Universitatea Spiru Haret Facultatea de Management Brasov An universitar 2007-2008, sem.

I Anul III si Anul IV ID

ANALIZA STRATEGICA A MEDIULUI CONCURENTIAL Titular: Conf. univ. dr. Elena Doval
Obiective generale
dezvoltarea unei baze de abilitati in procesul gandirii strategice a viitorilor economisti specializati in management; dezvoltarea unui inalt nivel de intelegere a conceptelor teoretice si a modului de aplicare a lor in practica manageriala; constituirea competentelor de baza in managementul strategic; provocarea pentru dezvoltarea propriilor idei privind analiza mediului concurential si aplicarea acestora in activitatea de cercetare si in practica.

Continutul tematic al cursului

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. CARACTERISTICI GENERALE ALE MEDIULUI DE AFACERI STRATEGIA FIRMEI, CONCURENTA SI AVANTAJUL COMPETITIV (include doua lectii) MODELE UTILIZATE IN ANALIZA MEDIULUI EXTERN (include doua lectii) MODELE DE ANALIZA A MEDIULUI INTERN (include doua lectii) MODELE DE ANALIZA A AVANTAJULUI COMPETITIV (include doua lectii) MODELE DE STRATEGII IN MEDIUL CONCURENTIAL (include doua lectii) EVALUAREA STRATEGIILOR IN MEDIU CONCURENTIAL SCHIMBAREA STRATEGICA IN MEDIUL CONCURENTIAL (include doua lectii)

Bibliografie obligatorie:
Doval E., Analiza strategica a mediului concurential, Editura Fundatiei Romania de Maine, Bucuresti, 2003

Prezentarea sumara a cursului:

Obiective, termeni cheie, principalele abordari si concepte, bibliografie, intrebari de autoevaluare, model de test de evaluare

Plan de studiu:
Nr crt Denumirea lectiei Perioada

1 2 3 4 5 6 7 8

CARACTERISTICI GENERALE ALE MEDIULUI DE AFACERI STRATEGIA FIRMEI, CONCURENTA SI AVANTAJUL COMPETITIV MODELE UTILIZATE IN ANALIZA MEDIULUI EXTERN MODELE DE ANALIZA A MEDIULUI INTERN MODELE DE ANALIZA A AVANTAJULUI COMPETITIV MODELE DE STRATEGII IN MEDIUL CONCURENTIAL EVALUAREA STRATEGIILOR IN MEDIU CONCURENTIAL SCHIMBAREA STRATEGICA IN MEDIUL CONCURENTIAL Recapitulare pentru examen

1oct. - 7 oct. 2007 8 oct.- 21 oct. 2007 22 oct. 4 nov. 2007 5 nov. 18 nov. 2007 19 nov. 25 nov. 2007 26 nov.-9 dec. 2007 10 dec.-16 dec. 2008 7 ian.-20 ian.2008 20 ian.-27 ian.2008

Lectia 1. CARACTERISTICI GENERALE ALE MEDIULUI DE AFACERI Obiectivele lec iei - intelegerea tendintelor economiei mondiale la nceput de mileniu - insusirea caracteristicilor mediului de afaceri n economia de tranzi ie si a trsturilor esen iale ale economiei de pia Cuvinte cheie: Integrare, Fragemntare, Globalizare, Noua ordine social 1.1. Tendin e ale economiei mondiale la nceput de mileniu n general, la nceput de mileniu, economia mondial se caracterizeaz prin confruntarea for elor care converg, pe de o parte nspre integrarea n economia mondial globalizare i pe de alt parte nspre fragmentare n economiile de scal, n produc ie i n pia a mondial. Integrarea n economia mondial presupune: firme multina ionale, re ea mondial de comer , coordonarea deciziilor n institu ii suprana ionale, interde-penden a economic ntre ri prin dezvoltarea investi iilor directe, fragmentarea procesului de produc ie n mai multe ri, coordonarea politicilor economice dea-supra rilor prin globalizarea pie elor financiare i acorduri n integrarea economic. Fragmentarea n economia mondial const n protejarea sectorului agricol, eliminarea tarifelor vamale, politici de respingere a investi iilor strine directe, comer exterior bazat pe acorduri bilaterale i unilateralism n politicile comerciale. Balansul acestor for e conduce la dezvoltarea pie ei mondiale, la specializare n investi ii, produc ie i comer , la stimularea creterii economice. 1.2. Mediul de afaceri n economia de tranzi ie Economia de pia este un sistem economic care precede sistemul economic capitalist i se caracterizeaz prin schimbul liber de produse prin intermediul banilor, prin oportunitatea ca to i membrii societ ii s devin ntreprinztori cu scopul de a prospera i printr-o stare conflictual, pe de o parte ntre ntreprinztori concretizat prin competi ie sau concuren , i pe de alt parte, ntre ntreprinztori i salaria i n problema reparti iei bog iei. Noua ordine social din mileniul trei are n vedere consensul social prin cooperare i concentrare, implicarea statului la nivel microeconomic prin sistemul de co-decizie i cogestiune, prin folosirea instrumen-telor fiscale, bancare i tot ce poate stimula cererea i oferta. Consensul social reprezint un mod de organizare i de ac iune prin care se asigur coeren a respon-sabilit ilor i avantajelor ce revin ntreprinztorilor, fr a se diminua importan a i rolul concuren ei, dar n care factorul uman este primordial. Trsturile esen iale ale economiei de pia sunt: liberalismul economic, n care proprietatea privat este fundamentul acestuia; mediul concuren ial, care determin luarea deciziilor celor mai profitabile; profitul, care este mobilul riscului asumat de ntreprinztor; eficien a economic, care este misiunea de baz a ntreprinztorului; interven ia pozitiv i activ a organismelor guvernamentale, care impulsioneaz ntregul mecanism; specificitatea datorat culturii organiza ionale i culturii na ionale. Economia de tranzi ie se caracterizeaz prin coexisten a elementelor economiei centralizate, de comand, aflate ntr-o continu diminuare i elemente ale economiei concuren iale, de pia , aflate ntr-o continu dezvoltare (libera ini iativ, privati-zarea, libertatea economic, restructurarea, redefinirea rolului statului n economie). Bibliografie: Doval E., Analiza strategic a mediului concuren ial, Editura Funda iei Romnia de Mine, Bucureti, 2003, pag. 11-25 Intrebari de autoevaluare: - Prin ce se caracterizeaza globalizarea? - Dezvoltarea tranzac iilor multilaterale i a negocierilor interna ionale n comer i investi ii impune guvernelor s ia n considerare reguli privind.......... - Integrarea n economia mondial presupune............. - Fragmentarea n economia mondial presupune...........

Ce este consensul social n noua ordine social din mileniul trei? Care sunt trsturile esen iale ale economiei de pia ? Din grupul rilor n curs de dezvoltare fac parte........ Economia de tranzi ie se caracterizeaz prin............

Model de Test de evaluare : Una din urmtoarele afirma ii nu este corect privind consensul social n noua ordine social din mileniul trei: a) diminuarea importan ei i rolului concuren ei i stabilirea rolului primordial al factorului uman b) folosirea instrumentelor ce pot stimula cererea i oferta c) folosirea instrumentelor fiscale i bancare d) implicarea statului la nivel microeconomic prin sistemul de co-decizie i co-gestiune e) cooperare i concentrare R: a) Lectia 2 STRATEGIA FIRMEI, CONCUREN A I AVANTAJUL COMPETITIV Obiectivele lec iei - intelegerea conceptului de strategie in management - insusirea etapelor procesului strategic - intelegerea conceptului de concurenta si diferentierea intre tipurile de concurenta - intelegerea conceptului de avantaj competitiv si utilizarea acestuia in practica manageriala Cuvinte cheie: Strategie, proces strategic, Concurenta, Avantaj competitiv 2.1. Aspecte generale ale strategiei firmei 2.1.1. Conceptul de strategie i de management strategic No iunea de management strategic a fost consacrat n 1973, de ctre teore-ticianul american Igor Ansoff i s-a constituit ca o evolu ie a planificrii strategice. Evolu ia managementului strategic ncepe cu dezvoltarea unei baze opera ionale dat de utilizarea unui buget i evolueaz n 4 faze spre un instrument de construc ie pe termen lung: Faza I Planificarea financiar de baz se bazeaz pe utilizarea bugetelor anuale i pe focalizare func ional, cu scopul asigurrii unui control opera ional. Faza a II-a Planificarea bazat pe previziune utilizeaz analiza mediului pentru a realiza o alocare static a resurselor pe termen scurt i mediu. Faza a III-a Planificarea orientat extern realizeaz un rspuns activ dat provocrilor din partea unui mediu competi ional agresiv. Procesul bazat pe o gndire strategic const n construc ia unor alternative strategice, ca rezultat al unei analize complete a pie ei. Flexibilitatea procesului se datoreaz alocrii dinamice a resurselor. Faza a IV-a Managementul strategic treapta superioar a abordrii rela iei organiza ie-mediu. Organiza ia creeaz viitorul prin dirijarea tuturor resurselor pentru ob inerea unui avantaj competi ional i flexibilizarea structurilor i a procedurilor de planificare. Elementul de stabilitate al organiza iei este constituit dintr-un sistem de valori favorabil abordrilor creative. Saltul calitativ ce se face de la planificarea strategic la Managementul stra-tegic este un rezultat i, n acest timp, un rspuns la creterea gradului de incerti-tudine i complexitate n care opereaz la momentul actual organiza iile. Acestui aspect i se adaug tendin a de globalizare a economiei. Aplicarea oricrui model strategic la nivelul organiza iei trebuie s in seama prioritar de particularit ile resurselor umane. n acest sens, esen ial n fundamentarea strategiei este cunoa-terea amnun it a culturii de organiza ie. Succint, strategia managerial se concen-treaz pe utilizarea combinat, crearea i re-crearea resurselor i capabilit ilor firmei. Resursele sunt: tangibile, intangibile i umane, iar capabilit ile sunt abilit i asociate func iilor firmei, ca de exemplu: cercetare tiin ific i vitez n inovare, motivarea personalului, capacitatea de a promova permanente mbunt iri ale pro-cesului de produc ie, calitatea, eficien n distribu ia produselor, eficien a ser-vice-ului post vnzare. 2.1.2. Misiunea strategic i obiectivele firmei Misiunea poate fi definit ca expunerea public a intereselor organiza iei, a ra iunii de a fi, n termeni de interese i nevoi ale consumatorilor, a modului n care acestea urmeaz a fi satisfcute, a pie elor i a

