2022 MRel - Suport Curs

Managementul relaţiilor cu clienţii
bancari şi din asigurări
Profesor Univ. Dr. Dan Costin Niţescu
Managementul relaţiilor cu clienţii bancari şi din asigurări BANCAS

Structura cursului
1 Informaţii generale curs: structură curs, examen
Introducere. Sistem financiar-bancar evoluţie,rol,tendințe
Mediul bancar românesc; Bibliografie & surse de informare;
2 Clientul - activ strategic
Rolul informațiilor/cercetării de marketing în domeniul financiar-bancar
Înţelegerea comportamentului consumatorului de produse bancare/produse
şi servicii de asigurare
Satisfacţie şi loialitate în domeniul bancar
3 Customer Relationship Management
4 Segmentarea
Variabile de segmentare. Retail, corporate
Target marketing
5 Poziţionarea unei instituţii bancare
Planificarea strategică de marketing / Dezvoltarea afacerilor bancare
6 Politica de marketing
7 Mix-ul de marketing
8 Produs şi preţ, distribuţie
9 Politica de comunicare
10 Politica de personal
11 Marketing bancar digital/actori noi – FinTech
12 Managementul relațiilor, suport pentru activități bancare sustenabile

Relevanţa disciplinei Managementul relaţiilor cu clienţii
bancari şi din asigurări
1) Pentru studenţii/absolvenţii care vor avea profesie bancară/în industria asigurărilor:
- în cadrul mai multor departamente importante din centrala băncii/companiilor de
asigurări: Corporate, Retail, Dezvoltare produse și servicii bancare, Marketing, Vânzare produse și servicii
bancare /Departamentul Comercial, Departamentul Rețea sucursale, departamentul pentru activități suport,
departamentele de management al sistemelor de plati / aplicatii
- în cadrul centrelor regionale de afaceri ale băncii, sucursalelor și agențiilor băncii.
- în cadrul mai multor departamente importante din centrala /
sucursalele companiilor de asigurări
2) Pentru studenţii/absolvenţii care vor avea profesie non-bancară:

- cumpărător și/sau utilizator de produse și servicii bancare şi/sau beneficiar de produse de
asigurare
- în cadrul unei companii non-bancare, instrumentarul abordat va fi util pentru corecta înțelegere a
propunerilor băncii, pentru „traducerea relaționării cu banca”
În cadrul cursului se prezintă un mix echilibrat, ce cuprinde aspecte teoretice/conceptuale, bune practici
internaționale, alături de exemple concrete din activitatea bancară/de asigurări, tangente cu problematica
abordată.

Contextul este important pentru relaționarea dintre
instituția financiar-bancară și clienți
Filme/documentare, care pot contribui la înțelegerea “contextului” pentru relaționarea

dintre bancă și clienți (selectiv):
1) Margin Call; 2) The Big Short; 3) Inside Job; 4) Wall Street; 5) Too Big to Fail; 6) Wall Street
–Money Never Sleeps; 7) The Corporation; 8) Chasing Madoff; 9) The Wolf of Wall Street; 10)
Wall Street Warriors; 11) The China Hustle; 12) Talking Money; 13) Money – A Confused
User’s Guide; 14) Cleveland versus Wall Street; 15) The Bitcoin Gospel
Cărți, care pot contribui la înțelegerea “contextului” pentru relaționarea dintre bancă și
clienți (selectiv)
1) The Man Who Knew- Sebastian Mallaby; 2) Lords of Finance -Liaquat Ahamed; 3) Capital in
the Twenty-First Century -Thomas Piketty; 4) Fault Lines - Raghuram Rajan; 5) House of Cards
- William Cohan; 6) The Wisdom of Finance - Mihir Desai; 7) After the Music Stopped - Alan S.
Blinder; 8) Digital Gold - Nathaniel Popper; 9) Bank Management and financial services, 9th
Edition – Peter S Rose, Sylvia C. Hudgyns; 10) Bank 4.0: Banking Everywhere, Never at a
Bank, 1st Edition – Brett King;

Evoluții care influențează semnificativ relaționarea dintre
bănci/companii de asigurări și clientelă
1. Modificări ale cadrului de reglementare (în special în contextul crizei financiare (2008),
crizei sanitare/economice (2020), crizei geopolitice 2022)
2. Digitalizarea serviciilor financiare
3. Dezvoltarea activității/creșterea prezenței companiilor de tehnologie în domeniul financiar

(FinTechs)
4. Schimbări ale preferințelor/comportamentului clienţilor pentru produse şi servicii financiar-

bancare
5. Evoluţiile tehnologice
6. Tranziția către economia “verde” / dezvoltarea unor mecanisme noi pentru finanțare
sustenabilă / finanțare “verde”
7. Amplificarea unor noi categorii de riscuri

Minți sclipitoare despre... educație, bănci
“O investiție în cunoștințe plătește cea mai bună dobândă”

Benjamin Franklin
“Banking bun nu este produs de către legi bune, ci de către bancheri buni”
Hartley Withers

Introducere
• Instituţiile financiare moderne adopta managementul relaţiilor cu clienţii, încadrat în viziunea

strategică de dezvoltare:
 orientarea organizaţiei către client
 identificarea, anticiparea si satisfacerea nevoilor clienţilor, într-un mod profitabil
pentru instituţie
 gestionarea optimă a resurselor: beneficiază de oportunităţile pieţei şi creează
valoare pentru acţionari
 gestionarea corespunzătoare a unor categorii tot mai diversificate de riscuri
 construirea și adminstrarea unui mix de relații tradiționale și digitale
• Problematica gestionării unor relaţii “valoroase” cu clienţii bancari şi cu clienţii din sectorul
asigurărilor

Introducere (cont.)
• Management relaţional adecvat – cunoaşterea şi studierea clienţilor existenţi şi potenţiali,

gestionarea şi anticiparea nevoilor acestora
• Managementul informațiilor despre clienți, analiza, extragerea și utilizarea informațiilor
relevante, suport pentru afacerile bancare
• Utilizarea eficientă a instrumentelor de marketing bancar
• Rolul cercetării de marketing:
- înţelegerea comportamentului consumatorului de produse şi servicii financiar - bancare
- segmentarea pieţei
- individualizarea ofertei băncii/companiei de asigurări
• Mix-ul de marketing specific domeniului financiar-bancar (compus din “5P”):
- Produs, Preţ, distribuţie (engl. Place), Promovare, Personal

Lumea financiară şi managementul relaţiilor
cu clienţii bancari/ai companiilor de asigurări
• Specificul activităţii instituţiilor financiar bancare:

- prestarea de servicii financiare, având ca obiect principal de activitate colectarea şi
utilizarea disponibilităţilor băneşti din economie
- cerinţe de profitabilitate, creştere a cotei de piața
- gestionarea adecvata a riscurilor, apariția unor noi categorii de riscuri
- concurenţă puternică, necesitatea dezvoltării capacităţii de adaptare, flexibilitate în
mecanismele de funcţionare
- inovarea /utilizarea noilor tehnologii, a aplicațiilor / unor noi canale de conectare
(între bancă și clienți) și de distribuire a produselor și serviciilor financiar-bancare
- dezvoltarea infrastructurilor pentru plăți

cu clienţii bancari/ai companiilor de asigurări (cont.)
 Apariţia unei concepţii moderne de abordare a relaţiilor cu clienţii/ a marketingului

bancar:
- punerea în centrul preocupărilor a consumatorului, ca element central de referinţă al
marketingului
- ansamblu de activităţi practice, bazate pe utilizarea unor metode şi tehnici ştiinţifice
şi a unui instrumentar propriu, specific.
- marketingul “porneşte cu piaţa şi consumatorii, urmărind satisfacerea cerinţelor
efective şi potenţiale cu maximum de eficienţă”
- factor cu o contribuţie majoră în orientarea oricărei activităţi economice şi în
rentabilizarea acesteia
De ce rămân clienții, ani mulți, alături de o anumită bancă?

Ce îi determină să recomande produsele și serviciile băncii?
Ce îi determină să își aducă resursele financiare, economiile și să le “lase” la dispoziția
băncii?

cu clienţii bancari/ai companiilor de asigurări (cont.)
 Orientarea modernă privind managementul relaţional presupune:

- receptivitate faţă de cerinţele societăţii/comunității/clienților;
- receptivitate față de cerințele tuturor părților interesate (engl. stakeholderi)
- cunoaşterea şi chiar anticiparea acestor cerinţe;
- capacitatea de adaptare la evoluţiile cerinţelor de consum;
- preocuparea pentru inovare, spiritul creator;
- viziunea unitară asupra ansamblului de activităţi ce presupun oferirea
produsului/serviciului pe piaţă;
- eficienţa maximă prin orientarea către nevoile de consum;
- mix de interacție digitală și tradițională (format fizic)

Management relațiilor cu clienţii - marketing financiar
bancar
 Comportamentul specific de marketing este determinat de:

1. Natura serviciilor prestate
- serviciile bancare, serviciile de asigurări, serviciile bursiere
2. Categoriile de clienţi
- marketingul industrial (business to business marketing), marketingul
bunurilor de consum (retail marketing)
3. Natura pieţelor pe care acţionează
- pieţe interne şi pieţe externe

Management relaţiilor cu clienţii – marketing financiar
bancar (cont.)
 Viziunea strategică şi utilizarea instrumentarului specific marketingului financiar bancar

presupune:
- considerarea situaţiei de pe piaţa financiar –bancară, la un anumit moment;
- cercetarea comportamentului specific de consum, pentru diferite categorii de clientelă;
- stabilirea obiectivelor de marketing / obiectivelor strategice pentru instituția financiară;
- fundamentarea şi elaborarea strategiei de piaţă;
- definitivarea componentelor mix-ului de marketing;
- construirea programului de marketing;
- controlul activităţilor de marketing

Rolul marketingului in domeniul financiar- bancar
In domeniul financiar bancar marketingul conceptualizează elemente precum:

- satisfacerea primordială a nevoilor clienţilor;
- maximizarea valorii pentru acţionari;
- rentabilitatea / performanțele financiare;
- crearea şi consolidarea unei imagini favorabile, distincte pe piaţă;
- cointeresarea angajaţilor, responsabilitatea socială
- adoptarea celor mai bune practici în guvernanța organizațională
- adoptarea si promovarea criteriilor ESG (engl. Environment – Social – Governance) în
cadrul politicilor specifice, in interiorul si in exteriorul organizatiei financiar-bancare

Rolul marketingului în domeniul financiar bancar (cont.)
 Prin intermediul cercetărilor de marketing se realizează cunoaştere!
Oferă suport strategic pentru:

 evaluarea corespunzătoare a contextului / situaţiilor prezente
 documentare asupra evoluțiilor viitoare / asupra variabilelor reprezentative, care
impactează activitatea organizației financiar - bancare
 îmbunătăţirea ofertei, lansarea unor produse şi servicii bancare noi,
urmărirea/adecvarea comportării lor în utilizare;
 optimizarea relaţiei profit – risc (de credit, de lichiditate, de solvabilitate etc.), strâns
legată de gradul de cunoaştere a partenerilor de afaceri;
 sporirea eficienţei cu care se realizează managementul organizației financiar-bancare.

Rolul marketingului în domeniul financiar - bancar (cont.)
In domeniul financiar-bancar marketingul înseamnă

inovare, poziţionare (delimitare de concurenţă), comunicare
dar şi analiză completă a pieţei, planificarea activităţii,
implementare şi control, dominate de atitudine tonică,
atmosferă prietenoasă şi de ... zâmbete.

Evoluţii social economice – consecinţe financiar bancare
• Progres / Inovare / Dezvoltare • Multiplicarea numărului de intermediari

tehnologii • Pierderea de către multe bănci a poziţiei
• Dinamica reglementărilor dominante pe piaţă
• Fintech • Reducerea (chiar suprimarea)
• Exigenţele clienţilor / diferenţierilor dintre instituţiile financiar
modificarea obiceiurilor de bancare
consum • Plasarea disponibilităţilor băneşti “în afara
• Modificarea preferințelor pentru mediului bancar”
anumite canale de distribuție a • Necesitatea dezvoltării unor
serviciilor financiar-bancare produse/servicii noi, pentru suportul
• Instituţii nespecializate finanțării sustenabile
• Digitalizarea • Dezvoltarea unei noi arhitecturi de risc și
guvernanță
• Tranzitia catre Economia “verde”
• Transformarea organizațiilor financiar-
bancare
• Nevoie de personal cu noi competențe

Particularităţile mediului bancar din România
 Tendinţe în sistemul bancar:
- dezvoltarea unui cadru adecvat de supraveghere şi reglementare a sectorului bancar,

convergent cu prevederile europene;
- pregnanța reglementărilor privind guvernanța instituțiilor de credit, a componentei de
administrare a riscurilor
- consolidarea participaţiilor străine în instituţiile bancare locale;
- apariţia unui marketing agresiv, a cultului clientului;
- rambursarea de către băncile locale a liniilor de credit deschise către băncile mamă,
reducerea expunerilor pe România (context post criză financiară 2008);
- resursele utilizate de bănci sunt în principal resurse atrase de pe piața din România
- intensificarea concurenţei, nevoia dezvoltării avantajului competitiv;
- fuziuni și achiziții între băncile locale, tranzacționarea portofoliilor corporate/retail
- dezvoltarea produselor de economisire (de atragere a resurselor financiare)
- creșterea contribuției tehnologiilor, aplicațiilor la prestarea și distribuirea serviciilor
financiar - bancare

Particularităţile mediului bancar din România (cont.)
 Indicatori specifici:
- Ponderea activelor bancare în Produsul Intern Brut

- Totalul creditelor bancare acordate companiilor private raportate la Produsul Intern Brut
- Ponderea creditului guvernamental in total credite acordate de către sistemul bancar
- Productivitatea angajaților în sistemul bancar
- Gradul de bancarizare
- Raportul depozite vs. credite

Particularităţile mediului bancar din România (cont.)
• Principalul indicator utilizat în sistemul bancar românesc pentru clasificarea băncilor

este cota de piață după activele deținute
• Relevanță – calitatea portofoliilor băncilor/calitatea activelor băncilor / adecvarea
capitalului
• Inițial - băncile erau concentrate pe clienții corporativi, pe tranzacțiile interbancare
• Oportunitate explorată de majoritatea băncilor - dezvoltarea de produse şi servicii
pentru retail
• Schimbarea abordării strategice de la „orientarea către produs” la „orientarea către
client”
• Dezvoltarea relațiilor / interacțiilor dintre bancă și clienți, prin intermediul/cu
suportul tehnologiilor/platformelor

Evoluţia sistemului bancar din România
Numărul băncilor 1990 1992 1994 1998 2004 2007 2008 2012 2014 2017 2019 2021
Bănci din care: 7 12 20 36 33 31 33 32 31 28 27 26

- cu capital integral sau 5 7 7 7 2 2 2 2 2 2 2 3
majoritar de stat
Bănci cu capital majoritar 2 5 13 29 31 30 31 30 29 26 25 23
privat din care:
- capital privat 2 5 8 13 8 4 4 4 4 4 4 4
majoritar românesc
- capital privat majoritar - - 5 16 23 26 27 26 25 22 21 19
străin
Sucursale ale băncilor 5 5 7 9 7 10 10 8 9 7 7 8
străine
Total bănci şi sucursale 12 17 27 45 40 42 43 40 40 35 34 34

ale băncilor străine
Sursa: BNR

Particularităţile sectorului asigurărilor din România
• Dezvoltarea unui cadru adecvat de supraveghere şi reglementare a sectorului de

asigurări, convergent cu prevederile europene;
• Reprezintă cel mai redus segment al sectorului financiar nebancar (din punct de
vedere al ponderii activelor totale in total active ale sistemului financiar);
• Gradul de intermediere (indicatorul specific este gradul de penetrare a
asigurărilor), calculat ca pondere a primelor brute subscrise in PIB – nivel redus
• Piața asigurărilor din România - dominată de segmentul asigurărilor generale, (in
special cele auto - RCA);
• Grad relativ ridicat de concentrare a pieței (volumul total de prime brute subscrise
este realizat, în principal de 10 societăți de asigurare)

(cont.)
Principalii indicatori utilizați pentru analiza pieței asigurărilor:
• cota de piață a companiilor de asigurare; se remarcă în special cota de piață pentru

asigurările generale (din care preponderent asigurări de răspundere civilă auto de tip
RCA) și pentru asigurările de viață;
• gradul de penetrare a asigurărilor în PIB; se calculează ca raportul dintre valoarea

primelor brute subscrise (exclusiv activități de reasigurare) de către entitățile
autorizate și supravegheate local (atât în țara de origine cât și în străinătate), și
produsul intern brut din țara analizată
• densitatea asigurărilor; se calculează ca raportul dintre valoarea primelor brute

subscrise (exclusiv activități de reasigurare) pe teritoriul țării și numărul de locuitori
al acesteia, indicator care arată cât cheltuiește, în medie, locuitorul unei țări pentru
produse de asigurare.

Particularităţile sectorului asigurărilor din România –
Comparații relevante
Gradul de penetrare a asigurărilor în PIB
Densitatea asigurărilor

– Evoluții relevante
Gradul de penetrare a asigurărilor în PIB
Densitatea asigurărilor

Crizele sanitară/economică și geopolitică/energetică...
Impact asupra sistemului bancar din România?

