Managementul resurselor umane

Structura cursului
 Importanta RU in organizatii
 Definirea conceptului de MRU
 Obiectivele urmărite de managementul resurselor umane
 Functiile MRU
 Strategii si politici de RU
 Planificarea necesarului de RU
 Recrutarea si selectia RU
 Motivatia RU
 Evaluarea performantelor RU
 Managementul carierei
„Management înseamnă
sarcini. Management înseamnă
disciplină. Dar management
mai înseamnă şi oameni. Orice
realizare de management
aparţine conducătorului. Orice
eşec în management aparţine
de asemenea conducătorului.
Viziunea, angajamentul şi
integritatea managerului
determină o conducere bună
sau greşită”.
Peter Drucker
Definirea conceptului

Managementul resurselor umane este acea

activitate organizaţională care permite
folosirea cea mai eficientă a oamenilor
(angajaţilor) pentru a atinge scopurile
organizaţionale şi individuale.
Obiectivele urmărite de managementul
resurselor umane
 Să ajute organizaţia să îşi atingă scopurile
 Să folosească eficient abilităţile şi deprinderile forţei de muncă
 Să ofere organizaţiei angajaţi bine pregătiţi şi motivaţi
 Să sporească nivelul de satisfacţie al angajatului faţă de locul de
muncă
 Să dezvolte şi să menţină o calitate a mediului de muncă ce
transformă statutul de angajat într-o organizaţie într-o situaţie
personală şi socială satisfăcătoare
 Să comunice politicile de personal tuturor angajaţilor
 Să ajute la menţinerea eticii profesionale
 Să ajute introducerea schimbărilor benefice pentru indivizi, grupuri,
organizaţie şi pentru public
Managementul resurselor umane încearcă să dea
cele mai bune răspunsuri la întrebările:

 ce îi determină pe oameni să lucreze?

 cum devin oamenii angajaţii unei organizaţii?
 cum trebuie selectaţi oamenii în vederea
angajării?
 ce trebuie să ştie oamenii ce au de făcut în
cadrul unei organizaţii?
Caracteristici importante ale managementului
resurselor umane
 Managementul resurselor umane este orientat înspre acţiune.
Managementul resurselor umane subliniază şi caută soluţiile la
problemele angajaţilor pentru a ajuta la atingerea scopurilor
organizaţionale şi pentru a facilita dezvoltarea şi satisfacţia individuală.

 Managementul resurselor umane este orientat spre individ:

managementul resurselor umane tratează fiecare angajat ca pe un
individ distinct şi oferă servicii şi programe destinate care să-i
satisfacă nevoile individuale.

 Managementul resurselor umane este orientat înspre viitor.

 Este preocupat de obiectivele organizaţiei şi ajută la îndeplinirea lor
viitoare prin „ oferirea” de angajaţi competenţi, bine motivaţi.
 Principalele particularităţi ale fondului
de resurse umane
 Oamenii reprezintă resursa principală a
organizaţiei; aceştia ştiu ce, când, unde şi cum
trebuie acţionat pentru realizarea obiectivelor
strategice şi a celor apropiate.
 Organizaţiile există şi se dezvoltă deoarece
oamenii au capacitatea fizică şi intelectuală de a le
organiza, de a le pune în funcţiune şi de a le dezvolta.
 Resursele umane reprezintă cea mai costisitoare
şi cea mai sigură investiţie pe care societatea şi
organizaţiile, le pot face.
 Investiţia în personal garantează
supravieţuirea şi dezvoltarea organizaţiei;
personalul trebuie considerat ca un capital
strategic
 Resursele umane au potenţial inepuizabil de
creştere şi de evoluţie; unicitatea resurselor
umane le face de neînlocuit, pentru că sunt
singurele în măsură să producă bunuri şi
servicii, să inoveze, să transforme şi să
organizeze
 . Omul este creator şi consumator de
resurse.
 În societate, omul este subiect, obiect şi scop al
diferitelor activităţi.
 În domeniul resurselor umane, deciziile
manageriale sunt cele mai dificile pentru că
trebuie să aibă valenţe morale, etice şi legale .
 Angajarea, promovarea, perfecţionarea,
motivarea, concedierea ş.a. sunt acte
manageriale complexe, pentru că implică
oameni cu nevoi specifice, cu personalitate,
cu obiective şi cu probleme personale proprii.
În cadrul unei organizaţii, adoptarea unor
decizii manageriale poate afecta sănătatea,
cariera, viitorul profesional al salariaţilor
În domeniul resurselor umane, deciziile
manageriale trebuie să fie responsabile (în
raport cu societatea), nediscriminatorii şi
flexibile (în raport cu indivizii); acestea nu trebuie
să conducă la apariţia sau la întreţinerea
conflictelor sociale, nu trebuie să lase loc
interpretărilor şi nu trebuie adoptate împotriva
voinţei structurilor sindicale legal constituite.
 Deciziile manageriale din domeniul resurselor
umane trebuie adaptate personalităţii şi gradului
de pregătire a salariaţilor.
 Potenţialul uman nu este acelaşi pentru fiecare
individ; diferă moştenirea genetică, factorii
biologici, influenţele sociale, culturale,
educaţionale, conjuncturale, familiale etc.
 Din spirit de conservare, oamenii prezintă o
rezistenţă deosebit de mare la tendinţa de
schimbare; pe de altă parte, oamenii dovedesc o
nebănuită adaptabilitate la schimbarea propriu –
zisă.
Functiile managementului
RU
Aspecte specifice ale funcţiilor manageriale în
managementul resurselor umane
Previziunea constă în adoptarea de decizii privind
stabilirea obiectivelor firmei şi a componentelor sale
procesuale şi structurale, precizarea modalităţilor de
realizare, dimensionarea resurselor angajate în
stabilirea termenelor intermediare şi finale.

„Produsele” exercitării funcţiei de previziune sunt

reprezentate de prognoze, strategii, politici şi programe.
Dacă ne referim strict la managementul
resurselor umane, previziunea implică:
 stabilirea obiectivelor în domeniul resurselor umane
 asigurarea nivelului şi structurii factorului uman,
 creşterea productivităţii muncii cu...% , creşterea salariului mediu cu ...%,
respectarea corelaţiilor dintre dinamica veniturilor, dinamica salariilor şi dinamica
numărului de salariaţi,
 respectarea corelaţiei dintre dinamica productivităţii muncii şi cea a salariulşui
mediu, realizarea unui anumit nivel al fluctuaţiei etc.).

 precizarea modalităţilor de realizare a obiectivelor (angajarea, calificarea,

reconversia, perfecţionarea factorului uman ş.a.).

 dimensionarea resurselor necesare (în principal resurse financiare şi

informaţionale).

 precizarea termenelor intermediare şi finale de realizare a obiectivelor.

 Organizarea
Funcţia de organizare implică decizii referitoare la descentralizarea managerială în
Funcţia de organizare implică decizii referitoare la descentralizarea managerială în
interiorul firmei (defalcarea obiectivelor fundamentale în obiective derivate I,
obiective derivate II, obiective specifice şi individuale), organizarea procesuală
(delimitarea şi dimensionarea unor componente structurale la nivelul cărora se
exercită procese de muncă, precum posturi şi compartimente) şi „dotarea umană”
corespunzătoare a posturilor de management şi execuţie cu personal competent.
Organizarea, ca funcţie a managementului resurselor umane, se concretizează în:
 defalcarea obiectivelor specifice domeniului resurselor umane;
 stabilirea componentelor procesuale: funcţiunea „resurse umane” –
activităţi specifice (recrutarea, selecţia, încadrarea, evaluarea, motivarea,
perfecţionarea, promovarea şi protecţia personalului) – atribuţii pentru fiecare
activitate – sarcini;
 precizarea componentelor structurale: compartiment „resurse umane” –
posturi de management şi execuţie (şef compartiment,
economist/inginer/sociolog resurse umane, inspector personal, funcţionar,
referent etc.);
 „dotarea” umană a posturilor de management şi execuţie din
compartimentul „resurse umane”.
Coordonarea
Funcţia de coordonare se concretizează în armonizarea deciziilor şi
acţiunilor personalului din subordine, ca premisă a realizării
obiectivelor. Evident, suportul coordonării îl reprezintă
comunicarea dintre manageri şi executanţi, bi- sau
multilaterală.

Antrenarea
Antrenarea, funcţie dificil de exercitat de către manageri în
contextul actual, necesită decizii prin care se determină
participarea personalului la stabilirea şi realizarea obiectivelor
prin luarea în considerare a factorilor ce-l motivează.
Legăturile cu managementul resurselor umane sunt evidente,
motivarea fiind una dintre activităţile definitorii ale acestuia. De
aceea, motivarea influenţează decisiv participarea la realizarea
obiectivelor, atât prin dimensiunea recompenselor sau sancţiunilor
materiale/moral-spirituale, cât şi prin criteriile motivaţionale utilizate.
Control – evaluarea

În sfârşit, funcţia de control – evaluare, regăsită în:

 exercitarea controlului periodic şi final,

 comensurarea rezultatelor,
 compararea acestora cu obiectivele asumate,
 depistarea cauzală a unor disfuncţionalităţi şi abateri pozitive,
 adoptarea de decizii de corecţie sau actualizare,

Influenţează MRU în special în „zona” activităţilor de evaluare şi motivare; pe

de altă parte, managementul resurselor umane condiţionează derularea
corespunzătoare a funcţiei de control – evaluare prin competenţa
managerilor implicaţi în derularea sa.
Din această succintă prezentare a interdependenţelor
procese de management – managementul resurselor umane
se desprinde un numitor comun: competenţa
managerilor şi executanţilor abordată prin prisma
libertăţilor decizionale circumscrise posturilor ocupate
şi a cunoştinţelor, calităţilor şi aptitudinilor pe care
aceştia trebuie să le posede.
 Atribuţiile compartimentului de resurse
umane
Domenii Atribuţii
Recrutare, - stabilirea criteriilor de recrutare şi selecţie;
- elaborarea şi aplicarea testelor pentru selecţie;
selecţie, - angajarea şi repartizarea de posturi;
angajare - negocierea contractelor individuale;
- desfacerea contractului de muncă;
- asigurarea integrării noilor resurse umane.

Gestiune - crearea unor condiţii normale de muncă,

- controlul respectării disciplinei muncii;
- evidenţa resurselor umane.
Motivare, - stabilirea criteriilor şi metodelor de evaluare;
- evaluarea performanţelor fiecărui angajat;
salarizare - studierea, experimentarea şi aplicarea unor forme adecvate de salarizare;
- conceperea de stimulente nefinanciare;
- asigurarea unor corelaţii între creşterea producţiei, a productivităţii muncii, a
fondului de salarii şi a salariului individual.

Calificare şi - stabilirea nevoilor de pregătire şi perfecţionare profesională;

perfecţionar - elaborarea programelor de pregătire şi de perfecţionare, precum şi urmărirea
e aplicării lor;
- organizarea cursurilor de pregătire şi de perfecţionare;
profesională - asigurarea condiţiilor pentru participarea resurselor umane;
- evaluarea acţiunilor de pregătire şi prefecţionare .
Promovarea - elaborarea criteriilor de promovare;
resurselor - folosirea unor metode evoluate de promovare;
umane - elaborarea unui plan de promovare;
- organizarea concursurilor de promovare .

Stabilirea - elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de resurse umane;

necesarului - normarea muncii;
de resurse - dimensionarea formaţiilor de lucru;
- analiza şi descrierea posturilor, elaborarea fişelor posturilor;
umane - proiectarea structurii organizatorice şi repartizarea posturilor în cadrul ei;
- elaborarea RI;
- elaborarea planului de muncă şi salarii .

Strategia şi - crearea unei bănci de date în domeniu;

politicile de - elaborarea strategiei şi politicii de resurse umane;
resurse - întocmirea programului de asigurare pe termen lung a resurselor umane pe
categorii şi profesii, cu precizarea surselor de recrutare şi stimulare;
umane - elaborarea programului de îmbunătăţire a condiţiilor de muncă.

Asigurarea - elaborarea contractului colectiv de muncă;

unor - negocierea şi urmărirea realizării prevederilor acestuia;
condiţii - identificarea posibilităţilor de îmbunătăţire a protecţiei şi igienei muncii;
- organizarea şi prestarea unor servicii social – culturale.
bune de
muncă
Schema procesului M.R.U.
Planificarea Recrutare Selecţia
resurselor umane

Reducerea
personalului

Identificarea şi selecţia Orientarea Formarea şi

cadrelor competente perfecţionarea

Salariaţi adaptaţi şi Aprecierea Dezvoltarea

competenţi care performanţelor carierei
posedă cunoştinţe şi
abilităţi actualizate

Recompensarea Salariaţi competenţi şi înalt performanţi,

capabili de a-şi menţine performanţele
perioade perioade lungi
STRATEGII SI POLITICI
DE RESURSE UMANE
 Strategii de RU
Strategiile de personal au în vedere în principal
următoarele aspecte:

 dinamica structurii sociale;

 tendinţele de dezvoltare a pieţei muncii;
 globalizarea economică şi culturală;
 dezvoltarea şi diversificarea mijloacelor de
comunicare;
 promovarea şi aplicarea conceptului de calitate
totală în managementul organizaţional.
 Strategiile privind RU parcurg
următoarele etape:

 Evaluarea organizaţiei în ansamblul său,

 Evaluarea potenţialului uman(performanţe şi
contraperformanţe),
 Evaluarea capacităţii de autodezvoltare şi de creştere asistată
a personalului,
 Evaluarea costurilor privind restructurarea grupelor de muncă,
 Evaluarea costurilor şi oportunităţilor de a recruta şi selecta
noi segmente de personal,
 Evaluarea efectelor previzibile care vor decurge din măsurile
menţionate mai sus.
Politicii de management a resurselor umane

Politica de management a resurselor umane

reflectă:
o intenţiile,
o aptitudinile şi
o obiectivele managementului de vârf
în domeniul :

 procurării,
 conservării şi
 dezvoltării resurselor umane.
Politici de resurse umane specifice (tipuri
de politici de resurse umane)

 politica oportunităţilor egale sau a egalităţii

şanselor
 politici de angajare
 politica de dezvoltare a angajaţilor
 politica implicării şi participării,
 politica recompenselor
 politica „relaţiilor cu angajaţii”
 politica de protecţie sau siguranţă şi sănătate
 politica de utilizare
Pentru ca politicile de personal să-şi atingă obiectivele, să răspundă cât mai
bine scopurilor şi să poată fi aplicate cu adevărat, este necesar ca
acestea să îndeplinescă o serie de cerinţe:

 să fie în concordanţă cu obiectivele strategiile şi politicile generale ale

organizaţiei;

 să reflecte şi să susţină valorile organizaţiei referitoare la modul în care

trebuie trataţi oamenii;

 să acopere domeniile de activitate cele mai importante ale funcţiunii de

personal;

 să conţină prevederi care să asigure transmiterea şi înţelegerea politicilor

stabilite la nivelul organizaţiei ;

 să aibă o bază reală şi legală, şi să fie în concordanţă cu legislaţia în

domeniu, şi cu prevederile contractului colectiv de muncă;
 să fie clar definite, iar personele care urmează să le aplice
trebuie să participle active la procesul de elaborare a lor;

 să fie redactate şi comunicate, de preferinţă în scris,

asigurându-se astfel o mai mare uniformitate în interpretarea
conţinutului, precum şi posibilitatea de a se recurge la textul
scris atunci când anumite elemente scapă memoriei;

 politicile de personal specifice domeniului trebuie să fie

corelate şi să se sprijine reciproc;

 să fie cât mai transparente şi să atragă un număr cât mai

mare de angajaţi sau de manageri la conceperea, elaborarea
şi transpunerea lor în practică.
 Exemple de politici de personal – ele sunt exprimate în
termeni destul de generali:

 în chestiunile de angajare și de muncă , organizația va respecta

spiritul și litera legii;
 toate posturile vacante vor fi afișate în cadrul organizației;
 toate posturile vor fi ocupate numai pe criterii de competență și
nimeni nu va fi discriminat pe motive de sex,origine etnică
apartenență politică, vărstă sau orice alt factor;
 nici o schimbare organizatorică nu va fi implementată fără
consultări temeinice cu toți cei direct afectați;
 remunerarea va fi menținută la nivelurile necesare pentru a
concura cu tot ceea ce există mai bun în cadrul ramurii de
activitate;
 fiecare angajat va avea dreptul la tratament echitabil în chestiuni
de disciplină.
 . Formularea politicilor de MRU
În funcție de strategiile adoptate de organizație, politicile din
domeniul resurselor umane pot fi formulate în diverse moduri și
definesc relația dintre organizație și mediul exterior;
 definesc, ca filozofie proprie, relația angajat – organizație;
 precizează obiectivele privind dezvoltarea resurselor umane;
 prefigurează activitățile concrete privind recrutarea, selecția,
angajarea și integrarea profesională;
 confirmă concordanța strategiei generale cu strategia de personal
 se referă la toate segmentele de personal și sunt transparente
pentru angajați;
 sunt elaborate de managerii organizației cu ajutorul tuturor
angajaților care dovedesc interes și competență în materie.
 Etapele principale care conduc la adoptarea
politicilor privind resursele umane :

 evaluarea organizației;
 evaluarea curentă a politicilor de personal;
 solicitarea șefilor departamentelor de a propune soluții
de revigorare a resurselor umane;
 dezbaterea în forul managerilor a propunerilor venite de
jos în sus;
 aplicarea strategiei adoptate de organizație, în privința
dezvoltării resurselor umane;
 definirea liniilor politicii de personal.
 Grilă de observare a politicilor de managementul resurselor umane într-o organizaţie
de tip inovator
INDICATORII UNEI
ORGANIZAŢII DE TIP
INOVATOR
- Managerii îmbrăţişează teoria Y;
- Luarea deciziilor este difuzată în
cadrul organizaţiei;
- Schimb de informaţie şi
comunicare în cele două sensuri
- Mod de conducere adaptat
indivizilor şi situaţiilor concrete;
- Flexibilitate în descrierea şi
execuţia sarcinilor;
- Deschidere şi onestitate în
raporturile interpersonale;
- Rezolvarea conflictelor prin
discuţii şi negociere
-Consultarea şi negocierea în
determinarea obiectivelor;
- Responsabilităţi de control
partajate;
- Schimbările anticipate fac
obiectul
unei consultări sau al unei „decizii
colective”
ASPECTE ALE CONŢINUTUL
MANAGEMENTULUI POLITICILOR
RESURSELOR UMANE
PROCURARE Obţinerea unui personal calificat pe plan
profesional care să ducă la creşterea capacităţilor
de interacţiune socială.
Selectarea unui personal de încadrare
capabil să pună în aplicare filosofia şi practicile de
management.
CONSERVARE Motivarea personalului punând accentul
mai ales pe instrumentele de ordin psihologic şi
apoi pe cele monetare, ceea ce asigură asumarea
unor responsabilităţi sporite şi a unor posibilităţi
de realizare în muncă.
Structurarea sarcinilor, astfel încât să
favorizeze autonomia indivizilor sau a grupurilor
implicate în executarea lor.
Implicarea indivizilor în evaluarea
randamentului şi a potenţialului propriu.
DEZVOLTARE Se oferă indivizilor, ocazia de a dobândi o
anumită polivalenţă, dacă ei doresc acest lucru,
dacă organizaţia o cere.
Se permite indivizilor să formuleze propriul
lor plan de dezvoltare.
Se caută să se concilieze planurile de
dezvoltare individuale cu exigenţele organizaţiei pe
termen lung.
 Grilă de observare a politicilor de managementul resurselor umane într-o organizaţie
de tip conservator

INDICATORI DE ASPECTE ALE CONŢINUTUL

CONSERVATORISM MANAGEMENTULUI POLITICILOR
ORGANIZAŢIONAL RESURSELOR
UMANE

- Conducătorii sunt adepţii teoriei X; PROCURAREA Selecţia indivizilor are drept criteriu
- Luarea deciziei este centralizată şi de bază calificarea de ordin tehnic,
nu se bazează pe participarea celor cu ajutorul unor teste psihometrice
interesaţi sau cu ajutorul unor probe adecvate
- Comunicarea se face în sens unic,
unic,
de la vârf către bază

- Autoritatea se circumscrie pe aria CONSERVAREA Motivarea personalului doar prin

postului; instrumente de ordin monetar (salarii,
- O diviziune accentuată a muncii şi remunerare după randament, împărţirea
o descriere detaliată a sarcinilor; profitului, avantaje sociale).
- Formalism în raporturile sociale. Aplicarea strictă a reglementărilor
privind întârzierile şi absenţele.
-Multiplicarea regulilor şi procedurilor;
Menţinerea orarelor fixe de muncă.
- Rezolvarea conflictelor se face Promovarea în funcţie de vechime.
prin arbitraj; Asigurarea performanţei locului de
- Obiectivele sunt determinate muncă.
unilateral; Menţinerea unui sistem
- O centralizare a controlului convenţional de apreciere a
administrativ. personalului.

- Schimbările se produc în urma DEZVOLTAREA Formarea indivizilor în scopul

unor crize majore creşterii productivităţii.
Stabilirea de planuri de cariere fără
consultarea celor interesaţi.
Accentuarea dobândirii abilităţilor de
ordin tehnic.
PLANIFICARE
A
PERSONALU
LUI
Planificare personalului presupune stabilirea
necesarului de posturi ce vor fi scoase la
concurs pentru anul viitor (sau pentru doi,
trei ani), necesar stabilit pe baza evaluării:

 situaţiei prezente a resursei umane,

 a evoluţiei sale viitoare şi
 a scopurilor organizaţiei.
Ea presupune:

 identificarea nevoilor viitoare ale organizaţiei;

 compararea acestor nevoi cu prezenta forţă

de muncă ;

 determinarea numărului de angajaţi care

trebuie să fie recrutaţi de către organizaţie la
un moment dat.
 Importanţa planificării resurselor umane este
determinată de următoarele:

 permite asigurarea din timp a personalului necesar

organizaţiei, previzionat în funcţie de dezvoltarea anticipată a
evoluţiei acesteia;
 asigură înscrierea costurilor cu personalul în limite
judicioase;
 preîntâmpinarea apariţiei dezechilibrelor majore, a lipsei
personalului necesar sau a supraefectivelor de personal în
raport cu nevoile reale ale activităţii organizaţiei;
 oferă perspectiva clară a dezvoltării resurselor umane ale
organizaţiei, a dezvoltării personalităţii profesionale a fiecărui
angajat.
Necesitatea planificării resurselor umane ale
organizaţiei apare cu pregnanţă atunci când aceasta
este obligată să răspundă unor provocări majore
de tipul:

 cât personal va fi necesar în viitor şi în ce structură?

 cât din personalul necesar poate fi acoperit din

resurse interne?

 cât va trebui angajat din exterior şi în ce structură?

 ce trebuie să facă organizaţia pentru a-şi dezvolta

resursele umane disponibile?
Procesul planificării resurselor umane
cuprinde următoarele faze:
 evaluarea resurselor umane necesare în perspectivă în funcţie de
volumul previzionat al activităţii viitoare;
 analiza situaţiei disponibilităţii cantitative şi calitative a forţei de
muncă existente şi a utilizării acesteia;
 analiza posibilităţilor de asigurare din cadrul organizaţiei a resurselor
umane necesare;
 analiza posibilităţile de asigurare din exteriorul organizaţiei a
diferenţei rămasă neacoperită din resursele umane necesare;
 planificarea propriu – zisă a resurselor umane;
 stabilirea necesarului cantitativ pe profesii, meserii, vârste, sexe;
 actualizarea permanentă a planului.
 Planul de asigurare a forţei de muncă
cuprinde:
 planul de recrutare, care se elaborează diferenţiat:
 pentru muncitorii necalificaţi – pe termen scurt;
 pentru muncitorii calificaţi şi personalul tehnic – pe
termen de 2 – 3 ani;
 pentru cadrele de specialitate şi cele de conducere –
pe perioade de 5 – 10 ani;
 planul de formare şi perfecţionare a personalului;
 planul de promovare, la elaborarea căruia se ţine
seama de inventarul actualizat al cadrelor existente şi
al cadrelor susceptibile de a fi promovate în funcţii de
conducere.
ANALIZA ŞI PROIECTAREA
POSTURILOR
ANALIZA ŞI PROIECTAREA POSTURILOR
ACTIVITĂŢI DE BAZĂ ALE MANAGEMENTULUI STRATEGIC AL
RESURSELOR UMANE
Misiunea firmei

Factori de succes / oportunităţile /

provocările
Analiza mediului intern Obiectivele firmei Analiza mediului extern

Strategia firmei

Strategia de personal

Politicile de personal

Aplicarea politicilor de
personal
Controlul performanţelor şi
prevederea

Relaţia strategia organizaţiei - strategia şi politica de personal (sursa Aurel

Manolescu, 2003)

Managementul strategic al resurselor umane

desemnează o abordare integrată a elaborării strategiilor de
resurse umane care vor permite organizaţiei să-şi atingă
scopurile
ANALIZA ŞI PROIECTAREA POSTURILOR

Mediul Determinarea obiectivelor Oportunităţile de

social, organizaţiei (de extindere piaţă
economic, sau restrângere)
juridic, politic
Determinarea obiectivelor
de resurse umane
Planificarea strategică
Prognoza cererii de resurse Prognoza ofertei de resurse - procesul de previziune a
umane (planuri de producţie, umane - surse interne activităţii organizaţiei care îi
planuri financiare, de vânzări) - surse externe
permite acesteia să
stabilească, să cuantifice şi să
Analiza (descriere şi
specificaţiile postului)
menţină în mod continuu o
legătură permanentă între
Estimarea necesarului resurse şi obiective pe de o
Estimarea disponibilului de
de personal (pe personal (pe calificări, parte şi posibilităţile oferite de
calificări, aptitudini, Comparaţie
aptitudini, experienţă) piaţă pe de alta parte (Solomia
experienţă)
Andreş, 2005)
Estimarea crizei sau surplusului de resurse umane pentru fiecare
post / categorie profesională

Stabilirea planurilor operaţionale de recrutare, selecţie, pregătire,

promovare, concediere, pensionare
Etapele procesului de planificare a resurselor umane (Osoianu Codruţa, 2006)
 ANALIZA ŞI PROIECTAREA POSTURILOR

Postul
În literatura de specialitate, postul este definit ca fiind „un grup de locuri de muncă (poziţii)
identice subaspectul sarcinilor semnificative şi importante, prestate de angajaţi în cadrul unei
companii, la un moment dat”

Analiza posturilor
Procesul de analiză a posturilor reprezintă procesul de investigaţie sistematică a sarcinilor,
îndatoririlor şi responsabilităţilor postului, precum şi a îndemânări, cunoştinţelor şi abilităţilor
necesare ocupantului postului.

Proiectarea posturilor
Proiectarea posturilor defineşte „procesul prin care se configurează conţinutul specific al
posturilor, metodele de muncă folosite, relaţiile dintre posturi în cadrul organizaţiei, în
contextul obţinerii unui randament optim şi satisfacţiei angajaţilor”

Fişa postului
Fişa postului este documentul în care se descrie un post din cadrul unei organizaţii, precizându-
se rolul acestuia, precum şi relaţiile profesionale pe care trebuie să le aibă ocupantul postului
cu ceilalţi angajaţi în vederea realizării obiectivelor specifice postului respectiv.
 PROCESUL DE ANALIZA A POSTURILOR
Principalele obiective ale analizei posturilor

 simplificarea muncii (reproiectarea postului)

 stabilirea standardelor de muncă
 susţinerea altor activităţi de personal
Tipuri de analize ale posturilor

 Analizele orientate asupra postului - au în vedere toate elementele, componentele şi variabilele

postului. Aceste analize se concentrează pe ceea ce este postul, pe sarcinile şi responsabilităţile asociate
acestuia, precum şi pe analiza condiţiilor generale de muncǎ.
 Analizele orientate asupra persoanei sunt analizele de posturi orientate asupra cerinţelor umane ale
postului sau pe calităţile ce trebuie îndeplinite de persoana care deţine sau urmează să ocupe un anumit
post.
 Analizele combinate sunt analizele de posturi bazate pe primele doua tipuri de analize şi sunt folosite
frecvent în practica managerială din domeniul resurselor umane, deoarece, pe lângă analiza aspectelor
importante ale postului, analistul merge mai departe, evidenţiind aspectele importante ale postului –
activităţile zilnice periodice sau aleatore, conexiunile cu alte posturi, mijloacele de comunicare, salarizarea
şi alte facilităţi, condiţiile de lucru etc. – precum şi educaţia, cunoştinţele, abilităţile, experienţa, calificările
sau comportamentul necesar pentru ocupantul postului.
 Analizele strategice au ca obiectiv principal identificarea sarcinilor, îndemânărilor, capacităţilor şi
cunoştinţelor care vor fi necesare pentru ocuparea postului viitor.
 PROCESUL DE ANALIZA A POSTURILOR

Metode si tehnici de analiza a posturilor

Cele mai frecvent utilizate metode şi tehnici de analiză a posturilor

sunt:

1) Analiza documentelor
2) Foaia zilnică de lucru
3) Auto-fotografierea postului
4) Fotografierea utilizării timpului de muncă
5) Observarea
6) Interviul
7) Chestionarele
8) Analiza erorilor
9) Procedeele grafice
10) Analiza funcţională
11) Metode computerizate
 PROCESUL DE PROIECTARE A POSTURILOR

Principii de proiectare a posturilor

Proiectarea este consecinţa firească a analizei postului şi presupune determinarea domeniului sau a
nivelului de specializare a caracteristicilor postului (categorie, profunzime, sistem de relaţii), precum şi a
interferenţelor cu alţi factori.

Nivelul de specializare va avea influenţe directe asupra caracteristicilor postului:

 categoria în care va fi poziţionat în cadrul organizaţiei

 profunzimea postului

 relaţiile postului

În cadrul proiectării trebuie să se aibă în vedere ca posturile:

 să fie adecvate strategiei organizaţiei
 să corespundă structurii organizaţionale elaborate potrivit acestei strategii
 să asigure succesiunea şi continuitatea muncii
 să asigure o acoperire completă a sarcinilor care conduc la realizarea obiectivelor stabilite
 să nu genereze o suprapunere între sarcinile diferitelor posturi
 să se integreze în condiţiile fizice şi socio-tehnice ale mediului de muncă
 PROCESUL DE PROIECTARE A POSTURILOR
Modele de proiectare a posturilor

A. Modelul clasic al proiectării posturilor

B. Modelul caracteristicilor postului - Caracteristicile principale ale postului constituie de
fapt trăsăturile determinante ale proiectării (varietatea calificării sau diversitatea
aptitudinilor, identitatea sarcinii, importanţa sau semnificaţia sarcinii , autonomia,
feedback-ul )
C. Modelul conceptual al proiectării posturilor

Abordari si metode de proiectare a posturilor

I. Rotaţia posturilor sau combinarea sarcinilor de munca prin rotaţie

II. Lărgirea posturilor
III. Îmbogăţirea posturilor
IV. Abordarea combinată
V. Echipe (grupuri) de lucru autonome
VI. Proiectarea posturilor de înaltă performanţă
După definirea conţinutului postului, următorul pas
trebuie sa fie determinarea metodelor ce pot fi
folosite pentru a descrie modul în care poate fi
obţinută performanţa pe postul respectiv

Cele mai utilizate metode folosite în acest sens

sunt:

a) Graficele (tabelele) procesuale

b) Studiul mişcării
c) Studiul timpului
d) Eşantionarea muncii
RECRUTAREA ŞI SELECTIA
PERSONALULUI
 „ Cea mai bună metodă de a vă prezice viitorul
este să vi-l creaţi”.
Peter Drucker
  
Nu poţi lovi o ţintă pe care nu o vezi.
   
 
Viaţa îi răsplăteşte pe cei care ştiu regulile jocului.
 Recrutarea
Recrutarea = reprezintă procesul
 de căutare,
 de localizare,
 de identificare şi
 de atragere a acandidaţilor potenţiali,

din care urmează să fie aleşi candidaţi capabili care, în

cele din urmă, prezintă caracteristicile profesionale
necesare sau care corespund cel mai bine cerinţelor
posturilor vacante actuale şi viitoare.
Caracteristicile procesului de recrutare

 este un proces de interacţiune între organizaţie şi

candidaţi, în care părţile se pot atrage sau respinge;
 este un proces bidimensional, în care candidatul
trebuie să fie mulţumit de organizaţie iar organizaţia
de candidatul implicat în proces;
 este un proces de comunicare cu dublu sens, în care
părţile îşi transmit reciproc semnale;
 reclamă compromisuri între părţi pentru armonizarea
cerinţelor şi preferinţelor lor;
 reclamă deplina transparenţă a ambelor părţi, trebuie să
se bazeze pe date şi informaţii corecte, reale, care
să poată fi probate în orice moment.
În practica managerială se întâlnesc mai multe
metode ce pot fi utilizate în recrutarea
potenţialilor angajaţi:

 publicitatea
 reţeaua de cunoştinţe
 folosirea consilierilor
 căutarea persoanelor
 fişierul cu potenţiali candidaţi
 Recrutarea internă
Avantaje:
 Organizaţiile au posibilitatea să cunoască mult mai bine „punctele forte”
şi „punctele slabe” ale candidaţilor, deoarece există informaţii
suficiente despre aceştia;
 atragerea candidaţilor este mult mai uşoară, deoarece, fiind mult mai
bine cunoscuţi sau remarcaţi datorită activităţii prestate
 selecţia potrivit criteriilor organizaţionale este mult mai rapidă şi mai
eficientă, deoarece candidaţii proveniţi din interiorul organizaţiei deţin mult
mai multe cunoştinţe privind practicile organizaţionale, ceea ce permite
reducerea timpului de acomodare şi integrare pe post;
 deşi multe posturi ce aparţin unor organizaţii diferite sunt similare, numai
recrutarea din interiorul organizaţiei permite obţinerea calificărilor
specifice sau a cunoştinţelor şi experienţei solicitate de anumite posturi
 probabilitatea de a lua decizii necorespunzătoare este mult diminuată
datorită volumului mult mai mare de informaţii privind angajaţii
 recrutarea personalului este, în multe situaţii, mult mai rapidă şi mai
puţin costisitoare chiar şi în cazul în care este necesară o pregătire
suplimentară a candidaţilor;
 timpul aferent orientării şi îndrumării pe posturi a noilor angajaţi, în
vederea integrării cat mai rapide a acestora, este mult diminuat;
 sentimentul de aparenţă la organizaţie, de loialitate sau de ataşament
faţă de aceasta creşte.
 probabilitatea ca angajaţii să nutrească aşteptări sau perspective
inadecvate, sau să devină dezamăgiţi şi nemulţumiţi de organizaţie este
mult mai redusă.
 motivarea personalului creşte, iar ambianţa morală se îmbunătăţeşte,
deoarece oportunităţile de promovare sunt stimulative constituind,
totodată, recompense importante pentru mulţi angajaţi;
 Dezavantaje:
 promovarea sau aportul unor „idei noi”, al unor „deschideri
noi sau proaspete
 politica de recrutare din interiorul organizaţiei poate
presupune în mod greşit ca angajaţii avuţi în vedere dispun
de calităţile necesare sau de potenţialul corespunzător pentru
a fi promovaţi, în condiţiile în care li se întrerupe nejustificat şi
vechea activitate;
 favorizează manifestarea principiului lui Peter, conform
căruia oameni tind să se ridice pe scara ierarhică pană la
nivelul lor de incompetenţă sau, altfel spus, angajaţii sunt
promovaţi pană ce ating un nivel la care nu mai sunt capabili
să acţioneze adecvat; aceasta înseamnă că angajaţii pot fi
promovaţi, în condiţiile îndeplinirii corespunzătoare a
sarcinilor, pană ajung pe acele posturi ale căror cerinţe sunt
superioare potenţialului lor;
 se poate manifesta favoritismul sau se pot
declanşa numeroase conflicte sau stări
afective (nelinişte, ostilitate, rezistenţă,
agresiune deschisă etc.) determinate de
modul diferit de percepere a unor fapte sau
situaţii;
 speranţa angajaţilor în promovare nu se
materializează, aceştia devin apatici, ceea
ce conduce, în cele din urmă, la
demoralizarea lor, la scăderea
performanţelor, ir, uneori, la demisionări;
 Recrutarea externa
Avantajele acestui stil de recrutare sunt:

 oferă mai multe opţiuni pentru alegerea candidatului

dorit;
 posibilitatea atragerii unor persoane cu o pregătire
profesională deosebită;
 deşi costurile unor noi angajări sunt substanţiale sunt
cazuri în care acestea sunt mult mai reduse decât
cele necesare instruirii personalului intern în vederea
ocupării unor posturi noi.
 Dezavantaje:
 identificarea, atragerea şi evaluarea candidaţilor se realizează mult
mai dificil dacă se are în vedere complexitatea pieţei muncii, precum şi
faptul că aptitudinile sau alte cerinţe ale noilor angajaţi nu sunt evaluate
direct, ci pe baza unor referinţe sau a unor întalniri de scurtă durată în
timpul interviurilor;

 riscul de a angaja candidaţi care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot

menţine la potenţialul înalt pe care l-au demonstrat în timpul
procesului de selecţie;

 costul recrutării personalului este mult mai ridicat datorită identificării

şi atragerii candidaţilor de pe o piaţă a muncii vastă, mai puţin cunoscută, şi
mai dificil de „accesat”, resursele de bani şi timp sunt mult mai mari;
 timpul necesar orientării, adaptării sau integrării pe posturi a
noilor angajaţi este mult mai mare, ceea ce atrage costuri
suplimentare;

