UNIVERSITATEA “DUNĂREA DE JOS” GALAŢI

FACULTATEA DE ECONOMIE SI ADMINISTRAREA

AFACERILOR
SPECIALIZAREA:MARKETING

ANALIZA MIXULUI DE MARKETING

ÎN CADRUL BĂNCII TRANSILVANIA

Coordonator ştiinţific:
Conf. dr. Cristache Nicoleta

Absolvent:
Tudori Radu

GALAŢI
 2012
CUPRINS

INTRODUCERE...................................................................................................................pag.3

CAP.1 MARKETING BANCAR-TEORII,CONCEPTE ŞI POLITICI.....pag. 4

1.1. Evoluţia şi dezvoltarea markentingului bancar românesc...............................................pag.5
1.2. Rolul marketingului bancar.............................................................................................pag.7
1.3. Cercetarea de marketing ................................................................................................pag.9
1.4. Mixul de marketing in domeniul bancar.........................................................................pag.10
1.5. Politica de preţ în cadrul marketingului bancar..............................................................pag.11
1.6. Politica de produs în marketingul bancar........................................................................pag.12
1.7. Politica de distribuţie în marketingul bancar...................................................................pag.14
1.8. Politica de promovare în marketingul bancar..................................................................pag.16
CAP.2. BANCA TRANSILVANIA-PREZENTARE.....................................pag.23
2.1.Structura organizaţională a Băncii Transilvania şi rolul departamentului de marketing..pag.23
2.2. Analiza mixului de marketing la Banca Transilvania......................................................pag.29
2.2.1. Politica de produs a Băncii Transilvania.......................................................................pag.29
2.2.2. Politica de distribuţie a Băncii Transilvania..................................................................pag.33
2.2.3. Politica de promovare a Băncii Transilvania.................................................................pag.37
2.2.4. Personalul Băncii Transilvania –al cincilea “P” al mixului de marketing bancar.........pag.40
CAP.3. ANALIZA RESURSELOR DE MARKETING ALE BĂNCII
TRANSILVANIA...............................................................................................pag.42
3.1. Analiza swot.....................................................................................................................pag.42
3.2. Metoda B.C.G(Boston Consulting Group)…………………….............…….…........…pag.50
3.3. Analiza diferenţierii şi Harta diferenţierii……....…....................................................….pag.53
3.4. Chestionar pentru evaluarea satisfacţei clienţilor.............................................................pag.56
CAP.4. CONCLUZII ŞI PROPUNERI…………...........................................pag.69

BIBLIOGRAFIE………………………...
……………………………………………...………pag.71

2
ANEXE…....................................................................................................................................pag.72

Introducere

Marketingul bancar trebuie privit cu mult interes având în vedere evoluţia serviciilor de acest
tip, care cunosc în România o evoluţie puternică. Mediul financiar-bancar devine din ce în ce mai
complex .Fuziunile, privatizările care au loc, creşterea concurenţei, clienţii care devin mai sofisticaţi
determină atât o diversificare a serviciilor oferite de o bancă, cât şi o ameliorare a calităţii acestora.
Intrarea noilor bănci în sistem a dus la creşterea concurenţei şi a generat o modernizare chiar a
singurei instituţii bancare deţinute integrale de stat – CEC Bank – ceea ce a determinat implicit şi
ameliorarea marketingului financiar-bancar, motiv pentru care am şi ales această temă.
Au fost introduse servicii bancare noi pentru a creşte eficienţa operaţiunilor (utilizarea reţeleui
SWIFT pentru transferuri electronice de plăţi şi încasări) şi pentru a satisface diferitele cerinţe ale
clienţilor (cărţi de plată utilizate în România şi în străinătate de către persoanele fizice şi juridice,
ATM-uri, certificate de depozit cu diferite scadenţe pe termen scurt, servicii de factoring, servicii de
corporate banking). 1De asemenea, în condiţiile în care costurile cresc, productivitatea stagnează, iar
calitatea serviciilor tinde să se deterioreze, din ce în ce mai multe instituţii de credit conştientizează
importanţa marketingului bancar şi apelează la acesta.2
Marketingul serviciilor bancare are ca scop dezvoltarea cunostintelor personalului bancar
referitoare la unele concepte privind marketingul. Integrarea activitatilor de marketing in
operatiunile societatilor bancare este o necesitate majora, specifica economiei de piata, care,
determina aparitia de noi legi, procese si proceduri de lucru aplicabile in sistemul bancar, tehnologii
imbunatatite si o gama mai larga de produse si servicii oferite clientilor-persoane fizice si juridice.
In cele din urma, supravietuiesc bancile care servesc cel mai bine necesitatile pietei si ale
clientilor. Intr-o economie de piata si bancile, ca orice societate comerciala, isi realizeaza venitul in
“arena piatei”. Clientii sunt si dornici de o calitate cat mai buna a serviciilor si de o gama cat mai
diversificata a produselor si serviciilor bancare, de aceea competitia se intensifica odata cu
dezvoltarea economica. Este vital, pentru orice banaca, ca produsele si serviciile pe care le ofera sa
fie prezentate pe piata cu succes pentru obtinerea cresterii, dezvoltarii si puterii in sectorul bancar.
Definirea marketingului banacar, imbraca o diversitate de acceptiuni. Una din acestea ar
constitui-o formulare ca “Marketingul bancar este managementul proceselor care conduc la

1
Vasile Dedu, “Gestiune şi audit bancar”, Editura Economică, Bucureşti, 2003
2
Iuliana Cetină, Emanuel Odobescu, Marketing bancar, Ed Economică, 2007.
3
satisfacerea necesitatilor financiare, intr-o maniera profitabila pentru banca”.
Cu alte cuvinte, marketingul bancar reprezinta satisfacerea clientului si a societatii bancare.
Termenul de marketing este foarte utilizat si are sensuri diferite. La modul general,
marketingul se defineste ca un ansamblu de actiuni vizand adaptarea ofertei unei intreprinderi la
nevoile agentilor ce exprima cererea.
Marketingul bancar se refera deci la actiunile intreprinse prin banci pentru a satisface nevoile
clientelei lor.

4
CAP. 1 CONCEPTUL DE MARKETING BANCAR

Conceptul de marketing

Termenul provine de la verbul „to market”, care înseamnă a realiza tranzacţii pe piaţă,
respectiv a cumpăra şi a vinde1. Această definiţie este însă incompletă, marketingul desemnând mult
mai mult decât aceste două activităţi.
Punctul de plecare în definirea conceptului îl reprezintă definiţia dată de Asociaţia
Americană de Marketing, conform căreia marketingul presupune „realizarea activităţilor economice
care dirijează fluxul de bunuri şi servicii de la producător la consumator sau utilizator”. Punctul slab
al acestei definiţii e acela că se porneşte de la client şi nu de la produsele financiare care urmează a
fi desfăcute.2 O optică acceptată, mai cuprinzătoare, este cea a lui Philip Kotler într-o lucrare mai
recentă : „Marketingul este un proces social şi managerial prin care indivizi şi grupuri de indivizi
obţin ceea ce le este necesar şi doresc prin crearea, oferirea şi schimbul de produse având o anumită
valoare”3.
În noua viziune, marketingul reprezintă a concepţie modernă, concretizată într-un ansamblu
coerent de activităţi practice, ce urmăresc satisfacerea cerinţelor efective şi potenţiale ale
consumatorilor sau utilizatorilor cu maximum de eficienţă.

Marketingul bancar

1
Virgil Balaure (coordonator), „Marketing”, Ediţia a II-a revizuită şi adăugită, Editura Uranus, Bucureşti, 2002
2
În plus, această definiţie poate induce ideea de identificare a marketingului cu procesul de vânzare. Există însă
elemente care diferenţiază puternic cele două, elemente care, o dată cu evoluţia marketingului, au dus în companiile
dezvoltate, moderne, chiar la conflicte între partea de vânzări şi cea de marketing. Dacă partea de marketing vinde
preţul, cea de vânzări o face prin prisma preţului. Dacă partea de vânzări e devotată clientului, cea de marketing este
devotată programelor care creează pe termen lung avantaje competitive, aşa cum reiese din ceea ce zic Philip Kotler,
Neil Rackham, Suj Krishnaswamy în articolul „Ending the War Between Sales and Marketing”, Business Harvard
Review, Iulie-August 2006, pg 71.

3
Ph. Kotler, Managementul Marketingului, Ed Teora Bucureşti, 1997, pg 35, pg 67.

5
 Marketingul bancar, componentă de bază a strategiei bancare, permite adoptarea unei politici
orientate către următoarele chestiuni:
-studierea necesităţilor clienţilor şi satisfacerea preferinţelor acestora;
-urmărirea unei rentabilităţi sporite prin satisfacerea dorinţelor clienţilor la costuri reduse;
-cointeresarea angajaţilor băncii, prin cunoaşterea şi conştientizarea de către aceştia a importanţei
marketingului bancar;
-asumarea de către bancă a unei responsabilităţi sociale, prin promovarea unor servicii în
concordanţă cu mediul şi comunitaea în care instituţia îşi desfăşoară activitatea1.
Se poate spune astfel că marketigul bancar reprezintă „manangemetul proceselor care duc la
satisfacerea necesităţilor financiare ale clienţilor într-o manieră profitabilă pentru bancă”2.
Marketingul bancar preia concepţia şi cadrul general al marketingului bunurilor. Ca şi
marketingul bunurilor, cel bancar este îndreptat spre satisfacerea cerinţelor efective şi potenţiale ale
consumatorului(utilizatorului) cu maximum de eficienţă3. Prezintă două
componente esenţiale, „cercetările de marketing şi politicile de marketing, al cărei element
fundamental este mixul de marketing”4.
Dar, spre deosebire de mixul tradiţional, care cuprinde preţul, produsul, promovarea şi
plasamentul, pentru sectorul bancar sunt menţionate două elemente noi ale mixului de marketing :
personalul şi premisele fizice – „aspectele fizice ce însoţesc activităţile de prestare a serviciilor5”.
Abordarea marketingului serviciilor bancare trebuie să fie diferită de cea a marketingului
bunurilor materiale. Caracteristice particulare care diferenţiază serviciile de bunuri sunt
intangibilitatea, inseparabilitatea, perisabilitatea şi variabilitatea. Acestor caracteristici li se mai
adaugă încă două, specifice serviciilor bancare: responsabilitatea confidenţialităţii şi fluxul
informaţional în dublu sens.
Responsabilitatea confidenţialităţii unei bănci reprezină responsabilitatea unui bancher care
trebuie să asigure protecţia şi administrarea fondurilor clienţilor într-o manieră satisfăcătoare şi să
asigure o consultanţă financiară adecvată.
Fluxul informaţional în dublu sens face ca serviciile financiar-bancare să implice tranzacţii
în dublu sens între bancă şi client.Clienţii vor vizita sucursalele, vor folosi ATM-uri sau vor primi
extrase de cont. Operarea acestor tranzacţii asigură băncilor posibilitatea de a obţine informaţii la
zidespre o persoană sau operaţiunile firmei.
1
Nicolae Dardac, Teodora Barbu, „Monedă, bănci şi politici monetare”, Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti 2005.
2
Lucian Ionescu, „Elemente de marketing bancar”, Institutul Bancar Român, Buc, 2001.
3
C. Florescu, „Marketing”, Ed. Marketer, Bucureşti, 1992.
4
Valerică Olteanu, „Marketingul serviciilor”, Editura Ecomar, 2006.
5
Iuliana Cetină, Emanuel Odobescu, “Marketing bancar”, Editura Economică, Bucureşti, 2007.

6
 Faţă de caracteristicile serviciilor în general1, serviciile bancare au o serie de particularităţi:
-riscul bancar, generat de diferenţele care pot apărea între serviciul promis şi cel livrat;
-restricţii reglementate, necesare pentru asigurarea securităţii depunerilor şi aplicarea politicii
monetare a statului2.
În plus, serviciile bancare sunt prestate de către bănci şi instituţii financiare similare precum
agenţii de schimb, case de economii, case de împrumut, societăţi de credit, cu rol de intermediari
între posesorii de diponibilităţi băneşti şi solicitanţii acestora.

1.1. Evoluţia şi dezvoltarea marketingului bancar românesc

Evoluţia

La cea de-a Cincea Întâlnire Europeană de Marketing Financiar, Philip Kotler afirma că
există cinci faze succesive ale marketingului bancar:
Marketing = reclamă, promovarea vânzărilor, publicitate. La sfârşitul anilor ’50, concurenţa pentru
conturile de economii s-a intensificat, aşa că, dacă până atunci băncile, conservatoare, nu făceau
studii de piaţă deoarece nevoia de servicii financiare a clienţilor era intensă, instituţiile de credit au
început să recurgă tot mai mult la tehnicile de promovare;
Marketing = amabilitate şi deservire. Băncile au aflat că este mai uşor să atragă clienţi decât să-i
menţină, aşa că imaginea instituţiilor de credit au devenit mai prietenoase, grilajele au fost scoase,
cei care lucrau cu publicul au început să zâmbească.
Marketing = inovaţie. Cum toate băncile au început să arate la fel, au fost introduse noi
instrumente de marketing, precum şi noi produse şi servicii bancare – cărţi de credit, linii de credit
overdraft.
Marketing = o bună poziţionare. Răspândindu-se aceste produse, a început să se simtă
nevoie unui avantaj competitiv, astfel încât băncile au început să se adreseze unor segmente de piaţă
specifice (clienţii cu venituri mari, spre exemplu).

1
Caracteristicile serviciilor care au dus la delimitarea marketingului serviciilor de cel al bunurilor sunt intangibilitatea,
inseparabilitatea – „nu pot fi desprinse de prestator, spaţial sau temporal, variabilitatea – acelaşi serviciu diferă de la o prestaţie la alta
– şi perisabilitatea – nu pot fi stocate şi păstrate în vederea unui consum ulterior.

2
Valerică Olteanu Op Cit.

7
 Marketing = analiză, planificare, control. Instituţiile de credit se concentrează pe evaluarea
potenţialului diferitelor segmante de piaţă, pe dezvoltarea sistemelor de motivare adecvate, pe
planurile de marketing. 1

Dezvoltarea marketingului bancar în sistemul românesc

În sistemul bancar românesc s-a trecut de la concepţiile de „planificare şi repartizare

judicioasă a resurselor băneşti” la conceptul modern de „selling”, în care, datorită concurenţei,
instituţiile de credit sunt obligate să recurgă la servicii moderne, atractive pentru clienţi. „Acum
marketingul bancar este la nivelul reclamei şi publicităţii, dar şi la nivelul inovării financiare, a
distribuţiei serviciilor şi produselor bancare, a ofertei propriu-zise caracterizate printr-un produs,
serviciu adecvat necesităţilor clientului şi într-un preţ mai avantajos”.2
Următoarele coordonate de activitate au dus la dezvoltarea marketingului bancar românesc:
-sporirea gradului de implicare a salariaţilor bancari, determinând creşterea volumului
depozitelor atrase;
-realizarea activităţilor promoţionale, la nivel central şi local, pentru cimentarea încrederii
clienţilor;
-difuzarea pliantelor în care se descriu servicii şi produse bancare;
-dezvoltarea reţelei de bancomate;
-implementarea băncii la distanţă şi a e-banking-ului;
-dezvoltarea unor noi tipuri de servicii – cele de custodie, de finanţare a comerţului (forfetare
şi factoring), de prevenire a riscurilor din comerţul intrenaţional (hedging, swap, derivate);
-acordarea unei mari importanţe retail banking-ului.
„Prin aceste acţiuni, marketingul bancar în România a început să participe la procesul de
definire a poziţiei pe piaţă a băncilor, contribuind la:
-identificarea tendinţelor manifestate la nivelul nevoilor de servicii ale consumatorilor;
-definirea modului de distribuire a serviciilor şi produselor bancare;
-poziţionarea strategică a băncilor în funcţie de cererea manifestată.3

1
Iuliana Cetină, Emanuel Odobescu, Op. Cit.

2
I.Cetină, E.Odobescu, Op. Cit.
3
N.Dardac, T. Barbu, Op. Cit.

8
1.2. Rolul marketingului bancar

În expresia cea mai generală, rolul marketingului în activitatea finaciar-bancară este

reflectat de funcţiile obiectiv sau scop ale marketingului în general, sintetizate astfel:
-maximizarea profitului;
-atisfacerea nevoilor clienţilor;
Reducerea decalajului dintre serviciile oferite şi prestate, pe de o parte, şi între cele
aşteptate şi receptate, pe de altă parte.
În cazul instituţiilor de credit care nu au amploare, sunt încă la început, rolul
departamentului de marketing, nu foarte bine conturat încă, este acela de a a analiza şi calibra
mărimea pieţei, de a alege cele mai potrivite pieţe şi canale, şi de a identifica motivele şi influenţa
potenţialilor cumpărători. Lucrează cu diferite agenţii pe partea de advertising şi promovare. Rolul
departamentului creşte o dată cu dezvoltarea instituţiei financiare 1. Depinde mult şi de politica
băncii.2
Pe lângă aspectele precizate anterior, rolul marketingului prezintă manifestări care au apărut
o dată cu modernizarea domeniului bancar şi a cerinţelor avute vis-a-vis de acesta.