Impact asupra relaţionării dintre bănci şi clienţi?
Ce s-a modificat în comportamentul băncilor faţă de clienţi?
Ce s-a modificat în comportamentul clienţilor faţă de bănci?
Cum s-a modificat comportamentul companiilor de asigurare faţă de clienţi?
Cum s-a modificat comportamentul clienţilor faţă de companiile de asigurare?

Bibliografie selectivă
 Dedu Vasile, Niţescu Dan Costin, Turcan Ciprian, „Produse şi servicii bancare”, Editura Economică, 2015
 Dedu Vasile, Nitescu Dan Costin, “Banking relationship management – A new paradigm?”, Revista de Economie teoretică
și aplicată, nr 4/ 2014 (593)
 Drucker Peter, “Classic Drucker”, Harvard Business Review Press, 2008
 Kotler, Philip, Keller Kevin, „Marketing Management”, Prentice Hall, 2012
 Levy Justin, „Facebook Marketing – Leveraging Facebook for your Marketing Campaigns”¸Third Edition, QUE 2012
 Niţescu Dan Costin, „Marketing bancar”, Ediţia a 2a, Editura ASE, 2014
 Niţescu Dan Costin, “New pillars of the banking business model or a new model of doing banking?”, Theoretical and
Applied Economics Volume XXIII (2016), No. 4(609), Winter, pp. 143-152
 Tanzi Vitto, “Fragile Futures: The Uncertain Economies of Disasters, Pandemics and Climate Change”, New Edition
Cambridge University Press, May 2022
*** Rapoartele anuale ale Băncii Naționale a României, între 2005 și 2021
*** Rapoartele asupra stabilităţii financiare, Banca Națională a României, între 2006 şi 2021
*** Rapoarte/studii ale Autorităţii de Supraveghere Financiară privind piața asigurărilor
*** Rapoarte/studii ale Băncii Reglementelor Internaţionale;
*** Siteurile băncilor comerciale, altor instituții financiare / publicaţii financiare- tendinte si dezvoltari
relevante pentru problematica cursului

Clientul - activ strategic
Profesor Univ. Dr. Dan Costin Niţescu

Nu făgădui decât jumătate din ceea ce poţi face cu uşurinţă!
Eugeniu Carada
Do what you do so well that they will want to see it again and bring their
friends!
Walt Disney
It is not the employer who pays the wages. Employers only handle the money.
It is the customer who pays the wages!
Henry Ford

Conţinut
• activ /pasiv strategic

• înţelegerea consumatorului
– cercetarea de marketing - locul şi rolul său
– comportamente specifice de consum
• relaţia bancă - client şi gestionarea acesteia
– satisfacţie
– loialitate
– CRM (customer relationship management)

Activ /pasiv strategic
• misiunea fundamentală a oricărei bănci este de a-şi sluji clienţii cu

consecvenţă şi mai bine decât concurenţii
• banca oferă soluţii pentru satisfacerea nevoilor şi /sau dezvoltarea

afacerilor
• valoarea finală pusă în joc – încrederea
• creştere, piaţă, cotă din active

Strategia de marketing bazată pe dimensiunea
comercială a relaţiei cu clientul
Importanţă Departament
Capacitate Valoarea Soluţii
Semnificaţie de decizie
Oportunităţi economică a Optimizarea
Profitabilitate Departament
pe piaţă clientului relaţiei cu clientul
Loialitate Marketing
Stabilirea Adaptarea Dezvoltarea Parteneriate

Selectare
valorii valorii relaţiei construite
client
propunerii propuse cu clientul pe încredere
Feed-back: nivel de satisfacţie al clientului,

loialitate, măsuri pentru câştigarea încrederii

Criterii de alegere
• aşteptările clienţilor în ceea ce priveşte relaţia cu o bancă:

~ proximitatea relaţională cu o bancă: întâlniri regulate cu membrii din
conducerea băncii, formularea de propuneri comerciale din partea băncii
~ tratarea corespunzătoare a reclamaţiilor:element de fidelizare a clienţilor
(managementul reclamaţiilor)
~ tratament personalizat acordat anumitor clienţi: transparenţa preţurilor şi
informaţiile asupra unor categorii de produse

Activ / pasiv strategic (cont.)
• primul pas în dezvoltarea unui parteneriat = fidelizarea clientului şi diversificarea

relaţiei cu acesta
• strategia de marketing porneşte de la potenţialul comercial al clientului:

– individual - vânzarea încrucişată
– organizaţional - prin oferirea de produse şi servicii personalizate

Activ /pasiv strategic (cont.)
• Evaluarea relaţiei bancare cu un client implică:

~ culegerea informaţiilor* despre client şi cunoaşterea nevoilor acestuia
~ analiza ofertei către client (a viabilităţii acesteia)
~ estimarea rentabilităţii relaţiei cu clientul (marjele serviciilor bancare; de
asemenea se stabileşte o ţintă de rentabilitate pentru fiecare client /grup
de clienţi).
* Sursele utilizate: baze de informaţii interne (portofoliul actual de clienţi, produsele de

economisire, fluxurile înregistrate în contabilitate, facturile clienţilor, rapoartele în
urma vizitelor la clienţi, analizele financiare) sau externe (cercetările de marketing,
analizele financiare externe, BNR, Ministerul de Finanţe, Autoritatea de
Supraveghere Financiara, companii specializate care ofera rapoarte de informații
comerciale).

Înţelegerea comportamentului
• punctul de plecare în procesul complex de diferenţiere a produselor şi serviciilor

bancare
• presupune analiza a două componente de bază:

– comportamentul de cumpărare (ansamblu de acţiuni prin care consumatorul intră
în posesia unui produs /serviciu bancar)
– comportamentul de consum (urmărirea relaţiei dintre client şi portofoliul de
produse şi servicii bancare utilizate)

Înţelegerea comportamentului (cont.)
• presupune analiza unui ansamblu de informaţii
• flux continuu, sistematizat şi programat de receptare şi analiză a informaţiei = cercetarea de

marketing a mediului bancar*
* segmentarea pieţei, comportamentul consumatorului, fidelitatea acestuia, calitatea serviciilor

oferite, studiile de produs, distribuţia şi tehnicile de distribuţie ale produselor /serviciilor
bancare, factorii critici de succes

Rolul cercetării de marketing în domeniul bancar
Managementul
băncii
Funcţionar Funcţionar
Cercetarea de
marketing
Client Client Client Client Client
Cine ne sunt cu adevarat clienţii? De ce consumă ei anumite produse?

Sunt satisfăcuţi de serviciile băncii? Ce le place la serviciile noastre?
Ce anume nu le place? Este publicitatea băncii eficientă?

De ce este importantă cercetarea de marketing pentru
managementul instituțiilor financiar-bancare?
• Îndeplinește o funcție descriptivă, explicativă pentru anumite evenimente din activitatea băncii
– Implică planificarea, colectarea și analiza datelor relevante pentru activitatea de marketing –
suport pentru deciziile de marketing / pentru deciziile de strategice ale băncii
– Se realizează comunicarea rezultatelor analizei către top managementul băncii
• Îndeplinește o funcție diagnostic, anumite acțiuni ale băncii sunt explicate
• Îndeplinește o funcție predictivă, se identifică anumite segmente țintă, produse și servicii noi,
piețe noi pe care banca poate avea succes
• Oferă suport în monitorizarea Calității serviciilor oferite
• Furnizează suport pentru înțelegerea mediului extern organizației bancare, care este în continuă
schimbare
• Măsoară eficiența canalelor alternative de distribuție pentru produsele și serviciile bancare
• Utilizează tehnologiile noi/instrumentele noi (Big Data, Inteligență Artificială, platforme) pentru
a furniza analize pe serii mari de date, în timp real

• programul de cercetări de marketing al unei bănci constă în efectuarea de studii:

~ strategice - evoluţia pe termen lung a pieţei sau comportamente şi atitudini ale
consumatorilor pe termen mediu şi lung
~ tactice - timp mai scurt; probleme precum: categoriile de clienţi, comportamentul
lor specific de consum şi motivaţia preferinţei pentru anumite produse şi servicii;
notorietatea unor produse şi servicii ale băncii relativ la oferta concurenţei; eficienţa
unei campanii de comunicare (derulată sau aflată în curs de derulare); potenţialul
unor servicii noi; tendinţele în ceea ce priveşte obiceiurile de consum
~ combinaţie a primelor două

• specificitatea consumului de produse şi servicii bancare determină structurarea ofertei băncii:

– retail banking: alegerea băncii pentru persoanele fizice este influenţată în principal de:
imaginea şi soliditatea băncii, nivelul tarifării practicat de bancă, calitatea serviciilor
oferite (promptitudine, timp redus de accesare a serviciilor / aşteptare, personal amabil şi
calificat), interfețe “prietenoase” pentru aplicații / servicii la distanță, suport “în timp
real” pentru interacțiile digitale
– corporate banking: pentru persoanele juridice, atribute: rapiditatea serviciilor oferite de
bancă, condiţiile negociabile, flexibilitate și pachete personalizate de produse și servicii,
infrastructura tehnologică dezvoltată, securizată combinată cu reţeaua extinsă de sucursale
Este importantă înțelegerea canalelor “preferate” pentru cumpărarea / consumarea -

utilizarea produselor financiar-bancare

Suportul în înțelegerea comportamentului (online și offline) poate fi sprijinit prin:

• Observarea umană
• Observare cu ajutorul mașinilor/tehnologiilor
• Online Tracking
• Eye Tracking
• Social Media Tracking
• Studierea “cumpărăturilor” de produse și servicii realizate online/virtual
• Cercetări realizate online
• Focus grupuri
• Jurnale video (pentru captarea mediului de lucru, interacției cu colegii)
• Inteligență artificială / mapare comportamentală
Măsurătorile adecvate (care conțin reguli clare și specifice instrumentarului utilizat) asigură
suport pentru realizarea cercetărilor și pentru dezvoltarea strategiilor de afaceri

Care este comportamentul clientului de produse şi servicii
bancare în 2022 ?
Cum au evoluat criteriile comportamentale în ultimii 5 ani, cum

vor evolua în următorii ani?

Care este comportamentul clientului de produse de asigurare în 2021 ?
Care sunt elementele care influențează alegerea unei companii de asigurare?

Customer Relationship
Management

Relaţia cu clientul

Clientul

Gestionarea relaţiei cu clientul
• Customer Relationship Management (CRM)

• Presupune personalizarea - rezolvarea operativa a problemelor clientului
• Cunoașterea și înțelegerea sistemelor de decizie (pentru clienții corporate, relațiilor de
familie – pentru afacerile IMM, deținute de membrii familiei)
• Dezvoltarea unor relații complexe, intergeneraționale, cu clienții pentru serviciile de
private banking și administrare a averilor
• Vanzare izolata a unui produs sau serviciu (cu riscurile asociate) >> negociere si
vanzare continua de NOI produse /servicii
• Transformarea permanentă a relațiilor cu clienții, adăugarea componentei de consiliere
financiar –bancară, adăugarea componentei educaționale, în special din perspectiva
administrării riscurilor
• Consolidarea graduală și menținerea unor relații cu clienții, pe termen lung
• Premisa pentru patrunderea bancii pe noi piete, pentru dezvoltarea afacerilor si pentru
cresterea profitului obtinut

CRM
• obiective: păstrarea clientului, castigarea loialitatii acestuia, atragerea către alte

produse, abilitatea de a-i oferi diverse tipuri de produse /servicii
• implementarea CRM la nivelul unei bănci >> schimbări organizatorice, tehnologice,

procedurale >> concentrarea organizatiei pe nevoile clientului
• sistem reprezentat de un mix de aplicații/raportări, analize specifice și proceduri de

lucru, prin care se monitorizează și gestionează indicatorii relevanți, ce reflectă
interacția cu clienții/suport pentru deciziile privind acordarea produselor și serviciilor
bancare (analiza rentabilitatii / profitabilitatii clienților)

CRM (cont.)
• pentru a gestiona in mod eficient o relaţie comerciala cu clientii sai, o banca

trebuie să:
~ determine potențialul comercial al clientului
~ estimeze rentabilitatea relației cu clientul
~ fixeze un plan de acțiune pentru fiecare client sau grup de clienți
~ optimizeze canalele de distribuție
~ ofere servicii de calitate
~ trateze corespunzător reclamațiile

CRM (cont.)
• înseamnă consecvenţă din partea băncii, menţinerea legăturii cu clientul prin acelaşi
reprezentant / prin canalele “preferate” de către client
– Parte vizibilă - servicii rapide și de calitate
– Partea mai puțin vizibilă - calcule, analize, statistici, identificare riscuri/măsuri de
minimizare a acestora, determinarea profitabilităţii clientului +
proiecții/perspective
Mix relațional: Relationship Manager dedicat, interacție umană + interacție servisată cu

RoboAdvisors, interacție prin platforme specifice / spații personalizate și dedicate
pentru comunicare cu reprezentanții băncii și pentru realizarea operațiunilor bancare

CRM (cont.)
• client atras  trebuie menţinut interesul acestuia pentru produsele băncii şi

evidenţiat permanent avantajul competitiv
• optimizarea relaţiei  reevaluarea periodică a relaţiei, orientarea către

segmentele cele mai profitabile, integrarea modalităţilor de procesare a
informaţiilor cu canalele de distribuţie a serviciilor
• CRM este un proces complex, ale cărui rezultate se văd pe termen lung

CRM (cont.)
“Quality in a service or product is not what you put into it. It is what the customer gets out of
it.” – Peter Drucker
Analiza comportamentului clientului = componentă cheie a cercetării de marketing,

avand rolul de a intelege mai bine comportamentul specific al consumatorului de produse si
servicii bancare, in vederea imbunatatirii produselor, segmentarii corespunzatoare a pietei,
oferirii de solutii integrate.
Succesul unei bănci depinde de intelegerea comportamentului clientilor tinta si

gestiunea corespunzatoare a relaţiilor cu acestia.
Important - Intelegerea faptului ca un client nu doreste un produs sau serviciu ci o solutie!

CRM (cont.)
Înţelegerea comportamentul consumatorului presupune analiza a două componente de bază:
1.comportamentul de cumparare
- existenţa unei nevoi specifice,
- căutarea de informaţii (site-uri bănci, ghiseul bancar, conso.ro … )
- identificarea variantelor
- analiza comparativă cost-beneficiu
2.comportamentul de consum - flux continuu, sistematizat şi programat de receptare şi

analiză a informaţiei.
Zilnic:
Organizația financiar-bancară identifică și finalizează noi parteneriate de afaceri, este expusă
la riscuri noi, ia decizii tactice.
Clienții băncii sau companiei de asigurări utilizează produsele oferite, sunt expuși riscurilor
specifice, dezvoltă sau renunță la anumite componente ale afacerilor desfășurate – ceea ce
influențează mecanismele de analiză, scoring-ul acordat de bancă, nevoile acestora.

Dezvoltarea organica a bancilor si intensificarea concurentei pe piata bancara locala au
determinat nevoia de a obtine un volum tot mai mare de informatii despre comportamentul
clientelei, indiferent de canalul de distributie ales (agentii, sucursale, ATM, POS, APS, telefonic
sau mediul online, platforme).
Pana nu demult bancile nu puteau colecta usor informatii despre istoricul relatiilor cu clientii si
nici crea un profil al fiecarui client.
Odata cu implementarea solutiilor de tip CRM, multe din activitatile efectuate manual au
fost inlocuite de taskuri automate din aplicatiile CRM, oferind acces rapid la informatii, care
alta data erau fie imposibil fie foarte dificil de obtinut.
Evoluția tehnologică, digitalizarea serviciilor financiar-bancare, au imprimat o nouă dimensiune

asupra sistemelor CRM și integrării acestora în arhitectura bancară.

Satisfacţie şi loialitate

Satisfaction is a rating. Loyalty is a brand
Shep Hyken

Măsurarea satisfacţiei
• studiile de satisfacţie a clienţilor reprezintă instrumentul prin intermediul căruia

banca intră în posesia informaţiilor necesare orientării comportamentului întregii
instituţii
• oferă posibilitatea de a compara activitatea băncii cu activitatea concurenței, cu

produsele și serviciile oferite de concurență
• feed-back permanent și conectare cu contextul
• analiză și adaptare/modificare a condițiilor inițiale, îmbunătățire

Satisfacţie şi loialitate (cont.)
• atribute de satisfacţie măsurate:

– performanţele personalului: amabilitatea, oferirea informaţiilor de care clientul are
nevoie, soluţiile la problemele clientului, discreţia
– produsele oferite de bancă: sunt adaptate nevoilor clientului, sunt spezele considerate
avantajoase, condiţiile atractive pentru client?
– operativitatea cu care sunt realizate operaţiunile bancare: rapiditate și flexibilitate în
luarea deciziilor, operațiuni bancare sigure, timpul scurt pe care clientul îl petrece
realizând operațiuni bancare sau timpul scurt petrecut în bancă, la ghișeu, programul de
funcţionare al băncii, aplicații funcționale
– alţi indicatori ai satisfacţiei precum: accesibilitate 24/365, securitate cibernetică,
interacție digitală și consiliere, costuri reduse, informarea continuă a clienților despre
lansarea de noi produse, evoluția comisioanelor, taxelor

Corelarea importanţei atributului evaluat cu nivelul de
satisfacţie perceput
Maxim
Puncte prioritare Puncte tari ale

pentru bancă băncii
Importanţa
atributului
Puncte tari - nu
Prioritate obligatoriu
redusă necesare
Minim Maxim
Satisfacţia
percepută
• evaluarea satisfacţiei face posibilă măsurarea importanţei fiecărui atribut în

satisfacţia generală (folosind metode proprii analizei regresiei şi analizei de
corelaţie) precum şi monitorizarea angajaţilor.
• reprezintă punctul de plecare în stabilirea orientării ulterioare a băncii
Notă: câştigarea unui client este de 5 ori mai scumpă decât păstrarea unuia existent!