 în situaţiile în care au loc frecvente angajări din afara

organizaţiei, potenţialii candidaţi interni se pot simţi frustraţi
pot apărea nemulţumiri, descurajări, chiar unele probleme
majore sau unele aspecte de morală în randul propriilor angajaţi
care consideră că îndeplinesc condiţiile necesare, însă cărora
li se reduc şansele de promovare;
 Publicitatea
Publicitatea constituie un element vital al procesului de recrutare.
Obiectivul urmărit trebuie să fie acela de a pătrunde cât mai adânc pe
piaţa muncii, cu o ofertă de angajare cât mai atractivă, în aşa fel
concepută încât să determine o reacţie corespunzătoare din două puncte
de vedere: a) al solicitărilor de informaţii suplimentare şi b) al numărului
de cereri depuse.
Eficacitatea unui anunţ de angajare poate fi apreciată în funcţie de:
 numărul solicitărilor de informaţii suplimentare;
 numărul cererilor de angajare;
 gradul de compatibilitate al angajaţilor cu condiţiile exprimate.
 RETINETI!
Evitati sa specificati varsta, sexul, religia, nationalitatea
pentru care un candidat nu este luat in considerare. Acest lucru
este considerat discriminare, ceea ce este sanctionat prin lege.

De exemplu, in cazul angajarii gestionarilor, legislatia impune

varsta de minim 21 de ani, fapt ce este recomandabil de trecut
in anuntul de angajare - se face o prima selectie a
candidatilor.
Care sunt atributele pe care trebuie să le aibă un anunţ de angajare
pentru a se dovedi eficace? În general, ele trebuie să acopere
următoarele aspecte:

 să prezinte organizaţia şi/sau obiectul ei de activitate cu ajutorul câtorva referiri

concise;

 să furnizeze detalii concise dar suficiente cu privire la caracteristicile

proeminente ale postului;

 să rezume atributele personale esenţiale pe care trebuie să le posede

deţinătorul postului;

 să enunţe principalele condiţii de angajare şi muncă, inclusiv nivelul de

salarizare pentru postul respectiv;

 să precizeze cum şi cui trebuie trimise cererile de angajare;

 să prezinte toate punctele de mai sus într-o formă concisă, dar atrăgătoare;
 să respecte reglementările legale.
 Selectia
Activităţile de selecţie au drept scop să-i identifice pe
candidaţii cei mai potriviţi şi să-i convingă să intre în
organizaţie.

Un proces de selecţie bine condus, desfăşurat conform metodologiei

prezentate, creează un plus în valoarea organizaţiei,
deoarece există diferenţe apreciabile între un angajat corect
selectat, loial organizaţiei, cu performanţe deosebite şi un altul
care depune un efort minim, are rezultate modeste, muncind
doar pentru a fi plătit. Un angajat modest, va impune
standardul său şi colegilor de aceea este necesar ca selecţia
să evite, pe cât se poate, o parte dintre costurile greu de
estimat ale unei angajări nefericite.
Caracteristici importante ale procesului de selecţie
RECOMANDĂRI

CERERI DE TRIERE/ INTERVIURI DECIZIA DE

ANGAJARE LISTĂ Unu-la-unu SELECŢIE
Formulare FINALĂ Doi-la-unu
de cerere Comisie
CV-uri
Scrisori

TESTE DE
SELECŢIE
Capacitatea
intelectuală
Aptitudini
Personalitate
Principalele etape ale procesului de selecţie
sunt:

 trierea formularelor de cerere sau a CV – urilor;

 întocmirea unei liste finale (restrânse) cu candidaţii;
 invitarea acestor candidaţi la interviu;
 desfăşurarea interviurilor (şi a testărilor auxiliare, după caz);
 luarea unei decizii cu privire la candidaţii selectaţi;
 elaborarea şi confirmarea unei oferte atractive;
 anunţarea în scris a candidaţilor respinşi;
 informarea managerilor în legătură cu deciziile luate.
Interviul trebuie să ofere
informaţii despre trei categorii
de probleme:

 Poate candidatul îndeplini

activitatea prevăzută de post?

 Doreşte candidatul să
îndeplinească activitatea
prevăzută de post?

 Se poate integra candidatul în

colectivul în care va lucra?
Exista câteva reguli clare de
intervievare:

 Candidatul trebuie sa fie determinat sa vorbeasca cât

mai mult;
 Mediul în care are loc interviul trebuie sa fie linistit,
pentru a crea o atmosfera calma, relaxata;
 Nu trebuie sa existe nici o întrerupere din exterior ;
 Echipa de intervievatori (este bine sa fie o echipa si
nu o singura persoana) trebuie sa fie bine pregatita
pentru interviu, sa cunoasca postul si dosarul
candidatului
În timpul interviului...
       Fii punctual! Cel care va lua interviul va interpreta
punctualitatea ca o dovada a seriozitatii, a profesionalismului si a
dorintei solicitantului de a se angaja. Daca poti vino cu zece minute
înainte si reciteste-ti notitele pe care le-ai pregatit. Ia contact cu
locul unde se va desfasura interviul, obisnuieste-te cu el si încearca
sa te relaxezi.
       Fii pozitiv! Încearca sa fii amabil cu toata lumea, fa-i sa se
simta confortabil, zâmbeste. Raspunde la mâna întinsa de cel care
ia interviul si strânge-o cu fermitate. Arata ca ai o atitudine
profesionala.
       Fii relaxat! Interviul este o conversatie nu un interogatoriu. Si
cel din fata ta vrea sa faca o impresie buna. Stai de vorba cu el, nu
te îndeparta de la subiect, fa precizari daca ti se cer.
       Fii încrezator în fortele tale! Raspunde la întrebari cu voce
clara si priveste în ochi intervievatorul. Fii atent si entuziast !
 Nu fa comentarii negative la adresa fostilor angajatori! Vei crea o
impresie negativa si nu vor mai avea încredere în ceea ce spui.

   Asculta ce ti se spune! Comunicarea implica doi parteneri. Daca

vei vorbi mult nu vei mai observa ce este important pentru angajator.
   Reflecta înainte de a raspunde la o întrebare!

   Atunci când nu esti sigur de raspunsul pe care trebuie sa-l dai,

poti raspunde, în replica, punând o întrebare. Daca de exemplu
esti întrebat care este salariul pe care îl doresti poti raspunde „Da
este o întrebare buna însa cât ati plati pentru cel mai bun candidat?

   Pune întrebarile pregatite de acasa! Ele trebuie sa reflecte orice

informatii despre firma, loc de munca, responsabilitatii raportate la
pozitia pe care o doresti în firma respectiva.

   Exemplifica ceea ce spui! Doar asa angajatorii se vor convinge ca

într-adevar te caracterizeaza cele spuse.
      

Nu pune întrebari care pot provoca suspiciuni!

Daca vei întreba de exemplu „Se fac delegari în tara, sunt
absolut necesare?”
Atunci intervievatorul va crede ca nu este de dorit sa te
trimita într-o delegatie.
Prea multe întrebari legate de concediu de odihna îl vor
face pe angajator sa creada ca este un interes mult prea
mare pentru zilele libere platite de firma. Va trebui sa
explici motivul pentru care pui o astfel de întrebare.
           
  Convinge-l pe intervievator ca îti
doresti postul respectiv! Spune-i ce ai
putea face pentru a veni în
întâmpinarea nevoilor firmei sau ofera
detalii despre cum ai procedat la locurile
de munca anterioare pentru a creste
eficienta firmei. Îti poti exprima dorinta de
a ocupa postul respectiv si punând
întrebari despre responsabilitatile care îti
vor reveni, cu cine vei lucra, cui îi vei
raporta rezultatele obtinute s.a.m.d.
 Evita „limbajul trupului”! Verifica-ti pozitia în mod
regulat, nu oferi mesaje false din partea ta si mai
ales controleaza-ti nervozitatea sau tensiunea:
muscatul buzelor, atingerea fetei, zâmbete
fortate, balansarea picioarelor, evitarea
contactului vizual, pocnitul degetelor,
framântatul mâinilor. Daca esti timid încearca sa-
ti controlezi emotiile vorbind mai tare, sustinând
contactul vizual, respirând adânc, imaginându-ti
situatii relaxante etc.
 ·       Fii sincer cu tine! Cei care te intervieveaza
nu vor sa te verifice decât daca te suspecteaza de
neseriozitate sau de „înflorituri”. Evita raspunsurile
ipotetice, fa-le cât se poate de adevarate!
     
 Nu insista asupra greşelilor tale sau a îndoielilor tale! Cei
din fata ta vor fi tentaţi sa adopte aceeaşi atitudine. Nu-ti fa griji
ca nu vei apuca sa spui totul, vei avea ocazia mai târziu!
   Evita raspunsurile prea scurte! Dupa un sir de astfel de
raspunsuri atentia intervievatorului se va muta de la ceea ce
spui tu la ceea ce te va întreba el. Însa în aceeasi masura
fereste-te de raspunsuri prea lungi care ar putea sa
plictiseasca.
  
 Nu aminti nume ale unor cunostinte cu
influenta! Este putin probabil ca cei care te
intervieveaza sa fie impresionati ca îl cunosti
pe directorul executiv al firmei; prestigiul si
statutul social sunt motive neadecvate în
solicitarea unei slujbe.
   Fii entuziast! Învioreaza-ti raspunsurile cu
afirmatii de genul „îmi place la nebunie sa…”
    Nu intra în panica daca ai ezitări sau
greşeşti! Acesta este un interviu si este firesc
sa ti se întâmple! Raspunsurile pregatite, fara
nici o ezitare par de regula false.
Comportamentul non-verbal care este important la un interviu cuprinde:
• contactul vizual care trebuie sa fie deschis şi direct atunci când ascultaţi,
întrebaţi şi răspundeţi la întrebări. Contactul vizual se întrerupe de obicei când
vă concentraţi sau reflectaţi la ceea ce vreţi să spuneţi sau a fost spus.
• ţinuta care trebuie să fie bine echilibrata, dreaptă, relaxata, deschisa. Vă
cunoaşteţi ticurile nervoase şi faceţi exerciţii pentru a le controla.
• mâinile care trebuie folosite în mod relaxat pentru animaţie, comunicarea
interesului,
•
 tonul vocii care trebuie să fie ferm, cald, bine modulat
si relaxat,
 sincronizarea momentelor de tăcere şi confort cu
momentele în care răspundeţi la întrebările
intervievatorului,
 ascultarea cu atenţie care poate influenta modul în
care răspundeţi si comunicaţi aspectele care vă
interesează in mod deosebit.
  
 expresia feţei care să inspire sinceritate şi care se
poate adăuga sau scădea din valoarea cuvintelor dvs.
 Întrebări ale angajatorilor
  I. Întrebări legate de studii
 1.     De ce aţi ales aceasta
Facultate/Colegiu?
 2.     In ce fel studiile dvs. va recomanda
pentru acest post?
 3.     Care aspect al studiilor dvs. se
potriveşte acestei funcţii?
 4.     Ce alte forme de studiu aţi absolvit
pentru a va îmbunătăţi performantele?
 5.     Ce alta pregătire consideraţi ca va
este necesara pentru a putea atinge cele
mai bune performante?
II. Întrebări legate de experienţa acumulata
1.     În ce fel experienţa acumulată va recomanda pentru acest post?
2.     Povestiţi-ne despre dvs. Puneţi accentul pe aspectele din
experienţa dvs. care se aplică specific la funcţia pe care o vizaţi.
3.     Cat de pregătit sunteţi pentru acest post?
4.     Descrieţi o zi tipica a postului pe care îl ocupaţi în prezent.
5.     Care au fost cele mai mari 3 realizări de la ultimul loc de munca?
6.     Care este cea mai grea sarcina pe care aţi avut-o?
7.     De care realizare la locul de munca sunteţi cel mai mândru?
8.     Ce contribuţii importante aţi avut in cadrul echipei?
 9.     In ce fel v-a pregătit funcţia prezentă pentru a putea
prelua responsabilităţi mai mari?
 10. Ce anume va face să fiţi mai competent decât alţi
candidaţi?
 11. De ce vreţi să plecaţi de la postul pe care îl ocupaţi in
acest moment?
 12. Ce masuri aţi întreprins în ultimii 3 ani pentru a va
pregăti pentru aceasta poziţie?
 13. Descrieţi-vă!
 14. Ce aptitudini şi abilităţi aveţi?
 15. Care este cel mai mare eşec pe care l-aţi avut?
 16. De care dintre acţiunile de la locul de munca sunteţi cel
mai puţin mândru?
 17. Vorbiţi-ne despre o situaţie dificila cu care v-aţi
confruntat. Cum aţi rezolvat-o?
III. Întrebări despre cariera şi planuri de viitor
1.     Ce v-ar place să faceţi peste 5(10) ani?
2.     Ce fel de funcţie vă interesează?
3.     Ce salariu aţi dori - pe termen scurt/lung?
 
