Cap.

2 Mediul exterior firmei

2.1 Componentele mediului exterior firmei

2.1.1 Mediul general
2.1.2 Mediul industriei

2.2 Evoluţia unei industrii

2.3 Grupurile strategice şi tipurile strategice

2.4 Dinamica competitivităţii firmelor

2.4.1 Rivalitatea şi dinamica competitivităţii
2.4.2 Ordinea acţiunilor şi răspunsurilor
 2.1 Componentele mediului exterior firmei

Indiferent de industria în care acționează, firmele sunt influențate

de mediul exterior în eforturile lor de a găsi o strategie care să le
conducă spre competitivitate.

Mediul exterior are o evoluție incertă pentru toate firmele.

Analiza mediului exterior urmăreşte identificarea oportunităţilor

de care ar putea profita o firmă şi a ameninţărilor pe care ar
trebui să le evite.

Nu este necesar să fie identificate toate oportunităţile şi

ameninţările din mediul exterior, fiind suficientă focalizarea
asupra unor variabile esenţiale (cheie).
Componentele mediului exterior sunt:
 Mediul general
 Mediul industriei
 Mediul concurenților

Mediul general cuprinde forţe generale care influențează orice

industrie și firmele care acționează în cadrul lor.

Analiza mediului general urmărește să identifice tendințele

acestor forțe.

Mediul general nu afectează direct activităţile pe termen scurt ale

firmelor, dar pot influenţa luarea deciziilor pe termen lung.

Mediul industriei cuprinde factorii care influențează potențialul

de profit în cadrul unei industrii.

Mediul concurenților se referă la acțiunile, răspunsurile și

intențiile concurenților.
 2.1.1 Mediul general

Forţele externe din mediul general al firmelor sunt:

• Forţe economice
• Forţe tehnologice
• Forţe politico-legale
• Forţe social-culturale şi demografice
• Forţe concurenţiale

Schimbările în forţele externe generează schimbări în cererea

consumatorilor, influenţează natura strategiilor de segmentare a
pieţei, tipul produselor şi serviciilor oferite, alegerea afacerilor
care vor fi cumpărate sau vândute.
Informațiile pe care le folosesc firmele pentru a analiza mediul
general provin din surse: materiale tipărite (ziare, publicații de
afaceri), expoziții, furnizori, clienții.

Principalele grupe de angajați ai firmelor care pot obține

asemenea informații (datorită interacțiunilor pe care le au) sunt:

 angajații de la vânzări

 managerii de la aprovizionare

 managerii PR

 angajații responsabili cu serviciile oferite clienților.

Forţele economice reprezintă oportunităţi sau ameninţări
pentru activitatea unei firme: rata dobânzilor, rata inflaţiei,
nivelul şomajului, piaţa valutară, politica de impozite şi taxe,
disponibilitatea şi costul energiei, nivelul productivităţii muncii.

Schimbări ale forţelor economice au influenţă asupra

atractivităţii diferitelor strategii.

Exemple:
1. Creşterea ratei dobânzilor face dificilă asigurarea capitalului
necesar pentru extinderea afacerilor unei firme.

2. Creşterea ratei dobânzilor determină reducerea vânzărilor la

aparatele electrocasnice. Explicaţia este că datorită condiţiilor
mai dificile de a lua credite se reduce cererea pentru
cumpărarea apartamentelor şi implicit se reduce cererea pentru
aparate electrocasnice.
Forţele tehnologice care reprezintă oportunităţi şi ameninţări
pentru activitatea firmelor sunt: Internetul, produsele noi,
licenţele, îmbunătăţirea productivităţii muncii prin automatizare,
infrastructura pentru telecomunicaţii, cheltuielile de cercetare -
dezvoltare suportate din bugetul de stat.

Industriile nu sunt afectate în aceeaşi măsură de către forţele

tehnologice. Unele industrii sunt influenţate mai puternic, cum
ar fi industriile aeronautică, de telecomunicaţii, de produse
electronice, produse farmaceutice, iar altele în mai mică
măsură, cum ar fi cazul industriilor textile, forestiere,
metalurgice.

Pentru industriile influenţate hotărâtor de schimbările

tehnologice rapide este important ca analiza mediului
exterior să cuprindă identificarea şi evaluarea oportunităţilor şi
ameninţărilor de natură tehnologică.
Exemple:

1. Tehnologia digitală face posibilă disponibilitatea filmelor şi

a muzicii prin Internet şi prin cablu TV, fapt ce a redus
dimensiunile afacerii firmelor care închiriază casete video.

2. Perfecţionarea microprocesoarelor a dus atât la

răspândirea folosirii computerelor de către utilizatorii
casnici, cât şi la creşterea performanţelor motoarelor de la
autovehicule.

