Antreprenoriat și inovare

(2)
Radu Mușetescu
Academia de Studii Economice, București
radu.musetescu@rei.ase.ro
TEORIA FIRMEI
Teoria firmei
= un subiect relativ nou în ştiinţa economică, absent din dezbaterea economiei
politice clasice
→ unii economişti, constatând această lipsă, denumesc firma din această literatură
“o cutie neagră” (engl. “black box”)
→ aceiaşi economişti percep un adevărat paradox: cum pot discuta economiştii
clasici (Smith, Ricardo, etc.) de tranzacţii de piaţă fără a analiza pe cei care
derulează aceste tranzacţii (firmele)

În 1937, economistul britanic Ronald Coase deschide această dezbatere cu un

articol denumit „Natura firmei” (revista Oeconomica)
Principale teorii ale firmei
în ştiinţa economică

 A. teoria costurilor de tranzacţionare (TCE - “transaction costs economics”) →

perspectiva guvernanţei

 B. perspectiva bazată pe resurse (RBV - “resource-based view”) → perspectiva

competenţei

 C. analiza praxeologică (“Austrian economics”) → perspectiva antreprenorială

 altele

Este firma o instituție exclusiv legală sau există și o substanță economică a

acesteia?
 A. Teoria costurilor de tranzacţionare

Ronald Coase:
 încearcă să răspundă la întrebarea: „în ce constă natura economică a instituţiei numită firma de
afaceri?”

→ identifică în mod explicit două „metode alternative de coordonare a producţiei” în cadrul unei
economii:

 piaţa = mecanismul preţurilor (cererea şi oferta) → dacă preţul unei resurse economice creşte într-o
anumită utilizare, resursa „va părăsi” celelalte utilizări alternative pentru a-l recompensa cel mai
bine pe deţinătorul ei
 alocarea ierarhică (firma) = prin ordine date de cei care conduc firmele → resursa îşi schimbă
utilizarea în cadrul unei firme deoarece aşa decide cel care conduce firma

 prin urmare: „semnul distinctiv al firmei este înlocuirea mecanismului preţurilor ... principala
motivaţie a stabilirii unei firme ar fi aceea a existenţei unui cost al utilizării mecanismului
preţurilor”.
Cum apar firmele în perspectiva TCE?

 operarea prin intermediul pieţei costă ceva iar prin stabilirea unei autorităţi
pentru a direcţiona resursele (de către un întreprinzător), se economisesc aceste
costuri

 primul cost identificat de către Coase este chiar cel al identificării preţurilor
relevante de către participanţii pe piaţă

 firma nu este altceva, din punct de vedere economic, decât un mecanism de

raţionalizare (reducere) a acestor costuri de prezenţă pe piaţă
 Până la ce punct cresc firmele?

Dacă firma reprezintă un mecanism de reducere a costurilor de operare prin intermediul pieţei, de
ce nu toate activităţile din cadrul unei economii nu se realizează prin intermediul unei singure
firme? Este posibilă planificarea economică la nivelul unei economii naţionale?

Răspunsul lui Coase: în interiorul firmei, apare o altă categorie de costuri, diferite de cele de
tranzacţionare, care sunt determinate de alocarea tot mai eronată a resurselor de către
întreprinzător ca urmare a creşterii dimensiunilor firmei pe care o gestionează → costuri
birocratice, administrative, de monitorizare a întregii activităţi de către un singur individ / un grup
redus de indivizi (ulterior, în literatura economică, vor căpăta denumirea de costuri de agenţie =
“agency costs”)

Mărimea relativă a unei firme pe piaţă este dată de balanţa dintre cele două categorii de costuri:
cele de tranzacţionare (externe, prin intermediul pieţei) şi cele administrative (interne, în cadrul
firmei), determinând fie internalizarea tranzacţiilor (creşterea firmei “în dauna” pieţei) fie
externalizarea tranzacţiilor (desecreşterea firmei “în avantajul” pieţei).
 Oliver Williamson
dezvoltă conceptul de „costuri de prezenţă a firmei pe piaţă” avansat de către
Coase în „costuri de tranzacţionare”, pe care le împarte în două categorii, în
funcţie de momentul încheierii tranzacţiei:

 costuri de tranzacţionare ex ante: cele de identificare a preţurilor relevante, de

identificare a partenerilor de afaceri, de negociere a contractelor, de publicitate
ş.a.m.d.;
 costuri de tranzacţionare ex post: cele de monitorizare a comportamentului
părţilor co-contractante, de recuperare a despăgubirilor în cazul în care una dintre
părţi nu îşi respectă obligaţiile asumate, etc.

compară costurile de tranzacţionare cunoscute de o firmă la tranzacţionarea pe

piaţă cu forţele de frecare întâmpinate de un corp în deplasarea prin spaţiu
 Teza lui Williamson:
reformulează argumentaţia lui Coase

• “la început erau pieţele”

• firma este alternativa pieţei

• apariţia / creşterea unei firme se datorează eşecului pieţei (engl. „market failure”) →
un eşec al pieţei se poate constata prin costurile ridicate de tranzacţionare pe piaţă

→ apariţia unui mecanism instituţional de alocare a resurselor în economie se

datorează eşecului formei alternative de alocare (eşecul pieţei → internalizarea iar
eşecul firmei → externalizarea).
Argumentele de bază ale TCE (5):