IV. Întrebări despre dumneavoastră
• Care consideraţi că este unul dintre punctele dvs. tari?
• Ce calificări aveţi care să indice ca veţi avea succes in acest
domeniu?
• Care sunt capacităţile dvs. deosebite?
• Povestiţi-ne despre dvs.
• In ultimii ani, ce capacităţi sau aptitudini v-aţi dezvoltat?
•
 Ce activităţi aţi avut care sa arate iniţiativa şi dorinţa
dvs. de a munci?
 Care sunt cele mai mari realizări ale dvs. la locul de
munca şi în afara lui în ultimii 2 ani?
 Ce anume vă motivează?
 Ce aţi făcut de când aţi absolvit colegiul
(universitatea).?
 Cum v-ar descrie un colaborator, un prieten sau un
sef?
 Ce va interesează în afara lucrului, şcolii?
 Ce calităţi admiraţi mai mult la ceilalţi?
 Cum v-aţi descrie propriul loc de munca ?
 Întrebari problemă posibile la un interviu
„Vorbeste-mi depre tine!”
Raspunde în propozitii scurte, despre educatia ta, realizarile si obiectivele
profesionale. Descrie calificarile pe care le-ai dobândit, experinta ta în
domeniu cât si contributia pe care ai putea sa o aduci la eficienta firmei. Nu
include în discutie amanunte din viata personala, discutia poate lua un alt
curs si vei regreta apoi. Foloseste-te de aceasta ocazie ca să le reamintesti
de ce esti atât de potrivit si de calificat pentru slujba respectiva. Vorbeste
despre motivatia ta, despre cât de mult îti doresti acest post si calitatile pe
care ar trebui sa le aiba orice candidat pentru aceasta slujba si tu le posezi.
„Care este experienta ta de munca?”
Vei fi întrebat aceasta pentru a afla daca vei putea face fata acestui tip de
munca la noul tau loc de munca. Daca ai mai facut acel gen de munca,
arata unde si ce realizari ai avut, eventual aminteste-le diplomele ori
distinctiile pe care le-ai obtinut. Daca ai mai facut ceva asemeanator,
mentioneaza-ti competentele si indica postul care te intereseaza si faptul ca
esti dispus sa înveti. Daca nu ai mai facut asa ceva, mentioneaza calitatile
si competentele care te vor ajuta sa acoperi domeniul pentru care te-ai
prezentat la interviu.
 „De ce doresti sa lucrezi aici?” sau „De esti
interesat sa lucrezi în firma noastra?”
 Este una dintre cele mai importante întrebari, asa că
raspunde cu entuziasm si clar. Motiveaza
angajatorului interesul pe care îl ai pentru firma
respectiva. Trebuie sa arati ce cunostinte ai despre
firma (reputatia ei, serviciile oferite, clienti), locul de
munca, pozitia pe care urmeaza sa o ocupi, domeniul
de activitate al firmei dar si ca esti o persoana
motivata. Scopul acestei întrebari este acela de a
verifica ce cunosti si ce îti place în legatura cu
firma si daca vei fi motivat sa ramâi acolo, daca
compententele tale corespund exigentelor firmei.
„De ce ai parasit vechiul loc de munca?”
Prin aceasta întrebare, cel care ia interviul doreste sa cunoasca
daca au fost probleme la vechiul loc de munca. Daca nu au fost
conflicte sau situatii stânjenitoare la fostul loc de munca, se
specifica motivul, cum ar fi mutarea întreprinderii în alt oras, sau
în cealalta parte a orasului, falimentul, întreruperea temporara a
muncii, imposibilitatea de a avansa sau de a învata lucruri noi,
dorinta de a munci într-un loc de munca mai potrivit abilitatilor
profesionale dobândite, reducerea de personal. În situatiile în
care au fost probleme, este recomandabil sa se spuna cinstit care
au fost acestea, deoarece astfel se demonstreaza asumarea
responsabilitatii pentru cele întâmplate si ca s-a învatat din
greseli. Problemele avute sau prezente înca trebuie explicate, dar
nu se descriu fostii sefi în termeni negativi. Se poate spune ca a
fost o experienta din care s-a învatat ceva, care, însa nu va afecta
munca în viitor.
 „Care sunt calităţile tale?”
 Ti se va pune o astfel de întrebare pentru a determina
motivele pentru care firma ar putea sa te angajeze.
Pentru a vedea daca te cunosti pe tine însuti, daca
ai încredere în tine si daca esti candidatul ideal
pentru acel post. Subliniaza faptul ca, în afara de
competentele profesionale, în afara de elementele
formative si de experienta, ai si calitati legate de postul
respectiv: entuziasm, flexibilitate, eficacitate. Da
exemple legate de aceste calitati.
 „Care sunt defectele tale?”
 Cu abilitate se poate prezenta un defect ca pe o
calitate. De exemplu, se poate spune „îmi fac prea
multe probleme despre munca mea. Uneori lucrez
pâna târziu pentru a ma asigura ca totul este bine
facut”.
„Preferi sa lucrezi singur sau cu altii?”

Raspunsul ideal trebuie sa reflecte flexibilitatea, cu conditia sa fie

cinstit, adica solicitantul sa aiba aceasta însusire.
„Care sunt planurile tale de viitor?” sau „Care sunt obiectivele tale
profesionale?”
Pentru a vedea daca vei ramâne fidel firmei. Prin aceasta întrebare, cel
care ia interviul doreste sa stie în ce masura sunt compatibile planurile
candidatului cu scopurile firmei. Leaga raspunsul de locul de munca,
punând accent pe firma. Mentioneaza ca vrei într-adevar sa faci cariera
în acel domeniu.
„Poti lucra în conditii de stres sau având termene scurte?”
Pentru a sti cum reactionezi la presiuni si cum le poti face fata. Da
exemple pertinente despre capacitatea ta de lucru sub presiune.
Descrie ceea ce consideri a fi presiune normala pentru acest gen de
lucru pe care îl vei face. Dacã nu poti lucra sub presiune, spune macar
una dintre calitatile tale: rigoare, jovialitate, punctualitate si
mentioneazã cã ai dori sa cunosti detaliile înainte si ca vei lucra mai
bine într-o astfel de situatie.
 Ce faci într-o anume situatie?”
 Pentru a evalua capacitatea de raspuns la întrebari
neasteptate, a evalua aptitudinea de a fixa si rezolva
probleme concrete. Pentru a cunoaşte experienţa
practica pe care o ai. Pentru a vedea daca cunosti
politica firmei si legislatia. Mentioneaza ca esti dispus
sa urmezi liniile generale ale firmei si sa consulti seful
al nevoie. Descrie o situatie asemanatoare în care ai
gasit solutia. Descrie experienta, competentele si
calitatile pe care le-ai dobândit în situatii
asemanatoare.
 „Care sunt hobby-urile tale?” sau „Faci vreun sport?”
 Raspunsul la aceasta întrebare poate confirma o
similitudine între deprinderile profesionale si cele
extraprofesionale.
 10 dintre cele mai întâlnite obstacole
care pot aparea la un interviu:
1.     Prezentarea săracă a candidatului
2.     Depasit de vârsta pentru pozitia respectiva
3.     Cerinţa unui salariu prea mare/prea mic
4.     Situaţii de eşec în CV-ul tau
5.     Prejudecăţile angajatorului
6.     Supracalificat pentru slujba respectiva
7.     Lipsa experienţei candidatului
8.     „Strângătorul de job-uri”
9.     Prea tânăr pentru poziţia respectiva
10. CV-uri goale, neconvingătoare
 Puncte cheie în recrutarea şi selecţia
personalului

 Recrutarea şi selecţia sunt procese costisitoare.

 Deplina corectitudine a procesului se poate asigura printr-o analiză riguroasă a
postului şi prin compararea specificului şi aptitudinile celor care ar urma să-l
ocupe.
 Impresia iniţială asupra oamenilor este de obicei, inexactă dacă am acţiona
conform ei, am ajunge la decizii de selecţie incorecte şi de slabă calitate
 Analiza postului reprezintă un element decisiv pentru succesul procesului de
recrutare şi selecţie. Greşelile făcute în această etapă se răsfrâng asupra
întregului proces.
 Scopul recrutării este de a atrage un număr mic de solicitanţi corespunzător
calificaţi.
 Lista restrânsă a candidaţilor ce urmează să fie invitaţi la interviu se
alcătuieşte în urma comparării capacităţii şi experienţei fiecărui solicitant cu
specificaţiile postului.
Formarea resurselor
umane
Orice organizaţie dispune de un patrimoniu de talente,
cunoştinţe şi experienţe pe care trebuie să-l gestioneze. În
acest sens:

 ea trebuie să se „aprovizioneze” în mod continuu cu capacităţi

umane (aceasta făcând obiectul politicilor de recrutare);

 ea trebuie să pună în aplicare o retribuţie justă şi să facă o

afectare optimă a patrimoniului imaterial cu scopul de a
evita plecările care prejudiciază performanţa de ansamblu
(politicile de gestiune a carierelor şi de remunerare);

 ea trebuie să mărească acest patrimoniu şi să-i asigure

perenitatea nu doar prin intermediul formării ci prin punerea
în aplicare a unui sistem de transmitere sistematică a
cunoştinţelor şi a experienţei dobândite (politica în
domeniul formării).
 Ciclul pregatirii profesionale

O abordare sistematica a problemei implica de obicei

urmatoarele etape:

1. Stabilirea unei politici de pregatire profesionala

2. Stabilirea modului de organizare a pregatirii profesionale
3. Identificarea nevoilor de pregatire profesionala
4. Planificarea pregatirii profesionale
5. Realizarea pregatirii profesionale
6. Evaluarea pregatirii profesionale
Beneficiile organizatiei:
 dezvoltarea si mentinerea unui nivel adecvat si suficient de cunostinte, aptitudini
si deprinderi la nivelul angajatilor;
 valorificarea în mod planificat a experientei în activitatea profesionala si a altor
forme de pregatire si dezvoltare profesionala la locul de munca;
 obtinerea unor performante îmbunatatite în activitate;
 îmbunatatirea serviciilor prestate;
 cresterea motivatiei angajatilor.

Beneficiile individului:
 diversificarea gamei de deprinderi detinute;
 cresterea satisfactiei în munca;
 cresterea valorii angajatului pe piata fortei de munca;
 cresterea sanselor de promovare.
 Modalităţi de formare
a. Formarea interna

Formarea în cadrul organizaţiei îmbracă forme diverse între care, cele mai
vizibile, nu sunt în mod obligatoriu cele care contribuie cel mai intens la
transmiterea cunoştinţelor. Astfel, putem evidenţia:

 ucenicia – instituţie contractuală, strict reglementată, rezervată

tinerilor lucrători.
 procedurile formalizate de educare – cursuri, stagii, seminarii care
fac obiectul reflecţiilor avansate în domeniu.
 perfecţionarea prin practică la locul de muncă – acest mod de
dobândire de cunoştinţe, neformalizat constituie o cale esenţială de
perfecţionare; orice salariat, oricare ar fi nivelul său ierarhic sau tipul
său de activitate, învaţă muncind.
b. Formarea externa

1. Cursuri de lunga durata

 avantaje: ofera o gama larga de metode de învatare
 dezavantaje: durata prea mare a timpului de pregatire; insuficienta
punere în practica a cunostintelor

2. Cursuri de scurta durata

 avantaje: suplimenteaza pregatirea din interiorul organizatiei
 dezavantaje: poate sa nu satisfaca în mod corespunzator nevoile de
pregatire profesionala ale individului

3. Firme de consultanta sau alte organizatii

 avantaje: se acorda mare importanta nevoilor clientelei; asigura o
gama larga si adecvata de metode de instruire
 dezavantaje: poate fi foarte costisitoare
 Costul formării

Acesta conţine două mari componente:

 Costul formării externe se compune din:
 valoarea facturilor acţiunilor de formare efectuate de organisme
externe;
 cheltuieli de transport şi cazare a cursanţilor;
 remuneraţii aferente cursanţilor;
 vărsăminte la organisme agreate.
 Costul formării interne se compune din:
 remuneraţii ale celor care efectuează formarea (formatori), fie că sunt
animatori externi, fie că sunt lucrători din întreprindere;
 remuneraţia cursanţilor;
 cheltuielile de echipament adică: cheltuielile cu materialele şi cu
localurile.
EVALUAREA
PERFORMANŢELOR
INDIVIDUALE
“Evaluarea performanţelor
profesionale individuale
reprezintă aprecierea
gradului în care salariatul
îşi îndeplineşte
responsabilităţile ce îi revin,
în raport cu postul ocupat.”
Dintre obiectivele generale ale evaluării reţinem pe
cele mai evidente:

 să identifice nivelul actual al performanţei în muncă

al unui individ
 să identifice punctele tari şi slabe ale unui angajat
 să ajute angajaţii să-şi îmbunătăţească performanţa
 să asigure baza recompensării angajaţilor în relaţie cu
contribuţia lor la atingerea scopurilor organizaţiei
 să motiveze indivizii
 să identifice nevoile de instruire şi perfecţionare
profesională
 să identifice performanţele potenţiale
 să asigure informaţie pentru planificarea succesivă
Principalele scopuri ale
evaluării performanţei
individuale sunt:

 recompensarea corectă a
personalului
 identificarea celor al căror
potenţial îi recomandă pentru
promovare sau transfer.
 Principalele probleme ale
evaluării performanţei

 conceperea/realizarea documentelor de
evaluare (criterii precis formulate, limitate ca
număr, uşor de înţeles, măsurabile şi aplicabile;
standarde de performanţă bine definite prin
indicatori)
 felul în care e abordată evaluarea
(perceperea corectă a scopului evaluării de către
toate părţile implicate; credibilitatea evaluatorilor în
faţa persoanelor evaluate)
 cultura organizaţională (sistemul de valori la
care aderă membrii organizaţiei, cu care trebuie să
fie în concordanţă întreaga strategie a evaluării)
Dupa gradul lor de formalizare, exista 2
tipuri de evaluari:

 informale (neoficiale) :
 realizate ad-hoc, fiind determinate intuitiv sau de evidenta
factuala a rezultatelor
 reprezinta un element secundar al relatiei zilnice
manager-subordonat

 formale (oficiale):
 activitate elaborata, realizata în mod planificat si sistematic (în
conformitate cu prevederile legii)
 Cine face evaluarea performantelor

a) managerii îsi evalueaza subordonatii:

 este cea mai des întâlnita metoda, favorizata de o puternica traditie organizationala
 completarea de catre manageri a unor jurnale în care înregistreaza evenimente si
atitudini relevante ale subordonatilor genereaza un important avantaj

b) subordonatii îsi evalueaza superiorii:

 evidentiaza situatiile conflictuale dintre manageri si subordonati, facând posibila
îmbunatatirea performantelor manageriale si identificarea managerilor incompetenti
 poate genera o atitudine “amabila” a managerilor, orientata spre relatia lor cu
subordonatii, în detrimentul preocuparii si exigentei fata de performantele
profesionale ale acestora
 datorita fricii de represalii, subordonatii tind fie sa refuze aceasta sarcina, fie sa nu-
si evalueze în mod obiectiv superiorii

c) angajatii de pe pozitii echivalente se evalueaza între ei:

 modalitate destul de rar întâlnita (mai ales în organizatiile japoneze si în domeniul
militar)
 este eficienta mai ales când este utilizata combinat cu evaluarile sefului ierarhic,
astfel facând posibila identificarea aspectelor ce au fost evaluate mult diferit
d) autoevaluarea:
 aplicabila mai ales când un salariat lucreaza izolat sau are o
meserie unica
 aplicata si ca etapa preliminara în cadrul evaluarii de tip a)
 permite autoeducarea salariatilor în vederea perfectionarii
profesionale si a dezvoltarii carierei

e) evaluarea de catre evaluatori externi:

 în general, foarte eficienta, când e realizata de
specialisti/experti
 prezinta marele avantaj al obiectivitatii aprecierii datorate
lipsei posibilelor consecinte nefaste pe cale ierarhica
 principalul dezavantaj îl constituie costul ridicat al realizarii
Surse generatoare de erori în
procesul de evaluare

 Standarde variabile de la un salariat la altul,

 Evaluarea de moment,
 Subiectivismul evaluatorului ,
 Severitatea evaluatorului ,
 Efectul de halou ,
 Eroarea de contrast .
MOTIVAŢIA
“Motivaţia este un proces în care
oamenii aleg între forme alternative de
comportament în vederea atingerii
scopurilor personale.”

G.A. Cole
Nevoile care-l determina pe om sa munceasca si pentru altceva
decât pentru bani sau alte avantaje materiale:

 a învata prin munca;

 nevoia de a cunoaste natura muncii si a modului prin care o
poate realiza;
 nevoia de a lua decizii si de a avea initiativa;
 nevoia contactului social pozitiv si de recunoastere în cadrul
organizatiei;
 nevoia de a-si pune activitatea în slujba obiectivelor firmei si
de a-si lega viata de cea a comunitatii;
 nevoia sigurantei viitorului.
Teorii privind motivarea

Dintre teoriile cele mai cunoscute cu privire la

motivaţie reţinem:

1. Teoria nevoilor.
2. Teoria aşteptărilor.
3. Teoriile interacţioniste.
Teoria nevoilor lui A.Maslow (1954)

Pornind de la observaţii clinice, Abraham Maslow a dezvoltat două idei

fundamentale:

• nevoile umane pot fi ierarhizate pe cinci nivele

care pot fi reprezentate printr-o piramidă;

• atât timp cât o nevoie nu este satisfăcută, ea

constituie o sursă de motivare. În momentul în care ea a
fost satisfăcută, nevoia de nivel superior va deveni o
nouă sursă de motivare.
Teoria lui Herzberg (1960)
În anii 60, Frederick Herberg completează teoria lui Maslow. El a încercat să
identifice care sunt factorii sursă de satisfacţie (factori motori) şi cei care sunt
surse de insatisfacţie (factori de igienă).

• Factorii de igienă:
• relaţiile şef-subordonat;
• avantajele sociale;
• condiţiile materiale;
• politica de personal din întreprindere.

• Factorii motori:
• posibilităţile de carieră;
• responsabilitatea;
• bună apreciere a performanţelor;
• conţinutul muncii;
• sentimentul de putere.
Teoria lui McClelland
Mc Clelland a ilustrat că principalii agenţi de motivare sunt:
• Nevoia de împlinire de sine – dorinţa permanentă a individului de a dori
reuşita şi autodepăşirea;
• Nevoia de putere – dorinţa de a-i influenţa pe ceilalţi şi de a-i conduce.
Este foarte puternică în cazul celor care au o profesie în domeniul managementului
întreprinderii;
• Nevoia de afiliere – dorinţa de a stabili, menţine şi consolida o relaţie afectivă
pozitivă cu ceilalţi.

Principalele limite ale teoriilor bazate pe nevoi sunt:

• ideea de a pune noţiunea de nevoie în centrul lor;

• ideea de a pretinde că ierarhia nevoilor prezentată de Maslow este
universală;
• dificultatea de a explica demotivarea.
Teoria aşteptărilor
Teoria lui VROOM (E.I.V.)

Victor Vroom, consideră că motivaţia este totdeauna rezultanta unei serii de

aşteptări. El analizează trei timpi ai aşteptării:

E – nivelul de expectaţie: sunt capabil să fac această muncă?

I – instrumentalitatea: cred că sunt capabil să fac această
muncă, dar voi obţine astfel ceea ce doresc?
V- valenţa: cred că sunt capabil să fac această muncă şi că
astfel voi putea obţine ceea ce îmi doresc. Dar ceea ce îmi doresc este cu
adevărat important pentru mine?

Principalele limite ale teoriei lui VROOM sunt:

• este o abordare individuală şi face imposibilă punerea în aplicare a unui

sistem global de motivare;

• valenţa este o noţiune misterioasă, proprie fiecărui individ.

