Standardul 1 - ETICA, INTEGRITATEA

Conducerea şi salariaţii entităţii publice

cunosc şi susţin valorile etice şi valorile
entităţii, respectă şi aplică reglementările cu
privire la etică, integritate, evitarea conflictelor
de interese, prevenirea şi raportarea fraudelor,
actelor de corupţie şi semnalarea neregulilor.
Semnalarea unor nereguli priveşte:
• infracţiuni de corupţie, infracţiuni asimilate infracţiunilor de corupţie, infracţiuni in
legătură directa cu infracţiunile de corupţie, infracţiunile de fals si infracţiunile de
serviciu sau in legătură cu serviciul;
• practici sau tratamente preferenţiale ori discriminatorii in exercitarea atribuţiilor unor
funcţii din entitate;
• incalcarea prevederilor privind incompatibilitatile si conflictele de interese;
• folosirea abuziva a resurselor materiale sau umane;
• partizanatul politic in exercitarea prerogativelor postului;
• incalcari ale legii in privinţa accesului la informaţii si a transparentei decizionale;
• incalcarea prevederilor legale privind achiziţiile publice si finanţările nerambursabile;
• incompetenta sau neglijenta in serviciu;
• evaluari neobiective ale personalului in procesul de recrutare, selectare, promovare,
retrogradare si eliberare din funcţie;
• incalcari ale procedurilor administrative sau stabilirea unor proceduri interne cu
nerespectarea legii;
• emiterea de acte administrative sau de alta natura care servesc interese de grup sau
clientelare;
• administrarea defectuoasa sau frauduloasa a patrimoniului public si privat al entitatii;
• incalcarea altor dispoziţii legale, care impun respectarea principiului bunei administrări.
Neregulile se semnaleaza catre (Legea 571/2004):

- conducerea institutiei
- seful ierarhic superior
- consilierul de etica (Conform Legii nr. 50/2007, fiecare instituţie publică
trebuie să desemneze în cadrul departamentelor de resurse umane un funcţionar public care
să se ocupe de consiliere etică şi monitorizarea respectării normelor de conduită)
- comisia de disciplina din institutie
- organele legale
- mass media
- organizatiile sindicale, ONG-uri, etc.
 Principalele deficienţe şi erori posibile în implementarea
St. 1 – Etica, Integritatea

1.Codul este elaborat, dar nimeni nu cunoaște prevederile lui

2.Angajații noi nu iau la cunoștință codul
3.Conducerea nu participă la prelucrarea codului
4.Respectarea normelor de conduită nu este monitorizată
5.Sunt permise, anumitor persoane, abateri de la normele de
conduită
6.Nu sunt prelucrate codurile specifice pentru anumiți angajați (de
exemplu, prevederi specifice pentru achizitori)
7.Codul este respectat doar la nivel declarativ
8.Codul nu este actualizat (în caz de reorganizare)
9.Încălcarea normelor de conduită nu este prelucrată cu personalul
10. În cadrul activității de evaluare a angajaților nu se analizează și
respectarea normelor de etică
 Standardul 2 -ATRIBUŢII, FUNCŢII,
SARCINI
Conducerea entităţii publice asigură
întocmirea şi actualizarea documentului
privind misiunea entităţii publice, a
regulamentelor interne şi a fişelor
posturilor, pe care le comunică
salariaţilor
 Functia sensibila – conf OSGG 600

acea funcţie care prezintă un risc semnificativ

de afectare a obiectivelor entităţii prin
utilizarea necorespunzătoare a resurselor
umane, materiale, financiare şi informaţionale
sau de corupţie sau fraudă
Ce este o “functie sensibila” ?
Acele posturi din organizatii unde manifestarea
unor deficiente de natura etica sau operationala,
datorita atributiilor specifice , nivelului de
competenta decizionala sau gradului de
reprezentativitate poate genera prejudicii
semnificative / consecinte negative de natura
financiara, reputationala sau functionala
Factori sursa de sensibilitate a functiilor:

DE NATURA ORGANIZATIONALA

DE NATURA UMANA
 Factori favorizanti de natura organizationala

- competenta de a lua decizii importante privind entitatea sau de a le

influenţa
- accesul la informaţii confidenţiale/clasificate sau sensibile
- implicarea în alocarea şi gestionarea resurselor (materiale și
financiare)
- deţinerea unui monopol, drepturi exclusive în anumite servicii de
interes general
- implicarea in procesul de evaluare a unor active
- implicarea in realizarea unor evaluări pentru angajarea personalului
- caracterul inalt specializat sau unic al unor funcţii fără de care
entitatea nu poate funcţiona sau care pot determina perturbarea serioasă a
activităţilor în caz de plecare a acestora
- existenta unor interacţiuni frecvente cu terţe părţi
- implicarea si competentele in activitatile de control intern
- existenta competentelor in procesul de achizitii publice
- fluctuatia semnificativa a personalului pe posturi
 Factori favorizanti de natura umana

- pregatire profesionala insuficienta sau irelevanta

- lipsa / insuficienta competentelor si abilitatilor necesare
- valori etice si morale scazute
- nivelul redus de experienta
- cumulul excesiv de sarcini si atributii
- lipsa de comunicare intre personalul de conducere si subalterni
- motivatie profesionala scazuta
- castiguri salariale reduse
- legaturi de rudenie sau afinitate intre angajatii din conducere si
cei din executie
 O functie care poate fi evaluata
initial ca fiind sensibila datorita
unor factori organizationali poate
in realitate sa aiba o sensibilitate
redusa datorita factorilor umani si
vice-versa !
 Metode de identificare a “functiilor sensibile”
• analiza organigramei entitatii
• analiza atributiilor compartimentelor interne
• analiza fiselor de post
• analiza dosarelor de personal
• analiza rezultatelor obtinute la verificarile periodice ale
cunostintelor profesionale
• analiza registrelor de riscuri
• identificarea punctelor nodale ale organizatiei (punctele
unde se concentreaza atributiile de decizie, evaluare,
planificare, comunicare)
• analiza istoriei incidentelor si evenimentelor negative din
istoricul unor functii
 Conditii minime necesare pentru succesul procesului de
identificare a “functiilor sensibile”
• existenta unei organigrame si diagrame de relatii clare si cunoasterea
lor de catre management
• cuprinderea tuturor atributiilor si competentelor in fisele de post
• existenta si adecvarea R.O.F. la specificul entitatii
• existenta in entitate a unor fluxuri interne informationale si circuite
ale documentelor bine stabilite si cunoscute de catre angajati si
management
• implementarea unei politici de testare periodica a cunostintelor
profesionale ale angajatilor
• cunoasterea de catre managementul de pe toate nivelele a legislatiei
incidente in domeniile de activitate ale entitatii
• completitudinea datelor si informatiilor din dosarele de personal
 Pentru fiecare post susceptibil ca fiind sensibil este necesar a
se efectua o analiza a riscurilor specifice precum si a factorilor
sursa ai sensibilitatii !

