Salvare Licenta - Biofarm SA - 05.03.2006

Cap.
1 - Contextul economic actual de prezentare a problematicii specifice desfacerii

produselor farmaceutice
Capitolul 1
Contextul economic actual de prezentare a problematicii specifice
desfacerii produselor farmaceutice
1.1. Situaţia economică actuală
Odată cu trecerea la economia de piaţă, după Revoluţia din decembrie

1989, s-au pus bazele pentru aşezarea economiei româneşti pe principiile
competitivităţii, eficienţei, şi calităţii în toate ramurile şi, de asemenea
integrarea în contextul european şi mondial.
Totuşi, economia românească se caracterizează prin instabilitate,
instabilitate care are mai multe cauze.
Lipsa unui program coerent de măsuri de reformă economică şi
socială a dus la instaurarea şi accentuarea unei stări de incertitudine în
economia românească. Această incertitudine a dus la o reticenţă din partea
capitalului străin de a investi în România.
Instabilitatea economică este determinată şi de instabilitatea politică
care se reflectă în adoptarea cu întârziere sau chiar în neadoptarea unor acte
normative de mare importanţă pentru economie.
Pe plan extern s-au depus şi se depun eforturi susţinute pentru
integrarea economică a României în Uniunea Europeană la data de
01.01.2007, prin alinierea la condiţiile impuse de diverse organisme
internaţionale, chiar dacă acestea nu sunt cele mai favorabile pentru
economie pe termen scurt.
Principala sursă de finanţare a bugetului de stat constă în colectarea de
impozite şi taxe de la populaţie şi de la agenţii economici, ceea ce se
Cap. 1 - Contextul economic actual de prezentare a problematicii specifice desfacerii
produselor farmaceutice_____________________________________________________
repercutează negativ şi asupra activităţii economice având în vedere nivelul

ridicat al acestora. Deseori firmele înregistrează întârzieri mari la plata
obligaţiilor către stat, datorită în general, nivelului ridicat al acestora, ce
duce la penalizări însemnate şi la scăderi ale profitabilităţii agenţilor
economici.
Sectorul privat, reprezentat de întreprinderile mici şi mijlocii nu are
încă forţa de a influenţa profund mediul economic, el doar adaptându-se la
acesta.
Sectorul de stat, cu toate că este în scădere, este încă puternic
reprezentat în economie, deşi în cele mai multe cazuri această prezenţă este
nefondată economic. Păstrarea sectorului de stat este determinată în special
de cauze sociale, în acest sector lucrând o mare parte a populaţiei active.
Lipsa unui sistem viabil de reorientare şi recalificare profesională, de
asigurări sociale precum şi datorită mentalităţii populaţiei face greu de redus
ponderea acestui sector în cadrul economiei naţionale.
Un alt aspect al mediului economic din România îl constituie
fragilitatea sistemului bancar. Ultimii ani au adus falimente sonore în rândul
băncilor şi altor instituţii financiare, fapt datorat managementului defectuos
şi chiar răuvoitor în gestionarea şi plasarea unor mari sume de bani. Această
instabilitate bancară reprezintă o barieră şi o piedică importantă în
dezvoltarea economiei pe ansamblu şi în pătrunderea şi păstrarea capitalului
străin în România.
In ciuda a numeroase dificultăţi, România dispune de forţa de a se
redresa, având avantaje deloc neglijabile:
- Forţa de muncă este calificată la un nivel corespunzător;
- Preţul redus al forţei de muncă;
- Spaţii de producţie deja existente în toate judeţele ţării;
- Materii prime în cantităţi relativ mari şi în zone uşor accesibile;

- Potenţialul geografic;
- Climatul social stabil, etc.
In aceste condiţii principalele măsuri care trebuie adoptate pentru
eficientizarea sistemului economic sunt următoarele:
- Instituirea unui sistem real de protecţie socială a populaţiei;
- Descentralizare sistemului de conducere al economiei naţionale;
- Elaborare şi aplicarea unei strategii realiste şi eficiente de
reformă economică;
- Liberalizarea utilizării pârghiilor economice;
- Apelarea intensă la capitalul străin;
- Reducerea birocraţiei la toate nivelurile;
- Remodelarea sistemului de impozite, etc.
Ca urmare, se pune tot mai mult accentul pe găsirea căilor şi
metodelor, tehnicilor si instrumentelor care, să contribuie la susţinerea unei
dezvoltări durabile a firmelor şi implicit a societăţii, să pună în valoare
valorosul potenţial uman, orientat spre ridicarea nivelului de trai al
populaţiei.
In ceea ce priveşte activitatea de producţie şi de desfacere a
produselor farmaceutice din România, se impun câteva aspecte:
Conjunctura generală actuală a pieţei produselor farmaceutice din
România este nefavorabilă atât datorită instabilităţii ridicate cauzate de
deprecierea continuă a puterii de cumpărare precum şi datorită climatului
nefavorabil producătorilor români de medicamente.
In acest context, o caracteristică a pieţei româneşti de medicamente
este tratamentul discriminatoriu aplicat producătorilor interni şi externi.
Companiilor străine producătoare nu li se impun limite în ceea ce

priveşte preţul medicamentelor vândute pe piaţa românească în timp ce
preţurile produselor româneşti care sunt înregistrate la Agenţia Naţională a
Medicamentului sunt controlate de către Oficiul Concurenţei, care impune
pentru producătorii interni o rată de profit relativ mică de 10-15% din
valoarea produsului.
Pentru Biofarm, aceasta este o situaţie foarte dezavantajoasă deoarece
costul produselor sale este în general mic. în aceste condiţii, obţinerea unui
profit atractiv este condiţionată în primul rând de cantitatea vândută.
Multe ţări europene negociază serios preţul de vânzare a
medicamentelor străine şi astfel s-a ajuns în situaţia paradoxală ca în ţări
mult mai bogate decât România, preţul unor medicamente să fie mai mic
comparativ cu preţul de pe piaţa noastră. Diferenţa este suportată de Statul
Român şi, de cele mai multe ori, de pacienţi.
Aceste profituri suplimentare, plătite tot de România, stimulează
vânzarea produselor străine deoarece dau posibilitatea companiilor străine să
facă o puternică promovare a produselor proprii prin mass-media sau direct
prin avantaje acordate unor medici.
Există multe exemple de produse pentru care România plăteşte anual
zeci de milioane de U.S.D. şi al căror echivalent românesc nu este cu nimic
mai prejos (ex. Produsul Magne B6 produs de Sanofi Winthrop are un
echivalent românesc care are exact aceiaşi compoziţie numit Glutamolactat
de magneziu + vitamina B6 produs de Sicomed).
Această situaţie defavorizează companiile româneşti care din rata
relativ mică de profit nu pot face promovare şi investiţii de retehnologizare
pentru a se ridica la standardele de calitate vestice. Acesta reprezintă un
serios impediment în desfăşurarea unei activităţi de export profitabile.
1.2. Evoluţia sectorului farmaceutic din România
După anul 1991 sectorul farmaceutic din România a înregistrat o

creştere continua în termeni reali. Sesizând potenţialul de creştere al pieţei
României, o ţară cu peste 22 milioane de locuitori şi cu un consum redus de
medicamente pe cap de locuitor, producătorii străini şi-au manifestat un
interes din ce în ce mai mare pentru piaţa romanească.
Dacă în termeni de volum importurile sunt dominate de producătorii
români, din punct de vedere valoric lucrurile stau exact invers, aceasta
datorându-se faptului că medicamentele româneşti sunt de aproximativ 4-5
ori mai ieftine decât cele importate.
Producătorii români au încercat să mărească exporturile dar barierele
impuse de standardele GMP (reguli de bună practică de fabricaţie) au făcut
imposibil acest lucru. Exceptând Tereapia si Antibiotice care exportă şi în
ţările vestice, ceilalţi producători români au exporturi mici şi orientate în
special către Rusia, Republica Moldova şi CSI. Criza din Rusia a dus la
scăderea exporturilor, acestea începând să crească iar începând cu anul 2002,
dar producătorii romani rămân în continuare sensibili la scăderea cursului de
schimb la EURO şi USD, de vreme ce importă cantităţi însemnate de materii
prime.
La situaţia nefavorabilă descrisă mai sus contribuie, pe lângă
descurajarea producţiei interne de medicamente, şi fluctuaţia dramatică a
puterii de cumpărare a populaţiei. Aceasta influenţează direct achiziţia de
medicamente deoarece mai întâi trebuie satisfăcute nevoile fiziologice şi
abia apoi cele legate de securitate, aceasta indiferent de nivelul veniturilor,
respectiv de puterea de cumpărare. Cheltuielile pe cap de locuitor în sectorul
Cap. 2 - Contextul econom/c actual de prezentare a problematici! specifice
desfacerii
produselor farmaceutice________________________________________________
medicamentelor sunt foarte scăzute, de circa 30 $, în măsura în care în
Ungaria se ridica la 85 $, iar în Slovenia la 140-150$. în condiţiile în
care Polonia are o piaţă de doua miliarde $, România ar trebui să ajungă
uşor la 1-1,5 miliarde $ la populaţia pe care o are.
De
altfel,
cre
şterea volumului valoric al pieţei produselor farmaceutice din
România nu înseamnă neapărat şi creşterea consumului în ultimii ani. A
se vedea analiza comparativă a trendurilor valorii pieţei şi al consumului
prezentată în continuare.
Graficul nr. 1
Se observă că deşi valoarea pieţei a crescut continuu, consumul a
înregistrat şi el creştere, însă nu la fel de mare ca şi valoarea pieţei în ultimii
doi ani.
Explicaţia ar fi deteriorarea stării de sănătate a populaţiei, care deşi a
fost nevoită să reducă la minim consumul de medicamente, nu se poate lipsi
de unele dintre acestea, chiar dacă preţul lor se modifică în continuu în sens
crescător. în România, structura grupelor terapeutice nu este aceeaşi cu cea
din ţările vecine. La noi domină încă medicamentele antibiotice-
antiinfecţioase, care sunt pentru tratamente pe termen scurt. In străinătate
domină medicamentele din categoriile cardiovasculare, musculo -scheletice,

sistem nervos central, care sunt pentru tratamente cronice.
Statul este cel mai vinovat că, până acum, companiile farmaceutice
româneşti nu au reuşit să se modernizeze, în ciuda faptului că acest domeniu
este unul dintre cele mai profitabile nu doar în România, ci peste tot în lume.
Multă vreme, companiile româneşti din industria de medicamente au
trebuit să-şi vândă produsele la preţuri de protecţie socială, şi nici acum piaţa
medicamentelor nu este complet liberalizată, datorită constrângerilor
financiare impuse de Oficiul Concurenţei.
Dar chiar şi fără o prevedere administrativă, companiile farmaceutice
sunt în mare nevoie de investiţii. Piaţa românească de medicamente a
devenit din ce în ce mai strâmtă, iar competitorii tot mai mulţi. Cele trei mari
companii privatizate Sicomed, Terapia şi Antibiotice, au pierdut şi ele în
fiecare an din cota de piaţă, în favoarea companiilor străine.
Companiile româneşti producătoare de medicamente sunt conştiente
că nu vor putea supravieţui pe termen lung fără exporturi, şi nici un produs
farmaceutic nu mai poate fi exportat fără ca societatea producătoare să
beneficieze de certificatul GMP, eliberat de Agenţia Naţională a
Medicamentului.
In aceste condiţii, de înăsprire a condiţiilor de export la medicamente,
piaţa internă devine locul de manifestare a principalelor interese ale
producătorilor români. Cu atât mai mult se pune problema adaptării
activităţii întreprinderii la necesităţile pieţei interne.
Nivelul scăzut al cheltuielilor cu sănătatea corelat cu întârzierile
substanţiale în plata medicamentelor compensate au afectat deasemenea
producătorii romani forţându-i să apeleze la credite cu dobânzi ridicate
pentru finanţarea activităţii curente. Creşterea concurenţei dintre
produselor farmaceutice____________________________________________________
medicamentele importate şi cele produse în România rămâne, oricum,

principala provocare pentru producătorii români.
Finalizarea programelor de modernizare odată cu obţinerea
certificatului GMP, dezvoltarea departamentelor de cercetare-dezvoltare, a
activităţilor de marketing şi distribuţie şi restructurarea portofoliului de
produse prin introducerea unor medicamente noi, mai eficiente, sunt
elementele cheie ale unei performanţe pe termen lung. Aceste acţiuni ar
trebui deasemenea să crească exporturile, să reducă dependenţa faţă de piaţa
internă şi să reducă riscul valutar.
1.3. Tendinţa de consolidare a pieţei româneşti de medicamente
îmbunătăţirea indicatorilor macroeconomici ai României

Performanţele macroeconomice înregistrate de România în anul 2004
s-au înscris pe aceeaşi curbă ascendentă înregistrată în anii precedenţi. Rata
inflaţiei a cunoscut reduceri succesive şi semnificative de la 14,1% în 2003
la 9,3% în 2004. Astfel, încă din anul precedent piaţa monetară şi piaţa
valutară au fost favorabil influenţate de accelerarea creşterii economice şi
decelerarea inflaţiei, iar acest lucru a continuat şi în anul 2004. în termeni
reali, în anul 2004 moneda naţională s-a apreciat faţă de dolarul american cu
10.8%, faţă de o apreciere cu 2.7% în anul 2003.
9
Cap. 1 - Contextul econom/c actual cfe prezentare a problematicii specifice desfacerii
Sursa: Comisia Naţională de Statistică Graficul nr. 2
Piaţa farmaceutică românească a inregistrat un trend ascendent de

la 412 milioane de dolari în 2001 la 894 milioane de dolari în 2004 din punct
de vedere al valorii consumului de medicamente. în 2004 a avut loc o
creştere puternică (creştere de 60% faţă de 2003, faţă de o creştere anuală de
17% în anii anteriori), care se explică prin aprecierea leului faţă de dolar şi
totodată prin creşterea volumului, (creşterea este de 22% faţă de 2003).
Sectorul are un potenţial foarte mare de creştere, şi cine reuşeşte acum

să creeze nişte branduri puternice se poate dovedi a fi câştigătorul de mâine.
Jucătorii consideră că există şanse reale ca piaţa să se dubleze în următorii
doi-trei ani, unii vorbind chiar de o creştere până la 1,2-1,5 miliarde de
dolari.
Tendinţa de consolidare înregistrată în industria farmaceutică

mondială s-ar putea regăsi în viitorul apropiat şi pe piaţa locală. în acest
sector, fuziunile se dovedesc a fi eficiente în cazuri de sinergii pe grupe
terapeutice. Pe de altă parte, interesul investitorilor strategici în preluarea
producătorilor români este destul de scăzut; practic reprezentanţele din
România ale marilor giganţi mondiali au cifre de afaceri relativ similare cu
vânzările pe piaţa internă ale producătorilor autohtoni, fără a avea însă
angajaţi de ordinul miilor sau linii de producţie de administrat mai ales că,
în ciuda unui preţ de preluare nu foarte ridicat, investiţiile necesare a fi
realizate în capacităţile de producţie sunt destul de mari, în condiţiile în care
mulţi producători nu îndeplinesc încă normele GMP pe toate liniile de
producţie.
Au existat şi câteva cazuri de implicare a investitorilor strategici în
industria locală, cel mai celebru fiind de departe preluarea pachetului
majoritar de acţiuni al producătorului braşovean Europharm de către
SmithKline Beecham, pentru 29 milioane de dolari.
încă de atunci Europharm era unul dintre cei mai moderni
producători, care înţelegea necesităţile activităţilor de marketing, şi care îşi
crease şi un distribuitor de talie naţională. în prezent, grupul de afaceri
GlaxoSmithKline Europharm (care reuneşte activităţile companiilor Glaxo
Wellcome, SmithKline Beecham şi Europharm) este cel mai puternic jucător
de pe piaţă.
Au mai existat şi alte cazuri de fuziuni şi achiziţii, precum preluarea
Pharmatech Târgu-Mureş de către grupul sloven Lek, sau cumpărarea
pachetului majoritar al Armedica de către Gedeon Richter (Ungaria). Este
clar însă că nu a venit încă timpul marilor fuziuni dintre giganţi.
Conducerea Sicomed şi-a manifestat în mai multe rânduri în mod

public interesul pentru preluarea companiei ieşene Antibiotice, neprimind
însă acordul acţionarilor.
S-ar putea însă să asistăm la o consolidare în eşalonul secund; firmele
mai mici ar putea să se unească pentru a avea forţa investiţională care să le
ajute să se adapteze la standardele Good Manufacturing Practice (GMP).
1.4. Cei trei mari producători de medicamente din România
Sicomed a rămas şi anul trecut cel mai mare producător autohton,

deţinând 6 % din piaţă, ca valoare, şi circa un sfert ca volum. în perspectiva
următorilor ani se prevede o îmbogăţire a portofoliului de produse Sicomed,
atât prin crearea unor forme noi pentru produsele existente cât şi prin
introducerea unor noi substanţe.
Acţionarii majoritari ai Sicomed sunt fondul de investiţii Venoma
Holding, susţinut de Global Finance, RPPF şi Galenica Grecia, cu 50,98 %,
SIF Muntenia - 11,99%, SIF Oltenia- 10,17 %
Structura portofoliului pe categorii de produse în cadrul Sicomed este:
OTC (44,7%), prescripţie (41,6%), spitaliceşti (9,8%), dispozitive medicale
(3,9%).
Anul 2004 s-a dovedit pentru Sicomed un an complex prin faptul ca s-
a obţinut certificarea GMP pentru toate secţiile de producţie şi s-a
implementat sistemul de management al calităţii în toate domeniile de
activitate, în conformitate cu ISO 9001/2000.
Din punct de vedere al rezultatelor obţinute, Sicomed a reuşit să
obţină un profit net de 194.864.658 mii lei, ceea ce reprezintă o depăşire cu
35% a bugetului stabilit.
produselor farmaceutice____________________________
Vânzările au crescut cu 17%, de la 1.525 miliarde lei in 2003 la 1.790

miliarde lei în 2004 în condiţiile în care volumul vânzărilor societăţii a
scăzut cu 6%, de la 127,2 mii. unităţi în 2003 la 119,5 mii. unităţi în 2004.
Această creştere valorică a fost posibilă datorită următoarelor cauze :

implementarea unor noi strategii de vânzări, o promovare activă a produselor
companiei, campanii comerciale, o noua echipa de vânzări, restructurarea
portofolilui pe canale de distribuţie şi aplicarea unei politici de discount.
Complementar au crescut şi vânzările la export cu 36% (de la 42,1

mld lei în 2003 la 57,4 mld lei în 2004).
Preţul mediu al Sicomed pe unitatea farmaceutică a crescut de la 0,36

USD în 2003 la 0,46 USD în 2004. Totuşi, preţul mediu al Sicomed se
situează mult sub preţul mediu al celorlalţi producători de pe piaţa
farmaceutică, care au un preţ mediu pe unitate de 2,62 USD, conform datelor
IMS.
Ponderea produselor OTC în vânzări a crescut de la 40% în 2003 la
45% în 2004 în condiţiile în care a avut loc liberalizarea preţurilor la
produsele OTC (fără prescripţie medicală) începând cu luna iunie 2002,
conform legii 336/2002.
Terapia, înfiinţată în 1921, a fost până în 1989 principalul producător

de substanţe active şi mai puţin focalizată pe partea de medicamente. In
1999 a primit primul certificat de GMP pentru secţia de condiţionare uscată.
Terapia s-a privatizat în 1996, iar acum este deţinută în majoritate de
fonduri de investiţii (Romanian Investment Company Cyprus - 20%,
Romferchim Bucureşti - 17,95%, Romanian Investment Fund Cyprus -
14,58%, Broadhurst - 7,13% şi Labrador Partner LP - 5,27%).
13
Terapia SA este în prezent al doilea producător român de

medicamente având peste 750 de angajaţi. TERAPIA SA dezvoltă, produce
şi comercializează un portofoliu larg de produse farmaceutice incluzând 67
de produse eliberate cu prescripţie medicala (Rx) şi fără prescripţie medicală
(OTC). Produsele destinate tratării afecţiunilor cardiovasculare reprezintă
principala grupă terapeutică din portofoliul companiei. Prin echipamentele
de producţie moderne, Terapia fabrică atât preparate orale solide (tablete şi
capsule) cât şi produse injectabile sterile. De asemenea compania produce
medicamente în cooperare cu producători internaţionali, aşa cum sunt:
Hoffman La Roche, Janssen Cilag şi Ethypharm.
Pe piaţa internă TERAPIA SA comercializează produsele prin
intermediul propriei companii de distribuţie care deţine 8 depozite în cele
mai mari oraşe din România şi prin intermediul principalilor distribuitori
naţionali şi a principalilor distribuitori regionali cu care colaborează.
Cifra de afaceri realizată în anul 2004 este de cea 51,5 milioane USD
conform Standardelor Internaţionale de Raportare Financiară , reprezentând
o creştere în termeni reali de 25% faţă de anul 2003, din care 84% sunt
vânzări pe piaţa internă şi 16% export în special pe pieţele din Rusia,
Ucraina şi Polonia.
Compania realizează exporturi în ţările din regiune, precum Rusia,
Ungaria, Ucraina, Ţările Baltice. încasările de la partenerii externi se fac la
timp. Faringosept-ul este foarte cunoscut la Moscova, chiar dacă numele
firmei care îl produce nu este ştiut de către consumatori.
Antibiotice Iaşi, (cota de piaţa 3.7%) şi-a propus atât în 2003 cât şi în
2004 un obiectiv prudent, anume menţinerea activităţii în termeni reali, ceea
ce ar echivala cu o uşoară piedere de cotă de piaţă; conform unor ultime
14
informaţii însă, pentru 2005 este aşteptata o creştere de 25% a cifrei de

afaceri în dolari, ca urmare a majorării exporturilor şi lansării de noi
produse. Momentan 25% din cifra de afaceri reprezintă export, Antibiotice
Iaşi deţinând poziţii importante pe piaţa mondială la produsele Nistatina şi
Vitamina Bl2.
Pe piaţa internă, societatea este partener tradiţional al Ministerului
Sănătăţii atât pentru "Programele Naţionale de Combatere a Turbeculozei" şi
a "Infecţiei HIV-SIDA", cât şi în aprovizionarea spitalelor cu un număr de
peste 90 de medicamente. în structura de vânzări pe piaţa românească, clasa
antiinfecţioaselor de uz sistemic acoperă peste 50% din cifra de afaceri,
numărându-se printre cei mai importanţi jucători pe acest segment.
Societatea va trebui să efectueze un volum semnificativ de investiţii
pentru modernizarea capacităţilor de producţie şi în îndeplinirea condiţiilor
de mediu. De asemenea, pentru optimizarea costurilor se va continua politica
de disponibilizări, urmarindu-se ca în acest an să se ajungă la 1500 angajaţi,
faţă de 1800 la începutul anului.
Cap. 2 - Prezentarea generală a S.C. BIOFARM S.A.
Capitolul 2 Prezentarea generală a S.C. BIOFARM

S.A.
2.1. Profilul de activitate, sistemul din care face parte

S.C. BIOFARM S.A.
2.1.1. Scurtă prezentare, istoricul şi obiectul de activitate al S.C.

