Cap. 1.

Planificarea strategic de marketing

Pentru analizele strategice exist o multitudine de accepiuni:
" Determinarea obiectivelor unei organizaii pe termen lung i alocarea resurselor necesare atingerii acestor obiective. Alfred D. Chandler [1962] Procesul examinrii simultane a prezentului i viitorului mediului nconjurtor, al formulrii obiectivelor organizaiei i al lurii, implementrii i controlrii deciziilor focalizate asupra acestor obiective. Higgins, [1983] Arta i tiina formulrii, implementrii i evalurii deciziilor funcionale corelate, care permit unei organizaii s-i ating obiectivele. David F.R., [1989]

Cap. 1. Planificarea strategic de marketing

Planificarea strategic are rolul de:
a reduce riscul de apariie a erorilor a plasa firma ntr-o poziie din care s poat anticipa schimbarea, a reaciona la schimbri pentru a genera schimburi reciproc avantajoase.

Planificarea strategic asigur o evoluie a organizaiei pe termen lung.

Strategii de marketing Poziia actual Poziia viitoare

Cap. 1. Planificarea strategic de marketing

Philip Kotler, menioneaz c planificarea strategic poate fi definit prin trei orientri eseniale: Activitile de afaceri ale firmei sunt considerate ca alctuind portofoliul investiional al acesteia; deciziile strategice vor avea n vedere care tipuri de activiti vor fi extinse, meninute, fructificate sau eliminate; Aprecierea corect a potenialului de profit viitor al fiecrei activiti, prin luarea n calcul a ritmului de extindere a pieei i a poziiei firmei pe pia; Conceperea strategiei pentru fiecare activitate, n vederea atingerii obiectivelor pe termen lung.

Cap. 1. Planificarea strategic de marketing

Nevoia unei planificri strategice formale: Obiectivele organizaiei pe termen lung sunt clar definite Existena unui document oficial mobilizeaz toate forele din organizaie ctre ndeplinirea obiectivelor propuse; Analiza mediului de marketing i analiza activitii curente a firmei sunt fundamentate pe baze tiinifice i empirice. Strategiile sunt clar formulate i devin obligatorii pentru toi membrii organizaiei Exist o baz de plecare pentru planificarea pe termen scurt

Procesul planificrii strategice de marketing

Sursa: Malcolm McDonald: Marketing Plans, Third Edition, BH, Oxford,1995, p.26

Cap. 1. Planificarea strategic de marketing

Misiunea firmei
Planificarea strategic ncepe cu declaraia de misiune a firmei. Misiunea este expunerea public a intereselor organizaiei, a raiunii de a fi, n termeni de interese i nevoi ale consumatorilor, a modului n care acestea urmeaz a fi satisfcute, a pieelor i a manierelor n care se vor realiza [G.A. Cole]. Misiunea trebuie s fie unic i distinctiv, pentru a nu fi confundat cu misiunile concurenilor.

Cap. 1. Planificarea strategic de marketing

Misiunea firmei
Elementele de difereniere fa de concureni trebuie s se concentreze pe: Segmente specifice de clieni vizate de firm Utilizarea unor tehnologii deosebite Preocuprile pentru imaginea public (implicare n aciuni de responsabilitate social) Preocuparea pentru mediu Preocuparea pentru membrii organizaiei.

Cap. 2. Auditul de marketing

Auditul de marketing -analiz detaliat a mediului de marketing i a rezultatelor activitii de marketing a firmei Rezultatul auditului de marketing este sintetizat n analiza SWOT: Puncte tari (strengths) vs. Puncte slabe (weaknesses) caracteristicile firmei Oportuniti (opportunities) vs. Ameninri (threats) generate de mediul de marketing

Cap. 2. Auditul de marketing

Elementele auditului de marketing

Definirea unitilor strategice de activitateUSA (Strategic Business Units - SBU) Analiza pieei fiecrei USA (dac au caracteristici diferite) Analiza micromediului de marketing Analiza macromediului de marketing Analiza rezultatelor activitii de marketing n ultimii 3-5 ani (cifra de afaceri, profit). Analiza strategic a elementelor mix-ului de marketing