manierelor n care se vor realiza. Declararea misiunii fixeaz domeniul de interes al organiza iei i explic natura afacerii sale prin asocierea cu un produs, o tehnologie sau o necesitate specific a consumatorului. Misiunea trebuie s fie clar i specific fiecrei organiza ii, respectnd o serie de reguli i viznd aspecte legate de logic i stil, dintre acestea mai importante sunt urmtoarele: expunere realist i mobilizatoare pentru to i membrii organiza iei; corelarea logic a tuturor componentelor misiunii; integrarea componentelor misiunii ntr-un tot unitar. Calitatea enun ului misiunii se consider a fi condi ionat de modul n care se rspunde acestor cerin e, astfel nct organiza ia s fie diferen iat fa de concuren . Exprimarea misiunii evolueaz n timp o dat cu evolu ia organiza iei. n general, se consider c n evolu ia misiunii se pot identifica patru faze. 1. Misiunea neclar specific organiza iilor mici, ai cror manageri sunt, de obicei i ini iatorii lor. Acetia sunt preocupa i ndeosebi de continuitatea activit ii n vederea supravie uirii i nu exist experien a necesar i nici o motiva ie n expunerea clar a misiunii. 2. Misiunea general ofer o direc ionare a activit ii prin fixarea unor criterii, ns rmne relativ vag. 3. Misiunea specific implic alegerea unor criterii ce vizeaz ndeplinirea unor obiective precise, astfel nct s fie satisfcute ateptrile celor interesa i. 4. Misiunea cu fixarea unor priorit i prezint gradul cel mai avansat de formalizare. Ierarhizarea criteriilor arat o structurare clar a sistemului de valori n cadrul organiza iei. n cazul marilor societ i comerciale pe ac iuni, exprimarea clar a misiunii reprezint o condi ie esen ial n ob inerea suportului ac ionarilor i al investitorilor. Obiectivele reprezint inten ii specifice exprimate pe termen scurt cu privire la diferitele unit i opera ionale ale organiza iei, stri viitoare posibile i dorite ale acestora. Deseori obiectivele sunt denumite inte i reprezint elemente cheie ale planurilor teoretice, fiind ncorporate de obicei n cadrul unor planuri anuale. Obiectivele pot fi clasificate dup forma i tipul lor, dar i dup mrimile n care se exprim (financiare sau strategice). De asemenea, se face distinc ia ntre obiec-tivele oficiale, publice i cele opera ionale, ce orienteaz activitatea firmei. Din punct de vedere al factorului timp, obiectivele pot fi ierarhizate astfel: obiective strategice pentru orizonturi strategice de peste 5 ani; obiective tactice pentru orizonturi strategice de peste 3 ani; obiective opera ionale pentru orizonturi strategice pe termen scurt. Din punct de vedere al nivelului organiza ional, obiectivele pot fi ierarhizate astfel: obiective ale organiza iei; obiective ale unit ilor strategice de afaceri; obiective func ionale. n teoria managerial, se consider c obiectivele trebuie s satisfac urmtorul set de condi ii: msurabilitate exprimate ntr-o form care s permit cuantificarea per-forman elor; acceptabilitate conforme cu condi iile de mediu; flexibilitate n vederea fructificrii oportunit ilor i nfruntrii amenin rilor; claritate exprimate astfel nct s poat fi n elese de ctre fiecare membru al organiza iei; realism s poat fi nfptuite n condi ii normale de consum de resurse; motivabilitate s ofere o motiva ie membrilor organiza iei n atingerea obiectivelor. Strategia de dezvoltare a afacerilor, incluznd i strategia de supravie- uire, reprezint principala preocupare a unui ac ionar sau patron. 2.1.3. Procesul strategic Procesul strategic cuprinde trei etape principale: analiza strategic, alegerea strategic i implementarea strategiei. 1. Analiza strategic cuprinde analiza mediului n care ntreprinderea i desfoar activitatea i are n vedere analiza mediului extern, a contextului, a industriei. Mediul extern poate fi analizat utiliznd unul sau mai multe modele, dintre care exemplificm: analiza STEP, care eviden iaz elementele definitorii ale mediului social, tehnologic, economic i politic; modelul lui Kotler a celor patru nivele; analiza ciclului de via a industriei; modelul Grant a mediului de afaceri; modelul Fahey i Naroyannan a macromediului, care ia n considerare corela ia dintre factori i interdependen a dintre acetia; modelul Celor 5 for e a lui Porter. 2. Alegerea strategic cuprinde: identificarea op iunilor, utilizndu-se conceptele: spa iu strategic; grupuri strategice; modelul Ansoff; modelul strategiilor generice a lui Porter; teoria factorilor cheie de succes a lui Grant; evaluarea op iunilor, putnd fi aplicate conceptele: teoria celor 3 teste ale lui Johnson i Scholes; teoria celor 4 teste ale lui Runelt; teoria celor 4 E; analiza ateptrilor stakeholderilor, aplicndu-se conceptele: teoria celor 12 surse de putere ale lui Morgan; matricea puterii a lui Wiartonley; teoria motivelor pentru participare a lui Etzioni; selectarea strategiei, cu posibilitatea utilizrii conceptelor: modelul mental; modelul lui Turnarounds i Slatter; analiza mandatelor; strategiile de sfrit al jocului; teoria ra ionalit ii ngrdite. 3. Implementarea strategiei cuprinde urmtoarele etape:

 planificarea i alocarea resurselor cu: teoria strategiei corpora iei; matricele Boston Consulting Group BCG I i II; structura organiza ional, putnd aplica conceptele: sistemul organiza ional; diagramele lui Mintzberg; teoria mecanicist organic; structurile corpora iei; teoria re elelor i alian elor; cultura organiza ional i schimbarea strategic, cu op iunea aplicrii urmtoarelor concepte: analiza cmpului de for e; matricea actorului; teoria lui Hofstede; complexul cultural; organiza ia care nva .

2.2. Concuren a Economia de pia implic concuren . Aceasta presupune libertatea de ac iune a firmelor de a produce i vinde produse i servicii la pre uri formate liber pe pia . Concuren a este benefic, att pentru cumprtori, clien i, beneficiari, ct i pentru firme, care sunt stimulate s fac eforturi pentru a triumfa n aceast confruntare a firmelor pe aceeai pia . Concuren a, ntr-un sens larg acceptat, nseamn competi ie i rivalitate pe pia . Procesul competi iei ntre firme cuprinde mai multe etape: analiza pozi iei concuren iale; analiza structurii concuren ei; analiza contextului concuren ial; analiza avantajului competitiv; elaborarea strategiilor manageriale n mediul competi ional; monitorizarea i evaluarea strategiilor manageriale n mediul competi ional; schimbarea strategiilor manageriale n mediul competi ional. 1. Analiza pozi iei concuren iale. Pozi ia concuren ial a firmei se bazeaz pe eviden ierea factorilor de succes ai firmei, care au un caracter relativ i dinamic, fiind n continu schimbare i adaptare la mediu. Aceti factori pot fi eviden ia i pe baza a cinci criterii: pozi ia pe pia : cota de pia i dinamica; pozi ia firmei fa de costuri (de aprovizionare, de stocare, de vnzare, etc); imaginea firmei i factorul comercial (pozi ie geografic, good will, etc); competen ele tehnice i tehnologice; rentabilitatea i for a financiar. Pozi ia concuren ial se determin prin metode calitative, de regul prin metoda scorurilor sau notelor, prin care, fiecrui factor de succes i se atribuie un scor sau o not i o pondere privind importan a factorului n total factori. Rezultatul ob inut se compar cu a celorlalte firme concurente. 2. Analiza structurii concuren ei. Numrul de firme cu care se concureaz pe o pia nu este relevant, de aceea este necesar a se determina structura mediului concuren ial. Pentru determinarea structurii, se propun trei metode: indicele par ial de concentrare, care indic pozi ia primelor 4, 8, sau 12 firme pe o pia ; indicele HH (Herfindhal Hirschman); indicele HT (Hall Tideman). 3. Analiza contextului concuren ial. Analiza contextului se realizeaz prin aplicarea unuia sau a mai multor modele de analiz, de regul calitative, majori-tatea fiind sugestiv reprezentate grafic, matricial sau tabelar. Cele reprezentative, mai cunoscute i mai utile sunt prezentate n capitolele trei i patru. 4. Analiza avantajului competitiv. Pentru a gsi mijloacele, politicile i strategiile potrivite n scopul ob inerii succesului n competi ie cu alte firme, este necesar s se cunoasc n detaliu avantajele firmei, plastic vorbind arsenalul de lupt. Aceast analiz se realizeaz cu ajutorul unor modele, de asemenea calitative, dintre care, cele mai importante sunt prezentate n capitolul 5. 5. Elaborarea strategiilor manageriale n mediul competi ional. Cunoa-terea pozi iei, a structurii concuren ei, a contextului concuren ial i a avantajului competitiv conduce la elaborarea strategiei competi ionale sau a unui set de strategii alternative. O serie de modele de astfel de strategii sunt prezentate n capitolul 6. 6. Monitorizarea i evaluarea strategiilor n mediul competi ional. Eficien a strategiilor adoptate de a face fa cu succes competi iei se realizeaz cu ajutorul unor modele de evaluare. Cteva dintre cele mai renumite modele au fost selectate i prezentate n capitolul 7. 7. Schimbarea strategiilor manageriale n mediul competi ional. Dac strategia adoptat nu este eficient, sau dac mediul concuren ial impune adaptarea firmei la noi condi ii de mediu, la noi cerin e se adopt schimbarea. Cele mai reprezentative modele de schimbare strategic se prezint n capitolul 8. 2.2.1. Func iile i instrumentele concuren ei Concuren a este n esen un regulator al pie ei. Func iile sale ca regulator sunt: Func ia de stimulare a produc iei. Aceast func ie determin firmele s progreseze, s investeasc n noi echipamente i tehnologii, s creeze noi produse i servicii, s modernizeze i s actualizeze permanent baza lor tehnic, pentru a putea satisface cerin ele mereu schimbtoare ale pie ei. Func ia de stimulare a reducerii costurilor i uneori a pre urilor. Aceast func ie determin firmele s ac ioneze mpotriva risipei de resurse materiale, umane i financiare, s le utilizeze ct mai

eficient posibil pentru a mri marja brut din care s poat reduce nivelul pre urilor cnd este necesar. Func ia de nivelare a profiturilor. Aceast func ie nu nseamn c prin concuren se egaleaz profitul ob inut de firmele aflate pe pia , ci se refer la ac iunea strategic benefic de tip ctig ctig, adic, maximizarea profitului firmelor i maximizarea satisfacerii nevoilor consumatorilor de produse i servicii. Concuren a se manifest prin instrumentele sale: economice (discount-urile la pre ; vnzarea pe credit sau n rate; service i asisten dup vnzare; vnzarea la domiciliu) i extraeconomice (reclama i publicitatea; branding-ul). 2.2.2. Tipologia concuren ei. Concuren a mbrac mai multe forme, n func ie de criteriile care caracterizeaz pia a i n func ie de instrumentele folosite. n func ie de criteriile care caracterizeaz pia a (transparen , accesibilitate, mobili-tate, dimensiune, etc.), concuren a poate fi: pur i perfect sau imperfect. n func ie de instrumentele folosite concuren a poate fi: loial sau neloial. 2.3. Avantajul competitiv. Concuren a se asociaz cu avantajul competitiv. Avantajul competitiv este abilitatea firmei de a avea o performan superioar competitorilor si n ceea ce privete scopul de baz al existen ei: profitabilitatea. 2.3.1. Surse ale avantajului competitiv. Sursele avantajului competitiv sunt: schimbrile externe i interne. Surse externe de schimbare: schimbri n cererea clien ilor sau a beneficia-rilor; schimbri ale pre urilor; schimbri n nivelul tehnic i tehnologic; capabilitatea de scanare a mediului i de ob inere a informa iilor; flexibilitatea de rspuns la schimbare, implicnd structura, cultura i echiparea cu software. Rolul lor nu const n conferirea avantajului n mod pasiv, ci rezult din abilitatea firmei de a rspunde la schimbri. Rspunsul la schimbare include i anticiparea schimbrilor de-a lungul timpului, astfel c firmele trebuie s schimbe strategia i s in cont de capabilit ile lor ca factori de succes pentru viitor. Surse interne de schimbare: creativitatea i capabilitatea de inovare. Inova ia cere imagina ie, intui ie i creativitate i mai pu in analiz n sens deductiv i se refer la reconfigurarea firmei, rearanjarea lan ului valorii, schimbarea regulilor jocului, astfel c este necesar ca firma s capitalizeze competen ele distincte i s creeze bariere pentru a proteja avantajul creat. Pentru ca o firm s imite cu succes o alt firm concurent trebuie s ndeplineasc patru condi ii: s fie capabil s identifice faptul c rivalii posed un avantaj competitiv; s fie sigur c investind n imitare poate ob ine un profit superior; s fie capabil s fac o analiz diagnostic a strategiei rivalilor si; s fie n stare s achizi ioneze prin transfer sau prin replicarea resurselor i capabilit ilor necesare imitrii strategiei firmei avantajate. 2.3.2. Tipuri ale avantajului competitiv. Acestea sunt: avantajul costului, adic pozi ia de lider n privin a costului ntr-o industrie, sector de activitate; diferen ierea, adic ce ofer firma ca fiind unic, exceptnd pre ul mai mic dect al concuren ei. Sursele avantajului competitiv bazat pe costuri reduse sunt: economia de scar; economia prin nv are; tehnologia de proces; proiectarea produsului; proiec-tarea procesului; utilizarea capacit ilor; costurile de intrare; eficien a reziduurilor. Diferen ierea n mediul concuren ial se refer la promovarea a ceea ce este unic, cu excep ia practicrii unui pre mai mic. Teoretic, nu exist limite pentru o firm n a oferi clien ilor i consumatorilor si o gam larg de oportunit i, care, de altfel se asociaz caracteristicilor produselor i serviciilor. Diferen ierea se creeaz pe dou ci: calea ofertei pe pia (ctre clien i i consumatori) prin examinarea resurselor i capabilit ilor prin care se poate crea unicitatea i calea cererii pe pia , prin examinarea nevoilor i preferin elor consumatorilor. Succesul const n corelarea cererii pentru diferen iere cu capacitatea firmei de a furniza diferen iere. Bibliografie: Doval E., Analiza strategic a mediului concuren ial, Editura Funda iei Romnia de Mine, Bucureti, 2003, pag. 33-52 Intrebari de autoevaluare: - Evolu ia managementului strategic cuprinde urmtoarele faze.......... - Planificarea orientat extern se realizeaz prin............. - Managementul strategic se realizeaz prin......... - In ce consta saltul calitativ de la planificarea strategic la managementul strategic - Care sunt resursele organiza iei n managementul strategic - Ce reprezint capabilit i ale organiza iei n managementul strategic?

