ANALIZA DIAGNOSTIC A UNEI

ORGANIZAȚII
STUDIU DE CAZ LA S.C. OMV PETROM S.A.

Profesor coordonator: Albu Mihaela

Masterand : Mihaela Mihalache

 Introducere
Cap.1 –Abordări conceptuale şi particularităţi privind analiza diagnostic
1.1 Abordări conceptuale privind noțiunile de diagnostic și analiză
1.2. Diagnosticul funcțiilor firmei
1.2.1 Diagnosticul comercial(diagnosticul mediului concurențial)
1.2.2 Diagnosticul funcției de cercetare-dezvoltare
1.2.3 Diagnosticul funcției producție
1.2.4 Diagnosticul funcției de personal
1.2.5 Diagnosticul juridic
1.2.6 Diagnosticul performanțelor economico-financiare
Cap. 2- Prezentarea generală a OMV Petrom S.A
2.1 Scurt istoric
CUPRINS

2.2 Obiectul de activitate

2.3 Organizarea structurală a OMV Petrom S.A
2.4 Platforma de responsabilitate socială
2.5. Strategia OMV Petrom -2021:Performanță durabilă pentru creștere
2.6 Principalii indicatori financiari
Cap. 3-Analiza diagnostic a unei organizații –studiu de caz la S.C. OMV Petrom S.A.
3.1 Diagnosticul comercial(diagnosticul mediului concurențial)
3.1.1 Principalii furnizori
3.1.2 Politica de desfacere
3.1.3 OMV Petrom vs. Mediul concurențial-OMV Petrom vs. Rompetrol
3.2 Diagnosticul resurselor umane
3.3 Diagnosticul juridic
3.4 Diagnosticul performanțelor economico-financiare
3.4.1 Analiza poziției financiare a companiei
3.4.2 Analiza contului de profit și pierdere
3.5 Diagnosticul funcției de producție
Concluzii
INTRODUCERE

 Lucrarea de față are ca subiect performanțele, evoluția și strategia OMV Petrom, dar și riscurile la care este supusă
compania.

 În prima parte a proiectului este prezentat un scurt istoric al organizației, cu principalele evenimente până în ziua de
astăzi.

 În continuare sunt dezbătute diagnosticul juridic, diagnosticul comercial care include politica de aprovizionare si
desfacere, diagnosticul resurselor umane, de producție. Un capitol esențial al acestui proiect îl reprezintă analiza
financiara, în care sunt incluse calculul și interpretarea principalilor indicatori care ajută la buna întelegere a gestiunii
financiare a întreprinderii.

 În încheierea lucrării sunt prezentate concluziile și sugestiile rezultate în urma analizării companiei.
 ABORDĂRI CONCEPTUALE ŞI PARTICULARITĂŢI PRIVIND
ANALIZA DIAGNOSTIC
 Analiza diagnostic reprezintă un instrument managerial având ca scop examinarea unei firme în vederea
identificării problemelor cu care aceasta se confruntă și a prefigurării soluțiilor de rezolvare.

3.Evaluarea 4. Identificare
2.Identificarea
DIAGNOSTICUL 1.Definirea
cauzelor
potentialului de de posibile
Problemei dezvoltare al directii de
presupune: problemei
firmei actiune

 Diagnosticarea unei firme în vederea evaluării are rolul de a permite cunoaşterea tuturor laturilor activităţii şi anume:
comercială, de cercetare-dezvoltare, producție, personal, juridică, economico-financiară etc., precum şi a punctelor forte şi slabe
corespunzătoare.

 DIAGNOSTICUL COMERCIAL (DIAGNOSTICUL MEDIULUI CONCURENŢIAL)

Realizarea diagnosticului comercial presupune următoarele etape:
 analiza produselor, lucrărilor si serviciilor oferite de către firmă
 analiza infrastructurii comerciale
 analiza activității de contractare, distribuție şi desfacere
 analiza activității de promovare a produselor
 DIAGNOSTICUL FUNCŢIEI DE DEZVOLTARE-CERCETARE – are la baza 3 grupuri de activităţi principale:
 - previzionarea funcționării şi dezvoltării organizației - constă în elaborarea proiectelor strategiilor şi politicilor organizației,
concretizate în prognoze şi planuri;
 - concepție tehnică - include ansamblul cercetărilor aplicative şi dezvoltărilor cu caracter tehnic efectuate în cadrul
organizației (conceperea şi asimilarea de produse noi şi modernizate);
 - organizare - reunește ansamblul proceselor de elaborare, adaptare şi introducere de noi concepte şi tehnici cu caracter
organizatoric.

