UNIVERSITATEA BABE- BOLYAI FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE I GESTIUNEA AFACERILOR

MANAGEMENT HOTELIER

Conf. Univ. Dr. ROXANA STEGEREAN

CLUJ-NAPOCA

2009 Cuprins:
1. 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. 1.7. 1.8. 1.9. 1.10. 1.11. 1.12. 2. 2.1. 2.1.1. 2.1.2. Informaii generale despre curs, seminar, lucrare practic sau laborator ....................................................................................... Informaii despre curs................................................................... Condiionri i cunotine prerechizite......................................... Descrierea cursului....................................................................... Organizarea temelor n cadrul cursului........................................ Formatul i tipul activitilor implicate de curs........................... Materiale bibliografice obligatorii............................................... Materiale i instrumente necesare pentru curs............................. Calendar al cursului..................................................................... Politica de evaluare i notare...................................................... Elemente de deontologie academic........................................... Studeni cu dizabiliti................................................................. Strategii de studiu recomandate..................................................

4 4 4 4 5 5 5 6 6 6 7 7 7

Suportul de curs Modul 1: Concepte de baz ale organizrii firmelor n turism Scopul i obiectivele modulului.................................................... Schema logic a modulului............................................................ 2.1.3. Coninutul informaional detaliat....................................... 2.1.3.1. Unitatea prestatoare de servicii veriga organizatoric de baz n turism.................................................................. 2.1.3.2. Clasificarea unitilor din turism i alimentaie public..... 2.1.3.3. Rentabilitatea n turism...................................................... 2.1.4. Sumar ............................................................................................ 2.1.5. Sarcini i teme ce vor fi notate....................................................... 2.1.6. Bibliografie modul..........................................................................

8 8 9 9 12 13 16 16 16

2.2. Modul 2: Turismul 2.2.1. Scopul i obiectivele modulului....................................................... 17 2.2.2. Scurt recapitulare a conceptelor prezentate anterior.................... 17

2.2.3. Schema logic a modulului............................................................. 17 2.2.4. Coninutul informaional detaliat 2.2.4.1. Definirea conceptelor de: turism, industria ospitalitii i industrie hotelier............................................................................. 18 2.2.4.2. Tipuri de uniti de cazare i clasificarea lor....................... 21 2.2.4.3. Licena i brevetul de turism............................................... 26 2.2.4.4 Principalele activiti din cadrul structurii de primire turistic ............................................................................................ 29 2.2.4.5. Dimensionarea activitii n cadrul unei structuri de primire turistic ........................................................................................... 37 2.2.4.6. Managementul cererii i capacitii .................................. 39 2.2.4.7. Yield Management ........................................................... 43 2.2.4.8. Calitatea serviciilor hoteliere ............................................. 47 2.2.4.9. Eficiena economic i social din cadrul structurilor de primire turistic ............................................................................... 59 2.2.5. Sumar .............................................................................................. 64 2.2.6. Bibliografie modul............................................................................ 64 2.3. 2.3.1. 2.3.2. 2.3.3. 2.3.4. Modul 3: Alimentaia public (AP) Scopul i obiectivele modulului...................................................... 65 Scurt recapitulare a conceptelor prezentate anterior................... 65 Schema logic a modulului............................................................ 65 Coninutul informaional detaliat .................................................. 66 2.3.4.1. Caracteristici generale i tipuri de uniti.......................... 66 2.3.4.2. Cateringul. Industrializarea activitilor din AP................. 68 2.3.4.3. Organizarea i eficiena economic n cadrul AP............ 70 2.3.5. Sumar ............................................................................................ 74 2.3.6. Sarcini i teme ce vor fi notate...................................................... 74 2.3.7. Bibliografie modul............................................................................. 74 3. 3.1. 3.2. 3.3. Anexe Bibliografia complet a cursului.........................................................76 Glosar ................................................................................................76 Scurt biografie a titularului de curs..................................................77

1. Informaii generale despre curs, seminar, lucrare practic sau laborator

1.1. Informaii despre curs: Date de contact ale titularului de curs: Nume: Conf. Univ. Dr. Roxana Stegerean Birou 251 sediul Fac. de tiine Economice i Gestiunea Afacerilor, str. Teodor Mihali 58-60 Telefon: 0264-418652, int. 5847 Fax: 0264-412570 E-mail: roxana.stegerean@econ.ubbcluj.ro Consultaii: Conform cu orarul afiat la sala 251 Date de identificare curs i contact tutori: Numele cursului: Management Hotelier Codul cursului: Anul: 2, Semestrul: 2 Tipul cursului:obligatoriu Pagina web a cursului-www.econ.ubbcluj.ro Tutori: Asist. drd. Anamaria Marin Adresa e-mail tutori: anamaria.marin@econ.ubbcluj.ro

1.2. Condiionri i cunotine prerechizite nscrierea la acest curs nu este condiionat de parcurgerea altor discipline. Cu toate acestea, cunotinele dobndite prin aprofundarea disciplinelor Management General Management n comer i turism, respectiv Managementul Serviciilor, sporesc considerabil abilitile studenilor la acest curs. 1.3. Descrierea cursului Cursul vizeaz abordarea principalelor aspecte privind organizarea i conducerea unitilor cu profil turistic (cu accent pe cele hoteliere), n condiiile n care mediul competiional este din ce n ce mai dur, dar i dinamismul schimbrii tot mai pronunat. n urma parcurgerii acestui curs studenii vor dobndi competene cu privire la analiza managementului specific unitilor hoteliere.

1.4. Organizarea temelor n cadrul cursului Disciplina este structurat n trei module de nvare: 1. Concepte de baz ale organizrii firmelor n turism 2. Turismul 3. Alimentaia public Obiectivul primului modul este familiarizarea studenilor cu principalele concepte ce vor fi utilizate n cadrul cursului, cum ar fi: unitate de turism, industria ospitalitii, industria hotelier, licen i brevet de turism. Al doilea modul trateaz problematica unitilor de turism din punct de vedere al organizrii i conducerii acestora Ultimul modul are ca obiectiv alimentaia public, oferind informaii legate de cadrul general de organizare i conducere a activitilor din acest sector. 1.5. Formatul i tipul activitilor implicate de curs Parcurgerea acestei discipline va presupune att ntlniri fa n fa, ct i munc individual. Astfel, metodele utilizate pe parcursul predrii cursului sunt: expunerea teoretic, prin mijloace auditive i vizuale; explicaia abordrilor conceptuale; prezentarea de explicaii alternative; rspunsuri directe la ntrebrile studenilor. n ceea ce privete activitatea cursanilor, se va ncuraja participarea activ a studenilor prin problematizarea informaiilor prezentate, implicarea n activiti de grup, proiecte de cercetare; realizarea analizei unor situaii concrete din domeniu pe baza discuiilor libere de grup a studenilor; studii de caz, joc de roluri, soluii alternative. Studentul are libertatea de a-i gestiona singur, fr constrngeri, modalitatea i timpul de parcurgere a cursului. Este ns recomandat parcurgerea succesiv a modulelor prezentate n cadrul suportului de curs, n ordinea indicat i rezolvarea sarcinilor sugerate la finalul fiecrui modul. 1.6. Materiale bibliografice obligatorii: 1. Kotler, P., Marketing Management. Analysis, planning, implementation & control, editia a VII-a, Prentice Hall, Inc., 1991. 2. Stnciulescu Gabriela, Managementul operaiunilor de turism, ediia a II-a, editura All Beck, Bucureti, 2003.

3. Stegerean Roxana, Management n comer i turism, Editura Roprint, Cluj-Napoca, 2006. 4. Stegerean Roxana, Sisteme moderne de conducere a produciei , Editura Dacia, ClujNapoca, 2002. 1.7. Materiale i instrumente necesare pentru curs n vederea participrii la un nivel optim la activitile cursului, este recomandat ca masteranzii s aib acces la urmtoarele resurse: 1 calculator conectat la internet (pentru a putea accesa coninutul cursului i pentru a putea participa interactiv pe parcursul derulrii acestuia); 2 imprimant (pentru printarea materialelor suport, a temelor redactate, a studiilor de caz); 3 acces la resursele bibliografice (abonament la Biblioteca Central Universitar); 4 acces la echipamente de fotocopiere. 1.8. Calendar al cursului Pe parcursul semestrului sunt programate 2 ntlniri fa n fa cu toi studenii. n cadrul primei ntlniri se va parcurge prima jumtate a coninutului suportului de curs (modulele I-II), iar n cea de-a doua ntlnire se vor parcurge informaiile corespunztoare celei de a doua jumti a suportului de curs (modulul III). n vederea eficientizrii acestor ntlniri fa n fa, pentru fiecare din acestea, se recomand parcurgerea de ctre student a suportului de curs pus la dispoziie nc de la nceputul semestrului, iar ulterior ntlnirii, este indicat rezolvarea sarcinilor i exerciiilor aferente fiecrui modul parcurs. De asemenea, anterior ntlnirilor programate, studenilor li se recomand s parcurg capitolele corespunzatoare temelor abordate la fiecare ntlnire din cel puin una din sursele bibliografice indicate. n acest mod, se va facilita orientarea cursului asupra aspectelor de finee din coninutul disciplinei i se va permite concentrarea pe modalitile de aplicare la nivel practic a informaiilor deja parcurse. 1.9. Politica de evaluare i notare Evaluarea studenilor se va efectua conform detalierii de mai jos: 1 Examen scris n sesiunea de examene 70 % din nota final; 2 Teste pe parcursul semestrului 30% din nota final.

1.10. Elemente de deontologie academic Se vor avea n vedere urmtoarele detalii de natur organizatoric: - Orice material elaborat de catre studenti pe parcursul activitilor va face dovada originalitii. Studentii ale cror lucrri se dovedesc a fi plagiate nu vor fi acceptati la examinarea finala. - Orice tentativ de fraud sau fraud depistat va fi sancionat prin acordrea notei minime sau, in anumite conditii prin exmatriculare. - Rezultatele finale vor fi puse la dispoziia studentilor prin afisaj electronic. - Contestaiile se vor soluiona n maxim 24 de ore de la afiarea rezultatelor. 1.11. Studeni cu dizabiliti: Titularul cursului i tutorii i afirm disponibilitatea, n limita posibilitilor, de a adapta la cerere, coninutul i metodele de transmitere a informaiilor, precum i modalitile de evaluare (examen oral, examen on line) n funcie de tipul dizabilitii cursantului. Vom urmri facilitarea accesului egal al tuturor cursanilor la activitile didactice. 1.12. Strategii de studiu recomandate: Se recomand parcurgerea sistematic a modulelor cuprinse n cadrul cursului, punnduse accent pe pregatirea individual continu a studenilor i pe evalurile formative pe parcursul semestrului. Se recomand cursanilor alocarea unui numr de cel puin 48 de ore pentru parcurgerea i nsuirea cunotinelor necesare promovrii cu succes a acestei discipline. Sunt necesare de asemenea aproximativ 24 de ore n vederea documentrii i elaborrii eseurilor i proiectelor ce vor fi susinute de ctre fiecare student.

2. Suportul de curs
2.1. Modulul I: CONCEPTE DE BAZ ALE ORGANIZRII FIRMELOR N TURISM 2.1.1. Scopul i obiectivele modulului Scopul acestui modul este familiarizarea cursantului cu conceptele de baz ce vor utilizate: unitate de turism, rentabilitatea unitilor de turism, industria ospitalitii, afacerea hotelier, licen de turism, brevet de turism etc. Ca obiective, se vor atinge urmtoarele: 1 Definirea i delimitarea conceptelor menionate mai sus; 2 Evidenierea rolului economic i social al unei uniti de turism 3 Delimitarea diferitelor criterii de clasificare a unitilor i nelegerea principalelor diferene; 4 Inelegerea noiunii de rentabilitate i prag de rentabilitate; 5 Exemplificarea calculului pragului de rentabilitate n diferite situaii concrete; 6 Interpretarea rezultatelor obinute i luarea unor decizii corecte ale managementului. 2.1.2. Schema logic a modulului Acest modul este compus din trei subcapitole: primul subcapitol are ca scop evidenierea conceptului de unitate economic ca i entitate organizatoric de baz a comerului turismului. Al doilea subcapitol are ca scop identificarea i clasificarea unitilor din turism. Al treilea subcapitol are ca scop nelegerea noiunii de rentabilitate, exemplificarea calcului pragului de rentabilitate n diferite situaii concrete i interpretarea rezultatelor obinute. Conceptul de unitate prestatoare de servicii Clasificarea unitilor din turism i alimentaie public Rentabilitatea n turism

Fig.2.1. Structura modulului 1

2.1.3. Coninutul informaional detaliat 2.1.3.1. Unitatea prestatoare de servicii veriga organizatoric de baz n turism Pornind de la definiia dat unei ntreprinderi n general ca fiind o form de organizare a activitii unui agent economic ce are ca funcie economic principal producerea de bunuri sau prestarea de servicii destinate satisfacerii cererii pieei, n scopul realizrii unui profit de pe urma prestrii acelei activiti putem face urmtoarele precizri legate de acele uniti care i desfoar activitatea n turism: 1 Prestarea de servicii turistice este obiectul de activitate central al unei firme cu profil turistic n timp ce producerea de bunuri se poate regsi conjunctural de exemplu, activitatea de producie-preparare a preparatelor culinare n cadrul alimentaiei publice 2 Finalitatea activitii nu se msoar doar sub aspecte legate de rentabilitate sau eficien economic, ci include i alte elemente legate de latura social manifestat fa de clieni, fa de salariai, precum i diferite aspecte legate de dezvoltarea regional sau mediul nconjurtor. 3 Dei maximizarea profitului rmne scopul oricrei uniti, obiectivele pe termen lung legate de competitivitate trebuie s fie prioritare. Pe baza acestor completri putem spune c o unitate cu profil turistic este forma organizatoric de baz care are ca obiect principal de activitate prestarea de servicii turistice, cu scopul satisfacerii clienilor i, implicit, de realizare a unui profit. Unitatea prestatoare de servicii are n contextul vieii economice un rol dublu care se refer la dou laturi ale responsabilitii ei, cea economic i cea social. Rolul economic s-a manifestat i se manifest n continuare ca prioritar pentru orice agent economic prin mai multe elemente, cum ar fi: 1 Atragerea i combinarea factorilor de producie, iar managerilor le revine responsabilitatea de a realiza acest lucru ct de bine posibil. 2 Finalitatea const n prestarea unor servicii, care prin vnzarea lor aduc resursele financiare necesare renceperii activitii 3 Distribuirea valorii adugate spre factorii de producie utilizai, n diferite forme, spre diferite categorii de beneficiari. ntre acetia amintim Rolul social se manifest att n interiorul unitii, dar i n mediul extern.

1. Pe plan intern, managementul i acionarii au responsabilitate fa de salariai n sensul de a le asigura salarii decente precum i condiii corespunztoare de munc. 2. Fa de mediul extern, unitatea trebuie s i asume responsabilitti fa de clieni s le ofere acestora produsele i serviciile pe care acetia le solicit, n cantitatea, la calitatea i n momentul n care sunt cerute dar i fa de societate, mediu natural, etc. Unitatea, indiferent de sfera de prestare a serviciilor (turistice sau de alimentaie public), etc. trebuie privit ca un sistem economic. Din acest punct de vedere, ea este un ansamblu de elemente interdependente i n interconexiune permanent care, sub aciunea unor stimuli interni sau externi, realizeaz anumite performane. Orice unitate economic are trei elemente de baz corespunztoare oricrui tip de sistem, astfel: Intrrile se concretizeaz n totalitatea resurselor materiale, financiare, informaionale, umane, echipamente. Acest element genereaz fluxul de cheltuieli al unitii (C). Concretizarea intrrilor din turism sau alimentaie public sunt redate n Tabelul 2.1 Tabelul 2.1 Intrri n sisteme cu diverse prestri servicii Tipul de sistem Intrri Mobilier pentru dotarea camerelor: paturi, fotolii, dulapuri, etc. Echipamente sanitare Obiecte de inventar: perne, ceaafuri, alte obiecte de igien, etc. Salariai la recepie, ntreinere camere (recepioneri, cameriste, femei de servici, etc.) i alte servicii oferite turitilor ghizi, oferi, etc. Sisteme informatice de eviden ale intrrilor/ieirilor Materii prime produse agricole i industriale Semipreparate Utilaje necesare n activitatea de preparare la buctrie: cuptoare, maini de curat, tiat, feliat, mcinat, etc. Mobilier n sala de servire Obiecte de inventar: vesel, pahare, etc. For de munc calificat: buctar, ajutor de buctar, osptar, barman, etc. Mijloace de transport

Turism

Alimentaie public

10

Procesul de transformare (P) are rolul de a transforma intrrile din sistem n ieiri. n opoziie cu producia de bunuri n prestarea de servicii se ntlnete o situaie diferit n sensul c, pentru multe servicii exist dou tipuri de procese: 2 Un proces vizibil, care aduce n prim plan salariaii care intr n contact direct cu clientul i a cror prestaie se rsfrnge direct asupra satisfaciei acestuia: de exemplu, un recepioner la hotel; 3 Un proces invizibil, care nu este derulat n faa clientului, dar care are un rol hotrtor asupra gradului de satisfacie al acestuia n final; salariaii din acest proces nu sunt pui neaprat fa n fa cu clientul iar activitile desfurate de ei aparin celor de back office: de exemplu, ntreinerea spaiilor de cazare prin intermediul cameristelor. Ieiri, concretizate n produse i servicii, care prin vnzarea lor genereaz veniturile unitii (V). Ceea ce este specific acestor sisteme economice, comparativ cu cele tehnice, este faptul c randamentul lor trebuie s fie supraunitar pentru ca ele s fie eficiente. Altfel spus, V > C, adic veniturile realizate din vnzarea bunurilor i a serviciilor s fie mai mari dect cheltuielile realizate pentru ca unitatea s obin un anumit profit. n cazul sistemelor tehnice ntotdeauna ieirile sunt mai mici dect intrrile pentru c exist pierderi de materie, materiale, energie, etc. n cadrul procesului tehnic/tehnologic.

Figura 2.3 Particularizarea elementelor componente ale sistemului n cazul unei uniti cu profil turistic

11

2.1.3.2. Clasificarea unitilor din turism i alimentaie public Unitile economice din turism se pot clasifica n funcie de mai multe criterii cum ar fi: a) Forma de proprietate: 1 Uniti private individuale, care sunt n proprietate unic i, de regul, sunt de dimensiuni mici - pensiuni agroturistice 2 Uniti private societare, care sunt caracterizate prin proprietatea divizat la mai muli asociai/ acionari - uniti de cazare de un anumit tip reele hoteliere. 3 Uniti publice, aflate n proprietatea statului, care dorete astfel s i poat exercita anumite roluri n domenii pe care le consider prioritare. n momentul actual ponderea acestora n turism a sczut drastic prin privatizrile masive. b) Gradul de mrime: 1 Uniti de mrime mic i mijlocie , caracterizate prin dinamism, putere de adaptare, grad ridicat de specializare, dar pe de alt parte, capacitate financiar mic, personal de calificare medie, cu fluctuaii mari ceea ce i aduce un dezavantaj n lupta cu unitile mari. 2 Uniti de mrime mare, care, n turism, se dezvolt n zone cu circulaie turistic intens staiuni turistice care au capacitatea de a absorbi un numr mare de turiti, fie i numai n sezon sau eventual, n marile aglomerri urbane. c) Proveniena capitalului investit: 1 Uniti cu capital integral romnesc 2 Uniti integral strine, care se pot constitui prin intermediul proprietii directe sau a francizei 3 Uniti cu capital mixt d) Modul de desfurare a activitii: 1 Uniti cu activitate pe tot parcursul anului 2 Uniti cu activitate sezonier, pentru uniti turistice care sunt deschise pe perioada unui sezon. Unitile din cadrul alimentaiei publice pot fi ncadrate pe criterii astfel: a) Dup diversitatea preparatelor i a buturilor 1 Uniti specializate: restaurant chinezesc, romnesc, dobrogean, ardelenescc 2 Uniti cu meniuri diversificate b) Dup coninutul mrfurilor comercializate 1 Uniti cu servirea mesei: restaurante, pizzerii, fastfooduri, etc.