BIOFARM S.A.
■ Scurtă prezentare
Societatea Comercială Biofarm S.A este o societate organizată sub

formă legală de societate comercială deschisă pe acţiuni, înfiinţată în 1990
conform HG 1224/1990 prin preluarea integrală a patrimoniului
întreprinderii de Medicamente Biofarm.
Biofarm este o fabrică de medicamente cu o experienţă de 70 de ani
in domeniul producţiei farmaceuticelor care a fost privatizata in 1997, prin
preluarea de la FPS a pachetului de acţiuni de către investitori străini.
Obiectul principal de activitate, producţia de medicamente pe baza de
extracte naturale de origine vegetală şi animală, plasează compania în rândul
producătorilor de medicamente "naturale". Ponderea cea mai mare în totalul
vânzărilor o deţin OTC-urile şi Suplumentele Nutritive cu 83%, iar în cadrul
Prescription Market, 17% sunt medicamente care se eliberează numai cu
prescripţie medicală.
De la momentul privatizării şi până în prezent au avut loc modificări
succesive în nomenclatorul de produse, numărul lor fiind în prezent de 200,
din care în producţia curentă sunt lansate 50-55 dintre ele. Restul sunt
16
supuse reformulării, procedura avizării lor de către Agenţia Naţională a

Medicamentului urmând aceeaşi filieră ca un produs nou.
Din momentul privatizării, compania a înregistrat o evoluţie
permanent ascendentă, reflectată prin principalii indicatori economici.
■ Istoricul S.C. BIOFARM S.A.

S.C. BIOFARM S.A. este o societate cu veche tradiţie în fabricarea
produselor farmaceutice de origine naturală, înfiinţată după primul război
mondial.
> 1924 - 1936: Se pun bazele unităţii actuale prin fuzionarea mai multor
firme producătoare de medicamente (soluţii, tablete, fiole, etc), ce
utilizau ca materii prime plantele medicinale, diverse glande, organe şi
subproduse animaliere.
> 1936: Firma GEDEON-RICHTER din Timişoara, care fuzionase în 1924
cu firma Gea Krayer, se uneşte cu alte laboratoare existente şi cu alţi
acţionari în cadrul "Societăţii Române pe Acţiuni" şi începe producţia pe
teritoriul sediului central al societăţii, în strada Logofăt Tăutu nr.99,
Bucureşti, Sector 3.
> 1936: Laboratoarele farmaceutice RENE DUNOD se unesc formând o
societate pe acţiuni cu numele "LUTEŢIA" cu sediul în Bd.Iancu de
Hunedoara nr.40-42.
> 1948: Pe 11 iunie aceste unităţi sunt naţionalizate devenind întreprinderi
de stat astfel:
> Industria chimico-farmaceutică nr.6 cu sediul în str. Logofăt Tăut
> Industria chimico-farmaceutică nr.2 cu sediul în bd. Iancu de Hunedoara
17
> 1956: Se înfiinţează o nouă secţie în str. Tineretului nr. 1 în scopul de a

produce, pentru prima dată în ţară, extracte din plante, tincturi, substanţe
pure, produse de uz veterinar.
> 1957: Industria Chimico-farmaceutică nr.6 ia denumirea de Fabrica de
Medicamente Galenica.
> 1961: Industria Chimico-farmaceutică nr.2 devine Fabrica de
Medicamente Biofarm.
> 1969: Fabricile de Medicamente Galenica şi Biofarm se unesc
înfiinţându-se întreprinderea de Medicamente Biofarm păstrând în
fabricaţie şi specializându-se în produse de origine naturală.
> 1990: în baza legii nr. 15/1990 şi a legii nr.31/1990 şi în conformitate cu
HG 1224/1990 se înfiinţează S.C.BIOFARM S.A.
> 1995: 60% din capitalul social al societăţii a fost repartizat gratuit către
populaţie prin procesul de privatizare în masă, restul de 40% rămâne în
proprietatea statului român, fiind administrat de către F.P.S.
> 1997: Procentul de 40% din capitalul social al Biofarm S.A., deţinut de
F.P.S., a fost achiziţionat de firma Shapiro Bancorp LLC. Astfel S.C
BIOFARM S.A. devine o companie cu capital privat 100%.
> 1998: în aprilie are loc Adunarea Generală a Acţionarilor prin care s-a
hotărât majorarea capitalului social al S.C. BIOFARM S.A. la 35,9 mld.
lei, principalul domeniu de activitate fiind fabricarea preparatelor
farmaceutice. S.C. BIOFARM S.A. produce şi comercializează
medicamente de uz uman şi veterinar precum şi alte produse chimice.
> 2004: începând din iulie, Biofarm deţine certificatele GMP pentru toate
liniile de producţie.
18
> 2005: în data de 27 ianuarie, SIF Oltenia S.A. a cumpărat un număr de

27 782 935 acţiuni, cumulând astfel 10, 276% din capitalul social al
societăţii.
■ Obiectul de activitate al S.C.BIOFARM S.A.

Obiectul de activitate al firmei este fabricarea produselor
farmaceutice cod CAEN 2442;
Alte activităţi:
- producţia şi comercializarea medicamentelor de uz uman, precum şi a
altor produse chimice;
- import-export cu aceste produse, cu materiile prime necesare
producerii lor şi a tehnologiei de fabricaţie;
- prestări de servicii în legătură cu activitatea de bază;
- transporturi.
Obiectul principal de activitate, producţia de medicamente pe baza de
extracte naturale de origine vegetală şi animală, plasează compania în rândul
producătorilor de medicamente "naturale".
Societatea are atribuţii în domeniul producţiei de bunuri, cercetării
ştiinţifice, investiţiilor, aprovizionării şi desfacerii produselor, în
managementul resurselor umane, marketing şi tehnologia informatică.
Toate relaţiile de aprovizionare, vânzare, colaborări şi alte asemenea
ale societăţii se desfăşoară pe bază de contracte. Contractele se încheie prin
negociere şi sunt semnate de Preşedintele Consiliului de Administraţie sau
Directorul General Executiv desemnat de acesta, Directorul Financiar,
Juristul şi coordonatorul domeniului de activitate ce asigură executarea
contractului.
19
Fondurile fixe devenite disponibile, aflate în stare de funcţionare sau

uzate, se transferă, se valorifică sau se scot din funcţiune după caz, potrivit
legii.
2.1.2. Prezentarea portofoliului de produse

al S.C. BIOFARM S.A.
Societatea BIOFARM S.A., are o lungă istorie în participarea cu
produse farmaceutice pe piaţa din România, majoritatea acestor produse
reprezentând principalul mijloc de tratament în afecţiuni din cele mai
diverse. Pentru unele dintre aceste produse, Biofarm deţine chiar poziţia de
monopol, (ex: Tiroida - este produs numai de Biofarm şi este singurul
medicament de pe piaţă destinat bolnavilor de glanda tiroidă care este
prescris în toate cazurile). Aceasta este însă o situaţie temporară, deoarece
reprezentanţele companiilor străine intră puternic pe piaţă cu produse
similare şi sunt dispuse să facă eforturi promoţionale considerabile pentru a
atrage consumatorii de partea lor.
Principalele produse aflate în fabricaţie în acest moment sunt
următoarele:
Tabelul nr. 1
Nr. PRODUSE
cit.
l. ANGHIROL - coleretic şi diuretic slab
2. ASCOLECITIN tablete turnate - energizant
3. BETAGIN - soluţie dezinfectantă
4. BIXTONIM - vasoconstrictor, antiinflamator, antialergic

5. BROCRIPTIN - anatgonist dopaminergic
6. CALCIU MAGNEZIU CU VITAMINA D - complex vitaminic
7. CARMOL 100 ml - revulsiv
8. CAVIT - complex vitaminic
9. CAVIT JUNIOR - complex vitaminic
20
Cap. 2 - Prezentarea generală a S.C. BIOFARM SA.
10 CLOROCALCIN - hemostatic, antialergic, remineralizant ____________________

11. CLOTRIMAZOL - antimicotic ~
12. COLCHICINA - antiinflamator specific în crize de gută
13. COLEBIL - coleretic, colecistokinetic _____________________________________
14. DENTOCALMIN - anestezic de contact, analgezic, antiseptic __________________
15. GINKGO BILOBA - tonic al sistemului vascular_____________________________
16. HEPATOPROTECT - anticoagulant______________________________________
17. INHALANT - decongestiv şi aseptizant al sinusurilor şi arborelui bronşic __________
T8T MAGNEZIU FORTE CU VITAMINA B6 - complex vitaminic
19. METOCLOPRAMID - antiemetic_______________________________________
20. OSSIDENTA - antiseptic, dezodorizant___________________________________
21. OSUNIT - ocitocic, antidiuretic_________________________________________
22. LECITINA granule - stimulator al randamentului intelectual şi fizic ______________
23. PANZCEBIL - polienzimatic indicat în tulburări digestive _____________________
24. PYCNOGENOL - antioxidant
25. ROFEDEX - sirop____________________________________________________
26. ROMAZULAN - antiinflamator, cicatrizant, spasmolitic_______________________
27. ROMERGAN 50 ml - antihistaminic______________________________________
28. SILIMARINA - hepatoprotector_________________________________________
29. SIROGAL 100 ml, 200 ml - fluidifiant al secreţiei bronşice____________________
30. SIROP EXPECTORANT 100 ml, 200 ml-"expectorant ___________
31. SIROP PĂTLAGINA 100 ml - expectorant prin fluidificarea secreţiei bronşice
!ă. SOLUŢIE AURICULARA - antiseptic, analgezic
19. SPIRULINA - stimulator al randamentului intelectual şi fizic ___________________

20. TRIFERMENT - asociere de enzime, indicat în afecţiuni dispeptice
~35l ULEI DE PESTE CU VITAMINA D - regulator al metabolismului calciului şi
fosforului
36. UVOFED — vasocontrictor al căilor respiratorii

37. VERMIGAL - antihelmintic activ________________________________________
38. VINCAMINA - vasoregulator cerebral_____________________________________
39. VITAMINA A forte - regenerator al funcţiilor retinei, tegumentelor şi
mucoaselor
40. VITAMINA A soluţie - stimulator al proceselor metabolice şi vizuale
41. VITAMINA A+D2 forte - stimulent al metabolismului calciului şi fosforului
42. VITAMINA A+P2 soluţie-antirahitic
43. VITAMINA E FORTE forte - stimulator al funcţiilor gonadelor
21
2.1.3. Piaţa - concurentă, furnizori, beneficiari ■

Prezentarea principalilor furnizori
S.C. BIOFARM S.A. colaborează cu un număr mare de furnizori . In
ordinea importanţei lor pentru activitatea societăţii, pe primul loc sunt situaţi
furnizori de materii prime pentru prepararea medicamentelor. O importanţă
deosebită o au şi furnizorii de alte materiale şi bunuri secundare necesare
(furnizori de hârtie, ambalaje, reactivi chimici, echipamente informatice,
programe informatice, rechizite de birou etc).
Principalii furnizori de materii prime ai S.C. BIOFARM S.A.,
împreună cu ponderea în totalul aprovizionării a sumelor plătite în urma
comenzilor către aceştia sunt următorii:
Tabelul nr. 2
Nr. Furnizor Tara de origine Ponderea în totalul
crt. aprovizionării (%)
1 rloffmann la Roche Elveţia 19.2
2 Dolder Elveţia 12.1
3 Diosinth Danemarca 11.2
4 ICE Italia 10.5
5 Figli di Guido Lapi Italia 7.2
6 Magitech România 5.3
7 Aarhus Olie Danemarca 3.1
8 Loba Spania 2.5
9 S&D Chemicals România 1.3
10 Indukem România 0.89
11 Moehs Spania 0.7
12 Arnaud Chemicals România 0.5
13 Fine Extra Canada 0.5
22
Această listă se poate prelungi cu aproximativ încă 30 de furnizori

care deţin ponderi sub 1% în totalul aprovizionării.
■ Prezentarea principalilor beneficiari ai firmei

S.C. BIOFARM S.A. colaborează cu un număr relativ mare de
beneficiari, care sunt în general intermediari pentru produsele sale.
Principalii beneficiari ai firmei sunt următorii:
Tabelul nr. 3
NR. CRT. NUNE LOCALITATEA
1 DITA IMPORT EXPORT Bucureşti

2 PHARMA DISTRIBUTION GROUP Braşov
3 MONTERO Bucureşti
4 AROCHIM Ploieşti
5 GERANIUM Timişoara
6 A.D.M. FARM Bucureşti
7 FARMEXPERT Bucureşti
8 CH.P.M. IMPEX Bucureşti
9 MEDIPLUS EXIM Bucureşti
10 FARMEXPERT Cluj
11 FARMACOM Braşov
12 BIOSFARM laşi
13 FARMEXPERT laşi
14 FARMEXPERT Braşov
15 IASSYFARM - OF. laşi
16 FARMEXPERT Ploieşti
17 FARMEXPERT Timişoara
18 DELTAFARM Suceava
19 BIOSFARM Piatra Neamţ
20 S&D FARMA Bucureşti
21 FILDAS TRADING Bucureşti
22 GLOBAL PHARMACEUTICALS LTD Sibiu
23
■ Prezentarea principalilor concurenţi ai firmei
Principalii concurenţi ai S.C. Biofarm pe piaţa românească de produse

medicamentoase sunt:
• SICOMED Bucureşti
• ANTIBIOTICE Iaşi
• GSK şi EUROPHARM
• TERAPIA Cluj
Pe piaţa românească însă, au pătruns un număr mare de producători

din afară, câştigând poziţii bune pe piaţă.
Din punct de vedere concurenţial atât Biofarm cât şi ceilalţi
producători români de medicamente au pierdut părţi importante din piaţă în
favoarea producătorilor străini.
Dacă din punct de vedere al unităţilor vândute anual Biofarm ocupă
locul cinci cu o cotă de piaţă de aproximativ 4%, pe primul loc situându-se
Sicomed cu peste 25% din piaţă, din punt de vedere valoric conform unui
studiu al Raiffeisen Investment AG ocupă locul opt cu o cota de piaţă de
aproximativ 1%.
24
Graficul nr. 4
Aşa cum se constată şi din diagramă piaţa românească este destul de

fragmentată, primii patru producători însumând numai 30% din piaţă. In
viitor se pare că tendinţa de concentrare care există pe piaţa mondială se va
accentua şi în România în special după întegrarea completă a României în
Uniunea Europenana începând cu anul 2007, preconizandu-se că din totalul
de producători de medicamente să rămână maxim 30.
25
2.2. Organizarea structurală a S.C. BIOFARM S.A.

Abordarea sistematică a managementului delimitează structura
organizatorică a unei societăţi ca principala componentă a subsistemului
organizatoric microeconomic.
Structura organizatorică a firmei reprezintă ansamblul persoanelor şi
subdiviziunilor organizatorice astfel constituite încât să asigure premisele
organizatorice în vederea realizării obiectivelor previzionate. în cadrul
structurii organizatorice a firmei deosebim doua componente principale:
• structura managerială;
• structura de producţie sau de execuţie.
Structura managerială reuneşte într-un ansamblu managerii de nivel
superior şi subdiviziunile organizatorice prin ale căror acţiuni şi decizii se
asigură condiţiile economice, tehnice şi de personal necesare desfăşurării
activităţii compartimentelor de producţie sau de execuţie.
Structura de producţie este alcătuită din totalitatea subdiviziunilor
organizatorice ale firmei, în cadrul cărora se desfăşoară activităţile de
producţie sau de execuţie.
Conducerea Societăţii Comerciale Biofarm S.A. este asigurată de:
A. ADUNAREA GENERALA A ACŢIONARILOR

B. CONSILIUL DE ADMINISTRAŢIE
C. PREŞEDINTELE CONSILIULUI DE ADMINISTRAŢIE
D. DIRECTORII EXECUTIVI
E. COMITETUL DE STRATEGIE SI PLANIFICARE
Structura organizatorică a Societăţii Comerciale Biofarm S.A.

şi subordonările existente conform Organigramei aprobate de Consiliul de
Administraţie este următoarea:
26
1. Preşedintele Consiliului de Admin istraţie

1.1. Asistent executiv
1.2. Oficiul Juridic
1.3. Director Economic
1.4. Departament Resurse Umane
1.5. Director de Fabrica
1.6. Director Investiţii
1.7. Director vânzări marketing
1.8. Director I.T.
1.9. Director O.S.P.
2. Resurse Umane
2.1. Departament Resurse umane
2.2. Cabinet medical
2.3. Birou Administrativ
3. Director Economic
3.1. Departament Financiar Contabilitate 3.2
Manager logistică
4. Director Fabrică
4.1. Asistent executiv
4.2. Sef producţie
4.3. Dep. intreţinere
4.4. Dep. produse finite
4.5. Birou planificare şi documentare
4.6. Departamentul controlul calităţii
4.7. Asigurarea calităţii
4.8. Relaţii cu autoritatea
4.9. Departamentul cercetare dezvoltare
5. Director Vânzări - Marketing

4.1. Coordonator de vânzări
4.2. Departament Marketing
4.3. Şef proiecte de dezvoltare
6. Director Operaţiuni Suport Producţie

6.1. Biroul Investiţii şi coordonare OSP
6.2. Atelierul Termo -Energetic
27
6.3. Prevenirea şi Stingerea Incendiilor
Organizarea S.C. Biofarm S.A. respectă prevederile Legii nr. 31/ 1990
- privind societăţile comerciale - procesul de conducere fiind exercitat de
Adunarea Generala a Acţionarilor.
Adunarea Generala a Acţionarilor este organul de conducere al
societăţii care decide asupra activităţii acesteia şi asigură politica ei
economică şi comercială. Ea are următoarele atribuţii :
• aprobă structura organizatorică a societăţii, numărul de posturi,
normativul de constituire a compartimentelor funcţionale de
producţie;
• alege membrii Consiliului de Administraţie, ai Comisiei de
Cenzori şi le stabileşte renumeraţia ;
• alege Directorul General şi preşedintele Consiliului de
Administraţie;
• examinează, aprobă sau modifică bilanţul pe baza raportului
administratorilor şi cenzorilor;
• stabileşte competenţele şi responsabilităţile Consiliului de
Administraţie şi a Comisiei de Cenzori;
• hotărăşte cu privire la reducerea sau creşterea capitalului social,
la modificarea numărului de acţiuni sau a valorii nominale a
acestora;
• aprobă şi modifică programul de activitate şi bugetul societăţii;
• aprobă repartizarea profitului;
• hotărăşte cu privire la adoptarea sau modificarea statutului,
precum şi la transformarea formei juridice a firmei;
28
• hotărăşte în orice alte probleme de esenţă privind societatea.

Adunările Generale sunt ordinare şi extraordinare. Adunarea Generala
ordinară are loc cel puţin o dată pe an, în cel mult 3 luni de la încheierea
exerciţiului financiar. Adunarea extraordinară se convoacă ori de cate ori o
impune situaţia.
Consiliul de Administraţie constituit din 4 membri, numiţi şi
înlocuiţi de către Adunarea Generala a Acţionarilor, este cel care
administrează societatea. Consiliul de Administraţie aplică deciziile privind
strategia şi obiectivele societăţii, administrând întreaga activitate de
producţie si economico- financiară, având următoarele atribuţii:
• stabileşte atribuţiile şi responsabilităţile personalului pe
compartimente;
• stabileşte strategia şi tactica de management şi marketing;
• prezintă Adunării Generale a Acţionarilor după încheierea
exerciţiului financiar raportul cu privire la activitatea
societăţii, proiectul de program de activitate şi proiectul de
buget pe anul în curs;
• urmăreşte ducerea la îndeplinire a tuturor măsurilor stabilite
de către Adunarea Generală a Acţionarilor;
• asigură actualizarea Regulamentului de Organizare şi
Funcţionare precum şi a Regulamentului de Organizare
Internă a societăţii ori de câte ori se impune acest lucru;
• răspunde de încheierea contractelor de muncă, conlucrând cu
sindicatele;
• rezolvă orice alte probleme stabilite de Adunarea Generala a
Acţionarilor;
29
Consiliul de Administraţie este condus de un preşedinte care este şi

managerul general al societăţii.
Comisia de Cenzori controlează gestiunea societăţii şi este aleasă în
condiţiile legii de către Adunarea Generala a Acţionarilor. Comisia numără
trei membri şi are următoarele atribuţii :
• verifică utilizarea fondurilor fixe şi a mijloacelor circulante, a
portofoliului de efecte, casa şi registrele de evidenţă contabilă
în cadrul unui exerciţiu financiar;
• la încheierea exerciţiului financiar controlează activitatea
inventarului, a documentelor şi informaţiilor societăţii
referitoare la fondurile acesteia, a bilanţului şi a contului de
profit şi pierderi.
Directorul general al societăţii este numit de către Adunarea
Generală a Acţionarilor, fiind totodată şi preşedintele Consiliului de
Administraţie. Directorul general are rolul de a asigura conducerea,
organizarea şi funcţionarea societăţii cu eficienţă maximă, el având
următoarele atribuţii:
• angajează prin semnătură societatea comercială în relaţiile cu
terţii în limitele competenţei ;
• angajează personalul societăţii, aprobă normele privind
disciplina tehnică, tehnologică, economică, ecologică şi
administrativă în cadrul societăţii;
• negociază cu sindicatul ori de cate ori este nevoie;
• încheie contractul colectiv de muncă;
• decide analiza tuturor măsurilor care să asigure cadrul normal
de desfăşurare al procesului de producţie;
30
• aprobă toate documentele financiar- contabile ce impun acest

lucru;
• aprobă eşalonarea concediilor personalului de conducere;
• rezolvă sarcinile trasate de Adunarea Generala a Acţionarilor;
• deleagă autoritatea sa cadrelor de conducere aflate pe
nivelele ierarhice imediat următoare pentru decizii de rutină.
Activitatea de producţie şi cea a serviciilor funcţionale de specialitate
este condusă conform organigramei de către compartimentele şi direcţiile de
profil ale societăţii, acestea exercitând coordonarea, îndrumarea şi controlul.
31
2.3.Analiza viabilităţii economice a S.C. BIOFARM S.A. pe

baza principalilor indicatori economico-financiari
In perioada 2000-2004, principalii indicatori(exprimaţi în preţuri curente) au

avut următoarea evoluţie:
mii lei Tabelul nr. 4
Indicatori 2000 2001 2002 2003 2004
Cifra de afaceri 161180554 244657468 285637252 334882476 366026546
Număr salariaţi 508 477 455 474 483
Productivitatea muncii 317285 512909 627774 706503 757819
Fond salarii 32119491 42704809 59786733 68754742 72565920
Salariul mediu 63228 88600 131399 145052 150240
Active circulante 122284398 171500940 231952183 275196412 312541254
Stocuri - total 27666803 31779774 28055542 64045079 72050714
Materii prime 18744832 26379164 21630914 49751103 54872473
Stocuri la terţi 268913 196250 238248 547970 625123
Prod. Incurs de execuţie 1285708 3345086 3725734 8196615 10225142
Mărfuri 24 284 551
Ambalaje 88355 105200 132072 191877 202125
Semifabricate, prod.finite 7278971 1862632 2328290 5215370 6125300
Profit brut 43613958 93822957 109023737 102178356 119855212
Cheltuieli totale 119026901 168163830 203071433 278643566 269000188
Capital social 35967878 59298922 59298922 59298922 59298922
Capitaluri proprii 107098945 176095709 285228353 369560276 498906373
Datorii totale 51246674 31231158 27513617 61333400 88254156
Creanţe 76678299 68953667 84213352 92121658 99588601
Venituri totale 162640859 261986787 312095170 380821922 388855400
Profit net 32300504 71478318 83362833 75838378 88655064
32
Ratele de creştere ale principalilor indicatori în perioada 2000-2004 (în