1) raţionalitate limitată („bounded rationality”):

2) asimetria informaţională („information assimetry” sau „information

compactedness”)

3) numere mici („small numbers”)

4) specificitate activelor („asset specificity”)

5) oportunism
1. Raţionalitate limitată
„capacitatea minţii umane de a formula şi rezolva probleme complexe este foarte
redusă în comparaţie cu mărimea problemelor a căror rezolvare este cerută în scopul
adoptării unui comportament obiectiv raţional în lumea reală” (Herbert Simon).

 limitele neuropsihologice
 limite ale limbajului

Astfel, „luând în considerare aceste limite, este foarte oneros sau chiar imposibil de a
identifica evenimentele ulterioare şi a specifica, ex ante, modalităţile de adaptare [ale
obligaţiilor părţilor]. În aceste condiţii, contractele pe termen lung pot fi înlocuite de
organizarea internă”

→ este argumentul fundamental în ceea ce poartă denumirea de “teoria contractelor

incomplete” (subramură a TCE) = argumentează că orice contract este incomplet în
momentul semnării lui deoarece părţile nu pot anticipa toate evenimentele ulterioare
care pot afecta abilitatea lor de a executa obligaţiile contractuale → teoria propune
diferite mecanisme în scopul eliminării oportunismului ex post
 2. Asimetria informaţională

 „adevăratele circumstanţe care caracterizează o tranzacţie sau un set de tranzacţii sunt cunoscute
doar de către o parte sau mai multe părţi dar nu pot fi obţinute sau identificate de către alţii fără
nici un cost”.

 altfel spus: raţionalitatea limitată afirmă că nimeni nu poate şti întregul prin urmare fiecare ştie
mai puţin decât întregul → asimetria informaţională este consecinţa directă a raţionalităţii limitate

 asimetria informaţională, în această viziune, face ca tranzacţiile operate pe piaţă să fie supuse
hazardului, respectiv să favorizeze apariţia comportamentului oportunist

 piaţa maşinilor-lămâie (George Akerloff) = maşini la mâna a doua = există o asimetrie

informațională fundamentală între un vânzător (care cunoaște produsul său) și cumpărător (care nu
poate constata decât aspectele vizibile ale calității produsului)
3. Numere mici

 caracterizează situaţiile în care, pe o anumită piaţă, într-un anumit

moment, există un număr redus de operatori care tranzacţionează pe
piaţă (în caz extrem, avem de-a face cu monopolul şi oligopolul).

 teoria costurilor de tranzacţionare consideră că o astfel de situaţie

favorizează apariţia unui comportament oportunist prin care anumiţi
actori economici, beneficiind de poziţia pe care o au pe piaţă, pot leza
concurenţa liberă.
4. Oportunism
• concept-cheie

• „modelele economice ... îi tratează pe indivizi ca jucând după regulile fixe pe care
le urmează. Ei nu cumpără mai mult decât ştiu că pot plăti, ei nu ascund fonduri
sau jefuiesc bănci”.

• „deşi comportamentul “anormal” este dezavuat de către ipotezele convenţionale,

oportunismul, într-o varietate foarte bogată, joacă un rol central în analiza pieţelor
şi a ierarhiilor”

• după cum este definit de Williamson, „comportamentul oportunist implică

realizarea de promisiuni şi ameninţări false sau înşelătoare în speranţa realizării de
avantaje personale”.

• furnizarea de informaţii selective sau distorsionate sau promisiuni nesusţinute în

ceea ce priveşte comportamentul viitor sunt, în viziunea sa, astfel de
comportamente oportuniste.
5. Specificitatea activelor
(= investiţii specifice)

O firmă care doreşte, pentru câştigarea unui client, să îşi mărească atractivitatea
propriei oferte faţă de cea a concurenţilor săi, toate celelalte condiţii fiind egale
(ceteris paribus) va face investiţii specifice care au ca rezultat deţinerea de active
care generează venituri doar în relaţia respectivă.

→ costul de oportunitate al reutilizării activelor într-o altă relaţie sunt foarte

reduse.

Altfel spus, este foarte scump pentru partenerul care face investiţii specifice să
renunţe la relaţia de afaceri respectivă.
Tipuri de specificităţi ale activelor
 specificitatea locaţională apare în situaţia în care stadiile succesive
intermediare ale lanţului de valoare sunt situate din punct de vedere
geografic foarte apropiat în scopul reducerii costurilor logistice dar şi al
favorizării schimbului de personal şamd. (fabrica furnizorului este lângă
fabrica clientului)

 specificitatea tehnică = anumite bunuri de producţie al partenerilor sunt

adaptate în scopul utilizării lor exclusive pe relaţia în cauză. Această
specificitate tehnică permite o mai bună integrare operaţională şi tehnologică
a partenerilor.

 specificitatea resurselor umane se referă la know-how-ul acumulat de către

părţile contractante într-o relaţie de durată şi specializată. Ea se poate
materializa în specializarea unei părţi a forţei de muncă a unuia sau ambilor
parteneri exclusiv pe relaţia de afaceri respectivă. → partenerii de afaceri
dezvoltă o experienţă comună şi acumulează informaţie, limbaj şi know-how
specializate şi specifice relaţiei de afaceri respective.
Argumentele de bază ale TCE (5):

1) raţionalitate limitată
2) asimetria informaţională
3) numere mici
4) specificitatea activelor
5) oportunism

Toate aceste argumente se nasc prin antiteză cu atributele pieţei perfecte → dpdv al modelului pieţei perfecte, ele sunt
situaţii anormale

Teza TCE = nu este anormală întâlnirea lor în realitate ci ceea ce devine anormal este combinarea lor câte două. Această
combinare apare datorită unor factori de mediu şi umani specifici.

