MANAGEMENTUL COSTURILOR Una dintre etapele elaborrii proiectului este calculaia costurilor, prin care se stabilete costul asociat

fiecrei resurse, necesarul de resurse materiale, de oameni i echipamente pentru executarea proiectului i pe aceast baz preul sau valoarea ofertei proiectului. Costul este unul dintre indicatorii sintetici cei mai importani care caracterizeaz activitatea economic i are un rol hotrtor n asigurarea eficienei i competitivitii organizaiilor. Costul este n acelai timp un element important n fundamentarea deciziei de acceptare sau respingere a unui proiect. I. Noiuni de baz n managementul costurilor 1.1 Principii a) Managementul costurilor nu reprezint doar un control al costurilor prevzute n buget, ci i o verificare a veniturilor generate de ctre acestea. Analiza bugetului poate evidenia faptul c resursele au fost consumate, dar este posibil ca rezultatele obinute s nu corespund cu cele prevzute n proiect b) Managementul costurilor trebuie s evidenieze c sumele de bani cheltuite i ctigate sunt incluse n bugete, dar i c fiecare tranzacie se desfoar la timpul planificat. ncadrarea resurselor consumate n nivelul planificat pentru fiecare etap a proiectului nu presupune automat c i lucrrile prevzute pentru acea etap au fost realizate n totalitate. c) Scopul principal al controlului costurilor unui proiect este de a ne asigura c nu va avea loc nici o risip de bani sau creteri neautorizate de costuri. n acest context apreciem c stabilirea un sistem de nregistrare corect a costurilor i de ntocmire a bugetelor reprezint o prim condiie pentru implementarea unui management eficient al costurilor. 1.2 Concepte i definiii n prima parte a acestui capitol ne-am propus s prezentm categoriile de costuri pe care trebuie s le cunoasc i s le urmreasc managerii de proiect. n teoria costurilor se folosesc o serie de concepte care sunt uneori greit interpretate chiar i de ctre economiti. De aceea am considerat util s le clarificm. Cost, cheltuial, pre - Costul n principiu costul de producie exprim efortul de munc vie i materializat pe care un agent economic l depune efectiv pentru fabricarea unui produs, pentru executarea unei lucrri sau a unui serviciu. n acest context, costul trebuie considerat ca un rezultat generat de un consum efectiv de resurse pentru obinerea unui produs, lucrare, serviciu. - Cheltuiala Analizat n strns legtur cu coninutul i semantica sa, cheltuiala nu este sinonim cu conceptul de cost; sfera cheltuielilor este mai larg dect cea a costurilor. Costul, aa cum a rezultat din definiie, trebuie interpretat ca fiind echivalentul unui consum efectiv de resurse, n timp ce 1

cheltuiala reprezint o plat. Un exemplu tipic pentru nelegerea diferenei dintre cele dou concepte l reprezint activitatea de aprovizionare cu materii prime i materiale. Dac ne aprovizionm, de exemplu, n luna martie cu materiile prime necesare activitii de producie din prima decad a lunii aprilie, plata acestora reprezint o cheltuial. n momentul n care materiile prime scoase din depozit i aduse pe antier sunt transpuse n oper, prin aciunea combinat a forei de munc i a mijloacelor de munc, aceast cheltuial devine cost de producie. Din exemplu rezult o prim caracteristic a cheltuielii, aceea c nu este un element de cost i ca urmare nu poate face obiectul calculaiei costurilor. Un alt element care deosebete cele dou concepte este sfera n care se realizeaz. Cheltuiala apare n sfera aprovizionrii i desfacerii, iar costul numai n sfera produciei. Ca urmare, folosirea sintagmei ,,cheltuieli de producie n sensul de cost de producie nu este corect. n schema nr.1 se prezint mecanismul formrii cheltuielilor i al costurilor. Procesul de aprovizionare Procesul de fabricaie Procesul de desfacere

Cheltuieli de aprovizionare

Consumuri

Cheltuieli de desfacere

Costul de fabric

Costul complet Schema nr.1 - Formarea cheltuielilor i a costurilor

a. Costurile directe + b. costuri commune de sectie

I Costul de sectie (a+b)