preţuri curente)
Procent (%) Tabelul nr. 5
Indicatori 2001/2000 2002/2001 2003/2002 2004/2003
Cifra de afaceri 1.52 1.17 1.17 1.09
Număr salariaţi 0.94 0.95 1.04 1.02
Productivitatea muncii 1.62 1.22 1.13 1.07
Fond salarii 1.33 1.40 1.15 1.06
Salariul mediu 1.40 1.48 1.10 1.04
Active circulante 1.40 1.35 1.19 1.14
Stocuri - total 1.15 0.88 2.28 1.13
Materii prime 1.41 0.82 2.30 1.10
Stocuri la terţi 0.73 1.22 2.30 1.14
Prod. In curs de execuţie 2.60 1.11 2.20 1.25
Mărfuri
Ambalaje 1.19 1.26 1.45 1.05
Semifabricate, prod. 0.26 1.25 2.24 1.18
finite
Profit brut 2.15 1.16 0.94 1.16
Cheltuieli totale 1.41 1.21 1.37 0.97
Capital social 1.65 1.00 1.00 1.00
Capitaluri proprii 1.65 1.62 1.30 1.35
Datorii totale 0.61 0.88 2.23 1.44
Creanţe 0.90 1.22 1.09 1.08
Venituri totale 1.61 1.19 1.22 1.02
Profit net 2.21 1.17 0.91 1.17
Analiza principalilor indicatori din bilanţ în perioada 2000-2004 în

preţuri curente relevă o situaţie de ansamblu bună, majoritatea indicatorilor
analizaţi înregistrând creşteri de la un an la altul. Situaţia cea mai favorabilă
se înregistrează în anul 2001, anul în care s-au înregistrat cele mai mari rate
de creştere din cei cinci ani analizaţi.
Astfel, cifra de afaceri a înregistrat o creştere de la 161.180.554 mii
lei în anul 2000, la 366.026.546 mii lei în anul 2004, respectiv o rată de
creştere de 227%, cea mai mare creştere înregistrându-se în anul 2001, cu o
rată de 152%, iar în anul 2004 cea mai mică, respectiv 109%
33
Numărul de salariaţi ai S.C. BIOFARM S.A. a înregistrat o evoluţie

fulctuantă, realizându-se o scădere fizică de 25 angajaţi, scăderea fiind
relativ constantă în primii trei ani analizaţi, înregistrând o uşoară creştere în
ultimii doi ani, respectiv 28 de angajaţi. Ca urmare a creşterii foarte mari a
cifrei de afaceri şi scăderii numărului de personal, în primii ani,
productivitatea muncii a înregistrat deasemenea creşteri importante, cu o rată
de creştere de 162% în anul 2001, cea mai mică rată fiind în anul 2004, de
107%.
Din analiza indicatorilor se observă de asemenea creşteri importante,
în primii trei ani de analiză, ale stocurilor totale şi pe elementele
componente. In anul 2002 se înregistrează o scădere a acestora cu 12% faţă
de 2002, urmând o creştere spectaculoasă în anul 2003 cu o rată de 228%. în
anul 2004 stocurile totale au crescut cu 13% faţă de anul precedent, reliefând
situaţia de ansamblu a societăţii.
Cheltuielile totale înregistrează aproximativ aceeaşi evoluţie,
respectiv de creştere în primii trei ani de analiză şi o scădere a acestor
cheltuieli în anul 2004 datorită faptului că s-au încheiat investiţiile pentru
obţinertea standardelor GMP.
Datoriile totale în anii 2001 şi 2002 înregistrează scăderi, urmând o
creştere a acestora în 2003 faţă de 2002 cu o rată de 223% şi în 2004 faţă de
2003 cu o rată de 144%.
Profitul brut a avut o rată de creştere de 215% în 2001 faţă de 2000,
însă, în ceilalţi ani situaţia se schimbă, acesta înregistrând creşteri mai mici,
având o scădere de aproximativ 10% în anul 2003 faţă de 2002. Acest lucru
se datorează creşterii foarte mari a stocurilor totale, în condiţiile scăderii
vânzărilor datorită lipsei standardelor GMP, şi datorită investiţiilor făcute. în
34
anul 2004, situaţia s-a mai echilibrat, profitul brut înregistrând o creştere de
16%
în preţuri comparabile, evoluţia acestor indicatori este următoarea:
mii USD Tabelul nr. 6
Indicator 2000 2001 2002 2003 2004
cursul mediu de 21692,74 29060,86 33055,46 33200,07 32636,57

schimb
Cifra de afaceri 7430,161151 8418,796553 8641,151931 10086,8003 11215.227
Număr salariaţi 508 477 455 474 483
Productivitatea 14,62630148 17,64946866 18,9915427 21,28016941 23,219932

muncii
Fond salarii 1480.656247 1469,495707 1808,679492 2070,921612 2223.4542
Salariul mediu 2,91470787 3,048774193 3,975107289 4,369026933 4.6034249
Active circulante 5637.111679 5901,440632 7017.061115 8289.031077 9576,4124
Stocuri - total 1275,394579 1093.55931 848,7415392 1929,064577 2207.6681
Materii prime 864,1062402 907.721382 654,3824978 1498.524048 1681,3186
Stocuri la terţi 12.39645153 6,753069248 7,207523356 16.50508568 19.154066
Prod.In curs de 59.26904577 115.1062288 112,7116065 246,8854734 313.30321 I
execuţie
Mărfuri 0,001106361 0 0,00859162! 0 0,0168829
Ambalaje 4,073021665 3,619989223 3,995467012 5,779415525 6,193206
Semifabricate, 335,5487135 64,09418028 70,43586748 157,0891266 187,6821
prod.finite
Profit brut 2010,532464 3228,498985 3298,20662 3077,654836 3672,4206
Cheltuieli totale 5486,94637 5786,608862 6143,355228 8392,860798 8242,2935
Capital social 1658,060623 2040,508161 1793,922154 1786,108343 1816,9471
Capitaluri proprii 4937,087016 6059.549132 8628.781841 11131,31014 15286,728
Datorii totale 2362,388246 1074,681135 832,3471221 1847,387671 2704,1492
Creanţe 3534,744758 2372,733188 2547,638181 2774,742885 3051,442
Venituri totale 7497,478834 9015,107846 9441,561848 11470.51563 11914,714
Profit net 1489,000652 2459,607802 2521,90812 2284,283678 2716,4332
35
Cap. 2 - Prezentarea generală a S.C. B10FARM SA.
Ratele de creştere - în preţuri comparabile
Procent (%) Tabelul nr. 7
Indicator 2001/2000 2002/2001 2003/2002 2004/2003
cursul mediu de schimb
Cifra de afaceri 1.134 1.027 1.168 1.112
Număr salariaţi 0.939 0.954 1.042 1.019
Productivitatea muncii 1.207 1.077 1.121 1.092
Fond salarii 0.993 1.231 1.145 1.074
Salariul mediu 1.046 1.304 1.1 1.054
Active circulante 1.047 1.19 1.182 1.156
Stocuri - total 0.858 0.777 2.273 1.145
Materii prime 1.051 0.721 2.29 1.122
Stocuri la terţi 0.545 1.068 2.29 1.161
Prod. In curs de 1.943 0.98 2.191 1.27
execuţie
Mărfuri 0 0
Ambalaje 0.889 1.104 1.447 1.072
Semifabricate, prod. 0.192 1.099 2.231 1.195
finite
Profit brut 1.606 1.022 0.934 1.194
Cheltuieli totale 1.055 1.062 1.367 0.983
Capital social 1.231 0.88 0.996 1.018
Capitaluri proprii 1.228 1.424 1.291 1.374
Datorii totale 0.455 0.775 2.22 1.464
Creanţe 0.672 1.074 1.09 1.1
Venituri totale 1.203 1.048 1.215 1.039
Profit net 1.652 1.026 0.906 1.19
Pentru a evita realizarea unei analize superficiale a situaţiei

economico- financiare a S.C. BIOFARM S.A. fără luarea în calcul a ratelor
inflaţiei din anii analizaţi am efectuat analiza în preţuri comparabile,
respectiv în USD, ţinând cont că în perioada 2000-2004, cursul mediu de
schimb a fost următorul :
2000- 1 $ = 21 692,74 lei
2001 - 1 $ = 29 060,86 lei
2002 - 1 $ = 33 055,48 lei
2003 - 1 $ = 33 200,07 lei
2004 - 1 $ = 32 636,57 lei
36
Analiza în preţuri comparabile, relevă faptul că situaţia de ansamblu

este bună, însă nu aşa cum părea la o primă analiză (în preţuri curente).
Astfel, cifra de afaceri a înregistrat creşteri în toţi anii de analiză, cu o
rată de creştere de 134% în anul 2001, iar în anii următori înregistrându-se o
rate de creştere fluctuante. Commparativ cu cifra de afaceri, productivitatea
muncii înregistrează cea mai mare rată de creştere tot în anul 2001, cea mai
mică rată fiind în 2002.
în cei cinci ani de analiză majoritatea indicatorilor au înregistrat
fluctuaţii de la un an la altul, cu creşteri sau scăderi, însă puţin semnificative.
Profitul brut a crescut în 2004 faţă de 2000 cu 183%, respectiv o
creştere de 1661,19 mii USD. Cea mai importantă creştere s-a înregistrat în
anul 2001, cu o rată de creştere de 160,06%, urmând o uşoară scădere în anii
următori a ratelor de creştere, în 2003 faţă de 2002 fiind înregistrată o
scădere de 6,6%.
Profitul net a avut aceiaşi evoluţie ca profitul brut, rata de creştere în
2004 faţă de 2000 fiind de 182,4%, în 2003 scăzând cu 9,4% faţă de 2002.
Pentru a se evidenţia mai bine evoluţia celor mai importanţi indicatori,
în continuare, voi prezenta distinct evoluţia acestora.
■ Dinamica cifrei de afaceri
Tabelul nr. 8
Nr. Indicatori 2000 2001 2002 2003 2004
crt.
1 cifra de 161180554 244657468 285637252 334882476 366026546
afaceri
(mii lei)
2 Ritm de
creştere(%)
-cu bază fixă 151.79 177.22 207,77 227,09
-cu bază în 151.79 116,75 117,24 109,30

lanţ
37
în datele din tabelul se constată o creştere absolută a cifrei de afaceri

în anul 2004 faţă de anul 2000 cu 204,85 miliarde lei. Dacă se face abstracţie
de rata inflaţiei, se poate concluziona că întreprinderea are o poziţie bună pe
piaţă care a reuşit să realizeze o creştere anuală semnificativă. Variaţia
(absolută şi relativă) a cifrei de afaceri este rezultatul acţiunii unui număr
mare de factori interni şi externi. Deoarece dinamica cifrei de afaceri
înregistrează o creştere destul de importantă, deciziile strategice sunt
orientate spre asigurarea unui control al dinamicii costurilor şi mai ales spre
găsirea unor soluţii de acoperire a nevoilor financiare.
Cifra de afaceri este, în mod curent, înregistrată în unităţi monetare
curente (lei curenţi). Pentru ca informaţiile să nu-şi piardă din flexibilitate,
iar concluziile analizei să nu fie deformate, în perioade de puternice creşteri
ale preţurilor se procedează la corelarea cu inflaţia. Pentru aceasta, se face o
analiză în preţuri comparabile.
■ Dinamica cifrei de afaceri în preţuri comparabile
Tabelul nr. 9
Nr. Indicatori 2000 2001 2002 2003 2004
crt.
1 cifra de afaceri 161180554 244657468 285637252 334882476 366026546
(mii Iei)
2 cursul mediu 21693 29061 33055 33200 32637

de schimb
3 cifra de afaceri 7430,16115 8418.797 8641,152 10086,800 11215,227

correct (mii
USD)
4 rata reală de 1,133 1,026 1,167 1,112
creştere
38
Graficul nr. 5
Dacă se analizează evoluţia în termeni reali (prin raportarea la cursul

mediu de schimb al dolarului din fiecare an) se constată că această evoluţie
este asemănătoare, în sensul că se observă creşteri de la an la an, însă mai
mici decât creşterile în preţuri curente. Cu toate ca în 2001 faţă de 2000
creşterea în preţuri curente a fost de 152%, în preţuri comparabile, creşterea
nu a fost decât de 113,4%. Astfel, cea mai mare rată de creştere a cifrei de
afaceri a fost realizată în anul 2003 când vânzările au însumat 10086,80 mii
USD, această creştre fiind de 116,8% faţă de anul precedent.
Această creştere a cifrei de afaceri s-a produs în condiţiile unei
creşteri a pieţei cu aproximativ 115%, respectiv o creştere cu 76 milioane
USD (de la 558 mii. USD la 482 mii. USD). în aceste condiţii, rata de
creştere, în ansamblul pieţei farmaceutice din România, este foarte
semnificativă, peste rata de creştere a pieţei. în anul 2004 situaţia nu mai
este la fel de bună ca în 2003, rata de creştere fiind doar de 111,2% , în
39
condiţiile în care rata de creştere a pieţei a fost de peste 160% şi cursul

mediu de schimb a scăzut.
Se constată o creştere semnificativă a productivităţii muncii, situaţie

generată de evoluţia pozitivă a cifrei de afaceri, chiar dacă numărul ck
salariaţi a înregistrat mici creşteri.
40
Productivitatea muncii a fost influenţată pozitiv de mai mulţi factori,

factorul cel mai important fiind modificarea structurii producţiei marfa
fabricată, respectiv a crescut ponderea acelor produse a căror productivitate
a fost mai mare decât productivitatea medie anuală. Acest fapt se datorează
retehnologizărilor, creşterii nivelului de pregătire profesională a
personalului, etc.
■ Evoluţia profitului
Tabelul nr. 11
Nr. Indicatori 2000 2001 2002 2003 2004
crt.
1 Profit net (mii 32300504 71478318 83362833 75838378 88655064
lei)
2 Profit brut 43613958 93822957 109023737 102178356 119855212
(mii Iei)
3 Profit net 1489,001 2459,608 2521,908 2284,284 2716,433
(mii USD)
Grafic, evoluţia profitului net în preţuri comparabile (mii USD) este
următoarea:
41
Evoluţia spectaculoasă a profitului în anul 2001 faţă de anul 2000

se datorează orientării managementului firmei spre noi pieţe şi
asigurarea unei calităţi care să răspundă cât mai bine exigenţelor
acestora. în 2002 creşterea profitului net nu a fost decât de 2,6%,
urmând ca în anul următor, 2003 acesta să înregistreze o scădere bruscă
de 9,4%. Aceasta s-a datorat scăderii exporturilor datorită impunerii
stadardelor GMP, a investiţiilor făcute pentru obţinerea acestor
certificate. In anul 2004 creşterea profitului net a fost generată de
modificarea portofoliului de produse, societatea axându-se numai pe
produsele rentabile. Această modificare a fost posibilă datorită efortului
investiţional susţinut şi a unei activităţi de cercetare-dezvoltare
prolifice.
■ Analiza potenţialului intern
Performanţele întreprinderii, forţa şi capacitatea acesteia de a

răspunde la cerinţele şi reacţiile pieţei sunt dependente de gradul de
asigurare cu resurse umane, materiale şi financiare precum şi de eficacitatea
folosirii lor. De asemenea viabilitatea firmei într-un mediu concurenţial este
asigurată numai în măsura în care dispune de un potenţial material ai cărui
parametri tehnici şi funcţionali sunt adaptaţi noilor exigenţe.
Resursele umane pot fi abordate din cel puţin două puncte de vedere.
Pe de-o parte, ca dimensiune şi structură şi, pe de altă parte, de pe poziţia
eficienţei utilizării personalului.
Potenţialul uman al societăţii este dat de numărul, structura,
calificarea şi competenţa personalului. Dinamica personalului S.C.
42
BIOFARM S.A. prezintă o evoluţie descrescătoare de la 508 de angajaţi în

2000 la 455 angajaţi in anul 2002, ajungând la 483 de angajaţi în anul 2004.
Grafic evoluţia numărului de salariaţi se prezintă astfel:
Graficul nr. 8
De asemenea, pe categorii socio-profesionale şi din punct de vedere al

pregătirii, situaţia înregistrată la S.C. BIOFARM S.A. este următoarea:
Tabelul nr. 12
Nr. Categorii de Realizări
cit. personal
2000 2001 2002 2003 2004
1 Studii 59 58 68 85 93
superioare
1 2 Studii medii 363 357 334 328 332
3 Cultură 86 62 53 61 58
generală
4 Total 508 477 455 474 483
personal
Din analiza datelor referitoare la pregătirea profesională pe anul 2004

au reieşit următoarele rezultate:
> Număr personal cu studii superioare 93 (pondere de 19%)
> Număr personal cu studii medii 332 ( pondere de 69%)
43
> Număr personal cu şcoală generală şi cursuri de calificare 58

(pondere de 12%)
Din totalul numărului de salariaţi ai firmei, femeile deţin o pondere de
aproximativ 70%.
O primă observaţie privind personalul firmei este aceea că majoritatea
angajaţilor sunt direct productivi, aceasta datorită în primul rând profilului
de activitate al firmei.
Personalul cu studii superioare se regăseşte în special în posturile de
conducere şi o parte a personalului TESA.
Pe lângă evoluţia productivităţii muncii, care a fost prezentată
anterior, un alt element de evidenţiere a eficienţei utilizării resurselor umane
şi în general a eficienţei firmei îl reprezintă maniera de respectare a unor
corelaţii între principalele obiective şi rezultatele obţinute din realizarea lor.
Ica > Ifs > Ins

Ica = indicele cifrei de afaceri Ifs =
indicele fondului de salarii Ins =
indicele numărului de salariaţi
Tabelul nr. 13
INDICATOR 2001/2000 2002/2001 2003/2002 2004/2003
Ica 1,134 1,027 1,168 1,112

Ifs 0,993 1,231 1,145 1,074
Ins 0,939 0,954 1,042 1,019
Din analiza datelor din tabelul anterior se desprinde concluzia că

această corelaţie în general este respectată, cu excepţia anului 2002, când
44
corelaţia nu se respectă, aceasta datorându-se scăderii cifrei de afaceri, în

timp ce scăderea numărului de personal a fost mai mică.
A doua corelaţie este de ordin calitativ şi exprimă raporturile dintre
doi importanţi indicatori de eficienţă - productivitatea muncii şi salariul
mediu.
Iw > îs, unde :
Iw ~ indicele productivităţii muncii
îs = indicele salariului mediu
Tabelul nr. 14
INDICATOR 2001/2000 2002/2001 2003/2002 2004/2003
Iw 1,207 1,077 1,121 1,092

îs 1,046 1,304 1,1 1,054
Aceeaşi situaţie se întâlneşte şi în acest caz, indicele de creştere al

productivităţii muncii fiind devansat de indicele salariului mediu decât în
anul 2002.
■ Analiza activelor circulante
Această analiză se axează cu prioritate pe analiza stocurilor şi
eficienţei utilizării acestora cu ajutorul unor indicatori specifici. în categoria
stocurilor de active circulante se includ :
1. stocuri de materii prime, materiale;
2. stocuri aflate la terţi;
3. stocuri de producţie în curs de execuţie;
4. stocuri de ambalaje;
5. stocuri de produse fmite, semifabricate.
Evoluţia acestora în perioada analizată este următoarea :
Tabelul nr 15
45
Indicatori 2001/2000 2002/2001 2003/2002 2004/2003

