CAPITOLUL 3.2.

NEGOCIEREA N SITUAII FORMALE I INFORMALE Ioan PNZARU Universitatea din Bucureti Comunicarea este "interpretarea relaiei dintre oameni". Relaiile dintre oameni snt n general de cooperare i de competiie. Cooperm atunci cnd facem ceea ce se ateapt de la noi, n cadrul unei societi n care fiecare are rolul de a contribui la bunstarea celorlali (asigurndu-le electricitatea, educaia, ngrijirile medicale ), sau n cadrul unor relaii interpersonale, profesionale ori private. Sntem n competiie ori de cte ori dorim s pstrm o cot mai mare dintr-o resurs dect cellalt (iubirea mamei, bunvoina efului, salariul de merit, boxa de la subsol). Nu exist o norm de partajare a resurselor. Chiar organizrile politice care au pretins c mpart "frete" au oferit unora privilegii i altora teroare. Dac argumentarea este cutarea interpersonal a adevrului, negocierea este cutarea unei distribuii a resurselor care s fie acceptabil de ctre pri. Alternativa la negociere este violena. Negocierea pornete de la recunoaterea unei interdependene a prilor i vizeaz determinarea unor prestaii mutuale echitabile. Cu alte cuvinte, partenerii se vor descurca mai bine mpreun dect singuri, dar colaborarea fiecruia are un pre pe care trebuie s-l plteasc cellalt. Adecvarea prestaiilor stabilite prin negociere asigur consensul, i deci convieuirea linitit. 3.2.1. GENERALITI Comunicm pentru a obine ceva de la oamenii din jurul nostru: atenie, simpatie, servicii, ndeplinirea unor obligaii sociale, cooperare pentru obiective comune. Unele trebuine ale noastre pot fi satisfcute fr a recurge la ceilali. n asemenea cazuri nu este nevoie de comunicare. Alte situaii ns, cele mai frecvente, impun exercitarea unei influene asupra celorlali, pentru c ei au ceva ce ne trebuie nou, iar noi le putem oferi ceva ce le trebuie lor. Acestea snt situaiile tipice de negociere: ntre instituii publice, ntre companii comerciale, ntre so i soie, ntre prini i copii.

Altfel spus, prile snt legate una de cealalt, i prefer s rmn legate, fiindc dac s-ar despri, ar avea ceva de pierdut. O companie care vinde i una care cumpr acelai produs trebuie s negocieze preul lui. Soul i soia care privesc la acelai televizor trebuie s decid mpreun ce program urmresc (film sau fotbal). Copiii trebuie s-i ating obiectivele dorite cu permisiunea i cu ajutorul prinilor. Negocierea difer de simpla deliberare. Discutm n familie pentru c biatul meu nu tie da c vrea s se nscrie la fa culta tea de jurna lism ori la cea de medicin. Consiliul comunal delibereaz pentru c are de ales ntre a aduce ap potabil i a face un pod peste ru (nu ajung resursele pentru ambele n acelai timp). Negocierea are ca efect o cooperare ntre dou pri care se unesc temporar pentru realizarea unor scopuri comune, fieca r e cu rolul s u : dac eu culeg merele, ii tu sca r a? . Spre deosebire de aceasta, deliberarea vizeaz identificarea aciunii optime pentru un agent (sau un grup care acioneaz coordonat): ce-i de fcut?. De cele mai multe ori, pentru ndeplinirea aciunilor comune, soul i soia negociaz. Cnd ea i cere sfa t lui ntr-o problem de serviciu, ei delibereaz. Un conflict apare fie cnd prile nu pot imagina o negociere (nu pot construi o situaie de reciprocitate), fie cnd nu pot gsi o soluie la problema pe ca re o a u cu ceilali. Cineva cere acordul vecinilor pentru a deschide un magazin la parterul blocului dar nu le arat acestora ce ar avea ei de ctigat; e probabil c nu va obine acest acord i va intra n conflict cu ei. Insula erpilor nu poate aparine dect fie Ucrainei, fie Romniei; conflictul trebuie rezolvat de o instan internaional. Un conflict poate fi mediat, i poate exista un set recunoscut de reguli pentru rez o lva r ea lui. Pentru negociere nu exist reguli de decizie, prile trebuie s le inventeze mpreun. Chiar i

n cazul instituiilor, mpreun nseamn ntotdeauna persoane aezate fa n fa, indivizi care reacioneaz la aciunile altor indivizi comunicare interpersonal. Cnd sntem obligai s negociem? Atunci cnd alternativa este mai proast. Dac avem o alternativ la negociere, probabil c o alegem, atunci cnd nu ne face plcere s negociem cu partenerul, ori cnd el ne impune condiii oneroase, pguboase. n asemenea situaii, ncercm s obinem lucrul dorit de la altcineva, sau n alt mod. O asemenea alternativ e cunoscut sub numele de BATNA (Best Alternative to a Negociated Agreement cea mai bun opiune alta dect nelegerea). Pregtim o BATNA pentru a nu fi prizonierii negocierii (Fisher et al., 1991 ). De cele mai multe ori, cnd o negociere eueaz, alternativa este o soluie de for, eventual una violent. Dar o soluie la fel de proast este aceea cnd oamenii se las pgubai, prefernd inactivitatea, lipsa, subdezvoltarea, dect s gseasc o soluie negociat orict de dificil. n modul cel mai general vorbind, oamenii pot supravieui singuri n cazuri extreme, dar cooperarea este mult mai avantajoas. Fr cooperare, oamenii nu ar putea crete copii, nu ar avea electricitate, nclzire central, transport n comun etc. Fr prezena binevoitoare a prinilor, copiii ar fi lipsii de afeciune, de care au o nevoie acut. Unii indivizi tind s aib ct mai puine relaii cu ceilali, s depind ct mai puin de ei. Alii, prin abiliti superioare de negociere, obin de la ceilali ceea ce doresc, sau uneori mai mult. O negociere poate fi competitiv (partenerii ncearc s obin ct mai mult de la cellalt n detrimentul acestuia) sau cooperant (se caut soluii n care exist avantaje reciproce). n spaiul dintre competiie i cooperare se pot construi mai multe strategii. Strategiile snt pattern-uri de decizii. Unii oameni pot avea n repertoriul lor de aciune doar strategii competitive; negocierea cu ei este dificil. Se vorbete azi foarte mult despre negocierea win-win, n care ambele pri au de ctigat. De pild, unele firme comerciale i fac publicitate anunnd c, dac vom cumpra produsele lor, vom face o afacere de tip ctig-ctig. n genere, o negociere win-win se construiete printrun efort lucid a l a m belor p r i. A cump ra un produs la pre fix nu e o negociere, fiindc de fapt clientul nu a fost consultat. De vreme ce firma obine de la client preul de cost, profitul i adausul comercial, ea ctig; dar clientul ce ctig, ce nu ar putea avea la acest pre de la alt firm? O asemenea publicitate este credibil doar dac avem dovezi n acest sens. De ce abiliti avem nevoie pentru a negocia? n primul rnd, de capacitatea de a afla ce se petrece n mintea celuilalt, pentru a ti de ce are el nevoie i ct de important este lucrul pentru el, a simula modul n care nelege el situaia, a ghici aciunile pe care are intenia s le fac. Aceast capacitate este numit de unii inteligen social, iar de alii empatie; este vorba cnd de abiliti cognitive sau afective, cnd de gestiune a

