Negociere

A avea interese opuse înseamnă că nevoi diferite ale părților conduc către preferințe
incompatibile în rândul alternativelor luate în considerare. Nevoile se presupune că cuprind 2
tipuri de structuri motivaționale: a) scopuri, care sunt stările finale față de care o parte se
străduiește sa ajunga și b) valori, care sunt evenimente sau stări pe care o parte le consideră
deosebit de atrăgătoare sau dezastruoase. Toate scopurile reflectă valori care ii stau la baza, însă
nu toate valorile sunt transpuse în scopuri la un moment dat.

Trei cazuri de interese opuse: alternativele avute în vedere pot fi de trei tipuri, pe care le numim
Cazurile 1, 2 și 3. O structură de recompensare este un inventar al alternativelor luate în
considerare în orice moment și valorile atașate la aceste alternative de către părțile implicate.

- Alternativele din cazul 1 se referă la modul în care se va comporta una dintre cele două părți.
Exemplu: o națiune dezvoltată are 3 cauze alternative de acțiune - de a acorda ajutor unui popor
în curs de dezvoltare in valoare de 10 milioane, 15 milioane de dolari sau 20 milioane de dolari.
Diversitatea intereselor poate fi văzută în faptul că o națiune doreste sa ofere cât mai puțin
posibil și a doua națiune să ofere cât mai mult posibil.

- Alternativele din cazul 2 se referă la acțiunile independente pe care le vor lua 2 părți. De
exemplu, luați în considerare un caz ipotetic de 2 legislatori care trebuie să decidă cum să voteze
asupra celorlalți. Există o divergență a intereselor prin faptul că fiecare vrea ca cealaltă parte să
voteze pentru proiectul său de lege, în timp ce nu doreste sa voteze pentru proiectul de lege al
celorlalți. Pentru a realiza negocierea în cazul 2, este necesar ca cele două părți să vadă acțiunile
reprezentate de rândurile și coloanele matricei ca fiind oarecum interdependente și, prin urmare,
demne de a fi legate în gândire și discuție.

-Cazul 3 se referă la acțiunea comuna luata in considerare de două părți. Exemplul este unul
dintre un soț și o soție care încearcă să decidă unde să-și petreacă vacanța. Din nou, interesele
diferă. Soțul preferă să meargă la munte și soția la malul mării (deși ambi preferă să ia o
vacanță). În cazul 3, acțiunea independentă (în vacanțe separate) nu este luată în considerare, fie
pentru că este imposibilă (au o singură mașină și un buget redus), este văzută ca nedorită (sa fie
impreuna este o valoare în această căsătorie) sau nu a fost niciodată gândită (cuplul nu a citit
niciodată cartea Open Marriage).

Cazul 1 implică comportamentul unei singure părți, cazul 2 comportamentele separate ale 2
părți diferite, cazul 3 comportamentul comun a 2 părți.

Interesele nu ar trebui niciodată considerate ca opuse în mod inerent. Dimpotrivă, gradul de

divergență a intereselor în orice moment este o funcție comună a nevoilor părților și a
alternativelor avute în vedere. Este destul de des posibil ca părțile să descopere noi alternative
care reduc sau chiar elimină o divergență prealabilă a interesului. De exemplu, în cazul 3, cuplul
căsătorit ar putea găsi o stațiune pe un lac care să combine muntele si plaja și, prin urmare, să
ofere beneficii în fiecare parte. Procesul prin care se găsesc noi alternative care oferă un
beneficiu comun mai mare se numește negociere integrativă.

Modele mentale în negociere:

Modelele mentale sunt reprezentări cognitive ale relațiilor cauzale dintr-un sistem care permit
oamenilor să înțeleagă, prezică și să rezolve probleme în cadrul acelui sistem. Modelele mentale
sunt diferite de schemele cognitive prin faptul că implică relații cauzale și sunt mai dinamice.
Acuratețea modelului mental este adesea asociat cu calitatea soluțiilor pentru probleme. Modele
mentale ale negociatorilor se află pe un continuum delimitat de fixed-pie (unul câștigă, celălalt
pierde) și integrativ.Modelul integrativ reflectă o credință conform căreia situațiile de negociere
oferă oportunități de câștig comun prin crearea de resurse. Fixed-pie sunt exact opusul, se
bazează pe aspectul legat de revendicarea de resurse. Negociatorii cu astfel de modele mentale
sunt de obicei șovăitori în oferirea de informații legate de preferințele lor, fac mai multe cereri și
concesii. Similaritatea în modelele mentale ale membrilor unei echipe sunt asociate cu
performanța mai bună la nivelul echipei. Studii au arătat că negociatorii care au atins un nivel
optim al rezultatelor aveau modele mentale au avut modele mentale care reflectau o mai bună
înțelegere a structurii plății din negociere și a proceselor integrative de schimb și comerț.

Un model mental împătășit al sarcinii are rolul de a organiza credințele indivizilor legate e natura
unei probleme și posibile soluții pe o situație specifică. Rezultatul unei negocieri este probabil să
se îmbunătățească dacă modelele mentale sunt împărtășite, integrative. Este posibil ca părțile
implicate în negociere să aibă modele mentale divergente legate de problemă și implicit soluții
diferite, fapt care poate conduce la dezacorduri în actul de negociere. Astfel modele mentale
împărtășite sunt utile pentru a avea un punct comun de vedere în interpretarea problemei și
stabilirea unui consens cu privire la cele mai acceptabile, respectiv puțin acceptabile soluții. În
plus sunt împărtășite punctele de vedere comune, ceea ce implică similaritate și apoi atractivitate
socială care poate conduce la o identitate comună. Acesta conduce la un climat prosocial care
crelează cu satisacție în ceea ce privește atât negociere, cât și luarea deciziei.