Ex. asimetria informaţională este o stare normală dar dacă determină oportunism din partea părţii cu avantaj de
informaţie, poate genera un eşec al pieţei → înclinaţia celeilalte părţi este de a înlocui mecanismul pieţei cu integrarea
în cadrul aceleiaşi firme
Avantajele organizării interne
faţă de organizarea prin intermediul pieţei
(perspectiva TCE)

 părţile dintr-o tranzacţie internă (intra-firmă) sunt mai puţin în stare să îşi însuşească
câştiguri în detrimentul organizării de ansamblu (→ firma elimină înclinaţia către
oportunism a diviziilor componente)

 poate fi în mod mai facil auditată (→ organizarea internă elimină asimetria

informaţională)

 rezolvarea disputelor (reducerea costurilor de tranzacţionare ex post): organizarea

internă îşi asumă în relaţiile din cadrul firmei - de către nivelele ierarhice superioare -
funcţii cvasi-judiciare prin exercitarea autorităţii

 în circumstanţele în care contractele sunt complexe, executarea lor depinzând de

evenimente ulterioare incerte, acestea devin nefezabile iar contractarea secvenţială pe
pieţele spot implică hazard moral. Organizarea internă facilitează o ajustare secvenţială,
facilă, fără costuri ridicate prin care se economiseşte asupra raţionalităţii limitate

 în conjuncturile de piaţă când avem de-a face cu numere mici, organizarea internă
atenuează înclinaţia către oportunism.
 Economii de integrare
(ca urmare a integrării pe verticală a două stadii de producţie):

• eliminare costuri de tranzacţionare (ex ante, ex post)

• eliminare oportunism

• reducere incertitudine cu privire la comportamentul părţilor

• specificitate totală a activelor

• reducere costuri fixe unitare (costurile fixe sunt distribuite pe mai multe activităţi)

• coordonare îmbunătăţită între divizii (reducere stocuri) a întregii activităţi (producţie, R&D, etc.) →
cunoaşterea este transferată mai bine între diviziile unei firme decât între două firme independente
Dar şi costuri de integrare:

 dificultăţi de monitorizare (mai ales pentru

organizaţiile de dimensiuni mari)

 probleme de comunicare între diferitele structuri

precum şi de recepţionare a feed-back-ului de către
structurile ierarhice superioare

 alte tipuri de oportunism, poate mai greu de detectat

B. Perspectiva bazată pe resurse (PBR) în teoria firmei

Un număr semnificativ de analişti în domeniul afacerilor

(inclusiv afaceri internaţionale) au fost nemulţumiţi de sfera
pe care o poate explica teoria costurilor de tranzacţionare:

De ce firme care activează pe aceeaşi piaţă, fiind competitori

direcţi şi activând în acelaşi mediu, sunt atât de diferite? =
mediul extern nu poate explica întotdeauna diferențele de
comportament/alegerile din cadrul firmelor

În auxiliar, care sunt factorii care determină succesul unei

firme pe termen lung, respectiv capacitatea sa de a concura cu
succes pe piaţa naţională şi internaţională (avantajul său
competitiv)?
Perspectiva bazată pe resurse (PBR)

Concepte fundamentale:
- resursă
- rentă
- capabilitate (competenţă)

Edith Penrose: „The Theory of the Growth of the Firm” din 1959 =
dezvoltă conceptele fundamentale ale acestei teorii, care vor fi ulterior
utilizate şi în teoria internaţionalizări afacerilor
1. Resursă

Birger Wernerfelt, „o resursă este orice poate fi văzut ca un punct forte

sau un punct slab al unei firme”.
→ resurse tangibile: pentru care există formulate drepturi de
proprietate
→ resurse intangibile: „legate în mod semipermanent” de firmă
(“sticky”) = numele de marcă, cunoştinţele tehnologice, forţă de muncă
specializată, relaţii de afaceri ş.a.m.d.
Resurse versus servicii oferite de resurse

• fiecare resursă reprezintă un set de servicii potenţiale

• firmele utilizează în procesul de producţie nu resurse ci servicii oferite de către aceste resurse →
firmele sunt combinaţii de seturi de resurse dar producţia este un proces de combinare a serviciilor
pe care le pot oferi aceste resurse

• firmele pot subutiliza anumite resurse atât timp cât nu maximizează utilizarea serviciilor oferite de
către aceste resurse de care dispun

Ex. firma deţine o forţă de muncă bine calificată în activitatea de automatizare dar nu reuşeşte să
maximizeze utilizarea serviciilor pe care le poate oferi această forţă de muncă
2. Rentă
= privită ca rată supra-normală a profitului generată de o resursă

1. rente Ricardiene = sunt determinate de deţinerea unei resurse care este în ofertă
limitată, precum este proprietatea asupra unui teren cu o locaţie atractivă sau a unui
brevet industrial → vezi resursele naturale (petrolul, etc.)