sinelui. Inteligena ne d o reprezentare mai mult sau mai puin adevrat a situaiei, ne permite s folosim reaciile celuilalt pentru a testa ipoteze ct mai adevrate. Cel care are o reprezentare mai corect a realitii este n avantaj. Dar partenerii pot coopera pentru a defini, n parte, situaia aa cum li se pare lor. Ei creeaz astfel o realitate social la care se raporteaz amndoi. Avantajul n acest caz revine celui care definete aceast realitate. Unii oameni nu pot nelege emoiile celorlali, nu percep ct de importante pot fi pentru ceilali unele lucruri care snt lipsite de valoare pentru ei nii. Ei snt lipsii de empatie. Alii nu se pot privi cu ochii altuia; ei nu se pot desprinde de propriile percepii i idei, nu-i pot evalua obiectiv opiniile, nu pot nelege dinafar cultura, experiena i personalitatea celuilalt nu au capacitate de metacogniie. ntr-o negociere care prin definiie include doi parteneri, acela capabil de operaiuni metacognitive are un avantaj. Vorbim despre negociere n context formal atunci cnd reprezentm persoane juridice n virtutea unui mandat. Negocierile internaionale (cele n care este implicat Iranul sau Autoritatea Palestinian, de exemplu) snt duse pe baza unor instrumente juridice, a unor hotrri ale organismelor internaionale, ale unor norme ale dreptului public etc. Acea sta nu nsea mn c fa ctorul persona l nu este extrem de importa nt: de aceea uneori premiul Nobel pentru pace este acordat oamenilor politici care au dus la bun sfrit astfel de negocieri. Negocierea unui contract de vnzare-cumprare este purtat n bun parte pe baza experienei partenerilor, att n ce privete dreptul comercial, ct i profilul pieei, procesul de producie, caracteristicile produsului. O negociere ntre instituii publice are adesea n vedere misiunea fiecreia, dar i ctigul de imagine pentru ambele. Reaciile previzibile ale presei, ale autoritilor sau altor teri snt foarte importante. O negociere n context informal face parte din viaa noastr cotidian. Negociem cu soul / soia, cu copiii, cu colegii de birou, cu superiorii ierarhici, cu furnizorii de servicii, cu poliistul de la circulaie, cu proprietarul etc. Aici dimensiunea uman este preponderent. Ceea ce tim despre interlocutor, dac ne place sau nu ca om, istoricul relaiei ori viitorul pe care am dori s i-l dm determin sensul i rezultatul negocierii. Capacitatea noastr de a-l asculta pe cellalt (din nefericire destul de limitat) este decisiv: o persoan care este mereu ntrerupt atunci cnd dorete s explice n ce fel vede ea o problem va trage concluzia c nu se poate discuta cu cellalt i c trebuie cutat o alt soluie dect negocierea. n mare, abilitile necesare pentru negociere vor fi aceleai att n cazul unor procese de comunicare instituionale, ct i interpersonale, firete cu adugarea adecvrii la contextul specific. Toate procesele de negociere snt omeomorfe, adic au aceeai structur conceptual i acional.

Idei de reinut: personale; negocierea este alternativa la violen; negocierile pot fi competitive sau cooperante; n viaa cotidian i n cea profesional avem nevoie de abiliti de negocierile n context formal snt analoge celor interpersonale, dar necesit negocierea este un proces de comunicare prezent n toate interaciunile

negociere, care snt cognitive, afective i metacognitive; o pregtire de specialitate.

Exerciii Cnd doi prieteni discut la ce restaurant s ia cina, ei delibereaz sau negociaz? O negociere competitiv poate fi win-win? Urmtoarele afirmaii snt adevrate sau false? o Empatia este o atitudine pozitiv fa de partener; o Metacogniia este capacitatea de a ti dinainte ce se va ntmpla; o n negocierile internaionale, factorul personal nu este important; Din ce cauz ajungem la concluzia c nu se poate discuta cu cineva?

3.2.2. CONCEPTELE NEGOCIERII Negocierea apare ntr-o situaie, de obicei sub forma unei soluii dezirabile. De pild, vrnd s opresc maina pentru a cumpra flori chiar acolo unde se afl un agent de circula ie, m ntreb da c el mi va pemite s sta ionez pentru un minut n fa a chiocului. Desigur, pentru mine aceasta reprezint cea mai simpl modalitate de satisfacere a dorinei de a avea buchetul. Dar nu am luat n consideraie i opinia agentului. Agentul forei publice nu are nimic de ctigat dndu-mi acea permisiune, aa c va trebui s exercit o influen asupra lui prin mijloace de persuasiune. O astfel de situaie asimetric este o negociere n care una dintre pri nu are alte instrumente dect

influena interpersonal: m predau la bunul lui plac, l rog ca pe un suflet de bun cretin, m adresez emotivitii lui mai mult dect raiunii sau simului su moral. O asemenea strategie este uneori practicat cu succes. n lumea de afaceri din Japonia, e cunoscut sub numele de metoda naniwabushi, adic aceea a personajelor din baladele populare, care se aflau n situaii disperate (March 1988:22-27). Negocierea tipic apare n situaii simetrice, n ca re fieca re dintre pri poate condiiona satisfacerea dorinei celeilalte de aceea a propriei sale dorine. Se poate observa c ideea nsi a nceperii unui proces de negociere apare pe msur ce descoperim ce-i dorete cellalt de la noi. O strategie de comunicare de tip naniwabushi este de obicei considerat absurd sau ruinoas de ctre oamenii obinuii, dei aceia care au abiliti de comunicare tiu c poate fi folosit uor i cu mult succes n numeroase situaii, cu condiia s tii s gestionezi variabilele acesteia. ntr-o situaie simetric, avem la nceput, dimpotriv, impresia c scenariul negocierii aa cum l-am imaginat va fi uor de realizat. Abia cnd ntlnim primele dificulti ne deteptm din aceast iluzie - i atunci de obicei avem tendina s devenim deprimai i s cutm o scpare din situaia de negociere. Aceste surprize nepl cute pot fi uor evita te da c a vem de la nceput reprez enta rea c o situa ie de negociere este opac (scenariile noastre snt doar nchipuiri, nu putem ghici viitorul) i c majoritatea variabilelor eseniale ale situaiei ne scap. Nimeni nu este clarvztor, nu dispune de capaciti cognitive supranaturale, i deci niciunul dintre noi nu poate fi sigur c tie ce se ntmpl n mintea celuilalt. De pild, dificultatea de a parca sub nasul unui agent de circulaie n faa unei florrii poate fi nul dac el dorete s fac bun impresie frumoasei florrese; dar la fel de bine el i poate nchipui c o va impresiona dac-i arat n faa ei autoritatea nemrginit de a constata contravenii cu care-l investete Codul rutier. Este deci necesar s considerm c fiecare situaie este o problem, care trebuie explorat i cercetat. Pentru unii, situaia de vnztor este avantajoas, deoarece ai ceea ce-i dorete clientul; pentru alii, vnztorul este panicat c va rmne cu stocul nevndut. O situaie nu este deci ceea ce credem noi despre ea, ci are o definiie intersubiectiv: ea e constituit din suma descrierilor sale n mintea celor doi parteneri. Niciunul dintre ei nu poate citi crile de care dispune partenerul. Dar pe de alt parte negocierea este i un dialog, n cursul cruia aflm cum gndete cellalt. n acest context se obinuiete a spune: cunoaterea este putere. Cel care tie cum vede situaia partenerul este n avantaj (mai ales dac reciproca nu e adevrat). Este de aceea util s facem o hart a situaiei, sau o descriere schematic a ei. Entitile care apar n descrierea unei situaii snt:

Agenii, adic persoanele care acioneaz i transform situaia. n tranzaciile interpersonale, agenii snt chiar persoane: copilul, mama, tata. n negocierile formale, agentul este uneori problematic, fiindc n spatele unui negociator se afl o instituie, iar dincolo de aceasta de multe ori e un om politic foarte influent, sau o tem de pe agenda public; Obiectivele agenilor, adic ceea ce i doresc ei. Obiectivele negocierii pot s nu coincid cu acelea ale agenilor, fiindc de fapt ei pot dori a ltceva dect ceea ce se a fl pe mas , la vedere. Se spune a tunci c ei a u o agend ascuns. Distingem astfel ntre obiectivele negocierii, adic ceea ce se urmrete explicit n cursul discuiilor, i mizele ei. De pild negociatorul unei achiziii de tutun nu e interesat de tutun, ci de faptul c acea achiziie i poate aduce o promovare. Mizele pot fi satisfcute de mai multe moduri de ncheiere a negocierii, altfel spus, exist soluii care-l satisfac pe agentul A n msuri diferite (deci una e cea mai bun pentru el), chia r a tunci cnd a gentul B este la fel de satisfcut de oricare dintre ele. Agentul A are deci interesul s descopere aceste variante, i s decid pe care dintre ele o va prezenta lui B. Termenul de interes descrie ntr-un mod general ceea ce-l pune n micare pe un partener, ceea ce-l motiveaz, ca i ceea ce ne permite s apreciem o evoluie ca fiind bun pentru el, n interesul lui. Dintr-un punct de vedere obiectiv, conceptul de "utilitate" al economitilor ncearc s descrie acelai lucru: "msura satisfaciei relative". Problema negocierii este c abordarea obiectiv a utilitii trebuie s fac loc unei definiii comune a satisfaciei, pe care prile o construiesc n procesul de comunicare. Distincia pe care o facem aici ntre obiective i mize este uneori exprimat prin aceea dintre poziii exprimate la o negociere i interese urmrite de fapt (Lum 2011:7-17). Lewicki et al. (2003:6) vorbesc despre interese intangibile, cum ar fi dorina de a nu crea un precedent defavorabil, de a aprea onorabil n ochii echipei etc. Relaiile dintre ageni. Acetia pot s se afle n relaie de autoritate (negocierea cu eful pentru creterea salariului), n relaie afectiv (negocierea cu soia pentru a-i vizita pe prinii soului), n relaie de interes (negocierile n situaie de conflict de interese), obligaie sau emoie (datorie etic, ur ori simpatie) etc. Structura organizaiilor, misiunile lor, funcia lor n societate definesc de multe ori situaiile care apar ntre ele. n celebra afacere ClearStream, un nalt funcionar al serviciilor secrete franceze a acceptat, la cererea primului ministru i fr tirea preedintelui Republicii, s fabrice false dovezi cum c ministrul de interne ar fi fost pe statele de plat ale unei firme private.

Negocierea prin care s-a decis o asemenea aciune a fost de bun seam delicat i complex. Constrngerile structurale reale. Negociatorul trebuie s fie un bun profesionist, un cunosctor al domeniului de activitate n care se afl obiectul negocierii. Atunci cnd negocierile snt conduse de oameni incompeteni, ele duc uneori la situaii complicate. Discutarea unui contract de achiziie pentru motorin, de pild, trebuie s aib n vedere condiiile de depozitare ale combustibilului. Multe produse petroliere snt de fapt medii vii, n care se dezvolt bacterii i ciuperci; dup sptmni de la producere, coloniile de organisme care triesc n motorin cresc, se nmulesc i nfund injectoarele. Achiziionarea simultan a unor cantiti mari de marf poate duce n timp la deteriorarea i deci la aruncarea ei. De aceea avem nevoie de criterii (benchmarks) la negocierea unui contract, privind de pild termenele, condiiile de conservare i transport, ce verificri se vor face la recepie etc. Preul pieii e un exemplu obinuit de criteriu. Criteriile snt fapte obiective sau cel puin intersubiective, de ca re este corect s se in sea ma n negociere. O a chiz iie public a vnd drept obiect un numr mare de computere trebuie s in seama de faptul c nicio firm comercial nu are stocuri foarte mari, i deci nite termene de livrare scurte duc la situaia n care firma semneaz contractul fr bun credin, din dorina de a i-l adjudeca, dar tiind c nu va putea respecta datele de livrare. Conceptele cheie ale negocierii sunt legate de ceea ce este indispensabil sau important : puterea de negociere, spaiul de negociere, strategia, tactica, raionalitatea, competiia, colaborarea, concesiile, stilul de negociere. Prin putere de negociere nelegem capacitatea unui a gent de a produce a cele stri de lucruri dorite, care formeaz obiectul negocierii. Aceast putere vine din multe surse, i ne putem uor nela a supra ei. Fisher i Ury (1991) citeaz exemplul unui turist american care cumpr un vas de aram de la un mic negustor n gara Bombay. Cine a re putere de negociere ma i mare? America nul e ma i boga t, ma i na lt, ma i gra s, mai educat dect cellalt. Dar indianul cunoate preul pieei, comportamentul turitilor, e mai motivat s negocieze. El poate gsi alt turist, dar americanul pleac peste cteva minute din Bombay. Puterea de negociere cuprinde i capacitatea de a-l surprinde, seduce, induce n eroare, sau a-l nela pe cellalt. n 1968, un consilier al City of London a negociat n Statele Unite vnzarea podului London Bridge (inaugurat n 1831 a nu se confunda cu spectaculosul Tower Bridge) ctre oraul Lake Havasu City, Arizona. Tranzacia nu a implicat nici o eroare, ci a fost doar neobinuit. n mod normal, podul ar fi fost

