Managementul Deciziei in Afaceri Seminar PDF

UNIVERSITATEA VIRTUALĂ DE AFACERI
Managementul deciziei în afaceri

Dumitru Iacob, Diana-Maria Cismaru
Managementul deciziei în afaceri
– CAIET DE SEMINAR –
Toate drepturile asupra acestei lucrări aparţin Şcolii Naţionale de Studii Politice şi Administrative,
Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice „David Ogilvy“
Strada Povernei 6-8, Bucureşti

Tel./fax: (021) 313.5895
E-mail: editura@comunicare.ro
www.comunicare.ro
Proiect finanţat de Uniunea Europeană prin PHARE şi Guvernul României.

Cuprins
Cercetări şi studii de caz ............................................................................................................ 7

Stilurile manageriale ............................................................................................................... 7
Modele de conducere într-o firmă de construcţii................................................................ 8
Motivaţia într-o firmă ce desface produse de medicină naturistă.................................... 10
Motivaţia într-o agenţie de turism ...................................................................................... 13
Stresul – efect negativ asupra sănătăţii unei organizaţii.................................................. 16
Aspecte patologice legate de circulaţia informaţiei într-un post de televiziune..........21
Managementul timpului într-o organizaţie de presă ....................................................... 23
Aplicaţii....................................................................................................................................... 27
Propuneri de exerciţii – avansaţi ............................................................................................ 43
Capitolul 1 .............................................................................................................................. 43
Capitolul 2 .............................................................................................................................. 44
Capitolul 3 .............................................................................................................................. 45
Capitolul 4 .............................................................................................................................. 45
Capitolul 5 .............................................................................................................................. 46
Capitolul 6 .............................................................................................................................. 47
Propuneri de exerciţii – debutanţi.......................................................................................... 49
Capitolul 1 .............................................................................................................................. 49
Capitolul 2 .............................................................................................................................. 49
Capitolul 3 .............................................................................................................................. 50
Capitolul 4 .............................................................................................................................. 51
Capitolul 5 .............................................................................................................................. 52
Capitolul 6 .............................................................................................................................. 53
Cercetări şi studii de caz
Stilurile manageriale1
Cercetarea s-a realizat în februarie – martie 1999, pe un eşantion de 3% (84) din cele
2772 firme particulare din oraşul Târgovişte. Scopul a fost de a se studia stilul manage-
rial din firmele particulare. S-a folosit o scală gradată cu cinci trepte de la „dezacord
total” la „acord total”. De asemenea, s-a realizat în paralel şi o altă cercetare tot pe bază
de chestionar, pentru a studia satisfacţia faţă de muncă a managerilor şi angajaţilor.
Numărul total de angajaţi este redus: în 24 din cele 63 firme (38,09%) există 1-10
angajaţi, iar în 23 de firme (36,50%) 11-50 angajaţi. Deci 47 dintre firme (74,60%) au sub
50 de angajaţi. Majoritatea managerilor au studii superioare (74%) şi vârsta între 30 şi 49
ani (78%). Vechimea în funcţii de conducere a fost mică: sub 5 ani (31%), 6 - 10 ani
(51%), 11-15 (17%).
În cazul managerilor, satisfacţia în activitate este moderată (media 3,55) Cel mai ne-
plăcut aspect legat de slujbă este stresul (scorul 2,34). Cel mai preţuit aspect este oportu-
nitatea de a-şi spune părerea despre modul în care se desfăşoară activitatea (4,24). În
cazul angajaţilor, satisfacţia legată de activitate este redusă (scorul 2,57). Cele mai nefa-
vorabile aspecte legate de serviciu sunt: existenţa unei activităţi aparte (media 1,77);
salariul (2,00); posibilitatea de a schimba lucrurile legate de serviciu (2,07), stresul (2,17),
şansele de promovare (2,27). Cel mai favorabil aspect legat de serviciu este reprezentat
de colegii de serviciu (3,73).
La nivel descriptiv, rezultă o diversitate de trăsături culturale, care pot caracteriza do-
uă tipuri de culturi total opuse: tendinţele autoritare – tendinţele participative, munca în
echipă – individualismul, fidelitatea faţă de firmă – apatia, autonomia şi iniţiativa – ri-
giditatea. Delegarea sau ultracentralizarea sunt extremele în ceea ce priveşte delegarea
autorităţii. Deşi în unele firme există o tendinţă spre democratizare, deciziile le iau totuşi
directorii generali; în multe dintre aceste firme managerii exercită un control riguros.
După tipul de motivare, firmele particulare se împart în două categorii:
a) cele în care angajaţii urmăresc doar păstrarea locului de muncă (angajaţii nu au
nici măcar cărţi de muncă) – majoritatea nu sunt afaceri de succes;
b) cele în care motivarea este legată de performanţă, acordându-se facilităţi supli-
mentare în afară de salariu.
Unele firme private au ca trăsătură practicarea unor criterii clare de selecţie şi moti-
vare a angajaţilor (pe bază de competenţă în primul rând), eliminându-se favoritismul,
nepotismul, incompetenţa atât de des întâlnite în sectorul de stat.
Din valorile identificate s-a remarcat lipsa eticii afacerilor pentru unii întreprinzători;
nu se poate vorbi de o preocupare a acestor firme pentru protecţia consumatorului (de
exemplu, există multe produse contrafăcute).
1Gh. Ionescu , Andrei Toma, Cultura organizaţională şi managementul tranziţiei, Editura Economică,
Bucureşti, 2001, pp. 221-224.
8 8 Dumitru Iacob, Diana-Maria Cismaru
Sarcină de lucru Dacă conduceţi/lucraţi într-o firmă particulară, identificaţi în care dintre
categoriile de mai sus se încadrează. Care dintre aceste aspecte sunt negative şi ce se poate face
pentru ameliorarea lor?
Modele de conducere într-o firmă de construcţii

(studiu realizat de Radu Constantin Gabriel, anul II universitar FCRP)
Studiul a fost realizat pe o firmă privată de construcţii (numită aici prescurtat KTK),
o firmă în plină dezvoltare a cărei activitate a înregistrat în ultimii ani o creştere vizibilă
a profitului. Firma are o structură compusă din trei niveluri mari:
- conducerea;
- serviciul tehnic – specialiştii în domeniul construcţiilor şi personalul administrativ;
- şantierul – angajaţii care lucrează pe teren.
Cercetarea a fost descriptivă, scopul fiind reprezentat de identificarea modelelor de
conducere din organizaţia respectivă. Metodele folosite au fost observaţia directă, interviul şi
ancheta prin chestionar.
Modele de conducere
După Stephen Covey2 din practică s-au constatat până acum patru modele de
conducere:
a. Modelul managementului ştiinţific.
Se referă la o perspectivă de conducere în care managerul aplică un stil de conducere
autoritar în care angajaţii sunt aleşi după criterii exacte de competenţă, iar în urma
angajării ei sunt recompensaţi sau sancţionaţi financiar, în funcţie de activitatea depusă.
Valoare predominantă: onestitatea. Deviza acestui model este „Plăteşte-mă bine”.
b. Modelul relaţiilor umane.
În cadrul acestui model, omul nu mai este privit numai prin prisma valorii economi-
ce, ci şi ca persoană care interacţionează cu alţii. În desfăşurarea muncii oamenii nu
sunt motivaţi numai dacă sunt plătiţi bine. Pentru unii dintre ei este mai important să
aibă relaţii bune cu colegii şi şefii. Astfel încât dacă sunt bine trataţi, angajaţii dau un
rezultat mai bun chiar dacă salariul lor nu creşte. Valoare predominantă: bunătatea. De-
viza acestui model de conducere este: „Poartă-te bine cu mine”
c. Modelul resurselor umane.
Pe lângă recompensele financiare şi tratamentul uman, angajaţii îşi doresc şi recu-
noaşterea lor în cadrul grupului. Unii dintre ei consideră că au potenţial şi doresc să li
se ofere posibilitatea exprimării acestui potenţial şi a capacităţii lor. Acest model în-
seamnă folosirea talentului, creativităţii, resurselor, inteligenţei angajaţilor, şi implica-
rea lor în luarea deciziilor. Valoare predominantă: competenţa. Deviza acestui model de
conducere este: „Foloseşte-mă bine!”
d. Modelul conducerii bazate pe principii.
Acest model reprezintă după părerea autorului un salt calitativ faţă de cele trei
anterioare. El aşează la baza acestui model toate valorile care stăteau şi la baza modele-
lor anterioare adăugându-i însă încă o valoare: eficacitatea. Aşadar, sistemul de valori
2 Stephen Covey, Etica liderului eficient sau conducerea bazată pe principii, Editura ALLFA, Bucureşti, 2002.
Managementul deciziei în afaceri 9 9
va arăta astfel: onestitate, bunătate, eficacitate, competenţă + eficacitate. Acest model

poate fi întâlnit doar în organizaţiile care au un program de acţiune coerent după care
iau deciziile în ceea ce priveşte activitatea organizaţiilor. Acest program trebuie însă să
fie caracterizat de flexibilitate. Deviza modelului este: „să vorbim despre viziune, sco-
puri şi roluri”.
Rezultatele cercetării
Chestionarul a fost aplicat la 50% din angajaţii care lucrează în serviciul tehnic al
organizaţiei (11 angajaţi) pentru a constata spre care dintre modele se orientează per-
cepţia lor. După prelucrarea răspunsurilor, a rezultat că:
- 51% din răspunsuri se situează în zona modelului (d);
- 39% în zona modelului (b);
- 7% în zona modelului (c);
- 3% în zona modelului (a).
90% din răspunsuri caracterizează organizaţia ca având un „climat bun”, ceea ce este
explicabil prin faptul că firma este o organizaţie tânără, aflată în ascensiune, cu o cifră
de afaceri în creştere, şi care a dezvoltat în interiorul său o structură bazată pe relaţii de
prietenie, cooperare şi înţelegere. De exemplu, la o întrebare care se referea la caracterul
echipei de lucru, 8 dintre subiecţi au optat pentru descrierea „prietenos şi competent” şi
3 au optat pentru „prietenos şi competent, dar mai puţin eficace”. Răspunsurile atrag
atenţia că angajaţii percep atmosfera de grup ca fiind satisfăcătoare şi benefică.
Prin observaţia directă şi interviul cu managerul executiv al organizaţiei s-a urmărit
identificarea stării de fapt şi compararea cu percepţia angajaţilor. Astfel:
(a) În legătură cu modelul managementului ştiinţific, deşi managerul crede că tre-
buie pus accentul pe corectitudine, ea nu reprezintă o valoare definitorie pentru
firma KTK. Declaraţia e confirmată şi de nivelul scăzut al salariilor, de altfel sin-
gurul motiv de nemulţumire identificat. În plus, tehnologia modernă achiziţiona-
tă de firmă este slab utilizată, în parte şi din cauza lipsei de instruire a angajaţilor
în domeniu, ceea ce contravine din nou modelului menţionat.
(b) Modelul relaţiilor umane are multe puncte comune cu realitatea existentă în ca-
drul firmei. Managerul declară că unul din obiectivele sale l-a constituit formarea
unei „echipe” bune, pentru că eficacitatea pe termen lung nu se poate obţine
decât în cadrul unei echipe cooperante, cu relaţii armonioase între membri. În
plan practic, evenimentele bune (precum aniversările) sunt sărbătorite în cadrul
organizaţiei; în cazul evenimentelor nefericite, organizaţia manifestă interes şi
sprijin financiar pentru rezolvarea problemelor angajaţilor.
(c) Modelul resurselor umane nu se aplică realităţii existente în cadrul firmei KTK
din două motive: (1) angajaţii nu au libertate prea mare în a-şi exprima imagina-
ţia sau capacitatea inovatoare, sarcinile de lucru sunt clare şi de regulă repetitive;
(2) deciziile importante sunt luate pe cont propriu de către manager, fără a exista
o participare reală a colectivului la decizii – fapt prin care se exclude manage-
mentul participativ, care constituie nota aparte a modelului resurselor umane.
(d) Modelul conducerii bazate pe principii are multe puncte comune cu managemen-
tul firmei KTK. Se poate identifica triada viziune (proiecte viitoare, locul firmei pe
piaţa construcţiilor) – scopuri (construirea unui nou sediu, câştigarea de noi
1010 Dumitru Iacob, Diana-Maria Cismaru
licitaţii) – rol (cu referire specială la rolul viitor al angajaţilor tineri). De asemenea
dintre cele patru valori considerate, bunătatea, competenţa şi eficacitatea se regă-
sesc ca valori ce ghidează conducerea firmei. singura valoare care nu se regăseşte
în realitatea firmei este onestitatea (care în modelul iniţial se exprima prin raportul
corect între munca prestată şi suma de bani primită în schimb. Acesta este aspectul
principal care distanţează firma KTK de modelul conducerii bazate pe principii.
În condiţiile în care două dintre paradigme se exclud automat şi două rămân în pi-
cioare cu şanse egale de a fi alese ca dominante, care pare însă a fi cea mai potrivită pen-
tru a descrie realitatea? Chestionarul conferă o proporţie mai mare modelului condu-
cerii bazate pe principii, dar observaţia tinde să evidenţieze modelul relaţiilor umane.
Având în vedere că prin interviu şi observaţie directă s-a sremarcat o predominanţă a
modelului relaţiilor umane, deşi chestionarul a situat acest model pe locul doi, se poate
presupune că organizaţia se află în acest moment în faza de trecere de la un model de
conducere la altul (modelul conducerii bazate pe principii). Principalul argument îl
constituie nivelul scăzut al salariilor, dificultate care va fi probabil depăşită cu trecerea
timpului şi maturizarea organizaţiei, cu creşterea resurselor financiare.
Studiul de caz arată faptul că într-o firmă românească, în condiţiile unei societăţi în
tranziţie, se poate aplica totuşi modelul conducerii bazate pe principii, model verificat
practic şi având rezultate foarte bune în ţările occidentale.
Sarcină de lucru. Cu ajutorul observaţiei şi a interviului cu conducerea organizaţiei în care

lucraţi, încercaţi să stabiliţi care dintre modelele de conducere de mai sus se aplică. După ce rea-
lizaţi o descriere şi o încadrare a modelului, faceţi comentarii despre gradul în care se potriveşte
cu domeniul de activitate al organizaţiei şi despre şansele de succes ale organizaţiei pe viitor.
Motivaţia într-o firmă ce desface produse de medicină

naturistă
(studiu realizat de Simona Szakacs, anul II universitar, Facultatea de Comunicare şi
Relaţii Publice)
Firma „FLP SRL” desface suplimente nutritive şi produse cosmetice pe bază de Aloe
Vera, precum şi produse apicole. Sistemul de desfacere se numeşte „Multi-Level Marke-
ting” şi presupune vânzarea directă (fie se duc produsele acasă, fie se stabileşte o întâl-
nire cu clientul prin telefon. Are două categorii de angajaţi, personalul administrativ şi
colaboratorii (consultanţii de nutriţie). Fiind o firmă axată pe principiul vânzării directe,
o importanţă deosebită se acordă motivării colaboratorilor, întrucât aceştia aduc profitul
efectiv firmei, prin munca lor de consultanţă şi vânzare. De aceea, studiul s-a axat pe
acest segment al resurselor umane şi nu pe personalul administrativ, pentru care de ase-
menea e importantă motivarea, dar e vorba mai mult de motivare materială.
Ipoteza de la care s-a pornit în acest studiu este aceea că motivaţia intrinsecă este priori-
tară în cazul colaboratorilor firmei, consultanţii de nutriţie. Prin motivaţie intrinsecă se înţe-
leg satisfacţiile umane, legate de recunoaşterea meritelor, de încrederea şi respectul
câştigate, precum şi de bucuria de a face o activitate de calitate, folositoare şi aducătoare
de sănătate clienţilor. Aceste satisfacţii sunt distincte de cele băneşti, de cele legate de
prosperitatea financiară imediată, precum şi de alte stimulente de ordin material (pri-
Managementul deciziei în afaceri 1111
me, bonusuri, concursuri speciale legate de performanţe etc.) pe care le includem de

regulă în categoria motivatorilor extrinseci.
Metodele folosite au fost:
1) ancheta prin chestionar aplicat angajaţilor;
2) observaţiei directe – discuţii directe cu angajaţii, participarea la întruniri şi
evenimente speciale organizate de firmă.
Particularităţi ale sistemului MLM