3. Internetul a făcut posibilă o nouă modalitate de contactare

de către firme a furnizorilor şi a consumatorilor: firma
americană Office Depot face comerţ cu amănuntul pe
Internet pentru consumabile de birou; firma Dell vinde
computere pe Internet etc.
Forţele politico-legale care reprezintă oportunităţi şi ameninţări
pentru activitatea firmelor sunt: legi privind protecţia mediului,
legi privind impozitele şi taxele, reglementări privind comerţul
exterior, reglementări privind outsourcing-ul, stabilitatea
guvernelor.

Globalizarea face necesar ca firmele să ia în considerare

impactul posibil al factorilor politici asupra formulării şi
implementării strategiilor.

Tendinţele forţelor politico-legale au un impact atât asupra

nivelului concurenţei dintr-o industrie, cât şi asupra strategiilor
care vor avea succes.
Exemple:

1. Nivelul mare al impozitelor în ţările din Europa de Vest

impulsionează firmele să se amplaseze în alte ţări.

2. Legislaţia franceză prevede durata săptămânii de lucru de

35 ore, fapt ce a determinat ca firma Bosch să-şi mute
producţia în ţări din Europa de Est.
Forţe social-culturale şi demografice care afectează activitatea
firmelor sunt:
 Creşterea preocupărilor pentru protecţia mediului
 Creşterea preocupărilor populaţiei privind menţinerea stării de
sănătate, ceea ce a generat alocarea unui timp mai mare
activităţilor fizice de întreţinere şi a unui mod de viaţă mai
sănătos

Exemple:
1. S-au creat oportunităţi de afaceri în domeniul fitness-ului şi
au apărut firme producătoare de aparate pentru fitness,
respectiv firme care oferă săli pentru practicarea efectivă a
acestuia.
2. S-a redus treptat cererea pentru preparate fast-food,
preferinţele consumatorilor deplasându-se spre produse
preparate mai sănătos (care evită ingrediente dăunătoare
sănătăţii). În acest fel au apărut noi oportunităţi de afaceri.
 Creşterea pieţei formate din populaţia adultă (peste 55 ani),
a constituit o oportunitate care a determinat firmele să-şi
adapteze oferta nevoilor acesteia.

Exemple:
1. Au apărut magazine care comercializează animale de
companie şi produse destinate lor, precum şi firme care
fabrică asemenea produse.

2. S-au înfiinţat firme care fabrică produse destinate

populaţiei adulte cum este încălţămintea sport fabricată
de firma americană New Balance.

 Impactul generaţiei Y născută în perioada 1978-1994 s-a

concretizat într-o nouă cerere de produse şi servicii, obligând
firmele să-şi adapteze oferta nevoilor acesteia.
 Declinul cererii pentru produse fabricate în masă, tendinţa
fiind spre nişe de piaţă, consumatorii dorind produse şi
servicii adaptate mai mult nevoilor personale.

Exemple:
Liniile de produse cosmetice “All skin” al firmei Estee Lauder,
respectiv “Shades of you” al firmei Maybelline sunt fabricate
pentru femei din Africa şi SUA.

 Schimbarea ritmului de viaţă şi a locului în care persoanele

şi-o petrec

Exemple:
Comunicaţiile prin Email, telefoanele celulare, serviciile de
poştă rapidă au mărit eficienţa şi au permis populaţiei să
părăsească oraşele aglomerate în favoarea oraşelor mici,
liniştite.
Forţele concurenţiale se referă la concurenţii unei firme, iar
analiza mediului general necesită identificarea punctelor forte,
a lipsurilor, resurselor, competenţelor, obiectivelor şi strategiilor
acestora.

Colectarea şi evaluarea informaţiilor privind concurenţii sunt

esenţiale pentru succesul formulării strategiei.
Identificarea concurenţilor importanţi nu este o sarcină uşoară
pentru că multe firme au divizii care concurează în diferite
industrii, iar informaţiile publice sunt la nivelul firmelor, nu şi la
nivelul diviziilor.

Cele mai frecvent folosite surse de informaţii privind concurenţii

sunt: Internetul, reviste şi jurnale, consumatorii, furnizorii,
distribuitorii.
Programul de inteligenţă competitivă (Competitive Intelligence
Program) reprezintă un proces sistematic şi etic de strângere a
informaţiilor despre concurenţi şi de analiză a acestora.

Orice firmă are nevoie de un asemenea program pentru că:

→ oferă o înţelegere generală a industriei şi a concurenţilor
→ permite identificarea domeniilor în care concurenţii sunt
vulnerabili
→ permite anticiparea acţiunilor potenţiale ale concurenţilor care
ar putea afecta poziţia firmei pe pieţele pe care acţionează

Programele de inteligenţă competitivă nu constituie un spionaj

pentru că aproximativ 90% din informaţiile necesare firmelor
pentru a adopta decizii strategice sunt disponibile şi accesibile
oricui.
 2.1.2 Mediul industriei

O industrie cuprinde un grup de firme care fabrică produse sau

servicii similare.