12

Uniti fr servirea mesei, caracterizate prin prezena cu precdere a buturilor: baruri, birturi, bodegi, etc.

2.1.3.3. Rentabilitatea n turism Capacitatea unei uniti de a-i acoperi cheltuielile realizate pentru a obine produse sau servicii din vnzarea lor se identific cu rentabilitatea acelui sistem economic. Gradul de rentabilitate crete cu ct veniturile realizate (V) depesc mai mult cheltuielile (C), altfel spus cu ct valoarea absolut a profitului este mai mare, la un volum constant de cheltuieli sau un acelai profit se obine cu un nivel mai sczut al cheltuielilor. n acest sens se poate utiliza ca i indicator de apreciere a strii de eficien a unitii pragul de rentabilitate. Acesta se exprim cantitativ sau valoric, n funcie de specificul produselor i serviciilor care fac obiectul calculului. Indiferent de modul de exprimare, el mparte activitatea n dou arii distincte, astfel: 1 Zona 1, n care prin volumul de activitate desfurat unitatea realizeaz venituri care nu pot acoperi volumul cheltuielilor necesare pentru realizarea lor ( V < C). Aceast situaie este nedezirabil pentru unitate deoarece nu se obine profit, situaie ce duce la faliment. 2 Zona 2, n care volumul de activitate realizat determin venituri care exced cheltuielile, respectiv unitatea obine un anumit profit i i poate continua activitatea fr a risca falimentul (V>C).

Figura 2.4 Reprezentarea grafic a pragului de rentabilitate Cele dou zone au un punct comun intersecia celor dou drepte Venituri i Cheltuieli, conform graficului prezentat n Figura 1.4. Acest punct corespunde volumului critic de

13

activitate n care nu se obine profit, dar nici nu se realizeaz depirea nivelului cheltuielilor de veniturile obinute. In acest punct profitul este egal cu 0. Pentru a putea determina mai exact acest volum de activitate vom porni de la situaia n care: V=C Dac dezvoltm prin coninut economic cei doi termeni ai egalitii vom ajunge la: pv x Q = CF + cv x Q, unde 1 pv preul de vnzare ( RON/ bucat ) 2 Q cantitatea de produse/servicii care se vinde (buci ) 3 CF volumul cheltuielilor fixe la nivelul ntregului volum de activitate realizat ( RON ) 4 cv cheltuiala variabil unitar pentru fiecare unitate din Q ( RON/ bucat ) Din aceast relaie putem determina: Q = CF / (pv cv), respectiv pragul de rentabilitate, exprimat n uniti fizice produs / serviciu. n cele ce urmeaz vom ncerca s particularizm pentru diferitele tipuri de activiti ntlnite n turism. A. Determinarea pragului de rentabilitate pentru activitatea de vnzare a mrfurilor n cadrul alimentaiei publice n cadrul alimentaiei publice problema se abordeaz diferit datorit specificului ei. Pentru a determina pragul de rentabilitate, trebuie s reconsiderm raionamentul prin care ajungem la un anumit nivel al profitului. Astfel, o unitate de alimentaie public are un proces de obinere a profitului care se apropie mai degrab de un proces de prestare de servicii n care punctul de plecare este tariful prestat pentru diferite tipuri de servicii, sau un eventual tarif mediu care n cazul alimentaiei publice devine ncasare medie pe client. n cadrul alimentaiei publice pragul de rentabilitate se va putea exprima fie prin numrul de clieni care trebuie servii ntr-o anumit perioad de timp n cadrul localului, pe baza unor ncasri medii realizate n perioadele precedente, fie prin determinarea acelui volum de ncasri care s excead nivelul cheltuielilor nregistrate. n concluzie, formulele de determinare a pragului iau n considerare aceleai cheltuieli totale, mprite n fixe i variabile iar n locul adaosului comercial apare ncasarea medie pe client.

14

B. Determinarea pragului de rentabilitate pentru activitatea de vnzare a mrfurilor n cadrul unitilor de turism Pentru unitile de turism adaosul comercial corespunztor unitilor din comer, respectiv preul de vnzare, corespunztor unei activiti tipic industriale se transform n tarif de prestare a serviciului tps iar formula de baz devine: Q0 = CF / (tps - cv), exprimat n numr de servicii prestate. Dac serviciile nu sunt omogene pragul se exprim ca i n celelalte situaii similare prin volumul valoric al activitii, respectiv: Vt0 = CF / (1 Ncvmediu), exprimat n RON ncasri. n concluzie, putem aprecia c indicatorul pragului de rentabilitate este ca un barometru pentru managementul unitii din punct de vedere a caracterizrii strii privind rentabilitatea diferitelor activiti din cadrul ei. Totui, el rmne un indicator orientativ din mai multe considerente, ntre care: 1 Delimitarea ntre cele dou grupe de cheltuieli, fixe i variabile, este dificil n multe situaii concrete. 2 Repartizarea greoaie a cheltuielilor fixe totale pe diferite grupe de mrfuri/ servicii pentru care dorim calculul pragului de rentabilitate. 3 Repartizarea, nu ntotdeauna corect, a cheltuielilor variabile pe diferite grupe de mrfuri/ servicii ceea ce poate denatura valoarea mediilor statistice care intervin n calcul. 4 Calculul pragului se realizeaz static la un anumit moment, fa de care se pot schimba anumite elemente, ca de exemplu, preuri de vnzare/cumprare a mrfurilor sau tarife de prestare a serviciilor. Orice alt modificare este posibil i ea nu este luat n calcul. 5 Caracterul static al pragului este n contradicie cu cel dinamic al pieei dar i cu cel al cadrului organizatoric intern al unitii, n sensul n care managementul poate i trebuie s acioneze continuu, prin orice prgie disponibil, pentru mbuntirea rezultatelor. n ciuda acestor minusuri, determinarea i cunoaterea valorii acestui indicator este important pentru c: 1 Ofer managementului de pe diferite nivele ierarhice informaii orientative

15

2 3

Se poate calcula la nivel de ansamblu al unitii, dar i detaliat pe diferite raioane, grupe de mrfuri Managementul poate interveni s modifice anumite elemente care influeneaz pragul de rentabilitate, n sensul n care dorete s fac acest lucru.

2.1.4. Sumar n cadrul acestui modul s-a realizat o prezentare general a unitilor prestatoare de servicii din industria turismului, precum i calculul pragului de rentabilitat, o component important deoarece acest indicator ofer posibilitatea managerului de a evalua o anumit situaie de fapt, dar, mai ales, i confer posibilitatea de a interveni prin diferite msuri i de a eficientiza o anumit activitate care este considerat a fi nesatisfctoare din punct de vedere a eficienei economice. 2.1.5. Sarcini i teme ce vor fi notate n vederea eficientizrii activitii studenilor la aceast disciplin, pentru facilitarea nvrii, cursanii trebuie s realizeze urmtoarele sarcini individuale: 1. Prezentai eficiena social a unui hotel, insistnd pe componenta extern; 2. Determinai pragul de rentabilitate a unei uniti de alimentaie public ce i desfoar actvitatea n cadrul unui hotel. 2.1.6. Bibliografie modul 1. Patriche Dumitru, coordonator, Bazele comerului, Editura Economic, Bucureti, 1999, pag. 3-45, 60-90 2. Stnciulescu Gabriela, Managementul operaiunilor de turism, ediia a II-a, editura All Beck, Bucureti, 2003, pag. 1-23 3. Stegerean Roxana, Sisteme moderne de conducere a produciei, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2002, pag. 1-39 4. Stegerean Roxana, Management n comer i turism, Editura Roprint, Cluj-Napoca, 2006, pag. 3-47

16

2.2. Modulul II: TURISMUL

2.2.1. Scopul i obiectivele modulului n cadrul modulului intitulat ,,Turismul se dorete o incursiune n problematica unitilor de turism, din punct de vedere al organizrii i conducerii acestora. Datorit potenialului mare de dezvoltare a turismului considerm c, pe baza cunotiinelor acumulate n cadrul acestui modul, studenii i vor dezvolta abilitile i competenele necesare pentru a organiza i conduce o activitate din cadrul unei uniti de turism la nivele de performan ateptate. Ca obiective, se vor atinge urmtoarele: 1. nelegerea cadrului general de dezvoltare a turismului, n spe a noiunilor de baz cu care opereaz unitatea de turism. 2. Cunoaterea principalelor tipuri de uniti din cadrul structurilor de primire turistic i nelegerea aspectelor care le difereniaz ntre ele. 3. Elemente cu privire la ncadrarea pe categorii de clasificare, conform normelor legale n vigoare din Romnia. 4. Cunoaterea principalelor elemente care dau dimensiunea activitii din unitile de turism. 5. Cunoaterea sistemului de indicatori prin care se apreciaz eficiena economic i social a unei uniti cu profil turistic. 2.2.2. Scurt recapitulare a conceptelor prezentate anterior n cadrul primului modul s-au prezentat unitile de turism precum i exemplificarea calculului pragului de rentabilitate. Al doilea modul cuprinde detalii referitoare la conducerea unitilor hoteliere i la unele modaliti de obinere a unor avantaje competitive prin: utilizare unor sisteme eficiente de rezervare, mbuntirea calitii serviciilor prestate, mbuntirea performanelor angajailor printr-o pregtire corespunztoare. 2.2.3. Schema logic a modului Definirea 2.2.4.2. T conceptelor de: turism, industria ospitalitii Tipuri de uniti de cazare i clasificarea lor Licena i brevetul de turism Principalele activiti din cadrul structurii de primire turistic i dimensionarea lor Yield Manage ment

17

2.2.4. Coninutul informaional detaliat 2.2.4.1. Definirea conceptelor de: turism, industria ospitalitii i industrie hotelier Turismul este o ramur a economiei naionale cu funcii complexe, ce reunete un ansamblu de bunuri i servicii oferite spre consum persoanelor care cltoresc n afara mediului lor obinuit pe o perioad mai mic de un an i al cror motiv este altul dect acela al exercitrii unei activiti remunerate la locul vizitat. Pe lng acest concept, pe baza Ordonanei 58/ august 1998, putem defini urmtoarele elemente ce caracterizeaz prestarea unui serviciu turistic: a. resurse turistice - componente ale mediului natural i antropic, care, prin calitile i specificul lor, sunt recunoscute, nscrise i valorificate prin turism, n msura n care nu sunt supuse unui regim de protecie integral. b. patrimoniu turistic - resursele turistice i structurile realizate n scopul valorificrii lor prin activiti de turism. c. structur de primire turistic - orice construcie i amenajare destinat, prin proiectare i execuie, cazrii turitilor, servirii mesei pentru turiti, agrementului, transportului special destinat turitilor, tratamentului balnear pentru turiti, mpreun cu serviciile aferente. d. zon turistic - teritoriu caracterizat printr-o concentrare de resurse turistice, care poate fi delimitat distinct ca ofert, organizare i protecie turistic; e. zon de recreere periurban - areal situat n teritoriul preorenesc; f. obiectiv turistic - element al resursei turistice, individualizat i introdus n circuitul turistic; g. punct turistic - obiectiv turistic i amenajrile aferente necesare activitii de primire turistic; h. localitate turistic - aezare urban sau rural cu funcii turistice dezvoltate pe baza resurselor specifice de care dispune; i. staiune turistic - localitate sau parte a unei localiti cu funcii turistice specifice, n care activitile economice susin exclusiv realizarea produsului turistic; j. funcia turistic - expresia calitativ i cantitativ a resurselor turistice i este determinat de structura, volumul i calitile resurselor; k. ofert turistic - totalitatea serviciilor prin care este pus n valoare patrimoniul turistic, prin utilizarea de personal specializat;

18

l. produs turistic - complex de bunuri materiale i de servicii, concentrate ntr-o activitate specific i oferite pachet consumului turistic; m. pachet de servicii - combinaie prestabilit a cel puin dou din elementele urmtoare: cazare, alimentaie, transport, tratament balnear, agrement ntr-o definiie dat de ctre Organizaia Mondial a Turismului (WTO), prin termenul de industrie a ospitalitii sunt definite totalitatea organizaiilor, firmelor i instituiilor care ofer ca prim serviciu cazare i alimentaie, att pentru turiti, ct i pentru populaia din zona respectiv, local. n industria larg a ospitalitii, un loc aparte l ocup activitatea hotelier, fiind i cea care asigur i condiioneaz n cel mai nalt grad volumul activitilor turistice, dei anumite categorii de vizitatori (clieni) nu recurg ntotdeauna la serviciile unitilor de cazare. Activitatea hotelier a devenit, ncepnd cu anii 50, un element important al creterii economico-sociale i este, n acelai timp, influenat de dezvoltarea economic dintr-o anumit regiune, beneficiarii acestor servicii fiind n principal oamenii de afaceri. Locul i rolul industriei hoteliere este, pe de o parte, influenat de dezvoltarea economic a zonelor n care i desfoar activitatea i, pe de alt parte, influeneaz, la rndul lor, nivelul de dezvoltare a zonei. innd cont de faptul c industria hotelier ofer cu precdere servicii de cazare, rolul acesteia este de a asigura infrastructura dezvoltrii turismului, alturi de ramura transportului. Infrastructura de cazare se exprim prin totalitatea organizaiilor sau unitilor de cazare, care, prin capacitile de care dispun, au ca obiectiv satisfacerea nevoilor cltorilor. Multitudinea i diversitatea de organizaii care activeaz n aceast industrie impune, pentru o mai precis nelegere a afacerii, definirea termenului de hotel. Un prim punct de plecare n procesul de definire a conceptului de hotel este oferit de definiia dat de Organizaia Mondial a Turismului (WTO) i anume: Hotelurile sau unitile asemntoare se caracterizeaz prin amenajarea lor pe camere, respectnd o limit minim de camere, avnd o echip managerial unic i furniznd servicii bine definite care includ serviciul de camer, meninerea cureniei, facilitile sanitare etc. n al doilea rnd, hotelul mai este definit ca o organizaie a crei principal afacere este de a furniza faciliti de cazare pentru publicul larg i care poate de asemenea s pun la dispoziia clienilor unul sau mai multe din urmtoarele servicii: alimentaie, curenia camerei, servicii de primire, spltorie sau utilizarea unor dotri specifice.

19

Un alt punct de vedere prezint hotelul ca un stabiliment n care, cu condiia plii, voiajorii pot s se cazeze, precum i s se hrneasc i s se distreze. n concluzie, organizaia hotelier va asigura o serie de servicii de baz, care definesc activitatea hotelier: primirea clienilor, cazare, divertisment, alimentaie, informare, la care se adaug o diversitate de servicii: schimbul valutar, pstrarea obiectelor de valoare, splatul i clcatul lenjeriei clientului, curirea hainelor i a nclmintei, transportul bagajelor, parcarea automobilelor, dotarea camerelor cu inventar suplimentar etc., care formeaz activitile hoteliere complementare, cu rol de a mbunti gradul de confort n unitatea de cazare. n vederea organizrii i derulrii afacerii hoteliere, managementul organizaiei trebuie s ia n considerare urmtoarele caracteristici ale serviciilor pe care le furnizeaz: Perisabilitatea serviciilor locul neocupat, respectiv nevndut nu poate fi stocat i oferit spre vnzare ntr-o alt perioad de timp; Oferta limitat de servicii capacitatea de cazare nu se poate modifica n funcie de tendinele din pia pe termen scurt; Amplasarea unitii de cazare joac un rol important n asigurarea gradului de ocupare profitabil; Costurile de operare mari conduc la acumularea unor costuri fixe mari care impun un anumit nivel de ocupare pentru a atinge punctul critic; Sezonalitatea cererii impune strategii manageriale pe termen lung pentru asigurarea unor variaii ct mai reduse. n general, investitorii din industria hotelier sper ntr-o recuperare rapid a capitalului investit. ns aceste caracteristici prezint industria hotelier ca o afacere ciclic, mare consumatoare de capital i puternic concurenial. Astfel, se fac investiii pe termen lung n imobilizri corporale care servesc unei afaceri hoteliere cu un ciclu de via relativ scurt. La nivel mondial ciclul de via a unui hotel nu este mai mare de 30-40 de ani, iar ciclicitatea afacerii se apreciaz la 10 ani. n general, factorul care determin aceast ciclicitate este cel economic al zonei n care este amplasat unitatea hotelier. Se apreciaz n acest sens c schimbrile n profilul economic al zonei acioneaz ca factor de influen asupra pieei hoteliere dup numai 3-6 luni. ns, fiecare afacere hotelier va fi afectat diferit i va avea propriul su ciclu de business n funcie de planurile i strategiile echipei manageriale. Investiiile angajate n industria hotelier sunt uriae. Industria hotelier este o mare consumatoare de capital necesar pentru cldire i echipamentul sau facilitile necesare.

20

Toate acestea alturi de uzur, dobnzi, chirii, asigurri se transform n costuri fixe. Ct de profitabile vor fi aceste hoteluri rmne de vzut. ns toate aceste noi uniti sunt susinute financiar de firme care activeaz n alte domenii. Investitorii sper c vor atrage din clienii marilor lanuri hoteliere, dar dac nu produc profituri imediat nu se supr. Oricum perioada de timp pn vor fi profitabile este destul de ndelungat, fa de sperana lor de via. La aceasta se mai adaug i piaa extrem de concurenial. n acest caz, la sfritul fiecrui ciclu economic, unele dintre organizaiile, n special cele care nu s-au adaptat la schimbri, vor iei din pia. Piaa romneasc este una n cretere aflat n faza de avnt economic. Se poate considera, deci, c industria este atractiv pentru cei care au posibilitatea de a intra n aceast industrie, ntruct barierele la intrare sunt nalte i i protejeaz pe cei activi din cadrul pieei. 2.2.4.2. Tipuri de uniti de cazare i clasificarea lor n Romnia pot funciona urmtoarele tipuri de structuri de primire turistice cu funciuni de cazare, conform Ordinului 510 / iunie 2002, clasificate astfel: 1 hoteluri de 5, 4, 3, 2, 1 stele -este structura de primire turistic amenajat n cldiri sau n corpuri de cldiri, care pune la dispoziie turitilor camere, garsoniere sau apartamente dotate corespunztor, asigur prestri de servicii specifice i dispune de recepie i de spaii de alimentaie n incint. 2 hoteluri-apartament de 5, 4, 3, 2 stele -hotelurile compuse din apartamente sau garsoniere, astfel dotate nct s asigure pstrarea i prepararea alimentelor, precum i servirea mesei n incinta acestora, sunt considerate hoteluriapartament. 3 moteluri de 3, 2, 1 stele - ereprezint unitatea hotelier situat, de regul, n afara localitilor, n imediata apropiere a arterelor intens circulate, dotat i amenajat att pentru asigurarea serviciilor de cazare i de mas pentru turiti, precum i pentru parcare n siguran a mijloacelor de transport. 4 hoteluri pentru tineret de 3, 2, 1 stele - sunt structuri de primire turistice, cu dotri simple, adaptate cerinelor caracteristice tineretului, care asigur servicii de cazare, mas, agrement, pe baza unor regulamente de organizare interioar specifice. De regul, sunt amplasate n centre urbane universitare, staiuni i n alte zone turistice frecventate de tineret. 5 hosteluri de 3, 2, 1 stele sunt structuri de primire turistice cu o capacitate minim de 3 camere sau apartamente dispuse pe un nivel sau pe mai multe niveluri, n

21

spaii amenajate, de regul, n cldiri cu alt destinaie iniial dect cea de cazare turistic. 6 vile de 5, 4, 3, 2, 1 stele 7 bungalouri de 3, 2, 1 stele 8 cabane turistice, cabane de vntoare, cabane de pescuit de 3, 2, 1 stele 9 sate de vacan de 3, 2 stele 10 campinguri de 4, 3, 2, 1 stele 11 spaii de campare organizate n gospodriile populaiei de 3, 2, 1 stele 12 popasuri turistice de 2, 1 stele 13 pensiuni turistice urbane de 5, 4, 3, 2, 1 stele 14 pensiuni turistice rurale de 5, 4, 3, 2, 1 flori (margarete) 15 apartamente sau camere de nchiriat n locuine familiale ori n cldiri cu alt destinaie de 3, 2, 1 stele 16 structuri de primire cu funciuni de cazare pe nave fluviale i maritime de 5, 4, 3, 2, 1 stele n cadrul tipurilor sus-menionate poate exista urmtoarea structur a spaiilor de cazare: - camer cu pat individual, reprezentnd spaiul destinat folosirii de ctre o singur persoan. Limea paturilor individuale este de minimum 90 cm - camer cu pat matrimonial, reprezentnd spaiul destinat folosirii de ctre una sau dou persoane. Limea patului matrimonial va fi de minimum 140 cm - camer cu pat dublu, reprezentnd spaiul destinat folosirii de ctre dou persoane. Limea patului dublu este de minimum 160 cm - camer cu dou paturi individuale, reprezentnd spaiul destinat folosirii de ctre dou persoane - camer cu trei paturi individuale - camer cu patru paturi individuale - camere comune - cu mai mult de patru paturi individuale. Lungimea patului va fi de minimum 200 cm n cazul hotelurilor de 3, 4 i 5 stele i de minimum 190 cm n cazul hotelurilor de 1 i 2 stele; - camer cu priciuri, reprezentnd spaiul destinat utilizrii de ctre mai multe persoane. Priciul reprezint o platform din lemn sau din alte materiale pe care se asigur un spaiu de 100 cm lime pentru fiecare turist; - garsonier, reprezentnd spaiul compus din: dormitor pentru dou persoane, salon, vestibul i grup sanitar propriu.