Sugestii de buna practica:

1.Intocmirea listei functiilor sensibile si a titularilor de pe acestea
2.Intocmirea unor fise de analiza a sensibilitatii functiilor din lista mentionata
3.Identificarea consecintelor posibile asupra organizatiei atat in mediul intern cat
si in cel extern
4.Identificarea compartimentelor si proceselor interne posibil a fi afectate negativ
5.Intocmirea unui plan de management al sensibilitatii functiilor si actualizarea
lui periodica
 LISTA FUNCTIILOR SENSIBILE

NATURA
FUNCŢIE
SURSEI DE
SENSIBILA NUMELE ŞI PRENUMELE
SENSIBILITATE
Nr. COMPARTI – FUNCTIA TITULARULUI
crt MENTUL FUNCŢIEI SENSIBILE
Organiza -
DA NU Umana
tionala

4
 Planul de management al functiilor sensibile
Postul / Comparti - Titularul Nivelul de Controlul Termen / Responsabil
Functia mentul functiei sensibilitate implementat periodicitate de masuri
 Metode/masuri posibile pentru reducerea sensibilitatii
posturilor/functiilor
• stabilirea de controale interne adecvate
• pregatirea profesionala continua a personalului
• prelucrarea periodica a codului etic, a atributiilor,
responsabilitatilor, etc., pe baza de semnatura personala
• testarea periodica a cunostintelor profesionale ale angajatilor
• procedurarea proceselor si activitatilor
• rotirea pe functii a angajatilor, acolo unde acest lucru este
posibil
• implementarea politicilor de separare a atributiilor de
decizie, executie si control
• dezvoltarea structurilor de audit public intern
 Standardul 3 -COMPETENŢA,
PERFORMANŢA
Conducerea entităţii publice asigură
ocuparea posturilor de către persoane
competente, cărora le încredinţează sarcini
potrivit competenţelor, şi asigură condiţii
pentru îmbunătăţirea pregătirii profesionale a
salariaţilor.
Performanţele profesionale ale salariaţilor
sunt evaluate anual în raport cu obiectivele
postului.
 Standardul 4 - STRUCTURA
ORGANIZATORICĂ

Conducătorul entităţii publice defineşte structura

organizatorică, competenţele, responsabilităţile, sarcinile,
relaţiile organizatorice şi comunică salariaţilor
documentele specifice ale structurii organizatorice.
Conducătorul entităţii publice stabileşte, în scris,
limitele competenţelor şi responsabilităţilor pe care le
deleagă, în conformitate cu cerinţele legale.
 Delegarea – conf. OSGG 600
procesul de atribuire de către
conducător, pe o perioadă
limitată, a unora dintre
sarcinile sale unui subordonat,
împreună cu competenţele şi
responsabilităţile aferente
 DELEGAREA (I)
1. Elaborarea şi aplicarea unei (unor) politici sau proceduri operaţionale
privind delegările/subdelegările de competenţă. (modalitatea de realizare a
delegărilor şi subdelegărilor, responsabilităţi, praguri valorice, limite, transferul de
autoritate în cazul unor absenţe ale persoanelor delegate, sarcini care nu pot fi
delegate etc.)
2. Efectuarea unei analize privind deţinerea de către angajaţii împuter-
niciţi/delegaţi a cunoştinţelor, experienţei şi capacităţii necesare îndeplinirii
sarcinilor delegate.
3. Stabilirea, în cadrul actelor de delegare, a limitelor competenţelor,
atribuţiilor şi responsabilităţilor care se delegă. (Delegarea de competenţă trebuie
să fie clar definită şi efectuată în scris. Specimenele de semnături şi aprobările
necesare în procesul de desfăşurare a activităţii trebuie stabilite şi comunicate
personalului);
4. Comunicarea actelor de delegare persoanelor din entitate (pe bază de
semnătură).
5. Monitorizarea de către management a rezultatelor obţinute de persoanele
împuternicite ca urmare a delegărilor competenţelor şi responsabilităţilor către
acestea.
6. Analizarea respectării principiului de delegare a responsabilităţii numai cu
autoritatea necesară îndeplinirii acesteia. Are în vedere ca autoritatea delegată
 Deficiențe posibile
−utilizarea delegării pentru „pasarea” responsabilităţilor de către
managementul entităţii;
−persoanele delegate nu au autoritatea necesară îndeplinirii
responsabilităţilor;
−tendinţa de tutelare , în sensul că managerul nu are încredere în
capacitatea persoanei delegate de a îndeplini sarcina şi care se
manifestă printr-un control exagerat al acesteia; de asemenea, se
poate manifesta situaţia opusă, în sensul că managerul are
încredere exagerată în persoana delegată şi nu mai monitorizează
rezultatele obţinute cu privire la sarcinile delegate.
 ETAPELE DELEGARII

1.1. identificarea sarcinilor delegabile - solicitarea de către Responsabilul resurse umane şefilor
de structuri pentru completarea Listei de grupare a sarcinilor în vederea delegării, referitor la
posibilitatea delegării de competente. Pentru precizarea sarcinilor, competen- telor si
responsabilităţilor delegate pe fiecare subordonat, se va solicita completarea Listei sarcinilor în
vederea delegării

ETAPA 1
Pregătirea 1.2 pe baza acestor liste se vor nominaliza persoanele delegate
delegării
1.3 obtinerea acordului de voinţă al persoanelor delegate pe bază de semnătură

1.4 informarea colectivului din care face persoana delegată în legătură cu statutul dublu al
acesteia - de subordonat, dar si de persoană desemnată să preia, prin delegare, unele sarcini,
competente si responsabilităţi ce revin managerului (şefului ierarhic superior).

1.5 informarea si obţinerea acordului de principiu al managerului amplasat la un nivel ierarhic

superior celui care deleagă (etapă necesară din cauza fenomenului de dedublare a
responsabilităţii).

ETAPA 2 Transmiterea în scris, către persoana delegată, atât a sarcinilor, competentelor si responsabilităţilor
delegate, cât şi a rezultatelor ce se aşteaptă si a criteriilor de evaluare.

ETAPA 3
Derularea efectivă a delegării, în sensul de exercitare a sarcinilor, competentelor si responsabilităţilor delegate
 Standardul 5 – OBIECTIVE
Conducerea entităţii publice defineşte obiectivele
generale, legate de scopurile entităţii, de fiabilitatea
informaţiilor, conformitatea cu legile, regulamentele şi
politicile interne, precum şi obiectivele specifice şi le
comunică, după caz, tuturor salariaţilor şi terţilor
interesaţi.
Obiectivele entităţii publice trebuie formulate clar, de
o manieră care să permită monitorizarea îndeplinirii lor
şi să fie actualizate ori de câte ori este necesar.
 Standardul 5 – OBIECTIVE

Stabilirea obiectivelor strategice și operaționale

Procesul de stabilire a obiectivelor unei instituții este
o parte din sistemul de planificare strategică, care trebui
implementat la nivelul fiecărei organizații publice sau
private. Planificare a prin stabilirea de obiective implică
termene care clasifică obiective:
• pe termen lung – peste 10 ani
• pe termen mediu – peste 5 ani
• pe termen scurt – sub 1 an
 Definirea obiectivelor
Cerinţele generale privind definirea obiectivelor sunt:
• Obiectivele generale sa fie concordante cu misiunea instituției
publice;
• Obiectivele generale sa fie detaliate în obiective specifice şi în
rezultate asteptate pentru fiecare activitate;
• Obiectivele trebuie astfel definite încât sa răspundã setului de
condiționalități "S.M.A.R.T.";
• Stabilirea obiectivelor reprezintã atributul managementului, iar
responsabilitatea realizãrii acestora revine atât managementului, cât
şi angajaților;
• Pentru fiecare obiectiv trebuie definite rezultatele așteptate (țintele);
• Obiectivele stabilite și rezultatele așteptate trebuie comunicate
angajaților și părților interesate (stakeholderi).
 Cum se stabilesc obiectivele?