Cap. 2. Auditul de marketing

Definirea unitilor strategice de activitate-USA
O USA o linie de produs, care s justifice aciuni de marketing distincte Exemplu (societate bancar)
Credite Depozite Operaiuni conturi Carduri Investiii financiare

Cap. 2. Auditul de marketing

Analiza pieei fiecrei USA (dac au caracteristici diferite)
Piaa reprezint ansamblul consumatorilor sau utilizatorilor produselor de acelai gen, indiferent de marca lor i de cine le-a produs. Are determinri geografice, demografice i socio-culturale concrete. Poziia ntreprinderii n cadrul pieei unui produs se exprim prin 2 indicatori:
Cota de pia exprim partea procentual pe care o deine

ntreprinderea n totalul pieei produsului sau serviciului de referin

Cota relativ de pia indic poziia pe care firma o are pe

pia comparativ cu principalii concureni.

Ritmul de cretere a pieei creterea vnzrilor totale pentru un produs (suma vnzrilor tuturor ofertanilor)

Cap. 2. Auditul de marketing

Analiza pieei fiecrei USA (dac au caracteristici diferite) Eterogenitatea pieei rezultat al diversificrii i diferenierii nevoilor Segmentarea pieei - divizarea unei piee n subgrupe de consumatori cu cerine i preferine specifice, care reprezint o cerere suficient de mare pentru a justifica strategii de marketing distincte din partea firmei. mprirea n grupuri omogene de consumatori se face att din punct de vedere al caracteristicilor ct i din cel al comportamentelor de cumprare

Cap. 2. Auditul de marketing

Analiza micromediului de marketing
Componenta de mediu Clieni Furnizori Concureni Bnci Autoriti Caracteristici Oportuniti Ameninri

Cap. 2. Auditul de marketing

Modelul lui Michael Porter (modelul cu 5 fore)
Ameninarea noilor intrai; Ameninarea produselor de substituie; Puterea de negociere a furnizorilor; Puterea de negociere a cumprtorilor; Nivelul rivalitii.

Cap. 2. Auditul de marketing

Ameninarea noilor intrai

Puterea de negociere a furnizorilor

Nivelul rivalitii (competiia direct)

Puterea de negociere a clienilor

Ameninarea produselor de substituie Modelul lui Michael Porter (modelul cu 5 fore)

Cap. 2. Auditul de marketing

Determinani ai modelului
Determinanti ai puterii
Concentrarea furnizorilor (clienilor) regula 20/80 Intensitatea concurenei la nivelul furnizorilor (clienilor) Puterea de negociere Puterea de absorbie a produselor Bariere la intrarea pe pia Avantaje n materie de cost Rata de cretere a pieei Avantaje ale produselor de substituie nclinaia consumatorilor spre schimbarea produselor Costurile nlocuirii produselor consumate

Determinani ai competiiei directe + nou intrai Determinani ai competiiei indirecte

Cap. 2. Auditul de marketing

Analiza micromediului intern
Analiza lanului valorii modalitile n care firma genereaz valoare adugat
Activiti de sprijin Infrastructura firmei Managementul resurselor umane Cercetare Dezvoltare Aprovizionare

Activiti primare

Logistica intrrilor

Operaiuni de exploatare

Logistica ieirilor

Marketing i vnzri

Service

Marj valoric

Cap. 2. Auditul de marketing

Analiza micromediului intern
Cunoaterea modului n care resursele sunt transformate n produse i particularitile sale definesc competenele organizaiei. Poziii competitive n funcie de competene: avantaj competitiv - cnd organizaia posed competene distinctive; paritate competitiv - cnd posed competene comune cu concurenii; dezavantaj competitiv - cnd competenele proprii nu-i permit realizarea unui produs la nivelul mediu de performan al industriei respective.