Satisfacţie vs. cerinţe minime
• factori de bază - elemente care creează nemulțumire în momentul în care nu

există însă nu cresc nivelul satisfacției clientului atunci când există: oferirea de
informații de bază referitoare la un anumit produs bancar
• factorii de excelență - nu creează nemulțumire dacă nu există, însă adaugă

valoare serviciului final în momentul în care însoțesc produsul sau serviciul de
bază (ex.: ușa directorului de sucursală este deschisă clienților)
• factorii de performanţă - clasă intermediară este reprezentată de factori care

creează nemulțumire în momentul în care lipsesc şi satisfacție dacă există (ex:
programul de funcționare al sucursalelor băncii, customer desk online, amabilitatea
angajaților etc.).

• Asteptarile clientilor cresc continuu >> necesitatea de a veni in intampinarea lor /de a le
depasi
• Procesul de evaluare a satisfactiei consumatorului >> posibila masurare a importantei

fiecarui atribut din satisfactia generală
• Rezultatele analizei corelatiei dintre importanta atributului studiat şi nivelul de satisfactie

perceput de client reprezintă punctul de plecare în stabilirea de priorităţi pentru deciziile
ulterioare ale băncii

CRM – studii de piaţă şi concluzii relevante
• Trei studii realizate la nivel naţional şi la nivel global ce reflectă complexitatea

proceselor de măsurare a satisfacţiei clienţilor, importanţa atributelor şi corelarea
acestora pentru fundamentarea deciziilor de afaceri ale instituţiilor de credit
• Rezultatele studiului ENSIGHT privind CRM în băncile din România

• Ernst & Young - Global Relevance Consumer Banking Survey 2017, măsurarea
gradului de satisfacţie al clienţilor, perspectivă globală (32 de piețe)
• Comportament de economisire al populaţiei din România, în 2014 – Fondul de
Garantare a Depozitelor în sistemul bancar

Rezultatele studiului Ensight privind CRM in bancile din Romania

Pentru a obtine o mai puternica loialitate a clientilor, bancile au nevoie de o cunoastere mai buna a
acestora  are ca rezultat targetarea mai buna a campaniilor de marketing, a tacticilor de vanzari si a
serviciilor oferite.
Loialitatea clientilor conduce la o crestere organica si poate fi construita numai printr-o experienta de
cumparare excelenta si durabila.
Una dintre cele mai mari provocari  intelegerea mai bună a clientilor, pentru a le oferi servicii
personalizate, inclusiv “managementul exceptiilor”.

Măsurarea satisfacţiei clienţilor faţă de serviciile financiar-bancare se realizeaza
cu ajutorul studiilor de profil (de satisfactie) – CONSUMER SURVEYS
Ernst & Young - Global Consumer Banking Relevance Survey 2017




Aspecte ale comportamentului de
economisire
Grupul țintă al studiului a fost reprezentat de cetățeni al populaţiei din România 2014
români de peste 18 ani, din mediul urban și rural,
deținători ai cel puțin unui instrument financiar bancar.
Au fost realizate 1.242 de interviuri față în față (839 în

mediul urban și 403 în mediul rural).
Marja de eroare este de ±2,8%, la o probabilitate de

garantare a rezultatelor de 95%

Segmentarea

Segmentarea pietei produselor si
serviciilor financiar-bancare
Nu-ti alege tinta si vei nimeri de fiecare data pe langa!

Anonim

Conţinut
• Segmentarea – caracteristici generale

• Specificul segmentării în domeniul financiar-bancar
• Criterii de segmentare
• Alegerea modelelor de segmentare
• Exemple

Segmentarea
Presupune:
 identificarea nevoilor consumatorilor;

 gruparea celor cu nevoi similare;
 adaptarea ofertei organizaţiei la cerinţele fiecărui segment.

Segmentare, poziţionare, planificare
Segmentarea pieţei Poziţionarea pe piaţă
1. Identificarea nevoilor 1. Elaborarea strategiei pentru

clientului şi segmentarea pieţei fiecare segment-ţintă
2. Elaborarea unor profile 2. Elaborarea mix-ului de
descriptive pe segment-ţintă marketing
1. Evaluarea interesului 1. Elaborarea Planului de

segmentelor-ţintă marketing pentru fiecare segment
2. Selectarea segmentului-ţintă 2. Elaborarea acţiunilor de
marketing
Identificarea segmentelor de piaţă Planificarea pieţei

Etapele planificării de marketing- parte a planificării
strategice
• situatia curenta a bancii (obiective, oportunitati, constrangeri)

• determinarea nevoilor si dorintelor clientilor /adaptarea ofertei
• impartirea pietei in dimensiuni relevante – gruparea consumatorilor pe baza uneia
sau mai multor similaritati
• pozitionarea produselor şi serviciilor proprii in mintea consumatorului relativ la
competitia de pe piata
• formularea strategiei de piata
• dezvoltarea mix-ului de marketing
• controlul implementarii
• post-evaluarea

Specificul segmentarii în domeniul financiar-bancar
Provocări:
 Clienţii trebuie sa se simtă unici, deosebiţi

 Numarul mare de clienţi ai institutiei bancare implica
eforturi semnificative de comunicare
 Mobilitate relativa existenta in domeniul preţurilor

Specificul segmentării în domeniul financiar-bancar (cont.)
Două mari clase distincte, generate de două mari

categorii de consumatori:
 Retail
 Corporate
cu comportamente specifice de consum

Criteriile de clasificare a consumatorilor
Similitudini – desi exista diferente intre consumatori (sex, varsta, venit etc.), ele nu
afecteaza drastic apelarea la anumite produse sau servicii ale bancii >> un pachet standard
poate satisface nevoile unui număr mare de consumatori.
Unicitate – consumatorii sunt unici. Diferentele dintre ei fac un produs standardizat

inacceptabil. Ofertele pe piata trebuie, deci, realizate de asa maniera incat sa se adreseze
fiecarui segment în parte.
Diferente /Similitudini – sunt cele care permit gruparea omogena a consumatorilor în

segmente de piata, in functie de dorintele si trebuintele lor. Ele vor ajuta la adaptarea
programelor de marketing pentru a putea realiza combinatii între diferitele segmente de
piaţă.

Comportamente specifice de consum:
Piaţa de retail:
 volum mare de activitate, al unor operațiuni de valori reduse;
 grad ridicat de standardizare a produselor;
 produsele bancare cele mai utilizate, potrivit unor cercetări de piață, sunt:
contul curent, cardul de debit şi depozitul bancar.

Piaţa companiilor:
 companiile mici (IMM-uri) utilizeaza in general contul curent, depozitele la vedere şi la

termen, creditele de investiţii.
 companiile mari: cont curent, depozite overnight, credite bancare (facilităţi revolving,
împrumuturi la termen), carduri bancare, produse de trezorerie.
 aditional, servicii bancare mai sofisticate: finantarea comertului, factoring, forfetare,

operaţiuni cu titluri de stat, scrisori de garantie bancara, operaţiuni de leasing, cash
management, emisiuni de actiuni /obligatiuni.

Criterii de segmentare
Variabile ale segmentarii:
• Variabile geografice: regiunea, tara, orasul, densitatea (urban, suburban, rural), climatul;
• Variabile demografice: varsta, sex, familie, venit, ocupaţie, educaţie, religie, rasa,
naţionalitate, statut social, statusul marital, existenţa copiilor;
• Variabile psihografice: stilul de viata, personalitatea etc.;
• Variabile de comportament: contextul în care se face achiziţia, beneficiile obţinute
(„Economisesc”, „Este convenabil”, „Îmi conferă prestigiu”), statutul consumatorului (nu
foloseşte produsul nostru, ex-consumator, potenţial consumator, foloseşte produsul pentru
prima dată, consumator fidel), rata de utilizare (consumatori ocazionali, întâmplători,
fideli), loialitatea (deloc loial, moderat, loial, foarte ataşat produsului), intenţia de
cumpărare (nu conştientizează nevoia de a cumpăra produsul, este conştient, informat,
interesat, intenţionează să cumpere), sensibilitate la preţ, calitate, promovare sau
publicitate.

Criterii de segmentare
Variabile ale segmentării – sistemul bancar
Variabilele “clasice” de segmentare utilizate sunt:
 persoane fizice >> socio-economice, aria geografică de unde provine clientul,

comportamentul acestuia, destinaţia creditului acordat;
 pentru consumatorii corporativi sunt utilizate:
 criterii economice – mărime şi sector de activitate, dimensiunea tranzacţiilor
realizate, cifra de afaceri
 criterii geografice – companie naţională, multinaţională, regională, locală
 vechimea clientului în relaţiile cu banca.

Segmentele de piaţă
Criterii de viabilitate:
• segmentul are individualitate în raport cu celelalte segmente existente;

• segmentul are consistenţă şi un potenţial de creştere semnificativ;
• potenţialul segmentului trebuie să fie măsurabil, cuantificabil;
• segmentul trebuie să fie accesibil fie prin intermediul eforturilor promoţionale fie prin
canale de distribuţie specifice;
• segmentul poate să răspundă instrumentelor de marketing cu care banca i se adresează;
• banca deţine resursele necesare pentru a i se adresa eficient.

Segmente de piaţă - clienţi ţintă
Ce fel de clienţi doreşte banca să achiziţioneze?
• Clienţi strategici: nevoile clienţilor trebuie să se potrivească cu capabilităţile băncii,

pentru a se crea avantaj competitiv.
• Clienţi semnificativi: trebuie să aibe mărimea necesară sau potenţialul de creştere
pentru a realiza un impact sustenabil asupra veniturilor băncii.
• Clienţi profitabili: în urma deducerii costurilor de client suport, profitul operaţional
trebuie să depăşească o limită minimă stabilită.
• Clienţi cu potenţial de fidelizare: clienţii loiali sunt mai valoroşi şi mai puţin costisitori
decât clienţii ‘one – time’.

Modele de segmentare
Tipuri de selecţie a pieţei ţintă:
• specializare concentrată: oferind un singur produs destinat unui singur segment;

• specializare selectivă: instituția va comercializa câteva produse destinate anumitor
segmente;
• specializare pe un produs: oferind un singur produs destinat tuturor segmentelor
identificate pe o piață;
• specializare pe o piață: în momentul în care organizația oferă întreaga gamă de
produse destinată unui singur segment;
• acoperire totală a pieței: când întreaga gamă de produse şi servicii este destinată
tuturor segmentelor identificate pe o piață.

Target marketing
 cunoaşterea consumatorilor relevanţi pentru bancă;

 setarea obiectivelor de marketing;
 comunicarea mesajelor (prin intermediul canalelor de comunicare potrivite) în
scopul influenţării comportamentului de consum.
Se utilizează strategia creativă de segmentare în funcţie de beneficiile serviciilor.

Exemplu segmentare în funcţie de produs
Segment de piaţă – persoane fizice

Produs – card de credit
Cerinţă: alegerea variabilelor de segmentare şi determinarea subgrupului de clienţi
ţintă pentru produsul card de credit
Soluţie:
 Variabile: venit, vârstă, domiciliu, studii
 Grup ţintă: venituri medii – mari, între 25-40 ani, localităţi peste 200,000 mii
locuitori, absolvent universitate

Alte exemple de segmentare
Segmentare
Geografica
Romania impartita pe Regiunile impartite pe Localitatile impartite pe

regiuni judete / localitati coduri postale

Segmentare - Management Relational – Alte categorii de
clientela
Alaturi de segmentele traditionale (corporate / retail) bancile dezvolta strategii de

management relational pentru alte categorii de clientela:
• Clienti institutionali
• Clienti cu averi semnificative (private banking/wealth management/family office pentru High
Net Worth Individuals – HNWI sau Ultra High Net Worth Individuals)
• Clientii institutionali pot fi inclusi in diferite categorii, in functie de maturitatea pietei

financiar-bancare pe care activeaza institutia respective:
• Banci comerciale, cooperative de credit, banci de investitii
• Banci centrale / autoritati monetare (mandate externe pentru administrarea portofoliilor)
• Companii ce administreaza fonduri de investitii, fonduri de hedging (speculative, de
mare risc), fonduri de pensii
• Fonduri suverane de investii
• Trusturi, fundatii, companii de asigurari
• Fundatii universitare (cu precadere din SUA)
• Companii non-financiare de dimensiuni foarte mari, care au nevoi special de finantare,
de a plasa lichiditatile excedentare si / sau de a gestiona riscurile financiare (ex. Apple,
British Petroleum, Aramco etc.)

clientela (cont.)
Managementul relatiilor si instrumentul segmentare, permite abordarea si servisarea unor segmente

sofisticate de clientela, cu nevoi speciale!
Caracteristici comune ale clientilor institutionali:

• Valorea activelor administrate este adesea substantiala (de la cateva zeci de milioane USD pana la
cateva mii de miliarde USD) si are un impact semnificativ asupra claselor de active, strategiilor,
instrumentelor, costurilor si strategiilor de investitii alese;
• Orizontul investitional este cu precadere pe termen mediu si lung (cu exceptia probabil a bancilor
centrale si a companiilor de asigurari)
• Cadrul de reglementare este bine conturat – ex: Pension Protection Act (SUA), Uniform Prudent
Investor Act (SUA), Freedom of Information Act (SUA), Generally Accepted Accounting Principles
(GAAP FASB SUA), Pension Act (UK), International Financial Reporting Standards (IFRS – IASB
Europe), Dodd-Frank Act (SUA), Foreign Account Tax Compliance Act (FATCA SUA), Retail
Distribution Review (RDR UK), Undertakings for Collective Investment of Transferable Securities
V (UCITS V – Europe), Alternative Investment Fund Managers Directive (AIFMD Europe),
Solvency II Directive (Europe), Markets in Financial Instruments Directive II (MIFID II – Europe),
European Market Infrastructure Regulation (EMIR Europe), Financial Transaction Tax (FTT
Europe), BASEL 3 / CRD IV (Europe), Santiago Principles (Generally Accepted Principles and
Practices for Sovereign Wealth Funds).

clientela (cont.)
Caracteristici comune ale clientilor institutionali:
• Cadrul de guvernare corporativa / cadrul de reglementare
• Solutii de gestiune a conflictelor de interes (Principal – Agent Issues)
• IPS – Investment Policy Statement / Mandatul de investitii care poate diferi semnificativ de la un client la
altul (ex. administrarea rezervelor valutare de catre o banca centrala vs administrarea activelor unui fond
suveran de investitii (modelul Norvegian / Canadian) vs a unui fond de pensii (liability driven investing)
vs a administrarea unei fundatii universitare (university endowment)
Sursa: CFA Level 3 Book 6 R33 – pg 14

clientela (cont.)
• Managementul relatiilor cu clientii de tip Private Banking / Wealth Management implică
un know-how special, compus din sisteme, procese, oameni, competențe diversificate (din bancă, la care se
adaugă parteneri specializați) , standarde/proceduri, tehnologie, integrare de fluxuri de lucru și adaptate
celor mai bune practici internaționale.
• Acest segmente de clientela sunt reprezentate de indivizi sau familii, care doresc sa isi gestioneze
averea direct sau indirect prin intermediul specialistilor din institutiile financiar-bancare. Gestiunea
averilor acestor clienti trebuie sa tina cont de cateva elemente de baza:
• Obiective de investitii – diverse și specifice fiecărui client, pot fi mai mult sau mai putin explicite,
fiind influențate de: preferinte, nevoie obiective si subiective, background-ul familiei, istoricul de
munca si cariera, provenienta averii, experienta investitionala
• Constrangeri:
• orizont de timp investitional – in general mai redus decat in cazul investitorilor institutionali
(fonduri de investitii, fonduri de pensii, fonduri suverane de investitii)
• clase de active utilizate / preferate - actiuni, obligatiuni, imobiliare, arta
• dimensiuni ale averii / portofoliului care poate sa varieze pe durata relatiei cu clientii
• nevoi de lichiditate – chletuielile zilnice, achizitii planificate, buffer de lichiditate pt cheltuieli
neprevazute, etc
Sursa: CFA Level 3 Book 5 2020 – Ch. 28-32

clientela (cont.)
• Alte aspecte:
• considerente juridice sau de reglementare,
• considerente fiscale (tratament diferit asupra castigurilor din tranzactii, castigurilor
din chirii, dividende si dobanzi, transfer al averii)
• considerente religioase (ex. Islamic finance / Sharia)
• considerente comportamentale (behavioural finance)
Consideratii profesionale si etice

- Implementarea Codului de Etică și Standardelor Profesionale
- Cunoaștere clientelei extinse și a beneficiarilor reali (Know Your Customer -KYC)
- Pastrarea confidentialitatii in relatia cu clientii
- Divulgarea eventualelor conflicte de interese intre wealth manager / banca si client
- Considerente de conformitate (compliance considerations)
Sursa: CFA Level 3 Book 5 2020 – Ch. 28-32

