Capitolul 3

Modele ale calitii i mediului

3.1. Introducere
Mediul n care evolueaz organizaiile devine tot mai exigent: clienii, consumatorii i utilizatorii sunt tot mai calificai, instruii i motivai s pretind pentru banii lor produse mai bune; autoritile statului tot mai severe, pentru c n anii notri, calitatea produselor aflate pe pia este o imagine a partidului aflat la putere. Ca urmare, tot mai multe organisme supravegheaz tot mai multe aspecte ale vieii organizaiei. Pentru a avea rspunsul la aceste ntrebri, organizaia se echipeaz cu sisteme de management adecvate: - managementul calitii asociat securitii produsului i rspunderii juridice pentru produs; - managementul mediului nconjurtor / ecomanagement privitor la protecia sntii i rspunderea juridic pentru mediul nconjurtor; - managementul securitii muncii ocupat de securitatea la locul de munc i cu sntatea angajailor; - HACCP a crui grij se refer la protecia utilizatorilor de alimente; - managementul responsabilitii sociale etc. Fiecare dintre aceste sisteme de management dispune de refereniale, auditori, organisme ale statului care le inspecteaz, organisme ter parte care le certific i, de ce nu, organizaii care le ofer consultan. n capitolul 1 a fost descris o evoluie a principalelor reglementri privind calitatea. n acest capitol se vor descrie standardele ISO 9000:2000, standardele de managementul mediului ISO 14000, standarde specifice diferitelor sectoare industriale precum i modele ale excelenei: EFQM, Malcolm Baldridge, Deming etc.

3.2. Seria de standarde ISO 9000:2000 pentru managementul calitii

n contextul economic actual, creterea concurenei reprezint de fapt confruntarea agenilor economici pentru a atrage clientela prin preuri mai mici, o calitate mai bun a produselor / serviciilor i prin termene de livrare ct mai scurte, convergena acestor factori ducnd n final i la obinerea unei eficiene economice ridicate.

n acest context, preocuparea fiecrei organizaii este de a fi permanent competitiv, ceea ce reprezint, capacitatea acestuia de a se menine i de a ctiga noi poziii pe pia, n condiii de concuren; de a oferi produse / servicii de o calitate superioar, la costuri reduse comparativ cu concurenii si poteniali. Una dintre modalitile prin care aceste obiective pot fi atinse, o reprezint elaborarea, implementarea i certificarea unui sistem de managementul calitii, sistem prin care se realizeaz inerea sub control a tuturor proceselor ce se desfoar ntr-o organizaie n vederea realizrii produselor / serviciilor. O abordare bazat pe un sistem de managementul calitii ncurajeaz organizaiile s analizeze cerinele clientului, s defineasc procesele care contribuie la realizarea produsului acceptat de client, i s pstreze aceste procese sub control. Un sistem de managementul calitii poate oferi structura pentru mbuntirea continu pentru a crete satisfacia clientului i a altor pri interesate (acionari, furnizori, angajai, societate etc.). El ofer ncredere clienilor c organizaia este capabil s ofere produse care satisfac continuu cerinele. Noua serie ISO 9000: 2000 const din patru standarde principale, prezentate principial n tabelul 3.1 Tabelul 3.1. Standardele din seria ISO 9000:2000 Denumirea standard Coninut standard Sisteme de management al Constituie o introducere n conceptele privitoare la calitii - concepte i calitate, i constituie o revizie a standardului ISO. Prezint ndrumri referitoare la principiile i vocabular conceptele de managementul calitii, care stau la baza standardelor ISO 9001 i ISO 9004. Sisteme de management al Reprezint o reunire a actualelor standarde: ISO 9001, ISO 9002 i ISO 9003, ntr-unul singur, cu o structur calitii - cerine bazat pe procese. Acest standard are un caracter mai cuprinztor dect vechea structur (cu 20 de elemente) adopt conceptul de managementul proceselor, larg utilizat astzi n afaceri. Sisteme de management al Ofer ndrumri cu privire la dezvoltarea, sub toate calitii. Linii directoare aspectele, a unui sistem de managementul calitii, pentru mbuntirea care are ca scop mbuntirea performanelor de ansamblu ale unei organizaii n domeniul calitii i performanei deschide o cale eficace i eficient spre managementul calitii. Ghid pentru auditarea Va reuni standardele ISO 10011, ISO 14010, ISO sistemelor de management 14011 i ISO 14012, care prevd principii de baz privind auditul, criterii, practici i linii directoare al calitii i al mediului pentru stabilirea, planificarea, executarea i documentarea auditurilor sistemelor de managementul calitii i al mediului

Nr. standard ISO 9000

ISO 9001

ISO 9004

ISO 19011

3.2.1. Standardul ISO 9000:2000 3.2.1.1. Structura standardului ISO 9000:2000 Standardul ISO 9000:2000. Sisteme de management al calitii - concepte i vocabular descrie elementele fundamentale ale sistemelor de managementul calitii i specific terminologia pentru sistemele de managementul calitii. Standardul este structurat pe urmtoarele capitole: 0. Introducere 1. Scop 2. Concepte de baz ale sistemelor de management al calitii 3. Termeni i definiii 3.1. Termeni specifici calitii 3.2. Sistemul de management al calitii 3.3. Termeni specifici organizaiei 3.4. Termeni specifici procesului i produsului 3.5. Termeni specifici caracteristicilor 3.6. Termeni specifici conformitii 3.7. Termeni specifici documentaiei 3.8. Termeni specifici examinrii 3.9. Termeni specifici auditului 3.10. Termeni specifici asigurrii calitii pentru procesele de msurare Anexa A. Metodologia utilizat n dezvoltarea vocabularului. 3.2.1.2. Relaii conceptuale i reprezentarea grafic a termenilor din 9000:2000 ISO

Universalitatea aplicrii modelelor ISO 9000 necesit utilizarea unei descrieri tehnice, dar fr utilizarea unui limbaj tehnic i, n acelai timp, a unui vocabular coerent i armonizat care este uor de neles de ctre toi utilizatorii poteniali ai standardelor sistemelor de managementul calitii. Conceptele nu sunt independente unul de cellalt i o analiz a relaiilor ntre concepte n domeniul sistemelor de managementul calitii i aranjarea lor n sisteme conceptuale este o condiie a unui vocabular coerent. O astfel de analiz a fost utilizat n dezvoltarea vocabularului specificat n standardul ISO 9000:2000. n domeniul terminologiei, relaiile ntre concepte sunt bazate pe formarea ierarhic a caracteristicilor speciilor astfel c cea mai eficient descriere a conceptului este format prin stabilirea speciilor i descrierea caracteristicilor care l disting de conceptele superioare (printe) sau aflate pe acelai nivel. ISO 9000:2000 utilizeaz trei forme de relaii conceptuale: generice, partitive i asociative.

Relaie generic. Conceptele subordonate n cadrul ierarhiei motenesc toate caracteristicile conceptului superior i conin descrieri ale acestor caracteristici care le disting de conceptul superior (printe) anotimp sau aflate pe acelai nivel, cum ar fi de exemplu relaia dintre primvar, var, toamn, iarn i anotimp (fig. 3.1). primvar var toamn Relaiile generice vor fi descrise printrFig. 3.1. Reprezentarea grafic a relaiei generice o diagram arbore, fr sgei. Relaie partitiv. Conceptele subordonate n cadrul ierarhiei an formeaz prile componente ale conceptului superior; de exemplu primvar, var, toamn i iarn pot fi definite ca elemente componente ale iarn primvar var toamn conceptului an. Relaiile partitive sunt descrise prin diagrame compuse din Fig. 3.2. Reprezentarea grafic a relaiei partitive linii orizontale i verticale fr sgei (fig. 3.2). Relaie asociativ. Aceste relaii sunt utile n identificarea naturii relaiei ntre concepte n cadrul sistemului conceptual, cum ar fi cauz efect, activitate i localizare, activitate i rezultat, instrument i funcie, material i produs. Relaiile asociative sunt descrise printr-o linie cu sgei la ambele capete (fig. 3.3). Figurile 3.4 3.13 vor prezenta diagramele conceptuale care au stat la baza dezvoltrii standardului ISO 9000:2000.

rsrit de soare

var

Fig. 3.3. Reprezentarea grafic a relaiei asociative

cerinta
nevoia sau ateptarea care este declarat, implicit sau obligatorie

grad
clas sau gam dat diferitelor cerine de calitate pentru produse, procese sau sisteme avnd aceeai utilizare funcional

calitate
msura n care un ansamblu de caracteristici implicite satisface cerinele

capabilitate
capacitatea unei organizaii, sistem sau proces de a realiza un produs care satisface cerin ele pentru acel produs

satisfactie client
perceperea de ctre client a msurii n care cerinele sale au fost satisfcute

Fig. 3.4. Concepte specifice calitii

sistem
ansamblu de elemente asociate sau n interac iune

management
activit i coordonate pentru a direc iona i controla o organiza ie

top management
persoan sau grup de persoane care coordoneaz i controleaz o organiza ie la cel mai nalt nivel

sistem de management
sistem pentru a stabili politica i obiectivele i pentru a realiza aceste obiective

politica calitatii

sistem de management al calitatii

sistem de management care coordoneaz i controleaz o organiza ie cu privire la calitate

managementul calitatii
activit i coordon ate pentru a direc iona i controla o organiza ie cu privire la calitate

obiectivul calitatii
ceva dorit, sau propus, referitor la calitate

imbunatatire continua
activitate frecvent pentru a crete capacitatea de a satisface cerinele

planificarea calitatii
parte a managementului calitii de stabilire a obiectivelor, responsabilitilor, termenelor i resurselor

controlul calitatii

asigurarea calitatii

imbunatatirea calitatii

parte a managementului parte a managementului calit ii parte a managementului calitii focalizat pe focalizat pe oferireancrederii c calitii focalizat pe satisfacerea cerin elor cerinele de calitate vor fi de calitate creterea capacit ii de satisfcute a satisface cerin ele calitii

eficacitate
msura n care activit ile planificate sunt realizate i rezultatele planificate sunt atinse

eficienta
relaia ntre rezultatul obinut i resursele utilizate

Fig. 3.5. Concepte specifice managementului

organizatie
grup de oameni i faciliti cu o repartizare a responsabilitilor, autoritilor i relaiilor

structura organizationala
dispunere a responsabilitilor, autoritilor i relaiile ntre ele

parte interesata
persoan sau grup care au interes n performana sau succesul unei organizaii

infrastructura
sistem de faciliti, echipamente i servicii necesare pentru funcionarea unei organizaii

furnizor
organizaie sau persoan care ofer un produs

client
organizaie sau persoan care primete un produs

mediu de lucru
ansamblu de condiii n care realizate activitile

Fig. 3.6. Concepte specifice organizaiei

procedura
mod specificat de realizare a unei activiti sau proces

proces
ansamblu de activiti asociate i n interaciune care transform intrrile n ieiri

produs
rezultatul unui proces

proiectare si dezvoltare
ansamblu de procese care transform cerinele n caracteristici specificate sau n specificaie a unui produs, proces sau sistem

proiect
proces ce const dintr-un ansamblu de activiti coordonate i controlate cu date de incepere i finalizare, desfurate pentru realizarea unui obiectiv conform cu cerinele specifice, incluznd restricii de timp, cost i resurse

Fig. 3.7. Concepte specifice procesului i produsului

caracteristica
trstur distinctiv

dependabilitate
termen colectiv utilizat pentru a descrie performana de disponibilitate i factorii si de influen: performana de fiabilitate, performana de mentenabilitate, i performana de suport a mentenanei

trasabilitate
capacitatea de a regsi istoricul, aplicaia sau localizarea a ceea ce este sub consideraie

caracteristica de calitate
caracteristic implicit a unui produs, proces sau sistem specific cerinei

Fig. 3.8. Concepte specifice caracteristicilor

cerinta defect
ne-satisfacerea unei cerin e specifice unei utiliz ri inten ionate sau precizate

neconformitate
nesatisfacerea unei cerin e

conformitate
satisfacerea unei cerin e

aciunea de eliminare a aciunea de eliminare a cauzei cauzei neconformit i neconformit ii detectate sau poten iale sau a altei situa ii a altei situa ii nedorite poten iale nedorite

actiune preventiva

actiune corectiva

derogare
permisiunea de a utiliza sau lansa un produs care nu este conform cu cerin ele specificate

permisiune de deviere

permisiunea de a ne abate de la cerin ele specificate ini ial ale unui produs anterior realiz rii

corectie
aciunea de eliminare a neconformit ii (detectate

rebut
aciune asupra produsului neconform pentru a preveni utilizarea inten ionat original

reprelucrare
ac iune asupra produsului neconform pentru al face conform cu cerin ele

reclasare
modificarea gradului unui produs neconform pentru a-l face conform cerin elor diferite de cele ini iale

reparare
ac iune asupra produsului neconform pentru a-l face acceptabil pentru utilizarea inten ionat

Fig. 3.9. Concepte specifice conformitii

informatie
date semnificative

document
informaia i suportul media

specificatie
document care specific cerinele

manualul calitatii
document care prezint sistemul de management al calitii al unei organizaii

planul calitatii
document care specific care proceduri i resurse asociate trebuie s fie aplicate de ctre cine i cnd pentru un proiect, produs, proces sau contract specific

inregistrare
document care specific rezultatele realizate sau ofer eviden a activitilor realizate

Fig. 3.10. Concepte specifice documentaiei

determinare analiza
activitate realizat pentru a determina adecvana i eficacitatea subiectului respectiv pentru a realiza obiectivele stabilite

evidenta obiectiva
date care sprijin existena sau veridicitatea

verificare
confirmarea, prin oferirea evidenei obiective c cerinele specificate au fost satisfcute

validare

inspectie
evaluarea conformitii prin observare i judecare acompaniate dup cum este cazul de msurare, testare sau verificare cu calibrul

testare
determinarea unei sau mai multor caracteristici n conformitate cu o procedur

Fig. 3.11. Concepte specifice examinrii

clientul auditului
organizaia sau persoana care solicit audit

program de audit
ansamblu din unul sau mai multe audituri planificate pentru o perioad specific de timp i direcionate ctre un scop precis

auditat
organizaia auditat

proces sistematic, independent i documentat pentru obinerea evidenei auditului i evaluarea lui obiectiv pentru a determina msura n care criteriile de audit sunt ndeplinite

audit

rezultate audit
rezultatul evalurii evidenelor auditului colectate raportat la criteriile de audit

criterii audit
ansamblu de politici, proceduri sau cerine utilizate ca referin

echipa de audit
unul sau mai muli auditori care conduc un audit

evidenta auditului
nregistrrile, strile de fapt sau alt informaie care sunt relevante pentru criteriile de audit i verificabile

expert tehnic
persoan care ofer cunotine specific sau expertiz n domeniul auditat.

auditor
persoan cu competen care conduce un audit

concluzie audit
rezultatul unui audit oferit de echipa de audit dup considerarea obiectivelor auditului i a tuturor rezultatelor auditului

Fig. 3.12. Concepte specifice auditului

proces de masurare
ansamblu de operaii pentru determinarea valorii masurate

confirmare metrologica
ansamblu de operaii necesare pentru a asigura c echipamentul de msurare este conform cerinelor pentru utilizarea sa intenionat

sistem de control al masurarii

ansamblu de elemente asociate i n interaciune pentru a realiza confirmarea metrologic i controlul continuu al proceselor de msurare

functie metrologica

echipament de masurare
instrument de msur, software, standard de msur, material de referin sau aparate auxiliare sau combinaie de acestea necesare pentru a realiza un proces de msurare

caracteristica metrologica
caracteristic distinctiv care poate influena rezultatele msurrii

Fig. 3.13. Concepte specifice asigurrii calitii pentru procesele de msurare 3.2.2. Standardul ISO 9001:2000 Standardul ISO 9001:2000. Sisteme de management al calitii. Cerine stabilete cerinele pentru un sistem de managementul calitii atunci cnd o organizaie: - are nevoie s demonstreze abilitatea sa de a furniza consecvent produse care s satisfac cerinele clientului i cerinele reglementrilor aplicabile; - dorete s mreasc satisfacia clientului prin aplicarea eficace a sistemului, inclusiv a proceselor de mbuntire continu a sistemului i prin asigurarea conformitii cu cerinele clientului i a celor de reglementare aplicabile. Dac versiunea anterioara a standardului ISO 9001:1995 era bazat pe un ansamblu de 20 clauze coninnd sistemul calitii, versiunea ISO 9000:2000 este o tendin ctre un sistem de managementul calitii orientat pe procese. Acesta integreaz patru procese eseniale: Responsabilitatea managementului, Managementul resurselor, Realizarea produsului, Msurare, analiz i mbuntire. Modelul prezentat n figura 3.14 reflect integrarea celor patru clauze ale standardului. ISO 9001:2000 ofer att o integrare pe vertical ct i una pe orizontal. n ceea ce privete integrarea pe vertical, managementul stabilete cerinele n cadrul seciunii corespunztoare Responsabilitii Managementului, resursele necesare sunt identificate i angajate n cadrul Managementului Resurselor, procesele sunt create i conduse n cadrul seciunii Realizarea produsului, iar rezultatele sunt msurate, analizate i mbuntite n cadrul seciunii corespunztoare Msurrii, Analizelor i mbuntirii.

mbuntirea continu a sistemului de managementul calitii

Clieni

Responsabilitatea managementului

Clieni

Managementul resurselor

Msurare, analiz i mbuntire

Satisfacie

Cerine

Intrare

Realizarea produsului

Produs

Ieire

Legend Activiti care adaug valoare Flux informaional

Fig. 3.14. Modelul unui sistem de managementul calitii bazat pe proces

Analiza realizat de management nchide bucla, ciclul revenind la seciunea corespunztoare Responsabilitii Managementului pentru autorizarea i iniierea schimbrii. n ceea ce privete integrarea pe orizontal, modelul ilustreaz faptul c clienii joac un rol important la intrarea n proces, prin cerinele exprimate de acetia, procesele sunt apoi puse n practic n vederea satisfacerii acestor cerine, iar satisfacia clienilor este evaluat la ieirea din proces. Datele de ieire sunt utilizate pentru a mbunti intrrile provenite de la prile interesate, completnd bucla orizontal.

Se observ c standardul ISO 9001:2000 este construit pe baza conceptului lui Deming Plan Do Scrie ceea ce realizezi Check Act (Planificare, Execuie, Verificare, Acionare). n figura 3.15 se Justific ceea ce faci prezint o simpli-ficare a ceea ce un sistem de managementul calitii ncearc s realizeze. n multe organizaii exist meF ceea ce este scris tode stabilite de lucru i tot ceea ce este Bucl necesar este o nregistrare a ceea ce se corectiv nregistreaz ceea ce faci realizeaz n prezent. Modelul ISO 9001:2000 este unul generic i poate fi implementat practic n Analizeaz ceea ce ai fcut orice organizaie, indiferent de tipul, dimensiunea i produsul oferit. mbuntete ceea ce vei face ISO 9001:2000 elimin dezavantajul modelelor anterioare legat de necesitatea optrii pentru unul dintre Fig. 3.15. Ciclu PDCA modelele ISO 9001, 9002 sau 9003. Astfel, acolo unde o anumit cerin (e) a acestui standard nu poate fi aplicat datorit naturii organizaiei i produselor sale, aceasta poate fi considerat pentru excludere. Acolo unde sunt fcute excluderi, conformitatea cu cerinele cu modelul ISO 9001:2000 nu poate fi acceptat dect dac excluderile sunt limitate la cerinele cuprinse n clauza 7 (Realizarea produsului), i astfel de excluderi nu afecteaz capacitatea sau responsabilitatea organizaiei de a oferi produse care satisfac cerinele clientului i pe cele legale aplicabile. Aceast precizare vine ca urmare a comasrii celor trei modele ISO 9001, 9002 i 9003 n unul singur: 9001 (fig. 3.16).

ISO 9001:1995 ISO 9001:2000

ISO 9002:1995

ISO 9003:1995

Fig. 3.16. Trecerea de la ISO 9001/2/3 la ISO 9001

O alt modificare fa de modelele anterioare se refer la terminologie. Termenul organizaie nlocuiete termenul furnizor utilizat n ISO 9001:1995, i se refer la unitatea la care i se adreseaz modelul ISO 9001:2000. De asemenea, termenul furnizor nlocuiete acum termenul subcontractant. n tot textul Standardului ISO 9001:2000, acolo unde termenul produs apare, el semnific de asemenea serviciu. Acesta este de asemenea un termen generic cu scopul de a simplifica terminologia. De fapt n tot textul standardului remarcm o economie drastic de cuvinte, o utilizare raional a acestora.
3.2.3. Standardul ISO 9004:2000. Prezentarea cerinelor, comentare,
Furnizor Organizaie Client

studii de caz

3.2.3.1. Prezentarea general a standardului ISO 9004:2000 Standardul ISO 9004:2000 Sisteme de management al calitii. Linii directoare pentru mbuntirea performanei este bazat pe opt principii de management (vezi capitolul 2) i pornete de la scopul fiecrei organizaii care este: - de a identifica i satisface ateptrile clienilor si i ale altor pri interesate (angajai ai organizaiei, furnizori, acionari, societate etc.), de a obine avantaj competitiv i de a realiza toate acestea eficace i eficient; - de a realiza, menine i mbunti performana i capabilitile organizaionale. Aplicarea principiilor de managementul calitii nu ofer doar beneficii directe, dar aduce contribuii majore n managementul costurilor i riscurilor. Aspectele legate de profit, costuri i managementul riscului sunt importante pentru organizaie, clienii si i alte pri interesate i pot avea impact asupra: - loialitii clienilor; - rezultatelor operaionale, cum ar fi cifra de afaceri i segmentul de pia; - rspunsului rapid i flexibil la oportunitile pieei; - costurilor i timpilor de procesare prin utilizarea eficace i eficient a resurselor; - abordrii bazate pe proces, care va conduce mai bine la obinerea rezultatelor dorite; - avantajului competitiv, prin mbuntirea capabilitilor organizaiei; - nelegerii i motivrii angajailor i participrii acestora la mbuntirea continu; - ncrederii prilor interesate n eficacitatea i eficiena organizaiei, ca urmare a beneficiilor financiare i sociale ale performanei organizaiei;

capabilitii de a crea valoare att pentru organizaie, ct i pentru furnizorii si prin optimizarea costurilor i resurselor precum i flexibilitatea i rspunsul rapid la pieele n schimbare. Standardul ISO 9004:2000 promoveaz adoptarea unei abordri bazate pe proces la dezvoltarea, implementarea i mbuntirea eficacitii i eficienei unui sistem de managementul calitii. Un avantaj al acestei abordri este c ofer liantul ntre procesele individuale din cadrul sistemului de procese precum i combinarea i interaciunea acestora. Cnd se utilizeaz n cadrul unui sistem de managementul calitii, o astfel de abordare accentueaz importana: - nelegerii i satisfacerii cerinelor; - nevoii de a considera procesele n termenii valorii adugate; - obinerii rezultatelor performanei i a eficacitii proceselor; - mbuntirii continue a proceselor pornind de la msurarea obiectivelor. Standardul ISO 9004:2000 ofer linii directoare suplimentare cerinelor oferite de ISO 9001 avnd n vedere att eficacitatea ct i eficiena sistemului de managementul calitii i n consecin potenialul pentru mbuntirea performanei organizaiei. Comparativ cu ISO 9001:2000, obiectivele satisfaciei clienilor i ale calitii produsului sunt extinse pentru a include satisfacia prilor interesate i performana organizaiei. Pentru a nelege mai bine legtura ntre ISO 9001 i ISO 9004, se vor prezenta cerinele din standardul ISO 9004 mpreun cu cele din ISO 9001. Prezentarea acestor cerine va fi nsoit de explicaii suplimentare i uneori de studii de caz.

3.2.3.2. Sistemul de managementul calitii

Pentru ca o organizaie s aib succes este necesar ca ea s fie condus ntr-o manier sistematic i transparent. Succesul ar putea rezulta din implementarea i meninerea unui sistem de management proiectat pentru a mbunti continuu performana organizaiei prin luarea n considerare a nevoilor clienilor. Stabilirea unei organizaii orientate ctre client trebuie s se fac: - prin definirea sistemelor i proceselor ce pot fi nelese, gestionate i mbuntite; - prin asigurarea unei desfurri i a unui control eficace i eficient al proceselor precum i prin asigurarea indicatorilor i a informaiilor pentru determinarea satisfaciei clienilor. Cerina ISO 9001:2000 Organizaia trebuie s stabileasc, s documenteze, s implementeze i s menin un sistem de management al calitii i s-i mbunteasc continuu eficacitatea n conformitate cu cerinele standardului (ISO 9001:2000). Organizaia trebuie:

a. s identifice procesele necesare sistemului de management al calitii i aplicarea lor n ntreaga organizaie; b. s determine succesiunea i interaciunea acestor procese; c. s determine criteriile i metodele necesare pentru a se asigura c att realizarea ct i controlul acestor procese sunt eficace; d. s asigure disponibilitatea resurselor i informaiilor necesare pentru a operarea i monitorizarea acestor procese; e. s monitorizeze, s msoare i s analizeze aceste procese; f. s implementeze aciunile necesare pentru a realiza rezultatele planificate i s mbunteasc continuu aceste procese.

3.2.3.2.1. Documentaia sistemului de managementul calitii Managementul trebuie s defineasc documentaia necesar pentru stabilirea, implementarea i meninerea sistemului de managementul calitii i pentru a sprijini o desfurare eficient i eficace a proceselor organizaiei. Generarea, utilizarea i controlul documentaiei trebuie s fie evaluate n raport cu eficacitatea i eficiena organizaiei n raport cu criterii precum: - funcionalitatea (cum ar fi viteza procesrii); - utilizare uoar; - resursele necesare; - politici i obiective; - cerine actuale i viitoare referitoare la gestionarea cunotinelor; - benchmarking ul sistemelor de documentare; - interfee utilizate de ctre clienii, furnizorii i alte pri interesate. Cerina ISO 9001:2000 Documentaia sistemului de management al calitii trebuie s includ : a. declaraii documentate ale politicii calitii i obiectivelor calitii; b. un manual al calitii; c. proceduri documentate solicitate de ISO 9001:2000; d. documente necesare organizaiei pentru a asigura planificarea, operarea i controlul eficient al proceselor sale; e. nregistrri solicitate de ISO 9001:2000. Aceste documente sunt definite n standardul ISO 9000:2000 i au fost prezentate n capitolul 3.2.1.

n figura 3.17 este prezentat o structur sub form de piramid a acestor documente ale calitii.
Utilizatori Tipuri de documente

Manageri, clieni organisme de certificare

NIVEL A

Manualul calitii Planul calitii

Direcii, servicii, departamente din organizaie Responsabili, direci operatori

NIVEL B

Proceduri

NIVEL C

Instruciuni tehnice

nregistrri NIVEL D

Marketing i vnzri

Proiectare

Aprovizionare

Producie

Depozitare Expediie

Calitate

Fig. 3.17. Piramida documentelor calitii Documentaia sistemului de managementul calitii poate s difere de la o organizaie la alta n funcie de: - mrimea organizaiei i tipul activitilor; - complexitatea i interaciunea proceselor; - competena personalului.