Dezvoltarea modelelor mentale poate fi facilitată prin prezentarea informației cele mai relevante
și disponibile din actul negocierii. Aceasta ar trebui prezentată astfel încât să conducă la o
convergență a percepțiilor, de expemlu prin ajutorarea negociatorilor să definească problema cât
mai concret, clar. Modele de procesare a informației în grup susțin faptul că oamenii processează
diferite activtăți. Prima dată percep informația la care sunt expuși prin acordarea atenției, apoi
încodează informația prin structurare, evaluare, interpretare și transformarea informației într-un
model mental. Apoi informația este reactualizată în procesul de negociere. Astfel dacă
negociatorii își structurează și interpretează informația în mod similar, cunoștințele legate de
problemă și posibilele soluții vor fi mai comune. Intervenție în faza de atenție: cu ajutorul
reprezentărilor vizuale (imagini, tabele, hărți, etc) deoarece sunt ușor de înțeles și tind să
minimizeze interpretările divergente, comparativ cu formele scrise sau verbale.

Etică, valori, corectitudine

Conduita în negocieri este determinată în același timp și de etică și sacricitate. Ghidurile etice
definesc regulile și strategiile de negociere permisibile. Negociatorii tind să ia decizii etice
potrivite într-o maneră egoistă și să favorizeze regulile care îi favorizează defapt pe ei. Totuși
negociatorii pot să se dezavantajeze singuri prin impunerea anumitor probleme ca fiind
inviolabile când de fapt nu sunt, astfel plasând constrângeri în joc și în abilitatea lor de a găsi
compromisuri integrative.

Alegerea unui mijloc de comunicare

Faptul că utilizăm mijloace de comunicare actuale (media, fax, internet, telefon) afectează modul
în care negociem și comportamentul considerat potrivit pentru interacțiune.

Comunicarea față în față. Comunicarea față în față are cel mai ridicat nivel de prezență socială,
urmată de comunicarea audio-vizuală, audio și în cele din urmă de cea scrisă pe calculator. Ajută
pariticpanții să dezvolte un mai bun rapor și o mai bună cooperare. Se dezvoltă un model mental
mult mai împărtășit și mai dinamic. Negociatorii tind să spună mai mult adevărul în interacținea
față în față, astfel crește șansa de a ajunge la un rezultat benefic pentru ambele părți și scade
șansa de a percepe actul negocierii ca fiind o înșelăciune (deceipt). Semnificația unui mesaj
provine mai degrabă din indicii vocali și faciali decât din cuvintele folosite, de aceea
comunicarea față în față crește claritatea lui.

Cazurile împotriva comunicării față în față. Există câteva condiții/contexte în care comunicarea
prin telefon sau alte mijloace audio este preferabilă. Acestea sunt în cazul în care unul dintre
negociatori este orientat spre individualism, sunt machiavelici, au tendința de a domina actul
negocierii pentru că manifestă mai puține tactici de presiune și nivelul de arousal este mai scăzut.
Comunicarea via email este corelată cu nivel mai crescut de anxietate, de comportament
impulsiv, de comportament agresiv (rude), de breakdown și blochează indicii sociali, de aceea
este de preferat comunicarea audio. Un avantaj al comunicării via email este faptul că trece de
barierele impuse de ierarhia impusă social (lipsa indicilor sociali poate fi considerat egalitarian).

Aspecte cross-cultural în negociere

Individualism-colectivism. Culturile individualiste- păstrarea independenței, atributelor

individuale. Culturile colectiviste- păstrarea interdependenței, a relației. De asemenea sunt
influențate conceptualizare a trei variabile: distanța puterii (în funcție de ierarhia socială),
contextul comunicării (direct, explicit vs. Indirect, implicit), timpul (perceperea și managementul
timpului).

Negociere între culturi. Este utilă utilizarea modeleor mentale în consistență cu caracteristicile
culturale specifice negociatorilor. De aceea este recomandată o schimbare a negocierii în funcție
de cultură.

Negocierea cu mai mult de 2 părți

Includerea unor părți diferite sunt probabile să aducă o varietate de interese în negociere, de
aceea înțelegerea acestor interese și integrarea lor poate deveni o sarcină complexă Rezolvarea
problemei poate adesea să necesite simplificarea structurii și organizării interacțiunii. O posibilă
soluție este impunerea de reguli în comunicare, restrângerea comunicării la nivel diadic, crearea
de coaliții.

Demand level

Demand leveling is the deliberate influencing of demand itself or the demand processes to
deliver a more predictable pattern of customer demand. Some of this influencing is by
manipulating the product offering, some by influencing the ordering process and some by
revealing the demand amplification induced variability of ordering patterns. Demand levelling
does not include influencing activities designed to clear existing stock.

Alte abordări ale deciziei în care se opun interesele

Negocierea nu este în niciun caz singura metodă de luare a deciziilor în care se opun interesele.
Intelegerea este adesea atinsa prin negociere tacită, în care părțile coordonează non-verbal o
anumită soluție printr-un proces care include mișcarea și contracararea. În cazul 2 , deciziile sunt
adesea luate în mod unilateral de către părțile ale căror acțiuni sunt în cauză, alte abordări
nelegitime ale deciziei includ constrângerea unei părți, decizia arbitrara sau a unei alte autorități,
prin vot în grupuri mai mari de 2 persoane, respectarea normelor simple si feeling out
procedures.

-Respectarea normelor simple: Decizia este adesea făcută prin aderarea bilaterală la o normă sau
o regulă preexistenta. Nici una dintre părți nu își apără interesul, în ciuda faptului că acestea se
deosebesc deoarece norma este atât de puternică. Normele pot fi fie substantive, fie procedurale.
Un exemplu de normă substantiva este un soț și o soție care, după o discuție ascuțită la începutul
căsătoriei, alternează vacanța la țărm (preferința soției) și munții (preferința soțului). Un exemplu
de normă procedurală ar fi aceeași situație în care cuplul urmează o normă care spune "permiteți
soției să decidă". Normele substantive pot fi specifice conținutului, în sensul de a se aplica doar
unei anumite probleme, cum ar fi unde să plece în vacanță sau general,sau în genrale la mai
multe situații. Exemple de norme generale sunt regulile egalității, echității și nevoi, adesea
invocate atât de automat încât nu există nici o dezbatere și care să servească drept substitut al
negocierilor. O instanță pentru soluția automată prin intermediul regulii de egalitate în cazul a
doi bărbați foame cu 2 gogoși. Soluția de a oferi fiecărui om o gogoșă este în mod evident atât de
corectă încât negocierea va avea loc într-o astfel de situație.