2. rente de monopol = sunt determinate de barierele guvernamentale în calea intrării de

noi concurenţi ca şi a aranjamentelor de tip anti-concurenţiale (de tip cartel) între firme.

3. rente antreprenoriale (Schumpeteriene) = sunt cele care rezultă prin asumarea riscului
ca şi al realizării de anticipări antreprenoriale în condiţiile unui mediu incert şi complex.
Conform acestei perspective, acest tip de rente sunt exclusiv temporare.

4. cvasi-rente (Marshaliene sau de tip Pareto) = sunt determinate de resurse care sunt
specifice unei firme, determinate de capitalul fizic al firmei. Cvasi-renta reprezintă diferenţa
dintre cea mai valoroasă utilizare şi costul său de oportunitate (următoarea utilizare ca
valoare).

Concurenţa erodează rentele.

3. Capabilitate (competenţă)
= capacitatea firmei de a utiliza resursele de care dispune într-o combinaţie
de servicii care să genereze rente supra-normale

Capabilităţile = procese tangibile sau intangibile, intensive în informaţie, care

sunt specifice unei firme şi sunt dezvoltate în timp prin interacţiuni complexe
între resursele firmei → în funcţie de resursele de care dispun (şi de
combinaţiile de servicii utilizate), firmele îşi dezvoltă anumite capabilităţi
(capabilităţile depind de resursele trecute şi prezente ale firmei)

Spre deosebire de resurse, capabilităţile se bazează pe dezvoltarea, transferul

şi depozitarea de informaţii de către capitalul uman al firmei → este cu mult
mai greu (dacă nu imposibil) să cumperi capabilităţi de pe piaţă în timp ce
resursele (cel puţin cele tangibile) pot fi cu mult mai uşor tranzacţionate
Concluzii ale PBR
Eterogenitatea seturilor de resurse de care dispun firmele precum şi capabilităţile
pe care acestea le dezvoltă stau la baza diferenţelor de performanţă dintre firme

Spre deosebire de teoreticienii pieţelor eficiente, teoreticienii PBR insistă că rentele

economice pe termen scurt (dacă nu chiar şi cele pe termen lung) sunt posibile.

„funcţia economică primordială a firmei industriale este de a utiliza resursele

productive în scopul oferirii de bunuri şi servicii economiei conform planurilor
dezvoltate şi implementate în cadrul firmei” (Edith Penrose)
PBR ↔ teoria avantajului competitiv

Dilema fundamentală în afaceri: cum să generezi rente care să

depăşească câştigul normal pe care îl oferă resursele pe care firma le
are la dispoziţie?

Dacă eterogenitatea seturilor de resurse şi capabilităţi ale firmelor

explică diferenţele de performanţă, eterogenitatea trebuie cultivată de
către firme pentru a putea să menţină rentele şi a-şi costrui avantajul
competitiv.
Margaret Peteraf:
avantajul competitiv al firmelor este bazat pe 4 factori

→ eterogenitatea resurselor creează rente ricardiene şi de monopol

→ mobilitatea imperfectă a factorilor de producţie asigură faptul că factorii de

producţie valoroşi rămân în cadrul firmei

→ limitele ex ante în calea competiţiei menţin costurile utilizării resurselor la un

nivel redus astfel încât rentele să nu fie anulate prin creşterea costurilor resurselor.

→ limitele ex post în calea competiţiei blochează procesul de copiere a resurselor

de către firmele concurente

=> eterogenitatea resurselor este condiţia necesară pentru crearea unui avantaj
competitiv durabil însă nu este suficientă.
“Blocarea” concurenţei de către firme

„Mecanismul de izolare” (Birger Wernerfelt) → „fenomenele care protejează

firmele individuale de procesul de imitare şi care le conservă astfel rentele”
Ex. reputaţia de afaceri, active co-specializate (definite în sensul activelor
specifice din teoria costurilor de tranzacţionare), mecanismele de fidelizare a
clienţilor ş.a.m.d.

„Ambiguitate cauzală” → „incertitudinea, promovată de către firme, relativ la

cauzele diferenţelor de eficienţă între ele → ambiguitatea cauzală impiedică
pe posibilii imitatori de a şti exact ce să imite şi cum să o facă
Ex. ce trebuie să copiezi de la Toyota pentru a fi cel puţin la fel de bun?
sistemul de producţie, gestiunea resurselor umane, activitatea de R&D,
marketingul, etc.

DILEMA CENTRALĂ A FIRMELOR DE SUCCES ESTE CUM SĂ NU FIE COPIATE!

Perspectiva bazată pe cunoaştere în teoria firmei (PBC)
(“knowledge-based view”)

- componentă a PBR

- unii economişti consideră că firma poate fi explicată prin analiza unei

singure resurse, respectiv cunoaşterea de care dispune

- Julia Liebeskind: cunoaşterea = informaţia a cărei validitate a fost

stabilită prin teste

- cunoaşterea ≠ deţinerea de informaţii

Rolul firmelor
→ firmele, ca instituţii, joacă un rol critic în crearea şi susţinerea
avantajului competitiv: cel al protejării cunoaşterii valoroase.

→ în mod specific, deoarece drepturile de proprietate sunt slabe

şi scump a fi formulate şi protejate, firmele sunt capabile să
utilizeze o gamă de aranjamente organizaţionale care nu sunt
disponibile pe piaţă pentru a proteja valoarea cunoaşterii.