Teoriile interacţioniste

Teoriile deja prezentate (teoria nevoilor şi teoria aşteptărilor) au

un punct comun: ele s-au axat în principal asupra individului.

Alţi autori consideră însă că motivarea se naşte la întâlnirea

individului cu mediul său:
➯ Teoria câmpurilor – Lewin
Motivarea individului este generată de atracţiile sau barierele
prezentate în mediul în care individul îşi desfăşoară activitatea.
➯ Teoria lui Nuttin
Unitatea de bază ce trebuie studiată nu este nici Individul, nici
Mediul ci interacţiunea Individ-Mediu. Interacţiunea Individ-
Mediu generează adevăratele motivaţii.
MANAGEMENTUL
CARIEREI
Prin carieră se înţelege „atât succesiunea
evolutivă de activităţi profesionale şi poziţii
ocupate într-o organizaţie, pe care le atinge o
persoană, cât şi atitudinile, cunoştinţele şi
competenţele dezvoltate de-a lungul
timpului”.

Cariera:
 poate continua pe aceeaşi poziţie sau
 poate fi marcată de treceri succesive pe diverse
trepte din ierarhia organizaţiei.
Etapele carierei
1. Explorare

Pe durata acestui stadiu:

 indivizii încearcă să se adapteze posturilor avute în
vedere, care pot fi acceptate sau respinse;
 dobândesc noi cunoştinţe şi deprinderi;
 dezvoltă atât imaginea de sine, cât şi imaginea asupra
posturilor;
 capacitatea de a alege un anumit post se dezvoltă
treptat.
2. Stabilire

Acest stadiu reprezintă cea mai importantă

perioadă a vieţii active. În acest stadiu al
carierei are loc:

 procesul acceptării unei anumite organizaţii;

 angajarea într-un anumit post;
 integrarea în organizaţia respectivă.
 3. Mijlocul carierei

Este stadiul carierei în care:

 oamenii se concentrează pe avansarea spre obiectivele cheie ale

carierelor lor;
 se aşteaptă să se treacă la situaţia celui ce învaţă la statutul omului
de acţiune;
 perioada în care oamenii fac adesea o evaluare a succeselor sau a
realizărilor obţinute, eliminând acele obiective pe care le recunosc ca
fiind nerealiste;
 oamenii realizează sau conştientizează în general importanţa muncii
şi carierei lor;
 pregătesc, totodată, opţiunile finalului de carieră.
 4. Eliberare

După un mijloc de carieră cu o dezvoltare mai mult

sau mai puţin rapidă, mulţi oameni preferă:

 o creştere mai lentă;

 o viaţă mai puţin organizată;
 un ritm mai puţin impus sau chiar o stagnare.
Modele de planificare a carierei
 Modelul „şansă şi noroc”

Acest model constă în faptul că individul, pentru a ajunge în

postul dorit, se bazează doar pe şansa şi norocul „orb”. Pentru
a utiliza acest model, individul în cauză trebuie să fie:

 perseverent;
 să nu piardă nici un prilej pentru a fi în locul potrivit şi la momentul
potrivit.

Deşi conţine elementul „şansă” şi are o rată de deziluzie, acest model

este urmat de un număr mare de indivizi.
  Modelul „organizaţia ştie cel mai
bine”

Angajatul este deplasat de pe o poziţie pe alta sau de pe

un post pe altul, în funcţie de nevoile organizaţiei.
Modelul poate fi acceptat de unii tineri care sunt dependenţi
de adulţi din toate punctele de vedere. Pentru un adult
însă, efectele sunt în general negative şi au repercusiuni
pe plan psihic din cauza percepţiei faptului că organizaţia
abuzează de angajat.
 Modelul auto orientat

Cel mai adesea, acest model duce la performanţă şi

mulţumire. Angajaţii îşi stabilesc singuri cursul
de dezvoltare a carierei proprii, utilizând
asistenţa furnizată de organizaţie.

Angajaţii sunt principalii responsabili pentru

implementarea, controlul şi evaluarea carierei lor.
Obiectivele planificării carierelor la
nivel organizaţional şi la nivel
individual
 La nivel organizaţional
 Dezvoltarea nevoilor resurselor
umane ale organizaţiei
 Îmbunătăţirea calităţii resurselor
umane ale organizaţiei în scopul
creşterii performanţelor şi
competitivităţii acesteia
 Definirea traseelor de carieră
 Evaluarea cerinţelor posturilor
 Armonizarea nevoilor organizaţiei
cu cerinţele carierei
 Efectuarea serviciilor de consiliere
a membrilor organizaţiei cu privire
la alegerea carierelor lor şi la
cerinţele de capacităţi şi abilităţi
necesare înscrierii în carierele
respective
 Auditul sistemului de planificare a
carierelor
La nivel individual
 Identificarea nevoilor şi intereselor proprii, a
potenţialului, capacităţii şi abilităţilor
posedate
 Identificarea scopurilor vieţii personale şi a
scopurilor carierei dorite
 Stabilirea unui plan scris pentru realizarea
scopurilor individuale

Căutarea şi obţinerea celui mai bun post
posibil pentru începutul de carieră
 Informarea managerului sau şefului
nemijlocit cu privire la planul propriu
referitor la cariera individuală
 Solicitarea serviciilor de consiliere cu privire
la cariera şi la cerinţele de capacităţi şi de
abilităţi necesare realizării scopurilor carierei
 Evaluarea oportunităţilor interne şi externe de
promovare
 Solicitarea sprijinului „mentorului” sau
„sponsorului”
 Promovarea imaginii proprii, a calităţilor
proprii şi a performanţelor realizate.
Capitalul intelectual
 Capitalul Uman este…

 Principala pârghie de optimizare a

rezultatelor;
 Singurul capitol major de cheltuieli;
 Un bun care se apreciază, nu unul care
se depreciază;
 Cel mai ‘Dinamic’ bun din patrimoniul
firmei.
Factori care Influenţează Performanţele
Viitoare

 Atragerea Oamenilor Potriviţi;

 Implicarea şi Motivarea Angajaţilor;
 Dezvoltarea Angajatilor;
 Pierderea Angajatilor
Procesul de inovaţie necesar supravieţuirii unei
companii este una dintre legile nescrise ale mediului de
lucru actual- viteza sporită de inovaţie este o condiţie
esenţială pentru menţinerea unei companii pe o piaţă
competitivă.

Reţeta ideală pentru accelerarea inovaţiei:

 a plasa capitalul intelectual în cel mai bun context,

 a- l face să lucreze cu competenţele necesare,
Capitalul  Intelectual  este  moneda  noului
mileniu.

Folosirea inteleapta  a  acestuia  este  cheia 

succesului  in  societatea bazata pe cunostinte, el 
poate  fi  privit  ca  valoarea  ascunsa  a 
unei  organizatii  pana  de  curand  nemasurabila. 
Două companii care activează în acelaşi domeniu şi au
dimensiuni relativ similare (patrimoniu, număr de angajaţi,
utilaje etc.) realizează performanţe diferite.

Decalajul dintre ele este determinat de modul în

care se folosesc resursele - cunoştinţe şi tehnologii
,resurse care reprezintă, potrivit experţilor, cel puţin
60% din valoarea de piaţă a companiei.

Însă "secretele de firmă" sunt doar o parte a bunurilor

intangibile pe care le deţin companiile, totalitatea
acestora formand capitalul intelectual.
Deocamdată, în majoritatea societăţilor comerciale, capitalul
intelectual nu este luat în seamă şi, în consecinţă,
nu e apreciat la adevărata lui valoare.

Efectele se văd pe piaţă:

 scăderi ale performanţelor,

 produse de calitate îndoielnică,
 preţuri exagerat de mari, uneori chiar falimente.
 Bunurile intangibile:
 brevetele de invenţie;
 capacitatea angajaţilor de a aplica procedurile;
 capacitatea de inovare;
 certificările de calitate;
 normele de organizare internă;
 capacitatea de a menţine performanţele companiei;
 capacitatea de adaptare la nou;
 gradul de integrare în piaţă;
 capacitatea de a prospecta;
 prognozele proprii;
 capacitatea de diversificare a ofertei etc.
 Din capitalul intelectual mai pot face parte:

 tehnologiile de fabricare ("know-how"),

 proiectele în derulare,
 invenţiile şi inovaţiile,
 diverse reţete deţinute de firme şi orice alte bunuri produse prin
inteligenţa angajaţilor acestora.

Marea majoritate a acestor bunurilor intangibile- capitalul intelectual

se afla numai in mintea personalului organizaţiei:

 abilitatile lor,
 experienta,
 intuitia si cunostintele dobandite in timp si increderea pe care au investit-
o si castigat-o in relatiile avute in interiorul si exteriorul organizatiei şi
aceste cunostinte sunt mult mai greu de evaluat, impartasit si masurat”.
Angajaţii nu se depreciază. Valoarea lor
pentru organizaţie, atunci când sunt
înţeleşi şi preţuiţi, este de neasemuit.

Cultura  organizationala  trebuie  deci  sa 

imbratiseze: 

creatia,  inovatia  ,  transferul  si 

refolosirea informatiei  si  cunostintelor 
pentru  a  profita  la  maxim  de 
tot  ceea  ce  ofera  capitalul  intelectual. 
1. Proiectul MAGIC (Measuring and Accounting Intellectual
Capital) iniţiat de Comisia Europeană, a elaborat o
metologie conform căreia capitalul intelectual este
definit ca „totalitatea cunoştinţelor esentiale pentru
asigurarea avantajului competititiv al unei
organizaţii” poate fi împărţit în patru categorii:

 Capitalul uman cuprinde toate abilităţile şi competenţele

unei companii pentru a reacţiona la cererile pieţei şi
nevoile clienţilor incluzând capacităţile conducerii.
 Capitalul organizaţional cuprinde capacităţile unei
organizaţii, infrastructura sa şi procesele
organizaţionale pentru a obţine produse şi servicii pe
piaţă.

 Capitalulul de piaţă reprezintă capacităţile unei organizaţii

de a interacţiona cu interfaţa externă ca partenerii, clienţii,
furnizorii şi alţii.

 Capitalulul de inovaţie se referă la abilitatea organizaţiei

de a inova, îmbunătăţi şi dezvolta potenţialul neutilizat.
Capitalul uman este în noi, în fiecare dintre noi; este ceea ce am
adunat în anii de şcoală, în anii de muncă, sau chiar în cei
şapte ani de acasă. Noi suntem de fapt primii şi principalii
responsabili de starea şi nivelul lui- este o certitudine că cu cât investim
mai mult în propriul capital, cu atât cresc şi şansele noaste de evoluţie
în carieră.

Capitalul uman al organizaţiei bazate pe cunoştinţe – capital care

include:

 cunoştinţele,
 abilităţile,
 capacităţile personalului din organizaţii,
 potenţialul lor creativ şi inovator, este elementul cheie:

 al competitivităţii sale,
 al poziţionării pe piaţă şi
 al valorii sale de piaţă.
  Capitalul Uman este…

 Pncipala pârghie de optimizare a

rezultatelor;
 Singurul capitol major de cheltuieli;
 Un bun care se apreciază, nu unul
care se depreciază;
 Cel mai ‘Dinamic’ bun din patrimoniul
firmei.
Factori care Influenţează
Performanţele Viitoare

 Atragerea Oamenilor Potriviţi;

 Implicarea şi Motivarea Angajaţilor;

 Dezvoltarea Angajatilor;

 Pierderea Angajatilor
 Marile organizatii …
 care vor atrage oamenii in viitor vor face acest
lucru pentru ca au inteles:
 Clientii sunt pe primul loc, angajatii pe al
doilea si profitul pe al treilea loc
 Tratarea angajatilor cu demnitate si respect,
asigurandu-i ca rolul lor si munca pe care o
desfasoara sunt importante pentru organizatie
 Le este recunoscuta contributia, chiar daca
inseamna sa se schimbe toata strategia de
recompense si recunoastere
Marile organizatii …
 care vor atrage oamenii in viitor vor face acest lucru pentru ca au
inteles:
 Se asigura ca managementul din organizatie este instruit pentru a
conduce eficient:
 Cum sa-si creasca si sa-si dezvolte subalternii
 Cum sa-I imputerniceasca si sa-I motiveze
 Recunoasterea faptului ca reputatia organizatiei este construita pe
eforturile si actiunile fiecarui angajat in parte, de fiecare data cand
interactioneaza, direct sau indirect, cu cate un client
 Recunoasterea faptului ca orice organizatie are puterea data de
cel mai slab angajat
 Etica in conducerea afacerii, pentru toti stakeholder-ii sai, pentru
obtinerea unui beneficiu pe termen lung
Marile organizatii …

 care vor atrage oamenii in viitor vor face acest

lucru pentru ca au inteles:
 Recunoasterea faptului ca oamenii au
creat solutiile inovatoare ce asigura
succesul organizational pe termen lung
 Aceasta creativitate necesita o permanenta
“hranire” si investitii consistente
Retinerea talentelor. Dar, cum?
 Extinderea posturilor si mobilitate
 Mentoring, nu numai management
 Libertate si stimulare
 Implicare profunda
 Training si coaching
 Diversitatea talentelor si a
personalitatilor
 Cresteri in cariera pe orizontala
 Imaginar sau realitate?!
Migraţia de inteligenţă – o problemă de management
sau de proprietate?
Migrarea creierelor (aşa-numitul "brain drain") este
considerată o problemă extrem de importantă cu care
se confruntă numeroase state în curs de dezvoltare,
printre care şi România.
Majoritatea studiilor efectuate pe această temă
sugerează că fenomenul are două efecte negative
distincte.
"Contează dacă oamenii inteligenţi pleacă în număr aşa
de mare?
Pentru lumea luată ca întreg, este bine ca cei mai
înţelepţi să îşi exercite abilităţile acolo unde obţin
recompensa cea mai mare
. Dar acest lucru nu este adevărat pentru ţările
individuale care pierd o parte importantă din clasa de
mijloc educată..
. Pe lângă pierderea producţiei potenţiale, adăugaţi
pierderea fiscală cauzată de migraţie.
Contribuabilii din ţările în dezvoltare au plătit pentru
educaţia multora din cei care pleacă
Exodul de inteligenţă
 Exodul de inteligenţă constituie, probabil, cel mai interesant aspect al
unui fenomen mai larg - migrarea capitalului uman şi a forţei de muncă
în general. De la bun început trebuie să subliniem faptul că deplasarea
capitalului uman nu reprezintă, în sine, o problemă economică, aşa cum
nu este o problemă deplasarea oricărui alt bun economic.

 În economia de piaţă, resursele migrează întotdeauna către acele

locaţii unde sunt cel mai bine remunerate. Proprietarii lor obţin un profit
de pe urma migrării. Deoarece, într-o economie de piaţă toate
tranzacţiile sunt voluntare, nu există pierderi (ex ante). Liberul schimb,
inclusiv libera circulaţie a capitalului uman, sporeşte bunăstarea tuturor
participanţilor la piaţă şi, astfel, crează stimulentele necesare pentru
perfecţionarea indivizilor şi pentru dezvoltarea economică în continuare.
Exportul de capital uman
 Exportul de capital uman semnalează, în prezent, existenţa unei probleme, din
cauza contextului. Migrarea creierelor reprezintă o pierdere pentru societate,
deoarece banii investiţi în formarea capitalului uman nu pot fi recuperaţi.
Societatea pierde producţia pe care ar fi putut-o realiza cu ajutorul indivizilor în
formarea cărora a investit. Fiecare dintre noi plăteşte impozite. Cu o parte din
banii adunaţi prin impozitare statul finanţează învăţământul public.

 În principiu, sistemul ar trebui să asigure generaţiei tinere înzestrarea cu

capitalul uman adecvat sporirii productivităţii, astfel încât din creşterea viitoare a
veniturilor să se acopere atât retribuirea tinerilor specialişti cât şi a generaţiei
vârstnice, care a reprezentat baza de finanţare a întregului proces. În practică,
funcţionarea sistemului s-a dovedit defectuoasă. Din punctul de vedere al
acestei lucrări, una din slăbiciunile sistemului o reprezintă posibilitatea migrării
indivizilor care au acumulat capital uman, ceea ce duce la imposibilitatea
recuperării investiţiei operate de societate în formarea acestora.
Regimul proprietăţii vs.
calitatea managementului
 toate propunerile de soluţionare a problemei se referă, în esenţă, la
îmbunătăţirea gestionării de către stat a investiţiei în capital uman.
Opinia cvasi-unanimă a analiştilor români este că fenomenul migrării
creierelor poate fi stopat prin adoptarea de către stat a unor standarde
de calitate în managementul activităţii de educaţie şi cercetare şi, mai
ales, prin suplimentarea bugetului destinat acestui sector: "Statul român
trebuie să-şi permită «luxul» de a utiliza toate mijloacele de protejare şi
de stimulare din punct de vedere organizatoric şi financiar, a minusculei
pături sociale denumite «cercetătorii români»."
 La o analiză mai atentă, însă, opinia că trebuie "umblat" doar la
managementul formării de capital uman nu se justifică. Dacă migrarea
creierelor ar fi o problemă de management, atunci este dificil să
explicăm cum cluburile sportive şi firmele private nu se confruntă cu
aceleaşi probleme ca şi statul.
 Regimul proprietăţii vs.
calitatea managementului
 Problema exodului de capital uman este o problemă de proprietate. Ea
apare din cauză că drepturile de proprietate ale celor angrenaţi în procesul
formării de capital uman nu sunt clar definite. Cine contribuie/investeşte, în
România, în formarea de capital uman? Populaţia ocupată, prin taxele care
finanţează şcolile publice. Cine beneficiază (acumulează capital uman)?
Anumiţi indivizi - viitorii absolvenţi - care sunt de facto liberi de orice
obligaţie faţă de contribuabili.