Cap. 2. Auditul de marketing

Analiza avantajului competitiv
Concureni direci Caracteristici Poziia firmei

Cap. 2. Auditul de marketing

Analiza macromediului de marketing (Analiza STEEP)
Factori Sociali Tehnologici Economici Ecologici Politici Caracteristici Oportuniti Ameninri

Cap. 2. Auditul de marketing

Analiza rezultatelor activitii de marketing n ultimii 3-5 ani (cifra de afaceri, profit).
Se analizeaz vnzrile totale i vnzrile pe USA Se urmrete identificarea unor tendine de evoluie
12000 10000

Mii USD

8000 6000 4000 2000 0

2007 2008 2009 7792 2295 Intern 10087 6200 6700 3368 4800 Extern 11500 Total 9568

Intern Extern Total

Gestiunea portofoliului de produse (matricea General Electric-McKinsey)

Atractivitatea pieei Puternic puternic medie slab Investiie cretere selectiv crete sau renun Poziia competiional medie cretere selectiv crete sau renun renunare slab crete sau renun renunare renunare

Gestiunea portofoliului de produse (matricea General Electric-McKinsey)

pieei Atractivitatea nalt Sczut

Puternic Slab Poziia competiional

Cap. 2. Auditul de marketing

Analiza strategic a elementelor mix-ului de marketing PREUL
Analiza preurilor produselor se face n raport cu:
Costurile Preurile concurenilor Veniturile consumatorilor sau utilizatorilor Disponibilitatea psihologic a consumatorilor sau utilizatorilor de a plti un anumit pre Elasticitatea preurilor

Cap. 2. Auditul de marketing

Analiza strategic a elementelor mix-ului de marketing DISTRIBUIA
Analiza distribuiei se face n raport cu:
ndeplinirea funciilor distribuiei Gradul de integrare pe vertical a distribuiei Controlul asupra canalului de distribuie Eficiena canalului de distribuie Implicarea distribuitorilor n furnizarea produselor concurente

Cap. 2. Auditul de marketing

Analiza strategic a elementelor mix-ului de marketing PROMOVAREA
Analiza promovrii se face n raport cu:
Campanii de promovare derulate n ultimii ani Bugetul alocat promovrii Eficacitatea i eficiena campaniilor de promovare

Cap. 2. Auditul de marketing

Analiza SWOT
Este unul din instrumentele de marketing utilizate n procesul planificrii strategice i are ca baz auditul de marketing. Printre avantajele oferite de aceast analiz se numr: identificarea problemelor existente n cadrul firmei; clasificarea prioritilor; clarificarea aspectelor pozitive pe care o firm poate conta; identificarea punctelor slabe; identificarea avantajelor sau oportunitilor; ofer posibilitatea managerilor de a lua msuri mpotriva ameninrilor exterioare.

Cap. 2. Auditul de marketing

Analiza SWOT Puncte tari (Strengths) Puncte slabe (Weaknesses)

Oportuniti (Opportunities)

Ameninri (Threats)

Cap. 3. Stabilirea obiectivelor de marketing

Obiectivele pot fi clasificate dup forma i tipul lor, dar i dup mrimile n care se exprim (financiare sau strategice). Din punct de vedere al factorului timp, obiectivele pot fi ierarhizate astfel:
obiective strategice - pentru orizonturi strategice de pn la 5 ani sau mai mult; obiective tactice - pentru orizonturi strategice de pn la 3 ani; obiective operaionale obiective anuale

Cap. 3. Stabilirea obiectivelor de marketing

Din punct de vedere al nivelului organizaional, obiectivele pot fi ierarhizate astfel: obiective ale organizaiei; obiective ale unitilor strategice de afaceri; obiective funcionale.

Obiectivele trebuie s fie formulate SMART:

Specfice Msurabile Adecvate temporal Relevante Tangibile

Cap. 3. Stabilirea obiectivelor de marketing

Stabilirea obiectivelor activitii de afaceri i proieciile financiare (exemplu):
Vnzari Profit brut
15306,5 11500

18000 16000 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0

Mii USD

Rata medie anual de cretere: 10% vnzri

1700

2585.4

15% profit

2009

2010 Anul

2011

2012

Cap. 3. Stabilirea obiectivelor de marketing

Obiective strategice (exemplu): Penetrarea pieei actuale prin intensificarea activitilor de distribuie i promovare Dezvoltarea pieei prin extinderea pe piaa extern Creterea satisfaciei clienilor i fidelizarea acestora Atingerea unui nivel de pre superior cu 5%, prin mbuntiri calitative Creterea productivitii, prin reducerea costurilor