Care sunt fazele din cadrul evolu iei misiunii n strategia managerial? Ce sunt obiectivele strategice? Din punct de vedere al factorului timp, obiectivele pot fi ierarhizate astfel.......... Din punct de vedere al nivelului organiza ional, obiectivele pot fi ierarhizate astfel......... n teoria managerial, se consider c obiectivele trebuie s satisfac un set de condi ii. Care sunt? Realismul este unul din obiectivele care trebuie s satisfac obiectivele strategice? Procesul strategic cuprinde urmtoarele etape.......... Care sunt modelele care se aplic la analiza mediului extern al organiza iei? Care sunt activit ile care fac parte din etapa alegerea strategic? Urmtoarele concepte i modele se aplic la identificarea op iunilor strategice........ Teoria ra ionalit ii ngrdite se utilizeaz la............... Matricele Boston Consulting Group BCG I i II se aplic la.............. Implementarea strategiei ca etap a procesului strategic cuprinde............ Cum se defineste concurenta? Procesul competi iei ntre firme cuprinde mai multe etape. Care sunt? Care sunt etapele cuprinse n procesul competi iei? Monitorizarea i evaluarea strategiilor manageriale n mediul competi ional este una din etape cuprinse n procesul competi iei? Pozi ia concuren ial a firmei se bazeaz pe eviden ierea factorilor de succes ai firmei, care au un caracter relativ i dinamic, fiind n continu schimbare i adaptare la mediu. Numrul criteriilor dup care se eviden iaz aceti factori este......... Criteriile dup care se eviden iaz pozi ia concuren ial a firmei sunt..... Dintre criteriile dup care se eviden iaz pozi ia concuren ial a firmei fac parte.............. Indicele par ial de concentrare se utilizeaz la............... Pentru determinarea structurii concuren ei se utilizeaz................ Analiza contextului se realizeaz prin aplicarea unuia sau a mai multor modele de analiz....... Concuren a este n esen un regulator al pie ei. Dintre func iile sale ca regulator fac parte........ Concuren a se manifest prin instrumentele sale: economice i extraeconomice. Dintre instrumentele extraeconomice fac parte.............. Concuren a mbrac mai multe forme, n func ie de criteriile care caracterizeaz pia a i n func ie de instrumentele folosite. Concuren a poate fi Dintre caracteristicile pie ei cu concuren pur i perfect fac parte............. Concuren a n care firmele ofertante i consumatorii sunt capabili prin ac iunile lor s influen eze pre ul produselor i serviciilor este...... Care sunt formele de manifestare a concuren ei imperfecte? Concuren a monopsonic se caracterizeaz prin.. Concuren a oligopolist se caracterizeaz prin. Concuren a neloial se refer la....... Concuren a loial se refer la......... Care sunt sursele externe de schimbare pentru ob inerea avantajului competitiv? Care sunt sursele interne de schimbare pentru ob inerea avantajului competitiv? Viteza cu care se erodeaz avantajul competitiv depinde de............. Care sunt condi iile necesare ob inerii avantajului competitiv prin imitare de ctre o firm? Care sunt sursele avantajului competitiv bazat pe diferen iere ? Care sunt avantajele economiei de scar? Dintre factorii care contribuie la crearea unicit ii prin diferen iere fac parte..........

Model de Test de evaluare : Concuren a loial se refer la: a) productorii i ofertan ii s fie capabili s vnd toate produsele i serviciile pe care le pot oferi la pre ul pie ei fr a-l influen a n mod hotrtor b) to i cumprtrii i consumatorii pot achizi iona tot ceea ce doresc i ct doresc la pre ul pie ei pe care nul pot influen a n mod hotrtor c) utilizarea liber de ctre ofertan i a instrumentelor economice, n condi iile accesului liber pe pia i n deplina cunoatere a mijloacelor de reglementare comercial d) aplicarea unor mijloace incorecte, de cretere artificial a poten ialului i a for ei de vnzare a produselor i serviciilor e) concentrarea ofertei la un singur productor care de ine controlul pie ei, a pre urilor, a cantit ii vndute R: c)

Lectia 3. MODELE UTILIZATE N ANALIZA MEDIULUI EXTERN Obiectivele lec iei - intelegerea influentei mediului extern asupra organizatiei, strategiei sale si performantelor sale - insusirea principalelor modele de analiza a mediului extern Cuvinte cheie: Modelul Kotler, Modelul STEP, Modelul Fahey i Narayanan, Modelul Celor 5 forte a lui Porter, Ciclul de via a industriei, Grup strategic 3.1. Modelul Kotler de analiz a nivelelor de mediu Philip Kotler consider c mediul extern este un ansamblu de oportunit i i amenin ri pe care firma trebuie s le ia n considerare pentru a supravie ui. Problema fundamental a analizei mediului extern este de a n elege modul n care acesta influen eaz organiza ia. Analiza se axeaz pe trei direc ii principale: analiza macromediului; analiza micromediului; analiza contextului de dezvoltare a strategiei. Mediul extern al organiza iei poate fi divizat n 2 mari categorii: micromediul (cuprinde componentele de mediu extern cu care organiza ia intr n rela ii directe pentru atingerea obiectivelor sale: clien i, concuren i, furnizori, organisme publice) i macromediul (se constituie ca o surs de factori de influen de ordin general, pe care organiza iile i influen eaz ns ntr-un mod nesemnificativ: ecologici, demografici, politici). Analiza mediului poate fi realizat pe patru nivele: mediul de sarcini, constnd n participan ii majori la performan a firmei, cum sunt. furnizorii, distribuitorii i cumprtorii; mediul competitiv, constnd n firmele rivale pe pia cu care se confrunt pentru clien i i resurse deficitare; mediul public, constnd din institu ii care regularizeaz activit ile; macro-mediul, care const n factorii majori ai societ ii cu care se confrunt firma: demografici, economici, resurse naturale, tehnologii, politici, cultur. 3.2. Modelul STEP (PEST) de analiz a nivelelor de mediu Factorii de influen major asupra organiza iilor sunt clasifica i pe baza naturii influen ei exercitate asupra organiza iei n urmtoarele categorii, constituite ca medii specifice: P: factori ce formeaz mediul politico-legal; E: factori ce formeaz mediul economic; S: factori ce formeaz mediul socio-cultural; T: factori ce formeaz mediul tehnologic. Mediul politico-juridic este constituit din elementele cadrului legal i politic n care opereaz o organiza ie. Mediul economic este generat de elementele sistemului economic n care opereaz o organiza ie. Mediul socio-cultural este constituit din modele de comportament de grup i individual ce reflect atitudini, obiceiuri, sisteme de valori. Mediul tehnologic este constituit din totalitatea ele-mentelor ce definesc tehnologia actual. Tehnologia reprezint totalitatea proceselor prin care resursele sunt transformate n produse finite. 3.3. Modelul Fahey i Narayanan de analiz a macromediului Analiza pornete de la ideea c modelul trebuie n eles ca un sistem, n care fiecare factor este n conexiune i influen eaz al i factori. Modelul Fahey i Narayanan (fig.curs p.57), ofer un cadru de analiz, identificare, previziune i evaluare a macromediului. Analiza const n parcurgerea a patru etape: scanarea mediului pentru a detecta vectori de schimbare; monitorizarea tendin ei specifice a mediului i a eventualelor tipare de evolu ie; previziunea direc iilor viitoare de schimbare a macromediului, evaluarea schimbrilor curente i viitoare pentru determinarea implica iilor asupra firmei. Ceea ce este important de re inut n analiz este faptul c schimbarea unui element din macro-mediu atrage schimbarea altor elemente, ntruct for ele schim-brii interac ioneaz, fcndu-le pe unele mai puternice sau intrnd n conflict cu altele i reducndu-le puterea. 3.4. Modelul Celor 5 for e, propus de Porter pentru analiza mediului competi ional Competi ia se desfoar n cadrul unei industrii, definit ca un grup de firme ce realizeaz produse similare sau produse ce se afl n rela ii de substitu ie. Intensitatea competi iei poate fi determinat cu ajutorul unui model propus de M. Porter (1980) Modelul celor 5 for e. Rezultanta acestor for e determin per-forman ele poten iale ntr-o

industrie, msurat n indicatori de profitabilitate. n func ie de aceast rezultant se pot formula strategii n vederea mbunt irii competitivit ii pe pia . Cele 5 for e ale modelului Porter sunt: amenin area noilor intra i; amenin area produselor de substitu ie; puterea de negociere a furnizorilor; puterea de negociere a cumprtorilor; nivelul rivalit ii (fig. curs p. 58). Puterea de negociere a furnizorilor: se poate manifesta prin controlul asupra pre urilor sau calit ii produselor livrate i este dependent de gradul de importan a resurselor oferite, de caracteristicile pie ei i de importan a relativ a beneficiarului n ansamblul afacerii. Amenin area noilor intra i: care ncep s concureze firmele deja existente ntr-o industrie sau care pot intra n competi ie. Acestea sunt dornice de ctig, ns se confrunt cu o serie de bariere grupate n urmtoarele categorii: economia de scar, curba de nv are, curba experien e, diferen ierea produselor, capitalul necesar, costuri independente de mrimea produc iei, politicile guvernamentale. Amenin area produselor de substitu ie: care se pot utiliza n locul unui anumit produs. Substitu ia trebuie analizat n primul rnd prin raportul per-forman -pre i prin apoi prin prisma elasticit ii pre urilor pentru fiecare produs n parte. Nivelul rivalit ii: caracterizeaz intensitatea concuren ei ntr-o anumit industrie pentru ocuparea unui anumit segment de pia . Rivalitatea este cu att mai intens cnd pe pia exist numeroi competitori de puteri apropiate, n condi iile unei pie e suprasaturate. Puterea de negociere a cumprtorilor: care pot exercita presiuni asupra firmei, n special cnd este vorba de intermediarii distribuitori angrositi sau detailiti, beneficiarii industriali, dar i n cazul grupurilor de cumprtori. 3.5. Analiza ciclului de via a industriei Ca i produsele, industriile au un ciclu de via (fig. curs, p. 41), adic aspectul ofertei pe pia asociat produselor. Conven ional, ciclul de via este divizat n patru faze: introducere, cretere, maturitate i declin. For ele sau vectorii care influen- eaz evolu ia industriei sunt: creterea cererii i producerea i difuzarea cunotin elor. n faza de introducere (demarare), vnzrile sunt mici i rata de penetrare pe pia este mic, deoarece produsele nu sunt cunoscute suficient. n faza de cretere, penetrarea pe pia se accelereaz, tehnologia devine standardizat, pre urile scad. n faza de maturitate, pia a d semne de satura ie i creterea ncetinete, fcnd loc nlocuirii pentru noi cereri. Faza de declin este provocat de apari ia noilor industrii care produc prin noi tehnologii produse de substitu ie. 3.6. Analiza industriei prin segmentare Pentru a n elege mediul competi ional, este necesar o analiz detaliat a industriei, care const n: segmentarea industriei n pie e i identificarea atractivit ii fiecrei pie e i a diferen elor privind factorii de succes; clasificarea firmelor n cadrul industriei n grupuri strategice bazate pe similitudine n strategii; previziunea comportamentului individual al firmelor i a micrilor strategice competitive, precum i a rspunsurilor posibile la reac iile rivalilor. Segmentarea prevede parcurgerea a cinci faze (fig. curs p. 62-63). 3.7. Analiza grupurilor strategice Grupurile strategice (i similar spa iul strategic) sunt grupuri de firme care ac ioneaz n aceeai industrie urmnd strategii similare n ceea ce privete dimensiunea strategic. Dimensiunea strategic include acele variabile de decizie care fac afacerea distinct i pozi ioneaz firmele competitive. Poate fi vorba despre: gama produselor, canale de distribu ie, nivelul calit ii produselor, gradul de integrare pe vertical, alegerea tehnologiilor etc. Aceast grupare faciliteaz identificarea grupurilor strategice i barierele care trebuie trecute pentru a ptrunde pe pia pe lng aceste grupuri. Metoda este mai mult descriptiv dect previzional. 3.8. Analiza competitorului Analiza competitorului are ca scop: previziunea strategiilor viitoare ale rivalilor; previziunea reac iilor la ini iativele strategice ale firmei; determinarea comportamentului rivalilor pentru a putea fi influen at n favoarea firmei. Acestea sunt toate raportate la cunoaterea i n elegerea rivalilor, a strategiilor, tacticilor i reac iilor la micrile pe pia . Analiza cere inteligen a competitorului, care implic o informare continu, o culegere sistematic a datelor i analiza publica iilor despre to i rivalii. Pentru a n elege rivalii analiza poate utiliza modelul de analiz a competitorului care presupune cinci direc ii de analiz i previziune (fig. curs p. 64): identificarea strategiei curente, prin observarea a ceea ce face i ceea ce spune rivalul; identificarea obiectivelor care implic analiza performan elor rivalilor, a problemelor, a pre urilor i profiturilor; prezum iile rivalilor n cadrul industriei, cu privire la percep ia asupra industriei, a afacerii n general, asupra stabilit ii n