Analiza mediului industriei se poate face folosind modelul celor

cinci forţe concurenţiale elaborat de Michael Porter:

• Pericolul firmelor noi

• Rivalitatea între firmele existente
• Pericolul produselor/serviciilor substituente
• Puterea de afaceri a cumpărătorilor
• Puterea de afaceri a furnizorilor

Orice firmă este influenţată de intensitatea concurenţei dintr-o

industrie, fiind nevoită să evalueze impactul pe care îl are
asupra succesului ei fiecare dintre aceste forţe.
 Firme noi potenţiale

Pericolul apariţiei
firmelor noi
Puterea Puterea
de Rivalitatea între de Cumpărători
Furnizori
afaceri firmele existente afaceri
(concurente)
Pericolul produselor
subsistuente

Produse (servicii)
substituente
Dacă una dintre forţe este puternică ea înseamnă o ameninţare
pentru firmă întrucât este probabil să genereze reducerea
profitului.

Dacă o forţă concurenţială este slabă atunci ea devine o

oportunitate pentru că oferă firmei posibilitatea să obţină profit
mai mare.

Pe termen scurt forţele concurenţiale acţionează ca nişte

constrângeri asupra activităţii firmei, dar pe termen lung poate fi
posibil ca firma prin strategia ei să schimbe puterea uneia sau
mai multor forţe în avantajul ei.

Exemplu:
Folosirea de către firma Dell a Internetului pentru a-şi vinde
produsele a fost o cale pentru a reduce puterea de afaceri a
distribuitorilor din industria PC-urilor.
Pericolul firmelor noi

Firmele noi dintr-o industrie aduc capacitate de producţie (sau o

ofertă) suplimentară, dorinţa de a dobândi o cotă de piaţă şi
resurse, fapt pentru care ele devin un pericol pentru firmele deja
existente în industrie.

Pericolul intrării unor firme noi depinde de:

→ existenţa barierelor de intrare
→ reacţia care poate veni din partea firmelor existente
Barierele de intrare într-o industrie sunt create de concurenții
existenți pentru a opri pătrunderea altor firme în industrie.

Principalele bariere de intrare:

 Economia de scară (dimensională) : legătura între volumul și

costul de producție unitar

Exemple:
1. Economia de scară în producţia şi vânzarea
microprocesoarelor oferă firmei Intel un avantaj al costurilor
semnificativ faţă de noile firme.
2. Piața serverelor este dominată de firme puternice (IBM,
Hewlett-Packard și Dell). De-a lungul timpului aceste firme au
obținut economii de scară, acestea fiind bariere serioase
pentru firme noi care ar dori să pătrundă în industrie. Pentru a
depăși barierele de intrare în această industrie firma Oracle a
achiziționat firma Sun Microsystems.
 O evoluție recentă este generată de anumite acțiuni ale firmelor
care au determinat reducerea barierei de intrare reprezentată de
economia de scară. Firmele care fabrică produse adaptate
nevoilor consumatorilor învață cum să răspundă rapid nevoilor
acestora în loc să creeze economii de scară.

Exemplu:
Multe firme își adaptează oferta de produse la nevoile unor
grupuri restrânse de consumatori, existând o multitudine de
asemenea grupuri. Aceste produse adaptate nevoilor unor
segmente de consumatori nu se mai fabrică în cantități care să
conducă la economii de scară. Această reorientare a firmelor a
fost posibilă datorită progreselor tehnologice (sisteme flexibile de
producție, sisteme informatice avansate) prin care s-a creat o
adaptare în masă (mass customization) într-un număr tot mai
mare de industrii care fabrică produse.
 Diferenţierea produselor

Eforturile firmelor de a face reclamă, promovare sau de a fi

primele pe piață cu anumite produse generează consumatorilor
impresia că acele produse sunt unice.

Pentru a concura cu firme care oferă produse diferențiate unor

consumatori loiali, firmele nou intrate în aceeași industrie alocă
și ele multe resurse, deseori practică prețuri de vânzare mai
mici, fapt care le reduce însă substanțial profitul sau generează
pierderi.
Exemple:

1. Firmele Coca-Cola și PepsiCo și-au construit mărci puternice

de-a lungul timpului pe piața băuturilor nealcoolice prin
resurse alocate în această direcție. Produsul Diet Coke este
un brand lider pe piața băuturilor nealcoolice, iar firma
PepsiCo este lider în privința inovării în ”social media” prin
reclamele sale pe Facebook și Twitter. Orice firmă care și-ar
propune să intre în aceeași industrie ar trebui să depășească
barierele impuse de către cei doi giganți prin imaginea mărcii
și loialitatea consumatorilor.

2. Firme ca Procter & Gamble și Colgate-Palmolive cheltuiesc

sume importante pentru reclamă și inovare cu scopul de a
convinge consumatorii potențiali de unicitatea produselor lor
și de valoarea pe care o aduc mărcile lor. Loialitatea
consumatorilor celor două firme devine o barieră puternică
pentru firme care ar dori să pătrundă în aceeași industrie și să
concureze cu ele.
 Costuri mari necesare pentru a schimba produsul utilizat până
atunci, în sensul de a-l cumpăra de la un alt furnizor

Uneori aceste costuri sunt mici, cum este cazul reorientării

consumatorilor spre o marcă diferită de băuturi nealcoolice.