Obiectiv general 1

Obiectiv Obiectiv Obiectiv

S.M.A.R.T
specific 1 specific 2 specific 3

Activitatea 1.1 Activitatea 2.1 Activitatea 3.1

Activitate a1.2 Activitatea 2.2 Activitatea 3.2
Activitatea 1.3 Activitatea 2.3 Activitatea 3.3 Riscuri
………… ………… …………
 Condiționalitățile de tip S.M.A.R.T.
aplicate obiectivelor
• Precis (în engleză „Specific”)
• Măsurabil şi verificabil (în engleză „Measurable /
Verifiable”)
• Necesar (în engleză „Appropriate”)
• Realist (în engleză „Realistic”)
• Termen de realizare (în engleză „Time-dependent”)
 Când sunt obiectivele SMART?
1. Precis (în engleză „specific”):
are în vedere faptul că obiectivul este clar şi bine definit, cu alte cuvinte orice
angajat în domeniu îl înţelege şi nu poate fi interpretat altfel de către o altă
persoană.
Exemplu de obiectiv care nu este precis: “Îmbunătăţirea procesului de achiziţie“.
(nu se poate şti ce se doreşte cu privire la îmbunătăţirea acestui proces - achiziţia
unui soft, noi angajări, pregătire profesională etc.).
2. Măsurabil şi verificabil (în engleză „measurable and verifiable”):
reprezintă atributul cel mai important şi ajută în stabilirea următoarelor elemente:
obiectivul poate fi îndeplinit;
perioada de timp până la realizarea lui totală;
momentul indeplinirii obiectivului (în cazul evaluării performanţelor
entităţii).
Exemplu de obiectiv care nu este măsurabil: “creşterea competenţelor şi
abilităţilor personalului” fără a preciza rezultatele aşteptate (de exemplu un curs
de informatica pentru 10 persoane).
3.Necesar (în engleză „appropriate”):
urmăreşte dacă obiectivul este corelat cu misiunea şi obiectivul strategic al entităţii.
De asemenea, are în vedere evitarea unor aspecte ilegale sau care sunt din punct de vedere
etic şi moral, inacceptabile.
Exemplu de obiectiv care nu este întotdeauna necesar:
 “achiziţionarea unui software specializat performant de comerţ electronic“
în condiţiile în care nu poate fi utilizat de structura de achiziţii
 ”achiziţia unui autoturism de lux”
 ”cel mai bun laptop de pe piață”
4. Realist (în engleză „realistic”):
presupune că obiectivul poate fi atins (nu este unul imposibil) şi că angajaţii dispun de
competenţele, cunoştinţele resursele şi timpul necesar îndeplinirii acestuia.
Exemplu de obiectiv care nu este realist: “reducerea costurilor de achiziţie pentru
combustibil cu 20%“, în condiţiile în care se prognozează o creştere cu 10% a preţului
combustibilului pe piaţă.
5. Cu termen de realizare (în engleză „time-dependent”):
vizează stabilirea unui termen clar în timp.
Acest termen trebuie să permită atingerea obiectivului dar să nu fie exagerat de mare astfel
încât să afecteze performanţele activităţii (adică să determine o eficienţă scăzută).
Exemplu de obiectiv care nu are termen de realizare: “achiziţionarea în regim de urgenţă a
unei reţele IT”. În acest caz, pentru anumite persoane regimul de urgenţă poate însemna
câteva zile, iar pentru altele o lună sau două.
 Standardul 6 - PLANIFICAREA
Conducerea entităţii publice întocmeşte
planuri sau alte documente de planificare prin
care se pun în concordanţă activităţile necesare
pentru atingerea tuturor obiectivelor stabilite cu
resursele maxim posibil de alocat, se stabilesc
termene de realizare şi persoane responsabile,
astfel încât riscurile susceptibile să afecteze
realizarea obiectivelor entităţii să fie minime.
 PROCESUL DE PLANIFICARE

Stabilirea Obiective si Monitorizare si

Pregatirea Analiza Planul
misiunii și
situatiei actuale prioritati evaluare
viziunii

Revizuirea prin prisma performanțelor actuale, a condițiilor externe, ideilor și oportunităților noi

Planificarea înseamnă luarea unor decizii cu privire la:

- Ce acțiuni trebuie întreprinse
- În ce moment trebuie întreprinse aceste acțiuni
- Unde anume se acționează
- Cine trebuie să acționeze
- Care este modalitatea de acțiune
- Care sunt resursele cu care se acționează
Principalele deficienţe şi erori posibile în implementare

1.planurile elaborate nu realizează corelaţia obiective-

activităţi-resurse necesare
2.planul reprezintă o sumă de activităţi identice înscrise
în fiecare an, iar bugetarea acestora are la bază nivelul
resurselor alocate în anii anteriori
3.planurile nu sunt realiste (nu există resursele necesare
îndeplinirii)
4.planurile suferă fluctuaţii foarte mari
5.planurile nu sunt urmărite
6.îndeplinirea planurilor anuale nu determină
îndeplinirea celui strategic/multianual
 Standardul 7 - MONITORIZAREA
PERFORMANŢELOR

Conducătorul entităţii publice dispune monitorizarea performanţelor

pentru obiectivele şi/sau activităţile compartimen - telor, prin intermediul
unor indicatori cantitativi şi/sau calitativi, inclusiv cu privire la
economicitate, eficienţă şi eficacitate.
 Indicatorii de performanță
Indicatorul reprezintă o măsurare cantitativă, calitativă sau după alt
criteriu prin care sunt evaluate performanţele unui proces, adesea prin
comparare cu un standard sau obiectiv, agreat în prealabil.