demontat i resturile aruncate. Aa , a a d us un venit suplimenta r la Londra i un obiectiv turistic n Arizona. Mai recent, un grup de investitori occidentali a dus o btlie epic pentru a cumpra compania chinez Taizinai, productoare de buturi pe baz de iaurt, care anunase o cretere de 50% a cifrei de afaceri. De fapt toi oamenii de afaceri chinezi din domeniu tiau c firma cu pricina e falimentar, dar occidentalii nu au fcut investigaiile necesare i au pierdut 170 milioane de dolari. Un exemplu mai familiar este acela al tratativelor duse cu copiii. Atunci cnd i promitem celui mic c-l ducem la circ dac-i face leciile, desigur trebuie s ne inem de cuvnt, dar ar fi bine s putem avea certitudinea c i el se va ine de cuvnt. De obicei copiii nu-i in promisiunile, de aceea avem nevoie de un dispozitiv de asigurare n completarea nelegerii noastre (dac temele nu snt complete, preul biletului de circ se va scdea din banii de buzunar sptmnali). ntre instituiile publice are adeseori loc o coresponden pentru a ti cum se interpreteaz cutare paragraf dintr-o lege, dar uneori cel care rspunde nu are nici o competen deosebit n acest sens, iar opinia lui nu valoreaz nimic. O situaie poate fi apt de negociere (vnztorul are marf i clientul are bani), i totui ea nu poate duce la o adevrat negociere i se finalizeaz prin ruperea tra t ativelor. Aa ceva se ntmpl a t unci cnd o pa r te a r e exigene ca r e nu pot fi satisfcute de cealalt. Astfel, dac ajungem la magazin tiind c un kilogram de banane cost 4 lei, i l gsim oferit la preul de 10 lei, vom merge desigur s ne aprovizionm din alt parte, considernd c sntem furai. n schimb, la preul de 5 lei, vom cumpra bombnind, desigur. Putem descrie situaia spunnd c pornesc cu o plaj de ateptri (s spunem un pre ntre 1 i 7 lei kilogramul), iar partenerul se va afla ntr-o plaj de preuri care se poate suprapune sau nu cu ateptarea (s spunem ntre 6 i 10 lei). Orice tranzacie aflat n spaiul de intersecie (6-7 lei) poate fi realizat. Numim spaiu de negociere intersecia plajelor de ateptare ale unui partener cu plajele de exigen ale celuilalt. Dac exist un asemenea spaiu, negocierea poate avea loc. Dac nu, ea este imposibil de finalizat. Structura spaiilor de negociere poate fi foarte complex. De pild, la achiziia unui utilaj complex, numai anumite soluii tehnice pot fi asigurate de ofertant; dei preul este extrem de tentant, dac acele soluii nu snt adecvate (standarde care nu se potrivesc cu acelea naionale, cum ar fi tensiunea i frecvena curentului electric etc.), ntreaga negociere devine inutil. Dup identificarea agenilor reali cu care negociem i a puterii lor de negociere, verificarea existenei unui spaiu de negociere este o alt activitate prealabil extrem de important. Desigur c partenerii nu-i vor dezvlui de la nceput plajele de ateptri i exigene, fiindc agentul care le-ar cunoate pe ale partenerului ar fi favorizat. Cu ocazia negocierilor importante au loc activiti care se aseamn destul de bine cu spionajul, pentru a afla care vor fi limitele ofertei, i ct de ferme snt acestea. De multe

ori, prile nu-i cunosc propriile limite, i n unele cazuri se poate spune c spaiul de negociere este construit prin negocierea nsi, adic printr-o activitate de explorare desfurat n cursul dialogului. Oricum, acest spaiu nu constituie un dat natural, el poate evolua n timp, i sondarea lui permanent este o alt activitate investigativ a negociatorului. n general, negocierea interpersonal are aceast funcie de descoperire, de revelaie, ntruct ne cunoatem mai bine ntotdeauna prin cellalt. Strategia. Prin strategie nelegem o regul de luare a deciziilor, care se crede c asigur atingerea unui obiectiv (Mintzberg 2007). Am vzut c obiectivele au o structur mai complicat. Oamenii urmresc mai multe obiective n acelai timp, uneori chiar fr s-i dea seama. Relaia dintre situaie, rolul agentului i gradul lui de satisfacie nu este liniar: Mark Twain spunea despre femei c ar putea fi fericite chiar i ntr-o peter, cu condiia s fie ceva mai confortabil dect a vecinei. Unele popoare foa r te s r ac e se consider ma i fericite dect a l tele, ca r e snt mult ma i boga t e. La d y Macbeth era nefericit fiindc era soia celui de-al doilea om n stat, nu a celui dinti. Strategia ei ar putea fi indicat prin formula ntotdeauna prima. Ar fi deci corect s spunem c o strategie poate fi identificat i evaluat n raport cu un obiectiv, oricare ar fi el. Da r uneori strategiile pot fi identificate i ca simple recurene decizionale, fr legtur cu vreun scop definit. Facem ceva nu doar pentru c urmrim un scop anume, ci pentru c aa ne vine. n negociere ns este necesa r s identific m o ca le de a ne atinge scopurile i s o urm m consecvent; n ca z contra r vom fi dez orienta i i vom constata n cele din urm c rezultatul nu seamn cu nimic din ceea ce ne-am fi dorit. Strategia este i o constant decizional a comportamentului nostru. De exemplu, unii oameni evit ntotdeauna situaiile de risc, orict de mic ar fi riscul, orict de mare ar fi ctigul. Spunem c snt fricoi. Probabil c nu este att emotivitatea fricii, ct un pattern decizional. De teama de a nu pierde ceva, de a fi expus ridicolului, de a-i pierde respectul de sine, de a fi acuzat de responsabilitatea unei pagube, agentul aplic ceea ce se numete strategia maximin: evit s mizeze pe anse, nu risc nimic niciodat. Copiii au de multe ori strategia opus, numit maximax, conform creia caut ntotdeauna ctigul maxim, indiferent de riscuri i de ceea ce se poate pierde. Bursucul i explic lui Pinocchio ct de plcut este la circ, iar acesta prefer desigur spectacolul dect s mearg la coa l , unde se plictisete. O a l t versiune a strategiei maximax este psihologia juctorului, conform creia un ctig enorm, chiar dac improbabil, valoreaz mai mult dect o serie de ctiguri mici, orict de numeroase. Juctorul asum riscuri deoarece crede (sa u a r crede da c a r fi ra iona l) c riscurile snt asociate cu ctigurile. Sub o descriere, acest comportament nu e justificat, fiindc nimic nu garanteaz c un risc uria va aduce i un ctig pe msur. Sub alt descriere, mai modest, un anumit nivel de risc este asociat cu un anumit nivel de activitate, iar cum orice efect benefic nu poate