22

Dormitorul poate fi desprit de salon i printr-un glasvand sau alte soluii care permit o delimitare estetic; - apartament, reprezentnd spaiul compus din unul sau mai multe dormitoare (maximum 5 dormitoare), sufragerie, vestibul, cu echipare sanitar proprie. La categoria 5 stele va exista un grup sanitar pentru fiecare dou locuri, iar la categoria 4 stele, precum i la restul categoriilor, minimum un grup sanitar la 4 locuri. Categoria de clasificare a structurii de primire turistice este dat de cea la care a fost ncadrat majoritatea spaiilor de cazare din incinta acesteia. Personalul de servire din structurile de primire turistice va purta mbrcminte specific, stabilit de agentul economic n cauz, difereniat n funcie de condiiile de desfurare a activitii, i ecuson cuprinznd numele i prenumele, iar restul personalului va purta echipament de lucru specific activitii. nsemnele privind categoria de clasificare a unitii se nscriu pe o plachet montat n exteriorul unitii, la loc vizibil pentru turiti, precum i pe autocolante aplicate n punctele de acces al turitilor. n toate structurile de primire turistice este obligatorie: afiarea la loc vizibil pentru turiti a numerelor de telefon ale conducerii agentului economic proprietar i/sau administrator al structurii n cauz, precum i ale Ministerului Turismului i Autoritii pentru Protecia Consumatorului pentru a se da posibilitatea turitilor s semnaleze eventualele nemulumiri cu privire la serviciile oferite afiarea la recepiile structurilor de 1 - 5 stele i n camere din structurile de 1 - 3 stele a certificatelor de atestare a tarifelor de cazare maximale, exprimate n euro, emise de Ministerul Turismului potrivit Hotrrii Guvernului nr. 805/2001 privind unele msuri de informare asupra tarifelor maximale pentru serviciile de cazare n structurile de primire turistice cu funciuni de cazare turistic la turismul neorganizat pstrarea ordinii, linitii publice, moralitii, cureniei i respectarea cu strictee asigurarea de personal calificat i cu conduit ireproabil, conform oferirea unei game diversificate de servicii suplimentare, cuprinse n tariful de a normelor sanitare i a celor de prevenire i stingere a incendiilor specificaiilor cuprinse n documente legale O 510 / iunie 2002 cazare sau cu plat separat, astfel: - la unitile de 4 i 5 stele - cel puin 18 servicii

23

- la unitile de 3 stele - la unitile de 2 stele - la unitile de 1 stea

- cel puin 15 servicii - cel puin 10 servicii - cel puin 5 servicii

lista orientativ cuprinznd serviciile suplimentare oferite existena n toate spaiile de cazare a unor materiale scrise, realizate estetic i tiprite n limba romn i n cel puin dou limbi de circulaie internaional, cuprinznd informaii utile pentru turiti cu privire la - instruciuni de folosire a telefonului - tarifele interne i internaionale pentru convorbiri telefonice - lista cuprinznd serviciile suplimentare oferite i tarifele pentru cele cu plat, cu indicarea modalitilor de solicitare a serviciului n camer - lista room-service - lista cuprinznd preurile produselor din minibar, dup caz - programul TV pentru sptmna n curs, dup caz - informaii turistice privind zona sau localitatea - hri cu localizarea structurii de primire turistice n cadrul zonei sau al localitii, pentru unitile de 3, 4 i 5 stele

Hotelurile se clasific pe stele n funcie de caracteristicile constructive, dotrile i calitatea serviciilor pe care le ofer, potrivit criteriilor cuprinse n Ordinul 510/iunie 2002. Clasificarea hotelurilor are ca scop prioritar protecia turitilor, constituind o form codificat de prezentare sintetic a nivelului de confort i a ofertei de servicii. Criterii obligatorii legate de dotarea hotelurilor, motelurilor i a apartamentelor garsoniere 1 Starea general a cldirii:aspect, firm luminoas, parcare proprie cu paz sau fr, intrri separate pe fluxuri turiti/ personal, acces persoane handicapate 2 Organizarea spaiilor i a serviciilor aferente: numr minim de camere, hol de primire pe camere i la recepie, spaii pentru bagaje, administraie, materiale sportive, diferite valori, sal de mese, oficii pentru cameriste, etc. 3 Instalaii: sistem de climatizare, aer condiionat, nclzire central, surse de iluminat, ascensoare pentru turiti, bagaje i personal, etc. 4 Suprafaa minim a camerelor (fr grup sanitar i vestibul): ntre 9 22 m2 5 Suprafaa minim a camerei de baie ..ntre 3-4,5 mp 6 nlimea spaiilor de cazare de la o valoare minim

24

Culoarele i scrile vor avea limea minim de 1,40 m (casa scrii va fi separat de culoare) 8 Echiparea sanitar: du, cad de baie, chiuvet, lavoir,alte articole de baie 9 Dotare cu mobilier, lenjerie i cu alte obiecte n camere, 10 Seif / posibiliti de depozitare a valorilor 11 Telefax la recepie 12 ncasarea contravalorii serviciilor i pe baz de cri de plat (carduri) n faa clientului 13 Spaiu pentru alimentaie: restaurant, spaiu pentru prepararea i servirea micului dejun, buctrie complet echipat n apartament, bufet-bar 14 Bar de zi 15 Dotri pentru organizare de ntlniri de afaceri, congrese, recepii 16 Alte servicii cu plat sau gratuite, oferite turitilor Pentru ncadrarea ntr-o anumit categorie de clasificare, o structur de primire turistic poate s ndeplineasc, pe lng criteriile obligatorii i anumite criterii facultative, legate de prestarea unor servicii suplimentare, care i aduc puncte. Pentru ncadrarea ntr-o anumit categorie de clasificare, o structur de primire turistic poate s ndeplineasc, pe lng criteriile obligatorii i anumite criterii facultative, legate de prestarea unor servicii suplimentare, care i aduc puncte. Serviciile suplimentare care se pot presta n structurile de primire turistic sunt grupate astfel: Servicii de reparaii privind obiectele de uz personal, mbrcminte, nclminte, autoturisme, umbrele, geamantane, etc. Servicii de pot, telecomunicaii i publicitate, telefon, pot, Internet, pres, etc. Servicii personale cum ar fi cele de nfrumuseare, de ntreinere, spltorie, curtorie, nchirieri de diverse bunuri complementare serviciilor turistice de baz Servicii de educaie fizic i sport Servicii de cultur i art Diverse alte servicii, cum ar fi room service, transport, grdini copii, secretariat, serviciu de multiplicare, procurri bilete tren, avion, rezervri la alte structuri de cazare, tratamente medicale, comer cu amnuntul la unele

25

mrfuri de baz sau reprezentative din punct de vedere al interesului turistic, schimb valutar, etc. Servicii gratuite, sub forma unor informaii diverse sau transmitere de mesaje, adrese, comenzi pentru taximetre, accesul liber la ziare, reviste, materiale informative i de promovare a unor activiti diverse, etc. 2.2.4.3. Licena i brevetul de turism Cadrul legislativ al celor dou documente este HG 238/ februarie 20011, care reglementeaz condiiile pe care trebuie s le ndeplineasc un agent economic sau o persoan fizic ce dorete s i desfoare activitatea n sectorul turistic. Ageniile de turism i pot desfura activitatea de oferire, comercializare i vnzare a serviciilor i a pachetelor de servicii turistice pe teritoriul Romniei numai n baza licenei de turism emise de organismul reprezentativ al Guvernului n domeniul turismului. Persoana care asigur conducerea operativ a unei agenii de turism, a unei filiale a acesteia din alt localitate sau a unei structuri de primire turistic va deine brevet de turism, prin care se atest pregtirea profesional n domeniul turismului. a) licena de turism este documentul prin care se atest capacitatea titularului de a comercializa servicii turistice n condiii de calitate i siguran pentru turiti i posibilitatea de a nfiina o agenie de turism. b) brevetul de turism este documentul prin care se atest capacitatea profesional n domeniul turismului a persoanelor fizice care asigur conducerea ageniilor de turism sau a structurilor de primire turistice. Licenele i brevetele de turism se elibereaz de Ministerul Turismului, la cererea agentului economic i, respectiv, a persoanelor fizice care solicit obinerea brevetului de turism. n termen de maximum 30 de zile de la data nregistrrii cererii agentului economic, respectiv a persoanei fizice, Ministerul Turismului, cu consultarea asociaiilor profesionale din domeniul turismului, va efectua verificrile necesare i va elibera licena i, respectiv, brevetul de turism.

HOTRRE Nr. 238 din 8 februarie 2001, privind condiiile de acordare a licenei i brevetului de turism

26

Licena i brevetul de turism sunt netransmisibile i se afieaz n copie autentificat la loc vizibil n incinta ageniei de turism i a filialelor acesteia, pentru a da posibilitatea turitilor s cunoasc dac agenia n cauz funcioneaz legal. Pe documentele emise de ageniile de turism i filialele acestora este obligatoriu s se nscrie numrul licenei de turism; opional acesta va fi nscris i pe firma ageniei i a filialelor. Licenele de turism vor fi vizate de Ministerul Turismului din 3 n 3 ani. Agentul economic va solicita vizarea licenei de turism cu cel puin 30 de zile nainte de expirarea termenului de 3 ani de la emiterea acesteia sau de la ultima viz, pe baza unei cereri, a depunerii licenei n original, a copiei brevetului de turism a persoanei care conduce agenia i a altor acte doveditoare legate de prestaia la zi a ageniei. Principalele criterii care se refer la eliberarea licenei de turism pentru un agent economic sunt: s fie nregistrat la Registrul comerului s aib ca obiect de activitate prestarea de servicii turistice persoana care conduce agenia s aib brevet de turism s aib un mobilier corespunztor, cu echipamente de comunicaie s aib personal specializat, cu cursuri recunoscute n domeniu ageni de turism i atestat pentru ghizi s aib un sediu accesibil ca suprafa, amplasat n anumite condiii n cldirile mari suprafaa comercial s fie destinat exclusiv serviciilor turistice

Suspendarea licenei de turism Licena de turism se suspend pentru o perioad de pn la un an de ctre Ministerul Turismului, n una dintre urmtoarele situaii: a) comercializarea pachetelor de servicii turistice se realizeaz fr respectarea reglementrilor legale n vigoare b) neasigurarea de ghizi atestai pentru derularea n bune condiii a programelor turistice, conform reglementrilor n vigoare c) utilizarea de autocare neclasificate d) asigurarea de servicii de cazare i alimentaie n structuri de primire turistice care nu dein certificate de clasificare

27

e) funcionarea ageniei de turism sau a filialei acesteia din alt localitate dect cea n care este situat sediul ageniei fr ca persoana care asigur conducerea s dein brevet de turism f) prestarea de servicii turistice prin filiale ale ageniei turistice care nu au obinut licena de turism. Licena de turism este suspendat pe perioada n care agentul economic nu mai are achitat polia de asigurare. Retragerea licenei de turism Licena de turism se retrage de ctre Ministerul Turismului n urmtoarele situaii: a) cnd agentul economic comunic Ministerului Turismului, din proprie iniiativ, renunarea la desfurarea activitii de turism b) cnd licena de turism este transmis n scopul utilizrii de ctre alt agent economic care nu a obinut licena c) cnd agentul economic nu mai ndeplinete criteriile care au stat la baza eliberrii licenei. Conducerea operativ a ageniei de turism, a filialei acesteia din alte localiti, a hotelului, a motelului, a campingului (cu o capacitate de peste 100 de locuri de cazare), a satului de vacan, a cabanei i a unitii de alimentaie pentru turism de categoria I i "Lux", cu o capacitate mai mare de 50 de locuri la mese, se asigur de persoane care dein brevet de turism. Brevetul de turism se poate elibera pentru urmtoarele funcii: manager n activitatea de turism director de agenie de turism touroperatoare director de agenie de turism detailist director de hotel director de restaurant cabanier

Posesorul brevetului de turism poate ocupa i alte funcii dect cele nscrise pe acesta, astfel: a) managerul n activitatea de turism poate ocupa oricare dintre celelalte funcii b) directorul de agenie de turism touroperatoare poate ocupa fie funcia nscris n brevet, fie funcia de director de agenie de turism detailist

28

c) directorul de hotel poate asigura fie funcia nscris n brevet, fie conducerea operativ a activitilor unui alt tip de unitate de cazare. Brevetul de turism se elibereaz pe o perioad nelimitat. Principalele criterii care se au n vedere la acordarea brevetului n turism sunt legate de : cetenie romn, sau s aib domiciliu stabil i drept de munc recunosctut n ara noastr pentru cei care nu ndeplinesc condiia legat de cetenie s fie absolvent al unei faculti acreditate cu profil turistic, s aib atestat de limb strin sau n unele situaii chiar un minim de experien n funcii de conducere, sau n cele de execuie. Aici sunt diferenieri importante n funcie de ce fel de brevet se urmrete a fi obinut. Funciile de director de agenie de turism touroperatoare sau detailist, director de hotel, director de restaurant pot fi ocupate numai dup absolvirea unui curs de formare managerial specific funciei, cu o durat de cel puin 6 luni, efectuat dup data de 1 ianuarie 1990, organizat de instituii autorizate. Brevetul de turism se retrage de Ministerul Turismului n una dintre urmtoarele situaii: a) cnd nu mai sunt ndeplinite criteriile care au stat la baza eliberrii acestuia; b) cnd, din motive imputabile titularului brevetului de turism, s-a anulat licena de turism sau, respectiv, certificatul de clasificare a structurii de primire turistice pe care acesta o conduce. 2.2.4.4. Principalele activiti din cadrul structurii de primire turistic n cadrul structurii organizatorice a unei uniti de cazare trebuie incluse mai multe tipuri de activiti, care, n funcie de mrimea structurii turistice, de tipul sau apartenena/nonapartenena la o reea de hotelrie au ponderi diferite. Acestea sunt, n principal, urmtoarele: Recepie ntreinerea spaiilor de cazare Alimentaie public Compartimentul comercial, producie, aprovizionare Compartimentul financiar contabil

Recepia cuprinde la rndul ei mai multe grupe de activiti, ntre care cea mai important este activitatea de Front Office. Aceasta este primul contact pe care l are turistul cu personalul unitii de cazare i de acest impact depinde revenirea lui n acelai

29

loc cu un alt prilej. De asemenea orice informaii pe care acesta le dorete, se pot afla prin acelai birou, astfel c activitatea acestuia are un impact direct asupra aprecierii calitii serviciilor turistice oferite. Activitatea de Front Office cuprinde mai multe activiti obligatorii, ntre care: Completarea de ctre client a fiei de check-in , prin care unitatea intr n posesia datelor de identificare a clientului: nume, prenume, rezidena, locul de munc, scopul deplasrii, etc. Definitivarea aspectelor legate de plat, cash sau cu card, prin intermediul unei tere persoane care a fcut rezervarea nmnarea cheii camerei sau a cardului magnetic de acces, o dat cu prezentarea principalelor servicii care sunt incluse n tariful de cazare: de exemplu, ore de servire a micului dejun, prnzului, cinei, etc. sau alte servicii solicitate de ctre turist, incluse n pre Trecerea n evidenele unitii a datelor din check-in completate de turist. Aceste transferuri se pot face manual sau informatizat. Dac unitatea dispune de o reea informatizat este suficient introducerea acestor date de ctre recepioner i ele vor fi preluate de ntreg sistemul. n situaiile clasice transmiterea se poate face i verbal sau prin consultarea documentelor de la Recepie n care au fost operate modificrile La plecarea turistului din unitatea de cazare se face un document similar, respectiv fia de check-out. Aceasta are rolul de a evidenia n acte eliberarea spaiului de cazare n paralel cu dovada predrii n condiiile iniiale a camerei. n mod normal, intrarea n unitate se face dup ora amiezei, maxim ora 18, iar ieirea se face pn n ora amiezei, respectiv ora 12. Aceste ore pot fi adaptate unor situaii speciale, cum ar fi de exemplu condiionarea eliberrii/ocuprii camerei funcie de orarul companiilor de transport. n spaiul destinat recepiei trebuie afiate toate informaiile impuse a fi prezentate turitilor legate de tarifele practicate, condiiile de cazare single, double sau apartament, orele de ocupare / eliberare, telefoanele organismelor de control, etc. Pentru o mai bun desfurare a acestei activiti de front office se pot utiliza diferite sisteme informatice Front Office. Acestea realizeaz prelucrarea informaiilor i ofer rapoarte n form vizual sau scris. Ele sunt utilizate cu precdere n managementul activitilor de cazare turistic, de dimensiune medie i mare (hoteluri, moteluri,