 Într-un regim de proprietate privată, această problemă ar fi inexistentă.

Şcolile private care ar investi în formarea de capital uman ar dispune de
pârghiile (pe care le are orice proprietar de resurse) prin care să poată
recupera investiţia: clauze de fidelitate, clauze de exclusivitate etc. Doar
agenţii economici privaţi sunt stimulaţi să găsească soluţiile contractuale
cele mai potrivite care să fie mutual avantajoase, adică să permită fiecărei
părţi realizarea propriilor interese.
 Managementul talentelor
“Managementul talentelor se
referă la :
 atragerea,
 reţinerea,
 dezvoltarea şi
 utilizarea
acelor oameni care pot produce
Energie Intelectuală pentru o
organizaţie”
GRUPUL / ECHIPA
Distinctia grup – echipa
Un grup este o adunare de oameni care pot avea sau nu anumite
puncte comune (ex: un grup de oameni intr-o gara).
O echipa are un tel, o strategie de lucru. Pleaca dintr-un punct,
parcurge un drum stabilit, ajunge la un scop prevazut.
Ea are sarcini de indeplinit si rezultate.Utilizeaza colaborarea intre
membrii sai, organizarea si comunicarea.
Membrii echipei au constiinta apartenentei la aceasta.
S-a dovedit ca invatarea in echipa este superioara invatarii de unul
singur.
Echipa isi creeaza propria identitate, care nu se regaseste in
grupurile obisnuite(ex: echipa de la McDonalds). Identitatea si
imaginea pe care si-o creeaza o echipa ii ajuta pe membrii sai sa fie
motivati sa lucreze impreuna.
Puterea echipei consta in:

Mai multa informatie;

Potential creativ mai mare (mai multe idei noi);
Mai multe competente si abilitati;
Suport emotional pe care membrii echipei si-l
ofera reciproc.
Pentru ca toate acestea sa fie puse impreuna
este nevoie de COMUNICARE.
Echipele fac posibila aparitia loialitatii (”Toti pentru unul…”). Membrii insisi
stabilesc niste norme pe care le mentin. Cheia succesului unei echipe
nu este liderul, ci impartirea
functiilor echitabil intre membrii sai.
Tinta echipei nu se poate atinge prin eforturile unei singure persoane, fie
ea si liderul.
“Sa formezi o echipa este doar inceputul, sa ramai
alaturi de aceasta este progresul, sa lucrezi in echipa
este succesul” – Henry Ford.
Munca in echipa presupune egalitate. Se poate intampla ca anumiti
membri ai echipei sa-si doreasca succesul doar pentru ei si de aceea
sunt refractari la ideea de a coopera sau imparti informatiile cu altii.
Aceasta nu numai ca dauneaza cooperarii in cadrul echipei, dar intarzie
si realizarea sarcinilor (cu consecinte negative pe alte planuri: salarii,
imaginea firmei, etc.).
Munca in echipa poate insemna succes.
Dar aceasta depinde de modul in care
este formata echipa si de relatiile ce se
leaga intre colegi. Solidaritatea echipei
este obtinuta prin cooperarea dintre
membrii acesteia, prin COEZIUNE.
Echipe e solidara cand membrii ei au
incredere unii in ceilalti, cand se
respecta, cand se sprijina reciproc in
vederea realizarii scopului comun.
De aceea, intr-o echipa eficienta, membrii
indeplinesc urmatoarele conditii de
comportament:

-Adopta obiective cunoscute si urmate de

toti membrii echipei;
- Isi cunosc reciproc competentele si le
utilizeaza astfel incat sa se poata completa
in timpul activitatii;
- Formeaza un set de reguli de lucru in
comun, care odata adoptat, este respectat
de toti membrii echipei.
Distinctia grup - echipa
 Coeziunea este un factor important in situatiile de criza,
cand echipa trebuie sa faca fata unor presiuni.
 Grupurile cu un grad inalt de coeziune sunt mai
puternice si rezista mai bine in situatii de criza, deoarece
reactioneaza solidar.
Exista si situatii in care un grad inalt de coeziune aduce
deservicii echipei, atunci cand procesul de luare a
deciziilor in grup urmeaza o cale conformista si necritica.
 In astfel de cazuri, logica este subordonata loialitatii, iar
grupul ajunge sa ignore evidente care i-ar folosi in
adoptarea unei decizii juste.
 Factori care afecteaza comportamentul echipei
Reguli de baza si norme in interiorul echipei
 Intr-o echipa este necesar sa se faca ordine in
anumite lucruri. Cele mai importante zone in
acest proces sunt urmatoarele cinci modalitati
de prezentare a problemelor:
Cadrul organizational al echipei;
Directia, telul pentru lucrul in echipa;
Sarcinile ce se stabilesc in echipa;
Regulile si normele de comportament;
Relatiile reciproce stabilite intre membrii echipei.
 Echipa - un grup ai carui membri se influenteaza intre ei
pentru indeplinirea unui obiectiv al unei organizatii.

De ce sunt importante echipele?
- sunt cele mai indicate pentru a rezolva probleme complexe
care necesita opinii si cunostinte diferite
- reprezinta un excelent mediu de invatare
- sunt mult mai orientate spre obiective decat organizatia in
ansamblul sau si isi stabilesc mult mai usor o viziune si un
scop propriu
- valorifica mai bine resursele fiecarui membru
- sunt mai flexibile decat grupurile organizationale, pentru ca
pot fi mult mai usor formate, dizolvate, reorganizate,
redimensioante
- cultiva loialitatea si functioneaza pe principiul: “toti pentru
unul si unul pentru toti”
- favorizeaza delegarea de responsabilitati pentru ca ofera
garantia de a controla comportamentul membrilor sai, prin
norme proprii.
 FORMAREA ECHIPEI EFICIENTE
Inca din anul 1965, Bruce W. Tuckman a emis ipoteza ca grupurile
trec prin mai multe etape de dezvoltare in perioada formarii,
existentei si destramarii sale:
• Formarea
• Furtuna
• Normarea
• Eficientizarea
Revizuind studiile asupra ipotezei sale in 1977, Tuckman s-a hotarat
sa adauge o a cincea etapa in dezvoltarea grupului, Incheierea.
 ETAPA 1: Formarea (Echipa Imatura)

In etapa Formarii, relatiile personale sunt caracterizate prin
dependenta. Membrii se bazeaza pe siguranta,
comportamente cunoscute si cauta indrumarea liderului.
 Membrii doresc sa fie acceptati de catre grup si au nevoie de
certitudinea ca grupul este sigur.
 Strang impresii si date despre asemanarile si deosebirile dintre
ei si formarea preferintelor pentru viitoarele subgrupe. Regulile
legate de comportament par a fi mentinerea lucrurilor simple,
evitarea controverselor. Se evita subiectele si sentimentele
serioase.
Majoritatea functiilor legate de sarcini se ocupa de orientare.
Membrii incearca sa se orienteze asupra sarcinii si in functie
de ceilalti membrii. Discutiile planeaza in jurul definirii
domeniului sarcinii, a modului de abordare si a altor probleme
similare.

 Pentru a trece la etapa urmatoare, fiecare
membru trebuie sa renunte la confortul subiectelor
nepericuloase si sa riste posibilitatea unui conflict.
Membrii unei echipe aflate in aceasta etapa
asteapta de la lider instructiuni, sprijin si o definire
a sarcinilor. Fiecare individ cauta sa afle ceea ce
se asteapta de la el; care sunt sarcinile sale; cum
sa le indeplineasca; cum sunt standardele.

Intr-o asemnea echipa, nivelul de productivitate

este scazut si se asteapta de la lider o implicare
intensa. Membrii unei astfel de echipe sunt
entuziasti si optimisti, dar manifesta teama fata de
sarcini si in relatiile cu ceilalti membrii.
 ETAPA 2: Furtuna (Exhipa Fractionata)

Urmatoarea etapa, pe care Tuckman o numeste Furtuna, este

caracterizata de competitie si conflict in cadrul relatiilor
personale si de organizare la nivelul functiilor legate de sarcini.
 Pe masura ce membrii grupului incearca sa se organizeze in
vederea indeplinirii sarcinii, conflictul la nivelul relatiilor
personale este inevitabil. Indivizii trebuie sa cedeze mai mult si
sa isi modeleze sentimentele, ideile, atitudinile si credintele
pentru a se potrivi organizarii grupului.
 Din cauza fricii de a se expune sau a fricii de slabiciune, esec,
etc. creste dorinta de a structura sau clarifica, de a se implica
in structura.
 Desi conflictele pot sa nu apara la suprafata ca
probleme, aceasta nu inseamna ca ele nu exista.
Vor aparea intrebari legate de cine va fi responsabil
si pentru ce, care sunt regulile, care este sistemul de
recompensare, care sunt criteriile de evaluare.
Aceasta reflecta conflictele legate de conducere,
structura, putere si autoritate. Pot exista fluctuatii
mari intre comportamentele membrilor cauzate de
problemele care apar legate de competitie si
ostilitate. Datorita disconfortului aparut in aceasta
etapa, unii membrii pot pastra tacerea in timp ce altii
vor incerca sa domine.
 Daca o echipa se comporta bine in prima etapa, va trece
in etapa urmatoare care este una a nemultumirii. Aceasta
se caracterizeaza prin dificultati de comunicare si prin
dispute in ceea ce priveste conducerea si influenta in
cadrul echipei. Adesea rezolvarea problemelor si luarea
deciziilor starnesc dispute. Indivizii se pot simti nesiguri in
rolul lor, de raporturile dintre membri si de sarcinile
fiecaruia. Deseori moralul grupului scade pe masura ce
indivizii resimt un gol intre ceea ce asteptau la inceput si
situatia reala.

Pentru a putea trece la etapa urmatoare, membrii grupului

trebuie sa treaca de la mentalitatea care cere “teste si
dovezi” la mentalitatea de a rezolva problema. Cel mai
important lucru in a ajuta grupul sa treaca la etapa
urmatoare poate fi capacitatea de a asculta.
 ETAPA 3: Normarea (Echipa Unita)

In etapa Normarii, relatiile interpersonale sunt caracterizate de

coeziune. Membrii grupului sunt implicati in recunoasterea activa a
contributiilor tuturor, construirea si intretinerea comunitatii si
rezolvarea problemelor de grup. Membrii doresc sa isi schimbe
ideile preconcepute bazandu-se pe aspectele prezentate de ceilalti
si isi pun intrebari unii altora, in mod activ. Conducerea grupului
este impartita si dispar grupuletele. Cand membrii incep sa se
cunoasca – si sa se identifice cu ceilalti – nivelul increderii in
cadrul relatiilor interpersonale contribuie la dezvoltarea coeziunii
grupului.

In aceasta etapa (presupunand ca grupul ajunge pana aici) oamenii

incep sa simta ca fac parte dintr-un grup si au sentimentul catarsis-
ului rezultat din rezolvarea problemelor interpersonale.
 Cea mai importanta functie la nivelul sarcinii este
fluxul informational intre membrii grupului; acestia
impartasesc sentimente si idei, solicita si dau
feedback si cerceteaza actiuni legate de sarcina
trasata. Creativitatea atinge cote inalte. Daca este
atins acest stadiu de flux informational si coeziune,
interactiunile intre membrii grupului sunt
caracterizate de sinceritate si de circulatia
informatiilor atat la nivel personal cat si la nivelul
sarcinilor. Membrii sunt multumiti ca fac parte dintr-
un grup eficient.
Pericolul cel mai mare in aceasta etapa este ca
membrii pot incepe sa se teama de destramarea
inevitabila a grupului in viitor, atunci se pot opune
schimbarii de orice fel.
ETAPA 4 – Eficientizarea (Etapa Functionala)

Nu toate grupurile ajung in aceasta etapa. Daca membrii

grupului pot sa treaca cu succes in etapa a patra, calitatea,
cuprinderea si profunzimea relatiilor personale produc o
interdependenta adevarata.
In aceasta etapa se poate lucra usor individual, in subgrupe
sau cu intreg grupul.
Rolurile si autoritatea se ajusteaza in mod dinamic potrivit
nevoilor in schimbare a grupului si ale indivizilor.
Etapa a patra este marcata de interdependenta la nivelul
relatiilor personale si rezolvarea problemelor la nivelul
sarcinilor. De acum grupul ar trebui sa fie foarte productiv.
 Membrii au devenit siguri de sine si grupul nu mai are
nevoie de aprobare. Membrii se concentreaza atat asupra
sarcinilor cat si a relatiilor personale. Grupul este unit,
identitatea sa este completa, moralul ridicat, la fel si nivelul
loialitatii. Functiile legate de sarcina devin rezolvarea
problemelor, gasirea solutiilor optime si dezvoltarea optima
a grupului. Exista sprijinul necesar rezolvarii problemelor si
se pune accentul pe realizari. Scopul global este
productivitatea prin rezolvarea problemelor si prin munca.
Daca echipa urmeaza sa devina eficienta, trebuie sa
treaca dincolo de starea de confort, la aceasta etapa a
patra, unde membrii se bucura ca fac parte dintr-o etapa
castigatoare, se bucura de incredere in capacitatea lor de
a atinge obiective, isi sprijina reciproc eforturile si ajung sa
recunoasca faptul ca aceasta interdependenta este
esentiala.
In aceasta etapa, echipa petrece mult timp pentru a-si
evalua sistematic obiectivele, organizarea, metodele si
relatiile externe. Indivizii isi ofera reciproc feedback-uri
constructive si echipa cauta sa primeasca feedback-uri
de la alte echipe. In comparatie cu etapa a doua,
aceasta etapa este plina de resurse, energia echipei
este orientata spre realizarea obiectivelor si nu este
irosita pe opunerea de rezistenta si insatisfactie.
Pentru a dezvolta increderea in interiorul echipelor,
managerul trebuie sa respecte cateva reguli de baza:
- sa comunice des cu membrii echipei
- sa manifeste respect pentru membrii echipei
- sa fie corecti fata de echipa
- sa fie consecventi in actiunile lor
- sa demonstreze competenta
-
ETAPA 5: Incheierea

Etapa finala descrisa de Tuckman, Incheierea,
implica incetarea comportamentelor legate de
sarcini si renuntarea la implicarea in relatii. O
inchidere planificata cuprinde de obicei
recunoasterea participarii si a realizarii si ocazia
ca membrii sa isi ia la revedere personal.
 Incheierea unui grup poate avea ca efect o criza
minora. Aceasta actiune este o miscare
regresiva de a renunta la control, la a face parte
din grup. Cele mai eficiente interventii in aceasta
etapa sunt cele care faciliteaza terminarea
sarcinii si procesul de renuntare la implicare.
Sistemul decizional în
perspectiva
managementului R.U.
 Decizia poate fi definită ca fiind cursul
de acţiune ales pentru realizarea
unuia sau mai multor obiective sau
alegerea raţională a unei alternative
de acţiune, în scopul obţinerii
rezultatului dorit.

 Decizia managerială – decizie pe care

o abordăm în aceste pagini poate fi definită ca
fiind „acea decizie care are urmări
nemijlocite asupra deciziilor şi
acţiunilor unor altor persoane.”
Decizia managerială reprezintă componenta
principală a sistemului decizional. Următoarele
elemente fac diferenţa dintre decizia managerială şi
decizia personală:
 decizia managerială implică întotdeauna cel puţin
două persoane: managerul – decidentul – cel care decide
şi una sau mai multe persoane executante sau cadre de
conducere care participă la implementarea sau concretizarea
deciziei.

 decizia managerială are influenţe directe la nivelul

grupului : neafectând doar starea, comportamentul, acţiunile
şi rezultatele unei singure persoane;

 decizia managerială determină efecte directe şi

propagate : de natură economică, umană, tehnică,
educaţională.
Problemele importante ale instituţiei care pot defini
adevăratele decizii manageriale sunt în opinia specialiştilor:

 definirea strategiei şi politicii pe termen lung;

 coordonarea principalelor domenii de activitate;

 soluţionarea dificultăţilor în derularea activităţii;

 măsurile deosebit de importante pentru organizaţie.

În practica organizaţională, decizia
managerială îmbracă două forme şi anume:

 de act decizional: caz în care se referă la situaţii decizionale

care au o complexitate redusă, se desfăşoară într-o perioadă scurtă de
timp şi predomină în cadrul oricărei organizaţii. Se spune că la baza
actelor decizionale se află în general experienţa, inteligenţa şi intuiţia
managerilor.
 de proces decizional: caracteristic deciziilor complexe, care
necesită un consum mare de timp pentru adoptare, o cantitate mult mai
mare de informaţii, participarea mai multor persoane în vederea conturării
situaţiei decizionale.

Orice proces decizional cuprinde mai multe elemente caracteristice

dintre care enumerăm:

 unul sau mai multe obiective;

 un decident – subiect al deciziei care poate fi individual sau colectiv
investit cu puterea de a decide;
 mulţimea variantelor;
 condiţiile obiective ale mediului în care se va adopta decizia şi se va
implementa.
Factorii primari ai deciziei

1. Decidentul: este reprezentat de un manager sau de un

organism managerial care în virtutea sarcinilor, obiectivelor,
competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise, adoptă decizia în
situaţia respectivă.

La nivelul decidenţilor se manifestă două tendinţe şi anume:

 amplificarea capacităţii decizionale ca urmare a nivelului de
profesionalitate în domeniul managementului – în această perioadă
deciziile sunt elaborate de manageri profesionişti care pentru a fi
capabili să dirijeze activităţi economice complexe şi care au pe
lângă o pregătire de tip universitar şi o pregătire specială în
domeniul managementului.
 proliferarea deciziilor în grup îndeosebi a deciziilor strategice.
 2. Mediul decizional ambiant : este definit ca fiind
„ansamblul elementelor endogene şi exogene ale organizaţiei
care alcătuiesc situaţia decizională, caracterizată prin
manifestarea unor influenţe directe şi indirecte semnificative
asupra conţinutului şi rezultatelor deciziei manageriale.”