-Feeling out procedures: În relațiile primare de orice tip de la asociațiile intime soț-soție la
contactele dintre colegi, vecini și asociați de afaceri, există adesea o anumită reticență în a se
angaja în negocieri. În schimb, se folosește o formă mai subtilă de discuții, în care părțile
vorbesc despre probleme, sugerând preferința lor sau afirmându-le in mod subtil, manifestând în
același timp un interes considerabil față de preferința altora. Propunerile clare sunt articulate doar
după ce sentimentele au fost explorate în acest mod indirect. Când vor veni propuneri, ei vor
susține probabil partea ale cărui nevoi sunt mai puternice, iar prima propunere va fi adesea
acceptată. Uneori, părțile și-au dezvoltat mijloacele proprii de comunicare cu privire la
preferințe, lăsându-i pe cei din afară să fie uimiți de modul în care a fost luată decizia.

Negocierea ca formă de conflict: Conflictul poate fi definit ca un episod în care o parte

încearcă să o influențeze pe alta sau pe un element comun mediului si celalalt rezista.
Negocierile pot fi descrise ca o formă de conflict social, deoarece implică apărarea unor poziții
opuse. De asemenea, ea poate fi descrisă ca o formă de rezolvare a conflictelor, de vreme ce
rutele conflictuale sunt deseori examinate și rectificate în timpul negocierilor. Datorită
potențialului său de a rezolva conflictul și natura sa nonviolentă, se simte adesea ușurare atunci
când negocierea se substituie unor lupte mai aspre.

The strategic choice model: susține că un negociator trebuie, în orice moment, să aleagă între
cele trei strategii de bază pentru a ajunge la un acord, fiecare având propriul scop pentru
următoarea perioadă de negocieri. O strategie este de cedare unilaterala. Acest lucru are ca scop
reducerea distanței dintre cerințele celor două părți. A doua strategie este să rămână ferm și să
folosească tactici de presiune (convingerea argumentelor, amenințărilor, angajamentelor
pozitive) într-un efort de a convinge cealaltă parte să cedeze și, astfel, să reducă distanța dintre
cereri. Elementele acestei strategii pot fi numite comportament competitiv, deoarece aceștia
caută să obțină un avantaj al sinelui la expansiunea celuilalt. A treia strategie este de a colabora
cu cealaltă parte în căutarea unei soluții reciproc acceptabile. Aceasta se numește colaborare între
coordonarea negociatorilor și utilizarea comportamentului coordonator pentru a descrie
participarea la activitatea coordonatorie și eforturile de realizare a coordonării. Exemple de
comportament coordinativ reprezintă o propunere pentru un posibil compromis, participarea la o
discuție de rezolvare a problemelor, o inițiativă unilaterală de reducere a tensiunii sau cooperarea
cu o terță parte care încearcă să rezolve controversa. Două sau toate cele trei strategii pot fi
combinate, dar acest lucru nu se întâmplă de obicei din cauza diferitelor concluzii psihologice și
practice dintre strategii. Ultimul punct implică următoarele principii simple și utile: 1) alegerea
unei strategii face ca celelalte să fie mai puțin probabil să fie alese; 2) condiții care sporesc (sau
diminuează) probabilitatea de a adopta o strategie duce la o diminuare (sau amplificare) a
probabilității adoptarii celorlalte.

The goal expectation hypothesis: se referă la antecedentele comportamentului coordinativ.

Se presupune că sunt necesare două condiții pentru ca un negociator să adopte un comportament
coordonator: având ca obiectiv coordonarea și încrederea celeilalte părți. În acest context,
încrederea este definită ca fiind convingerea că și cealaltă parte este pregătită pentru coordonare.
Încrederea este necesară deoarece comportamentul coordinativ stabilește întotdeauna o
deschidere (mai mare sau mai mică) posibilității de a fi exploatată. O astfel de exploatare
înseamnă mai puțin probabil să se materializeze dacă cealaltă parte pare, de asemenea,este
motivată să realizeze o coordonare. Unele acțiuni de coordonare (propunând un compromis) par
mai puțin riscante decât altele (vorbind cu un mediator) și, prin urmare, necesită o mai mare
încredere. Încrederea poate rezulta din două surse: 1) comportamentul coordonator luat de
celălalt, cum ar fi cedarea. În acest caz, acțiunea cuiva este echivalentă, la reciprocitate sau la
alinierea inițiativei de coordonare a celuilalt, iar cele două acțiuni împreună încheie un episod de
coordonare.

2) dovezi care sugerează că celălalt va raspunde dacă se ia o inițiativă de coordonare.

Urmărirea originii comportamentului coordinativ la un obiectiv de coordonare poate părea

evidentă. Dar este o caracteristică necesară a teoriei deoarece ne permite să raportăm diferitele
antecedente ale acestui scop la incidența comportamentului coordinativ și să spunem cum
încredințează încrederea aceste antecedente. Dacă nu se poate ajunge la un acord prin
recunoașterea sau inducerea celuilalt de a ceda, singura rută rămasă este de a încerca să lucreze
cu cealaltă parte pentru a găsi o soluție acceptabilă pentru ambele părți. Cunoscând că aceste
condiții produc un obiectiv de realizare a coordonării, ipoteza țintă / așteptata ne permite să
facem în continuare predicția că aceste condiții vor fi deosebit de eficiente în producerea unui
comportament coordinativ atunci când încrederea este ridicată, spre deosebire de cea scăzută.