Astfel, firmele:
- previn diferenţiat transferul nedorit de cunoaştinţe (engl.
„spillover”)
- reduc diferenţiat observabilitatea cunoaşterii şi a produselor
(posibilitatea de imitare)
Diferenţele dintre firme

faptul că resursele şi capabilităţile sunt distribuite în

mod asimetric între firme poate fi atribuit nu numai
şansei, succesului în activitatea de cercetare, istoriei şi
inerentei ambiguităţi cauzale dar şi faptului că unele
firme sunt capabile să îşi protejeze cunoaşterea de la
transferul nedorit sau imitare într-un mod mai eficient
decât altele
Cunoaşterea tacită:

- ceea ce contează pentru avantajul competitiv al firmelor nu

este orice tip de cunoaştere ci în principal cea tacită →
“cunoaşterea care nu poate fi articulată” (“know how”) şi nu
poate fi protejată prin drepturi de proprietate

- cunoaşterea tacită reprezintă cheia în a înţelege limitele

firmelor

- în concluzia acestei perspective, diferenţele de

eficienţă dintre firme nu sunt datorate faptului că unele
au anumite resurse mai bune decât celelalte ci fiindcă
au o cunoaştere care le permite o utilizare mai bună a
resurselor
C. Argumente ale şcolii austriece de economie
(= perspectiva antreprenorială)

• TCE (ca şi economia politică neoclasică) elimină rolul întreprinzătorilor din economie
(cine iniţiază o tranzacţie? cine încetează o tranzacţie? cine decide ce şi cum să se
producă? cine alege resurse?)

• avantajul fundamental al pieţei sunt preţurile de piaţă, care conferă informaţii cu

privire la cerere şi ofertă, prezente şi viitoare
→ preţurile libere permit calculul economic şi producţia orientată către profit (critica
socialismului şi a preţurilor fixate centralizat)

• piaţa este într-o dinamică permanentă → întreprinzătorii reacţionează mai rapid (au
o flexibilitate mai mare) în momentul în care activităţile nu sunt derulate în cadrul
aceleiaşi organizaţii

• deciziile sunt luate întotdeauna de către indivizi care încearcă să îşi maximizeze
profitul personal → profitul explică mai bine comportamentul şi motivaţiile lor decât
costurile pe care le suportă
 Rolul întreprinzătorului în economie
- cel care, anticipând preferinţele de consum din viitor, decide să iniţieze acum activitatea de
producţie (→ producţia necesită întotdeauna acţiune în timp)

- îşi asumă riscul economic (riscul ca anticipările sale, bazate pe calculul economic, să se
dovedească ulterior eronate) → este singurul care pierde capital în cazul erorii → câştigul său nu
este contractual ci rezidual

- orice acţiune economică este de tipul “trial and error” (încearcă şi vei vedea dacă consumatorii îţi
cumpără produsul)

- subliniază că dependenţa întreprinzătorului de preţurile de piaţă este mai puţin vizibilă dar este
fundamentală (nici un întreprinzător nu aloca resursele ignorând preţurile lor de piaţă → profitul /
lipsa profitului îi spune ex post dacă a alocat bine aceste resurse)

- orice alegere presupune şi un cost → nu există alegeri fără cost

- persectiva funcţionalistă în economie precum şi cea mai mare parte a analizei empirice elimină
rolul jucat de către întreprinzător → spiritul antreprenorial nu are loc în formulele matematice!
Argumentaţia școlii austriece cu privire la teoria firmei

O firmă va creşte atât timp cât alocarea resurselor se face prin raportarea la preţurile de piaţă (operează
calculul economic) → în momentul în care dimensiunea unei firme într-o industrie face ca alocarea resurselor
să se facă mai mult în interiorul firmei (unde se practică preţuri administrate / de transfer) decât prin tranzacţii
pe piaţa liberă (unde se practică preţurile de piaţă), calculul economic este afectat şi apare ineficienţa

Dilema marilor organizaţii (şi a economiilor planificate) este aceea că nu ştiu care este sursa lipsei de eficienţă
deoarece nu se pot raporta la preţurile de piaţă (şi determina sursa de profitabilitate sau de pierderi)

În afara acestui argument, şcoala austriacă argumentează că teoria economică nu poate spune foarte multe
lucruri despre mărimea optimă a unei firme → aceasta va fi descoperită de către întreprinzători prin “trial and
error” → nu se pot formula “teorii ale creşterii firmelor”
 Preţuri de piaţă versus preţuri de transfer la produsele intermediare