30

pensiuni, etc., dar i vase de croazier), precum i n cadrul ageniilor de turism touroperatoare i detailiste. Aceste sisteme pot fi: sisteme pentru nregistrarea turitilor prin care se preiau datele personale ale turitilor; sisteme pentru comercializarea diferitelor produselor turistice oferite, un exemplu fiind nchirierea de autoturisme; sisteme pentru gestiunea camerelor, care ofer informaii privind nivelul de ocupare camerelor, statutul (liber/ocupat, curenia .a), situaia financiar, preluarea mesajelor, precum i diverse informaii statistice; sisteme pentru evidena ncasrilor, care asigur procesarea tranzaciilor i ofer informaii despre debitele i creditele n relaie cu clienii2. n momentul de fa exist sisteme ce combin cteva din funciile prezentate mai sus, fiind utilizate cu succes de majoritatea structurilor de primire turistic cu funciuni de cazare. Dezvoltarea i mbuntirea unor astfel de aplicaii a realizat progrese legate de dimensiunea unitilor deservite (numr de camere), numrul i diversitatea prestaiilor turistice gestionate, forme de plat etc. Exist pe pia un numr foarte mare de sisteme informatice de acest gen, unele dintre ele fiind oferite n mod gratuit. Bineneles aceste sisteme prezint anumite neajunsuri, structurile de primire turistic cu funciuni de cazare de dimensiuni mari apelnd la sisteme mult mai complexe, ce necesit investiii financiare semnificative. Compartimentul Rezervri face parte tot din recepie, dar are un rol din ce n ce mai important pentru multe uniti de cazare. Exist situaii n care personalul de la Front Office se ocup i de rezervri, dar pentru acele uniti la care sistemul rezervrilor este dezvoltat se recomand o grupare distinct a acestei activiti i atribuirea unui personal desemnat special n acest sens. Modalitatea de rezervare poate fi prin telefon, fax sau internet. Este recomandabil s se realizeze n cel mai scurt timp posibil confirmarea sau infirmarea rezervrii, pentru ca potenialul client s fie sigur de locul de cazare solicitat. n cazul rezervrilor online pe site-ul unitii sau a celor efectuate fr a intra n contact cu personalul hotelului, este de dorit s fie puse la dispoziia clientului toate informaiile

Onete B. Sisteme informatice, Editura ASE, Bucureti, 2001

31

legate de tarife, condiii de cazare, acces n unitate, etc. astfel ca acesta s fie n deplin cunotiin de cauz relativ la condiiile oferite. De asemenea, personalul de la rezervri trebuie s pun la dispoziie situaia privind rezervrile personalului de la front office n avans de ziua rezervrii, astfel ca acesta s ofere camera clientului atunci cnd el sosete la hotel. Caseria poate fi integrat n cadrul compartimentului Front Office, sau poate funciona distinct. n cazul hotelurilor ncadrate pe treptele superioare de clasificare care au, n general, o gam diversificat de servicii: cazare, telefon, rent a car, sal de ntreinere, salon de nfrumuseare, room service etc. se recomand organizarea separat a acestui compartiment pentru a evita suprancrcarea personalului de la recepie cu evidena acestor activiti. Plata serviciilor suplimentare trebuie s fie o condiie pentru checkout. La unitile mici sau cu servicii puine nu se justific o organizare separat. Compartimentul Concierge este prezent n majoritatea hotelurilor din lume, dar n ara noastr se ntlnete doar la unele hoteluri de renume, cum ar fi Intercontinental, din Bucureti. Rolul principal al acestuia este de a oferi turitilor, la cerere, prin intermediul angajailor acestui departament, diferite informaii pe care acesta le solicit legate de anumite servicii prestate fie de ctre hotel, fie de ali prestatori de servicii. Este o surs important de creare a unui avantaj competitiv dac avem n vedere contribuia sa potenial la evaluarea calitativ a serviciilor turistice prestate de ctre unitatea de cazare. ntreinerea spaiilor de cazare cuprinde procesele operative care asigur ntreinerea camerelor unitii de cazare prin intermediul cameristelor. Acestea au atribuii legate de: Verificarea evidenelor privind ocuparea camerelor pentru a verifica stadiul individual al fiecrui spaiu Asigurarea cureniei n camere Intrarea n camere pentru a realiza operaiile de rutin cum sunt schimbarea/ aranjarea aternuturilor, verificarea din spaiile de baie - obiecte de inventar, prosoape, halate, etc., umplerea minibarului Preluarea unor comenzi pentru alte servicii din cadrul unittii cum ar fi curtorie, spltorie sau clctorie

32

Elaborarea documentaiei care atest stadiul n care se afl fiecare spaiu: liber, ocupat, n curs de curenie, etc. i transmiterea informaiilor ctre compartimentul Recepie

Coordonarea activitilor cameristelor se realizeaz de ctre persoane de supraveghere, care au rol de organizare a activitilor pentru ntreinerea spaiilor de cazare, dar i a altor spaii aflate n subordinea lor: sal de fitness, bar, sli de conferin, etc. Alimentaia public poate cuprinde un restaurant cu o sal de mese a crui organizare se realizeaz similar cu orice unitate de alimentaie public ce nu este integrat n structura de primire turistic. n plus, camerele pot fi dotate cu minibar sau frigider, ceea ce determin cteva probleme specifice privind organizarea activitii. Din acest punct de vedere trebuie s existe comunicare ntre camerist i sectorul de alimentaie public. Ea trebuie s comunice fie prin documente scrise, fie prin sistem informatizat consumul de diferite preparate, buturi, astfel ca s se realizeze reaprovizionarea n caz de nevoie. De regul, pe fiecare etaj se recomand s existe un utilaj frigorific care s aprovizioneze camerele iar dac stocurile scad sub un anumit nivel, camerista trebuie s semnaleze aspectul, fie sectorului de alimentaie public, fie celui de aprovizionare. Dac exist i serviciu de room service, acesta trebuie corelat cu prezena continu a personalului n buctria restaurantului sau cu asigurarea unor stocuri de semipreparate. De regul, room service-ul se asigur prin intermediul celor de la Front Office sau a celor de la Concierge. Departamentul Comercial Aprovizionare Producie este cel care are responsabilitatea ncheierii contractelor prin care se asigur derularea zilnic a tuturor serviciilor hoteliere. De multe ori aprovizionarea se realizeaz prin intermediul unor mijloace de transport proprii, de la surse comerciale en gros, mai ales pentru mrfurile care nu necesit condiii speciale de aprovizionare / livrare / recepie. Se pot constitui depozite/spaii distincte pentru depozitarea mrfurilor alimentare, necesare sectorului de alimentaie public, pentru consumabilele necesare n camere: spun, ampon, odorizante, sau altor activiti necesare ntreinerii i cureniei camerelor precum i alte materiale necesare activitii administrative a unitii.

33

Evidenele care se in n aceste compartimente sunt similare oricrei activiti de aprovizionare i necesit personal de aceleai calificri. Particulariti pot apare datorit caracterului alimentar, de exemplu, ceea ce impune o atenie deosebit asupra furnizorilor, o verificare atent a certificatelor de calitate, a avizurilor sanitar veterinare, etc. Partea de producie se refer la partea de producie-preparare din cadrul sectorului Alimentaie public i presupune derularea proceselor de producie preparare n condiii de eficien si productivitate. Asemeni unui proces de producie industrial, materiile prime i semipreparatele sunt procesate n buctrie i transformate n diferite preparate cuprinse n lista de meniuri. Legturile cele mai strnse se stabilesc cu Aprovizionarea, dar i cu sectoarelede Recepie care pot transmite solicitrile din partea turitilor i astfel o planificare mai bun a activitii la buctrie. Compartimentul financiar contabil asigur supervizarea decontrilor intre unitatea de cazare i furnizorii ei, avnd evidene legate de partea financiar a contractelor. n cadrul acestui compartiment poate fi integrat o cas de schimb valutar care s deserveasc clienii unitii, dar nu numai. n concluzie, remarcm c n cadrul organizrii i a conducerii activitilor din cadrul unei structuri de primire turistic exist, pe de o parte, procese specifice, care au un impact direct asupra clienilor i, pe de cealalt, procese operative care sunt caracteristice i altor activiti, a cror organizare i desfurare se realizeaz n tiparele clasice cunoscute. Nivelul actual de dezvoltare a informaticii i a mijloacelor ei, n spe Internetul, creeaz oportuniti de dezvoltare diferit pentru structurile de primire turistic ce se decid s le implementeze i s le utilizeze. Evidenele informatizate i integrarea activitilor ntr-un sistem informatizat complex ofer premisele pentru circulaia rapid i operativ a informaiei, pentru transmiterea instantanee a unor modificri de stare prin simpla introducere a datelor n sistem. Printr-un astfel de sistem se creeaz premise i pentru organizarea mai bun a activitilor, pentru transparena informaiilor ceea ce duce n final la creterea performanelor economice ale respectivei uniti. O etap superioar dezvoltrii sistemului informatic de gestiune al activitii este utilizarea cardurilor magnetice de acces n unitate/ camer n locul cheii tradiionale.

34

Prin acest mijloc, unitatea mai realizeaz un pas nainte nspre eficien i transparen, introducnd n sistem i clientul, care poate fi monitorizat pas cu pas din punct de vedere al serviciilor de care el beneficiaz n cadrul unitii. Primii care vor aprecia acest nou tip de cheie vor fi chiar clienii, care vor fi scutii de griji suplimentare legate de lsarea cheii la recepie, sau de pierderea ei i utilizarea ei de ctre o alt persoan. O astfel de cartel nu poate fi copiat dar poate fi nlocuit instantaneu dac se constat dispariia ei. De asemenea, ea poate fi utilizat ntr-un sistem nchis ca un mijloc de colectare a unor puncte corespunztoare diferitelor servicii solicitate de client pe toat durata de edere ca i turist n acea unitate iar la sfrit se va plti global o singur factur. Avantajele utilizrii unui asemenea sistem de acces sunt multiple i, pentru unitate, se refer la: Creterea gradului de securitate, din punct de vedere al unitii se restricioneaz accesul persoanelor vizitatoare iar pentru client exist o siguran i un grad de confort sporite. De exemplu, personalul de ntreinere a camerelor va putea ti cu siguran dac turistul este n camer i va amna momentul de verificare/curenie pentru mai trziu. Utilizarea simpl a cardurilor, prin simpla introducere ntr-un cititor precum i posibilitatea facil de nlocuire n situaii deosebite, cu efort minim din partea unitii, comparativ cu nlocuirea unui sistem clasic, cu cheie. Programarea acestor cititoare se face prin meniuri, simple de utilizat. Motivele pentru care sistemul nu funcioneaz se refer fie la demagnetizarea cardului, fie la terminarea bateriei cititorului. Flexibilitate n utilizare, prin restricionarea accesului n anumite situaii; de exemplu, copii pot primi un astfel de card cu care s nu poat intra n bar sau la piscin, la solicitarea expres a prinilor. Utilizarea unor carduri generale de ctre personalul angajat. O camerist va avea o astfel de cartel cu care va putea deschide toate camerele din subordinea ei, dar nu va avea acces n camerele aflate n responsabilitatea unei colege de munc. Cartelele pot fi programate cu diferite grade de acces, astfel c o camerist ef va putea avea acces corespunztor cu sectorul de care ea rspunde. Managerul activitii de ntreinere spaii de cazare poate verifica, pe un nivel diferit de acces, orice angajat sau camer din unitatea de cazare. n momentul n

35

care persoana nu mai are n atribuii anumite sarcini de munc, cartela se poate anula. Furnizeaz informaii precise cu privire la frecvena utilizrii cardului, momentul n care acesta a fost folosit precum i sensul deplasrii turistului. Aceste elemente sunt importante pentru securizarea sistemului i posibilitatea de a controla pe oricine, angajat sau client, n situaii excepionale. n plus, prin perioada de valabilitate nu mai permite accesul/ ieirea unui client, n afara acestei perioade, dect dup contactul nemijlocit cu personalul de la Front Office. Cartelele se personalizeaz i sunt imposibil de reutilizat. Banda magnetic se poate terge i ea va fi reutilizat cu o alt combinaie de acces. nregistrarea pe suport magnetic a tuturor serviciilor prestate ctre un client, n cadrul unitii prin integrarea acestor carduri n reeaua informatizat complex de gestiune a activitilor i emiterea unei singure facturi ctre acesta n momentul prsirii unitii. Acest aspect este unul binevenit mai ales pentru cetenii strini care nu dispun ntotdeauna de sumele necesare prestrii diferitelor servicii n RON i pltesc, la sfrit, o singur sum. Pornind de la totalitatea proceselor operative prezentate putem aprecia c n cadrul unei structuri de primire turistic exist mai multe categorii de spaii, astfel: Spaii de cazare, n care includem camerele propriu-zise, holuri de acces, coridoare, scri, dar i spaii complementare n care i desfoar parte din activitate personalul de la ntreinere spaii de cazare Spaii necesare pentru servicii de alimentaie public , n care includem i cele pentru buctrie sau alte spaii de producie/preparare, sau de sortare / tranare a crnii, de exemplu. Spaii destinate altor servicii care se presteaz n interiorul unitii: coafur, sal de fitness, salon de nfrumuseare, sli de recepie/ conferine, etc. Spaii administrative, destinate activitilor din spatele prestrii de servicii turistice: aprovizionare, financiar-contabil, etc. Spaii tehnice, care furnizeaz diferite utiliti necesare ap cald, instalaie de climatizare,etc.

36

2.2.4.5. Dimensionarea activitii n cadrul unei structuri de primire turistic Orice unitate turistic trebuie s fie preocupat de realizarea unui volum maxim de activitate care s i aduc rezultate bune din punct de vedere al eficienei i performanelor. Planificarea volumului de activitate al unei structuri de primire turistic se face pe baza unor factori legai de cererea turistic, de structura acesteia pe diferite categorii de clasificare precum i din punct de vedere al varietii de servicii solicitate, pe baza nivelului veniturilor i a exigenelor clienilor, de gradul de sezonalitate al unor zone sau de scopul prioritar al circulaiei turistice. Punctul de plecare n stabilirea volumului de activitate este capacitatea de cazare (Cc), exprimat prin numrul de locuri de cazare disponibile. La nivel de an acest indicator se calculeaz prin: Cc = Nlc x Zf, unde Nlc este numrul locurilor de cazare disponibile din unitate Zf reprezint numrul de zile n care unitatea este deschis ntr-un an de zile, dac este o activitate sezonier sau se execut reparaii, renovri. n rest, Zf = 365 zile/an Pe baza capacitilor disponibile se poate determina nivelul potenial al ncasrilor, pe cele trei grupe de activiti cazare, alimentaie public i prestri servicii. Volumul efectiv al ncasrilor va fi dat de relaiile: a. pentru activitatea de cazare: ci = Nlci x Tci x Zf x kuci, unde - ci sunt ncasrile din cazare ce corespund categoriei i de clasificare - Nlci reprezint numrul locurilor de cazare aferente categoriei i - Tci este tariful de cazare corespunztor categoriei i pe un loc de cazare - Kuci este coeficientul de utilizare al capacitii de cazare pentru categoria de clasificare i. El se calculeaz ca un raport ntre locurile de cazare utilizate (Nlcui) i cele disponibile (Nlci), respectiv: Kuci = Nlcui / Nlci n final, ncasrile totale ale activitii de cazare vor rezulta din nsumarea ncasrilor ce corespund categoriilor de clasificare. c = ci b. pentru activitatea de alimentaie public -

37

s = Nls x Fc x Zf x c, unde - s sunt ncasrile din activitatea de servire a mesei [RON] - Nls reprezint numrul locurilor disponibile pentru servirea mesei - Fc este fluxul de clieni, respectiv un numr mediu de clieni care sunt servii zilnic pe un loc de mas. Acesta se calculeaz ca un raport ntre numrul total de clieni ntr-o zi (Ncz) i numrul de clieni ce poate fi servit zilnic pe un loc de mas (Nc/ls). Acesta este un raport ntre durata zilnic de funcionare a localului (Tzf) i durata medie de servire a unui client (tsc): Nc/ls = Tzf / tsc [ clieni poteniali/loc de mas] i Fc = Ncz / Nc/ls [ clieni/loc de mas] - c este ncasarea medie pe client [ RON / client] c. pentru prestri servicii vom utiliza o formul generic de calcul, valabil indiferent de tipul de serviciu prestat. psi = Npsi x Tpsi x Zf, unde - psi este volumul ncasrilor din prestarea serviciilor de tipul i [RON] - Npsi este numrul mediu zilnic de servicii prestate de tipul i - Tpsi este tariful unui serviciu de tipul i [RON/serviciu] - Zfi numrul de zile n care se presteaz serviciul de tipul i. De multe ori n funcie de serviciu numrul de zile poate fi diferit, dac inem cont c unele activiti sunt suspendate n zilele de weekend [zile] i pentru servicii, volumul total al ncasrilor se obine prin nsumarea ncasrilor corespunztoare tuturor tipurilor de servicii prestate de tipul i, astfel: ps = psi ncasrile totale ale unitii vor rezulta prin cumularea celor trei ncasri pariale ce corespund celor trei activiti, astfel: t = c + s + ps [RON] n concluzie, putem spune c diferitele tipuri de activiti sunt prezente cu ponderi diferite n cadrul volumului ncasrilor, funcie i de perioada de timp, dar i de particularitile legate de dimensiunea unitii, tipul de turism practicat, criterii privind alegerea destinaiei respective, etc.

38

2.2.4.6. Managementul cererii i capacitii Acest capitol se concentreaz asupra provocrilor zilnice la care trebuie s rspund managerii privind corelarea capacitii serviciilor turistice prestate cu cererea pentru aceste servicii. Capacitatea serviciului este perisabil n sensul c, un hotel care nu este n totalitate plin, pierde pentru totdeauna oportunitatea de a obine venitul rezultat n cazul n care ar caza turiti la capacitate maxim. Spre deosebire de produse, care pot fi depozitate n vederea consumrii lor ulterioare, serviciile sunt experiene personale intangibile care nu se pot transfera de la o persoan la alta. Acestea sunt produse i consumate simultan. In cazul n care capacitatea unei firme de a oferi servicii depete cererea pentru aceste servicii, putem spune c firma prestatoare de servicii este fr ocupaie. Altfel spus, gradul de utilizare al capacitii de servire este direct legat de prezena i solicitarea momentan a clientului. n vederea creterii gradului de utilizare al capacitii printr-o mai bun corelare a capacitii i cererii s-au dezvoltat o serie de strategii. Aceste strategii se mpart n dou categorii: strategii de pia care vizeaz cererea pentru serviciile turistice i strategii de capacitate care vizeaz oferta de servicii turistice.3 A. Strategii de pia Hotelurile nu ar trebui s abordeze problema fluctuaiilor n cererea serviciilor ca fiind inevitabil. Aceast problem poate fi soluionat prin utilizarea diferitelor strategii de ajustare a cererii. Strategiile de ajustare a cererii de servicii pot fi grupate n urmtoarele categorii: Segmentarea cererii Cererea pentru un serviciu rareori rezult dintr-o surs omogen. Pentru a nelege modul n care aceast strategie asigur o mai bun corelare a cererii de servicii cu oferta vom utiliza urmtorul exemplu: Analiza cererii unei clinici private a evideniat faptul c marea majoritate a pacienilor fr programare, veneau la consultaii lunea (n restul zilelor din sptmn numrul pacienilor era mult mai mic).4 n timp ce cererea pentru servicii medicale a pacienilor fr programare nu este controlabil, programrile pentru astfel de serviciu sunt. Din acest motiv, cercettorii au cules informaiile cu privire la numrul pacienilor fr programare inregistrat n fiecare zi a sptmnii respective a anului trecut. Prin scderea numrului zilnic de pacieni fr programare din capacitatea de consultan a medicului
3

Fitzmmons, J. i Fitzmmons, M. Service management: Operations, Strategy, Ionformation technology, McGraw-Hill Irwin, 2006, pag.352 4 Studiu realizat la o clinic privat n anul 1989 de ctre J. Rising, R. Baron i B. Averill

39

se obine numrul de programri necesare pentru ajustarea cererii. Aceast metod are drept rezultat o mai bun corelare a cererii de servicii cu oferta. Stimularea cererii prin pre Aceast strategie de corelare a cererii de servicii cu oferta presupune aplicarea unui pre difereniat pentru diferite perioade de timp.De exemplu: preuri de cazare la hotel mai mici n afara sezonului. Promovarea cererii n afara sezonului Aceast strategie se folosete cu preponderen n turism i presupune identificarea modalitilor de cretere a cererii n afara sezonului pentru o mai bun corelare a cererii cu oferta. De exemplu, promovarea imaginii unui hotel n afara sezonului ca un loc ideal pentru ntlnirile oamenilor de afaceri sau dezvoltarea unor servicii complementare de tip balnear pentru atragerea unor clieni. Introducerea serviciilor complementare Aceast strategie asigur o mai bun corelare a cererii cu oferta prin intermediul unor servicii complementare oferite clienilor care s-i in ocupai n timpul perioadei de ateptare. De exemplu, un bar n cadrul unui restaurant reprezint un loc unde clientul poate atepta pn la eliberarea unei mese. Sistemele de rezervri i suprarezervarea Rezervarea presupune vnzarea cu anticipaie a unui serviciu potenial. Rezervrile avantajeaz clientul prin reducerea timpului de ateptare pentru un anumit serviciu i prin garantarea disponibilitii serviciului respectiv. Aceast metod de corelare a cererii cu oferta poate avea i dezavantaje pentru firma prestatoare de servicii n cazul n care clienii nu i onoreaz rezervrile fcute anterior. De obicei clienii nu sunt taxai pentru neonorarea rezervrilor. Acest comportament este n special caracteristic oamenilor de afaceri care, netiind exact momentul plecrii, i fceau mai multe rezervri pentru a avea sigurana unui transport (de ex. cu avionul) ct mai aproape de momentul plecrii. Industria turismului are nevoie s-i dezvolte noi metode de lucru n societatea actual, bazat pe informaie. Aceasta presupune dezvoltarea i validarea unor noi fluxuri de informaii care s circule ntre furnizorii, vnztorii i clienii "lanului turistic". Schimbul de informaii este foarte important n fiecare stadiu al ciclului de vnzare a produsului turistic. Informaiile trebuie s poat circula rapid i sigur ntre client, intermediari i fiecare din furnizorii de turism implicai n satisfacerea nevoilor clienilor. Ca rezultat, tehnologia informaiei (IT) amestec de computere, comunicaie i electronic a devenit viitorul industriei turismului.