Stocuri- total 0,858 0,777 2,273 1,145
Materii prime 1,051 0,721 2,29 1,122

Stocuri Ia terţi 0,545 1,068 2,29 1,161
Prod. în curs de 1,943 0,98 2,191 1,27
execuţie
Ambalaje 0,889 1,104 1,447 1.072
Semifabricate, 0,192 1,099 2,231 1,195
prod. finite
Din analiza datelor din tabel se remarcă o situaţie favorabilă printr-o

scădere a stocurilor totale în primii doi ani de analiză, în schimb în anul
2003 se observa o creştere a acestora, atât pe total cât şi pe elementele
componente. în anul 2004 situaţia se menţine, aceste stocuri crescând, dar nu
la fel de mult faţă de anul precedent.
■ Analiza cheltuielilor
Pentru studierea eficienţei întreprinderii, prin prisma indicatorilor de

eforturi, o metodă foarte utilă este analiza costurilor. Studierea volumului,
structurii şi evoluţiei acestora sunt foarte utile pentru analiza performanţelor
economice ale întreprinderii.
Analizând evoluţia veniturilor totale, a cheltuielilor totale şi a
profitului se observă că situaţia cea mai bună a fost înregistrată în anul 2001,
când ratele de creştere a profitului brut şi profitului net au fost cele mai
ridicate şi s-au înregistrat cheltuieli mai scăzute. O situaţie mai puţin
favorabilă s-a înregistrat în anul 2003, când s-a obţinut un profit brut mai
mic decât în 2002, aceasta datorită cheltuielilor totale foarte mari, creşterii
46
stocurilor pe total şi pe elemente componente şi creşterii foarte mici a

veniturilor.
Situaţia celor trei indicatori se prezintă conform tabelului următor:
Tabelul nr. 16
Nr Indicatori 2000 2001 2002 2003 2004
crt.
! i Venituri 7497,478834 9015,107846 9441,561848 11470,51563 11914,7142
totale Jmii
USD)
2 Cheltuieli 5486,946370 5786,608862 6143,355228 8392,860798 8242,29349
totale (mii
USD)
3 Profit brut 2010,532464 3228,498985 3298,206620 3077,654836 3672,42059
(mii USD)
47
Cap. 2 - Prezentarea generală a S.C. B10FARM SA.
Dinamica cheltuielilor totale comparativ cu dinamica cifrei de afaceri,

este următoarea :
Tabelul nr. 17
Nr.crt Indicatori 2001/2000 2002/2001 2003/2002 2004/2003
1 Dinamica cifrei 1,134 1,027 1,168 1,112

de afaceri
2 Dinamica 1,055 1,062 1,367 0,983
cheltuielilor
totale
3 Dinamica 1,231 1,570 1,367 1.580
cheltuielilor
materiale
4 Dinamica 0,993 1,231 1,145 1,074
cheltuielilor cu
personalul
5 Dinamica 1,606 1,022 0,934 1,194
profitului brut
6 Dinamica 1,652 1,026 0,906 1,190
profitului net
Din analiza rezultatelor se constată creşteri ale acestor indicatori

cantitativi, de eforturi şi efecte, cu excepţia anului 2003 când s-au înregistrat
mici scăderi. De asemenea analiza reflectă o dinamică oscilatorie a profitului
brut şi net, cât şi a cheltuielilor cu personalul. Respectiv, profitul net a avut o
creştere importantă în anul 2001 faţă de 2000 (65,2% creştere), şi o scădere
în anul 2003 de 9,6%. Cauzele acestei evoluţii contradictorii trebuie căutate,
în principal, în modificările survenite pe piaţa medicamentelor, prin
pierderea de către S.C. BIOFARM S.A. a unei importante cote de piaţă în
favoarea concurenţei, în special celei din afara ţării care a pătruns masiv pe
piaţa românească, cât şi în faţa producătorilor români. De asemenea, o altă
48
cauză este şi creşterea stocurilor în acest an, respectiv o sîabă valorificare a

acestora.
Rata de eficienţă a cheltuielilor sau rata medie a cheltuielilor este un
alt indicator important de analiză.
Rmch = Ch/Ca* 1000, unde:
Rmch = cheltuieli la 1000 USD cifră de afaceri
In perioada 2000 - 2004 situaţia acestui indicator se prezintă astfel:
Tabelul nr. 18
Nr. Indicator 2001/2000 2002/2001 2003/2002 2004/2003
crt.
1 Cheltuieli la 0,931 1,034 1,17 0,883
1000 USD CA
Această dinamică a ratei de eficienţă a cheltuielilor reflectă

modificările produse în situaţia economico-financiară a S.C. BIOFARM
S.A. şi în mediul ambiant în care aceasta acţionează, căutările unei formule
viabile de structură sortimentală.
Analiza acestui indicator relevă o situaţie favorabilă în anii 2001 şi
2004, cheltuielile la 1000 USD cifră de afaceri scăzând în aceşti ani, cea mai
importantă scădere înregistrându-se în anul 2004, cu 11,7%. De remarcat că
acest indicator prezintă o evoluţie slabă în anul 2003, când situaţia generală
a fost mai slabă. Această situaţie pe ansamblu se explică în principal prin
creşterea mai rapidă a cifrei de afaceri faţă de costuri în toţi anii analizaţi.
49
2.4. Concluzii
Situaţia economico-financiară de ansamblu a întreprinderii este
pozitivă, în sensul că firma a înregistrat profit în perioada investigată, iar
dinamica acestuia a fost fluctuantă.
Principalii indicatori analizaţi au avut o dinamică ascendentă în
perioada analizată, demonstrând creşterea economică şi comercială a firmei,
în special în anul 2001.
Cifra de afaceri a avut un ritm de creştere spectaculos, volumul
vânzărilor sporind în fiecare an. Excepţie face anul 2003, când s-a înregistrat
o scădere a profitului brut şi net, cu toate că cifra de afaceri a crescut,
datorită creşterii cheltuielilor totale şi în special creşterii stocurilor, care au
crestut cu peste 200%. Această scădere a profitului a avut loc şi din cauza
modificărilor structurale importante din cadrul întreprinderii şi a derulării
deficitare a unor activităţi comerciale.
Productivitatea muncii a înregistrat o dinamică ascendentă în
intervalul de timp analizat, situaţie generată de creşterea productivităţii orare
a muncii, accentului pus pe latura calitativă a proceselor de muncă, evoluţiei
inflaţiei, scăderii numărului de personal.
Cheltuielile au crescut de la an la an dar indicele de creştere cel mai
mare a fost în anul 2003, situaţie care a fost deja explicată.
în pofida intensificării concurenţei, mai ales din partea producătorilor
străini, întreprinderea a reuşit totuşi să se menţină în primii furnizori de
produse farmaceutice, îmbunătăţindu-şi imaginea pe piaţa internă de la an la
an.
Trebuie avut în vedere şi faptul că întreprinderea a trebuit să facă
investiţii importante pentru alinierea la standardele GMP de bună practică în
fabricaţie, investiţii care s-au finalizat abia la jumătatea anului 2004,
50
perioada în care, după scăderea pe care o înregistrează profitul, acsta

înregistrează o uşoară creştere.
Pentru îmbunătăţirea principalilor indicatori economico-fmanciari şi
îndeosebi a structurii producţiei, la nivelul S.C. BIOFARM S.A. sunt
prevăzute o serie de măsuri care vizează:
■ orientarea activităţii de producţie în funcţie de analizele făcute de
serviciul de marketing-vânzări;
■ asigurarea unei corelări între cerinţele pieţei şi introducerea în
fabricaţie a produselor care se cer;
■ reducerea stocurilor cu mişcare lentă sau a celor fără mişcare.
51
Cap. 3 - Analiza conducerii activităţii ce desfacere a producţiei la S.C. BIOFARM S.A.
Capitolul 3
Analiza conducerii activităţii ce desfacere a producţiei
la S.C. BIOFARM S.A.
3.1. Activităţi specifice procesului de desfacere
Scopul oricărui agent economic este vânzarea produselor sale pe piaţă

în condiţii cât mai avantajoase. Pentru a-şi realiza scopul final, respectiv -
un profit cât mai mare, agentul economic desfăşoară o serie de activităţi. In
acest sens, activitatea de desfacere a producţiei are un rol foarte important.
Această activitate constă într-un proces complex de acţiuni prin intermediul
cărora se asigură trecerea produselor finite de la producător la beneficiar.
Pentru maximizarea rezultatelor obţinute în cadrul activităţii de
desfacere este necesară elaborarea unei strategii eficiente. Aceasta are o
importanţă deosebită în dezvoltarea pe termen lung a unităţii economice.
Strategia stabilită la nivelul compartimentului de vânzări derivă din strategia
generală a firmei şi la rândul ei o influenţează pe aceasta.
Strategia eficientă în domeniul desfacerii este cea care vizează
totalitatea activităţilor componente ale managementului desfacerii şi trebuie
să cuprindă referi cu privire la:
> Informarea potenţialilor beneficiari cu privire la produsele ce se
pot oferi spre comercializare (promovarea prin publicitate, reclamă a
produselor, emiterea de oferte pentru vânzare, etc);
> Studiul pieţei în vederea identificării cerinţelor dimensional
structurate ale viitorilor beneficiari;
52
> întocmirea portofoliului de comenzi şi încheierea de contracte

economice;
> Urmărirea comportamentului produselor la utilizatori, etc.
In cadrul S.C. BIOFARM S.A. activitatea de desfacere se bazează în

special pe intermediari, această modalitate fiind considerată de conducerea
firmei cea mai avantajoasă. S.C. BIOFARM S.A. nu deţine puncte de
vânzare proprii, considerând înfiinţarea acestora prea costisitoare.
Vânzarea prin intermediari este preferată vânzării directe atunci când
analiza costurilor pledează împotriva recurgerii la vânzarea directă,
intermediari care acţionează în numele unui număr de cumpărători şi
vânzători, fiind capabili să îndeplinească într-un mod mai economic funcţiile
necesare; de exemplu, marja brută cerută de intermediar este mai mică decât
costurile indirecte care ar fi implicate prin furnizarea aceloraşi servicii de
către producătorul însuşi.
Avantajele şi dezavantajele utilizării unui intermediar pot rezulta după
cum urmează:
Avantaje:
- conduce la minimizarea costurilor legate de: organizarea
vânzărilor; depozitare; finanţarea stocurilor; pierderile prin
învechirea stocurilor şi creanţe nerecuperabile;
- facilitează contactul producătorului cu toţi potenţialii clienţi, fără a
implica costurile fixe care ar fi necesare pentru vânzarea directă;
- asigură, într-un mod mai eficient, disponibilizarea imediată a
produsului, precum şi serviciile înainte şi după vânzare,
diferenţiate în funcţie de specificul local.
53
Dezavantaje:
Principalul dezavantaj al utilizării unui intermediar îl constituie
pierderea controlului asupra verigilor care formează canalul de distribuţie al
produsului său.
Numărul şi complexitatea problemelor de distribuţie au necesitat
recurgerea la intermediari. Intre fabricanţi şi ceilalţi agenţi de distribuţie
există o diviziune a muncii, care poate fi mai mult sau mai puţin adâncită.
Intermediarii îşi asumă o parte sau totalitatea funcţiilor şi responsabilităţilor
distribuţiei şi sunt remuneraţi, pentru serviciile lor, printr-o marjă comercială
pe care o împart cu producătorul.
De regulă, producătorul şi consumatorul formează punctele extreme
ale unui canal de distribuţie, alcătuit dintr-un lanţ de verigi prin care
mărfurile trec succesiv.
După numărul treptelor de intermediere se deosebesc două tipuri de
bază ale canalului de distribuţie, respectiv.
■ canal direct;
■ canal indirect.
Biofarm utilizează pentru cea mai mare parte a produselor sale canale
indirecte de distribuţie, după forma: producător- comerciant de gros-
comerciant cu amănuntul- consumatori.
întreprinderea produce bunuri de consum curent, care generează
cumpărări foarte frecvente, cumpărătorii caută aceste produse, proximitatea
punctului de vânzare faţă de locul de consum, rapiditatea şi facilitatea
alegerii lor.
54
Avantajele acestui tip de circuit pentru producător:

> realizarea unui volum optim al vânzărilor cu minimum de
cheltuieli, dacă grosistul îşi îndeplineşte funcţiile sale vis-a-vis de
producător şi anume:
- cumpărături importante (chiar şi în extrasezon) regularizând
producţia şi evitând cheltuielile de transport ineficiente;
- stocarea la grosist;
> formarea sortimentului comercial şi distribuţia către detailişti chiar
dacă aceştia sunt foarte dispersaţi;
> o politică de preţuri adecvată;
> reducerea echipei de vânzare a producătorului;
> concentrarea creditului pe un număr restrâns de clienţi;
> lansarea mai rapidă a produselor noi;
> prelungirea de-a lungul circuitului a serviciilor comerciale şi a
tehnicilor producătorului;
> participarea grosiştilor la o mai bună cunoaştere a pieţei;
> posibilitatea vânzării de produse a căror gamă sortimentală,
insuficient de extinsă, nu ar permite folosirea unei echipe de vânzare
la producător;
> faţă de comerciantul cu amănuntul, grositul joacă un rol
educativ, selectiv şi financiar; el livrează o singură dată şi adesea pe
credit necesarul de mărfuri al detailistului care nu poate să-şi asigure
fluxuri de afaceri suficiente cu producătorii.
Dezavantajele circuitului lung:
> este un sistem puţin suplu şi dependent vis-a-vis de grosist;
> generează cheltuieli de distribuţie mai ridicate;
55
> producătorul pierde contactul cu clientela finală, cu detailiştii şi

cu o bună parte din piaţă;
> există riscul unei posibile infidelităţi din partea grosistului;
> are loc multiplicarea mărcilor concurente propuse de către
grosist;
> este dificil de a asigura un service după vânzare;
^ necesitatea ca producătorul să ajute grosistul în acţiunea sa pe
lângă detailist;
> dacă grosiştii nu-şi îndeplinesc în totalitate funcţiile lor, întregul
sistem de distribuţie devine ineficient.
In practică, concurenţa îi determină pe grosişti să aibă iniţiativa de a
organiza circuitul de distribuţie lung, creând lanţuri voluntare, prin asociere
cu cei mai buni clienţi detailişti. Astfel, ei ajută detailiştii să se modernizeze,
să-şi mărească cifra de afaceri. Detailişii, la rândul lor, se angajează să
asigure o anumită fidelitate a consumatorilor de la acei grosişti cu care se
asociază, iar grosiştii se pot grupa pentru a efectua cumpărături de la
producători.
în cadrul procesului de desfacere propriu-zis un rol foarte important îl
are încheierea contractului de vânzare-cumpărare.
Astfel, un contract de vânzare- cumpărare cuprinde şapte secţiuni,
respectiv:
- Părţile contractante;
- Obiectul contractului;
- Durata contractului şi condiţii de livrare;
- Preţul, modalităţi şi condiţii de plată;
- Calitatea produselor, garanţii;
- Răspunderea contractuală;
56
- Alte clauze.
în cadrul contractului de vânzare- cumpărare un aspect important se
referă la discount-ul acordat de S.C. BIOFARM S.A. în funcţie de cantitatea
de marfa contractată de beneficiar, respectiv de la 4% pentru vânzări între
101 şi 200 milioane lei pe o lună calendaristică, la 8% pentru vânzările peste
1300 milioane lei pe o lună calendaristică.
Aceste discount -uri acordate beneficiarilor reprezintă o metodă foarte
importantă pentru creşterea vânzărilor, prin atragerea de noi clienţi. De
asemenea, firma acordă discount-uri pentru cumpărătorii al căror sediu
social se află la distanţă de sediul vânzătorului, în funcţie de distanţa dintre
acesta şi beneficiar.
Calitatea produselor va fi atestată prin certificatul de calitate eliberat
de vânzător la predarea produselor.
Vânzătorul se obligă să realizeze produsele contractate la parametrii
de calitate stabiliţi în: norme, caiete de sarcini, standarde, reţete, etc. şi
răspunde în condiţiile legii de viciile de calitate ale produselor. Orice
reclamaţie cu privire la calitatea produselor va fi formulată în maximum 48
de ore de la recepţie, urmând să fie rezolvată pe cale amiabilă de părţi.
Cumpărătorul are obligaţia să prezinte S.C. BIOFARM S.A. un raport
lunar de vânzări care să cuprindă numele beneficiarilor pentru produsele sale
şi cantităţile livrate către aceştia. In acest fel S.C. BIOFARM S.A. are
posibilitatea de a monitoriza exact distribuţia către farmacii, respectiv către
consumatorul final.
57
3.2. Organizarea structurală a compartimentului de desfacere

şi repartizarea atribuţiilor şi responsabilităţilor
pe posturi şi funcţii
Coordonatorul de vânzări este subordonat Directorului de Vânzări şi

Marketing. Acesta asigură prin activitatea sa executarea contractelor de
vânzare-cumpărare cu beneficiarii interni sau externi şi achitarea la termenul
scadent a facturilor emise.
Acesta are în subordine 6 membri, toţi fiind subordonaţi directorului
de vânzări şi marketing.
Atribuţiile departamentului de vânzări:
Activitatea de vânzare:
■ primeşte comenzi de la beneficiari, încheie contracte şi
urmăreşte achitarea lor în termen;
■ participă alături de ceilalţi factori responsabili ai unităţii la
negocierile pentru definitivare a tuturor contractelor economice
care se încheie cu beneficiarii;
■ primeşte produsele la magaziile şi depozitele sale numai după
efectuarea de către departamentul CTC a tuturor verificărilor şi
analizelor impuse de documentaţia tehnică şi după semnarea şi
ştampilarea notelor de predare a produselor şi a certificatului sau
procesului verbal de recepţie;
■ expediază produsele numai însoţite de certificate de calitate
emise de Departamentul CTC, care angajează răspunderea
companiei potrivit legii contractuale economice, menţionând în
avizul de expediţie numărul certificatului anexat;
58
■ rezolvă împreună cu alte departamente, reclamaţiile referitoare

la calitate, ambalaje sau alte condiţii;
■ remite Departamentului Financiar Contabilitate facturile
întocmite pentru produsele expediate, în vederea încasării în
timp şi legal a valorii mărfurilor livrate beneficiarilor;
■ urmăreşte achitarea la termenul scadent a facturilor (de produse
finite) pentru fiecare beneficiar în parte;
■ asigură portofoliul de comenzi la export;
■ participă la prospectarea pieţei externe, împreună cu unităţi
specializate în vederea cunoaşterii necesităţilor de consum;
■ prezintă oferte pentru desfacerea produselor la export;
■ încheie contrate economice de comision cu unităţile specializate
de comerţ exterior;
■ răspunde de executarea contractelor economice , de livrarea la
termen a produselor, pentru fiecare beneficiar extern, asigurând
respectarea strictă a disciplinei contractuale;
■ studiază politica vamală;
■ participă la stabilirea strategiei preţului de export pe fiecare
produs în parte;
■ ţine evidenţa obligaţiilor contractuale pentru export;
■ organizează evidenţa portofoliului de comenzi, întocmeşte şi
urmăreşte graficele de livrare;
■ propune acţiuni de cooperare şi forme de comercializare externe;
■ asigură pregătirea loturilor de expediat, ambalajele, mărcile,
documentele, obţinerea mijloacelor de transport şi expediere;
■ urmăreşte ca factura să se facă la preţurile negociate şi să se
recupereze cheltuielile speciale de export;
59
■ promovează produsele societăţii în lumea medicală şi

farmaceutică, prin intermediul reprezentanţilor de vânzări;
■ susţine vânzările companiei în zonele de lucru ale
reprezentanţilor.
o Activitatea pentru depozite:

• organizează spaţiul în vederea depozitării produselor pe grupe,
precum şi optimizarea fluxului de depozitare;
• menţine în stare corespunzătoare rampele de încărcare-
descărcare, în vederea efectuării operaţiilor de expediere;
• amenajează şi întreţine locurile de primire şi livrare a
produselor;
• organizează primirea, depozitarea şi conservarea fără pierderi,
degradări şi sustrageri a produselor finite; ia măsuri pentru
depozitarea acestora conform normelor tehnice de depozitare şi
de prevenire a incendiilor; ia măsuri pentru evitarea degradărilor
şi perisabilităţii;
• asigură reducerea la minim a cheltuielilor necesare primirii,
depozitării şi eliberării produselor finite;
• organizează şi ţine evidenţa produselor depozitate;
• efectuează, împreună cu comisiile stabilite, inventarieri
periodice privind bunurile depozitate, întocmeşte toate lucrările
specifice;
• întocmeşte propuneri de clasare şi declasare a mijloacelor
circulante, pe care le transmite compartimentelor de specialitate;
60
• participă la realizarea unor lucrări ce se elaborează de către

celelalte compartimente cum sunt: procurarea mijloacelor
necesare mecanizării în depozite, planificarea cheltuielilor de
depozitare;
• asigură pregătirea tuturor loturilor pentru expediere (ambalaje,
mărci, documente, obţinerea mijloacelor de transport şi
expediere);
• urmăreşte ca la facturare să se aplice preţurile negociate.
Principalele relaţii: o
Transmite:
• planul de vânzări;
• rapoarte statistice;
• date despre volumul vânzărilor;
• proiecte de contracte economice;
• contracte economice;
• documente de livrare a produselor(facturi, avize de expediţie,
certificate de calitate);
• stocuri lunare de produse finite;
• documente de decontare;
• facturi cu viza „bun de plată";
• note de predare;
• cereri de export pentru înregistrare;
• bugetul departamentului.
o Primeşte:
• planuri de producţie;
61
• solicitări de date privind livrările;

• contracte economice;
• comenzi;
• liste cu produse acceptate a fi realizate şi nivelul la care au fost
acceptate;
• preţurile produselor livrate şi ale prestărilor de servicii;
• bonuri de predare pentru produsele finite intrate în depozit;
• buletine de analiză;
• listele facturilor neachitate şi respectiv depăşite ca termen pe
fiecare beneficiar în parte;
• certificate de calitate pentru marfa care se livrează.
o Directorul de Vânzări şi Markaeting este cel care conduce

departamentul de vânzări, principalele atribuţii, competenţe,
responsabilităţi fiind următoarele:
• stabileşte măsurile necesare astfel încât evidenţa şi repartizarea
spre administraţie a patrimoniului (mijloace fixe, materiale,
produse finite, piese de schimb) să se realizeze pe toate nivelele
ierarhice în cadrul compartimentului pe care îl coordonează.
• participă în cadrul echipei de conducere la stabilirea obiectivelor
pe termen scurt, mediu şi lung ale societăţii comerciale, la
fundamentarea bugetului de venituri şi cheltuieli cu secţiunile
ce-i revin referitoare la cheltuieli pentru prospectarea pieţei,
reclamă comercială la adoptarea deciziilor curente şi strategice
pentru desfăşurarea în bune condiţii a activităţii societăţii
comerciale.
62
• Urmăreşte transmiterea şi cunoaşterea obiectivelor aprobate de

către directorii de resort pentru elaborarea programelor, fiecare
pentru domeniul pe care-1 coordonează;
• îndrumă, conduce, verifică şi urmăreşte întocmirea pentru
realizarea programelor de vânzări pentru produsele realizate de
societatea comercială, controlând şi analizând modul de
realizare a contractelor cu beneficiarii.
• Analizează şi prezintă propuneri pentru dezvoltarea, respectiv
restrângerea structurii sortimentale în concordanţă cu cerinţele
sau restricţiile pieţelor de desfacere.
• Stabileşte măsuri pentru contractarea şi livrarea produselor
cuprinse în programele de fabricaţie curente crearea de stocuri
sau blocarea fabricaţiei;
• Analizează importanţa segmentelor de piaţă şi eficienţa
canalelor de distribuţie folosite în vânzarea produselor şi
stabileşte măsurile necesare;
• Prezintă propuneri de modificare a preţurilor de vânzare a
produselor ţinând seama de preţurile practicate de concurenţa la
produsele comparabile, caracterul vânzărilor şi de evoluţia
stocului.
• Organizează activitatea de recepţie, preluare, depozitare şi
livrarea produselor finite, urmărind respectarea prevederilor
cuprinse în contractele de vânzare încheiate de beneficiari;
• Asigură potrivit Legii nr. 90/1996 privind protecţia muncii,
implementarea măsurilor de asigurare a securităţii şi sănătăţii
angajaţilor din compartimentele pe care le coordonează,
63
stabilind responsabilităţi şi competenţe în acest domeniu pe

nivele de management imediat inferioare.
• Asigură, instituirea unui climat normal de muncă,
responsabilitate, corectitudine şi promptitudine şi realizarea
atribuţiilor ce revin fiecărui salariat;
• Propune recompense sau stabileşte sancţiuni disciplinare, după
caz;
• Duce la îndeplinire orice alte sarcini rezultate din hotărâri ale
Adunării Generale a Acţionarilor şi Consiliului de Administraţie
pentru domeniul de activitate pe care-1 coordonează;
• Răspunde în faţa Directorului General şi a Consiliului de
Administraţie pentru organizarea, coordonarea şi controlul
activităţii compartimentului din subordine şi pentru respectarea
legislaţiei în vigoare din sfera sa de activitate.
Fişele postului pentru personalul Compartimentului Vânzări cuprind

următoarele activităţi şi responsabilităţi: Reprezentant Vânzări:
• organizează, urmăreşte şi răspunde de promovarea şi vânzarea în
teritoriul repartizat implementării planurilor de marketing;
• asigură şi răspunde de legătura Biofarm S.A. - distribuitori -
clienţi finali;
• urmăreşte aplicarea politicii de vânzări Biofarm S.A.;
• răspunde şi raportează Directorului de Vânzări asupra activităţii
şi rezultatele obţinute.
Funcţionar facturare produse :
64
• realizează activitatea de facturare;