Rolul marketingului în asigurarea lichidităţii bancare

Rolul marketingului în acest context devine supravegherea continuă a mediului economico-

social prin proiectarea atât a sistemului informaţional de marketing, dar mai ales prin alimentarea
bazei de date a acestuia, prin intermediul cercetărilor de marketing, cu informaţii concrete,
complete, disponibile la momentul oportun.

1
Departamentul de marketing dezvoltă materiale colaterale pentru a ajuta forţa de vânzare să atragă clienţi şi să
finalizeze tranzacţii. Acum colaborarea cu departamentul de vânzări este una pozitivă. Cu cât instituţia de credit se
dezvoltă şi cunoaşte succesul, executivii recunosc că rolul departamentului de marketing constă în ceva mai mult decât
stabilirea celor cinci P – produs, preţ, plasare, promovare, personal. Acum se pune accent pe abilităţile de segmentare,
targetare, piziţionare. Departamentul de Marketing devine un jucător independent, începând să concureze cu
departamentul de vânzări pentru atragerea fondurilor. Acum rolul marketingului se va îndrepta mai mult spre dezvoltarea
brandurilor decât a produselor, aşa cum afirmă Philip Kotler, Neil Rackhamn Suj Krishnaswamy în lucrarea „Ending the
War Between Sales&Marketing”, din revista Harvard Business Review, iulie-august 2006, pg. 70-71.
2
Acest aspect ţine şi de cât de conservatoare este politica băncii. Un exemplu îl reprezintă BT. În perioada în care
preşedinte al băncii era Iosif Pop, partea de promovare şi advertising nu reprezenta nici pe departe o prioritate.O dată ce
funcţia de preşedinte a fost ocupată de olandezul Robert Rekkers, investiţiile în această direcţie au crescut considerabil.

9
 În viziunea clasică, acestea sunt atribuţiile compartimentului de trezorerie, structurat pe
două categorii: cea de front-office – formată din dealeri specializaţi pe operaţiuni de piaţă monetară,
care realizează zilnic operaţiuni în vederea echilibrării situaţiei financiar-bancare – şi cea de back-
office – cu caracter operativ care derulează tranzacţiile realizate de dealeri.
Noul concept de marketing presupune orientarea activităţilor din trezorerie, cu precădere
cea e dealerilor, spre piaţă. Acum rolul marketingului cuprinde încadrarea operaţiunilor de trezorerie
curente caracteristice managementului tradiţional al băncii în viziune strategică, punând la dispoziţia
managerilor informaţiilor de piaţă necesare luării deciziilor optime.

Rolul marketingului în gestiunea riscului bancar

„Rolul marketingului apare ca element decisiv în evaluarea riscului, deoarece prin cercetări
specifice el poate oferi informaţii suplimentare, incomparabil mai valoroase şi mai complete cu
privire la ricurile realizării operaţiunilor respective.”1
„Riscul de faliment sau riscul de credit corespunde riscului asumat de bancă în cazul
falimentului unuia dintre clienţii băncii.Factorii care antrenează asemenea risc sunt conjunctura
economică dificilă, starea de sănătate financiară necorespunzătoare a clienţilor şi absenţa
supravegherii clienţilor”2. Rolul marketingului în cazul ricului de credit constă în evaluările de piaţă
ale activităţii debitorilor potenţiali şi a garanţiilor materiale oferite. Foarte importante sunt
cercetările vizând comportamentul post-creditare exprimat fie în cazul operaţiunilor anterioare, fie
în modul de operare pe piaţa bunurilor.
Riscul de lichiditate „corespunde riscului de încetare a plăţilor datorită imposibilităţii
băncilor de a se refinanţa, sau pierderilor legate de dificultatea băncii de a-şi procura fondurile în
condiţii normale de pe piaţa monetară” 3. Aici rolul marketingului constă în formarea imaginii. Un
astfel de rol este îndeplinit prin numeroase instrumente ale politicii de marketing în cadrul cărora un
rol esenţial revine poziţonării faţă de concurenţi.
Riscul de rată a dobânzii (risc de transformare) „corespunde unui risc de pierdere sau de
absenţă a câştigului, fiind legat de evoluţia ratei de dobândă. Poat fi generat şi de o repartizare

1
Valerică Olteanu, Op.Cit.

2
Nicolae Dardac, Teodora Barbu, „Monedă, bănci şi politici monetare”, Editura Didactică şi Pedagocică, Bucureşti,
2005.
3
Ibidem.

10
necorespunzătoare între creditele cu rată fixă şi rată variabilă a dobânzii” 1. Sunt esenţiale astfel
previziunile evoluţiei ratei dobânzii, având la bază studierea conjuncturii economice de ansamblu
precum şi a principalelor pieţe: de mărfuri şi servicii, balanţă de plăţi, balanţă de comerţ exterior etc.
Deşi astfel de evaluări se fac curent la nivelul Băncii Centrale, ele nu pot lipsi din sfera cercetărilor
de marketing ale nici unei instituţii financiar-bancare.
Riscul de schimb „corespunde pierderii antrenate de variaţia cursului devizelor în raport cu
devizele de referinţă în care banca şi-a exprimat creanţele sau datoriile”2. În evaluarea unui astfel de
risc intră în discuţie studii complexe de conjunctură a economiei mondiale şi a situaţiei economice
dintr-o anumită ţară, studii care sunt prin excelenţă studii de marketing.

Rolul marketingului în operaţiunile cu clientela

Acest rol poate fi sintetizat astfel:

-identificarea nevoii de produse şi servicii bancare, evaluarea cererii şi descrierea comportamentului
consumatorului de produse şi servicii bancare;
-segmentarea pieţei, dimensionarea şi descrierea segmentelor ţintelor;
-fundamentarea alternativelor strategice de piaţă;
-studierea poziţionării pe piaţă şi fundamentarea alternativelor strategice de poziţionare;
-alcătuirea mix-ului de marketing pentru produsele şi serviciile bancare;
-fundamentarea politicilor de produs, preţ, promovare şi distribuţie;
-proiectarea şi derularea unor programe de marketing, la nivel central şi local – filiale, sucursale –
vizând atingerea unor obiective de piaţă;
-realizarea auditului de marketing al activităţilor instituţiei de credit;
-proiectarea şi derularea unor programe complexe vizând gestionarea eficientă a relaţiilor cu clienţii.
1.3. Cercetarea de marketing

Definire şi rol

Cercetarea de marketing, în domeniul bancar, reprezintă activitatea formală prin intermediul

căreia, cu ajutorul unor concepte, metode şi tehnici ştiinţifice de investigare se realizează
1
Ibidem.
2
Ibidem.

11
specificarea, măsurarea, culegerea, analiza şi interpretarea informaţiilor de marketing, destinate
conducerii instituţiei de credit pentru cunoaşterea mediului în care funcţionează, identificarea
oportunităţilor, efectuarea alternativelor acţiunilor de marketing şi a efectelor acestora1.
Cercetarea de marketing cuprinde o serie de faze specifice: culegerea informaţiilor, stocarea
şi analiza acestora. Astfel de activitate are eficienţă maximă când este corelată cu proiectarea şi
întreţinerea unui sistem informaţional de marketing corespunzător.2
Cercetarea de marketing poate fi folosită de o bancă pentru :
-imaginea unităţii – ce crede publicul general despre imaginea unei bănci în comparaţie cu cea a
concurenţei (de exemplu, din punctul de vedere a serviciilor şi costului acestora, a procentului de
erori);
-noi produse şi servicii – este necesar a se afla părerea potenţialilor cumpărători la crearea unui nou
produs sau serviciu. Acest domeniu este mai greu de cercetat pentru bănci, deoarece serviciile lor
sunt intangibile, multe fiind doar informaţii separate;
-publicitatea – este foarte utilă cercetarea asupra părerii clienţilor cu privire la publicitatea băncii;
-distribuirea – cercetarea unor probleme legate de distribuirea sucursalelor şi accesibilitatea uşoară a
unor servicii;
-stabilirea preţului – analiza costurilor serviciilor faţă de concurenţă.

Segmentarea pieţei

Segmentarea pieţei bancare reprezintă acel proces al cercetării de marketing în cadrul căruia
cumpărătorii sau utilizatorii unui produs sau serviciu bancar sunt fracţionaţi, stratificaţi, în grupuri
cu caracteristici similare, care îi fac să aibă, cel puţin în mod potenţial, aceleaşi nevoi pe care banca
le-ar putea satisface3.
Criterii de segmentare larg răspândite în domeniul bancar:
Segmentarea geografică – piaţa este împărţită în concordanţă cu zone geografice; unele sunt ţinte,
altele nu;
Segmentarea demografică – piaţa bancară este segmentată pe baza unor variabile demografice:
1
Virgil Blaure, Op. Cit.
2
Prin sistem informaţional de marketing se înţelege o reţea bine concepută şi structurată de relaţii de comunicare, reunind specialişti,
echipamente şi proceduri de culegere, selecţie, analiză, evaluare şi distribuţie a informaţiilor necesare fundamentării deciziilor de
marketing.
3
I. Cetină, E. Odobescu, Op. Cit.

12
vârsta – cu cât cumpărătorii sunt mai bătrâni, cu att nevoile lor financiare devin mai complexe. Un
exemplu de segmentare pe vârstă în domeniul bancar este contul de economii pentru copii;
sexul – în mod tradiţional, serviciile financiare sunt mai frecvent folosite de populaţia de sex
masculin;
grupurile socioeconomice;
locuinţele – tipul şi dreptul de proprietate asupra locuinţelor este o metodă deosebit de importantă a
segmentării pentru servicii financiare. O clasificare a cartierelor rezidenţiale (ACORN – A
Classification of Residential Neighbourhoods) e schema majoră de clasificare a tipurilor de locuinţe
în Marea Britanie;
Ciclul vieţii familiei – constă în analizarea diferitelor etape din viaţa fiecărei persoane prin care
aceasta va trece de la naştere până la moarte;
Segmentarea psihografică – cel mai întâlnit tip de segmentare psihografică este segmentarea după
stilul de viaţă. Un exemplu:
Yuppies (indivizi tineri cu perspective, dar fără rădăcini);
Twinkies (două venituri, îngrijitoare şi copii);
Dinkys(două venituri, nu au copii);
Segmentarea după comportament – cel mai cunoscut tip de segmentare după comportament este
segmentarea după beneficiu (clasificare a pieţei după beneficiul rezultat din produs).
Odată ce banca a identificat segmentele de piaţă-ţintă, trebuie să decidă către care segmente
se va îndrepta şi astfel să creeze un mix de marketing care să ducă la realizarea obiectivului.
Pieţele-ţintă selectate vor trebui să îndeplinească anumite criterii generale de selectare:
-piaţa-ţintă să se potrivească cu imaginea băncii şi cu obiectivele generale ale acesteia;
-piaţa-ţintă trebuie să fie substanţială pentru a fi profitabilă;
-trebuie să nu existe prea mulţi concurenţi care să opereze deja pe piaţa respectivă;
-banca trebuie să se asigure că are suficiente resurse pentru a intra pe piaţa respectivă.

1.4. Mixul de marketing in domeniul bancar

Definirea conceptului de marketing-mix

Creatorul conceptului este profesorul Neil. H. Borden, da la Universitatea Harvard, care, în

1957, a identificat 12 instrumente: dezvoltarea prdusului, ambalarea, preţul, marca, canalele de

13
distribuţie, vânzarea personală, publicitatea, promovarea vânzărilor, etalarea, serviciile (post-
vânzare), logistica, culegerea şi analiza informaţiilor.
În urma sintetizării realizate de E. J. McCarthy în lucrarea sa „Basic Marketing” s-a acceptat
gruparea tuturor instrumentelor în jurul a patru piloni ai activităţii de marketing – cei 4P – respectiv
produsul, preţul, plasarea (distribuţia) şi promovarea.
„Mixul de marketing reprezintă, astfel, setul de instrumente de marketing pe care le
utilizează intreprinderea (în cazul de faţă instituţia de credit) pentru a-şi atinge obiectivele pe piaţa
ţintă”1.

Particularităţile mixului de marketing în segemntul bancar

În domeniul financiar-bancar, mixul de marketing apare diferenţiat pe două nivele:

-la nivel central, în cadrul marketingului produselor şi serviciilor oferite, fiind alcătuit din : produse
şi servicii financiar-bancare, dobândă şi comisioane (preţ), promovare la nivelul întregii firme (în
special marcă şi simbol) şi distribuţie (reţeaua de unităţi operative);
-la nivel funcţional (local, zonal) în cadrul marketingului interactiv, fiind alcătuit din: produse şi
servicii-bancare create şi livrate, dobânzi şi comisioane efectiv încasate, promovare la locul de
prestaţie şi livrare efectivă (forme şi modalităţi de plată, activităţi de livrare efectivă etc.)2.

1.5. Politica de preţ în cadrul marketingului bancar

Preţul serviciilor bancare

Având în vedere că, în sectorul bancar, competiţia s-a intensificat, stabilirea preţurilor
corecte a devenit un element esenţial pentru strategia de marketing. Cu toate acestea, preţul nu
constituie elementul principal, aspect dovedit de relaţia puternică cu celelalte P-uri.

1
Balaure, Op. Cit.
2
Valerică Olteanu, Op.Cit.

14
 „Conţinutul produsului este luat în considerare în formularea politicii de preţ prin
intermediul ofertei care stă la baza diferenţierii strategiilor corespunzătoare. Caracteristicile
serviciilor bancare, pe de ală parte, conferă politicii de preţ o serie de trăsături proprii. Astfel, preţul
poate tangibiliza serviciul finaciar-bancar oferind informaţii despre calitate, reduce variabilitatea
prin diferenţierea corespunzătoare a strategiilor, diminuează efectele perisabilităţii şi
inseparabilităţii”1.
Comunicaţiile despre produs se regăsesc şi ele în cadrul variabilei preţ. Modul în care este
exprimat şi comunicat, maniera de formare şi serviciile pe care le include, gratuităţile, toate acestea
se constituie în elemente psihologice cu semnificaţie aparte deoarece au la bază percepţia relaţiei
valoare-preţ de către consumatori, percepţie total diferită faţă de bunuri. Rolul promiţional al
preţului este deosebit de ridicat în cadrul serviciilor cu grad de complexitate şi diferenţiere redus:
servicii de consultanţă bancară, servicii de asigurări, schimb valutar etc. Relaţii apar şi între preţ şi
distribuţie. Tipul de canale şi de prestaţie utilizate, forma şi mijlocul de plată sunt doar câteva
elemente componente ale activităţii de distribuţie care sunt luate în considerare în formularea
politicii de preţ.
Într-o piaţă cum este cea a serviciilor financiare, cu un grad ridicat de competitivitate în
prezent, dar cartelizată în trecut – pe care este dificil să se creeze un avantaj competitiv clar la
nivelul serviciului prestat – este tentant, deşi periculos, ca managerul să privească preţul ca singura
armă competitivă cu adevărat eficientă şi să declanşeze un război al preţului2.
Cu toate acestea, şi în domeniul financiar-bancar astfel de războaie ale preţului sunt
declanşate. În general, „price wars” devin din ce în ce mai frecvente deoarece manangerii au
tendinţa să privească modificările preţului ca pe o acţiune uşoară, rapidă, reversibilă. Un exemplu în
acest sens îl constituie E-Trade, dar şi alţi brokeri electronici, care modofică terenul competitiv al
serviciilor financiare cu preţurile extrem de scăzute ale serviciilor prestate. Preţurile pentru
tranzacţiile cu discount au scăzut de la 30$ la 15$, ca apoi să ajungă la 8$. Succesul E-Trade
demonstrează cum apariţia şi dezvoltarea Internetului a modificat fundamental costurile afacerii.
Între timp, Merill Lynch şi American Express au recunoscut că apariţia Internetului va afecta
preţurile şi va schimba structura acestora prin includerea tranzacţiilor on-line gratuite pentru clienţi3.