proveni dect dintr-o activitate, aversiunea fa de risc este contrar succesului. Capitalismul se bazeaz pe o versiune a acestui raionament. Strategia maximin urmrete reducerea la un impact minim celor mai proaste rezultate care pot aprea. Este o strategie prudent, care ncepe prin a determina scenariile de risc maxim (conflicte, incendii, alte accidente) i se ntreab cum va fi afectat activitatea agentului n asemenea cazuri. n timp ce maximax are n vedere doar ctigurile cele mai mari posibile ntr-o situaie, maximin are n vedere doar dezastrele care pot surveni. Doctrina instituiilor publice este c rspunderea asumat fa de cele mai grave accidente care pot surveni este prima prioritate strategic. Exist o legislaie stufoas privind prevenirea unor situaii de risc. Nici una din cele dou strategii, ma x ima x i ma x imin, nu pune n cumpn i a t le efecte. Este vorba desigur de simplificri teoretice, fiindc n practica profesional a negocierii agenii snt de regul competeni i experimentai, avnd capacitatea de a integra numeroase tactici ntr-o strategie complex. Nu putem spune c aceia care nu intr niciodat ntr-un cazinou snt fricoi, ori c toi copiii snt nesbuii, ori c toi cei care iau msuri contra catastrofelor snt prudeni. Dect trsturi de caracter, avem de-a face mai degrab cu strategii, cu modele decizionale adic. Un negociator profesionist i controleaz opiunile strategice, le supune unei analize raionale i nu se las condus de temeri sau de ispite. Spaiul strategic al negocierii este determinat de cooperare i de competiie. Dac ambii parteneri obin rezultate bune (scor nalt), ei se afl n spaiul cooperrii. n teoria jocurilor se spune c joac un joc cu sum nenul, fiindc prile pot ctiga orict de mult. Dac jocul este astfel construit nct nu se poate ntmpla altceva dect ca unul s piard i cellalt s ctige ceea ce a pierdut primul (cap sau pajur), ctigul lui A (1) corespunde exact pierderii lui B (-1), suma fiind zero. Jocul de poker, de pild, nu poate oferi ctiguri mai mare dect ceea ce se afl pe mas, i nici totalul pierderilor nu e mai mare. Jocurile cu sum nul snt competitive i duc la redistribuirea valorilor de care dispun partenerii. Jocurile cu sum nenul snt colaborative: de pild doi parteneri i investesc averile ntr-o firm care merge bine. Ctigul lor nu este limitat la ceea ce unul i poate lua celuilalt. Dac un juctor ctig pe seama celuilalt, spunem c aplic o strategie ctig/pierzi (win/lose). Dar uneori, un juctor competitiv care nu poate avea succes, decide s nu-i permit nici celuilalt s ctige, i atunci adopt o strategie distructiv i autodistructiv (lose/lose).

O negociere competitiv folosete o serie de procedee aflate la frontierele eticului. De exemplu, se face mare caz de o exigen, a crei acceptare ar pune n pericol chiar negocierea, pentru ca ulterior s se renune la ea ca i cum s-ar face astfel un mare sacrificiu; se obine astfel un capital emoional care poate fi folosit pentru a obine o alt concesie (Lewicki 2006:79). n felul acesta se poate i atrage atenia asupra unei chestiuni minore pentru ca s treac nediscutate alte pretenii, mai greu de acceptat. Folosirea metodelor foarte competitive este riscant, pentru c partenerul se poate refugia ntr-o strategie lose-lose. n acest caz timpul este pierdut, i trebuie identificat un alt partener care s poat oferi aceleai produse ori servicii. Un alt risc este acela al rzbunrii cu ocazia altei negocieri, sau al relei credine n executarea contractului. Tactici. O tactic este un procedeu (o secven de aciuni identificat formal i repetabil) prin care, recunoscnd caracteristicile unei situaii, obinem anumite avantaje. Astfel, una din tacticile deseori folosite n negociere este provocarea unei crize de timp pentru partener (dac acesta trebuie s ia avionul la o anumit or de ex., sau are o rat scadent la banc la o dat anume). Important este de asemenea ruperea ritmului negocierii dac aceasta se desfoar favorabil pentru partener: schimbm locul de desfurare, aducem persoane importante care s participe i care vin cu idei noi, cerem o ntrerupere, anunm un eveniment capital pentru companie, vorbim despre ruperea negocierilor etc. Un alt grup de tactici pornete de la a alege s mizm

pe riscuri (relaia cunoscut dintre ansele de a pierde i cele de a ctiga) sau pe incertitudini (factori pe care nu-i nelegem prea bine sau care depind de ntmplare). Putem deci evita riscurile fiindc ni se pare c nivelul de incertitudine este deja mare, ori stabilim o schem de mprire a riscurilor cu partenerul, dac acesta are aceleai incertitudini ca i noi. Modelul de raionalitate. Uneori observnd comportamentul cuiva ne ntrebm ce urmrete. Premisa raionamentului prin care rspundem la o atare ntrebare este c persoana respectiv este raional: ea adopt numai acele comportamente care o duc la atingerea unui obiectiv, i nu le-a r a d opta pe a c elea ca r e ar fi nepotrivite pentru realizarea scopului propus. Prin urmare, dac agentul A face aciunea a, iar a face parte din clasa aciunilor care duc la obiectivul O, A urmrete O. Acest model de explicaie se numete raionalitate economic ori substanial: este raional aciunea care duce la realizarea unui anumit scop, i iraional aceea care nu e susceptibil s duc la el. Un alt model de raionalitate urmrete s justifice nu mijloacele, ci scopul. ntrebarea care se pune este dac scopul merit osteneala de a fi atins, dac este un scop bun, dezirabil n general. O alt variant este de a stabili dac eu, agentul, snt ntradevr genul de om care se recunoate prin urmrirea acelui scop (dac scopul e demn de mine, m recunosc n el, consider c viaa merit s fie trit n efortul de a-l atinge). Aceasta e o raionalitate etic. Ea depinde de capacitatea agentului de a-i justifica alegerea scopului. Unele negocieri snt evaluate dup raionalitatea economic. Acesta e cazul tranzaciilor economice, firete. Uneori politicile de stat urmresc i ele eficiena pe termen scurt, i se modeleaz dup acelai cadru de gndire. n Europa sntem obinuii s evalum politicile statului mai degrab dup un model etic i de eficien pe termen lung; facem apel adesea la judecata istoriei. Interaciunile dintre dou instituii publice pot mprumuta de multe ori acest tip de logic. E suficient s observm c statul nu urmrete un anumit model de raionalitate n special. Politicile liberale snt mai interesate de aspectul eficienei, al ctigului pe termen scurt. Politicile sociale n genere (fie c snt aplicate de liberali ori de socialiti) vizeaz o justificare moral i efecte pe termen lung. n negocierile reale ne ntlnim adesea cu oameni care aplic alte strategii dect noi i chiar un alt model de raionalitate. Asemenea ntlniri snt extrem de instructive. Putem spune c p rile ctig , dincolo de ceea ce este n joc ca obiect a l negocierii, o intuiie mai profund a ceea ce le pune n micare, a motivaiilor lor profunde. ntr-o negociere te descoperi uneori de partea de care ai fi vrut s fii, pe care o consideri ndreptit i pentru care eti dispus s lupi. Dar alteori constai c ai fi vrut s fii altundeva, c lupi pentru o cauz pe care n-ai vrea s-o ctigi; i se pare c partenerul,