Mărimea acestor costuri variază în timp.

Exemple:
1. Costuri mari pentru a cumpăra dispozitive sau echipamente
noi, respectiv costuri de recalificare a angajaților necesare
când firma utiliza produse care provin de la furnizori noi.

2. Dacă într-un birou se foloseşte programul Excel sau Word,

managerul va opune rezistenţă la achiziționarea unui program
nou datorită costurilor mari de training a angajaţilor.
3. Programele de fidelizare a clienților prin reduceri substanțiale
oferite de companiile aeriene în funcție de numărul de mile
parcurse au scopul de a mări costurile pe care le suportă
clienții dacă ar schimba compania aeriană.
 Capitalul necesar

Firmele noi pentru a face față concurenței au nevoie de resurse

financiare pentru: amplasare și amenajarea spațiului în care
funcționează, stocuri inițiale de materii prime sau produse,
activități de marketing, recrutarea și selecția personalului.

Chiar dacă anumite industrii sunt atractive, mărimea capitalului

necesar pentru a concura poate fi atât de mare încât nu orice
firmă poate pătrunde acolo.

Exemple: industria de apărare, industria medicamentelor.

 Accesul la canalele de distribuţie

Firmele depun eforturi pentru a-și crea în timp mijloace eficiente

pentru distribuția produselor.

Odată create relațiile cu distribuitorii orice firmă va încerca să

le păstreze și consolideze, generând astfel pentru aceștia
costuri mari în cazul când ar dori să renunțe la colaborarea cu
firma respectivă și să se orienteze spre alte firme.

Accesul la canalele de distribuție nu mai este o barieră de

intrare pentru acele produse care pot fi vândute pe Internet.
 Exemple:

1. Accesul la canalele de distribuție este o barieră de intrare

mare pentru firmele noi în situații cum ar fi:
a) firmele care fabrică produse perisabile, dar spațiul pe
rafturile magazinelor de profil este limitat;
b) când firmele doresc să pătrundă pe piețe externe.

2. Firmele mici au dificultăţi în obţinerea unor spaţii pe rafturile

magazinelor pentru că trebuie plătite sume mari
proprietarilor de magazine, aceştia dând prioritate firmelor
care pot plăti pentru reclama necesară generării cererii.
 Dezavantaje privind costurile independent de mărimea
producției

Uneori firmele existente într-o industrie au avantaje privind

costurile pe care firmele noi nu le pot copia.

Exemple:
Accesul la surse de materii prime, amplasare foarte bună,
subvenții primite de la guvern, deținerea unor brevete de
tehnologii.

Firmele noi trebuie să depună eforturi pentru a reduce impactul

strategic al acestor avantaje deținute de firmele existente.

 Politica guvernamentală: guvernele pot limita intrarea într-o

industrie prin impunerea unor cerinţe privind acordarea licenţei
de funcționare (studiouri radio și TV) sau restricţionând accesul
la materii prime.
 Rivalitatea între firmele existente

În majoritatea industriilor firmele sunt dependente unele de

altele. O acţiune competitivă a unei firme are efect asupra
concurenţilor săi.

Firmele încearcă să-și diferențieze produsele de cele ale

concurenților prin modalități care aduc valoare consumatorilor,
cum ar fi preț, service post-vânzare și inovare.

Exemplu:

Intrarea firmei Dell în industria PC-urilor dominată până atunci

de IBM, Apple şi Compaq a mărit intensitatea concurenţei, astfel
încât orice reducere a preţului sau introducerea unui produs nou
a fost urmată rapid de acţiuni similare ale altor producători de
PC-uri.
 Intensitatea rivalității între firme este determinată de următorii
factori:

 Numărul de concurenţi: dacă într-o industrie există un număr

mic de concurenţi care au mărimi aproximativ egale, atunci ei
îşi vor urmări atent acţiunile pentru a reacţiona rapid

Exemplu:

Firmele General Motors şi Toyota în industria automobilelor,

firmele Coca-Cola şi Pepsi din domeniul băuturilor
nealcoolice, firmele Airbus și Boeing.

 Mărimea costurilor fixe: cu cât costurile fixe într-o industrie

sunt mai mari, cu atât firmele au tendinţa să producă mai
mult (pentru a obţine costuri unitare mai mici), ceea ce duce
la creşterea ofertei dar şi creează premise pentru reducerea
preţurilor.
 Ritmul de creştere a industriei. Cu cât acest ritm este mai
mic (adică se reduce cererea), cu atât creşte rivalitatea între
firmele existente pentru a-şi menţine poziţia pe piaţă.