1
V.Olteanu. Op.Cit.
2
I. Cetină, E. Odobescu, Op.Cit.
3
Akshay R. Rao, Mark. E. Bergen, Scott Davis, „How to Fight a Price War”, Harvard Business Review on Marketing,

15
 De asemenea, preţul trebuie să aibă la bază cererea solvabilă exprimată prin intermediul unui
mecanism de piaţă şi nu costul producerii produselor şi serviciilor respective. Mai mult, politica de
preţ trebuie să fie flexibilă, acordând o atenţie deosebită factorilor de segmentare a pieţei şi ciclului
de viaţă al produsului.
Ceea ce face ca sectorul bancar să fie atât de interesant pentru specialişti este existenţa unei
game foarte mari de factori de influenţă ai preţului. Produsul bancar în sine este foarte complex – un
depozit presupune şi un cont, disponibilităţi la vedere, plăţi, un credit poate atrage după sine plăţi,
acreditive, garanţii. Stabilirea preţurilor trebuie să ţină cont de ansamblul serviciilor de care
beneficiază un client şi mai puţin de stricta relaţie venituri-costuri. În cazul companiilor mari care au
conturi deschise la mai multe bănci cărora le plătesc comisioane sau al creditelor acordate acestora,
preţul este un aspect foarte sensibil. Acesta este unul dintre motivele pentru care ratele de referinţă
sunt aproximativ aliniate şi, de aceea, nici o bancă nu-şi poate permite să facă abstracţie prea mult
de acest lucru. O simplă mişcare de preţ ar trebui să fie ultima mişcare la care să se apeleze,
managerii ar trebui să acţioneze ferm şi astfel încât competitorii să ştie că orice câştig va fi de scurtă
durată. 1

1.6. Politica de produs în marketingul bancar

Caracteristicile şi tipologia serviciilor bancare

1
O particularitate a preţului serviciilor financiare este şi o parţială lipsă de transparenţă a acestora. Consumatorul este de multe ori
informat de preţul plătit la ghişeu, datorită faptului că prestatorul are acces la fondurile clientului, pe care le administrează cum
consideră mai bine. Totodată, datorită contractului pe termen lung pe care-l presupune prestarea sau derularea unor servicii, este dificil
pentru consumator să aprecieze valoarea serviciului în momentul încheierii contractului. Ca urmare, în opţiunea finală pentru algera
instituţiei de credit , decisive sunt presteţia şi reputaţia companiei.

16
 Definit în literatura de specialiate a marketingului „ca ansamblul elementelor ce declanşează
cererea exprimată de consumator pe piaţă”1, conceptul de produs îşi găseşte o strălucită confirmare
şi în domeniul marketingului serviciilor financiar-bancare. „Serviciile de intermediere financiar-
bancară în accepţiunea marketingului includ în cadrul produsului elementele procesului de prestaţie:
personalul în contact, clădiri şi echipamente, clientul în calitate de participant la prestaţie, tehnologia
creării şi livrării serviciilor. Aceste elemente sunt specifice marketingului interactiv, dar fac obiectul
planifiării strategice de marketing, la nivel central”2. Este de precizat faptul că serviciile bancare se
disting de produsele bancare. Astfel, după cum precizează Nicolae Dardac şi Teodora Barbus în
lucrarea „Monedă, bănci şi politici monetare”, „spre deosebire de serviciile bancare, la nivelul
cărora se manifestă o marjă sporită de manevrare prin politicile de marketing, produsele bancare
sunt puternic supravegteate, datorită particularităţilor ciclului de viaţă al acestora. În funcţie de etapa
din viaţa produslui, se utilizează o strategie distinctă de marketing. Astfel, în perioada de lansare,
creştere, maturitate şi declin din viaţa produsului bancar, există activităţi şi strategii diferite ale
strategiei, precum vânzările, profitul, clientela, numerarul, concurenţa, rentabilitatea, fidelitatea,
distribuţia. De exemplu, în faza de lansare a unui produs bancar, vânzările sunt slabe, profitul este
nul, clientela în formare, concurenţa limitată, preţul crescut. În faza de maturitate a produsului,
vânzările înregistrează o creştere redusă, profitul este descrescător, fluxul de numerar este sporit,
clientela înregistrează nivelul de masă, concurenţa este intensă, strategia constă în apărarea cotei de
piaţă, iar preţul este scăzut.”.

Categoriile produselor bancare oferite de instituţiile de credit din România

Iuliana Cetină şi Emanuel Obobescu, în lucrarea „Marketing bancar”, au distins următoarele

categorii de servicii bancare oferită de o bancă română la începutul secolului XXI:
I. Conturi curente şi produse conexe
II. Cărţi de credit:
- de debit;
- de numerar (ATM cards);
- de credit propriu-zise.

1
Florescu C. (coordonator), „Marketing”, Editura Marketer, 1992.
2
V. Olteanu, Op. Cit.

17
III. Transferuri electronice de fonduri prin SWIFT, prin sisteme de plată rapide tip Western Union
sau MoneyGram
IV. Activitatea bancară de la domiciliu:
- prin telefon;
- prin terminal;
- prin Internet.
V. Plăţi prin:
- cash;
- CEC;
- ordine da plată sau trate bancare, inclusiv cecuri;
- debitare directă.
VI. Servicii de împrumut persoane private ca:
- ipoteci pentru cumpărarea locuinţelor;
- împrumuturi personale;
- împrumuturi pentru amenajarea locuinţei;
- împrumuturi pentru nevoi personale;
- împrumuturi pentru studii, sănătate, vacanţe.
VII. Sisteme de compensare interbancară;
VIII. Servicii de afaceri (trade finance) ca:
- metode de plăţi directe prin SWIFT, acreditive, incasso documentar, garanţii;
- leasing;
- închiriere cu drept de achiziţie la sfărşitul leasing-ului;
- factoring;
- discount al facturii;
- administrarea disponibilităţilor din conturile curente;
- obligaţiuni;
- garanţii;
- sevicii de custodie a titlurilor de valoare;
- evidenţa operaţiunilor efectuate prin cărţile de credit ale angajaţilor unei firme.
IX. Serviciile de economisire şi investiţii
- asigurare;
- protejare a investitorilor;
- pensii;
18
- portofoliu de acţiuni ale statului sau ale firmelor;
- asset manangement;
- certificate de depozit;
- conturi de economii scutite de taxe;
- conturi bancare de economii.
X. Servicii de executor sau administratorâ
XI. Servicii fiscale:
- de întocmire a declaraţiilor de venituri şi profit;
- de consultanţă.
XII. Servicii valutare şi de călătorie:
- cecuri de călătorie;
- schimb valutar;
- eurocecuri;
- cărţi de credit;
- cărţi de scos bani în numerar (ATM cards);
- servicii pentru expatriaţi;
- asigurări;
- conturi bancare în străinătate;
- credite overdraft;
- referinţe privind societatea clienţilor şi biletele la ordin în valută;
- trate bancare;
- conturi curente.
XIII. Servicii bancare corporaţionale:
- investiţii de capital şi credite de investiţie pe termen mediu sau lung;
- credite pentru capital circulant;
- emisiune sau subscriere de acţiuni şi obligaţiuni;
- finanţarea operaţiunilor de comerţ;
- trade finance (acreditive, garanţii);
- leasing;
- schimb valutar, acoperiri de schimb valutar prin swap, hedging;
- credite sindicalizate.

1.7. Politica de distributie in marketingul bancar

19
Particularităţile distribuţiei în sectorul bancar

În accepţiunea clasică, distribuţia este „constituită din totaltatea activităţilor care au loc în
spaţiul şi timpul care separă producţia de consum”1. În realitate însă, şi în servicii, prestatorul şi
consumatorul sunt separaţi în spaţiu şi timp, întâlnirea lor presupunând, în mai multe situaţii,
anumite activităţi, care preced de obicei producţia şi consumul şi fac posibilă realzarea acestora. În
consecinţă, deci, distribuţia cuprinde totalitatea activităţilor care au loc în timpul şi spaţiul care
separă producătorul de consumator.2.
În sens restrâns, conceptul de distribuţie se referă îndeosebi la amplasarea unităţilor în
teritoriu, la numărul ghişeelor de contact şi la condiţiile necesare efectuării prestaţiei. În prezent,
conceptul de distribuţie a căpătat dimensiuni noi, care includ deservirea, cărţile de credit, locul
prestaţiei şi echipamentele specifice, infrastructura.
Pentru a deservi nevoile clienţilor, băncile preferă să folosească tipurile de canale de
distribuţie care corespund cerinţelor existente. Astfe, deciziile privind stabilirea sucursalelor cu
volum mare sau mic de operaţiuni sau sucursale specializate pe anumite operaţiuni depind de
obiectivele şi strategiile fiecărei bănci. Aceasta inclde, de asemena, utilizarea ATM-urilor, a
sistemelor electronice (Electronic Banking), a istemelor de plăţi (Payment Systems).
Furnizarea satisfăcătoare de servicii bancare este un domeniu care a cunoscut schimbări
radicale în cea mai mare măsură în ultimul deceniu. Privind evoluţia desfăşurării serviciilor bancare,
se observă modificarea centrului de interes de la înfiinţarea de sucursale – anii ’70 – la calitatea
produselor – anii ’80 – şi apoi la o mai bună accesibilitate şi consultanţă în vederea
satisfaceriicerinţelor clienţilor prin canale de distribuţie – anii ’90. Ideea de a oferi posibilitatea
utilizării de canale multiple s-a dezvoltat mult în anii ’90, iar în prezent are loc implementarea
acestui proces.
Sisteme de distribuţie frecvent utilizate

Cele mai utilizate sisteme de distribuţie în domeniul bancar în momentul de faţă sunt:

1
Florescu C. (coordonator), „Marketing”.
2
În această accepţiune, conceptul de distribuţie se referă, în primul rând, la reţeaua de unităţi în care urmează a se întâlni
prestatorul şi consumatorul, şi, de, de cele mai multe cazuri, se vor realiza producţia şi consumul serviciilor. Această
componentă se plasează în cadrul marketingului interactiv. Trebuie avut apoi în vedere traseul pe care oferta potenţială îl
parcurge până ajnge la consumatorul final având drept finalitate vânzarea anticipată a prestaţiei. Aceasta alcătuieşte
canalul de distribuţie. Prin definiţie componenta aparţine maketingului extern, aşa cum precizează Valerică Olteanu în
lucrarea sa, „Marketing financiat-bancar”.

20
 Sucursale care oferă servicii complexe
Sucursale specializate pe anumite operaţiuni – se adresează în principal clienţilor de
operaţiuni retail sau corporate.
Sucursale cu activitate complet automatizată – toate operaţiunile sunt efectuate de către
client, fără intervenţia vreunui funcţionar bancar. Acest proces este posibil prin utilizarea ATM-
urilor, standurilor multimedia interactive, cutiilor de valori computerizate etc.
KIOSK Banks – unităţi complet automatizate cu aspect de chioşc care oferă acces la ATM,
la Internet, la schimbător de valută, la safe depozit, serviciile nefiind asistate de nici un funcţionar
bancar.
Carduri
Instrumente computerizate – reprezintă principalul factor care a cauzat schimbări în
furnizările de servicii. ATM-urile, POS, standurile interactive, sistemele computerizate pot realiza
majoritatea operaţiunilor simple, într-un timp şi loc corespunzătoare cerinţelor clienţilor.
Electronic banking – acest canal a revoluţionat sistemul bancar prin numeroase produse:
home banking şi office banking (operaţiuni bancare realizate la domiciliu sau în cadrul băncilor),
internet banking (operaţiuni bancare realizate pe Internet), e-commerce, interactive TV (operaţiuni
bancare realizate prin intermediul televiziunii) etc. Aceste produse conduc spre sistemul bancar
virtual.
Telephone banking – prin utilizarea telefoanelor cu sistem video şi a telefoanelor mobile.
Remote banking – presupune realizarea serviciilor de creditare şi depozitare prin poştă sau
telefon.
Mobile banking – serviciile de consultare cont, consultare tranzacţii, informaţii privind
dobânzi, cursuri, produse şi chiar plăţi on-line cu un înalt nivel de securitate pot fi efectuate prin
telefoanele mobile.
Funcţionarii bancari – din această categorie fac parte ofiţerii de cont dn cadrul
depatamentului Corporate şi consultanţii în probleme de investiţii personale. Ei au acces la bazele de
date existente în bancă, chiar şi atunci când sunt în afara birourilor, utilizând laptopuri. Ei stabilesc
contacte directe cu clienţii, realizându-se astel un alt canal de distribuţie, adresat unor grupuri-ţintă.
Freelancers, agenţi sau brokeri – persoane private, autorizate, agreate de bănci – notari,
evaluatori, agenţi de vânzări, brokeri de valută – care promovează produsele băncilor către marele
public şi care sunt remuneraţi în funcţie de volumul de vânzări pe care îl realizează fiecare.

21
 Third parties – Dealers – băncile colaborează uneori cu alte domenii de activitate pentru a-
şi vinde produsele, în principal din domeniul asigurărilor de credit şi bancare (de exemplu companii
distribuitoare de maşini, companii de asigurare, firme de construcţie etc)1.

1.8. Politica de promovare in marketingul bancar

Rolul promovării în sectorul bancar

În calitate de componentă a sistemului de comunicaţie al firmei cu mediul, promovarea face

practic legătura între activităţile acesteia, reflectate în produs, preţ, distribuţie şi clienţii săi, efectivi
sau potenţiali. 2Promovarea serviciilor bancare, respectiv totalitatea activităţilor, mijloacelor şi
tehnicilor în scopul realizării reclamei şi operaţiilor e vânzare, are ca fundament sistemul de
comunicare al instituţiei cu clienţii şi modernizarea acestuia, astfel încât să ofere o imagine exactă
asupra stării instituţiei, atât la nivelul clienţilor cât şi al mass-media. În activitatea de promovare a
serviciilor bancare este implicat întregul personal al instituţiei, întrucât, prin atiudinea sa, el
contribuie la sporirea fidelităţii clienţilor şi a cererii pentru produsele şi serviciile bancare 3. În ceea
ce priveşte locul ocupat de informaţie în sistemul comunicaţional, specialiştii în domeniu apreciază
că sistemul de comunicare bancar este un sistem care are, în primul rând, un rol informaţonal.
Politica de informaţie joacă un rol deosebit în formarea imaginii băncii. Astfel, diversele aspecte ale
imaginii sunt conturate prin tipurile corespunzătoare de informaţii: inormaţiile financiare ajută la
strucurarea imaginii financiare, informaţia socială structurează comunitatea internă, iar informaţia
instituţională structurează imaginea publicului cu privire la instituţie.

Se disting două categorii de informaţii:

obligatorii: pe care instituţia de credit trebuie să le ofere personalului, acţionarilor, administraţiei,
consumatorilor;
1
I.Cetină, E.Odobescu, Op. Cit.
2
Asupra activităţii promoţionale îşi pun amprenta, în primul rând, caracteristicile serviciilor, mai ales intangibilitatea, variabilitatea şi
inseparabilitatea. Astfel, specificul promovării în servicii este determinat de dificultatea prezentării unui produs intangibil, necreat în
momentul promovării şi putând varia faţă de acest moment. Valerică Olteanu menţionează în „marketing financiar-bancar” că acel
„caracter mult prea tehnic al majorităţii produselor şi serviciilor financiar-bancare la care se adaugă nivelul mai scăzut de cultură
economică al clienţilor conferă un rol deosebit de important promovării”.

3
T. Barbu, E. Odobescu, Op.Cit.

22
voluntare: sunt furnizate mass-mediei, instituţiilor publice şi altor instituţii şi a căror calitate,
precizie şi mod de punere la dispoziţia acestora depind de gradul de înţelegere şi de asigurare a
imaginii instituţiei financiare.

Mijloace de promovare folosite

Se particularizează următoarele mijloace:

Publicitatea „cuprinde toate acţiunile care au drept scop prezentarea indirectă – orală sau vizuală –
a unui mesaj în legătură cu un produs, serviciu, marcă sau firmă de către orice susţinător (plătitor
identificat)1.
Acţiunea publicitară este tot mai utilizată de către bănci începând cu sfârşitul anilor ’60,
băncile fiind reticiente faţă de această tehnică de comunicaţie, care părea să fie rezervată exclusiv
bunurilor de consum. Publicitatea se regăseşte sub următoarele forme:
publicitate informativă – transmite informaţii clienţilor, aduce la cunoştinţa lor serviciul respectiv,
fiind folosită în primele etape ale ciclului de viaţă;
publicitate persuasivă – convinge clientul să achiziţioneze produse sau servicii bancare care sunt
bine situate pe piaţă;
publicitatea pentru reamintire – folosită pentru reamintirea existenţei produselor şi serviciilor
bancare bine situate pe piaţă;
publicitatea instituţională (de notorietate sau de imagine) – instaurează în rândul publicului o
atitudine favorabilă şi un ataşament faţă de instituţia de credit şi oferta sa.
Principalele tipuri de medii folosite pentru a transmite mesajul clienţilor potenţiali sunt
presa, televiziunea şi radioul, publicitatea exterioară, tipăriturile2.
Promovarea vânzărilor reprezintă ansamblul „mijloacelor şi tehnicilor de stimulare, impulsionare
şi creştere a vânzărilor de bunuri şi servicii ce formează oferta unei instituţii.
Formele specifice promovării sunt
- reducerea preţurilor (tarifelor) – diminuează riscul cumpărării unui serviciu sau produs financiar
nou, poate corela cererea cu oferta deoarece permite practicarea de tarife diferenţiate;
- publicitatea la locul vânzării;
- concursuri promoţionale;

1
V. Balaure, Op. Cit.
2
I. Cetină, E. Odobesc, Op. Cit.

23
- merchandising – „ansamblu de tehnici utilizate în procesul comercializării, cu un rol promoţional
unanim acceptat, care se referă la prezentarea în cele mai bune condiţii a produselor şi serviciilor
oferite pieţei.
Sponsorizarea şi alte forma de promovare – Sponsorizarea „reprezintă susţinerea financiară a
unei manifestări publice, în scopul de a-şi face cunoscute marelui public mărcile sub care îşi oferă
serviciile şi produsele pe piaţă. Specific este faptul că se promovează numai imaginea băncii, nu şi
unele servicii oferite. Sponsorizarea de către bănci a evenimentelor sportive sau culturale este cea
mai răspândită, dar se practică şi acte de caritate, burse acordate studenţilor, sponsorizarea
cercetătorilor.
O altă categorie a sistemelor de promovare e reprezintă seminariile de prezentare, recepţiile,
coctailurile, concertele, lansările de carte, aniversările cu public etc.