Strategii de negociere:

·       Lipsa de imputernicire. Atunci cand negociatorul este pus in postura de a ceda

mai mult decat doreste poate argumenta ca nu este autorizat sa aprobe o astfel de
solutie.

·       Baiat bun / baiat rau. Este o tehnica foarte des intalnita, in care o echipa este
formata din doi negociatori, unul dur si inflexibil si celalalt axat pe cooperare. In
acest fel se lasa impresia ca interlocutorul e inteles chiar daca oferta sa e refuzata.
Intr-o alta varianta un singur negociator adopta un ton cooperator (baiat bun) insa
nu accepta sa cedeze din cauza „conducerii” care a stabilit niste standarde pe care
nu are libertatea sa le incalce (baiat rau).  
·       Tehnica tergiversarii. Atunci cand se ajunge intr-un impas, partea aflta intr-o
postura mai slaba incearca sa „traga de timp” motivand prin lipsa documentelor,
urgente, starea sanatatii

·       Reformularea selectiva. Se preia un anumit argument din discursul partenerului

de negociere si este transformat in asa fel incat sa sustina propriul punct de vedere.

·       Minimizare / maximizare. In acest caz se schimba proportiile fie pentru a

minimaliza costurile fie pentru a maximiza beneficiile obtinute.

·       Tehnica politetii exagerate. Cei care sunt excesiv de politicosi par a fi amabili si
pot genera o stare de confort in timp ce pun o distanta intre ei si interlocutor care
poate fi exploatata.

·       Apelul la sentimente. Atunci cand au fost epuizate argumentele rationale se

utilizeaza argumente emotionale, care au darul de a impresiona. Ca o varianta se
poate face „apel la orgoliu” si in acest caz partenerul de negociere este laudat
pentru a se simti obligat sa fie generos si de data aceasta.

·       Lansarea unor cerinte exagerate sau „cacealmaua”. Ele au rolul de a stabili un

standard foarte inalt astfel incat este manipulata perceptia partenerului de negociere
care se va simti usurat sa accepte o varianta care in alte contexte ar fi inacceptabila.

·       Tehnica „asta e tot ce am”. Este cea in care suntem de acord cu partenerul
privind calitatea ofertei sale dar acuzam lipsa resurselor. In acest mod stabilim o
relatie pozitiva cu omologul nostru pentru ca recunoastem valoarea sa si vrem sa o
rasplatim dar nu avem cum.

·       Tehnica „ai putea mai mult decat atat”. Este tehnica in care se aduc in discutie
competitorii, mai ales cei care au oferte ceva mai ieftine (chiar daca ele presupun o
calitate inferioara) si se face un apel la dorinta partenerului de a fi cel mai bun, de a
face cea mai buna oferta.
 ·       Tehnica tacerii. Atunci cand se epuizeaza argumentele iar pozitia este clar
exprimata se lasa un moment de liniste pentru a sublinia intransigenta pozitiei
adoptate.

·       Intrebarile introductive. Ele se folosesc pentru a „sparge gheata” si pentru a lasa

partenerului impresia ca ne interesam de situatia sa. Atunci cand la inceput
intrebam interlocutorul despre starea sa sau mersul afacerilor sale suntem amabili
si acumulam informatii utile.

·       Primeste si ofera. Este mijlocul cel mai utilizat in negocieri. Principiul este cel al
echitatii caci un partener ofera ceva iar celalalt se simte „obligat” sa faca acelasi
lucru. Negociatorii cu experienta stiu sa ofere lucruri lipsite de importanta pentru a
atinge scopurile majore.

·       Schimbarea negociatorului. Este o tehnica utilizata uneori in negocierile extrem

de dure cu o miza foarte mare. In acest mod se creaza o stare de disconfort care
poate fi utilizata in propriul avantaj. Astfel de „surprize” au rolul de a il face pe
celalalt sa isi piarda concentrarea.

·       Tehnica faptului implinit. Este o tehnica riscanta in care una din parti afla in
timpul negocierii ca de fapt lucrurile merg deja spre un anumit deznodamant.

Schematic vorbind, avem de-a face cu patru strategii de negociere:

1. Lose – Lose  (eu pierd – el pierde)

2. Lose – Win (eu pierd – el câştigă)
3. Win – Lose (eu câştig – el pierde)
4. Win – Win (eu câştig – el câştigă)

STRATEGIA LOSE – LOSE

Tuturor ne este clar faptul că această strategie este aceea în care pierd ambii parteneri. Este
situaţia nefericită în care nimeni nu câştigă nimic. Este foarte posibil ca acest „non-câştig” să se
cuantifice de fapt într-o pierdere. Uneori este de preferat să adoptaţi această strategie şi să blocați
negocierea mai ales atunci când anticipați că veți pierde, chiar dacă nu câştigați nimic.
Strategia Lose – Lose se manifestă de cele mai multe ori atunci când ambii parteneri vor să
adopte strategia numărul 3, anume fiecare dintre ei să câştige şi celălalt să piardă. Această
situaţie nu este neapărat intenţionată, pur şi simplu fiecare dintre parteneri se gândeşte numai la
el, astfel că fiecare bate în retragere la final, considerând-o o negociere nereuşită.