3.2.3.2.2. Controlul documentelor Documentele cerute de sistemul de managementul calitii trebuie s fie inute sub control. Cerina ISO 9001:2000 Trebuie elaborat o procedur documentat pentru: a. a aproba documentele, nainte de emitere, n ceea ce privete adecvarea acestora; b. a analiza, a actualiza dac este cazul i a re-aproba documentele: c. a se asigura c sunt identificate modificrile i stadiul reviziei curente ale documentelor; d. a se asigura c versiunile relevante ale documentelor aplicabile sunt disponibile la punctele de utilizare; e. a asigura c documentele rmn eligibile i identificabile cu uurin;

f. a se asigura c documentele de provenien extern sunt identificate i distribuia lor este controlat; g. a preveni utilizarea neintenionat a documentelor perimate i a le aplica o identificare adecvat dac sunt pstrate pentru orice alt scop.

3.2.3.2.3. Controlul nregistrrilor Cerina ISO 9001:2000 nregistrrile trebuie stabilite i meninute pentru a oferi eviden a conformitii cu cerinele i a funcionrii eficace a sistemului de management al calitii. nregistrrile trebuie s rmn eligibile, uor de identificat i regsit. Standardul solicit o procedur documentat pentru a defini controlul necesar pentru identificarea, stocarea, protecia, regsirea, timpul de pstrare i retragere a nregistrrilor. 3.2.3.3. Responsabilitatea managementului
Leadershipul, angajamentul i implicarea activ a top managementului sunt eseniale pentru dezvoltarea i meninerea unui sistem de managementul calitii eficace i eficient n scopul realizrii de beneficii pentru clienii organizaiei. Pentru a realiza aceste beneficii, este necesar s se stabileasc, menin i mbunteasc satisfacia clienilor. Managementul de la cel mai nalt nivel trebuie s aib n vedere aciuni precum: - stabilirea unei politici i a unor obiective strategice compatibile cu scopul organizaiei; - conducerea organizaiei prin exemplu personal, pentru a dezvolta ncredere n proprii angajai; - comunicarea direciei organizaionale i a valorilor sistemului de managementul calitii; - participarea la mbuntirea proiectelor, cutnd noi metode, soluii i produse; - obinerea feedback-ului referitor la eficacitatea i eficiena sistemului de managementul calitii; - identificarea proceselor de realizare a produsului care adaug valoare organizaiei; - identificarea proceselor auxiliare care influeneaz eficacitatea i eficiena proceselor de realizare a produsului; - crearea unui mediu care ncurajeaz implicarea i dezvoltarea angajailor; - oferirea structurii i resurselor necesare pentru a sprijini planurile strategice ale organizaiei. Managementul de la cel mai nalt nivel trebuie s defineasc de asemenea metodele de msurare a performanei organizaiei pentru a determina dac obiectivele planificate au fost realizate.

Aceste metode includ: - msurarea indicatorilor financiari; - msurarea performanei proceselor n cadrul organizaiei; - msurarea extern, cum ar fi benchmarking sau evaluare de ctre o ter parte; - evaluarea satisfaciei clienilor, angajailor, furnizorilor, comunitii etc. - evaluarea percepiei clienilor asupra performanei produselor oferite; - msurarea factorilor critici de succes identificai de ctre management. Informaia rezultat din astfel de msurtori trebuie s constituie date de intrare n analizele realizate de management pentru a avea sigurana c mbuntirea continu a sistemului de managementul calitii este motorul mbuntirii continue a organizaiei. La dezvoltarea, implementarea, meninerea i mbuntirea unui sistem de managementul calitii, organizaia trebuie s porneasc de la principiile managementului calitii. Pe baza acestor principii, managementul de la cel mai nalt nivel trebuie s demonstreze leadership i angajament pentru realizarea urmtoarelor activiti: - nelegerea cerinelor i ateptrilor prezente i viitoare ale clienilor suplimentar cerinelor acestora; - promovarea politicilor i obiectivelor pentru a spori contiina, motivarea i implicarea angajailor din organizaie; - stabilirea mbuntirii continue ca un obiectiv al proceselor organizaiei; - planificarea viitorului organizaiei i managementul schimbrii; - stabilirea i comunicarea unei structuri pentru satisfacerea clienilor. Procesele de realizare a produselor determin n mod direct succesul organizaiilor i ca urmare managementul trebuie s identifice aceste procese. n plus, trebuie identificate procesele auxiliare care influeneaz eficacitatea i eficiena proceselor de realizare a produselor sau nevoile i ateptrile clienilor. Managementul trebuie s se asigure c procesele se desfoar ca o reea eficace i trebuie s analizeze i s optimizeze interaciunea proceselor de realizare a produselor i a celor auxiliare. Pentru aceasta se vor avea n vedere urmtoarele: - asigurarea c sunt proiectate succesiunea i interaciunea proceselor pentru a obine rezultatele dorite n mod eficace i eficient; - asigurarea c intrrile n proces, activitile i ieirile din proces sunt clar definite i controlate; - monitorizarea intrrilor i ieirilor pentru a verifica c procesele sunt conectate i se desfoar eficace i eficient; - identificarea i gestionarea riscurilor i exploatarea oportunitilor de mbuntire a performanei; - conducerea de analize a datelor i informaiilor pentru a facilita mbuntirea continu a proceselor;

identificarea responsabililor de proces i mputernicirea acestora cu autoritate i responsabilitate suficiente; gestionarea fiecrui proces pentru a realiza obiectivele proceselor; nevoile i ateptrile clienilor.

3.2.3.3.1. Angajamentul managementului Cerina ISO 9001:2000 Top managementul trebuie s prezinte dovezi ale angajamentului su pentru dezvoltarea i implementarea sistemului de management al calitii i mbuntirea continu a eficacitii sale prin: a. comunicarea n organizaie a importanei satisfacerii cerinelor clientului precum i a cerinelor legale i a celor de reglementare; b. stabilirea politicii n domeniul calitii; c. asigurarea c sunt stabilite obiectivele calitii; d. conducerea analizelor realizate de management; e. asigurarea disponibilitii resurselor. 3.2.3.3.2. Orientarea ctre client Succesul unei organizaii depinde de nelegerea i satisfacerea nevoilor i ateptrilor cerinelor actuale i viitoare ale clienilor actuali i poteniali. Pentru aceasta, organizaia trebuie: - s identifice clienii, i s rspund constant la nevoile i ateptrile acestora; - s transforme nevoile i ateptrile identificate n cerine; - s comunice cerinele n ntreaga organizaie; - s se concentreze pe mbuntirea procesului pentru a asigura valoare pentru clienii identificai. Pentru a satisface nevoile i ateptrile clienilor i a utilizatorilor finali, managementul organizaiei trebuie: - s neleag nevoile i ateptrile clienilor, inclusiv pe cele ale clienilor poteniali; - s determine caracteristicile cheie ale produsului pentru clieni i utilizatori finali; - s identifice i s evalueze competiia pe pia; - s identifice oportunitile de pia, punctele slabe i avantajele competitive viitoare. Exemple de nevoi i ateptri ale clienilor i utilizatorilor finali: - conformitate; - dependabilitate; - disponibilitate; - livrare; - activiti post realizare;

- pre; - sigurana produsului; - fiabilitatea produsului; - impactul produsului asupra mediului etc. Organizaia trebuie s identifice nevoile i ateptrile propriilor angajai pentru recunoatere, satisfacia muncii, dezvoltarea personalului. Aceast atenie arat c implicarea i motivarea personalului sunt ct se poate de puternice. Organizaia trebuie s defineasc rezultatele financiare i de alt natur care satisfac nevoile i ateptrile identificate ale acionarilor i investitorilor. Managementul trebuie s aib n vedere beneficiile poteniale care se pot obine n urma stabilirii de parteneriate cu furnizorii pentru a crea valoare pentru ambele pri implicate. Un parteneriat trebuie s se bazeze pe o strategie comun, mprirea cunotinelor precum i a ctigurilor i pierderilor. n ceea ce privete relaia cu societatea, organizaia trebuie: - s demonstreze responsabilitate pentru sntate i siguran; - s aib n vedere impactul asupra mediului, inclusiv conservarea energiei i a resurselor naturale; - s identifice cerinele legale i de reglementare; - s identifice impactul produselor, proceselor si activitilor sale asupra societii n general i a comunitii locale n particular. Cerina ISO 9001:2000 Top managementul trebuie s se asigure c cerinele clientului sunt identificate i satisfcute n scopul creterii satisfaciei acestuia Aceast clauz din ISO 9001 este conectat cu alte dou ale standardului i anume: Determinarea cerinelor referitoare la produs i Msurarea i monitorizarea satisfaciei clientului. Prin aceste trei cerine standardul reuete o integrare a informaiei referitoare la cerinele i satisfacia clientului.

3.2.3.3.3. Politica n domeniul calitii Punctul de plecare n managementul calitii l reprezint elaborarea politicii calitii, prin care organizaia trebuie s-i defineasc poziia pe care dorete s o dein pe pia prin calitate, lund n considerare contextul su economic, tehnic i social. Organizaiile performante se disting, fr excepie, prin importana pe care o acord, n prezent, acestui demers, dezvoltnd metode, procedee, pentru o fundamentare mai riguroas a politicii lor n domeniul calitii i pe baza acesteia, a obiectivelor lor referitoare la calitate. Managementul de la cel mai nalt nivel trebuie s utilizeze politica calitii ca pe o modalitate de conducere a organizaiei ctre mbuntirea performanei. O politic a calitii trebuie s fie compatibil cu celelalte politici i strategii ale organizaiei. n stabilirea politicii organizaiei, managementul de la cel mai nalt nivel trebuie s ia n considerare:

- nivelul i tipul de mbuntire necesare pentru ca organizaia s aib succes; - gradul de satisfacie ateptat sau dorit din partea clienilor; - dezvoltarea angajailor n organizaie. - nevoile i ateptrile clienilor; - resursele necesare; - contribuiile poteniale ale furnizorilor i partenerilor. Politica n domeniul calitii poate fi utilizat pentru mbuntire artnd c: - este compatibil cu viziunea i strategia organizaiei; - permite nelegerea i urmrirea obiectivelor calitii; - demonstreaz angajamentul top managementului spre calitate i oferirea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor; - ofer sprijin n promovarea angajamentului spre calitate n ntreaga organizaie, cu leadershipul clar al managementului de la cel mai nalt nivel; - include mbuntirea continu; - este formulat i comunicat n ntreaga organizaie. La fel ca i alte politici manageriale, politica n domeniul calitii trebuie revizuit periodic. Cerina ISO 9001:2000 Managementul de la cel mai nalt nivel trebuie s se asigure c politica din domeniul calitii: a. este adecvat fa de scopul organizaiei; b. include un angajament pentru satisfacerea cerinelor i pentru mbuntirea continu a eficacitii sistemului de management al calitii; c. asigur un cadru pentru stabilirea i analiza obiectivelor calitii; d. este comunicat i neleas n cadrul organizaiei; e. este analizat pentru adecvarea ei continu.

3.2.3.3.4. Obiectivele calitii Planificarea strategic a organizaiilor i politica n domeniul calitii ofer o structur pentru stabilirea obiectivelor calitii. Managementul de la cel mai nalt nivel trebuie s stabileasc aceste obiective, conducnd la mbuntirea performanei organizaiei. Aceste obiective trebuie s fie msurabile, pentru a facilita o analiz eficace i eficient a managementului. La stabilirea acestor obiective, managementul trebuie s considere de asemenea: - cerinele curente i viitoare ale organizaiei i ale pieelor servite; - rezultate relevante ale analizelor anterioare ale managementului; - performana actual a produselor i proceselor; - nivelul de satisfacie al clienilor; - rezultatele autoevalurilor; - benchmarking, analiza concurenei, oportuniti pentru mbuntire;

- resurse necesare pentru a realiza obiectivele. Obiectivele calitii trebuie comunicate astfel nct angajaii s poat contribui la realizarea lor i trebuie s fie analizate sistematic i revizuite, n funcie de necesiti. Cerina ISO 9001:2000 Top managementul trebuie s se asigure c obiectivele calitii, inclusiv acelea necesare pentru a satisface cerinele pentru produs, sunt stabilite la funciuni relevante n cadrul organizaiei. Obiectivele calitii trebuie s fie msurabile i n concordan cu politica n domeniul calitii.

3.2.3.3.5. Planificarea sistemului de managementul calitii Abordarea recent a sistemelor calitii sub aspectul de instrumente strategice ale organizaiei, face ca planificarea calitii s devin la rndul ei un mijloc strategic prin care organizaia urmrete s ating obiectivele calitii pe care i le propune. Toate aceste aspecte ne permit s formulm o definiie global a planificrii calitii: Planificarea calitii reprezint instrumentul strategic care traduce, adapteaz i focalizeaz capabilitile sistemului calitii din cadrul organizaiei (deci ntregul ansamblu de structuri organizatorice, resurse, personal, procese, proceduri i responsabiliti) pentru realizarea unui anumit proiect sau produs al acesteia, la nivelul obiectivelor de calitate solicitate de client i / sau pe care organizaia i le propune. nainte de dezvoltarea unui sistem de managementul calitii, este necesar s se realizeze o analiz preliminar pentru a identifica structurile existente ale calitii, existena resurselor necesare i modul de repartizare a responsabilitilor. Aceast analiz poate fi observat n figura 3.18. n planificarea calitii este ntotdeauna necesar s se analizeze programele existente n cadrul compartimentelor funcionale ale organizaiei iar acestea trebuie comparate cu rezultatele analizei preliminare pentru a aprecia punctele tari i slabe. n etapa urmtoare sistemele i programele necesare trebuie s fie definite sub forma planurilor de operare detaliate, a procedurilor i tehnicilor. Un mod de realizare a acestei activiti poate fi observat n figura 3.19 care prezint o abordare logic a dezvoltrii unui sistem de managementul calitii.

OBIECTIVE
Care sunt obiectivele planului?

POLITICA Care sunt liniile directoare? STRATEGII Cum pot fi implementate liniile directoare?

PLANIFICAREA Ce obiective ale planului sunt necesare pentru a efectua implementarea (n timp)?

Feedback

ORGANIZARE Cine va fi responsabil i cine va realiza sarcinile?

BUGET Care sunt resursele disponibile?

PROCEDURI OPERAIONALE Cum sunt realizate activitile? REZULTATE Ce rezultate sunt ateptate i la ce termen?

PROGRAMARE Cnd vor fi fcute activitile?

Fig. 3.18. Analiza preliminar a planului calitii Managementul trebuie s i asume responsabilitatea pentru planificarea calitii. Aceast planificare trebuie s se bazeze pe definirea proceselor necesare pentru a satisface eficace i eficient obiectivele calitii i cerinele compatibile cu strategia organizaiei.

Stabilirea Politicii Calitii

Descrierea clar a politicii calitii de ctre Directorul cu Calitatea

Definirea obiectivelor calitii

Obiectivele programului calitate se vor detalia

Definirea responsabilitilor

Calitatea trebuie s fie responsabilitatea direct a managementului. Numirea persoanei responsabil cu Managementul Calitii. Pregtirea responsabilitilor individuale manageriale. Elaborarea fiei postului.

Stabilirea Sistemului Caliti

Este necesar s se plece de la satisfacerea total a cerinelor clientului, elabornd sistemul cu proceduri, tehnici, instruciuni clar definite, nelese i executate de toi angajaii Audituri regulate care s permit mbuntirea continu

Identificarea problemelor

Elaborarea programului de mbuntire a calitii

Un program care s fie proiectat astfel nct s se realizeze obiectivele stabilite. Se poate forma o echip n acest sens

Implementarea programului

Este necesar angajarea i implicarea tuturor angajailor

Monitorizarea programului (rezultatelor)

Programul de mbuntire a calitii trebuie s fie urmrit n timp

Audit i evaluare eficacitate

Implementarea practic trebuie s urmreasc tot timpul obiectivele i realizarea eficacitii

Fig. 3.19. Planul calitii pentru implementarea unui sistem de managementul calitii Datele de intrare pentru o planificare eficace i eficient includ: - strategii ale organizaiei; - obiective organizaionale definite; - nevoi i ateptri ale clienilor definite; - evaluarea cerinelor legale i i de reglementare; - evaluarea datelor referitoare la performana produselor; - evaluarea datelor referitoare la performana proceselor; - rezultate din experiene anterioare;

- oportuniti pentru mbuntire; - evaluarea riscurilor. Datele de ieire din planificarea calitii trebuie s defineasc procesele de realizare ale produsului i pe cele auxiliare referitor la urmtoarele aspecte: - competene i cunotine necesare; - responsabiliti i autoriti pentru implementarea planurilor de mbuntire ale procesului; - resurse necesare, cum ar fi cele financiare i infrastructur; - indicatori pentru evaluarea modului n care organizaia realizeaz mbuntirea performanei; - nevoi de mbuntire, inclusiv metode i tehnici; - cerine de documentare, inclusiv nregistrri. Managementul trebuie s analizeze sistematic datele de ieire pentru a asigura eficacitatea i eficiena proceselor organizaiei. Cerina ISO 9001:2000 Managementul de la cel mai nalt nivel trebuie s se asigure c: a. planificarea sistemului de managementul calitii este realizat pentru a satisface cerinele referitoare la sistemul de management al calitii i a obiectivelor calitii, b. integralitatea sistemului de managementul calitii este meninut cnd modificrile sistemului de management al calitii sunt planificate i implementate. Linii directoare pentru a sprijini organizaiile n elaborarea, analizarea, acceptarea i revizuirea planurilor calitii sunt oferite de ctre standardul SR ISO 10005:1995 Managementul calitii. Ghid pentru planurile calitii. Acest standard se utilizeaz n urmtoarele situaii: - pentru ndeplinirea condiiilor din ISO 9001:2000 referitoare la elaborarea unui plan al calitii drept ghid ;

- pentru elaborarea unui plan al calitii, atunci cnd organizaia nu deine un astfel de sistem al calitii. n Anexa A, standardul ISO 10005:1995 prezint exemple de planuri ale calitii (fig. 3. 20 3.21). Prezentarea planurilor calitii se poate face sub orice form considerat corespunztoare pentru a ndeplini cerinele convenite.
Tabelul 3.2. Planul calitii software ului - Activiti
Nr. Primirea comenzii Descrierea crt. activitii 1.
Analiza contractului Legenda: Procedura

Observaii

Documente care susin planul calitii pentru servicii

Repartizat pentru

Autoritatea de aprobare

Analiza QM 5.2 Contract AMM QAP Procedura pentru asigurarea calitii; contractului M&P 1091 EP - Procedura tehnic; 2. Transmitere la sediul PMM PP - Procedura de aprovizionare; Planurile 5.4 GT clientului TP - Procedura de ncercare; analizei IP - Procedura de montaj; 3. Demontarea i curirea QM 5.3 - Procedura de service; Analiza Rezult SME SP rolelor i a cititorilor cerinelor documentul PT - Procedura de nstruire optici. RS 001 SP 4.4.5 4. Proiectare PMM 5.6 Rezult UT Pornire proiect Inspecia rolelor i Simboluri: documentul ncercarea lor la Transmitere Operaie DS 001 ndoire. 5. Analiza QM 5.6 Se utilizeaz SME Monitorizare Logistica Planificare proiect SP 4.4.3 proiectului financiar proiectrii Inspecie analiza / Incercare Analiz efectuat de asistat Inspecia uzurii expert lagrelor. Raportare Asigurare resurse Planul SP 4.4.5 6. ImplementareevoluieSDM 5.6 Se utilizeaz calitii software C++ 7. Analiza codului Managementul QM 5.7 SpecificaiiSe utilizeaz funcionale configuraiei inspecia Fagan Incercri Reetanare SDM 5.7 Proiectare Reasamblarea 8. Reglaj optic Montaj Incercaresistem Asigurarea Verificarea Specificaii rolelor. imodule ncercare. instruirii de instruirii. IP4.10.2 IP 2.7 TP 4.10.3 acceptare SP 4.9.5 TP 4.19 9. EP 6.9 Integrarea SDM 5.7 sistemului Dezvoltare software NOTA: - Planul calitii pentru servicii ar trebui de asemenea s conin prezentri scrise i/sau referiri la 10. Incercarea QM 5.7Specificaii Se utilizeaz de ncercare proceduri sau la alte documente pentru activitile care a sistemului nu sunt reprezentate n diagrama de flux, cum ar fi: sistemului datele de la o controlul documentelor; Integrareclient software o trasabilitatea produsului; 11. Rezolvarea unei tere pri; QM 5.7 o implicarea neconformitii o neconformiti; o auditurile calitii; Integrare sistem 12. Incercri pentru QM 5.8 Numai n o nregistrrile calitii; acceptare prezena o responsabilitatea managementului. efectuate de clientului Incercare sistem utilizator Fig. 3.20. Exemplu Transfer format pentru 5.9 plan al calitii pentru un serviciu 13. al unui tehnic PMM un
Incercare pentru acceptare

Activiti Planul calitii (a se vedea tab. 3.2)

................. 1

................. 2.3

................. 4.5

................. 6.7 ................. 6

................. 9

................. 10

................. 11,12

Livrare sistem

................. 13
Sfritul analizei proiectului

Finalizare

Arhivare

Service

Fig. 3.21. Exemplu simplificat pentru ciclul de via al unui software

3.2.3.3.6. Responsabilitate i autoritate Managementul de la cel mai nalt nivel trebuie s defineasc i s comunice responsabilitatea i autoritatea pentru a implementa i menine un sistem de managementul calitii eficace i eficient. Angajailor din ntreaga organizaie trebuie s li se repartizeze responsabiliti i autoritate pentru a li se permite s contribuie la realizarea obiectivelor calitii i pentru a realiza implicarea, motivarea i angajamentul acestora. Cerina ISO 9001:2000 Managementul de la cel mai nalt nivel trebuie s se asigure c responsabilitile i autoritile sunt definite i comunicate n cadrul organizaiei. Definirea acestor responsabiliti se face pornind de la structura organizatoric. Un exemplu de astfel de organigram poate fi observat n figura 3.22. Fiecrei funciuni din organizaie i vor fi alocate responsabiliti derivate din cerinele sistemului de managementul calitii. n tabelul 3.3 se prezint o matrice care realizeaz corelaia ntre funciunile din organizaie i responsabiliti derivate din cerinele standardului ISO 9001:2000. Aceste responsabiliti vor lua forma unor cerine clare i vor fi regsite n fia postului fiecrui angajat (vezi exemplu n tabelul 3.4). 3.2.3.3.7. Reprezentantul managementului Cerina ISO 9001:2000 Managementul de la cel mai nalt nivel trebuie s numeasc un membru din management care, n afara altor responsabiliti, trebuie s aib responsabilitate i autoritate pentru: a. a se asigura c procesele necesare sistemului de management al calitii sunt stabilite, implementate i meninute, b. a raporta managementului de la cel mai nalt nivel despre funcionarea sistemului de management al calitii i despre oricare necesitate de mbuntire, c. a se asigura c este promovat n cadrul organizaiei contientizarea referitoare la cerinele clientului.

Adm. - paz PSI - DS - AC - SM Serv. plan organizare juridic i protecia muncii

Serv. personal administrativ

Organizaie

CTC - Lab. metrologie

Serv. CTC - Lab. metrologie

APROBAT N CONSILIUL DE ADMINISTRAIE ..

Activitate CFI

Magazii Serv. desfacere si facturri Magazin Activitate marketing import - export Magazii Serv. aprovizionare Transport colab.- transport DIRECTOR COMERCIAL

CENZORI

Fig. 3.22. Exemplu de organigram

Atelier scularie i prototipuri Serv. tehnic Atelier ntretinere Serv. mecanic sef Secia utilaje i piese de schimb Secia scule Serv. financiar contabilitate Statia de calcul Oficiul de Calcul

STRUCTUR ORGANIZATORIC

CONSILIUL DE ADMINISTRAIE DIRECTOR GENERAL

ADUNAREA GENERAL A ACIONARILOR

DIRECTOR TEHNIC DIRECTOR ECONOMIC

Reprezentantul Conducerii pentru Managementul Calitii

Tabelul 3.4. Exemplu de fi a postului COD FP FIA a responsasabilitilor n funcie de cerinele ISO 9001:2000 Tabelul 3.3. Exemplu de stabilirePOSTULUI
Comp. Aprovizionare Funciuni Comp. Financcontabil Birou Abonai Comp. Juridic Dir. Tehnic Metrologie Comp. Personal-Org. Comp. tehnic / Resp. mediu

Pag. 1

Reprez. con. pt. MC

efi compartimente

Dispecerat

efi sector

Dir. Econ.

Cerin ISO 9001

TITULAR
RELAII

NUMELE I PRENUMELE

NR. DOSAR SEMNTURA

SE SUBORDONEAZ

4.2.3 4.2.4 5.1 5.2 5.3 5.4.1 5.4.2 5.5.1 5.5.2 5.5.3 5.6.1 5.6.2 5.6.3 6.1 6.2.1 6.2.2 6.3 6.4 7.1 7.2.1 7.2.2 7.2.3 7.4.1 7.4.2 7.4.3 7.5.1 7.5.2 7.5.3 7.5.5 7.6 8.2.1 8.2.2 8.2.3 8.2.4 8.3 8.4 8.5.1 8.5.2 8.5.3

IERARHICE ARE N SUBORDINE

NTOCMIT APROBAT

NUMELE I PRENUMELE NUMELE I PRENUMELE

FUNCIA FUNCIA

SEMNTURA SEMNTURA

DATA DATA

1. DEFINIREA POSTULUI 2. LOCIITORUL 3. CERINELE POSTULUI 3.1. Atribuii _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ 3.2. Sarcini ____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ 3.3. Responsabiliti _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ 3.4. Autoritate _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ 4. SPECIFICAIILE POSTULUI

Legend: Implicare direct

Colaborare

Alegerea reprezentantului managementului se face n funcie de natura, structura i mrimea organizaiei. Dac organizaia este una de mrime mare, poate exista o funciune ale crei responsabiliti s fie exclusiv cele n domeniul calitii. Dac ns avem de a face cu o organizaie de dimensiune mic, atunci poate fi desemnat o persoan care are i alte responsabiliti (director tehnic, economic, producie etc.).