În acest sistem de vânzare directă, distribuitorul îi face un serviciu clientului oferin-
du-se să livreze produsul direct acasă, scurtând drumul pe care produsul îl parcurge de
la fabrică, la angrosist, apoi la detailist şi apoi la consumator. Deci, contactul direct din-
tre oameni este deosebit de important.
Un aspect demn de reţinut este că distribuitorii direcţi câştigă nu numai din vânză-
rile personale directe, ci şi din vânzările celor pe care îi recrutează. Fiecare distribuitor
care oferă consultanţă şi servicii de distribuţie clienţilor îşi poate construi propria
„afacere”. Aceasta constă în introducerea altora în sistem, care la rândul lor pot perpe-
tua afacerea câştigând din ce în ce mai mult, pe măsură ce sistemul lor de distribuţie
creşte. Treptele pe care angajatul avansează sunt:
- Distribuitor (sau consultant, care achiziţionează produse la preţ de depozit);
- Asistent Supervizor (are deja un grup de „sponsorizaţi” care desfac la rândul lor
produse de firmă, fapt pentru care e recompensat cu un bonus din vânzările efec-
tuate);
- Supervizor (mărirea bonusului datorită volumului de vânzări ale grupului de dis-
tribuitori aduşi de el în firmă);
- Asistent Manager;
- Manager.
„Manager” nu e folosit în sensul obişnuit al cuvântului. Este un termen care desem-
nează atingerea unor criterii obiective de performanţă (mărimea „reţelei” proprii de
distribuitori, volumul de vânzări personale sau prin reţea).
Rezultatele cercetării
Chestionarul a fost completat de către 30 de consultanţi din firmă aflaţi pe diverse
niveluri din planul de marketing al firmei. Eşantionul a cuprins 19 femei şi 11 bărbaţi,
cu vârste cuprinse între 19 şi 54 de ani, cu diverse grade de implicare în activităţile com-
paniei. Ipoteza s-a confirmat parţial, diferenţele înregistrându-se în funcţie de: (a) nive-
lul de performanţă atins şi (b) gradul de implicare efectivă în activitatea firmei.
(a) Diferenţe în funcţie de nivelul de performanţă atins
Nu toţi consultanţii firmei, aflaţi pe toate nivelurile, au manifestat o predominanţă a
motivaţiei intrinseci. S-a observat o traiectorie în formă de „U” a orientării faţă de
satisfacţii materiale/umane în raport cu nivelul atins.
satisfacţie
financiară
satisfacţie
umană
Distribuitor Asistent Supervizor Asistent

Manager
Supervizor Manager
La început, când intră în organizaţie, noul distribuitor e atras în primul rând de posi-
bilitatea de câştig suplimentar, de satisfacţie financiară imediată. Prin urmare, motivaţia
noului distribuitor este preponderent extrinsecă. Interesul pentru partea materială scade
vertiginos odată cu începerea activităţii de consultant. Partea umană începe să capete din
ce în ce mai multă amploare şi putem vorbi de o predominanţă a motivaţiei intrinseci. Ea
atinge maximul în faza de Asistent Supervizor şi începe să scadă odată cu atingerea
nivelelor de Supervizor şi Manager. Cei care au atins treapta de manager sunt cei mai
motivaţi din punct de vedere al câştigului financiar şi are loc o „remotivare” extrinsecă.
Rezultatele statistice ale acestui proces se regăsesc în tabelul următor (M.I. = motiva-
ţie intrinsecă, M.E.= motivaţie extrinsecă, M.M.= motivaţie mixtă, combinaţie în care
cele două au aproximativ aceeaşi pondere):
Grad de performanţă/ M.I. M.M. M.E.

Tip de motivaţie
Distribuitor 71,5% - 28,5%
Asistent Supervizor 72,5% - 27,2%
Supervizor - 100% -
Asistent Manager 33,3% - 66,6%
Manager 25% - 75%
b) Gradul de implicare efectivă în activitatea firmei.
Pentru a comenta acest aspect trebuie să observăm că membrii consultanţi ai firmei
se împart în
- membri activi - care au atins un nivel nou relativ recent şi depun eforturi
substanţiale pentru avansare într-un viitor cât mai apropiat, şi au vânzări şi
recrutări în fiecare lună;
- membri pasivi – cei care au avansat pe un nivel nou cu mult timp în urmă şi nu
depun nici un efort ca să avanseze, graficul lor de activitate este în scădere, au
vânzări sporadice şi nu fac recrutări,
La rândul lor, membrii activi cuprind şi ei două categorii de angajaţi: cei activi cultu-
ral şi cei pasivi cultural (cei care au volum de activitate profesională, dar nu participă la
întâlniri, nu interiorizează valorile şi modelele organizaţiei). Aceştia din urmă, deşi sunt
la curent cu cultura organizaţiei, nu şi-o însuşesc din anumite motive (au reţineri, nu se
potrivesc cu structura de personalitate).
În funcţie de acest grad de activitate/participare culturală, se observă diferenţe la ni-

vel motivaţional. Membrii activi profesional şi cultural s-au dovedit a fi puternic motivaţi
intrinsec, spunând că pentru ei ceea ce li se pare mai interesant la firmă este satisfacţia
umană (de a face bine altora) şi relaţiile de prietenie cu echipa („familia” firmei).
Membrii activi profesional şi pasivi cultural aveau un nivel mult mai scăzut de motivaţie
intrinsecă. Membrii pasivi nu erau motivaţi să acţioneze efectiv în cadrul organizaţiei
(nivelul motivaţiei era scăzut la ambele categorii de factori, extrinseci şi intrinseci).
Datele statistice se regăsesc în tabelul de mai jos (unde s-au folosit notaţiile):
Ap.Ac. = activi profesional, activi cultural
Ap.Pc. = activi profesional, pasivi cultural
Pp.Pc. = pasivi profesional, pasivi cultural
Tip de membri/Tip de motivaţie M.I. M.M. M.E.

Ap.Ac. 38,4/% 7,7% 30%
Ap.Pc. 7,7% 3,8% 3,8%
Pp.Pc. 3,8% - 3,8%
Nu întâmplător rezultatele chestionarelor arată în acest fel. Ele relevă importanţa va-
lorilor organizaţionale şi însuşirii (interiorizării) acestora de către membri în motivarea
acestora. Cu cât ei vor simţi că fac parte dintr-o „familie”, dintr-un grup bine definit, cu
trăsături şi identitate proprie, cu atât ei se vor simţi mai motivaţi să acţioneze în in-
teresul acestui grup, care nu este altceva decât organizaţia.
Sarcină de lucru. Pe baza observaţiei directe, realizaţi o împărţire pe categorii a membrilor

organizaţiei în care sunteţi angajat. Apoi concepeţi un chestionar prin care să măsuraţi proporţia
în care categoriile respective de angajaţi sunt motivate extrinsec/intrinsec. După ce obţineţi re-
zultatele, comentaţi modul de distribuire al factorilor motivatori şi influenţa acestei situaţii
asupra eficienţei organizaţiei.
Motivaţia într-o agenţie de turism

(studiu realizat de Mirela Cîrstoiu, anul II universitar ID, Facultatea de Comunicare
şi Relaţii Publice)
Conform lui Stephen Robbins („Organizational behavior”), motivaţia reprezintă
dorinţa de a depune un efort ridicat în vederea realizării scopurilor organizaţiei, cu con-
diţia ca acest efort să satisfacă şi o parte din eforturile individuale. De-a lungul istoriei,
teoreticienii motivaţiei au fost de acord cu faptul că motivaţia internă – realizarea profe-
sională, satisfacţia, competenţa – este independentă de factorii externi de motivare –
salarii ridicate şi promovare. Motivaţia fiecărui angajat variază în funcţie de circumstan-
ţele individuale şi de situaţia în care se găseşte la un moment dat.
Principalii factori de insatisfacţie pot fi consideraţi următorii3:
- politica şi managementul companiei;
3 http://www.myjob.ro/articole/motivatia1 şi http://www.myjob.ro/articole/motivatia2
- procedurile de control;
- relaţiile interumane;
- statutul individual pe care îl conferă o anumită situaţie în companie;
- venitul salariatului (salariul şi alte avantaje materiale);
- siguranţa postului;
- impactul serviciului asupra vieţii personale ( timp liber versus timp ocupat).
Oamenii tind să răspundă pozitiv la stimulii motivaţionali (aceasta doar dacă apre-
ciază că există şansa de a obţine o recompensă semnificativă comportându-se într-un
anumit fel). Rezultă de aici că este necesar, de asemenea, să se verifice dacă sistemul de
recompense funcţionează aşa cum ar trebui, în cazul în care există un sistem de recom-
pense.
Cu toate acestea, chiar dacă recompensa e corelată cu performanţa într-un mod sem-
nificativ, este necesar ca oamenii să ştie acest lucru, deoarece motivaţia depinde de ceea
ce salariaţii cred că se întâmplă, iar ceea ce cred ei nu este tot una cu ceea ce se întâmplă
în realitate. Trebuie de asemenea să se verifice dacă recompensele sunt corect distribu-
ite, căci altfel, angajaţii (chiar înclinaţi să răspundă unei anumite iniţiative) pot fi descu-
rajaţi dacă percep că distribuirea recompenselor se face incorect (preferenţial).
Un angajat se poate raporta la oricare din următoarele patru sisteme de referinţă:
1. Experienţa proprie internă – într-o altă funcţie din interiorul organizaţiei;
2. Experienţa proprie externă – într-o altă poziţie sau împrejurare din afara
organizaţiei;
3. Experienţa altora din interiorul organizaţiei;
4. Experienţa altora din afara organizaţiei.
Un angajat se poate compara cu prietenii, vecinii, colegii de serviciu, colegi din alte
organizaţii sau chiar cu locurile de muncă anterioare. Comparaţia cu situaţia actuală va
fi influenţată de informaţiile pe care le are, ca şi de atractivitatea referentului în cauză –
gen, tip de relaţie, nivelul de educaţie, nivelul profesional.
Atunci când un angajat observă o inechitate, ne putem aştepta să întreprindă una din
următoarele acţiuni:
1. Să îşi schimbe atitudinea faţă de muncă – de exemplu, să nu mai depună acelaşi
efort;
2. Să schimbe rezultatul muncii – de exemplu, dacă este plătit la număr de unităţi
lucrate, să îşi mărească veniturile producând mai multe unităţi dar de calitate mai
slabă;
3. Să îşi deformeze opinia despre sine – „credeam că lucrez relativ repede, dar acum
îmi dau seama că lucrez mai mult decât ceilalţi”;
4. Să îşi deformeze percepţia asupra celorlalţi - „slujba lui X nu este atât de plăcută
cât mi se părea până acum”;
5. Să îşi aleagă un alt sistem de referinţă - „poate nu câştig la fel de mult ca X, însă
mă descurc mai bine decât o făcea Y la vârsta mea”;
6. Să părăsească domeniul de activitate – să îşi dea demisia, de exemplu
Performanţele sunt apreciate ca fiind în funcţie de capacitate şi de motivaţie, deci:
Performanţa profesională = f(capacitate, motivaţie)

Capacitatea, în schimb, depinde de educaţie, experienţă şi antrenament, iar îmbună-

tăţirea sa este un proces lent şi de durată.
Pe de altă parte, motivaţia poate fi îmbunătăţită rapid. Sunt mai multe posibilităţi, iar
un manager neiniţiat nu va şti de unde să înceapă. Există în principal şapte strategii de
motivare:
1. consolidarea pozitivă;
2. disciplina şi pedeapsa eficace;
3. tratarea echitabilă a oamenilor;
4. satisfacerea nevoilor angajaţilor;
5. stabilirea scopurilor legate de muncă;
6. restructurarea locurilor de muncă;
7. recompense de bază în performanţa profesională.
Motivaţia este esenţială pentru o bună performanţă, dar nu există un singur răspuns
la întrebarea „cum îmi motivez angajaţii?”.
În societatea actuală motivaţia financiară este foarte puternică, relaţiile interumane
nu pot compensa de obicei lipsa recompenselor financiare. Dacă recompensa e corectă,
bunele relaţii interumane vor da un plus de entuziasm unei echipe, motivându-i mem-
brii să lucreze mai mult.
Angajaţii reacţionează mai bine atunci când primesc o reacţie la modul în care pro-
gresează în raport cu scopurile pe care şi le-au stabilit; acest feed-back îi ajută să identi-
fice diferenţele între ceea ce au realizat şi ceea ce vor să facă. S-a demonstrat că autoeva-
luarea, prin care angajatul îşi monitorizează propriul progres, este un factor de motiva-
ţie mult mai puternic decât o reacţie venită din exterior.
Auto-motivarea funcţionează doar pentru scurt timp şi trebuie să fie întărită constant
de recompense. Recompensa poate acţiona ca un catalizator pentru îmbunătăţirea per-
formanţei şi îmbunătăţirea productivităţii; dar ea singură nu este de ajuns şi nu este un
substitut pentru un bun management, ci mai degrabă o parte a acestuia.
Câteva criterii de bază sunt esenţiale pentru ca recompensele să fie eficiente:
- recompensele să se facă rapid;
- recompensa să fie distinct şi direct legată de performanţă;
- recompensa să fie irevocabilă;
- recompensa să fie compatibilă cu locul de muncă;
- recompensa să fie semnificativă;
- scopurile şi recompensele trebuie să fie inteligibile şi uşor de atins.
În vederea determinării factorilor motivatori din agenţia de turism în care lucrez, am
luat interviuri colegilor mei, rugându-i să răspundă la câteva întrebări:
1. Ce îţi place/nu îţi place la organizaţia din care faci parte?
2. Ce îţi place/nu îţi place la activitatea pe care o prestezi?
3. Consideri că eşti răsplătit la adevărata valoare a muncii pe care o prestezi?
Răspunsurile la interviuri s-au putut grupa în modul următor:
1. Ce îţi place/nu îţi place la organizaţia din care faci parte?
- toţi angajaţii sunt mândri că aparţin organizaţiei în cauză;
- toţi angajaţii sunt interesaţi de satisfacţia muncii în grup şi de rezultatele
organizaţiei;
- toţi angajaţii apreciază relaţiile interpersonale create între membrii organiza-
ţiei;
- condiţiile de lucru sunt apreciate de majoritatea angajaţilor: specificul mun-

cii, într-un domeniu atractiv şi dinamic, accesul la tehnologia de ultimă oră,
birouri elegante.
2. Ce îţi place/nu îţi place la activitatea pe care o prestezi?
- majoritatea angajaţilor sunt de acord că munca pe care o prestează le oferă
satisfacţii şi învaţă permanent ceva nou;
- angajaţii de la departamentul ticketing sunt nemulţumiţi de monotonia acti-
vităţii lor, gândindu-se din ce în ce mai serios la o schimbare de carieră.
3. Consideri că eşti răsplătit la adevărata valoare a muncii pe care o prestezi?
- majoritatea angajaţilor consideră că un salariu mai mare i-ar motiva să mun-
cească mai bine;
- angajaţii de la departamentul Vânzări se consideră insuficient motivaţi de
procentul din vânzări pe care îl primesc;
- o mică parte din angajaţi se consideră motivaţi de primirea unor recompense
sub forma: primirii unor bilete de avion gratuite, înscrierii la cursuri de spe-
cialitate, ajutorul acordat de firmă la contractarea unor împrumuturi.
În concluzie, pentru organizaţia în cauză:
a) Principalul factor motivator îl reprezintă apartenenţa la organizaţie şi relaţiile
interpersonale, oportunitatea comunicării;
b) Salariul ocupă un loc important deoarece asigură nevoile de existenţă şi posi-
bilităţile de dezvoltare ale salariaţilor;
c) Condiţiile de muncă influenţează calitatea activităţii şi dispoziţia generală a
angajaţilor pentru muncă.
Stresul – efect negativ asupra sănătăţii unei organizaţii

(Studiu de caz realizat de Popescu Andreea Maria, anul II universitar ID, Facultatea
de Comunicare şi Relaţii Publice)
Motivaţia studiului
În studiul de faţă am dorit să analizez influenţa pe care o exercită factorii de stres
asupra membrilor unei agenţii de publicitate. La baza unei organizaţii este deosebit de
importantă dobândirea unui echilibru între funcţia laterală (atingerea scopurilor indivi-
duale) şi cea finală (atingerea scopurilor organizaţiei).
De aceea, am considerat necesară studierea unui colectiv de angajaţi (Managing Di-
rector, Account Manager, Art Director, Media Planner, copywriteri, graficieni, asistenţi
de producţie, agenţi publicitari) din cadrul agenţiei „ALFA” (nume fictiv) pentru a
observa stresul, care are o influenţă negativă în calea realizării individuale a scopurilor
propuse. Având în vedere implicaţiile muncii într-un astfel de domeniu am considerat
că determinând factorii de stres cu importanţă pentru majoritatea angajaţilor şi elabo-
rând o strategie de reducere/eliminare a acestora pot optimiza activitatea dar şi confor-
tul psihic al angajaţilor.
Analiza factorilor favorizanţi ai stresului