 DIAGNOSTICUL FUNCŢIEI PRODUCŢIE – reprezinta ansamblul atribuțiilor de munca din cadrul întreprinderii prin care
se transformă obiectele muncii în produse finite, semifabricate şi servicii şi se creează nemijlocit condițiile tehnico-materiale,
organizatorice si de deservire necesare fabricației în bune condiții.

 DIAGNOSTICUL FUNCŢIEI DE PERSONAL – reprezinta ansamblul proceselor de munca din cadrul organizației prin care
se asigură resursele umane necesare, precum şi utilizarea, dezvoltarea şi motivarea acestora constituie conținutul funcțiunii de
personal

 DIAGNOSTICUL JURIDIC - are ca obiectiv aprecierea riscurilor inerente situaţiei juridice a întreprinderii.

 DIAGNOSTICUL PERFORMANŢELOR ECONOMICO-FINANCIARE - reprezintă un element foarte important în

cadrul raportului de evaluare şi este descris de următorii indicatori:Cifra de afaceri , Producția exercițiului, Marja comerciala ,
Valoarea adăugata
PREZENTAREA GENERALĂ A S.C.
OMV PETROM S.A
 OMV Petrom este cea mai mare companie integrată de ţiţei şi gaze din sud-estul Europei, cu activităţi în sectoarele
Upstream, Downstream Gas, Downstream Oil. Grupul şi-a consolidat poziţia pe piaţa petrolieră din sud-estul
Europei în urma unui amplu proces de modernizare şi eficientizare. În România, OMV Petrom este principalul
producător de ţiţei şi furnizează circa jumătate din producţia internă de gaze. OMV Petrom comercializează gaze prin
intermediul diviziei de gaze naturale (Downstream Gas).

 Structura acționariatului la S.C. OMV PETROM S.A

20.64% 18.99%

Fondul Proprietatea
Persoane fizice si juridice
9.38%
OMV
Statul Roman

51.01%
PLATFORMA DE RESPONSABILITATE SOCIALA *

*conform Raportului de implicare in comunitate OMV Petrom 2014

ANALIZA DIAGNOSTIC A UNEI ORGANIZAŢII
STUDIU DE CAZ LA S.C. OMV PETROM S.A.

DIAGNOSTICUL COMERCIAL ( DIAGNOSTICUL MEDIULUI CONCURENŢIAL)

 În prezent în cadrul sectorului de fabricare a produselor obținute prin rafinarea petrolului din Romania operează 10
rafinării, din care Petrobrazi aparținând OMV Petrom, fiind calificat ca fiind unul din cei mai mari procesatori de ţiţei
din Romania alături de companii de renume ca Rompetrom, Lukoil şi Imperial Oil.

 Gradul de utilizare a capacitatii de rafinare % 2012-2014

100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
2012 2013 2014

Titei procesat in rafinaria Petrobrazi

Ţiţei procesat (mii tone) 2012 2013 2014

Petrobrazi 3.146 3.771 3.718
Principalii furnizori:
 SAP
 Cisco Systems
 ExxonMobil Explorare

Politica de desfacere
Petrom pune la dispozitia clientilor sai cea mai mare reţea de staţii de distribuţie.

Număr de staţii de distribuţie pe ţară 2012 2013 2014

România 546 545 544

Gama de produse OMV Petrom:

o Carburanti
o Lubrifianti
o Spalatorie auto
o Produse petrochimice de calitate
o Produse Chimice
o Produse speciale pentru cerinte speciale
o Cocsul de petrol
o Sulf
 Evolutie pret titei /pret motorina, benzina 2012-2014

115 6.2
6.03
6.12 6.01 6
111.67
110
108.66 5.8

5.67 5.6 Pret mediu titei Brent(usd/bbl)

105

5.4
98.95 Pret mediu la pompa benzina (Ron/l)

100
5.2
Pret mediu la pompa motorina (Ron/l)
5.14
5.15
5
95
4.8

USD/BBL RON/L
90 4.6
2012 2013 2014

Indicele Brent al preţului mediu la ţiţei cu 9% mai mic comparativ cu 2013.