Poziţionarea. Planificarea strategică

Dacă nu ai un avantaj concurenţial, mai
bine nu concura!
Jack Welch, General Electric

Conţinut
• mediul concurenţial bancar

– piaţa serviciilor bancare
• individualizarea ofertei băncii
– avantajul diferenţial
– poziţionarea
• marketing strategic
– planificarea strategică
– planul de marketing

Mediul concurenţial bancar
• delimitând aria ţintă căreia i se adresează şi înţelegând comportamentul specific

de consum al clientului ţintă, banca va căuta să comunice cu acesta pe limba lui,
oferindu-i produse şi servicii dedicate, informaţii de care are nevoie şi
încrederea că alegerea sa este cea corectă
• segmentul /segmentele ţintă determină ariile de competiţie cu alte instituţii din

piaţă şi modalitatea în care banca concurează

Piaţa bancară
• pentru a rezista pe piaţă devin imperios necesare:
– determinarea concurenţilor direcţi şi anticiparea mişcărilor acestora

– poziţionarea pe piaţă a instituţiei bancare
– comunicarea unitară şi coerentă a avantajului concurenţial al băncii

Dezvoltarea avantajului diferenţial
Avantaj
diferenţial
Ce îşi doresc Care sunt strategiile

clienţii? utilizate de competitori?
Analiza Analiza
valorică competitorului
Cine sunt clienţii noştri? Cine sunt competitorii noştri

Ce nevoi au ? astăzi?
Cum operează ei? Cum vor fi ei mâine?
Cum iau decizii? Care sunt strategiile utilizate de ei?
Care sunt oportunităţile noastre?
Model operaţional de afaceri
Sursa: Peter Doyle – „Value - Based Marketing”

Determinarea concurenţilor direcţi. anticiparea mişcărilor
acestora
• grad de transparenţă
– redus pe piaţa companiilor (datorită nivelului concurenţei extrem de ridicat, nevoii de
personalizare a analizei si a produselor)
– mai ridicat pe piata retail retail (datorită standardizarii produselor, nevoii de facilitare
a accesului la distanta, stadiului incipient de dezvoltare)
• problema se reduce la cantitatea şi calitatea informaţiilor desprinse din mediul bancar,
prin care se identifica modul de acţiune a participanţilor

Poziţionarea
• reprezintă individualizarea ofertei băncii relativ la produsele şi serviciile bancare pe care

le oferă, prin deţinerea unuia /mai multor atribute
– atributul = avantajul competitiv (diferenţial) al unei instituţii bancare care constituie
principalul argument pentru atragerea publicului
– analizându-şi clienţii şi competitorii, banca va dezvolta elementul de diferenţiere,
care îi conferă posibilitatea de a atrage noi clienţi cât şi menţinerea celor existenţi

Poziţionarea (cont.)
• sinonimă cu găsirea acelui spaţiu emoţional din mintea consumatorului (individual

sau organizaţional) pe care banca să-l stăpânească
• reprezintă eminamente rezultatul cercetărilor de marketing (calitative şi cantitative),
a înţelegerii clienţilor actuali şi a celor potenţiali, a comportamentului lor de
consum şi a atitudinii lor faţă de bancă şi faţă de serviciile oferite de către aceasta,
relativ la competiţia de pe piaţă
• este un instrument strategic sofisticat, a carui utilizare implica resurse financiare,
monitorizare si raportare adecvate, planificare strategica

• se realizează relativ la
– caracteristicile intrinseci ale produselor bancare (ex.: rata dobânzii la un credit
over-night)
însă datorită relativei uniformizări a acestora şi a specificităţii domeniului bancar, ceea ce

diferenţiază eminamente băncile sunt serviciile adiţionale oferite*
* pot fi standard, medii, sau de nivel inalt (oferite clienţilor semnificativi pentru bancă)

• poziţionarea ofertei băncii se realizează în funcţie de percepţia

consumatorilor privind:
~ soliditatea grupului financiar internaţional din care face parte banca (dacă
este o bancă cu acţionar străin)
~ istoricul colaborării cu o anumită bancă
~ specializarea băncii pe piaţa de retail banking, pe piaţa de corporate banking
~ imaginea băncii
~ flexibilitatea şi disponibilitatea băncii de a găsi soluţii pentru client
~ gradul de utilizare al tehnologiilor, funcționalitatea aplicațiilor utilizate de
către bancă

Poziţionarea pe piaţa de retail
• retail-ul românesc: notorietate în creştere, un grad de utilizare mai redus în

comparaţie cu pieţele europene
• în continuare este încă sub-dezvoltat, fiind caracterizat de gradul redus de

cultură bancară, nivelul scăzut de bancarizare
• reprezinta principala sursă de creştere a pieţei bancare româneşti

Atribute de poziţionare relevante pe piaţa de retail
serviciile
adăugate şi
siguranţa,
standardele de
soliditatea,
calitate
încrederea componenta de
preţ
Atributele ce vor reprezenta subiect

de dispută pe viitor (băncile înţeleg
Falimentul unor instituţii
Primul atribut din mintea tot mai clar că acestea sunt
financiar-bancare
consumatorului român conceptele pe care trebuie să
construiască)

Poziţionarea pe retail - tendinţe
• dimensiunea strâns legată de conceptul de satisfacţie a consumatorului, va deveni eminamente

teritoriul pe care se va duce bătălia pentru individualizare,
• principalele atribute disputate fiind reprezentate de:
 serviciile adiţionale oferite
 personalul bine informat şi educat, atitudinea orientată către găsirea de soluţii pentru
clienţi
 promptitudinea în rezolvarea problemelor clienţilor, timpul în care se rezolvă
problemele acestora (inclusiv timpul de aşteptare în bancă)
 creşterea loialităţii clienţilor, prin generarea sentimentului valorii şi a apartenenţei
acestora la grup
 accesibilitatea, canale alternative oferite, tehnologia/aplicațiile, soluțiile de
onboarding, suportul tehnic oferit

Poziţionarea pe piaţa de companiilor (corporate)
• Poziţionările pe aria companiilor sunt mai mult sau mai puţin legate de experienţele
de retail, in privinta serviciilor bancare, ale factorilor de decizie din conducerea
acelor companii / clienti ai bancii (membrii ai Consiliului de Administratie,
conducere executiva, directori)
• Băncile se află încă în stadiul în care deţin rolul semnificativ în educarea pieţei
• Băncile din top 10 (ca şi cotă de piaţă) - apreciate la nivelul serviciilor bancare
oferite

Atribute de poziţionare relevante pe piaţa de corporate
(componente funcţionale sau “emoţionale”)
 existenţa unei relaţii de  modul în care este luată decizia de

parteneriat cu banca (încredere acordare a unui credit
reciprocă, flexibilitate,  operativitatea cu care se realizează
deschidere pentru situaţii operatiunile bancare
neprevăzute)  existenţa unei persoane de contact
 înţelegerea afacerii clientului gata oricând să servească clientul
 negocierea condiţiilor de  pro activitate în relaţia cu acesta, prin
plată oferirea de informaţii şi soluţii (fără a
 flexibilitate din partea băncii exista o solicitare explicita din partea
 rapiditatea în luarea deciziilor clientului)
(ex.: în procesul creditării, analiza  dezvoltarea / adaptarea si
dosarelor) personalizarea unor soluții de finanțare pe
tipicul clientului

Marketing strategic

Marketing strategic
• înainte de a elabora o strategie de marketing este necesară o analiză

profundă, internă şi externă, a activităţii instituţiei bancare pentru a
determina oportunităţile de dezvoltare
• ulterior, se vor stabili obiective pe fiecare produs şi pe pieţele pe care banca

acţionează
• indicatorii de performanţă reprezintă cheia de control a întregului proces de

marketing strategic, determinând nivelul de îndeplinire a obiectivelor şi de
măsurare a rezultatelor

Abordare strategică
• Macro-mediul (mediul exterior băncii/companiei de asigurări), în buna practică, era

analizat pe baza:
 Factori STEP sau PEST (Politici, Economici, Sociali, Tehnologici)
• În prezent, analiza se axează pe:

 Factorii PESTEL: (Politici, Economici, Sociali, Tehnologici, Ecologici, Legali)
• Se remarcă rolul în creștere al factorilor ecologici și legali.

• Ordinea abordării factorilor este specifică fiecărei piețe, fiecărei organizații, fiind
corelată cu impactul/influența acestora asupra afacerilor bancare/din mediul
financiar-bancar.

Planificarea strategică de marketing
• reprezintă un proces continuu, a cărui finalizare impune:
– implementarea programului de marketing

– controlul rezultatelor parţiale
– stabilirea eventualelor corecţii ce trebuie aplicate în vederea atingerii
obiectivelor de marketing ale băncii
Componenta strategica armonizează, prin instrumente si mecanisme

specifice, programul de marketing, managementul relațiilor cu clientela si
așteptările acționarilor.

Succesiunea elementelor unei strategii ce are la bază crearea de
valoare pentru instituţia bancară
Poziţie Clienţi Mix de

strategică ţintă marketing
Obiective Competitori Analiza valorică

strategice ţintă a acţionarilor
Focus Indicatori
strategic Strategie de performanţă
Sursa: Peter Doyle – „Value - Based Marketing”

Etapele planificării strategice
• procesul planificării de marketing se desfăşoară în timp, în mai multe etape:

1. stabilirea ţelului
2. analiza situaţiei existente
3. formularea obiectivelor şi a strategiilor de marketing
4. elaborarea programului de marketing
5. controlul, evaluarea şi eventuale corecţii

1. Stabilirea ţelului
• se stabilesc misiunea şi obiectivele băncii, respectiv tipul de

activitate desfăşurat, în ce zone/arii/piete va actiona, la ce nivel al
investiţiilor, gradul de competitivitate
• misiunea băncii poate să ofere răspuns la anumite întrebări: cu ce se

ocupă banca noastră? cine sunt clienţii noştri? cum va arăta banca
noastră în viitor? cum ar trebui sa fie ea în prezent?

2. Analiza situaţiei existente
• Auditul extern analizează factori* precum:

– piaţa - mărimea, tendinţe de creştere, structura, capacitatea, metodele de marketing,
accesul
– concurenţa - bănci ce oferă consumatorilor de pe pieţele actuale sau potenţiale
aceleaşi produse / servicii sau substitute ale lor; poate fi formală (de soluţii),
generică, la nivel de produs/servicii, competitori alternativi
– mediul în care acţionează banca (politic, economic, tehnologic, social/sociocultural,
ecologic, legal)
– granularitatea analizei este relevantă; factorii socioculturali: vârsta medie a
populaţiei, stil de viaţă, interesul pentru sănătate, nivelul de cultura si educaţie –
suport în dezvoltarea strategici băncii)
* Aceşti factori pot afecta banca, dar sunt în afara controlului ei.

2. Analiza situaţiei existente (cont.)
• Auditul intern* vizează variabilele operaţionale ale marketingului, analizând situaţia

din organizația bancară respectivă:
– vânzări, cote de piaţă (totale, după zona geografică, după client, după produs,
după canalul de vânzare)
– costuri şi marje de profit
– informaţii, rapoarte, cercetări de marketing
– mix-ul de marketing: produs, preţ, distribuţie, promovare, personal
– operaţiuni specifice şi resurse necesare
• Nu diagnostichează o problemă cu care se confruntă banca ci se recomandă a

fi utilizat la începutul fiecărui ciclu de planificare.

2. Analiza situaţiei existente (cont.)
• rezultatele auditului de marketing se concretizează în analiza SWOT (rezumat al

auditului) ce are ca scop studierea caracteristicilor esenţiale ale băncii ce îi dau
identitate şi o pot avantaja în activităţile viitoare.
• Cuprinde:
- punctele tari (o poziţie importantă pe piaţă datorită actionarilor şi ofertei complexe
de produse, imagine bună în exterior, activitate eficientă de marketing şi personal
bine pregătit etc.)
- punctele slabe (profit scăzut, climat de munca necorespunzător, costuri ridicate,
formalizare/birocraţie în exces etc.)
- oportunităţile (extinderea pieţei după o recesiune, potenţiala dezvoltare a produselor
noi bazate pe tehnologie, intrarea pe alte pieţe externe, crearea si comunicarea unei
noi identitati pentru atragerea unor noi segmente de clientela, pentru câştigarea unei
poziţii avantajoase pe piaţă etc.)
- ameninţările (intrarea altor concurenţi pe piata respectiva, scăderea interesului
consumatorului pentru produsele tradiţionale, noi reglementari si cerinte in mediul
extern organizatiei bancare)

3. Formularea obiectivelor şi strategiilor de marketing
• obiectivele de marketing
– trebuie să fie corelate cu obiectivele strategice ale băncii
– se referă la: volumul vânzărilor (pe produs, piaţă, tip de consumatori,
perioade de timp), cota de piaţă deţinută şi previziuni privind pătrunderea
pe pieţe potenţiale, obiective privind extinderea portofoliului; gradul de
profitabilitate, implicarea în viaţa comunitatilor, imaginea băncii,
adoptarea criteriilor ESG
• strategiile de marketing definesc mijloacele necesare atingerii obiectivelor de
marketing
Pot fi de piaţă, produs, preţ, distribuţie, promovare

3. Formularea obiectivelor şi strategiilor de marketing (cont.)
• strategia de marketing se va detalia pentru un produs sau pentru o piaţă specifica,

având toate datele necesare atingerii obiectivelor propuse
• va include resurse, instrumente, analize de impact, scenarii alternative pentru a

putea evalua si modifica, variabilele care au stat la baza elaborarii strategiei
• cea mai importantă decizie privind lansarea strategiei este cea referitoare la mix-ul
de marketing = acea combinaţie produs – preţ – distribuţie – promovare (mix
traditional) - personal, potrivită pentru pieţele ţintă selectate

Strategia de produs
- aspecte: noutăţi în linia de produse, tendinţe de dezvoltare sau restrângere a gamei de
produse, calitate, gradul de inovare promovat de bancă, serviciile post-vânzare;
- adoptarea noilor tehnologii, digitalizarea serviciilor financiare, nevoia de conformitate
pentru serviciile financiar-bancare oferite – reprezinta provocari importante pentru
strategia de produs
Strategia de preţ
- decizii referitoare la: “preţurile” practicate, înţelegerile speciale, facilităţi şi condiţii

de creditare oferite;
- costurile la care se atrag resursele, diversitatea mecanismelor de atragere a
resurselor si impactul asupra situatiilor financiare/patrimoniale ale bancii,
scaderea/persistenta dobanzilor scazute, volatilitatea din pietele financiare –
reprezinta provocari pentru strategia de pret

Strategia de distribuţie
- stabileşte canalele de distribuţie cele mai eficiente, care duc produsul cât mai aproape
de pieţele ţintă, adică de categoriile de consumatori vizate, politica în raport cu
ceilalţi membrii ai canalului de distribuţie, funcţii ale distribuţiei ce pot fi atribuite
partenerilor
- analizează oportunitatea dezvoltării unor canale alternative de distribuție, a noilor
tehnologii / aplicații / platforme, corelate cu specificitatea segmentelor țintă
Strategia de promovare
- urmăreşte crearea unei imagini cât mai favorabile a băncii pe piaţa ţintă, încercând să
influenţeze decizia de cumpărare a consumatorilor printr-o combinaţie potrivită a
forţelor de vânzare, reclamei, vânzărilor promoţionale
- dezvoltă, consolidează și menține o imagine favorabilă a băncii în Social Media, în
mediul online

Strategia de personal
- definește ansamblul de resurse umane necesare pentru oferirea unor servicii de cea
mai buna calitate către clienti, pentru managementul adecvat al riscurilor existente si
a unor noi categorii de riscuri, pentru orientarea organizației financiar-bancare către
rezultate sustenabile, pe termen mediu si lung
- evoluțiile tehnologice, contextul crizei sanitare/economice determina modificari
semnificative in privinta strategiei de personal, a competentelor necesare, a design-
ului specific pentru anumite job-uri, a organizării muncii
- prezenta cyber in toate departamentele organizațiilor financiar-bancare implica
dezvoltarea unor noi fluxuri de lucru, atat pentru nevoile interne ale organizatiei cat si
pentru interactia tot mai complexa cu clientii, autoritățile de supraveghere si de
reglementare, investitorii, partenerii de afaceri
- pregătește tranziția către un nou context, reprezentat de “verde” si “digital”

Planificarea strategică
• procesul planificării strategice de marketing se închide cu redactarea programului de

marketing în vederea realizării obiectivelor, fiind stabilite
– responsabilităţile
– termenele de realizare
– bugetul corespunzător
• Implementarea planificării strategice de marketing se încheie prin efectuarea

controlului şi evaluarea rezultatelor

Politica de marketing
Obiectivele de marketing
Acolo unde nu poţi obţine superioritate absolută trebuie să obţii o

superioritate relativă într-un moment decisiv, prin utilizarea eficientă a ceea
ce ai.
Karl von Clausewitz, În război, 1832

Conţinut
• Obiective generale şi specifice

• Criteriile SMART
• Obiectivele de marketing în instituţiile financiar bancare (exemple)
• Evaluarea gradului de realizare al obiectivelor
• Fundamentarea şi formularea strategiei de piaţă

Obiective generale şi specifice
Obiectivele pot fi stabilite la două nivele:
Nivelul corporativ
Acestea sunt obiectivele generale, strategice care privesc întreaga
organizaţie.
Nivelul funcţional
Acestea sunt obiectivele specifice care privesc o anumită zonă – funcţie
– departament din organizaţie.
Obiectivele specifice se obţin prin translatarea obiectivelor generale,

strategice la nivelele funcţionale ale organizaţiei.