Exemplificare:

Plecând de la exemplul de mai sus, strategia Lose – Lose este prezentă în momentul în care cei
doi parteneri se vor regăsi într-una dintre situaţiile următoare (sau una asemănătoare):

● se încheie un contract, iar clientul constată că ați folosit un site oarecare de recrutare, ați
aplicat trei filtre, iar directorii propuşi nu sunt alţii decât unii pe care-i găsise şi el iniţial.
Ați fost plătit pentru a face această muncă, în aparenţă ați câştigat. Însă, clientul este
foarte supărat şi vă va da în judecată. El câştigă procesul, voi îi returnați banii, alegându-
vă cu o imagine foarte şifonată şi cu timp pierdut. Este Lose pentru voi, pentru că ați
pierdut un client, ați câştigat o proastă reputaţie şi ați fost angajat într-un proces care nu
v-a avantajat deloc. Este Lose şi pentru clientul vostru pentru că acesta a pierdut timp şi
nu a găsit cei doi directori în timp util, în acest fel bunul mers al afacerii fiindu-i afectat.
Aceasta este situaţia în care firma de recrutare nu-şi face treaba şi, în spatele unei
prezentări frumoase, nu face altceva decât să dea un search pe site-urile de recrutare;
● pierdere – pierdere (Lose – Lose) poate fi şi atunci când firma de recrutare solicită un
preţ foarte mare. Firma de utilaje încearcă să negocieze, iar dumneavoastră nu cedați
deloc. Din nou este posibil ca ambii parteneri să piardă. Ca firmă de recrutare, ați fi putut
să-i oferiți cei doi directori într-un timp foarte scurt, iar firma de utilaje nu şi-a găsit nici
ea cei doi directori. A apelat la o altă firmă de recrutare care i-a oferit un preţ mai mic,
însă tot nu și-a găsit directorii potriviţi. Practic, inflexibilitatea voastră asupra preţului a
dus la Lose – Lose.

Recomandări:

● evitați pe cât posibil această situaţie;

● nu vă angajați să faceți lucruri pe care nu le puteți duce la bun sfârșit;
● aplicați această strategie atunci când anticipați pierderi (este de preferat să nu câştigați
nimic decât să pierdeți timp şi resurse);
● fiți creativi – căutați soluţii pentru transformare în Win – Win, iar dacă nu puteți să faceți
acest lucru, reevaluați-vă şi căutați alţi clienţi pe care-i puteți mulţumi;

STRATEGIA LOSE – WIN (TU PIERZI – EL CÂŞTIGĂ)

Strategia Lose – Win este aceea în care voi ieşiți în pierdere, iar partenerii voștri ies în câştig. De
cele mai multe ori, pe termen lung, acest Lose – Win se transformă în Lose – Lose. Se poate
ajunge la această situaţie fie pentru că nu ați fost suficient de atenți şi la voi, fie pentru că ați avut
un partener care s-a gândit excesiv de mult la el. Atenţie mare, pentru că de foarte multe ori veți
întâlni parteneri care se vor gândi exclusiv la ei. Ca şi primă strategie, aceasta este o strategie
nefericită, în care nu câştigați absolut nimic, ba, din contră, este posibil să pierdeți. Cu siguranţă,
mulţi dintre dumneavoastră au avut de-a face cu parteneri care au câştigat şi dumneavoastră aţi
ieşit în pierdere. Este uşor să aruncăm vina pe celălalt, însă este mai realist să dăm dovadă de
atenţie maximă, pentru că foarte rar cineva va fi dispus să vă poarte de grijă mai mult decât
sunteți dispuși dumneavoastră să vă purtaţi. Este posibil, însă, ca partenerul dumneavoastră să nu
acţioneze cu rea-credinţă, ci pur şi simplu să nu vă cunoască situaţia.

Exemplificare

● abordând acelaşi caz de mai sus cu firma de recrutare, o exemplificare de Lose –

Winpoate fi aceea în care voi, ca firmă de recrutare, găsiți cei doi directori, însă constataţi
că ați ieşit în pierdere. Mai exact, costurile dumneavoastră de recrutare au fost atât de
mari, încât ați pierdut resurse financiare şi timp, încercând să onorați cererea clientului.
Acest lucru este posibil să se fi întâmplat fie pentru că nu v-aţi evaluat corect acest
proiect, fie pentru că partenerul v-a oferit un preţ foarte mic şi voi l-ați acceptat. Voi ați
sperat că veți reuşi să vă încadrați, însă acest lucru nu a fost posibil.
● Lose – Win poate fi şi atunci când voi, ca firmă de recrutare, ați stipulat în contract că
plata va fi onorată numai dacă îi veți găsi clientului cei doi directori. După o muncă de
căutare, găsiți cei doi directori, iar firma de utilaje vă spune că sunt nepotriviţi. Într-un
final, această atitudine se dovedeşte falsă, deoarece la o lună după terminarea proiectului,
firma de utilaje contactează cei doi directori şi-i angajează fără ca voi să ştiți. Practic, voi
ați consumat o serie de resurse, nu ați încasat niciun ban, iar firma de utilaje şi-a atins
obiectivul.

Recomandări

● pentru a nu ajunge în această situaţie (Lose – Win) primul lucru bun pe care puteți să-l
faceți este să vă alegeți partenerii cu grijă;
● pregătiți-vă înainte de negociere şi aflați cât mai multe lucruri despre partenerul de
negociere;
● amânați luarea unei decizii atunci când simţiți că rezultatul unei discuţii nu este tocmai ce
vă aşteptați;
● evaluați-vă corect atât ca negociatori, cât şi ca servicii pe care urmează să le oferiți.

STRATEGIA WIN – LOSE (EU CÂŞTIG – EL PIERDE)