Preţul ţiţeiului a înregistrat o dinamică rapidă în a doua jumătate a anului 2014, când a scăzut cu 50%, marcând a treia scădere de
o astfel de amploare în mai bine de trei decenii. Un amestec de cerere, producţie și factori geopolitici a contribuit la scăderea
preţului.
OMV PETROM VS. MEDIUL CONCURENŢIAL – OMV PETROM VS.
ROMPETROL
2012
OMV Petrom 885,5 mil. euro
Rompetrol 12,4 mil.euro
OMV Petrom
OMV Petrom a înregistrat o scădere de 56% faţă de 2013,
Factori care au dus la diminuarea profitului in 2014
o costurile de producţie ale OMV Petrom au fost de 17,27 o
USD/bep, cu 12% mai mari comparativ cu nivelul din 2013
o OMV Petrom a implementat masuri de reducere a costurilor de o
operare şi de creştere a eficienţei operaţiunilor, reuşind să
înregistreze o scădere cu 30% a cheltuielilor de capital ale
Grupului în conformitate cu aşteptările.
o a crescut volumul vânzărilor din marketing, beneficiind de o
cererea mai mare de produse petroliere ;
o În Downstream Gas, volumul vânzărilor de gaze a crescut cu
10%, în pofida mediului de piaţă deteriorat
2013 2014
1,091 mld.euro 466,6 mil.euro
21,3 mil.euro 19,8 mil.euro
Rompetrol
Rompetrol a avut o scădere de 21% faţă de 2013
evoluția cursului valutar (RON-USD), deprecierea materiei prime în
raport cu cotațiile produselor finite, dar și situația stocurilor de
produse/materie primă au dus la scderea profitului.
Pe fondul procesării unei cantități record la rafinăria Petromidia – de
peste 5 milioane de tone, compania a reușit triplarea rezultatului
operațional de la 29 milioane USD în 2013 la 86 milioane USD în
2014, dar si o îmbunătățire cu circa 40% a rezultatului net, acesta
fiind în continuare negativ (-58,4 milioane USD).
Programul urmărește creșterea eficienței energetice, reducerea
cheltuielilor operaționale, creșterea profitabilității, efectul economic
vizat la nivelul KMG International fiind de aproximativ 130 milioane
USD până în 2018.
DIAGNOSTICUL RESURSELOR UMANE
Evolutia numarului de salariati 2012-2014

25000

20000

15000

Nr.Angajati
10000

5000

0
2012 2013 2014

Evoluţia personalului în funcţie de vârstă

10000
9000
8000
7000
6000
22-35
5000
36-55
4000 >55
3000
2000
1000
0
2012 2013 2014
 Structura personalului in functie de sex

2012 2013 2014

28%
femei 36% femei femei
barbati barbati 44% barbati

56%
64%
72%

Din punct de vedere socio-profesional, personalul a fost structurat astfel:

80%

70% 65% 67%

60%
60%

50%
40%
40% 35% studii superioare
33%
studii medii(liceu)
30%

20%

10%

0%
2012 2013 2014
 Productivitatea muncii

Realizări (mil.lei)
Nr. Crt. Indicatori
2012 2013 2014
1 Cifra de afaceri 26.258 24.185 21.541
2 Număr de personal 21650 19619 16948

3 Productivitatea Muncii 1,21 mil lei/sal 1,23 mil. Lei/sal 1,27 mil lei/sal
 DIAGNOSTICUL JURIDIC
Litigii privind mediul Litigii privind actele de proprietate

300000 500000
257.000 255.000 450000 434.330
250000 400000
350000 306.142
200000
300000 266.699
150.000
150000 250000
200000
100000 150000
100000
50000
50000
0 0
2012 2013 2014 2012 2013 2014

Litigii privind afectarea infrastructurii

140,000
121,047
120,000
105,158
100,000
80,000
66,628
60,000
40,000
20,000
0
2012 2013 2014
 ORGANIZAREA STRUCTURALĂ A OMV PETROM S.A

OMV PETROM S.A.

CEO CFO UPSTREAM DOWNSTREAM OIL DOWNSTREAM GAS

o OMV Petrom este cel mai mare producător de hidrocarburi din sud-estul Europei cu o producție anuală de ţiţei şi gaze de
aproximativ 66 milioane bep

o asigură aproape întreaga producţie de ţiţei şi aproximativ jumătate din producţia de gaze naturale a ţării

o proceseaza în proporţie de 100% ţiţeiul din producţia proprie și a optimizat mixul de produse prin creșterea randamentului
distilatelor medii și îmbunătăţirea eficienţei energetice

o strategia companiei este construită în jurul conceptului de "resourcefulness", strategie care urmărește să folosească eficient
resursele companiei și să vină în ajutor comunităților în care compania își desfășoară activitatea

o implicarea în societate a OMV Petrom a însemnat pentru România dezvoltarea prin educație a comunitatilor, contribuţia
companiei pentru proiectele de implicare în comunitate ridicându-se la 3,8 mil.Euro (in 2014)

o Pentru 2021 , Omv Petrom isi propune maximizarea valorii portofoliului şi captarea oportunităţilor de creştere în segmentul
de upstream, în paralel cu optimizarea operaţiunilor din segmentul de mid- şi downstream
ANALIZA POZIŢIEI FINANCIARE A COMPANIEI