II. Costul de intreprindere (I+c) Cheltuieli de desfacere (suportate de intreprindere)

c. Costuri generale (de regie) ale intreprinderii

III. Cost complet (II+d)

e. P R O F I T U L

IV. PRETUL DE PRODUCTIE (III+e)

PRETUL DE LIVRARE (IV+f)

f. T V A

g. Adausul (rabatul comercial)

V. PRETUL DE DESFACERE CU AMANUNTUL

Shema nr.2 Mecanismul formrii costului i a preului - Preul se manifest pe pia ca expresie bneasc a valorii mrfii i este format din costuri i elemente de plus produs. Aadar saltul de la cost la pre se realizeaz prin adugarea la costul de producie (sau complet) a primului element de valoare adugat, care este profitul. n schema nr.2 se prezint mecanismul formrii costului i al preului .

n cazul proiectelor de construcii, structura preului de contractare este prezentat n fig.nr.1

Cheltuieli de vnzare

Cheltuieli generale administr aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaadminist r asAdministr.

Costuri indirecte de aantier de indie kCostindireindirecteasdasda

Costuri cu manoper direct

Costuri directe cu materiale

Fig.nr.1 Structura preului de contractare 1.3 Clasificarea costurilor proiectelor Diferenierea ntre categoriile de costuri care fac obiectul managementului costurilor este determinat de o serie de factori, ntre care mai importani sunt: procesul tehnologic, componena resurselor consumate, legtura cu lucrarea executat, momentul consumrii resurselor, volumul produciei etc. n legtur cu procesul tehnologic folosit apar dou categorii de costuri: - costuri de baz sau tehnologice fr de care procesul de producie nu se poate desfura. n aceast categorie intr consumul de materiale, salariile de baz, amortizarea utilajelor i instalaiilor de producie care condiioneaz direct procesul de producie etc; - costuri de regie(administrative), cum sunt salariile personalului tehnic, cheltuielile de deplasare n interes de serviciu, costurile de ntreinere, iluminat, nclzire etc., care nu sunt legate efectiv de producie. Pentru desemnarea costurilor de regie, n activitatea de construcii se folosete conceptul de ,, cheltuieli generale, care sunt de dou feluri: - cheltuieli generale ale proiectului, sunt cheltuielile generale, deci indirecte, ale antierului determinate de realizarea proiectului. n practica curent, aceste cheltuieli se determin aplicnd un procent de 5-15% asupra costului direct al proiectului; - Cheltuieli generale de birou, sunt o parte din cheltuielile generale ale firmei de construcii i reprezint cca. 2-8% din cifra de afaceri a constructorului. Managerii de proiect trebuie s menin cheltuielile de regie la un nivel ct mai mic n raport cu costurile directe, pentru a sporii competitivitatea firmei i eficiena proiectului. Pentru recuperarea costurilor de regie se folosesc chei prin care acestea sunt repartizate pe lucrare sau proiect, 4

Adausul constructorului (profit, risc, asigurri)