Stresul poate fi definit atât din perspectiva cauzei cât şi a efectului. În biologie, stre-
sul este definit ca orice cauză care produce schimbări într-un organism, dereglări sau
reglări ale proceselor legate de acel organism. Stresul este „răspunsul organismelor vii
la solicitarea de orice natură” 4.
Stresul poate fi definit şi sub aspectul efectelor: ”reacţia minţii şi a trupului la schim-
bare” sau „rezultatul dezechilibrului atunci când percepţia unei persoane sau actualele
abilităţi şi resurse sunt insuficiente pentru a face faţă cerinţelor unei situaţii date” sau
„teama indusă unui organism care încearcă să îşi păstreze normalitatea în faţa potenţia-
lilor agenţi care îl pot afecta”5.
La locul de muncă, cea mai completă definiţie a stresului este: schimbarea în starea fi-
zică, psihică, emoţională sau comportamentală a unei persoane ca urmare a presiunii
constante exercitate asupra sa pentru a activa în moduri incompatibile cu abilitatea sa
reală sau percepută, cu timpul şi resursele avute la dispoziţie. Faţă de stres, există doar
două tipuri de reacţie: răspunsul activ, adică lupta, şi răspunsul pasiv, evadarea sau
tolerarea.
Conceptul de stres este adesea confundat cu acela de competiţie, dar aceste concepte
nu sunt identice. Competiţia poate da energie în plan psihic, poate motiva pentru învă-
ţarea unor noi aspecte ale meseriei. Când o competiţie reală ia sfârşit, efectul este o stare
de relaxare şi satisfacţie. Competiţia nu trebuie confundată însă cu cerinţe ale postului
care nu pot fi îndeplinite, caz în care relaxarea se transformă în epuizare, iar senzaţia de
satisfacţie într-una de eşec, aşadar în stres. Stresul se „adună” în timp până la starea de
criză când apar simptome ca: iritabilitate, anxietate, scăderea concentrării, frustrări şi
agresivitate.
Unii factori de stres pot afecta pe orice actor din cadrul organizaţiei (factori generali)
în timp ce alţii par să afecteze în mod diferenţiat, doar pe cei ce joacă anumite roluri
(factori la nivel managerial, factori la nivel operaţional):
a) Factorii generali:
- conflictele interpersonale – întreaga gamă, de la ciocnirile minore de personalitate
până la ciocnirile între grupuri informale, provoacă stres în special pentru cei cu
tendinţa de a evita conflictele;
- nesiguranţa locului de muncă – un post sigur este un obiectiv pentru oricine, şi
atunci când este ameninţat, apare stresul;
- ambiguitatea rolului – atunci când obiectivele activităţii prestate sunt neclare sau
când modalitatea de a le atinge e neclară;
- schimbările bruşte şi neexplicate;
- slab management al timpului;
b) Factori la nivel executiv şi managerial:
- supraîncărcarea rolului – atunci când managerul are de îndeplinit mai multe
sarcini într-un timp prea scurt;
- responsabilitatea mare – influenţa majoră asupra activităţii organizaţiei,
răspunderea pentru viitorul afacerii şi al angajaţilor, produc stres.
4 Selye, H., Ştiinţa şi viaţa, Editura Politică , Bucureşti, 1974, p.123

5 idem
c) Factori la nivel operaţional:

- condiţii improprii de muncă - iluminare slabă, zgomot, lipsă de igienă,
căldură/frig excesive;
- proiectarea necorespunzătoare a postului - angajatul are prea mult sau prea puţin
de făcut, activitatea este prea grea sau prea uşoară, angajatul trebuie să ia decizii
fără să beneficieze de autoritate sau informare adecvată, primeşte termene pe care
nu le poate controla, nu are resurse materiale suficiente, nu există metode adecva-
te de suport /control ş.a.;
Metode de reducere a stresului la locul de muncă

Studiile arată că stresul e asociat cu creşterea absenteismului, cu întârzierile, cu scă-
derea calităţii muncii depuse, cu fluctuaţia personalului. O organizaţie sănătoasă poate
fi definită ca o organizaţie cu nivel scăzut al stresului şi cu nivel înalt al productivităţii.
Unele organizaţii încearcă reducerea stresului prin folosirea unui consultant speciali-
zat ce are ca sarcină recomandarea unor căi pentru îmbunătăţirea condiţiilor de lucru.
Ca regulă, acţiunile întreprinse se referă la schimbări la locul de muncă pentru a redu-
ce/elimina factorii de stres. Dar chiar şi cele mai susţinute eforturi de îmbunătăţire a
condiţiilor de lucru nu pot elimina stresul complet, pentru toţi angajaţii. Din acest mo-
tiv, o combinaţie între schimbarea condiţiilor de lucru şi managementul stresului este
cea mai utilă abordare.
Schimbările la locul de muncă pot cuprinde:
- asigurarea potrivirii competenţelor şi resurselor angajaţilor cu munca desfăşurată;
- definirea clară a rolurilor şi responsabilităţilor;
- acordarea posibilităţii de participare la decizie;
- îmbunătăţirea comunicării şi reducerea incertitudinii;
- promovarea interacţiunilor informale între angajaţi;
- stabilirea unui orar corespunzător capacităţii de lucru a angajaţilor.
Un nivel minim de pregătire pentru programul de reducere a stresului trebuie să
includă următoarele:
- conştientizarea problemelor legate de stres (cauze, costuri, control);
- asigurarea unui management şi suport de calitate pentru program;
- implicarea angajaţilor în toate fazele programului;
- stabilirea capacităţii tehnice de conducere a programului (folosirea consultanţilor).
Aducerea împreună a angajaţilor şi managerilor în cadrul aceluiaşi „grup de rezolva-
re a problemelor” poate fi folositoare în dezvoltarea programului. Cercetările arată că
eforturile participative au fost încununate de succes.
Cazul agenţiei de publicitate ALFA

Colectivul agenţiei de publicitate ALFA este format din 26 angajaţi, cu studii supe-
rioare medii, având o experienţă minimă de şase luni. Media de vârstă este de 27 de ani.
Programul de lucru se desfăşoară într-un interval cuprins între 10 şi 12 ore. Angajaţii
sunt atât femei cât şi bărbaţi şi au aceeaşi naţionalitate.
Organizaţia prezintă o structură preponderent administrativă (se bazează pe
execuţie). Agenţia de publicitate prezintă caracteristicile unei organizaţii de tip adhocra-
ţie pentru că lucrează direct cu clienţii. Este predominant stilul democrat participativ şi
tipul de cultură „întreprinzător-radical”.
Pentru studierea factorilor de stres şi reliefarea dominantelor personalităţii în cadrul
acestui grup am folosit chestionarul şi un inventar al factorilor de stres. Aceste metode
au fost alese în urma observaţiei colectivului specificat şi a condiţiilor şi activităţii
impuse de locul de muncă, observaţie ce s-a desfăşurat pe parcursul a 5 zile. Observaţia
a fost însoţită de discuţii informale.
Observaţia a fost simplă, directă, discontinuă, desfăşurându-se pe parcursul a 10 ore
de program. Datele au fost înregistrate după încheierea fiecărei etape de observare. Sco-
pul observaţiei a fost realizarea unei imagini iniţiale de ansamblu asupra mediului şi
comportamentelor determinate de mediu. Prin observaţie am distins manifestările
caracteristice de cele întâmplătoare.
Discuţiile informale s-au desfăşurat în grupuri restrânse (2-3 angajaţi) şi s-au axat pe
nemulţumirile, problemele şi dificultăţile pe care aceştia le întâlnesc în activitatea lor.
Convorbirile au fost cea mai directă cale pentru a afla detalii cu privire la motivaţie,
aspiraţii, afecte, scopuri. În urma acestor discuţii s-a realizat un inventar al factorilor de
stres. Acest inventar a fost apoi supus atenţiei tuturor angajaţilor şi a constituit suportul
pentru diferenţierea nivelurilor de stres prezente la angajaţi.
În inventarul factorilor de stres au fost cuprinşi:
- conflicte cu superiorii, colegii, subordonaţii, clienţii, furnizorii;
- obiective neclare sau nestructurate;
- conflicte între nevoi şi aşteptări;
- condiţii deficitare de lucru;
- management inadecvat al timpului;
- rutina (munca de secretariat);
- suprasolicitarea;
- responsabilitatea excesivă;
- termene limită nerealiste;
- orar indecvat (depăşirea programului);
- conflicte între cerinţele vieţii de familie şi cerinţele de la locul de muncă;
- lipsa timpului liber;
- schimbări legislative;
- riscul de boli profesionale;
- comunicare deficitară.
Alături de inventarul de factori de stres s-au colectat informaţii şi asupra efectelor
stresului: absenteismul, litigii, acte agresive (verbale sau fizice), îmbolnăviri, erori profe-
sionale, accidente în timpul serviciului. Ele sunt centralizate în tabelul de mai jos, pen-
tru 11 angajaţi, pe parcursul anului 2002:
Angajat Absenţe Litigii Acte Erori Îmbolnăviri Accidente

agresive
1. 3 0 5 2 3 0
2. 10 1 5 3 3 0
3. 5 1 1 1 2 2
4. 0 0 1 1 0 0
5. 0 0 2 0 1 0
Angajat Absenţe Litigii Acte Erori Îmbolnăviri Accidente

agresive
6. 1 1 2 0 1 1
7. 0 2 2 1 0 1
8. 1 0 0 1 2 1
9. 0 0 1 0 0 0
10. 0 0 1 1 0 0
11. 0 0 0 0. 2 0
După cum se observă, având în vedere că este vorba de un eşantion de numai 11

angajaţi, numărul ridicat de evenimente nedorite legate de sănătatea lor fizică şi psihică
este semnificativ.
Revenind la inventarul de factori de stres, acesta a fost supus atenţiei angajaţilor, care
au fost rugaţi să îşi exprime gradul de nemulţumire faţă de fiecare din aspectele menţio-
nate. Completarea chestionarului s-a făcut individual, fiecare angajat a fost rugat să ci-
tească cu atenţie fiecare rubrică şi să răspundă încercuind una din variantele menţiona-
te. Respondenţilor li s-a asigurat confidenţialitatea răspunsurilor.
Factorii care au cea mai mare influenţă negativă asupra angajaţilor s-au dovedit a fi:
rutina în muncă, comunicarea cu superiorii, depăşirea programului normal.
Soluţii propuse
În prima fază se recomandă realizarea unor programe de specializare la care să parti-
cipe pe rând toţi angajaţii, cu scopul lărgirii perspectivei asupra lucrului cu clienţii.
Participarea la cursurile de specializare oferă posibilitatea interacţiunii cu alte medii
profesionale, cu efectul reevaluării percepţiei asupra propriei activităţi.
Alături de aceste cursuri se pot face schimbări în comunicarea din organizaţie care să
vizeze îmbunătăţirea comunicării între şefi şi subordonaţi. În acest fel imaginea şefilor
despre subordonaţi se poate îmbunătăţi iar subordonaţii îşi pot dezvolta mai bine
capacităţile profesionale. Se pot organiza întâlniri la care să participe atât şefii cât şi su-
bordonaţii, unde să îşi poată exprima fiecare opinia. Un indice al bunei comunicări este
gradul în care şeful şi subalternul cad de acord în probleme de serviciu şi fiecare este
sensibil la punctul de vedere al celuilalt. Acordul între părţi înseamnă creşterea încrede-
rii în profesionalismul celorlalţi. Formarea spiritului de echipă vizează creşterea
eficienţei prin îmbunătăţirea relaţiilor interpersonale, clarificarea obiectivelor şi roluri-
lor. Desfăşurarea şedinţelor de „diagnosticare” în care „echipa îşi analizează propriul
nivel de funcţionalitate”6 este bine să se desfăşoare la sediul agenţiei, o dată pe săptă-
mână. Aceste întâlniri este bine să fie conduse de un mediator, altul decât directorul
general, care să caute să-i implice în discuţii pe toţi cei prezenţi, să evite devierea discu-
ţiilor, să se concentreze pe sesizarea punctelor de discontinuitate în activitate şi
comunicare şi în construirea unor soluţii la care să participe tot grupul.
Evaluarea acestei strategii poate fi realizată după cel puţin şase luni, timp necesar
participării la cursuri de specializare şi a apariţiei de modificări clare în comportamen-
tul şi climatul organizaţional. Indicatorii de evaluare s-ar putea obţine prin repetarea
măsurării efectelor şi a factorilor de stres consideraţi anterior.
6 Gary Johns, Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1998.

Sarcină de lucru. Utilizând o metodologie asemănătoare, realizaţi un inventar al factorilor

de stres din organizaţia în care lucraţi (inventarul se face pe baza discuţiilor informale şi a
observaţiei). După ce alcătuiţi inventarul aplicaţi chestionarul în felul următor: rugaţi pe cei
care răspund să încercuiască trei factori care consideră că îi afectează şi să acorde ponderi (10%,
20% etc.) astfel încât suma ponderilor să fie de 100%. În final se face o medie aritmetică a
ponderilor şi se obţine o ierarhizare a factorilor de stres.
Rezultatul, ca şi în studiul de caz de mai sus, se va referi la percepţia angajaţilor cu privire la
factorii care-i afectează. Pentru a fi cât mai semnificativ, studiul trebuie însoţit şi de o fază
secundară de observaţie care să vizeze două aspecte:
- enumerarea comportamentelor şi consecinţelor fizice şi psihice ale stresului,
- construirea unei aprecieri proprii a observatorului asupra ordonării ca importanţă a
factorilor de stres;
Ultima parte a sarcinii de lucru constă în construirea unei strategii de reducere a stresului.
Ce se poate face în direcţia scăderii efectului factorilor de stres? Strategia trebuie însoţită de
măsuri concrete.
Aspecte patologice legate de circulaţia informaţiei într-un

post de televiziune
(Studiu de caz realizat de Bratu Andreea Ioana, anul II universitar ID, FCRP)
Aspectele expuse în acest studiu au la bază experienţa proprie şi problemele întâmpi-
nate de-a lungul desfăşurării activităţii. Referirile se vor face în special la Departamen-
tul Sport al postului de televiziune în cauză.
Într-un astfel de departament informaţia circulă în felul următor: în prima parte a zi-
lei are loc o discuţie prin care sunt stabilite principalele subiecte de urmărit şi modul lor
de abordare. La discuţie participă: reporteri, editori, producătorul din ziua respectivă,
redactorul şef şi directorul departamentului. Pe parcursul zilei, reporterii sunt cei care
strâng informaţiile de pe teren, prin mijloacele caracteristice, şi le aduc, într-o formă mai
mult sau mai puţin brută, în redacţie. Împreună cu editorii, prelucrează datele şi dau o
formă corespunzătoare informaţiei, pe care o transformă în ştire. Toate ştirile sunt veri-
ficate de redactorul şef şi de producător, care apoi dau undă verde montajului, opera-
ţiune tehnică prin care ştirea capătă forma în care este difuzată pe post.
După cum reiese din înşiruirea de procedee, realizată mai sus, succesul unei zile de
lucru în general, şi a unui jurnal, în special, depinde foarte mult de modul în care infor-
maţiile sunt culese, transmise şi prelucrate, de felul în care planul de comunicare este
sau nu pus în practică.
Patologiile de care „suferă” sistemele de informare se grupează în trei categorii7:
volumul informaţiei, calitatea scăzută a informaţiei şi propagarea defectuoasă a informaţiei.
Volumul informaţiilor care trec printr-o redacţie de ştiri, fie ea de sport sau nu, este
uriaş. Datele oferite de reporteri nu sunt singurele dobândite, ci apar în plus informaţii-
le culese de pe Internet, din ziarele de specialitate, din sursele proprii celorlalţi angajaţi
care nu îndeplinesc funcţia de reporter, din comunicatele de presă, din colaborarea cu
celelalte departamente ale organizaţiei ş.a.
7 Dumitru Iacob, Diana Maria Cismaru – Organizaţia inteligentă, comunicare.ro, Bucureşti, 2002, cap. 8
La prima vedere, planul de comunicare nu pare să aibă defecte, ca şi sistemul de in-