Firmă 1 Firmă 2 Firmă 3 Divizie A

preţ de preţ de
piaţă transfer

Firmă 4 Firmă 5 Divizie B

preţ de preţ de
piaţă transfer

Firmă 6 Firmă 7 Firmă 8 Firmă 9 Divizie C

firme neintegrate firmă integrată pe verticală

Concluzii ale şcolii austriece de economie
- fundamental în explicarea acţiunii firmelor pe piaţă este rolul jucat de către
întreprinzători → succesul nu poate fi formulat ca reţetă, el trebuie descoperit
antreprenorial
- firma este o instituţei contractuală, diferenţa ei faţă de mecanismul pieţei nu este
absolută → firma este o “încrengătură de contracte”
- conceptul de putere / autoritate nu are sens în cazul unei firme (ex. “puterea”
transnaţionalelor)
- resursele sunt alocate ex ante de către întreprinzători care încearcă să obţină
profit ex post (pe baza anticipărilor)
- firma este adeseori o instituţie cooperantă, prin care mai mulţi întreprinzători
pun în comun resurse în scopul obţinerii de profit în viitor (Nestle are 250.000 de
acţionari)
- dreptul are o influenţă majoră asupra alocării resurselor în economie şi
comportamentului antreprenorial → conceptul de firmă din drept nu trebuie
confundat cu cel din economie (analiza de tip “law and economics”)
- nu identifică în mod particular o trăsătură specifică a STN faţă de firmele
naţionale → teoria transnaţionalizării afacerilor nu este diferită de teoria firmei
naţionale
De la teoria firmei la strategia
antreprenorială
De la teoria firmei la strategia de firmă

A. perspectiva TCE (guvernanţei): strategia reprezintă procesul de aliniere a

guvernanţei la atributele / caracteristicile tranzacţiilor în care este implicată o
firmă (perspectiva guvernanţei) → principala dilemă strategică a unei firme
este cea a limitelor organizaţiei: „Make it or buy it!” (Cumperi produsul sau
cumperi producătorul!)
→ poate explica relaţiile client – furnizor (verticală)

B. perspectiva PBR (competenţei): strategia este definită drept procesul de

căutare permanentă de rente economice (câştiguri “supra-normale”) şi
protejarea lor → principala dilemă a unei firme este cea de a se diferenţia
(prin resurse, competenţe, cunoaştere) şi apoi a împiedica procesul de
copiere de către concurenţi
→ are o putere de explicare mai mare, putând explica atât relaţiile pe
verticală dar şi pe orizontală (între concurenţi)

41
La aceste perspective, se adaugă
perspectiva tradiţională în managementul strategic:

conceptul de “potrivire” (fit) între dimensiunile interne (resurse şi

capabilităţi) şi cele externe ale unei firme (oportunităţi şi ameninţări):
Ex. analiza de tip SWOT

→ strategia este procesul de aliniere a resurselor şi competenţelor

firmei la condiţiile de mediu → concurentul care se “poziţionează” cel
mai bine este cel care va avea succes

42
Strategia
“Termenul de strategie este tot mai utilizat la toate nivelele şi în toate contextele. Utilizarea sa
permanentă a rezultat într-un termen care a ajuns să însemne orice dar, în final, nimic” (Robert
Willis, 1998).

Willis a identificat 37 de probleme fundamentale pe care strategia încearcă să le rezolve →

perspecţia unei lipse de coeziune internă a acestui domeniu!

Ex. definire inconsistentă a conceptului de strategie:

Alfred Chadler: „determinarea obiectivelor şi scopurilor pe termen lung ale companiei ca şi
adoptarea unor acţiuni şi alocarea resurselor necesare atingerii acestor obiective”
→ o astfel de definiţie se potriveşte oricărei acţiuni umane → o astfel de definiţie nu
individualizează conceptul de strategie în afaceri de orice alt tip de comportament economic

43
Obiectivul oricărei afaceri (destinaţia finală) este profitul

Strategia:

→ “cum crede o organizaţie că va obţine profit”

→ “calea” care îi asigură succesul
→ de regulă strategia urmată de către o firmă este încorporată în misiunea sau
viziunea firmei

Ex. dobândirea celei mai mari cote de piaţă

→ în sine nu reprezintă nimic dacă nu este privită ca modalitatea în care firma
consideră că va maximiza profitul!
Ex. “Samsung’s vision is to become a leader of the digital convergence revolution”

44
 Acțiunea antreprenorială / Strategia în domeniul economic

= poate fi percepută pe mai multe paliere:

1. strategia de afaceri (“business strategy”):

→ ce beneficiu propune firma consumatorului? de ce cumpără consumatorul produsele sale?

2. strategia concurenţială (“competitive strategy”):

→ cum se diferenţiază firma faţă de concurenţi?
→ care sunt sursele avantajului competitiv (faţă de concurenţi)?

3. strategia de firmă (“firm / corporate strategy”):

→ cum se poziţionează firma faţă de lanţul de valoare? ce activităţi internalizează sau
externalizează? care sunt limitele organizaţiei?

45
 Relaţia între palierele strategiei
În mod fundamental, strategia de afaceri este cea care primează în măsura în care obiectivul
fundamental al oricărei firme este satisfacerea dorinţelor consumatorilor (ca singură modalitate de
obţinere a profitului).

Cel puţin teoretic, o firmă poate să se adreseze consumatorilor ignorând concurenţa (strategia
concurenţială este subordonată strategiei de afaceri) → chiar şi firmele aflate în poziţia de unic
ofertant al unui produs, care nu îşi pun problema strategiei concurenţiale, trebuie să îşi formuleze o
strategie de afaceri
→ concurenţa disciplinează însă acţiunea antreprenorială → diferenţierea reală faţă de concurenţi
este cea care permite firmei să fie recunoscută de către consumatori pe o piaţă cu mai mulţi
ofertanţi

Odată ce strategiile de afaceri şi concurenţiale sunt “date”, o firmă poate atinge acelaşi obiectiv prin
diferite strategii de firmă.

