Capitolul 3.

Organizația bazată pe cunoaștere

3.1 Caracteristici

3.2 Extinderea informatizării economiei și societății

3.3 Organizația care învață

1
3.1. Caracteristicile organizațiilor bazate pe cunoaștere

În lucrarea lui Burton Jones „Knowledge Capitalism Business. Work and Learning in the New Economy”, apărută în anul
1999, se evidențiază caracteristicile organizațiilor bazate pe cunoaștere:

1. Reducerea dimensiunii organizației în ceea ce privește activele fizice, activitățile realizate și salariații folosiți,
concomitent cu dezvoltarea bazei interne de cunoștințe și extinderea legăturilor cu clienții, furnizorii și forța de
muncă existentă.

2. Externalizarea activităților care nu sunt esențiale pentru organizație, în paralel cu includerea celor care fac parte
sau sunt puternic complementare cunoștințelor esențiale ale organizației.

3. Schimbarea relațiilor cu forța de muncă externă organizației, în sensul apelării la aceasta pentru activitățile mai
puțin importante și pentru cele de întreținere ale organizației; pentru realizarea lor se va apela pe scară largă la
firmele mici și la persoanele care lucrează independent.
2
3.1. Caracteristicile organizațiilor bazate pe cunoaștere

4. Dezvoltarea strategică a organizației se va baza pe creșterea în profunzime sau lărgime a cunoștințelor

organizației, mai exact va dispune de capacitatea de a-și dezvolta propriile cunoștințe și va recunoaște
oportunitățile pentru cooperare în domeniul cunoștințelor.

5. Modelul de organizare internă a organizației bazată pe cunoaștere este analog modelului cognitiv
uman, caracterizându-se prin:
 rețele mai puțin structurate,
 echipe semiautonome, formate din persoane posesoare de cunoștințe,
 disponibilități organizaționale și individuale pentru învățare etc.

6. Maximizarea eficacității și eficienței se bazează pe structuri de echipe, între care trebuie maximizată
coeziunea.
3
3.1. Caracteristicile organizațiilor bazate pe cunoaștere

7. Scăderea numărului și rolurilor managerilor de nivel mediu și operațional, și externalizarea treptată

a persoanelor care realizează activități periferice, simultan cu integrarea în organizație de „manageri
de cunoștințe“, care își încep activitatea ca agenți sau consultanți ai schimbării în cadrul organizației.

8. Remodelarea capabilităților manageriale și economice ale organizației, pentru a pune în valoare

cunoștințele, prin opțiunile, deciziile și acțiunile pe care le practică.

9. Direcționarea investițiilor în training, în forță de muncă externă utilizată pentru a înlocui propriul
personal care nu progresează.

4
3.1. Caracteristicile organizațiilor bazate pe cunoaștere

10. Alocarea de resurse reduse pentru training și limitarea posibilităților de promovare pentru
personalul din grupurile periferice, care poartă principala responsabilitate pentru propria pregătire și
evoluție profesională.

11. Reconceperea sistemului de motivare, corespunzător următoarelor percepte:

- recompensarea în funcție de performanțe și merite pentru întregul personal al organizației;

- utilizarea recompensării personalului din grupurile periferice în funcție de performanțele

individuale;

- intensificarea folosirii stimulentelor globale, de grup și personale, pentru personalul de bază

al organizației;

- apelarea pe scară largă la promovarea personalului în cadrul și din afara organizației.

5
Tendințe manifestate în tranziția la economia bazată pe cunoaștere

1) creșterea flexibilității dimensionale, structurale și funcționale;

2) dispersarea geografică a activităților organizației;

3) sporirea preocupărilor pentru protejarea mediului;

4) profesionalizarea managementului;

5) extinderea informatizării economiei și societății;

6) creșterea potențialului creativ.

6
3.2 Extinderea informatizării economiei și societății

• Presupune utilizarea pe scară tot mai largă a mijloacelor de tratare a informațiilor, ceea ce va asigura:

 dobândirea de către organizație a unei mai mari flexibilități a activității desfășurate,

 creșterea capacității de reacție,

 optimizarea modului de alocare a resurselor,

 creșterea semnificativă a eficienței întregii activități.

7
Principalele efecte ale extinderii informatizării la toate activitățile organizației

a) satisfacerea cerințelor manageriale, specifice diferitelor arii funcționale (domenii de activitate) ale organizației, prin construirea
de sisteme informatice adaptate strict cerințelor.

• Aceste sisteme se bazează pe bănci de informații specifice care, atunci când sunt stabilite la nivel național sau chiar
internațional, pot fi accesate, printr-un sistem de telecomunicații adecvat, de un număr practic nelimitat de beneficiari
interesați de informațiile conținute în ele.