formare care îl susţine. Şi totuşi apar disfuncţionalităţi legate de volumul mare de date
care intră şi ies. De exemplu, la un editor se strâng informaţii şi din alte surse, aşa cum
arătam anterior. Apar cazuri în care nu mai pot fi prelucrate toate informaţiile, din cauza
faptului că sunt prea multe. Sistemul nu mai face faţă, iar comunicarea nu se mai rea-
lizează corespunzător. Rezultatul: pierderea unor informaţii care puteau fi folositoare.
Informaţiile strânse de-a lungul unei zile de lucru nu au acelaşi nivel al calităţii. Dacă
de cele mai multe ori acestea corespund standardelor, există şi situaţii în care ele au o
calitate foarte scăzută, fiind imposibilă folosirea lor pentru atingerea scopurilor organiza-
ţiei: un jurnal de ştiri complet, care să aducă audienţă şi implicit, publicitate.
Apare şi problema lipsei de dinamism a rolurilor de emiţător-receptor. Poate infor-
maţia ar fi salvată dacă emiţătorul (reporterul) nu s-ar mulţumi să redea nişte date
abstracte şi ar încerca să caute parte interesantă a lor, ce poate fi valorificată prin trans-
formarea în ştire, iar receptorul (editorul) ar insista până la obţinerea unui nivel cores-
punzător al informaţiei.
O altă problemă este legată de sincronizarea celor două momente importante în pro-
cesul de lucru: când e nevoie de anumite informaţii şi când sunt primite acestea. Se în-
tâmplă, uneori, ca datele cerute să fie greu accesibile şi să se producă un decalaj (o zi,
două sau chiar o săptămână) între programarea unei ştiri şi realizarea propriu-zisă a
acesteia. Mai pot apare şi alte aspecte: primul se referă la piedicile tehnice (nu funcţio-
nează o cameră de filmare pentru realizarea interviului din care să fie folosite anumite
informaţii, întreruperea temporară a accesului la Internet) iar al doilea se referă la
factorul uman, la greşelile angajaţilor (ratarea unui subiect, prin informaţii insuficiente
care fac ca ştirea să fie eliminată).
Un ultim aspect patologic se referă la propagarea defectuoasă a informaţiei.
Prima problemă identificată aici se referă la viteza de difuzare a informaţiilor. Când
viteza este prea lentă, intervine problema timpului redus, pentru că lumea presei este
sufocată de „dead-line-uri”, de termene-limită. Degeaba o informaţie corespunde nive-
lului calitativ, dacă ajunge prea târziu; nu mai poate fi folosită. Pe de altă parte, viteza
mare de propagare asociată cu un volum mare de informaţii provoacă pierderea de date
sau pierderea din vedere a unor aspecte importante.
Ce se întâmplă însă dacă informaţiile se propagă numai pe verticală? Nici această si-
tuaţie nu este mulţumitoare, pentru că limitează accesul la informaţie. Un caz concret:
editorul află o informaţie utilă pentru atingerea scopului departamentului dar nu o face
cunoscută superiorilor fără a se gândi că aceasta ar putea fi folosită de un reporter aflat
deja pe teren, pentru a produce o ştire reuşită.
Nu se recomandă nici propagarea numai pe orizontală. De pildă, un reporter pri-
meşte o informaţie pe care o face cunoscută numai celorlalţi reporteri, fără să îşi dea
seama că aceasta ar ajuta directorul să ia o decizie în privinţa schimbării strategiei faţă
de un anumit client.
Decodarea incorectă şi automat, greşeala de interpretare pot să intervină de ase-
menea în activitatea departamentului. Evident că acestea pot avea consecinţe grave în
acest tip de organizaţie, evitarea lor fiind esenţială pentru buna desfăşurare a activităţii.
Neînţelegerile pot să apară şi în legătură cu date venite chiar din interiorul organiza-
ţiei, din cauze care ţin de tehnica folosită, de noţiunile utilizate sau de resorturile psiho-
logice ale angajaţilor implicaţi. În acest caz, trebuie să fie bună comunicarea dintre con-
ducători şi subordonaţi. Aceştia trebuie să fie încurajaţi să adreseze întrebări despre un

subiect sau să ceară explicaţii suplimentare cu scopul de a lămuri un subiect; o atitudine
corectă împiedică folosirea informaţiilor într-un mod greşit, cu consecinţe negative
asupra departamentului.
Problemele evidenţiate aici ar putea fi evitate dacă procesul de comunicare din
interiorul departamentului ar cunoaşte îmbunătăţiri semnificative. Soluţii:
- reîmpărţirea sarcinilor de lucru în zilele cu „avalanşe” de ştiri (un reporter care are
patru ştiri de realizat le va realiza cu riscul superficialităţii şi a unor scăpări
nedorite);
- exploatarea mai bună a computerelor aflate la dispoziţie (în loc să se folosească
zeci de site-uri cu informaţii mai bine să se folosească căutarea de date după un
anumit criteriu);
- o revizuire a reţelelor de comunicare la fiecare schimbare majoră care se produce
în cadrul departamentului.
Sarcină de lucru: Identificaţi, asemenea studiilor de mai sus, aspectele patologice ale
circulaţiei informaţiei în organizaţia în care lucraţi sau pe care o conduceţi. Identificaţi şi
legătura între aceste aspecte şi eficienţă. Ce măsuri ar trebui luate pentru a ameliora circulaţia
informaţiei?
Managementul timpului într-o organizaţie de presă

(adaptare după studiul de caz realizat de Raluca Iuliana Lefter, anul II universitar ID, FCRP)
Marea majoritate a managerilor de azi împărtăşesc o teamă comună, care nu depinde

de statutul financiar, statutul social sau puterea de muncă a fiecăruia. Este vorba de tea-
ma de nu face la timp tot ce trebuie făcut. Pentru aceşti oameni, ziua ar trebui să aibă câ-
teva ore în plus faţă de cele 24 cu care toţi oamenii sunt obişnuiţi.
De unde această presiune a timpului? Ritmul şi complexitatea activităţilor din lumea
afacerilor au crescut şi continuă să crească în mod constant, indiferent că este vorba de
industrie, finanţe sau comerţ.
Pentru a supravieţui cu succes presiunii timpului, acesta trebuie tratat drept ceea ce
este: o resursă epuizabilă, care trebuie exploatată cât mai bine. Tehnicile de autocontrol
sunt decisive pentru optimizarea relaţiei unui manager cu timpul său şi al companiei pe
care o conduce.
Pentru o instituţie mass-media, timpul este un concept important. Însăşi natura insti-
tuţiei de presă – de a culege/prelucra/livra informaţii sub formă de mesaje către public
– stă, metaforic vorbind, sub semnul clepsidrei. „Fie că lucrează într-un cotidian, post
de radio sau agenţie de presă, reporterul este mereu presat de închiderea ediţiei. Infor-
maţiile pe care le culege şi le redactează trebuie să „prindă” pagina, înainte ca aceasta să
fie definitivată şi trimisă la tipografie, sau înainte ca jurnalul de ştiri să înceapă, sau
fluxul de informaţii al agenţiei să se închidă.” 8
8 Mihai Coman, Manual de jurnalism, Polirom, Iaşi, 1998, p. 16

Acest lucru se întâmplă cu atât mai mult cu cât informaţia de presă este definită în
principal prin caracterul ei de noutate, ceea ce o face vulnerabilă la scurgerea orelor, mi-
nutelor şi chiar secundelor: ”Informaţia este un produs perisabil, iar ştirile sunt cu atât
mai valoroase cu cât evenimentele sau faptele despre care relatează sunt mai recente”9.
Probleme legate de managementul timpului într-o organizaţie de presă

Problema resurselor. Resursele sunt singurele pârghii de influenţare a rapidităţii
„procesului de producţie“ a ştirilor, pentru că timpul de care dispun redacţiile de ştiri
pentru a construi un jurnal este aproximativ acelaşi pentru toţi. Controlul timpului este
cu atât mai eficient cu cât logistica şi resursele umane (bazate pe resurse financiare sufi-
ciente) sunt mai mari. Aşa se explică faptul că departamentele de ştiri ale televiziunilor
naţionale pot avea 150 - 200 de angajaţi.
Problema documentării pentru realizarea articolelor/ştirilor e foarte importantă pentru
economia timpului dintr-o organizaţie de presă. Agenţiile de presă oferă informaţii în
flux fără a oferi informaţii de context. O soluţie care economiseşte timp este apelul la
dosarele de presă, care cuprind comunicate, declaraţii şi orice alte materiale ajunse în
posesia reporterilor. E important însă să existe un birou de documentare, pentru că
lipsa acestuia ar însemna, în primul rând, riscul difuzării unor informaţii greşite sau in-
complete. În al doilea rând, vor exista dificultăţi în a duce la capăt orice iniţiative de
tipul realizării unor materiale de mai mare întindere precum şi redactarea materialelor
de analiză şi a comentariilor legate de desfăşurarea unor evenimente importante.
Problema arhivării este strâns legată de problema documentării. La prima vedere, arhiva-
rea informaţiilor şi imaginilor poate părea plictisitoare şi cronofagă, dar de fapt repre-
zintă un câştig prin utilizarea materialelor în caz de nevoie şi reducerea costurilor de
producţie prin folosirea materialelor din arhivă.
Timpul managerului
Revenind la activitatea de presă, trebuie spus că o redacţie seamănă mult cu biroul
unei companii comerciale obişnuite. În ambele cazuri, angajaţii primesc sarcini de lucru
cu termene mai mult sau mai puţin stricte de finalizare, potrivit calificării şi experienţei
profesionale. La rândul lor, managerii se ocupă de verificarea modului în care sunt în-
deplinite sarcinile de lucru, controlând etapele procesului de producţie precum şi rezul-
tatele acestuia. Managerilor le revine ingrata sarcină de a distribui sarcini suplimentare
sau de a le redistribui pe cele care nu au putut fi duse la capăt de cei desemnaţi iniţial.
Pentru a nu se trezi în dificila poziţia a „omului care face totul”, un manager are o
singură opţiune: aceea a delegării unei părţi din sarcinile sale. Delegarea are drept scop
responsabilizarea nivelelor inferioare ale managementului. Delegarea ţine seama de
ierarhiile din organizaţie, care nu au scopul de a crea mai mulţi directori, ci de a crea
condiţii angajaţilor pentru a organiza cât mai bine procesul de lucru.
Comunicarea are un rol cheie în tot acest proces; ea presupune circulaţia rapidă şi fără
distorsiuni a informaţiei între toţi cei implicaţi în procesul de producţie, cu accent pe
stabilirea şi confirmarea clară a responsabilităţilor. Un manager bun trebuie chiar să
„scurtcircuiteze” comunicarea sărind peste unele etaje ierarhice, dacă acest lucru econo-
9 idem.
miseşte timpul de luare a deciziilor. Cei care lucrează efectiv pot intui soluţii bune pentru
problemele ivite, de aceea nu trebuie evitată comunicarea nemijlocită cu angajaţii
obişnuiţi.
Timpul angajaţilor
Programul de lucru al angajaţilor unui departament de ştiri de televiziune este unul
din termenii cheie cu care operează directorul redacţiei respective. Lucrul e organizat în
ture, pentru toate etajele decizionale ale redacţiei – editori coordonatori, producători,
redactori, reporteri, operatori, tehnicieni, editori de imagine.
- editorii coordonatori lucrează în general alternativ, editând prin rotaţie principala
emisiune a zilei (cea de seară) precum şi celelalte emisiuni de ştiri;
- producătorii şi asistenţii de editare au acelaşi program;
- redactorii lucrează în ture de câte 6-8 ore, care acoperă împreună 12 ore;
- operatorii şi tehnicienii lucrează după un program de tipul „12 cu 24” sau în
schimburi de câte 6-8 ore;
- editorii de montaj acoperă 12 ore de lucru sau chiar mai mult, în ture de 4-6 ore
(datorită consumului nervos accentuat de lucrul cu aparatură video);
- reporterii sunt cu siguranţă „caii de bătaie” ai redacţiei, pentru că indiferent de
prevederile cuprinse în contractul de muncă, un reporter poate sta degeaba ore în-
tregi sau, dimpotrivă, i se pot da două-trei subiecte deodată, sau poate lucra
noaptea sau în condiţii meteorologice dificile.
Fiecare redacţie rezolvă problema programului de lucru al angajaţilor săi în funcţie
de câteva elemente:
- numărul acestora (aflat în strânsă relaţie cu resursele financiare);
- orientarea politicii editoriale (doi reporteri buni pe domeniul politic pot „acoperi”,
ca număr de subiecte, activitatea a trei sau patru reporteri de ”eveniment”);
- politica salarială (recunoaşterea şi plata orelor suplimentare, acordarea de prime
pentru reporterii care nu pot primi zile libere ş.a.).
În legătură cu ultima idee, trebuie menţionat că în unele cazuri un program de lucru
avantajos poate constitui un mod de fidelizare a acestora mai ales în cazul în care orga-
nizaţia trece printr-o criză financiară. Astfel, se poate acorda o zi liberă suplimentară, se
poate renunţa la turele de noapte în redacţie sau se pot organiza ture flexibile. Cel mai
bun motiv ca un manager să se arate flexibil la nevoile angajaţilor, atunci când aceştia
sunt plătiţi sub nivelul pieţei, este dorinţa de a nu-i pierde. După cum spune un mana-
ger american al anilor 90, „puţine sunt organizaţiile care pot supravieţui exclusiv prin
simpla reducere a costurilor. Rezistente pe termen lung sunt îndeosebi cele care nu şi-
au tratat personalul cât mai rău cu putinţă.”10
O problemă pentru orice manager o reprezintă aceea a absenţelor nemotivate. Absen-
ţa totală a angajaţilor la program se calculează ca raport dintre totalul absenţelor din
perioada respectivă (ore/zi) înmulţit cu o sută, şi numărul total de ore/zile de lucru
posibile. Cu cât această valoare este mai mare, cu atât pierderile înregistrate de institu-
ţia respectivă sunt mai mari. La absenţe se adaugă şi întârzierile, care se referă nu doar
la începutul programului de lucru ci şi la revenirea din pauza de masă sau întreruperile
10 Paul Herriot, Ghid de resurse umane, Nemira, Bucureşti, 1998, p. 173

pentru diverse activităţi personale. Pentru o redacţie de ştiri, o întârziere mare a proce-
sării unui material filmat la primele ore ale dimineţii se poate transforma într-o compli-
caţie care să împiedice difuzarea materialului în jurnalul de seară.
Situaţiile de întrerupere a lucrului apar mai ales în situaţiile în care un reporter este
prezent în organizaţie la primele ore ale dimineţii (în cazul evenimentelor de criză,
catastrofelor naturale care trebuie filmate etc.) şi solicită o pauză de refacere. Şeful de
redacţie trebuie să decidă dacă îl reţine în continuare la serviciu pe angajatul respectiv
sau dacă desemnează pe un altul pentru a prelua sarcinile primului.
O soluţie pentru problema absenţelor şi întârzierilor este folosirea unui sistem efi-
cient de înregistrare a acestora pentru a detecta în ce măsură fenomenul este unul izolat
sau predomină. Întârzierile în îndeplinirea sarcinilor sunt greu de depistat de conduce-
rea unui departament de ştiri, în special datorită faptului că reporterii şi operatorii sunt
în cea mai mare parte a timpului pe teren. Un redactor-şef cu experienţă va trage însă
concluzii interesante din observarea rezultatelor activităţii reporterilor, urmărind dacă
aceştia şi-au însuşit corect modul de lucru pe teren sau în redacţie.
Ca sarcini de lucru, în organizaţia în care lucraţi, încercaţi să:

A. Realizaţi o legătură între timpul consumat pentru îndeplinirea sarcinilor şi resursele
organizaţiei. Mai există şi alte probleme care afectează timpul organizaţiei? Dacă da, care?
B. Analizaţi timpul managerului şi modul în care se face delegarea autorităţii.
C. Analizaţi managementul timpului angajaţilor. În ce măsură problema absenţelor şi întâr-
zierilor afectează activitatea organizaţiei? În ce măsură problema pauzelor este rezolvată
corect? Dacă identificaţi deficienţe, încercaţi să construiţi soluţii.
Aplicaţii
1. O corelaţie obligatorie: eficacitatea şi eficienţa