Exemple de obiective corporative (generale)
 un procent de rentabilitate a investiţiei de cel puţin 15%

 un profit operaţional anual de 10 mil. USD provenit din vânzări de 100
mil USD
 dezvoltarea reţelei de sucursale cu un număr de 180 noi unităţi

Exemple de obiective funcţionale (specifice) de marketing:
 construirea unei baze de date cu clienţi de cel puţin 250.000 câmpuri

valide în următoarele 12 luni;
 creşterea cotei de piaţă până la 10%;
 creşterea notorietăţii mărcii în pieţele ţintă de cel puţin 75%

Criteriile SMART
Atât obiectivele corporative cât şi cele funcţionale trebuie să fie stabilite conform
criteriilor comune SMART:
Specifice (Specific): să se specifice clar ce trebuie obţinut

Măsurabile (Measurable): să se determine dacă a fost atins
Realizabile (Achievable): să fie realizabil având în vedere resursele şi circumstanţele
Relevante (Realistic): să fie relevante pentru oamenii care trebuie să le realizeze
Programate în timp (Time bound): să aibă în vedere termene de realizare

Obiective de marketing în instituţiile financiar bancare
(exemple)
 Gradul de penetrare a produsului X exprimat în număr de consumatori care au

cumpărat produsul într-o anumită perioadă de timp
 Frecvenţa de consum exprimată prin ritmicitatea cu care apelează clienţii la un anumit
produs
 Rata consumului exprimată prin cât de intensă este utilizarea produselor în sensul
valorii bancare înregistrate

Obiective de marketing în instituţiile financiar bancare
(exemple)
 Gradul de loialitate al clienţilor;

 Nivelul imaginii serviciului/produsului băncii în ansamblul său;
 Notorietatea băncii, a produselor.
Aceste tipuri de obiective au stabilite anumite niveluri la care banca doreşte să ajungă şi sunt
măsurate prin intermediul cercetărilor de piaţă.

Obiective de marketing relaționate direct cu obiectivele
strategice ale băncii
 obiective strategice în termeni de profit, solvabilitate şi obiective sociale.

 consolidarea poziţiei pe piaţă;
 introducerea de noi produse şi servicii bancare concomitent cu creştere calităţii celor
existente;
 consolidarea financiară;
 optimizarea structurii organizatorice;
 dezvoltarea reţelei de sucursale;
 utilizarea tehnologiei informaţiilor

Exemplu pentru îndeplinirea criteriilor SMART
 specifice: care sunt segmentele ţintă de consumatori pe care instituţia îi poate ataca cu
eficienţă maximă?
 măsurabile: câţi consumatori pot fi influenţaţi prin acţiunile specifice?
 realizabile: cât de mult pot fi influenţate, comportamentul de cumpărare şi
comportamentul de consum, al diferitelor categorii de clienţi?
 reale: activităţile de marketing trebuie să rămână eficiente;
 programate în timp: care este orizontul de timp până la care banca îşi propune îndeplinirea
obiectivelor asumate.

Obiectivele de marketing în instituţiile financiar bancare
Prin obiectivele de marketing se realizează legătura dintre afacerea băncii şi

consumator.
Vehiculele
Punctele de media Sponsorizarea sau
vânzare PR-ul
Preţul şi Obiectivele de Marketingul de

promoţiile marketing relaţie
Noile canale de Marketingul

comunicare evenimentelor

Evaluarea gradului de realizare a obiectivelor de marketing
 Evaluarea gradului de realizare a obiectivelor de marketing se realizează lunar, trimestrial,

semestrial sau anual în funcţie de politica instituţiei.
 Pentru evaluarea gradului de realizare a obiectivelor se foloseşte un set de instrumente pre
definit:
• Rapoartele interne generate de sistemele informatice ale băncii şi prelucrate de ofiţerii de
marketing
• Cercetările de piaţă realizate periodic de firme specializate cerute specific de ofiţerii de
marketing ai băncii

Formularea strategiei de piaţă
Definirea strategiei băncii se realizează în baza unui diagnostic prealabil al situaţiei

existente şi cuprinde:
 stabilirea unor obiective pe termen mediu-lung;

 politica de marketing;
 mijloacele necesare (resurse umane, financiare, tehnologice etc.);
 structura organizatorică.

Formularea strategiei de piaţă
Strategia de piaţă reprezintă nucleul politicii de marketing dacă se are în vedere că:
• Prezintă caracteristicile unei strategii complete încorporând cele trei elemente esenţiale:
1. strategia de acţiune
2. strategia rezultatelor
3. strategia angajării
• Se raportează direct la esenţa viziunii şi demersului de marketing;

• Constituie punctul de plecare şi elementul de referinţă pentru celelalte strategii.

Tipologia strategiilor de piaţă
Poziţia organizaţiei faţă de:
Dinamica Structura Schimbările Exigenţele Nivelul

pieţei pieţei pieţei pieţei competiţiei
S Strategia Strategie Strategie Strategia Strategie

T creşterii nediferenţiată activă exigenţei ofensivă
R ridicate
A
T Strategia Strategie Strategie Strategia Strategie
E menţinerii diferenţiată adaptivă exigenţei defensivă
G medii
I
I Strategia Strategie Strategie Strategia
restrângerii concentrată pasivă exigenţei
scazute
O strategie de piaţă completă va fi alcătuită dintr-un ansamblu de 5 variante, câte una

din fiecare grupă.

Strategia de piaţă
Strategia de piaţă trebuie să stabilească direcţii în ceea ce priveşte:
• punctul strategic forte;

• grupurile ţintă ;
• mixul de produs ;
• dezvoltarea produselor;
• eliminarea de produse ;
• extinderea pieţei.
• utilizarea extinsă a tehnologiilor

Modele strategice sectoriale (conform matricei Ansoff):
 Strategia penetrării pieţei (pieţe actuale, servicii actuale)

 Strategia dezvoltării pieţei (pieţe noi, servicii actuale)
 Strategia dezvoltării serviciilor (pieţe actuale, servicii noi)
 Strategia diversificării activităţilor (pieţe noi, servicii noi)
Alte modele/instrumente: matricea Boston Consulting Group, analiza SWOT, matricea

McKinsey, modelul celor “5 Forte” dezvoltat de Michael Porter.

Modelul celor 5 Forțe - Michael Porter
 Transpunerea specificului industriei bancare / industriei asigurărilor, a contextului

respectiv, în cadrul modelului, reprezintă premisa de bază pentru definirea
corespunzătoare a strategiei.

Matricea Boston Consulting Group (Growth - Share)

Strategia de piață
 Fiecare organizație financiar-bancară trebuie să dezvolte (și) o strategie digitală

 Banca este parte a unui sistem bancar, a unei rețele de instituții
 Frontierele intra și inter – instituționale influențează strategia de piață a băncii
 Reinventarea modelului de afaceri al băncilor – determină definirea unei noi strategii de
piață
 O nouă arhitectură de Valoare - care să includă resursele, competențele organizaționale,
lanțul de valoare – implică o strategie de piață ancorată în noul context al afacerilor
bancare
 Construirea, redefinirea, regăsirea Avantajului Competitiv al instituției financiar-
bancare – trebuie să se bazeze pe creativitate, inovare dar și ...pe un management
adecvat al riscurilor!
Componenta de risc/ conformitate este determinantă pentru abordarea strategică, la nivel

financiar-bancar!

Mix-ul de marketing în domeniul
financiar-bancar

Conţinut
• Mix-ul de marketing – caracteristici generale

• Politica de produs
• Politica de preţ

Mix-ul de marketing
Presupune:
• antrenarea resurselor în combinaţii diferite, dar coordonat, astfel încât să permită

organizaţiei realizarea unui contact eficient cu piaţa
• varianta clasică (“4 P”) cuprinde cele patru elemente: Produs, Preţ, distribuţie –
Poziţie în lanţ (engl. Place), Promovare
• varianta în domeniul financiar bancar este oportun să cuprindă cinci elemente:

Produs, Preţ, Distribuţie– Poziţie în lanţ, Promovare, Personal

Mix-ul de marketing (cont.)
• Poziţia şi ordinea de importanţă a elementelor mix-ului variază în funcţie de condiţiile

concrete ale implementării acestuia
• Mix-ul de marketing nu conţine, în mod obligatoriu, ansamblul celor patru componente

clasice ale sale;
• Stabilirea compoziţiei mix-ului de marketing şi a submix -urilor de produs, preţ,

distribuţie, comunicare, personal presupune optimizarea eforturilor de marketing

Politica de produs
Obiective:
 Atragerea cât mai multor clienţi din segmentele ţintă
 Creşterea consumului pe piaţa actuală prin creşterea vânzărilor
încrucişate
 Dezvoltarea de noi produse ce se vor adresa clienţilor concurenţei
 Susţinerea unui standard în calitatea produselor şi serviciilor oferite de
bancă
 Utilizarea tehnologiilor, aplicațiilor, suport pentru accesarea produselor
și serviciilor financiar – bancare
 Dezvoltarea produselor și serviciilor ecologice

Specificul produselor şi serviciilor bancare
 produsele bancare sunt caracterizate printr-un înalt grad de personalizare faţă de

clientul căruia i se adresează
 produsele bancare sunt produse imateriale care se apropie mult de prestările de
servicii
 produsele bancare se deosebesc între ele doar prin calităţi intrinseci (uşurinţa de
operare, rentabilitate, flexibilitate), pe când produsele comerciale în special prin
calităţi fizice (design, culoare, ambalaj etc.)
 produsele bancare sunt caracterizate prin uzură morală foarte lentă, faza de
declin din ciclul de viaţă al unui produs bancar având durata cea mai lungă
 produsele bancare sunt puternic condiţionate de cadrul legal, de reglementări.

Dezvoltarea de noi produse şi servicii bancare
 presupune adaptarea la nevoile consumatorilor (retail, corporate) şi la noile tehnologii
 clienţii - principala sursă de informaţii pentru dezvoltarea de produse bancare
 pionieratul în lansarea de noi produse conferă un avantaj semnificativ faţă de

competitori
 băncile străine dezvoltă pe piaţa românească produse şi servicii care au avut succes pe
pieţe similare
 Reglementările și contextul nefavorabil (criza financiară, criză sanitară, criză

geopolitică) influențează structurarea anumitor pachete de produse și servicii
financiar-bancare

Politica de preţ
Obiective:
 Stabilirea unui nivel al preţurilor care să asigure optimizarea indicatorilor

financiari ce caracterizează activitatea băncii
 Reducerea costurilor pentru prestarea unor servicii similare cu cele oferite
de concurenţă
 Susţinerea unui nivel optim între calitatea serviciilor prestate şi preţul
solicitat
 Adaptarea politicii de preț pentru a susține incluziunea financiară a
diferitelor categorii de clientelă, mai puțin favorizate

Specificul politicii de preţ în domeniul financiar - bancar
Participarea activă a clientului la prestarea serviciilor presupune o serie de elemente:
 Timpul petrecut pentru a-şi satisface nevoile financiar-bancare

 Efectele senzoriale (zgomote, frig, căldură), asociate spaţiului în care i se oferă
serviciile
 Costuri “psihice”: teamă, incertitudine, ce însoţesc procesul de consum
 Eforturi fizice – deplasări, întocmirea documentaţiei.
 Riscuri asumate (operaționale, de securitate cibernetică, financiare), prin utilizarea
infrastructurii tehnologice a băncii

(cont.)
Stabilirea preţului corect impune o analiză complexă a tuturor factorilor

precum:
•Valoarea serviciului prestat clientului şi relaţia băncii cu clienţii “speciali”

• Segmentul de piaţă căruia îi este adresat produsul /serviciul respectiv
• Nivelul de preţ practicat de concurenţă pentru produse similare
• Volumul de utilizare – eficientizarea costurilor pe măsura utilizării produselor
• Acoperirea costurilor unor produse sau servicii în preţul altora
• Costurile specifice pentru atragerea resurselor financiare
• Indicatorii specifici incluși în cadrul de guvernanță a organizației financiar - bancare

(cont.)
Pentru segmentul de retail (persoane fizice):
• majoritatea preţurilor sunt stabilite la nivelul centralei băncii şi nu constituie element de

negociere
• există opţiunea de rată a dobânzii (fixă sau variabilă)
• dezvoltarea produselor pentru segmentul de retail permite adaptarea permanentă a
comisioanelor în funcţie de concurenţă
• dezvoltările tehnologice permit modificarea politicii de preț și pentru persoanele fizice
(prioritate accesarea serviciilor bancare online în detrimentul vizitelor la bancă)
• stimularea utilizării serviciilor online, printr-o politică de preț favorabilă
• relevanța menținerii unui echilibru între dobânzile active și pasive, pentru sustenabilitate
• utilizarea politicii de preț pentru stimularea dezvoltării produselor și serviciilor bancare
ecologice
• combinarea programelor guvernamentale cu programele dezvoltate de către organizațiile
bancare, pentru susținerea financiară adecvată a traversării unor contexte nefavorabile

(cont.)
Pentru segmentul corporate (persoane juridice):
• companiile consumă mai multe produse şi servicii bancare
• preţurile se calculează în funcţie de rentabilitatea relaţiei băncii cu clientul respectiv (client

profitability)
• evaluarea financiară a unei relaţii cu un client are la bază: veniturile obţinute de bancă din
serviciile oferite, marja obţinută din activitatea de creditare, marja obţinută din activitatea de
economisire (depozite)
• potențialul dezvoltării afacerilor clientului, sinergiile viitoare, rularea unui anumit volum de
resurse financiare, constituie alte elemente pentru evaluarea relațiilor cu un client companie,
din perspectiva politicii de preț

Dinamica reglementărilor – impact mix produs, mix preţ
 Abordarea problemei băncilor considerate “too big to fail”

 Planuri de restructurare pentru a proteja clienţii de retail de riscurile induse de
activitatea de investment banking
 Reglementări separate – guvernanţă corporatistă pentru separarea activităţilor de
retail banking de activităţile de investment banking
 Conducere executivă şi non-executivă separate, divizii de risc, audit, remunerare
separate

Dinamica reglementări – impact mix produs, mix preţ
 Pierderea economiilor de scală

 Creşterea costurilor de operare
 3 entităţi administrative (retail, investment banking şi zonă comună suport)
 Mix produs: flux diferit de aprobare pentru anumite produse
 Mix preţ: creşterea preţului pentru anumite produse

Politica de Promovare - Comunicare

comunicaţia

subiecte
• comunicaţia în mediul bancar

– continut
– mijloace
• obiectivele de comunicare
• etapele programului de comunicare
• instrumente de înfaptuire a politicii de comunicatie

ce comunica bancile?

politica de comunicatie
• presupune stabilirea conţinutului si mijloacelor de înfăptuire a politicii de promovare a

institutiei bancare
• continutul comunicatiei >> adaptat categoriei de client la care trebuie sa ajunga
informatia:
– clienţi interni – reprezentaţi de salariaţii băncii;
– clienţi externi – partenerii de afaceri, acţionarii, furnizorii.

comunicaţia
• internă - asigura buna circulatie a cantitatii si calitatii informatiilor intre salariati, in

interiorul bancii (obiectivele bancii, mijloacele de atingere a acestora, punctele slabe şi
cele forte ale institutiei etc.) ca si crearea sentimentului apartenentei acestora la grup si
participarea lor la impartirea succesului.
• externă - trebuie să confere băncii o imagine sigură, unică şi coerentă.

obiectivele de comunicare
• derivate din cele de marketing stabilite anterior, vor urmari :

– popularizarea mărcii si informarea opiniei publice asupra ofertei bancii
(produsele /serviciile bancare)
– atragerea unui numar cat mai mare de parteneri de afaceri
– generarea unei atitudini favorabile pe termen lung fata de produsele si serviciile
oferite

etapele programului de comunicare
1. identificarea auditoriului
2. stabilirea obiectivelor comunicarii (informarea auditorului despre existenta
produsului, despre noi utilizari, despre schimbarile de pret, convingerea,
reamintirea)
3. elaborare mesaj
4. selectarea canalelor de comunicaţie
5. elaborarea mix-ului promoţional
6. evaluarea rezultatelor activitatii promotionale

instrumente de infaptuire

instrumente de înfăptuire a politicii de comunicaţie
1. PUBLICITATEA
Poate fi:
– îndreptată spre bancă
– îndreptată spre produsele băncii;
– colectivă (adresându-se tuturor clienţilor actuali /potenţiali)

– individuală (către un singur client)
– de notorietate (face cunoscut numele băncii)

– de marcă (cu accent pe dinamismul şi eficacitatea instituţiei)

ex. publicitate
Situatie:
ING si Nederlanden decid sa-si uneasca fortele sub o singura marca puternica
ING.
Obiective:
- informarea opiniei publice
- generarea unei atitudini pozitive prin comunicarea avantajului concurential
- soliditatea grupului financiar internaţional din care face parte banca
Campanie:
- media TV, presa, OOH Spot

publicitate…
…de marca sau de produs?

la noi…

la ei…

presa…

lipseşte ceva?
- o doza de excitement, care să capteze atenţia consumatorului

- soliditate şi siguranţă = plictisitor şi lipsit de strălucire?
- diferenţiere
- aceleaşi vizualuri /mesaje
- aceleaşi imagini

instrumente de infaptuire a politicii de comunicatie (cont.)
2. promovarea vanzarilor - diverse avantaje oferite publicului tinta pe o

durata determinata in scopul incurajarii consumului
3. relatiile publice - cultivarea unor contacte directe, consecvente si sistematice cu

diferite categorii de public:
– mass-media,
– reprezentanti ai puterii publice,
– lideri de opinie,
in efortul de pastrare si dezvoltare a intereselor bancii.

instrumente de infaptuire a politicii de comunicatie (cont.)
4. sponsorizarea - bine aleasa, creaza o puternică imagine sociala
5. fortele de vanzare - animarea personalului de vanzare (cunoasterea produselor

si serviciilor bancii, a obiectivelor de marketing /mijloacelor de a le atinge)
6. utilizarea marcilor - ofera clientilor recunoastere, siguranta, incredere; asigura si

determina o coincidenta intre marca utilizata si asteptarile lor fata de produsul
respectiv

ATL vs. BTL
• Traditionala de media >> tehnicile clasice (TV, radio, presa, publicitate exterioara). Isi
propune:
– sa creasca notorietatea marcii
– sa informeze publicul tinta asupra programelor dezvoltate de catre banca si a beneficiilor
acestora
– sa creeze dorinta de apelare la serviciile bancii
– sa stimuleze comportamentul de consum
• Netraditionala: tipărituri (pliante /broşuri de prezentare), materiale la locul de vanzare, Internet,

direct mailing, merchandising etc. Reprezinta vehiculul prin care banca se individualizeaza si
comunica distinct cu categorii de public specifice.
• Social Media/mediul online a captat semnificativ instrumentele de înfăptuire a politicii de

comunicație!