• ţine permanent legătura cu clienţii Biofarm S.A. urmărind
realizarea ţintei de vânzări lunare;
• promovează către clienţi produsele nou introduse în portofoliul
Biofarm S.A.;
• la solicitarea Directorului de Vânzări şi Marketing, a
Responsabilului de Facturare şi a Responsabilului de încasări
întocmeşte ori de câte ori este nevoie rapoarte cu privire la
livrarea produselor către beneficiarii S.C. Biofarm S.A.;
• răspunde şi raportează zilnic Responsabilului de Facturare şi
Directorului de Vânzări şi Marketing asupra activităţii şi
rezultatelor obţinute;
• numerotează toate documentele şi le predă la arhivă pe bază de
proces verbal.
Responsabilul încasări Clienţi are următoarele responsabilităţi:
• evidenţa facturilor emise de Biofarm S.A. pentru produsele
finite farmaceutice;
• urmărirea termenelor de plată scadente;
• legătura directă cu clienţii (telefon, fax, internet, deplasări la
sediul acesrora dacă este cazul) şi atenţionarea acestora asupra
termenelor limită de plată;
• obţinerea confirmării din partea clienţilor asupra efectuării
plăţilor la termenul scadent;
• legătura directă cu biroul financiar în vederea confirmării
încasărilor în conturile Biofarm S.A.;
65
• reatenţionarea clienţilor care au depăşit termenul de plată

scadent;
• legătura cu Oficiul Juridic al Biofarm S.A. pentru notificarea
clienţilor în termen de 10 zile de la termenul scadent;
• înaintarea trimestrială către Oficiul Juridic a calculului
penalităţilor aferente întârzierilor la plată, după avizarea de către
Directorul de Vânzări şi Marketing;
• răspunde şi raportează zilnic Directorului de Vânzări şi
Marketing asupra activităţii şi rezultatelor obţinute.
3.3. Sistemul de relaţii specific activităţii de desfacere
în vederea desfăşurării în condiţii optime şi în timp util a procesului

de contractare şi livrare de produse, compartimentul Vânzări stabileşte o
serie de colaborări cu mai multe compartimente din cadrul S.C. BIOFARM
S.A. şi cu organisme din afara acesteia.
Pe plan intern legăturile dintre compartimentul Vânzări şi celelalte
compartimente structurale ale S.C. BIOFARM S.A. se stabilesc după cum
urmează:
- cu conducerea executivă a S.C. BIOFARM S.A. se păstrează
legătura pentru corelarea permanentă a strategiei de desfacere cu cea
generală a societăţii, pentru prezentarea oportunităţilor ivite în domeniul
desfacerii, pentru atragerea de comenzi, pentru facilitarea implicării tuturor
compartimentelor societăţii şi pentru încheierea contractelor cuvenite cu
beneficiarii.
66
- cu compartimentul Aprovizionare, compartimentul Vânzări se

interesează periodic cu privire la asigurarea acoperirii cu ,materii prime
necesare a comenzilor în curs de execuţie şi la modificările cantitative ale
materialelor;
- cu departamentele Controlul Calităţii şi Asigurarea Calităţii,
compartimentul Vânzări stabileşte relaţii în vederea realizării produselor de
calitate în cadrul secţiilor de producţie. Aceste compartimente au rolul de a
verifica şi asigura gradul de respectare a standardelor de calitate impuse, iar
compartimentul de desfacere se interesează permanent pentru a putea
informa beneficiarul cu privire la acest aspect;
- cu compartimentul Financiar - Contabilitate. împreună cu acesta,
compartimentul Desfacere întocmeşte calculaţiile de preţ, negociază
preţurile şi recalculează costurile în cazul modificării documentaţiei după
contractare. Tot în colaborare cu compartimentul Financiar - Contabilitate,
rezolvă situaţiile în care beneficiarii refuză să achite contravaloarea
produselor livrate de S.C. BIOFARM S.A. ca urmare a contractelor
încheiate;
cu departamentul Tehnic, Cercetare - Dezvoltare.
Compartimentul de Desfacere prezintă atelierelor cererile de produse
obţinute de la clienţi în vederea analizării posibilităţilor de elaborare a
proiectului (documentaţiei) şi de executare a acestora şi stabilirii nivelului
aproximativ al preţului - antecalculaţiile de preţ;
- cu Oficiul Juridic al S.C. BIOFARM S.A. colaborează în două

momente. Prima conlucrare se realizează la întocmire contractului pentru a
se verifica legalitatea, respectare normelor juridice în vigoare în ţară sau în
alte ţării (în cazul exportului), prevederea tuturor clauzelor necesare
67
(inclusiv stabilirea legilor ce vor guverna rezolvarea litigiilor datorate

nerespectării de către una din părţi a obligaţiilor ce-i revin). A doua
colaborare se realizează în rezolvarea problemelor legate de nerespectarea de
către beneficiar a obligaţiilor sale.
- cu departamentul de Marketing, compartimentul de Vânzări
stabileşte relaţii în sensul stabilirii politicii generale specifice acestui
departament, precum şi pentru informarea cu privire la produsele care se cer
pe piaţă, tendinţele în domeniu, etc.
Compartimentul de Vânzări al S.C. BIOFARM S.A. pe lângă relaţiile
pe plan intern intră în legătură cu o serie de factori din mediul exterior
firmei. Aceste legături se datorează faptului că este esenţială pentru orice
firmă să cunoască foarte bine caracteristicile generale ale economiei în
cadrul căreia îşi desfăşoară activitatea şi mai ales a mediului în care
funcţionează. Succesul tuturor firmelor dintr-o economie de piaţă este
influenţat decisiv de operativitatea cu care culeg informaţii din mediu, le
prelucrează şi adoptă decizii în timp util.
Compartimentul Vânzări are relaţii cu următorii colaboratori pe plan
extern firmei:
- beneficiarii - colaborare permanentă ce vizează onorarea
comenzilor de către S.C. BIOFARM S.A., încheierea de contracte,
negociere, informare în timp util cu privire la eventualele modificări
contractuale, respectarea îndatoririlor de ambele părţi, menţinerea legăturii şi
după livrarea propriu - zisă a produselor, rezolvarea unor eventuale situaţii
litigioase, etc;
- unităţi financiar- bancare - pentru obţinerea de credite, pentru
realizarea decontărilor aferente activităţii de vânzare- cumpărare, etc;
68
- S.C. de târguri şi expoziţii - pentru participarea la astfel de

evenimente, pentru transmiterea şi colectarea de informaţii vehiculate la
astfel de târguri şi expoziţii cu privire la potenţialii clienţi, colaboratori,
furnizori, sau cu privire la diferite soluţii tehnice, investiţii, materiale de
ultimă oră, etc;
- Institutul Naţional de Statistică - pentru obţinerea de informaţii cu
privire la piaţă în general şi la domeniul farmaceutic în special, obţinere de
situaţii statistice variate;
- Agenţia Naţională a Medicamentului- în vederea avizării noilor
produse care urmează a fi introduse în fabricaţie curentă, cât şi acelor
produse aflate în proces de modernizare;
- Oficiul concurenţei acesta fiind cel care stabileşte preţul
medicamentelor.
Această varietate mare de relaţii în cadrul S.C. BIOFARM S.A. şi în
afara acesteia subliniază o dată în plus dinamismul activităţii de desfacere şi
importanţa hotărâtoare a unei bune organizări a ei.
69
3.4. Promovarea produselor S.C. BIOFARM S.A.

In condiţiile economice actuale, promovarea produselor reprezintă
nu numai o cerinţă, cât o obligaţie, pentru agenţii economici din România şi
din afară, pentru orice firmă care doreşte obţinerea şi consolidarea unei
poziţii bune pe piaţă, atragerea de noi clienţi, în scopul eficientizării
activităţii desfăşurate.
Promovarea constă în activităţile legate de vânzarea pe care le
suplimentează, atât prin reclama reprezentării (comis- voiajori), cât şi prin
publicitate, pe care le coordonează şi le ajută să devină efective prin:
prezentări de mărfuri, etalări, expoziţii, demonstraţii şi alte eforturi
nerepetate de vânzare care nu se încadrează în rutina obişnuită (definiţia
promovării după definiţia dată de Asociaţia Americană de Marketing).
în perioada actuală, activitatea promoţională cunoaşte o mare
varietate, sub raportul conţinutului, rolului, formei de realizare.
Activităţile promoţionale se pot desfăşura astfel:
• publicitatea;
• promovarea vânzărilor;
• relaţii publice;
• stilizarea mărcilor;
• manifestări promoţionale;
• forţele de vânzare.
Aceste componente deţin fiecare la rândul lor procedee, tehnici şi
mijloace specifice de acţiune ce se deosebesc prin modul în care participă la
atingerea obiectivelor strategice ale întreprinderii.
a) Publicitatea se caracterizează prin inserarea unor stări precise în
diferite mijloace de comunicaţie ca :presa, radio, televiziune.
70
Publicitatea stimulează în mod indirect cererea prin difuzarea unui

ansamblu de informaţii comerciale sau chiar necomerciale cu privire la o
anumită firmă şi la produsele acesteia. Trăsături specifice:
caracterul public al publicităţii sugerează faptul că produsul
respectiv este corespunzător din punct de vedere calitativ şi nu contravine
legilor în vigoare;
- pătrunde cu mai multă uşurinţă în locuri diverse şi la cumpărătorii
potenţiali care selectează produsele ce vor fi achiziţionate prin prisma
reclamelor;
-publicitatea permite ofertantului să repete de mai multe ori mesajul,
iar cumpărătorului să recepţioneze şi să compare mesajele transmise de
diverse firme concurente;
- are posibilitatea dramatizării;
- nu obligă la răspuns.
Publicitatea este o variabilă calitativă de natură psihologică, cu
acţiune pe termen lung în care este greu măsurabil efectul cantitativ în ceea
ce priveşte efectele economice pe care le generează.
In esenţă publicitatea cuprinde toate acţiunile care au drept scop
prezentarea indirectă (nepersonală) - orală sau vizuală a unui mesaj în
legătură cu un produs, serviciu, marcă sau formă către orice neştiutor
(plătitor identificat).
Prin publicitate întreprinderea urmăreşte să asigure o complexă
informare a publicului în legătură cu activitatea sa, având ca scop să-1
convingă şi să-1 determine în efectuarea actului de cumpărare. De asemenea
publicitatea pe termen lung înseamnă modificări de comportament la nivelul
71
diferitelor categorii de consumatori ca şi menţinerea acestora favorabili faţă

de oferta întreprinderii.
Informaţiile transmise pe cale publicitară trebuie să satisfacă două
condiţii:
- să prezinte noutăţi ale produsului sau serviciului oferit, să trezească
interesul grupului de cumpărători interesaţi;
- să satisfacă pe editori sau pe cei însărcinaţi cu deprecierea, în sensul
publicării ei.
Formele de publicitate pot fi clasificate după mai multe criterii astfel: 1.
După obiect:
■ Publicitatea de produs (serviciu) reprezintă forma cea mai
frecventă utilizată în practica publicitară. Ea urmăreşte în esenţă
stimularea cererii de consum pentru produsele şi serviciile la care se
referă. In practică, se disting câteva forme particulare ale acesteia:
- publicitatea de informare (urmăreşte stimularea cererii potenţiale
prin informarea publicului în legătură cu apariţia şi prezenţa pe piaţă
a unui produs). Este utilă la debutul ciclului de viaţă al produsului;
- publicitatea de condiţionare (stimularea cererii pentru un produs,
serviciu, marfă, punând accentul pe condiţiile de prezentare ale
acestuia;
- publicitatea persuasivă ( utilizată pentru compararea directă a unor
produse aflate în relaţiile de concurenţă pe o anumită piaţă);
- publicitatea de reamintire ( întărirea efectului unor acţiuni de
publicitate anterioare). Este utilă în faza de maturitate a ciclului de
viaţă al produsului.
72
■ Publicitatea de marcă evidenţiază marca sub care produsul este

oferit pieţei şi s-a impus în condiţiile multiplicării neîntrerupte a
mărcilor sub care întreprinderile îşi prezintă produsele.
■ Publicitatea instituţională are ca obiectiv instaurarea în rândul
publicului a unei atitudini favorabile faţă de firmă şi oferta sa.
2. După aria geografică publicitatea poate fi:
- locală (firme şi unităţi comerciale cu amănuntul);
- regională (la nivelul unei regiuni);
- naţională (susţinută de firme cu acţiune la nivel naţional);
- internaţională (utilizată de întreprinderi producătoare exportatoare,
de firme de comerţ exterior).
3. După natura pieţei, publicitatea poate fi:
- adresată consumatorului final;
- adresată consumatorilor industriali;
- adresată diferitelor categorii de intermediari.
4. După efectul obţinut, publicitatea poate fi:
- cu efecte imediate (acţiune directă);
- cu efecte în timp (acţiune indirectă).
Tehnici şi mijloace publicitare
Activitatea de publicitate implică trei parteneri principali:

- emiţătorii (cei care transmit mesajul);
- mediile de informare;
- agenţii publicitari.
Emiţătorii pot fi definiţi ca orice organism care face publicitate,
noţiunea nelimitându-se deci la societăţi comerciale.
73
Mediile de informare: poate fi numit suport orice vector de

comunicaţie. Mediile de informare reprezintă ansamblul suporturilor care
apelează la acelaşi mod de comunicaţie.
Există cinci medii de informare:
- presa;
- televiziunea;
- radioul;
- afişajul;
- cinematograful
Agenţii publicitari sunt organisme independente formate din
specialişti calificaţi în concepţia, execuţia şi controlul acţiunilor publicitare.
Agenţiile de publicitate dispun de un sector tehnic (studii, creaţie,
achiziţionare spaţii cu diverse medii) şi un sector comercial (care este în
contact cu emiţătorii), pentru a defini obiectivele, bugetul şi strategia
comunicării.
Promovarea vânzărilor
în literatura de specialitate prin promovarea vânzărilor se înţelege
folosirea mijloacelor şi tehnicilor de stimulare, impulsionare şi creştere a
vânzărilor de bunuri şi servicii ce formează oferta întreprinderilor. în
anumite cazuri, tehnicile de promovare pot servi şi scopului de a completa
acţiunile publicitare, contribuind astfel la întărirea imaginii şi prestigiului
firmei în cadrul pieţei.
Acţiunile de promovare, trebuie să răspundă unor obiecte precise,
integrate organic în politica promoţională. Aceste obiective vizează, de
regulă, sporirea desfacerilor pe anumite pieţe, în anumite perioade de timp,
în situaţii de excepţie.
Cele mai uzuale tehnici promoţionale sunt:
74
■ Vânzările cu primă
■ Jocuri şi concursuri.
■ Reduceri de preţ şi rabaturi
■ Probe şi eşantioane
■ Publicitatea la locul vânzării
■ Merchandisingul.
Promovarea vânzărilor se poate realiza foarte bine prin organizarea
şi participarea la unele manifestări expoziţionale (saloane interne şi
internaţionale, târguri, expoziţii), în cadrul cărora are loc oferta combinată
de produse aparţinând mai multor întreprinderi (de regulă producătoare).
Această ofertă poate genera sporirea volumului contractelor economice,
facilitarea lansării unor produse noi pe piaţă.
Deşi tariful de participare este relativ redus, de obicei, micile
întreprinderi nu dispun de sursele financiare necesare participării la
asemenea evenimente.
Relaţiile publice
Constituie un alt instrument major de comunicaţie, apărut recent ca o
activitate distinctă, mai ales în ţările dezvoltate.
Aceste relaţii, implică din partea întreprinderii cultivarea unor
contracte directe realizate consecvent şi sistematic cu diferite categorii de
public, cu persoane influente din conducerea altor întreprinderi, cu mass
media, cu reprezentanţi ai puterii publice, în scopul obţinerii sprijinului
acestora în efortul de păstrare a intereselor sale.
Obiectivul principal al activităţii de relaţii publice este de a
instaura, în cadrul publicului, un climat de încredere în firma respectivă, în
75
capacitatea ei de a satisface trebuinţele şi exigenţele diferitelor categorii de

consumatori şi utilizatori.
Caracteristica acestei activităţi este, că se îndreaptă spre
promovarea relaţiilor cu persoane fizice sau juridice, căutând să cultive
înţelegere şi încredere, că se adresează opiniei publice prin intermediul
diverselor categorii de public, că activitatea sa are două sensuri - către şi
dinspre public - că încearcă să câştige ataşamentul consumatorilor
potenţiali.
Mijloacele utilizate în activitatea de relaţii publice sunt foarte
variate; editarea de broşuri şi jurnale de întreprinderi, organizarea de
congrese, colocvii, seminarii, acordarea de interviuri, crearea şi difuzarea de
filme, înfiinţarea de fundaţii, iniţierea şi susţinerea diverselor opere
filantropice şi de caritate, participarea la diverse acţiuni sociale şi de interes
public.
In ce priveşte publicul extern, principalele segmente pentru o
întreprindere sunt:
consumatorii (cea mai importantă categorie de public din
punctul de vedere al firmei);
agenţii economici care acţionează în cadrul pieţei (furnizorii şi
intermediarii);
instituţiile financiare, ale puterii publice, asociaţiile familiale.
In cadrul S.C. BIOFARM S.A. procesele de marketing din cadrul

funcţiunii comerciale sunt organizate din punct de vedere structural şi se
desfăşoară în cadrul a două departamente conduse de doi directori executivi:
directorul de aprovizionare, directorul de marketing şi de vânzări.
76
Acest lucru este avantajos pentru conducerea activităţilor specifice,

întrucât numărul de circuite informaţionale este redus; astfel se creează
circuite informaţionale între două departamente şi cei doi directori executivi,
care trebuie să comunice permanent în vederea îndeplinirii obiectivelor
comune ale funcţiunii comerciale.
Departamentul de marketing este direct subordonat Directorului de
Marketing şi Vânzări, care la rândul său este subordonat Preşedintelui
Consiliului de Administraţie şi Directorului General.
Faptul că în cadrul firmei există un singur Director de Marketing şi
Vânzări care are în subordine doi şefi ai acestor activităţi este o soluţie care
stă la baza compartimentului de marketing modern, condus de un Director
Executiv de Marketing şi Vânzări, care are în subordinea sa manageri
răspunzători de fiecare activitate de marketing, inclusiv de managementul
vânzărilor.
Modul de organizare a departamentului de marketing

In concepţia lui Philip Kotler, există patru dimensiuni ale activităţii de
marketing, care devin criterii de organizare a departamentelor de marketing
ale firmelor: funcţiile, zonele geografice, produsele şi piaţa.
Departamentul de marketing al firmei Biofarm este organizat după
criteriul funcţional. Având în vedere că are opt angajaţi, compartimentul de
marketing al firmei nu s-ar putea organiza după criteriul pieţei sau al
produselor, care presupun existenţa unui angajat însărcinat cu marketingul
pe fiecare piaţă sau produs. Cei opt angajaţi nu sunt specialişti într-unui din
domeniile cuprinse de marketing, însă fiecare are sarcini precise privind
reclama, promovarea, cercetările de marketing, produsele noi, planificare,
distribuţie sau serviciile oferite clienţilor.
77
Cap. 3 - Analiza conducerii activităţii ce desfacere a producţiei ia S.C. BIOFARM S.A.
Principalul avantaj al acestei organizări este administrarea uşoară,

însă îşi pierde eficienţa atunci când numărul produselor creşte sau piaţa se
extinde.
Ca dezavantaje, în primul rând se identifică o planificare inadecvată
pentru anumite produse şi pieţe, deoarece nu răspunde nimeni în mod direct
sau total de vreun produs sau piaţă.
In al doilea rând angajaţii, în loc să colaboreze, intra în competiţie,
atât pentru un statut superior, cât şi pentru un buget mai mare.
Atribuţiile departamentului de marketing
• analizează poziţia societăţii în raport cu competitorii (analiza

ASOA);
• propune structura programului de producţie (nomenclator,
cantităţi, defalcare pe luni), în colaborare cu Departamentul
Aprovizionare si Departamentul de Producţie;
• analizează imaginea produselor proprii pe piaţă, preţul acestora,
efectuează analiza ASOA la nivelul produselor curente,
recomandă continuarea sau stoparea fabricaţiei în funcţie de
rezultate;
• atunci când este cazul, promovează produsele pe piaţă;
• pentru produsele curente analizează atât mărimea pieţei
cantitativ şi valoric, cât şi dinamica acesteia;
• recomandă modificarea reţetelor sau a ambalajelor produselor în
funcţie de cerinţele pieţei, direcţia de modificare a acesteia,
produsele concurente, tendinţe, tradiţii;
78
• pentru produsele noi, studiază piaţa existentă, produsele

concurente, alege consumatorul ţintă, stabileşte mesaje
promoţionale, promovează produsele prin toate metodele
cunoscute;
• efectuează studii de piaţă, prin prelucrarea şi analiza
informaţiilor de piaţă curente;
• realizează machete pentru tipar pentru ambalaje, etichete,
prospecte, materiale promoţionale;
• întocmeşte contracte de vânzare-cumpărare sau de prestări
servicii cu diverse firme în vederea achiziţionării şi/sau
personalizării materialelor promoţionale;
• colaborează cu Departamentul Tehnic în vederea înregistrării
produselor la Ministerul Sănătăţii sau la Institutul de Sănătate
Publică;
• realizează sau colaborează cu agenţii de specialitate în vederea
elaborării elementelor de personalizare ale firmei (sigla, logo,
foi cu antet, cărţi de vizită);
• colaborează cu Departamentul Vânzări în distribuirea
materialelor promoţionle;
• efectuează sau coordonează activitatea de promovare a
produselor proprii pe piaţă;
79
Cap. 3 - Analiza conducerii activităţii ce desfacere a producţiei ia S.C. BIOFARM S.A.
o Principalele relaţii:
Transmite:
• propuneri pentru cercetare şi punere în fabricaţie produse noi;
• machete de ambalaje, etichete, prospecte pentru vânzare;
• contracte de vânzare- cumpărare sau prestări servicii încheiate
cu diferite firme;
• programul de producţie anual, defalcat pe luni;
• informaţii necesare pentru o mai bună planificare a producţiei şi
adaptarea producţiei la cerinţele pieţei;
• materiale promoţionale;
• propuneri tactice de promovare şi vânzare a produselor
BIOFARM S.A.;
• recomandări pentru preţul cu ridicata conform cererii şi ofertei
pieţei.
Primeşte:
• date tehnice necesare promovării produselor (concentraţii,
număr, dimensiuni, etichetă, etc);
• informaţii nemijlocite privind evoluţia pieţei farmaceutice;
• informaţii privind posibilităţile tehnice de a fabrica unele
produse precum şi dificultăţile tehnice;
• machete tipărite pentru avizare;
• preţuri cu ridicata calculate teoretic pentru produsele curente sau
pentru cele noi.
Având în vedere importanţa relaţiilor de colaborare dintre
compartimentele unei firme, pornind de la premisa că orice firmă este un
80
sistem integrat, unitar, se poate aprecia că în Biofarm, din acest punct de

vedere se înregistrează o situaţie negativă, colaborarea dintre marketing şi
celelalte departamente se rezumă numai la transmiterea documentaţiilor
specifice în vederea derulării corecte a proceselor şi activităţilor specifice.
Mai mult, se poate spune că relaţiile interdepartamentale se
caracterizează prin rivalităţi. Conflictele apar din diferentele de opinie
referitoare la modul în care sunt protejate cel mai bine interesele firmei, din
contradicţiile reale dintre ceea ce este bine pentru firmă şi ceea ce este bine
pentru un anumit departament precum şi datorită unor prejudecăţi ale
angajaţilor.
In domeniul marketingului, firma S.C. Biofarm S.A., şi-a propus ca
obiectiv principal cucerirea unor noi segmente de piaţă, ceea ce va duce şi la
o creştere a cotei de piaţă.
81
3.5. Analiza critică a organizării conducerii activităţii

de desfacere
Analiza critică este prezentată sub forma unui tabel în care sunt
reliefate punctele forte şi punctele slabe ale activităţii de desfacere, precum
şi cauzele care le generează şi efectele care le produc.
Tabelul nr. 19
Puncte forte Cauze Efecte
1. Flexibilitatea -descentralizarea -adaptarea promptă la
sistemului de conducerii activităţii de situaţiile cu care se
conducere a activităţii desfacere; confruntă departamentul
de desfacere -caracteristicile de desfacere;
specifice fiecărui - adaptarea rapidă la
domeniu al cerinţele beneficiarilor
desfacerii(pe grupe,
intermediarii, etc.)
2. Volum ridicat al -aplicarea unei strategii - deţinerea unei cote
vânzărilor ofensive, de creştere a însemnate de piaţă, cu
cotei de piaţă şi de posibilităţi mari de
pătrundere pe noi pieţe creştere
-existenţa unei
capacităţi de producţie
ridicată
3. Apelarea pe scară -existenţa pe piaţă a -costuri de desfacere
largă la intermediari unui număr mare de scăzute;
intermediari; - posibilitatea negocierii
-în general, firma nu preţurilor de livrare
are beneficiari
puternici
4. Practicarea unei -necesitatea menţinerii -existenţa unor raporturi
politici de motivare a unei anumite fidelităţi avantajoase firmă-
beneficiarilor(discount, a beneficiarilor faţă de beneficiari
credit- furnizor, etc.) firmă;
-ajutarea acestora în
situaţii de impas
82
5. alegerea -puterea financiară a -siguranţa distribuţiei în

beneficiarilor în baza firmei şi implicit o parametri optimi
unor condiţii riguroase poziţie bună în
negocieri
6. Urmărirea şi - posibilitatea depistării -evitarea pierderilor
controlul eficient al şi prevenirea anumitor materiale şi încasarea la
procesului de deficienţe ce pot apare timp a creanţelor
desfacere în lanţul desfacerii;
-o imagine bună în faţa
clienţilor
7.Media de vârstă -recrutarea -dinamism;
scăzută şi pregătirea personalului din rândul -cointeresarea angajaţilor
adecvată a tinerilor cu potenţial în activitatea firmei,
personalului ridicat având dorinţa de afirmare
departamentului de
desfacere
Tabelul nr. 20
Puncte slabe Cauze Efecte
1. Vârsta redusă a -recrutarea personalului -experienţa insuficientă
membrilor din rândul tinerilor în anumite direcţii ale
compartimentului de activităţii firmei
desfacere
2.Imposibilitatea -numărul foarte mare de -posibilitatea ca
controlului total beneficiari; intermediarii să nu fie
asupra beneficiarilor -independenţa loiali politicii generale a
distribuitorilor faţă de firmei
firmă;
-dispunerea geografică
răspândită în toată ţara
3.Promovarea -politica de marketing a -cunoaşterea de către
prioritară a unor firmei clienţi a unor mărci
produse în foarte bine, în timp ce
detrimentul altora la altele rămân „în umbră"
fel de importante
83
4.Dificultăţi - necesitatea aprobării de -profitul care poate fi