Definirea corectă a indicatorilor de performanță înseamnă evaluarea

eficientă a strategiei unei instituții publice, deoarece permite:
• cunoașterea gradului de realizare al obiectivelor stabilite prin
strategie;
• monitorizarea și evaluarea performanţelor fiecărui proces;
• analiza sistemului și proceselor din interiorul său după mai multe
criterii/variabile, care pot fi ce pot fi combinate: cantitatea, calitatea,
costul şi timpul;
 Scopul utilizării indicatorilor de performanță:
• Evaluarea, la anumite momente de timp a stadiului
îndeplinirii obiectivelor;
• Implementarea unui sistem de avertizare timpurie privind
apariţia unor probleme, care să permită luarea în timp util
de măsuri corective;
• Creşterea responsabilităţii manageriale în entităţile
publice prin stabilirea unor criterii obiective de evaluare a
performanţelor activităţii;
• Efectuarea de comparaţii pentru a identifica oportunităţi
de îmbunătăţire a activităţilor;
• Promovarea îmbunătăţirii activităţilor prin publicarea
nivelurilor de performanţă realizate de către entităţi etc.
 Caracteristicile indicatorilor de performanță
• Consistenţa - să asigure compararea în timp şi pentru diferite
entităţi cu aceeaşi activitate;
• Claritatea - indicatorii trebuie să fie simpli, bine definiţi şi
uşor de înţeles;
• Controlabilitatea - performanţa trebuie măsurată în dome -
niile care pot fi controlate de manageri. Practic pot fi mulţi alţi
factori care influenţează performanţa şi care nu se află sub
controlul managementului;
• Aria de cuprindere - indicatorii trebuie să acopere toate
aspectele importante ale activităţii. Totuşi, folosirea excesivă
de indicatori poate genera confuzii şi conduce la disiparea
analizelor;
• Credibilitatea - indicatorii definiţi trebuie să fie acceptaţi ca
fiind potriviţi pentru măsurarea performanţei şi trebuie să se
bazeze pe surse adecvate de informare.
 Adecvarea indicatorilor de performanţă

Criteriul Cerinta Exemplu ADV. COMENTARII

să asigure
Gradul de îndeplinire a programului PAAP-ul se modifică lunar
Consistenţa compararea în Nu
anual al achiziţiilor publice (PAAP) semnificativ
timp

Nr. actelor interne de control cu Lipsa contestatiilor denota

simpli, bine contestatii /
Claritatea faptul ca actele interne de
definiţi şi uşor de Da
Nr. total al actelor interne de control control au fost bine
înţeles
intocmite intocmite si justificate
Controla- sub controlul Total fonduri prevazute in proiectul Aprobarea proiectului de
bilitatea directorului de buget / Total fonduri din bugetul buget nu depinde de
general aprobat de CA Nu directorul general

Aria de acoperă Nr. de interventii tehnice pt. care au

Aspectul este minor,
cuprindere aspectele fost intocmite PV de interventie /
Nu nerelevant
importante Totalul interventi tehnice efectuate

Toate recepţiile au fost OK

Proporţia bunurilor respinse in urma
Credibilitatea au la bază date receptiei / totalul bunurilor supuse
iar datele care atesta asta
reale Da sunt reale, conform NRCD,
recepţiei
PV receptie intocmite
 Grila de monitorizare a performanţelor

Atenţie /
Nu este
Indicatori de performanţă OK Măsuri de
OK
corectare
Valori trimestriale/lunare

Nr. actelor interne de control cu

contestatii /
Nr. total al actelor interne de control 0,01 – 0,1 0,11 - 0,4 0,41 – 1
intocmite
Proporţia bunurilor respinse in urma
receptiei / totalul bunurilor supuse 0%-5% 6%-20% ≥20%
recepţiei
 Avantajele/Dezavantajele utilizării indicatorilor
Avantaje:
mijloc eficace pentru măsurarea stadiului realizării obiectivelor
permit efectuarea de comparaţii între diferite structuri (din
cadrul organizaţiei sau din afara acesteia)
permit efectuarea de comparaţii în timp pentru aceeaşi
structură/entitate
constituie criterii de evaluare a performanţelor entităţii
conduc la obţinerea de date obiective, incontestabile
Dezavantaje:
riscul definirii unor indicatori de performanţă neadecvaţi, care
conduc la neasigurarea obiectivului principal al acestora,
respectiv de măsurare a stadiului realizării obiectivelor
tendinţa de a defini prea mulţi indicatori sau de a stabili
indicatori pentru care nu există surse de date pentru măsurare,
fapt ce conduce la complicarea sistemului de măsurare a
performanţelor şi la neutilizarea acestuia in practica
Fluxul de monitorizare a performantelor si a gradului de indeplinire
al obiectivelor si activitatilor planificate

Stabilirea activităților si perioadele de efectuare a acestora

Efectuarea analizelor asupra obiectivelor stabilite la nivel de structuri interne

Definirea, pentru fiecare obiectiv stabilit, a unor indicatori cantitativi şi calitativi relevanţi de monitorizare a
performanţelor

Comunicarea indicatorilor de monitorizare a performanţelor stabiliţi tuturor angajaţilor

Stabilirea unui sistem funcţional de monitorizare şi raportare a performanţelor

Evaluarea periodică a performanţelor obţinute, iar în cazul existenţei unor abateri de la obiective dispunerea măsurilor
corective care se impun

Analizarea de către management a impactului măsurilor corective asupra performanţelor şi să decidă, dacă este cazul,
ajustarea obiectivului

Analizarea periodică a relevanţei indicatorilor de monitorizare ai performanţelor

Înaintarea raportărilor ierarhice cu privire la stadiul indeplinirii planului de activități

 Standardul 8 - MANAGEMENTUL
RISCULUI

Conducătorul entităţii publice organizează

şi implementează un proces de management
al riscurilor care să faciliteze realizarea
obiectivelor acesteia în condiţii de
economicitate, eficienţă şi eficacitate
 Termeni cheie privind managementul riscului
Impact: consecinţele/efectele în caz de manifestare a riscului
Probabilitate: o măsură a posibilităţii/frecvenţei de apariţie a
riscului, determinată apreciativ sau prin cuantificare
Apetitul la risc: „cantitatea” de risc pe care o organizaţie este
dispusă să o accepte sau la care este dispusă să se expună la un
moment dat
Risc inerent (brut): riscul care există în mod natural în orice
activitate (riscul care există înainte de a se lua o măsură de reducere a
lui)
Risc rezidual (net): riscul care rămâne după ce au fost puse în
aplicare măsuri de diminuare/gestionare a riscului
44
 Principalele deficienţe şi erori posibile
1.Aglomerarea cu riscuri a conducerii;
2.Identificarea de riscuri mici (la care entitatea se expune foarte
puţin sau care au un impact redus şi care sunt gestionate sine die) şi
neglijarea riscurilor mari, care pot afecta obiectivele generale şi
misiunea entităţii;
3.Procesul de management al riscului nu este folosit în luarea
deciziilor de către conducerea superioară a entităţii (este unul
formal, ce se efectuează doar pentru că este o cerinţă imperativă a
cadrului normativ);
4.Nu se gestionează riscurile identificate
5.Se pune accent pe latura cantitativă (numeroase riscuri) şi nu
pe cea calitativă (gestionarea lor)
6.Formularea deficitară a riscurilor (negarea obiectivului,
riscuri “puerile”)
7.Complicarea procesului de management al riscului
 PASUL 1. Înţelegerea conceptului de RISC de
către personalul institutiei

Riscul este în esenţă o posibilă problemă care apare în viitor şi

care într-o măsură mai mare sau mai mică poate influenţa atingerea
obiectivelor propuse.