Muncitor

DENUM. FUNCIEI
Dir. Gen

Comp. Marketing

SALARIZARE

Maistru

3.2.3.3.8. Comunicarea intern Managementul trebuie s defineasc i s implementeze un proces eficace i eficient pentru comunicarea politicii calitii, a cerinelor, obiectivelor i realizrilor. Astfel de informaii pot sprijini mbuntirea performanei organizaiei i pot implica angajaii n realizarea obiectivelor calitii. Managementul trebuie s ncurajeze activ feedback-ul i comunicarea n organizaie, ca mijloc de implicare a angajailor. Activitile pentru comunicare pot include: - comunicri ale managementului n compartimentele de lucru; - scurte ntlniri organizate cu diverse scopuri, cum ar fi recunoaterea realizrilor; - brouri, pliante, reviste; - mijloace audio video, site uri web, email; - scheme de sugestii i intervievare angajai. Cerina ISO 9001:2000 Managementul de la cel mai nalt nivel trebuie s se asigure c, n cadrul organizaiei, sunt stabilite procese adecvate de comunicare i c aceast comunicare se refer la eficacitatea sistemului de management al calitii. 3.2.3.3.9. Analiza managementului Top managementul trebuie s dezvolte activiti de analiz pentru verificarea eficacitii i eficienei sistemului de managementul calitii ntr-un proces care se extinde la ntreaga organizaie. Analizele managementului trebuie s fie platforme pentru schimbul noilor idei, cu discuii deschise i evaluarea datelor de intrare, fiind stimulate de leadership ul managementului de la cel mai nalt nivel. Pentru a aduga valoare organizaiei din analizele managementului, managementul de la cel mai nalt nivel trebuie s controleze procesele de realizare ale produselor i pe cele auxiliare printr-o analiz sistematic bazat pe principiile managementului calitii. Frecvena analizelor trebuie s fie determinat n funcie de nevoile organizaiei. Cerina ISO 9001:2000 Managementul de la cel mai nalt nivel trebuie s analizeze la intervale planificate sistemul de management al calitii din organizaie, pentru a se asigura c este n continuare corespunztor, adecvat i eficace. Aceast analiz trebuie s includ evaluarea oportunitilor pentru mbuntire i necesitatea schimbrilor n sistemul de management al calitii, incluznd politica n domeniul calitii i obiectivele calitii. Datele de intrare ale analizei pentru evaluarea eficacitii i eficienei sistemului de managementul calitii trebuie s aib n vedere clientul i trebuie s includ (fig. 3.23): - stadiul i rezultatele obiectivelor calitii i ale activitilor de mbuntire; - stadiul aciunilor rezultate din analize anterioare; - rezultatele auditurilor i ale autoevalurilor organizaiei;

Date de intrare Rezultate audit Feedback client Performana procesului Aciuni corective / preventive Analize anterioare Schimbri, transformri, restructurri

Date de ieire

Analiza efectuat de management

mbuntirea eficacitii sistemului mbuntirea produsului Resurse necesare

Fig. 3.23. Date de intrare i date de ieire ale analizei managementului - feedback referitor la satisfacia clienilor; - factori specifici pieei, cum ar fi performane tehnologice, cercetare i dezvoltare, i concurena; - rezultate din activiti de benchmarking; - performana furnizorilor; - noi oportuniti de mbuntire; - controlul proceselor i produselor neconforme; - strategii de pia, evaluri; - stadiul parteneriatelor; - efecte financiare ale activitilor asociate calitii; - ali factori care pot s aib influen asupra organizaiei, cum ar fi condiii financiare, sociale, de mediu sau modificri legale.

Cerina ISO 9001:2000 Datele de intrare ale analizei efectuate de management trebuie s includ informaii referitoare la: a. rezultatele auditurilor; b. feedback - ul de la client; c. funcionarea proceselor i conformitatea produsului; d. stadiul aciunilor corective i preventive; e. aciuni de urmrire de la analizele de management anterioare; f. schimbri care pot s influeneze sistemul de management al calitii; g. recomandri pentru mbuntire. Datele de ieire ale analizei realizate de management pot fi utilizate ca date de intrare n procesele de mbuntire. Managementul de la cel mai nalt nivel poate utiliza acest proces de analiz ca un instrument puternic n identificarea oportunitilor de mbuntire a performanei organizaiei. Planificarea analizelor trebuie s faciliteze oferirea la timp a datelor n contextul planificrii strategice. Datele de ieire selectate trebuie s fie comunicate pentru a demonstra angajailor din organizaie cum

procesul de analiz al managementului conduce la noi obiective, proces al crei beneficiar principal va fi organizaia. Cerina ISO 9001:2000 Datele de ieire ale analizei efectuate de management trebuie s includ orice decizii i aciuni referitoare la: a. mbuntirea eficacitii sistemului de management al calitii i a proceselor sale; b. mbuntirea produsului n raport cu cerinele clientului; c. nevoile de resurse

3.2.3.4. Managementul resurselor

Managementul de la cel mai nalt nivel trebuie s se asigure c resursele eseniale pentru implementarea strategiei i pentru realizarea obiectivelor organizaiei sunt identificate i asigurate. Acestea trebuie s includ resurse pentru punerea n practic i pentru mbuntirea sistemului de managementul calitii i satisfacerea clienilor i a altor pri interesate. Resursele pot fi angajaii, infrastructura, mediul de lucru, informaiile, furnizorii i partenerii, resursele naturale i financiare. Referitor la aceste resurse trebuiesc avute n vedere urmtoarele aspecte: - furnizarea eficace, eficient i la timp a resurselor, n funcie de oportuniti i constrngeri; - resursele tangibile cum ar fi facilitile; - resursele intangibile, cum ar fi proprietatea intelectual; - resurse i mecanisme pentru a ncuraja mbuntirea continu inovativ; - structuri organizaionale; - managementul i tehnologia informaional; - mbuntirea competenei prin instruire, educare, nvare; - dezvoltarea calitilor de leadership i a profilului viitorilor manageri ai organizaiei; - utilizarea resurselor naturale i impactul resurselor asupra mediului; - planificarea pentru resurse viitoare necesare. Cerina ISO 9001:2000 Organizaia trebuie s determine i s asigure resursele necesare: a. pentru a implementa i menine sistemul de management al calitii i s mbunteasc continuu eficacitatea lui; b. pentru a crete satisfacia clientului prin ndeplinirea cerinelor sale. 3.2.3.4.1. Resurse umane a. Implicarea angajailor. Managementul trebuie s mbunteasc eficacitatea i eficiena organizaiei i a sistemului de managementul calitii, prin implicarea i sprijinul angajailor. Pentru a sprijini realizarea obiectivelor de mbuntire a performanei, organizaia trebuie s ncurajeze implicarea i dezvoltarea angajailor prin:

- oferirea unei instruiri continue; - definirea responsabilitilor i autoritilor; - stabilirea de obiective individuale i la nivel de echip, coordonarea performanei proceselor i evaluarea rezultatelor; - recunoatere i recompensare; - facilitarea comunicrii deschise, bi-direcionale; - analiza continu a nevoilor angajailor; - crearea condiiilor de ncurajare a inovaiei; - punerea n valoare a spiritului de echip; - comunicarea sugestiilor i opiniilor; - utilizarea indicatorilor de msurare a satisfaciei angajailor; - investigarea motivelor pentru care oamenii se altur organizaiei sau o prsesc. Cerina ISO 9001:2000 Personalul care efectueaz activiti care influeneaz calitatea produsului trebuie s fie competent din punct de vedere al studiilor, al instruirii, al abilitii i al experienei adecvate.

b. Competen, contientizare i instruire. Managementul trebuie s asigure competenele necesare pentru funcionarea eficace i eficient a organizaiei. Considerarea nevoii de competen include surse precum: - cerine viitoare derivate din planuri i obiective strategice; - modificri n procesele, tehnicile i echipamentele organizaiei; - evaluarea competenei angajailor pentru a realiza activiti specifice; - cerine legale, standarde specifice organizaiei i prilor interesate. Planificarea pentru educarea i instruirea angajailor trebuie s ia n considerare modificrile cauzate de natura proceselor organizaiei, etapele de dezvoltare a angajailor i cultura organizaiei. Obiectivul este de a avea angajai cu cunotine i calificri care, mpreun cu experiena, s mbunteasc competena acestora. Educarea i instruirea trebuie s pun accent pe importana satisfacerii cerinelor, nevoilor i ateptrilor clienilor i a altor pri interesate. Pentru a sprijini realizarea obiectivelor organizaiei i dezvoltarea angajailor si, planificarea pentru educare i instruire trebuie s aib n vedere: - experiena angajailor; - cunotinele angajailor; - nsuirile de management i leadership; - rezolvarea problemelor; - nsuiri de comunicare; - comportament social i cultural; - cunoaterea pieelor i nevoile i ateptrile clienilor i ale altor pri interesate;

- creativitatea i inovarea. Pentru a facilita implicarea angajailor, educarea i instruirea trebuie s mai includ: - viziunea pentru viitorul organizaiei; - politicile i obiectivele organizaiei; - schimbarea i dezvoltarea organizaional; - iniierea i implementarea proceselor de mbuntire; - beneficii din creativitate i inovare; - impactul organizaiei asupra societii; - programe de instruire pentru noii angajai; - programe de re-instruire pentru angajaii deja instruii. Planurile de instruire ar trebui s includ: - obiective; - programe i metode; - identificarea sprijinului intern necesar; - evaluarea n termeni de competen mbuntit a angajailor; - msurarea eficacitii i eficienei i impactul asupra organizaiei. Cerina ISO 9001:2000 Organizaia trebuie: a) s identifice competena necesar pentru personalul care realizeaz activiti care influeneaz calitatea produsului; b) s asigure instruirea sau s ntreprind alte aciuni pentru a satisface aceste necesiti; c) s evalueze eficacitatea aciunilor luate; d) s se asigure c personalul este contient de relevana i importana activitilor sale i de modul n care ele contribuie la realizarea obiectivelor calitii; e) s menin nregistrri corespunztoare referitoare la studii, instruire, abiliti i experien.

3.2.3.4.2. Infrastructura i mediul de lucru a. Infrastructura. Managementul trebuie s defineasc infrastructura necesar pentru realizarea produselor, avnd n vedere nevoile i ateptrile clienilor i ale prilor interesate. Infrastructura include resurse cum ar fi secii, spaii de lucru, echipamente, servicii auxiliare tehnologii de informare i comunicare i faciliti de transport. Procesul de definire a infrastructurii necesare pentru o realizare eficace i eficient a produsului ar trebui s includ: - asigurarea unei infrastructuri, definit n termeni precum obiective, funciune, performan, disponibilitate, cost, siguran, securitate; - dezvoltarea i implementarea metodelor de mentenan pentru a se asigura c infrastructura continu s respecte nevoile organizaiei; aceste metode trebuie

s ia n considerare tipul i frecvena mentenanei i verificarea modului de funcionare al fiecrui element de infrastructur, bazat pe utilizarea i criticitatea sa; - evaluarea infrastructurii n raport cu nevoile i ateptrile prilor interesate; - considerarea aspectelor legate de mediu, cum ar fi conservarea, poluarea, reziduurile i reciclarea. Fenomenele naturale ce nu pot fi controlate pot avea impact asupra infrastructurii. Planificarea infrastructurii trebuie s ia n considerare identificarea i controlul riscurilor asociate i trebuie s includ strategii de protejare a intereselor clienilor i ale prilor interesate. Cerina ISO 9001:2000 Organizaia trebuie s identifice, s asigure i s menin infrastructura de care are nevoie pentru a realiza conformitatea cu cerinele produsului. Infrastructura include, dup cum este cazul: a. cldiri, spaiul de lucru i utiliti asociate; b. echipament pentru procese (att hardware ct i software); c. servicii suport (cum sunt cele de transport sau de comunicare).

b. Mediul de lucru. Managementul trebuie s se asigure c mediul de lucru are o influen pozitiv asupra motivrii, satisfaciei i performanei angajailor pentru a mbunti performana organizaiei. Crearea mediului de lucru potrivit, ca o combinaie de factori umani i fizici trebuie s includ considerarea: - metodelor de lucru creative i a oportunitilor pentru mbuntire pentru a pune n valoare potenialul angajailor n organizaie; - regulilor de siguran, utilizarea echipamentului de siguran; - ergonomicitii; - localizrii spaiului de lucru; - interaciunii sociale; - facilitilor pentru angajaii din organizaie; - nclzirii, umiditii, iluminrii, aerului curat; - igienei, cureniei, zgomotului, vibraiei i polurii. Cerina ISO 9001:2000 Organizaia trebuie s determine i s conduc mediul de lucru necesar pentru a realiza conformitatea cu cerinele produsului. 3.2.3.5. Realizarea produsului
Managementul de la cel mai nalt nivel trebuie s asigure funcionarea eficace i eficient a proceselor de realizare a produsului i pe a celor auxiliare astfel nct organizaia s aib capabilitatea s satisfac cerinele, nevoile i ateptrile prilor interesate. Procesele de realizare sunt cele care rezult n produse care adaug

valoare organizaiei, dar procesele auxiliare sunt de asemenea importante pentru organizaie, i adaug indirect valoare. Fiecare proces este definit ca o succesiune de activiti asociate sau o activitate care are date de intrare i date de ieire. Managementul trebuie s defineasc datele de ieire necesare pentru realizarea proceselor i s identifice datele de intrare i activitile necesare pentru realizarea eficace i eficient a proceselor. nelegerea faptului c un proces poate fi reprezentat ca o succesiune de activiti, sprijin managementul n definirea datelor de intrare ale proceselor. Odat datele de intrare definite, pot fi determinate activitile, aciunile i resursele necesare pentru a obine datele de ieire dorite. Rezultatele din verificarea i validarea proceselor i a datelor de ieire trebuie considerate ca date de intrare n procesul de mbuntire a performanei i promovarea excelenei n ntreaga organizaie. Managementul trebuie s identifice procesele necesare pentru realizarea produselor pentru a satisface cerinele clienilor i ale altor pri interesate. Este nevoie s se defineasc un plan de operare pentru a gestiona procesele, care s includ: - cerine privind datele de intrare i datele de ieire (de exemplu specificaii i resurse); - activiti n cadrul proceselor; - verificarea i validarea proceselor i produselor; - analiza proceselor incluznd dependabilitatea; - identificarea, evaluarea i prevenirea riscurilor; - aciuni preventive i corective; - oportuniti i aciuni pentru mbuntirea proceselor; - controlul schimbrii proceselor i produselor. Exemple de procese auxiliare: - gestionarea informaiei; - instruirea angajailor; - activiti financiare; - mentenana infrastructurii; - aplicarea msurilor de securitate; - marketing. O abordare bazat pe proces ofer sigurana c datele de intrare n proces sunt definite i nregistrate pentru a oferi o baz pentru formularea cerinelor care urmeaz a fi utilizate pentru verificarea i validarea datelor de ieire. Datele de intrare pot fi interne sau externe organizaiei. Exemple de date de intrare: - competena angajailor; - documentare; - capabilitatea echipamentului; - sntate, securitate i mediul de lucru.

Datele de ieire din proces care au fost verificate comparativ cu cerinele din datele de intrare, incluznd criteriile de acceptare, trebuie s ia n considerare nevoile i ateptrile clienilor i ale prilor interesate. Datele de ieire trebuie s fie nregistrate i evaluate n raport cu cerinele din datele de intrare i criteriile de acceptare. Aceast evaluare trebuie s identifice aciunile corective necesare, aciuni preventive sau mbuntiri poteniale n eficacitatea i eficiena procesului.

3.2.3.5.1. Planificarea realizrii produsului Cerina ISO 9001:2000 Organizaia trebuie s planifice i s dezvolte procesele necesare pentru realizarea produsului. Planificarea realizrii produsului trebuie s fie n concordan cu cerinele altor procese alte sistemului de management al calitii. n cadrul planificrii realizrii produsului, organizaia trebuie s determine urmtoarele, dup caz: a. obiectivele calitii i cerinele pentru produs; b. necesitatea de a stabili procesele, documentele i de a aloca resursele specifice produsului; c. activitile pentru verificarea, validarea, monitorizarea, inspecia i ncercarea produsului precum i criteriile de acceptare ale produsului; d. nregistrrile necesare pentru a furniza dovezi c procesele de realizare i produsul rezultat satisfac cerinele. 3.2.3.5.2. Procese referitoare la relaia cu clientul Managementul trebuie s se asigure c organizaia a definit procese reciproc avantajoase pentru a comunica eficace i eficient cu clienii i alte pri interesate. Organizaia trebuie s implementeze i s menin astfel de procese pentru a asigura o nelegere adecvat a nevoilor si ateptrilor prilor interesate i pentru transformarea acestora n cerine pentru organizaie. Aceste procese trebuie s includ identificarea i analiza informaiei relevante i trebuie s implice activ clienii i alte pri interesate. Exemple de informaii relevante pentru acest proces includ: - cerinele clienilor i ale altor pri interesate; - cercetare de pia; - cerine contractuale; - analiza competitorilor; - benchmarking; - procese datorate cerinelor legale sau de reglementare. Organizaia trebuie s dobndeasc o nelegere deplin a cerinelor procesului corespunztor relaiei cu clientul sau cu alte pri interesate. Aceast nelegere i impactul su trebuie s fie reciproc acceptabile pentru ambele pri. a. Determinarea cerinelor referitoare la produs Cerina ISO 9001:2000 Organizaia trebuie s identifice:

a) cerinele specificate de ctre client, inclusiv cerinele pentru activiti de livrare i post-livrare; b) cerinele nespecificate de ctre client dar necesare pentru utilizarea specificat sau intenionat, atunci cnd este cunoscut; c) cerinele legale i de reglementare referitoare la produs, d) orice cerine suplimentare determinate de ctre organizaie.

b. Analiza cerinelor referitoare la produs Cerina ISO 9001:2000 Organizaia trebuie s analizeze cerinele referitoare la produs. Aceast analiz trebuie s fie fcut nainte de angajamentul organizaiei de a livra un produs clientului (de exemplu transmiterea de oferte, acceptarea de contracte sau a unor comenzi, acceptarea unor modificri ale contractelor sau comenzilor) i trebuie s se asigure c: a) cerinele referitoare la produs sunt definite; b) cerinele din contract sau comand care difer de cele anterior exprimate sunt rezolvate; c) organizaia are capabilitatea s ndeplineasc cerinele definite. Atunci cnd clientul nu furnizeaz o declaraie documentat a cerinelor, cerinele clientului trebuie s fie confirmate de organizaie naintea acceptrii lor. Atunci cnd cerinele referitoare la produs sunt modificate, organizaia trebuie s se asigure c documentele relevante sunt modificate i c personalul implicat este contient cu privire la modificarea cerinelor. c. Comunicarea cu clientul Cerina ISO 9001:2000 Organizaia trebuie s identifice i s implementeze modaliti eficace pentru comunicarea cu clienii n legtur cu: a) informaiile despre produs; b) tratarea cererilor de ofert, a comenzilor sau contractelor, inclusiv amendamente la acestea; c) feedback ul de la client, inclusiv reclamaiile acestuia. 3.2.3.5.3. Proiectarea i dezvoltarea Managementul de la cel mai nalt nivel trebuie s se asigure c organizaia a definit, implementat i meninut procesele necesare de proiectare i dezvoltare pentru a rspunde eficace i eficient nevoilor i ateptrilor clienilor i ale altor pri interesate. La proiectarea i dezvoltarea produselor i proceselor, managementul trebuie s se asigure c organizaia este capabil nu doar de luarea n considerare a performanei i a funciunilor de baz ale produselor i proceselor, dar i a tuturor factorilor ce contribuie la realizarea performanei proceselor i produselor ateptat de

ctre clieni i alte pri interesate. De exemplu, organizaia trebuie sa aib n vedere aspecte precum ciclul de via, sigurana, sntatea, utilizarea uoar, dependabilitatea, durabilitatea, ergonomicitatea, mediul i riscurile identificate. Managementul are de asemenea responsabilitatea de a se asigura c sunt luate msuri pentru a identifica i controla riscurile poteniale pentru utilizatorii produselor i proceselor organizaiei. Rezultatele evalurii trebuie s fie utilizate pentru a defini i implementa aciuni preventive pentru a controla riscurile identificate. Exemple de tehnici pentru evaluarea riscurilor proiectrii i dezvoltrii: - AMDEC (Analiza Modurilor de Defectare, a Efectelor i Criticitilor acestora); - analiza arborelui de defecte; - diagrama de relaii; - tehnici de simulare etc. n figura 3.24 se prezint un flow chart al activitii de proiectare, n care sunt prezentate i interfeele cu activitile anterioare (prospectarea pieei) i ulterioare proiectrii (fabricaia).

a. Planificarea proiectrii i dezvoltrii Cerina ISO 9001:2000 Organizaia trebuie s planifice i s controleze proiectarea i dezvoltarea produsului. Pe durata planificrii proiectrii i dezvoltrii, organizaia trebuie s identifice: a) etapele proiectrii i dezvoltrii, b) analiza, verificarea i validarea care sunt adecvate fiecrei etape de proiectare i dezvoltare, c) responsabilitile i autoritatea pentru proiectare i dezvoltare. Organizaia trebuie s in sub control interfeele ntre diferite grupuri implicate n proiectare i dezvoltare pentru a asigura comunicarea eficace i o desemnare clar a responsabilitilor. Datele de ieire ale proiectrii trebuie s fie actualizate, dup cum este cazul, pe msur ce proiectarea i dezvoltarea evolueaz.

E t a p a d e p r o s p e c ta r e a p ie e i i d e c o n f ig u r a r e a n e c e s it ii c lie n tu lu i

C la r if ic a r e c e r in e
A n a liz a f u n c io n a l E ta p a I V a lid a r e a c e r in e i
C e r i n in s u fic ie n t d e fi n it

SAU

L ib e r p e n tr u p r o ie c ta r e
E la b o r a r e p r o i e c t p r o d u s i d o c u m e n ta ie c o n s tr u c tiv A M D E C p r o ie c t
C r it ic it a t e n e c o re sp u n z to a re C e r i n e d e a m e li o r a r e fe z a b i li ta te
SAU

E x a m in a r e f e z a b ilita te p r o ie c t R e a liz a r e p r o to tip P la n if ic a r e i e f e c tu a r e e x p e r im e n te p r o to tip E ta p a II O m o l o g a r e p r o to tip

C e r in e a l e s p e c i fic a i il o r n e v a li d a t e N e c o n f o r m it i n r a p o r t c u s p e c i fi c a i il e

SAU

L i b e r p e n tr u d e z v o lta r e s e r ie 0 R e a liz a r e d o c u m e n ta ie t e h n o lo g ic A M D E C p ro ces A M D E C u tila j e A n a liz a v a lo r ii D o ta r e i r e a li z a r e lo t s e r i e 0

E x p e r i m e n te p r o c e s

SAU

C r it ic it i n e c o r e s p u n z to a r e P r e u r i / c o s tu r i n e c o m p e ti ti v e

SAU SAU

P la n if ic a r e i r e a liz a r e e x p e r im e n te l a lo tu l d e s e r i e 0 E ta p a III O m o lo g a r e p r o d u s

C e r i n e a l e s p e c ifi c a iil o r n e v a li d a te
SAU

N e c o n fo r m i t i n r a p o r t c u s p e c ifi c a ii le

L ib e r p e n tr u f a b r i c a ie s e r i e F a b r ic a ia n s e r i e

Fig. 3.24. Flow chart al activitii de proiectare dezvoltare. Exemple de date de intrare externe: - cerinele i ateptrile clienilor i ale pieei; - cerinele i ateptrile altor pri interesate; - modificri n cerinele legale i de reglementare;

b. Date de intrare i date de ieire ale proiectrii i dezvoltrii Organiza ia trebuie s identifice datele de intrare n proces care au influen asupra proiectrii i dezvoltrii produselor i faciliteaz realizarea eficace i eficient a proceselor, pentru a satisface nevoile i ateptrile clienilor i ale altor pri interesate. Aceste nevoi i ateptri externe, combinate cu cele interne organizaiei, trebuie s fie corespunztoare pentru transformarea n cerine de intrare pentru procesele de proiectare i

- standarde internaionale i naionale; - coduri de practic industrial etc. Exemple de date de intrare interne: - politici i obiective; - nevoile i ateptrile angajailor din organizaie; - dezvoltri tehnologice; - cerine de competen pentru angajaii care realizeaz proiectarea i dezvoltarea; - informaii feedback din experiene anterioare; - nregistrri i date referitoare la procesele i produsele existente; - date de ieire din alte procese. Exemple de date de intrare care identific acele caracteristici ale proceselor sau produsului, cruciale pentru funcionare sigur i corespunztoare i mentenan: - operarea, instalarea i aplicarea; - stocarea, manipularea i livrarea; - parametrii fizici i mediul; - cerine pentru dezafectarea produsului. Datele de ieire trebuie s includ informaii care s permit verificarea i validarea cerinelor planificate. Exemple de date de ieire ale proiectrii i dezvoltrii: - date care s demonstreze compararea datelor de intrare cu cele de ieire; - specificaii de produs, inclusiv criterii de acceptare; - specificaii de proces; - specificaii de materiale; - specificaii de testare; - cerine de instruire; - informaii pentru utilizator i consumator; - teste i rapoarte de acceptare. Cerina ISO 9001:2000 Datele de intrare legate de cerinele referitoare la produs trebuie determinate, i meninute nregistrri. Aceste date de intrare trebuie s includ: a) cerine de funcionare i performan; b) cerine legale i de reglementare aplicabile; c) atunci cnd este aplicabil, informaii derivate din proiecte similare anterioare; d) alte cerine eseniale pentru proiectare i dezvoltare. Aceste date de intrare trebuie s fie analizate pentru a stabili dac sunt adecvate. Cerinele trebuie s fie complete, fr ambiguiti i necontradictorii. Cerina ISO 9001:2000 Datele de ieire ale proiectrii i dezvoltrii trebuie furnizate ntr-o form care s permit verificarea n raport cu datele de intrare ale proiectrii i dezvoltrii i trebuie aprobate nainte de emitere. Datele de ieire ale proiectrii i dezvoltrii trebuie:

a) s ndeplineasc cerinele cuprinse n datele de intrare ale proiectrii i dezvoltrii; b) s furnizeze informaii corespunztoare referitoare la aprovizionare, producie i service; c) s conin sau s fac referire la criteriile de acceptare a produsului; d) s defineasc caracteristicile produsului care sunt eseniale pentru utilizarea sigur i corect a acestuia.

c. Analiza proiectrii i dezvoltrii Managementul de cel mai nalt nivel trebuie s se asigure c sunt desemnai angajai corespunztori pentru a desfura analize sistematice cu rolul de a determina c obiectivele proiectrii i dezvoltrii sunt satisfcute. Aceste analize pot fi realizate la anumite momente n procesul de proiectare i dezvoltare, precum i la finalizarea lui. Exemple de probleme pentru astfel de analize: - adecvana datelor de intrare pentru a realiza sarcinile corespunztoare proiectrii i dezvoltrii; - progresul procesului planificat de proiectare i dezvoltare; - realizarea obiectivelor de verificare i validare; - evaluarea pericolelor poteniale sau ale modurilor de defectare n utilizarea produsului; - controlul modificrilor i efectul acestora asupra procesului de proiectare i dezvoltare; - identificarea i corectarea problemelor; - oportuniti pentru mbuntirea procesului de proiectare i dezvoltare; - impactul potenial al produsului asupra mediului. Cerina ISO 9001:2000 Analize sistematice ale proiectrii i dezvoltrii trebuie efectuate n conformitate cu modalitile planificate n etape adecvate pentru: a) a evalua capabilitatea rezultatelor proiectrii i dezvoltrii de a satisface cerinele, b) a identifica orice problem i a propune aciunile necesare. Participanii la astfel de analize trebuie s includ reprezentani ai funciilor implicate n etapele proiectrii i dezvoltrii care sunt analizate. Verificarea proiectrii i dezvoltrii n anumite etape, trebuie s fie realizate analize ale datelor de ieire ale proiectrii i dezvoltrii i ale proceselor pentru a satisface nevoile i ateptrile clienilor i ale angajailor din cadrul organizaiei care primesc datele de ieire ale procesului. Trebuie avute de asemenea n vedere i nevoile i ateptrile altor pri interesate.