CAPITOLUL 2

24
CAP.2. BANCA TRANSILVANIA-PREZENTAREA BĂNCII

Scurt istoric

Povestea de succes a bancii a inceput in Cluj-Napoca, acum peste 13 ani, din initiativaunor
oameni de afaceri din Cluj. Ideea a fost aceea de a crea o banca locala, un brand
de Cluj.S p i r i t u l a n t r e p r e n o r i a l a l f o n d a t o r i l o r s a i a d e t e r m i n a t
c o n s o l i d a r e a p o z i t i e i B a n c i i Transilvania, intr-o prima etapa, in Cluj si,
ulterior, la nivel regional. Banca si-a orientat la inceput activitatea spre sectorul IMM si,
datorita cererii pietei, in scurt timp aceasta a inceputsa se dedice si domeniului retail. In anul 1997
Banca Transilvania a devenit prima institutie bancara din Romania, care a fost cotata la
Bursa de Valori Bucuresti, ceea ce a insemnat recunoasterea valorii sale pe piata si a
transparentei actiunilor bancii.D i n anul 2002, Banca Tr a n s i l v a n i a are un
m a n a g e m e n t m o d e r n , c u u n k n o w - h o w international, care a imprimat bancii un stil
diferit, caracterizat prin deschidere si flexibilitate.Un alt moment important pentru banca a
fost anul 2003, cand s-a schimbat identitatea
decorporatie, conform noii sale misiuni. Re-branding-ul a insemnat modificare a
logo-ului bancii, precum si implementarea unui concept nou, standard, privind unitatile sale.Banca
Transilvania este azi una dintre cele mai importante institutii financiar – bancaredin Romania,
aflata in top 10 si una dintre cele mai atractive companii listate la Bursa
deValori Bucuresti. O prioritate a activitatii sale este perfectionarea
continu a a serviciilor si aangajatilor, asa incat calitatea sa fie cea care face diferenta. Cu o cota
de piata de 5%,
BancaT r a n s i l v a n i a e s t e u n j u c a t o r a c t i v p e p i a t a , d e v e n i n d , d a t o r i t a a c c
e l e r a r i i i m p l e m e n t a r i i stategiei de crestere, o banca recunoscuta la nivel national.Banca
Transilvania se află în topul primelor 5 bănci din România, în funcţie de active.Activitatea
Băncii Transilvania este organizată pe trei linii principale de afaceri –
persoanefizice, IMM şi companii mari – pentru care banca are produse şi servicii specifice,
precum şiun personal dedicat.

Misiunea Bancii Transilvania

25
 Banca Transilvania este un grup financiar integrat român, înfiinţat în Transilvania, cu activităţi
dedicate distinct clienţilor de Corporate, IMM si Retail Banking pentru a oferi servicii de calitate,
având o reţea teritorială naţională. Fiind partenerul care îsi ţine întotdeauna promisiunile, misiunea
BT este sa asigure randamente superioare acţionarilor, sa fie responsabili faţă de comunitate.

2.1. Structura organizaţională a Băncii Transilvania şi rolul departamentului de

marketing

Departamentul de marketing al BT este în Cluj, unde se stabilesc şi stretegiile. Oameni cheie

ai acestui departament sunt :
Directorul de marketing ;
Subdirectorii de marketing, şi anume :
-Şef servicii marketing ;
-Şef proiecte speciale – internet, actualizare site, indoor, outdoor, proiecte neconvenţionale;
Şeful PR – menţine contactul cu presa, realizează şi trimite comunicate de presa, organizează
diferite conferinţe de presă;
Ofiţerii de marketing, în număr de 10 persoane :
-O persoană dedicată târgurilor, expoziţiilor, Deviziei de medici ;
-Persoane pe partea de retail;
-Persoane pe partea de IMM-uri şi Corporate ;
-O persoană care se ocupă de analiză date ;
-Un ofiţer de marketing subordonat şefului de proiecte speciale.
Banca Transilvania este, in esenţa ei, o bancă dedicată Transilvaniei. Dar datorită necesităţii
de a avea un detaşament de marketing mai extins, s-a deschis şi în Bucureşti acest departament –
deşi această activitate este încă slab reprezentată la nivelul capitalei, existând doar o singură
persoana delegată..
Pentru adoptarea strategiilor de marketing se discută cu fiecare linie de business în parte.
Pentru stabilirea acestor strategii se ia legatură cu toţi oamenii cheie din bancă, stabilindu-se cum se
vor face acumularea de resurse şi plasamentele.
Activităţile principale pe care departamentul de marketing le deşfasoară sunt :
-realizarea de campanii pentru diferite produse ;

26
-creşterea notorietăţii ;
-atragerea de clienţi noi ;
-creşterea calităţii în unităţile băncii.
.creşterea calităţii în unităţile băncilor se realizează, în cazul departamentului de marketing al BT, în
trei etape.
Etapa 1
Impulsionarea clienţilor de a-şi manifesta eventualele reclamaţii/sugestii într-un mod direcţionat şi
controlabil de către bancă şi expunerea unor woblere în zona casieriilor.
Etapa 2
Cercetare online - trimiterea unor chestionare prin e-mail către baza de clienţi a băncii.
Principalele beneficii:
-determinarea gradului de satisfacţie şi de loialitate al clienţilor;
-puncte forte/ puncte slabe din perspectiva clienţilor.
Etapa 3
Continuarea programului de Mystery Shopping
experienţa celor două valuri anterioare;
urmărirea îmbunătăţirii punctelor slabe rezultate în urma acţiunii din 2006:
- lipsa cross-selling-ului (a se vedea Anexa 1);
- lipsa evidenţierii avantajelor produselor BT.

2.2. Analiza mixului de marketing la Banca Transilvania

2.2.1. Politica de produs a Băncii Transilvania

Ceea ce arată că Banca Transilvania este una inovativă o constituie produsele, multe dintre
ele fiind lansate în premieră pe piaţa românească.
BT s-a dezvoltat drept banca întreprinderilor mici şi mijlocii, prin lansarea unor produse
inedite. Astfel, lansat în premieră pe piaţa, creditul « O oră – fără garanţii » a ţinut atenţia ziarelor şi

27
a determinat câteva bănci să se plangă la BNR că banca din Cluj face concurenţă neloială. BT a fost
nevoită să scoată din denumirea produsului sau partea cu « fără garanţii » (banca nu solicita garanţii
clasice, ci bilete la ordin), dar atenţia asupra produsului inovator fusese deja atrasă. Au urmat apoi
produse precum « Start Up » - pentru prima dată banca se oferea să crediteze idei şi nu o companie
cu o istorie lungă în spate – sau « Dobanda Zero » - nu a avut aşa mare impact pe piaţă, în trei luni
de la lansarea Start Up, BT reuşind să acorde numai un credit de acest gen în Bucureşti. Ceea ce era
important e faptul că banca s-a ţinut de cuvânt, fiind lansat câte un produs nou adresat IMM-urilor la
fiecare trei luni.
Divizia de IMM-uri din cadrul băncii funcţionează cu o largă autonomie, un fel de băncuţă in
cadrul băncii, cu câte doi analişti de credite şi un vânzător, specializaţi strict pe aceste produse în
fiecare sucursală.
În 7 februarie 2008, Banca Transilvania a lansat Divizia pentru Medici, proiect susţinut de
Colegiul Medicilor din România. Ceea ce este şi aici inovativ este faptul că pachetele dedicate
medicilor au la baza criterii exclusiv calitative, luându-se în calcul experienţa şi calificările
medicilor, şi nu veniturile lor. Acesta este elementul de noutate care diferenţiaza produsele dedicate
acestui segment de produsele oferite de concurenţă – Raiffeisen Bank şi Libra Bank.
În capitolul de faţă voi prezenta produsele oferite de BT, cu detalierea, în anexe, a produselor
cele mai interesante, care constituie element de noutate.

Clienţi persoane fizice

Depozite şi dobânzi depozite

Modalităţile de economisire puse la dispoziţie : depozite clasice în lei sau valută, depozite de
tip revolving în lei sau valută, depozite speciale. Avantaj : rata dobânzii este fermă pe toată durata
contractului.

Oferta de credite retail

-Credit imobiliar în valută - pentru cumpărare, construcţie, modernizare de locuinţe, cumpărare de

terenuri ;
-Credit imobiliar în RON cu dobândă fixă ;
-Credit imobiliar în RON cu dobândă variabilă ;
28
-Credit punte – obiectul acestui credit este de a acorda finanţare temporară în vederea achiziţionării
unui imobil/ construirii unei noi proprietăţi imobiliare sau finanţării avansului clienţilor BT pe
perioada cuprinsă între momentul semnării contractului de credit imobiliar/ipotecar şi implicit al
achiziţiei/construirii noului imobil până la vânzarea imobilului pe care îl deţin în prezent.
-Credit auto (FORMULA BT) ;
-Credit turistic ;
-Credit pentru studii ;
-Credit pentru cumpărare de acţiuni ;
-Credit pentru cumpărare de acţiuni cu garanţii materiale (SUCCES BT) ;
-Credit penru nevoi curente în RON (PRACTIC BT) ;
-Credit fără rate, cu dobânda 0 ;
-Credit personal “De două ori cât casa”;
-Credit pentru nevoi curente cu garanţii materiale (SOLUŢIA-OFERTĂ BT).

Carduri

Banca Transilvania ocupă locul 5 atât în topul băncilor emitente de carduri cât şi în topul
băncilor acceptatoare de carduri, având peste 700.000 carduri emise şi peste 2.500 de terminale
pentru acceptarea cardurilor la plată instalate. În prezent, are o cotă de piaţă de 9% pe piaţa
cardurilor atât pe partea de emitere cât şi în ceea ce priveşte acceptarea cardurilor.
Un tip de card interesant este Visa Platinum, prezentat în ANEXA 2.

Clienţi IMM-uri

Credite
-1 ORA ;
-Start UP – prezentare în ANEXA 3;
-Credit 0% 1 ;
-Scontare 100% ;

1
Principalul avantaj al acestui produs este dobânda 0%, singurele costuri fiind comisionul de analiză şi un comision de
administrare lunar de 1% din valoarea creditului. Aceste condiţii sunt valabile atâta timp cât clienţii returnează creditul în ultima zi a
lunii, urmând ca acesta să le fie pus la dispoziţie din nou, automat, în dimineaţa următoare. Un alt avantaj incontestabil al produsului

este că pentru acordarea acestui tip de credit NU se solicită garanţii materiale

29
-Credit de două ori cât casa ;
-Proprietăţi imobiliare fără avans ;
-Credite Micro – pentru microcompanii şi IMM-uri, care au o cifră de afaceri anuală de maxim 1,5
milioane RON ;
-Comunicare integrată – împreună cu Vodafone BT oferă primul pachet de servicii bancare şi
comunicare integrată din Romania, care dă posibilitatea de a efectua tranzacţii bancare online.

Abonament bancar

Banca Transilvania a inventat un produs unic în Romania, pentru IMM-uri. Un client nou al
băncii, cu Abonamentul Bancar, oricâte operaţiuni de cont ar face, plăteşte 10 euro/lună în primele
6 luni, după care valoarea abonamentului este fixată, din nou, pentru 6 luni. Dacă are operaţiuni care
costă mai puţin decât valoarea Abonamentului Bancar, fie că este client nou sau lucrează cu BT de
peste 6 luni, plăteşte cât consumă.

Clubul Întreprinzătorului Român

Contul de Business – reprezintă un pachet de servicii financiare pentru clasa business, de la

credite acordate în decurs de cateva ore pentru nevoi urgente, până la finanţări menite să
restructureze bilanţul antreprenorului, de la un card de credit aprobat pe loc şi până la detalii de
fineţe care privesc operaţiunile zilnice cu Banca.
Carduri business – Visa Business Gold;
– Visa Business Silver;
– Visa Business Electron.
Clienţi corporativi

Credite
- Credit nevoi temporare;
- Credit pentru capital de lucru ;
- Credit pentru investiţii ;
Contul de business
Clubul Întreprinzătorului Român
Carduri Business
30
PRODUSE DEDICATE SECTORULUI MEDICAL

Pachetul rezident
Solicitanţii eligibili : orice medic rezident constituit ca persoană juridică (PFA, CMI, SRL,
etc) sau orice medic specialist constituit ca persoana juridică (CMI, PFA, PFI, SRL).
Tip de credit : imobiliar (achiziţia de bunuri imobiliare – locuinţe, sedii de birouri, spaţii
comerciale, cabinete medicale), nevoi nenominalizate cu ipotecă, nevoi profesionale.

Pachetul specialist
Solicitanţi eligibili : orice medic specialist constituit ca persoană juridică.
Tip de credit : imobiliar – achiziţia de bunuri imobiliare (locuinţe, sedii de birouri, spatii comerciale,
cabinete medicale, terenuri intravilane), nevoi nenominalizate garantate cu ipoteca, credit destinat
pentru achiziţia de autovehicule (nu mai vechi de 3 ani), nevoi profesionale, linie de credit, credit
destinat achiziţiei de echipamente medicale (echipamentele trebuie să fie noi).

Pachetul Praxis
Solicitanţi eligibili : societăţi comerciale cu asociaţi majoritari medici specialişti şi cabinete
medicale definite conform legilor in vigoare, a căror nevoi de finanţare exced sumele prevăzute la
Pachetul Specialist.
Tipul de credit : acelasi ca la pachetul Specialist.

Pachetul Corporate
Tipuri de credite : orice tip de credit prevăzut în normele de creditare BT.

2.2.2. Politica de distribuţie a Băncii Transilvania

În 2007, au fost deschise 116 unităţi noi. Reţeaua teritorială a ajuns la 457 de locaţii, iar
numărul de angajaţi a crescut cu 1.300, la peste 5.800. Banca va continua să îşi extindă reţeaua,
urmând să depăşească 500 de unităţi.
În anul 2003, BANCA TRANSILVANIA lansează conceptul de “GRUP FINANCIAR
BANCA TRANSILVANIA”, în scopul oferirii de produse financiare integrate. Grupul financiar
31
include următoarele subsidiare: BT Asigurări, BT Leasing, BT Securities, BT Direct, BT
Investments, BT Asset Management.
BT Asset Management

BT Asset Management S.A.I. este compania specializată în administrarea de active a

Grupului Financiar Banca Transilvania. BT Asset Management S.A.I. a fost înfiinţată în anul 2005
că şi societate pe acţiuni şi este înscrisă în Registrul Comisiei Naţionale a Valorilor Mobiliare cu
numărul PJR05SAIR/120016/29.03.2005. Societatea are un capital de 2 750 000 RON. Acţionarii
principali ai societăţii sunt Banca Transilvania (80,00015% din capitalul social) , SIF Banat Crişana
(10% din capitalul social) şi SIF Oltenia (9,99985% din capitalul social BT Asset Management
S.A.I. este membru fondator al Fondului de Compensare a Investitorilor.