40

Intermedierea joac un rol cheie, avnd n vedere complexitatea i fragmentarea "lanului turistic". Dezvoltarea tehnologiilor, apariia marketingului online i a exploziei de informaii pe Internet revoluioneaz intermedierea turistic, afectnd modul n care turismul va fi distribuit, rezervat, vndut. Muli ani turitii au avut acces la informaii turistice computerizate i la sisteme de rezervare numai prin intermediul ageniilor de turism. Astzi ns, din ce n ce mai muli turiti i procur informaiile direct prin Internet, ntr-un mod mult mai eficient. Importana Internetului n turism a fost evideniat de Inkpen n 1998, ca "posibil una dintre cele mai mari dezvoltri n aria cltoriei i a turismului, de cnd a fost inventat industria" (Traveldailynews.com). Pentru o mai bun desfurare a activitii de rezervare se pot utiliza diferite sisteme informatice de rezervare. Acestea pot opera att cu turitii individuali ct i cu ageniile de turism sau comisionari; sunt caracterizate prin faptul c reunesc serviciile de informare, rezervare i vnzare propriu-zis. Ele asigur accesul rapid la informaii i acurateea acestora, permind o alegere optim i a preului cel mai bun. Pe lng sistemele clasice de rezervri, organizate ca sisteme de rezervare computerizat (CRS), sisteme centrale de rezervare ale marilor grupuri/lanuri hoteliere (CRO) sau sisteme globale de distribuie (GDS), astzi exist tot mai multe sisteme de rezervri care utilizeaz Internetul (mai utilizate de companiile care execut operaiuni transnaionale, dar nu numai). Noile sisteme de rezervare utilizate genereaz strategii care la rndul lor pun n eviden globalizarea i deregularizarea pieelor turistice, dar mai pregnant evidente pe cele de transport aerian. Fiecare companie are propriul ei CRS (computer reservation system). Ele pot fi conectate la un GDS (global distribution system) care este folosit de agenii de turism pentru a afla informaii despre toate companiile aeriene i prestatorii de servicii despre care exist informaii n sistem. n sens larg, sistemele de rezervare i informare sunt de trei tipuri: 11. Sisteme de informare, care funcioneaz ca bnci de date accesibile prin sisteme de transmisie Minitel n vederea consultrii. Clientul poate solicita i primi informaii scrise mai detaliate. 22. Sistemele de disponibilitate ofer informaii cu privire la starea de liber sau de complet ocupat a unui hotel la un moment dat. Astfel de sisteme au n vedere sosirile neprevzute ale clienilor ntr-un ora. n locurile strategice (aeroport, gar, centru) se amplaseaz cte un panou cuprinznd planul oraului, cu amplasamentele hotelurilor

41

aderente la sistem i caracteristicile lor (categorie, tarife practicate). Pentru fiecare hotel n parte, pe panou este indicat situaia de camere disponibile (lumina verde) sau ocuparea la capacitate (lumina roie). Vizualizarea pe panou a situaiei n fiecare moment este telecomandat chiar de la hotelul respectiv. Dup consultarea panoului, n deplin cunotin de cauz, clientul poate efectua o rezervare, fie telefonic, fie prin acionarea unei taste care l pune n legtur cu hotelul dorit. Fiecare hotel aderent la un astfel de sistem pltete o redeven anual. 3. Sistemele de rezervare computerizat pot fi asimilate cu sistemele de gestiune a stocurilor, fiind vorba despre situaia camerelor sau locurilor disponibile i a celor deja nchiriate (rezervate). Serviciile de rezervri on line se nscriu n reglementrile menionate n privina proteciei consumatorilor sub urmtoarele aspecte: - necesitatea oferirii informaiilor generale pentru destinatarii serviciilor de rezervri on line, cu privire la statutul juridic al furnizorilor de servicii (art. 5 din Legea nr. 365/2002); - obligativitatea informrii utilizatorilor de servicii turistice cu privire la modalitile de rezervare i ncheiere a contractului electronic referitor la serviciul rezervat (art. 8 din Legea nr. 365/2002 i art. 3-4 din Ordonana Guvernului nr. 130/2000; - exigena respectrii regimului juridic al prelucrrii datelor cu caracter personal, transmise de destinatarii serviciilor cu ocazia efecturii rezervrilor electronice. n concluzie putem afirma c CRS hotelier s-a dezvoltat rapid de la simpla procesare a datelor sistemelor, ntr-o unealt esenial pentru marketing i distribuie. Astzi, exist o multitudine de variante disponibile hotelierului n ceea ce privete distribuia electronic i dup cum se preconizeaz numrul opiunilor va crete i mai mult dup cum, att intermediarii, ct i furnizorii profit de oportunitile oferite de Internet. B. Strategii de capacitate n cazul serviciilor a cror cerere nu poate fi ajustat eficient astfel nct s se asigure o bun corelare a cererii cu oferta sunt necesare utilizarea unor strategii orientate spre ajustarea ofertei, adic a capacitii de servire a firmei prestatoare de servicii. Aceste strategii se pot grupa n urmtoarele categorii: Programarea zilnic a orelor de lucru.

42

Prin programarea zilnic a orelor de lucu, se poate realiza un profil al capacitii serviciului care s aproximeze cererea. Creterea gradului de participare al clientului Principalul avantaj al acestei strategii este faptul c, n calitate de coproductor, clientul este o surs de for de munc exact la momentul oportun. Un dezavantaj al aceste metode este imposibilitatea managerului de a controla n totalitate calitatea serviciului. mprirea capacitii Deseori, sistemele de livrare a serviciilor necesit investiii mari n echipament i faciliti. Din acest motiv este indicat gsirea altor ntrebuinri pentru aceast capacitate n timpul perioadelor de subutilizare. De exemplu, multe companii aeriene i nchiriaz avioanele n extra-sezon. Folosirea angajailor cu jumtate de norm Acest metod presupune angajarea unor lucrtori cu jumtate de norm pentru a ajuta angajaii permaneni n perioadele aglomerate. n cazul n care aptitudinile necesare sunt minime, oferta de for de munc este vast, putnd fi reprezentat de studeni sau alte persoane care doresc s i suplimenteze venitul primar. 2.2.4.7. Yield Management Yield management este un instrument de planificare aplicat pentru a obine un maxim de venit pe camer i cei mai profitabili clieni la nivel de hotel. Acest instrument a fost aplicat pentru prima dat la nivelul industriei de transport aerian la sfritul anilor 1970. Astfel, liniile aeriene au stabilit pentru anumite perioade de timp un tarif standard. Doar dac rezervarea se realiza n cadrul acelei perioade se putea obine preul respectiv. De asemenea, n afara perioadei s-a introdus o structur diversificat de preuri care s ia n considerare i caracteristicile clienilor. Legtura dintre activitatea liniilor aeriene i industria ospitalitii s-a realizat prin caracteristicile lor i anume: numr fix de produse i perisabilitatea acestora. De asemenea ambele industrii vnd produse unor segmente de pia cu nevoi diferite, nregistreaz perioade de timp care sunt mai favorabile i ofer o gam variat de tarife din care clientul poate alege. Yield management este un mix ntre legtura cost-pre i sistemul de distribuie utilizat, care urmrete s asigure ca obiectiv maximizarea veniturilor. Instrumentul necesit o privire de ansamblu asupra activitii de cazare, relaiei cost-pre, nivelului de cost variabil i stabilirii unor valori diferite ale mix-ului de vnzare a serviciilor. Sistemul de

43

rezervare reprezint elementul cheie care permite managerilor din industria hotelier utilizarea instrumentului yield management. Prin utilizarea unei baze de date cu oferta de produse i sistemele de rezervare, fiecare hotel are capacitatea de a previziona vnzrile pe o perioad de 45-90 de zile i s i fixeze tarifele standard i politica de rezervare. Astfel, yield managementul reprezint un proces de alocare a celei mai potrivite cazri pentru client la preul potrivit i avnd ca rezultat mbuntirea veniturilor. Una dintre principalele diferene n utilizarea yield management ntre hotel i liniile aeriene este c pentru hotel clienii vor crea venituri i prin cumprarea altor servicii pe perioada de cazare, pe cnd n cazul transportului aerian nu exist o astfel de posibilitate. Datorit acestei caracteristici hotelierii trebuie s ia n considerare potenialul financiar al unui client potenial fa de altul n determinarea politicii de rezervare. Condiii necesare pentru aplicarea principiilor de yield management: Cnd o firm opereaz cu o capacitate relativ restrns; Cnd cererea poate fi segmentat; Serviciul este perisabil; Cnd serviciul este vndut n avans, prin sistem de rezervare; Cnd cererea fluctueaz substanial; Cnd costurile marginale ale vnzrilor i costurile de producie sunt sczute, iar costurile modificrii capacitii sunt ridicate Elementele care influeneaz veniturile hotelului i care au reprezentat factorii de aplicabilitate a yield managementului sunt urmtorii: a) Gradul de ocupare n general, s-a observat c un grad de ocupare de 55-60% determin obinerea de venituri marginal la nivelul hotelului. Pentru unii hotelieri acest rezultat este acceptabil mai ales atunci cnd au ca obiectiv supravieuirea. Cnd gradul de ocupare scade sub 50% se impune adoptarea unui set de decizii legate de caracteristica financiar a vnzrilor, a ratei de profitabilitate. Astfel, prin indicatorul grad de ocupare se msoar eficacitatea echipei manageriale i a celei de vnzri n crearea unei atractiviti a hotelului; deci se poate rspunde la ntrebri de tipul: Ct de eficiente au fost campaniile de promovare? Ct de eficient a fost biroul de rezervare? Care au fost ageniile sau tour-operator-ii cu care s-a lucrat mai bine? Etc.

44

Gradul de ocupare se calculeaz astfel: - fie la nivelul camerei:

Goc = N co 100 , N cd

Unde: Nco numr de camere ocupate, Ncd numr de camere disponibile - fie la nivelul locurilor:
Gol = Ni 100 N ld

Unde: N numr de nnoptri, Nld numr de locuri disponibile Investitorii folosesc gradul de ocupare pentru a determina venitul brut potenial. De exemplu, un hotel cu 100 de camere, care previzioneaz un grad de ocupare de 65% i nregistreaz n medie 89 Euro venit, pe camer, va avea un venit potenial anual de 2,1 milioane Euro. De asemenea, managerii trebuie s neleag c acest nivel potenial de 65% nu reprezint un standard de atins pentru fiecare noapte. Astfel, dac presupunem c hotelul are urmtoarea variaie a gradului de ocupare la nivelul unei sptmni, putem realiza urmtoarea previziune a vnzrilor: Luni Miercuri Goc = 65% 100 x 0,65 = 65 x 89 = 5785 x 52(spt.) x 3 (zile) = 902460 Joi Smbt Goc = 40% 100 x 0,40 = 40 x 89 = 3560 x 52 (spt.) x 3 (zile) = 555360 Duminic Goc = 50% 100 x 0,50 = 50 x 89 = 4450 x 52 (spt.) = 231400 Venituri anuale totale lund n considerare fluctuaia gradului de ocupare se

previzioneaz la valoare de 1689220 Euro. b) Tariful mediu real Acesta reprezint un instrument de msurarea a efortului personalului de a vinde la tarifele practicate de hotel. El este un foarte important indicator statistic pentru toate unitile care aplic tarife difereniate de tariful afiat, n scopul asigurrii unei utilizri ct mai eficiente a capacitii disponibile. Analiza acestui indicator va oferi rspuns la ntrebri de genul: - Care a fost componena mixului de camere vndute difereniat ca pre? - Care au fost camerele cele mai bine vndute n funcie de tariful practicat? - A fost sau nu eficient efortul biroului de marketing n realizarea unui pachet atractiv pentru week-end, de 80 Euro camera?

45

Indicatorul se calculeaz dup urmtoarea formul:

Tm = CA N co

Unde: Tm tariful mediu real, CA cifra de afaceri Tariful hotelier, ca i preul de la restaurant, nu este un scop n sine, ci este un mijloc financiar de realizare, n condiii avantajoase a cifrei de afaceri. Tariful este un element al strategiei care se adopt pentru a realiza obiectivele propuse: creterea cifrei de afaceri, promovarea serviciilor, intrarea pe un segment de pia etc. De aceea, hotelul poate dezvolta o palet larg de tarife adaptate n funcie de clieni i condiiile pe care le solicit acetia.

c) Venitul pe camer disponibil Acest indicator permite nelegerea unui factor financiar determinant pentru hotel. n general, prin analiza lui se va putea rspunde la ntrebarea: Ct venit produce n general o camer de hotel la nivelul gradului de ocupare obinut. Indicatorul se calculeaz astfel:
Vc = CA N cd

Unde: Vc venitul pe camer disponibil, Ncd numr de camere disponibile De exemplu, la nivelul exemplului anterior venitul obinut este de 49 Euro (102345/2100). Indicatorul va juca un rol important la nivelul analizei pragului de rentabilitate al cazrii. Folosind aceti indicatori managerii pot analiza situaia cazrii din punct de vedere financiar, reprezentnd n acelai timp o fundamentare pentru aplicarea instrumentului yield management. Scopul instrumentului este dublu: att de a maximiza profitul din vnzarea camerelor de hotel, ct i de a maximiza profitul obinut pentru serviciile hotelului. Este important s existe ambele obiective, deoarece doar prin urmrirea creterii vnzrilor s-ar putea s nu fie atrai la hotel cei mai profitabili clieni. Instrumentul presupune un algoritm simplu prin utilizarea unei combinaii de preuri i metode de control a gestiunii. Pentru a nelege conceptul este important s se cunoasc toate prile componente. Fiecare parte se afl n strns corelaie cu celelalte i sprijin obiectivul de maximizare a profitului. Componentele conceptului sunt explicate cu ajutorul exemplelor urmtoare:

46

Ajungem la definiia conceptului de yield management. Yield-ul este procentul de venit care poate fi asigurat dac 100% din camerele disponibile au fost vndute la tariful etalon (maxim). Venit realizat Y= Venit potenial Unde: Venitul realizat este suma venitului realizat (nr. camere ocupate x tariful practicat); Venitul potenial este venitul ce poate fi primit dac toate camerele vor fi vndute la tariful etalon Prin calcularea yield-ului se vor putea analiza soluiile i efortul necesar pentru atingerea unui venit maxim. Principalele avantaje ale aplicrii metodei n industria ospitalitii sunt: mbuntirea prognozei; mbuntirea tarifrii sezoniere i a deciziilor de stoc; Identificarea de noi segmente de pia; Identificarea cererii segmentelor de pia; Intensificarea coordonrii dintre front-office i diviziile de vnzare; Determinarea activitii de discount; mbuntirea dezvoltrii planului de afaceri; Stabilirea unei structuri de tarifare bazate pe valoare 2.2.4.8. Calitatea serviciilor hoteliere n trecut, serviciul prestat cu un zmbet era considerat suficient pentru a satisface clientul. n zilele noastre acest aspect este insuficient pentru acelai scop. Garantarea unui serviciu de calitate presupune o abordare mai complex, care include aspecte legate de calitate din faza de proiectare a serviciului i pn n cea de livrare ctre client. Din perspectiva acestuia din urm, calitatea serviciului prestat are cinci dimensiuni, respectiv5: 1. Increderea n serviciu, presupune prestarea unor servicii corecte i constante: livrarea corespondenei zilnic la aceeai or 2. Viteza de reacie a prestatorului const n capacitatea lui de a livra un serviciu n cel mai scurt timp: evitarea timpilor de ateptare
5

Fitzmmons, J. i Fitzmmons, M. Service management: Operations, Strategy, Ionformation technology, McGraw-Hill Irwin, 2006, pag. 129

47

3. Sigurana i asigurarea serviciului, const n capacitatea prestatorului de a induce ncredere clientului: s fie politicos i s i arate respect 4. Empatia prestatorului, care const n capacitatea prestatorului de a fi apropiat de client: de exemplu, a tii s l asculte 5. Elementele tangibile: facilitile i bunurile care ajut la prestarea serviciului: asigurarea cureniei Nivelul calitativ al serviciului este determinat, n ultim instan, de decalajul care se formeaz ntre serviciul ateptat i cel primit efectiv prin procesul de prestare, respectiv de satisfacia consumatorului. Acest decalaj are mai multe componente, astfel: Intelegerea clientului. Managementul trebuie s identifice exact ateptrile clienilor, scop n care se pune accent pe cercetarea pieei, pe feedbackul proceselor precedente sau pe reducerea barierelor de comunicare ntre client i firm. Soluia de reducere a acestui decalaj este cercetarea pieei. Proiectarea serviciului. Managementul trebuie s determine exact nivelul calitativ al serviciului care va satisface clientul i s transmit exact percepiile acestuia.Accentul trebuie pus pe stabilirea obiectivelor i pe standardizarea pe ct posibil a livrrii serviciului. Soluia de reducere a acestui decalaj este proiectarea serviciului. Prestarea serviciului. Acest decalaj se poate reduce prin ncercarea managementului de a realiza procese repetitive, conforme cu standardele stabilite anterior i prin ncercarea de a promova munca n echip, angajarea personalului corespunztor, pregtirea continu a acestuia i proictarea corespunztoare a posturilor. Soluia de reducere a acestui decalaj este conformana cu standardele. Livrarea serviciului. Aici pot interveni decalaje legate de reclame anterioare prestrii care nu sunt conforme cu realitatea sau lipsa informaiilor oferite de personalul de contact. Soluia de reducere a acestui decalaj este comunicarea.