Exemple de activiti de verificare ale datelor de ieire ale proiectrii i dezvoltrii: - comparaii ale cerinelor din datele de intrare cu datele de ieire ale procesului; - metode comparative, cum ar fi calcule alternative ale proiectrii i dezvoltrii; - evaluarea n raport cu produse similare; - testarea, simulrile sau ncercrile pentru a verifica conformana cu date de intrare specifice; - evaluarea n raport cu experiene anterioare, cum ar fi neconformiti sau deficiene. Cerina ISO 9001:2000 Verificarea trebuie efectuat n conformitate cu modalitile planificate pentru a se asigura c datele de ieire ale proiectrii i dezvoltrii au satisfcut cerinele cuprinse n datele de intrare ale proiectrii i dezvoltrii.

e. Validarea proiectrii i dezvoltrii Validarea datelor de ieire ale procesului de proiectare i dezvoltare este important pentru succesul recepiei i utilizrii de ctre clieni, furnizori, angajai ai organizaiei i alte pri interesate. Participarea prilor interesate permite evaluarea datelor de ieire prin modaliti precum: - validarea proiectelor anterior construciei, instalrii sau aplicrii; - validarea datelor de ieire ale produselor software anterior instalrii sau utilizrii; - validarea serviciilor anterior introducerii pe scar larg. Validarea parial a datelor de ieire ale proiectrii i dezvoltrii poate fi necesar pentru oferirea ncrederii n aplicarea lor viitoare. Datele suficiente trebuie s fie generate prin activiti de verificare i validare pentru a permite analiza metodelor i deciziilor proiectrii i dezvoltrii. Analiza metodelor poate include: - mbuntirea procesului i produsului; - utilitatea produsului; - activiti de investigare a deficienelor; - cerine viitoare ale procesului de proiectare i dezvoltare. Cerina ISO 9001:2000 Validarea proiectrii i dezvoltrii trebuie efectuat n conformitate cu modalitile planificate pentru a se asigura c produsul rezultat este capabil s satisfac cerinele pentru aplicri specificate sau utilizri intenionate, atunci cnd sunt cunoscute. Ori de cte ori este practicabil, validarea trebuie s fie finalizat nainte de livrarea sau implementarea produsului.

f. Controlul modificrilor n proiectare i dezvoltare Cerina ISO 9001:2000 Modificrile proiectrii i dezvoltrii trebuie identificate i meninute nregistrri. Modificrile trebuie s fie analizate, verificate i validate, dup cum este cazul i aprobate nainte de implementarea lor. Analiza modificrilor proiectrii i dezvoltrii trebuie s includ evaluarea efectului modificrilor asupra prilor componente i a produsului livrat deja. 3.2.3.5.4. Aprovizionarea Managementul de la cel mai nalt nivel al organizaiei trebuie s se asigure c sunt definite i implementate procese de aprovizionare eficace i eficiente pentru evaluarea i controlul produselor organizaiei pentru ca produsele aprovizionate s satisfac cerinele organizaiei precum i ale prilor interesate. Pentru un proces de aprovizionare eficace i eficient, managementul trebuie s aib n vedere urmtoarele activiti: - identificarea eficace, la timp i cu acuratee a cerinelor i specificaiilor produselor aprovizionate; - evaluarea costului produsului aprovizionat, avnd n vedere performana produsului, preul i livrarea; - cerinele organizaiei i criteriile pentru verificarea produselor aprovizionate; - administrarea contractului cu furnizorul; - identificarea i trasabilitatea produsului; - pstrarea produsului; - documentarea, inclusiv nregistrrile; - controlul produsului aprovizionat care nu respect cerinele; - dezvoltarea relaiilor cu furnizorii; - identificarea i controlul riscurilor specifice produsului aprovizionat. Organizaia trebuie s stabileasc procese eficace i eficiente pentru a identifica sursele poteniale pentru materialele aprovizionate, pentru a dezvolta relaiile cu furnizorii sau partenerii actuali i pentru a evalua capabilitatea lor de a furniza produsele solicitate n scopul asigurrii eficacitii i eficienei proceselor. Exemple de date de intrare n procesul de control al furnizorilor: - evaluarea experienei relevante; - nivelul furnizorilor n raport cu competitorii; - analiza calitii, preului, performanei de livrare i a rspunsului la probleme; - audituri ale sistemelor de management ale furnizorilor i evaluarea capabilitii poteniale de a oferi produsele solicitate eficace i eficient i respectnd termenele; - verificarea referinelor furnizorului i a datelor disponibile; - capabilitatea logistic a furnizorului, incluznd locaiile i resursele;

poziia i rolul furnizorului n societate, precum i percepia n societate.

a. Procesul de aprovizionare Cerina ISO 9001:2000 Organizaia trebuie s se asigure c produsul aprovizionat este conform cu cerinele de aprovizionare specificate. Tipul i amploarea controlului aplicat furnizorului i asupra produsului aprovizionat trebuie s depind de efectul produsului aprovizionat asupra realizrii ulterioare a produsului sau asupra produsului final. Organizaia trebuie s evalueze i s selecteze furnizorii pe baza abilitii acestora de a furniza un produs n concordan cu cerinele organizaiei. Trebuie s fie stabilite criteriile de selecie, de evaluare i reevaluare. b. Informaii referitoare la aprovizionare Cerina ISO 9001:2000 Informaiile referitoare la aprovizionare trebuie s descrie produsul de aprovizionat, inclusiv atunci cnd este cazul: a) cerinele pentru aprobarea produsului, procedurilor, proceselor i echipamentelor, b) cerinele pentru calificarea personalului, c) cerine pentru sistemul de management al calitii. Organizaia trebuie s se asigure c cerinele de aprovizionare specificate sunt adecvate, nainte de comunicarea acestora ctre furnizor. c. Verificarea produsului aprovizionat Cerina ISO 9001:2000 Organizaia trebuie s stabileasc i s implementeze inspecia sau alte activiti necesare pentru a se asigura c produsul aprovizionat satisface cerinele de aprovizionare specificate. Atunci cnd organizaia sau clientul acesteia, intenioneaz s desfoare verificarea la furnizor, organizaia trebuie s specifice, n informaiile referitoare la aprovizionare, nelegerile referitoare la verificarea i metoda de eliberare a produsului. Studiu de caz : Evaluarea furnizorilor de ctre marii productori i prestatori de servicii, n conformitate cu standardul ISO 9001
Cerinele RENAULT, PEUGEOT i CITROEN privind evaluarea furnizorilor. Cei trei mari productori afirm c o evaluare comun a aptitudinii calitii furnizorilor lor le permite s determine adevratul potenial de calitate al acestora. Evaluarea furnizorilor se efectueaz de ctre specialiti n calitate (auditori), din

cadrul celor trei organizaii i ncepe prin efectuarea unei vizite la sediul furnizorului [53]. Evaluarea se efectueaz n baza unui document de referin, gen list de verificri, adaptat la organizaia auditat i se refer la: - organizare; - mijloace generale de inere sub control a calitii n diferite etape ale vieii produsului; - sistemul logistic folosit de organizaie pentru produsele sale: mentenan, ambalare, depozitare, transport. Concluziile auditorului cuprind i recomandri de mbuntire (pe cele trei direcii urmrite), care sunt aduse la cunotina furnizorului. Acesta este dator s transmit organizaiei productoare un angajament scris i planificat, n legtur cu aplicarea mbuntirilor recomandate, n termen de 2 luni de la primirea recomandrilor. Concluziile permit s se acorde furnizorului evaluat unul din cele patru nivele de aptitudine: A, B ,C, D, cu urmtoarele remarci (tabelul 3.5): Tabelul 3.5 NIVEL DE APTITUDINE CALIFICATIV apt COMENTARII - furnizorul are posibilitatea s introduc n fabricaie produse noi; - furnizorul este capabil s pun n aplicare demersul calitii; - dezvoltarea de produse noi se poate realiza n decurs de minim 1 an; - punerea n aplicare a demersului calitii este posibil numai cu sprijin din partea organizaiei productoare. - nu exist produse noi; - abordarea demersului calitii este imposibil

capacitate insuficient, care trebuie mbuntit (trecerea la nivelul A este posibil ntrun interval de 2 ani, prin reevaluri periodice)

inapt (trecerea la nivelul B este posibil numai pe baza unui plan de mbuntire pe termen scurt care trebuie verificat printr-o reevaluare periodic efectuat o dat la 6 luni) inapt

- furnizorul nu este acceptat; - sunt retrase toate comenzile n curs de desfurare.

Obiectivul major al celor trei mari productori este acceptarea ca furnizori numai a celor care au atins nivelul de aptitudine A. Evaluarea este actualizat periodic de la 6 luni la 3 ani, n funcie de nivelul de aptitudine, importana diferitelor categorii de produse (n special cele care au impact direct asupra cerinelor societii), i n funcie de modificrile semnificative care au intervenit n structura organizatoric a furnizorului respectiv. Evaluarea constituie: - pentru furnizor: un diagnostic urmat de recomandri care s-i permit s progreseze; - pentru cumprtor: un criteriu important de alegere dintr-o multitudine de oferte; - pentru productor: prima etap de punere n practic a sistemului de managementul calitii. Evaluarea aptitudinii calitii se realizeaz prin aprecierea rspunsurilor, a examinrii documentelor prezentate i a constatrilor efectuate pe teren privind aplicarea efectiv a documentelor pentru fiecare dintre cele 173 criterii cuprinse n 9 capitole distincte [53]: CAP. 1 Organizarea i politica calitii, care cuprinde 23 de criterii; CAP. 2 Proiectarea produsului i inerea sub control a fiabilitii, care cuprinde 26 de criterii; CAP. 3 Proiectarea proceselor i a produciei, care cuprinde 24 de criterii; CAP. 4 Mijloace de verificare, msurare i ncercare, care cuprinde 16 criterii; CAP. 5 Calitatea n aprovizionare, care cuprinde 17 criterii CAP. 6 Calitatea n producie i inerea sub control a proceselor, care cuprinde 28 de criterii; CAP. 7 Calitatea dup livrare, care cuprinde 9 criterii; CAP. 8 Mediul, care cuprinde 18 criterii; CAP. 9 Personalul, care cuprinde 12 criterii. Pentru fiecare dinte aceste criterii, echipa de evaluare apreciaz: necesitatea evalurii criteriului respectiv, n funcie de: mrimea organizaiei, produsul analizat, cerinele societii; existena unor dispoziii de aplicare a criteriului respectiv; validitatea acestor dispoziii este cotat aplicndu-se demerite (puncte negative), dup urmtoarele principii: - dispoziie aplicabil 0 puncte; - dispoziie la limita acceptabilitii 1 punct; - dispoziie inacceptabil 2 puncte; - dispoziie inexistent 3 puncte. Calcularea nivelului de aptitudine n procente este dat de urmtoarea formul:

xy x100 , x
unde criterii evaluate);

(3.1)

x reprezint dublul numrului de criterii evaluate (de 2 ori numrul de

y numrul total al punctelor de demerit acordate criteriilor elementare.

ncadrarea n cele 4 nivele de aptitudine se face innd cont de urmtoarele limite: - 90% Nivel A < 100%; - 75% Nivel B < 90%; - 55% Nivel C < 75%; 0 Nivel D < 55%. Exemplu: Dac au fost evaluate 150 de criterii din cele 173 i fiecare criteriu a primit cte un punct de demerit, nivelul de aptitudine se calculeaz astfel:

x = 2 150 = 300 y = 1 150 = 150

300 150 xy x100 = x100 = 50% . 300 x

n exemplul considerat, acordarea unui demerit de 1 punct pentru fiecare din cele 150 de criterii evaluate, conduce la ncadrarea furnizorilor respectivi la nivelul de aptitudine D, ceea ce nseamn c, furnizorul este inapt, nu este acceptat i i se retrag toate comenzile n curs de desfurare. Not: Un demerit de 3 puncte (inexisten), acordat unui singur criteriu considerat critic (n special, cele care se refer la siguran), determin clasificarea din oficiu a furnizorului la nivelul D.
Evaluarea furnizorilor de ctre Cile Ferate Italiene. Evaluarea agenilor economici n vederea calificrii lor ca furnizori de produse / servicii pentru Cile Ferate Italiene se face de ctre o comisie de specialiti i se refer la [53]: - analiza documentaiei agentului economic respectiv (not de prezentare, acte de nfiinare, acte financiare, documentaia sistemului calitii, etc.) - constatrile efectuate cu ocazia auditului la furnizor asupra urmtoarelor criterii: - A capabilitate tehnic; - B capabilitate financiar; - C organizare pentru calitate. Fiecare criteriu prezentat cuprinde anumite cerine pe care trebuie s le ndeplineasc furnizorul respectiv. Astfel: Prin criteriu A - capabilitatea tehnic se verific prin ndeplinirea de ctre potenialul furnizor a urmtoarelor cerine:

- experien; - mijloace de producie; - fabricaie; - resurse; - dezvoltare tehnic. Prin criteriul B - capabilitatea financiar se verific dac sunt ndeplinii de ctre potenialul subfurnizor anumii indicatori financiari. Prin criteriul C organizarea pentru calitate se face diferen ntre situaiile n care se impune existena unui sistem de calitate (n cazul produselor / serviciilor care afecteaz sigurana circulaiei, securitatea cltorilor i a mrfurilor) i situaiile n care nu este obligatorie existena unui astfel de sistem (n cazul celorlalte categorii de produse / servicii). Punctajul se acord n funcie de gradul de satisfacere a cerinelor stabilite pentru fiecare criteriu. n funcie de ncadrarea produselor i serviciilor pe anumite grupe (tabelul 3.6) i a punctajului obinut se face ncadrarea n urmtoarea gril: Tabelul 3.6
Nr. crt. Grupa de ncadrare produse/servicii Sigurana circulaiei Securitate cltori Confort cltori Securitae mrfuri Protecia mediului Protecia muncii PSI Capabilitate (punctaj min) tehnic financiar 19 13 17 12 9 9 17 12 15 11 15 11 15 11 3 2 3 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 Organizare pentru calitate (punctaj minim) obligatoriu neobligatoriu 5 3 5 3 5 0 5 3 4 0 4 0 4 0 Calificativ Final Preliminar Final Preliminar Final Preliminar Final Preliminar Final Preliminar Final Preliminar Final Preliminar

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Calificare preliminar: este valabil 2 ani i d dreptul furnizorilor s participe la licitaiile organizate de Cile Ferate Italiene, pentru cel mult 10% din obiectul licitaiei (fizic sau valoric) Calificarea final este valabil 4 luni i d dreptul furnizorului s participe la licitaiile organizate de Cile Ferate Italiene pentru 100% din obiectul licitaiei (fizic sau valoric).

Indiferent de calificarea obinut furnizorul este obligat s omologheze cu Cile Ferate Italiene produsul sau serviciul care a constituit obiectul licitaiei, nainte de livrarea definitiv a acestuia, n caz contrar licitaia se anuleaz.
Alte programe de evaluare a furnizorilor Programul Q101 al firmei Ford este un program de audit al calitii a furnizorilor, extrem de cuprinztor, care examineaz arii funcionale ca proiectarea produsului, dezvoltare, ncercri, ingineria fabricaiei, procesare, suportul fabricaiei, furnizare, competitivitatea costului i capabilitatea calitii. General Motors (GM) evalueaz furnizorii pe baza programului PICOS Purchased Input Concept Optimization System Sistem de Optimizare a Produselor Aprovizionate. Scopul acestui program este s identifice capabilitatea furnizorului astfel nct s aceasta s ndeplineasc criteriile de performan stabilite de GM, pentru ca GM la rndul ei s ndeplineasc cerinele propriilor si clieni. GM i certific furnizorii numai dac acetia mprtesc aceeai viziune a mbuntirii continue. Compania 3M folosete cinci categorii care se adreseaz creterii nivelului competenei calitii demonstrate pentru evaluarea furnizorilor si. Prima categorie este furnizor nou. Performanele capabilitii nu sunt cunoscute iniial. Specificaiile intermediare le vor fi oferite pe baze experimentale. Urmtoarea categorie este furnizorul aprobat. Pentru a atinge acest nivel, furnizorii trebuie s aib o rat a performanei de 90% i de asemenea aceast rat trebuie meninut la nu mai puin de 88%. Categoria care urmeaz este cea de furnizor calificat. Pentru a atinge acest nivel furnizorul trebuie s aib o rat a performanei de minim 95% i s o menin la minim 93%. Mai departe furnizorul trebuie s fie n concordan cu standardele ISO 9001, sau s fie aprobai de Administraia pentru Hran i Medicamente, sau s treac un examen pentru sistemul de calitate efectuat de 3M. Urmtoarea categorie este furnizorul preferat. Pentru a face parte din aceast categorie, furnizorul trebuie s aib un nivel minim al performanei de 98%, iar acesta trebuie meninut la minim 96%. Furnizorul preferat demonstreaz o mbuntire continu a procesului i n mod constant respect standardele 3M. Inspecia la aceti furnizori este minimal. Cel mai nalt nivel la care se poate ajunge este cel de furnizor strategic. Acetia sunt de obicei furnizorii de produse n cantiti foarte mari, de componente sau echipamente critice care au intrat ntr-un parteneriat strategic cu compania.

3.2.3.5.5. Producia i furnizarea de servicii Managementul de la cel mai nalt nivel trebuie s asigure condiii suplimentare celor specifice controlului proceselor de realizare pentru a obine conformana cu cerinele i beneficiile pentru prile interesate. Aceasta poate fi realizat prin mbuntirea eficacitii i eficienei proceselor de realizare i a proceselor auxiliare, cum ar fi: - reducerea pierderilor;

- instruirea angajailor; - comunicarea i nregistrarea informaiilor; - dezvoltarea capabilitii furnizorilor; - mbuntirea infrastructurii; - prevenirea problemelor; - metode de prelucrare; - metode de monitorizare.

a. Controlul produciei i al furnizrii de servicii Cerina ISO 9001:2000 Organizaia trebuie s planifice i realizeze producia i furnizarea de servicii n condiii controlate. Condiiile controlate trebuie s includ, dup caz: a. disponibilitatea informaiilor care descriu caracteristicile produsului; b. disponibilitatea instruciunilor de lucru, dac sunt necesare; c. utilizarea echipamentului adecvat; d. disponibilitatea i utilizarea dispozitivelor de monitorizare i msurare; e. implementarea monitorizrii i msurrii; f. implementarea activitilor de eliberare, livrare i post-livrare. b. Validarea proceselor pentru producie i furnizare de servicii Cerina ISO 9001:2000 Organizaia trebuie s valideze orice procese de producie i furnizare de servicii atunci cnd datele de ieire rezultate nu pot fi verificate prin msurare i monitorizare ulterioare. Aceasta include orice procese n care deficienele devin evidente numai dup ce produsul se afl n exploatare, sau dup ce serviciul a fost furnizat. Validarea trebuie s demonstreze capabilitatea acestor procese de a realiza rezultatele planificate. Organizaia trebuie s stabileasc msuri preliminare pentru aceste procese, incluznd dup caz: a) criterii definite pentru analiza i aprobarea proceselor; b) aprobarea echipamentelor i calificarea personalului; c) utilizarea metodelor i a procedurilor specifice; d) cerine pentru nregistrri; e) revalidarea. n figura 3.25 se prezint un flowchart pentru planificarea, validarea i desfurarea proceselor. c. Identificarea i trasabilitatea Organizaia poate stabili un proces pentru identificare i trasabilitate suplimentar cerinelor, pentru a colecta datele ce pot fi utilizate pentru mbuntire. Nevoia pentru identificare i trasabilitate poate s apar din:

- starea produselor, inclusiv prile componente; - starea i capabilitatea proceselor; - date de performan ale benchmarking ului, cum ar fi marketingul; - cerine contractuale; - cerine legale i de reglementare; - utilizarea sau aplicarea intenionat; - materiale periculoase; - controlul riscurilor identificate. Cerina ISO 9001:2000 Atunci cnd este cazul, organizaia trebuie s identifice produsul folosind mijloace pe durata realizrii produsului. Organizaia trebuie s identifice stadiul produsului n raport cu cerinele de msurare i monitorizare. Atunci cnd trasabilitatea este o cerin, organizaia trebuie s in sub control i s nregistreze identificarea unic a produsului.

d. Proprietatea clientului Organizaia trebuie s identifice responsabilitile n ceea ce privete proprietatea i alte bunuri deinute de clieni i alte pri interesate i aflate sub controlul organizaiei, pentru a proteja valoarea proprietii.

Primire cerere de ofert / comand

Identificare cerine client referitoare la cantiti i termene. Elaborare proiect de livrare sub aspectele: cantitate termene

Aciuni corective / preventive necesare

Analiza posibilitilor de execuie pentru identificare simptome referitoare la execuie sub aspectele: materiale, mn de lucru; maini i mijloace de control; mediu, cerine de certificare a calitii, mijloace financiare NU Identificare simptome (deficiene de asigurare a resurselor necesare)?

Analiza i investigarea cauzelor

DA

Elaborare plan de fabricaie

Asigurare mijloace i resurse necesare

Lansare n fabricaie

Derularea execuiei i verificarea caracteristicilor de calitate executate

Aciuni corective / preventive necesare

Analiza periodic i identificare simptome referitoare la neconformitatea fabricaiei cu documentaia i / sau planul de fabricaie

Analiza i investigarea cauzelor

DA

Identificare simptome (deficiene de asigurare a resurselor necesare)? NU Realizare lot de fabricaie la nivelul cerinelor clientului

Fig. 3.25. Flow-chart pentru planificarea, validarea i desfurarea proceselor Exemple de astfel de proprieti includ: ingrediente sau componente furnizate pentru includerea ntr-un produs; produs furnizat pentru reparaii, mentenan sau mbuntire; materiale de ambalare furnizate direct de ctre client; service oferit n numele clientului, cum ar fi transportul proprietii clientului unei tere pri; proprietate intelectual a clientului, incluznd specificaii, desene etc.

Cerina ISO 9001:2000 Organizaia trebuie s trateze cu grij proprietatea clientului pe perioada n care aceasta se afl sub controlul organizaiei, sau este utilizat de organizaie. Organizaia trebuie s identifice, verifice, protejeze i s pun n siguran proprietatea clientului, pus la dispoziie pentru a fi utilizat sau ncorporat n produs. Dac proprietatea clientului este pierdut, deteriorat sau inapt pentru utilizare necorespunztoare, acest lucru trebuie raportat clientului i nregistrrile meninute.

e. Pstrarea produsului Managementul trebuie s defineasc i s implementeze procese pentru manipularea, ambalarea, depozitarea, pstrarea i livrarea produsului pentru a preveni deteriorarea sau pierderea n timpul procesrii interne i livrrii finale a produsului. Managementul trebuie s implice furnizorii i partenerii n definirea i implementarea proceselor eficace i eficiente pentru a proteja materialele aprovizionate. Managementul trebuie s ia n considerare nevoia oricrei cerine speciale specifice naturii produsului. Cerinele speciale pot fi asociate cu software, materiale periculoase, produse care necesit angajai speciali pentru service, instalare sau aplicare sau materiale unice sau ireparabile.
Depozitarea produsului Trebuie s fie precizate spaiile i ncperile alocate depozitrii i precauiile necesare pentru a evita deteriorarea produsului; este necesar s se descrie n ce manier este controlat starea produselor n stoc, cum sunt gestionate stocurile, cine controleaz intrrile n depozit, cum se face sortarea, cum se autorizeaz primirea i expedierea produselor, cum este verificat i evaluat starea produsului depozitat. Ambalarea produsului Pentru toate stadiile de fabricaie, ncepnd cu recepia i pn la ncrcarea produsului n mijlocul de transport, trebuie descris ce metode de ambalare i marcare a produsului sunt folosite pentru a preveni deteriorarea produsului. Conservarea produsului Pentru a asigura o protecie corespunztoare a produsului, acesta trebuie conservat, metodele i materialele utilizate fiind stabilite contractual cu clientul atunci cnd este necesar sau este precizat n documentaia de referin a acestuia. Livrarea produsului nainte de livrare, produsul finit trebuie inspectat pentru a avea sigurana c acesta i ambalajul su sunt conforme cu specificaiile.

Dac livrarea produsului are loc la sediul clientului, trebuiesc luate msuri adecvate de pstrare a integritii i conformitii produsului i ambalajului n timpul transportului. Cerina ISO 9001:2000 Organizaia trebuie s pstreze produsul pe parcursul procesrii interne i livrrii la destinaia intenionat. Aceasta trebuie s includ identificarea, manipularea, ambalarea, depozitarea i protejarea. Acest lucru trebuie aplicat de asemenea prilor componente ale produsului.

3.2.3.5.6. Controlul dispozitivelor de monitorizare i msurare Managementul trebuie s defineasc i s implementeze procese de msurare i monitorizare eficace i eficiente, inclusiv metode i dispozitive pentru verificarea i validarea produselor i proceselor pentru a asigura satisfacia clienilor i a altor pri interesate. Aceste procese includ analize, simulri i alte activiti de msurare i monitorizare. Pentru a oferi ncredere n date, procesele de msurare i monitorizare trebuie s includ confirmarea c dispozitivele sunt corespunztoare pentru utilizare i sunt meninute la precizie corespunztoare i standarde acceptate, precum i ca o modalitate de identificare a strii dispozitivelor. Organizaia trebuie s aib n vedere modalitile de eliminare a erorilor poteniale din procese pentru verificarea datelor de ieire ale proceselor pentru a minimiza nevoia de control a dispozitivelor de msurare i monitorizare (DMM) i pentru a aduga valoare pentru prile interesate. Cerina ISO 9001:2000 Organizaia trebuie s determine monitorizrile i msurrile care trebuie fcute i dispozitivele de msurare i monitorizare necesare a furniza dovezi ale conformitii produsului cu cerinele determinate. Organizaia trebuie s stabileasc procese prin care s se asigure c monitorizrile i msurrile pot fi efectuate i c sunt efectuate ntr-un mod care este n concordan cu cerinele de monitorizare i msurare. Atunci cnd este necesar s se asigure rezultate valide, dispozitivele de msurare trebuie: a) s fie etalonate sau verificate la intervale specificate, sau nainte de ntrebuinare, fa de etaloane de msur trasabile pn la etaloane internaionale sau naionale; atunci cnd astfel de etaloane nu exist, baza utilizat pentru etalonare sau verificare trebuie nregistrat; b) s fie ajustate sau reajustate dup cum este necesar; c) s fie identificate pentru a permite determinarea strii de etalonare; d) s fie protejate mpotriva ajustrilor ce pot invalida rezultatul msurrii; e) s fie protejate mpotriva degradrilor i deteriorrilor n timpul manipulrii, ntreinerii i depozitrii.