Partea inferioară a machetei

Acţionari BT Asset Management SAI

Banca Transilvania 80% ;
SIF Banat Crişana 10% ;
SIF Oltenia 10%.
Piaţa fondurilor mutuale din România (mil RON)( informaţii valabile la 20 Februarie 2012)
SAI Cotã piaţã1

1
www.kmarket.ro

32
Figura :2.1. Cota de piaţă a celor mai importante SAI-uri.

BT Direct
BT Direct este o societate subsidiară a Băncii Transilvania, fondată în 2003. Structura
acţionariat: 100% Banca Transilvania. Obiectul de activitate este finanţarea clienţilor, persoane
fizice, ce doresc achiziţionarea cu plata în rate a bunurilor de folosinţă îndelungată. BT Direct oferă
soluţii prin sistemul de finanţare/leasing practicat. Atât obţinerea cât şi derularea unei finanţări în
sistem leasing sunt mai rapide (în comparaţie cu creditul bancar). Leasingul financiar este o formă
de finanţare în care utilizatorul obţine dreptul de a utiliza bunul finanţat, iar la finele contractului
devine proprietarul bunurilor finanţate. Utilizatorul este responsabil pentru întreţinere şi reparaţii .
BT Leasing
BT Leasing este o societate subsidiară a Băncii Transilvania, fondată în 1995 de mai mulţi
acţionari. În septembrie 1995 Banca Transilvania a devenit unul dintre acţionarii firmei.Obiectul de
activitate este acela de a desfăşura operaţiuni de leasing, cu bunuri imobile precum şi bunuri mobile
de folosinţă îndelungată, cu excepţia înregistrărilor pe bandă audio şi video, a pieselor de teatru,
manuscriselor, brevetelor şi a drepturilor de autor. BT Leasing are deschise birouri în mai multe
oraşe ale ţării : Cluj, Bucureşti, Oradea, Iaşi, Arad, Sibiu, Braşov, Craiova, Constanţa.

BT Securities
BT Securities a luat fiinţă în anul 2003 ca urmare a schimbării denumirii şi sediului social al
societăţii comerciale Transilvania Capital Invest.

33
Structură acţionariat: 95% Banca Transilvania, 5% persoane fizice şi juridice. Obiectul de activitate
este intermedierea tranzacţiilor financiare şi administrarea fondurilor (agenţi financiari), precum şi
activităţi auxiliare intermedierilor financiare.
BT SECURITIES SA este autorizată şi derulează operaţiuni pe piaţa de capital din România
şi efectuează tranzacţii la Bursa de Valori Bucureşti şi Bursa Monetar-Financiară şi de Mărfuri
Sibiu.1 BT SECURITIES are în prezent 22 agenţii şi 2 sucursale.

FINOP Leasing SA
A fost fondată la 22.06.2001 de un grup de investitori cu experienţă în domeniul vânzării şi
finanţării autovehiculelor.Începând cu aceasta dată FINOP Leasing SA a promovat Leasingul atât
Financiar cât şi cel Operaţional, fiind unul din primii jucatori de pe piata Leasing-ului Operaţional
din România. Schimbările legislaţiei leasingului din anul 2006 au avut drept efect alegerea
Lesingului Operaţional ca obiect de activitate principală pentru FINOP Leasing SA.
În acelaşi timp a avut loc o importantă modificare a acţionariatului FINOP Leasing SA,
respectiv BT Investments a devenit acţionar majoritar cu 51% din capitalul social, numele societăţii
schimbându-se în BT FINOP Leasing SA.

Medicredit Leasing IFN SA

Este lider de piaţă in Leasing-ul de Echipamente Medicale, recent devenită membră a
Grupului Financiar Banca Transilvania, s-a impus pe piaţa serviciilor financiare printr-un produs
specializat: soluţia tehnico-financiară pentru medici. Medicredit Leasing se adresează medicilor şi
investitorilor care doresc să dezvolte o activitate medicală pe cont propriu – cabinete medicale,
clinici, spitale private – inclusiv societăţilor recent înfiinţate care în mod normal nu s-ar putea
încadra în condiţiile stricte oferite de bănci.
Medicredit Leasing finanţează proiecte medicale private sau în parteneriat public-privat cu
valori cuprinse între 5000 EURO şi 10 milioane EURO. Medicredit Leasing se diferenţiază de
competiţia sa prin aceea că nu oferă doar suportul financiar, ci şi consultanţă tehnică (ofertă largă de
echipamente şi consiliere în alegerea celei mai bune variante) şi managerială (studiu de fezabilitate,
plan de afaceri). Un alt aspect important este faptul că Medicredit Leasing este singura companie

1
Bursa de Valori Bucureşti, ca platformă de tranzacţionare, este considerată o "piaţă” ce este împărţită intern în segmente de
piaţă individuale, pe care se tranzacţionează valori mobiliare ale societăţilor emitente, care sunt admise la cota BVB. Bursa Monetar-
Financiară şi de Mărfuri Sibiu este piaţa pe care se tranzacţionează instrumente financiare derivate, contracte de tip futures sau
options, care au ca activ suport valori mobiliare sau alte active finaciare.

34
care poate asigura un management integrat de proiect. Cabinetele, policlinicile, spitalele private şi
centrele de imagistică sunt predate "la cheie" clientului în cazul in care acesta solicită acest pachet
integrat.

Compania de Factoring IFN SA

Este prima societate din România, specializată în servicii de factoring. Banca Transilvania şi
Intermarket Bank AG Austria, lider in Europa Centrală şi de Est în servicii de factoring, oferă
serviciile de factoring, care cuprind :
• finanţarea facturilor – Încasarea imediată a contravalorii facturilor cu scadenţa la termen
emise de către societate.1
• gestiunea creanţelor ce include administrarea creanţelor, managementul debitorilor şi colectarea
creanţelor la scadenţă – prin preluarea tuturor activităţilor societăţii clientului de gestiune a
facturilor precum: administrarea şi colectarea creanţelor provenite din fiecare factură si debitor în
parte, urmărirea încasării facturilor, situaţia periodică a facturilor şi a debitorilor, situaţia facturilor
achitate/neachitate.
• protecţia împotriva riscului de neplată – În cazul factoringului intern, Compania de Factoring
preia, în anumite cazuri, riscul de neplată al debitorilor clientului. Astfel, Compania de factoring va
proteja în cazul în care debitorul devine insolvabil, preluând riscul de neplată până la nivelul de 80%
din contravaloarea creanţelor rezultate din facturile finanţate în cadrul contractului de factoring. În
cazul factoringului de export, se acoperă până la 100% din riscul de neplată pentru facturile
finanţate în cadrul contractului de factoring în cazul în care debitorul devine insolvabil.

Sucursala din Cipru

Pe data de 4 octombrie, sucursala din Cipru devine operaţională, când Serviciile de off-shore
banking şi private banking au intrat în oferta Băncii Transilvania. Această prezenţă este justificată
prin Faptul că multe din investiţiile româneşti în România trec prin Cipru şi că importante investiţii
internaţionale cu destinaţia România trec pe aici. În prezent este singura bancă din România cu
operaţiuni pe insulă

1
Compania de Factoring finanţează facturile rezultate din livrările cu plată la termen efectuate de către societatea clientului.
Finanţarea se realizează până la un nivel de 80% din valoarea totală a facturilor. Finanţarea facturilor este calculată la valoarea facturii
incluzând TVA ceea ce înseamnă că valoarea netă, fără TVA, a facturii este finanţată în întregime. Diferenţa de 20% din valoarea
facturii, incluzând TVA, e primită de către client în momentul încasării integrale a facturii finanţate.

35
Pentru operaţiunile locale, sucursală va face raportari la Banca Centrală a Ciprului, însă la nivel
consolidat de grup activitatea sa va fi reflectată şi în raportările către BNR.

2.2.3. Politica de promovare a Băncii Transilvania

În cazul Băncii Transilvania, accentuarea promovării proprii şi rebrandingul de la începutul lui

2003 au fost absolut necesare. Asta şi din cauză că, deşi o instituţie sanantoasa, cotată la Bursă, nu
era nici pe departe o bancă modernă, şi, în plus, scandalul legat de fostul preşedinte al BT a şifonat
un pic imaginea instituţiei de credit. Astăzi imaginea Băncii Transilvania este una foarte puternică,
bine individualizata. În continuare voi prezenta elemenetele esenţiale ale mărcii :

DENUMIREA BĂNCII TRANSILVANIA

Ceea ce a stat la baza deciziei alegerii acestei denumiri este faptul că "Transilvania" este un
nume cu rezonanţă, şi că Sediul Central al Băncii Transilvania se află în Cluj-Napoca, în
Transilvania. Acronimul BT este utilizat ca parte a semnăturii grafice a companiei şi a numelor unor
mărci din portofoliul Băncii Transilvania, dar nu reprezintă singur Banca Transilvania, subsidiarele
sau produsele ori serviciile acesteia. Excepţia de la această regulă este folosirea acronimului în cazul
comunicării scrise, pentru a evita repetiţia în cadrul textului (Bancă Transilvania / BT).

SIGLA BĂNCII TRANSILVANIA

Logo-ul reprezintă un scut şi sugerează apărare - Banca Transilvania are grijă de banii şi de
dorinţele clienţilor. Pentru a permite o vizibilitate optimă în situaţii diverse, au fost create două
variante ale siglei, perfect compatibile: versiunea verticală şi versiunea orizontală. Elementele siglei
sunt:
- denumirea băncii (scris cu corp de literă special creat) ;
- scutul (semnificaţii: siguranţă, protecţie şi grijă) ;
- acronimele BT (cresc potenţialul de diferenţiere a semnăturii grafice) ;
- cele două linii de la bază scutului - elementul recurent al identităţii corporative a BĂNCII
TRANSILVANIA.

36
 Figura:2.2. Sigla Băncii Transilvania

CULORILE BĂNCII TRANSILVANIA

Culorile BĂNCII TRANSILVANIA sunt galben şi negru, combinaţie care formează unul
dintre cele mai puternice contraste. Mesajul psihologic al culorilor este: galben - distincţie,
încredere, căldură şi negru - credibilitate, loialitate, autoritate.
Pe lângă brand-ul Banca Transilvania şi cele create prin apariţia Grupului Financiar BANCA
TRANSILVANIA, mai sunt folosite trei sub-brand-uri, care nu sunt din domeniul financiar: BT
Cafe, BT Golf Cup şi Academia BT.

BT Cafe1 este cel mai inedit proiect al Grupului Financiar BANCA TRANSILVANIA, fiind
prima cafenea bancară din România. Conceput a fi un mediu informal, dar şi de relaxare, BT Cafe
este un loc de întâlnire a oamenilor de afaceri. BT Golf Cup reprezintă un turneu cu tradiţie,
competiţie care reuneşte, o dată pe an,
oameni de afaceri români şi străini, pasionaţi de golf. Academia BT se adresează în exclusivitate
angajaţilor băncii, obiectivul fiind acela de a satisface nevoile de dezvoltare profesională a acestora.
După cum am mai menţionat în capitolele anterioare, Banca Transilvania s-a remarcat prin
produsele noi lansate pe segmentul IMM, fiind prima bancă ce şi-a anunţat focalizarea pe categoria
clienţilor mici şi mijlocii, cărora li s-au pregătit produse dedicate. În prezent, multe bănci au adoptat
aceeaşi cale, lansând de asemenea oferte diverse pentru IMM. Promovarea băncii ca o bancă

1
Aceasta nu mai este doar o marcă înregistrată a băncii din Cluj, dar şi o adevărată tendinţă pe piaţa bancară din România.
În această cafenea, prima de acest gen din România, se pot urmări pe monitoare evoluţiile bursiere şi ultimele ştiri Bloomberg. Deşi a
adevenit un model copiat de către alte bănci, impactul de a aduce prima oară acest concept a fost puternic, şi a îmbunătăţit şi mai mult
imaginea BT.

37
a IMM-urilor s-a realizat printr-un personaj hazliu şi controversat, totodată (prezentare în ANEXA
4)
Unul dintre mediul de promovare din ce în ce mai folosit de Banca Transilvania este şi cel
on-line, deoarece acesta este unul dintre canalele cu „audienta" din ce în ce mai mare, traficul fiind
tot mai consistent. Mediul on-line de promovare şi comunicare completează canalele şi
instrumentele clasice de construire a brand-ului băncii şi de transmitere a informaţiilor destinate
anumitor categorii de clienţi sau potenţiali clienţi. Acest mediu conferă avantaje suplimentare
evidente faţă de mijloacele clasice, cum ar fi segmentarea clară a publicului, datorită existenţei site-
urilor specializate, posibilitatea contorizării numărului de utilizatori care au accesat respectivul site
sau link, feedback rapid, mai ales prin introducerea forumurilor, mobilitatea informaţiei,
posibilitatea actualizării ei rapide, „apropierea" faţă de eveniment, costuri mai mici şi eficienţă
crescută faţă de alte suporturi de promovare, vizibilitate şi comunicare directă cu consumatorul.
Pentru transmiterea mesajului promoţional, Banca Transilvania a ales în principal site-uri
specializate, cu informaţii financiar-bancare, despre domeniul imobiliar, auto etc. Aici sunt
prezentate atât informaţii generale despre bancă, prin link-uri care duc la site-ul BT, cât şi servicii şi
produse care sunt destinate celor care accesează respectivele pagini web.
În plus, pentru că este listată la Bursa de Valori Bucureşti, Banca Transilvania a ales pentru
promovare site-uri pe care sunt prezentate cotaţiile bursiere ale companiilor şi analize ale pieţei. Nu
s-au avut în vedere campanii targetate după criteriul femei / bărbaţi, dar acest lucru se va avea in
vedere in perioada imediat urmatoare.1
Faptul că Banca Transilvania este prima instituţie financiară listată la Bursa de Valori conferă
un plus imaginii BT. Asta şi datorită evoluţiei puternice a acţiunilor, randamentele fiin impresionante
( revin la cazul BERD – investiţia de 7 milioane de doalri în participaţia de 15% la BT, i-au adus un
câştig de circa 100 de milioane de dolari în trei ani). Banca Transilvania a primit premiul pentru cel
mai atractiv emitent listat la Bursa de Valori Bucureşti în cadrul Galei Premiilor Pieţei de Capital,
eveniment organizat de Asociaţia Brokerilor. Ajunsă la ediţia a VI-a, în cadrul acestei manifestări
comunitatea brokerilor a acordat premii celor care au contribuit la dezvoltarea pieţei de capital.
Campanii de promovare realizate de BT sunt prezentate în ANEXA 5.

2.2.4. Personalul Băncii Transilvania-al cincilea “p” al mixului de marketing bancar

1
Potrivit datelor de feedback, acest canal de promovare este considerat foarte eficient. De exemplu, 5 dintre site-urile pe care
Banca Transilvania a ales să se promoveze, au peste 1 milion de vizitatori pe lună, în condiţiile în care întreaga piaţă din România din
acest domeniu are cam 4,5 milioane de consumatori.

38
 Pentru că serviciile sunt intangibile, cumpărătorii caută orice evidenţă care i-ar ajuta să
înţeleagă serviciul. Mai mult, cum în sectorul bancar serviciile financiare se diferenţiază din ce în ce
mai greu, fiind din ce în ce mai uşor de imitat de la o bancă la altă, comportamentul personalului are
o importanţă covârşitoare în acest domeniu, devenind a cincea componenţa a mixului de marketing.
În ceea ce priveşte Banca Transilvania, cum reţeaua teritorială a ajuns la 457 de locaţii în
2007, şi numărul de angajaţi a crescut cu 1.300 a€“ în medie 108 de angajări pe luna a€“ ceea ce a
ridicat personalul BT la 5837 de angajaţi.
În 2006, aproximativ 1.700 de persoane s-au alăturat echipei Băncii Transilvania, ceea ce
înseamnă o creştere cu circa 143% faţă de luna decembrie a anului 2005.
Strategia pe care a adoptat-o noua conducere de după 2002 a€“ cea de extindere puternică a
reţelei de unităţi a€“ a presupus şi garnisirea sucursalelor cu produse şi personal care să le vândă. A
fost dezvoltată o forţă de vânzări în fiecare sucursală. În cadrul diviziei de IMM-uri există doi
analişti de credite şi un vânzător, specializaţi strict pe produsele specifice IMM-urilor în fiecare
sucursală.
Forţa de vanzare e din ce în ce mai importantă, şi acest aspect se remarcă în cadrul BT.
« Deşi utilizarea personalului ca forţă de vânzare a fost în mod tradiţional o componentă a
societăţilor de asigurări, ea a devenit o strategie comună pentru toţi prestatorii de servicii financiare.
Mai mult chiar, un număr impresionant de bănci şi-au format echipe de vânzare pentru a veni în
întâmpinarea investiţiilor corporaţiilor .
În ceea ce priveşte personalul BT, cele mai căutate sunt posturile de la extreme: cele de nivel
începător şi cele de conducere. Direcţia Administrativ, care face parte din organigrama Sediului
Central, cuprinde 13 angajaţi care se ocupă cu suportul logistic al băncii. De asemenea, posturile
cele mai dificile, din punctul de vedere al recrutării, sunt cele de şef de agenţie, cele de vânzări şi
cele de analiză financiară, care presupun, bineînţeles, abilităţi specifice.
Fluctuaţia de personal în cazul Băncii Transilvania – sub 12%, este mult sub media
domeniului bancar - 27%, în anul 2005.
Pentru perfecţionarea angajaţilor şi pentru menţinerea nivelului acestora la standardul
corespunzător criteriilor Băncii Transilvania, în cadrul acestei instituţii financiare s-a infiinţat
Academia BT.
Academia BT este un centru de formare şi dezvoltare profesională. A fost înfiintaţă în aprilie
2005 şi pune la dispoziţia angajaţilor sau, cursuri structurate pe patru module, în cadrul programului
STAR BT.
39
 O dată cu schimbarea conducerii în 2002, au fost aduse modificări importante la nivel de
personal. În noiembrie 2002 noul director de resurse umane - adus de noua conducere - a remarcat
că existau directori de sucursale care erau plătiţi la nivelul unui nou intrat în ABN AMRO. Mai mult,
deşi exista un departament de HR, angajările le făcea tot directorul de sucursală. Pentru a se aproba
un concediu, cererea trebuia, în Bucureşti, să fie aprobată pe toate liniile ierarhice până la
preşedinte. O forţa de vânzări nu exista, şi nici noţiunea de customer care. De aceea, în 2003, 900 de
oameni, vechi sau noi în bancă, au intrat într-un program de training cu specialişti în customer care.
Politica de expansiune a Băncii Transilvania din 2003 a făcut ca restructurările de personal să
fie la scara mică, printr-o combinaţie de noi angajări şi repoziţionări ale angajaţilor existenţi în toate
sucursalele. Astfel, cu excepţia unor directori de sucursale, personalul băncii a rămas în banca fie în
front-office, fie în back-office. Cei 300 de angajaţi care au fost disponibilizaţi de bancă au fost în
special personalul auxiliar, femei de serviciu sau paznici, cărora li s-a oferit posibilitatea să se
angajeze în firmele cu care banca a externalizat aceste servicii.
BT a devenit o bancă în care s-a investit mult, de la promovare până la personal, în care
principalele atu-uri sunt munca în echipa şi spiritul antreprenorial. În centrala din Cluj, angajaţii au
posibilitatea de a prezenta o problema sau o idee directorului general, iar ideile bune ajung repede
implementate chiar dacă vin de la un nivel ierarhic inferior. De exemplu, un angajat al unei agenţii
de pe Şoseaua Giurgiului, aflat lângă o staţie de tramvai, a venit cu ideea de a boteza staţia
respectivă « Agenţia Transilvania ».O adresă oficială către RATB şi staţia a fost redenumită după
numele băncii.