2012 2013 2014

Indicator
(mil.lei)
Fondul de rulment (FR) 4.966 4.790 3.556
Nevoia de fond de rulment a întreprinderii (NFR) 4.111 3.701 3.592
Trezoreria neta (TN) 3.097 2.532 1.103

ANALIZA CONTULUI DE PROFIT ŞI PIERDERE

Analiza contului profit si pierdere 2012 2013 2014

Rezultatul de exploatare 5253 mil.lei 5341mil,lei 2477 mil.lei

Rezultatul curent 4584 mil.lei 5667mil.lei 2543 mil.lei
Rezultatul brut 4584 mil.lei 5667mil.lei 2543 mil.lei
Profit Net 4585 mil.lei 5667mil.lei 2544 mil.lei
Earning before tax 5315,86 mil.lei 6494,76 mil.lei 3248,82 mil.lei
Capacitatea de autofinanţare -1 0 0
Viteza de rotaţie a activelor imobilizate 0,63 0,52 0,44
Viteza de rotatie a activelor circulante 1,57 1,8 1,55
Viteza de rotaţie a disponibilităţilor financiare 3,31 3,97 4,04
Viteza de rotatie a datoriilor pe termen lung 2,11 2,21 1,94
Viteza de rotaţie a datoriilor pe termen scurt 3,5 4,53 2,98
Lichiditate generală 2,2 2,51 1,93
Rata de lichiditate curentă 1,63 2,01 1,39
Rata de lichiditate imediată 1,06 1,14 0,74
Grad îndatorare generală:Dat totale/Total pasive 0,19% 0,14% 0,16%
Rata de rentabilitate comercială 0,24 0,31 0,15
 DIAGNOSTICUL FUNCŢIEI DE PRODUCŢIE

 Productia hidrocarburi vs. Rezerve dovedite la sfarsit de an

2012 2013 2014

Producție totală de hidrocarburi(mil.bep) 66,87 66,64 65,82
Rezerve dovedite la sfârșit de an(mil.bep) 775 728 690

Productia de hidrocarburi 2012-2014

Investitii pe sectoare de activitate

Sectoare de activitate 2012 2013 2014

Upstream(mil lei) 3753 4401 5349
Downstream Oil (mil lei) 899 827 794
Downstream Gas (mil lei) 221 18 3
Corporate (mil lei) 57 57 92
CONCLUZII ȘI SUGESTII

 Analiza financiară realizată în cadrul acestei lucrări a evidenţiat o situaţie favorabilă în care se află compania, situaţie ce
trebuie menţinută şi în următorii ani, pentru a reuşi să îşi menţină cota de piaţă înregistrată actual şi chiar creşterea acesteia.


 Trebuie avută în vedere şi situaţia curentăd e pe piaţa petrolieră, ținând cont de prețul foarte scăazut al petrolului din ulrima
perioadă.

 Investiţiile OMV şi-au atins scopul, reducând costurile de producţie.Pentru a putea rezista în condițiile actuale de piață,
OMV Petrom trebuie să continuie procesul de eficientizare și reducere a costurilor.

 Analiza economico-financiară efectuată a relevat că, după preluarea sa de către grupul austriac OMV, PETROM a înregistrat
în fiecare an profit, condiţia primordială a oricărui agent economic.

 Cu toate că a reuşit să înregistreze profit, în momentul actual situaţia este îngrijorătoare. OMV Petrom a anunțat deja
pierderi în trimestrul al treilea(2015), fiind forțat de prețul redus al țițeiului să-și reevalueze activele de producție, iar
segnmentul de rafinare și distribuție nu a reușit să compenseze decât parțial pierderile.

 Soluţia ar fi o atenţie sporită asupra cheltuielilor de producţie care deţin o pondere importantă în cheltuielile totale ale
companiei. Ar fi indicată, de exemplu și o reanalizare a contractelor de furnizare şi renegocierea acestora, luându-se în calcul
şi contractarea unor noi furnizori.