48

Figura 2.5. Percepia clientului asupra calitii serviciului Scopul calitii serviciilor se poate evidenia din cinci perspective. Acestea se refer la coninut, proces, structur, rezultat final i impact6. Coninutul are n vedere respectarea unor proceduri, reguli de prestare a serviciilor, conform unor norme legale sau impuse de anumite standarde chiar i calitative (familia ISO) de exemplu, extracia unui dinte ntr-un cabinet stomatologic sau aplicarea unei tehnici de infrumuseare ntr-un cabinet cosmetic. Procesul are n vedere parcurgerea diferitelor faze ale unui proces de prestare n succesiunea logic, cu respectarea activitilor i a relaiilor lor de succesiune, preceden sau paralelism astfel nct s se poat minimiza durata de prestare a serviciului. Structura se refer la concordana care trebuie s existe ntre proiectarea serviciului i facilitile i bunurile care concur la prestarea lui de exemplu calitatea actului medical este direct legat de calitatea personalului angajat dar i de echipamentele medicale disponibile sau de cea a medicamentelor administrate pacientului. Cea din urm msur a calitii unui serviciu rezid din analiza rezultatului final, respectiv a gradului de satisfacie a clientului. Un instrument important pentru prestator este numrul de reclamaii din partea clienilor, dar pot exista i indicatori specifici cum ar fi ntr-un spital numrul de infecii la 1000 de intervenii chirurgicale. Impactul este perspectiva care nu are legtur imediat n timp sau n spaiu cu prestarea unui serviciu, ci o aciune mai larg, cu implicaii mai vaste. Aici se pot ncadra
6

Fitzmmons, J. i Fitzmmons, M. Service management: Operations, Strategy, Ionformation technology, McGraw-Hill Irwin, 2006, pag. 135-136

49

serviciile medicale, educaionale, ale poliiei la care efectele se rsfrng n timp i spaiu asupra unor comuniti mai largi de oameni prin creterea gradului de educaie, ridicarea speranei de via sau creterea siguranei de deplasare pe strzi. Realizarea unor servicii de calitate prin proiectare ncorporarea calitii n elementele serviciului are n vedere proiectarea acestora astfel nct s se realizeze performane maxime la costuri optime. Astfel trebuie s se acorde atenie celor patru componente ale serviciului prezentate n Modulul 1, astfel: Cldirile i echipamentele trebuie proiectate pentru a putea fi ntreinute uor iar acolo unde este posibil s se implementeze sisteme descentralizate de funcionare pentru a putea optimiza diferite cheltuieli: de exemplu, instalarea aerului condiionat n diferite locuri i utilizarea lui doar unde este necesar. Bunurile materiale s fie utilizate astfel nct s genereze cheltuieli minime cu ntreinerea i, de asemenea, uurin n utilizare: de exemplu, utilizarea paharelor de plastic de unic folosin n locul celor de sticl n situaii care permit acest lucru, cum ar fi ntr-o camer de hotel sau un cabinet medical. Serviciile explicite presupun implementarea unor proceduri de lucru care trebuie respectate de fiecare angajat: de exemplu, curenia ntr-o camer de hotel are aceeai pai indiferent de locul n care este amplasat n incinta unitii de cazare. Serviciile implicite presupun utilizarea angajailor plcui i comunicativi ca persoane de contact cu clientul, care prin pregtiri standard sunt capabili s ofere cu promptitudinea ateptat informaiile cerute de client. Metoda Taguchi are la baz o proiectare solid i robust a produselor care determin o funcionare corespunztoare a produsului chiar i n condiii considerate dificile 7. n cazul serviciilor acest aspect se poate traduce prin uurina utilizrii anumitor echipamente sau prin standardizarea care creeaz premise favorabile pentru un proces repetitiv n condiii similare de calitate. Metoda Poka-Yoke8 este o metod promovat de Shigeo Shingo prin care atenia se concentrez spre ceea ce nu ar trebui s se ntmple ntr-un proces de prestare a unui serviciu, respectiv eliminarea greelilor care in fie de prestator, fie de client. Erorile prestatorului se refer la sarcinile de lucru, la reacia fa de client i la elementele
7 8

Taguchi, Genichi, Robust Quality, Harvard Business Review, January, February, 1990, pag. 65-75

Fitzmmons, J. i Fitzmmons, M. Service management: Operations, Strategy, Ionformation technology, McGraw-Hill Irwin, 2006, pag. 138-139

50

tangibile ale serviciului. Pe de cealalt parte, cele ale clientului sunt legate de nivelul de pregtire i implicare n prestarea serviciului, de modul de recepionare a efectelor i mesajelor venite pe parcurs. Avnd n vedere particularitile serviciilor legate de imposibilitatea de a utiliza un sistem de evaluare a calitii ca cel din producia de bunuri, de exemplu inspecia, aceast metod este una prin care rezultatele finale cu privire la calitate pot fi cele ateptate. QFD (Quality Function Deployment) este un proces descoperit n Japonia i utilizat iniial de compania Toyota i furnizorii ei prin care se creeaz o matrice Casa calitii care face legtura ntre atributele produsului/serviciului i caracteristicile proiectrii lui. Prin aceast matrice se ofer un cadru care transfer satisfacia consumatorului n elemente identificabile i msurabile ale proiectrii respectivului produs/serviciu. Benchmarkingul const n msurarea performanelor firmei prestatoare de servicii turistice din punct de vedere calitativ prin compararea cu acele firme care sunt considerate cele mai bune pe pia. In acest scop includem ca elemente de benchmarking nu doar statistici comparative dar i vizite sau discuii cu managementul firmelor respective sau constituirea unor echipe complexe de observaie i analiz. Realizarea unor servicii de calitate prin procesul de prestare a serviciului Costurile calitii sunt elemente care sunt luate serios n considerare n ultimi 20-30 de ani.

Figura 2.7. Controlul procesului de prestare Adaptare dup: Fitzmmons, J. i Fitzmmons, M. Service management: Operations, Strategy, Ionformation technology, McGraw-Hill Irwin, 2006, pag. 150

51

n acest spirit Joseph Juran a identificat patru categorii de costuri care se adreseaz calitii i problemelor ei. Acestea sunt costuri interne datorate eecurilor, costuri externe datorate eecurilor, costuri cu detectarea problemelor - inspecia i costurile de prevenire. Studiile fcute de Juran au artat c dei ntre 50 i 80 % sunt costurile corespunztoare primelor dou categorii, sursa cu cel mai mare potenial de reducere o are a patra categorie; el spunea c 1 $ cheltuit cu prevenirea aduce 100 $ economie n costurile de detectare i 10.000 $ economii n primele dou categorii. Controlul procesului de prestare este ca un sistem feedback de control, n care outputul se compar cu un nivel de referin/standard. Orice deviere se comunic prin input i se realizeaz adaptarea procesului astfel ca ieirile s se reaeze n limitele admise. Derularea unui asemenea proces se face conform figurii 4.2. Procesele de control statistice pot fi instrumente importante n unele domenii ale serviciilor n care evaluarea performanelor se poate realiza prin determinarea unor indicatori cheie, cum ar fi de exemplu rata criminalitii sau a accidentelor ntr-o secie de poliie, sau rezultatele sesiunii de examene ntr-o facultate. In aceste situaii se iau msuri doar atunci cnd performanele procesului ies din cele dou limite admise, minime i maxime.Exist dou tipuri de risc ce trebuie avute n vedere n controlul statistic al calitii: riscul prestatorului de servicii, atunci cnd exist abateri care se ncadreaz n cele dou limite i riscul clientului atunci cnd abaterea este n afara celor dou limite. Garania unui serviciu de calitate este un aspect imposibil de realizat la prima vedere. Dac pentru un produs putem avea parametrii stabilii care s ateste funcionalitatea lui, de exemplu, un termen de valabilitate sau o perioad garantat de funcionare, la un serviciu aceti parametri nu sunt la fel de evideni. Totui, Cristopher Hart spune c un serviciu poate fi garantat prin cinci trsturi, respectiv9: 1. Necondiionarea satisfaciei clientului, fr nici o excepie 2. Uurina n a comunica i a te face neles n raport cu clientul : de exemplu, o comand neonorat la un restaurant n 15 minute, ofer o gustare gratuit acelui client 3. Bunvoina, privit din punct de vedere financiar dar i al serviciului n sine: de exemplu, o livrare la Pizza Hut care depete 30 de minute aduce clientului o reducere de 3$, ceea ce este mai dezirabil dect o alt comand cu o extra pizza.
9

Hart, Cristopher, Sasser, Earl,jr., The profitable art of service recovery, Harvard Business Review, julyaugust, 1994, pag. 148-156.

52

4. Uurina n a beneficia de anumite avantaje: de exemplu, un simplu telefon dat de un client de la Cititravel unui agent pentru a-i demonstra c biletul de avion achiziionat nu a fost la cel mai mic pre atrage imediat napoierea diferenei de bani ctre acesta 5. Uurina n a colecta garanii, ilustrat prin exemplele de mai sus n care efectul asupra satisfaciei clientului este vizibil i imediat. La prima vedere garantarea serviciului are un caracter exclusiv de marketing. In realitate beneficiile lui se transpun i asupra eficienei firmei prestatoare de servicii contribuind astfel la creterea performanelor organizaionale: Focalizarea asupra clienilor duce la creterea veniturilor i, implicit la posibilitatea de a avea profituri suplimentare Fixarea unor obiective precise, chiar standarde de performan implic transpunerea acestor standarde n interiorul organizaiei, la nivelul fiecrui salariat Feedbackul garaniilor ofer prin invocarea acestora de ctre clieni o surs valoroas de informaii pentru analiza si evaluarea calitii procesului de prestare. Duce la promovarea unui sistem eficient de livrare a serviciului prin identificarea unor puncte critice n cadrul procesului nainte de a promite o anumit garanie Sporete loialitatea clienilor pentru c prin intermediul garaniilor oferite reduce migrarea clienilor nemulumii ctre firmele concurente Pornind de la particularitatea serviciului de a se consuma pe loc i n prezena clientului trebuie acordat o atenie sporit abilitii firmelor prestatoare de a repara din mers o anumit insatisfacie a unui client n cazul n care el primete un serviciu neconcordant cu ateptrile sale. In aceste situaii un rol important l au angajaii din front office care pot cel puin atenua impactul negativ iniial al insatisfaciei. Pentru ca firma prestatoare s nu piard acel client ea trebuie s se concentreze asupra procesului de redresare, de refacere a acelui serviciu. Sunt trei faze care se pot identifica ntr-un astfel de proces, respectiv: Faza 1, n care sunt prezentate ateptrile clientului i garaniile serviciului euat Faza 2, este cea care revine salariailor din front office care iau contact direct cu clientul i care trebuie s abordeze problema cu calm i discreie, s aib abiliti de comunicare i un training corespunztor Faza 3, este cea n care clientul trebuie ncurajat s revin n firm pentru un nou serviciu

53

Exist patru modaliti de abordarea a unui proces de redresare a unui serviciu, astfel10: Abordarea caz cu caz, este o abordare ieftin, care d rezultate inegale n funcie de fiecare client n parte; astfel cei mai agresivi verbal sau insisteni pot primi rspunsuri satisfctoare comparativ cu alii mai puin insisteni de exemplu, anularea unui zbor i explicaiile date fiecrui pasager implicat de ctre salariatul de la check-in. Abordarea cu reacie sistematic presupune realizarea prealabil a unui protocol n care sunt incluse diferite puncte sau probleme critice ale serviciului; dac aceste date sunt actualizate continuu rezultatele lor pot fi o baz serioas de plecare pentru redresarea viitoare a serviciilor -de exemplu, completarea unor chestionare de ctre clieni asupra caracteristicilor unui serviciu, mai ales asupra punctelor slabe identificate. Abordarea interveniei timpurii are rolul de a putea interveni i rezolva anumite aspecte cel puin, nainte ca acestea s afecteze clientul de exemplu, anunarea unui client de o defeciune a unui mijloc de transport i oportunitatea ca acesta s i aleag o alt alternativ Oferirea de informaii despre un serviciu care s l nlocuiasc pe cel euat de exemplu, la un hotel fr locuri disponibile de cazare recepionerul ndrum clientul spre un alt hotel, care poate fi chiar concurentul celui dinti. mbuntirea calitii n servicii n cadrul acestui paragraf accentul se pune pe mbuntirea continu a firmelor prestatoare de servicii prin iniiative legate de productivitatea sau calitatea serviciilor prestate. Firmele care au o poziie bun pe pia sunt preocupate de mbuntirea continu a calitii serviciilor prestate ctre clienii lor i acioneaz pentru integrarea acestui mod de gndire n cultura organizaional a firmei. Filosofia mbuntirii continue este inclus n ciclul PDCA (plan, do, check, act) planific, f, verific i acioneaz propus de Edward Deming. Din acest ciclu de baz s-au dezvoltat n timp programe de asigurare a calitii cum ar fi zero defecte, premii naionale de calitate, standarde de calitate i, mai recent, conceptul six sigma. Edward Deming a pus bazele mbuntirii continue printr-o strategie aplicat industriei japoneze de a exporta bunuri de calitate superioar la preuri rezonabile. Reuita lui a
10

Fitzmmons, J. i Fitzmmons, M. Service management: Operations, Strategy, Ionformation technology, McGraw-Hill Irwin, 2006, pag. 157

54

contrazis prerea predecesorilor lui care considerau c nu se poate atinge o calitate superioar dect prin creteri ale costurilor. Sunt trei principii care au pus bazele filosofiei lui Deming, astfel: Satisfacia clientului. Fiecare salariat trebuie s aib n vedere acest principiu i s l considere prioritar n munca lui. Managementul prin fapte. Pentru a ncuraja gndirea tiinific a managementului, procesul decizional trebuie s se bazeze pe o baz de date complex, exact i obiectiv iar acestea s fie analizate statistic de echipe ale imbuntirii continue. Respect fa de oameni. Salariaii trebuie sprijinii, respectai i motivai cu scopul de a da cele mai bune performane la locul lor de munc. Abordarea lui Deming PDCA accentueaz ideea c inspecia sau controlul calitii sunt doar un stadiu iniial al procesului de mbuntire iar cele patru componente sunt abordate continuu, pe nivele tot mai ridicate ale nivelului calitii. Planific. Este stadiul n care anumite probleme care apar din partea clienilor sunt luate n considerare, pe baza unor date statistice colectate. Se analizeaz posibilele cauze i se cade de acord asupra cauzelor de fond. Se dezvolt un plan de aciune, msurile de performan i fazele de implementare. F. Se refer la implementarea planului propus legat de modificarea procesului iniial care a generat problema. Verific. Are n vedere revizuirea i evaluarea rezultatelor schimbrii propuse prin plan. Se verific dac se obine rezultatul estimat i se noteaz orice abatere neprevzut. Acioneaz. Se insuete experiena ciclului i dac aceasta a avut succesul scontat se trece la standardizarea i la comunicarea lui ctre toi salariaii implicai, inclusiv ctre clieni sau furnizori dac este necesar. Ciclul Deming se reia cu o nou problem. Pentru analiza i rezolvarea problemelor se pot folosi mai multe metode, tehnici sau instrumente. Evidena problemelor se poate realiza tabelar. Fiecare salariat care are o problem la un moment dat bifeaz manifestarea acesteia ntr-un tabel i, dup o anumit perioad se analizeaz frecvena apariiei problemelor i rezolvarea lor ncepnd cu cea care are cea mai mare rat de bifri. Diagrama de tendin se folosete pentru a evidenia n timp trendul de manifestare a unei probleme-cretere, descretere, ciclicitate. Astfel de grafice se utilizeaz pentru a compara o situaie anterioar rezolvrii unei probleme cu cea care se manifest dup rezolvarea ei.

55

Histograma este un mod grafic de a prezenta frecvena distribuiei unor date i de a vizualiza asimetriile sau momentele n care o anumit problem se manifest cu o frecven mai mare dect altele sau dect ea nsi n alte perioade. Diagrama Pareto este o histogram care ordoneaz problemele descresctor n ordinea frecvenei lor de manifestare. Italianul Pareto spunea c exist o regula de 80/20 care arat faptul c n multe situaii doar 20 % din factori/probleme, n situaia noastr determin 80 % din totalul cazurilor ntmplate. Diagrama fluxului procesului este o reprezentare vizual a procesului de prestare a serviciului, in succesiunea logic i cronologic a activitilor componente. Diagrama cauz-efect ofer o abordare structurat pentru identificarea, explorarea i prezentarea grafic a cauzelor posibile generatoare a unei anumite probleme cu scopul de a descoperi cauza primar. Graficul ncepe cu enunarea problemei, de exemplu zborurile amnate i apoi continu cu principalele categorii de cauze detaliate ulterior. Pentru servicii, categoriile de cauze legate de informatii, clieni, materiale, proceduri, personal sau echipamente sunt deseori ntlnite. Detalierea lor prin tehnica Brainstorming duce la identificarea cauzelor prin clasicele ntrebri cine, ce, cnd, cum, unde sau de ce. Programe organizaionale de mbuntire a calitii Utilizarea metodelor statistice menionate pn acum n cadrul capitolului, scot la suprafa problemele dar rezolvarea lor, nu determin automat creterea calitii serviciilor. Pentru a avea efectele ateptate rolul cel mai important l are organizaia, respectiv salariaii firmei. Programele organizaionale de mbuntire a calitii pun accentul pe prevenirea unei caliti slabe, pe asumarea responsabilitii salariailor pentru calitate i pentru dezvoltarea unei atitudini a acestora n care calitatea trebuie realizat cu certitudine la un anumit nivel. Programele de personal pentru asigurarea calitii sunt o necesitate mai ales pentru firmele prestatoare de servicii care au locaii multiple i fa de care un acelai client are aceleai cerine, indiferent de locul unde solicit serviciul. In aceast categorie intr lanurile hoteliere sau reelele fast food iar atitudinea fa de salariai este foarte important. Compania Marriot este una de succes n domeniul hotelier iar succesul ei este datorat n mare parte politicii de resurse umane dezvoltate de-a lungul timpului, consider

56

americanul G. M. Hostage ntr-una din lucrrile sale. Marriot are n vedere patru elemente eseniale accentul pe training, standardele de performan, dezvoltarea carierei n companie i sistemul de recompense. Urmatoarele opt programe au fost considerate ca fiind eficiente din perspectiva elementelor menionate mai sus: 1. Dezvoltarea individual, prin utilizarea unor manuale cu instruciuni care trebuiau parcurse dac salariatul ajungea s fie asistant manager. 2. Traininguri pentru manageri, organizate periodic pentru diferite nivele de conducere. 3. Planificarea resurselor umane, un proces coordonat i sistematizat. 4. Standarde de performan, prezentate sub forma unor ghiduri practice cu diferite topici legate de diversele activiti din cadrul unui hotel. 5. Dezvoltarea carierei, n interiorul firmei, cu beneficii pentru aceasta dar i pentru salariat. 6. Chestionare de opinie asupra salariailor, cu discutarea deschis a rezultatelor i ncercarea de a rezolva aspectele negative scoase la suprafa din chestionare. 7. Tratament egal pentru fiecare salariat. 8. Imprirea profiturilor, n raport cu gradul de participare al fiecruia la obinerea rezultatului final. Programele de mbuntire a calitii Zero defecte au fost dezvoltate de americanul Crosby i au fost implementate n cadrul multor firme prestatoare de servicii. Un astfel de program are 14 pai, astfel: 1. Angajarea i implicarea managementului, ca o premis necesar pentru cooperarea ntregii firme 2. Echipe de mbuntire a calitii formate interdepartamental prin cooptarea membrilor din toate compartimentele firmei 3. Msurarea calitii i, implicit, luarea msurilor corective acolo unde situaia o impune 4. Evaluarea costului calitii pentru identificarea situaiilor care impun luarea msurilor corective 5. Grija pentru calitate prin reliefarea aspectelor de non sau slab calitate 6. Aciuni corective luate n cel mai scurt timp pentru a evita propagarea consecinelor negative

57

7. Stabilirea unui program zero defecte concretizat n ideea c fiecare trebuie s fac ceea ce este corect de prima dat i comunicarea ei ctre fiecare salariat 8. Pregtirea managerilor de ctre nivelul superior astfel ca ceea ce se transmite s fie eficient 9. Ziua zero defecte este cea n care salariaii au neles s aplice din acel moment programul Zero defecte 10. Fixarea obiectivelor const n ncurajarea salariailor de a stabili lor sau grupului lor obiective mbuntite n raport cu o situaie precedent 11. Indeprtarea cauzelor erorilor prin prezentarea lor celor implicai in cel mai scurt timp 12. Recunoaterea prin stimularea salariailor care obin mbuntiri n calitatea muncii lor de la o perioad la alta 13. Consiliile de calitate pentru dezbaterea problemelor legate de calitate 14. Repet aciunile de mbuntire continuu. Programul Deming n 14 puncte readuce n atenie importana clientului, prin prisma mbuntirii continue a gradului lui de satisfacie. Cele 14 puncte se refer la: 1. crearea unei constane n mbuntirea produselor i a serviciilor 2. adoptarea noii filosofii 3. focalizarea pe mbuntire, prevenire i nu pe inspecie 4. decizia de achiziie a unor mrfuri, echipamente nu trebuie luat exclusiv pe baz de pre 5. mbunttirea continu a procesului de prestare a serviciului 6. dezvoltarea unor metode moderne de training a salariailor 7. dezvoltarea unor metode moderne de supraveghere 8. eliminarea reinerilor sau a fricii prin comunicare 9. drmarea barierelor ntre diferite compartimente 10. eliminarea obiectivelor cantitative pentru salariai 11. eliminarea normelor cantitative i accentul pe calitate 12. drmarea barierelor care nu permit angajarea cu ora a fortei de munc 13. crearea unui program de educare i training 14. crearea unei structuri a top managementului care s promoveze i s urmreasc zilnic cele 13 puncte anterioare Standardele de calitate ISO 9000 sunt standarde voluntare care s-au impus rapid i au devenit pentru multe firme modul de a face afaceri n ultimii ani.