CAP.3. ANALIZA RESURSELOR DE MARKETING ALE BĂNCII

TRANSILVANIA

3.1. ANALIZA SWOT-INSTRUMENT DE ANALIZĂ STRATEGICĂ

40
 Analiza SWOT este o metodă eficientă, utilizată în cazul planificării strategice pentru
identificarea potenţialelor, a priorităţilor şi pentru crearea unei viziuni comune de realizare a
strategiei de dezvoltare. De fapt analiza SWOT trebuie să dea răspunsul la întrebarea „Unde
suntem?”, aceasta implicând analiza mediului intern al întreprinderii şi a mediului extern general şi
specific.
Analiza SWOT dă ocazia să se identifice măsurile oportune pentru înlăturarea/diminuarea
punctelor slabe (ierarhizarea lor ca priorităţi) şi elimină în mare măsură surprinderea în cazul
ameninţărilor.
Analiza SWOT este un mod sistematic de analiză a punctelor forte şi a celor slabe ale
mediului intern al unei organizaţii şi a oportunităţilor şi ameninţărilor la care este supusă organizaţia
de către mediul extern.

Denumirea metodei provine din acronimul cuvintelor din limba engleză:

Ø Strengths - puncte tari, forţe;
Ø Weaknesses - puncte slabe, slăbiciuni;
Ø Opportunities - oportunităţi;
Ø Threats - ameninţări.

Punctele tari ale organizaţiei sunt formate din totalitatea factorilor şi competenţelor care îi
conferă performanţă, vitalitate şi avantaje concurenţiale în faţa unor organizaţii similare.
Performanţa internă se apreciază în funcţie de indicatorii din rapoartele de performanţă,

cum ar fi:Ø cifra de afaceri;

Ø profitul net;
Ø venitul din investiţii;
Ø poziţia pe piaţă;
Ø productivitatea medie a muncii;
Ø rentabilitate economică şi financiară;
Ø imaginea organizaţiei.

41
 Punctele tari se cuantifică în forme concrete de manifestare, diversificate, legate de
funcţiunile organizaţiei, putând, fi, în acelaşi timp, determinate şi de poziţia geografică sau de
relaţiile cu alte organizaţii.
Punctele slabe sunt caracteristici care generează dezavantaje competiţionale.

Condiţia esenţială pentru evitarea slăbiciunilor este ca acestea:

Ø să fie identificate la timp;
Ø să fie evaluate mod concret;
Ø să fie evaluate mod obiectiv;
Ø să fie recunoscute ca atare.
Atunci când apar deviaţii neaşteptate şi semnificative ale rezultatelor finale, nevoia de
modificare a planurilor iniţiale, deci a obiectivelor propuse, este indicată de însăşi feed-back-ul
produs pe baza acelor rezultate.
Oportunităţile sunt formate din ocazii sau situaţii favorabile, reprezentând acea combinaţie
a factorilor externi care, la un moment dat, aduc avantaje importante organizaţiei.
În general, oportunităţile sunt asociate cu apariţia de noi tehnologii sau de noi pieţe, cât şi cu
posibilitatea unor colaborări.
Ameninţările sau restricţiile sunt tot o combinaţie de elemente ale mediului extern, dar care
pot provoca organizaţiei pagube majore, ca urmare a modificării mediului înconjurător
concurenţial.

Figura:3.1. Matricea Swot.

42
3.1.1. ANALIZĂ SWOT GENERALĂ BT

Puncte tari: Puncte slabe:

-cotă de piaţă bună; -aplicaţia de gestionare a relaţiei cu clienţii;

-reţea de unităţi extinsă; -costuri ridicate de intreţinere a infrastructurii;
-structura acţionariatului; -diminuarea in ultimii 3 ani a profitului net;
-oferă produse şi servicii diversificate;
-portofoliu de clienţi diversificaţi;
-nivel ridicat de securitate al aplicaţiilor online
-prima cafenea bancară din Romania;
-singurul abonament bancar din Romania;

Oportunităţi: Ameninţări:

-gradul de bancarizare sczut permite extinderea -concurenţa;

reţelei de unitaţi bancare; -contextul naţional;
-potenţialul ridicat in cadrul sistemului bancar -evoluţa mediului economic internaţional;
românesc; -bariere legislative si politice;
-cucerirea de noi segmente de piaţă;;
-deschiderea unei unitaţi teritoriale in Chişinău;
-perfecţionarea continuă a serviciilor şi a
angajaţilor astfel încât,calitatea sa fie cea care
face diferenţa;
-sistem informatic performant centralizat care
oferă clienţilor posibilitatea accesării contului
curent din oricare unitate din tară;

Figura:3.2. Matricea Swot BT.

43
CONCLUZII ANALIZĂ SWOT-BT

În urma identificării punctelor tari, a punctelor slabe, a oportunităţilor şi a ameninţărilor se

poate concluziona că Banca Transilvania:
-este o societate profitabilă;
-are un management modern;
-are o structură organizatorică optimă;
-posedă o bază tehnico-materială modernă în proporţie de aproximativ 80%;
-are o cultură organizaţională bună;
-are produse diversificate şi de bună calitate;
-a obţinut profit constant;
-are posibilitatea de integrare verticală;
-are posibilitatea de a se menţine printre liderii de piaţă zonali şi chiar naţionali.

3.1.2.ANALIZA SWOT A PRODUSELOR BANCARE

Analiză SWOT - Banca Transilvania (credite imobiliare/ipotecare)

Puncte tari: Puncte slabe:

- perioadă de creditare lungă pentru lei -costul finanţării
- luarea în calcul a tuturor veniturilor dovedite - documentaţie stufoasă
- flexibilitate

Oportunităţi: Ameninţări:
- creditele pentru nevoi curente care nu
necesită avans
- lipsa resurselor pe valută

44
 - cerere în creştere
- parteneriate cu Developeri Imobiliari
Figura 3.3. Matricea Swot credite imobiliare si ipotecare.

Creditele imobiliare/ipotecare sunt printre cele mai căutate, alături de cele pentru nevoi
curente, iar BT detine o cotă de piaţa de 9%. Cererea pentru astfel de credite este în creştere, dar si
competiţia devine tot mai acerbă. Măsurile luate de BT pentru a atrage noi clienţi este de a acorda o
dobândă competitivă de 11% la creditul imobiliar in lei, pe 20 de ani, la care se adaugă promoţia în
desfăşurare pentru creditul ipotecar, care constă în oferirea unei cafetiere primilor 600 de
contractanţi ai acestui tip de credit.

Analiză SWOT - Banca Transilvania (depozite)

Puncte tari: Puncte slabe:

- dobânzi mari comparativ cu alte bănci - comision la retragerea banilor din

- dobânzi fixe pe toată perioada depozit
contractului de depozit
Oportunităţi: Ameninţări:

- creşterea cererii pentru depozite in lei -dobânzile real negative

Figura.3.4. Matricea Swot depozite.

Piaţa depozitelor este în scădere, acest lucru datorându-se tendinţei dobânzilor de a deveni
real negative. Totodată, fluctuaţiile existente pe piată valutară, au condus la păstrarea economiilor în
lei. Banca Transilvania oferă în continuare dobânzi destul de ridicate în comparaţie cu concurenţa,
iar dobânzile sunt ferme pe toată perioada depozitului.

45
 Principalii competitori pe piata cardurilor din România sunt BCR, BRD, Raiffeisen, HVB
Ţiriac si Bancpost. Banca Transilvania deţine o cotă de 10% din cardurile VISA si 7.55% din piaţa
cardurilor (dec. 2009), obiectivul pe anul 2010 fiind păstrarea acestei cote.

Analiză SWOT - Banca Transilvania (carduri)

Puncte tari: Puncte slabe:

-lipsa comisioanelor -contul de card si cardul nu sunt online

- carduri Co-Branded -lipsa unui soft specalizat
-reţea de bancomate mică
Oportunităţi: Ameninţări:

-cresterea pentru aceste instrumente de -cardurile inactive

plată
- creşterea cererii de carduri de credit
Figura.3.5. Matricea Swot carduri.

Banca Transilvania reuşeşte să se diferentieze de celelelate institutii bancare prin adăugarea

la portofoliul său de produse a unui credit pentru acţiuni, considerat ca fiind unul cu caracter
sezonier. Obiectul creditului este finanţarea pentru cumpărarea de acţiuni cotate la Bursa de
Valori Bucuresti (BVB) numai prin intermediul BT Securities precum şi efectuarea viramentului
direct aferent participării la majorări de capital social (subscrieri).
Analiză SWOT a aplicatiei bancare online – Banca Transilvania

Puncte forte Puncte slabe

- existenţa unui modul online: Direct
Debit/ BT Ultra
- comisioane cu 10% mai mici decat cele
standard
- nivel de securitate ridicat
- call center
- plăţi in lei către orice beneficiar
- plăţi in lei către Trezoreria Statului
- nu este un serviciu suficient promovat
- funcţionează doar in Internet Explorer
- există foarte puţini furnizori de utilităţi care
pot fi plătiţi online, folosind sistemul Băncii
Transilvania
- nu se oferă posibilitatea de plată a taxelor si
impozitelor locale
- nu există un demo al aplicatiei online sau un

46
 - plăţi de utilităţi modul de suport online
- alimentări card

Oportunităţi Ameninţări
- numărul din ce in ce mai mare de card-uri - ghiţeul virtual de plaţi
emise - atacuri de phishing
- creşterea frecvenţei de utilizare a card-
urilor

Figura.3.6. Matricea Swot aplicaţie bancară online

Concluzii:
Banca Transilvania dispune de o aplicaţie online destinată serviciilor bancare: Direct Debit/
BT Ultra, bine poziţionată pe prima pagină a site-ului www.bancatransilvania.ro. Această aplicaţie
este avantajoasă pentru consumatorii de servicii financiar-bancare datorită comisioanelor cu 10%
mai mici faţă de tranzacţiile desfăsurate la ghişeele băncii.
De asemenea, consumatorul salvează mult mai mult timp, energie si bani, utilizând un serviciu
online, sigur, securizat, care ii oferă posibilitatea de a efectua plăţi in lei către orice beneficiar, plati
in lei catre Trezoreria Statului, plati de utilitati, alimentari card, plati de salarii in conturile de card
BT ale angajaţilor, plăţi valutare interne si externe, vanzări-cumpărări valută, constituiri si desfiinţări
depozite, acces diferenţiat pentru toţi reprezentanţii legali ai companiei (care au specimene de
semnatură depuse la bancă). Interfaţă este disponibila in 3 limbi: romană, franceză, engleză si exista
la dispoziţia utilizatorilor un call center.
Din nefericire insă, serviciul online oferit de Banca Transilvania nu este suficient promovat in
rândul clienţilor săi şi funcţionează doar in Internet Explorer. Nu exista modul de suport online şi
nici un demo care să obişnuiască utilizatorii cu modul de funcţionare a serviciului oferit.
Furnizorii de utilităţi ce pot fi platiţi utilizând metoda online sunt foarte puţini si nu se oferă
posibilitatea de plată online a taxelor si impozitelor locale.

Analiză SWOT - Banca Transilvania (credite de consum)

Puncte tari: Puncte slabe:

47
 - flexibilitate -lipsa soft specific
- perioadă de creditare lungă -documentaţie stufoasă
-garanţii multiple
- rapiditate în acordare
Oportunităţi: Ameninţări:
-dezvoltarea pieţei creditului de consum - băncile cu resurse ieftine
- atingerea de noi pieţe prin cresterea reţelei - competiţie acerbă
- apariţia creditelor pentru refinanţare

Figura.3.7. Matricea Swot credite de consum

În ceea ce priveşte creditele de consum, BT se diferenţiază de concurenta, în principal prin

flexibilitatea de care dă dovada în tratarea situaţiilor care nu se încadrează, în prima fază, în şablonul
impus de politicile existente. Mai mult, pune la dispoziţia clienţilor o perioadă destul de lungă de
creditare, acest lucru prezentând avantajul unor rate lunare mai mici. În comparaţie cu celelalte
bănci, Banca Transilvania ia în considerare la acordarea creditului si alte venituri decât cele
salariale, cum ar fi: venituri din dividende, pensii, chirii, etc.
Mai mult, una dintre subsidiarele Grupului Finaciar BT este destinat finantării persoanelor
fizice pentru achizitia bunurilor de folosinţă îndelungată, si anume - BT Direct.

3.2.Metoda B.C.G.(Boston Consulting Group)

Modelul Boston Consulting Group, cunoscut si sub numele de matricea B.C.G. sau
matricea crestere-cota de piata, a fost elaborat de o firma american de consultanta manageriala
avand acelasi nume. Cu ajutorul acestei matrice se grupeaza activitatile (produsele) existente in
portofoliul unei intreprinderi in patru categorii, în functie de doua criterii:
 rata de crestere a pietei, activitatii (produsului). Ca prag de diferentiere s-a considerat
valoarea de 10% care distinge o piata aflata in crestere rapida si una aflata în crestere lenta,
stagnare sau scadere.
 cota relativa de piata detinuta de o intreprindere in cadrul pietei respective. Ca prag de
diferentere s-a considerat valoarea 1,00 care diferentiaza produsele lider de cele non-lider ale
intreprinderii.

48
 Astfel, în functie de cadranul in care sunt plasate activitatile (produsele) intreprinderii, acestea
vor purta denumiri sugestive, permitand o analiza a lor.
Matricea B.C.G.

Figura:3.8.Matricea B.C.G

0.1 produse cu cota mica

1-2 produse cu cota mare
0-10% produse cu rata de crestere mica
10%-20% produse cu rata de crestere mare
Produsele aflate in cadranul “Dileme” sunt produse care actioneaza pe o piata aflata
in crestere rapida. Aceste produse necesita lichiditati, ele contribuie la dezvoltarea companiei,
desi evolutia lor este incerta. Astfel, “dilemele” vor fi produse aflate in faza de lansare, cand
inca nu se stie sigur daca vor constitui un succes sau nu.
“Vedetele” reprezinta produse ce actioneaza pe o piata aflata in crestere rapida, ele
detinand pozitia de lider. Ca urmare, contribuie la cresterea cifrei de afacere a intreprinderii,
precum si la imbunatatirea imaginii acesteia. De regula, un produs aflat in faza de crestere
se plaseaza in acest cadran.
“Vacile de muls” reprezinta produse care ocupa o pozitie de lider pe o piata aflata intr-o
crestere lenta, stagnare sau chiar in declin. Aceste produse sunt valori certe ale intreprinderii, in
sensul ca ele aduc profituri si furnizeaza lichiditati pentru finantarea celorlalte produse situate in alte
cadrane. Un produs aflat in faza de maturitate se poate situa in acest cadran.
“Pietrele de moara” sunt produse aflate pe o piata in crestere lenta, stagnare sau declin si
care nu reusesc sa detina pozitia de lider. Ele nu contribuie la obtinerea profitului intreprinderii si
nici la imbunatatirea imaginii acesteia. Deoarece necesita lichiditati, se pune problema mentinerii

49
lor sau abandonarii, dar numai dupa o analiza riguroasa a tuturor aspectelor economico-
financiare. De regula, un produs aflat in faza de declin se situeaza in acest cadran.