Pentru a rspunde exigenelor acestui capitol, trebuie s se respecte urmtoarele: - identificarea, stabilirea i selectarea msurrilor i a DMM - urilor necesare n procesul de inspecie, fabricaie i analize i ncercri, precum i exactitatea i fidelitatea acestora se face n documentaia tehnic; - etalonarea / verificarea i ajustarea periodic a DMM - urilor care influeneaz calitatea produselor. - elaborarea de proceduri / instruciuni pe baza crora s se desfoare etalonarea / verificarea i ajustarea. Acestea trebuie s conin detalii referitoare la tipul etaloanelor, identificarea unic, amploarea, frecvena verificrilor precum i criterii de acceptare i aciuni corective. - utilizarea de etichete n scopul identificrii stadiului etalonrii DMM urilor; - nregistrarea activitii de etalonare / verificare i pstrarea documentelor pentru demonstrarea conformitii cu condiiile specificate. n cazul n care DMM - urile au fost gsite neconforme, se procedeaz astfel: - se identific, se nregistreaz i se izoleaz, iar utilizatorii acestora sunt ntiinai; - pentru aceste DMM - uri, utilizatorii lor efectueaz analiza validitii rezultatelor inspeciilor, ncercrilor i analizelor efectuate cu acestea, fiind stabilite i nregistrate msurile de corectare necesare. Pentru a menine exactitatea i aptitudinea de utilizare a DMM - urilor, acestea sunt manipulate, conservate i depozitate n mod corespunztor.

3.2.3.6. Msurare, analiz i mbuntire

Datele rezultate n urma msurrii sunt importante pentru argumentarea cu date i informaii a deciziilor. Managementul de la cel mai nalt nivel trebuie s asigure msurri, colectri i validri eficace i eficiente ale datelor pentru a asigura performana organizaiei i satisfacia prilor interesate. Exemple de msurri ale performanei proceselor organizaiei: - msurarea i evaluarea produselor organizaiei; - capabilitatea proceselor; - realizarea obiectivelor; - satisfacia clienilor i a celorlalte pri interesate. Organizaia trebuie s monitorizeze continuu aciunile de mbuntire a performanei i s nregistreze implementarea lor, pentru c aceastea pot s reprezinte date pentru mbuntairi viitoare. Rezultatele analizei datelor din activitile de mbuntire trebuie s se regseasc sub forma datelor de intrare n analizele realizate de management pentru a oferi informaie pentru mbuntirea performanei organizaiei.

Msurarea, analiza i mbuntirea includ urmtoarele aspecte: - datele de msurare trebuie s fie convertite n informaii i cunotine pentru a fi utile pentru organizaie; - msurarea, analiza i mbuntirea produselor i proceselor trebuie s fie utilizate pentru a stabili prioriti corespunztoare pentru organizaie; - metodele de msurare utillizate de organizaie trebuie s fie analizate periodic i datele trebuie s fie verificate continuu pentru acuratee; - benchmarking-ul proceselor individuale trebuie s fie utilizat ca un instrument pentru mbuntirea eficacitii i eficienei proceselor; - msurarea satisfaciei clienilor trebuie s fie considerat vital pentru evaluarea performanei organizaiei; - utilizarea msurrilor, generarea i comunicarea informaiei obinute sunt eseniale pentru organizaie i trebuie s reprezinte baza pentru mbuntirea performanei i implicarea prilor interesate; - trebuie s fie implementate tehnici corespunztoare pentru comunicarea informaiei ce rezult din analiza msurrilor; - eficacitatea i eficiena comunicrii cu prile interesate trebuie s fie msurate pentru a determina dac informaia ajunge la timp i este neleas clar; - dac criteriile de performan ale produsului i proceselor sunt realizate, se poate dovedi benefic s se monitorizeze i s se analizeze datele de performan pentru a nelege mai bine natura caracteristicilor studiate; - utilizarea tehnicilor statistice sau de alt natur pot sprijini nelegerea variaiei proceselor i msurrii i pot mbunti astfel performana produsului i proceselor prin controlul variaiei; - auto-evaluarea trebuie s fie realizat periodic pentru a aprecia maturitatea sistemului de managementul calitii i nivelul de performan al organizaiei precum i pentru a defini oportunitile pentru mbuntirea performanei. Cerina ISO 9001:2000 Organizaia trebuie s planifice i implementeze procesele necesare de monitorizare, msurare, analiz i mbuntire: a) pentru a demonstra conformitatea produsului; b) pentru a se asigura conformitatea sistemului de management al calitii; c) pentru a mbunti continuu eficacitatea sistemului de management al calitii. Aceasta trebuie s includ determinarea metodelor aplicabile, inclusiv a tehnicilor statistice, precum i amploarea utilizrii lor.

3.2.3.6.1. Monitorizarea i msurarea Managementul de la cel mai nalt nivel trebuie s se asigure c sunt utilizate metode eficace i eficiente pentru a identifica domeniile de mbuntire ale performanei sistemului de managementul calitii. a. Msurarea i monitorizarea satisfaciei clientului Msurarea i monitorizarea satisfaciei clientului reprezint o baz pentru analiza informaiilor referitoare la client. Colectarea acestei informaii poate s fie de natur pasiv sau activ. Managementul trebuie s stabileasc procese eficace i eficiente pentru a colecta, analiza i utiliza aceste informaii pentru mbuntirea performanei organizaiei. Exemple de informaii legate de client: - chestionri ale clienilor i utilizatorilor; - feed-back referitor la produs; - cerine ale clientului i informaii contractuale; - nevoi ale pieei; - date obinute n urma acordrii service ului; - informaii specifice competiiei.
Cerina ISO 9001:2000 Organizaia trebuie s monitorizeze informaiile referitoare la percepia clientului asupra satisfacerii de ctre aceasta a cerinelor sale, ca una dintre modalitile de msurare a performanei sistemului de management al calitii.

b. Audit intern Managementul de la cel mai nalt nivel trebuie s stabileasc un proces de audit intern eficace i eficient pentru a evalua punctele tari i pe cele slabe ale sistemului de managementul calitii. Procesul de audit intern acioneaz ca un instrument managerial pentru evaluarea independent a oricrui proces sau activiti. Exemple de probleme ce pot fi considerate de ctre auditurile interne: - implementarea eficace i eficient a proceselor; - oportuniti de mbuntire; - capabilitatea proceselor; - utilizarea eficace i eficient a tehnicilor statistice; - analiza datelor referitoare la costul calitii; - utilizarea eficace i eficient a resurselor; - adecvana i acurateea msurrilor de performan; - activiti de mbuntire; - relaia cu prile interesate. Cerina ISO 9001:2000 Organizaia trebuie s efectueze audituri interne la intervale planificate pentru a determina dac sistemul de management al calitii:

a) este conform cu msurile planificate, referitoare la cerinele ISO 9001:2000 i la cerinele sistemului de management al calitii stabilit de ctre organizaie; b) dac este implementat i meninut eficace. Trebuie planificat un program de audit, lund n considerare statutul i importana proceselor i zonelor care trebuie auditate, precum i rezultatele auditurilor precedente. Trebuie definite criteriile auditului, domeniul de aplicare, frecvena i metodele. Selectarea auditorilor i modul de efectuare a auditurilor trebuie s asigure obiectivitatea i imparialitatea procesului de audit. Auditorii nu i vor audita propria lor activitate. Responsabilitile i cerinele pentru planificarea i efectuarea auditurilor, pentru raportarea rezultatelor i meninerea nregistrrilor trebuie s fie definite ntr-o procedur documentat. Managementul responsabil pentru zona auditat trebuie s se asigure c aciunile sunt ntreprinse fr ntrziere pentru eliminarea neconformitilor detectate i a cauzelor acestora. Activitile de urmrire trebuie s includ verificarea aciunilor ntreprinse i raportarea rezultatelor acestora.

c. Monitorizarea i msurarea proceselor Organizaia trebuie s identifice metode de msurare i trebuie s realizeze msurri pentru a evalua performana procesului. Msurrile performanei procesului trebuie s acopere nevoile i ateptrile prilor interesate. Exemple: - capabilitate; - timp de reacie; - aspectele msurabile ale dependabilitii; - utilizarea tehnologiilor; - reducerea pierderilor; - alocarea i reducerea costurilor Cerina ISO 9001:2000 Organizaia trebuie s aplice metode corespunztoare pentru monitorizare i, acolo unde este aplicabil, msurarea proceselor sistemului de management al calitii. Aceste metode trebuie s demonstreze abilitatea proceselor de a obine rezultatele planificate. Atunci cnd rezultatele planificate nu sunt obinute, trebuie ntreprinse corecii i aciuni corective, dup cum este adecvat, pentru a se asigura conformitatea produsului. d. Monitorizarea i msurarea produsului Organizaia trebuie s stabileasc i s specifice cerinele de msurare (incluznd criteriile de acceptare) pentru produsele sale. Msurarea produsului trebuie s fie planificat i realizat pentru a verifica dac cerinele prilor interesate au fost realizate i utilizate pentru a mbunti procesele de realizare.

La selectarea metodelor de msurare pentru a se asigura c produsul este conform cu cerinele i la considerarea nevoilor i ateptrilor clienilor, organizaia trebuie s aib n vedere urmtoarele: - tipurile de caracteristici ale produsului care determin apoi tipurile de msurtori, dispozitive de msurare, precizia i calificrile necesare; - echipament, software i tehnici necesare; - localizarea punctelor de msurare n cadrul fluxului tehnologic; - caracteristicile de msurat la fiecare punct de lucru i documentaia i criteriile de acceptare care vor fi utilizate; - inspecii i testri care solicit prezena anumitor autoriti; - unde, cnd i cum intenioneaz organizaia (sau este obligat de autoriti) s angajeze tere pri pentru a realiza: testri; inspecii sau testri n timpul procesului; verificarea produsului; validarea produsului; - calificarea angajailor, materialelor, produselor, proceselor i a sistemului de managementul calitii; - inspecia final pentru a confirma c activitile de verificare i validare au fost realizate; - nregistrarea rezultatelor msurrii produsului. Cerina ISO 9001:2000 Organizaia trebuie s monitorizeze i s msoare caracteristicile produsului pentru a verifica dac sunt satisfcute cerinele referitoare la produs. Acest lucru trebuie fcut n etapele corespunztoare ale procesului de realizare a produsului n conformitate cu msurile planificate. Dovezile conformitii cu criteriile de acceptabilitate trebuie meninute. nregistrrile trebuie s indice persoana (persoanele) care autorizeaz lansarea produsului. Eliberarea produsului i livrarea service - ului nu trebuie s se produc pn cnd msurile planificate nu au fost finalizate n mod corespunztor, cu excepia cazurilor n care s-a aprobat altfel de ctre o autoritate relevant sau, acolo unde este aplicabil, de ctre client. 3.2.3.6.2. Controlul produsului neconform Un sistem al calitii nu este un sistem care elimin complet riscurile: produse neconforme, n toate stadiile de existen, trebuiesc n mod obligatoriu identificate; este necesar deci ca aceste produse s nu se confunde cu produsele conforme i s nu se expedieze stadiului urmtor i n final clientului. n consecin, cu ct neconformitatea va fi identificat i corectat mai rapid, cu att costurile vor fi mai reduse.

Managementul de la cel mai nalt nivel trebuie s mputerniceasc angajaii din organizaie cu autoritate i responsabilitate pentru a raporta neconformitile la orice etap a procesului pentru a se asigura detectarea la timp a neconformitilor. Cerina ISO 9001:2000 Organizaia trebuie s se asigure c produsul care nu este conform cu cerinele produsului este identificat i inut sub control pentru a preveni utilizarea sau livrarea neintenionate. Aceste metode de control i responsabilittile i autoritile asociate pentru tratarea produsului neconform trebuie s fie definite ntr-o procedur documentat. Organizaia trebuie s trateze produsul neconform prin una sau mai multe din urmtoarele metode: a) prin ntreprinderea unor aciuni de eliminare a neconformitii detectate; b) prin autorizarea utilizrii lui, a eliberrii sau acceptrii cu derogare dup fabricaie de ctre o autoritate relevant i, acolo unde este aplicabil, de ctre client; c) prin ntreprinderea unei aciuni care s mpiedice destinarea sau utilizarea lui intenionat iniial. Atunci cnd produsul neconform este corectat el trebuie s fie supus reverificrii pentru a se demonstra conformitatea cu cerinele. Cnd produsul neconform este detectat dup livrare sau dup ce utilizarea a nceput, organizaia trebuie s ia aciuni corespunztoare consecinelor, sau potenialelor consecine ale neconformitii, Pentru a respecta reglementrile acestui capitol, se impune elaborarea unor proceduri / instruciuni lund n considerare aspectele urmtoare:

a. Identificarea produsului neconform n ce manier va fi difereniat acest produs neconform de restul lotului sau de produsele din alte loturi: - la recepie; - n cursul fabricaiei; - la controlul final. Identificarea poate fi realizat prin: - o marcare unitar sau colectiv a lotului prin etichet, band adeziv, marc pe produs; - culoare de identificare pe ambalajul produsului (lad, bax etc.); - amplasare n secie (spaiu de depozitare a produselor neconforme, magazie, depozit etc.) b. Tratarea produsului neconform Este vorba de definirea modului de aciune n cazul constatrii unei neconformiti. Se pot ntlni patru cazuri: - neconformitate detectat la recepie;

- neconformitate detectat n cursul procesrii; - neconformitate detectat la controlul final; - neconformitate detectat la client. Ca i reacie trebuie stabilit cine decide: reprelucrarea / acceptarea prin derogare / reclasarea pentru alte utilizri / respingerea sau rebutarea produsului. Odat responsabilitile stabilite, trebuie precizat funciunea care va trebui informat de apariia neconformitii. Prin contract, clientul poate s solicite nregistrri pentru produs i trebuie s i se comunice toate neconformitile detectate i modul de tratare al acestora. Nu trebuie uitat c un produs care a fost reprelucrat, sau un lot care a fost triat, trebuie controlat din nou.

3.2.3.6.3. Analiza datelor Deciziile trebuie s se bazeze pe analiza datelor obinute din msurtori i informaii, aa cum s-a prezentat n capitolele anterioare. Organizaia trebuie s analizeze datele care provin din diverse surse pentru a evalua performana n raport cu planurile, obiectivele i pentru a identifica domenii de mbuntire inclusiv beneficii posibile pentru prile interesate. Deciziile bazate pe fapte necesit aciuni eficace i eficiente precum: - metode de analiz; - tehnici statistice; - luarea deciziilor i a aciunilor pe baza aciunilor logice i coordonarea deciziilor n legtur cu aciunile preventive i corective necesare pentru mbuntire. Pentru o evaluare eficace de ctre management a performanei organizaiei, datele i informaiile din toat organizaia trebuie integrate i analizate. Rezultatele acestei analize pot fi utilizate de ctre organizaie pentru a determina: - tendinele; - satisfacia clientului; - eficacitatea i eficiena proceselor; - contribuia furnizorilor; - aspectele economice ale calitii; - benchmarking-ul performanei; - competitivitatea. Cerina ISO 9001:2000 Organizaia trebuie s determine, s colecteze i s analizeze datele corespunztoare pentru a demonstra adecvarea i eficacitatea sistemului de management al calitii i pentru a evalua unde se poate aplica mbuntirea continu a eficacitii sistemului de management al calitii. Aceasta trebuie s includ date generate de activitile de msurare i monitorizare sau din alte surse relevante. Analiza datelor trebuie s ofere informaie referitor la:

a) satisfacia clientului; b) conformitatea cu cerinele produsului; c) caracteristici i tendinele proceselor i produselor inclusiv oportuniti pentru aciuni preventive; d) furnizori. 3.2.3.6.3. mbuntirea a. mbuntirea continu Managementul trebuie s caute n permanen s mbunteasc eficacitatea i eficiena proceselor organizaiei, i nu s atepte apariia unor probleme pentru a remarca oportuniti de mbuntire. mbuntirile pot varia de la pai mici spre mbuntire continu, pn la proiecte de mbuntire radicale. Organizaia trebuie s stabileasc un proces pentru a identifica i controla activitile de mbuntire. Aceste mbuntiri pot rezulta n modificri ale produsului sau proceselor sau chiar ale sistemului de managementul calitii sau ale managementului organizaiei. Cerina ISO 9001:2000 Organizaia trebuie s-i mbunteasc continuu eficacitatea sistemului de management al calitii prin utilizarea politicii referitoare la calitate, a obiectivelor calitii, a rezultatelor auditurilor, a analizei datelor, a aciunilor corective i preventive i a analizei efectuate de management.

b. Aciunea corectiv Dac neconformitatea este descoperit, reapariia ei este consecina unui sistem al calitii necorespunztor. Obiectivul este deci dublu: evitarea apariiei neconformitii i, dac aceste neconformiti au fost constatate, organizarea eradicrii cauzelor. Managementul de la cel mai nalt nivel trebuie s se asigure c sunt utilizate aciuni corective ca un instrument de mbuntire. Planificarea aciunilor corective trebuie s includ evaluarea importanei problemelor, care trebuie s fie exprimat sub forma impactului potenial asupra unor aspecte precum costurile de funcionare, costurile neconformitii, performana produsului, dependabilitatea, sigurana i satisfacia clienilor i a altor pri interesate. Angajai din diverse domenii de specialitate trebuie s participe n procesul aciunilor corective. Aciunile corective reprezint date de intrare n analizele manageriale. n luarea aciunilor corective, organizaia trebuie s identifice sursele de informaii i s colecteze informaiile pentru a defini aciunile corective necesare. Aciunea corectiv definit trebuie s aib ca obiectiv eliminarea cauzelor neconformitilor pentru a evita apariia lor. Exemple de surse de informaii pentru aciunile corective: - reclamaii ale clienilor; - rapoarte de neconformitate; - rapoarte de audit intern; - date de ieire ale analizelor managementului;

- date de ieire din analiza datelor; - date de ieire din msurarea satisfaciei; - nregistrri ale sistemului de managementul calitii; - angajaii organizaiei; - msurri ale procesului; - rezultate ale autoevalurilor. Cerina ISO 9001:2000 Organizaia trebuie s acioneze pentru a elimina cauza neconformitilor n scopul de a preveni reapariia. Aciunile corective trebuie s fie adecvate consecinelor neconformitilor aprute. Trebuie stabilit o procedur documentat pentru a defini cerinele pentru: a) analiza neconformitilor (inclusiv a reclamaiilor clienilor); b) determinarea cauzelor neconformitilor; c) evaluarea necesitii de aciune pentru a se asigura c neconformitile nu apar; d) determinarea i implementarea aciunii necesare; e) nregistrrile rezultatelor aciunilor ntreprinse; f) analiza aciunii corective ntreprinse.

c. Aciune preventiv Managementul trebuie s planifice controlul efectelor deficienelor pentru a menine performana proceselor i produselor. Prevenirea deficienelor trebuie s fie aplicat n procesele de realizare i cele auxiliare pentru a se asigura satisfacia prilor interesate. Datele pot fi generate din: - utilizarea tehnicilor de analiz a riscului, cum ar fi analiza modurilor de defectare, a efectelor i criticitilor acestora; - analiza nevoilor i ateptrilor clienilor; - analize ale pieei; - date de ieire ale analizei managementului; - msurri ale procesului; - nregistrri ale sistemului de managementul calitii; - experiene anterioare; - rezultate ale autoevalurilor. Cerina ISO 9001:2000 Organizaia trebuie s determine msuri pentru a elimina cauzele potenialelor neconformiti n scopul prevenirii apariiei lor. Aciunile preventive trebuie s fie corespunztoare efectelor problemelor poteniale. Trebuie s fie definit o procedur documentat pentru a defini cerinele pentru: a) determinarea neconformitilor poteniale i a cauzelor lor; b) evaluarea nevoii de aciune pentru a preveni apariia neconformitilor;

c) determinarea i implementarea aciunilor necesare; d) nregistrarea rezultatelor aciunilor luate; e) analiza aciunilor preventive luate. Metoda de tratare, etapele de urmat sunt identice n acest caz, doar c declanatorii nu sunt nregistrri de neconformiti, declarate, observate, ci poteniale, ca de exemplu: - dificultile de reglare ale unui parametru al procesului tehnologic; - remarci, semnale de la clieni; - intervenii ale serviciul de mentenan asupra unui echipament; - analiza costurilor legate de calitate; - AMDEC produs sau proces. Trebuie s se insiste asupra faptului c o disfuncionalitate prevenit (prevenim riscul apariiei) este mai convenabil dect o disfuncionalitate suprimat, aceasta din urm oferind un interval de timp n care pot aprea pierderi.

3.3. Seria de standarde ISO 14000 pentru managementul mediului

3.3.1. Managementul mediului i seria de standarde ISO 14000

Problemele ambientale au aprut odat cu dezvoltarea civilizaiei pe Terra, ns nu au suscitat interes dect mult mai trziu, n secolul XX, cnd mediul nconjurtor era deja serios afectat de activitile umane. Primele elemente privind protecia mediului au aprut n tratatele comunitare (Tratatul Comunitii Europene a crbunelui i Oelului CECA 1951, Tratatul Euroatom CEEA 1957, Tratatul Comunitii Economice Europene CEE 1957) care reglementau la nceput condiiile privind securitatea vieii, muncii i sntii populaiei, fr a defini ns msuri ecologice pertinente [25]. Programele de aciune n materie de mediu au culminat cu adoptarea n 1986 a Actului Unic European, care a rezolvat bazele juridice i competenele comunitare n domeniul proteciei mediului. Odat depit aceast etap, primii care i-au pus problema elaborrii unui standard, care s susin protecia mediului i s previn poluarea, au fost britanicii, care au emis BS 7750. Acest standard definete sistemul EMAS (ECO Management & Audit Scheme). n 1995 a intrat n vigoare Ordonana de audit ecologic a Uniunii Europene. Tot mai multe organizaii tind spre introducerea unui sistem al calitii mediului nconjurtor n conformitate cu prescripiile ordonanei UE. Pasul urmtor l-a constituit apariia grupei de standarde internaionale ISO 14000, care definesc sistemele de managementul mediului (EMS) i auditul acestora. Din aceast grup, standardul ISO 14001:1996, adoptat i n Romnia ca SR EN ISO 14001:1997 Sisteme de managementul mediului Specificaii i ghid de

utilizare, este cel mai important, fiind singurul standard, din aceast grup, care este

Planificare

Analiza

Politica de MEDIU

Implementare

Verificare Fig. 3.26. Ciclu de mbuntire continu a sistemului de managementul mediului

considerat referenial pentru certificarea sistemelor de managementul mediului. Ciclul dinamic al sistemelor de managementul mediului, aa cum a fost specificat n standardul ISO 14000, a fost gndit pentru a asigura o mbuntire continu. Acest proces iterativ se bazeaz pe ciclul: Planificare Implementare Verificare Analiz (fig. 3.26) [25]. Detaliate, aceste elemente din standard cuprind: 4.2 Politica de mediu 4.3. Planificare 4.3.1. Aspectele mediului 4.3.2. Reglementri legale 4.3.2. Obiective i inte 4.3.4. Programul de management al mediului 4.4. Implementare i funcionare 4.4.1. Structur i responsabiliti 4.4.2. Instruire, contientizare i competen 4.4.3. Comunicare 4.4.4. Documentarea sistemului de management al mediului 4.4.5. Controlul documentelor 4.4.6. Controlul activitilor 4.4.7. Prevenirea situaiilor de urgen i capacitatea de rspuns 4.5. Verificare i aciune corectiv 4.5.1. Monitorizare i msurare 4.5.2. Neconformitate, aciune corectiv i aciune preventiv 4.5.3. nregistrri 4.5.4. Auditul sistemului de managementul mediului 4.6. Analiza managementului

Acest sistem are menirea de a lua n considerare toate aspectele de mediu rezultate din activitatea unei organizaii, n scopul stabilirii i cuantificrii obiectivelor de mediu, care s duc la prevenirea sau diminuarea, sub limitele prescrise, a tuturor efectelor impacturilor ecologice semnificative, generate sau poteniale. Standardul ISO 14001 este aplicabil i adaptabil tuturor organizaiilor indiferent de mrime, activitate, amplasare geografic, cultur i condiii sociale. Seria de standarde ISO 14000 pentru sisteme de managementul mediului este n mare parte identic cu ordonana de audit ecologic a UE. Seria ISO 14000, la fel ca i seria 9000, nu are caracter obligatoriu din punct de vedere juridic. Succesul standardului va depinde de seriozitatea aplicrii i de acceptarea din partea opiniei publice. O radiografie a elementelor sistemului de managementul mediului i a interfeelor dintre acestea, este prezentat n figura 3.27. Desigur c pentru elaborarea i implementarea unui sistem de mediu de ctre o organizaie din Romnia, Legea proteciei mediului Nr. 137/1995, mpreun cu toate reglementrile aplicabile, n vigoare pe teritoriul rii noastre, trebuie luate n considerare. n urma analizei legislaiei romneti, care face dihotomia ntre activitile economico-sociale cu impact asupra mediului nconjurtor i cele fr impact, se poate ajunge la concluzia fals c anumite organizaii nu trebuie s-i dezvolte un sistem de management ecologic. Acest mod de abordare, care vine n contradicie cu standardul internaional ISO 14001, va disprea probabil cu depirea de ctre Romnia a perioadei de tranziie, cnd legislaia sa de mediu va trebui armonizat cu cea comunitar, n vederea aderrii sale la UE. Protecia mediului se refer n primul rnd la: - gospodrirea raional a resurselor; - evitarea dezechilibrelor prin conservarea naturii; - evitarea polurii mediului; - reconstrucia ecologic a mediului. Pericolele majore pentru mediu sunt reprezentate de: - suprapoluare; - dispariia speciilor; - distrugerea resurselor naturale; - poluarea aerului i a solului; - nclzirea globului. Mediul nconjurtor fiind acela care realizeaz trei funcii importante: - asigur resurse; - ofer confort; - absoarbe deeurile. n viitor politica ecologic va trebui orientat n favoarea dezvoltrii durabile, astfel nct aceasta s aib un caracter preventiv, lund n considerare i

impacturile de mediu poteniale, ce pot fi generate de orice produs sau activitate uman. Dezvoltarea industrial durabil reprezint un model de dezvoltare industrial care sporete beneficiile economice i sociale ale generaiilor prezente i viitoare, fr a duna proceselor ecologice fundamentale.
3.3.2. Sisteme integrate calitate i mediu

Modelul ISO 14000 se aseamn n mare msur cu modelul ISO 9000. Pentru a simplifica implementarea celor dou sisteme, standardul ISO 9001:2000 a fost proiectat pentru a facilita integrarea cu ISO 14001. Standardul ISO 9001:2000 prezint n ultima parte chiar o coresponden ntre cerinele ISO 9001 i ISO 14001. Realizarea unui sistem integrat calitate mediu va avea ca rezultat o documentaie comun, dar i documente specifice, solicitate de cele dou standarde . Se pot identifica dou mari categorii de asemnri ntre cele dou sisteme: la nivelul structurii de baz a standardelor de referin, i la nivelul abordrilor concrete din cele dou domenii: calitate i mediu.