58

Certificarea ISO atest c respectiva firm are implementat un sistem de management al calitii care asigur un anumit nivel constant n livrarea serviciilor, cu respectarea unor pai, metode i proceduri de lucru. De asemenea un astfel de standard asigur documentaia procesului, ceea ce presupune ca activitile care afecteaz calitatea s fie evideniate i trecute n documentaie pentru a putea nelege calitatea i obiectivele ei, pentru a le putea lega de cele ale organizaiei dar i pentru a le prezenta ca dovezi obiective ale performanei sistemului de calitate. Metoda Six sigma este o metodologie riguroas, care utilizeaz date statistice pentru msurarea i mbuntirea performanelor unei firme prin identificarea i eliminarea defectelor care limiteaz satisfacia clientului. Intr-o firm care implementeaz Six sigma putem spune c mbuntirea continu a devenit o pasiune a acelei organizaiidac ne gndim c obiectivul este de a avea o rat de erori de 3,4/1.000.000 de clieni servii. De exemplu, obiectivul FedEx de a livra peste noapte 99,9 % din pachete se traduce n limbaj Six sigma n 1000 de erori/1.000.000 pachete livrate, ceea ce arat rezervele acestei firme pentru mbuntire i creterea calitii serviciilor. Asemeni ciclului Deming, metoda Six sigma utilizeaz un ciclu de mbuntire asemntor de tipul DMAIC (define, measure, analyze, improve and control) definete, msoar, analizeaz, mbuntete i controleaz. n concluzie, managementul calitii este o problem prioritar a managementului contemporan, mai ales n domeniul serviciilor unde competiia este intens i calitatea este o surs principal a avantajului competitiv. Programele de mbuntire continu ale calitii trebuie implementate n firmele prestatoare de servicii ca o soluie actual, dar mai ales ca una de perspectiv. 2.2.4.9. Eficiena economic i social din cadrul structurilor de primire turistic n prezent, dinamica internaional a turismului cunoate evoluii nemaintlnite, care sunt determinate de creterea circulaiei turistice, de oferta din ce n ce mai diversificat care atrage diferite forme de turiti, de internaionalizarea structurilor de primire turistic, etc. Mutaiile care se petrec n domeniul turismului nu sunt numai de ordin cantitativ, dar i calitativ. ntre acestea amintim: schimbarea percepiei despre turism dinspre obiectivul principal de odihn spre alte obiective care l implic n viaa destinaiei turistice

59

exist scopuri turistice mult diversificate comparativ cu perioadele anterioare, de diferite tipuri: culturale, istorice, naturale, geografice, sportive, religioase tendina turitilor de a prsi locuina mai frecvent n timpul unui an, cu durate mai scurte a sejururilor orientarea turitilor spre atracii noi determin dezvoltarea unor zone turistice noi dezvoltarea turismului social prin oferte avantajoase diferitelor categorii de turiti dezvoltarea turismului balnear, prin diversificarea serviciilor oferite, n spe cele medicale dezvoltarea turismului de afaceri, prin includerea a tot mai multe destinaii n aceast categorie promovarea turismului ecologic i atracia crescnd spre acesta informatizarea pe scar larg n domeniul turismului, prin rspndirea

Internetului Pe baza acestor premise, este evident, pe de o parte, potenialul de cretere a veniturilor n turism iar, pe de cealalt, cel de reducere a cheltuielilor prin modernizarea i eficientizarea activitilor. Cele dou oportuniti determin, prin efectele lor cumulate, o eficien economic superioar a unitilor cu specific turistic. nainte de a trece la prezentarea indicatorilor de eficien economic vom particulariza principalele elemente de cheltuieli/venituri care sunt caracteristice unei structuri de primire turistic. Astfel, pentru prima categorie avem componente legate de: Cheltuieli din activitatea de cazare, n care principalele elemente sunt salariile persoanelor implicate, cheltuielile de ntreinere curent a spaiilor de cazare, cheltuielile cu materialele care se consum n timpul prestaiei turistice, cheltuielile diferitelor utiliti care asigur funcionarea corespunztoare a activitii de cazare, costurile de aprovizionare i transport aferente acestor necesiti, etc Cheltuieli din activitatea de alimentaie public, unde se includ toate cheltuielile care provin din buctrie, salarii, materii prime, semipreparate, amortizri, utiliti, aprovizionare precum i cele corespunztoare slii de servire a mesei: salariile osptarilor, chelnerilor, amortizrile, utilitile, etc. Cheltuieli necesare prestrii altor servicii din cadrul unitii, cum ar fi cele pentru ntreinerea spaiilor respective, pentru asigurarea utilitilor, pentru plata

60

salariilor aferente, etc. ntre aceste servicii putem include servicii de transport, ntreinere sau nfrumuseare corporal, etc. Cheltuielile generale ale structurii de primire turistic, unde se includ elemente de cheltuieli cu caracter general, inclusiv cele de publicitate sau reclam sau aferente managerilor, precum i cele de transport care nu pot fi defalcate pe componentele de mai sus. Prin analogie cu structura cheltuielilor, veniturile se obin din diferitele surse corespunztoare activitilor desfurate, respectiv cazare, alimentaie public sau alte servicii prestate turitilor. Detalierea veniturilor a fost prezentat n cadrul paragrafului precedent, respectiv cel care aborda dimensionarea activitilor n cadrul structurii de primire turistic. Pentru aprecierea eficienei economice a structurii de primire turistic se pot utiliza indicatori cu caracter general- rata profitului sub diferite forme, rata rentabilitii sau productivitatea muncii precum i indicatori specifici care vor caracteriza activitatea de cazare. Pentru componenta de alimentaie public se urmresc aceeai indicatori ca pentru o unitate de profil similar de sine stttoare, neintegrat ntr-o structur de primire turistic. Celelalte servicii sunt evaluate n funcie de particularitile pe care le au, conform unor indicatori specifici ai activitii lor. Important este ca sistemul de indicatori s fie ct de detaliat astfel nct imaginea pe care o ofer s fie fidel realitii. De asemenea, este de dorit ca managementul unitii s intervin prin msuri de mbuntire continu a activitilor care s contribuie la creterea performanelor de ansamblu ale unitii. Indicatorii specifici de apreciere ai activitii de cazare se refer la: 1. Investiia specific, is, care se poate calcula pe total locuri de cazare dar i difereniat pe diferite grade de confort, astfel: Is = I / Nlc [RON/loc de cazare] - I este volumul total al investiiei, exprimat n RON - Nlc este numrul locurilor de cazare disponibile. 2. coeficientul de structur pe destinaii a suprafeelor din cadrul unitii, respectiv: ksdi = (Sdi / St) x 100 [%] - Sdi este suprafaa corespunztoare unei destinaii cazare, alimentaie public sau alte destinaii - St este suprafaa total a unitii.

61

3. coeficientul de structur pe grade de confort: Ksci = (Nlci / Nlc) x 100 [%] - Nlci este numrul de locuri disponibile corespunztoare categoriei I de clasificare. 4. coeficientul de utilizare a capacitii de cazare: kuc = (Nlu x Zf) / (Nlc x 365) [- sau %] - Nlu este numrul de locuri utilizate n cadrul unitii - Zf este numrul de zile n care unitatea este deschis. De obicei 365, mai puin eventualele zile n care se fac operaii de renovare sau reamenajare. 5. ncasri pe un loc de cazare, respectiv: c = t / (Nlc x Zf) [RON/loc i zi] - t reprezint volumul total al ncasrilor corespunztor clienilor care apeleaz la serviciile de cazare, dar i la celelalte servicii oferite. 6. profit brut/net pe un loc de cazare: p(b/n) = (Pb/Pn) / (Nlc x Zf) [RON/loc i zi] - Pb este profitul brut din activitatea de cazare, exprimat n RON - Pn este profitul net din activitatea de cazare, exprimat n RON 7. cheltuielile pe un loc de cazare: cc = C / (Nlc x Zf) [RON/loc i zi] - C este volumul total al cheltuielilor implicate n activitatea de cazare: amortizri, ntreinere spaii, salarii, etc. , exprimat n RON Eficiena social trebuie abordat prin prisma laturii interne, respectiv externe. Abordarea intern aduce n prim plan salariaii unitii, ca element determinant n evaluarea satisfaciei clienilor. Din acest perspectiv, managementul structurii de primire turistic trebuie s depun eforturi pentru asigurarea condiiilor optime de activitate. Salariaii trebuie motivai material, dar i prin alte mijloace. ntre acestea un rol important l are cultura organizaional creat n cadrul companiei, ca i mijloc de manifestare al angajailor. Exemple de companii cu astfel de culturi organizaionale pot

62

fi nenumrate, mai ales n cadrul reelelor de lanuri hoteliere. Internaionale. Marriot, de exemplu, are politici bine fundamentate de angajare a personalului asistate de cele privind consolidarea relaiilor umane n cadrul companiei. Un salariat la Marriot nu are doar un salariu atractiv, dar este i mndru c face parte din marea familie a companiei. Cu asemenea angajai, satisfacia clienilor este, n consecin, la un nivel ridicat ceea ce atrage o eficien social ridicat nu doar din punct de vedere intern, dar i extern. Abordarea extern se refer la cteva aspecte, ntre care cel mai important este clientul i gradul su de satisfacie. Acetia evalueaz calitatea serviciilor pe baza a trei tipuri de caracteristici, respectiv cele cutate, cele experimentate i cele credibile. i pentru serviciile turistice ca i pentru celelalte categorii de servicii clienii acord importan ultimelor dou caracteristici. Contradicia dintre calitate i productivitate se manifest n domeniul serviciilor, n spe a celor turistice, prin faptul c cele dou elemente se gsesc n opoziie n raport cu clientul. Calitatea se traduce prin ncercarea de a satisface fiecare client n parte i de a avea rbdare cu toate nelmuririle sale, ceea ce face not discordant cu enervarea acestuia cnd trebuie s stea la coad, ateptnd ca un alt client s fie servit. Astfel, unitatea trebuie s realizeze un compromis ntre cele dou componente, pentru a menine cel puin, satisfacia clienilor. Gradul de satisfacie al clienilor se poate aprecia prin utilizarea unor chestionare care s includ ntrebri nchise sau deschise cu privire la prestarea serviciilor turistice, precum i posibiliti de recomandri venite din partea turitilor. O alt component a eficienei sociale externe se identific cu contradicia dintre caracterul comercial al oricrei afaceri cu caracter turistic i restriciile ecologice cu privire la conservarea mediului natural sau a altor valori de patrimoniu istorice, culturale, naturale, etc. Din aceast perspectiv, obiectivele economice ale unitii cu profil turistic sunt contradictorii cu cele sociale legate de finanarea unor campanii de protejare a mediului nconjurtor. Managementul argumenteaz aceste poziii prin faptul c, prin impozite i taxe, particip indirect la astfel de programe care n mod idrect sunt n responsabilitatea statului. 2.5.7. Bibliografie modul Fitzmmons, James, Fitzimmons, Mona, Service Management. Operations, Strategy, Information Technology, Irwin McGraw Hill, USA, 2006, pag. 322-520.

63

Naghi, M. - coordonator, Stegerean, R., Modola, R., Managementul unitilor din turism i comer, vol. I, ediia a II-a, Editura G. Bariiu, Cluj-Napoca, 2001, pag. 155-187 Stnciulescu, G., Managementul operaiunilor de turism, ediia a II-a, editura All Beck, Bucureti, 2003, pag. 147-160 Stegerean, R., Management n comer i turism, editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2006, pag. 161-191 Taguchi, Genichi, Robust Quality, Harvard Business Review, January, February, 1990, pag. 65-75 ORDONANA Nr. 58 din 21 august 1998, privind organizarea i desfurarea activitii de turism n Romnia ***HOT. Nr. 843 din 14 oct. 1999, privind ncadrarea pe tipuri a unitilor de alimentaie public neincluse n structurile de primire turistice HOTRRE Nr. 238 din 8 februarie 2001, privind condiiile de acordare a licenei i brevetului de turism ***ORDIN Nr. 510 din 28 iunie 2002, privind clasificarea structurilor de primire turistice http://www.world-tourism.org

2.3. Modulul III: ALIMENTAIA PUBLIC (AP) 2.3.1. Scopul i obiectivele modului

64

Scopul acestui modul este prezentarea principalelor concepte din cadrul alemntaiei publice deoparece AP este un sector care a cunoscut o dezvoltare puternic n ultimii ani i care dispune n continuare de un potenial mare de extindere n ara noastr. Pornind de la acest aspect este necesar ca organizarea i managementul unei uniti de AP s se realizeze la un anumit nivel de performan pentru ca unitatea s poat s se menin pe pia. Ca obiective, se vor atinge urmtoarele: 1. nelegerea conceptelor de baz din cadrul AP. 2. Identificarea principalelor tipuri de uniti i a aspectelor care le difereniaz ntre ele. 3. Definirea conceptului de catering i a diferenierilor pe care acesta le aduce n organizarea i eficiena activitilor din cadrul AP 4. Identificarea proceselor operative ce au loc n unitile de AP i a factorilor care influeneaz buna desfurare a acestora. 5. Inelegerea corelaiilor care trebuie avute n vedere ntre diferitele activiti din AP. 6. Precizarea sistemului de indicatori care apreciaz eficiena economic i social din cadrul AP. 2.3.2. Scurt recapitulare a conceptelor prezentate anterior n cadrul primului modul s-au prezentat unitile de turism precum i exemplificarea calculului pragului de rentabilitate. Al doilea modul cuprinde detalii referitoare la conducerea unitilor hoteliere. 2.3.3. Schema logic a modului Caracteristici generale i tipuri de uniti Cateringul. Industrializarea activitilor din AP Organizarea i eficiena economic n cadrul AP

Fig. 2.8. Schem logic modul 3 2.3.4. Coninutul informaional detaliat 2.3.4.1. Caracteristici generale i tipuri de uniti

65

Activitatea de alimentaie public (AP) este mbinarea ntr-un ansamblu armonios a operaiunilor de pregtire i de prezentare a serviciilor specifice determinate de desfacerea i consumul acestora, precum i crearea unei ambiane de destindere i bun dispoziie n unitile destinate acestor scopuri. Dei activitatea de alimentaie public este n esen specific CA, ea are anumite particulariti fa de acesta precum i un grad mai mare de complexitate prin ntreptrunderea diferitelor activiti specifice altor sectoare. Astfel, orice unitate de AP are n componena sa urmtoarele tipuri de activiti: 1 Activitatea de servire a mesei 2 Activitatea de producie-preparare 3 Activitatea comercial tipic 4 Alte prestri de servicii care vin s completeze activitatea de baz Dac ne referim la cererea pieei unitilor de alimentaie public putem scoate n eviden cteva particulariti, ntre care: 1 Complexitatea cererii din ce n ce mai mare n AP 2 Nu mai exist acea delimitare clar a cererii anumitor preparate ntre anumite intervale orare 3 Gradul mai mare de diversificare al ofertei 4 Concentrarea clienilor la diferite ore n unitate 5 Internaionalizarea clienilor 6 Tendina de a oferi meniuri diversificate prin componente standardizate 7 Ponderea tot mai mare a clienilor care prefer variante de servire fastfood Ca regul general, unitatea de alimentaie public reprezint localul public n care se servesc preparate culinare, produse de cofetrie-patiserie, buturi, caracterizndu-se prin aceea c n cadrul lui se mbin activitatea de pregtire/preparare cu activitatea de comercializare, nsoit de servicii specifice care asigur consumul acestora pe loc. O categorie aparte a unitilor de alimentaie public o constituie cele care funcioneaz alturi de structurile de primire turistice. Dei n esen tipurile de uniti sunt aceleai, ele sunt mprite, conform Ordinului 510/2002, altfel dect cele independente. Astfel, exist cinci tipuri de uniti, respectiv: 1 Restaurantul 2 Barul 3 Fast-fooduri 4 Cofetria

66

Patiseria

Cea mai important form de manifestare a unitii de alimentaie public din zilele noastre, din punct de vedere a distribuiei n spaiu este restaurantul, care se poate ntlni sub diferite forme de organizare. Restaurantul clasic este unitatea de alimentaie public n care consumatorii sunt servii cu un variat sortiment de preparate culinare de cofetrie-patiserie, cafea, buturi etc. Pentru crearea unei atmosfere recreative se pot oferi programe artistice sau alte mijloace de distracie. Personalul de producie i de servire are o calificare de profil. Restaurantul cu specific este o unitate de alimentaie public care prin amenajri, dotri, inuta lucrtorilor i preparatele culinare oferite corespunde unui specific local, regional, naional (restaurant "romnesc", "moldovenesc", "dobrogean", "bnean" etc.) sau reprezint uniti tradiionale - han, cram, colib, ur etc. Restaurantul specializat reprezint o unitate de alimentaie public n care consumatorilor li se ofer, n principal, un sortiment specializat de preparate culinare i buturi, aflat n permanen n lista-meniu a unitii, n condiiile unor amenajri i dotri clasice sau adecvate structurii sortimentale (vntoresc, pescresc etc.) care formeaz obiectul specializrii. Restaurant-zahana - unitate de alimentaie public n care se servesc, n special la comand, n tot timpul zilei, produse i subproduse din carne neporionate (organe), pregtite la grtar i alese de consumatori din vitrinele de expunere sau de pe platou, o dat cu luarea comenzii. Sortimentul oferit mai poate cuprinde: ciorbe, boruri, tuslama, tochitur, salate, dulciuri de buctrie i buturi. Restaurant lacto-vegetarian, dietetic - unitate de alimentaie public n care se desfac n exclusivitate sortimente de preparate culinare pe baz de lapte i derivate din lapte, ou, carne de pasre sau de vac, paste finoase, orez, salate din legume, precum i dulciuri de buctrie, ngheat i buturi nealcoolice. Restaurant-pensiune - unitate de alimentaie public care ofer mai multe variante de meniuri complete cu baremuri fixe. Buturile cuprinse n meniu sunt limitate la sortimentele de rcoritoare i ape minerale. Poate funciona i pe baz de abonament. n aceste uniti se pot oferi suplimentar diferite sortimente de preparate i buturi, inclusiv alcoolice, altele dect cele cuprinse n cadrul meniurilor zilnice. Barul este o unitate de alimentaie public cu program de zi sau de noapte n care se desfac buturi alcoolice i nealcoolice, un sortiment restrns de produse culinare. Cadrul