Cap. 3. Stabilirea obiectivelor de marketing

Analiza diferenelor (exemplu)
Vnzari Previzionat B( dezvoltarea noi piete) C(penetrarea pietei)
15300 15100

15800 15300 14800 14300 13800 13300 12800 12300 11800 11300

Mii USD

13700 13000

11500

2009

2010 Anul

2011

2012

Restul de 200 mii USD va fi obinut pe baza strategiilor de pre

Cap. 3. Stabilirea obiectivelor de marketing

Analiza diferenelor (exemplu)
Profit Previzionat B( productivitatea) C(penetrarea pietei)

2900 2700 2500 2300 2100 1900 1700 1500

2585.4 2550 2150 1910 1700

M ii USD

2009

2010 Anul

2011

2012

Restul de 35 mii USD va fi obinut pe baza strategiilor de pre

Cap. 4. Stabilirea strategiilor de marketing

Pentru alegerea alternativei strategice este necesar s se ia n considerare toi factorii ce pot influena direct sau indirect starea organizaiei. Punctul de plecare al oricrei analize l constituie starea iniial a organizaiei, ceea ce duce la o limitare al numrului de alternative strategice. Alegerea strategiilor trebuie s fie realist i s conduc la o mbuntire a activitii firmei. Alternativele strategice pot viza chiar renunarea la unele produse sau segmente de pia considerate nerentabile.

Cap. 4. Stabilirea strategiilor de marketing

Strategii de pia
1. Dinamica pieei Strategia creterii Strategia meninerii Strategia restrngerii 2. Structura Pieei Strategia nedifereniat Strategia difereniat Strategia concentrat 3. Schimbrile pieei Strategia activ 4. Exigenele pieei Strategia exigenei ridicate Strategia exigenei medii Strategia exigenei reduse 5. Nivelul competiiei Strategia ofensiv Strategia defensiv

Strategia adaptiv Strategia pasiv

Cap. 4. Stabilirea strategiilor de marketing

Strategii competitive de pia-Matricea Ansoff
PENETRAREA PIEEI E Risc sczut x i Creterea depozitelor bancare s ale clienilor actuali t e n t e DEZVOLTAREA PIEEI N Risc mediu o i Extinderea creditelor la noi categorii de clieni DEZVOLTAREA PRODUSULUI Risc mediu Dezvoltarea unui nou produs de economisire (banca pentru locuine)

PIEE

DIVERSIFICARE Risc nalt Dezvoltarea de produse de investiii financiare pentru IMM-uri

Produse existente

Produse noi

Cap. 4. Stabilirea strategiilor de marketing

Strategii de marketing aplicate pe parcursul CVP

Lansarea Lansarea la un pre ridicat i cu o promovare sczut produsul este absolut necesar, concurena fiind redus Preuri mari i promovare susinut produsul are o calitate deosebit, susinut printr-o comunicare intensiv Strategia penetrrii rapide prin pre sczut i promovare puternic se caut atragerea unui numr mare de consumatori. Ameninrile concurenilor sunt ridicate. Strategia penetrrii lente prin pre sczut i promovare sczut, atunci cnd concurena nu reprezint un pericol Creterea mbuntirea calitii produsului i adugarea de noi atribute Penetrarea unor noi segmente de pia Dezvoltarea reelei de distribuie Scderea preurilor

Cap. 4. Stabilirea strategiilor de marketing

Strategii de marketing aplicate pe parcursul CVP

Maturitatea
Dezvoltarea pieei extinderea consumului la noi segmente de consumatori Dezvoltarea produsului mbuntirea calitii produsului, design-ului, stilului n scopul atragerii de noi consumatori Inovarea activitii de marketing combinarea inteligent a mix-ului de marketing n scopul atragerii clienilor concurenilor (reduceri de pre, servicii suplimentare, canale alternative de distribuie)