BTL – exemplu1
Banca – oferta de credite imobiliare
Produsul: finanţare imobiliară ce se adresează tuturor românilor care nu dispun de

resursele financiare pentru achiziţionarea, construirea sau repararea unei locuinţe sau de
avansul solicitat de bănci în vederea acordării unui credit imobiliar.
Obiectiv: comunicarea avantajelor ofertei potentialilor clienti
Solutie: organizarea unui adevarat "road-show" în România,

un tur de forţă, in care reprezentantii bancii au pus la cale o operaţiune de promovare şi
angajare de personal pentru reţeaua proprie de agenţi a băncii ce acopera într-o perioadă
de aproape 2 luni de zile 22 de orase ale tarii.
Concomitent, banca:
- face cunoscută oferta sa în întreaga ţară;
- dezvolta reţeaua proprie de agenţi care ulterior vor aduce valoare adaugata afacerii.

BTL – exemplu2
Centrul Alpha Housing
Tot ajutorul pe care ti-l poti inchipui pentru achizitia unei case:
– cat iti poti permite sa cheltuiesti
– paşi de urmat in cautarea casei potrivite
– lista reper cu locuintele vizitate de catre oamenii bancii
– lista ajutatoare disponibilă, în care să bifezi caracateristicile pe care locuinţa pe care
o vizitezi le are sau nu.
– organizarea actelor
– o listă de întrebări frecvente este de asemena disponibila
În plus, un ghid complet despre cum se poate obtine o locuinta prin creditele
ipotecare Alpha Housing.

relaţiile publice
Isi propun:
 sa obtina materiale pozitive de informare, corecte si gratuite /sa evite aparitia
materialelor negative
 sa mentina fluenta comunicationala din si înspre HQ
 sa mentina o buna comunicare cu partenerii de afaceri, care sa asigure transparenta
si fluenta, generand implicit atragerea de noi clienti
 sa atraga lideri de opinie in promovarea imaginii bancii
 sa motiveze angajatii
 să obțină aprecieri în mediul online, să capteze atenția și să genereze noi susținători

sponsorizarea
- BRD >> sponsorul traditional al unor manifestari culturale de clasa, Festivalul

International de Muzica " George Enescu“, premiile Uniunii Artistilor Plastici sau
Uniunii Scriitorilor.
- BNP Paribas >> parteneriat de durata cu tenisul (1971), Roland Garros (1987).
Tenisul = pivot central al strategiei de comunicare, aceleasi reguli ale jocului peste
tot in lume (86 de tari) si cu jucatori cunoscuti la nivel mondial.
- Mai important: valorile puternice >> spirit de competitie, performanta, fair play,
deschidere, placerea de a juca etc.

in concluzie,
• intre componentele politicii promotionale exista o stransa legatura: fiecare are

contributia sa in finalizarea efortului promotional
• actioneaza asupra atitudinii, cat si asupra comportamentului consumatorului in luarea
deciziei de a apela la o anumita banca
• masurile politicii de comunicatie susţin celelalte componente ale mix-ului (care
realizeaza la randul lor o acţiune de comunicare)
Pentru a se obtine un impact maxim al comunicarii, trebuie sincronizat eficient

intregul mix de marketing, nu doar mix-ul promotional.

Impact Maxim al Comunicării
• plan de comunicare integrata

• presupune construirea si consolidarea unor relatii profitabile cu angajatii,
consumatorii, ceilalti actionari si marele public
• dezvoltarea si coordonarea unui plan strategic de comunicare ofera tuturor sansa
de a interactiona cu brand-ul bancii printr-o mare varietate de medii.
• pe scurt, oamenii de comunicare incep constructia marcii pornind de la
consumator.

buzz
- o companie trebuie vânduta în primul rând intern, pentru a

energiza angajaţii, cu accent pe pregătirea personalului de
contact

Banii...
... au fost şi vor fi o problemă ...

dacă nu îi ai, îţi faci probleme cum să îi câştigi iar dacă îi ai, îţi faci
probleme cum să nu îi pierzi. Toate problemele poate fi însă rezolvate
apelând la noi. Dacă vrei să ai timp să-ţi trăiesti cu adevărat viaţa, lasă-
ţi banii în grija noastră”.
O bancă

Politica de personal

Customers will never love a company until
the employees love it first!
Simon Sinek
https://www.youtube.com/watch?v=pi86Nr9Mdms
Emphaty!

Se consideră două mari grupe de clienţi:
 Clienţii externi (active strategice ale băncii, care cumpără produsele şi serviciile
bancare)
 Clienţii interni (salariaţii băncii, care cumpără produsul muncă)

Orientarea instituţiei bancare către client (extern)

determină:
 Pregătirea corespunzătoare a personalului care interacţionează cu clienţii

 Pregătirea personalului suport care să realizeze procesarea rapidă a solicitărilor clienţilor
 Pregătirea infrastructurii tehnologice pentru inițierea, menținerea, susținerea și
dezvoltare unor relații digitale cu clienții băncii
 Implementarea unui ecosistem, care să includă oameni bine pregătiți, suport tehnologic
și decizional, astfel încât parcursul clientului să fie plin de experiențe “plăcute”

Performanţele personalului reprezintă o oportunitate de marketing în serviciile bancare

deoarece:
• vând produsul global (banca)

• rezolvă problemele clientelei
• ascultă "vocea pieţei"
• contribuie determinant la dezvoltarea de noi produse şi servicii
Resursele umane diferenţiază instituţiile bancare.

Sistemele, aplicațiile, prin care se realizează colaborarea dintre bancă și client
diferențiează instituțiile bancare

Managementul modern al resurselor umane evidenţiază următoarele activităţi ca

fiind de maximă importanţă:
• dezvoltarea unei structuri organizatorice îndreptată spre client

• recrutarea, selectarea şi angajarea personalului
• pregătirea /instruirea profesională a angajaţilor
• dezvoltarea unui sistem de remuneraţie a personalului corelat cu indicatori de
performanţă
• evidenţa şi evaluarea personalului.

Politica de personal – Recrutare, selectare, angajare personal
• McKinsey – pentru a cunoaşte studentele de MBA de la Stanford Business School oferă

o invitaţie roz la o şedinţa de mani-pedi în timpul pauzei de prânz, eveniment organizat
în Palo Alto (FT 2014, “McKinsey’s manicures are a tacky way to nail recruits”, Lucy
Kellway)
• Goldman Sachs a oferit, potenţialelor angajate, genţi cu logo-ul băncii, ce conţineau

oglinzi şi truse pentru mani-pedi
• Recrutarea, selectarea talentelor implică....creativitate

Instrumente utilizate pentru eficientizarea politicii de personal:
• Cercetările de marketing intern (determină nevoile, dorinţele şi atitudinile angajaţilor)
• Evaluarea personalului
• Respectarea unor standarde de calitate pentru personalul care interacţionează cu clienţii

(promptitudine la apelurile telefonice, mesaje de întâmpinare pentru clienţi, perioade de
aşteptare în faţa ghişeelor, follow-up/oferirea de răspunsuri la întrebările clientelei)

Program de Management Trainee
• 8 proaspeti absolventi de profil economic (criteriile: rezultate deosebite pe parcursul

studiilor universitare, implicare anterioara extracurriculara, engleza + abilitatile
manageriale) au in fiecare an sansa sa cunoasca Banca in detaliu: de la casierie
/sucursala >> centrala in departamentele de Retail, Corporatii, Risc si Credit
Management, Trezorerie, Operatiuni si IT.
• Avantaj bancă:
– identificarea potentialului de dezvoltare al tinerilor
– asigurarea cadrului adecvat dezvoltării acestuia /cunoştinţe şi abilităţi profesionale
specifice domeniului bancar

Sunteţi pregătiţi pentru schimbare, pentru noi responsabilităţi?
Sunteţi pregătiţi pentru a face față unor situaţii limită?

Oportunitate
Managementul ACTIV al resurselor umane la nivelul instituţiilor bancare reprezintă de fapt

Managementul performanţei:
• Obiective şi responsabilităţi CLARE

• Identificarea personalului “cheie” (key people)
• Evaluarea performanţelor, monitorizarea obiectivelor
• Feedback/ Coaching/Plan de succesiune
• Antrenarea PERMANENTĂ a resurselor umane

Personal-Performanţă
Aspecte importante:
• Cultura organizaţională este creată de OAMENI

• Managementul schimbării – DETERMINANT în cadrul politicii de personal
• Comunicarea internă influenţează semnificativ politica de personal şi performanţele
• Managementul relaţiilor interne şi externe
• Conducerea şi dezvoltarea echipelor
• Participarea tuturor lucrătorilor interni la obţinerea rezultatelor băncii

Politica de personal- concluzii
 Satisfacţia clientului extern (cel care aduce venituri băncii) depinde de satisfacţia
clientului intern (personalul bancar)
 Oamenii contribuie la personalizarea produselor şi serviciilor, crearea unei legături

unice cu consumatorii, susţinerea avantajului competitiv
 Flexibilitatea, codurile de etică, empatia, spiritul de echipă, suportul tehnologic,

perspectivă pe termen lung – cuvinte cheie pentru o arhitectură de resurse umane
competitivă

Politica de distribuţie
Nu este suficient ca produsele şi serviciile să fie competitive ci ele trebuie

distribuite corespunzător către grupurile ţintă.

Politica de distribuţie – servicii bancare
În domeniul politicii de distribuţie instituţiile bancare urmăresc, în principal :
 Distribuirea spaţială a serviciilor financiare acelor categorii de public ce fac parte din
segmentul ţintă (spre exemplu prezenţa băncilor în centrele comerciale, în aeroporturi etc.);
 Implementarea sistemului informatic/infrastructurii tehnologice și de comunicații, care

contribuie la distribuirea informaţiilor despre clienţi precum şi a celorlalte informaţii
interne necesare unei bune desfăşurări a activităţii;
 Împlementarea infrastructurii tehnice care să permite distribuirea de produse și servicii

bancare la distanță / digitalizarea serviciilor bancare

Politica de distribuţie sau comercializarea produselor şi serviciilor bancare

presupune:
 Crearea sau extinderea reţelei şi amplasarea nodurilor acesteia în zone apropiate de

centrele de comerţ (vad), pe baza unor analize de rentabilitate.
 Standardizarea în amenajări ( ex: zone de servire a clienţilor standard în toate

unităţile)
 Restructurarea reţelei atât sub aspect cantitativ cat şi calitativ, creşterea sau scăderea
numărului unitaţilor făcându-se pe aceleaşi criterii ale eficienţei.
 Dezvoltarea unei infrastructuri tehnologice care să permită administrarea relațiilor

cu clienții, administrarea corespunzătoare a riscurilor, continuitatea afacerilor,
vizibilitate în mediul online

Extinderea reţelei de distribuţie a unei instituţii bancare
Amplasarea unei unităţi bancare într-o localitate– criterii de decizie:
 Amplasarea unităţii într-un punct cheie – cu vad comercial: (ex. centrul oraşului,
cartiere mari, intersecţii aglomerate, lângă hypermarketuri sau în interiorul lor) care să
deservească segmentele ţintă.
 Prezenţa instituţiei în acea localitate: faza incipientă (nu este prezentă în zonă cu nici o
unitate) sau faza avansată (este deja prezentă cu un anumit numar de unităţi)

Extinderea reţelei de distribuţie a unei instituţii bancare
 Prezenţa concurenţei: atât cantitativ (câte alte instituţii bancare sunt prezente) cât
şi calitativ (ce cota de piaţă deţin)
 Potenţialul comercial al zonei: numărul de locuitori, numărul

de angajaţi, numărul de şomeri, numărul de companii – industrii preponderente,
centre comerciale, universităţi
 Previziunile de business (în baza experienţei acumulte din alte unităţi):

previziunile de vânzări, analize financiare, trenduri macro economice (ex:
investiţia strategică într-o zonă), rapoarte / studii relevante vis a vis de
zona/industriile /perspective

Politica de distribuţie - avantaje
 Produse şi servicii bancare – intangibile, inseparabile, grad de diferenţiere scăzut faţă

de concurenţă
 Reţeaua de distribuţie a unei instituţii bancare permite: personalizarea produselor şi

serviciilor, crearea unei legături unice cu consumatorii, susţinerea avantajului
competitiv
 Poate asigura succesul implementării de noi produse şi servicii precum şi dezvoltării de

parteneriate

Distribuţia produselor şi serviciilor financiare permite mai multe variante (lungimea

canalului de distribuţie):
 Folosirea canalelor de distribuţie directe – agenţiile care au avantajul menţinerii unor

legături personalizate cu clienţii şi al eficientizării activităţii;
 “Vânzarea” prin intermediul canalelor indirecte cum ar fi electronic banking, call

centre.
 Alegerea uneia şi/sau a celeilalte este sinonimă cu constituirea canalului de

distribuţie.

În ceea ce priveşte politica de distribuţie, o bancă trebuie:
 Să favorizeze utilizarea canalelor de distribuţie cele mai ieftine (telefon, Internet, etc.);
 Să reducă volumul solicitărilor cu valoare adăugată mică în cadrul agenţiilor pentru a

utiliza timpul personalului pentru oferirea de servicii de consiliere;
 Să optimizeze permanent canalele de distribuţie.

Redefinirea atribuţiilor agenţiilor implică modelarea rolului canalelor de distribuţie

şi al personalului în funcţie de valoarea adăugată pentru diferitele segmente de
clientelă:
 crearea unei platforme de servicii pentru operaţiuni şi pentru serviciile post vânzare;
 diferenţierea ofertei şi atragerea clientelei prin tarifare diferită;
 sisteme de informaţii care să permită realizarea operaţiunilor pentru clienţi în timp
real / analiza și acordarea produselor de creditare

Politica de distribuţie – servicii diferenţiate
Trei niveluri de servicii, ce corespund nevoilor şi potenţialului diferitelor segmente de

clientelă:
 Nivelul de bază: un serviciu minim;
 Nivelul intermediar: un serviciu de bază de calitate ridicată, o ofertă de produse şi

servicii simplificată şi standardizată, o abordare de calitate a relaţiei cu clientul,
acţiuni de marketing direct, un responsabil din cadrul agenţiei disponibil pentru
întrebările clientului;
 Nivelul superior: serviciu preferenţial (consiliere dedicată unui segment restrâns de

clienţi, planificare financiară, programe de fidelizare,programe de comunicare
specializate, tarifare personalizată).

Politica de distribuţie – tendinţe
 Crearea unităţilor bancare pe un model standard:
 modalitate optimă de oferire a serviciilor bancare

 optimizarea spaţiului existent prin minimizarea spaţiului administrativ
 dezvoltarea spaţiului de informare a clienţilor şi de desfăşurare a activităţii de
vânzare/consultanță.
 unitati bancare fara personal uman / cu service online / cu robo advisors / cu
asistare la distanta prin sisteme video/audio
 Dezvoltarea serviciilor la distanţă:

 electronic banking / internet banking,
 telephone banking, mobile banking
 call centres
 platforme digitale
Considerați Figital o alternativă sustenabilă pentru distribuția serviciilor

financiar – bancare?

Marketing bancar digital

Conţinut
• Internetul și premisele dezvoltării marketing-ului bancar digital
• Etapele procesului de marketing bancar digital
• Instrumentele marketing-ului bancar digital
• Concepte afiliate marketing-ului bancar digital
• Social Media Marketing

Internetul şi marketing-ul bancar
• Marketingul bancar digital este ramura marketingului bancar ce integrează

tehnologiile pentru a identifica, înţelege și pentru a structura mai bine nevoile
clienţilor actuali şi ale celor potențiali
• Internetul a influenţat în mod deosebit dezvoltarea marketingului tradiţional,

devenind într-o perioadă relativ scurtă de timp, unul din cele mai importante
medii de desfăşurare a activităţilor de marketing.