In cadrul mediului ambiant decizional se constată în această perioadă o

evoluţie contradictorie astfel:

 pe de o parte se înregistrează o serie de transformări care sunt în măsură

să ofere premisele pentru un proces decizional eficient astfel: creşterea
nivelului de pregătire generală şi de specialitate, a cunoştinţelor personalului,
internaţionalizarea activităţilor;

 pe de altă parte mediul decizional tinde să devină mult mai complex astfel:
adâncirea diviziunii sociale, reducerea ciclului de viaţă al produselor,
cunoştinţelor şi accelerarea procesului de uzură morală.
 Etapele luării deciziei
 Recunoaşterea şi definirea situaţiei decizionale;

 Identificarea alternativelor;

 Evaluarea alternativelor;

 Alegerea variantei optime;

 Implementarea variantei optime;

 Urmărirea şi evaluarea soluţiei implementate

Sumum de cerinţe pe care orice decizie trebuie
să le întrunească pentru îndeplinirea în mod
eficient a multiplelor funcţii care-i revin în
organizaţie. Astfel:
 decizia trebuie să fie fundamentată ştiinţific: în
procesul decizional din cadrul organizaţiei este necesar ca personalul
managerial să deţină atât cunoştinţele, metodele, tehnicile şi
deprinderile decizionale necesare, cât şi înţelegerea mecanismelor
specifice economiei de piaţă.
 decizia trebuie să fie împuternicită: ceea ce presupune
că pe de o parte fiecare decizie este necesar să fie adoptată de către
mecanismul managerial în ale cărui sarcini de serviciu este înscrisă
în mod expres iar, pe de altă parte, managerul care elaborează decizia
trebuie să dispună de aptitudinile şi cunoştinţele necesare, să posede o
„autoritate” a cunoştinţelor, să dispună de potenţialul decizional necesar.
 fiecare decizie trebuie să fie integrară (atât pe
orizontală cât şi pe verticală) armonizată în ansamblul deciziilor
adoptate sau proiectate a se lua, pornindu-se de la strategiile şi
politicile organizaţiei.
 decizia trebuie să se încadreze în perioada
optimă de elaborare şi aplicare – să fie oportună.
 formularea corespunzătoare a deciziei: clar, concis,
conţinând obiectivul şi principalii parametrii operaţionali.
Specialiştii au conturat următoarele
particularităţi ale deciziei :
 este determinată de obiectivele managementului public şi
de cadrul normativ;

 este rezultatul colaborării între funcţionarii publici de

conducere şi execuţie reprezentanţi aleşi şi/sau numiţi din instituţiile
publice şi cetăţeni;

 implică un volum mare de muncă;

 presupune derularea unui proces decizional care

cuprinde mai multe etape;

 este avizată de una sau mai multe persoane fizice

şi/sau juridice;
 este rezultatul colaborării mai multor persoane
(titulari de posturi/funcţii publice de conducere/execuţie,
reprezentanţi numiţi şi/sau aleşi şi cetăţeni);

 implică responsabilitatea uneia şi/sau mai

multor persoane titulare ale unor posturi/funcţii
publice în administraţie a reprezentanţilor aleşi şi/sau
numiţi şi a cetăţenilor;

 vizează realizarea misiunii instituţiilor

publice, iar prin caracterul social – politic al deciziei
administrative se asigură realizarea politicii statului.
Tipologia deciziilor administrative

1. După situaţia concretă la care se referă:

 Decizii normative, care se fundamentează în situaţiile cu
caracter de generalitate şi se regăsesc în conţinutul
diferitelor acte normative, integrate în cadrul general al
managementului public;
 Decizii specifice, care se fundamentează în situaţii
concrete particulare de către funcţionari publici şi/sau
reprezentanţi care au competenţe decizionale şi
responsabilităţi în acest sens.

2. După nivelul ierarhic pe care se afla decidentul:

 Decizii de nivel superior;
 Decizii de nivel mediu;
 Decizii de nivel inferior.
 3. După orizontul de timp la care se referă:
 Deciziile administrative pe termen nelimitat şi în această
categorie sunt incluse deciziile fundamentate la nivel de parlament şi
guvern care îmbracă forma legilor, hotărârilor de guvern, ordonanţelor
de urgenţă, etc.
 Decizii pe termen lung, fundamentate la nivelul administraţiei
centrale şi locale;
 Decizii pe termen mediu, fundamentate la nivel de guvern, dar şi
la nivelul administraţiei locale;
 Decizii curente, fundamentate la toate nivelurile sistemului
administrativ şi care vizează orizonturi scurte de timp;
 Decizii administrative pe termen scurt.

4. După frecvenţa adoptării:

 Decizii periodice;
 Decizii aleatorii;
 Decizii unice.
 5. După amploarea sferei decizionale a
decidentului:
 Decizii integrale;
 Decizii avizate.

6. După numărul persoanelor participante la procesul

de fundamentare:
 Decizii de grup;
 Decizii individuale.
7. Din punct de vedere al conţinutului şi al modificărilor
pe care le aduc în ordinea juridică se disting:
 Decizii generale;
 Decizii nominale;
 Decizii determinate de cererea de servicii publice;
 Decizii determinate de schimbările în structura unei
instituţii publice.
8. Din punct de vedere al componentei decidentului:
 Decizii executorii;
 Decizii de administrare.
Incertitudinea şi riscul în luarea
deciziilor

 de certitudine: caracterizate prin disponibilitatea tuturor

informaţiilor privind alternativele şi consecinţele acestora. Foarte
puţine dintre deciziile din această perioadă sunt luate în asemenea
condiţii de certitudine;

 de risc: caracterizate printr-o probabilitate maximă de a realiza

obiectivele urmărite folosind modalitatea preconizată. Astfel
alternativele sunt cunoscute la fel şi probabilitatea manifestării lor şi
eventualele beneficii – alternativele sunt clare – nu şi rezultatele insă;

 de incertitudine: caracterizate prin probabilitatea mare de

realizare a obiectivelor dar este incertă maniera în care trebuie
procedat. În condiţiile în care predomină condiţiile de incertitudine este
clar că deciziile sunt rezultatul unor aprecieri subiective ale
decidentului.
 Sistemul decizional
 direcţionează dezvoltarea de ansamblu a organizaţiei şi a
componentelor sale: majoritatea organizaţiilor, indiferent de
dimensiuni îşi anticipează şi îşi pregătesc evoluţia viitoare utilizând
previziunile pe termen mediu şi lung materializate în strategii şi politici
ale organizaţiei – de fapt decizii strategice şi tactice.
 Armonizeaza activităţile personalului organizaţiei: o funcţie
extrem de importantă a sistemului decizional. Armonizarea de detaliu
în cadrul previziunilor organizatorice realizate se realizează prin
contribuţia deciziilor de coordonare. Acest tip dedecizii se referă în
general la acţiunile cotidiene ale personalului organizaţiei.
 declanşarea acţiunilor personalului la nivelul organizaţiei
şi al componentelor acesteia: acţiunile care se derulează în
cadrul organizaţiilor generează în mod determinant performanţele
acestora. În condiţiile în care deciziile reflectă un nivel rezonabil al
dorinţelor şi aşteptărilor personalului, natura lor emoţională este
realizată, generând efecte pozitive asupra acţiunilor organizaţiei.
Capcane decizionale. Putem identifica
patru motive principale ale eşuării deciziilor:
1.       Decizia în sine. Acest tip de factori se referă la natura a ceea ce
urmează a fi făcut, care poate genera probleme temporare sau cu caracter
permanent.
2.       Intuiţia managerului. Unii manageri consideră că reuşita în
vremuri grele va fi recompensată de către organizaţie, alţii au tendinţa de a
nu lua în considerare decât aspectele care se potrivesc percepţiei lor, alţii
pot vedea în obstacolele care apar un eşec personal, în timp ce alţii vor
continua să investească timp şi resurse, datorită încrederii pe care o au în
intuiţia lor.

3.       Presiuni sociale. Uneori managerii continuă să aplice o anumită

decizie nu doar pentru că refuză să admită că au eşuat, ci şi datorită faptului
că nu vor ca alţii să vadă că au dat greş sau că sunt incompetenţi.
4.       Inerţia organizaţională. Cel mai simplu factor care stă în calea
renunţării la un anumit curs de acţiune îl reprezintă inerţia organizaţională
pe care o implică procedurile existente şi dificultăţile în încercarea de a
schimba o decizie strategică.
Factori legaţi de procesul stabilirii de
obiective pot impune limite organizaţionale
procesului decizional

 Lipsa de ataşament faţă de obiective. Un

manager îndeplineşte mai multe roluri – el este şef, subordonat, părinte,
soţ/soţie, membru al unei comunităţi – şi are obiective corespunzătoare
fiecăruia dintre aceste roluri. Un conflict între obiectivele unui individ
apare atunci când obiectivele sale nu sunt în acord cu cele
organizaţionale, individul pierzându-şi în final ataşamentul faţă de unele
dintre acestea. Un manager nu va fi ataşat faţă de obiective care intră în
contradicţie cu propriile sale interese.

 Conflictul de obiective. Între obiectivele diferitelor unităţi

(departamente, secţii etc.) ale aceleiaşi organizaţii pot apărea de
asemenea conflicte, care se vor constitui ca limite în luarea deciziilor.
 Obiective în schimbare. Nivelul la care au fost stabilite
diferitele obiective ale organizaţiei şi tipul acestora creează provocări
deosebite pentru manageri. Chiar dacă obiectivele generale ale
organizaţiei rămân nemodificate, obiectivele stabilite la nivel funcţional se
schimbă în timp.

 Valori. Procesul decizional este influenţat de asemenea de

valorile personale ale managerului (idealuri abstracte care modelează
modul de gândire şi comportamentul individului). S-a observat că firmele
bine conduse au sisteme de valori puternice şi bine articulate, deoarece
managerii care lucrează în aceste firme simt nevoia să adopte aceste
valori pentru a avea succes (Th. H. Peters şi R. H. Waterman).

 Cultura. Este importantă influenţa pe care o au diferenţele

culturale în procesul decizional. Cercetătorii moderni sunt interesaţi de
analizarea comparativă a stilurilor de conducere şi luare a deciziilor în
diferite zone ale lumii, acestea reprezentând obiectul de studiu al
managementului comparat.
Procesul decizional este influenţat şi de o
serie de factori de mediu intern sau extern

Mediul intern
1.       Componenta umană a organizaţiei
 trecut educaţional şi abilităţi;
 abilităţi tehnice şi manageriale anterioare;
 gradul de implicare al membrilor şi ataşamentul lor faţă de atingerea obiectivelor
sistemului;
 stil comportamental interpersonal;
 existenţa de forţă de muncă utilizabilă în cadrul sistemului.
2.       Componenta funcţională şi a grupurilor de lucru organizaţionale
 caracteristicile tehnice ale unităţilor organizaţiei;
 interdependenţa unităţilor organizaţionale în atingerea obiectivelor;
 conflicte în cadrul unităţilor funcţionale şi al grupurilor de lucru;
 conflicte între unităţile funcţionale sau între grupurile de lucru.
3.       Componenta nivelului organizaţional
 obiectivele şi interesele organizaţionale;
 procesul de implicare a indivizilor şi grupurilor în depunerea de efort maxim în
vederea atingerii obiectivelor organizaţionale;
 natura produsului sau serviciului oferit de organizaţie.
Mediul extern
1.  Componenta clienţi
 distribuitori ai produsului sau serviciului;
 utilizatori propriu-zişi ai produsului sau serviciului.

2. Componenta furnizori
 furnizori de materii prime;
 furnizori de echipament;
 furnizori de subansamble;
 furnizori de forţă de muncă.

3.  Componenta concurenţi

 concurenţi pentru furnizori;
 concurenţi pentru clienţi.
    
4. Componenta socio-politică
 legislaţia cu privire la industrie;
 atitudinea faţă de industria respectivă sau produsul său;
 relaţia cu sindicatele.

5.   Componenta tehnologică
 îndeplinirea noilor cerinţe tehnologice ale industriei în
producerea bunului sau serviciului;
 îmbunătăţirea sau crearea de noi produse prin introducerea
noilor descoperiri tehnologice.
 Avantaje şi dezavantaje
ale deciziilor de grup
Avantaje:

1.       În procesul decizional de grup sunt generate mai multe informaţii şi

sunt utilizate mai multe cunoştinţe.
2.     Sunt generate mai multe alternative decizionale.
3.     Implicarea în aplicarea deciziei finale va fi mai mare din partea celor
implicaţi.
4.     Se poate ajunge la îmbunătăţirea comunicării, datorită faptului că
managerii implicaţi îşi informează subalternii în legătură cu motivele luării
deciziei.
5.     În selectarea alternativei optime, grupurile pot fi mai dispuse să îşi
asume riscuri mai mari decât decidenţii individuali.
6.     Creşterea creativităţii rezultată din existenţa mai multor abordări şi
puncte de vedere diferite.
7.     Subalternii îşi îmbunătăţesc capacitatea de a lua decizii.
Dezavantaje:

1.       Procesul decizional de grup durează mai mult şi presupune deci

costuri mai mari.
2.       Datorită faptului că grupurile nu pot răspunde pentru succesul
implementării, această abordare poate determina apariţia unei situaţii
în care nimeni nu este răspunzător.
3.       Membrii grupului pot fi presaţi să accepte decizia preferată de
majoritate; de asemenea, unul sau mai mulţi membri pot domina grupul,
reducându-i eficacitatea.
4.       Deciziile de grup pot fi, în unele situaţii, rezultatul compromisului
sau al indeciziei unei părţi a grupului.
5.       Indivizii pot începe să creadă că ar trebui să fie implicaţi în toate
deciziile, inclusiv în cele care în mod normal sunt unilaterale şi
impuse din partea superiorilor.
6.       Poate interveni fenomenul numit “gândire de grup”.
 Tehnici de luare a deciziilor de grup  

 Grupurile interactive. Membrii unui grup interactiv au la dispoziţie o

agendă şi o problemă de rezolvat. Astfel de grupuri iau naştere în
general în momentul în care liderul defineşte problema şi solicită
idei. Discuţiile sunt nesistematizate şi neorganizate şi constau din
enunţarea de alternative şi evaluarea acestora. Sarcina liderului este
aceea de a rezuma la momente potrivite, de a se asigura că toţi membrii
grupului participă şi de a contribui cu idei. Se ajunge de obicei la
consens, părerile finale fiind adoptate prin vot.

 Grupul Delphi. Tehnica Delphi reprezintă o metodă de creare a unui

consens între opiniile unor experţi. Solicită exprimarea scrisă a unui
număr de păreri ale unor experţi care contribuie în mod individual. După
adunarea de răspunsuri scrise pe subiectul în discuţie, este realizat un
rezumat al părerilor care este distribuit participanţilor. În a doua rundă,
participanţii au avantajul de a cunoaşte părerile experţilor şi de a-şi putea
modifica răspunsul iniţial în lumina noilor informaţii. Acest proces al
rezumării propunerilor şi redistribuirii de noi chestionare poate continua
până se ajunge la un consens.
 Grupurile nominale. Tehnica grupului nominal a
fost creată pentru a se asigura participarea egală a
membrilor grupului în procesul decizional. Pentru
început, managerul adună un număr de oameni şi le
explică problema. Membrii sunt rugaţi apoi să scrie cât
mai multe alternative, pe care le expun pe rând. Ideile
astfel explicate sunt înscrise pe un flip chart sau pe o
tablă, pentru a putea fi vizualizate. Discuţiile sunt limitate
la simple clarificări. După listarea tuturor alternativelor,
au loc mai multe discuţii deschise, în urma cărora se
recurge la vot. Este aleasă cea mai bine primită dintre
alternative.
MANAGEMENTUL
SCHIMBĂRII
Există două categorii de factori care
influenţează schimbarea în cadrul
organizaţiei:

 Factori externi care pot fi controlaţi în mai

mică măsură de către manageri.

 Managerii firmelor trebuie să răspundă la

schimbările care au loc pe piaţă: noile produse
introduse de competitori, amplificarea publicităţii
produselor noi, reducerile de preţuri la diferite
categorii de produse ori îmbunătăţirea serviciilor
oferite clienţilor care doresc să cumpere produse mai
ieftine şi de o calitate mai bună.
 Schimbările în tehnologie, prin introducerea
computerelor şi roboţilor industriali, care permit
soluţionarea rapidă a unor probleme complexe de
producţie şi de management, contribuind la reducerea
costurilor şi îmbunătăţirea calităţii, reflectate pozitiv sub
aspect financiar.

 Creşterea complexităţii vieţii generează sisteme

de comunicaţie complexe, precum şi mutaţii în plan
social.

 Factori externi specifici: organizaţiile

internaţionale (Banca Mondială, Fondul Monetar
Internaţional şi Uniunea Europeană).
 Factori interni prin care acţionează schimbările în
cadrul organizaţiei.

 Sunt procesele de luare a deciziilor, de comunicare,

relaţiile interpersonale, leadership, stil de conducere etc.

 Pe lângă factorii enumeraţi, există şi o multitudine de

elemente, care prin natura conţinutului lor, generează
schimbarea.
 Recunoaşterea şi înţelegerea
nevoii de schimbare

 Perceperea clară şi profundă a nevoii

de schimbare de către managerii organizaţiei este
indispensabilă procesului schimbării.