Exemple:
1. Rivalitatea puternică din industria fast-food între firmele Mc
Donald‘s, Burger King şi Wendy‘s.
2. Rivalitatea dintre firmele de transport aerian al pasagerilor.

 Caracteristicile produselor sau serviciilor: unele produse pot

fi unice, adică au caracteristici care le diferenţiază. Alte
produse sunt standardizate, adică au caracteristici similare
indiferent de firma care le vinde.

Exemplu:
Majoritatea consumatorilor aleg staţia de benzină de la care
cumpără bazat pe amplasare şi preţ, întrucât benzina este
privită ca un produs standardizat.
 Mărimea capacităţii de producţie: dacă o firmă îşi măreşte
capacitatea printr-o investiţie, atunci ea va fi interesată să
producă mai mult pentru a-şi recupera investiţia. Surplusul
ofertei va intensifica concurenţa.

 Bariere mari de ieşire din industrie fac ca firmele să nu

părăsească industria, acţionând în continuare şi intensificând
concurenţa.

Exemplu:

Fabricile producătoare de bere au în dotare utilaje

specializate care nu-şi găsesc întrebuinţare într-o altă
industrie.
Pericolul produselor/serviciilor substituente

În multe industrii firmele sunt în concurenţă cu firme din alte

industrii care produc produse /servicii substituente.

Produsele/serviciile substituente satisfac aceleaşi nevoi ale

consumatorilor ca şi produsele existente, dar au caracteristici
diferite.

Ele exercită o presiune asupra preţului produselor existente,

în sensul unei limite maxime a preţului acceptat de
consumatori, altfel aceştia se orientează spre produse
substituente.

Pericolul generat de produsele/serviciile substituente este

confirmat de extinderea capacităţii de producţie a acestor
firme, precum şi de creşterea vânzărilor şi a profitului.
Presiunea exercitată de produsele/serviciile substituente
creşte dacă preţul acestora este mai mic, iar costurile
suportate de consumatori pentru schimbarea produsului
folosit până atunci se reduc.

Identificarea unor posibile produse/servicii substituente

înseamnă căutarea unor produse/servicii care îndeplinesc
aceeaşi funcţie, chiar dacă nu este uşor de sesizat că sunt
substituibile.

Pericolul produselor substituente poate fi diminuat dacă o

firmă îşi diferenţiază produsele pentru a le mări valoarea prin
preţ, calitate, service post vânzare.
 Exemple:

1. E-mailul și fax-ul sunt substituente pentru livrările prin

curier rapid.

2. Tabletele iPad sunt subsituenți ai PC-urilor, fapt ce reduce

vânzările firmelor producătoare de computere până când
ele lansează pe piață propriile tablete.

3. Containerele de plastic sunt substituenți pentru

borcane/sticle de plastic.

4. Internetul este un substituent pentru casetele video, ziare

şi reviste.

5. Chirurgia laser folosită în oftalmologie este un substituent

pentru ochelari şi lentile de contact
 Puterea de afaceri a cumpărătorilor

Cumpărătorii influenţează o industrie prin faptul că pot

influenţa preţul, calitatea, oferirea mai multor servicii.

Un cumpărător/ un grup de cumpărători este puternic în

oricare din următoarele situaţii:

→ cumpără o cantitate mare din produsele unui furnizor

Exemplu:
O firmă producătoare de automobile cumpără de la un
furnizor o cantitate mare de filtre de ulei.
→ cumpărătorul are potenţialul de a se integra în amonte şi îşi
fabrică el produsul respectiv
Exemplu:
O firmă care editează un ziar îşi fabrică hârtia necesară.

→ există mulţi furnizori pentru că produsele sunt standardizate

sau nediferenţiate
Exemplu:
Conducătorii auto pot să-şi aleagă orice staţie de benzină
pentru cumpărarea combustibilului necesar.

→ schimbarea furnizorului îl costă foarte puţin pe cumpărător

Exemplu:
Consumabile pentru birou pot fi uşor cumpărate de la orice
magazin de profil.
→ produsul cumpărat are o pondere mare în costurile de
aprovizionare ale cumpărătorului fapt pentru care el caută un
preţ mai bun la alţi furnizori

→ produsul cumpărat nu este important pentru calitatea sau

preţul final al produsului care urmează a fi fabricat şi de aceea
poate fi uşor substituit

Exemplu:
Cablurile pentru electricitate folosite la candelabre.
 Puterea de afaceri a furnizorilor

Furnizorii pot influenţa o industrie prin creşterea preţurilor sau

prin reducerea calităţii produselor sau serviciilor oferite.