Fiecare decizie pe care o luăm şi orice acţiune pe care o efectuăm

poate conţine unele riscuri.

Cel mai important lucru este responsabilizarea managementului

instituţiei cu privire la existenţa riscurilor şi necesitatea luării măsurilor
interne necesare pentru contracararea acestora.
 Riscul apare, se intensifică, se manifestă, se diminuează dar….
NU DISPARE NICIODATĂ ÎN TOTALITATE

aplicare măsuri
contracarare aplicare
măsuri
stabilire contracarare
măsuri
monitorizare risc

Identificare
+
alerta

semnalare accentuare manifestare diminuare mentinere / rezidualitate

CICLUL DE VIAŢĂ AL …RISCULUI

 În practică ne lovim de 2 mari categorii de riscuri:

= SUNT CUNOSCUTE DE REGULĂ DE ANI DE

ZILE ŞI SUNT RELATIV UŞOR DE
CONTRACARAT (“CĂRĂRILE SUNT BĂTĂTO -
RITE” ) ÎN INSTITUŢII ESTIONAREA LOR
RISCURI ESTE DEJA “TIPIZATĂ”

GENERATE= SUNT
DECELE MAI DIFICIL DE GESTIONAT. ELE SUNT ADEVĂRATA PROVOCARE A

ACTIVITĂŢILE
MANAGE-
MENTULUI DE RISC. NECESITĂ

CURENTEIMPLICAREA REALĂ A MANAGEMENTULUI

SUPERIOR ŞI A CELUI DE LINIE
IN MAJORITATEA INSTITUTIILOR PUBLICE REGISTRELE DE RISCURI CONŢIN DOAR RISCURI GENERATE DE EFECTUAREA
ACTIVITĂŢILOR CURENTE

RISCURI
GENERATE DE
ACTIVITĂŢILE
VIITOARE,
PROIECTATE
 PASUL 2. Cunoaşterea şi înţelegerea factorilor de influenţă specifici mediului intern şi celui
extern în care instituţia publică îşi desfăşoară activitatea

MEDIUL DE RISC
MEDIUL EXTERN AL INSTITUTIEI
INSTITUTIA PUBLICA
Riscurile se pot manifesta în organizaţie ca urmare a unor factori generatori interni sau
externi MEDIUL
( mediul intern sau extern favorabil riscurilorINTERN
).
.

FACTORI DE INFLUENŢĂ SPECIFICI MEDIULUI EXTERN

Schimbări Schimbările
economice politice

Modificarea Lipsa /
legislatiei falimentul
incidente ENTITATEA furnizorilor

Schimbari Schimbari
organizationale climaterice

Aşteptările Limitările
părţilor bugetare
interesate
.

FACTORI DE INFLUENŢĂ SPECIFICI MEDIULUI INTERNI

Nivelul de
Insuficienta asigurare şi
personalului starea
echipamentelor
Nivelul de
pregatire al Insuficienta
personalului spatiilor
ENTITATE
A
Gradul de
procedurare Sistemul IT
al activitatilor

Motivarea Achiziţiile
personalului
PASUL 3. Crearea unui context intern favorabil
managementului riscurilor Director general
Directori adjuncţi şi executivi
Sefi de servicii ( resurse umane,financiar, logistic,
PERSONAL informatică, etc.)
CU EXPERIENŢĂ
Sefi de birouri

Sefi de compartimente

Structură clară
Arhitectură ierarhizată
ORGANIGRAMĂ
Diagrama de relaţii bine stabilită
ECHILIBRATĂ
Relaţiile de subordonare
Canale de comunicare formale si informale
Legislaţia incidenta identificata
CADRU FAVORABIL
Existenta normelor departamentale
MANAGEMENTULUI EFICIENT AL
Existenta si cunoasterea R.O.F.
RISCULUI
Proceduri interne
DOCUMENTE SUPORT
Cod etic, conduită
Fişe de post detaliate
Atribuţiunile microstructurilor
Program de pregătire profesională
Sisteme informatice adecvate
Software licenţiat
Sisteme de comunicaţie
Spaţii de funcţionare adecvate
RESURSE + INFRASTRUCTURĂ
Mediul ambiental de lucru optim

Tehnica si echipamente operationale

 PASUL 4. Stabilirea obiectivelor şi a
activităţilor care sunt necesare pentru realizarea
acestora
Management Obiectiv Obiectiv Obiectiv
superior 1 2 3

Management Activitatea 1.1 Activitatea 2.1 Activitatea 3.1

Activitatea 1.2 Activitatea 2.2 Activitatea 3.2
de linie ... ... ...

intelegerea activitatilor, asumarea termenelor,

Structuri de
efectuarea activitatilor, comunicarea rezultatelor,
executie semnalarea limitarilor si deficientelor
PASUL 5. Identificarea factorilor de influenta interni
si externi pe fiecare flux de activitati

Factori de influenta din mediul

extern

Activitatea 1.1 Activitatea 1.2 Activitatea 1.3 Obiectiv

1

Factori de influenta din mediul

intern

Este extrem de importanta cunoasterea mediului intern si extern

de catre managementul institutiei
 PASUL 6. Identificarea riscurilor în urma analizării factorilor ce
influenţează derularea activităţilor necesare pentru realizarea
obiectivelor
Fluxul de identificare a riscurilor în urma analizării factorilor de influenţă din mediul intern sau
extern al instituţiei

Activitatile ce urmeaza a fi derulate indeplinesc conditiile de risc 1 - incalcarea legislatiei

Normele legislative şi
legalitate? Se cunosc ultimele modificări legislative? incidente
standardele specifice incidente
Standardele specifice sunt cunoscute de personalul implicat in risc 2 - nerespectarea
derularea activitatilor? standardelor

Structura profesionala a personalului este adecvata necesitatilor risc 3 - erori ca urmare a

Încadrarea compartimentelor cu derularii activitatilor? competentelor reduse ale
personal specializat Compartimentele sunt incadrate la un nivel suficient? personalului implicat
Personalul detine competentele necesare? risc 4 - personal insuficient

Este suficienta dotarea compartimentelor cu tehnica de calcul

Dotarea cu tehnica de calcul a si software? risc 5 - insuficienta
compartimentelor implicate Aplicatiile software utilizate sunt compatibile intre statiile de resurselor informatice
lucru? risc 6 - dificultati in
procesarea datelor

Resursele materiale aflate la Resursele materiale sunt suficiente pentru realizarea

risc 7- resurse limitate
dispoziţie activităţilor?
risc 8 - alocarea cu
Asigurarea resurselor se realizeaza planificat?
intarziere a resurselor

FACTORI DE ANALIZARE
INFLUENŢĂ FACTORI
PASUL 7. Stabilirea impactului riscurilor şi a probabilităţii de
manifestare a acestora

EVALUAREA IMPACTULUI

nivelul
descrierea impactului Consecinţe
impactului
1 Incovenienţe nesemnificative
Întreruperi de scurtă durată ale
scazut activităţilor, pierderi financiare minore,
în derularea activităţilor
nesemnificativ insatisfacţia clientilor