Palierele se intercondiţionează în mod dinamic → strategia de firmă îi poate permite firmei oferirea
de beneficii suplimentare consumatorului şi poate permite firmei să se diferenţieze faţă de
concurenţi

46
I. Strategia de afaceri
- înţelegerea dorinţelor de consum ale clienţilor vizaţi şi propunerea unui produs
care să satisfacă aceste dorinţe reprezintă singura modalitate prin care o companie
poate cunoaşte succesul

= “propunerea de valoare” de către firmă consumatorului

- consumatorii nu apreciază în primul rând cât de inovatoare este o companie, cât

de multe competenţe are şi cât de intensivă în tehnologie este ci utilitatea în
consum a produsului pe care aceasta îl propune

- conceptul de “piaţă relevantă” din concurenţă

47
 Strategia de afaceri:
- implementată la nivelul de Unităţi Strategice de Afaceri – USA (“Strategic Business Units” - SBU) = un set de activităţi care
se concretizează într-un produs de sine stătător, diferit de cel produs de către o altă USA din cadrul aceleiaşi firme
- o firmă poate fi formată din una sau mai multe USA → fiecare din USA poate activa într-o industrie / lanţ de valoare diferit
de restul activităţilor firmei

Ex. Daewoo este un chaebol (conglomerat) sud-coreean implicat în:

- ind. siderurgică
- ind. metalelor
- ind. chimică
- ind. textilă
- ind. construcţiilor de nave maritime
- ind. auto şi componente
- inginerie şi uzine industriale
- telecomunicaţii şi IT
- ind. media şi electronică
- ind. materii prime şi energie
- etc.
→ fiecare din aceste afaceri este confruntată cu un mediu diferit, de la consumatori la concurenţi, furnizori şi distribuitori,
etc. → fiecare dintre aceste afaceri necesită o strategie de afaceri particulară

48
Unităţile Strategice de Afaceri:

- se pot regăsi ca divizii în cadrul aceleiaşi firme sau entităţi de sine

stătătoare din cadrul unui grup
→ adeseori nu au o existenţă de sine-stătătoare

- când nu au o existenţă formală, USA în cadrul aceleiaşi firme pot crea

erori de calcul economic (evaluarea performanţei fiecărei USA) şi
dificultăţi în formularea unei strategii de afaceri

49
II. Strategia concurenţială:

- deşi o firmă poate ignora în teorie acţiunea concurenţilor săi, poziţionarea faţă de
aceştia reprezintă una dintre modalităţile care facilitează recunoaşterea de către
consumatori (succesul pe termen lung) şi calculul economic (sursele de profit /
pierdere)

- “termenul de strategie este utilizat pentru a surprinde interdependenţa dintre

deciziile adversarilor şi aşteptările lor asupra comportamentului celorlalţi” (Thomas
Schelling)

- esenţa strategiei şi avantajului concurenţial o reprezintă diferenţierea → fără

diferenţiere, consumatorul poate oricând “abandona” produsele companiei

50
Strategii concurenţiale
(Michael Porter)

- dominaţia prin costuri: calitate acceptabilă, preţuri reduse, accent pe volum, nediferenţiere
calitativă şi de utilitate (“cost leadership”)

- diferenţierea: căutarea de noi trăsături şi servicii oferite de către produs (“differentiation”), care
pot fi obţinute printr-un preţ mai ridicat

- specializarea pe segmentele-nişă (“focusing”), ignorate de către marii jucători

+ strategii hibride (care încearcă să urmărează două dimensiuni în acelaşi timp)

→ în esenţă, fiecare reprezintă tot o modalitate de diferenţiere faţă de concurenţi

51
Strategia concurenţială

Kenichi Ohmae: „este important de luat în considerare competiţia dar în

fundamentarea unei strategii acest lucru nu ar trebui să fie cel mai important. În
primul rînd, trebuie să acorzi atenţie nevoilor consumatorilor”

Philip Kotler: „o firmă poate deveni atât de orientată spre concurenţă încât să uite
de clienţii săi”
→ strategia concurenţială este subordonată strategiei de afaceri

52
III. Strategia de firmă

= îşi propune în mod esenţial a defini limitele organizaţiei, respectiv tipul de

activităţi care sunt internalizate şi tipul de activităţi care sunt evitate (lăsate în afara
organizaţiei) → conceptul de “scop” al organizaţiei

Definirea scopului organizaţiei comunică şi modalitatea în care proprietarii afacerii

consideră că combinarea unor USA în cadrul aceleiaşi organizaţii crează valoare

→ poate fi formulată explicit şi comunicată diferitelor categorii de interese

(“stakeholders”) sau pur şi simplu evaluată din comportamentul organizaţiei

53
Strategii de firmă
A. de creştere (concentrare):
- internă (dezvoltarea în cadrul firmei)
- externă (achiziţionarea unei alte firme sau a unei USA a altei firme):
→ integrarea pe orizontală
→ integrarea pe verticală
→ diversificarea corelată
→ diversificarea necorelată (conglomerarea)

B. de descreştere (“downsizing”) = externalizarea anumitor USA anterior controlate

54
1. Integrarea pe orizontală

= două firme concurente se concentrează (prin fuziune, achiziţie sau vânzarea de

active)