adugndu-se la costurile directe. Cele mai utilizate chei de repartiie sunt ratele procentuale aplicate la costurile directe (metod folosit curent n practica construciilor din ara noastr), la manopera direct sau la valoarea materiilor prime directe. Rata de regie aplicat se negociaz de obicei cu clientul, atunci cnd acesta cere explicaii n legtur cu mrimea ratei. Dup componena consumului de resurse ntlnim: - costuri cu munca trecut sau materializat, cum sunt costurile cu materii prime i mijloacele de munc (utilaje i instalaii de construcii); costuri cu munca vie sau de manoper (salariile i contribuiile personalului care este angajat n realizarea proiectului) Dup legtura cu activitatea sau lucrarea executat, exist dou categorii de costuri: - costuri directe, sunt costurile care se pot identifica i msura pe fiecare lucrare i ca urmare pot fi incluse direct n costul lucrrii. Identificarea i msurarea acestora pe fiecare lucrare se face pe baza normelor de consum i a preurilor materialelor i tarifelor de salarizare. n aceast categorie de costuri se includ cele cu materiile prime de baz, cu energia tehnologic, cu manopera direct etc. O caracteristic de baz a costurilor directe este evoluia lor proporional cu volumul lucrrilor; - costurile indirecte, sunt legate de toate activitile desfurate pentru executarea proiectului i ca urmare nu pot fi identificate i msurate pe o singur activitate sau lucrare. Ele sunt colectate la nivelul principalelor lucrri i a ntregului proiect, i se repartizeaz asupra acestora pe baza unor chei de repartiie. Ca exemple din aceast categorie putem meniona costurile de ntreinere a utilajelor, costurile cu conducerea antierelor i cu paza, cu gestiunea materialelor etc, care vor fi colectate la nivelul antreprizei generale, a subcontractanilor, a antierului sau al lotului i vor fi descrcate apoi pe lucrri i pe ntregul proiect. Spre deosebire de costurile directe, cele indirecte sunt relativ fixe, nu variaz proporional cu evoluia volumului activitilor proiectului. n schimb ponderea lor n costul total poate fi diferit n funcie de evoluia costurilor directe. Atragem atenia c n practica curent exist deosebiri ntre firme n legtur cu modul de ncadrare a costurilor pe aceste dou categorii. De exemplu, unele firme consider costul imprimrii planelor drept costuri curente i le recupereaz direct de la client, n timp ce altele le consider costuri indirecte i le include n costurile de regie. Cheltuielile pentru asigurarea dotrilor necesare pe antierul unui proiect pot fi considerate costuri directe, chiar i n cazul n care includ i servicii care la sediul central al firmei sunt considerate indirecte. n funcie de momentul consumrii resurselor, costurile pot fi: - costuri curente, sunt cele efectuate i nregistrate n decursul unei perioade de gestiune (lun, trimestru, an), n legtur cu consumurile de resurse; - costuri preliminate, sunt cele care au la baz calculul preliminat al consumurilor de resurse, nregistrarea acestora sub aspect valoric se va face odat cu consumul efectiv al resurselor, ntr-o perioad viitoare. n aceast grup se includ preliminrile referitoare la concediile de odihn, premii, reparaii planificate etc. n raport cu volumul fizic al produciei, n practic apar dou categorii de costuri: - costuri variabile, mrimea acestora se modific proporional cu evoluia volumului fizic al produciei; - costuri fixe, acestea rmn relativ neschimbate indiferent de evoluia produciei i se nregistreaz chiar i n situaiile cnd procesul de producie nu are loc. Observaie 5

Din prezentarea acestor dou categorii de costuri s-ar putea deduce o suprapunere cu costurile directe i costurile indirecte. n realitate cele dou categorii de costuri sunt diferite din punct de vedere al coninutului i nu sunt egale. Mai precis costurile directe sunt mai mici dect cele variabile, iar costurile indirecte sunt mai mari dect cele fixe. n fig. nr.2 se face aceast departajare.
Costuri directe (indvidua le) Costuri indirecte (comune) Costuri variabile

Clasificarea n funcie de posibilitatea repartizrii

Costuri totale

Fig.nr.2 Clasificarea costurilor Alte concepte referitoare la managementul costurilor pe care trebuie s le cunoasc un manager de proiect sunt: Costul marginal, exprim costul ultimei uniti de producie considerat, respectiv costul unei uniti adiionale. Servete la fundamentarea deciziei de limitare a produciei la un anumit nivel. Dac sporind producia cu o unitate peste acest nivel i costul acesteia ar fi mai mare dect costul unitar realizat pn la nivelul iniial, este recomandat s se ia o decizie de meninere a nivelului produciei. Costul de fabric, este folosit n cazul proiectelor industriale i reprezint costul unei activiti sau al unui proiect. Cuprinde toate costurile directe i indirecte. n tabelul nr.1 se prezint locul costului de fabric n structura preului pe articole de calculaie. - Articolul de deviz ,este un element component al devizului general i reprezint un proces de munc distinct , cum ar fi zidrie din crmid, tencuial cu mortar din var i ciment etc. - Oferta strict n funcie de condiiile impuse de beneficiarul proiectului, oferta poate fi i strict cnd preul este stabilit de acesta, dup criterii proprii, iar participanii la ctigarea ofertei trebuie s se ncadreze strict n nivelul acesteia.