 Perceperea schimbării este

importantă, dar nu suficientă şi de aceea
trebuie susţinută de un complex de activităţi efective din
partea managerilor.
Personalul organizaţiei trebuie ajutat
să înţeleagă ca:
o actuala structură organizatorică trebuie adaptată la noile cerinţe pe
care le presupune tranziţia spre economia de piaţă;

o actualul sistem informaţional trebuie schimbat şi transformat într-

un instrument eficace la îndemâna managerilor, iar deciziile acestora
au nevoie de o fundamentare participativă, folosindu-se metodele şi
tehnicile moderne de management.

Această etapă, esenţială, pentru că presupune, de

fapt, crearea convingerii resurselor
umane din organizaţie, că actualul sistem de
management şi actuala politică de personal nu sunt
compatibile cu cerinţele pieţei.
 Etapele schimbării
În viziunea lui Kurt Levin, procesul schimbării în cadrul
organizaţiei trebuie să parcurgă următoarele etape:

 deschiderea – în această etapă se încearcă schimbarea

echilibrului între situaţia dorită care determină schimbarea şi cea
efectiva.

 schimbarea – în care se introduc transformările care permit

trecerea la situaţia dorită.

 închiderea – etapă în care se urmăreşte realizarea noului

echilibru al sistemului. Această etapă poate fi făcută prin apelarea la
reglementări, la cultura organizaţiei, la structura organizatorica.
Managementul schimbării presupune o succesiune
sistematică de procese însoţită de un feed-back
permanent. Implementarea managementului schimbărilor implică, în
viziunea autoarei, următoarele etape:

 definirea factorilor care generează schimbarea;

 recunoaşterea, înţelegerea nevoii de schimbare;

 diagnosticarea problemelor care implică schimbarea;

 identificarea metodelor prin care să se efectueze schimbarea;

 stabilirea modalităţilor de implementare a schimbării;

 învingerea rezistenţei la schimbare;

 implementarea schimbării;

 evaluarea rezultatelor implementării schimbării.

 Diagnosticarea problemelor
care implică schimbarea
Principalele faze ale diagnosticării sunt:

 Identificarea tipului de problemă. Presupune, în esenţă,

descoperirea tuturor problemelor cu care se confruntă managerii organizaţiei şi
care, de fapt, determină schimbarea.

 Formularea simptomelor pozitive şi negative pe

care le generează problema. Fără îndoială, orice problemă,
identificată dau nu, generează direct sau indirect simptoame pozitive şi negative.

 Stabilirea cauzelor care generează problema şi a

efectelor pe care situaţiile de fapt le au sau le
pot avea pentru fiecare tip de problemă. Esenţială în
această fază este înţelegerea naturii cauzelor care au generat simptoamele
pozitive şi negative. Cauzele pot fi directe, indirecte, principale/secundare.
Efectele pot fi imediate, pe termen mediu sau lung.
 Precizarea modalităţilor prin care problemele pot fi
soluţionate, precum şi a resurselor pe care le
implică acest proces. Principalele modalităţi de acţiune vor
conduce în acest fel la diminuarea/amplificarea influenţei cauzelor care au
generat simptoamele negative, în primul rând, dar şi cel pozitive. Apoi se
stabilesc resursele necesara pe care le implică modalităţile de acţiune
respective şi procesul de implementare a schimbărilor.

 Estimarea rezultatelor la care se ajunge prin

rezolvarea schimbării. În ultima fază se urmăreşte anticiparea
aspectelor de eficienţă cuantificabilă şi necuantificabilă, care vor apărea
ca urmare a rezolvării problemelor schimbării.
 Învingerea rezistenţei la
schimbare
Motive care generează rezistenţa la schimbare:
 interese personale;

 neînţelegerea fundamentelor schimbării;

 toleranţa la schimbare (dezinteres);

 teama de consecinţele schimbării;

 tendinţa de autolimitare a efortului;

Pentru a minimiza însă acest fenomen de
rezistenţă la schimbare, managerii ar
putea iniţia un set de activităţi, cum ar
fi:

 pregătirea momentului schimbării prin discuţii cu cei

implicaţi în acest proces;

 sprijinirea şi încurajarea celor implicaţi în

procesul schimbării prin participarea efectivă la acesta;

 organizarea de dezbateri pe problematica schimbării;

 influenţa interpersonală;

 exercitarea de presiuni – poate genera şi resentimente şi

ostilitate;
Implementarea schimbării
În această etapă se elaborează un plan de acţiune, care trebuie să cuprindă
modalităţile clare de implementare a schimbării. Ele trebuie adaptate la
specificul realităţilor din interiorul organizaţiei şi să faciliteze derularea
tuturor acţiunilor pe care schimbarea le atrage.

Evaluarea rezultatelor implementării

schimbării
Cunoaşterea influenţelor pe care schimbarea le-a avut asupra eficienţei este
un aspect social pentru continuarea implementări schimbării. Managerii
care declanşează un astfel de proces complex cunosc foarte bine faptul
că schimbarea poate presupune un interval de timp după care
rezultatele încep să apară. Ei de asemenea ştiu că pe parcursul
implementării apar şi alte
 Totuşi, echipa de specialişti care se ocupă de implementarea schimbării poate
întocmi evaluări parţiale, periodice pentru a se întări convingerea angajaţilor că
modul de acţiune aste unul bun, dar că procesul implementării este complex şi de
durată
 Ca răspuns la aceste cerinţe s-a conturat a doua generaţie a dezvoltării
organizaţionale, denumită transformarea organizaţională, diferită substanţial de
precedenta.

Transformarea organizaţională implică schimbări la trei

niveluri :

 Un prim nivel îl reprezintă schimbarea de atitudini şi

comportamente ale salariaţilor firmei;

 Nivelul al doilea de schimbare se referă la sistemul managerial în

ansamblul sau;

 Ultimul vizează straturile profunde ale organizaţiei, ale sistemelor de

valori, credinţelor, afectivităţii comunităţii de salariaţi.
De reţinut că ultimul nivel constituie baza
primelor două. O altă trăsătură a transformării organizaţionale
rezidă în faptul că schimbările
nu se rezumă la simpla
întreţinere a funcţionarii organizaţiei, ci ele
vizează reînnoirea organizaţiei.

Transformarea organizaţională înseamnă deci

schimbări profunde ce au în vedere concomitent :

 armonizările,
 adaptările şi
 reorientările organizaţionale.

Frecvent, transformarea
organizaţională implică
reconceperea organizaţiei în ansamblul
sau.
Operaţionalizarea transformării
organizaţionale este condiţionată, după opinia mai multor
specialişti, de existenţa unui set de precondiţii:

 managementul firmei trebuie să se dedice schimbărilor;

 fiecare salariat este necesar să fie capabil să vizualizeze cum

arată o organizaţie bună şi pe ce valori se bazează;

 să existe anumite condiţii exogene în mediul firmei încât

problemele cu care se confruntă să nu poată fi abordate şi soluţionate
utilizând precedentele modalităţi;

 persoanele cheie din firma să sprijine realizarea schimbărilor

organizaţionale;

 managerii şi specialiştii ce realizează schimbarea să fie pregătiţi şi

dedicaţi unui proces de lungă durată;
 realizatorii schimbării să fie conştienţi de la început că vor fi
confruntaţi cu “opoziţia” la schimbări;

 pe parcursul schimbărilor trebuie să existe

disponibilitatea de a învăţa la un mare număr de
persoane;

 majoritatea personalului organizaţiei să fie convins de

necesitatea de a efectua schimbările preconizate;

 organizaţia să fie gata să facă apel la orice

asistentă şi/sau contribuţie disponibilă şi utilă
schimbării din cadrul şi din afara firmei;

 asigurarea accesului la informaţiile implicate în toate

fazele schimbării organizaţionale.
ETAPELE PROCESULUI DE
SCHIMBARE
 conştientizarea nevoii de schimbare şi trezirea interesului pentru
iniţierea schimbării în rândul managerilor organizaţiei;

 diagnosticarea situaţiei pe baza informaţiilor culese şi analizate;

 identificarea tuturor forţelor, care sprijină schimbarea , ca şi a

acelora care se opun schimbării;

 elaborarea unor variante de schimbare, alegerea variantei optime

(sau a celei mai convenabile);

 schimbarea propriu-zisă, respectiv aplicarea variantei alese cu toate

măsurile care se impun;

 depistarea unor eventuale neajunsuri şi eliminarea acestora;

 consolidarea noilor valori comportamentale care susţin schimbările

efectuate.
 REZISTENŢA LA SCHIMBARE
 Schimbarea înseamnă în esenţă o transformare sau o modificare a
status-quo-ului, o trecere de la o stare de lucruri la alta, de la un set de
condiţii la altul. Schimbarea înseamnă, pentru mulţi oameni, nesiguranţa
sau lipsa de securitate cu privire la propriul viitor, la locul de muncă, la
relaţiile cu ceilalţi. De aceea este foarte posibil ca această teamă sau
anxietate a oamenilor cu privire la schimbare, să-i conducă la încercarea de
a bloca, de a rezista introducerii ei.

 Într-un sens, rezistenţa la schimbare este un fenomen

pozitiv deoarece ea dovedeşte existenţa unui anumit grad de
stabilitate şi permite predicţia comportamentului organizaţional.
Efectele rezistenţei la schimbare sunt însă, în principal
negative: ea poate genera conflicte în interiorul organizaţiei,
dar mai ales este o piedică în calea progresului.
Modalităţi de reducere a rezistenţei
la schimbare
 Implicarea personalului în planificarea schimbării prin centrarea acestora
asupra propriilor sentimente, asupra propriilor nesiguranţe, asupra propriei
rezistenţe.
 Găsirea surselor de disconfort a oamenilor ce se tem de schimbare şi nu pe
folosirea sancţiunilor sau ameninţărilor ca mijloace de a convinge oamenii să se
implice în schimbare.
 Comunicarea cu angajaţii, ajutându-i să înţeleagă necesitatea schimbării .
 Manipularea este o altă modalitate de a reduce rezistenţa la schimbare.
Deformând faptele şi făcându-le astfel să para mai atractive, ascunzând anumite
informaţii neplăcute sau răspândind zvonuri false pentru a determina angajaţii să
accepte schimbarea sunt exemple de manipulare. Această modalitate este puţin
costisitoare, dar riscantă dacă oamenii vor afla că au fost păcăliţi, credibilitatea
agentului de schimbare reducându-se la zero în acest caz.

 Rutinele reprezintă surse ale rezistenţei la schimbare, nu trebuie ignorate

modelele comportamentale de muncă ce au fost deja statuate sau
“instituţionalizate”.
În interiorul său, organizaţia poate fi
percepută ca având patru componente
aflate în interacţiune:
 Sarcinile formează componenta primară a sistemului
organizaţional. Ele cuprind activităţile care trebuie îndeplinite,
caracteristicile acestor activităţi, cantitatea şi calitatea serviciilor sau
produselor oferite de organizaţie .
 Structurile şi sistemele organizaţionale cuprind:
responsabilităţile şi liniile de subordonare, sistemele
informaţionale, mecanismele de monitorizare şi control, fişele de
post, sistemele formale de retribuire şi premiere, structurile
şedinţelor, procedurile de funcţionare etc.
 Cultura organizaţională se referă la valorile, ritualurile,
sursele de putere, normele şi loialităţile din organizaţie, precum şi la
sistemul neformal de recompensare sau penalizare, care determină felul
în care se acţionează în respectiva organizaţie.
 Oamenii vin cu diferitele lor aptitudini, cunoştinţe, experienţe,
personalităţi, valori, atitudini şi comportamente.
 Presiunile externe favorabile schimbării se pot
datora unor factori sociologici-tehnologici, economici şi politici (STEP)
exercitaţi de mediul extern în care se află organizaţia. Alte presiuni
externe decurg din cerinţele şi ofertele pieţei, condiţiile de concurenţă şi
schimbările de condiţii. Presiunile externe favorabile schimbării se
situează mai presus de controlul organizaţiei.

 Presiunile interne favorabile schimbării sunt legate

adesea de cele externe. Printre acestea se numără: nevoia de a creşte
productivitatea, de a îmbunătăţi nivelurile de calitate, de a spori volumul
vânzărilor, de a îmbunătăţi serviciile, de a spori nivelul de motivare a
personalului şi de a-l păstra în organizaţie. Presiunile interne
favorabile schimbării se află sub controlul organizaţiei.
Există trei abordări uzuale pentru
generarea presiunilor interne favorabile
schimbării:

 abordarea de sus în jos;

 abordarea de jos în sus;

 abordarea bazată pe serviciile unui expert;

Fiecare dintre ele având diferite avantaje şi

dezavantaje.
O schimbare poate avea loc la unul sau mai
multe dintre nivelurile enumerate de mai jos:

 individual;
 de echipă;
 de grup/divizie;
 organizaţional.

Durata şi dificultatea implementării unei

schimbări depind direct de nivelul la care are loc
aceasta.
Printre cauzele uzuale ale opoziţiei
faţă de schimbare se numără:

 interesul personal îngust ;

 înţelegerea eronată şi lipsa de încredere;

 deosebirile în evaluarea situaţiei;

 toleranţa scăzută fată de schimbare;

 presiunile exercitate de grupurile de colegi;

 teama de stresul asociat schimbării;

 experienţele negative legate de schimbările trecute .

Printre abordările care pot fi
adoptate pentru reducerea opoziţiei
se numără:

 instruirea şi comunicarea;

 participarea şi implicarea;

 facilitarea şi sprijinul;

 negocierea şi acordul;

 manipularea şi cooptarea;

 coerciţia explicită şi implicită.

Peters şi Waterman, au atras atenţia asupra a opt
caracteristici pe care trebuie să le
îndeplinească orice organizaţie care este deschisă
schimbării, inovatoare :

 orientare spre acţiune;

 apropiere faţa de client;
 autonomie;
 productivitate printr-o bună administrare a resurselor
umane ;
 structuri simple;
 centralizarea problemelor esenţiale;
 descentralizarea acţiunilor/implementării şi controlului
zilnic;
 concentrarea pe puncte forte.
 MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII

 Schimbarea este, în opinia autorilor McCalman şi Paton,

“un proces continuu de confruntare, identificare,
evaluare şi acţiune “.

 Schimbarea nu trebuie înţeleasă ca o criză şi nici măcar

ca un simplu proces de adaptare sau dezvoltare, ci mai
degrabă ca manifestarea unei multitudini de mutaţii în
cadrul instituţiilor.
Organizaţiile care reuşesc să îşi menţină cu succes
competitivitatea privesc schimbarea nu ca pe un
eveniment unic, ci ca pe un proces permanent, absolut
necesar pentru supravieţuirea, dezvoltarea şi
perfecţionarea lor.

Schimbarea trebuie percepută ca un element intrinsec al

unei organizaţii şi trebuie integrată în filozofia şi în
modelele de acţiune ale acesteia.
Factorii care stau la baza
schimbării

 Factori politici

 Legislaţia politică
 Ideologia politică
 Legile/reglementările internaţionale
 Drepturile universale
 Războaiele
 Reglementările locale
 Sistemul de impozite şi taxe
 Activitatea grupurilor sindicale
Factori economici

 Competiţia
 Furnizorii, respectiv
 Colaboratorii
 Reţelele de schimb valutar
 Rata şomajului
 Ratele salariale
 Politica economică a guvernului
 Politica economică a altor ţări
 Politicile de acordare a împrumuturilor
 Schimbări de statut (de la stat la privat) – gradul de
autonomie.
 Factori tehnologici
 Tehnologiile informaţionale (internetul)
 Noi procese de producţie
 Computerizarea proceselor
 Schimbări în tehnologia de transport.

 Factori socio-culturali
 Tendinţele demografice (angajaţi, contribuabili)
 Schimbări ale stilului de viaţă
 Atitudinea faţa de munca
 Atitudinea faţa de grupurile minoritare
 Probleme legate de sex
 Grija pentru mediu
 Etica de afaceri.
 BIBLIOGRAFIE
 LUKACS EDIT Management organizational financiar contabil si
al resurselor umane Ed AIUS Craiova 2005
 COLE G.A; „Managementul personalului”, Ed. Codecs, București,
2001
 MANOLESCU A; „Managementul resurselor umane”, Ed.
Economică, 2003
 MUSCALU E.; „Management general”, Ed. ULBS, 2004;
 PETRESCU I, MUSCALU E.; „Tratat de management public”, Ed.
ULBS, 2003;
 POPESCU I.; MUSCALU; MĂLAI A., „Managementul tranziţiei la
economia de piaţă funcţională”, Ed. ULBS, 2004;
 NICOLESCU O., VERBONCU I., „Management”, Ed. Economică,
Bucureşti, 1993;
 URSACHI I., „Management”, Ed. ASE, Bucureşti, 2001;
 CARAIAN GH.; GEORGESCU T.; „Managementul afacerilor”, Ed.
Lumina Lex, Bucureşti, 2003;
 DEACONU AL.; coordonator, „Comportamentul
organizaţional şi gestiunea resurselor umane”, Ed. ASE,
2002;
 BURDUŞ E.; CĂPRĂRESCU GH.; ANDRONICEANU
ARMENIA; „Managementul schimbării organizaţionale”,
Ed. Economica, Bucureşti, 2000;
 ;
 MUSCALU E.; „Managementul serviciilor publice”, Ed.
ULBS, 2004;
 DALE CARNAGI; „Cum să vorbim în public”, Ed. Curtea
Veche, 2002;
 GUSTAVE LE BON; „Psihologia mulţimilor”, Ed. Antet;
 BRIAN TRACY; „Viitorul depinde de tine”, Ed. Curtea
Veche, 2003;