Internetul şi marketing-ul bancar (cont.)
Avantajele utilizării marketing-ului bancar digital:
• clientela este mai uşor de accesat și de monitorizat
• rezultatele sunt mai uşor de cuantificat,
• activităţile de marketing întreprinse sunt mai competitive din punct de vedere al

costurilor (mare parte din instrumentele utilizate sunt gratuite sau au costuri net
inferioare publicităţii şi marketingului tradiţional),
• flexibilitate mai mare precum şi un grad ridicat de personalizare a activităţilor

întreprinse

Internetul şi marketing-ul bancar (cont.)
•Băncile utilizează instrumentarul specific de marketing pentru realizarea unui

conţinut cât mai personalizat, oferit unor segmente de clientelă; se remarcă pentru
campanii online un cost relativ scăzut
•Tehnologiile permit băncilor să identifice oportunităţile de creştere, să

monitorizeze eficient și să analizeze toate interacţiunile cu clienţii.

Etapele principale ale marketing-ului digital
1) Planificarea
– Planificarea şi execuţia campaniilor de marketing
– Coordonarea activităţilor de marketing
– Creşterea vizibilităţii brandului şi soluţiilor financiar-bacare oferite
2) Atragerea
– Atragerea, plasarea şi distribuţia conţinutului media
– Crearea de conţinut şi experienţe personalizate clienţilor
3) Angajamentul
– Angajamentul personalului şi a clienţilor şi încurajarea răspândirii de experienţe şi
conţinut
– Determinarea factorilor de influenţă

Etapele principale ale marketing-ului digital (cont.)
4) Optimizarea permanentă
– Optimizarea permanentă a canalelor de comunicare şi distribuţie conform nevoilor
şi aşteptărilor clienţilor actuali şi prospecti
– Îmbunătăţirea eficienţei şi eficacităţii campaniilor de marketing
– Măsurarea performanţelor şi eficacităţii campaniilor de marketing
5) Monetizarea (transformarea oportunităţilor în fluxuri de bani)
6) Managementul conţinutului, siteurilor şi interfeţelor grafice (relevant pentru fiecare din

etapele prezentate)

Instrumentele marketing-ului bancar digital
Băncile utilizează diferite instrumente şi tehnologii pentru:
• optimizarea căutărilor (SEO – Search Engine Optimization)

poziţionarea pe primele rezultate în cazul unei căutări:
SEO „On Site” - pe siteul instituţiei de credit, pentru optimizare
text/informaţii/link-uri/poze, rescrierea adreselor (URL-urilor)
SEO „Off-Site” - în afara site-ului propriu (bloguri, directoare de articole, siteuri
video, forumuri şi siteuri dedicate discuţiilor/comentariilor, reţele sociale)
• optimizarea segmentării clientelei (SEM - Search Engine Marketing)

suport pentru o mai bună segmentare a clientelei prin activităţi specifice de
optimizare a motoarelor de căutare

Instrumentele marketing-ului bancar digital(cont.)
Soluții pentru minimizarea riscului reputațional în mediul online (engl. Online

Reputation Management – ORM)
Optimizarea permanentă a activităţilor de marketing online - instrumente

specifice denumite „Web Analytics” (analiza comportamentului online al
utilizatorilor)
Exemple pe siteurile web sau chiar pe paginile reţelelor sociale ale băncilor: Google
Analytics, Google Aerts, Hubspots, Hootsuite, Yahoo Web Analytics, Webtrends,
Clicktale, Twitalyzer, Facebook Insights, 4Q, Omniture, Optimezely

Indicatori specifici pentru analiza comportamentului online
• Numărul de vizite ale paginii

• Rata utilizatorilor care au închis imediat pagina după deschidere („bounce rate”)
• Numărul de vizualizări raportat la numărul de vizite
• Timpul mediu petrecut pe site
• Numărul vizitatorilor unici şi a celor ce reviziteaza siteul
• Eficacitatea fiecărui canal
• Costul de achiziţie a unui client
• Sursele traficului (trafic direct, linkuri recomandate, motoare de căutare sau alte surse)

Marketing-ul de conţinut
• rol esenţial în construirea unei reputaţii solide prin crearea de conţinut de calitate pe
paginile web sub forma videoclipurilor, articolelor sau imaginilor
• îndeplinirea rolului şi prin evitarea unor greşeli frecvente:

– ţintirea greşită a audienţei;
– realizarea unui conţinut redundant (repetitiv) sau cu o tentă prea comercială;
– promovarea greşită sau necorelarea canalelor de informare cu audienţa dorită

Marketingul de conţinut (cont.)
Marketingul de conținut are cel puţin 5 elemente definitorii:
•Conţinut editorial –informaţii relevante despre un produs sau serviciu

•Conţinut de marketing –motivaţiile necesare realizării unei tranzacţii (vânzarea sau
accesarea unui produs sau serviciu bancar)
•Conţinut menit să schimbe sau să modeleze comportamente (utilizarea opiniilor clienţilor
actuali sau potenţiali)
•Conţinut multimedia (audio, video, imagini sau text) distribuit pe mai multe platforme
•Conţinutul adaptat specificului beneficiarilor-platformelor utilizate

Concepte afiliate marketing-ului bancar digital
• Email Marketing – utilizare mesaje electronice/ newsletter

• Marketing viral – transmiterea mesajului într-o manieră voluntară de către anumiţi membri
ai segmentului țintă către diferiţi destinatari, număr mare de persoane expuse unui mesaj
• Word of Mouth Marketing (WOMM) – marketingul prin viu grai
• Marketing afiliat –un instrument de marketing bazat pe performanţă, ce presupune existenta
a trei jucători cheie: advertiser, afiliat şi client
• RSS (Really Simple Syndication) Marketing - o familie de formate a unor fluxuri web
utilizate în cazul știrilor, blogurilor pe internet și a serviciilor de distribuție a fișierelor în
format multimedia (“podcasting”)
• Marketingul prin intermediul reţelelor de telefonie mobilă (SMS)

Social Media Marketing
Social Media - un conglomerat de instrumente şi reţele cu scopul de a conecta lumea

cu conţinutul online, ce oferă beneficii băncilor:
• Comunicarea mai bună a acestora cu clienţii actuali şi cu cei potențali

• Înţelegerea în timp real a evoluţiei nevoilor, aşteptărilor şi comportamentelor acestora;
• Angajarea clienţilor în mod activ (creativ sau critic) în procesul de dezvoltare a
produselor şi serviciilor bancare;
• Îmbunătăţirea vizibilității băncii, implicând angajaţii băncii şi clienţii într-o formă mai
interesantă, interactivă şi dinamică;
• Optimizarea eficacităţii şi eficienţei canalelor de publicitate şi comunicare la costuri
mai mici comparativ cu activităţi similare realizate în mediul off-line;

Social Media Marketing (cont.)
• Monitorizarea atentă a tot ce se scrie în mediile virtuale despre banca – brandul,

produsele şi serviciile ei;
• Obţinerea unui feedback în timp real din partea clienţilor actuali şi potențiali;
• Monitorizarea concurenţei în condiţii optime de cost şi timp;
• Loializarea propriilor angajaţi prin creearea anumitor grupuri bazate pe valori,
principii şi afinităţi comune ;
• Identificarea unor noi idei, strategii – reţelele sociale jucând rolul unui veritabil
incubator de idei (comunităţi inovatoare) şi de îmbunătăţire a produselor şi serviciilor
bancare;

Platforme online
• Publicaţiilor şi blogurilor: Wikipedia, Wordpedia, Wtkia, Wikispaces, PbWiki,
Wetpaint, WordPress, Typepad, Blogger,
• Platformelor de video-sharing: Youtube, Slideshare, Flickr, Lost-fm, Crowdstorm,
Feedback, VodPod, Podcasts, Odeo
Schimb de idei între utilizatori
• Platformelor de discuţii: Skype, Googoel Talk, Meebo, Yahoo Messenger, MSN,

Phorum, phpbb,
• Reţelelor sociale (social networking): LinkedIn, Ning, Hi5, arkyt, bebo, Myspace,
Faceboo, MySpace
• Microblogurilor: twitter, Jalku, Plazes, Plurk, Twiter, Tweetpeek,
• Lifestream-urilor: Socializer, socialthing, friendfeed
• Livecast-urilor: Ustreamtv, justin.tv, Yahoo live, livecastr, Aik,
Tehnologie şi jocuri
• Mediilor virtuale/simulatoarelor: imvu, Club Penguin, Stardoll, There, Habbo

• Jocurilor: SGN, Pogo, Doof, Kongregate, Three rings, SGN
• Tehnologiilor de tipul RSS, Ajax şi SOAP
• Birourilor virtuale/colaborărilor online: Google Docs, WriteWith, Basecamp

FinTech (Financial Technology)
• FinTech: „inovația tehnologică a serviciilor și produselor financiare care pot conduce la

noi modele de afaceri, noi aplicații, procese și produse cu efect material asociat furnizării de
servicii financiare”. (conform Consiliul pentru Stabilitate Financiară (CSF))
• Au fost identificate (conform Autorităţii Bancare Europeane) patru grupe de produse sau
servicii financiare asimilate inovațiilor tehnologice financiare:
(1) servicii de creditare, atragere de depozite și atragere de capital (modalități noi pentru
persoanele fizice și juridice de obținere rapidă de credite cu efectuarea descentralizată a
analizei de risc, crowdfunding, finanțare peer-to-peer, bănci mobile, credit scoring,
etc.);
(2) servicii și mijloace de plată, compensare și decontare (portofele mobile, transferuri
peer-to-peer, monede electronice, monede virtuale, vanzare de valută, platforme
digitale de schimb valutar etc.);
(3) servicii de investiții și de administrare a investițiilor (tranzacționare cu frecvență inaltă,
copy-trading, e-trading, consiliere robotizată etc.) și
(4) alte activități financiare

FinTech (Financial Technology) cont.
• Serviciilor suport pentru sistemul financiar care incorporează un grad ridicat de inovație
tehnologică:
•(1) agregatori de portal-uri și date; (2) ecosisteme (infrastructură, open source,
Application Programming Interface – API); (3) aplicații de manipulare a datelor (analiză
big data, invățare automată, modelare predictivă); (4) tehnologia registrelor distribuite
(blockchain); (5) securitate (identificarea și autentificarea clienților); (6) cloud computing;
(7) „internetul lucrurilor”/tehnologie pe mobil; (8) inteligență artificială (automatizare in
finanțe, algoritmi de tranzacționare)
• FinTech – complementare sau concurente băncilor?

Marketing bancar digital vs. Marketing bancar tradiţional?

Managementul relațiilor cu clienții, în contextul
finanțărilor bancare sustenabile

Managementul relațiilor..... pentru soluții bancare
sustenabile
(ESG & Green Finance)
Subiecte abordate:
1. Contextul internațional privind finanțele sustenabile

2. Transformare a managementului relațional - activitatea bancară sustenabilă
3. Tipologia produselor financiare sustenabile

Contextul internațional privind finanțele sustenabile
• finanțarea durabilă/sustenabilă va juca un rol esențial în îndeplinirea obiectivelor de

dezvoltare durabilă, de atingere a neutralității climatice și de atenuare a efectelor
schimbărilor climatice;
• finanțarea durabilă este definită drept includerea în procesul de luare a deciziilor de
finanțare/investiții a considerentelor sociale și de mediu, și nu doar a celor de natură
economică sau financiară (Comisia Europeană, 2021);
• principalul obiectiv al finanțării durabile este de a direcționa fluxuri financiare private
către activități economice care contribuie în mod substanțial la realizarea obiectivelor
de mediu;
• taxonomia UE privind activitățile durabile din punctul de vedere al mediului prevede
următoarele obiective de mediu: (a) atenuarea schimbărilor climatice; (b) utilizarea
durabilă și protecția resurselor de apă și a celor marine; (c) tranziția către o economie
circulară; (d) prevenirea și controlul poluării; (e) protecția și refacerea biodiversității și
a ecosistemelor.

Schimbarile climatice - finanțare sustenabilă
• Catalizator principal pentru accelerarea schimbărilor climatice – activitatea industrială,

consumurile realizate de societate
• Dioxidul de carbon reprezintă una dintre cauzele determinante ale încălzirii globale.
• Principalul efect al schimbărilor climatice este creșterea temperaturii globale a planetei, care
a crescut deja cu 1,1 °C față de perioada preindustrială - gheața din zonele polare se topește
într-un ritm accelerat.
• Efecte: crește nivelul mării, se produc inundații, sunt amenințate mediile costiere.
• Schimbările climatice măresc în același timp frecvența și amploarea fenomenelor
meteorologice extreme (furtuni, secetă, valuri de căldură, incendii forestiere etc.).
• Ne este amenințată atât sănătatea, cât și securitatea alimentară, în special în Africa și Asia,
zone cu populație foarte tânără.
Sursa: https://europa.eu/youth/get-involved/sustainable-development/what-climate-change_ro și
https://www.ecovisio.org/ro/resurse/articole/schimbari-climatice

Inițiative internaționale în sfera
sustenabilității/schimbărilor climatice
Agenda 2030 pentru dezvoltare durabilă - are ca element cele trei dimensiuni ale
durabilității: economică, socială și de mediu (2015)
Acordul de la Paris asupra schimbărilor climatice vizează consolidarea răspunsului la
schimbările climatice, inclusiv prin corelarea fluxurilor financiare cu evoluția către o
economie caracterizată printr-un nivel scăzut de emisii de gaze cu efect de seră și
rezistență la schimbările climatice (2016)
Pactul ecologic european confirmă angajamentul UE privind dezvoltarea durabilă și
lansează dezideratul de a deveni primul continent neutru din punct de vedere climatic
până în 2050 (CE, 2019)
Strategia pentru finanțarea tranziției către o economie durabilă (CE, 2021)
Banking Package 2021 - introduce reguli explicite privind gestionarea și supravegherea
riscurilor de mediu, sociale și de guvernanță (ESG), în conformitate cu obiectivele
stabilite în Strategia UE de finanțare durabilă (CE, 2021)

Activitatea bancară sustenabilă
• Deși activitatea bancară durabilă este considerată un concept în evoluție, fără o definiție
formală, autoritățile internaționale au ajuns la un consens: ea cuprinde toate deciziile de
investiții și fluxurile financiare canalizate pentru a sprijini diverse sectoare economice,
ținând cont și de aspectele de protecție a mediului, de impactul asupra societății;
• Preocupările de mediu sunt legate de atenuarea schimbărilor climatice, reducerea
emisiilor de carbon, managementul deșeurilor;
• Preocupările sociale se referă la discriminarea de gen și inegalitate salarială, incluziune
financiară, relații de muncă, investiții în capitalul uman și comunitățile locale, susținerea
antreprenoriatului social, inițiative de educație financiară;
• Între activitatea bancară durabilă, sustenabilă și cea ecologică (green) există o delimitare,
în sensul că termenul „bancă ecologică – green bank” este adesea abordat din perspectiva
mediului. Prin urmare, activitatea bancară durabilă este un concept mai cuprinzător, care
încorporează și dimensiunea ecologică și societală.

Motivații pentru ...practici bancare sustenabile
Motivele care stau la baza deciziei băncilor de a se angaja în practici de afaceri sustenabile sunt
diverse:
 dorința de a dezvolta și furniza produse financiare ecologice inovatoare, pentru a câștiga mai
mulți clienți și a se diferenția de principalii concurenți;
 pentru a gestiona mai bine riscurile ESG (environment, social, governance risks), așa cum
solicită autoritățile internaționale;
 pentru a evita expunerea la riscuri reputaționale din cauza neconformității cu standardele și
principiile durabile adoptate la nivel european;
 pentru a fi asociată cu eticheta de instituție financiară etică;
 pentru a urma tendințele internaționale și a ține pasul cu concurenții;
 pentru a nu-și pierde avantajul competitiv.
 ...pentru a gestiona relații Valoroase, cu clienții, pe termen lung, în contextul unor tendințe
explicite, de modificare, atât a activității băncilor cât și activității clienților!

Măsuri suport pentru activitatea bancară sustenabilă
Băncile au adoptat două tipuri de măsuri pentru implementarea sustenabilității în modelul lor
de afaceri:
- operațiunile zilnice interne au fost ajustate pentru a încorpora inițiativele de mediu (ex.
programe de reciclare, programe de economisire a energiei și resurselor, sucursale bancare și
bancomate alimentate cu energie solară) și inițiative responsabile social (cum ar fi
sponsorizări pentru evenimente educaționale sau culturale, practici îmbunătățite de resurse
umane, donații caritabile etc.);
- a doua categorie de măsuri constă în integrarea sustenabilității în activitățile de bază ale
băncii și în procesul de luare a deciziilor financiare, cu accent pe creditare și investiții,
precum și pe dezvoltarea de noi produse ecologice.
Rapoartele de Responsabilitate Corporativă elaborate de către bănci, pe baza a diverse
standarde internaționale voluntare de raportare, oferă informații detaliate cu caracter non-
financiar privind conduita sustenabilă.
Managementul relațional în noul context ecologic implică mecanisme de educare, bune

practici, structurarea unor pachete de produse (finanțări, garanții, asigurări) care să
susțină proiecte investiționale “verzi”!