Tabelul nr.1 6

Clasificarea n raport cu evoluia volumului produciei

Costuri fixe

Articol de calculaie Materii prime directe: -tabl galvanizat - bare de oel -alte materiale Costul materialelor directe Manoper direct Proiectare: - inginer 20 ore - proiectant 30 ore - verificator 2 ore Producie: - prelucrare tabl 40 ore - strunjire 6 ore - asamblare 2 ore - control calitate 2 ore Total cost manoper direct Costul primar (direct) Cheltuieli de regie (80%la manopera direct) Costul de fabric Profit 15% Pre de producie TVA (19%) Pre de livrare

Costul pe or (lei/or)

Costul Articolului (lei) 100,00 50,00 40,00

Total pe categorii de costuri /total pre (lei)

190,00 50,00 25,00 34,00 26,00 26,00 26,00 32,00 1000,00 750,00 68,00 1040,00 156,00 52,00 64,00 3130,00 3320,00 2656,00 5976,00 896,40 6872,40 1305, 75 8178, 15

Structura costurilor i preurilor ntr-un proiect simplu, prelucrare dup Dennis LoockManagement de proiect, Ed. Codecs, 2000, pag.60

- Devizul pe categorii de lucrri Documentul pe baza cruia se elaboreaz oferta este devizul pe categorii de lucrri. Acesta cuprinde cele trei elemente de costuri ale valorii ofertei, pe fiecare categorie de lucrri. Costurile directe pe articole de deviz se calculeaz pondernd volumul lucrrilor, stabilit prin antemsurtoare, cu preurile pe unitatea de msur a articolului de deviz. La rndul lui, acest pre se determin prin nsumarea rezultatelor produsului dintre consumurile normate pentru fiecare articol de deviz i preurile unitare ale fiecrei categorii de resurse consumate. Volumul necesar de resurse (VRip ) se poate stabili folosind urmtoarea relaie: VRip = qi x Nip, unde: qi - volumul lucrrilor corespunztoare actzivitii i; Nip norma de consum pentru activitatea i i resursa p, preluat din nomenclatorul propriu de norme sau din normele orientative elaborate de INCERC

Pe baza acestui calcul se ntocmesc extrasele de materiale, de manoper, de utilaje i de mijloace de transport pentru consumurile totale din fiecare resurs. - Bugetele - Bugetul iniial al unui proiect este ntocmit pe baza costurilor estimate n faza de pregtire a licitaiei. Bugetul final, acceptat la contractare, reprezint nivelul autorizat al costurilor pentru departamentele participante la realizarea proiectului Abaterile, reprezint diferenele nregistrate ntre valorile prevzute n buget i cele rezultate efectiv la terminarea lucrrii. Cunoaterea abaterilor este important n analizele managementului de proiect ntruct evideniaz erorile i permite practicarea conducerii prin excepii.

- Devizul general al unui proiect de investiii n cazul unui proiect care prevede edificarea unui obiectiv de investiii, calculul valorii lucrrilor presupune ntocmirea devizului, pornind de la articolele de deviz i ajungnd pn la devizul general al proiectului. Preurile unitare, pe articole de deviz se calculeaz pe baza consumurilor specifice de resurse (materiale, de manoper, utilaje i instalaii), care sunt preluate din Indicatorul de norme de deviz, i a preurilor i tarifelor stabilite de furnizori pentru aceste resurse. Structura devizului general pentru un proiect de investiii este format din patru pri1: - partea ntai conine 10 capitole, reprezentnd domeniile pentru care se aloc investiiile corespunztoare obiectivului de baz; - partea a doua conine dou capitole referitoare la valoarea cheltuielilor aprobate pentru obiectivul construit i cheltuielile pentru supravegherea tehnic pe durata executrii obiectivului; - partea a treia are un capitol referitor la cheltuielile de organizare a execuiei lucrrilor de C +M; - partea a patra conine tot un capitol referitor la cheltuielile nerecuperabile provenite din efectuarea probelor tehnologice. II. Determinarea valorii/preului ofertei n cele mai multe cazuri, ctigarea unui contract pentru executarea unui proiect depinde fundamental de preul cerut de prestator. Evident, sunt i al factori: concurena, conjunctura pieei specifice prestaiei, prestigiul firmei prestatoare etc. Afirmaia este cert pentru contractele la care achizitorul prestaiei organizeaz licitaie public i criteriul final de selecie este preul minim. Valoarea ofertei, exprim preul solicitat pentru executarea lucrrilor prevzute n proiect i este condiionat n mod direct de trei elemente: mrimea costurilor directe; mrimea costurilor indirecte; mrimea profitului ateptat. Calculul costurilor directe se face pe baza volumului de lucrri ce trebuie executate i a preurilor unitare pe articole de deviz. Volumul lucrrilor se stabilete prin antemsurtori, iar preul pe articol de deviz se determin pe baza consumurilor specifice de resurse i a preurilor i tarifelor folosite de furnizorii resurselor. Pentru normele de deviz contractorul poate s foloseasc indicatoarele de norme de deviz, revizuite n anul 1999 de ctre de INCERC, i publicate n ,, Colecia de norme orientative de consumuri de resurse pe articole de deviz, sau norme proprii de consum.