care are idei diferite de ale tale, are mai mult dreptate dect tine. Asemenea ocazii snt un prilej de maturizare i de mbogire spiritual, iar uneori declaneaz crize n dezvoltarea personalitii. n situaii de acest gen se mai pune i problema unor excese strategice. Excesul de competitivitate duce la agresivitate, la procedee de forare a negocierii, de punere a partenerului n situaii neplcute, delicate, de inferioritate. Negocierea n for l oblitereaz pe partener, l pune ntre paranteze, l umilete deseori. El nu va uita i i va lua revana cu prima ocazie. Vorbim de exces de competitivitate dac lum riscul de a expune instituia ori compania unor represalii ale partenerului. Atunci cnd tim c partenerul are un stil competitiv, poate fi util, dac dorim s evitm stricarea relaiilor, s stabilim de la nceput o serie de reguli de comun acord (Lewicki 2006:78). Dimpotriv, atunci cnd pornim de la premisa c vom face o negociere win/win, c vom obine buna credin i colaborarea partenerului, ne expunem unor neplceri de alt tip. Excesul de colaborare duce la trdarea intereselor prii pe care o reprezentm, dincolo de ale noastre personal. Trebuie s fim pregtii s argumentm n faa alor notri c acele concesii pe care le-am fcut, de dragul cooperrii, erau necesare, c fr ele nu am fi putut obine alte concesii din partea celuilalt, care ne erau nou absolut necesare. Observaia ne atrage atenia c negociatorul, care este tentat s-i nchipuie c btlia se d prin el, acolo unde este el, se afl de fapt ntre cele dou linii ale frontului. El risc s fie dezavuat de ai lui, dac a fcut concesii prea mari sau dac fgaul pe care merge negocierea este considerat de conducere ca fiind pgubos ori nesatisfctor. Dilema negocierii este deci urmtoarea: ori ctigm btlia cu orice pre, ori cutm preul cel mai favorabil chiar dac nu ctigm. Competiia nseamn s ctigi, adesea s obii o victorie temporar sau scump pltit. Condiiile cele mai bune pentru activitatea companiei se obin firete prin colaborarea cu furnizorii i cu clienii, dar interesele companiei trebuie puse mai presus de interesele celor din urm. La fel se ntmpl i n viaa de cuplu, unde interesul cuplului nu trebuie s duc la un exces de ngduin fa de so/soie (s accepi orice mai bine dect divorul), ori n educaia copiilor, pe care nu-i putem fa c e fericii pe moment, f r a risca s le deterior m caracterul i s-i lipsim de for moral. Putem spune c negocierea este un exerciiu n care snt implicate judeci privind diferitele feluri de bunuri ori beneficii pe care le poate avea omul n via. Concesiile snt un instrument important pentru desfurarea negocierii. Dac nu am face concesii, nu am putea gsi spaiul de negociere, adic acele condiii pe care le pot accepta la nevoie ambele pri. Totui acest instrument de explorare trebuie folosit cu pruden. Regula concesiei este c nu are loc dect dac snt satisfcute trei condiii: solicitarea, echitatea i condiionarea.

Muli numesc concesiile compromisuri, se consider pe ei nii oameni care nu fac compromisuri i promoveaz un comportament intransigent, bazat pe etichetarea celuilalt, pe blamarea partenerului i pe respingerea oricrei responsabiliti pentru sine. Aceste comportamente, cunoscute sub numele finger-pointing, name-calling i self-righteousness, nu faciliteaz negocierea. Identificarea i evitarea lor fac parte din formarea negociatorului profesionist. Nu putem folosi corect concesia dac o consider m o nfrngere ma i mic ce ne duce spre o nfrngere ma i ma r e: a s ta ne demoralizeaz. Concesia este cerut deoarece ea este de folos, este un bine care este solicitat partenerului; ea nu se ofer gratis, deoarece ntre parteneri funcioneaz totui regula echitii, nu aceea a generozitii. De exemplu, trecerea mrfii din vagoane de ca le fera t de la un eca rta ment la a ltul poate fi uoar pentru una dintre pri, care dispune de anumite instalaii, pe cnd cealalt nu are asemenea faciliti; solicitarea ca partea favorizat din acest punct de vedere s furnizeze serviciul poate fi vzut ca o concesie, cerndu-se firete ceva n schimb. Folosirea raional a concesiilor nu este o slbiciune moral, ci o dovad de competen i de profesionalism. Negociatorul profesionist i pregtete din vreme concesiile pe care crede c le poa te fa ce, precum i pe cele pe ca re le va cere n schimbul acestora. De aceea este important ca el s aib o bun pregtire n domeniul de activitate, ca i o experien mai ndelungat. Fiecare concesie are valoarea ei, noi trebuie s-o evalum corect i s tim ce putem cere n schimb. De exemplu, i se solicit partenerului un disconto la preul zahrului nerafinat, pe motiv c intervin costuri suplimentare la rafinarea lui. El poate considera a sta o concesie dac nu tie c n unele ri acest produs e mai scump dect zahrul rafinat. n Statele Unite, de la puii de gin se consum numai pieptul, ceea ce face ca restul crnii de pui produse acolo s poat fi obinut la preul transportului, practic gratuit. Atunci cnd spunem c o concesie nu se bate n cuie, ci oferirea ei este condiionat de obinerea unui aranjament global, ne referim la faptul c pe parcursul unei negocieri nelegerile pariale snt ntotdeauna nsoite de precizarea c ele snt acceptate numai dac acordul final va fi acceptat. Astfel prile nu i iau obligaii de

amnunt, distincte, ci un singur pachet de obligaii, prin acordul final. Dac nu s-ar proceda aa, una dintre pri ar putea s constate la sfrit c obligaiile asumate de ea snt mai oneroase dect acelea ale partenerului. Dar atunci va fi prea trziu. Condiionarea tuturor concesiilor de nelegerea final permite evaluarea ansamblului clauzelor, cntrirea sarcinilor reciproce, ca i o judecat de ansamblu privind acceptabilitatea tranzaciei. Dei uneori se negociaz sub presiunea timpului sau a altor factori, trebuie s evitm pe ct posibil garantarea unor nelegeri de detaliu, cu riscul de a fi tiat n felii ca un salam, concesie cu concesie. Aceasta se numete regula salamului: s nu accepi concesii necondiionate de angajamentul de ansamblu. Stiluri de negociere. Autorii descriu stilurile de negociere n mod diferit, dup criterii diverse. Se vorbete astfel de un stil afabil i de un stil agresiv, dup nivelul de politee i consideraie artat fa de interlocutor. Stilul formal folosete adresarea ceremonioas, reamintirea funciilor i calificrilor interlocutorului, enumerarea etapelor negocierii etc. Stilul direct personalizeaz relaia, pune accentul pe legtura personal dintre negociatori, folosete presiunea factorilor interpersonali, afectivi i etici, urmrete obinerea influenei prin dezvoltarea relaiei umane. 3.2.3. DESFURAREA NEGOCIERII Avem cu toii n minte ba r cile a lba stre de la Pa nmunjon, unde se desf oa r negocierile dintre Coreea de Nord i Coreea de Sud. Acest tablou clasic, cu dou echipe fa n fa, mbrcate n uniforme i avnd pe mas mici drapele naionale, este un caz specific. Cele mai multe negocieri au ns loc n context interpersonal, n familie, la birou, n magazine etc. Negocierile ntre companii pot avea oricare din cele dou aspecte, de la informal la formal, n funcie de muli factori.