timp; identificarea capabilit ilor rivalilor, cu referire la poten ialul pentru schimbare, pentru adaptare rapid la constrngerile mediului; prevederea comportamentului rivalilor utiliznd orice informa ie posibil. Principalul scop al acestei analize este de a identifica amenin rile la care firma ar putea fi expus. Bibliografie: Doval E., Analiza strategic a mediului concuren ial, Editura Funda iei Romnia de Mine, Bucureti, 2003, pag. 53-65 Intrebari de autoevaluare: - Macromediul cuprinde............. - Micromediul cuprinde......... - Analiza mediului, dup Kotler, poate fi realizat pe patru nivele. Care sunt? - Modelul de analiz a mediului extern care trebuie n eles ca un sistem n care fiecare factor este n conexiune i influen eaz al i factori este........ - Modelul de analiz a mediului extern n care factorii de influen major asupra organiza iilor sunt clasifica i pe baza naturii influen ei exercitate asupra organiza iei este.. - Modelul Fahey i Narayanan ofer un cadru de analiz, identificare, previziune i evaluare a macro mediului. Analiza const n parcurgerea a patru etape. Care sunt? - Definiti cele 5 for e cuprinse n modelul lui Porter - Care sunt cele 5 for e cuprinse n modelul lui Porter? - Nivelul rivalit ii, ca for componen a modelului celor 5 for e a lui Porter, caracterizeaz....... - Faza de maturitate din cadrul modelului Analiza ciclului de via a industriei se caracterizeaz prin......... - Modelul de analiz a grupurilor strategice const n.... - La ce se utilizeaza modelul de analiz a industriei prin segmentare? - Dimensiunea strategic include variabile de decizie care fac afacerea distinct i pozi ioneaz firmele competitive n cadrul modelului de analiz a grupurilor strategice. Care? - Analiza competitorului are ca scop...... - Care sunt barierele care se pot constitui n calea amenin rii noilor intra i din modelul celor 5 for e a lui Porter? - Care sunt etapele n segmentarea industriei dup Grant? - Rezultanta intereselor unei variet i de grupuri sau indivizi este un element component adi ional al modelului... Model de Test de evaluare Modelul de analiz a mediului extern care trebuie n eles ca un sistem n care fiecare factor este n conexiune i influen eaz al i factori este: a) modelul Kotler b) modelul STEP c) modelul Fahey i Narayanan d) modelul Celor 5 for e a lui Porter e) modelul Analiza ciclului de via a industriei R: c) Lectia 4. MODELE DE ANALIZ A MEDIULUI INTERN Obiectivele lec iei - distingerea resurselor si capabilitatilor organizatiei - insusirea amilitatii de analiza a competentelor functionale - insusirea modelelor de analiza a mediului intern Cuvinte cheie: Resurse, Capabilitati, Competente functionale, Modelul VRIO, Modelul Lantul valorii a lui Porter, Structur, Cultur, Putere, Sisteme de management Interfa a firmei cu mediul concuren ial este realizat prin strategia managerial i cuprinde: intele strategice (misiunea, obiectivele); resurse i capabilit i; structur, cultur, putere i sisteme de management.

4.1. Resursele i capabilit ile firmei Resursele i capabilit ile unei firme reprezint baza de pornire pentru crearea avantajului competitiv. Resurse. Mediul intern al organiza iei cuprinde totalitatea elementelor asupra crora, n mod teoretic, aceasta de ine controlul total. Studiul mediului intern al organiza iei vizeaz stabilirea resurselor necesare i disponibile n contextul for-mulrii unei anumite strategii. Pentru analiza diferitelor categorii de resurse se utilizeaz n mod frecvent clasificarea acestora dup con inutul lor (umane, materiale, financiare) sau dup modul de utilizare func ional n interiorul organiza iei (produc ie, finan e, personal, comer , cercetare i informatic). Elementele ce in de cultura organiza ional sunt, de regul, analizate separat, acordndu-li-se n ultimul timp o aten ie tot mai sporit. Resursele firmei sunt grupate n trei categorii (tabel curs, p.67): tangibile (financiare i fizice), intangibile (tehnologii, know-how, reputa ie, cultur) i umane (aptitudini i cunotin e; comunicare i abilit i interactive; motivare). Capabilit i. Cunoaterea modului n care resursele sunt transformate n produse i servicii i particularit ile acestora definesc capabilit ile sau competen ele organiza iei. n cadrul unei firme capabilit ile sunt formate pornind de la individ, la echip sau grup, pn la nivelul organiza iei, integrnd cele mai specializate competen e i abilit i (tabel curs p.68). Evaluarea capabilit ilor unei firme este o opera ie foarte dificil de realizat, deoarece intervine subiectivismul legat de glorii trecute, victime ale conjuncturii, speran e de viitor, vise. n func ie de calitatea competen elor, organiza ia se poate afla ntr-una din urmtoarele trei pozi ii concurente: avantaj competi ional cnd posed competen e distinctive; paritate competi ional cnd posed competen e comune; dezavantaj competi ional cnd competen ele proprii nu-i permit realizarea unui produs la nivelul mediu de performan al industriei respective. 4.2. Analiza competen elor func ionale Competen ele func ionale definesc tiin a utilizrii resurselor ntr-un mod specific func iilor firmei: produc ie, marketing, cercetare-dezvoltare, personal i financiar; la aceste cinci func ii se vor aduga competen ele legate de sistemul informa ional. Din punct de vedere al managementului strategic sunt importante atributele func ionale ce pot genera avantaje competi ionale pe termen lung i modul n care poate fi ob inut un efect sinergetic prin interac iunea acestora. 1. Produc ie. Principalele competen e ale procesului de produc ie se asociaz cu urmtoarele atribute: amplasarea geografic, capacitatea de produc ie, calitatea, costurile de produc ie, stocurile, termenele de realizare sunt conectate ntre ele prin legturi de tip cauz-efect i fac obiectul a numeroase modele de cercetri opera ionale ce urmresc optimizarea proceselor productive. 2. Marketing. Competen ele principale sunt legate de urmtoarele aspecte: pozi ionarea pe pia se refer la individualizarea produsului pe pia , astfel nct acesta s poat fi perceput corect i distinct n compara ie cu celelalte produse similare, definirea mixului de marketing implic descoperirea dozajului optim prin combinarea a patru elemente produs, pre , promovare i plasament i identificarea momentului din ciclul de via al produsului la un moment dat, n vederea adaptrii ac iunilor de marketing ale produselor la vrsta acestora. 3. Cercetare-dezvoltare. Principalele competen e ale acestei func ii sunt denumite competen e tehnologice, deoarece sunt focalizate spre realizarea de noi tehnologii: selec ia produsului i tehnologiei n concordan cu elementele celor-lalte func ii ale firmei i cu condi iile de pia , proiectarea conceperea produsului, tehnologiei, echipamentului, a metodelor de munc i a sistemelor de control, alegerea momentului de nlocuire a unei tehnologii impune o decizie dificil pentru c trebuie s optimizeze transferul de resurse de la o tehnologie matur ctre una nou i controlul reprezint o activitate continu menit a asigura la ieirea din cadrul procesului de produc ie a unor produse cu caracteristici corespunztoare. Controlul trebuie s vizeze toate tipurile de activit i i se desfoar la nivelul tuturor verigilor ce alctuiesc lan ul valorii, conform principiilor TQM grupate n ISO 9000. 4. Personal. Din punct de vedere strategic, principalele competen e sunt aso-ciate urmtoarelor activit i: selec ia i evaluarea personalului vizeaz asigurarea resurselor umane corespunztor cu cerin ele organiza iei; evaluarea posturilor de lucru presupune ordonarea tuturor posturilor n ordinea importan ei acestora la nivelul ntregii organiza ii, n conformitate cu cerin ele generale i specifice; men enan a resurselor umane vizeaz procesele prin care se asigur men inerea capacit ii de munc a angajatului titular de post de lucru i salarizarea persona-lului urmrete proiectarea unui sistem de salarizare corespunztor cerin elor organiza iei i trebuie s asigure motivarea corespunztoare a personalului angajat. 5. Finan e. n cadrul acestei func ii, principalele competen e vizeaz urm-toarele activit i: colectarea resurselor financiare implic att generarea intern de resurse financiare, ct i atragerea lor din exterior, de pe pia a financiar, utilizarea resurselor financiare reprezint modul n care acestea sunt transformate n alte categorii de resurse i controlul resurselor financiare implic organizarea unui compartiment financiar contabil ce nregistreaz toate opera iile economice sub form valoric i reflect eficien a gestionrii

capitalului organiza iei. Procesarea datelor contabile este un proces continuu ns, din punct de vedere strategic, pre-zint interes reflectarea unor indicatori la anumite momente (lunar, trimestrial, anual). 6. Sistemul informa ional. Analiza competen elor aferente acestei noi func ii vizeaz urmtoarele elemente de baz: calitatea informa iilor implicnd calitatea, cantitatea i oportunitatea acestora, n corela ie cu costurile implicate, flexibilitatea viznd posibilitatea adaptrii rapide a sistemului la multitudinea de situa ii practice care pot apare n vehicularea i prelucrarea informa iilor i focalizarea aten iei managerilor asupra importan ei organizrii unui sistem informa ional eficient la nivelul organiza iei. 4.3. Analiza V.R.I.O. O analiz eficient a competen elor organiza iei se poate realiza pe baza a patru caracteristici grupate sub ini ialele V.R.I.O.: Valoare se analizeaz msura n care o competen genereaz profit suplimentar prin creterea venitului i/sau reducerea costurilor, Raritate se analizeaz raritatea unei competen e n compa-ra ie cu alte organiza ii, Inimitabilitate se analizeaz dac o resurs este inimita-bil, adic dac reproducerea sa de ctre un concurent este dificil sau imposibil. O competen distinctiv exploatat de ctre organiza ie poate s-i confere acesteia un avantaj competi ional pe termen lung, Organiza ie se analizeaz dac o com-peten (resurs) este exploatat de ctre organiza ie printr-o strategie corespunztoare. 4.4. Analiza lan ului valorii Legtura dintre competen ele (resursele) organiza iei i pozi ia sa competi io-nal se analizeaz prin prisma modului n care activit ile organiza iei genereaz valoarea adugat. Fundamentarea teoretic a acestei legturi se realizeaz prin analiza lan ului valorii. Ini ial metoda de analiz s-a bazat pe elemente contabile, ncercndu-se iden-tificarea cilor de reducere a costurilor i cretere a profiturilor. Procesul de produc ie era privit ca o niruire de verigi, analizate separat. Ideea a fost preluat pentru realizarea unor modele de optimizare a alocrii resurselor n vederea crerii unui avantaj competi ional. Aceste modele se bazeaz pe identificarea activit ii celei mai eficiente, n vederea concentrrii eforturilor organiza ionale asupra acesteia. Cel mai cunoscut model de lan al valorii este cel propus de Michael Porter n 1980 (fig. curs, p. 74). Conform acestui model, activit ile unei organiza ii sunt mpr ite n dou mari categorii: A. Activit i primare: 1. logistica intern recep ie, stocare i distribuire a resurselor pentru produc ie; 2. produc ia (opera iile) transformrile intrrilor n produs finit; 3. logistica extern colectarea, stocarea i distribuirea produsului finit ctre consumatori; 4. marketingul i vnzrile genereaz modalit ile privind comunicarea cu pia a; 5. service-ul men inerea sau mbunt irea valorii produsului prin servicii post-vnzare. B. Activit i de sus inere (suport): 1. achizi ia procesul de achizi ionare a resurselor pentru activit ile primare; 2. dezvoltarea tehnologiei know-how-ul legat de produs, proces sau o resurs particular; 3. managementul resurselor umane recrutarea, selec ia, antrenarea i moti-varea personalului organiza iei; 4. infrastructura sistemele de planificare, finan are i control al calit ii, precum i elementele de cultur organiza ional. Un alt model de analiz a lan ului valorii este propus de firma de consultan McKinsey n 1987 (fig. curs, p. 75). Acesta se bazeaz pe descompunerea procesului creator n ase tipuri de activit i. Configura ia lan ului valorii difer de la o firm la alta i trebuie analizate corelat activit ile corespunztoare diferitelor verigi ce contribuie la realizarea produselor. Esen ial n analiza lan ului valorii este determinarea corect a elementelor mecanismului de generare a valorii n vederea mbunt irii performan elor economice, utiliznd un model consacrat, sau construind un model propriu rezultat din experien a utilizatorului i condi iile concrete de lucru. 4.5. Analiza SWOT sau Rela ia mediu intern mediu extern Definirea celor dou categorii de mediu intern i extern, se face n mod complementar, n func ie de posibilit ile de influen are aflate la ndemna orga-niza iei. Diferen ierea fiind relativ, apare necesitatea analizrii situa iei strategice ca rezultat al ac iunii simultane a factorilor interni i externi. Cel mai cunoscut instrument de analiz este modelul SWOT. Strengths (puncte tari) reprezint acele competen e ce ofer organiza iei avantaje concuren iale pe pia . Weaknesses (puncte slabe) reprezint competen ele ce genereaz dezavantaje competi ionale. Opportunities (oportunit i) reprezint elementele de mediu extern ce pot aduce avantaje organiza iei. Threats (amenin ri) reprezint elementele de mediu extern ce pot aduce dezavantaje organiza iei. Combina ia factorilor interni i externi genereaz 4 categorii de strategii (fig. curs, p. 76). Modelul SWOT poate fi utilizat n mod calitativ sau cantitativ. Abordarea calitativ presupune listarea principalilor factori ce se constituie ca for e sau slbiciuni, respectiv ca oportunit i sau amenin ri.