• Informațiile furnizate de aceste bănci sunt deosebit de utile în anumite etape ale procesului managementului strategic (de
exemplu, la efectuarea analizei SWOT, contribuind deci la o mai bună fundamentare a strategiei), întrucât permit fiecărei
organizații efectuarea unui tur de orizont, minuțios și complet, al principalelor probleme:

- economice, - financiare, - specifice industriei de profil.

- sociale, - comerciale,

- juridice, - ecologice etc.,

8
Principalele efecte ale extinderii informatizării la toate activitățile organizației

• Pe această bază organizația putând:

− să se poziționeze strategic în cadrul industriei respective,

− să identifice mai ușor strategia pe care o va urma pentru a-și îmbunătăți poziția strategică,

− să elaboreze strategii pentru prevenirea poluării mediului,

− să identifice modalități de limitare a efectelor poluării mediului și de înlăturare a lor totală,

− să identifice echipamentele și tehnologiile antipoluante care trebuie introduse,

− să găsească instalațiile de protecție suplimentare,

− să determine configurația ei pentru păstrarea echilibrului.

9
Principalele efecte ale extinderii informatizării la toate activitățile organizației

• Calitatea vieții este definită drept suma:

 nivelului de trai economic,
 nivelului de trai ecologic,
 varietății vieții,
 calității relațiilor umane,
 nivelului de zgomot,
 altor factori secundari.

• Ținta finală a sporirii continue a calității vieții pentru toți cetățenii implică și componenta ecologică, în privința
căreia responsabilitățile organizației vor fi tot mai ample, în virtutea misiunii pe care și-a asumat-o.

• De asemenea, abilitatea organizațiilor de a-și constitui și administra eficient propriul lor fond de informații, de a-și
dezvolta infrastructura specifică acestui domeniu, contribuie în mod decisiv la obținerea avantajelor competitive.
10
Principalele efecte ale extinderii informatizării la toate activitățile organizației

b) apelarea managementului organizației la metode și tehnici de optimizare a deciziilor, a căror utilizare este considerabil facilitată
de suportul informatic.

• În rândul acestor metode și tehnici se remarcă:

− arborele decizional,

− tabelul decizional,

− modelarea matematică,

− simularea,

− construirea scenariilor etc., avantajul cel mai semnificativ rezultat din utilizarea lor constând în faptul că permit
stabilirea multor variante decizionale și identificarea ușoară și fundamentată a variantelor optime.

• Construirea planurilor strategice în mai multe variante, reprezintă una dintre cheile succesului în practicarea managementului
strategic; demers facilitat de informațiile specifice existente în banca de date a organizației.

11
Principalele efecte ale extinderii informatizării la toate activitățile organizației

c) creșterea semnificativă a potențialului managerilor de rezolvare a adevăratelor probleme de conducere, adică a

celor care implică un mare număr de variabile, multe greu de prognozat, cum ar fi:

 problemele evoluției în perspectivă a activității organizației,

 evaluarea riscului asumat la angajarea unei investiții importante și de durată,

 evaluarea șanselor de succes la lansarea unui nou bun material și/sau serviciu pe piață etc.

• Pentru rezolvarea acestor probleme, managerii pot apela la așa numitele „instrumente pentru managementul
cunoașterii”.

• Instrumentele pentru managementul cunoașterii sunt în principal instrumente inteligente, construite pe principiile
inteligenței artificiale și ale integrării sistemelor informatizate. Ele utilizează cele mai moderne tehnologii cum
sunt cele pentru bazele de date inteligente și agenți inteligenți.

12
Principalele instrumente pentru managementul cunoașterii

• Knowledge X
 Produs-program inteligent pentru procurarea de documente publice referitoare la angajați și investiții, folosit
la descoperirea de relații specifice și indicarea de căi de urmat pentru managementul competitorilor.
• Wincite
 Produs-program inteligent pentru indicarea condițiilor piețelor, competitorilor și tendințelor. Organizează
informația obținută într-o bază de cunoștințe, după care distribuie cunoașterea salariaților interesați.
Informația colectată poate proveni din diverse surse interne și externe, ea include și aptitudinile și psihologia
analiștilor întreprinderii.
• GrapeVine
 Sistem inteligent pentru distribuirea cunoașterii despre vânzări, estimări etc., care realizează descoperirea şi
indicarea căilor către informația memorată în bazele de date Lotus Notes, informație care ar putea prezenta
interes în diferitele activități ale salariaților din domeniul distribuției și vânzărilor. Dispune de surse de
informații pentru documente HTML, documente ASCII și documente Lotus Notes și folosește baza de date
Eureka în vederea creării profilului utilizatorilor.

13
Principalele instrumente pentru managementul cunoașterii

• InfoFinder
 Agent inteligent pentru căutarea cunoașterii pe rețele Intranet și Internet. Învață utilizatorii să clasifice mesaje
și documente, să recunoască exemple care prezintă interes pentru ei. Determină cu ușurință semnificația
frazelor care satisfac anumite scopuri stabilite de utilizatori. Pot identifica astfel documente care pot prezenta
interes într-o anumită activitate.