Această tactică este cel mai des întâlnită. Îndrăznesc să afirm că în România, ea ocupă topul
strategiilor favorite. Fiecare comerciant sau negociator încearcă să câştige cu orice preţ. Uneori,
am văzut situaţia hilară în care obiectivul negociatorului este ca celălalt să piardă. Există o
răutate, o invidie în care nu putem gândi relaţia de parteneriat, ci doar pe aceea de opozant.
Practic, partenerul este un duşman care trebuie învins. Această strategie este simţită de fiecare
dintre noi, acesta fiind şi motivul pentru care în spatele oricărei tranzacţii se ascund sentimente
de neîncredere şi suspiciune. Multe afaceri şi parteneriate se blochează tocmai în acest punct, ele
transformându-se astfel în situaţii Lose – Lose.
Astfel, sunt negocieri care eşuează pentru că părţile nu se înţeleg la formularea unui articol din
contract. Nu avem cum să acuzăm pe nimeni în mod specific, de vină este situaţia în ansamblul
ei, în care sunt prea multe exemple în care unii pierd, iar ceilalţi câştigă. Aici devine valabil şi
citatul de la începutul temei: „Un fenomen ciudat, mulţi oameni se gândesc că ei au câştigat
automat atunci când partenerii lor au ieşit în pierdere! Nimic mai fals”. Am întâlnit atât de multe
cazuri de acest fel, că am rămas mut de uimire. Oameni care uitau de ce se află la masa
negocierii, pentru care nu conta dacă ei câştigau sau nu, singurul lucru important pentru ei fiind
ca celălalt să piardă. Cu cât celălalt pierdea mai mult, cu atât aveau impresia că ei câştigau. Erau
bucuroşi pentru că „l-au făcut” sau „l-au ars”, fără să se gândească dacă l-au ars sau nu degeaba.
Aceşti oameni câştigă ceva, şi anume mulţi duşmani.

Curios, plecând de la această teamă a eşecului în care fiecăruia dintre noi îi este frică să nu
piardă, se încearcă o răsturnare a situaţiei. Astfel, fiecare dintre parteneri, drept contrapondere,
încearcă strategia Win – Lose. În acest moment, când fiecare dintre părţi adoptă o poziţie
inflexibilă în care se gândeşte doar în termeni de Win – Lose, multe dintre negocieri eşuează.
Poate este mult spus, însă acesta este şi motivul pentru care mediul de business din România nu
se dezvoltă sănătos. Un exemplu strălucit sunt serviciile hoteliere din România, când impresia
consumatorului este că a pierdut atunci când apelează la ele.

Win – Lose este atunci când voi sunteți mulţumiți, iar partenerul dumneavoastră are un regret că
a făcut afacerea cu voi, fie pentru că a simţit că nu ați meritat banii, fie pentru că nu v-ați ţinut de
cuvânt privind asistenţa post-achiziţionare, fie pentru că produsul se dovedeşte sub calitatea
aşteptată.

Exemplificare

● Întorcându-ne la situaţia celor doi directori regionali, Win – Lose înseamnă în primul

rând acea situaţie în care vă încasați onorariul şi nu găsiți cei doi directori. Este întâlnită
această situaţie în care contractul prevede că firma de recrutare se obligă să facă
propuneri. Lose pentru firma de utilaje se dovedeşte atunci când niciunul dintre directorii
propuşi nu corespunde standardelor, iar voi, ca firmă de recrutare, încasați banii. Este
dificil de dat un verdict, anume dacă firma de recrutare a făcut tot posibilul sau nu.

Recomandări

● nu vă bucurați că ați păcălit un client; pe termen mediu şi lung este foarte posibil să plătiți
înzecit;
● atunci când simţiți că ați câştigat, opriți-vă o clipă şi gândiți-vă: oare partenerul meu va
regreta mâine că a încheiat această afacere? Dacă răspunsul este DA, încercați să priviți
puţin şi din punctul lui de vedere şi căutați soluţii în care şi el să rămână mulţumit; pe
termen mediu şi lung veți avea numai de câştigat.

STRATEGIA WIN – WIN (CÂŞTIG-CÂŞTIG)

O strategie frumoasă, dar atât de rar întâlnită. Motivul este simplu: cele trei situaţii de mai sus
sunt cele care ne opresc în a gândi în termeni de câştig – câştig. Cu toate acestea, această
strategie este singura care asigură succesul pe termen lung şi buna reputaţie a celui care o
practică.

Este greu să gândiți în aceşti termeni, tocmai din acest motiv nu foarte mulţi oameni o
fac. Este mult mai simplu să vă gândiți numai la voi sau, şi mai simplu, să vă retrageți. Dacă
vreți să construiți, să dezvoltaţi relaţii de lungă durată şi să vă clădiţi o bună reputaţie, trebuie să
regândiți puţin strategia, astfel încât să găsiți acea situaţie în care câştigați şi voi, dar şi partenerul
vostru. Având ca primă opţiune Win – Win, veți intra nu numai în categoria negociatorilor
experimentaţi, ci și în categoria oamenilor sau companiilor căutate. Nu de puţine ori veți găsi
parteneri de rea-credinţă. Chiar şi în acest caz nimic nu vă opreşte să încercați strategia Win –
Win. Aveți grijă de câştigul vostru, dar şi de câştigul lor şi este foarte posibil să aveţi o negociere
reuşită. O negociere reuşită creează premise pentru o a doua negociere reuşită şi aşa mai departe.

De multe ori este greu să ajungeți la Win – Win pentru că aveți parteneri care îşi ţin nevoia
ascunsă. Ei o cunosc, dar nu vor să o declare sau pur şi simplu nu ştiu să o expună. În acest caz,
un bun negociator nu trebuie neapărat să obţină preţul cel mai bun, ci să afle exact de ce anume
are nevoie partenerul de negociere. Mulţi cad în păcatul că, după ce află de ce anume are nevoie
celălalt, să-l strângă cu uşa, acesta fiind şi motivul pentru care multe companii îşi ţin nevoia
ascunsă, de frică să nu li se ceară un preţ prea mare, spre exemplu.

Exemplificare

Nimic mai simplu în cazul cu recrutarea. Win – Win este cazul în care voi, ca firmă de recrutare,
găsiți cei doi directori şi firma de utilaje îi angajează. Acest lucru înseamnă nu numai că v-ați
ales cu plata făcută, ci şi că aveți un client mulţumit. De asemenea, înseamnă că el vă va
recomanda la rândul lui şi, cu prima ocazie când va avea nevoie, tot la serviciile voastre va
apela. Win – Win înseamnă nu numai să vă faceți bine treaba, ci să faceți astfel încât să aveți un
client mulţumit. Puteţi să vă ascundeţi în spatele chichiţelor contractuale şi să spuneți că ați făcut
bine treaba, însă dacă nu aveți la final un client mulţumit înseamnă de fapt că ați ajuns la
strategia Win – Lose. Căutați formula potrivită! Uneori este prea aproape de noi şi nu o vedem,
iar alteori e nevoie de creativitate şi imaginaţie pentru a găsi soluţia optimă.