3.2.3.1. Pregtirea negocierii Ca i n alte situaii din via, muli abordeaz negocierile nepregtii, doar c n acest domeniu superficialitatea cost ntotdeauna. Desigur, dac facem o achiziie unic

sau de la o firm cu care nu ne vom mai ntlni niciodat, este probabil ca negocierea s ia o turnur competitiv i chiar mai puin etic, fiindc prile sunt convinse c nu vor exista urmri. Acesta e i cazul relaiilor ntre o companie o banc, de exemplu i clienii persoane particulare, fiindc se consider c acetia nu pot crea mari neplceri cum ar fi procese cu cereri de despgubiri. Negocierea unui credit fr informaii temeinice se poate transforma ntr-o pierdere serioas pentru solicitant. Dar n cazul relaiilor business-to-business, cum, de cele mai multe ori, firmele au o politic de relaii cu clienii, fiecare ine la stabilirea unor legturi de afaceri durabile i reciproc satisfctoare. De aceea e nevoie s studiem partenerul i istoricul relaiilor noastre cu el, ncercnd s a f l m cum s-au desfurat celelalte negocieri anterioare, care sunt punctele lui tari i cele slabe. Firete c aa ceva e util i n cazul nostru, astfel c vom fa ce o scurt a na liz SW OT. De a ici va rez ulta de ce ne putem teme ma i ta re, i ce sperane e mai bine s nu nutrim ca s nu fim decepionai. Este necesar s ne facem, n minte sau chiar i pe hrtie, un model al negocierii care se va desfura, pornind de la analiza situaiei, n termenii artai mai sus (ageni, obiective, relaii, constrngeri). Dac astfel de planuri au mize mari, trebuie luate msuri ca partenerul s nu ajung s cunoasc inteniile noastre. Unul din paii importani este s stabilim inta, adic rezultatul dorit i care credem c poate fi obinut la finalul negocierii. Astfel, pentru o construcie, executantul ar putea s se oblige s asigure toate aprobrile necesare, s garanteze c nu va depi devizul i c va respecta termenele de execuie ceea ce nu e plauzibil, dar ar fi extrem de avantajos pentru beneficiar. Apoi ne vom gndi la oferta de deschidere pe ca re o vom fa ce, a dic la prima strigare. Din acest punct de vedere exist obiceiuri diferite n diferitele culturi. n China, o ofert de deschidere poate fi de trei ori mai mic dect preul cerut de vnztor, ceea ce va declana o reacie zgomotoas, dar nu va primejdui ctui de puin tranzacia. n alte ri, o ofert att de mic va fi luat ca o ofens personal. Alegnd o anumit ofert i o int de negociere, estimm ctigurile i pierderile. Firete, dac pornim de la o situaie ideal pentru noi, n ca re obinem tot ce ne dorim ia r pa rtenerul pierde tot ceea ce credem noi c a r vrea s obin n detrimentul nostru, preg t irea pentru negociere va fi insuficient. Este important s tim ce vom pierde la fiecare alternativ important, i ce ne putem permite s pierdem. Stabilim apoi punctul de desprindere (walkaway), adic acele condiii ori exigene ale partenerului care, dac snt luate n serios, ne-ar obliga s prsim negocierea. ntre oferta de deschidere i punctul de desprindere se situeaz spaiul nostru de negociere. De pild, dac, n calitate de cumprtori, tim c preul unui produs este de 4 lei, vom defini oferta de deschidere la 3 lei i punctul de desprindere la 6 lei. Unii se ngrijoreaz

mai degrab de cea mai proast situaie acceptabil (the bottom line) : la 6 lei plecm, dar am putea accepta 5,5. Cum vom sta a doua zi dup o tranzacie ncheiat cu 5,5 ? Partenerul poate veni cu oferte adiionale ca s ne fac s acceptm 6 lei ; de aceea este util s stabilim aceste repere nc de la nceput. Numim unidimensional o negociere unde conteaz un singur criteriu (de obicei preul). Dar de obicei oamenii fac s intervin mai multe criterii. De exemplu : dac i faci toate temele dinainte pentru ziua de luni, mergem disear la patinaj iar pe urm ne oprim la o pizza ; dac luai maina aceasta uzat (dar n perfect stare de funcionare) cu 3 . 5 0 0 de euro, a vei i a sigura rea CASCO i un vilbrochen nou ; la preul dv., v transportm mobilierul dorit la destinaie dar nu mine, ci sptmna viitoare, i nu ne ocupm de asamblare. Ce se ntmpl dac nu reuim s ajungem la nici o nelegere ? Practic negocierea ar eua, iar rezolvarea problemei noastre ar fi amnat ori pus sub semnul ntrebrii. O asemenea soluie ar putea fi o adevrat catastrof pentru negociator (ex. dac ncearc s cumpere vaccinuri antigripale pentru ara lui, cu cteva sptmni nainte de Crciun), sau pentru companie (dac trebuie s vnd un activ pentru a face fa unei scadene la banc). Trebuie s ne gndim din vreme la ce s-ar putea ntmpla atunci i s ne fa c em un plan pentru o a s emenea eventua l ita t e. Fischer i Ury (1 9 9 1 l ) numesc BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement), cea mai bun alternativ la un acord negociat. Chiar dac este cea mai bun, o BATNA poate s fie foarte rea. Dac am avea o BATNA foarte bun, n-am mai negocia de loc. Oricum, trebuie s pregtim din vreme un asemenea scenariu pentru a rspunde la BATNA celuilalt, dac tim n ce const ea. Cel care are alternativa cea mai bun are cel mai mare avantaj n negociere. Spre deosebire de BATNA, care reprezint eecul total al negocierii i deci ruperea legturii cu cellalt, scenariile pe care le imaginm n anticipaie constituie alternative la comportamentul nostru n cursul negocierii. Ceea ce numim Planul A este poziia pe care o considerm fezabil, acceptabil de ctre cellalt i avantajoas pentru noi. Este secvena pe care o vom urma nc din deschidere. De pild, vom desfura o descriere prudent a situaiei n diferitele ei detalii i implicaii, astfel nct s sugerm liniile generale ale acordului final cu avantajele sale reciproce. Dar firete c socoteala de acas nu se potrivete cu cea din trg. Lucrurile pot lua o ntorstur proast, dac lucrul de care ne temeam fcnd analiza SWOT ajunge chiar s se ntmple cu adevrat, sau dac partenerul nu mprtete de loc evalurile noastre. Atunci este nevoie de un Plan B. Aceste planuri snt de fapt nite scenarii. Trebuie s facem scenarii i pe durate ma i lungi, dincolo de tra n z a ia c n curs. Ct vom r m ne noi n business ? Dar partenerul ? Pe ce durat se vor desfura scenariile cooperrii cu acesta ? De ce