2 Dificultăţi operaţionale care Plângeri ale clientilor, întreruperi

mediu necesită timp sau /şi resurse semnificative ale activităţilor, pierderi
moderat pentru soluţionare financiare medii
Deficienţe vizibile,
3 semnificative ce necesită
Compromiterea entitatii, anularea
semnificativ proiectelor, suspendarea activităţilor,
alocare de resurse
ridicat pierderi financiare majore
suplimentare
4 Ameninţarea viabilităţii
Reorganizarea entitatii, insolvenţa,
sever disponibilizarea personalului,
obiectivelor entitatii
catastrofic schimbarea conducerii
EVALUAREA PROBABILITĂŢII DE APARIŢIE

probabilitatea de
descrierea probabilităţii
apariţie
1 nu este aşteptată apariţia fiindcă riscul nu s-a manifestat
scăzută
niciodată în ultimii 10 ani; sub 10% probabilitate de apariţie
neaşteptat
2 riscul este aşteptat să se manifeste cel puţin o dată la 10 ani;
moderată
sub 50% probabilitate de apariţie
posibil
3
ridicată riscul s-a manifestat de câteva ori în 10 ani; peste 50%
aşteptat probabilitate de apariţie

4 riscul s-a manifestat cel puţin o dată pe an, în ultimii 10 ani;

sever
peste 80% probabilitate de apariţie
catastrofic
 PASUL 8. Realizarea matricii riscurilor.
nivel risc
risc descriere risc probabilitate impact
(PxI)
1 încălcarea legislaţiei incidente 1 2 2
2 nerespectarea standardelor 1 1 1
3 erori ale personalului 2 2 4
4 personal insuficient 2 3 6
insuficienta resurselor
5 informatice 3 3 9
dificultati in procesarea
6 datelor 1 3 3
7 resurse limitate 3 4 12
alocarea cu intârziere a
8 resurselor 4 3 12
4 R8

3 R5 R7

2 R3 R4

1 R2 R1 R6

1 2 3 4
impact
 PASUL 9. Stabilirea măsurilor de contracarare şi
implementarea lor în instituţie

masuri masuri masuri foarte

monitorizare
necesare urgente urgente

- numire
- evaluare -calcularea
responsabil de -alocare resurse
periodica; necesarului de
risc; umane;
- procedurare fonduri;
- inscrierea - alocare resurse
activităţi; - solicitarea şi
riscului in informatice şi
alocarea
registrul - creşterea software;
resurselor;
riscurilor; frecvenţei - măsuri de
- controlul
- evaluare controalelor recuperare a
utilizării
periodica preventive datelor
fondurilor

COMUNICAREA MĂSURILOR INTERNE CĂTRE COMPARTIMENTELE

RESPONSABILE ŞI ACTUALIZAREA ATRIBUŢIUNILOR PERSONALULUI IMPLICAT
PASUL 10. Evaluarea periodica a eficienţei sistemului de
management al riscurilor

Management
superior
Entitatea

Sistemul de
management al
riscurilor

Audit intern
 Standardul 9 - PROCEDURI

Conducerea entităţii asigură elaborarea

procedurilor documentate într-un mod
unitar pentru procesele majore sau
activităţile semnificative desfăşurate în
cadrul entităţii şi le aduce la cunoştinţă
personalului implicat
 Standardul 9 - PROCEDURI

Proceduri operaționale și de sistem

• Pentru activitățile din cadrul entității și, în special, pentru operațiunile
economice, aceasta elaborează proceduri scrise, care se comunică tuturor
salariaților implicați.

Cerințele generale privind elaborarea de proceduri sunt:

- Entitatea trebuie să se asigure că, pentru orice acțiune și/sau eveniment
semnificativ, există o documentație adecvată și că operațiunile sunt
consemnate în documente;
- Documentația trebuie să fie completă, precisă și să corespundă structurilor și
politicilor entității;

63
 Indiferent dacă ne-am referi la o procedură internă, instituită prin act
administrativ al unei entitati publice, sau la o procedură cu caracter general,
prevăzută printr-un act normativ, aceasta trebuie să îndeplinescă șapte cerințe
importante:

 sa fie definită specific pentru un tip de activitate care se desfășoară în

cadrul institutiei publice;
 sa fie integrată deplin în componentele sistemului de organizare al
instituției publice; sa fie cuprinsă într-un document scris;
 forma și conținutul ei să fie simple, complete, precise și adaptate
obiectului său specific;
 sa fie actualizată în mod regulat;
 sa fie adusă la cunoștința personalului implicat în implementarea,
inclusiv sub formă de documente informatizate;
 sa fie înțeleasă de angajati si, mai ales, sa fie bine aplicată.

64
 Avantajele existenţei procedurilor
Avantaje pentru entitate:
Creşterea eficienţei activităţilor entităţii.
Adoptarea celor mai bune practici pentru efectuarea activităţilor.
Diminuează riscul de eroare.
Avantaje pentru management:
Facilitează evaluarea angajaţilor.
Asigură instruire în desfăşurarea activităţilor pentru angajaţi.
Asigură continuitatea activităţilor în cazul fluctuaţiei personalului.
Asigură mai mult timp pentru alte activităţi.
Reprezintă probe pentru terţi privind organizarea şi desfăşurarea corectă a
activităţilor;
Avantaje pentru angajaţi:
Permit angajaţilor să cunoască responsabilităţile şi rolul lor în cadrul entităţii.
Reprezintă probe în faţa managementului privind îndeplinirea
corespunzătoare a sarcinilor.
Reprezintă probe în faţa terţilor privind îndeplinirea corespunzătoare a
sarcinilor. Aplicarea cu bună credinţă şi corectă a procedurii ajută angajatul pentru
a demonstra faptul că nu poate fi culpabil de o anumită operaţiune incorectă.
 Principalele deficienţe şi erori posibile

1.formalismul procedural, în sensul că în cadrul entităţii există proceduri dar nu sunt