Ex. Daimler-Crysler, HP-Compaq, KLM-Air France

Motivaţii fundamentale:
 economiile de scară (în R&D, producţie, marketing, etc.)
 eliminarea concurenţei şi obţinerea unei poziţii dominante faţă de clienţi
 creşterea puterii de negociere faţă de furnizori / clienți
 pătrunderea pe pieţe noi (geografice, clienţi, etc.)
 altele
55
2. Integrarea pe verticală
= două firme în poziţia de furnizor-client se concentrează prin unirea activităţilor în cadrul
aceleiaşi organizaţii sau o firmă îşi dezvoltă intern o nouă activitate

Pentru o firmă, există două direcţii de integrare:

→ integrarea înapoi (“backward integration”): firma achiziţionează un furnizor (Ford la începutul
secolului)
→ integrarea înainte (“forward integration”): firma achiziţionează un distribuitor / client (Pepsico
a controlat Pizza Hut, Taco Bell şi KFC)

Motivaţii fundamentale:
 reducere costuri de tranzacţionare (negociere, etc.)
 control factori de producţie cheie sau definitorii pentru diferenţiere
 control canale de distribuţie
 economii de integrare (investiţii specifice, etc.)
 reducere risc de afaceri şi oportunism
 blocare acces concurenţi la anumiţi factori de producţie cheie
 altele

56
3. Diversificarea corelată
= firma se implică pe pieţe noi, care folosesc însă resurse și competențe cheie deja deţinute /
utilizate de către organizaţie

Ex. un producător de motociclete se implică şi în producţia de autovehicule (fie prin dezvoltarea

internă fie prin achiziţionarea unui producător de autovehicule deja existent) → Suzuki, Honda

AMD – ATI (CPU – procesoare grafice), Morgan Stanley-Dean Witter (bancă de investiţii –
societate de brokeraj), Canon (copiatoare, foto, etc.)

Motivaţii fundamentale:
- utilizarea optimă a serviciilor oferite de o resursă / competenţă anterior utilizate suboptimal
- transferul de competenţe în sectoare înrudite
- transferul de reputaţie pe noi pieţe înrudite
- bundling (“vânzarea la pachet”)
- transferul de cunoştinţe despre clienţi
- altele

57
4. Diversificarea necorelată (conglomerarea)

= firma se implică pe pieţe noi, care nu utilizează factori de producţie şi

competenţe anterior deţinute de către firmă → USA operează pe pieţe cu
factori de producţie total diferiţi

Motivaţii fundamentale:
 “eşecul” pieţelor de capital → firma acţionează ca un fond de investiţii
 “empire building” (= preferinţa managerilor pentru “putere”)
 reducerea riscului de afaceri (dorinţă a multor categorii de deţinători de
interes, precum creditorii, angajaţii, managementul, furnizorii, etc. dar şi
acţionarii, mai ales afaceri controlate de o familie)
 “reinventarea” afacerii (“migraţia” către alte sectoare) → Olivetti
 altele.

“Efectul de portofoliu” → firma îşi reduce riscul total al afacerii (variabilitatea

cifrei de afaceri) tocmai datorită lipsei vreunei corelaţii între performanţa USA

58
Externalizarea (downsizing)
= firma dezinvesteşte din anumite activităţi sau chiar întregi USA pentru a se specializa în “nucleul
dur” al afacerii (tipul de activitate în care consideră că dispune de avantaje competitive faţă de
concurenţi)

De ce să produci prost ceea ce alţii produc mai bine, mai ales atunci când acest ceva nu este “cheia”
afacerii şi a avantajului competitiv?

Motivaţii fundamentale:
 presiunea acţionarilor şi a pieţelor de capital în direcţia eficienţei
 lipsa de performanţă per ansamblu a conglomeratelor (“conglomeration discount”)
 încercarea de restructurare (care poate urma unei preluări a firmei de către alţi proprietari)
 inabilitatea de a transfera competenţe şi know how pe noi pieţe
 altele.

59
Obiectivele acestor strategii de
afaceri, competitive sau de
firmă pot fi atinse şi prin
diferite forme de cooperare !

60
Ce nu este strategia?

Teoria jocurilor:
Jocurile presupun de regulă un set limitat de opţiuni şi au uneori chiar o modalitate predefinită de a câştiga → câştigul depinde de
performanţa unui individ (faţă de cea a concurenţilor săi) → în afaceri, rezultatul “jocului” este însă decis de către consumator!
Complexitatea mediului de afaceri nu poate fi redusă la un număr predefinit de ipoteze şi oricum nu este conformă cu ideea de
repetitivitate specifică jocurilor!

Ludwig von Mises - „a juca un joc poate fi numită acţiune. Dar nu este permis de a inversa această afirmaţie şi a spune că fiecare
acţiune este un joc sau să tratezi acţiunile ca şi cum ar fi jocuri”.

Strategia militară:
Ludwig von Mises - “termenii militari sunt nepotriviţi pentru descrierea activităţilor de afaceri. Este o metaforă nepotrivită să
vorbeşti de cucerirea pieţei. Nu este nici o cucerire în faptul că o firmă oferă produse mai ieftine sau mai bune decât cele ale
competitorilor. Doar într-un sens metaforic se poate vorbi de strategie în domeniul afacerilor”
→ dacă strategia militară vizează de regulă eliminarea concurentului, eliminarea concurenţilor în afaceri (în sensul de ieşire de pe
piaţă) nu presupune automat succesul!

Metaforele nu ţin loc de argumente! Ele pot genera mai multe confuzii!

61