Un furnizor sau un grup de furnizori este puternic în oricare

din următoarele situaţii:

→ industria este dominată de un număr mic de furnizori

Exemplu:
Industria petrolieră
→ produsele sau serviciile oferite sunt unice

→ nu există încă produse substituente

Exemplu:
Electricitatea

→ furnizorii se pot integra în aval şi să concureze cu actualii

cumpărători
Exemplu:
O firmă producătoare de microprocesoare poate fabrica şi PC-
uri, cum este cazul firmei Intel.
 Caracteristicile industriei Industrie Industrie
atractivă neatractivă

Intensitatea rivalităţii între firmele Mică Mare

existente

Pericolul apariţiei firmelor noi Mic Mare

Pericolul produselor substituente Mic Mare

Puterea de afaceri a furnizorilor Mică Mare

Puterea de afaceri a Mică Mare

cumpărătorilor
 2.2 Evoluţia unei industrii

În timp orice industrie evoluează, adică parcurge mai multe

faze de la creştere la maturitate sau declin.

Influenţa forţelor concurenţiale (modelul Porter) variază

conform etapei de evoluţie în care se află industria.

Ciclul de viaţă al industriei este util pentru a explica şi a

previziona tendinţele forţelor concurenţiale.
Exemplu:
Când o industrie este nouă, cumpărătorii cumpără produsul
indiferent de preţ pentru că satisface o nevoie unică.

Exemplul menţionat este caracteristic industriilor fragmentate,

în care nicio firmă nu are cotă de piaţă mare, fiecare firmă
servind numai o mică parte din piaţa totală.
Pe măsură ce în industrie intră noi concurenţi preţurile se
reduc, iar firmele depun eforturi de integrare pentru a reduce
în continuare costurile prin cumpărarea furnizorilor şi a
distribuitorilor. De asemenea concurenţii încearcă să-şi
diferenţieze produsele.

Pe măsură ce industria ajunge la maturitate produsele tind să

devină bunuri de larg consum. Industria devine consolidată
fiind dominată de câteva firme mari, fiecare încercând să-şi
diferenţieze produsele de cele ale concurenţilor. Cumpărătorii
devin tot mai bine informaţi atunci când iau decizia de a
cumpăra, preţurile sunt o preocupare centrală, iar profitul se
reduce.

Exemple de industrii consolidate:

Industria automobilelor, industria petrolieră, industria
aparatelor electrocasnice, fiecare dintre acestea fiind
controlate de un număr mic de firme mari.
Pe măsură ce o industrie trece din faza de maturitate în faza
de declin, ritmul de creştere a vânzărilor se reduce, vânzările
încep să scadă.

Dacă barierele de ieşire din industrie sunt mici, atunci firmele

îşi adaptează dotarea tehnică pentru o altă utilizare sau îşi
vând utilajele şi instalaţiile.

Industria tinde să se consolideze în jurul unui număr mic de

concurenţi, care sunt firme puternice.

Exemplu:
Industria ţigărilor este o industrie aflată în declin.
 2.3 Grupurile strategice şi tipurile strategice

Un grup strategic este format din firme care urmăresc

strategii similare folosind resurse similare.

Aspecte privind calitatea, politica de prețuri, canalele de

distribuție, servirea consumatorilor sunt abordate similar de
către firmele din grupul strategic.

Firmele dintr-un grup strategic sunt concurenţi puternici.

Exemple:
a). Firmele McDonald‘s şi Pizza Hut fac parte din aceeaşi
industrie, dar aparţin la grupuri strategice diferite pentru că
au misiuni, obiective şi strategii diferite.

b). McDonald‘s şi Burger King au strategii similare, oferă hrană

tip fast-food în cantităţi mari, la preţuri mici familiilor cu
venituri medii şi mici. Ele sunt în acelaşi grup strategic.
Firmele lider din grup folosesc strategii similare cu alte firme
din grup, dar reușesc să-și mențină anumite caracteristici
distinctive care le ajută să obțină un avantaj competitiv.

Grupurile strategice dintr-o industrie pot fi reprezentate grafic

într-un sistem de 2 axe, folosind două variabile. Cele două
variabile nu trebuie să fie corelate puternic pentru că în acest
caz dispunerea tuturor grupurilor strategice ar fi pe diagonală,
iar concluziile care s-ar obţine ar fi minime.

Exemplu:
În industria restaurantelor din SUA se pot folosi două
variabile: preţul, respectiv meniul. Alte variabile posibile ar fi:
calitatea, servirea, amplasarea, gradul de integrare verticală.
 Red Lobster
Mare Olive Garden

Perkins
International House
of Pancakes

Preţ
Shoney‘s
KFC Denny‘s
Pizza Hut Country Kitchen

McDonald‘s
Arby‘s
Burger King
Wendy‘s
Taco Bell
Mic Domino‘s

Limitat Complet
Meniu
În orice industrie împărţirea firmelor în grupuri strategice
este utilă pentru analiza concurenței, poziționării și
profitabilității firmelor din acea industrie.

Bariere mari de mobilitate, resurse puține, concurență mare

între firmele dintr-o industrie, limitează formarea grupurilor
strategice.

Totuși după ce grupurile strategice se formează,

componența lor rămâne relativ stabilă în timp.
Tipuri strategice
Analizând intensitatea concurenţei într-o industrie sau într-un
grup strategic este util să fie caracterizaţi concurenţii.