67

ambiental este completat cu program artistic, audiii muzicale, jocuri electronice i video. Uniti tip cofetrie, patiserie Sunt uniti de alimentaie public care ofer consumatorilor preparate de cofetriepatiserie produse n laboratoarele proprii sau n laboratoarele altor uniti de profil, biscuii i produse zaharoase ale productorilor specializai, buturi nealcoolice, cafea, ceai, fructe, produse specifice micului dejun, precum i diferite sortimente de buturi fine pentru consum la domiciliu. 2.3.4.2. Cateringul. Industrializarea activitilor din AP Turismul i tendina de servire a mesei n afara domiciliului, n restaurante cu autoservire, bufete de incint, cantine i alte uniti de alimentaie public au contribuit la creterea permanent a cererii de produse culinare, la creterea ponderii produciei proprii pentru a satisface o cerere din ce n ce mai variat, cantitativ dar i structural. Este cunoscut faptul c, indiferent de locul de amplasare al unitii de alimentaie public cererea este repartizat inegal de-a lungul unei zile sau n diferite zile ale sptmnii. Astfel, fluxul turistic determin o permanent fluctuaie a intensitii cererii de produse culinare crend, n anumite ore ale zilei o aglomeraie n care satisfacerea exigenelor clienilor devine o problem greu de soluionat, n special datorit prelungirii timpului de servire a mesei att datorit lipsei temporare de locuri ct i a timpului necesar executrii comenzii. n acest context, sistemul de organizare cu producie-preparare proprie prezint o serie de dezavantaje, dintre care menionm: 1 un necesar de for de munc greu de acoperit (n mod deosebit la buctari, cofetari i patiseri) 2 utilizarea neraional a oamenilor muncii cu nalt calificare, mai ales a celor angajai pe litoral, datorit sezonalitii cererii sau n cazurile cu cerere inegal pe diferite intervale de timp 3 greuti n satisfacerea cererilor n perioadele de vrf 4 lipsa utilizrii unor metode tiinifice pentru determinarea numrului de porii sau meniuri, ceea ce duce, de multe ori, la pierderi datorate att lipsei unor produse ct i excesului din altele 5 investiii foarte mari pentru buctrii, pe total ntreprindere 6 utilizarea neraional a utilajului tehnologic.

68

n aceste condiii, asistm la o modificare a cererii, att din punct de vedere al cantitii dar i din cel al diversitii ei. Acest aspect face tot mai dificil adaptarea unitii de AP la cererea clientului i impune apariia unei nevoi de separare n timp i n spaiu a produciei i consumului, respectiv furnizarea preparatelor culinare spre beneficiari externi care nu sunt clieni individuali. n ultimul timp, s-a extins producia centralizat i industrializat a preparatelor culinare cateringul n care unitile de alimentaie public sunt aprovizionate cu preparate culinare care, n buctria acestora, sunt aduse imediat sau la nevoie, n stare de consum. Sistemul are drept obiectiv nu numai producia unor preparate finite (gata de consum) cele mai solicitate de altfel ci i a unor semipreparate (tip gospodina) sau, i mai simplu, prelucrarea primar centralizat a legumelor i crnii soluie practicat n ara noastr. Sistemul catering s-a extins n practica internaional datorit posibilitilor sporite pe care le ofer unitilor de alimentaie public de a-i adapta oferta de preparate culinare la cererea chiar i a celor mai exigeni clieni. De altfel, aplicarea n turism ofer o serie de avantaje, respectiv: 1 reducerea necesarului de personal i a sezonalitii utilizrii lui 2 lrgirea gamei de preparate culinare oferite i scderea dependenei de sezonalitatea unor materii prime 3 satisfacerea la un nalt nivel a cerinelor clienilor, n special n perioadele de aglomeraie, prin stocurile de produse culinare gata de consum acumulate prin catering 4 preparatele culinare au o calitate constant i superioar prin controlul mai eficient al respectrii reetelor, a tehnologiei de fabricaie 5 se reduc pierderile, datorat pstrrii preparatelor n stoc 6 se asigur mbuntirea serviciului oferit de unitile operative att pe seama reducerii timpului de servire ct i pe seama introducerii unor forme mai rapide de servire 7 determin o utilizare mai judicioas a spaiului construit al unitilor de alimentaie public datorit reducerii cu pn la 40 - 60% a spaiilor pe care trebuie s le ocupe buctriile Pe lng aceste avantaje cateringul are i dezavantaje, ntre care: 1 Uniformizarea ofertei, prin caracterul unei producii de serie, cu caracter repetitiv

69

3 4

Producie zilnic de porii care trebuie absorbit de pia, prin transformarea caracterului de producie la comand n cel de serie sau posibiliti de stocare ce genereaz costuri Realizarea unui sistem de depozitare conservare a diferitelor preparate n diferite stadii de pregtire, de la materie prim la produs finit Costuri suplimentare asupra produselor finale datorit unor factori cum ar fi consumurile de energie, frig sau ambalarea preparatelor pentru livrare. De asemenea se ridic i cheltuielile de transport Percepia nefavorabil asupra unor clieni exigeni care nu consider industrializarea sectorului de AP o surs de preparate superioare din punct de vedere calitativ. Este similar cu cumprarea unui produs de serie sau a unuia unicat, n condiiile n care amndou au segmentele lor de clieni. Ambalarea preparatelor este o problem complex i divers pentru c livrrile se pot face difereniat. Astfel ,unii clieni pot solicita ambalaje individuale, alii n funcie de comand. Unele produse se pot ambala n diferite materiale, altele necesit condiii speciale, inclusiv de meninere a temperaturii pentru un interval de timp

2.3.4.3. Eficiena economic n cadrul AP Avnd n vedere complexitatea activitilor din cadrul unitilor de AP putem extinde aceast caracteristic i asupra proceselor operative din cadrul ei. Astfel, principalele procese se refer la: 1 Aprovizionare i transport 2 Depozitare 3 Producie preparare 4 Servirea mesei 5 Alte activiti Pentru ca acest proces s se desfoare n condiii de eficien, trebuie s se urmreasc mai multe cerine, ntre care: 1 Aprovizionarea ritmic cu materii prime sau semipreparate, de un nivel calitativ minim admis 2 Dotarea buctriei cu utilaje specifice, de un randament superior care s conserve cel puin, calitatea materiilor prime i a semipreparatelor

70

Achiziionarea unor utilaje cu nivel tehnologic ridicat , de productiviti superioare pentru unitile cu profil de catering 4 Angajarea de personal cu calificri adecvate care s poat oferi clienilor preparatele dorite 5 Realizarea unei corelaii ntre activitatea de producie-preparare i cea din sala de servire a mesei Servirea mesei este componenta cea mai important pentru c ea asigur interfaa cu clienii, i n consecin, orice semnal din partea acestora se nregistreaz n acest cadru. Pentru ca activitatea ntregii uniti s fie eficient trebuie ca aceasta s fie asigurat n primul rnd la nivelul slii de servire. Principalele premise care trebuie asigurate se refer la: 1 Asigurarea unui numr de locuri n concordan cu ateptrile pieei 2 Capacitatea de a satisface cererea n timp util n anumite intervale critice. Pe de o parte exist ore de vrf n care trebuie intensificate toate activitile iar pe de cealalt, ore n care fluxul de clieni este redus. Aici intervine corelaia cu activitatea precedent. 3 Capacitatea de adaptare a ofertei la cerere, respectiv flexibilitatea n raport cu cererea 4 Angajarea unui personal corespunztor, calificat, care s serveasc clienii prompt i cu amabilitate 5 Realizarea unei ambiane potrivite care s fie concordan cu alte elemente de organizare: cadru intim, relaxant, etc. Dac raportm cele dou elemente venituri / cheltuieli rezult c exist rezerve de cretere a eficienei economice, n condiiile n care managementul unitii se preocup de optimizarea proceselor operative. Elementele care dau dimensiunea unei uniti de AP se refer la: 1. capacitatea de servire (Cs) este un indicator care se determin n funcie de numrul locurilor disponibile la mese, de productivitatea procesului de servire i de timpul disponibil la nivel de an. Cs = Nlm x Ws x Zf si Ws = (Tf x 60) / ds 5 Nlm este numrul locurilor disponibile la mas

71

Ws este productivitatea de servire, respectiv numrul de clieni care pot fi servii ntr-o zi pe un loc disponibil clieni/zi i loc 7 Zf este numrul de zile de funcionare a localului ntr-un an - zile 8 Tf este durata zilnic de funcionare a unitii - ore 9 ds este durata medie de servire a unui client - minute 2. activitatea de servire trebuie corelat aa cum artam n paragraful anterior cu activitatea de la buctrie. Cel mai important aspect este cel legat de dimensionarea utilajelor i a echipamentelor necesare n buctrie astfel ca aceasta s fac fa activitii de servire la orele de vrf. n acest context, trebuie s menionm c dimensionarea se va face pe baza unui nivel mediu al activitii, urmnd ca n orele de vrf s fie luate msuri speciale sau, s se programeze anumite activiti n orele care preced momentul critic pentru a evita aglomerrile. Funcionalitatea i eficiena unitii de AP este influenat de mai multe elemente, ntre care: 1 Proiectarea i arhitectura corespunztoare a spaiului 2 Corelaia ntre spaiul de servire i cel de la producie preparare 3 Sala de servire trebuie s ocupe spaiul cel mai bun din perspectiva peisajului, luminozitii sau accesului 4 Existena unui spaiu de primire 5 Amplasarea grupat a diferitelor surse 6 Amenajarea distinct a spaiilor pentru fumtori i nefumtori 7 Amplasarea barului n apropierea slii de servire a mesei 8 Asigurarea unei circulaii eficiente care s evite pe ct posibil ncrucirile 9 Caracterul flexibil al spaiilor pentru a putea fi adaptate unor cerine specifice Sistemul de indicatori care pot aprecia eficiena unitii cu profil de AP sunt: 1. investiia specific pe un loc de mas, is, se calculeaz ca un raport ntre volumul investiiei I i numrul locurilor disponibile Nlm, astfel: is = I / Nlm (RON/ loc de mas) 2. coeficientul de utilizare a capacitii slii de servire, kuc se calculeaz ca un raport ntre locurile ocupate Nlo i cele disponibile Nlm, corespunztoare unei aceleai perioade de timp, astfel: kuc = Nlo / Nlm

72

3. valoarea desfacerilor pe un loc de mas, dlm se calculeaz ca un raport ntre volumul desfacerilor realizate D i numrul locurilor la mese Nlm, respectiv: dlm = D / Nlm (RON/loc de mas) 4. afluxul clienilor Ac, este un raport ntre numrul total al clienilor servii Ncs i numrulul locurilor la mese Nlm, respectiv: Ac = Ncs / Nlm (clieni servii/loc de mas) 5. ncasri medii pe client, se calculeaz ca un raport ntre ncasrile totale i numrul de clieni servii Ncs, respectiv: c = / Ncs (RON/client) 6. profitul pe loc de mas, pb (pn), este un raport ntre profitul realizat brut sau net Pb sau Pn i Nlm, astfel: pb (pn) = Pb (Pn) / Nlm (RON/loc de mas) 7. rata profitului n raport cu diferii indicatori, respectiv: rata profitului brut (Pb) sau net (Pn) n raport cu capitalul social (Cs): RPb = (Pb / Cs) x 100 (%) RPn = (Pn / Cs) x 100 (%) 1 rata profitului brut sau net n raport cu volumul ncasrilor (): RPb = (Pb / ) x 100 (%) RPn = (Pn / ) x 100 (%) 8. rata rentabilitii brute sau nete: Rrb = (Pb / C) x 100 (%) Rrn = (Pn / C) x 100 (%) unde C reprezint totalitatea cheltuielilor din cadrul unitii de AP, de la amortizarea cldirii, chirii, salarii pn la cheltuielile curente de ntreinere. 9. productivitatea muncii W = / Ns (RON/salariat) sau W = / S (RON/m2) 5 Ns este numrul de salariai 6 S este suprafaa unitii, sau cea a slii de servire (m2). Din punct de vedere social, eficiena se va putea cuantifica n interior, prin luarea n considerare a aspectelor cantitative i calitative legate de salariai i condiiile lor de munc iar n exterior, prin evaluarea satisfaciei clienilor.

73

Evaluarea satisfaciei se poate realiza prin intermediul chestionarelor, a evidenei reclamaiilor, etc. Coninutul acestora trebuie structurat tiinific iar ca i puncte de plecare se pot folosi grupele de indicatori prezentate n cadrul capitolului al treilea, respectiv cel dedicat CA. n urma aprecierii eficienei sociale este foarte important ca rezultatele legate de aceasta s fie transmise ca feedback managementului unitii iar acesta s ia toate msurile pe care le are la dispoziie pentru a remedia anumite situaii nedorite. De regul, disponibilitatea managementului este redus n acest sens pentru c acesta nu are un grad de receptivitate la fel de mare ca i n cazul msurilor de ordin economic, datorit implicaiilor mai puin directe asupra performanelor de ansamblu. 2.3.5. Sumar Modulul a oferit studenilor cadrul general de organizare i conducere a activitilor din AP i familiarizarea cu particularitile specifice domeniului. Cateringul este abordat distinct pe un capitol ca i principal tendin a momentului, cu expunerea avantajelor i a dezavantajelor sale, n raport cu activitile tradiionale de AP. Modulul asigur cunotiinele necesare organizrii i conducerii pe principii de performan o component sau o unitate din cadrul AP. 2.3.6. Sarcini i teme ce vor fi notate n vederea eficientizrii activitii studenilor la aceast disciplin, pentru facilitarea nvrii, cursanii trebuie s realizeze urmtoarele sarcini individuale: 1. Enumerai elementele care impun necesitatea unitilor de catering n ara noastr; 2. Caracterizai i prezentai indicatorii de apreciere a eficienei economice n cadrul unitilor din AP; 2.3.7. Bibliografie modul Naghi, M. - coordonator, Stegerean, R., Modola, R., Managementul unitilor din turism i comer, vol. I, ediia a II-a, Editura G. Bariiu, Cluj-Napoca, 2001, pag. 155-187 Stnciulescu, G., Managementul operaiunilor de turism, ediia a II-a, editura All Beck, Bucureti, 2003, pag. 147-160

74

Stegerean, R., Management n comer i turism, editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2006, pag. 161-191 ***ORDIN Nr. 510 din 28 iunie 2002, privind clasificarea structurilor de primire turistice ***HOT. Nr. 843 din 14 oct. 1999, privind ncadrarea pe tipuri a unitilor de alimentaie public neincluse n structurile de primire turistic

3. Anexe

75

3.1. Bibliografia complet a cursului 1. Kotler, P., Marketing Management. Analysis, planning, implementation & control, editia a VII-a, Prentice Hall, Inc., 1991. 2. Naghi, M. - coordonator, Stegerean, R., Modola, R., Managementul unitilor din turism i comer, vol. I, ediia a II-a, Editura G. Bariiu, Cluj-Napoca, 2001. 3. Patriche Dumitru, coordonator, Bazele comerului, Editura Economic, Bucureti, 1999. 4. Patriche, D., coordonator, Stnescu, I., Grigorescu, M., Emilian, R., Enic, N., Economie comercial, Editura Economic, Bucureti, 1998. 5. Stnciulescu Gabriela, Managementul operaiunilor de turism, ediia a II-a, editura All Beck, Bucureti, 2003. 6. Stegerean Roxana, Sisteme moderne de conducere a produciei , Editura Dacia, ClujNapoca, 2002. 7. Stegerean Roxana, Management n comer i turism, Editura Roprint, Cluj-Napoca, 2006. ***ORDIN Nr. 510 din 28 iunie 2002, privind clasificarea structurilor de primire turistice ***HOT. Nr. 843 din 14 oct. 1999, privind ncadrarea pe tipuri a unitilor de alimentaie public neincluse n structurile de primire turistic.

3.2. Glosar Activitatea de alimentaie public (AP) - mbinarea ntr-un ansamblu armonios a operaiunilor de pregtire i de prezentare a serviciilor specifice determinate de desfacerea i consumul acestora, precum i crearea unei ambiane de destindere i bun dispoziie n unitile destinate acestor scopuri. Barul - unitate de alimentaie public cu program de zi sau de noapte n care se desfac buturi alcoolice i nealcoolice, un sortiment restrns de produse culinare. Cadrul ambiental este completat cu program artistic, audiii muzicale, jocuri electronice i video. Hotelul - structura de primire turistic amenajat n cldiri sau n corpuri de cldiri, care pune la dispoziie turitilor camere, garsoniere sau apartamente dotate corespunztor,

76

asigur prestri de servicii specifice i dispune de recepie i de spaii de alimentaie n incint. Hotelurile pentru tineret - structuri de primire turistice, cu dotri simple, adaptate cerinelor caracteristice tineretului, care asigur servicii de cazare, mas, agrement, pe baza unor regulamente de organizare interioar specifice. De regul, sunt amplasate n centre urbane universitare, staiuni i n alte zone turistice frecventate de tineret. Restaurantul clasic - unitatea de alimentaie public n care consumatorii sunt servii cu un variat sortiment de preparate culinare de cofetrie-patiserie, cafea, buturi etc. Restaurantul cu specific - unitate de alimentaie public care prin amenajri, dotri, inuta lucrtorilor i preparatele culinare oferite corespunde unui specific local, regional, naional sau reprezint uniti tradiionale - han, cram, colib, ur etc. Restaurantul specializat - unitate de alimentaie public n care consumatorilor li se ofer, n principal, un sortiment specializat de preparate culinare i buturi, aflat n permanen n lista-meniu a unitii, n condiiile unor amenajri i dotri clasice sau adecvate structurii sortimentale (vntoresc, pescresc etc.) care formeaz obiectul specializrii. Turismul - ramur a economiei naionale cu funcii complexe, ce reunete un ansamblu de bunuri i servicii oferite spre consum persoanelor care cltoresc n afara mediului lor obinuit pe o perioad mai mic de un an i al cror motiv este altul dect acela al exercitrii unei activiti remunerate la locul vizitat 3.3. Scurt biografie a titularului de curs Conf. Univ. Dr. Roxana Stegerean a absolvit Facultatea de Stiine Economice, Universitatea Babe-Balyai n anul 1990. In noiembrie 2001 a obinut titul de Doctor n Economie, specializarea Management n cadrul Facultii de Stiine Economice i Gestiunea Afacerilor, Universitatea Babe-Bolyai. A urmat cursuri de specializare la universiti cu renume din Statele Unite ale Americii cum ar fi: Northwestern University of Chicago i Harvard Business School. Domenii de competen: management n comer i turism, managementul serviciilor, managementul proiectelor, management hotelier. Competenele de cercetare tiinific sunt demonstrate prin publicarea a 5 cri, a peste 24 de lucrri tiinifice n publicaii recunoscute i participarea la peste 36 de comunicri tiinifice n cadrul unor sesiuni din ar i strintate.

77

EF CATEDR TITULAR DE DISCIPLIN

78