Abordarea cantitativ presupune acordarea unor ponderi, pe categorii, func ie de importan a relativ a acestora, agregarea lor i reprezentarea grafic utiliznd conceptele pereche SW, respectiv OT. 4.6. Analiza structurii, culturii i puterii organiza ionale 4.6.1. Analiza structurii organiza ionale. Organiza iile au adoptat diferite structuri organiza ionale. Sintetiznd diferitele modele de structuri Mintzberg (1979) a structurat 6 tipuri de structuri ideale (tabel curs, p. 78). Strategia depinde astfel, att de natura parametrilor interni proiecta i, ct i de factorii de mediu extern. Mintzberg propune o nou abordare strategic a structurii organiza ionale (fig. curs, p. 79), care cuprinde urmtorii parametrii: pozi ia individual: speciali-zarea, formalizarea comportamental, training-ul, ndoctrinarea; superstructura: grupurile pe unit i func ionale, mrimea unit ii; corela iile laterale: sistemele de planificare i control, echipamente de comunicare; sistemul de luare a deciziilor: descentralizarea vertical, descentralizarea orizontal. Fiecare din aceste tipuri de structuri pot adapta strategii de creare a avantajului competitiv pentru a nfrunta schimbrile mediului concuren ial. 4.6.2. Analiza culturii organiza ionale. Strategia este un produs rezultat din procesul social i politic care este proiectat pe baza aspira iilor i a prerilor pe care oamenii o au despre lumea lor. Acestea induc viziunea organiza iei despre sine i despre mediul su. Johnson numete aceast abordare paradigm organiza ional i propune un model simplu de analiz, denumit Cultural Web, cu o traducere aproximativ Paradigma culturii organiza ionale (fig. curs, p. 80). De aici rezult unicitatea fiecrei organiza ii. Modul n care managerii n eleg i vd rolul culturii organiza ionale este un aspect crucial pentru ntregul proces strategic. Cultura poate bloca resursele sau poate amplifica dezvoltarea resurselor strategice i poate aduce un puternic avantaj competitiv. 4.6.3. Analiza puterii organiza ionale. Dup Mintzberg (1983), puterea este capacitatea de a afecta ieirile organiza ionale. Aceasta nu se refer la puterea n societate, ntre indivizi, ci la rela ii, la influen area evenimentelor. Puterea ar putea fi definit ca fiind o proprietate a rela iilor dintre pr i (indivizi, grupuri, departa-mente, divizii, organiza ii), prin care una dintre pr i influen eaz ac iunile altor pr i. Puterea organiza ional este determinat de structur, reguli, rela ii, dar i modul de nfruntare a incertitudinii. Interrela iile ntre pr i, care creeaz puterea, sunt grupate astfel: investitori (financiari, ac ionari, proprietari); angaja i; clien i; furnizori; comunitatea n care opereaz firma; mediul nconjurtor. Aceste grupuri se refer la stakeholderi. Winstanley et al. (1995) propune un model (fig. curs, p.81) bazat pe dou coordonate: criteriile de determinare a puterii: de a defini eluri, scopuri, obiective i puterea opera ional: alocarea resurselor (financiare, umane, etc). Modelul sprijin managerii s fac fa puterii stakeholderilor i s gndeasc asupra implica iilor procesului strategic n care sunt implica i.

Bibliografie: Doval E., Analiza strategic a mediului concuren ial, Editura Funda iei Romnia de Mine, Bucureti, 2003, pag. 66-81 Intrebari de autoevaluare: - Resursele strategice se clasific dup con inutul lor n........... - Care sunt resursele umane? - n func ie de calitatea competen elor, organiza ia se poate afla ntr-una din urmtoarele pozi ii.... - Care sunt capabilit ile strategice?: - Prin ce se definesc competen ele func ionale? - analiz eficient a competen elor organiza iei se poate realiza pe baza a patru caracteristici grupate sub ini ialele V.R.I.O. Care sunt? - Legtura dintre competen ele organiza iei i pozi ia sa competi ional se analizeaz prin prisma modului n care activit ile organiza iei genereaz valoarea adugat. Fundamentarea teoretic a acestei legturi se realizeaz prin analiza lan ului valorii, model elaborat de...... - La ce se utilizeaza modelul analiza lan ului valorii a lui Porter? - Una din componentele modelului de analiz a resurselor i capabilit ilor a lui Grant se refer la......... - Analiza SWOT este un model de analiz a....... - Care sunt elementele componente ale paradigmei culturii organiza ionale dup Johnson? - Mintzberg, 1979 propune o nou abordare strategic a structurii organiza ionale care cuprinde 4 grupe de parametrii. Care sunt acestia ? - Matricea puterii stakeholderilor, dup Winstey (1995), cuprinde 4 cadrane bazate pe dou coordonate. Care sunt acestea?

Model Test de evaluare Legtura dintre competen ele organiza iei i pozi ia sa competi ional se analizeaz prin prisma modului n care activit ile organiza iei genereaz valoarea adugat. Fundamentarea teoretic a acestei legturi se realizeaz prin analiza lan ului valorii, model elaborat de: a) Johnson b) Mintzberg c) Porter d) McKinsey e) Hamel i Prahalad R: c) Lectia 5. MODELE DE ANALIZ A AVANTAJULUI COMPETITIV Obiectivele lec iei - intelegerea avantajului competitiv ca sursa a succesului in mediul concurential - insusirea principalelor modele de analiza a avantajului competitiv Cuvinte cheie: Modelul Peteraf, Modelul Prahalad i Hamel, Modelul Grant, Modelul strategiilor generice a lui Porter, Analiza SPACE, Matricea Ansoff 5.1. Modelul Peteraf de analiz a avantajului competitiv Peteraf (1993) sugereaz faptul c resursele i capabilit ile au poten ialul necesar de a contribui la ob inerea performan elor superioare, n timp ce resursele superioare rmn limitate n ofert. Ea promoveaz un sumar de factori care afecteaz acumularea de resurse i limiteaz capabilit ile s fie distincte. Cele patru calit i: s fie rare, s fie durabile, s nu fie uor de substituit i s nu fie uor comercializate, explic aceste patru condi ii: Eterogenitatea, nseamn c mnunchiuri de resurse i capabilit i sunt diferite ntre firmele care opereaz n aceeai industrie. Firmele cu resurse supe-rioare nu vor produce mai economic sau nu vor satisface mai bine nevoile clien ilor, deoarece acestea sunt limitate n ofert pe o perioad ndelungat sau nelimitat. Pia a o dat saturat nu mai poate fi lrgit. De aici i caracteristica de rare. Limite n competi ie ex post (neprevzut, dar ntmplat), adic resursele pentru a se men ine rare trebuie s fie greu de imitat de ctre rivali i greu de nlocuit cu produse de substitu ie. Implic un proces continuu de nv are organi-za ional. Limite n competi ie ex ante (n viitor, anticipativ), care se refer la numrul limitat de firme care concureaz pentru o resurs. Nu toate firmele pot concura pe picior de egalitate sau i pot construi capabilit i, fie din cauza costurilor ridicate implicate, sau ieirile din firm sunt incerte. Mobilitatea imperfect, adic unele resurse sunt foarte valoroase n interiorul firmei i nu pot practic s fie comercializate, fie c nu au valoare dect n cadrul firmei, fie c valoarea este att de mare c nici nu i se poate fixa un pre . Modelul arat cum pot fi analizate i explicate diferen ele n performan pe termen lung prin condi iile diferite din cadrul industriei. 5.2. Modelul Prahalad i Hamel Abordarea Hamel i Prahalad urmrete ca firma s n eleag industria n care opereaz i pe sine, de unde rezult vectorii care stau la baza strategiei competitive. n acest context avantajul competitiv este abilitatea firmei de a balansa prin levier resursele i capabilit ile (tabel curs, p. 84). Resursele pot fi balansate prin: con-centrarea resurselor: direc ionarea eforturilor fiecrui grup, departament sau centru de profit pe priorit i individuale; acumularea resurselor: mprumutarea experien ei, resurselor i capabilit ile altora prin alian e, aranjamente de tip outsourcing (servicii din afar); resurse complementare: corelarea capabilit ilor proiectate cu cele necesare a fi comunicate pe pia ; conservarea resurselor: reciclarea, optimi-zarea utilizrii resurselor prin aranjamente colaborative; acoperirea permanent a resurselor: prin creterea vitezei cu care investi iile n resurse genereaz profituri firmei. Capabilit ile pot fi: construite i se refer la abilit ile firmei de a dezvolta noi capabilit i care s nu reprezinte bariere pentru noi capabilit i necesare rs-punsului la schimbrile mediului competi ional sau

duplicate i se refer la exploatarea capabilit ilor pn la extrem cere firmei s fie capabil s le refac intern, prin proceduri i ghiduri de lucru. 5.3. Modelul Grant al factorilor de succes Pentru a supravie ui i a prospera ntr-o industrie, o firm trebuie s rspund celor dou criterii propuse de Grant: trebuie s ofere ceea ce clien ii i consumatorii doresc s cumpere i trebuie s nfrunte i s supravie uiasc n competi ie. Pentru a reui s fac fa celui de-al doilea criteriu firma trebuie s analizeze contextul i s identifice factorii si de succes (fig. curs, p. 85). 5.4. Modelul strategiilor generice a lui Porter Modelul strategiilor generice al lui Porter (1980) este cel mai cunoscut instrument teoretic al managementului strategic. Modelul se bazeaz pe dou dimensiuni de tip matricial: avantajul competitive i scopul competi ional. Prin combinarea acestor 2 dimensiuni rezult un model matriceal ce genereaz trei alternative strategice (fig. curs, p. 86): 1. Strategia de lider prin cost presupune ob inerea unui avantaj competitiv prin reducerea costurilor sub cele ale concuren ilor. La nivelul organiza iei, o astfel de strategie poate fi sus inut prin integrarea vertical sau prin diversificarea concentric, ce au ca efect o cretere a eficien ei specific economiei de scop i scar. 2. Strategia diferen ierii presupune ob inerea unui avantaj competitiv prin crearea unui produs care, prin pozi ionarea sa, apare ca fiind unic pe pia , ceea ce justific un pre superior concuren ei. Diferen ierea produsului se realizeaz prin imaginea de marc, prin calitatea sa, sau printr-o serie de servicii asociate. 3.A. Strategia focalizrii asupra costurilor presupune concentrarea efor-turilor asupra unui segment ngust de pia , produsele oferite fiind ob inute n condi ii de eficien superioare concuren ei, ceea ce presupune costuri i pre uri reduse. 3.B. Strategia focalizrii asupra diferen ierii presupune, de asemenea, con-centrarea eforturilor asupra unui segment de pia , cruia i se adreseaz cu produse diferen iate n vederea eliminrii concuren ei. 5.5. Analiza SPACE Un alt model de analiz, relativ simultan, l reprezint matricea SPACE Strategic Position and ACtion Evaluation (Rowe, Mason i Dickel, 1982). Cele doua axe ale modelului au urmtoarele semnifica ii: for a industriei; avantajul competi ional al organiza iei; for a financiar a organiza iei i stabilirea mediului. Abordarea este de tip cantitativ, iar modul de lucru este similar celui de la analiza SWOT. n cele 4 cadrane se eviden iaz 4 categorii de strategii (fig. curs, p. 87). Pentru ambele modele de analiz prezentate, rezultatele se interpreteaz ca reco-mandri i mai pu in ca solu ii absolute, iar valoarea acestora crete dac sunt prezentate relativ, raportate la concuren . 5.6. Matricea Ansoff n ipoteza n care strategia vizeaz dezvoltarea, aceasta se poate realiza: prin perfec ionarea produselor actuale i prin identificarea a noi posibilit i de ofert. Firma se poate orienta cu oferta: ctre pie ele existente sau ctre noi pie e. Din combina ia acestor 4 posibilit i rezult urmtorul model matriceal (Ansoff 1965) (fig. curs, p. 88). a) Strategia de penetrare a pie ei presupune mbunt irea pozi iei produselor existente oferite pie ei actuale. n acest sens, organiza ia poate ac iona pe dou planuri: caut noi modalit i de a convinge consumatorii s achizi ioneze mai mult din oferta actual i caut noi modalit i de a produce mai eficient n vederea reducerii costurilor i pre urilor, pentru a dobndi mai mul i consumatori. b) Strategia dezvoltrii de noi pie e necesit gsirea unor consumatori pentru produsele existente. Strategia se focalizeaz asupra oportunit ilor de pia i situa ia competitorilor i prezint un risc sporit fa de precedenta datorit necunoaterii pie ei. c) Strategia dezvoltrii de noi produse se adreseaz cumprtorilor actuali, crora li se ofer noi produse. Produsele sunt noi pentru firm i nu neaprat i pentru pia , ns riscul strategiei este dat de necunoaterea comportamentului de pia al acestor produse. d) Strategia diversificrii este cea mai riscant strategie i presupune oferta unor noi produse pe noi pie e. Strategia poate cuprinde urmtoarele variante: diver-sificare orizontal, integrare vertical, diversificare concentric sau diversificare conglomerat (Cole, 1994). Aceast alternativ este adoptat de mari firme prin nghi irea unor firme mici cu profil diferit. Bibliografie:

Doval E., Analiza strategic a mediului concuren ial, Editura Funda iei Romnia de Mine, Bucureti, 2003, pag. 82-88 Intrebari de autoevaluare: Modelul Peteraf (1993) de analiz a avantajului competitiv se refer la 4 calit i care afecteaz acumularea de resurse i limiteaz resursele superioare disponibile, dintre care una nu se refer ... Raritatea n contextul modelului Peteraf (1993) nu se refer la urmtoarea condi ie..... Mobilitatea imperfect n contextul modelului Peteraf (1993) se refer la... n cadrul modelului Prahalad i Hamel de analiz a avantajului competitiv resursele nu pot fi balansate prin. n cadrul modelului Prahalad i Hamel de analiz a avantajului competitiv aranjamentele de tip outsourcing (servicii din afar) fac parte din Abordarea Prahalad i Hamel de analiz a avantajului competitiv nu cuprinde Modelul strategiilor generice de analiz a avantajului competitiv se asociaz lui Modelul factorilor de succes de analiz a avantajului competitiv a fost elaborat de Modelul strategiilor generice a lui Porter (1980) nu genereaz alternativa stategic.: Dintre strategiile organizate n cele patru cadrane care compun modelul de analiz SPACE (Rowe, Mason, Dickel, 1982) nu fac parte Din cadrul modelului matricial a lui Ansoff (1965) nu face parte. Model Test de evaluare Raritatea n contextul modelului Peteraf (1993) nu se refer la urmtoarea condi ie: a) eterogenitatea b) limite n competi ie ex post c) limite n competi ie ex ante d) mobilitatea imperfect e) mobilitatea perfect R: e) Lectia 6. MODELE DE STRATEGII N MEDIUL CONCUREN IAL Obiectivele lec iei - Introducerea in modele de strategii in mediul concurential - Diferentierea intre diferite modele de strategii in mediul concurential Cuvinte cheie: Matricea Boston Consulting Group (B.C.G.), Matricea General Electric McKinsey, Matricea marilor strategii a lui David, Matricea Royal Dutch Shell, Matricea Arthur D. Little (A.D.L.) Pentru atingerea obiectivelor i ndeplinirii misiunii, fiecare organiza ie trebuie s analizeze alternativele strategice, n strns corela ie cu condi iile de mediu. Aceste strategii pot s vizeze dezvoltarea, dar i men inerea sau chiar involu ia pe pia . Pentru alegerea alternativei strategice este necesar s se ia n considerare to i factorii ce pot influen a direct sau indirect starea organiza iei. Punctul de plecare al oricrei analize l constituie starea ini ial a organiza iei, ceea ce duce la o limitare a numrului de alternative strategice. 6.1. Strategiile competitivit ii n func ie de condi iile de mediu i de posibilit ile interne, firma va trebui s-i defineasc strategia ca un mix al urmtoarelor elemente (fig. curs, p.89): dinamica i structura pie ei, exigen ele i schimbrile pie ei, nivelul competi iei. Indiferent de caracterul lor, ofensiv sau defensiv i de obiectivele vizate, men inerea sau modificarea cotei de pia , aceste strategii sunt denumite strategiile competitivit ii. Acestea pot fi mpr ite n 2 mari grupe, func ie dac pre ul este sau nu luat n considerare: strategia pre ului competitiv i strategia competitiv nebazat pe pre . n teoria managementului strategic, majoritatea autorilor consider c nu pre ul trebuie s fie luat n considerare ca element esen ial de atragere i convingere a consumatorilor, ci o serie de alte elemente specifice marketingului. Deoarece prin aceste elemente firma ncearc s-i diferen ieze produsele pe pia , aceste strategii mai sunt cunoscute i sub denumirea de strategii competitive ale diferen ierii.

6.2. Matricea Boston Consulting Group (B.C.G.) Cea mai cunoscut matrice utilizat n studiul portofoliului de produse a fost dezvoltat de firma de consultan Boston Consulting Group (B.C.G.). Modelul de analiz ia n considerare dou categorii: efectul experien ei i matricea segment de pia relativ/ cretere domeniu. a. Efectul experien ei. Experien a este considerat ca o func ie a produc iei cumulate, rezultat al nv rii i specializrii, care se traduce printr-o scdere a costurilor. Reprezentarea grafic a experien ei se prezint de obicei n coordonate logaritmice sub forma unor curbe ce prezint reducerea costurilor unitare odat cu creterea experien ei (fig. curs, p.6.2). Corela ia puternic ntre cota de pia a firmei i rentabilitatea msurat prin fluxul de numerar degajat (cash-flow) se explic prin aceea c firma cu mai mult experien produce cu costurile cele mai reduse, ceea ce-i permite s ocupe pozi ia dominant pe pia . b. Matricea segment de pia relativ/ cretere domeniu. Matricea se construiete prin considerarea a doi factori, fiecare diviza i n dou zone (supe-rioar i inferioar): rata creterii i segmentul relativ de pia . Rezult patru cadrane, fiecare intitulat sugestiv: vedete, vac de muls, cini i semne de ntrebare (dileme) (fig. curs, p.91). Cele patru cadrane, corespund cazurilor de rentabilitate n raport cu profitul, respectiv, fluxul de numerar degajat, astfel: vedetele nu produc suficient profit pentru a spori cota de pia , dei de in un segment puternic, cu tendin de cretere; vacile de muls corespund fazei de maturitate din cadrul ciclului de via i degaja profit excedentar n raport cu nevoile, deoarece segmentul de pia este aproape de satura ie, nregistrnd o cretere slab; semnele de ntrebare (dilemele), genereaz profit, dar pentru creterea cotei de pia este necesar o infuzie de numerar; cinii produc profit mic, deoarece segmentul este mic i creterea de pia este redus. Analiza pie ei din punctul de vedere al matricei prezentate i ncadrarea produselor n cele patru cadrane sprijin deciziile strategice. O organiza ie de succes trebuie s aib un portofoliu de produse echilibrat, care s con in produse din toate cele 4 categorii. Modelul matriceal B.C.G. poate servi urmtoarelor categorii de obiective: ob inerea unui portofoliu echilibrat de produse, stabilirea tendin elor prin repetarea analizelor la anumite intervale de timp i evaluarea concuren ei prin ntocmirea de matrici B.C.G. pentru fiecare concurent n parte pe o anumit pia . Ulterior acestui model, firma B.C.G. a dezvoltat un alt model matriceal de tip 22, ce poate fi utilizat pentru analiza situa iei strategice similar cu modelul Porter. Acest model utilizeaz urmtoarele 2 axe: mrimea avantajului competi ional i numrul modalit ilor (surselor poten iale) avantajului competi ional pe care se pozi ioneaz 4 tipuri de industrii: fragmentate (independente), specializate, n impas i de volum (anvergur).(fig. curs, p.93). Industriile fragmentate sunt caracterizate de existen a a numeroase mijloace de a ob ine avantaje competi ionale, ns aceste avantaje sunt mici. Strategia pro-pus este aceea de diferen iere, concomitent cu reducerea investi iilor i maximi-zarea profitabilit ii. Cazul tipic este cel al restaurantelor clasice. Industriile specializate dispun de numeroase mijloace de ob inere a avanta-jelor, acestea fiind consistente. Se recomand strategii de reducere a costurilor pentru contracararea concuren ei. Este cazul tipic al magazinelor specializate sau al restaurantelor tip fast food. Industriile n impas sunt cele n care exist un echilibru relativ de for e ntre c iva competitori de mrimi apropiate. Avantajele oferite sunt reduse, ca i posibilit ile de ob inere a acestora. Strategia recomandat este aceea a restrngerii i lichidrii la momentul oportun. Industriile de volum sunt cele ce de in avantaje competi ionale mari ob inute n condi iile unor modalit i limitate, n special prin costuri reduse. Strategia de succes const n creterea volumului produc iei pentru a reduce costurile fixe i a valorifica experien a cumulat. Cazurile tipice sunt cele ale industriei electronice i autovehiculelor. Acest al doilea model de analiz furnizat de B.C.G. ofer o nou perspectiv ce utilizeaz clasificri moderne ale industriilor pe baza profitabilit ii lor i struc-turii competi ionale. 6.3. Matricea General Electric McKinsey Modelul matriceal propus de B.C.G. a fost dezvoltat i mbunt it de ctre firma General Electric n colaborare cu firma de consultan McKinsey (fig. curs, p. 95). S-a elaborat astfel o matrice de tip 33 ce ine seama de un numr sporit de factori de mediu. Matricea utilizeaz urmtoarele dou dimensiuni: atractivitatea pie ei i pozi ia competi ional. Pozi ia competi ional a firmei se determin prin identificarea unui numr de factori-cheie pondera i n func ie de importan a acestora, n urma agregrii acestora calculndu-se un scor total. n mod similar se