Produse Cota relativă de piaţă Rata de creştere a pieţei %

Carduri(C) 0.5 18

Credite de consum(CS) 1.3 17

Depozite bancare(DB) 1.8 5

Credite ipotecare(CI) 1.2 4

Asigurari malpraxis(AM) 0.3 2

Figura.3.9. Tabel de analiză pentru intocmirea matricei B.C.G.

Reprezentarea grafica:

VEDET E C
DILEME
CS
PIETRE DE MOARĂ

VACI DE MULS AM
DB
CI

2 1 0
Figura.3.10. Matricea B.C.G. produse bancare BT.

Interpretarea rezultatelor
Monitorizarea portofoliului de produse ale Băncii Transilvania permite formularea următoarel
or concluzii:
 Portofoliu echilibrat, toate cadranele modelului BCG sunt ocupate

50
  Descrierea cadranelor: un produs în cadranul vedete, ceea ce pentru firmă constituie p
e termen mediu o sursă de finanțare care poate fi folosită în inovare; două produse în cadranu
l vaci de muls însemnând resurse financiare stabile pentru fimă; un produs piatră de moară p
e care firma trebuie să il relanseze sau să il elimine de pe piață si două dileme care nu aduc
mare profit companiei însă servesc un segment de piață.
 Evoluţiile viitoare ale produselor „dilemă” pot fi anticipate numai după o analiză
strictă a unor aspecte deosebit de importante pentru firmă;
 Faza de ciclu de viaţă în care se află produsul analizat
 Numărul firmelor concurente
 Importanţa şi puterea celorlalţi competitori
 Produsele aflate într-o relaţie de substituţie cu acestea şi probabilitatea
apariţiei de noi astfel de produse
Dilemele sunt produsele cu o cotă relativă de piaţă mică, existente pe o piaţă aflata într-o
expansiune rapidă şi care au deci, nevoi financiare mari pentru dezvoltare. Produsele repreyentate de
cardurile bancare reprezintă un veritabil potenţial si de aceea firma va trebui sa investească în
cercetare-dezvoltare şi în strategii de marketing.
Vedetele au o poziţie dominantă pe piaţă şi beneficiază de o rată de creştere mare. Produsele
de tip credite de consum au nevoi financiare mari pentru a-şi susţine creşterea insă datorită unei
bune poziţii concurenţiale, generează profituri importante , ceea ce le oferă perspectivă de succes.
Vacile de muls (depozitele bancare si creditele ipotecare) se află pe o piaţă cu o rată mai
scăzută pentru care firma a reuşit să acopere o cotă ridicată de piaţă. Pentru faptul că sunt
profitabile, nu au nevoi financiare pentru investiţii dar în schimb pot constitui o sursă de finanţare
pentru susţinerea activităţilor de diversificare şi cercetare, ceea ce poate permite finanţarea
dilemelor.
Piatra de moară ( asigurari malpraxis) nu beneficiază nici de o poziţie bună pe piaţă, nici de o creşter
e corespunzătoare, deci nu poate rezista concurenţei, dacă afectează performanţele firmei, este de dorit a fi
eliminate .

3.3 Analiza diferenţierii si harta diferenţierii

Analiza diferenţierii
Metoda urmăreşte determinarea gradului de acoperire a pieţei, respectiv a diverselor

51
segmente de clienţi cu produse din portofoliul firmei.
La baza metodei se află o matrice reţea, în cadranele căreia unitatea bancară se regăseşte cu
produsele sale.
Voi face analiza diferenţierii unităţii bancare în comparaţie cu principalii săi concurenţi şi
anume: Brd si Citi Bank.

Segmente de
clienţi
0-18 18-25 ani 25-40 ani 25-40 ani Peste 40 Peste 40
Portofoliul de
ani femei bărbaţi ani ani
produse
femei bărbaţi
Carduri      
Bancare (>14)
Asigurare    
malpraxis
Credite    
ipotecare
Credite     
pentru studii
Debozite      
bancare
Figura.3.11. Tabel preferinţe in funcţie de vârsta clientului.

Legendă:
 Banca Transilvania
 BRD
 Citi Bank

Concluzii:

În urma metodei concluzionez că pentru categoria de vârstă 0-18 ani unitaţile bancare ale Băncii
Transilvania oferă carduri bancare de tip „junior” având un avantaj concurenţial faţa de Citi Bank.

52
Cel mai mare avantaj concurenţial îl reprezintă produsul privind asigurarea de malpraxis deoarece
pe acest domeniu Banca Transilvania are Divizia de Medici stăpânind foarte bine acest segment.
În majoritatea cadranelor în care sunt concentrate toate cele 3 unităţi bancare se impune necesitatea
diferenţierii şi anume că produsele bancare ale Băncii Transilvania se pot diferenţia de cele ale
concurenţei printr-o dobânda mult mai eficienta si convenabila, prin campanii promoţionale şi
premii.

Harta diferenţierii

Permite analiza atributelor unui produs, a unei mărci, firme pe o scală de evaluare de la 1 la 10
pentru unitatea bancară aflată în studiu comparativ cu principalii săi concurenţi: BRD şi Citi Bank.
Note de
importanţă 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Atribute
Seriozitate   
Comisioane   
Rapiditate   
Figura.3.12. Harta diferenţierii BT

Legendă:
 Banca Transilvania
 BRD
 Citi Bank
Concluzii:
1. Banca Transilvania se află în partea superioară adică dincolo de nota de importanţă 5
2. Se evidenţiază segmente care reflectă distanţa faţă de concurenţi

53
 3. Pentru atributul seriozitate Banca Transilvania este leader ea avand cel mai mare grad
de seriozitate din toate 3 firmele aşa cum a reieşit şi din chestionar(capitolul 3.4.) deci
putem spune ca are avantaj concurenţial.
4. Pentru atributul comisioane Banca Transilvania se situează între cei 2 concurenţi
practicând comisioane mai rentabile decat BRD, dar în acelaşi timp mai putin rentabile
decât a celor de la Citi Bank , deci Banca Transilvania trebuie să facă anumite compromisuri
pentru a avea un avantaj concurenţial pe acest segment.
5. Pentru atributul rapiditate este evident că Banca Transilvania are avantaj concurenţial
faţă de cele 2 firme concurente destul de puternic.

3.4.Chestionar pentru evaluarea satisfacţiei clienţilor privind serviciile băncii

Chestionarul este o tehnica, respectiv un instrument de investigare constand dintr-un

ansamblu de intrebari scrise si, eventual, imagini grafice, ordonate logic si psihologic care, prin
administrarea de catre operatori de ancheta sau autoadministrare determina din partea persoanelor
anchetate raspunsuri ce urmeaza a fi inregistrate in scris. In chestionar, intrebarile si imaginile
grafice au functie de indicatori.
Prezentul chestionar a fost administrat in perioada 20.04-20.05.2012 in sediile Băncii
Transilvania din oraşul Galaţi.
Eşantionul a fost format din 50 de persoane,toate clienţi ai Băncii Transilvania.

Stimate client,

Sunteţi foarte important pentru noi. Vă rugăm să ne ajutaţi să ne îmbunătăţim serviciile

răspunzându-ne la următoarele întrebări.

Mulţumim!

1. Cât de des folosiţi serviciile noastre?

Săptămânal
34 %

23 %
Lunar

20 %
Zilnic

15 %
Mai rar

54
 8%
Deloc

Cât de des folosiţi serviciile noastre?

Figura 3.13. Rata folosirii serviciilor băncii

2. De când folosiţi serviciile noastre?

3%
De câteva zile

De o lună 10 %

30 %
De câteva luni

57 %
De mai mulţi ani

55
 De când folosiţi
serviciile noastre?

Figura 3.14. Durata folosirii serviciilor estimată în procente

3. În ce domenii folosiţi serviciile noastre ?

19 %
Cercetări de marketing

38 %
Sondaje online

43 %
Studiul satisfacţiei clienţilor

56
 În ce domenii folosiţi serviciile noastre ?

Cercetări de marketing
19%

38% 43%
Sondaje online
Studiul satisfacţiei clienţilor

Figura3.15. Domeniul de folosire a serviciilor

4. Vă rugăm să ne spuneţi cât sunteţi de mulţumit de serviciile noastre?

48%
Foarte mulţumit

33%
Mulţumit

15%
Aşa şi aşa

4%
Nemulţumit

0%
Complet nemulţumit

57
 Cât sunteţi de mulţumit de serviciile noastre?

Nemulţumit
Foarte mulţumit
48% 4%

Aşa şi aşa

15%
Complet nemulţumit Mulţumit
0% 33%

Figura 3. 16. Procentajul de satisfactie a prestarii serviciilor catre client

5. În comparaţie cu alte bănci, serviciile noastre sunt:

Mult mai bune 24 %

Mai bune 18 %

12 %
La fel de bune

10 %
Mai proaste

Foarte proaste 6%

30 %
Nu ştiu

58
 Figura3. 17. Comparare cu serviciile altor bănci

6. Veţi folosi serviciile noastre şi pe viitor?

Cu siguranţă 53 %

Nu ştiu 38 %

Nu 9%

59
 Veţi folosi serviciile noastre şi pe viitor?

Nu
9%

Cu siguranţă

Nu ştiu 53%
38%

Figura3. 18. Folosirea serviciilor băncii pe viitor

7. Dacă se va ivi ocazia, aţi recomanda serviciile noastre şi altor persoane?

77 %
Da

23 % Ati recomanda serviciile noastre

Nu
si altor persoane?

Figura 3.19. Nivelul de recomandare al serviciilor de către clienţi

60
8. Cât sunteţi de mulţumit în legătură cu următoarele aspecte ale serviciilor noastre?

Foarte Mulţumit Aşa şi aşa Nemulţumit Complet

mulţumit nemulţumit

Cost - 48 % - - -

Calitate 62 % - - - -

Serviciu - 35 % - - -

clienţi

Documentaţie - 16 % - - -

70
60
50
40 Cost
30 Calitate
Serv. clienti
20
Documentatie
10
0
Foarte Asa si asa
multumit

Figura3. 20. Gradul de satisfacţie în funcţie de servicii

9. După ce aţi folosit serviciile noastre, le veţi folosi şi pe viitor în cazul în care veţi avea nevoie de
aşa ceva?

61
 Figura 3.21. Cota de utilizare a serviciilor pe viitor

10. Dacă aţi avut o problemă, a fost ea rezolvată de serviciul nostru de relaţii cu publicul?

Nu am avut probleme
8%

64 %
Da

28 %
Nu
Figura3. 22. Rezolvarea problemelor clientului

11. Ce surse utilizaţi pentru a vă informa, în afara informaţiilor primite de la bancă?

Surse Frecvenţa

Internet Zilnic

Publicaţii de specialitate Lunar

62
 Evenimente de profil
Periodic, ocazional, semestrial

Alte surse: Anual

Deplasări la bancă

Consultarea specialiştilor Trimestrial

Figura3. 23. Utilizarea informaţiilor extra-bancare

12.Cât de des pune informaţii banca la dispoziţia publicului larg şi cât de des solicită clienţii
informaţii legate de servicii ?

Periodic 4%
Săptămânal 8%
Lunar 4%
Trimestrial 15%
De cate ori e necesar 19%
La fiecare şedinţă 19%
Permanent pe web 4%
Foarte rar 4%
Nu au răspuns 23%

63
 Figura 3.24. Furnizarea informaţiilor necesare clientului

După cum reiese şi din graficul de mai sus, 19% dintre respondenţi au indicat că pun la dispoziţie
informaţii publicului larg la fiecare şedintă sau ori de câte ori este necesar. 15% au declarat că
realizează acest lucru trimestrial, iar 8% săptămânal . 4% au declarat că realizează acest lucru lunar,
periodic sau foarte rar sau prin intermediul internetului (web site), în timp ce 23% au preferat să nu
raspundă la această întrebare.

13.Aţi întâmpinat bariere în obţinerea de informaţii necesare pentru desfăşurarea operaţiunilor

dumneavoastră bancare?

0%
Da

100 %
Nu

64
 Da, 0%

Nu, 100%

Da
Nu

Figura3.25. Nivelul de obţinere informaţiilor

După cum se poate observa şi din graficul de mai sus, clienţii nu consideră că ar exista probleme
privind accesul la informaţiile necesare desfăşurării operţiunilor bancare.

14. Vă rugăm in funcţie de parerea dumneavoastră să acordaţi un calificativ de la 1-10 fiecărui

atribut in parte.

Note de
importanţă 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Atribute
Seriozitate   
Comisioane   
Rapiditate   

Legendă:
 Banca Transilvania

65
 BRD

 Citi Bank

Vă mulţumim pentru participare. Aţi completat cu succes chestionarul.

CAP. 4. CONCLUZII ŞI PROPUNERI

4.1. Concluzii

Ceea ce demonstrează Banca Transilvania este că, o instituţie de credit cu o evoluţie bună va
avea implicit şi o promovare bună, campaniile sale fiind accepate mai bine. Campania de marketing
din 2007 a ajuns la aproape 4 milioane de euro – inclusiv cu BT Aegon. Bugetul pentru campania de
marketing chiar va creşte în 2008 – deşi nu substanţial 1. E şi de înţeles, având în vedere injecţia de
bani pe care BT a avut-o anul trecut de la grupul financiar francez Groupama, care a cumparat BT
Asigurări – valoarea totală finală a fost de aproximativ 100 de milioane de euro Tot Groupama este
1
Money Express, nr.47, Mihaela Pantea – “Anul cheie”

66
şi compania care va cumpăra participaţia de 25% a Băncii Transilvania la firma de asigurări Asiban.
Astfel, e susţinută creşterea bugetului de marketing.
Am precizat în capitolul anterior faptul că evoluţia remarcabilă a acţiunilor TLV participă la
creşterea rezonanţei numelui băncii clujene. Dar situaţia devine mai dificilă aici, datorita crizelor
economice internaţionale care afectează puternic şi piaţa de capital românească (se manifestă o
corelaţie, dar, după cum spun mulţi analişti şi brokeri, e o corelaţie mai mult pe scădere).
Nici estimările brokerilor nu sunt aşa încurajatoare. Raiffeisen Capital & Investment a
revizuit în scădere recomandarea pentru acţiunile Băncii Transilvania, de la "cumpără" la
"păstrează", după ce estimările pe următoarele 12 luni indică o creştere de doar 4%.
Aşadar, 2012 este un an diferit de cei care au trecut. Furtunile de pe pieţele internaţionale
ating, chiar dacă prin inducţie deocamdata, şi Banca Transilvania. Ştacheta bugetului ce urmează a fi
discutat pe 22 aprilie a fost fixată, în acelaşi timp, mai sus decât până acum. Au fost planificate
investiţii de peste 45 de milioane de euro, reţeaua de sucursale va creşte, începe upgradarea
sistemului informatic.1
Toate acestea sunt date relevante pentru tema aleasă, căci cu cât mai bine va merge banca, cu
atâtea campanii mai de succes va avea, produsele vor fi bune, distribuţia va creşte, personalul va fi
operativ şi motivat să fie cât mai profesionist şi inovativ.
Întrebarea este cât va mai dura creşterea aceasta, şi când acţionarii băncii vor decide
vânzarea celei de mai suscces bănci dintre cele patru cu capital românesc.

4.2. Propuneri

Sunt de părere că, în ţara noastră, cercetarile de marketing desfăşurate în domeniul bancar
mai au de parcurs paşi importanţi în direcţia perfecţionării instrumentelor de care dispun,
impunându-se totodată implementarea lor pe scară largă în toate firmele prestatoare, astfel încât să
se poată realiza un nivel cât mai înalt de satisfacţie a clienţilor. Având în vedere faptul că, piaţa
bancară se caracterizează printr-o clientelă extrem de eterogenă, care manifesta nevoi specifice de la
un segment la altul, apreciez că, pentru a veni în întâmpinarea clienţilor cu serviciile care corespund
întru-totul necesităţilor lor, cercetările de marketing ar trebui integrate printre priorităţile băncii,
chiar dacă acestea nu pot fi realizate întotdeauna după criterii riguros ştiintifice. Putem constata că,
în ţara noastră, deşi unele bănci sunt mai reticente la proiectarea unui sistem de comunicaţie cu

1
Idem.

67
publicul lor corespunzător noii abordări a pieţei - din perspectiva clientului – majoritatea instituţiilor
bancare au început să înţeleagă mai bine ce înseamnă a comunica cu clienţii lor, descoperind astfel
clientul.