Structura complet a devizului general o putei studia din lucrarea Eficiena investiiilor n agricultur, autori: I. Ioni, Gh. Blidaru, Editura CERES, Bucureti, 1999 8

Calculul costurilor indirecte aferente proiectului se determin, aa cum am menionat la nceputul capitolului, prin aplicarea unor cote procentuale la cheltuielile directe ale proiectului, practic folosit n ara noastr, sau la costurile cu manopera direct. Reinem, de asemenea, c la aceste costuri trebuie incluse i eventualele costuri neproductive, de genul pierderilor din ntreruperi cauzate de factori interni sau externi, lipsurile constatate la inventarierea activelor circulante, peste normele stabilite. Mrimea profitului ateptat, se determin tot ca o cot procentual aplicat la costul total. Mrimea profitului inclus n preul de ofert se afl i sub incidena unor factori externi, cum sunt: concurena, conjunctura pieei etc. n concluzie, valoarea ofertei fr TVA se determin prin nsumarea celor trei elemente: Preul de ofert = CD + CI + Pr n schema nr.3 se prezint elementele care formeaz valoarea ofertei (preul cerut de contractor) propus pentru executarea proiectului.
Structura construciei Nivelul calitativ pretins Caracteristicile amplasamentului

Mulimea soluiilor raional posibile

Durata de execuie

Mulimea soluiilor aplicabile

Perioada n care se execut construcia

Calitatea personalului ofertantului

Soluii Corespunztoare preului minim

Capacitatea tehnicoorganizatoric

Mrimea profitului urmrit

corespunztoare preului minim

Nivelul preurilor i tarifelor (materiale, manoper, utilaje).

Conjunctura extern (concurenii i calitatea acest. piaa)

Gradul de risc acceptat

Valoarea ofertei

Schema.nr.3 -Procesul de elaborare a ofertei (preluat dup V. Radu, D. Curteanu, Managementul proiectelor de construcii, Ed. Economic, pag.147) 9