În viaţa de zi cu zi, există numeroase situaţii în care suntem nevoiţi să observăm im-
portanţa corelaţiei între eficacitate şi eficienţă.. De exemplu, cineva apropiat se inter-
nează în spital pentru un tratament. Acesta are eficacitate atunci când suferinţa este de-
păşită, boala este vindecată. Punctul de vedere al spitalului poate include însă dimen-
siunea eficienţei, a costurilor tratamentului. Chiar dacă noi suntem dispuşi să spunem:
„plătesc oricât ca să mă vindec”, administraţia unui spital trebuie să aibă grijă ca trata-
mentele să aibă costuri rezonabile.
Rezultă de aici câteva idei simple:
• în viaţa oamenilor şi în orice organizaţie prima condiţie este eficacitatea (atingerea
scopului propus);
• doar în condiţiile în care eficacitatea se realizează, are sens discuţia despre
eficienţă (discuţie privind natura şi volumul eforturilor pentru atingerea ţintei);
• ar fi greşit să se înţeleagă că preocupările privind eficienţa intervin doar după ce
eficacitatea a fost asigurată (lăsate doar la final, asemenea preocupări sunt tardive);
• de fapt, eficienţa se proiectează simultan cu eficacitatea; pentru orice om,
important este ca ţinta să fie atinsă cu un efort cât mai mic.
Exerciţiul A
Lucraţi într-o firmă de turism. Un client doreşte să se deplaseze, doar el singur, pe traseul
Bucureşti-Baia Mare. Timpul necesar deplasării nu poate depăşi 12 ore. Vi se cere să indicaţi
condiţia de eficacitate şi condiţiile de eficienţă ale acţiunii de mai sus.
Notaţi soluţiile dvs.:
a) condiţia de eficacitate……………………….
b) condiţia de eficienţă………………………..
Probabil aţi indicat drept condiţie de eficacitate, în timp normal, atingerea ţintei
(ajungerea clientului la Baia Mare) într-un timp nu mai mare de 12 ore. Pentru a estima
eficienţa, aţi comparat costurile călătoriei cu trenul, avionul, microbuzul, maşina închi-
riată. Câtă vreme nu există alte condiţionări privind călătoria (confort, timpul cât mai
scurt) probabil că aţi indicat călătoria cu trenul drept condiţia de eficienţă maximă.
În mod asemănător, vi se cere să realizaţi următoarea estimare privind eficacitatea şi

eficienţa, pornind de la un caz mai complex: în grădina pe care o aveţi în apropierea
oraşului aţi recoltat o cantitate apreciabilă de fructe, cu mult peste necesarul consumu-
lui individual. Trebuie să aflaţi o soluţie de vânzare a fructelor.
a) condiţia de eficacitate constă în vânzarea fructelor;
b) condiţia de eficienţă trebuie depistată prin compararea unor soluţii posibile,
precum:
• vânzarea fructelor direct la „poarta producătorului” (nu se mai fac

cheltuieli de transport şi poate fi obţinut un preţ bun pentru fructe proaspete;
ritmul vânzării poate fi însă lent);
• vânzarea fructelor unui „angrosist” care le preia şi le desface pe piaţa
oraşului (soluţia este rapidă, dar preţul nu va fi prea mare);
• vânzarea fructelor în piaţa cea mai apropiată a oraşului (preţul va fi mai
mare, dar se adaugă cheltuieli de transport, de acces în piaţă).
Imaginând o cantitate de 1000 kg de fructe şi costuri de producţie de 5000 lei/kg şi
un drum între gospodărie şi piaţă de 20 km, încercaţi să estimaţi condiţia de eficienţă
maximă pentru una din soluţiile de mai sus.
Rezultatele vor fi înscrise în tabelul de mai jos:
Soluţia I Soluţia II Soluţia III
Soluţia aleasă…………….
Analizaţi soluţia aleasă şi realizaţi o listă cu factorii (alţii decât preţul) care v-au
determinat să optaţi pentru această soluţie (costuri privind timpul alocat etc.)
Exerciţiul B
În practică, ne confruntăm des cu situaţii de mare complexitate, în care este dificil de
stabilit atât condiţia de eficacitate în mod clar), cât şi condiţia de eficienţă (din cauză că
estimarea costurilor nu se rezumă la un calcul financiar ci şi la alte costuri informaţiona-
le, energetice, psihice, sociale – altfel spus, există şi alte costuri în raport cu care estima-
rea financiară este indirectă).
Să imaginăm următorul caz:
Un tânăr locuitor al unui oraş, căsătorit de puţină vreme, cu un copil în vârstă de un an, este
total nemulţumit de veniturile sale şi ale familiei. Hotărât să găsească o soluţie, acceptă ideea de
a pleca, pentru o jumătate de an, într-o ţară din vestul Europei, pentru o muncă în agricultură
(culesul de căpşuni, de exemplu). Câştigul estimat este destul de promiţător (cca 800 euro/lună),
sensibil mai mare decât veniturile actuale. Când se pregăteşte de plecare, primeşte moştenire un
hectar de teren agricol în apropierea oraşului de reşedinţă. Familia îi propune să renunţe la
plecare, banii pentru călătorie urmând să fie investiţi pentru exploatarea intensivă a terenului.
Încercaţi să rezolvaţi următoarele sarcini:
a) Precizaţi condiţia de eficacitate optimă, ţinând seama de probabilitatea ridicată a
unui câştig financiar consistent (dar cu riscuri privind siguranţa şi confortul vieţii de
familie), respectiv relativa incertitudine a câştigului financiar ridicat, în a doua situaţie
(dar cu avantajul protejării vieţii de familie şi cu posibilitatea unei soluţii de câştig pe
termen lung).
b) Discuţia privind condiţia de eficacitate deschide de fapt analiza privind eficienţa.
Pentru estimarea acesteia, poate fi folosit următorul tabel:
Costuri (condiţii şi Specificare costuri Soluţia 1- deplasare Soluţia 2- exploatare

consecinţe) ţară străină- agricolă în ţară
- calitate
Costuri financiare - întreţinere
-lansare şi
întreţinere
exploatare
Costuri umane - emoţionale
- educaţionale etc.
Efecte în timp (costuri timp scurt/timp lung
de timp)
Rezultat ESTIMARE
Folosind o scală cu 5 valori (1, 2, 3, 4, 5) veţi acorda valori de la 1 la 5, fiecărui capitol

de „costuri” în parte. Soluţia cu valorile cele mai mici va fi considerată cea mai puţin
costisitoare, deci cea mai eficientă.
Justificaţi prin argumente de detaliu soluţia pentru care dvs. optaţi. În cazul unei
egalităţi de „scor valoric” optaţi pentru una dintre soluţii şi explicaţi temeiul opţiunii.
Evident, inventarul costurilor poate fi lărgit. Încercaţi să identificaţi trei categorii de cos-
turi, aplicabile cazului de mai sus sau altor cazuri.
2. Presupunând că vi s-ar da o funcţie de conducere în învăţământ,

concepeţi şi realizaţi un scurt scenariu cu privire la evoluţia sistemului
şcolar românesc.
Integrarea europeană formulează obiective şi imperative noi pentru toate domeniile
vieţii sociale. În dorinţa modernizării, sistemul şcolar a trecut printr-o perioadă de
transformări, mai mult sau mai puţin abrupte, şi a fost afectat de schimbările politice şi
guvernamentale. Schimbarea echipei de conducere la nivel politic a însemnat adeseori
şi schimbarea viziunii în privinţa metodelor de promovare, a anilor de studiu obligato-
riu, a metodelor de titularizare şi selectare a personalului didactic ş.a. În aceste condiţii
în care efectul pe termen mediu şi lung abia încep să fie vizibile (generaţii slab pregătite
din învăţământul preuniversitar) construirea unui scenariu optimist ar fi o utopie – aşa-
dar se va avansa o variantă „medie” a scenariului. Scopurile de dorit ar fi: o stabilizare a
ciclurilor de studiu, a normelor de desfăşurare a procesului de învăţământ, a standarde-
lor de evaluare a elevilor (la nivel general) şi de recrutare a unui personal didactic stabil
şi bine pregătit (la nivelul angajaţilor). În plan material, scopurile se leagă direct de
slaba dotare a multor şcoli generale şi licee ( care ar fi de dorit să se amelioreze). Toate
aceste scopuri, odată atinse, ar trebui să aibă efecte pozitive asupra „misiunii” sistemu-
lui de învăţământ, aceea de a socializa şi pregăti populaţia tânără.
Variabilele interne sunt:
- elevii;
- localurile şcolare existente (multe sunt în stare proastă);
- materialele didactice (puţine şi cu uzură mare; manuale ale căror modele se
schimbă adesea);
- tehnologii (tehnologie informatică existentă mai ales în unităţile şcolare din

oraşele mari)
- resursele financiare (insuficiente, completate totuşi în unele unităţi de învăţământ
cu resurse din proiecte cu finanţare europeană)
- cadrele didactice (fluctuante, mai ales în mediul rural, şi adesea slab pregătite);
- personalul auxiliar (personalul de relaţii cu publicul slab pregătit);
Variabile externe:
- natalitatea (care fiind în scădere determină scăderea în timp a efectivelor şcolare);
- sistemul politic (partidele şi coaliţiile aflate la putere);
- legile şi normele în vigoare după care funcţionează întreg sistemul;
- cerinţele pentru integrarea europeană ;
- nivelul de trai (care fiind scăzut, a determinat creşterea abandonului şcolar pentru
anumite segmente sociale)
Pe termen scurt, obiective realiste ar putea fi formulate în felul următor:
a. Să se adopte o formă stabilă a legilor, normelor şi standardelor în sistemul şcolar de
minimum patru ani (o generaţie de învăţământ general/gimnaziu/preuniversitar)
astfel încât să se poată observa dacă sistemul are rezultate bune sau slabe. Până
acum schimbarea regulilor, manualelor, formelor de examinare, cadrelor didactice
nu a permis să se obţină un rezultat cert – singurul rezultat vizibil este că o bună
parte dintre elevi nu mai merg cu plăcere la şcoală, sunt slab pregătiţi, mulţi nu
acordă valoare studiilor, a crescut abandonul şcolar şi consumul de droguri. O men-
ţinere de patru ani a condiţiilor ar permite testarea feed-back-ului de la o generaţie
cel puţin.
b. La nivelul personalului, să se atingă aceeaşi stabilitate de minimum patru ani. Sa-
lariile mici şi nivelul de trai scăzut al profesorilor au făcut ca spre învăţământ să se
îndrepte de multe ori nu cei care au vocaţie pedagogică, ci cei care nu aveau o altă
alternativă mai bună.
c. Dotarea a cel puţin 50% din licee şi a 25% din gimnazii cu tehnologie informatică
pentru iniţierea elevilor în studiul asistat de calculator.
d. Găsirea şi menţinerea unei forme stabile pentru manualele şcolare, precum şi
editarea lor la preţuri accesibile. Este de dorit ca substanţa acestor manuale să fie
construită pe un nivel mediu de dificultate.
După cum se poate presupune din evoluţia ultimilor ani, variabilele externe vor spri-
jini prea puţin realizarea acestor obiective: până acum bugetele au fost întotdeauna in-
suficiente (învăţământul nu a fost niciodată o prioritate la nivel politic), iar curentele
politice nu au ţinut seama de efectele la nivel macrosocial ale „reformelor” care adesea
au fost doar schimbări conjuncturale sau cvasiexperimente nefinalizate. Nivelul de trai
este în continuă scădere şi nu sunt semne că ar creşte în următorii cinci ani.
Dintre variabilele externe, aşadar, doar alinierea la standardele de integrare europea-
nă ar putea sprijini obiectivele propuse. Pe de o parte, aceasta presupune că şi factorii
politici vor acorda o atenţie mai mare pe viitor sistemului şcolar, iar pe de altă parte că
există şi vor exista unele resurse financiare şi materiale care pot fi atrase din exterior
prin intermediul proiectelor. În concluzie, căile pentru atingerea obiectivelor ar putea fi:
- pentru (a): formularea unei politici de integrare europeană (sau aplicarea ei, dacă
deja există) în mod special pentru învăţământ va genera stabilitate în domeniul
normativ-metodologic;
- pentru (b): să se caute stimulente noi, care să atragă oameni bine pregătiţi spre
cariera didactică - aici politica din interiorul sistemului va juca un rol mai
important decât variabilele externe;
- pentru (c): să se încurajeze realizarea de proiecte şi de legături cu unităţi şcolare
din Uniunea Europeană – ar putea exista o echipă de training la nivel ministerial
care să consilieze unităţile şcolare în privinţa proiectelor.
- pentru (d): din nou, variabilele interne sunt mai importante, dar la acest punct ar
putea interveni cu succes feed-back-ul, respectiv înfiinţarea prin Internet a unor
„forum-uri” la care să ia parte elevii, părinţii, profesorii, în încercarea de a găsi
formele optime pentru manuale.
În ipoteza în care căile propuse aici ar fi urmate, vor exista şanse ca „produsele” sis-
temului şcolar să fie de o calitate din ce în ce mai bună. Chiar dacă nu se va putea stopa
scăderea nivelului de trai (ceea ce mai departe va duce la creşterea abandonului şcolar),
iar corupţia va determina o confuzie a valorilor în plan social (aceasta este deja o notă
pesimistă a scenariului) tot va exista un progres vizibil, creşterea nivelului de instruire
al absolvenţilor tuturor ciclurilor.
3. Diagnoza – situaţii şi soluţii posibile

Aşa cum rezultă din cele afirmate la capitolul respectiv, prin diagnoză aflăm „unde
suntem” „cum stăm”. De fapt, prin diagnoză obţinem un „certificat de stare” privind
modul de evoluţie al afacerii noastre. În ultimă instanţă, diagnoza e necesară în oricare
din momentele evoluţiei unei afaceri (pregătire, lansare, evoluţie curentă, schimbare
prin trecere la un nivel superior etc.).
Să imaginăm o afacere concretizată printr-un atelier de reparaţii auto. Proprietarul do-
reşte, în mod normal, să afle care este starea afacerii. Pentru aceasta va apela la cea mai
simplă şi utilizată soluţie, va cere expertiza contabilă. Bilanţul contabil cuprinde o analiză
comparativă între valoarea „intrărilor” şi „ieşirilor” precum în schema de mai jos:
Intrări Ieşiri
va
(cheltuieli de (venituri încasate)
aprovizionare)
valoare adăugată
Dacă notăm intrările cu „X” (incluzând aici costuri de aprovizionare, de asigurare cu

energie, plata forţei de muncă, plata obligaţiilor fiscale şi a asigurărilor sociale etc.) şi
ieşirile cu „Y” (veniturile încasate) afacerea este eficientă atunci când este îndeplinită
următoarea condiţie simplă, dar esenţială:
Y>X
Condiţia de eficienţă, în expresie contabilă, este realizată, numai atunci când în
atelierul de reparaţii auto se produce „valoare adăugată” prin munca angajaţilor şi prin
soluţiile manageriale practicate.
Exerciţiul A
În practică, soluţiile care solicită diagnoză sunt de mare complexitate. Să imaginăm un
tânăr întreprinzător, fără experienţă în afaceri, care doreşte să iniţieze şi să gestioneze o afacere
proprie. suma de bani de care dispune este de valoare „Z”. Din câte i se spune, pentru afacerea
pe care o are în vedere necesarul sumei este un multiplu de „Z” (este deci sensibil mai mare). La
prima vedere, afacerea pe care o ţinteşte îi este inaccesibilă. Tânărul întreprinzător apelează la
un specialist în consultanţă managerială, care îi propune un model de diagnoză a
afacerii bazat pe următoarele idei:
• defalcarea costurilor afacerilor, pe categorii de costuri;
• segmentarea viitoarei afaceri pe etape de realizare.
Etape Etapa 1. Pregătire Etapa 2. Lansare Etapa 3. Desfacere şi

testare producţie reluarea ciclului
Costuri productiv
Infrastructură
(clădiri etc.)
Tehnologii de
lucru
Personal
Aprovizionare
/desfacere
TOTAL COSTURI Z
Vi se cer următoarele:
- încercaţi să distribuiţi fracţiuni de „Z” (evident fără a depăşi valoarea unitară)
pentru fiecare etapă şi categorie de costuri, în aşa fel încât afacerea să poată dema-
ra şi să se desfăşoare cu succes;
- dacă sarcina de mai sus pare imposibil de rezolvat, căutaţi un alt drum de atingere
a ţintei, apelând la soluţii de genul:
• minimizarea fracţiunii de „Z” pentru cheltuieli de infrastructură prin în-
chirierea unor clădiri, urmărind să se construiască clădiri proprii într-o etapă
ulterioară;
• multiplicarea sumei disponibile iniţial (“Z”), prin obţinerea unor credite
avantajoase, eventual nerambursabile.
Indiferent de soluţiile concrete pe care le veţi alege (de pildă costurile de personal pot
fi repartizate astfel: etapa 1-0; etapa 2-1/16 din „Z”; etapa 3-1/8 din „Z”) în final veţi
observa că o diagnoză atentă şi concretă vă ajută să abordaţi cu succes orice afacere.
Exerciţiul B
Mai ales pentru afacerile în curs de desfăşurare, diagnoza nu este uşor de realizat. Să
presupunem că proprietarul unui hotel dintr-un oraş de munte doreşte să afle care este starea
„afacerii” sale. Nimic mai simplu, s-ar putea spune. Evidenţele contabile şi, periodic, bilanţul
contabil vor arăta dacă afacerea este profitabilă sau nu. Să imaginăm că, în cazul hotelului de
mai sus, afacerea, deşi nu foarte eficientă, este profitabilă. Drept urmare, proprietarul hotelului
poate privi cu încredere viitorul imediat.
Dar, la un seminar privind managementul hotelier, patronul află că lucrurile ar putea evolua
prost. Sunt tot mai căutate condiţiile de viaţă rustică şi alimentaţia „naturală” sănătoasă. Drept
care, în apropierea oraşului, se dezvoltă pensiunile agroturistice care sunt căutate atât pentru
vacanţă cât şi pentru scurte perioade de odihnă activă. În acest context, patronul hotelului
înţelege că dacă nu va realiza schimbări rapide în afacerea sa, şansele de succes scad simţitor.
În cazul de mai sus, oricând posibil, se află câteva idei ce merită a fi reţinute:
• diagnoza de tip contabil, deşi esenţială şi prezentă în orice afacere, adesea nu este
suficientă – ar fi suficientă dacă mediul de afaceri ar fi stabil şi previzibil;
• mediul de afaceri (ca şi mediul social) este în evoluţie rapidă;
În contextul acestor schimbări rapide, organizaţiile şi oamenii de afaceri se pot afla în
una din următoarele situaţii:
- afacerea este în echilibru, atât intern cât şi extern (caz mai curând ideal);
- afacerea se dezechilibrează sub presiunea schimbărilor din mediul extern;
În al doilea caz, managerul are două căi de acţiune: fie printr-un management ofensiv
declanşează o atracţie de re-echilibrare a organizaţiei, fie afacerea se prăbuşeşte.
Rezumând, o afacere poate să parcurgă următoarele stări:
ECHILIBRU
DEZECHILIBRU
(sub presiunea
schimbărilor)
Un nou ECHILIBRU DEZAGREGARE (prin