Noţiunea de tip strategic defineşte o categorie de firme cu

orientare strategică comună, o combinaţie a structurii, a culturii
organizaţionale şi a proceselor în concordanţă cu acea
strategie.

Firmele concurente dintr-o industrie pot fi împărţite în funcţie

de orientarea lor strategică în următoarele tipuri:
• Apărătorii sunt firme care au câteva linii de produse şi se
concentrează pe îmbunătăţirea eficienţei activităţilor
existente, pe costuri mici, fără o preocupare pentru inovare.

• Prospectorii sunt firme care au multe linii de produse,

concentrându-se asupra inovării produselor şi a
oportunităţilor de piaţă.
• Analizatorii sunt firme care acţionează pe cel puţin două
pieţe diferite (una stabilă şi alta variabilă), având produse
diferite. Pe pieţele stabile accentul este pus pe eficienţă,
iar pe pieţele variabile pe inovare.

Exemplu:
Firmele IBM şi Procter & Gamble acţionează în mai multe
industrii şi sunt analizatori.

• Reactorii sunt firme în care nu este o relaţie adecvată

între strategie, cultura organizaţională şi structură. Ele
formulează răspunsuri ineficiente la presiunile mediului.

Exemplu:
Majoritatea companiilor aeriene din SUA tind să fie reactori,
fiind nevoite să răspundă la acţiunile firmelor mai noi,
Southwest şi JetBlue.
 2.4 Dinamica competitivităţii firmelor
2.4.1 Rivalitatea şi dinamica competitivităţii
În orice industrie firmele concurente adoptă acţiuni şi
răspunsuri competitive.

Acţiunile şi răspunsurile competitive:

 acţiunile competitive sunt mişcări făcute de o firmă cu

scopul de a dobândi sau a-şi apăra avantajul competitiv pe o
piaţă sau pentru a-şi îmbunătăţi poziţia pe piaţă

răspunsurile competitive constituie reacţii la acţiunile altor

firme concurente

 strategice şi tactice

 în practică sunt mai multe răspunsuri la acţiunile tactice

decât la cele strategice
Acţiunea strategică şi răspunsul strategic:
• necesită resurse organizaţionale specifice şi distinctive
• sunt dificil de implementat, respectiv de contracarat

Acţiunea tactică şi răspunsul tactic:

• necesită mai puţine resurse organizaţionale
• sunt mai uşor de implementat sau de contracarat

Exemple:
1. Schimbările de preţ (cel mai frecvent reduceri de preț)
făcute de companiile aeriene pe anumite pieţe sunt
acţiuni sau răspunsuri tactice.

2. Introducerea în fabricație a modelului de avion 787 de

către firma Boeing constituie un răspuns strategic la
acțiunea firmei Airbus de a crea noul model de avion
A380.

→
3. Firma Apple a oferit un serviciu nou Game Center când a
constatat că produsele sale iPhone, iPad, iPod sunt folosite
de către consumatori pentru jocuri video. Producătorii de
jocuri video au început să ofere aplicații de jocuri care să
folosească sistemul Apple. Acțiunea firmei Apple constituie
o
acțiune strategică. După aceea firmele producătoare de
platforme hardware și software pentru jocuri (Nintendo și
Sony) au venit cu răspunsuri strategice la pericolul
reprezentat de Apple. Astfel, Sony care fabrică console
PlayStation a încheiat un parteneriat cu Sony Ericsson
pentru a fabrica telefonul Xperia Play care folosește jocuri
certificate-PlayStation și sistemul de operare Android (de la
Google).

→
4. Alianţa strategică între firmele MCI şi British
Telecommunications (BT) este o acţiune strategică, fiind
un răspuns la acţiunea strategică luată de firma AT&T privind
oferirea unor servicii globale de telecomunicaţii. BT a căutat o
cale pentru a răspunde la mişcarea pe piaţă a firmei AT&T şi
în special la ameninţarea concurenţei pe piaţa internaţională
a serviciilor de telefonie, care era foarte profitabilă pentru
firma BT. Firma MCI dorea să intre în domeniul serviciilor de
telefonie globală, dar nu avea singură competenţa necesară
pentru a concura eficient cu firma AT&T. Prin urmare, alianţa
strategică dintre MCI şi BT servea intereselor ambelor firme.
 Gradul în care firmele sunt concurente depinde de:
 numărul de pieţe pe care firmele se concurează
 similaritatea resurselor acestor firme

Exemplu:
1. Firmele McDonald‘s şi Burger King se concurează pe
pieţe geografice multiple.

2. Firmele de transport aerian, firmele producătoare de

produse chimice, respectiv farmaceutice se concurează
pe pieţe geografice multiple.

Firmele care acţionează pe mai multe pieţe au potenţialul

să răspundă la acţiunile unui concurent nu numai pe piaţa
pe care s-au adoptat acele acţiuni, ci şi pe toate pieţele pe
care aceste firme se întâlnesc.
Similaritatea resurselor se referă la gradul în care resursele
tangibile şi intangibile ale unei firme sunt comparabile cu cele
ale concurenţilor ca tip şi cantitate.