aplicate, ele servind doar ca probe/justificări pentru implementarea sistemului de control
intern/managerial
2.supraprocedurizarea (“inflaţia” de proceduri), care are în vedere elaborarea unui
număr foarte mare de proceduri dar care nu pot fi aplicate, conducând la existenţa unui
supracontrol în cadrul entităţii
3.stabilirea procedurilor s-a realizat empiric (nu au fost identificate activitățile
entității)
4.nu au fost identificate toate activitățile entității
5.pondere redusă a activităților procedurabile (sub 5%)
6.procedura nu conține toate elementele necesare (cine, când, unde, cum, cu ce
etc.)
7.procedura nu este adaptată la specific (copie o lege)
8.suprapunere procedurală (două sau mai multe proceduri se referă la aceeași
activitate și chiar conțin pași diferiți)
9.nu există proceduri elaborate
10.procedurile nu au fost aprobate de conducătorul entității
11.procedurile nu au fost aduse la cunoștința celor în drept
12.procedurile nu sunt actualizate
13.procedura nu mai are obiect (activitatea nu mai există, structura organizatorică s-
a modificat)
14.procedurile nu sunt aplicate de către angajați
 Ce se intelege prin “abatere de la proceduri”?
• se referă la cazurile în care anumite aspecte ale unor proceduri nu sunt
respectate/aplicate în totalitate în desfăşurarea operaţiunilor sau activităţilor, ca
urmare a apariţiei unor circumstanţe deosebite
• vizează descurajarea tendinţei de încălcare a procedurilor operaţionale sau
controalelor interne stabilite.
• a nu se confunda cu semnalarea neregulilor (cuprinsa in st. 2)
• conducerea trebuie să analizeze cazurile în care nu se respectă/aplică controalele
interne stabilite, în baza următoarelor considerente:
– nerespectarea procedurilor instituite de către management sau a unor
controale interne poate determina personalul entităţii să nu mai respecte
deciziile şi regulile stabilite de acesta;
– procedurile operaţionale presupun respectarea unor prevederi legale,
instrucţiuni de siguranţă, dimensiuni, specificaţii etc.
• nerespectarea unor controale interne sau a procedurilor instituite trebuie să fie
interzise nivelurilor de conducere de bază cu excepţia situaţiilor de urgenţă,
conducerea de la nivelul următor să fie imediat notificată în asemenea cazuri, iar
circumstanţele analizate.
Standardul 10 – SUPRAVEGHEREA

Conducerea entităţii publice iniţiază,

aplică şi dezvoltă instrumente adecvate de
supervizare şi control al proceselor şi
activităţilor specifice compartimentului, în
scopul realizării acestora în condiţii de
economicitate, eficienţă, eficacitate,
siguranţă şi legalitate
 Standardul 10 – SUPRAVEGHEREA
Actiuni necesare pentru implementare
1. Identificarea activităţilor/operaţiunilor având un grad ridicat
de expunere la risc (operaţiunile care în caz de nerealizare, pot
determina neîndeplinirea unui obiectiv al entităţii; exemplu: alegerea
unei proceduri de atribuire;
2. Stabilirea unor forme adecvate de supraveghere a
activităţilor/operaţiunilor având un grad ridicat de expunere la
risc;
3. Actualizarea fişei postului cu responsabilităţile ce le revin
titularilor pe linie de supraveghere şi supervizare;
4. Asigurarea, de către conducerea entităţii, a supervizării sau
implementării altor forme de control cu privire la aplicarea
procedurilor şi direcţiilor de acţiune stabilite.
 Standardul 11 – CONTINUITATEA
ACTIVITĂȚII
Conducerea entităţii publice identifică
principalele ameninţări cu privire la
continuitatea derulării proceselor şi activităţilor
şi asigură măsurile corespunzătoare pentru ca
activitatea acesteia să poată continua în orice
moment, în toate împrejurările şi în toate
planurile, indiferent care ar fi natura ameninţării.
 Standardul 11 – CONTINUITATEA ACTIVITĂȚII
Actiuni necesare pentru implementare
1. Stabilirea activităţilor/proceselor/funcţiilor esenţiale entităţii;
2. Inventarierea situaţiilor/evenimentelor care pot genera
întreruperi în derularea activităţilor esenţiale ale entităţii şi a
consecinţelor/impactului acestora;
3. Elaborarea de planuri de continuitate a operaţiunilor pentru
asigurarea desfăşurării activităţilor esenţiale în cazul manifestării
evenimentelor generatoare de întreruperi;
4. Instruirea personalului şi testarea periodică a planurilor de
continuitate a operaţiunilor cu privire la punerea în practică;
5. Actualizarea periodică a planurilor de continuitate a
operaţiunilor. Informaţiile cuprinse în aceste planuri se modifică
în timp (de exemplu, numere de telefon, locaţii alternative etc.) şi
periodic trebuie actualizate.
Principalele deficienţe şi erori posibile în implementare

 elaborarea formală a planurilor de continuitate, astfel

încât nu pot fi puse în practică;
 neasigurarea resurselor necesare aplicării;
 necunoaşterea de către personal a responsabilităţilor în
caz de apariţie a situaţiei/evenimentului generator de
întreruperi;
 neactualizarea planurile de continuitate.
Standardul 12 – INFORMAREA SI
COMUNICAREA
În entitatea publică trebuie stabilite tipurile de
informaţii, conţinutul, calitatea, frecvenţa, sursele,
destinatarii acestora şi se dezvoltă un sistem
eficient de comunicare internă şi externă, astfel
încât conducerea şi salariaţii să îşi poată îndeplini
în mod eficace şi eficient sarcinile, iar informaţiile
să ajungă complete şi la timp la utilizatori.
 Standardul 12 – INFORMAREA SI COMUNICAREA (I)

Actiuni necesare pentru implementare

1.Se identifica şi stabilesc tipurile de informaţii, conţinutul, calitatea, frecvenţa,
sursele şi destinatarii acestora, necesare personalului de conducere şi de execuţie
pentru îndeplinirea sarcinilor
2.Se obţin atât informaţii din mediul extern entităţii cât şi din mediul intern
3.Se analizeaza dacă informaţiile sunt furnizate la nivelul necesar luării deciziilor
adecvate
4. Se analizeaza dacă informaţiile sunt oportune, corecte şi permit monitorizarea
activităţilor, precum şi luarea de decizii pentru remedierea problemelor apărute
5. Se analizeaza dacă informaţiile transmise de la vârf la baza entităţii şi invers nu
sunt întârziate sau distorsionate la diferite niveluri
6. Se analizează dacă sunt alocate resursele necesare (financiare, umane) pentru
dezvoltarea şi îmbunătăţirea sistemelor informaţionale
7. Se analizează calitatea informaţiilor dintre compartimentele existente în entitate
(ex.: achiziţii-contabilitate)
 Standardul 12 – INFORMAREA SI COMUNICAREA (II)
Actiuni necesare pentru implementare
1.Se dezvolta un sistem de comunicare internă şi externă
2.Sistemul trebuie sa asigure circuite informaţionale adecvate, care permit o
difuzare rapidă, oportună, fluentă şi precisă a informaţiilor la utilizatori
3. Se stabilesc canale adecvate de comunicare prin care managerii şi personalul de
execuţie din cadrul unui compartiment să fie informaţi cu privire la proiectele de
decizii sau iniţiative, adoptate la nivelul altor compartimente, care le-ar putea afecta
sarcinile şi responsabilităţile
4. Se analizeaza eficacitatea comunicării către angajaţi a sarcinilor şi responsa
bilităţilor
5. Se analizeaza receptivitatea conducerii la sugestiile angajaţilor de îmbunătăţire
6. Se analizeaza dacă există canale de comunicare între vârful entităţii şi bază (şi
invers)
7. Angajaţii trebuie sa fie receptivi la problemele comunicate de diferite părţi
 Standardul 13 – GESTIONAREA
DOCUMENTELOR