De asemenea, sunt de părere că printr-o înţelegere profundă a nevoilor şi aşteptărilor

clienţilor, Banca Transilvania poate asigura un nivel înalt de satisfacţie a acestora şi, totodată, poate
beneficia de avantajele oferite de succesul ei de piaţă – însă, cunoaşterea acestor nevoi este extrem
de dificilă întrucât fiecare client percepe în mod particular aşteptarile şi exigenţele sale şi le dă o
interpretare specifică.

BIBLIOGRAFIE

 Cărţi:

1. C. Florescu, „Marketing”, Ed. Marketer, Bucureşti, 1992;

2. Christine Ennew, Trevor Atkins, Mike Wright, „Marketing Financial Services”, Butterworth-
Heinemann, London, 2000;
3. Iuliana Cetină, Emanuel Odobescu, “Marketing bancar”, Editura Economică, Bucureşti, 2007;
4. Lucian Ionescu, „Elemente de marketing bancar”, Institutul Bancar Român, Buc, 2001;
5. Ph. Kotler, Managementul Marketingului, Ed Teora Bucureşti, 1997;
6. Philip Kotler, „Principiile marketingului”, Editura Teora, Bucureşti, 1998;
7. Teodora Barbu, Nicolae Dardac, „Monedă, bănci şi politici monetare”, Editura Didactică şi
Pedagogică Bucureşti 2005;
8. Valerică Olteanu, Marketing financiat-bancar, Editura Ecomar, Bucureşti, 2005;

68
9. Valerică Olteanu, „Marketingul serviciilor”, Editura Ecomar, 2006.
10. Virgil Balaure (coordonator), „Marketing”, Ediţia a II-a revizuită şi adăugită, Editura Uranus,
Bucureşti, 2002;

 Articole de specialitate:

1. Akshay R. Rao, Mark. E. Bergen, Scott Davis, „How to Fight a Price War”, Harvard Business
Review on Marketing;
2. K.J.Blois, „The Marketing of Sevices: an approach”, European Journal of Marketing, nr.8;
3. L.L. Berry, „Services Marketing is Different”, Business, nr. 30;
4. Philip Kotler, Neil Rackhamn Suj Krishnaswamy, „Ending the War Between Sales&Marketing”,
Harvard Business Review, iulie-august 2006, pg. 70-71;

 Situri

1.Revista Biz
2.Revista Business Magazin

3.Revista Money Express

4.Revista Torneo Businessman’s Magazine
5.Ziarul financiar
6.www.bancatransilvania.ro
7.http://www.curs-valutar.ro/banci-romania
8.www.bnr.ro
9.www.wall-street.ro

ANEXA 1

Cross-selling = vânzarea către un client deja atras a altor produse.

Exemplificare: Un individ este clientul unei bănci. Are o firmă medie care îşi desfăşoară
tranzacţiile prin departamentul de Merchant Services (serviciile comerciale) al băncii. Acest client

69
este deja satisfăcut de serviciile acestei bănci (altfel nu ar fi clientul băncii) şi are o relaţie cu banca.
Cum poate fi folosit acest levier pentru a genera venituri şi în alte departamente? În primul rând
proprietarul firmei poate fi abordat de departamentul de bancheri privaţi pentru a-şi deschide un cont
la bancă, pentru că probabil se incadrează într-o anumită grupă de indivizi cu o avere mare. La
rândul său departamentul de Corporate Banking poate să ia legătura cu proprietarul pentru a îi oferi
un contract avantajos pentru viitoarele împrumuturi ale companiei. În continuare, brokerul de
asigurări al băncii poate să îi vândă servicii de asigurare. Costul diferitelor departamente pentru a îl
achiziţiona drept client este marginal mai mic datorită acestor sinergii.
Dar se presupune că individul are deja un cont bancar care aduce profituri băncii. Dacă
acesta işi mută banii în departamentul de private banking, contul sau vechi bancar nu mai aduce
venituri (banii au fost mutaţi). Trebuie văzut dacă noul produs este mai profitabil pentru bancă.
Depozit tip revolving - Acest tip de depozit are 2 particularităţi: - dobânda se plăteste lunar şi se
transferă în contul de disponibil, la care se capitalizează dobânda la vedere; - la expirare, acest tip de
depozit se prelungeşte automat, în condiţiile de dobândă din ziua prelungirii, dacă clientul nu
dispune altfel.
Creditele în sistem revolving – reprezintă finanţare acordată pe o perioadă determinată de timp,
care nu are ataşat un grafic de utilizare sau rambursare. Agentul economic împrumutat poate efectua
trageri din credit utilizând creditul parţial sau integral în cadrul duratei de creditare.
POS(Electronic Funds Transfer Point of Sale)
POS-ul – dispozitiv electronic ce permite preluarea, prelucrarea, stocarea şi transmiterea de
informaţii privind plata cu card.
Imprinter
Este un dispozitiv mecanic utilizat pentru imprimarea manuală a chitanţei, cu detaliile
cardului şi ale comerciantului în momentul efectuării tranzacţiei.
Sistemul de scoring – aplicaţie informatică ce are la baza seturi de criterii considerate relevante
pentru fiecare tip de solicitant, fiecărui criteriu fiindu-i atribuit un punctaj, în funcţie de importanţa
acordată criteriului respectiv, şi de riscul asociat categoriei respective. Scorul final reprezintă totalul
punctelor acumulate de clientul care solicită un credit.
Scontare – operaţiunea prin intermediul căreia în schimbul unui efect de comerţ (cec, cambie, bilet
la ordin) banca pune la dispoziţia posesorului creanţei valoarea nominală a acesteia diminuată cu un
agio (scontul şi comisioanele percepute de către bancă).
Factoring – operaţiune prin care clientul denumit aderent cedează proprietatea supra creanţelor sale
(facturi) băncii, denumită factor, aceasta asumându-şi obligaţia de a încasa contravaloarea creanţei şi
70
de a-şi asuma riscul de neplată. Clientul va primi valoarea nominală a facturilor diminuată cu un
comision de gestionare şi un comision de finanţare (agio).

Leasing operational vs. leasing financiar

- in cazul unui contract de leasing financiar bunurile ce fac obiectul contractului de leasing
se inregistreaza ca mijloace fixe in contabilitatea clientului (utilizatorului) acesta deducand
cheltuielile cu amortizarea lui, iar din rata de leasing cheltuielile cu dobanda ;
- in cazul unui contract de leasing operational, produsul este inregistrat ca mijloc fix in
contabilitatea firmei de leasing, valoarea ratei de leasing fiind in totalitate cheltuiala deductibila
pentru client.

ANEXA 2

Prezentare card de credit Visa Platinum

Lansarea acestui card a reprezentat o premieră pe piaţa românească, acest produs fiind
pozitionat pe cea mai inalta treapta in ierarhia cardurilor româneşti.
VISA PLATINUM este un card de credit embosat cu cont în lei, utilizabil oriunde în lume sub sigla
VISA. Permite efectuarea de tranzacţii online (retrageri de numerar plăti la terminalele POS
instalate de comercianţi), offline (imprinter) şi Internet.
Clientul poate ridica numerar la peste 1.000.000 de ATM-uri din întreaga lume, 24 de ore din
24 de ore şi poate face cumpărături la peste 30 de milioane de comercianţi acceptatori.
Avantaje ataşate : valoarea liniei de credit poate ajunge până la echivalentul în lei a 30.000
EUR, cardul are o perioadă de graţie de până la 55 de zile, atât pentru cumpărături, cât şi pentru
ridicări de numerar.
Clienţii pot beneficia de :
-asigurări speciale. În cadrul călătoriilor sale, clientul poate beneficia de un pachet de asigurări,
dacă cheltuielile aferente sunt plătite cu VISA PLATINUM.
-asigurare de deces max. 50.000 EUR ;
-asigurare de accident max. 50.000 EUR ;
-cheltuieli medicale de urgenţă – accident şi imbolnăvire max. 50.000 EUR ;
-asigurare pentru întârzierea bagajelor max. 500 EUR ;
71
 -asigurare pentru întârzierea zborului max. 300 EUR ;
-cheltuieli juridice max. 5000 EUR ;
-pierderea actelor de identitate max. 1000 EUR.
-acces în peste 500 de saloane VIP sau Business Lounge în aeroporturi din peste 90 de tari,
prin intermediul cardului Priority Pass.
-servicii Priority Traveller:
Beneficii Priority Traveller pe timpul călătoriei;
-discount-uri la hotel;
-discount-uri la servicii de închiriere maşini;
-travel services ;
Beneficii Priority Traveller pentru jucătorii de golf ;
Priority Traveller Private Clubs : acces gratuit sau tarife preferenţiale în peste 250 de locaţii din
lume : dinning clubs, nights clubs, spa şi fitness clubs, country clubs etc.
-înlocuire în regim de urgenţă a cardului;
-eliberare de numerar în regim de urgenţă – în cazul pierderii,furtului, demagnetizării cardului,
clientului ii este pusă la dispoziţie o sumă de maxim 2000 USD, dar nu mai mult decât fondurile
existente în contul de card.
-serviciul de Internet Banking BT24 ;
-discounturi la comercianţi ;

Elemente funcţionale ale credit cardului :

1. limita de credit – reprezintă valoarea creditului ataşat contului de card al clientului, respectiv
sumă maximă ce poate fi cheltuită prin intermediul cardului VISA PLATNUM ;
2. perioada de graţie – perioadă în care banca nu va calcula dobânzi, de până la 56 de zile, astfel :
luna în care clientul începe să utilizeze creditul şi lunile în care rambursează integral, între 1 şi 25
ale lunii, valoarea creditului angajat la sfârşitul lunii precedente ;
3.ciclul de rambursare – între 1 şi 25 ale lunii, inclusiv capetele de interval, perioadă în care
clientul are obligaţia să alimenteze contul cu suma minimă de plată ;
4. suma minimă de plată – 10% din valoarea creditului angajat până la sfarşitul lunii precedente ;
5. dobânda – dacă clientul plăteşte integral, între 1 şi 25 ale lunii, valoarea creditului angajat la
sfârşitul lunii precedente, banca nu va calcula dobânzi la sfârşitul lunii în curs ;
– dacă clientul nu plăteşte integral, între 1 şi 25 ale lunii, valoarea creditului angajat la
sfârşitul lunii precedente, banca calculează dobânzi la sfârşitul lunii în curs ;
72
6. extras de cont – raportul de activitate pentru contul de card al clientului, emis lunar de bancă la
sfarsitul lunii. În extrasul de cont al clientului sunt evidentiaţe următoarele : soldul contului de credit
card de la începutul perioadei de tranzacţionare, rambursabile aferente ciclului de tranzacţionare
precedent, dobânzi calculate, tranzacţiile efectuate cu credit card şi comisioanele aferente, alte taxe
şi comisioane, valoarea creditului angajat la sfârşitul perioadei de tranzacţionare şi valoarea sumei
minime de plată.

Menţiuni :
-cardul este emis pe o perioadă de 2 ani. Limita creditului acordat este de maxim cinci venituri
eligibile, în funcţie de scoring, dar nu mai mult de 30.000 EUR, cu condiţia încadrării în gradul de
îndatorare ;
-contul de card VISA PLATINUM este unul distinct, separat de contul curent al clientului. Din acest
motiv, în momentul în care clientul doreşte să alimenteze cardul, trebuie să precizeze acest lucru
angajatului BT care operează depunerea ;
-pentru tranzacţiile efectuate în lei pe teritoriul României, debitarea contului se face cu
contravaloarea în lei a tranzacţiei ;
-debitarea contului de card pentru tranzacţii realizate în altă valută decât leu se face la cursul spot al
băncii aferent valutei de decontare de la data la care suma soseşte la decontare.

Condiţii de eligibilitate
Clienţii beneficiari ai creditului trebuie să îndeplinească cumulativ următoarele condiţii :
să fie persoane fizice cu cetăţenie română ;
să aibă 18 ani împliniţi ;
să poată dovedi că sunt beneficiari de venituri permanente (salarii, venituri din chirii, drepturi de
autor, contracte de colaborare, alte venituri cu caracter permanent) ;
să aibă un venit lunar eligibil de cel puţin 3500 EUR, echivalent in lei ;
să se incadreze în condiţiile de acordare a creditului conform scoringului.

ANEXA 3

Prezentare credit Start-Up

73
 Este primul credit bancar din Romania destinat începerii unei afaceri. Creditul Start-Up este
al treilea produs destinat exclusiv IMM-urilor lansat de Banca Transilvania. Prin creditul Start-Up,
Banca Transilvania finanţează din prima zi investiţiile necesare.
Caracteristicile creditului Start-Up pentru IMM:
-creditul Start-Up este destinat investiţiilor necesare firmelor nou infiinţate, dar şi a celor care
funcţionează de nu mai mult de 6 luni. Noul întreprinzător trebuie să acopere doar 25% din valoarea
investiţiei care se poate ridica până la 35.000 RON. În varianta Start-Up Plus, valoarea finanţării se
poate ridica chiar până la 85.000 RON. Pentru a susţine cu adevărat nou-infiinţata afacere, Banca
Transilvania acordă o perioadă de graţie pentru rambursarea creditului de până la 6 luni, întreaga
perioada de rambursare putând ajunge până la 5 ani. Pe lângă finanţare, noile afaceri primesc şi
consultanţă în ce priveşte realizarea planului de afaceri. Creditul poate fi acordat şi utilizat pentru
oricare dintre cheltuielile necesare demarării afacerii finantaţe, atât pentru investiţii cât şi/sau numai
pentru capital de lucru, conform planului de afaceri prezentat.

ANEXA 4
Povestea Zanului a aparut initial ca o campanie de produs, dar a prins atat de bine, incat a
devenit campanie de imagine pentru Banca Transilvania. Next Advertising este agentia care
semneaza in prezent spoturile publicitare si strategia de brand a companiei. Zanul a fost ales
deoarece aduce acel element de simpatie.
Pentru ca isi setase ca obiectiv de marketing sa devina pana in 2007 banca numarul 1
dedicata IMM-urilor, Banca Transilvania apelase deja, cu un an in urma, la agentiile de publicitate
Cap si Next Advertising pentru a dezvolta campania de comunicare. NextCap reprezinta denumirea
parteneriatului dintre cele doua agentii promovat ca atare pe piata intre 2001 si 2006, in care Cap era
agentia de creatie, iar Next - compania de consultanta de marketing si media. Cap a venit cu
strategia si spoturile publicitare, iar Next asigura partea de client service si media. In anul 2007, Cap
a castigat contul ING si astfel comunicarea Bancii Transilvania a ramas mostenire la Next
Advertising.
Prezentarea conceptului Zanului nu a durat foarte mult: doua sau trei ore - in meeting-room-
ul sediului central, la Cluj - in care s-au stabilit, pe langa personaj si scenarii, liniile generale de
actiune si canalele de comunicare.

ANEXA 5(campanii de promovare)

74
Campanii produse :

Proprietaţi imobiliare pe firmă

TV naţional
Radio naţional
Presa naţionala si locală – imobiliare
Direct mailing clienţi existenţi & agenţii imobiliare
Direct mailing - judeţele Argeş, Vaslui şi Bucuresti
Promovare indoor in unitaţi: afişe, pliante
Mastercard Forte – Vacantă fară Dobandă
Introducerea “Zânului” şi in campaniile de
promovare pentru produsele de retail
TV naţional
Radio local
Presa locala
Drop mailing local: Braila, Tg. Jiu
Internet
Promovare indoor in unitaţi

Creditul imobiliar cu dobandă fixa – 6.5%

- susţinere in presa naţională
- promovare pe plan local – radio
- drop-mailing şi sampling

Depozitul 111 zile

- susţinere in presa naţională
- drop-mailing la nivel naţional

Cardul VISA PLATINUM

Lansarea celui mai exclusivist produs de pe piaţa de retail

promovare prin materiale premium (welcome package, brosuri), aparitii in publicatii destinate
acestui target (Luxury si TORNEO Businessman`s Magazin)
75
Campanii locale – Focşani, Brăila, Târgu Jiu, Oraştie, Floreşti,Galaţi

Zilele Băncii Transilvania in Bucureşti

Pasul 1: CREŞTEREA NOTORIETĂŢII

Mesaj: “50 de unitaţi Banca Transilvania in Bucureşti”

Pasul 2: ATRAGEREA DE CLIENŢI NOI

organizarea unei promoţii in perioada
23 aprilie – 12 mai 2012

Creşterea notorietăţii

Medii de promovare
outdoor: 52 de fete in cele mai circulate zone, adaptate specificului local
indoor: 19 backlight-uri si city light-uri
personalizare tren de pe magistrala 1
personalizare turnikeţi de acces / ieşire din staţiile de metrou
poster frame in 3 mall-uri si clădiri de business
Atragerea de clienţi noi
Prezenţa zanilor in zonele din apropierea unitaţilor din Bucureşti
Deschidere de cont gratuita pentru persoane fizice şi juridice
Concursuri radio zilnice, cu premii in valoare de 100 RON
Posibilitatea caştigării, prin tragere la sorţi, a Marelui Premiu de 10.000 EUR

76