• Vizcontrol
 Agent inteligent pentru vizualizarea informației din ierarhiile foarte cuprinzătoare, comercializat de firma
InXigh Software. Oferă mai multe formate de vizualizare și facilitează căutarea hiperbolică în spațiul
informațional. Aceeași organizație comercializează și un instrument pentru procesarea limbajului natural
numit LinguistX.

14
Principalele instrumente pentru managementul cunoașterii

• Intranet
 Concepție de Internet în cadrul unei organizații. Fiecare entitate, individ, compartiment, birou, grupuri de
muncă, alte structuri formale sau informale au propria pagina pe web, permițând astfel accesul via Internet la
informațiile și cunoștințele dispersate în cadrul organizației. De asemenea, Intranet conține și o pagină de web
cu acces la depozitul de cunoștințe central al organizației. Această formă de rețea utilizează infrastructura
Internet-ului și conduce la resurse minime necesare pentru proiectarea sa. Navigarea se poate realiza cu
Netscape Navigator sau alte browser-e specializate.

 Angajații companiei pot fi astfel în permanent contact cu organizația și cu baza sa de cunoștințe din orice
punct de pe glob prin intermediul Internetului.
• Groupware
 Tehnologie informațională care derivă din cuvintele „group” și „software”, ceea ce înseamnă software pentru
lucrul în grup sau altfel spus, cunoștințe și software accesat în același timp de mai mulți utilizatori. Cea mai
relevantă construcție de pe piața de software este Lotus Notes, folosit pentru brainstorming electronic și
teleconferințe în procesul de generare și diseminare de noi cunoștințe.

15
3.3 Organizația care învață

 O organizație care învață este o organizație, în care fiecare angajat își îmbunătățește permanent abilitățile
pentru atingerea scopurilor dorite. Ea încurajează noi moduri de gândire, în cadrul cărora se declanșează
viziunea colectivă în atingerea scopului, în timp ce fiecare angajat învață neîncetat cum să învețe împreună
cu ceilalți.

 O organizație care învață este o organizație, care a făcut din învățarea prin experiență cea mai importantă
trăsătură a culturii sale.

16
3.3 Organizația care învață

 Într-o organizație care învață se caută cooperarea în procesele de învățare. Indiferent de conținutul acțiunii,
fiecare individ își are propriul proces de dezvoltare, care trebuie urmărit și dezvoltat, astfel încât să conducă la
atingerea scopurilor individuale în acțiunea sa singulară sau comună cu a celorlalți, în mod rapid și eficient.

 O organizație care învață folosește întreaga creativitate în beneficiul propriu și al organizației, cunoașterea și
înțelegerea fiind calea cea mai scurtă către atingerea acestui scop. Se învață cum să fie împărtășită înțelegerea
individuală celorlalte persoane din organizație.

17
3.3 Organizația care învață

 Într-o organizație care învață există curiozitatea, dorința și abilitatea de a experimenta și a provoca schimbarea
lucrurilor care au fost deja făcute. Modul tipic de învățare este îndreptat către învățarea prin rezolvarea
problemelor apărute.

 O organizație care învață are un set de valori, referitoare la oameni și societate, valori care o caracterizează ca
fiind folositoare și în armonie cu societatea.

18
3.3 Organizația care învață

 Într-o organizație care învață grupurile, care își acordă timp pentru a învăța cum să lucreze împreună, vor lucra
mai bine împreună, chiar fără să-și dea seama de aceasta.

 Într-o organizație care învață toate resursele umane sunt implicate în cooperare și rezultate. Cunoștințele și
experiența sunt stocate, împărtășite și diseminate prin memoria organizației.

O organizație care învață caută constant oportunități de învățare în orice situație de lucru.

Într-o organizație care învață ai posibilitatea să folosești ceea ce ai învățat.

19
Tabelul 3.1
Diferențe între
managementul
clasic și
managementul
în „organizația
care învață”

Sursa: Călinescu, Melnic, Ștefănucă, Managementul cunoașterii – Suport de curs, pag 10 -13
20
Tabelul 3.2
Paralelă între
„organizația
care învață” și
cea care nu face
aceasta

Sursa: Călinescu, Melnic, Ștefănucă, Managementul cunoașterii – Suport de curs, pag 10 -13
21
 Figura 3.1 Ciclul de învățare într-o „organizație care învață”
Sursa: Călinescu, Melnic, Ștefănucă, Managementul cunoașterii – Suport de curs, pag 10 -13

22
 Bibliografie

• Călinescu, M., Melnic, D., Ștefănucă, M., Managementul cunoașterii – Suport de curs, pg.10-13

• Jones, A. B., 1999, Knowledge Capitalism Business. Work and Learning in the New Economy, Oxford
University Pres, Oxford

• Popa, I., 2006, Caracteristici ale organizațiilor bazate pe cunoștințe, Management, Anul IX, Nr. 2, pg. 37-51

23