ANGAJAMENTUL ORGANIZATIEI DEZVOLTAREA POLITICII DE MEDIU IDENTIFICAREA ASPECTELOR DE MEDIU I A IMPACTULUI SEMNIFICATIV ASUPRA MEDIULUI A ACTIVITILOR I/SAU PRODUSELOR DEZVOLTAREA OBIECTIVELOR DE MEDIU STABILIREA OBIECTIVELOR SPECIFICE DE MEDIU

PROIECTAREA PROGRAMELOR DE MANAGEMENT AL MEDIULUI, N VEDEREA ATINGERII OBIECTIVELOR DE MEDIU

EVALUAREA CONDIIILOR PRILOR INTERESATE

MODIFICAREA DAC ESTE CAZUL A POLITICII I OBIECTIVELOR DE MEDIU

ANALIZAREA OBIECTIVELOR, A OBIECTIVELOR SPECIFICE DE MEDIU

IMPLEMENTARE ACIUNI CORECTIVE I PREVENTIVE

COLECTAREA DATELOR NECESARE PENTRU MONITORIZAREA I MSURAREA PERFORMANELOR DE MEDIU

DETERMINAREA CONDI IILOR APLICABILE N LEGISLAIE

ANALIZA EFECTUAT DE CONDUCERE

MODIFICAREA CIRCUMSTANELOR AUDITUL SISTEMELOR DE MANAGEMENT AL MEDIULUI

RAPORTAREA CTRE CONDUCERE A REZULTATELOR EVALURII PERFORMANTELOR DE MEDIU

EVALUAREA PERFORMANELOR DE MEDIU

RAPORTAREA EXTERN (CTRE AUTORITI, ATUNCI CND ACEST LU CRU ESTE SOLICITAT) A REZULTATELOR EVALURII PERFORMANELOR DE MEDIU

Fig. 3.27. Elementele sistemului de managementul mediului

n primul caz este vorba de principiile generale ale sistemelor de management, care se regsesc att n standardele ISO 9000 ct i n standardele ISO 14000, aa cum reiese din tabelul 3.7. Tabelul 3.7. Asemnri ntre standardele ISO 9000 i ISO 14000-principii
Principii generale ale sistemelor de management Construirea i implementarea unui sistem intern - GhidISO 14004 Ghid general pentru SMM ISO 9004 Ghid general pentru SMC Funcionarea - Specificaii Instrumente de evaluare - Intern (evaluare) - Extern (certificare) ISO 14010, 14011, 14012 Auditul SMM ISO 19011 Auditul SMC

Standardul ISO 14000 - mediuStandardul ISO 9000 - calitate -

ISO 14001 Specificaii i ghid de utilizare ISO 9001 - Model pentru managementul calitii

Aceste asemnri pot fi detaliate la nivelul unor paragrafe echivalente sau aproape echivalente din standardele de referin pentru cele dou sisteme, ISO 14001 i ISO 9001 (tab. 3.8). Acestea sunt semnalate n Anexa B a standardului ISO 14001. Tabelul 3.8 asemnri ntre standardele ISO 9001 i ISO 14001 cerine ISO 14001 - 1996 Cerin Paragraf Politica de mediu 4.2. Instruire, sensibilizare i competen Controlul documentelor nregistrri Auditul SMM Analiza efectuat de conducere 4.4.1 4.4.5 4.5.3. 4.5.4 4.6 Paragraf 5.3 6.2 4.2.3 4.2.4 8.2.2 5.6 ISO 9001 - 1994 Cerin Politica n domeniul calitii Resurse umane Controlul documentelor Controlul nregistrrilor Audit intern Analiza efectuat de management

a. Asemnri la nivelul abordrilor concrete din cele dou domenii : calitate, mediu Aceste asemnri sunt numeroase i tocmai de aceea organizaiile care opteaz pentru sisteme de managementul mediului i al calitii complet separate devin din ce n ce mai puine. Cele mai importante aspecte comune din punct de vedere al abordrii concrete a construirii, implementrii i funcionrii sistemelor de managementul calitii i al mediului sunt prezentate mai jos:

 ambele standarde iau n considerare conceptul de mbuntire continu ; ambele standarde iau n considerare conceptul de prevenire ; ambele standarde pun factorul uman n centrul proceselor de construire, implementare i funcionare a sistemului de management. b. Deosebiri ntre sistemul de managementul calitii i sistemul de managementul mediului Deosebirea cel mai des citat este aceea c fiecare dintre cele dou sisteme de management dispune de propriul su document de referin, de propriul su standard cu cerine specifice. n afara deosebirilor legate strict de coninutul celor dou standarde, se pot constata numeroase alte deosebiri legate de specificul domeniilor pe care le comparm: calitate i mediu.

c. Tipuri de integrare a sistemului de management calitate-mediu Asemnrile i deosebirile dintre cele dou sisteme de management pot fi folosite drept argumente pentru integrarea total sau parial a acestora la nivelul fiecrei organizaii. Faptul c exist att sisteme complet integrate, ct i sisteme parial sau deloc integrate demonstreaz ct de mult conteaz particularitile organizaiei n luarea deciziei corecte. Relaia ntre SMC i SMM se poate ncadra n una din urmtoarele trei situaii: sisteme complet integrate, sisteme parial integrate, sisteme separate. Integrarea complet presupune : exprimarea ntr-un singur document a politicilor de calitate i de mediu; realizarea unui manual unic calitate mediu, fundamentat pe proceduri comune i pe proceduri specifice; elaborarea unei documentaii coninnd un numr ct mai mare de documente comune, cu participarea unor persoane avnd responsabiliti att n domeniul calitii ct i al mediului; integrare la nivelul proceselor; integrare la nivelul resurselor umane. Integrarea parial poate fi realizat n mai multe variante, prin combinarea urmtoarelor situaii: politici separate sau politic unic mediu calitate; manuale separate sau manual unic mediu calitate; proceduri de sistem parial integrate; proceduri de specifice i instruciuni de mediu; proceduri specifice i instruciuni de calitate; integrarea parial la nivelul proceselor; integrarea parial la nivelul resurselor umane. Constituirea de sisteme separate const n elaborarea de :

 politici separate; manuale de mediu i de calitate separate; proceduri, instruciuni i nregistrri de mediu; proceduri, instruciuni i nregistrri de calitate. n figura 3.28 sunt schematizate variantele prezentate anterior. O organizaie care este n curs de certificare sau are deja certificat un sistem de managementul calitii i intenioneaz s implementeze un sistem de managementul mediului este recomandabil s se dezvolte un sistem de managementul mediului, dar cu o concepie unitar i s obin pe rnd certificrile ISO 9000 i apoi ISO 14000. Pentru o organizaie care nu a abordat nc sistemul de managementul calitii dar nici pe cel de managementul mediului, este recomandabil o abordare simultan, ntr-o concepie organizatoric unic i cu efort concentrat pentru implementarea i certificarea celor dou sisteme.

Integrare complet Manual de mediu i calitate Proceduri i instruciuni de mediu i calitate

Integrare parial Manual de mediu i calitate Proceduri Proceduri i i instruciuni instruciuni de calitate de mediu nregistrri n baza de date

Sisteme separate Manual de mediu Proceduri i instruciuni de mediu nregistrri de mediu Manual de calitate Proceduri i instruciuni de calitate nregistrri de calitate

Fig. 3.28. Tipuri de integrri sisteme calitate mediu

3.3.3. Implementarea sistemului comunitar de managementul mediului i audit

Preocuprile privind favorizarea dezvoltrii durabile sunt tot mai evidente n ultimii ani, n cadrul Uniunii Europene. Ca puncte de reper pentru evidenierea acestor preocupri pot fi considerate n special [37, 38]: tratatul de la Maastricht din 7.02.1992, care prevede, printre altele, promovarea unei dezvoltri durabile n cadrul UE; rezoluia CEE din 1.02.1993 cu privire la programul de aciune Ctre o dezvoltare durabil, program pentru implementarea politicii UE viznd protecia mediului i asigurarea unei asemenea dezvoltri;

 reglementarea CEE nr. 1836 din 29.06.1993 referitoare la participarea voluntar a organizailor din sectorul industrial la un sistem comunitar de managementul mediului i de audit (European Environmental Management and Auditing Scheme EMAS), reglementare care a intrat n vigoare la data de 13.04.1995.

Prin sistemul comunitar de managementul mediului i audit se urmrete mbuntirea continu a rezultatelor referitoare la mediu ale activitilor industriale, lund n considerare urmtoarele elemente: - elaborarea i implementarea de politici, programe i sisteme de managementul mediului, de ctre organizaii; - evaluarea sistematic i obiectiv a eficacitii politicilor, programelor i sistemelor de managementul mediului implementate; - informarea publicului cu privire la rezultatele obinute de organizaii, n acest domeniu. Pentru implementarea sistemului comunitar de managementul mediului i audit, reglementarea CEE prevede parcurgerea urmtoarelor etape (fig. 3.29) [37, 38]: Adoptarea unei politici de mediu, cu respectarea cerinelor prevzute de reglementare i anume: definirea n scris a politicii; corelarea acesteia cu programul i sistemul de managementul mediului, pe de o parte i cu politica general a organizaiei, pe de alt parte; includerea n politic a angajamentului conducerii de vrf privind mbuntirea continu a rezultatelor referitoare la mediu; comunicarea politicii de mediu ntregului personal i publicului larg. Analiza de mediu a amplasamentelor, viznd evaluarea impactului de mediu a activitilor organizaiei. Cu acest prilej vor fi luate n considerare [72]: modalitatea de gestionare a resurselor materiale i energetice, economii realizate, aciuni pentru reducerea, reciclarea, reutilizarea, transportul i eliminarea deeurilor, inerea sub control a polurii sonore; identificarea de noi procedee de producie i modificarea celor existente, n scopul reducerii impactului lor negativ asupra mediului; inerea sub control a aspectelor de mediu ale produselor, din momentul proiectrii i pn la etapa post utilizrii acestora, rezultatele referitoare la mediu obinute de subcontractani i de furnizori i procedeele pe care acetia le aplic; cum se asigur prevenirea i reducerea accidentelor de mediu; dac sunt definite proceduri pentru situaii de urgen n caz de accidente de mediu; dac personalul este informat cu privire la problemele de mediu i se asigur transparena necesar n relaiile organizaiei cu exteriorul, privind aceste probleme.

Adoptarea politicii referitoare la mediu

Analiza de mediu a amplasamentelor

Elaborarea programului de mediu

Proiectarea i implementarea sistemului de management de mediu

Efectuarea de audituri interne a amplasamentelor

Stabilirea obiectivelor privind mbuntirea continu a rezultatelor referitoare la mediu

Elaborarea declaraiei de mediu

mbuntire continu

Verificarea conformitii cu cerinele reglementrii UE

Validarea declaraiei de mediu

Comunicarea declaraiei validate organismului competent

nregistrarea amplasamentelor

Comunicarea declaraiei de mediu validat publicului larg

Utilizarea declaraiei de participare

Verificarea respectrii cerinelor reglementrii UE

Fig. 3.29. Etapele implementrii sistemului comunitar de managementul mediului i audit

Elaborarea unui program referitor la mediu, cu menionarea aciunilor care vor fi ntreprinse, a responsabilitilor i termenelor de realizare, viznd operaionalizarea politicii de mediu a organizaiei, a obiectivelor definite, cu luarea n considerare a rezultatelor analizei de mediu a amplasamentelor.

 Implementarea unui sistem de managementul mediului, care s permit realizarea programului stabilit, innd seama da cerinele prevzute n reglementarea UE. Etapele implementrii acestui sistem sunt prezentate n fig. 3.30 [37, 38]. n fiecare dintre etape regsim elementele sistemului de managementul mediului, fa de care schema comunitar formuleaz o serie de cerine.

1.

Politica, obiectivele - programul de mediu Responsabilitate i autoritate

2.

Organizare i personal

Reprezentantul conducerii Personal, comunicare i formare

3.

Evaluarea efectelor asupra mediului Stabilire proceduri operaionale inerea sub control operaional Supraveghere Msuri corective

mbuntire continu

4.

5.

Elaborarea i inerea sub control a documentelor referitoare la man agementul de mediu

6.

Audituri ale sistemului de management de mediu

Fig. 3.30 Etapele implementrii sistemului de managementul mediului i audit n cadrul Aceste cerine nu difer semnificativ de cele definite de standardul ISO 14001 referitoare la sistemul de managementul mediului. Ele sunt structurate pe baza aceluiai model conceptual i anume al ciclului PEVA (Planific Execut Verific Acioneaz), pentru a asigura mbuntirea continu a sistemului, cu impact favorabil asupra aspectelor de mediu ale activitilor. Efectuarea de audituri interne de mediu asupra amplasamentelor organizaiei, de ctre auditori proprii sau de ctre auditori externi n numele su, n scopul evalurii sistemului de management implementat i pentru determinarea conformitii acestuia cu politica i programul de mediu, prevzute pentru amplasamente respective. Aceste audituri sunt efectuate lund n considerare recomandrile standardului ISO 10011 Partea 1, referitoare la auditarea sistemelor calitii i cerinele formulate de sistemul comunitar de eco-management i de audit. Stabilirea obiectivelor privind mbuntirea continu a rezultatelor referitoare la mediu, efectuate. Dac este necesar, vor fi aduse corecii programului de managementul mediului, astfel nct obiectivele stabilite s poat fi realizate de

ctre conducerea de vrf a organizaiei, lund n considerare concluziile auditurilor de mediu. Elaborarea unei declaraii de mediu specifice pentru fiecare amplasament, care face obiectul unui audit. Aceast declaraie cuprinde [73]: - descrierea activitilor organizaiei, corespunztoare amplasamentului respectiv; - evaluarea tuturor problemelor de mediu importante, referitoare la aceste activiti; - date privind emisiile de poluani, deeuri, consumul de materii prime, energie i ap, nivelul zgomotului; - alte elemente relevante privind impactul de mediu al activitilor; - prezentarea politicii, programului i sistemului de managementul mediului implementat; - data limit stabilit pentru prezentarea urmtoarei declaraii; - numele verificatorului (expertului) de mediu agreat. Declaraia de mediu, redactat ntr-o form concis i clar, trebuie dat publicitii. Verificarea conformitii cu cerinele sistemului comunitar de managementul mediului i audit, de ctre verificator (expert) de mediu independent, agreat pentru a efectua de asemenea verificri. n acest scop, el examineaz politica, programul de mediu, sistemul de managementul mediului, procedurile de audit i declaraiile de mediu ale organizaiei. Dac acestea corespund cerinelor reglementrii comunitare, expertul valideaz declaraiile de mediu ale organizaiei. Din momentul respectiv, ele devin valabile i organizaia se poate adresa organismului naional competent pentru nregistrarea lor. Agrearea i inerea sub control a verificatorilor de mediu independeni se realizeaz de ctre organisme specializate. Aceste organisme trebuie s asigure supervizarea activitilor desfurate de verificatorii de mediu. Comunicarea declaraiei de mediu validate, organismului naional competent, n scopul nregistrrii amplasamentului la care se refer declaraia. De exemplu, n Germania, Camera de Comer i Industrie efectueaz aceste nregistrri. Comunicarea declaraiei de mediu validate, publicului larg, Organizaia poate utiliza i una din cele patru variante de declaraii de participare prevzute de reglementarea comunitar, referitoare la amplasamentele sale, nregistrate de organismul naional competent. Declaraia de participare reprezint un simbol grafic nsoit de un text, prin care organizaia declar c are un sistem de managementul mediului implementat i c publicul este informat n legtur cu rezultatele sale n acest domeniu, conformnduse sistemului comunitar de managementul mediului i de audit. Verificarea respectrii cerinelor prevzute de reglementarea UE se realizeaz cel puin odat la 3 ani.

3.4. Standardul QS 9000

Standardul QS-9000 este o armonizare ntre "Manualul pentru asigurarea calitii la furnizor" de la Chrysler, "Standardul Sistemului Calitii Q-101" de la Ford, i "Obiectivele pentru perfeciune ale General Motors". QS-9000 se aplic la toate sediile furnizorilor interni sau externi pentru: - materiale de producie; - piese pentru producie sau service; - tratament termic, vopsire, acoperire, sau alte servicii de finisare direct pentru clieni care au subscris la acest document. QS-9000 se a aplic furnizorilor de [77]: - semiconductori mpreun cu Suplimentul Semiconductori emis de Chrysler, Ford i Delco Electronics; - scule i echipamente mpreun cu suplimentul Scule i Echipament (TE) emis de Chrysler, Ford i General Motors. Disponibilitatea pentru certificarea de ctre o ter parte conform Suplimentului TE va fi anunat de Chrysler, Ford i / sau General Motors, dup caz. Chrysler, Ford, General Motors, productorii de autocamioane i alte societi care adopt QS-9000, solicit ca furnizorii s stabileasc, s documenteze i s implementeze sisteme ale calitii bazate pe QS-9000 n conformitate cu cerinele privind termenele stabilite de clienii lor. Toate cerinele lui QS-9000 trebuie s fie ncorporate n sistemul calitii furnizorului i descrise n manualul calitii furnizorului. QS-9000 este un document de intrare pentru dezvoltarea unui manual al calitii. n figura 3.31 [77] se prezint principiul dup care trebuie s se dezvolte documentaia sistemului calitii bazat pe QS 9000. Cerinele complete ale normei QS - 9000, la fel ca n cazul standardului ISO 9001, trebuie nelese ca cerine minime care trebuie dovedite din punct de vedere al productorilor americani de automobile i vehicule utilitare. Ele sunt coninute n auditurile de furnizor i sunt baza pentru acceptarea furnizorilor. Categoriile de cerine cuprinse n QS-9000 sunt reprezentate n figura 3.32 [77]. Norma QS-9000 este structurat pe urmtoarele capitole: Capitolul I : ISO 9001 - cerine de baz Sunt enumerate toate cerinele standardului EN ISO 9001:1995 / Capitolul 4. Cerinele suplimentare sunt evideniate n mod special n diferitele elemente.

Fig. 3.31. Dezvoltarea documentaiei calitii n conformitate cu QS 9000

Unele din cerinele suplimentare sunt: - rspund erea conduce rii superio are (prezent area unui plan de afaceri Fig. 3.32. Categorii de cerine ale QS 9000 al organizaiei pe termen scurt sau mediu, al crui coninut nu se supune auditrii din partea certificatorului); - sistem al calitii (efectuare AMDEC, prezentare planuri de control, efectuare studii de fezabilitate, folosire echipe intersectoriale); - controlul proiectrii (directive pentru folosire QFD, FMEA, CAD); - controlul procesului (efectuare ntreinere preventiv). Capitolul II : cerine specifice de domeniu Sunt descrise cerine suplimentare standardului EN ISO 9001. - proceduri de recepie parial n producie; - mbuntire continu cu nominalizarea tehnicilor necesare; - planificarea eficienei proceselor de producie. Capitolul III : cerine specifice ale clienilor Sunt enumerate cerine speciale de la Crysler, Ford, General Motors i unii productori americani de vehicule utilitare. Suplimentar fa de ISO 9000 sunt valabile urmtoarele linii directoare n care sunt descrise proceduri obligatorii: - instruciune pentru efectuarea de audituri ale sistemelor calitii, inclusiv chestionar i descriere a sistemului de evaluare (cerin); - ndrumare pentru efectuarea i supravegherea planificrii calitii (linie directoare); - ndrumare pentru examinarea capabilitii mijloacelor de msur (linie directoare); - ndrumare pentru efectuarea recepiilor pariale n producie n cadrul QS 9000 (cerin);

ndrumare pentru analiza posibilitii i influenei deficienelor (linie directoare); descrierea modului de procedare la utilizarea SPC (controlul statistic al procesului).

3.5. Standardul VDA

La baza evalurii VDA - Verland der Automobilindustrie (Uniunea Constructorilor de Automobile) stau toate elementele standardului ISO 9001:1995, o parte dintre acestea fiind completate cu cerine specifice standardului ISO 9004:1995 i din practica industriei de automobile. Pe lng acestea, au fost luate n considerare i cerine din QS - 9000. VDA, cu chestionarul su unitar, merge mai departe dect certificarea dup standardul DIN EN ISO 9001. Evaluarea dup VDA prevede n plus extinderi sau limitri specifice organizaiilor, respectiv produselor. Se evalueaz din dou puncte de vedere [78]: - Este stabilit coninutul cerinei de managementul calitii n sistemul calitii? - Este dovedit eficacitatea n practic? Pentru aceasta, toate cerinele specificate - care sunt date, cu explicaii, ntr-un catalog de ntrebri - vor fi evaluate conform urmtoarelor reguli: - 10 puncte: stabilit n sistemul calitii i dovedit n mod eficient; - 8 puncte: nu este stabilit complet n sistemul calitii i dovedit n mod eficient; - 6 puncte: stabilit n sistemul calitii i, n mare parte, dovedit n mod eficient; - 4 puncte: nu este stabilit n sistemul calitii i, n mare parte, dovedit n mod eficient; - 0 puncte: nu este dovedit n mod eficient, indiferent de gradul de stabilire n sistemul calitii. Fiecrei ntrebri i se acord deci aceeai pondere. Gradul de ndeplinire al unui element al managementului calitii este determinat, n procente, ca raport ntre suma punctelor obinute i suma tuturor punctelor posibile. Catalogul de ntrebri este mprit n cele dou pri: U (pentru conducerea organizaiei) i P (pentru produs i proces), care sunt ponderate diferit la evaluarea final, pentru a da consideraia corespunztoare rspunderii conducerii pentru sistemul calitii. Evaluarea general conduce atunci la urmtoarele: - 90 pn la 100 puncte: ndeplinit; - 80 pn la 90 puncte: preponderent ndeplinit; - 60 pn sub 80 puncte: preponderent ndeplinit; - sub 60 puncte: nendeplinit.

3.6. Standardul ISO 16949

Standardul ISO ISO 16949 este elaborat de ctre un grup de lucru al marilor productori din industria de automobile mpreun cu comitetul ISO / TC 176 Managementul calitii i asigurarea calitii. Grupurile participante la elaborarea ISO 16949 sunt: - ANFIA Associazione Nazionale Fra Industrie Automobilistiche (Asociaa Naional a Productorilor de Automobile), Italia; - AIAG - Automotive Industry Action Group (Grupul de Aciune din Industria de Automobile), SUA. La acest grup sunt afiliai cei trei mari productori din industria de automobile: General Motors, Ford Motors, DaimlerChrysler; - (CCFA) Comit de Constructeurs Franais dAutomobiles (Comitetul Constructorilor Francezi de Automobile), Frana; - FIEV Fdration des Industries des quipements pour Vhicles (Federaia Productorilor de Echipamente pentru Vehicole), Frana; - SMMT Society of Motor Manufacturers and Traders Ltd. Societatea
Specific

Pies
ntreprindere

Divizie Companie ISO/TS 16949 ISO 9001 Sector Fundamental Generic

Fig. 3.33. Cerine ale calitii la nivele diferite de genericitate Productorilor i Comercianilor din Industria de Automobile, Marea Britanie; - QMC - Verland der Automobilindustrie (VDA) Qualittsmanagement Center, (Uniunea Constructorilor de Automobile), Germania Scopul standardului ISO 16949 este de a dezvolta sisteme ale calitii pentru mbuntirea continu punnd accent pe prevenirea defectelor i reducerea variaiei i a rebuturilor n furnizare. Acest standard definete cerinele unui sistem fundamental al calitii pentru organizaiile amintite. Se face observaia c acestea sunt nc cerine generice, putnd s existe cerine specifice la nivel de companie, divizie, ntreprindere, sau pies (fig. 3.33). Obiectivul principal al ISO 16949 este de a alinia

cerinele sistemelor calitii din industria de automobile (QS 9000, VDA etc.) pentru a evita multiplele audituri de certificare.