(prin management management
performant) defectuos)
O organizaţie în echilibru are următoarele caracteristici:

a) toate componentele organizaţiei (obiective, resurse umane, tehnologii de lucru,
structură) se află într-o relaţie „de corespondenţă”, de „potrivire” (spre exemplu, obiec-
tivele şi resursele umane se află în corespondenţă, în sensul că obiectivele nu sunt nici
„sub” nici „deasupra” capacităţii de acţiune a resurselor umane: în primul caz obiecti-
vele ar fi irealizabile, în al doilea caz, ar fi prea scumpe);
b) totodată, organizaţia este în echilibru cu mediul extern.
În sens managerial, diagnoza stării de echilibru presupune:
- măsurarea gradului de dezechilibrare pentru fiecare corelaţie în parte (obiective-
resurse umane, obiective-structură);
- proiectarea şi implementarea soluţiilor de reechilibrare a afacerii;
Sarcina de lucru este următoarea: având drept punct de plecare situaţia hotelului din
oraşul de munte, referiţi-vă la o afacere cunoscută (eventual propria afacere) şi încercaţi
să aflaţi răspunsuri privind:
a) legăturile dintre componentele afacerii (obiective, resurse umane, tehnologii de
lucru, structură);
b) natura soluţiilor de reechilibrare a corelaţiilor din interiorul fiecărei perechi de
componente.
Alcătuiţi liste distincte pentru fiecare tip de analiză şi argumentaţi soluţiile de
reechilibrare a afacerii.
4. Prognoza şi decizia sau curajul şi priceperea de a înfrunta

incertitudinea
Dacă diagnoza este necesară pentru a şti „cum stăm”, „unde ne aflăm”, prognoza ne
ajută să aflăm „unde vrem să ajungem” şi care sunt căile pe care putem să ajungem la
ţinta dorită. Atunci când afacerea noastră este de mici dimensiuni şi mai ales când se
desfăşoară într-un mediu stabil, este destul de uşor să stabilim unde vrem să ajungem.
Pentru aceasta este, în principiu, suficient să aplicăm metoda extrapolării. În fapt, prin
această metodă presupunem că ceea ce s-a întâmplat „ieri” şi ceea ce se întâmplă „as-
tăzi” se va întâmpla şi „mâine”. O asemenea metodă ne ajută să ne continuăm afacerea.
Exerciţiul A
Vă puteţi imagina că sunteţi patronul unei mici afaceri comerciale (comerţ cu produse de uz
gospodăresc). Afacerea merge mulţumitor, dar pentru continuarea ei este necesar să priviţi,
măcar pentru câteva momente, în viitor. Presupunând că nu vă aşteaptă mari surprize, va
trebui să vă concentraţi asupra unor întrebări precum:
- Cu cât şi cum ar putea creşte cifra de afaceri?
- Pot fi diversificate produsele oferite spre vânzare?
- Este necesară creşterea numărului de vânzători?
- Aprovizionarea s-ar putea face direct de la producător?
Concentraţi-vă asupra întrebărilor de mai sus formulaţi întrebări similare şi încercaţi
să aflaţi răspunsurile potrivite pentru profitul afacerii dvs. Nu uitaţi că o soluţie bună
nu apare decât dintr-o întrebare corect formulată.
În timpul exerciţiului veţi observa că situaţiile practice pe care le aveţi în vedere sunt
complexe şi că imaginarea unei soluţii posibile pentru problemele noastre nu este foarte
simplă. Drept care se impune apelul la metode complexe de a „modela viitorul”, de a
modela, prefigura şi fundamenta deciziile în afaceri.
Exerciţiul B
Ne putem gândi la situaţia unui om de afaceri care devine patronul unei fabrici de utilaje
agricole. Producţia curentă a fabricii era structurată pe utilaje de mare capacitate folosite pentru
terenuri agricole de mare întindere. În condiţiile proprietăţii ţărăneşti de mici dimensiuni,
utilajele de mare capacitate şi-au pierdut piaţa (şi sunt inaccesibile prin preţ pentru micii
proprietari agricoli). Ce-i de făcut?
Patronul poate recurge la o analiză de tipul „Matricea puncte tari - puncte slabe-
oportunităţi-ameninţări”. Schema de analiză are următoarea alcătuire:
MATRICEA TSOA Puncte tari (T) Puncte slabe(S)

1………………….. 1……………………
2…………………… 2……………………
3…………………….. 3……………………
Oportunităţi (O) Conexiuni T-O (evoluţii Conexiuni S-O (evoluţii posibile)
1………………….. posibile) …………………………
2………………….. ……………………….. …………………………
3……………………. ………………………. …………………………
………………………..
Ameninţări (A) Conexiuni T-A (evoluţii Conexiuni S-A (evoluţii posibile)
posibile) ……………………………
1………………………….. …………………………… ……………………………
2………………………….. …………………………… ……………………………
3…………………………. ……………………………
În cazul nostru, schematizând, conexiunile posibile ar putea fi:

• conexiuni T-O: experienţa productivă (tehnologică) a fabricii se conjugă cu
nevoia proprietarilor de pământ de a folosi utilaje agricole;
• conexiuni T-A: fabrica, deşi are experienţă tehnologică, este ameninţată de
concurenţa străină şi de incapacitatea de plată a micilor producători agricoli;
• conexiuni S-O: fabrica produce utilaje de mare capacitate, în condiţiile în care pe
piaţă ar putea apărea oportunităţi pentru achiziţia de utilaje mai mici şi mai
ieftine;
• conexiuni S-A: fabrica produce utilaje „mamut” în condiţiile unei pieţe fărâmiţa-
te, cu o slabă capacitate de plată.
Scenarii
Conexiuni posibile Evoluţii probabile
Conexiunea S-A Continuarea fabricării utilajelor mari în condiţiile pieţei fărâmiţate
duce fabrica la faliment
Conexiunea T-A Ambele conexiuni determină evoluţii incerte, riscante (este limpede că
şi experienţa fabricii şi nevoia de utilaje a ţăranilor sunt greu de pus
Conexiunea S-O într-o relaţie funcţională)
Conexiunea T-O În ambele „zone”, în fabrică şi în agricultură, există un potenţial care ar
putea fi valorificat.
Analiza conexiunilor, în ordine crescătoare (de la valorile „negative” până la cele po-
tenţial „pozitive”) reiese că o soluţie posibilă n-ar putea rezulta decât din valorificarea
simultană a experienţei tehnologice a fabricii şi a nevoilor şi posibilităţilor reale de plată
ale ţăranilor.
În acest caz se conturează astfel contextul deciziei:
- analiza costurilor de reproiectare a utilajelor agricole, în condiţiile unei experienţe
productive semnificative;
- construirea unui sistem de vânzare a noilor utilaje agricole, prin care acestea devin
accesibile micilor proprietari de loturi agricole.
Astfel, decizia ar putea fi: trecerea la producţia de utilaje agricole de capacitate mică
şi vânzarea către ţărani în sistem leasing, prin plata ratelor în produse agricole.
Exerciţiul C
Să presupunem cazul unei firme de transporturi şi turism care se dezvoltă şi, datorită unor re-
surse de rezervă, achiziţionează calculatoare pentru angajaţii care prestează munca de birou. Aceş-
tia însă sunt oameni fără pregătire superioară, relativ puţini pentru activitatea destul de intensă, şi
total neinstruiţi în utilizarea calculatoarelor. Care sunt soluţiile pentru rezolvarea situaţiei.
Pentru a obţine soluţii, managerul afacerii poate alege să construiască un arbore de de-
cizie în care să figureze toate opţiunile pe care le are, împreună cu tot cortegiul de conse-
cinţă. Altfel spus, fiecare „ramură” a arborelui reflectă unul din cursurile posibile ale
realităţii.
plătesc eu le cer un atestat
trimit cursul (ECDL)
angajaţii
la cursuri caut o le cer doar
sponsorizare frecventarea
le dau un termen
limită, promiţând măriri
îi invit să de salariu modific
înveţe pe cont le acord nişte ore libere programul
propriu în timpul programului tuturor pt. a
acoperi abs.
angajez îi plătesc să
câţiva tineri îi instruiască şi pe ceilalţi le ofer
instruiţi un salariu
le ofer numai lor sarcinile mai mare
care au nevoie de calculator
Sarcină de lucru. Pentru o organizaţie oarecare, reală sau imaginară, identificaţi problemele
şi construiţi un arbore de decizie precum cel de mai sus. Sarcină suplimentară: după ce îl
construiţi, identificaţi „calea” cea mai avantajoasă, păstrându-le pe celelalte ca trasee de rezervă.
Exerciţiul D
Să considerăm o agenţie imobiliară care, pe fondul unei creşteri a preţurilor pe piaţa
imobiliară, se confruntă cu o scădere a numărului de tranzacţii efectuate. Căutaţi să identificaţi
cauzele şi să generaţi decizii care să corecteze neajunsurile.
Una din metodele care se pot aplica în acest caz este diagrama cauză-efect. Aceasta pre-
supune notarea cauzelor şi aşezarea lor în forma unui „schelet de peşte” a cărui coloană
vertebrală e reprezentată de problemele a căror soluţionare se doreşte. Deasupra cauze-
lor se notează remediul corespunzător:
acordarea creşterea epuizarea incertitudinea

creditelor cererii prin vânzare a ofertei evoluţiei
imobiliare existente preţurilor
creşterea (a) scăderea (b) scăderea

preţului puterii de ofertei
locuinţelor cumpărare
scăderea numărului
de tranzacţii
(c)creşterea taxei
pentru serviciile (d) lipsa de interes
agenţiei a angajaţilor
Soluţiile pe care directorul agenţiei le poate identifica sunt:

(a) şi (c) pentru scăderea puterii de cumpărare şi creşterea taxei serviciilor agenţiei
(cauze care contribuie la îndepărtarea potenţialilor cumpărători) se poate adopta una
din variantele:
- redimensionarea coeficientul pe care agenţia îl percepe din vânzări (de exemplu,
de la 3% la 1%) ;
- negocierea tarifului care se plăteşte agenţiei pentru servicii;
- instituirea unui preţ fix accesibil pentru serviciile agenţiei, diferenţiat nu după mă-
rimea locuinţei, ci după tipul de servicii prestate (închiriere/vân-za-
re/cumpărare/vizionare ş.a.)
(b) pentru scăderea ofertei, se pot lua măsuri pentru atragerea vânzătorilor: micşora-
rea preţului de prestare a serviciilor, fidelizarea prin premii oferite pentru exclusivitatea
vânzării sau pentru confirmarea ofertei în baza de date ş.a.
(d) pentru lipsa de interes a angajaţilor, se va propune o nouă formulă de salarii în
care salariul lor e în relaţie cu numărul de vânzări, nu numai cu suma implicată.
Toate aceste măsuri vor contribui la transformarea agenţiei dintr-o firmă care face
contracte sporadice cu valoare mare care-i permit să supravieţuiască, într-o firmă
serioasă şi activă, cu şanse de a-şi construi un renume şi a rezista în domeniu.
Sarcină de lucru. Încercaţi, pentru afacerea proprie sau pentru un caz ipotetic, să construiţi
diagrama cauză-efect şi soluţiile aferente.
5. Cum transformăm o decizie în FAPTE? Ce trebuie făcut ca o decizie

bună să producă BANI?
În baza exerciţiilor de până acum suntem îndreptăţiţi să spunem că nimic nu este mai
bun decât o decizie bună. Într-adevăr, aşa stau lucrurile. Cu o condiţie însă – să nu ne
oprim la decizie. Aici trebuie să observăm că, de fapt, o decizie este doar o promisiune.
Într-o decizie se află doar un succes potenţial. Totul este să ştim cum putem merge până
la capăt, cum putem transforma decizia în fapte (sau, altfel spus, cum putem transforma
ideea noastră de afaceri în bani, în profit).
Exerciţiul A
Oricare dintre personajele situaţiilor analizate în exerciţiile de până acum poate fi
invocat pentru evaluarea noului context managerial în care ne aflăm. Să ne imaginăm că
suntem în situaţia ţăranului-om de afaceri care se hotărăşte să treacă la exploatarea intensivă,
prin culturi de căpşuni, a unui hectar de teren agricol. Odată hotărârea luată, ce trebuie să se
întâmple pentru transformarea acestei hotărâri în fapte?
Vi se cere să notaţi în scris, în continuare, toate activităţile necesare pentru mate-
rializarea hotărârii.
1………………………………………………….
2…………………………………………………
3…………………………………………………
Probabil că în lista întocmită de către dv. se află în principal activităţi privind resur-
sele necesare pentru lansarea şi întreţinerea unei exploatări agricole şi organizarea efec-
tivă a muncii.
Aici este de observat că atunci când realizăm un exerciţiu de planificare, suntem
într-o situaţie definită prin următoarele întrebări:
- CE urmează să se întâmple? (ştim deja care este obiectivul urmărit, răspunsul la
întrebare aflându-se în decizia deja adoptată)
- CARE sunt resursele activităţii?
- CUM vom acţiona? ( în ce modalităţi vom acţiona?)
- CINE va acţiona? (altfel spus, care este personalul necesar pentru acţiune şi în ce
mod dobândim garanţia că oamenii vor face ceea ce este necesar să facă?)
Încercaţi să răspundeţi la întrebările de mai sus, referindu-vă la propria voastră
afacere. În final, veţi observa că toate activităţile ulterioare deciziei se rezumă la:
• Organizare (planificarea activităţilor şi resurselor);
• Motivare (oamenii sunt organizaţi în diverse „formule” de lucru-echipe; ei trebuie
stimulaţi, în diverse modalităţi, să muncească;
• Control (prin control se asigură „bucla de reacţie”, se câştigă garanţia că s-a ajuns
la ţinta urmărită şi se ştie care sunt corecţiile necesare pentru a parcurge, într-o
nouă etapă, drumul cu mai multă eficienţă)
Exerciţiul B
Să imaginăm situaţia managerului-patron al fabricii de utilaje agricole (din exemplul
anterior). Pe baza estimărilor privind evoluţia pieţei, el s-a hotărât să lanseze producţia utilajelor
de capacitate mică şi să le vândă direct micilor producători agricoli. Pentru ca decizia să devină
realitate economică, managerul are în vedere reechiparea secţiei de proiectare a fabricii prin
trecerea la proiectarea asistată pe calculator, simultan cu structurarea unui sistem propriu de

vânzare a utilajelor, deschis direct către micii producători agricoli.
Pentru ca dorinţele de mai sus să fie atinse, va trebui să se treacă prin următoarele
etape de planificare:
ETAPE Acţiuni necesare
I Construirea strategiei
II Planul de afaceri
III Planul operaţional
În exemplul nostru, strategia este deja articulată şi este cuprinsă chiar în hotărârea de
a se proceda la fabricarea de utilaje agricole de capacitate mică. Planul de afaceri se
concentrează pe o perioadă de 1, 2, 3 sau mai mulţi ani şi are în vedere în principal core-
laţia dintre venituri şi cheltuieli. Totodată, planul de afaceri precizează modul de imple-
mentare a strategiei de afaceri, cuprinzând şi „măsuri de siguranţă” pentru evitarea şi
corijarea unor erori de parcurs.
Planul operaţional se construieşte pentru o perioadă cuprinsă între câteva luni şi un
an de zile. Planul este foarte concret, referindu-se la:
- activităţi de lucru (precis definite);
- termene de execuţie;
- cantităţi de materiale (resurse);
- personal (definit numeric şi prin standarde de acţiune);
- standarde de performanţă şi modalităţi de control (monitorizare).
Raportându-vă la cele de mai sus, încercaţi să schiţaţi planul de afaceri şi planul
operaţional al afacerii dvs. Nu uitaţi că imperativele activităţii sunt:
• Organizează!
• Motivează!
• Asigură controlul!
• Mergi mai departe!
6. Cu informaţiile pe care le aveţi, realizaţi o comparaţie între