Recomandări:

● Singura recomandare este să căutaţi întotdeauna această situaţie. Încercați să maximizați

nu numai profitul vostru, ci şi pe cel al partenerului. Conform studiilor, un client
mulţumit spune acest lucru unui număr de patru persoane, pe când un client nemulţumit
spune unui număr de 20 de persoane. Mergând pe strategia Win – Win, dați drumul unei
 liste de potenţiali clienţi destul de mare. Aceste recomandări pozitive, după cum știți, se
extind cu o viteză mai mică. Este de preferat această situaţie.  Win – Lose vă aduce însă
nu numai pierderea unui client, ci şi o proastă reputaţie în rândul a minim 20 de potenţiali
clienţi. Scurta bucurie a unui profit, atunci când nu câştigă şi celălalt, prefigurează de
regulă începutul sfârşitului afacerii. Dacă vă trece prin cap că nu se va afla, cu siguranţă
nu este un gând favorabil. În aceste momente informaţia se răspândeşte cu repeziciune,
fie ea bună sau rea. Atenție, mai repede se răspândeşte cea rea.

Strategiile adoptate in negocieri reflecta, pe de o parte, optiunile fundamentale in afaceri, pe de

alta parte , conditiile in care are loc negocierea. Strategia negocierii cuprinde urmatoarele
elemente: obictivele urmarite, caile (modalitatile ce se iau in vedere pentru a fi folosite pentru
atingerea unor asemenea obiective), mijloacele (resursele) disponibile si utilizate pentru
realizarea obicetivelor propuse. Elaborarea propriu-zisa a strategiei are loc inca in etapa
pregatirii negocierii, cand se va tine seama de viitorul tranzactiei care se negociaza si de
eventualele schimbari strategice de care s-ar putea folosi partenerul de negociere, in fiecare etapa
a acesteia.

Strategiile folosite in negociere pot fi clasificate dupa mai multe criterii:

a)Fixarea priorităţilor şi a obiectivelor Orice negociator trebuie înainte de toate să-şi fixeze o
agendă a negocierii. Dacă sunt multe puncte de discutat, cel mai înţelept ar fi să se înceapă cu
tratativele. Unii negociatori preferă să înceapă cu problemele cele mai grele, alţii preferă să
grupeze punctele de discutat pe categorii logice. Oricare ar fi modalitatea aleasă, trebuie să
corespundă scopurilor avute în vedere. 91 Obiectivele pot fi grupate şi în funcţie de priorităţi: cu
prioritate ridicată: aici sunt grupate problemele esenţiale, pe care dacă nu le rezolvăm în favoarea
noastră, va trebui să părăsim negocierea; cu prioritate medie: sunt grupate punctele ce ar trebui să
fie rezolvate în avantajul nostru. Dacă nu o vom face, acest lucru ar putea crea mari nemulţumiri.
cu prioritate scăzută: aspecte pe care eventual le-am putea câştiga. Cu siguranţă ne-ar plăcea să le
rezolvăm în favoarea noastră, dar va trebui să fim pregătiţi să le sacrificăm în favoarea celor din
prima categorie

B) Orientarea negocierii sau viziunea de ansamblu Aceasta depinde de specificul situaţiei ce

precede negocierea, de opţiunile posibile, de riscurile şi constrângerile pe care le implică
afacerea în cauză. Negociatorii distructivi vor fi pregătiţi să adopte un ton care va deteriora
atmosfera încă de la început, adoptând poziţii agresive. Ei vor fi gata să utilizeze ameninţări, să
acuze şi să întrerupă partenerii de discuţie, interogându-I referitor la autoritatea lor de a negocia.
Ca rezultat, temperatura va creşte şi discuţia va degenera într-un joc în care fiecare va încerca să
marcheze cât mai multe puncte. Negociatorilor distructivi nu le va păsa de interesele celorlalţi,
pentru ei negocierea fiind un concurs cu un singur câştigător. În schimb, negociatorii constructivi
îşi vor păstra calmul. Ei îşi vor afirma poziţia cu calm şi fermitate, aducând argumente logice,
străduindu-se să creeze o relaţie funcţională.

C) Mijloacele de acţiune şi cadrul negocierii În primul rând negociatorul va pune la punct un

“plan de bătaie”, căruia îi va asocia anumite modalităţi de susţinere. Apoi va alege cadrul de
susţinere. Adeseori apar întrebări de genul: unde ar trebui să negociem? La sediul nostru? La cel
al clientului? Sau mai bine pe teren neutru? Fiecare loc are avantajele şi dezavantajele sale.
Negociatorii sunt mai agresivi acasă. Se simt confortabil, au acces mai uşor la informaţii şi la
experţi, pot programa chiar pauzele pentru cafea. Având controlul asupra întreruperilor, vot
putea folosi timpul ca element de presiune. Avantajul de a negocia acasă este cel mai evident în
negocierile internaţionale. Străinii vor urma obiceiurile şi normele locale, pe teritoriu străin fiind
într-un mediu nefamiliar. Călătoriile pentru negocieri pot fi obositoare, mai ales în cazul
diferenţelor de fus orar. Totuşi un loc de negociere departe de casă nu este neapărat un
dezavantaj. Cei care negociază acasă nu vor putea spune: “Trebuie să discut această problemă ce
cei de la sediu”. Dacă motivează că nu au suficientă autoritate, putem spune: “De ce nu l-am
invita şi pe şeful dumneavoastră?”. La rândul lui, un loc neutru se poate dovedi util. Fiecare parte
tratează de pe poziţii egale, şi este ferită de întreruperile obişnuite ale biroului. Împrejurările noi
facilitează o viziune nouă asupra unei probleme dificile.