Tipologia produselor financiare sustenabile (selectiv)
 împrumuturi ecologice (green loans) - reprezintă împrumuturi concepute special pentru companiile ce
activează în domenii precum generarea de energie eolienă, energie solară, energie geotermală, gestionarea
deșeurilor, tratarea și aprovizionarea cu apă, soluții pentru o economie circulară (reciclare), producție de
alimente ecologice și agricultură bio;
 credite ipotecare ecologice sau ipoteci eficiente din punct de vedere energetic
(green/sustainable/energy-efficient mortgages) - sunt împrumuturi acordate populației cu scopul de a crea
stimulente pentru a trăi în locuințe ecologice (clădiri verzi). De exemplu, clienților retail li se pot percepe
rate de dobândă considerabil mai mici dacă achiziționează locuințe noi, cu eficiență energetică și/sau
investesc în aparate electrocasnice eficiente din punct de vedere energetic. Alte bănci acoperă prin acest
tip de împrumut costul comutării unei case de la energia convențională la cea ecologică;
 împrumuturi pentru clădiri comerciale ecologice (green commercial building loans) - un împrumut
creat pentru finanțarea construcției de clădiri comerciale ecologice, caracterizate prin consum redus de
energie, reducerea deșeurilor și mai puțină poluare decât clădirile tradiționale;
 împrumuturi pentru mașini ecologice (green car loans) - împrumuturi acordate la o rată a dobânzii
inferioară pieței, pentru a sprijini achiziționarea de vehicule electrice sau a vehiculelor cu eficiență
ridicată a combustibilului;

Tipologia produselor financiare sustenabile (cont.)
• împrumut pentru îmbunătățirea durabilității (sustainability improvement loans) - împrumut
acordat companiilor la o rată a dobânzii mai mică, condiționat de faptul că aceasta trebuie să-și
îmbunătățească performanțele de sustenabilitate, inclusiv performanțele climatice;
• împrumuturi pentru activități cu impact social ridicat - împrumuturi menite să sprijine
dezvoltarea oportunităților de antreprenoriat și de angajare, sau pentru a ajuta persoanele aflate în
dificultate (prin diferite forme, cum ar fi microcredite; împrumuturi pentru asociații non-
guvernamentale, non-profit, instituții caritabile; finanțare pentru sprijinirea oamenilor afectați de
evenimente catastrofale);
• contul curent - este dedicat clienților în vârstă, pentru a le crește incluziunea financiară și are două
componente: componenta bancară oferă simplitate, transparență, costuri de administrare reduse și
tranzacții gratuite, în timp ce componenta nebancară aduce avantaje în ceea ce privește sănătatea,
bunăstarea și recreerea. Mai precis, oferă protecție împotriva evenimentelor neprevăzute, acces la
servicii medicale și de asistență medicală, servicii de asistență socială și fiscală la tarife
subvenționate sau chiar gratuit, oportunități de achiziționare de produse și servicii de agrement la
prețuri preferențiale;
• cont de economii ecologic (green savings account) - este un cont de economii care are ca scop să
atragă acele persoane preocupate de a-și folosi banii în mod etic, oferindu-le o valoare durabilă.
Banii depuși vor fi folosiți de bancă pentru a finanța sectoare de activitate inovative, cu impact
ridicat social, economic și de mediu;

• carduri de credit ecologice (green credit card) - banca va dona un procent din cheltuielile deținătorului
de card pentru cauze de mediu sau unei organizații non-profit. Barclays a emis un card verde aparte,
denumit card de credit climatic, care oferă utilizatorilor săi reduceri și rate scăzute de dobândă la
împrumuturi, dar numai atunci când achiziționează produse și servicii prietenoase cu mediul (aparate
eficiente din punct de vedere energetic). În plus, jumătate din profiturile generate de utilizarea acestui
card vor fi utilizate de bancă pentru a finanța proiecte de reducere a emisiilor de carbon la nivel mondial;
• obligațiuni verzi (green bonds) - sunt obligațiuni emise de bănci, având aceleași caracteristici
contractuale ca obligațiunile clasice, dar cu un obiectiv specific: toate veniturile obținute de bancă
trebuie investite în proiecte cu beneficii clare pentru mediu (energie regenerabilă, eficiență energetică,
gestionarea durabilă a deșeurilor, biodiversitate, transport inovator și eficient). Primele obligațiuni verzi
au fost emise de Banca Europeană de Investiții și Banca Mondială în 2007. De la semnarea acordului de
la Paris în 2016, aceste obligațiuni au ajuns în prim plan. Instituțiile financiare sunt pe deplin conștiente
de rolul lor principal în tranziția către o economie cu un nivel scăzut de carbon și au înlocuit
tranzacționarea acțiunilor cu obligațiunile verzi;

• obligațiuni forestiere (forest bonds) - reprezintă un tip de obligațiuni verzi care au un scop
specializat și maturitate extinsă. Un exemplu de obligațiuni forestiere este cel al
obligațiunilor destinate finanțării reîmpăduririi pe scară largă în Panama, fiind emise cu o
scadență de 25 de ani;
• obligațiunile sociale (social bonds) - reprezintă obligațiuni ale căror venituri vor fi
canalizate exclusiv către proiecte sociale eligibile. În mod similar cu obligațiunile verzi,
acestea sunt instrumente reglementate ca orice alte titluri cu venit fix listate la bursă;
• obligațiuni sustenabile (sustainability bonds) - reprezintă obligațiuni ale căror venituri
sunt utilizate pentru a finanța o combinație de proiecte de mediu și sociale. Un raport
publicat de FMI (2019) evidențiază faptul că obligațiunile verzi dețin primul loc în cadrul
emisiunilor globale de obligațiuni sustenabile și că Europa este cel mai mare emitent de
obligațiuni verzi, urmată de Asia-Pacific și America de Nord.

• titluri garantate de credite ipotecare (green mortgage-backed securities) - reprezintă instrumente de

datorie cu venituri fixe create de bănci prin securitizarea creditelor ipotecare verzi;
• fonduri fiscale ecologice (green fiscal funds) – sunt fonduri de investiții lansate și administrate de bancă.
Cei care cumpără acțiuni dintr-un astfel de fond verde sunt scutiți de la plata impozitului pe câștigurile de
capital, primesc o reducere la impozitul pe venit, dar primesc și o dobândă mai mică pentru investiția lor
în fond. Banca se bazează pe sumele atrase prin fondurile verzi pentru a oferi împrumuturi verzi la un cost
mai mic, astfel încât să finanțeze proiectele de mediu;
• finanțe digitale ecologice (green digital finance) - reprezintă utilizarea tehnologiilor digitale și a
inovațiilor pentru atingerea obiectivelor legate de dezvoltarea durabilă. O bancă chineză este renumită în
această privință, întrucât a încercat să convingă oamenii să adopte un stil de viață mai ecologic (să
efectueze activități cu emisii scăzute de carbon, să plătească facturile la utilități online, să meargă pe jos
sau cu bicicleta în loc să conducă etc). Banca le-a oferit utilizatorilor săi puncte de „energie verde”; la
atingerea unui anumit nivel de puncte de energie, banca și partenerii săi filantropici vor planta un copac în
deșert.

Investițiile de tip ESG
• Investitiile de tip ESG ( Environmental, Social and Corporate Goverance ) presupun o gestiune a activelor
ce încorporează în mod explicit factori de mediu, sociali sau de bune practici și guvernanță organizațională
precum și dinamica relațiilor între aceștia și efectul lor asupra riscului, volatilității și randamentelor activelor
financiare.
• E = Enviromental - schimbări climatice, emisii de carbon, poluare, eficientizarea resurselor,
iodiversitate, defrișări, gestiunea deșeurilor, protecția apelor și mediului înconjurător
• S = Social - drepturile omului, sănătate și siguranță în muncă, diversitate, relații comunitare,
dezvoltarea capitalului uman (sănătate și educație), standarde de muncă
• C = Corporate Governance - integritate și independență instituțională, combaterea corupției,
aplicarea legii, transparență organizațională și fiscală, guvernanță corporativă, gestiunea
riscurilor
Investițiile de tip ESG alături de finanțări bancare sustenabile pot contribui la transformarea
economiei!

Investițiile de tip ESG sunt poziționate între investițiile convenționale (ce au ca principale criterii de selecție
riscul și rentabilitatea) și filantropia, conform celor prezentate mai jos:
Investiții Investiții
Filantropia Investiții cu impact social sustenabile și financiare
responsabile convenționale
Filantropia Filantropia de Investiții Investiții cu Investiții pur
Investiții ESG
tradițională afaceri sociale impact comerciale
| | | | | |
Factorilor Randamentului
Dezvoltării pe
Provocărilor sociali și de investiției
Provocărilor termen lung și
societății prin mediu concomitent cu Atenție limitată
Atenție societății prin identificării de
investiții în concomitent cu impactul social sau deloc
acordată acordarea de oportunități ce
anumite afaceri obținerea unui și asupra factorilor ESG
granturi au la bază
tematice rezultat mediului
factori ESG
financiar înconjurător
Utilizarea unor metodologii și metrici specifici
| | |
investițiilor ESG
Rata de
Impact
Atenție profitabilitate
Impact favorabil pentru
Impact concentrată conform pieței
favorabil pentru comunitate Exclusiv rata de
favorabil asupra concomitent cu
comunitate și în concomitent cu profitabilitate
exclusiv asupra impactului generarea de
Rezultat subsidiar profit o rata de adecvată
comunității favorabil pentru valoare
așteptat financiar profitabilitate
comunitate adăugată pe
adecvată
termen lung
Rentabilitate
Impact social  Impact social și financiar 
financiară
Sursa: traducere și adaptare după CFA Society United Kingdom - ESG Investing Curriculum

Tipuri de investiții responsabile

Managementul relațiilor pe termen lung / perspective
diverse
• Perspectiva economică - tendințele globale actuale arată faptul că resursele naturale (apă potabilă, energie
sustenabilă și teren arabil) devin din ce în ce mai rare și scumpe, motiv pentru care inechitățile sau
polarizarea economică și socială între țări și regiuni riscă să devină în timp și mai mare. În contextul unui
lanț de aprovizionare și producție tot mai global, escaladarea polarizării sociale se dorește a fi evitată;
• Perspective etice și de impact - convingerea tot mai multor investitori că plasamentele ar trebui să
servească și comunitatea nu doar interesul sau profitul individual imediat (încurajarea investițiilor cu impact
pozitiv și descurajarea celor cu impact negativ);
• Perspectiva solicitării clienților - clienții și beneficiarii fondurilor de investiții și pensii solicită tot mai
pregnant o transparență îmbunătățită a procesului de investiții (atât din partea fondurilor de investiții cât și
din partea emitenților de instrumente financiare) și un accent sporit pe impactul social/mediu a companiilor
în care investesc;
• Perspectiva cerințelor de reglementare - un număr tot mai mare de autorități de supraveghere,
reglementare, autorizare și bănci centrale încep să ia atitudine pentru ecologizarea piețelor financiare. În data
de 16 septembrie 2020, Banca Națională a României a devenit membru (alături de peste alte 72 bănci
centrale) al Rețelei băncilor centrale și autorităților de supraveghere pentru ecologizarea sistemului financiar
(Network for Greening the Financial System, NGFS), întreprinzând pași pentru a identifica, dezvolta și
utiliza anumite instrumente specifice de analiză a riscurilor generate de schimbările climatice în cadrul
procesului de implementare a politicii de stabilitate financiară.

• Rețeaua NGSF definește și promovează cele mai bune practici și elaborează lucrări analitice privind finanțarea
ecologică, activitatea sa fiind structurată în cinci grupuri de lucru:
• Grup de lucru în domeniul microprudențial și supraveghere
• Grup de lucru în domeniul macrofinanciar
• Grup de lucru privind extinderea finanțării ecologice
• Grup de lucru pentru reducerea lacunelor de date
• Grup de lucru pentru cercetare
BNR a luat măsuri pentru identificarea, dezvoltarea și utilizarea unor instrumente specifice de analiză a
riscurilor climatice în cadrul politicii de stabilitate financiară!
cercetare care este evidențiată în ultimele ediții ale Raportului privind stabilitatea financiară.
• Sursa: BNR - https://www.bnr.ro/Re%c8%9beaua-pentru-ecologizarea-sistemului-financiar--21812.aspx
Relaționarea adecvată și coordonarea între toți stakeholderii relevanți (autorități, bănci centrale, bănci
comerciale, clienți, academia) poate sprijini efectiv administrarea riscurilor, determinate de transformarea
economiilor în noul context ecologic!

Succes !

2022 MRel - Suport Curs

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

2022 MRel - Suport Curs

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul relaţiilor cu clienţii

bancari şi din asigurări

Profesor Univ. Dr. Dan Costin Niţescu

Managementul relaţiilor cu clienţii bancari şi din asigurări BANCAS

Managementul relaţiilor cu clienţii bancari şi din asigurări BANCAS

2) Pentru studenţii/absolvenţii care vor avea profesie non-bancară:

Managementul relaţiilor cu clienţii bancari şi din asigurări BANCAS

Filme/documentare, care pot contribui la înțelegerea “contextului” pentru relaționarea

Managementul relaţiilor cu clienţii bancari şi din asigurări BANCAS

2. Digitalizarea serviciilor financiare

3. Dezvoltarea activității/creșterea prezenței companiilor de tehnologie în domeniul financiar

4. Schimbări ale preferințelor/comportamentului clienţilor pentru produse şi servicii financiar-

7. Amplificarea unor noi categorii de riscuri

Managementul relaţiilor cu clienţii bancari şi din asigurări BANCAS

“O investiție în cunoștințe plătește cea mai bună dobândă”

Managementul relaţiilor cu clienţii bancari şi din asigurări BANCAS

• Instituţiile financiare moderne adopta managementul relaţiilor cu clienţii, încadrat în viziunea

Managementul relaţiilor cu clienţii bancari şi din asigurări BANCAS

• Management relaţional adecvat – cunoaşterea şi studierea clienţilor existenţi şi potenţiali,

Managementul relaţiilor cu clienţii bancari şi din asigurări BANCAS

• Specificul activităţii instituţiilor financiar bancare:

Managementul relaţiilor cu clienţii bancari şi din asigurări BANCAS

 Apariţia unei concepţii moderne de abordare a relaţiilor cu clienţii/ a marketingului

De ce rămân clienții, ani mulți, alături de o anumită bancă?

Managementul relaţiilor cu clienţii bancari şi din asigurări BANCAS

 Orientarea modernă privind managementul relaţional presupune:

Managementul relaţiilor cu clienţii bancari şi din asigurări BANCAS

 Comportamentul specific de marketing este determinat de:

Managementul relaţiilor cu clienţii bancari şi din asigurări BANCAS

 Viziunea strategică şi utilizarea instrumentarului specific marketingului financiar bancar

Managementul relaţiilor cu clienţii bancari şi din asigurări BANCAS

In domeniul financiar bancar marketingul conceptualizează elemente precum:

Managementul relaţiilor cu clienţii bancari şi din asigurări BANCAS

 Prin intermediul cercetărilor de marketing se realizează cunoaştere!

Oferă suport strategic pentru:

Managementul relaţiilor cu clienţii bancari şi din asigurări BANCAS

In domeniul financiar-bancar marketingul înseamnă

Managementul relaţiilor cu clienţii bancari şi din asigurări BANCAS

• Progres / Inovare / Dezvoltare • Multiplicarea numărului de intermediari

Managementul relaţiilor cu clienţii bancari şi din asigurări BANCAS

 Tendinţe în sistemul bancar:

- dezvoltarea unui cadru adecvat de supraveghere şi reglementare a sectorului bancar,

Managementul relaţiilor cu clienţii bancari şi din asigurări BANCAS

- Ponderea activelor bancare în Produsul Intern Brut

Managementul relaţiilor cu clienţii bancari şi din asigurări BANCAS

• Principalul indicator utilizat în sistemul bancar românesc pentru clasificarea băncilor

Managementul relaţiilor cu clienţii bancari şi din asigurări BANCAS

Bănci din care: 7 12 20 36 33 31 33 32 31 28 27 26

Total bănci şi sucursale 12 17 27 45 40 42 43 40 40 35 34 34

Managementul relaţiilor cu clienţii bancari şi din asigurări BANCAS

• Dezvoltarea unui cadru adecvat de supraveghere şi reglementare a sectorului de

Managementul relaţiilor cu clienţii bancari şi din asigurări BANCAS

Principalii indicatori utilizați pentru analiza pieței asigurărilor:

• cota de piață a companiilor de asigurare; se remarcă în special cota de piață pentru

• gradul de penetrare a asigurărilor în PIB; se calculează ca raportul dintre valoarea

• densitatea asigurărilor; se calculează ca raportul dintre valoarea primelor brute

Managementul relaţiilor cu clienţii bancari şi din asigurări BANCAS

Managementul relaţiilor cu clienţii bancari şi din asigurări BANCAS

Managementul relaţiilor cu clienţii bancari şi din asigurări BANCAS

Impact asupra sistemului bancar din România?

Managementul relaţiilor cu clienţii bancari şi din asigurări BANCAS

Managementul relaţiilor cu clienţii bancari şi din asigurări BANCAS

Profesor Univ. Dr. Dan Costin Niţescu

Managementul relaţiilor cu clienţii bancari şi din asigurări BANCAS