strategiile de motivare folosite în firmele româneşti cu cele folosite de
firmele din străinătate.
(Eseul este realizat de studentul O.P, şi este inspirat din experienţa proprie.)
Felul în care unii dintre managerii din România văd lucrurile cu privire la strategiile
practice de motivare a muncii este, din păcate, mult în urmă faţă de modalitatea în care
se procedează în ţările occidentale. Marea majoritate a organizaţiilor din România pun
accentul doar pe obţinerea profitului cât mai rapid, neglijând aspectul uman al proble-
mei, acest lucru petrecându-se chiar şi la companii mari cu afaceri de zeci şi sute de
milioane de dolari.
Dezinteresul faţă de subordonaţi se manifestă în diferite moduri. O importantă com-
panie de presă realiza în cursul anului trecut un reportaj despre munca la negru. Erau
prezentate interviuri cu diverse persoane care declarau că lucrează fără carte de muncă
şi că nu au îndrăznit niciodată să ceară reglementarea acestei situaţii, temându-se să
nu-şi piardă postul.
Reportajul, bine realizat de altfel, era difuzat însă de o televiziune care făcea parte
dintr-o companie de media unde mai mult de jumătate din angajaţi lucrau fără a fi înca-
draţi cu carte de muncă, deşi solicitaseră acest lucru în repetate rânduri, pentru simplul
motiv că instituţia respectivă ar fi trebuit să plătească impozite mai mari către stat.
Un alt aspect al politicii duse de unele companii din România este acela de a angaja
tineri, studenţi, absolvenţi de facultate dornici de afirmare, cărora li se acordă, însă, sa-
larii foarte mici, contându-se pe elanul lor tineresc şi pe dorinţa de a ieşi la rampă. De
asemenea, puţine organizaţii din ţară ştiu să-şi motiveze angajaţii, în sensul de a le oferi
condiţii bune de muncă şi salarii pe măsura efortului şi pregătirii lor. Aceste lipsuri duc
la ceea ce în ultimii zece ani a fost numit „exodul de creiere".
Raţionamentul unui individ calificat, dispus la efort şi care vrea să realizeze ceva este
foarte simplu. De ce să fac aici o muncă pe bani puţini, când dacă plec în străinătate,
pentru acelaşi efort sunt plătit de 5-10 ori mai mult?
Întrebarea care se pune în această situaţie este dacă patronii realizează ceea ce se în-
tâmplă sau hotărăsc în mod deliberat să-şi schimbe angajaţii periodic pentru a econo-
misi nişte sume de bani, neluând în calcul pregătirea şi formarea acestora de care ar fi
beneficiat pentru dezvoltarea ulterioară a companiei.
Revenind la întrebarea temei de referat sunt de părere că un manager ar trebui în pri-
mul rând să stabilească nişte sarcini precise pentru fiecare angajat. Angajatul trebuie să
presteze o singură muncă şi nu mai multe pentru că în acest fel i-ar scădea concentrarea
şi capacitatea de muncă. Fiecare angajat trebuie instruit până şi pentru cea mai simplă
muncă şi indiferent de simplitatea acesteia el nu trebuie pus să facă altceva în plus.
Am asistat, de exemplu, într-o manufactură din Anglia, cum unii dintre muncitori pe
toată durata programului nu făceau altceva decât să numere şuruburi şi să le introducă
în pungi de plastic, fiind plătiţi cu patru lire pe oră. Ideea era foarte simplă: în loc să
îndeplinească o sarcină sau mai multe cu rezultate mediocre, angajatul făcea o singură
treabă de la cap la coadă, cu maximum de eficacitate. La fiecare două săptămâni munci-
torii erau înlocuiţi pentru ca, în timp, să poată face faţă în orice colţ al instituţiei, fireşte
în funcţie de pregătirea lor. Pauzele stabilite de conducere, două de câte 15 minute şi
una de o oră pentru prânz, îi scoteau din monotonie pe muncitori. În plus, aceştia aveau
la dispoziţie o sală unde se puteau relaxa sau citi presa, precum şi dozatoare cu băuturi
răcoritoare sau supe instant, care se consumau gratuit.
În aparenţă aceste amănunte pot părea banale, însă la nivelul muncitorilor lucrurile
stăteau cu totul diferit. Ei remarcau atenţia cu care erau trataţi de conducere şi făceau
comparaţii cu alte locuri în care lucraseră în trecut.
Concluzia lor era simplă: „Le pasă de noi!“ Cu alte cuvinte, conducerea fabricii res-
pective îşi trata angajaţii ca pe oameni şi nu ca pe nişte roboţi.
În alte instituţii unde munca era de natură intelectuală preocuparea pentru bunăsta-
rea angajaţilor se manifesta într-un mod asemănător. Lucrătorii aveau acces la restau-
rantul instituţiei unde preţurile erau cu două treimi mai scăzute decât în oraş, transport
gratuit de la locul de muncă până în anumite puncte din oraş, precum şi alte facilităţi
care nu făceau altceva decât să sporească entuziasmul oamenilor şi, automat, să măreas-
că productivitatea muncii. Oamenii se simţeau băgaţi în seamă şi deveneau mai moti-

vaţi, ca urmare a atenţiei care li se acorda.
Un alt exemplu privitor la relaţia manager-angajaţi, îl reprezintă atitudinea conduce-
rii cotidianului XXX (cazul este real - n.n.) faţă de personalul ziarului. La fiecare sfârşit
de an se contabilizează câte deplasări externe a avut fiecare angajat, iar cei care nu au
avut deloc ocazia să plece în străinătate primesc o vacanţă de două săptămâni, plătită
de ziar, într-o zonă turistică de mare atracţie.
În afara celor două aspecte exemplificate mai sus – împărţirea strictă a sarcinilor şi
motivarea personalului – un alt aspect al unei bune strategii manageriale ar fi acela al
încurajării angajaţilor care au capacităţi ce pot fi dezvoltate, dar care nu au suficientă
încredere în ei pentru a se exprima la nivelul posibilităţilor.
Încurajarea acestui tip de angajat printr-un dialog constant şi, eventual, prin premie-
rea sa atunci când este cazul, ar fi evident benefică pentru ambele părţi. De asemenea,
stimularea competiţiei în cadrul organizaţiei este un lucru de care trebuie ţinut seama,
însă această competiţie trebuie atent concepută pentru ca între angajaţi să nu se nască
adversităţi.
În fine, un ultim aspect important, ar fi acela al dezvoltării aprecierilor pozitive faţă
de muncă. Omul trebuie orientat în aşa fel încât ceea ce face să facă cu plăcere, pentru ca
numai dintr-o muncă făcută cu pasiune poate ieşi ceva de soi.
Concluzionând, se poate spune că principalele aspecte ale unei bune strategii manage-
riale ar fi: împărţirea strictă a muncii, motivarea personalului, încurajarea angajaţilor care
au potenţial dar care din diverse motive nu-şi pun în evidenţă toate capacităţile,
stimularea competiţiei şi orientarea angajaţilor, în aşa fel încât să-şi facă treaba cu plăcere.
Propuneri de exerciţii – avansaţi
Capitolul 1
Exerciţii
1. Daţi exemple de atitudini reactive/proactive ale unor manageri (surse: experienţa

sau presa).
2. În cazul în care conduceţi o afacere, scrieţi un eseu despre posibilitatea de a urma
cei „şapte paşi” (vezi subcapitolul 1.3 din curs).
3. Stabiliţi condiţiile de eficacitate şi eficienţă pentru o afacere la alegere (a se vedea
subcapitolul anterior „Aplicaţii”).
4. Să considerăm o firmă care produce încălţăminte din plastic (papuci, cizme) pentru
locuitorii din mediul rural. Principalul obstacol care împiedică eficienţa afacerii
este distanţa dintre producător şi clienţi şi slaba reţea de difuzare. Imaginaţi soluţii
prin care afacerea ar deveni eficientă.
Grilă de autoevaluare
1. Faza predecizională cuprinde …………….. şi ……………….. Faza postdecizională
cuprinde ………………, ………………, ……………..
2. Eficienţa într-o organizaţie este:

- un sinonim al eficacităţii;
- caracteristică a stilului de muncă al managerilor;
- o dorinţă de neatins în conducerea organizaţiilor.
Indicaţi răspunsurile incorecte.
3. Selectaţi de mai jos deprinderile pe care trebuie să şi le formeze un manager de

succes:
a) Atitudinea proactivă.
b) Existenţa scopului.
c) Prioritatea priorităţilor.
d) Gândirea pierdere/pierdere.
e) A înţelege mai întâi şi apoi a fi înţeles.
f) A acţiona creativ.
4. Atitudinea ………. înseamnă a căuta în primul rând o soluţie, o rezolvare a pro-

blemelor; mai mult, a preîntâmpina problemele şi crizele. Atitudinea …………...
înseamnă a transfera responsabilităţile dând vina pe alţii sau pe întâmplare.
Capitolul 2
Exerciţii
1. Daţi exemple de „probleme de stare” şi „probleme de proces”. Care dintre aceste
exemple au consecinţe mai grave asupra bunului mers al organizaţiilor în cauză şi
de ce?
2. Pentru o organizaţie la alegere, aplicaţi metoda extrapolării (vezi capitolul
„Aplicaţii”).
3. Pentru afacerea pe care o conduceţi, redactaţi un scenariu mediu pentru următorii
5 ani, luând în considerare toate problemele cu care se confruntă.
4. De la subcapitolul „Probleme cu care se confruntă mai frecvent o organizaţie”
alegeţi una dintre ele şi, închipuindu-vă că aţi conduce organizaţia respectivă,
scrieţi un scenariu prin care s-ar încerca rezolvarea problemei.
1. Care este scopul fundamental al diagnozei?
a) eliminarea angajaţilor necompetitivi;
b) formularea problemei de rezolvat;
c) examinarea medicală a conducerii organizaţiei;
d) aplicarea unor teste psihologice membrilor grupului de muncă.
2. Ce metode se folosesc pentru prognoză?

a) metoda scenariilor;
b) metoda extrapolării;
c) metoda sociogramei;
d) organigrama.
3. Prognoza se întemeiază pe legătura dintre două categorii de caracteristici: variabile

dependente, prin care ................... şi variabile independente, prin care......................…
Alegeţi între:
a) se reflectă materiile prime folosite de organizaţie;
b) se face un inventar al influenţelor actuale şi al celor potenţiale din exterior;
c) se redau investiţiile străine în organizaţie;
d) se reflectă calificările profesionale obţinute de angajaţi;
e) e descrisă starea internă a organizaţiei;
f) se anunţă condiţiile meteo probabile.
4. Prin metoda …………….se urmăreşte identificarea stărilor de conservare sau de

schimbare a organizaţiei plecându-se de la presupunerea că aceleaşi cauze generează
aceleaşi efecte. Metoda ……………. se bazează pe descompunerea variabilelor de
ambele categorii în elementele componente şi realizarea unor tabele.
Capitolul 3
Exerciţii
1. Aplicaţi la propria dvs. afacere matricea TSOA, după modelul de la paragraful
„aplicaţii”, aplicaţia 3. Justificaţi în scris decizia adoptată.
2. Pentru un caz la alegere, proiectaţi lanţul diagnoză-prognoză-decizie.
3. Aţi asistat la situaţii în care se manifestă paradoxul participării? Ce trebuie să facă
un manager în acest caz? Răspundeţi printr-un eseu.
4. Orice manager adoptă decizii fără să aibă la dispoziţie toată informaţia de care are
nevoie. Amintiţi-vă de astfel de decizii pe care le-aţi luat. Ce informaţii, de care aţi
fi avut nevoie, v-au lipsit, şi cum aţi procedat ca să luaţi totuşi hotărârea cea mai
bună? În final, s-au dovedit a fi deciziile cele mai bune pentru bunul mers al afa-
cerii sau trebuiau adoptate altele?
1. Ce înseamnă paradoxul participării?
a) angajaţii evită să participe la sarcini care nu le plac;
b) angajaţii evită să ia parte la decizie, sub pretextul contribuţiei nesemnificative;
c) angajaţii evită să-şi îndeplinească sarcina de lucru în echipă;
d) cu cât sunt la un nivel ierarhic mai mare cu atât nu vor să ia decizii.
2. Ce înţelegem prin decizie ca funcţie a conducerii în cazul organizaţiei?

a) o hotărâre ministerială ce are consecinţe asupra organizaţiei;
b) participarea angajaţilor la procesul de conducere ;
c) soluţia adoptată de un sistem (persoană, grup) pentru rezolvarea unei probleme.
3. Pe de o parte, în organizaţii acţionează ................... participării în sensul că într-o orga-

nizaţie, cu cât e mai numeroasă, cu atât e mai probabil ca un individ sau altul să evite
participarea la elaborarea deciziei. Pe de altă parte, chiar dacă problema susţinerii parti-
cipării e rezolvată, adoptarea ................. prin consens rămâne un deziderat dacă nu e
rezolvată problema agregării acţiunilor printr-un flux convergent.
Capitolul 4
Exerciţii
1. Stabiliţi avantajele şi dezavantajele centralizării/descentralizării într-o organizaţie
concretă având în vedere şi elementele de cultură şi mentalitate specifice spaţiului
românesc.
2. Pe exemplul de organizaţie adoptat, cum se constituie echilibrul între motivatorii
extrinseci şi cei intrinseci? Trasaţi o strategie de menţinere/atingere a unui echili-
bru optim.
3. Identificaţi un caz de autoritate funcţională şi descrieţi felul în care s-a realizat
adaptarea în timpul/după conferirea ei.
4. Din strategiile de motivare descrise, realizaţi combinaţia optimă pentru organiza-

ţia pe care o conduceţi (sau pentru una în care aţi lucrat în trecut, eventual).
Argumentaţi.
5. În cazul în care conduceţi o organizaţie, care este intervalul dvs. de control şi prin
ce factori se explică mărimea lui?
1. Avantajele centralizării în organizaţii sunt:
a) încurajează participarea membrilor organizaţiei conferind acestora siguranţă;
b) facilitează comunicarea, datorită cadrului organizat;
c) distribuie responsabilitatea.
Indicaţi răspunsurile incorecte.
2. Corelaţia dintre motivaţie şi performanţă este reprezentată de faptul că:

a) motivaţia intrinsecă determină performanţe mai mari şi mai stabile în timp;
b) motivaţiile extrinseci pozitive nu sunt mai eficiente decât cele extrinseci negative;
c) optimul motivaţional are doar o dimensiune grupală.
3. Realizaţi corespondenţa cu definiţia respectivă:

A. Autoritatea B. Puterea C. Responsabilitatea
a. Dreptul unui conducător de a lua decizii şi de a cere subordonaţilor să se supună
acestora.
b. Datoria sau obligaţia oricărui membru al organizaţiei de a-şi îndeplini sarcinile ce
i-au fost încredinţate.
c. Capacitatea unui conducător de a controla şi influenţa comportamentul subordo-
naţilor fără consimţământul acestora.
4. Autoritatea .............este specifică persoanelor care dau ordine şi dispoziţii subordona-

ţilor lor direcţi; autoritatea ................ semnifică autoritatea echipei de experţi însărcinate
cu asistenţa conducătorului. Autoritatea ........................este autoritatea conferită unei
persoane într-o anumită fază a procesului de realizare a unor activităţi.
Capitolul 5
Exerciţii
1. Realizaţi o schemă a spaţiului de lucru din interiorul organizaţiei pe care o condu-
ceţi. Este adecvată pentru realizarea eficientă a sarcinilor angajaţilor? Dacă nu este,
proiectaţi modificarea corespunzătoare a spaţiului.
2. Ce credeţi despre sistemul hotelling? S-ar putea adapta în organizaţia pe care o
conduceţi? Oferiţi argumente.
3. Analizaţi-vă modul de distribuire a timpului conform celor patru „cadrane” din
subcapitolul 5.4 „Managementul timpului”. Ce aţi putea face pentru a vă organiza
mai bine timpul?
4. În afacerea pe care o conduceţi, cum aţi proiectat canalele de comunicare? Există

aspecte care s-ar putea îmbunătăţi – şi cum?
5. În cazul în care canalele de comunicare s-au constituit în mod spontan, ce
deficienţe de comunicare există şi cum pot fi ele corectate?
6. Aplicaţi testul cu „rolurile în echipă” angajaţilor dvs. şi, după centralizarea rezul-
tatelor într-un tabel, comentaţi omogenitatea echipei şi distribuirea unifor-
mă/neuniformă a rolurilor, precum şi adecvarea rol/sarcină pe care o are fiecare
angajat.
7. Să considerăm o mică florărie deschisă într-una din marile pieţe ale capitalei. Prin-
cipalele dificultăţi sunt concurenţa dezvoltată şi faptul că produsele sunt perisa-
bile. În acest caz, cum poate managementul imaginii să ajute eficienţa afacerii? Al-
cătuiţi un plan.
1. Din cuvintele de mai jos, care sunt cele care definesc mai bine starea organizaţiei
(3 alegeri)?
obiective salarii tehnologii sedii zvonuri angajaţi
2. Ce este sistemul hotelling?

a) rezervarea camerelor la hotel pentru oaspeţii organizaţiei;
b) schimbarea lunară a sediului;
c) folosirea unor spaţii din interiorul organizaţiei cu destinaţie variabilă, în
mod programat.
3. Zvonurile pot fi reduse prin:

a) informarea promptă şi corectă a angajaţilor;
b) sancţionarea celor care vorbesc prea mult;
c) lansarea unor zvonuri care să contrazică pe cele care circulă deja;
d) existenţa tehnologiilor avansate de comunicare în interiorul organizaţiei.
4. Reconstituiţi cele patru „cadrane” de timp pentru manager:

Cadranul ………. al activităţilor „urgente” şi „importante”.
Cadranul II al activităţilor „mai puţin urgente” şi ………...
Cadranul III al activităţilor „urgente” şi ………….
Cadranul ………. al activităţilor „mai puţin urgente” şi „neimportante”.
Capitolul 6
Exerciţii
1. Evidenţiaţi 4-5 tendinţe sociale care au impact pe termen mediu asupra stilurilor
de conducere în organizaţiile româneşti.
2. Realizaţi un „portret-robot” al liderului-tip al organizaţiei româneşti şi, corelativ,
un „portret-robot” al liderului organizaţiei ideale.
3. Caracterizaţi stilul de conducere ce se practică în organizaţia din care faceţi parte