Firmele care prezintă similaritate a resurselor este probabil să

aibă puncte forte şi lipsuri similare, respectiv să folosească
strategii similare.

Probabilitatea ca o firmă să adopte acţiuni concurenţiale

depinde de:
→ gradul în care firmele sunt concurente

→ gradul de motivare pentru adoptarea acelor acţiuni (dacă

poziţia firmei pe piaţă depinde sau nu de acele acţiuni)

→ avantajele pe care le are firma care acţionează prima

→ mărimea firmei: firmele mici este mult mai probabil să

adopte acţiuni concurenţiale şi sunt foarte rapide în acţiune
Probabilitatea de a răspunde la acţiunile concurenţilor depinde de
următorii factori:

→ dacă consecinţele acţiunii luate de un concurent înseamnă

pentru acesta îmbunătăţirea poziţiei sale pe piaţă

→ dacă acţiunea adoptată de un concurent afectează poziţia

pe piaţă a firmei

→ tipul acţiunii: acţiunile strategice generează mai puţine

răspunsuri datorită resurselor necesare şi a dificultăţilor de
implementare

→ reputaţia concurentului: o acţiune strategică sau tactică

adoptată de un lider al pieţei constituie un catalizator pentru
răspunsuri rapide din partea concurenţilor şi generează o
probabilitate mai mare de imitare a acelei acţiuni
 → dependenţa de o anumită piaţă: firmele care depind în
mare măsură de o piaţă pe care se adoptă acţiuni competitive
este mult mai probabil să răspundă la cele acţiuni, comparativ
cu firmele care desfăşoară afaceri în mai multe industrii.

2.4.2 Ordinea acţiunilor şi răspunsurilor

Firma care acţionează prima este aceea care iniţiază (adoptă)

prima o acţiune concurenţială (strategică sau tactică) cu
scopul de a dobândi un avantaj competitiv sau de a-l apăra,
respectiv pentru a-şi îmbunătăţi poziţia pe piaţă.

Avantajele firmei care acţionează prima:

 obţine profit mai mare decât firmele care acţionează ulterior

 dobândeşte loialitatea consumatorilor

 dobândeşte o cotă de piaţă semnificativă, care îi va fi cu greu

luată de concurenţi
 Exemplu:
Firma Yahoo! Japan a fost prima care a oferit o piaţă de
licitaţie online în Japonia. Firma concurentă eBay a intrat pe
piaţă cu 5 luni mai târziu reuşind să dobândească o cotă de
piaţă de numai 3%, comparativ cu firma Yahoo! Japan care
deţinea 95%.

Caracteristicile firmelor care acţionează primele într-o

industrie:

• dispun de resurse şi competenţe pentru a inova, respectiv

pentru a fabrica rapid şi a vinde produse noi

• managerii sunt dispuşi să-şi asume un grad mare de risc

pentru că este dificil de estimat ce venituri vor fi obţinute prin
introducerea pe piaţă a produselor noi
 Firma care se situează pe locul al doilea sub aspectul acţiunii
răspunde prin imitare la acţiunile concurenţiale ale firmei care
acţionează prima.

Caracteristicile firmelor care se situează pe locul al doilea sub aspectul

acţiunii:

 studiază reacţiile consumatorilor la produsele noi introduse de firma

care a acţionat prima

 încearcă să identifice greşelile făcute de firma care a acţionat prima

pentru a le evita

 au timp să creeze procese şi tehnologii mai eficiente care le permit să

obţină costuri de producţie mai mici

 pentru că răspund la acţiunile firmei care a fost prima în industrie, ele

încearcă să ofere produse care au o valoare mai mare pentru
consumatori comparativ cu produsele firmei care a acţionat prima
Exemplu:

Firma Hyundai în mod tradițional a fost pe locul al doilea sub

aspectul acțiunii în industria automobilelor. Cu toate acestea,
managerii au hotărât că nu mai este oportun ca firma să se
mulțumească să răspundă acțiunilor liderului în privința
inovării.
Ca urmare firma a început să inoveze substanțial fiind lider
pentru anumite caracteristici ale automobilelor.
 Firma care acţionează ultima răspunde la o acţiune
concurenţială numai după ce a trecut o perioadă suficientă
de timp de la acţiunea firmei care se situează pe primul loc
şi de la răspunsul firmei care se situează pe locul al doilea.

Caracteristicile firmelor care se situează pe ultimul loc sub

aspectul acţiunii:

 un răspuns târziu este mai bun decât inexistenţa unui

răspuns, dar rezultatele sunt incomparabil mai mici

 ele intră pe piaţă numai după ce observă că celelalte firme

au obţinut succes

 ele încearcă să înţeleagă cum au reuşit să creeze valoare

pentru consumatori celelalte firme