întâmpinate în către Oficiul Concurenţei obţinut este minimizat;
stabilirea politicii de a creşterilor de preţ; -se reduc posibilităţile
preţ -existenţa multor condiţii de dezvoltare ale firmei
de îndeplinit în acest sens
5. Organizarea slabă a - organizarea structurală a -activităţile de
compartimentului de acestuia marketing ale firmei nu
desfacere au forţa de pătrundere
pe care ar trebui să o
aibă
6. Sistemul -existenţa multor - o circulaţie
informaţional în deficienţe în cadrul defectuoasă a multor
cadrul acestui sistem informaţii care circulă
departamentului de informaţional(redundanţe, în cadrul acestui
vânzări nu este bine filtraj, distorsiunea, etc) departament;
organizat -posibilitatea neonorării
la timp a unor comenzi,
etc
84
Cap. 4 - Analiza realizării activităţii de desfacere pe anul 2004
Capitolul 4 Analiza realizării

activităţii de desfacere pe anul 2004
4.1. Analiza generală a desfacerii producţiei pe ultimii trei ani, pe

total şi pe principalele produse
Situaţia vânzărilor din perioada 2000-2004 pe elementele care le
compun, se prezintă conform tabelului următor:
Tabelul nr. 21
Indicatori ANII
2000 2001 2002 2003 2004

Producţia vândută ( 160153 242656 282636 331379 362320
mii. Lei)
Creşterea anuală a 51,52 16,48 17,25 9,34
producţiei vândute
(%)
Venituri din vânzarea 1027819 2001960 3001246 3502913 3707004
mărfurilor (mii lei)
Creşterea anuala a 94,78 49,92 16,72 5,83

vânzărilor de
mărfuri
(%)
Analiza datelor din tabel relevă o situaţie bună, producţia vândută

înregistrând creşteri de la an la an, creşterea cea mai mică fiind în anul 2004,
respectiv doar 9.34%.
In ceea ce priveşte veniturile realizate din vânzarea mărfurilor acestea
au înregistrat o evoluţie aproximativ asemănătoare cu cea a producţiei
vândute, putându-se totuşi observa o tendinţă de scădere a acestora în ultimii
85
ani, dintre care cea mai mică creştere se înregistrează în ultimul an, respectiv
de 5,83%. Creşterea cea mai importantă a acestor venituri din vânzarea
mărfurilor a fost de 94.78 % în anul 2001 raportat la anul 2000.
Luând însă în calcul inflaţia, prin transformarea valorilor înregistrate
de cei doi indicatori prin transformarea acestor valori din lei în dolari
(conform cursului mediu leu - dolar raportat de BNR ), producţia vândută şi
veniturile realizate din vânzarea mărfurilor au înregistrat evoluţia prezentată
în tabelul următor:
Tabelul nr. 22
Indicatori ANII
2000 2001 2002 2003 2004

Producţia vândută 7383 8350 8550 9981 11102
(mii USD )
Creşterea anuală a 13,10 2,40 16,74 11,22
producţiei vândute
(%)
Venituri din vânzarea 47 69 91 106 114

mărfurilor (mii USD)
Creşterea anuala a 45,39 31,80 16,21 7,65

vânzărilor de
mărfuri
(%)
Dacă în termeni nominali producţia vândută a înregistrat o creştere

spectaculoasă de peste 50% în anul 2001 faţă de 2000, în termeni reali
această creştere a fost de doar 13,1%, făcând ca o situaţie care la prima
vedere părea foarte bună să fie o situaţie normală. în anul 2002 s-a
înregistrat cea mai scăzută creştere, de doar 2,4% în comparaţie cu 2001. în
86
schimb, în anii următori ai analizei au fost înregistrate creşteri de peste 11%,

ceea ce relevă o situaţie bună.
Veniturile realizate din vânzarea mărfurilor au înregistrat cel mai
mare nivel, în termeni reali, în anul 2001, an după care au înregistrat creşteri
din ce în ce mai mici de la an la an. Aceasta evoluţie poate fi rezultatul
orientării mai accentuate pe producţia de medicamente, în detrimentul
vânzărilor de mărfiiri. Totuşi acest aspect nu a fost neglijat, lucru dovedit şi
de nivelul veniturilor realizate din vânzarea mărfurilor în ultimii doi ani
(106 mii de dolari în 2003 şi 114 mii de dolari în 2004).
Aceste estimări se prezintă conform graficului următor:
Graficul nr. 10
Sursa: Biofarm(pentru anu'2005, 2006 şi 2007 cifrele sunt estimări ale JM
Dutton & Associates)
87
Situaţia desfacerii pe anii 2002 şi 2003

Tabelul nr. 23
Nr. Denumire Grupe Valoare (lei) Valoare (lei)
Crt. terapeutice
1 ANGHIOL A 0 94994458
2 ASCOLECH N(UNT DE A 2966296537 2316353889
CACAO)
3 ASMOFUG SIMPLU 100 R 495395000 1871666530
ML
4 ASORIAN-UZ EXTERN D 2004721209 1032822028
100 ML
5 ATROPINĂ SULFURICA A 1695186666 1951957954
1% 100/1
6 BIXTONIM 20 GR R 20959750826 28788692107
7 BORAMID-UZ EXTERN S 3041781787 2230907018
10 ML
8 BROCRIPTIN * 40 G 1767106929 6418809425
9 CARMOL*100ML M 8486710198 10552058946
10 CARMOL*200ML M 3144363882 1641098271
11 CAVIT 9 *20 TAB(UNT A 10648823451 11076715905
DE CACAO)
12 CLOROCALCIN-UZ A 8343790768 35698368128
INTERN 50 ML
13 CLOTRIMAZOL-UZ D 1765690517 2717861703
EXTERN 30 ML
14 COLCHICINA*40 M 222871878 1336094814
15 COLEBIL X 20 A 30218600697 28350365
16 Colvitiod colir S 384047011 75795826
17 DENTOCALMIN-UZ V 3866902023 5059901547
EXTERN 10 ML
18 DESLANOZID 5/2 c 333852353 0
19 ERGOMET 10/1 G 3987975679 2890923407
20 ESTRADIOL2.5MG3/1 G 14789882 0
21 Fructolecitina gran. X 75 gr. A 31596842 0
22 Ginkgo Biloba comprimate V 17764604 63800336
x30
23 HEPARINA 5/1 B 9854485194 6898579006
24 HIDROCORTIZON H 6827254048 6533301591
ACETAT 5/1
25 INHALANT 10 ML R 2073375787 6698290391
26 Lactat Mg. Forte vit. B6 x A 24016299 26362471
50bls
27 LANATOZID C *60 C 343084447 0
28 Lecitina cu vitam. X 75 gr. A 17619336 18883161450
88
29 M ETOCLOPRAMID-UZ A 2140858093 2836399383

PEDIATRIC 20 ML
30 PANZCEBIL *25 A 2567066010 3041808592
31 ROMERGAN COPII 50 R 4962815649 6538540426
ML
32 SILIMARINA *80 A 23733176681 29004559040
33 SIROGAL 200 ML R 1090622364 678844018
34 SIROGAL SIMPLU 100 R 6722833823 1052502134
ML
35 SIROP EXPECTORANT R 8668294328 11781669169
100 ML
36 SIROP PĂTLAGINA 100 R 13659344254 16102531974
ML.
37 SOLUŢIE OTICA CU S 1487131937 1510957382
CLORAMFENICOL 10
ML
38 SUPERCORTIZOL5/1 H 227986077 97371433
39 TINCTURA 1OD1-UZ VET 28563725 0
VET.-1000ML
40 TRECID SIROP 100 ML R 5819045877 694621244
41 TRIFERMENT-30 A 41465177583 37933531837
42 ULEI DE PESTE * A 9602146 19723178
30BLISTER-EXPORT
43 UVOFED-PICATURI R 2930349838 5226765314
NAZALE 10 ML
44 VERMIGAL SUSPENSIE P 1999460764 2143247846
30 ML
45 VINCAMINA *20 C 3636185705 9544150566
46 VITAM A+D2-UZ UMAN A 724568634 1015227712
10 ML
47 VITAM A-UZ UMAN 10 A 5981026628 6668692701
ML
48 VITAM. E FORTE *30 A 17409087785 24667107042
PERLE-BLISTERE
49 VITAMINA A * 30 A 15733292028 18025582872
PERLE-BLISTERE
50 VITAMINA A+D2*30 A 1102908219 1411774569
PERLE-BLISTERE
TOTAL 285637252000 334882476000
89
Situaţia desfacerii pe anul 2004

Tabelul nr. 24
Nr. Denumire Grupe Preţul Cantitate Valoare (lei)
Crt. terapeutice mediu (bucăţi)
(lei)
1 ANGHIROL A 31560 19843 626260164
2 ASCOLECITN A 28460 192878 5489307880

3 ASORIAN-UZ EXTERN 100 D 48500 33750 1636870026
ML
4 BETAGIN - soluţie 30 ML D 22400 9137 204668800
5 BIXTONIM 10 GR R 29200 1577718 46069379768

6 BROCRTPTIN * 40 G 146200 82118 12005670709
7 CALCIU MAGNESIUM A 62480 334895 20924239600

VITAMIN D
8 CARMOL*100ML M 22500 565885 12732412500
9 CAVIT 9 *20 TAB A 31500 489785 15428227500

10 CAVIT JUNIOR A 33500 126586 4240631000
11 CLOROCALCIN-UZ A 14500 747289 10835690500
INTERN 50 ML
12 CLOTRIMAZOL-UZ D 20200 147453 2978550600
EXTERN 30 ML
13 COLCHICINA*40 M 32400 54390 1762238722
14 COLEBIL X 20 A 27850 1289767 35920010950

15 DENTOCALMIN-UZ V 38500 74662 2874487000
EXTERN 10 ML
16 Ginkgo Biloba comprimate x V 36210 1562 56560020
30
17 HEPATOPROTECT B 78000 27687 2159556621
18 HIDROCORTIZON H 32400 163808 5307384917
9 INHALANT 10 ML R 17400 238503 4149952200
20 MAGNEZIU FORTE CU A 67500 425674 28732995000
VITAMINA B6
21 METOCLOPRAMID-UZ A 10500 273687 2873713500

PEDIATRIC 20 ML
22 OSSIDENTA V 21600 9164 197943530
23 OSUNIT A 72600 1438 104398800
24 PANZCEBIL *25 A 31300 97442 3049934600
25 PYCNOGENOL V 105400 526 55440400
26 ROFEDEX R 28400 3589 101927600
27 ROMAZULAN D 36800 15231 560500800
28 ROMERGAN COPII 50 ML R 12900 988937 12757287300
90
29 SILIMARINA *80 A 71200 281698 20056897600

30 SIROP EXPECTORANT 100 R 24800 680254 16870299200
ML
31 SIROP PĂTLAGINA 100 R 24100 249767 6019384700
ML.
32 SOLUŢIE OTICA CU S 15000 95167 1427503529
CLORAMFENICOL 10 ML
33 SPIRULINA A 38500 54950 2115575000

34 TRIFERMENT-30 A 47800 982442 46960727600
35 ULEI DE PESTE D 200 A 29580 856 25320480
36 UVOFED-P1CATURI R 19850 125964 2500385400
NAZALE 10 ML
37 VERMIGAL SUSPENSIE P 14350 117333 1683722112
38 VINCAMINA *20 C 29900 391734 11712849472
39 VITAM A-UZ UMAN 10 A 10600 178115 1888019000
ML
40 VITAMITAMINA A FORTE A 23500 750563 17638230500
*30 PERLE-BLISTERE
41 VITAMINA A+D2*30 A 22000 32132 706904000

PERLE-BLISTERE
42 VITAMINA E A 36800 29643 1090862400
43 VITAMINA C A 22000 67892 1493624000
Din analiza datelor din tabelele precedente, se observă în primul rând

scăderea numărului de produse vândute, în anul 2002 acestea erau în număr
de 49, scăzând în 2003 la 45 şi ajungând în anul 2004 la 43 produse, aceasta
în condiţiile creşterii volumului vânzărilor de la an la an.
■ Analiza structurală a volumului vânzărilor S.C. BIOFARM S.A.
Pe baza analizei volumului vânzărilor din acest subcapitolul se poate

face o analiză structurală a volumului vânzărilor
O analiză structurală a pus în evidenţă faptul că primele cele mai bine
vândute 20% din produsele Biofarm reprezintă, pentru anul 2003, doar
91
65,4% din totalul vânzărilor. 30% dintre produsele Biofarm reprezintă

aproximativ 77% din totalul vânzărilor.
ANALIZA PRODUCŢIE-VÂNZĂRI
Graficul nr. 11
Acest fapt corelat cu analiza matricei Boston Consulting Group
prezentată mai jos demonstrează necesitatea reîmprospătării portofoliului de
produse.
■ Analiza produselor cu ajutorul matricii Boston Consulting

Group
Folosind metoda matricii Boston Consulting Group, Biofarm îşi poate
clasifica toate unităţile strategice de activitate în funcţie de poziţia pe care o
deţin acestea în cadrul matricei: rată de creştere - cotă de piaţă. Rata de
creştere a pieţei reflectă atractivitatea acesteia, iar cota relativă de piaţă
reflectă soliditatea poziţiei societăţii Biofarm pe piaţa pe care aceasta se
plasează.
92
Scăzută
Graficul nr. 12 După

cum se observă din graficul de mai sus:
■ Produsele "vedete" - reprezintă 15 % din produsele Biofarm. Acestea
sunt produse cu o piaţă în creştere rapidă şi cu o poziţie foarte bună
pe aceasta, (ex: CAVIT 9 *20 TAB). Ca în cele mai multe cazuri
aceste produse au nevoie de investiţii masive care să susţină creşterea
rapidă a cotei lor de piaţă. Până la urmă, creşterea se va reduce şi
vedetele se vor transforma în vaci de muls. Biofarm a investit mai
ales în privinţa îmbunătăţirii relaţiei cu distribuitorii prin practicarea
unei politici de discount atractive care are ca rezultat adaosul
comercial 0 la preluarea produselor de către farmacii, respectiv prin
politica de promovare orientată către atragerea farmaciştilor şi
crearea unei fidelităţi faţă de marcă în rândul consumatorilor.
■ Produsele "vad de muls" - reprezintă 34% din totalul produselor şi
au o piaţă relativ stabilă, cu o poziţie foarte bună pe aceasta. In
această categorie intră produsele care au mai puţină nevoie de
93
investiţii care să le susţină poziţia pe piaţă, ele furnizând lichidităţile

pe care firma le utilizează la achitarea facturilor şi la finanţarea
celorlalte produse. Majoritatea acestora sunt reprezentate de vitamine
şi de o parte dintre soluţiile pentru uz intern şi uz extern, dintre care
43% se vând cu o anumită sezonalitate ( mai ales siropurile şi
produsele din grupa <organe senzitive>). Unul dintre produsele care
fac parte din aceasta categorie este TRIFERMENT, care este unul
dintre cele mai vechi produse din portofoliul Biofarm.
■ Produsele " dileme" - reprezintă 37% din total şi sunt produse care
deţin o cotă mică pe pieţe aflate într-o creştere rapidă. Deoarece
necesită finanţare în vederea menţinerii pe piaţă, conducerea trebuie
să analizeze atent situaţia lor şi să decidă care dintre ele ar trebui
transformate în vedete şi care ar trebui eliminate. în această categorie
intră şi produsele OSUN1T şi HEPATOPROTECT, produse care au
fost recent introduse în portofoliul de produse şi pentru care firma
încă mai face investiţii în vederea consolidării poziţiei lor pe piaţă.
■ Produsele "piatră de moară" - reprezintă 14% din total şi sunt
produse cu o cotă mică de piaţă aflate pe o piaţă relativ stabilă. In
ultimii ani aceste produse şi-au redus considerabil ponderea în totalul
preduselor Biofarm deoarece firma a urmat o strategie de eliminare
din portofoliu a produselor care nu aduceau venituri însemnate pentru
companie şi nici nu erau prea importante pentru imaginea acesteia.
Spre exemplu în anul 2001 produsele „pietre de moară reprezentau
62% şi un număr total de 75 produse. Acum mai sunt doar 14%
„pietre de moară" şi doar 43 produse în total. Astfel, lichidităţile care
s-au obţinut în urma eliminării din portofoliu a pietrelor de moară au
fost folosite pentru finanţarea unor noi dileme şi finanţarea unora
94
dintre produsele care se aflau în stadiul de vedetă pentru ca acestea să

devină vaci de muls. 4.2. Analiza vânzărilor pe grupe terapeutice
în analiza structurală a cifrei de afaceri din punct de vedere al
grupelor de produse un prim criteriu de grupare va fi acela al grupelor
terapeutice.
Valoarea vânzărilor pe cele 12 grupe terapeutice se poate vedea în
tabelul următor:
GRUPA 2002 2003 2004
Valoarea Ponderea Valoarea Ponderea Valoarea Ponderea

(USD) (%) (USD) (%) (USD) (%)
A. Tractul digestiv si 4985945 57.70% 5864466 58.14% 6747081 60.16%
metabolism
R. Sistem respirator 2038448 23.59% 2392589 23.72% 2710720 24.17%

M.Sistemul 358608 4.15% 407507 4.04% 444123 3.96%
musculo-scheletic
B. Sânge si organe 298120 3.45% 207788 2.06% 66170 0.59%
hematopoietice
H. Preparate 213436 2.47% 199719 1.98% 162621 1.45%
hormonale sistemice
(exclusiv hormonii
sexuali)
S. Organe senzitive 148628 1.72% 114990 1.14% 43739 0.39%
G. Sistemul genito- 174551 2.02% 280413 2.78% 367859 3.28%

urinar si hormoni
sexuali
V. Varia 117520 1.36% 154328 1.53% 97572 0.87%
D Preparate 114063 1.32% 112972 1.12% 164864 1.47%
dermatologice
P. Produse 60488 0.70% 64556 0.64% 51590 0.46%
antiparazitare
C. Sistemul 130481 1.51% 287474 2.85% 358887 3.20%
cardiovascular
Produse veterinare 864 0.01%
95
Tot din tabel putem observa că cea mai mare pondere în volumul
vânzărilor o au medicamentele din grupa „Tract alimentar si metabolism"
(60,16%), urmate de cele din grupa „Sistemul respirator" (24.17%), iar cea
mai mică pondere o au medicamentele din grupa „Organe senzitive"
(0,39%).
Analizând evoluţia structurii vânzărilor (având drept criteriu grupele
terapeutice) pe perioada 2002 - 2004 putem desprinde următoarele
concluzii:
■ Creşterea semnificativă în fiecare an a vânzărilor medicamentelor
din grupa „Tractul alimentar si metabolism";
■ Vânzările de medicamente din grupa „Sistemului respirator" au
crescut în fiecare an, fără ca aceste creşteri să fie prea mari din
punct de vedere valoric;
■ Creşterea, în ultimul an, cu valori destul de mari a vânzărilor de
medicamente din grupele „Sistemul genito - urinar si hormoni
sexuali", „Preparate dermatologice";
■ Scădrea importantă la produsele din grupele "Sânge şi organe
hepatopoetice" şi „Varia";
■ Relansarea în anul 2004 a vânzărilor de medicamente din grupa
"Sistemul cardiovascular";
Principalele cauze ale acestor evoluţii sunt:

■ Concentrarea atenţiei Biofarm asupra medicamentelor din grupele
„Tract alimentar şi metobolism" şi „Sistem Respirator",
medicamente care aduc cea mai mare parte a profitului,
aproximativ 84%; această concentrare este susţinută şi de faptul că
se beneficiază de efectul de experienţă;
96
■ Renunţarea la a mai produce anumite medicamente care nu

asigurau o rentabilitate mulţumitoare sau ale căror unităţi vândute
anual erau foarte mici, astfel:
- Din grupa "Organe Senzitive" din trei medicamente care se
aflau în nomenclatorul de produse al Biofarm, în 2004 s-a mai
produs un singur produs;
- Din grupa "Produse veterinare" în anul 2002 s-a mai produs
unul singur, după care această grupă a fost exclusă din
portofoliul de produse începând cu anul 2003.
In ceea ce priveşte situaţia vânzărilor pe trimestre se observă o

variaţie a vânzărilor la produsele pentru „Sistemul Respirator", unde cifra de
afaceri a înregistrat valori mai mari în trimestrele I şi IV datorită efectului de
sezonalitate. Aceeaşi influenţă a sezonalităţii s-a manifestat şi asupra
produselor din grupa „Organelor Senzitive", dar diferenţele de vânzări de la
un trimestru la altul nu sunt foarte mari.
Pe total, cel mai mare volum al vânzărilor a fost înregistrat în
trimestrul IV şi cel mai mic în trimestrul I, când firma a avut mai puţine
contracte de onorat. Dar diferenţele de vânzări de la trimestru la trimestru nu
sunt foarte mari, ceea ce denotă că firma a avut comenzi asemănătoare în
perioada analizată.
Cu toate că influenţa sezonalităţii asupra volumului vânzărilor nu este
foarte mare, aceasta trebuie luată în considerare de întreprinderile asupra
cărora se manifestă pentru gestionarea operativă a acestora.
Sezonalitatea se manifestă direct, ca intensitate, pe produse sau grupe
de produse. Ea este generată, în primul rând, de condiţiile climaterice care
fac ca cererea pentru anumite produse să se manifeste cu precădere în
97
diferite perioade ale anului. Pe de altă parte, sezonalitatea vânzărilor este

determinată de specificul producţiei anumitor bunuri de consum.
Sezonalitatea generează o serie de consecinţe economico-financiare şi
sociale. Astfel, concentrarea sezonieră a activităţii determină oscilaţii în
intensitatea şi eficienţa utilizării capitalului şi a resurselor umane; acestea
sunt folosite incomplet în extrasezon şi suprasolicitate în perioadele de vârf
de activitate. Sezonalitatea determină o evoluţie nefavorabilă în extrasezon a
raportului dintre cifra de afaceri şi suma cheltuielilor, respectiv nivelul
rentabilităţii. în sezon, dinamica cifrei de afaceri devansează dinamica
costurilor, asigurând o rentabilitate absolută şi relativă mai mare. Activitatea
vânzărilor în sezon influenţează asupra nevoii de fond de rulment, asupra
fondului de rulment şi soldul de trezorerie.
In condiţiile unei economii concurenţiale, cunoaşterea sezonalităţii şi
a consecinţelor sale este condiţia unei gestiuni eficiente, deoarece asigură:
aprovizionarea în cantităţile şi la termenele corespunzătoare volumului şi
momentului de manifestare a cererii, pregătirea corespunzătoare a bazei
materiale şi a personalului; desfăşurarea activităţii cu stocuri finale şi medii
relativ reduse şi evitarea formării stocurilor lente sau greu vandabile;
reducerea cheltuielilor şi sporirea rentabilităţii.
98
Din punct de vedere grafic, structura vânzărilor pe grupe terapeutice o

putem reprezenta cu ajutorul diagramei de structură:
Graficul nr. 13
Pentru a putea vedea în ce măsură Biofarm şi-a adaptat portofoliul de

produse la cerinţele pieţei, vom prezenta în diagrama următoare structura
vânzărilor în sectorul farmaceutic:
Structura vânzărilor in sectorul farmaceutic
99
Comparând cele două diagrame de structură putem observa

următoarele aspecte:
■ medicamentele din grupele "Antiinfecţioase sistemice",
"Sistemul nervos central" şi "Antineoplazice şi
imunomodulatori", medicamente care deţin o pondere de 40%
din totalul vânzărilor din sectorul farmaceutic nici măcar nu se
regăsesc în portofoliul de produse al Biofarm;
■ Ponderea redusă a vânzărilor de medicamente din grupa
"Sistemul cardiovascular" , de numai 3,2% faţă de ponderea de
14% cât reprezintă această grupă în totalul vânzărilor din
sectorul farmaceutic;
■ Ponderea mult mai mare pe care o ocupă vânzările de
medicamente din grupa "Tract alimentar şi metabolism" (60,2%
în total vânzări Biofarm), faţă de ponderea pe care o reprezintă
această grupă în totalul vânzărilor din sector (16%).
Dacă în anul 2003 ponderile celor două grupe (A şi C) în totalul
vânzărilor scăzuseră foarte puţin, în anul 2004 Biofarm se pare că s-a
orientat mai bine către nevoile pieţei şi s-a concentrat mai mult asupra
acestor medicamentelor din cele două grupe terapeutice.
4.3. Analiza vânzărilor după criteriul: OTC şi Suplimente

Nutritive, Rx-uri (cu presctipţie medicală)
Din punctul de vedere al ponderii componentelor portofoliului de
produse în total vânzări , la nivelul anului 2004, produsele OTC (engl. "over
the counter" = "la ghişeu" care nu necesită prescripţie medicală pentru a fi
cumpărate) şi Suplimentele Nutritive au reprezentat circa 83% din total,
100
restul de 17% de produse fiind cele care se eliberează cu prescripţie

medicală (Rx-uri).
Graficul nr.
15
Sursa: Biofarm SA
Se observă că principala sursă de venit o reprezintă produsele OTC şi
Suplimentele Nutritive, care sunt preferate în structura portofoliului din
următoarele motive:
■ se adresează direct consumatorului final;
■ nu necesită costuri legate de promovarea la verigi intermediare
(medici, farmacişti), ci doar costuri legate de publicitate; în acest
fel se extinde ciclul de viaţă al produselor, crescând în acelaşi
timp şi consumul;
■ au o marjă de profit mai mare;
■ reprezintă o importantă sursă de cash-flow;
Din acest punct de vedere Biofarm prezintă o structura favorabilă.
Faptul că în perioada 2001 - 2004 ponderea produselor OTC a crescut
continuu a influenţat favorabil atât cifra de afaceri cât şi nivelul profitului.
101
Cap. 4 - Analiza realizăm activităţii de desfacere pe anul 2004
Faptul că ponderea medicamentelor care se eliberează numai cu prescripţie

medicală a înregistrat scăderi în ultimii ani poate fi considerată favorabilă şi
datorită faptului că aici se includ şi medicamentele compensate care se
livrează mai ales către spitale, dacă se au în vedere întârzierile cu care se
face plata acestor medicamente. însă dacă se are în vedere faptul că cererea
pentru aceste produse prezintă un grad redus de risc, marea majoritate a
compensatelor fiind adresate spitalelor, ponderea redusă a acestei grupe în
vânzările Biofarm poate fi considerată un aspect negativ. 4.4. Analiza
structurii vânzărilor pe clienţi
Principalii clienţi precum şi ponderea lor în vânzările BIOFARM
S.A. pe anul 2003 , 2004 sunt prezentaţi în tabelul următor:
Tabelul nr. 26
NR. NUNE LOCALITATEA PONDERE IN TOTAL
CRT. VÂNZĂRI
2003 2004
1 DITA IMPORT EXPORT Bucureşti 13.78% 18.51%
2 PHARMA DISTRIBUTION Braşov 12.64%
GROUP
3 MONTERO Bucureşti 8.07% 7.89%
4 AROCHIM Ploieşti 6.48% 5.55%
5 GERANIUM Timişoara 6.16% 3.78%
6 A.D.M. FARM Bucureşti 6.03% 11.15%
7 FARMEXPERT Bucureşti 5.15% 6.42%
8 CH.P.M. IMPEX Bucureşti 5.10% 3.26%
9 MEDIPLUSEXIM Bucureşti 5.08% 6.85%
10 FARMEXPERT Cluj 3.35% 3.04%
11 FARMACOM Braşov 2.93% 4.95%
12 BIOSFARM Iaşi 2.86% 3.36%
13 FARMEXPERT Iaşi 2.38% 2.36%
14 FARMEXPERT Braşov 1.96% 2.39%
15 IASSYFARM - OF. Iaşi 1.84%
16 FARMEXPERT Ploieşti 1.66% 1.81%
17 FARMEXPERT Timişoara 1.60% 1.87%
18 DELTAFARM Suceava 1.34% 0.82%
19 BIOSFARM Piatra Neamţ 0.84%
20 S&D FARMA Bucureşti 0.54% 7.76%
21 FILDAS TRADING Bucureşti 0.38% 5.31%
102
22 GLOBAL PHARMACEUT1 Sibiu 0.23% 2.91%

LTD
23 Alţi clienţi 9.60% -

24 Număr total de clienţi 28 19
Aşa cum se observă şi din tabel, numărul clienţilor s-a redus în 2004,
aceasta fiind o consecinţă a politicii Biofarm de concentrare asupra clienţilor
importanţi în vederea dezvoltării unor relaţii speciale în ceea ce priveşte
termenele de plată, informaţiile despre piaţă, etc.
Pentru investigarea structurii volumului vânzărilor pe categorii de
clienţi vom folosi metoda ABC.
Clasificarea clienţilor după contribuţia lor la realizarea vânzărilor
permite identificarea a două mari categorii:
■ clientelă omogenă, unde toţi clienţii deţin aproximativ aceeaşi
pondere în cifra de afaceri
■ clientelă eterogenă, unde contribuţia la realizarea cifrei de
afaceri este diferenţiată pe trei trepte: clienţi puternici, medii,
mici.
O astfel de abordare structurală a volumului vânzărilor permite
declanşarea unor acţiuni comerciale adaptate categoriei de clientelă.
Metoda ABC aplicată la o clientelă eterogenă prezintă următoarea
distribuţie optimală:
zona A: 30% din clienţi reprezintă 60% din vânzări;
zona B: 40% din clienţi reprezintă 30% din vânzări;
zona C: 30% din clienţi reprezintă 10% din vânzări;
103
întreprinderii nu e confortabilă , chiar dacă ea nu mai suportă presiunea clienţilor

Grupa B asigură cel mai mare grad de stabilitate, ca cifră de afaceri şi
rentabilitate. In practica comercială, curba reală se poate situa deasupra curbei
teoretice sau sub nivelul acesteia. Dacă curba reală se situează deasupra curbei
teoretice, înseamnă că realizarea cifrei de afaceri este dependentă de câţiva clienţi.
Apariţia unor deficienţe în activitatea acestora periclitează existenţa firmei. Asigurarea
unei mai bune stabilităţi a firmei necesită orientarea acţiunilor comerciale spre clienţii
din zona B, în vederea creşterii cifrei de afaceri realizate de aceştia. Astfel, punerea în
practică a unor baremuri de preţ în funcţie de cantitatea comandată poate incita această
categorie de clienţi să cumpere mai mult. Dacă curba reală se situează sub curba
teoretică înseamnă că întreprinderea nu dispune de clienţi puternici. în schimb, clienţii
mici deţin o pondere foarte mare.
Aşa cum se observă şi din graficul anterior atât în anul 2003 cât şi în anul 2004
curbele reale s-au aflat sub curba teoretică. Această situaţie se datorează ponderii mai
scăzute a vânzărilor din zona A. Oricum este de remarcat faptul că în anul 2004
ponderea vânzărilor din zona A au înregistrat o uşoară creştere.
Din analiza acestei distribuţii a clienţilor se poate observa că Biofarm dispune de
câţiva clienţi puternici, iar tendinţa este de dezvoltare şi menţinere a acestora. în
schimb, clienţii mici deţin o pondere din ce în ce mai mică. De aceea acţiunile
comerciale trebuie orientate:
■ spre clienţii din grupa B, prin cunoaşterea şi satisfacerea mai bună a nevoilor
acestora, în scopul de a-i fideliza şi a-i determina să-si mărească comenzile ;
105
■ spre clienţii din grupa C, propunându-le o serie de facilitaţi şi o

gamă de preţuri incitative, care să-i ajute să se dezvolte şi să
treacă în zona B ;
Faptul că Biofarm nu dispune de clienţi foarte puternici constituie

un punct forte pentru aceasta, deoarece poate să renunţe mai uşor la clienţii
care nu îşi mai îndeplinesc obligaţiile contractuale sau care nu mai prezintă
încredere, poate să-şi impună mai uşor condiţiile legate de preţ şi de livrare
etc, de aici rezultând şi poziţia de superioritate în negocieri cu aceştia, deci,
creşterea eficienţei activităţii firmei. Un exemplu în acest sens este firma
PHARMA DISTRIBUTION GROUP, care era în anul 2003 al doilea client
ca importanţă, iar în anul 2004 s-a renunţat complet la acest client.
Totuşi nu trebuie ignorat faptul că pe piaţă există o concurenţă
puternică, produsele oferite sunt standardizate într-o măsură destul de mare,
ceea ce înseamnă că firma trebuie să fie foarte atentă la schimbările de pe
piaţă, la mişcările concurenţei, la evoluţiile în schimbările preferinţelor
consumatorilor.
Pe viitor, relaţiile întreprinderii cu clienţii lor vor fi modelate de o
serie de orientări strategice precum :
■ acordarea unei atenţii maxime orientării clienţilor de a obţine o
satisfacţie superioară prin calitate, servicii de valoare, în
condiţii băneşti mai avantajoase;
■ particularizarea produsului în raport cu cerinţele individuale;
■ reducerea timpului de livrare a produsului pe piaţă având în
vedere şi fenomenul de volatilitate crescândă a preferinţelor
clienţilor;
106
■ realizarea unor relaţii oneste, transparente şi de lungă durată cu

clienţii, astfel încât aceştia să observe în mod direct sporul de
valoare;
■ extinderea acţiunilor de parteneriat cu clienţii;
■ conlucrarea cu grupurile, reţelele şi alianţele de cumpărători.
Noile raporturi cu clienţii, care se prefigurează, impun măsuri radicale
de restructurare pe toate planurile, fără de care nu va fi posibilă
supravieţuirea organizaţiei. Condiţiile de bază pentru administrarea
procesului de schimbare, prin care o organizaţie devine cu adevărat orientată
spre client sunt: capacitatea de a conduce în raport cu filosofia de
marketingul, asigurarea flexibilităţii, menită să permită anticiparea în orice
moment a dorinţei clienţilor, şi transferul de putere, sau delegarea de
autoritate la nivel intern şi la nivel extern.
In ceea ce priveşte politicile de preţ, o componentă importantă a
acestora o reprezintă rabaturile. Rabaturile de preţ sunt acordate de către
producător pentru stimularea vânzărilor prin creşterea cantităţilor cumpărate
la o comandă.
Rabatul de preţ poate fi practicat în două variante :
rabat pentru întreaga cantitate cumpărată la o comandă (rabat
constant);
rabat numai pentru cantităţile suplimentare cumpărate la o
comandă (rabat progresiv).
Escomptul constă în reducerile de plată făcute de către producător
pentru plăţi rapide sau anticipate.
Aprecierea pozitivă a unei asemenea politici, dar mai ales a
oportunităţilor pentru consumator trebuie să aibă în vedere şi capacităţile
107
financiare ale clienţilor, respectiv dacă aceste politici pot constitui

oportunităţi pentru ei sau să genereze dificultăţi pentru aceştia.
De multe ori, pentru atingerea unor obiective, producătorul este
interesat să acorde anumite facilităţi de plată în anumite condiţii. Formele de
concretizare a acestor facilităţi sunt apreciate ca o creditare a clientului şi
deci sunt cunoscute sub forma de credit comercial. Eficienţa acestei politici
depinde de capacitatea financiară a clientului, de suma acordată drept credit,
de durata creditării etc.
BIOFARM S.A. practică un rabat progresiv, cantitatea contractată
determină procesul de discount pe care îl acordă distribuitorilor, precum şi
termenul de plată al comenzii.
Perioada medie a unui credit comercial acordat de BIOFARM S.A.
este de 30, 45, respectiv 60 de zile. Producţia companiei este destinată în
proporţie de 80% farmaciilor, restul reprezentând livrările de produse cerute
în mod constant de spitale şi suplimentele nutrive care se vând şi în
magazine.
4.5. Analiza structurii vânzărilor pe zone geografice
Referitor la această distribuţie a vânzărilor pe zone geografice trebuie

precizat faptul că acest criteriu este puţin relevant având în vedere că marea
majoritate a clienţilor BIOFARM S.A. sunt distribuitori, aceştia având la
rândul lor depozite în mai multe zone ale ţării.
108
Cap. 4 - Analiza realizării activităţii de desfacere pe anul
2004
Ponderea cea mai mare în totalul vânzărilor o au clienţii din zona de

sud a României, în care se include şi Bucureşti, cu 29,27% din totalul
vânzărilor, în condiţiile în care în anul 2001, volumul vânzărilor pe
Bucureşti era de 55,47%.
4.6. Analiza exporturilor S.C. BIOFARM S.A

Exporturile realizate de SC BIOFARM S.A. sunt destul de mici, deşi
în perioada 2001 - 2004 acestea au înregistrat fluctuaţii destul de însemnate
de la an la an.
Principalele ţări în care Biofarm realizează exporturi sunt Rusia şi
Moldova. S-a încercat în ultimi ani şi o pătrundere pe piaţa din Austria, dar
veniturile înregistrate au fost total nesemnificative.
109
De asemenea, firma şi-a întrerupt exporturile către CSI şi Ungaria

deoarece, după 2001 a fost nevoită să se alinieze la standardele GMP, proces
care s-a încheiat abia la jumătatea anului 2004.
Evoluţia exporturilor realizate de Biofarm este prezentata în graficul
următor:
60
0
50
0
40
0
30
0
20
0
100
0
2001 2002 2003 2004
Graficul nr. 18
Nivelul scăzut al exporturilor se explică prin barierele întâmpinate de

producătorii romani datorită standardelor GMP, standarde obligatorii pentru
a exporta în ţările Uniunii Europene.
Din punct de vedere al ponderii exporturilor în volumul vânzărilor
situaţia se prezintă ca în graficul următor:
no
Ponderea vânzărilor in volumul exporturilor
Graficul nr. 19
Aşa cum se observă şi din graficul precedent ponderea exporturilor în

volumul vânzărilor este mică. Această pondere a înregistrat o evoluţie
fluctuantă, cea mai mare valoare fiind ce din anul 2001 (6,3%), după care
urmează o scădere datorată lipsei standardelor GMP. Ponderea înregistrată
în anul 2001, nu a fost depăşită în nici unul dintre ceilalţi ani de analiză, dar
se prevede o creştere pentru următorii ani datorită faptului că firma a obţinut
toate certificatele cu privire la standardele GMP şi va putea să exporte în
ţările Uniunii Europene.
in
Capitolul 5 - Măsuri propuse pentru creşterea volumului vânzărilor
Capitolul 5
Măsuri propuse pentru îmbunătăţirea activităţii de
desfacere şi extinderea vânzărilor de produse la S.C
BIOFARM S.A; efecte economice estimate.
Diagnosticarea reprezintă, în mod indiscutabil, punctul de pornire în

conceperea, fundamentarea şi implementarea unor soluţii strategico-tactice
de îmbunătăţire a viabilităţii economico-financiare şi m
arageriale în orice societate comercială.
Pentru diminuarea sau chiar eliminarea efectelor unor factori
perturbatori, se impune luarea unor măsuri, astfel încât costurile pe care
acestea le generează să nu devanseze pierderile generate de acţiunea
factorilor în cauză.
Din datele prezentate în capitolele precedente se poate observa faptul
că S.C. BIOFARM S.A. se situează pe o poziţie bună pe piaţă. Cu toate
acestea, această poziţie se poate îmbunătăţi considerabil prin aplicarea unor
măsuri concrete, un loc important în cadrul acestor măsuri ocupându-le
măsurile pentru creşterea volumului vânzărilor.
In contextul actual al restructurărilor şi transformărilor economice şi
politice din România, se remarcă o deplasare a centrului de greutate în
direcţia găsirii de noi pieţe de desfacere, care să permită reluarea activităţii
de producţie la un nivel din ce în ce mai mare şi cu profituri mai mari.
In acest sens, se pune accent pe activitatea de marketing pentru a se
asigura o anumită certitudine în desfacerea-vânzarea produselor, precum şi
pe activitatea de desfacere, în aceste două activităţi concretizându-se
12
Capitolul 5 — Măsuri propuse pentru creşterea volumului vânzărilor
rezultatele întreprinderii, de modul cum se desfăşoară acestea depinzând

acoperirea integrală a capacităţii de producţie şi creşterea vitezei de rotaţie a
mijloacelor circulante, care să permită reluarea permanentă a procesului de
producţie.
Activând într-un sector cu o concurenţă puternică, mai ales din partea
producătorilor străini care cheltuiesc anual sume mari pentru promovarea
produselor, Biofarm nu a reuşit o îmbunătăţire substanţială a rezultatelor şi
performanţelor sale. Cifra de afaceri a crescut, în preţuri comparabile, cu
11,2%, iar profitul net a crescut cu 19%.
Având o creştere a cifrei de afaceri mult mai mică comparativ cu
creşterea vânzărilor din sector (peste 60%), Biofarm nu a reuşit nici în acest
an o consolidare a poziţiei sale pe piaţă.
Acţiunile pe care ar trebui să le întreprindă Biofarm pentru obţinerea
unei performanţe pe termen lung se referă în principal la următoarele
aspecte:
o modernizarea departamentului de vânzări;
o restructurarea portofoliului de produse prin creşterea producţiei
pentru grupele de medicamente cele mai rentabile şi scăderea producţiei
pentru cele mai puţin rentabile;
o dezvoltarea şi raţionalizarea departamentului de marketing,
respectiv îmbunătăţirea acestuia;
o intensificarea campaniilor de promovare a produselor;
o dezvoltarea reţelei de distribuţie;
13
5.1 . Dezvoltarea, modernizarea şi eficientizarea

Departamentului Vânzări
Cu toate că în capitolele anterioare a fost subliniat faptul că S.C.