Oricare ar fi locul de întâlnire, nu trebuie să neglijăm modul de organizare al ambianţei. Este

esenţial să avem o cameră spaţioasă, aerisită, bine ventilată şi iluminată. Mobilierul trebuie să fie
confortabil. Fiecăreia din cele două echipe de negociatori trebuie să li se aloce câte o cameră
separată de pauză, dotată cu telefon şi fax direct. În final, dar nu în ultimul rând, trebuie formată
echipa de negociatori, deşi unii negociatori preferă să negocieze singuri, plăcându-le controlul pe
care îl au asupra discuţiei, afirmând că echipele sunt adesea greoaie şi imprevizibile. De multe
ori echipele sunt fragmentate, membrii se contrazic, se produc scurgeri de informaţii şi se fac
concesii neautorizate. Echipele ajung mai frecvent în impas şi au nevoie de mai mult timp pentru
a ajunge la un acord. Cu toate acestea, o echipă bine organizată este dificil de învins. Chiar
negocierea cea mai simplă ridică probleme complexe. Arareori se poate găsi un negociator care
să poată vorbi, asculta, observa şi gândi în acelaşi timp. Sarcinile trebuie distribuite. O echipă
eficientă este un oponent formidabil. Uneori, în negocierile mai ample, o parte va încerca să
câştige un avantaj printr-o echipă mai numeroasă. Nu trebuie să echilibrăm numeric partea
adversă. Important este ca echipa de negociere să fie bine antrenată, nu numeroasă.

D) Găsirea soluţiilor de schimbare sau de repliere Aceasta este legată de posibilele schimbări de
orientare pe parcursul negocierii.

Cristophe Dupont recomandă celor ce participă la negocieri, alegerea unei variante strategice.
Conform autorului tipurile majore de strategii ce pot fi utilizate ca atare sau combinate şi
completate una cu cealaltă sunt:
-Alegerea unei orientări predominant cooperativă sau a unei orientări predominant conflictuală
În cadrul orientării de tip cooperativ, negociatorul recunoaşte cealaltă parte ca fiindu-i un
partener legitim, căruia nu-i contestă dreptul de a-şi apăra interesele chiar dacă acestea sunt
contrare. Scopul urmărit nu este acela de a slăbi voinţa părţii adverse, ci tocmai contrariul, pentru
că acordul nu se poate obţine decât prin efortul comun. Climatul negocierii este un climat de
încredere reciprocă unde fiecare face un efort de a pune accentul pe acele elemente convergente,
evitând opoziţiile abrupte de interese. Partenerii se informează reciproc asupra poziţiilor la care
au ajuns şi asupra modului în care înţeleg aceste poziţii. Un asemenea spirit este evident propice
obţinerii unor soluţii constructive creativităţii, căci fiecare negociază nu pentru a-şi impune
soluţiile adoptate în avans, ci pentru a găsi cea mai bună soluţie comună ce are în vedere toate
interesele, chiar dacă sunt contradictorii.

-Alegerea unei orientări ofensive sau a unei orientări defensive . Această alegere va fi influenţată
şi de cea anterioară. O orientare conflictuală va determina, fără dubii, şi o comportare ofensivă,
pe cînd, orientarea de tip cooperativ ar putea genera, deşi nu cu certitudine, un comportament
defensiv. O serie de autori grupează strategiile cuprinse în această categorie în strategii de tip
“când” sau strategii privind momentul de acţiune şi strategii de tip “cum şi unde” sau strategii ale
locului şi modului de acţiune. În cadrul primei categorii apar: * strategia obţinerii sau a
raţionamentului “la rece”; * strategia răsturnării poziţiei; * strategia retragerii; * strategia
simulacrului; * strategia surprizei. În a doua categorie de strategii se include: * strategia
asocierii; * strategia disocierii; * strategia hazardului; * strategia intersectării; * strategia
participării; * strategia schimbării nivelelor, etc.

-Alegerea unei negocieri scurte sau a unei negocieri prelungite Această alegere are la bază
utilizarea timpului ca element de forţă, fiind în funcţie de următoarele elemente: raportul dintre
parteneri pe piaţă care poate fi echilibrat, de dominare, de dependenţă sau nesiguranţă; de natura
mărfii; de momentele conjuncturale; de gradul de presiune al tranzacţiei.

-Alegerea acordului parţial sau a acordului total Această opţiune se poate încadra fie în strategia
de ansamblu, fie în cadrul tehnicilor alese, în funcţie de importanţa pe care o are în derularea
negocierii. Există o varietate de tipuri de acorduri cum ar fi cel pe termen lung, amânat sau
condiţionat de o conjunctură, scris sau verbal, cu clauză amănunţită sau redactat în termeni mai
generali. Atunci când nu se are în vedere obţinerea unui acord imediat, utilizându-se amânările
repetate, se urmăreşte de cele mai multe ori obţinerea unor informaţii suplimentare despre cei cu
care negociem. Riposta la această strategie se poate realiza brutal, prin întreruperea negocierii
sau prin utilizarea aceleiaşi strategii. Dorinţa ajungerii la un acord ferm în cazul termenilor
conveniţi în principiu, poate avea ca obstacole oboseala celor cu care negociem, apariţia unor
soluţii alternative, fluctuaţii emoţionale, etc.

-Adoptarea unei atitudini conciliante sau a unei atitudini intransigente Strategia de a face prima
concesie este utilizată când se doreşte realizarea unui climat plăcut de negociere, reducerea
tensiunii create, dezarmarea părţii adverse sau asigurarea mişcării viitoare în cadrul negocierii,
partea care face astfel prima concesie aşteptând ulterior o concesie reciprocă. Există, însă, şi un
revers al medaliei, concesia făcută putând fi considerată ca un semn de slăbiciune.