procedeaz i pentru determinarea atractivit ii pie ei. Numrul de factori este variabil (15 20) n func ie de experien a utilizatorului (tabel curs, p. 95). 6.4. Matricea marilor strategii a lui David Modelul matriceal al marilor strategii a fost dezvoltat de ctre F.R. David n 1989, plecnd de la modelul de analiz S.W.O.T. n acest model linia oportunit i amenin ri a fost reconsiderat ca o ax a vitezei de cretere a pie ei, iar linia for e slbiciuni, ca o ax a pozi iei competi ionale, conform modelului (fig. curs, p.96). Cele patru cadrane reprezint: Organiza iile pozi ionate n cadranul I se afl n situa ia cea mai avanta-joas i pot aborda strategii expansioniste pe pie ele actuale cu produse actuale. Organiza iile situate n cadranul II se recomand strategii intensive, iar pentru a-i compensa slbiciunile, pot apela la integrarea orizontal; atunci cnd anumite afaceri nu pot fi sus inute se recomand o form de lichidare, capitalul rezultat putnd fi folosit pentru ntrirea altor afaceri. Organiza iilor din cadranul III li se recomand modificarea rapid n vederea supravie uirii sau recuperarea capitalului printr-o form de lichidare. n cadranul IV sunt plasate organiza iile care, dei dispun de capacit i strategice, se afl n context nefavorabil. Se recomand ca surplusul de capital s fie redirec ionat spre afaceri pentru care condi iile de mediu sunt favorabile. 6.5. Matricea Royal Dutch Shell n Europa se utilizeaz o variant a matricei General Electric McKinsey, cunoscut sub denumirea de matrice de direc ionare a politicilor sau matricea Royal Dutch Shell, dup numele firmei care a dezvoltat-o (fig. curs, p. 97). n cadrul matricei se contureaz zone care se caracterizeaz prin: lipsa unor grani e clare ntre zone, suprapuneri de zone i zone cu contur neregulat. 6.6. Matricea Arthur D. Little (A.D.L.) Firma de consultan Arthur D. Little propune pentru analiza strategic o matrice cu urmtoarele 2 dimensiuni: gradul de maturitate a activit ii i pozi ia com-peti ional. (fig. curs, p. 98). Pozi ia competi ional poate avea cinci variante, astfel: pozi ia dominant, generat de o superioritate puternic, de un avantaj competitiv, determinat de succesul strategiei bazate pe costuri sau pe diferen iere; pozi ia puternic, este rezultatul succesului ob inut de pe urma strategiei aplicate pe termen lung, situa ie n care reac ia concuren ilor poate fi controlat; pozi ia favorabil, n care o serie de capabilit i i confer un oarecare avantaj fa de concuren , iar altele o pozi ie paritar; pozi ia defavorabil, n care exist factori de succes, dar nu confer firmei un avantaj competitiv; pozi ia slab, n care firma supravie uiete, neavnd importan pentru concuren i. Dei matricea A.D.L. ia n considerare 20 de situa ii, are ns dezavantajul complexit ii date de natura multidimensional a analizei. Bibliografie: Doval E., Analiza strategic a mediului concuren ial, Editura Funda iei Romnia de Mine, Bucureti, 2003, pag. 89-99 Intrebari de autoevaluare: Care sunt coordonatele modelului marilor strategii a lui David (1989) utilizeaz dou coordonate: Care sunt coordonatele matricii ADL (Arthur D. Little, 1999) Care sunt variantele matricii ADL (Arthur D. Little). Efectul experien ei este una dintre coordonatele matricei.... Cand se utilizeaza Modelul dezvoltat B.C.G. Care sunt cele 5 variante ale matricei Arthur D. Little (A.D.L.) Aplica ii/Test de autoevaluare Matricea ADL (Arthur D. Little, 1999) utilizeaz dou coordonate: a) pozi ia competi ional i viteza de cretere a pie ei b) atractivitatea pie ei i pozi ia competi ional c) volumul vnzrilor i timpul d) perspectivele pie ei i competitivitatea e) maturitatea activit ii i pozi ia competi ional

R: d) Lectia 7. EVALUAREA STRATEGIILOR N MEDIU CONCUREN IAL Obiectivele lec iei - intelegerea necesitatii evaluarii strategiilor in mediul concurential - insusirea principalelor metode de evaluare a strategiilor in mediul concurential Cuvinte cheie: Modelul Johnson i Scholes, Testele Rumelt, Analiza celor 4 E, Modelul PIMS, Banchmarking 7.1. Modelul Johnson i Scholes Johnson i Scholes (1988) au sugerat trei seturi de teste bazate pe criteriile: adecvare; fezabilitate i acceptabilitate. Modelul prezentat (fig. Curs, p. 101) coreleaz aceste criterii. Adecvarea este o evaluare grosier a condi iei ca strategia s corespund circumstan elor n care opereaz firma, adic s rspund la ntrebarea dac noua strategie se potrivete cu tendin ele de schimbare viitoare ale mediului, sau dac strategia exploateaz competen ele de baz ale firmei. Evaluarea este calitativ i se bazeaz pe scanarea op iunilor i pe ra ionament. Fezabilitatea se axeaz pe rspunsul la ntrebarea dac strategia func ioneaz n practic. Evaluarea implic aspecte cantitative privind aplicarea n practic a strategiei i a op iunilor strategice. Acceptabilitatea se refer la performan a ieirilor din sistem (profitul, riscul) dac strategia a fost implementat i msura n care acestea sunt n concordan cu ateptrile stakeholderilor. 7.1.1. Evaluarea adecvrii nainte ca op iunile strategice s fie evaluate din punctul de vedere al fezabilit ii i acceptabilit ii, acestea se evalueaz din perspectiva adecvrii. Procesul const n parcurgerea a dou etape: stabilirea logicii, ra ionamentului pentru fiecare op iune strategic; stabilirea meritelor relative a op iunilor prin scanarea acestora de-a lungul procesului strategic. a. Stabilirea ra ionamentului. Aceast opera ie const n n elegerea bazelor i analizarea strategiei avnd n vedere: ciclul de via , pozi ia pe pia , lan ul valorii, portofoliul i profilul afacerii (fig. curs, p.102). b. Scanarea op iunilor. Se propun trei alternative de scanare a op iunilor strategice: metoda scorurilor, arborele decizional i planificarea scenariilor (tabel curs, p. 103). 7.1.2. Evaluarea acceptabilit ii. Acceptabilitatea strategiilor poate fi evaluat prin considerarea a trei factori: profit, risc i reac iile stakeholderilor. Profitul. Analiza profitului se refer nu numai la mrimea absolut a acestuia sau a tendin ei n viitor, ci urmrete: rata profitului fa de capitalul angajat dup implementarea strategiei, perioada de recuperare a investi iei de capital necesar sus inerii strategiei, analiza fluxului de numerar actualizat i valoarea prezent net a meritelor strategiei implementate, analiza cost-beneficiu n urma aplicrii strate-giei i analiza valorii ac iunilor sau a pr ilor sociale. Riscul. Msurarea riscului implementrii strategiei ofer o imagine asupra gradului de incertitudine a op iunilor strategice. Aceasta se realizeaz prin: proiec ia ratelor financiare (structura capitalului, lichiditatea, punctul de echilibru), analiza de senzitivitate ce se ntmpl dac? i modelare i simulare. Reac iile stakeholderilor. Schimbrile n strategia firmei produc reac ii care pot produce dificult i sau pot conduce la succes. Una din tehnicile utilizate pentru anticiparea reac iilor este teoria jocurilor. 7.1.3. Evaluarea fezabilit ii. Evaluarea fezabilit ii op iunilor strategice se refer la msura n care firma are resursele i competen ele necesare de a elabora strategia. Fezabilitatea financiar reprezint o parte important a oricrei strategii. Aceast opera ie implic: previziunea fluxurilor de fonduri; analiza punctului de echilibru i compararea op iunilor strategice unele cu altele. Scopul acestei analize este de a identifica acele schimbri necesare n resurse i competen e pe care le implic fiecare op iune strategic i determinarea modului n care aceste schimbri se ncadreaz n graficul de timp, scar i calitatea resurselor. 7.2. Testele Rumelt Strategiile proiectate sunt evaluate din diferite unghiuri. Rumelt (1995) sugereaz patru teste prin care se evalueaz: consisten a, consonan a, avantajul competitiv i fezabilitatea.

Consisten a. Rumelt pornete de la realitatea c strategiile con in unele aranjamente ntre grupuri de putere care confer inconsisten . Condi ia de baz este ca strategia s fie coerent ntr-un anumit context n care firma ac ioneaz. Dac strategia prevede introducerea unei tehnologii de vrf, atunci este necesar s se aleag ntre op iunea de a oferi produse specializate cu cost mare sau produse standardizate cu cost mic. In aceast situa ie, lipsa unei vederi clare i consistente a managementului va crea conflicte ntre proiectare, tehnologie, produc ie i vnzri. Relativ la mediul su, firma trebuie s aib n vedere dou aspecte: trebuie s se adapteze mediului pentru ca produsele i serviciile s creeze mai mult valoare dect consum (costuri) i trebuie s concureze cu alte firme care, de asemenea, ncearc s se adapteze mediului i s prospere. Consonan a. Consonan a se refer la crearea valorii sociale, la rela iile economice care caracterizeaz afacerea i determin dac valoarea creat este suficient sau nu, dac este creat s sus in cererea pentru strategie pe termen lung. Dificultatea evalurii consonan ei const n faptul c importante amenin ri i unii substituan i din mediul extern afecteaz ntreaga industrie. Practic, doar concuren ii care rmn dup aceste presiuni mai pot fi lua i n considerare. Avantajul competitiv. Se refer la arta de a crea i exploata avantajele, de a le men ine i duplica prin: aptitudini superioare; resurse superioare i pozi ie superioar. Fezabilitatea. Abordarea este similar cu a lui Johnson i Scholes, descris anterior. 7.3. Analiza celor 4 E Strategiile pot fi testate i prin utilizarea conceptului Cei 4 E, adic: eficien , eficacitate, economie i capital (din engl. equity). Eficien . Se refer la modul cum obiectivele strategice sunt atinse i msoar cel mai bun rezultat pentru un nivel dat al resurselor i capabilit ilor sau cea mai sczut utilizare a resurselor i capabilit ilor pentru un anumit rezultat previzionat. Eficacitate. Reprezint msura n care obiectivele strategice sunt realizate. Compara iile rezultatelor cu scopurile strategice, cu alternativele strategice i cu previziunile proiectate reflect eficacitatea strategiilor i a msurii n care avantajul competitiv a fost valorificat. Economie. Resursele i capabilit ile strategice trebuie utilizate astfel nct s creeze valoare pentru bani, s nu fie risipite. Capital (equity). Capitalul investit n sus inerea strategiei, n crearea i multi-plicarea avantajului competitiv trebuie s satisfac cerin ele i ateptrile investitorilor. 7.4. Modelul PIMS Modelul Profit Impact of Market Strategy (P.I.M.S.) reprezint o baz de date utilizat ca instrument de . evaluare empiric a performan elor asociate unei strategii. Analizele i propun s explice diferen ele de profitabilitate ce apar ntre diferitele domenii de activitate i s gseasc legtura ntre mrimea profitabilit ii i factorii de mediu. Abordarea PIMS caut s eviden ieze un set de principii cluzitoare, pornind de la experien a colectiv a unui eantion diversificat de firme (tabel curs, p.108). Analiza statistic i modelarea pe calculator a acestei baze de date ofer firmelor incluse n program o serie de principii de ndrumare strategic bazate pe suma experien elor rezultate din mai multe situa ii strategice diferite, aprute n diferite sectoare economice. Buzzell i Gale au stabilit 6 principii ce eviden iaz legtura strategie performan : 1. Cel mai important factor de influen a profitabilit ii l reprezint calitatea produsului comparativ cu concuren a; 2. Cota de pia este corelat puternic cu profitabilitatea; 3. O intensitate nalt a investi iilor afecteaz profitabilitatea; 4. Referitor la matricea B.C.G., mul i cini i multe semne de ntrebare genereaz numerar, dar multe vaci de muls nu! 5. Integrarea vertical este o strategie profitabil doar pentru anumite afaceri; 7. Majoritatea factorilor strategici ce influen eaz hotrtor coeficientul de ren-tabilitate a investi iilor influen eaz, de asemenea, valoarea ac iunilor pe termen lung. 7.5. Banchmarking Benchmarking-ul este un instrument de evaluare i dezvoltare a capabilit ilor strategice prin compararea permanent i detaliat a acestora cu cele ale altor firme care opereaz n aceeai industrie sau pe aceeai pia . Problema cea mai dificil este de a stabili unit ile de msur a performan elor care s permit compararea ntre firme. Benchmarking-ul const n analizarea performan elor factorilor cheie ai succesului i asocierea unei baze de compara ie care s permit optimizarea activit ii prin parcurgerea urmtoarelor etape:

1. Identificarea factorilor cheie, n cadrul a cinci mari categorii: pozi ia pe pia ; costurile asociate diferitelor func ii ale organiza iei; imaginea i pozi ia comercial; competen ele tehnice i tehnologice i performan ele financiare; 2. Identificarea firmelor etalon n raport cu fiecare factor-cheie nu neaprat din domeniul de activitate al organiza iei; 3. Colectarea i prelucrarea datelor; 4. Determinarea abaterii nivelului de performan actual i definirea nivelului de performan dorit; 5. Definirea obiectivelor i planurilor de ac iune. n aceast etap se ntoc-mete un tablou de bord ce cuprinde: factori cheie exprima i printr-unul sau mai mul i indicatori relevan i; elemente obiectiv i elemente etalon. Bibliografie: Doval E., Analiza strategic a mediului concuren ial, Editura Funda iei Romnia de Mine, Bucureti, 2003, pag. 100-109 Intrebari de autoevaluare: - Care sunt cele trei seturi de teste elaborate de Johnson i Scholes? - In ce consta adecvarea? - In ce consta fezabilitatea? - In ce consta acceptabilitatea ? - In ce constau testele Rumelt ? - Ce reprezinta consisten a, consonan a, avantajul competitiv i fezabilitatea in conceptia lui Rumelt? - Ce reprezinta cei 4 E (eficien , eficacitate, economie i capital (din engl. equity)? - Ce este Modelul PIMS? - Buzzell i Gale au stabilit 6 principii ce eviden iaz legtura strategie performan . Care sunt? - Ce este Banchmarking? - Care sunt etapele Banchmarking? Model Test de evaluare Benchmarking-ul este: a) un instrument de evaluare i dezvoltare a capabilit ilor strategice prin compararea permanent i detaliat a acestora cu cele ale altor firme care opereaz n aceeai industrie sau pe aceai pia b) un instrument utilizat pentru ob inerea unui portofoliu echilibrat de produse c) un instrument utilizat pentru stabilirea tendin elor prin repetarea analizelor la anumite intervale de timp d) un model pentru evaluarea concuren ei prin ntocmirea de matrici pentru fiecare concurent n parte pe o anumit pia e) un instrument utilizat pentru men inerea sau modificarea cotei de pia R: a) Lectia 8. SCHIMBAREA STRATEGIC N MEDIUL CONCUREN IAL Obiectivele lec iei - introducerea in managementul schimbarii in corelatie cu analiza mediului concurential - insusirea conceptelor de baza ale managementului schimbarii - introducerea in principalele strategii de schimbare provocate de mediul concurential - intelegerea schimbarilor in mediul economic si de afaceri din Romania Cuvinte cheie: Schimbare, Strategii de schimbare, Modelul Lewin, restructurare 8.1. Caracteristicile schimbrii provocate de mediul firmei Schimbarea este un proces caracteristic i continuu, care poate fi planificat sau neplanificat i care poate determina alt schimbare sau un lan de schimbri. Cauzele schimbrii sunt presiunile din interiorul sau din exteriorul ntreprinderii. Schimbarea poate fi perceput ca o oportunitate, fiind caracterizat prin: dinamism, flexibilitate, activitate, motiva ie, stimulare, dar i ca o amenin are, caracterizat de: stres, consum de timp i bani, ngrijorare, iritare, incertitudine, eec. Schimbrile sunt provocate fie de: mediul extern, care n general nu se afl sub controlul managerial (ca de exemplu: structura concuren ei i a pie ei, cererea pe pia , modificri n sistemul de finan are, infla ie i rata dobnzilor,

evolu ia tehnic i tehnologic, costurile materiilor prime i ale utilit ilor, legisla ie, schimbri de mentalitate, stil de via , cultur); mediul din interiorul ntreprinderii, care se afl sub controlul managerial, schimbrile fiind planificate (ca de exemplu: dezvoltarea unor produse sau activit i noi, reorganizare intern a unor compartimente, reducere de personal prin desfiin area unor posturi, numirea unor persoane noi n conducere, introducerea unui sistem nou de instruire sau de evaluare a personalului). Pettigrew i Whipp (1993) au identificat cinci factori de baz pentru ca managementul schimbrii s aib un succes competitiv: coeren a, mediul, conducerea schimbrii, corelarea schimbrii strategice cu schimbarea opera ional i resursele umane ca active i pasive. Coeren a n managementul schimbrii. Este factorul cel mai complex dintre to i factorii i de cele mai multe ori apare n func ie de ceilal i patru factori. O strategie trebuie s se caracterizeze prin: consisten , prin adaptarea rspunsului firmei la mediu; prin avantaj, prin oferirea unui avantaj competitiv men inut pe termen lung i prin fezabilitate, adic s nu creeze probleme de nerezolvat. Evaluarea mediului. n scopul aprecierii modului n care firma reuete s n eleag mediul su se consider patru aspecte: evaluarea combin analiza, judecata i ac iunea; procesul este nso it de logica dominant a industriei; recunoaterea faptului c mediul influen eaz ntreaga organiza ie i analiza, judecata i ac iunea reflect starea de ordine indus de planificare. Conducerea schimbrii. Nu sunt reguli universale n ceea ce privete conducerea schimbrii. n func ie de circumstan e liderul schimbrii este ales de cei care decid schimbarea, iar deciziile acestuia sunt ngrdite de mediu. Conducerea schimbrii nseamn corelarea ac iunilor oamenilor de la toate nivelele firmei. Corelarea schimbrii strategice cu schimbarea opera ional Procesul de integrare a schimbrii opera ionale n schimbarea strategic are nu numai un caracter de inten ie, ci i de obliga ie. Inten iile sunt transformate n timp i implementate. Efectul cumulativ al implementrii ac iunilor separate poate fi extrem de puternic i poate conduce la un nou context pentru o op iune strategic viitoare. Resursele umane ca active i pasive. Managementul resurselor umane se refer la setul ntreg de cunotin e, aptitudini i atitudini cu care firma concureaz. Schimbarea implic un proces ndelungat de nv are i o spiral n dezvoltare a crea iei. 8.2. Strategii de schimbare 8.2.1. Modelul Lewin. Unul dintre cele mai utile instrumente n determinarea celor dou grupuri de for e ataate schimbrii este analiza cmpului de for e descris ini ial de Kurt Lewin (1951), (fig. curs, p.111). Lewin concepe unul din primele modele de planificare a schimbrilor i imagineaz for ele care men in stabilitatea sistemului. Aceste for e care ac ioneaz n contradictoriu creeaz echilibrul. Cele dou categorii de for e sunt: for e care favorizeaz schimbarea i for e care se opun schimbrii (fig 8.1). Pentru a schimba acest echilibru procesul schimbrii urmeaz trei faze: dezghe area, micarea i nghe area (fig. curs, p. 118). Acest model reprezint contextul n elegerii procesului de schimbare, de unde, ac iunile necesare, se detaliaz n func ie de mediul specific fiecrei firme. 8.2.2. Strategia Interven iei Sistemice (SIS). SIS este un proces iterativ, care cuprinde trei faze ale strategiei diagnosticare, proiectare i implementare i nou faze de lucru (tabel curs, p. 119). Strategia Interven iei Sistemice (SIS) (sau strategia de interven ie n sistem) se plaseaz spre domeniul problematicii definite a strategiilor i presupune munca n echip, ideea de proiect i definirea sponsorului proiectului. Este un proces ciclic i iterativ i prezint un set de activit i specifice care nu se confund cu managementul curent. 8.2.3. Strategia Dezvoltrii Organiza ionale. Modelul OD este specific schimbrilor complexe, care sunt caracterizate de existen a unor aspecte conflictuale, de ambiguitate i de inexisten a unei solu ii unice. Dezvoltarea organiza ional ac ioneaz asupra culturii organiza ionale pentru a realiza schimbrile. Abordarea dezvoltrii organiza ionale are cinci trsturi distincte: este o abordare de ansamblu, sus inut pe termen mediu i lung, este multi-metodologic i are n vedere corelarea schimbrii interne cu cea de mediu; se bazeaz pe rezultatele i metodologia tiin ei comportamentale, mpreun cu teoria organiza ional, psihologia, sociologia, antropologia i tiin a politic pentru n elegerea func ionrii organiza iei i a cilor prin care poate fi transfor-mat cu eficacitate; este orientat spre proces i mai pu in spre obiectiv, avnd n vedere faptul c obiectivele fixate n cadrul schimbrii pot fi realizate numai printr-un anumit proces; presupune existen a unui facilitator care s provin din afara sistemului n care are loc schimbarea i s aib cunotin e, abilit i i experien n domeniul schimbrii;

 este participativ, ntruct nu ofer re ete sau formule i se bazeaz pe procese decizionale colective, pe consens n elaborarea misiunii, scopurilor i valorilor organiza iei. Modelul presupune o strategie explicit pentru ini ierea i dirijarea procesului de schimbare, pornind de la faptul c n orice schimbare organiza ional pot exista trei stri: starea viitoare, care definete elul schimbrii; starea actual, care d un diagnostic al prezentului i starea de tranzi ie, care detaliaz procedura de transformare din starea actual n starea viitoare. Fiecare din aceste stri implic activit i care definesc etapele procesului de schimbare (fig. curs, p. 123). 8.3. Restructurarea n mediul concuren ial din Romnia Restructurarea definete constrngerile sub care opereaz organiza ia i solu iile pentru o mai bun performan . Poate fi interpretat ca o provocare la schimbare a structurii i culturii organiza iei n scopul relaxrii constrngerilor. Restructurarea este un proces al incertitudinii i implic costuri serioase pentru a avea efecte pozitive. La nivel global, restructurarea poate fi privit pe trei nivele: restructurarea economic global; restructurarea sectorului public i restructurarea corpora iilor. Aceste trei nivele de schimbare se regsesc i n Romnia: restructurarea economiei Romniei prin procesul de trecere la economia de pia ; restructurarea institu iilor publice i restructurarea ntreprinderilor. Principalele schimbri ce intervin n restructurarea din Romnia sunt: Privatizarea, privit nu numai ca o schimbare cosmetic n care proprietatea trece din mna statului n mna particularilor, ci ca o profund transformare managerial care s permit operarea sub constrngeri mai pu ine i care s conduc la eficien ; Restructurarea industrial, privit n sens macroeconomic, n care industriile (sectoarele de activitate) se redefinesc prin reforma politic cu sprijinul Parlamentului i prin ac iunile Guvernului; Restructurarea mediului de afaceri, prin integrarea tendin elor mondiale, fragmentarea for elor i formarea blocurilor de interese (intrarea n CEE, n NATO, alian e etc.); Restructurarea regimului de comer i a pie elor, prin aplicarea ajustrilor structurale i comportamentale; Investi iile directe prin nfiin area societ ilor comerciale strine sau mixte (de tip joint venture), a operrii n colaborare (loan, inovare, import-export), a investi iilor n pachete de ac iuni; Crearea zonelor industriale industrial sites, reorganizarea urbanistic i dezvoltarea infrastructurii; Retehnologizarea i inova ia tehnic, pentru creterea calit ii i productivit ii; Restructurarea sistemului noilor tehnologii (Hard i soft, re ele, internet) i a sistemelor de control managerial; informa ional-informatic, prin introducerea noilor tehnologii (hard i soft, re ele internet) i a sistemelor de control managerial; Crearea capitalului, dezvoltarea mediului de pia a capitalului (Bursa, sistem bancar, sisteme de finan are); Schimbarea mentalit ii, a climatului productiv, a culturii prin managementul strategic al resurselor umane. n Romnia de tranzi ie, restructurarea i privatizarea reprezint doar vectori ai strategiei de schimbare determinnd o mai mare flexibilitate a procesului economic. Bibliografie: Doval E., Analiza strategic a mediului concuren ial, Editura Funda iei Romnia de Mine, Bucureti, 2003, pag. 110-128 Intrebari de autoevaluare: - Care sunt caracteristicile schimbarii? - Schimbarea poate fi perceput ca o oportunitate, fiind caracterizat prin......... - Schimbarea poate fi perceput ca amenintare caracterizata de............ - In ce consta modelul lui Lewin? - Care sunt fazele de construire a strategiei SIS? - Abordarea dezvoltrii organiza ionale are cinci trsturi distincte......... - In orice schimbare organiza ional pot exista trei stri...... - Ce diferente sunt intre modelele SIS si ID? - Ce este restructurarea? - Principalele schimbri ce intervin n restructurarea din Romnia sunt.... Model de Test de evaluare

Abordarea dezvoltrii organiza ionale are cinci trsturi distincte, enuntate mai jos, din care una este eronata. Indicati-o. a. este o abordare de ansamblu, sus inut pe termen mediu i lung, este multi-metodologic i are n vedere corelarea schimbrii interne cu cea de mediu; b. se bazeaz pe rezultatele istorice si stiinte ale trecutului pentru n elegerea func ionrii organiza iei i a cilor prin care poate fi transformat cu eficacitate; c. este orientat spre proces i mai pu in spre obiectiv, avnd n vedere faptul c obiectivele fixate n cadrul schimbrii pot fi realizate numai printr-un anumit proces; d. presupune existen a unui facilitator care s provin din afara sistemului n care are loc schimbarea i s aib cunotin e, abilit i i experien n domeniul schimbrii; e. este participativ, ntruct nu ofer re ete sau formule i se bazeaz pe procese decizionale colective, pe consens n elaborarea misiunii, scopurilor i valorilor organiza iei. R. b BIBLIOGRAFIE SUPLIMENTARA Bondrea A., Starea Na iunii 2000 Romnia ncotro? Volumul I, Editura Funda iei Romnia de Mine, Bucureti, 2000. Bcanu B., Management strategic, Editura Teora, 1999. Nicolescu, O., .a., Strategii manageriale de firm, Editura Economic, Bucureti, 1996.