BIOFARM S.A. lucrează în special prin intermediari pentru vânzarea
produselor, pentru următorii trei ani propun înfiinţarea şi dezvoltarea reţelei
proprii de distribuţie.
Pentru început se are în vedere începerea acestei dezvoltări prin
crearea reţelei proprii de distribuţie în zona de Sud (Bucureşti şi
împrejurimi). Această măsură presupune un efort financiar considerabil care
va fi însă acoperit de beneficii. Efortul financiar şi beneficiile sunt
prezentate în continuare.
Efortul financiar implicat pentru implementarea acestei măsuri

constă în:
> înfiinţarea a cinci posturi de reprezentant vânzări:
5 salariaţi x 600$ x 12 luni = 36.000$/an
> înfiinţarea a două posturi de şofer:
2 şoferi x 300$ x 12 luni = 7200$/an
> achiziţionarea a teri calculatoare legate la reţeaua deja existentă:
3 calculatoare x 1000$ = 3000$
Pentru folosirea cât mai eficientă a acestor calculatoare, propun
implementarea sistemului Hot Desk.
> cinci autoturisme Dacia Logan (inclusiv asigurări):
5 autoturisme x 8000$ = 40.000$
> două autoutilitare Iveco Daly (inclusiv asigurări):
14
Capitolul 5 — Măsuri propuse pentru creşterea volumului vânzărilor
2 autoutilitare x 22000$ = 44.000$

> cheltuieli cu combustibilul:
5 auto x 150$/lună x 12 luni = 9.000$/an 2
auto x 300$/lună x 12 luni = 7.200$/an
> alte cheltuieli (telecomunicaţii, energie etc):
3000$/an
Total efort financiar: 149.400 $.
întrucât aceste cheltuieli nu se pot acoperi integral din fondul de
investiţii actual, se impune majorarea acestui fond şi apelarea la credite
bancare.
Efectele economice (beneficiile) estimate prin dezvoltarea
departamentului de vânzări din cadrul S.C. BIOFARM S.A. se concretizează
in:
> creşterea cotei de piaţă prin acoperirea mai buna a acesteia;
> de asemenea, prin crearea unei reţele de distribuţie proprii
creşte posibilitatea de adaptare mai bună a societăţii la
condiţiile pieţei (societatea devine mult mai flexibilă);
> Departamentul Marketing poate elabora studii de piaţă mai
eficiente care să reflecte exact situaţia din piaţă;
> derularea eficientă şi în timp util a activităţii de contractare şi
distribuţie, deci valorificarea tuturor oportunităţilor, atât a
contractelor existente, cât şi a noilor contracte favorabile
apărute pe piaţă pentru societate;
> livrarea cu promptitudine a produselor finite către clienţi,
respectarea termenelor de livrare stabilite prin contract, ceea ce
se reflectă în creşterea încrederii clienţilor în firmă şi implicit
la îmbunătăţirea imaginii acesteia ce poate conduce la creşterea
115
numărului de clienţi potenţiali, la consolidarea poziţiei pe piaţă

a S.C. BIOFARM S.A., cu efecte pozitive pe plan economic
concretizate în creşterea cifrei de afaceri şi a profitului
societăţii, precum şi încasarea la timp a drepturilor financiare
cuvenite întreprinderii;
> activitatea de marketing va fi mult mai eficientă (efectele
activităţilor promoţionale se vor face simţite mai mult);
> posibilitatea de creştere a adaosului comercial tară modificarea
preţului la clientul final (farmacii, spitale, supermarketuri).
Ca urmare, beneficiul financiar preconizat este următorul: - creşterea cifrei
de afaceri pe zona de Sud cu cel puţin 10%, adică aproximativ 300.000
$, ceea ce reprezintă o creştere cu 3,5% a cifrei de afaceri pe total firmă.
Se observă că beneficiul acoperă efortul financiar implicat.
5.2. îmbunătăţirea activităţii de marketing
Insuficienta dezvoltare a Departamentului de Marketing şi existenţa

unui slab sistem de conunicare cu celelalte compartimente implicate în
derularea acţiunii, conduce la dimensionarea defectuasă a volumului de
desfacere, mai ales la nivelul pieţei externe. Cauza principală care generează
această situaţie o constituie insuficienta pregătire în domeniu a personalului
implicat ca urmare a inexistenţei unei permanente concordanţe între
mutaţiile care au loc în domeniu şi nivelul de pregătire al personalului
implicat.
Principala acţiune care se impune în legătură cu cele prezentate
anterior este aceea a perfecţionării pregătirii în domeniu a personalului
116
implicat. Acest fapt este determinat de permanentele transformări care se

manifestă la nivelul pieţei, impuse de mecanismul economiei de piaţă şi care
presupun o îmbogăţire permanentă a cunoşinţelor în domeniul studiului
pieţei.
Pentru eliminarea sau ameliorarea efectelor generate de această
situaţie (permanentele transformări de la nivelul pieţei), se impune luarea
unor măsuri pentru perfecţionarea nivelului de pregătire a personalului
implicat, prin efectuarea unor cursuri de pregătire în domeniul marketingului
în ţară sau în străinătate, în funcţie de posibilităţile financiare ale
întreprinderii.
Pentru o bună funcţionare a ansamblului societăţii şi în special a
activităţii comerciale, specialiştii în marketing trebuie să aibă în permanent
în vedere următoarele aspecte:
■ cercetarea privind produsele oferite de societate şi
comportamentul acestora pe piaţă vis-a-vis de cele ale firmelor
concurente, determinând oportunitatea introducerii de noi
produse în portofoliu şi scoaterea din producţie a produselor
depăşite, care nu mai aduc venituri şi nu se mai cer pe piaţă;
■ cercetări privind preţul produselor, evoluţia acestor preţuri în
comparaţie cu cele ale firmelor concurente care au în portofoliu
produse similare;
■ cercetări privind activitatea de promovare a vânzărilor prin
evaluarea eficienţei reclamelor proprii şi a celor efectuate de
concurenţă.
Efortul financiar implicat pentru şcolarizarea în scopul perfecţionării
în domeniul marketingului a celor opt angajaţi din cadrul departamentului de
17
marketing, S.C. BIOFARM S.A. trebuie să aloce o sumă de 200$ pentru

fiecare persoană.
Efortul financiar total va fi de:
> 200$x8=1600$
Ţinând cont de evoluţia actuală a preţurilor, societatea urmează să
actualizeze această sumă la momentul derulării acţiunii.
Efectele economice estimate în urma acestei investiţii sunt:
> volumul sporit de noi cunoştinţe dobândit cu privire la ultimele
mutaţii care au loc la nivelul pieţelor naţională şi internaţională
de produse farmaceutice, pot constitui punctul de plecare într-o
mai bună desfăşurare a activităţii comerciale;
> tot acestea vor contribui la stabilire programului de producţie şi
la prognozarea volumului vânzărilor în conformitate cu
cerinţele pieţei;
> posibilitatea creşterii cotei de piaţă şi implicit a ciferi de afaceri.
De asemenea, reamintim faptul că Departamentul de Marketing al
firmei Biofarm este organizat după criteriul funcţional. Acest compartiment
are opt angajaţi şi nu este organizat după criteriul pieţei sau al produselor,
care presupun existenta unui angajat însărcinat cu marketingul pe fiecare
piaţa sau produs. Cei opt angajaţi nu sunt specialişti într-unui din domeniile
cuprinse de marketing, însă fiecare are sarcini precise privind reclama,
promovarea, cercetările de marketing, produsele noi, planificare, distribuţie
sau serviciile oferite clienţilor.
în vederea perfecţionării şi îmbunătăţirii activităţii de marketing în
cadrul Biofarm S.A. măsura principală care trebuie adoptată are în vedere
structura organizatorică, respectiv perfecţionarea structurii de personal a
departamentului de marketing.
118
Pentru dezvoltarea structurii organizatorice a acestui compartiment, se

recomandă angajarea a doi specialişti, respectiv a unui post de specialist
prognoze, care să se ocupe în principal cu prognozarea cererii la diferite
produse, o planificare adecvată a anumitor pieţe şi produse şi împărţirea
responsabilităţilor pentru această din urmă activitate cu analistul marketing,
deoarece nu răspunde nimeni în mod direct sau total de vreun produs sau
piaţă.
De asemenea, foarte util ar fi introducerea unui post de analist
marketing, care are în vedere să uşureze munca de prelucrare şi analiza
informaţiilor de pe pieţele curente, prin împărţirea acestei responsabilităţi cu
responsabilul marketing intern şi cu cel extern. De preferinţă, cei doi
angajaţi să aibă studii superioare, iar postul de analist marketing să fie
ocupat de un informatician.
Noua structură organizatorică a compartimentului de Marketing va
cuprinde un număr de 10 angajaţi.
Efortul financiar implicat:
Adaptarea acestei structuri presupune următoarele cheltuieli anuale
din partea S.C. Biofarm S.A.:
- înfiinţarea unui post analist marketing:
1 pers. x 400$ sal. lunar brut x 12 luni = 4800$
- înfiinţarea unui post specialist prognoze :
1 pers. x 400$ sal. lunar brut x 12 luni = 4800$
cheltuieli totale: 9600$
Cele două măsuri propuse respectiv pregătirea personalului şi angarea
celor doi specialişti din cadrul departamentului de marketing din cadrul S.C.
Biofarm S.A. ar conduce la scăderea cheltuielilor pe care firma le face atunci
când comandă diferite studii de piaţă, apelând la diferite firme specializate şi
19
obţinerea unor efecte economice favorabile concretizate în creşterea cotei de

piaţă cu 0,5 %, ceea ce ar duce la creşterea cifrei de afaceri în anul următor
cu 1,5%.
Efectul economic estimat va fi de.
11215,227$ x 1,5% =168,23 mii $
5.3. Revizuirea portofoliului de produse prin

modificarea structurii de fabricaţie
Analiza produselor S.C. BIOFARM S.A. realizată în capitolele

anterioare, a scos în evidenţă necesitatea obiectivă a revizuirii portofoliului
de produse, prin reducerea sau chiar renunţarea producţiei anumitor produse,
precum şi creşterea ponderii produselor care au un potenţial mare de
dezvoltare.
Se impune, astfel, scăderea producţiei sau renunţarea la produsele care
nu se mai cer pe piaţă şi creşterea producţiei la cele cu cerere mare. De
asemenea, lansarea pe piaţă de noi produse, superioare calitativ celor
concurente şi cu anumiţi parametrii constructivi diferiţi este vitală pentru
rentabilitatea firmei.
Pentru anul viitor se impune revizuirea structurii produselor din
profilul de fabricaţie, astfel:
- creşterea producţiei cu 4% la produsele din grupa pentru tractul
alimentar şi metabolism, cu 3% pentru cele din grupa pentru sistemul
respirator, precum şi creşterea cu 2% pentru cele din grupa sistemul
musculo- scheletic, acestea fiind cele mai profitabile grupe ale firmei
120
Cauza generatoare ale aplicării acestei măsuri o reprezintă cererea mai

mare pe piaţa internă a acestor produse.
- scăderea ponderii produselor din grupa de produse antiparazitare şi
eventuala eliminare din portofoliu a acestor produse datorită scăderii
continue a cererii pe piaţa internă pentru aceste produse;
- introducera în fabricaţie a unor produse din grupele antiinfecţioase
sistemice, sistem nervos central şi antineoplazice imunomodulatori;
Eforturi estimate:
- se estimează o creştere a cheltuielilor de producţie pentru grupa
pentru tractul alimentar cu 4%, a celor pentru grupa sistem respirator cu 3%
şi a celor din grupa sistemul musculo-scheletit cu 2%, însumând un efort
total de aproximativ 250.000$.
Efecte estimate :
- pentru produsele din grupa pentru tractul alimentar şi metabolism se
estimează o creştere a vânzărilor cu 6%:
7398020$ x 4% = 295.921$
- se estimează o creştere a vânzărilor pentru grupa pentru aparatul
respirator cu 3%:
2973103$ x 3% =89.193$
- creşterea vânzărilor produselor din grupa sistem musculo-scheletic
cu 2%:
487210$ x2%=9.744$ Efecte totale estimate: creşterea volumului
vânzărilor cu 395.000$
121
5.4. Intensificarea campaniilor de promovare a

produselor
Acţiunile de promovare a vânzărilor au în perioada actuală un impact
foarte mare asupra eficienţei unei întreprinderi. De modul cum sunt
structurate şi orientate aceste acţiuni depinde hotărâtor modul cum sunt
văzute produsele firmei pe piaţa de vânzare, de încrederea pe care
colaboratorii o au în firma respectivă, precum şi dezvoltarea firmei pe
termen lung.
Pentru anul viitor S.C. BIOFARM S.A. îşi propune adoptarea unei
strategii agresive de marketing, printr-un set de acţiuni promoţionale care să
aibă ca efect direct impulsionarea activităţii de desfacere, în condiţiile unei
pieţe cu o concurenţă acerbă. Acest ansamblu de măsuri promoţionale, nu
exclude în nici un fel acţiunile promoţionale realizate de firmă în prezent, ci
vine să le întregească, să conducă la realizarea unei producţii superioare în
următorii ani, şi în acest fel să obţină un nivel superior al profitului şi o cotă
de piaţă mai mare.
In cadrul acestui set de acţiuni promoţionale se includ:
5.4.1. Editarea de tipărituri, respectiv:
a) editarea de cataloage de prestigiu, redactate în limba română şi în
alte două limbi de circulaţie internaţională (engleză şi franceză).
b) editarea de pliante color, care să prezinte atractiv oferta de bază a
societăţii Biofarm S.A.
c) imprimarea de afişe publicitare, care să conţină sigla şi denumirea
societăţii, adresa completă şi domeniul de activitate al acesteia
precum şi tipurile de produse pe care le oferă.
122
d) inscripţionarea pe autocolante a siglei şi denumirii societăţii, a

domeniului de activitate şi adresei complete.
Efectele economice ale editării de cataloage, pliante, afişe şi
autocolante sunt efecte pe termen scurt, deoarece aceste materiale vor fi
distribuite în cursul unui an. Cataloagele vor fi distribuite potenţialilor clienţi
ce îşi manifestă interesul real pentru achiziţionarea de produse ale S.C.
BIOFARM S.A. Cataloagele vor cuprinde informaţii care să prezinte detaliat
activitatea societăţii, precum şi produsele oferite spre vânzare. O parte dintre
aceste înscrisutri vor fi destinate în exclusivitate medicilor şi spialelor pentru
ca produsele firmei să se facă cunoscute în primul rând acolo unde este cea
mai mare nevoie de ele şi cererea este de asemenea foarte mare.
Pliantele vor fi tipărite în două variante: 1.500 bucăţi vor fi editate în
limba română şi 1000 bucăţi în limbile engleză şi franceză. Aceste materiale
vor fi distribuite în cadrul Târgului Internaţional Bucureşti şi în cadrul altor
manifestări de acest gen. De asemenea, acestea vor fi distribuite actualilor
clienţi, precum şi clienţilor potenţiali.
Prin intermediul pliantelor se va aduce în atenţia persoanelor
interesate de achiziţionarea de produse farmaceutice evidenţiind avantajele
pe care le oferă acestea potenţialilor utilizatori (calitate, preţuri avantajoase
etc).
Afişele publicitare urmează a fi realizate şi expuse astfel încât să
atragă atenţia în mod real asupra persoanelor aflate în posturi de decizie din
„unităţile ţintă" şi să stârnească interesul acestora în cunoaşterea produselor
societăţii comerciale Biofarm S.A.
Inscripţionarea pe autocolante este o modalitate de realizare a unor
acţiuni publicitare mai recentă, aflându-se în plină expansiune în toate ţările
cu economie dezvoltată. Societatea va avea în vedere şi distribuirea de astfel
123
de înscrisuri la cutia poştală a persoanelor fizice prin care aceasta să-şi

promoveze niole produse lansate pe piaţă sau pe cele la care se urmăreşte o
creştere a volumului vânzărilor. Aceste înscrisuri vor trebui să conţină
informaţii clare şi precise despre compoziţia,preţul, beneficiile şi sectorul
din piaţă căruia se adresează.
Efortul financiar implicat de aceste măsuri va fi:
250 cataloage x 15$/buc=3750$
2500 pliante x 0,5$/buc=1250$
500 afişe publicitare x 10$/buc=5000$
200 autocolante x 10$/buc=2000$
Efortul total implicat = 12000$
Efectul economic prognozat în urma aplicării acestei măsuri este
creşterea cifrei de afaceri anuală cu 2%, adică:
11.215,227$ x 2%= 224,3 mii $
5.4.2. Reclama prin televiziune, care reprezintă suportul

publicitar care a cunoscut cea mai rapidă ascensiune în perioada actuală,
datorită avantajelor de necontestat pe care le oferă (impresia de contact cu
destinatarul imaginii, flexibilitatea ridicată, posibilitatea unei difuzări
repetate la o oră de maximă audienţă).
S.C. Biofarm S.A. şi-a propus pentru anul următor realizarea unei
campanii publicitare, timp de 30 săptămâni din anul 2005 pe posturile de
televiziune TVR 1, TVR 2 şi Antena 1, în cadrul emisiunilor speciale pentru
sănătate, pentru produsul „CALCIU MAGNEZIU VITAMINA D".
124
Costul difuzării unei campanii publicitare, având în vedere că spotul

se va difuza în cele trei emisiuni de specialitate, de două ori pe emisiune,
aceste emisiuni difuzându-se săptămânal, este următorul:
30 săptămâni * 3 posturi* 500 $/spot * 2spoturi/emisiune= 90.000$.
Costul realizării spotului publicitar de către o firmă de specialitate este
de 3.000$.
Costul total al celor trei campanii publicitare TV şi al realizării
spotului publicitar este de:
90.000$ + 3000$=93.000$
Efectele economice obţinute sunt estimate la o creştere a vânzării la
produsul respectiv de 30%.
641,14 $x 30%= 192,34 mii $
Aceasta creştere reprezintă o creştere a cifrei de afaceri cu 1,7%.
5.4.3. Participarea la târguri şi expoziţii de specialitate
S.C. BIOFARM S.A. va participa în anul 2005 la mai multe târguri

şi expoziţii cu standuri proprii de prezentare a principalelor produse, ca
de exemplu expoziţa internaţională de medicamente pentru uz uman şi
veterinar ROMPHARMA la complexul expoziţional ROMEXPO,
Bucureşti.
In acest sens, se estimează semnarea unor contracte cu partenerii, atât din
timpul participării la târg cât şi după această participare. Eforturi estimate:
Cheltuielile ocazionate de participarea la aceste târguri şi expoziţii
sunt:
-închirierea şi amenajarea standului 3000$
125
-diverse cheltuieli zilnice 100$

-publicitate în catalogul publicitar al târgului
şi staţia de radio a târgului 800$
Cheltuieli totale 3900$
Efecte estimate:
-încheierea de contracte care să conducă la creşterea cifrei de
afaceri cu 1%, respectiv:
11215,227$* 1%= 112,15 mii $
5.4.4. Propaganda comercială este una din acţiunile

promoţionale care se doreşte a fi practicată de S.C. Biofarm S.A. şi constă în
difuzarea pe scară largă în cercurile de afaceri ale întreprinderii, a
potenţialului ei economico-financiar, a diferitelor avantaje pe care le oferă
clientelei privind plata, termenele de livrare, reducerile de preţ, bonificaţiile
cantitative. Ea va fi desfăşurată în mod sistematic şi organizat, utilizându-se
o varietate de căi şi mijloace practice: conferinţe, mese rotunde, prezentări
de filme, reuniuni, contacte cu cercuri de afaceri interne şi internaţionale.
Totodată, întreprinderea îşi propune şi formarea unei echipe de medici care
să promoveze produsele acesteia în toată ţara, făcând cunoscute produsele şi
avantajele utilizării lor în farmacii şi spitale.
Bugetul necesar pentru aceste acţiuni este de 15.000$.
Efectul estimat se concretizează în creşterea cifrei de afaceri cu 4%
faţă de anul anterior:
11215,227$ *4%=448,6 mii $
126
Bibliografie
1. Gh. Băşanu, Managementul aprovizionării şi desfacerii
Mihai Pricop Editura Economică, 2004
2. Nicolescu Ovidiu Fundamentele managementului organizaţiei
Verboncu Ion Editura Tribuna Economică, 2001
3. Gheorghe Cârstea Analiza strategică a mediului concurenţial
Editura Economică 2002
4. Nicolescu Ovidiu Managementul pe baza centrelor de profit
Verboncu Ion Editura Tribuna Economică, 1998
5. Georgescu Nicolae Analiză economico - financiară
Robu Vasile Editura Economică, 2004
Vâlceanu Gheorghe
6.Virgil Balaure Marketing
(coordonator) Editura Uranus, 2002
7. www.Biofarm.ro
8. www.majorcompanies.ro
9. www.mfmante.ro
10. www.hsciences.com
11. www.cegedim.com

Salvare Licenta - Biofarm SA - 05.03.2006

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Salvare Licenta - Biofarm SA - 05.03.2006

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Cap.

1 - Contextul economic actual de prezentare a problematicii specifice desfacerii

1.1. Situaţia economică actuală

Odată cu trecerea la economia de piaţă, după Revoluţia din decembrie

repercutează negativ şi asupra activităţii economice având în vedere nivelul

- Materii prime în cantităţi relativ mari şi în zone uşor accesibile;

Companiilor străine producătoare nu li se impun limite în ceea ce

1.2. Evoluţia sectorului farmaceutic din România

După anul 1991 sectorul farmaceutic din România a înregistrat o

domină medicamentele din categoriile cardiovasculare, musculo -scheletice,

medicamentele importate şi cele produse în România rămâne, oricum,

1.3. Tendinţa de consolidare a pieţei româneşti de medicamente

îmbunătăţirea indicatorilor macroeconomici ai României

Piaţa farmaceutică românească a inregistrat un trend ascendent de

Sectorul are un potenţial foarte mare de creştere, şi cine reuşeşte acum

Tendinţa de consolidare înregistrată în industria farmaceutică

Conducerea Sicomed şi-a manifestat în mai multe rânduri în mod

1.4. Cei trei mari producători de medicamente din România

Sicomed a rămas şi anul trecut cel mai mare producător autohton,

Vânzările au crescut cu 17%, de la 1.525 miliarde lei in 2003 la 1.790

Această creştere valorică a fost posibilă datorită următoarelor cauze :

Complementar au crescut şi vânzările la export cu 36% (de la 42,1

Preţul mediu al Sicomed pe unitatea farmaceutică a crescut de la 0,36

Terapia, înfiinţată în 1921, a fost până în 1989 principalul producător

Terapia SA este în prezent al doilea producător român de

informaţii însă, pentru 2005 este aşteptata o creştere de 25% a cifrei de

Capitolul 2 Prezentarea generală a S.C. BIOFARM

2.1. Profilul de activitate, sistemul din care face parte

2.1.1. Scurtă prezentare, istoricul şi obiectul de activitate al S.C.

Societatea Comercială Biofarm S.A este o societate organizată sub

supuse reformulării, procedura avizării lor de către Agenţia Naţională a

■ Istoricul S.C. BIOFARM S.A.

> 1956: Se înfiinţează o nouă secţie în str. Tineretului nr. 1 în scopul de a

> 2005: în data de 27 ianuarie, SIF Oltenia S.A. a cumpărat un număr de

■ Obiectul de activitate al S.C.BIOFARM S.A.

Fondurile fixe devenite disponibile, aflate în stare de funcţionare sau

2.1.2. Prezentarea portofoliului de produse

4. BIXTONIM - vasoconstrictor, antiinflamator, antialergic

10 CLOROCALCIN - hemostatic, antialergic, remineralizant ____________________

19. SPIRULINA - stimulator al randamentului intelectual şi fizic ___________________

36. UVOFED — vasocontrictor al căilor respiratorii

2.1.3. Piaţa - concurentă, furnizori, beneficiari ■

Această listă se poate prelungi cu aproximativ încă 30 de furnizori

■ Prezentarea principalilor beneficiari ai firmei

1 DITA IMPORT EXPORT Bucureşti

■ Prezentarea principalilor concurenţi ai firmei

Principalii concurenţi ai S.C. Biofarm pe piaţa românească de produse

Pe piaţa românească însă, au pătruns un număr mare de producători

Aşa cum se constată şi din diagramă piaţa românească este destul de

2.2. Organizarea structurală a S.C. BIOFARM S.A.

A. ADUNAREA GENERALA A ACŢIONARILOR

Structura organizatorică a Societăţii Comerciale Biofarm S.A.

1. Preşedintele Consiliului de Admin istraţie

5. Director Vânzări - Marketing

6. Director Operaţiuni Suport Producţie

6.3. Prevenirea şi Stingerea Incendiilor

• hotărăşte în orice alte probleme de esenţă privind societatea.

Consiliul de Administraţie este condus de un preşedinte care este şi

• aprobă toate documentele financiar- contabile ce impun acest

2.3.Analiza viabilităţii economice a S.C. BIOFARM S.A. pe

In perioada 2000-2004, principalii indicatori(exprimaţi în preţuri curente) au

Ratele de creştere ale principalilor indicatori în perioada 2000-2004 (în

Analiza principalilor indicatori din bilanţ în perioada 2000-2004 în