III. Obiectivele managerului de proiect n domeniul gestionrii costurilor 3.1 Controlul costurilor De cele mai multe ori n practic controlul costurilor se realizeaz doar pe baza raportrilor periodice la sfritul realizrii unor lucrri. Ca urmare, eventualele depiri vor fi raportate post faptic, nemaiputndu-se interveni la timp pentru eliminarea cauzelor care le-a determinat. De aceea controlul trebuie efectuat operativ, n momentul realizrii costurilor. n practica curent se folosesc trei categorii de calcul i urmrire a costurilor: previzionale, operative i postoperative. Un management eficient al costurilor, practicat n cazul oricrei activiti productive, se bazeaz pe metode previzionale de calcul i planificare a costurilor i pe metode operative de urmrire a realizrii acestora. 3.2 Respectarea bugetelor de cheltuieli n multe cazuri managerul proiectului este preocupat doar de respectarea bugetului, ncadrarea n bugetul autorizat fiind unicul obiectiv. Cu excepia proiectelor prin care nu se urmrete obinerea de profit acest obiectiv este just. 3.3 Responsabilitatea fa de beneficiarul proiectului Cea mai evident form de manifestare a acestui deziderat este preul ferm cerut de contractor pentru executarea contractului, care reprezint, n acelai timp, un cost ferm pentru beneficiar. Respectarea acestuia asigur satisfacerea obiectivelor de cost ale beneficiarului permindu-i planificarea investiiilor n siguran printrun buget fix. n cazul proiectelor n care preul se stabilete prin metoda adausului comercial, fr limit maxim de pre, nu va exista stimulent pentru contractor s-i limiteze costurile. Dimpotriv, cu ct costul va fi mai mare, cu att va crete i venitul ncasat. Ca urmare, contractorul are obligaia moral s cear s i se deconteze numai costuri justificate i s-i organizeze activitatea cu aceeai eficien pe care ar avea-o dac ar folosii proprii bani. 3.4 Compararea costurilor efectuate i a rezultatelor obinute cu cele planificate: analiz i previziune n acest paragraf ne propunem s abordm managementul costurilor prin tehnicile de evaluare a performanelor pe baza bugetelor i utilizrii datelor referitoare la costuri, n scopul previzionrii trendurilor viitoare i a costurilor finale innd seama de timp,cost i rezultate. - Monitorizarea costurilor pe fazele principale ale proiectului Dei mai puin eficient, aceast metod are avantajul c este uor de aplicat. Primul pas n aplicarea metodei este stabilirea fazelor principale ale procesului de execuie, care se realizeaz prin identificarea activitilor sau evenimentelor cheie ale proiectului, cum sunt cele care coincid cu finalizarea unor categorii de activiti. Ca exemple de faze principale pot fi considerate terminarea proiectrii , izolarea exterioar a construciei pentru a permite desfurarea lucrrilor la interior indiferent de temperatur etc. Aadar o faz principal coincide cu finalizarea unui ciclu de activiti din structura proiectului pentru care sunt prevzute un termen i un buget. Odat stabilite fazele principale, se poate trasa curba cheltuielilor bugetare, care se determin prin nsumarea costurilor bugetare ale fiecrei faze, i curba costurilor efective. Comparaia dintre cele dou curbe ofer informaiile necesare managerului de proiect pentru a face analiza costurilor i a stabili msurile ce se impun. Aa cum artam la nceputul capitolului, managementul costurilor presupune i o analiz comparativ a rezultatelor fa de costurile nregistrate. De aceea, un grafic care ofer posibilitatea comparrii i analizei evoluiei costurilor efective n raport cu cele planificate, dar i n raport cu 10

nivelurile nregistrate n realizarea volumului de lucrri din fiecare faz principal fa de situaia planificat, este mult mai util n figura nr.3 se prezint un asemenea grafic n care comparaiile se pot face ntre toate cele patru curbe. Cum se interpreteaz situaia din grafic? n legtur cu evoluia curbelor costurilor, pentru cazul n care evoluia este sub nivelul planificat n buget, dar fazele principale sunt finalizate cu ntrziere, situaia sugereaz c exist un risc n evoluia lucrrii corespunztor prevederilor din proiect, n schimb bugetul curent prezint un risc mai mic dect cel planificat. Atunci cnd evoluia costurilor efective se nscrie n prevederile din buget, dar termenele de realizare a fazelor principale sunt depite, se poate concluziona c va fi depit bugetul proiectului. .
Costul planifcat
400

Costul realizat

Activitati planificate

Activitati reralizate

350

300

250

Mil. Lei

200

150

100

50

0 1 2 3 Saptamani 4 5

Fig.nr.3 Comparaii ntre valori planificate i valori realizate n timp 3.5 Analiza eficienei rezultatelor Analiza are ca obiectiv compararea costurilor efective pentru un grup de activiti finalizate, la un moment dat, cu valoarea efectiv a acestora, n scopul determinrii eficienei prin indicatorul costuri la 1000 lei producie terminat. Dac nivelul costurilor nregistrate nu se ncadreaz n valorile planificate, atunci pe baza nivelului efectiv al acestui indicator se poate previziona rezultatul global al ntregului proiect. De exemplu, dac pentru un numr de activiti principale, avnd o pondere important din lucrrile proiectului, care au fost finalizate la un anumit moment din perioada de edificare a proiectului, costul planificat la 1000 de lei producie terminat a fost depit substanial, atunci se poate deduce c va fi depit bugetul planificat al ntregului proiect. Prin raportarea costului total efectiv al activitilor finalizate, la un moment dat, la valoarea planificat a acestora, se poate determina gradul de ndeplinire a indicatorului, astfel : Costul efectiv al lucrarilor finalizate x1000 Gradul de ndeplinire = Pretul planificat al lucrarilor finalizate 11