3.7. Modelul HACCP

3.7.1. Prezentarea termenilor i a conceptelor ce intervin n sistemul HACCP

Conform Codex Alimentarius Commission Alinorm 97/13 HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Point - Analiza pericolelor i punctelor critice de control) [76]: - este un sistem care identific, evalueaz i ine sub control pericolele care sunt semnificative pentru sigurana alimentar; - permite analiza i inerea sub control a pericolelor printr-un sistem de puncte critice de control; - este un model care se aplic fiecrei organizaii care se ocup cu procesarea i furnizarea de alimente i const din stabilirea i monitorizarea unui sistem de control; - reflect aplicarea TQM n domeniul alimentar i este complementar coninutului ISO 9000; - este un instrument n cadrul managementului siguranei alimentare, care const din aplicarea de msuri fundamentale de igiena, analiza pericolelor i aplicarea de aciuni corective / preventive n cazul abaterilor de la limitele stabilite; - nu se refer la toate msurile de curenie, igien i ordine aplicate la producerea i procesarea alimentelor; n fond managementul nu d la o parte ingineria, ci urmrete asigurarea c ingineria este aplicat n aa fel nct riscurile s nu i descopere colii; - se bazeaz pe identificarea din timp i nlturarea (prevenirea) pericolelor specifice domeniului alimentar care pot genera mbolnviri ale consumatorilor; - constituie o parte necesar n strategia de siguran a organizaiei n domeniul rspunderii juridice pentru produs (product liability), care se declaneaz n cazul reclamaiilor sau accidentelor, n baza legislaiei privind rspunderea juridic. - este o msur cu caracter concurenial: tot mai educai, calificai, motivai, instruii n profesiunea de client / consumator / utilizator, cumprtorii nu mai pretind de la produse (alimente n cazul de fa) doar s fie pur i simplu bune, sigure, ci s fie precedate sau nsoite de dovezile care garanteaz, conving de aceasta; - este un instrument pentru a produce dovezile acceptate de autoritile reglementare/ de supraveghere;

Pericol (hazard n englez) este un agent sau factor biologic, chimic sau fizic avnd potenialul de a cauza un efect negativ asupra sntii. Exemple de pericole: stafilococul anterotoxin (efect biologic), materii strine alimentului, chimice sau fizice (resturi de lichide de ungere, produse de curire, dezinfectare, cioburi, achii de metal). Analiza pericolului este procesul (procedura) de colectare i evaluare a informaiilor privind pericolele i condiiile care le pot genera pentru a decide care pericole i condiii sunt semnificative pentru sigurana alimentului i prin urmare, ar trebui abordate n planul HACCP; constituie baza pentru sistemul HACCP; n analiz sunt considerate i grupurile de persoane sensibile, cum ar fi copiii, btrnii, bolnavii. Condiiile care pot genera pericolul stafilococ, de exemplu, ar putea consta dintr-un regim termic favorabil nmulirii i formrii de enterotoxine. Analiza pericolului fizic necesit gndire logic i cunoaterea modului de producie, nu i cunotine de specialitate, pentru a depista cauzele existenei de corpuri strine n aliment; n acest caz, intervine competena tehnic a personalului organizaiei. Analiza pericolelor de natur chimic sau biologic presupune, dimpotriv, cunotine tehnice de specialitate n legtur cu patogeneza mbolnvirilor pe care le produc aceste pericole. Elaborarea de aciuni corective /preventive, pe baza analizei pericolului, necesit cunotine detaliate n legtur cu factorii epidemiologici care conduc la contaminarea alimentelor i la generarea unui pericol pentru sntatea consumatorilor. Identificarea i evaluarea pericolelor posibile se efectueaz global pentru un anumit aliment i iau n considerare att materiile prime folosite ct i ntregul proces tehnologic al organizaiei; analiza nu trebuie concentrat numai pe acele trepte ale diagramei flux (operaii ale procesului) la care a fost depistat un posibil pericol, iar stabilitatea CCP-urilor (puncte critice de control) nu se limiteaz numai la acele operaii. De asemenea, pericolele adevrate nu trebuie confundate cu alte caracteristici calitative sau msuri fundamentale de igien; n HACCP nu intr toate posibilele vicii de igien. Sistemul HACCP cu multe CCP-uri denot mai degrab o nelegere greit a principiilor HACCP i conduc la cantiti exagerate de documentaie inutil n privina sistemului de securitate a alimentelor. Punct critic de control (CCP, Critical Control Point) reprezint moment, proceduri, operaie sau stadiu al procesului la care este posibil i necesar s se aplice aciuni de control esenial pentru prevenirea, eliminarea sau reducerea pn la un nivel acceptabil, respectiv riscul rezidual acceptabil, rezultat din analiza pericolului. Ignorarea unui CCP conduce la generarea unui pericol pentru sntatea consumatorului. Stabilirea CCP-urilor decurge din analiza pericolelor i este precedat de elaborarea aciunilor de readucere sub control a pericolului identificat; n cazul microorganismelor, de exemplu, asemenea aciuni ar putea fi procedee de nclzire ca sterilizare sau pasteurizare, ai cror parametrii se definesc (temperatura i durata de

meninere pentru tipul respectiv de agent patogen). nmulirea bacteriilor este, de exemplu, influenat de factori extrinseci (temperaturile de nghe i de nclzire) sau intrinseci (valoarea pH). Factorii intrinseci, la rndul lor, pot fi influenai prin schimbarea compoziiei alimentului de aa natur nct anumite tipuri de ageni patogeni s nu se mai poat nmuli, chiar i la depozitare fr rcire. Pentru a stabili aceste msuri de siguran este necesar o cunoatere detaliat a modulul de dezvoltare a fiecrui microorganism patogen. Pentru msurile stabilite, se dau valorile nominale i cmpurile de toleran ale parametrilor de control. Punct de control este un punct a crui ignorare nu conduce la generarea unui pericol. Monitorizarea este o activitate constnd din desfurarea unei succesiuni planificate de observaii sau msurtori ale parametrilor de control pentru a evalua dac un CCP se afl sub control, adic ntre limitele admise. Prin monitorizare se asigur i garanteaz c sunt respectate msurile preventive stabilite. Dac observaiile / msurtorile nu sunt continue, frecvena lor trebuie s fie suficient pentru a garanta inerea sub control a CCP. Monitorizarea specific sistemului HACCP nu trebuie confundat cu monitorizarea asociat substanelor chimice cu relevan pentru mediul nconjurtor i nici cu monitorizarea bacteriologic privind controlul igienic bacteriologic al organizaiei. Controlul prin CCP-uri confer o siguran fiabil, dar care nu poate fi garantat n lipsa unui sistem adecvat de monitorizare, care s nregistreze abaterile de la limitele de siguran stabilite. Verificarea reprezint aplicarea de metode, procedee, teste i alte evaluri suplimentar fa de cele asociate monitorizrii pentru a determina conformitatea cu planul HACCP i / sau dac acesta necesit modificri. Verificrile pot consta din analize prin eantionare statistico matematic bazate pe AQL ale loturilor de produse finite, examinri ale depozitrii, sau verificrii microbiologice n diverse faze ale procesului de producie; examinarea documentaiei; efectuarea de audituri n organizaie, viznd asigurarea c nu s-au produs schimbri n procesul de producie sau la primire care s fac necesar o adaptare a sistemului HACCP. Verificarea la CP (punct de control) este necesar pentru a asigura eliminarea unei pierderi de ordin calitativ. Verificarea la CCP (punct critic de control) urmrete inerea sub control a unei operaii din proces i implementarea de aciuni corective, n situaii de neconformiti. nregistrrile documentate (scrise, cu respectarea regulilor i autorizrilor stabilite) ale aciunilor ntreprinse n cadrul sistemului HACCP trebuie s fie trasabile n sensul SR EN ISO 9000:2000 pentru a asigura dovedirea funcionrii eficace i eficiente a planului HACCP.

Cauzele de pericole asigur baza pentru elaborarea aciunilor de prevenire i pot fi, de exemplu: eliminarea incomplet a agenilor patogeni, aprovizionare cu materii prime defecte; infectarea produselor cu ageni patogeni la pregtire, procesare, depozitare; utilizare greit a alimentului cauzat de lipsa informaiilor adecvate privind modul de pregtire i pstrare; eliminarea necontrolat a agenilor patogeni, cauzat de nerespectarea unor parametri cum ar fi nici o ntrerupere a lanului de congelare, nerespectarea regulilor de igien personal la lucrul cu alimente deschise. Aciunile preventive au sensul definit n SR EN ISO 9000:2000 i pot consta din: Msuri fundamentale de igien valabile pentru toate produsele i domeniile de producie igien personal (curirea minilor, echipament de lucru adecvat), igien la locul de munc (reguli privind fumatul, servitul mesei, butul, folosirea grupurilor sanitare, comportamentul n cazul mbolnvirilor i rnilor) i igiena organizaiei (reguli privind dezinfecia, curenia, igiena deeurilor i apelor reziduale, consecine legale ale nclcrii prescripiilor de igien); Asigurarea parametrilor de mediu adecvai (temperatur, umiditate relativ a aerului n spaiile de lucru i n depozite); Separare suficient a spaiilor curate (linii de producie) de cele murdare (ci de acces) n msura prevederii contaminrilor ncruciate; Calificarea personalului, inclusiv a celui de conducere, n cunoaterea sistemului HACCP i a regulilor privind igiena alimentelor, ncurajeaz motivarea i asumarea unui rol activ n procesele de mbuntire; coninutul programelor de instruire este prezentat n documente internaionale transferate n standarde naionale, cum ar fi n Germania, DIN 10514, igiena alimentelor instruirea privind igiena (august 1997).
3.7.2. Documente de referin

Codex of Practice Codex General Principles of Food Hygiene Hazard Analysis and Critical Control Point (HACCP) System and Guidelines for its Application, Codex Alimentarius Commission, 1996: Annex I to Appendix II ALINORM 97/13; obiectivul documentelor Codex este armonizarea prescripiilor aplicabile din comerul internaional; aceste documente alctuiesc baza tehnic pentru Acordul GATT (OMC) privind msurile sanitare i fitosanitare (GATT SPS Art.3, nr.2). Training Considerations for the Application of the HACCP System to Food Processing and Manufacturing, World Health Organisation, 1993. Directiva european privind igiena alimentelor 93/43, intrat n vigoare n februarie 1998, care, n principiu, prevede: - fiecare organizaie care se ocup cu pregtirea, prelucrarea, producerea, manipularea, ambalarea, depozitarea, distribuirea sau livrarea de alimente trebuie s demonstreze c menine sisteme de msuri inclusiv de instruire a

personalului care asigur c pot fi puse n circulaie numai alimentele care nu duneaz sntii; - organizaiile stabilesc punctele critice pentru sigurana alimentului n fluxul procesului, stabilesc, aplic, menin, verific continuu msuri de siguran adecvate, scop n care se orienteaz dup principiile HACCP. - autoritile competente examineaz punctele critice stabilite de organizaii pentru a evalua dac msurile de supraveghere i control au fost aplicate n conformitate cu prescripiile aplicabile. Sanciunile ce pot fi aplicate de autoritatea public se refer la amenzi pn la nchiderea organizaiei. Directiva european cadru privind protecia sntii, 83/391. Prescripii legale, reglementri i standarde naionale privind sigurana alimentelor.

3.7.3. Principiile pe care se bazeaz structura sistemului HACCP

Principiile care stau la baza sistemului HACCP sunt: - analiza pericolelor (HA, Hazard Analysis); - stabilirea punctelor critice de control (CCP); - stabilirea valorilor limit; - stabilirea sistemului de monitorizare a punctelor critice de control; - stabilirea aciunilor corective, pentru cazurile cnd monitorizarea arat c un CCP nu se mai afl sub control (nu mai funcioneaz fr defect); - stabilirea unei proceduri de verificare a funcionrii sistemului HACCP; - elaborarea i implementarea unui sistem de documente i nregistrri care s acopere toate modurile de lucru i s asigure respectarea principiilor artate; Toate activitile i fluxurile desfurate n cadrul sistemului HACCP trebuie documentate i nregistrate pentru a se putea dovedi autoritilor competente i clienilor ct de buni sunt managementul, angajaii i organizaia n ansamblu privind abordarea alimentelor.
3.7.4. Procesul HACCP

Elaborarea i implementarea sistemului HACCP se realizeaz pe baza unui plan HACCP elaborat de echipa HACCP a organizaiei. Planul HACCP, similar cu planul calitii descris de familia ISO 9000, definete procesul HACCP aplicat unui anumit produs i este structurat astfel nct s materializeze cele apte principii definite mai nainte. Diagrana flux a procesului HACCP este evideniat n figura 3.34.

3.8. Standardul BS 8800:1996 pentru sisteme de managementul siguranei i sntii ocupaionale

Statistici oficiale relev c costurile globale cu accidentele la locul de munc sunt estimate la 5 10 % procente din profitul brut al unei organizaii [71]. Exist deja norme pentru siguran i sntate ocupaional, care solicit organizaiilor s i coordoneze activitile de aa o manier nct s previn circumstanele ce pot rezulta n accidente4 de munc. Standardul BS 8800 are ca obiectiv mbuntirea siguranei i sntii ocupaionale prin oferirea de linii directoare asupra modului n care managementul siguranei i sntii ocupaionale trebuie s fie integrat cu alte componente ale managementului pentru: - a minimiza riscurile pentru angajai i alte pri interesate; - a mbunti performana organizaiei; - a sprijini organizaiile n stabilirea unei imagini responsabile pe pia. Exist dou moduri de abordare a standardului BS 8800 (fig. 3.35 i fig. 3.36): - prima abordare este bazat pe norma HS (G) 65 care cuprinde indicaii cu privire la managementul siguranei i sntii; - a doua abordare este bazat pe standardul ISO 14001.

Asigurarea inerii sub control tehnic a procesului tehnologic prin aplicarea unui plan de monitorizare a parametrilor, igien general, instruire

Analiza pericolelor
Analiza detaliat a procesului tehnologic Depistarea pericolelor poteniale Stabilirea cauzalor Evaluarea riscurilor Este relevant pericolul? DA Puncte pe fluxul de producie critice pentru sigurana alimentar Stabilire msuri pentru eliminare, prevenire sau diminuare pn la o valoare acceptabil a pericolului Pentru fiecare CCP Pe baza normativelor aplicabile Pentru fiecare CCP Pentru fiecare abatere CCP ce poate aprea fa de valorile limit NU

Stop

Stabilire CCP Stabilire valori limit Stabilire sistem de monitorizare

Stabilire planuri de aciuni corective Elaborarea procedurii de verificare a funcionrii sistemului HACCP Elaborare documentaie, inclusiv formulare pentru nregistrri
Folosesc formulare Evaluarea utilitii formulelor pentru mbuntirea controlului produsului i procesului Analiz de tendin a procedurilor Evaluarea fiabilitii sistemelor de monitorizare i varificare a HACCP Examinarea modului de monitorizare i verificare a sistemului HACCP precum i respectarea celorlalte principii

Declanare sisteme de monitorizare i verificare Completarea bncii de date cu informaii din afara organizaiei Auditarea sistemului HACCP Examinarea sistemului de ctre autoritile competente Aplicare aciuni corective

(confer caracterul de sistem programului HACCP)

(confer credibilitate sistemului HACCP)

Fig. 3.34. Diagrama flux a procesului HACCP

Factori externi

Factori interni Analiza strii iniiale i periodice Politic

Audit

Organizare Planificare i implementare

Msurarea performanei

Legtur informaional Legtur de control

Fig. 3.35 Sisteme de managementul siguranei i sntii occupaionale bazate pe managementul siguranei i sntii (norma HS 65)

Standardul BS 8800 conine i patru anexe: - anexa A indic legturile cu ISO 9001 pentru a sprijini integrarea celor dou sisteme; - anexa B ofer sprijin n ceea privete organizarea, anexa C n implementare, anexa D n evaluarea riscurilor, anexa E n msurarea performanei, iar anexa F pentru audit.

mbuntire continu

Analiza strii iniiale Politica siguranei i sntii ocupaionale

Analiza managementului

Planificare
Implementare i operare

Verificare i aciuni corective

Fig. 3.36. Sisteme de managementul siguranei i sntii ocupaionale bazate pe ISO 14001

3.9. Modele ale excelenei n afaceri

Dac n condiiile unei piee slab concureniale, obiectivul principal al unei organizaii const n A VINDE CEEA CE SE PRODUCE, n cazul actualei piee globale se pune problema de A VINDE CEEA CE SATISFACE CLIENII I NU DUNEAZ SNTII! Pentru a avea permanent succes pe o asemenea pia i chiar pentru a deveni i a se menine Excelena, o organizaie are nevoie indiferent de sectorul, mrimea, structura i vechimea ei de un SISTEM DE MANAGEMENT adecvat. Nu se mai pune deci demult problema de a realiza doar produse servicii de calitate ntruct acestea provin de la sine din procesele de calitate care, evident, nu se realizeaz dect n organizaiile de calitate. i invers, dac organizaia este de calitate aceasta va realiza produse servicii de calitate[15]. Crearea unor sisteme unitare, fundamentate pe concepte ale calitii totale, ale parteneriatului, ale implicrii, comunicrii i recunoaterii deschiderii i motivrii, ale

managementului competitiv (leadership), ale orientrii spre satisfacerea clientului i a angajailor, ale responsabilitii publice i ecologice etc., au dus astzi la dezvoltarea i aplicarea aa numitelor concepte ale succesului, excelenei (PREMIILE CALITII), ameliorrii continue (KAIZEN), calitii la nivel mondial (WORLD CLASS QUALITY), fabricaiei la nivel mondial (WORLD CLASS MANUFACTURING), etc. Modelele care au fost structurate i experimentate n acest sens prelund i dezvoltnd experiena caliticienilor precum i a premiului Deming pentru calitate, modele care se bucur de aprecierea i de recunoaterea cea mai larg i care au stabilite criterii i punctaje de evaluare din punct de vedere al aspectelor precizate mai sus, sunt: - Modelul Fundaiei Europene pentru Managementul Calitii care acord Premiul European pentru Calitate i Trofeul European pentru Calitate. - Modelul fundaiei pentru acordarea Malcolm Baldrige National Quality Award dup numele fostului ministru al comerului, premiu nmnat n fiecare an de preedintele SUA.

3.9.1. Premiul European pentru Calitate

Modelul European al EXCELENEI este reprezentat de criteriile Premiului European pentru Calitate (acordat anual ncepnd din 1991 i administrat de Fundaia European pentru Managementul Calitii EFQM (European Foundation for Quality Management). Acest model reprezint de fapt un nou SISTEM DE VALORI! Acest model, actualizat ultima dat n 1999, comport , la toate categoriile, 9 criterii de baz dintre care, primele 5 se refer la FACTORI DETERMINANI (cum s-a obinut?) i ultimele 4 la REZULTATE (ce s-a obinut?), cele dou grupe avnd ponderi egale, pe ansamblu i 32 subcriterii (pentru ntreprinderi mari), respectiv 22 subcriterii (pentru ntreprinderile mici i mijlocii). Ponderile alocate fiecruia din cele 9 criterii de baz constituie obiectul unor ample studii i dezbateri la EFQM, putnd suferi periodic unele modificri (neeseniale). Cele 9 criterii ale Premiului European pentru Calitate formeaz o adevrat reea de CAUZE i EFECTE reprezentate printr-o diagram care pune n eviden urmtoarea axiom: REZULTATELE EXCELENTE N PRIVINA PERFORMANELOR, CLIENILOR, PERSONALULUI I SOCIETII SE OBIN PRIN PARTENERIATE, RESURSE I PROCESE ADECVATE

3.9.1.1. Conceptele fundamentale ale Excelenei (conform modelului promovat de EFQM):

EQFM recunoate c exist n lume mai multe abordri posibile n scopul obinerii excelenei. Conceptele de mai jos menionate nu sunt exhaustive, iar ordinea prezentrii lor nu are importan [15]. ORIENTAREA SPRE REZULTATE. Excelena depinde de echilibrarea i satisfacerea nevoilor tuturor prilor interesate n funcionarea organizaiei (salariai, clieni, furnizori, societatea civil, acionari i alte persoane fizice / juridice avnd interese financiare n cadrul organizaiei); CONCENTRAREA ASUPRA CLIENTULUI. Clientul este ntotdeauna arbitrul final al calitii produselor i serviciilor oferite de pia. De aceea, loialitatea i fidelizarea clientului ca i ctigurile obinute pe pia de pe urma clienilor pot fi optimizate cel mai bine printr-o concentrare clar asupra nevoilor clienilor actuali i poteniali. LEADERSHIP UL I CONSTANA SCOPULUI. Comportamentul liderilor unei organizaii determin claritatea i unitatea scopului urmrit n cadrul organizaiei i creeaz un mediu n care organizaia i salariaii si pot excela. MANAGEMENTUL PRIN PROCESE I FAPTE. Organizaiile funcioneaz mai eficient atunci cnd toate activitile intercorelate sunt nelese i gestionate n mod sistematic, deciziile referitoare la operaiile curente sunt planificate iar toate mbuntirile se efectueaz exclusiv pe baza unor informaii fiabile (incluznd percepiile prilor interesate n funcionarea organizaiei). DEZVOLTAREA I IMPLICAREA PERSONALULUI. Personalul organizaiei poate fi complet valorificat atunci cnd i acolo unde exist valori comune, o cultur a ncrederii i mputernicirii n scopul ncurajrii implicrii fiecruia i a tuturor. INSTRUIREA INOVAREA AMELIORAREA CONTINU. Performanele unei organizaii pot fi maximizate atunci cnd acestea se bazeaz pe un management adecvat al cunoaterii incluznd distribuirea / utilizarea cunotinelor n cadrul organizaiei n condiiile existenei unei culturi a instruirii, inovrii i ameliorrii continue. DEZVOLTAREA PARTENERIATELOR. O organizaie lucreaz mai eficient atunci cnd aceasta are i menine relaii reciproc avantajoase bazate pe ncredere, distribuirea / utilizarea cunotinelor i integrare cu partenerii si. RESPONSABILITATEA PUBLIC. Interesele pe termen lung ale unei organizaii i ale personalului acesteia sunt satisfcute cel mai bine atunci cnd se adopt o abordare etic i se depesc ateptrile i chiar regulile existente n cadrul comunitii, n general.

3.9.1.2. Procedura de evaluare i calificare

La evaluarea dosarului de candidatur operaie efectuat individual, la distan, de 8 evaluatori provenind din diferite ri i medii profesionale candidatul primete la fiecare sub-criteriu cte o not - care este ea nsi o medie aritmetic a dou aprecieri (din dou puncte de vedere diferite) - aprecieri detaliate cu privire la punctele tari i punctele slabe constatate, precum i o list cu aspecte de verificat n cadrul vizitei la sediul candidatului. Urmeaz reuniunea de obinere a consensului cu participarea tuturor celor 8 evaluatori pentru punerea de acord a evalurilor constatate (i elaborarea Raportului de evaluare) i deciderea obiectivelor i a datei vizitei la sediul candidatului. n urma vizitei, evaluatorul-ef calculeaz scorul final al candidatului i-l transmite juriului (odat cu dosarul de candidatur), pentru omologarea evalurii i calificarea candidatului (innd cont i de celelalte candidaturi depuse i evaluri efectuate). n final, juriul decide acordarea unui TROFEU i a mai multor PREMII (la fiecare categorie) primilor candidai clasai pe o scar cuprins teoretic ntre 500-1000 puncte. Trofeul i premiile nu constau n sume de bani, ci doar n obiecte simbolice. Ctigtorii sunt puternic mediatizai i constituie n anii consecutivi ctigrii premiului obiectul unor ample i profitabile aciuni de benchmarking (care contribuie i ele la constituirea unei anumite imagini pe pia). Fiecare candidat primete o copie a Raportului de evaluare specific.

3.9.1.3. Criteriile de baz ale Premiului European pentru Calitate categoria organizaii mari
Aceste criterii sunt prezentate n figura 3.37.
FACTORI DETERMINANI REZULTATE Rezultate privind personalul Procese Rezultate privind clienii Rezultate privind societatea Rezultate privind performanele eseniale

Personal Politic & strategie Parteneriate & resurse

Leadership

INOVARE I NVARE

Fig. 3.37. Criteriile Premiului European pentru Calitate

a) LEADERSHIP

Leadership ul vizeaz modul n care managerii organizaiei elaboreaz misiunea i viziunea acesteia i faciliteaz realizarea lor; elaboreaz valorile necesare pentru succesul acesteia pe termen lung i le implementeaz prin aciuni i comportamente proprii adecvate; se implic personal n asigurarea dezvoltrii i implementrii sistemului de management al organizaiei. Subcriterii: a1) Managerii elaboreaz misiunea, viziunea i valorile organizaiei i joac rolul de modele ale unei culturi a excelenei; a2) Managerii sunt implicai personal n asigurarea elaborrii, implementrii i ameliorrii continue a sistemului de management al organizaiei; a3) Managerii sunt implicai n relaiile cu clienii, partenerii i reprezentanii societii civile; a4) Managerii motiveaz i sprijin personalul organizaiei i i recunosc meritele. b) POLITICA I STRATEGIA Acest criteriu vizeaz modul n care organizaia i implementeaz misiunea i viziunea printr-o strategie concentrat n mod clar pe interesele tuturor prilor implicate i care se bazeaz pe politici, planuri, obiective, inte i procese adecvate. Subcriterii: b1) Politica i strategia sunt bazate pe necesitile i ateptrile actuale i viitoare ale tuturor prilor implicate; b2) Politica i strategia sunt bazate pe informaii colectate din activitile de msurare a performanei, de cercetare, de instruire i de dezvoltare a creativitii; b3) Politica i strategia sunt elaborate, revizuite i actualizate; b3) Politica i strategia sunt aplicate n cadrul proceselor cheie; b5) Politica i strategia sunt comunicate i implementate.

c) PERSONALUL Acest criteriu vizeaz modul n care organizaia gestioneaz, dezvolt i valorific competenele personalului propriu la nivel individual, de echip i de organizaie i-i planific aceste activiti n scopul susinerii politicii i strategiei sale, precum i al funcionrii efective a proceselor sale. Subcriterii: c1) Resursele umane sunt planificate, gestionate i ameliorate; c2) Cunotinele i competenele personalului sunt identificate, dezvoltate i susinute; c3) Personalul se implic i lucreaz n condiii de mputernicire; c4) Personalul i organizaia comunic prin dialog; c5) Personalul este recompensat, recunoscut i se afl n atenia organizaiei.

d) PARTENERIATELE I RESURSELE Acest criteriu vizeaz modul n care organizaia i planific i gestioneaz parteneriatele sale externe i resursele sale interne n scopul susinerii politicii i strategiei sale i al funcionrii efective a proceselor sale. Subcriterii: d1) Parteneriatele externe sunt gestionate; d2) Resursele financiare sunt gestionate; d3) Cldirile, echipamentele i materialele sunt gestionate; d4) Tehnologia este gestionat; d5) Resursele informaionale i cunotinele sunt gestionate. e) PROCESELE Acest criteriu vizeaz modul n care organizaia i proiecteaz, gestioneaz i amelioreaz procesele n scopul susinerii politicii i strategiei sale i al satisfacerii clienilor i a altor pri implicate pentru care genereaz valoare adugat. Subcriterii: e1) Procesele sunt proiectate i gestionate n mod sistematic; e2) Procesele sunt ameliorate dac este necesar prin inovare n scopul satisfacerii complete a clienilor i a altor pri implicate i al generrii de valoare adugat pentru acetia; e3) Procesele i serviciile sunt proiectate i dezvoltate pe baza necesitilor i ateptrilor clienilor; e4) Produsele i serviciile sunt realizate i livrate i au service-ul asigurat; e5) Relaiile cu clienii sunt gestionate i consolidate. f) REZULTATELE PRIVIND CLIENII Acest criteriu vizeaz modul n care organizaia colaboreaz cu clienii si externi. Subcriterii: f1) Msuri referitoare la percepie; f2) Indicatori de performan. g) REZULTATELE PRIVIND PERSONALUL Acest criteriu vizeaz relaia dintre organizaie i personalul propriu Subcriterii: g1) Msuri referitoare la percepie; g2) Indicatori de performan. h) REZULTATE PRIVIND SOCIETATEA Acest criteriu vizeaz ceea ce realizeaz organizaia n legtur cu performanele sale planificate.

Subcriterii: h1) Consecinele performanelor eseniale; h2) Indicatori ai performanelor eseniale.

3.9.1.4. Criterii de baz ale Premiului European pentru Calitate categoria ntreprinderi Mici i Mijlocii [IMM] a) LEADERSHIP-UL Acest criteriu vizeaz modul n care comportamentul i aciunile echipei managerilor executivi i ale tuturor celorlali lideri inspir, sprijin i promoveaz cultura Managementului Calitii Totale (MCT). Subcriterii: a1) Modul n care managerii sunt implicai n MCT; a2) Modul n care managerii conduc ameliorrile n cadrul organizaiei i se implic n relaiile cu furnizorii i alte organizaii externe. b) STRATEGIA I PLANIFICAREA Acest criteriu vizeaz modul n care organizaia elaboreaz, implementeaz, actualizeaz i transform (n planuri i aciuni) strategia. Subcriterii: b1) Modul n care organizaia elaboreaz strategia i planurile pe baz de informaii relevante i complete; b2) Modul n care organizaia i implementeaz strategia i planurile; b3) Modul n care organizaia i amelioreaz strategia i planurile. c) MANAGEMENTUL PERSONALULUI Acest criteriu vizeaz modul n care organizaia valorific ntregul potenial al personalului su. Subcriterii: c1) Modul n care organizaia elaboreaz i actualizeaz planurile privind propriul personal; c2) Modul n care organizaia asigur implicarea i mputernicirea personalului. d) RESURSELE Acest criteriu vizeaz modul n care organizaia gestioneaz eficient propriile sale resurse. d1) Modul n care sunt gestionate resursele financiare; d2) Modul n care sunt gestionate resursele informaionale; d3) Modul n care sunt gestionate relaiile cu furnizorii i aprovizionarea; d4) Modul n care sunt gestionate celelalte resurse.

e) SISTEMUL CALITII I PROCESELE Acest criteriu vizeaz modul n care organizaia furnizeaz valoare pentru clieni, prin managementul propriului sistem al calitii i al proceselor. Subcriterii: e1) Modul n care organizaia se concentreaz asupra clienilor. e2) Modul n care organizaia gestioneaz propriul su sistem al calitii. e3) Modul n care organizaia i gestioneaz procesele cheie de realizare a produselor / serviciilor. e4) Modul n care organizaia i gestioneaz procesul de mbuntire continu. f) SATISFACIA CLIENTULUI Acest criteriu vizeaz rezultatele obinute de organizaie n legtur cu satisfacia clienilor si externi. Criterii: f1) Percepia pe care o au clienii n legtur cu produsele, serviciile i relaiile organizaiei; f2) Msuri adiionale referitoare la satisfacia clienilor organizaiei. g) SATISFACIA PERSONALULUI Acest criteriu vizeaz rezultatele obinute de organizaie n legtur cu satisfacia personalului su. Criterii: g1) Percepia pe care o are personalul n legtur cu organizaia; g2) Msuri adiionale referitoare la satisfacia personalului organizaiei. h) IMPACTUL ASUPRA SOCIETII Acest criteriu vizeaz rezultatele obinute de organizaie n satisfacerea nevoilor i ateptrilor comunitii n cadrul creia funcioneaz. i) REZULTATELE OPERAIONALE Acest criteriu vizeaz rezultatele obinute de organizaie n legtur cu obiectivul planului su de afaceri i n satisfacerea nevoilor i ateptrilor
tuturor acelora care au un interes financiar n organizaie. Criterii: i1) Msuri financiare ale performanei organizaiei. i2) Msuri adiionale ale performanei organizaiei. Numrul de subcriterii i ponderile criteriilor sunt prezentate n tabelul 3.9.