Conducătorul entităţii publice organizează

şi gestionează procesul de creare, revizuire,
organizare, stocare, utilizare, identificare şi
arhivare a documentelor interne şi a celor
provenite din exteriorul entităţii, oferind
control asupra ciclului complet de viaţă al
acestora şi accesibilitate conducerii şi
salariaţilor entităţii, precum şi terţilor abilitaţi.
 Standardul 13 – GESTIONAREA DOCUMENTELOR
Actiuni necesare pentru implementare
1. Elaborarea şi implementarea unor proceduri privind primirea/expedierea,
înregistrarea şi arhivarea corespondenţei.
2. Înfiinţarea unui compartiment de arhivă în cadrul entităţii (daca este posibil).
3. Implementarea în cadrul entităţii a unui sistem de management al documentelor.
4. Monitorizarea periodică a funcţionării sistemului de management al documentelor;

În cazul în care entitatea deţine şi utilizează informaţii clasificate:

1. Implementarea unei structuri de securitate (funcţionar de securitate).
2. Autorizarea accesului la informaţii clasificate. (registru de evidenţă a autorizaţiilor
acordate personalului);
3. Elaborarea şi aplicarea de proceduri cu privire la manipularea şi depozitarea
informaţiilor clasificate;
4. Organizarea anuală şi ori de câte ori este nevoie de controale interne privind
gestionarea informaţiilor clasificate. Aceste controale interne trebuie să fie parte
integrantă a elementului cheie „Activităţi de control” şi trebuie să aibă la bază un plan
bazat pe riscuri.
Exemplu de circuit al documentelor intern : referatele de necesitate

Elaborarea documentului de catre angajatul desemnat

Prezentarea documentului catre seful compartimentului in vederea verificarii si avizarii

Inregistrarea documentului de catre registratorul desemnat in registrul de iesiri/intrari al

compartimentului emitent

Transmiterea documentului catre servciul economic in vederea avizarii

Acordarea vizei de control financiar preventiv propriu

Transmiterea documentului catre directorul adjunct in vederea avizarii

Transmiterea documentului catre directorul general in vederea aprobarii

Introducerea documentului aprobat in circuitul intern al compartimentelor abilitate

 Standardul 14 – RAPORTAREA
CONTABILA SI FINANCIARA

Conducătorul entităţii publice asigură buna

desfăşurare a proceselor şi exercitarea
formelor de control intern adecvate, care
garantează că datele şi informaţiile aferente
utilizate pentru întocmirea situaţiilor contabile
anuale şi a rapoartelor financiare sunt corecte,
complete şi furnizate la timp
Standardul 14 – RAPORTAREA CONTABILA SI FINANCIARA
Actiuni necesare pentru implementare
1. Elaborarea şi implementarea unor proceduri privind :
- tinerea registrelor de contabilitate obligatorii ( registrul jurnal,
registrul Cartea Mare, registrul inventar, registrul de casa );
- angajarea, lichidarea, ordonantarea si plata cheltuielilor;
- controlul financiar preventiv propriu;
- intocmirea situatiilor financaire anuale;
- etc.
2. Întocmirea graficului de circulatie al documentelor financiar -
contabile;
3. Întocmirea planului de control intern in domeniul financiar -
contabil.;
4. Monitorizarea periodică a funcţionării sistemului financiar-
contabil.
 Standardul 15 - EVALUAREA SISTEMULUI
DE CONTROL INTERN / MANAGERIAL
Conducătorul entităţii publice atribuie
responsabilităţi de evaluare a controlului intern
managerial conducătorilor compartimentelor, elaborând
în acest scop politici, planuri şi programe.
Conducătorul entităţii publice dispune şi
monitorizează evaluarea controlului intern managerial
prin intermediul compartimentelor, în conformitate cu
anexele nr. 3 şi 4.
Conducătorul entităţii publice elaborează, anual, prin
asumarea responsabilităţii manageriale, un raport
asupra propriului sistem de control intern managerial.
 Standardul 15 - EVALUAREA SISTEMULUI DE CONTROL INTERN /
MANAGERIAL

Actiuni necesare pentru implementare

1. Elaborarea, de către conducătorul entităţii, a unei proceduri de evaluare a
sistemului de control intern/managerial (responsabilităţile);
2. Actualizarea fişelor posturilor cu atribuţii şi sarcini referitoare la
verificarea şi evaluarea controlului;
3. Realizarea anuala a operaţiunii de autoevaluare a sistemului de control
intern/managerial;
4. Raportarea pe cale ierarhică a deficienţelor privind controlul intern/
managerial. Pentru orice deficienţă identificată trebuie stabilită cauza apariţiei
acesteia, respectiv elementul de control intern necesar a fi implementat sau care nu
a funcţionat. Aferent acestor elemente vor fi stabilite măsuri de remediere, prin
elaborarea unor planuri de acţiune;
5. Implementarea măsurilor de remediere a deficienţelor constatate cu privire
la sistemul de control intern/managerial. Se va urmări implementarea planurilor
de acţiune, precum şi prevenirea apariţiei ulterioare a disfuncţiilor/deficienţelor
semnalate.
 Standardul 16 - AUDITUL INTERN

Entitatea publică înfiinţează un

compartiment de audit public intern (sau are
acces la o capacitate de audit competentă),
organizat cu scopul îmbunătăţirii managemen-
tului entităţii publice prin activităţi de
asigurare şi consiliere
 Standardul 16 - AUDITUL INTERN
Actiuni necesare pentru implementare
1. Asigurarea unei organizări şi independenţe adecvate structurii de
audit ( poziţionarea structurii de audit intern în organigramă; nivelul de
raportare; sfera activităţilor; neimplicarea în funcţii executive; asigurarea de
resurse suficiente);
1. Sprijinirea de către conducătorul entităţii a structurii de audit intern
în cadrul organizaţiei. Dacă structura de audit nu se bucură de sprijinul direct
şi deplin al conducătorului entităţii, standardul acesta este de facto neimple -
mentat;
3. Dimensionarea structurii organizatorice în raport cu mărimea şi
complexitatea entităţii. De multe ori, structurile de audit intern sunt
organizate în mod formal din 1- 3 auditori, doar pentru că reprezintă o
cerinţă imperativă a legii. ;
4. Asigurarea competenţelor necesare auditorilor interni
5. Furnizarea de asigurări şi consiliere conducătorului entităţii prin
efectuarea de misiuni de audit în baza unei planificări bazate pe
riscuri
6. Dispunerea de către managementul entităţii a măsurilor necesare de
remediere pe baza recomandărilor auditorilor.
Principalele deficienţe şi erori posibile în implementare
 stabilirea de formă a unei structuri de audit intern în
cadrul organizaţiei;
 conducătorul entităţii nu acordă importanţa cuvenită
auditului intern în organizaţie (nesprijinirea auditului în
raport cu alte structuri din organizaţie, neimplementarea/
ignorarea recomandărilor auditului, asigurarea unui nivel
de salarizare redus în raport cu alte posturi similare,
desconsiderarea auditului etc.);
 planificarea misiunilor nu este bazată pe analiza
riscurilor;
 rapoartele de audit intern nu aduc plusvaloare (nu
îmbunătăţesc activităţile organizaţiei) etc.