IV. Identificarea i estimarea corect a costurilor generate de proiect 4.1 Factori determinani pentru identificarea corect a costurilor proiectelor 1. Defalcarea sarcinilor pe pachete de lucrri uor gestionabile 2. Divizarea bugetelor de costuri astfel nct fiecrui pachet de sarcini s-i corespund un procent stabilit din bugetul total 3. Existena unui sistem de contabilitate a costurilor care s ofere operativ informaii n legtur cu evoluia costurilor pe activiti 4. Folosirea unei metode care s permit compararea cheltuielilor efective cu cele planificate. 5. Existena unui sistem de management al calitii care s asigure calitatea fiecrei activiti de prima dat 6. Tratarea i controlul corespunztor al abaterilor fa de clauzele contractuale i informarea operativ a beneficiarului n legtur cu creterile justificate de pre 7. Achitarea la termene a facturilor ctre furnizori i subcontractani pentru a nu spori cheltuielile prin penalizri 9. ntocmirea operativ a rapoartelor asupra evoluiei costurilor n consens cu desfurarea lucrrilor, care s fie naintate conducerii pentru a evidenia potenialele nerespectri ale calendarului de lucru sau ale bugetului. 4.2 Tipuri de estimare a costurilor proiectelor Estimarea costurilor se face pe baza specificaiilor proiectului. Posibilitatea de a face estimri greite este mai mic dac proiectul este bine definit nc de la nceput. Probabilitatea erorilor nu poate fi ns eliminat, proiectul ca orice construcie nou conine surprize. Estimrile fcute cu un grad ridicat de precizie ajut la stabilirea unor preuri competitive i sporesc eficiena bugetelor de costuri i a planificrii resurselor. n practica curent, multe firme de construcii clasific estimrile de costuri de proiect n funcie de ncrederea n precizia pe care o pot avea estimatorii de costuri. Dei exist deosebiri de la o organizaie la alta, se pot face cteva exemplificri tipice: - Estimri aproximative, sunt fcute naintea nceperii proiectului, cnd nu exist dect informaii vagi i trebuie stabilite toate detaliile activitilor viitoare. Sunt utile pentru verificrile preliminare privind necesar de resurse, selectarea cererilor de ofert i pentru alte decizii de planificare n faza iniial. Nu se pot folosi ns ca baz de pre fix n licitaii. Se apreciaz c o estimare cu nivel acceptabil de argumentare poate atinge o acuratee de +/- 25%. - Estimri comparative, se fac prin comparare costurilor pe care le-ar necesita realizarea unui proiect nou cu costurile unor proiecte similare executate n trecut. Se pot face nainte s nceap proiectarea detaliat, cnd nu exist liste de materiale sau calendare precise de activiti. Estimrile de acest tip pot atinge o acuratee de cca. 15%. - Estimri de fezabilitate, se fac dup efectuarea unor activiti de concepie preliminar a proiectului. Este necesar s existe specificaiile cldirilor, amplasamentul, scheme provizorii pentru servicii, preurile furnizorilor de echipamente, listele de achiziie de materiale i celelalte planificri care pot ajuta la estimarea costurilor materiale. Aici factorul de ncredere n acurateea estimrilor de fezabilitate poate ajunge la +/- 10%. - Estimri definitive, sunt efectuate la sfritul proiectrii, dup ce s-au lansat principalele comenzi de achiziie , la preuri cunoscute, iar activitatea de construcie sau asamblare n cadrul proiectului se afl ntr-o faz avansat. Acest tip de estimare poate fi fcut distinct 12

sau prin actualizarea estimrilor comparative sau de fezabilitate fcute anterior. Estimrile sunt definitive atunci cnd acurateea declarat este de +/- 5% . Legat de precizia stabilirii costurilor i atenia acordat respectrii acestora, este vulnerabilitatea profitului. S ne imaginm c un proiect se contracteaz cu un pre fix de 200 de milioane de lei, iar costul acestuia este de 180 de milioane lei. Profitul preconizat este de 20 de milioane lei, adic 10% din pre. Dac precizia stabilirii costului a fost redus i costul efectiv s presupunem c va fi de 190 de milioane lei, diferena dintre costul estimat i cel efectiv va fi de numai 5,55%. Dar efectul erorii de estimare asupra profitului va fi mult mai mare, n valoare absolut profitul scade la 10 milioane lei, adic la o eroare de 5,55% profitul se diminueaz cu 50%.

13