Declinul
Strategia de renunare produsul considerat nerentabil Strategia de meninere atragerea clienilor celor care renun

Modelul BCG2 - strategii competitive cu privire la produs

Puternice

Difereniere
(strategie de specializare)

Fragmentare
(strategie de ni)

Posibiliti de difereniere concurenial

Volum
Reduse

(strategie de dominaie prin costuri)

Impas

Puternic

Slab

Nivelul avantajului concurenial

Strategii de pre
Strategia preului de stratificare preuri diferite pentru segmente diferite
Strategia preului psihologic Preuri ridicate pentru a induce ideea de calitate Preuri cu cifra 9

Strategia preurilor de penetrare preuri sczute pentru a atrage rapid cumprtorii (ameninri ridicate ale concurenilor)

Strategii de pre
Strategia preurilor promoionale

Vnzrile n pierdere Practicarea de preuri speciale cu ocazia unor evenimente Achiziii pe credit cu dobnd redus (alternativ la scderea preurilor) Reduceri de natur psihologic (preuri mari, urmate de reduceri substaniale
Strategia preurilor cu bonificaii

Rabatul de cantitate Rabatul sezonal Rabatul de numerar Rabatul comercial (pentru plata anticipat a unor servicii de distribuie)

Strategii de distribuie
Integrarea vertical crearea unor divizii proprii de distribuie Distribuia exclusiv implic limitarea drastic a numrului de intermediari atunci cnd:
productorul dorete s dein un control ridicat asupra distribuiei produselor sale nu se dorete ca intermediarii s vnd produse ale concurenilor

Distribuia selectiv - colaborare cu un numr relativ restrns de intermediari. Aceasta conduce la o combinare ntre:
Scderea eforturilor de comercializare Controlul eficient al distribuiei produselor Acoperirea bun a pieei.

Distribuia intensiv Se caracterizeaz prin plasarea bunurilor printrun numr ct mai mare de intermediari - canale de distribuie cu lungimi, limi i adncimi mari.

Strategii de promovare
Strategia promovrii imaginii firmei orientare corporatist Strategii de promovare a mrcii Comunicarea prin evenimente de relaii publice (conferine de pres, evenimente, zilele porilor deschise) Implicarea n aciuni de responsabilitate social (campanii de combaterea unor boli, protejarea mediului etc.) Participri la trguri i expoziii Strategia de promovare a produsului concentrarea mesajelor pe produs prin reclam, promovarea vnzrilor, vnzri personale, promovare la locul vnzrii etc.

Strategii de promovare
Strategii referitoare la destinatarul mesajului Strategia de tragere orientat ctre consumatorul final, n scopul tragerii produsului prin canalul de distribuie Strategia de mpingere orientat ctre membrii canalului de distribuie n scopul stimulrii acestora pentru a vinde mai mult.

Strategii de mbuntire a relaiilor cu clienii

Pentru stabilirea unor relaii directe (strnse) cu consumatorii, firmele pot apela la o serie de strategii precum: nfiinarea serviciului clieni (call-center) Stabilirea unor contacte directe n mediu virtual (Internet) Organizarea de ntlniri cu consumatorii Constituirea unui club al clienilor (consumatorilor) Organizarea unor zile ale porilor deschise

Cap. 4. Stabilirea strategiilor de marketing

Tabloul strategiilor de marketing
Strategia
Strategii de pia Strategia dezvoltrii pieei Strategia penetrrii pieei Strategie difereniat Strategia exigenelor ridicate Strategii de produs Strategii de pre Strategii de distribuie Strategii de promovare

Obiectiv int
Ptrunderea pe piaa extern Creterea volumului de consum Aciuni specifice pentru fiecare segment de pia Deservirea unui segment de clieni cu venituri mari

Stabilirea bugetului de marketing

Bugetul trebuie s asigure punerea n practic a strategiilor propuse Bugetul vizeaz atingerea obiectivelor i nu situaia actual a companiei Bugetul include detalii asupra costului fiecrei aciuni programate i justificarea eficienei fiecrei cheltuieli proiectate