Tabelul 3. 9
NUMRUL DE SUBCRITERII I PONDERILE CRITERIILOR PREMIILOR PENTRU CALITATE EFQM GERMANIA, CEHIA, Criterii Nr. subcriterii Ponderi UNGARIA, SLOVENIA A) FACTORI DETERMINANI (50%) 10% 1. LEADERSHIP 10% 4 I. mari 2 IMM 8% 2. POLITICA I STRATEGIA 8% 5 I. mari 3 IMM 9% 3. PERSONAL 9% 5 I. mari 2 IMM 9% 4. RESURSE 9% 5 I. mari 4 IMM 14% 5. PROCESE (SIST. CALITII) 14% 5 I. mari 4 IMM B) REZULTATE (50%) 20% 6. SATISFACIA CLIENTULUI 20% 2 I. mari 2 IMM 9% 7. SATISFACIA PERSONALULUI 9% 2 I. mari 2 IMM 6% 8. IMPACTUL ASUPRA SOCIETII 6% 2 I. mari 1 IMM 15% 9. REZULTATE OPERAIONALE 15% 2 I. mari 2 IMM Total subcriterii: I. mari 32 IMM 22

3.9.2. Premiul american pentru calitate Malcolm Baldrige Malcolm Baldridge Award este o distincie de calitate n SUA, care a avut ca exemplu premiul japonez Deming i care este acordat organizaiilor care fac eforturi deosebite i au succes n domeniul calitii. Ea este acordat ntreprinderilor de producie, de servicii i ntreprinderilor mici. n momentul intrrii n vigoare a reglementrii legale privind introducerea acestui Premiu de Calitate, organizaiile eligibile pentru premiu au fost doar cele aductoare de profit, dar n acelai timp legea prevede c eligibilitatea se va putea extinde i la organizaii non profit (universiti, spitale, administraie public etc.). Ca i concepie, dup cum se poate vedea din figura 3.38, valorile i conceptele centrale sunt organizate n apte categorii, elementele care se examineaz fiind n mare parte asemntoare cu cele ale Premiului European Pentru Calitate.

Strategie i planuri de aciune focalizate pe clieni i pia

2 Planificare strategic 1 Leadership

5 Resurse umane 6 Rezultate

3 Clieni i pia

6 Managementul proceselor

4 Informaie i analiz

Fig. 3.38. Modelul Malcolm Baldridge

Premiul - Malcolm Baldrige pentru nvmnt Calitatea n nvmnt, calitatea actului educaional, devine tot mai mult o preocupare care implic fore i informaii dintre cele mai diverse. Deoarece calitatea, mai ales n nvmntul superior, este reglementat legal, este necesar elaborarea unei metodologii de lucru care s indice i s sprijine gsirea de soluii la probleme de orice natur.

Datorit necesitii de soluionare ct mai eficient a problemelor, a fost nevoie de analiza i determinarea unor valori i concepte etalon i care prin aplicare s duc la mbuntirea actului educaional.

Obiectivele premiului Malcolm Baldrige pentru nvmnt: - s constituie baza pentru evaluarea practicilor de mbuntire aplicate n nvmnt; - s ajute la mbuntirea practicilor organizaiilorpunnd la dispoziie un set de cerine cheie privind performana; - s faciliteze comunicarea; - s promoveze relaii de parteneriat ntre organizaii; - s ajute organizaiile la transmiterea unei educaii de valoare. Atingerea unor niveluri tot mai performante n organizaiile nvmnt atrage dup sine cteva caracteristici importante. - are obiective clare de ndeplinit i mbuntit; - este bazat pe fapte nglobnd aspecte msurabile; - este sistematic inclus n cicluri de planificare execuie; - se focalizeaz pe procese cheie; - cutarea ca orice probleme s se elimine nc din start; - gsirea de oportuniti pentru rezolvarea problemelor; n abordarea tuturor problemelor trebuie s existe o implicare activ din partea cursanilor elevi sau studeni. Succesul unei activiti const n cunoaterea ei ct mai n amnunt. Avnd n vedere aceste aspecte se poate trage concluzia c pentru a ajunge i a controla un nivel de performan trebuie ca i profesorii la rndul lor s fie motivai, de gradul lor de performan depinznd i evoluia cursanilor. Pentru cadrele didactice, dezvoltarea nu nseamn doar elaborarea unui set de instruciuni i informaii, ci i cunoaterea cursanilor, a modurilor de evaluare. Organizaiile din nvmnt, prin natura activitii lor, trebuie s stabileasc contacte, legturi, comunicri, schimburi de experien, pentru ndeplinirea cu succes a programelor de nvare, i a stabilirii de parteneriate ntre elevi, studeni, grupuri de profesori, personal, grupuri sindicale, aceste contacte fiind foarte benefice tocmai datorit posibilitii de comunicare care se creeaz. Parteneriatele dau prilejul constituirii de grupuri mixte care s conduc sau s coordoneze diferite activiti cu caracter instructiv educaional. Posibilitatea fuzionrii unui volum mare de informaie variat poate duce la simplificarea muncii, uurarea vieii, cunoaterea mai bine a mediului n care trim. Obiectivele acestor parteneriate vizeaz dezvoltarea diferitor obiective, pe termen scurt mediu sau lung, ceea ce d posibilitatea ca prin efort concentrat s se poat obine rezultate spectaculoase. Partenerii se vor orienta spre obiectivele parteneriatului, cerinele cheie, mijloacele comunicrii regulate fiind prghii de dezvoltare, progres i adaptare la condiiile de mediu.

Calitatea trebuie s ocupe un rol primordial n actul de nvmnt, de aceea conceperea clar, precis, concis fr ambiguiti, trebuie s aduc actul educaional la standardul cel mai nalt. Acest lucru este posibil doar prin unitatea i claritatea obiectivelor, innd seama de necesitile individuale ale elevilor, studenilor, celor care necesit instruire. Tot ceea ce apare nou n mediul colar trebuie rapid asimilat pentru ca orice modificare sau descoperire s fie folosit la adevrata ei valoare. Un sistem, indiferent de ce natur ar fi el trebuie s se focalizeze ntotdeauna pe ceea ce trebuie s se obin. n aceste condiii funcionalitatea sistemului rezid n capacitatea lui de a reflecta corect i la timp schimbrile necesare pentru buna lui funcionare. Pentru a satisface astfel nevoia de instruire, utilizarea unui complex echilibrat de indicatori de performan ofer un mijloc eficient de comunicare a cerinelor i monitorizare a performanei.

3.9.3. Premiul pentru calitate Eduards Deming

Premiul Deming a fost instituit n anul 1951 de ctre Uniunea Oamenilor de tiin i Inginerilor din Japonia, ca recunoatere a meritelor guru-lui american n domeniul perfecionrii profesionale a managerilor din industria japonez. Iniial, premiul a avut ca scop principal promovarea cercetrilor n domeniul metodelor statistice i aplicrii acestora n practica economic, metode considerate ca avnd un rol important n mbuntirea calitii proceselor i rezultatelor acestora [37]. n prezent, premiul Deming se acord acelor organizaii care obin rezultate deosebite n inerea sub control a proceselor, prin utilizarea metodelor de control statistic al calitii. Procedura de evaluare cuprinde trei etape: - examinarea preliminar a cererii organizaiei solicitante; - examinarea raportului prezentat de organizaiile acceptate n prima etap, privind practicile lor n domeniul calitii i rezultatele obinute n afaceri; - evaluarea la faa locului a organizaiilor care au trecut de etapa a doua. Ca baz pentru evaluare se utilizeaz o list de verificare, care cuprinde 63 de criterii, grupate pe zece categorii [37]: - Politica i obiectivele organizaiei; - Sistemul de organizare i funcionare; - Formarea i perfecionarea profesional a angajailor; - Colectarea, prelucrarea i analiza informaiilor; - Analiza proceselor i a rezultatelor acestora; - Activitatea de standardizare la nivelul organizaiei; - Sistemul de control al proceselor; - Metodologia de asigurarea calitii;

Rezultatele obinute n afaceri; Perspectivele organizaiei. n 1992 firma Rank-Xerox care a debutat calitativ n 1983 este singura din lume care a ctigat pn n prezent cele 3 premii: Deming, Baldrige i European, avnd orientare strategic pe supremaie prin calitate". -

3.9.4. Premiul canadian pentru excelen n afaceri

Institutul Naional pentru Calitate din Canada este o organizaie nonprofit, abilitat s stimuleze i s menin inovaia i calitatea n toate organizaiile canadiene, inclusiv afaceri, instituii guvernamentale, educaie i instituii pentru sntate. Criteriile calitii pentru premiul canadian pentru excelen n afaceri au o structur similar criteriilor premiului Baldrige. Principalele obiective i componentele fiecrui obiectiv sunt urmtoarele: - leadership: direcie strategic, leadership, implicare asupra rezultatelor; - focalizare spre client: vocea clientului, managementul relaiilor cu clienii, msurarea rezultatelor; - planificarea mbuntirii: dezvoltarea i coninutul planului de mbuntire, verificarea rezultatelor; - focalizarea spre oameni: planificarea resurselor umane, mediul de nvare continu, satisfacia angajailor pentru rezultatele obinute - optimizarea proceselor: definirea procesului, controlul procesului, procesul de mbuntire a rezultatelor; - focalizarea spre furnizor: parteneriat, rezultate.

3.9.5. Premiul australian pentru calitate

Premiul australian pentru calitate a fost dezvoltat independent de premiul american n 1988. Premiile sunt administrate de Fundaia pentru Premiul Australian pentru Calitate. Criteriile de evaluare se refer la: leadership, strategie, politic i planificare, informare i analiz, resurse umane, focalizare spre client, procese, produse i servicii, performane organizaionale. n cadrul acestui model leadershipul i focalizarea spre client sunt elementele eseniale ale sistemului de management spre performan. Strategia, politica i planificarea, informarea i analiza i resursele umane sunt componente importante ale sistemului de management. Calitatea procesului, produsul i categoria de serviciu depinde de modul n care sunt realizate rezultatele cerute i obinerea mbuntirii. Performana organizaional este rezultatul sistemului de management. Ca i n cazul premiului Baldrige, se accentueaz natura holistic i interconectal a procesului de management.

Criteriile corespund cu premiile Baldrige i European, unul dintre elementele diferite ale programului australian fiind suportul puternic al sindicatului.

3.9.6. Premiul romn pentru calitate Joseph Juran

n anul 2000 a avut loc prima ediie a premiului romn pentru calitate J. M. JURAN (PRC JMJ) Premiul se acord acelor organizaii care ating performane excelente n domeniul managementului, altfel spus premiul poate fi considerat ca o distincie prin care se recunoate, pe baza unor evaluri obiective i totodat complexe, excelena performanelor manageriale. n ediia anului 2000 a premiului romn pentru calitate J. M. JURAN au fost acordate urmtoarele distincii [60]: - premiul calitii la categoria ntreprinderi mari a fost acordat societii comerciale Oltchim Rmnicu Vlcea; - premiul calitii la categoria ntreprinderi mari de utilitate public a fost acordat regiei autonome Monitorul Oficial Bucureti; - premiul calitii la categoria ntreprinderi mici i mijlocii a fost acordat societi comerciale JTI Reynolds Manufacturing Bucureti; - premiul calitii la categoria ntreprinderi mici i mijlocii a fost acordat societii comerciale United Romanian Breweries Tuborg Romnia Bucureti; - distincii de finalist al competiiei la categoria ntreprinderi mici i mijlocii au fost acordate societilor comerciale Matricon Trgu-Mure i Omnitech Partners Celsius 2000 Bucureti. Aceste distincii au fost nmnate n ziua de 15 martie 2001, de ctre Preedintele Romniei, Ion Iliescu, n cadrul unei festiviti care a avut loc n prezena unor nali demnitari, reprezentani ai Corpului Diplomatic, personaliti de seam ale vieii cultural tiinifice, membri ai Consiliului Director al Fundaiei Juran i ai Juriului ediiei 2000 a competiiei. naltul prestigiu al premiul romn pentru calitate J. M. JURAN este asigurat printre altele, prin aceea c acordarea premiului are la baz: - o evaluare multicriterial (32 de subcriterii pentru organizaii mari, respectiv 22 de subcriterii pentru IMM-uri) agregat prin intermediul unui model pus la punct i multiplu validat, de ctre cei mai prestigioi specialiti europeni n materie; - utilizarea pentru evalurile punctuale, a unor echipe de 5 -7 experi de nalt calificare i probitate, astfel selectai nct s fie evitat orice potenial conflict de interese ntre acetia i organizaiile evaluate; evaluatorii sunt atestai n urma absolvirii unor cursuri speciale de pregtire; - un algoritm de procesare care asigur un nivel ridicat de justee i repetabilitate a evalurilor colective.

n prezent n Europa sunt instituite peste 35 de premii naionale ale calitii, majoritatea inspirate de modelul premiului european al calitii. Motivul principal care a determinat apariia premiilor calitii a fost acela c acestea s-au dovedit a fi cele mai importante mijloace de cretere a ncrederii n calitate, parametru devenit marf n sine, (care adaug valoare la valoarea intrinsec a produsului sau serviciului). n afara acestui avantaj substanial, participarea la competiie ofer i urmtoarele avantaje: - accesarea unei soluii extrem de avantajoase, la un pre rezonabil, de analiz diagnostic multicriterial, realizat de experi de nalt calificare; - organizaia participant asimileaz know-how-ul necesar pentru a valida i calibra o procedur intern de autoevaluare, care poate fi utilizat ori de cte ori managementul superior dorete acest lucru, permind evidenierea direciilor prioritare n care trebuie desfurate aciunile de perfecionare continu; - se obine un indicator global de performan a organizaiei, care permite raportarea nemijlocit la bazele de date de Benchmarking administrate de EFQM sau de organizaiile europene care gestioneaz premiile naionale ale calitii; - n situaiile n care organizaia participant este distins cu un premiu al fundaiei Juran, beneficiaz nemijlocit de un puternic impact promoional, prin festivitatea de decernare, multiple aciuni promoionale ntreprinse de fundaie ca i prin dobndirea dreptului de a face uz n propriile aciuni promoionale de dobndirea acestei distincii. Se menioneaz c avantajele de la punctele a, b, i c sunt generatoare de valoare adugat pentru toi participanii la competiie i nu numai pentru cei care reuesc s se claseze n rndul premianilor. De altfel, experiena european ca i cea naional arat c majoritatea competitorilor au reuit s intre n posesia premiilor dup un numr de 3 - 5 participri la competiie. Acordarea PRC-JMJ se face pentru ase categorii de organizaii: ntreprinderi mari de producie (cu peste 250 angajai); ntreprinderi mari prestatoare de servicii (cu peste 250 angajai); ntreprinderi mici de producie (cu un numr mai mic de 250 angajai); ntreprinderi mici prestatoare de servicii (cu un numr mai mic de 250 angajai); organizaii din sectorul public; organizaii non-profit.

3.9.6.1. Fundaia Premiului Romn pentru Calitate - J. M. JURAN

Fundaia Premiului Romn pentru Calitate - J. M. JURAN, este o organizaie independent, neguvernamental, apolitic, voluntar i autonom, care i

desfoar activitatea n beneficiul comunitar al societii romneti, fiind nfiinat n anul 1998, n baza Legii 21/1924. Fundaia a dobndit personalitate juridic prin Sentina Civil nr. 538 din 02.11.1999 a Tribunalului Municipiului Bucureti. Membrii fondatori ai fundaiei sunt: - Camera de Comer i Industrie a Romniei i a Municipiului Bucureti CCIRMB - Asociaia General a Economitilor din Romnia - AGER - Asociaia General a Inginerilor din Romnia AGIR - Asociaia Laboratoarelor Acreditate ALA - Asociaia Romn pentru Calitate ARC - Fundaia Romn pentru Promovarea Calitii FRPC - Registrul Naional al Auditorilor RENA - Asociaia de Acreditare din Romnia RENAR fost n 1998 RELAR (Reeaua Laboratoarelor Acreditate din Romnia) - Societatea Romn de Economie SOREC - Societatea Romn pentru Asigurarea Calitii SRAC - Uniunea General a Industriailor Romni 1903 UGIR 1903

3.9.6.2. Misiunea, viziunea i valorile Fundaiei Premiul Romn pentru Calitate J.M. Juran Viziunea fundaiei PRC JMJ este: o Europ n care organizaiile romneti sunt competitive prin calitate. Misiunea fundaiei PRC JMJ este: fundaia PRC - JMJ s reprezinte cel mai important factor de progres prin calitate pentru organizaiile romneti Valorile fundaiei PRC JMJ. Membrii Fundaiei se angajeaz: s promoveze calitatea; s acorde ntotdeauna prioritate cerinelor i reaciilor clienilor si; s favorizeze spiritul i lucrul n echip; s manifeste un respect profund pentru societatea civil; s acioneze ntotdeauna cu onestitate i sinceritate; s mbunteasc continuu, activitatea proprie. Obiectivele fundaiei PRC JMJ sunt instituirea, administrarea i acordarea periodic pe plan naional a Premiului Romn pentru Calitate J.M. Juran. Din septembrie 2000, fundaia PRC JMJ a devenit membru al EFQM, n calitate de National Partner Organisation. 3.9.6.3. Modelul de evaluare pentru Premiul Romn al Calitii J.M. Juran
Pentru a ctiga PRC JMJ, candidaii trebuie s fac dovada faptului c pe calea punerii n practic a excelenei n afaceri, pe parcursul unui numr de ani, au ndeplinit ateptrile prilor interesate. Aceste pri interesate sunt: clienii, angajaii,

furnizorii, acionarii, respectiv proprietarii organizaiei i n acelai timp, societatea n cadrul creia funcioneaz organizaia. Logica fundamental a modelului PRC-JMJ este: mulumirea clienilor, a angajailor i un efect pozitiv asupra organizaiei se vor obine printr-un management ale crui strategie i planificare, prin orientarea adecvat a angajailor, se transpun ntr-un management corespunztor al resurselor i proceselor, ceea ce n final va determina excelente rezultate n afaceri. Evaluarea i punctajul acordat pentru candidatur, se fac avnd la baz urmtoarele aspecte fundamentale ale modelului pentru excelena n afaceri: - punctajul maxim care se poate obine este de 1000 de puncte. Importana fiecrui criteriu este exprimat prin ponderea (procentul) cu care acest criteriu intervine n punctajul maxim care poate fi acordat; - cele 9 criterii servesc pentru aprecierea multicriterial complex a performanelor nregistrate de organizaie, pe calea ctre excelena n afaceri. n cadrul majoritii criteriilor i subcriteriilor, o pondere semnificativ o are progresul nregistrat n atingerea obiectivelor care definesc excelena n afaceri. Criteriile se mpart n dou categorii: factori determinani i rezultate; - criteriile referitoare la factori determinani se refer la elemente care fac posibil obinerea rezultatelor; - criteriile referitoare la rezultate se refer la ce a obinut i realizeaz organizaia; - att pentru factori determinani ct i pentru rezultate punctajul maxim posibil este de 500 de puncte.

3.9.6.3.1. Criteriile referitoare la factorii determinani a. Leadership Modul n care, prin comportament i aciuni, echipa de conducere i ntreg personalul de conducere inspir, sprijin i stimuleaz o cultur organizaional specific Managementului Calitii Totale. Trebuie s obin dovezi referitoare la modul n care echipa de conducere i toi ceilali manageri: *a1. liderii elaboreaz viziunea, misiunea i valorile, i acioneaz ca exemple pentru o cultur a excelenei; *a2. liderii impulsioneaz personalul pentru dezvoltarea, supravegherea i mbuntirea continu a sistemului de management al organizaiei; a3. liderii sunt implicai n relaiile cu clienii, partenerii i reprezentanii societii; a4. liderii motiveaz, susin i recunosc meritele angajailor.

b. Strategie i Planificare Modul n care organizaia decide, formuleaz, revizuiete strategia proprie i modul n care o transpune n planuri i aciuni. Trebuie s se obin dovezi referitoare la modul n care: *b1. Politica i Strategia se bazeaz pe cerinele i ateptrile contradictorii ale factorilor implicai; b2. Politica i Strategia se bazeaz pe informaii provenite din msurarea eficienei, studii de pia i activiti orientate ctre nvarea i dezvoltarea creativitii; *b3. Politica i Strategia sunt dezvoltate, revizuite i actualizate; b4. Politica i Strategia sunt implementate prin intermediul unor procese cheie; *b5. Politica i Strategia sunt comunicate i implementate. c. Managementul personalului Modul n care organizaia valorific ntregul potenial al personalului angajat. Trebuie s obin dovezi referitoare la modul n care: *c1. Resursele de personal sunt planificate, gestionate i ameliorate; c2. Cunotinele i competenele personalului sunt utilizate, dezvoltate i actualizate; *c3. Asigur implicarea i mputernicirea angajailor (delegarea de autoritate i / sau competen); c4. Personalul i organizaia susin un dialog; c5. Angajaii sunt stimulai, meritele lor sunt recunoscute i li se acord ncredere. d. Parteneriate i resurse Modul n care organizaia i gestioneaz eficace i eficient resursele i promoveaz relaii de parteneriat. Trebuie s se obin dovezi referitoare la modul n care: d1. sunt gestionate parteneriatele externe; *d2. sunt gestionate resursele financiare; *d3. sunt gestionate cldirile, instalaiile i materialele; d4. este gestionat tehnologia; *d5. sunt gestionate informaiile i cunotinele. e. Procese Modul n care organizaia furnizeaz valoare clienilor, prin managementul proceselor i al calitii Trebuie s se obin dovezi referitoare la modul n care: *e1. procesele sunt conduse i gestionate sistematic;

*e2. procesele sunt ameliorate n caz de necesitate, utiliznd inovaii, urmrind satisfacerea n totalitate a clienilor i celorlali factori interesai ca i mrirea valorii adugate furnizat acestora prin intermediul produselor i serviciilor livrate; *e3. produsele i serviciile sunt concepute i dezvoltate pe baza cerinelor i ateptrilor clienilor; *e4. se asigur ncrederea n produsele i serviciile realizate i livrate (inclusiv prin sistemul de managementul calitii); *e5. relaiile cu clienii sunt ntreinute i adncite. 3.9.6.3.2. Criterii referitoare la Rezultate Criteriile referitoare la Rezultate se aplic pentru a arta ce a realizat organizaia i ceea ce realizeaz n prezent. Organizaia utilizeaz o serie de indicatori
pentru a-i msura performanele. Fiecare astfel de indicator descrie performanele organizaiei, specifice domeniului de activitate, respectnd condiiile cadru n care i desfoar activitatea.

f. Rezultate privind satisfacia clienilor Ce rezultate obine organizaia n domeniul satisfacerii clienilor si externi. Prezentarea rezultatelor, cu referire la: *f1. msurarea rezultatelor obinute din punctul de vedere al clienilor; *f2. indicatori de eficien. g. Rezultate privind satisfacia personalului Ce rezultate obine organizaia n domeniul satisfacerii angajailor si. Prezentarea rezultatelor, referitoare la: *g1. msurarea rezultatelor obinute din punctul de vedere al personalului; *g2. indicatori de eficien. h. Rezultate privind impactul asupra societii Ce rezultate obine organizaia n domeniul satisfacerii necesitilor i ateptrilor comunitii n care este amplasat. Prezentarea rezultatelor referitoare la influena pe care organizaia o are asupra comunitii n cadrul crei opereaz. *h1. msurarea rezultatelor obinute din punctul de vedere al organizaiei; h2. indicatori de eficien. i. Rezultate cheie Ce rezultate obine organizaia, referitoare la obiectivele planificate de afaceri i la satisfacerea necesitilor i ateptrilor tuturor prilor implicate, cu interese financiare. Prezentarea rezultatelor referitoare la: *i1. rezultatele cheie ale eficienei; *i2. indicatorii cheie ale eficienei.

NOT: n cazul ntreprinderilor Mici i Mijlocii se folosesc numai cele 22 de subcriterii marcate cu *. Diagrama din figura 3.39 reprezint un referenial pentru cei interesai i prezint momentele de implicare a fiecrei pri.
CANDIDAT Decizia de principiu a conducerii FUNDAIA PRC - JMJ Selectarea evaluatorilor i instruirea acestora

ntocmirea documentelor de candidatur

Primirea documentelor de candidatur

Evaluarea individual Stabilirea unui consens

Decizia juriului privind Site Visit

Sprijinirea evaluatorilor pentru vizita la faa locului

Planificarea i realizarea Site Visit

Verificarea rezultatelor

Decizia juriului privind ctigtorii premiului

Primirea i prelucrarea Rapoartelor Feedback

Rapoartele Feedback la candidai

Acordarea premiului

Fig. 3.39. Modelul Premiului Romn pentru Calitate

Test de evaluare capitolul 3

1. Descriei pe scurt scopul standardelor ISO 9000, ISO 9001, ISO 9004, ISO 19000. 2. Definii, i dai ct mai multe exemple pentru urmtorii termeni specifici calitii: - calitate, cerin, capabilitate, satisfacie client; - planificarea calitii, controlul calitii, asigurarea calitii, managementul calitii; mbuntirea calitii; - eficacitatea i eficiena; - manualul calitii, nregistrare, procedur, instruciune; 3. Descriei modelul ISO 9001:2000 prin prisma modelului de sistem de management al calitii bazat pe proces; 4. Care sunt documentele unui sistem de managementul calitii? 5. Dai un exemplu de organigram i de fi a postului pentru o organizaie xistent sau una fictiv. 6. Ce nseamn resurse n sistemele calitii? 7. Descriei procesul de aprovizionare, raportat la cerinele standardului ISO 9001:2000 i, eventual, la modul n care se realizeaz acest proces n organizaia Dvs. 8. Descriei pe scurt scopul standardului SIO 14000. 9. Ce nelegei prin integrare calitate mediu? 10. Dai exemple de standarde ale calitii specifice industriei auto i alimentare. 11. Dai exemple de modele ale excelenei n afaceri.