şi încercaţi să-l încadraţi în clasificarea cu cinci componente descrisă în curs.
4. Faceţi consideraţii asupra adecvării stilului de conducere la vârsta organizaţiei din
care faceţi parte sau pe care o conduceţi.
5. Dacă am considera două tipuri de lider, „orientat spre sarcină” (competent, inflexi-
bil, sobru) şi „orientat spre angajat” (prietenos, înţelegător, bun comunicator), care
s-ar potrivi mai bine în organizaţia din care faceţi parte? Argumentaţi alegerea.
1. Reconstituiţi celelalte tipuri de stiluri de conducere identificate de Likert:
a. ……………- opresiv;
b. .………......- obiectiv;
c. democrat - ………....;
d. democrat - ………….
2. Printre ideile eronate cu privire la comportamentul de conducere sunt şi următoa-

rele:
a) relaţia lider-angajat este o interacţiune bazată pe competiţie;
b) a conduce înseamnă numai a controla;
c) a conduce înseamnă numai a lua decizii.
3. Realizaţi asocierile corecte:

a. Rolurile interpersonale A. se referă la adoptarea unor hotărâri strategice pentru
organizaţie, în baza autorităţii, poziţiei şi accesului la
informaţii
b. Rolurile informaţionale B. se leagă de rolurile interpersonale ale managerului.
c. Rolurile decizionale C. se referă la relaţiile managerului cu ceilalţi, ca efect al
autorităţii şi poziţiei sale în organizaţie..
4. Adevărat sau fals?

a) Pe termen scurt, stilul de conducere permisiv e cel mai eficient.
b) Satisfacţia angajaţilor este mai ridicată în cazul stilului democratic,
angajaţii fiind mai prietenoşi şi mai orientaţi spre grup.
c) În cazul stilului de conducere democratic, se înregistrează conflicte în
colectivul de lucru şi un stres mai pronunţat.
d) Eficienţa stilului autoritar se menţine numai dacă e completată cu un
control sever.
Propuneri de exerciţii – debutanţi
Capitolul 1
Exerciţii
1. Căutaţi exemple de afaceri care sunt eficace dar nu sunt eficiente. Cum ar putea fi
sporită eficienţa în exemplele date?
2. De ce trebuie să gândim „câştig/câştig” şi nu altfel? Justificaţi-vă părerea prin-
tr-un eseu.
3. Ce etape formează faza predecizională şi ce rol au ele în pregătirea deciziei? Ce
etape formează faza postdecizională şi ce rol au ele în aplicarea deciziei? Justificaţi
răspunsul cu argumente din experienţa de până acum.
1. Într-o organizaţie, eficienţa este:
a) randamentul utilizării energiei;
b) măsura în care o activitate satisface o funcţie;
c) raportul dintre rezultate şi costuri.
2. Ce înseamnă „ a fi proactiv”?
a) a da vina pe alţii;
b) a fi exagerat de activ;
c) a căuta soluţii de rezolvare înainte să apară probleme grave.
3. Asociaţi corect perechile de termeni cu mentalitatea corespunzătoare:

a. câştig/pierdere A. „să moară şi capra vecinului”
b. pierdere/pierdere B. „şi eu şi cel cu care negociez câştigă ceva”
c. câştig/câştig C. „eu câştig, adversarul pierde”
Capitolul 2
Exerciţii
1. Pentru o organizaţie la alegere, identificaţi variabilele dependente şi indepen-
dente.
2. Pentru o organizaţie în care aţi lucrat/învăţat, identificaţi problemele, imaginaţi
evoluţia viitoare şi propuneţi soluţii.
3. Considerăm următorul caz: un mic magazin alimentar înfiinţat de curând, al cărui
proprietar mai are şi alte magazine (deci nu se ocupă prea mult de administrarea
acestuia) şi are patru angajaţi (trei vânzători şi un angajat care se ocupă de aprovi-
zionare) care nu se cunosc prea bine şi de la bun început s-au antipatizat reciproc.
În consecinţă, există o atmosferă de tensiune şi lipsă de colaborare între aceştia, iar

situaţia nu e supravegheată în nici un fel.
În legătură cu acest caz, credeţi că proasta cooperare dintre angajaţi poate afecta
bunul mers al afacerii? Scrieţi un scenariu prin care să conturaţi rezolvarea problemelor.
1. După diagnoză (formularea problemei) urmează …………….. şi luarea ………………
2. Ce este prognoza?
a) formularea problemei;
b) luarea deciziei;
c) organizarea condiţiilor de lucru;
d) proiectarea evoluţiei probabile în viitor.
3. Între cele de mai jos identificaţi trei probleme cu care s-ar putea confrunta o
organizaţie oarecare:
a) viziunea şi valorile nu sunt împărtăşite de toţi angajaţii;
b) concediul medical al unuia din angajaţi;
c) stilul managerial greşit;
d) slabele capacităţi ale angajaţilor;
e) cooperarea între angajaţi e foarte bună;
f) potrivirea între valorile adoptate şi obiceiurile din organizaţie.
Capitolul 3
Exerciţii
1. Ce rol joacă subiectivitatea în luarea hotărârilor? Daţi exemple în care hotărârile
luate (de dvs. sau de altcineva) nu au fost cele mai bune din această cauză.
2. Pentru o problemă oarecare la locul de muncă, ce soluţii alternative există? După
ce le formulaţi, alegeţi una şi justificaţi în scris alegerea.
3. Pentru două-trei soluţii alternative la o problemă a unei afaceri, completaţi tabelul
avantaje-dezavantaje (vezi subcapitolul 3.2 din curs).
4. Încercaţi să completaţi matricea TSOA pentru unul din următoarele cazuri:
a) şcoala pe care aţi absolvit-o dvs. sau un alt membru al familiei;
b) un magazin al cărui client sunteţi;
c) un Internet-café din cartier;
d) o grădiniţă particulară cu profil religios;
e) o pensiune ipotetică de câini.
1. Luarea hotărârii face parte din faza:
a) decizională;
b) predecizională;
c) postdecizională.
2. Pentru luarea unei hotărâri corecte trebuie:

a) formulate soluţiile alternative;
b) folosită subiectivitatea managerului;
c) completat tabelul avantaje-dezavantaje;
d) aplicată prima soluţie care apare;
3. Adevărat sau fals?

A. Deciziile reprezintă momente curente ale vieţii.
B. Decizia este precedată de motivare şi de control.
C. Decizia reprezintă soluţia adoptată de un sistem (persoană, grup, organizaţie)
pentru rezolvarea unei probleme.
D. Nici un manager nu poate afirma că deţine toate informaţiile necesare luării unei
hotărâri.
Capitolul 4
Exerciţii
1. În organizaţia din care faceţi parte, cu ce tip de autoritate sunteţi investit? Caracte-
rizaţi şi daţi exemple despre modul în care ceilalţi membri ai organizaţiei privesc
problema responsabilităţii.
2. În organizaţia considerată de dvs., cum se măsoară performanţa (criterii obiecti-
ve/subiective)? Credeţi că aceste criterii îi motivează pe angajaţi? De ce?
3. Care este conţinutul (creşteri, reduceri, facilităţi sociale) şi distribuirea (fixă/varia-
bilă, confidenţială/publică) a remuneraţiei? Comentaţi aspectele pe care le-aţi
descris din punctul de vedere al motivaţiei.
4. Căutaţi exemple din viaţa profesională proprie în care aţi fost într-o situaţie de
supramotivare/submotivare. Dacă aţi retrăi evenimentele, cum aţi proceda ca să
vă asiguraţi totuşi succesul?
5. Din strategiile de motivare descrise, realizaţi combinaţia optimă pentru o organi-
zaţie reală. Argumentaţi.
6. Descrieţi cum se realizează controlul într-o organizaţie cunoscută de dvs. Dacă aţi
fi director general, aţi schimba ceva în această privinţă? Dacă da, ce?
1. Responsabilitatea în organizaţii semnifică:
a) natura relaţiei dintre subordonat şi conducător;
a) datoria îndeplinirii sarcinilor;
b) procedura delegării autorităţii.
Indicaţi singurul răspuns corect.
2. Selecţionaţi operaţiunile pe care le implică organizarea ca funcţie a conducerii

organizaţiilor:
a) specificarea tipurilor de activităţi necesare pentru realizarea obiectivelor;
b) realizarea unui algoritm al activităţilor;

c) distribuirea sarcinilor către angajaţi;
d) stabilirea sarcinilor de lucru.
3. Identificaţi într-o organizaţie oarecare:

a) doi factori motivatori extrinseci…………………………………………….
b) doi factori motivatori intrinseci…………………………………………….
4. Asociaţi fiecare stil de performanţă cu vocabularul caracteristic:

A. Stilul autonom B. Stilul analitic C. Stilul social D. Stilul expresiv
a. fapte, proceduri, testare, proces, analiză, dovezi;
b. rezultate, scopuri, eficienţă, program, responsabilitate, provocare, decizie;
c. idei, înnoiri, posibilităţi, concepţie, metode noi, capacităţi, valoare;
d. oameni, nevoi, motivaţie, sensibilitate, cooperare, convieţuire, valori.
Capitolul 5
Exerciţii
1. Într-o organizaţie cunoscută, cum e organizat spaţiul de lucru? Ce probleme sunt
legate de spaţiu şi cum s-ar putea rezolva?
2. Care sistem de administrare a resurselor vi se pare mai eficient – „managerul
controlează totul” sau „managerul nu repartizează deloc resursele”? Daţi exemple
şi argumente în sprijinul alternativei preferate.
3. În organizaţia aleasă de dvs., cum este folosit timpul angajaţilor? Dar al
managerului?
4. În ce mod imaginea afacerii o poate face mai profitabilă? Daţi exemple concrete.
5. Daţi exemple de situaţii în care zvonurile pot zădărnici eforturile unui manager.
1. Dintre termenii de mai jos identificaţi câteva din „rolurile” pe care le poate avea un
angajat în grupul de lucru:
organizator bricoleur rocker evaluator inspirator informator
2. Ce este un zvon?
a) un canal de comunicare formală;
b) o informaţie nefondată şi transmisă din angajat în angajat;
c) o circulară oficială semnată de manager.
3. Ca să fie adecvat, spaţiul de lucru trebuie să:

a) să nu existe angajat fără un spaţiu propriu în care să lucreze;
b) să existe loc pentru fumători;
c) să ofere condiţii pentru controlul angajaţilor;
d) să permită comunicarea şi lucrul în echipă.
4. Cele mai frecvente probleme în circulaţia informaţiei sunt: ……………care se

propagă în organizaţie, discuţiile ………….ale angajaţilor şi „evadarea” pe Internet.
Capitolul 6
Exerciţii
1. Într-o organizaţie pe care o cunoaşteţi, care dintre cele trei stiluri (autoritar, de-
mocratic, permisiv) se practică? Credeţi că în cazul respectiv este eficient? De ce?
2. În organizaţia în care lucraţi, ce se poate spune despre competenţa profesiona-
lă/organizatorică/socială a managerului?
3. Scrieţi un eseu pornind de la ideea „liderului înnăscut”.
4. Dacă aţi adopta un stil de conducere într-o organizaţie imaginară pe care aţi con-
duce-o, care credeţi că ar fi? Cum s-ar desfăşura procesul de luare şi aplicare a
hotărârilor?
1. Într-o organizaţie, liderul este:
a) persoana aflată în fruntea structurii sindicale;
b) persoana însărcinată cu relaţiile cu mass-media;
c) persoana cu cea mai mare influenţă în cadrul grupurilor de muncă.
2. Într-o organizaţie, managerul este:

a) şeful organizaţiei;
b) persoana însărcinată cu recrutarea şi selecţia noilor angajaţi;
c) persoana care gestionează structurile şi domeniile esenţiale ale organizaţii-
lor.
3. Completaţi cu termenii corespunzători:

a) Stilul ……………este cel în care angajaţii nu sunt consultaţi aproape în nici o
privinţă la luarea hotărârilor, iar în cazul în care li se dă o sarcină nu sunt întrebaţi
cu cine ar dori să lucreze;
b) Stilul …………… este cel în care angajaţii sunt consultaţi la luarea hotărârilor, iar
dacă li se dă o sarcină li se permite să-şi aleagă colaboratorii;
c) Stilul …………… este cel în care predomină rutina, angajaţii nu sunt consultaţi dar
nici nu se iau hotărâri importante, iar activităţile „merg de la sine”.

Managementul Deciziei in Afaceri Seminar PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Deciziei in Afaceri Seminar PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA VIRTUALĂ DE AFACERI

Managementul deciziei în afaceri

Managementul deciziei în afaceri

Strada Povernei 6-8, Bucureşti

Proiect finanţat de Uniunea Europeană prin PHARE şi Guvernul României.

Cercetări şi studii de caz ............................................................................................................ 7

Modele de conducere într-o firmă de construcţii

va arăta astfel: onestitate, bunătate, eficacitate, competenţă + eficacitate. Acest model

Sarcină de lucru. Cu ajutorul observaţiei şi a interviului cu conducerea organizaţiei în care

Motivaţia într-o firmă ce desface produse de medicină

me, bonusuri, concursuri speciale legate de performanţe etc.) pe care le includem de

Particularităţi ale sistemului MLM

Distribuitor Asistent Supervizor Asistent

Grad de performanţă/ M.I. M.M. M.E.

În funcţie de acest grad de activitate/participare culturală, se observă diferenţe la ni-

Tip de membri/Tip de motivaţie M.I. M.M. M.E.

Sarcină de lucru. Pe baza observaţiei directe, realizaţi o împărţire pe categorii a membrilor

Motivaţia într-o agenţie de turism

Performanţa profesională = f(capacitate, motivaţie)

Capacitatea, în schimb, depinde de educaţie, experienţă şi antrenament, iar îmbună-

- condiţiile de lucru sunt apreciate de majoritatea angajaţilor: specificul mun-

Stresul – efect negativ asupra sănătăţii unei organizaţii

Analiza factorilor favorizanţi ai stresului

4 Selye, H., Ştiinţa şi viaţa, Editura Politică , Bucureşti, 1974, p.123

c) Factori la nivel operaţional:

Metode de reducere a stresului la locul de muncă

Cazul agenţiei de publicitate ALFA

Angajat Absenţe Litigii Acte Erori Îmbolnăviri Accidente

Angajat Absenţe Litigii Acte Erori Îmbolnăviri Accidente

După cum se observă, având în vedere că este vorba de un eşantion de numai 11

6 Gary Johns, Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1998.

Sarcină de lucru. Utilizând o metodologie asemănătoare, realizaţi un inventar al factorilor

Aspecte patologice legate de circulaţia informaţiei într-un

La prima vedere, planul de comunicare nu pare să aibă defecte, ca şi sistemul de in-

ducători şi subordonaţi. Aceştia trebuie să fie încurajaţi să adreseze întrebări despre un

Managementul timpului într-o organizaţie de presă

Marea majoritate a managerilor de azi împărtăşesc o teamă comună, care nu depinde

8 Mihai Coman, Manual de jurnalism, Polirom, Iaşi, 1998, p. 16

Probleme legate de managementul timpului într-o organizaţie de presă

10 Paul Herriot, Ghid de resurse umane, Nemira, Bucureşti, 1998, p. 173

Ca sarcini de lucru, în organizaţia în care lucraţi, încercaţi să:

1. O corelaţie obligatorie: eficacitatea şi eficienţa

În mod asemănător, vi se cere să realizaţi următoarea estimare privind eficacitatea şi

• vânzarea fructelor direct la „poarta producătorului” (nu se mai fac

Soluţia I Soluţia II Soluţia III

Costuri (condiţii şi Specificare costuri Soluţia 1- deplasare Soluţia 2- exploatare

Folosind o scală cu 5 valori (1, 2, 3, 4, 5) veţi acorda valori de la 1 la 5, fiecărui capitol

2. Presupunând că vi s-ar da o funcţie de conducere în învăţământ,

- tehnologii (tehnologie informatică existentă mai ales în unităţile şcolare din

3. Diagnoza – situaţii şi soluţii posibile

Dacă notăm intrările cu „X” (incluzând aici costuri de aprovizionare, de asigurare cu

Etape Etapa 1. Pregătire Etapa 2. Lansare Etapa 3. Desfacere şi

Un nou ECHILIBRU DEZAGREGARE (prin

O organizaţie în echilibru are următoarele caracteristici:

4. Prognoza şi decizia sau curajul şi priceperea de a înfrunta

MATRICEA TSOA Puncte tari (T) Puncte slabe(S)

În cazul nostru, schematizând, conexiunile posibile ar putea fi:

acordarea creşterea epuizarea incertitudinea

creşterea (a) scăderea (b) scăderea

Soluţiile pe care directorul agenţiei le poate identifica sunt:

5. Cum transformăm o decizie în FAPTE? Ce trebuie făcut ca o decizie

trecerea la proiectarea asistată pe calculator, simultan cu structurarea unui sistem propriu de

ETAPE Acţiuni necesare