depinde o cooperare de lung durat ? Ca r e snt condiiile ca noi s renun m la colaborare dup o durat scurt, s zicem, ca prima tranzacie s fie i ultima ? Evalum implicarea celuilalt n propriile noastre scenarii : Coca-Cola Enterprises, Inc. trebuie s coexiste cu PepsiCo, Inc. (dac au ceva de negociat mpreun, vor gndi acordul pe termen lung). Dac dorim s cooperm, e de dorit ca aceast cooperare s se justifice prin creterea a v an ta e j lor a m belor p r i n timp. Dac prevedem c vom a v ea de susinut un lung rzboi de poziii, este de v z u t ca r e snt a n sele noa s tre i da c prezenta negociere le poate ameliora n vreun fel. 3.2.3.2. Deschiderea negocierii La deschiderea unei negocieri, partenerii doresc de obicei s depeasc stnjenea la primului conta ct i s se cunoa sc ma i bine unul pe a ltul. Forma rea unei atitudini de acceptare i ncredere reciproc va nclina prile s fie mai conciliante i s coopereze. Un negociator competitiv nu va rezista totui tentaiei s marcheze puncte dac partenerul su este nclinat la un stil cooperant i se arat prea deschis. De aceea trebuie s judecm n fiecare moment situaia folosind criteriul reciprocitii. n China este politicos s ncepi discuiile cu o mas, la care se vor discuta numai generaliti i aspecte personale, cu scopul de a se crea un sentiment de prietenie ntre parteneri. Tranzacia va fi de actualitate abia a doua zi. n Europa, a vorbi de prietenie din prima zi trezete bnuieli. Dup schimburile de replici care definesc atmosfera i stilul n care se va lucra, prima operaiune care ar putea fi necesar ntr-un context instituional formal este verificarea acreditrilor, adic a documentelor care mputernicesc pe negociatori s reprezinte persoanele fizice ori juridice pe care pretind ei c le reprezint. Astfel, la negocierile cu sindicatele se pot nfia persoane care au mult entuziasm, dar nu au funcii de conducere n sindicate i nici nu au fost mandatate de cineva s duc tratative. Trebuie vzut dac acestea au un mandat reprezentativ (negociaz conform contiinei, cu puteri depline) sau doar un mandat imperativ (au fost trimise pentru a susine exclusiv un anumit punct de vedere, neavnd libertatea s discute alte soluii). Astfel ne adresm unei probleme foarte importante, care rmne important pe tot parcursul discuiilor: cu cine stm de vorb de fapt? ntr-o organizaie pot avea loc conflicte i schimbri de autoritate, astfel nct un agent cu depline puteri devine peste noapte doar cineva care e silit s cear permisiunea superiorului la fiecare pas. Negociatorul poate fi schimbat i ca manevr tactic, pentru a deruta i a rupe ritmul tratativelor. i mai important este s ne strduim s desluim cine este, n organizaia partener, decidentul real. n multe ri din Asia, oamenii de afaceri se consult cu guvernul la fiecare pas n negocierile comerciale (Thomas 2005:217). Uneori,

negociatorii se sftuiesc de fapt cu nevestele, cu soacrele, sau cu alte persoane de la care sper un ajutor adecvat n situaia n care se afl. 3.2.3.3. Identificarea problemelor Aceast faz este un schimb de informaii, pentru a se putea defini n ce const, pentru fiecare dintre pri, obiectivul dorit i dificultile care stau n calea atingerii lui. Urmrim s aflm cum definete problema fiecare dintre pri (i nu vom fi surprini s aflm c definiiile snt diferite). n acest scop cea mai fireasc aciune const n a pune ntrebri. Dac rspunznd la ntrebri am dezvlui informaii a cror cunoatere de ctre partener ne dezavantajeaz n acest stadiu, trebuie folosite expresii generale i evazive, tehnici de ocolire a subiectului, dar nu minciuni directe, care ar putea fi exploatate de ctre cellalt mai trziu mpotriva noastr. Este important s precizm ce credem noi c a spus cellalt, fiindc impresia noastr poate s nu fie exact. Din aceste schimburi trebuie s rezulte ct de importante sunt fiecare dintre aspectele tranzaciei pentru fiecare dintre pri. Dac pentru una din pri este important s obin un pre apropiat de cel dorit, dar nu are o problem cu termenul de livrare, poate c partenerul este constrns de timp i dispus s ofere la pre pentru a avea marfa livrat foarte repede. Discuia are un caracter de informare i de tatonare, subiectele sunt abordate oblic, dar un observator exersat poate deduce din aceast faz multe informaii care s-l ajute la confirmarea unei strategii. Problemele identificate pot fi destul de numeroase, dar ele nu trebuie considerate a constitui o list nchis. De fapt, limitele obiectului negocierii (plcinta care trebuie mprit) nu este cunoscut exact dinainte de fiecare partener, deoarece nici unul nu tie tot ce tie cellalt. Abia schimbnd informaii i impresii, ntr-o manier aparent neglijent, ei pot explora parametrii schimbului pe care i-l doresc. 3.2.3.4. Tranzacionarea (stadiul distributiv) n diferite culturi exist atitudini diferite cu privire la nceperea tranzaciei propriu-zise (bargaining) cu o ofert iniia l . n timp ce america nii prefer s scurtez e toate preliminariile i s treac direct la faza de trguial, chinezii consider c acela care deschide aceast faz pierde faa, fiindc ar fi fost mai elegant s-l fac pe cellalt si dezvluie poziia. n achiziii, este un fel de regul nescris c vnztorul face prima ofert. Oferta iniial are ca rol s fixeze aria ateptrilor: dac este prea generoas, cel la lt ncepe s crea d c a r putea avea un succes ma i ma re dect cel sconta t, i i ridic nivelul preteniilor. O ofert foarte joas scade temperatura negocierilor i anun o tranzacie ndelungat i dificil. Efectul unei prime oferte neinspirate poate fi extrem

de nepl cut, de a ceea o bun metod este de a fa ce imedia t o contra ofert . Din a cel moment, orict de mare ar fi diferena dintre cele dou propuneri, se poate deschide o discuie care aparent evit evaluarea frontal a poziiei celuilalt. Se poate relua explorarea i schimbul de informaii din etapa precedent, de obicei cu rezultate interesante i folositoare. Negociatorii cunosc tentaia de a face o ofert iniial perfect acceptabil pentru a scurta aceast faz dificil. Japonezii de pild prefer s nu prelungeasc trguielile i s privilegieze aspectul emoional al relaiei: un agent de vnzri discut cu clientul despre familia acestuia, i nsoete soia la cumprturi, i recomand un dentist etc. (March 1988). Exist de asemenea i tentaia ca dou oferte reciproce rezonabile s fie urmate de o alta care taie diferena n dou, adic reprezint media celor dou cifre. Dac ns negocierea este important de obicei nu se va ntmpla aa ceva. Partenerii se orienteaz dup criterii externe (benchmarks) cum ar fi preul pieii, nevoia relativ a fiecruia de bunul ori serviciul tranzacionat, constrngerile de timp i n general orice factori care acioneaz asimetric. Cunotinele profesionale joac n aceast faz rolul decisiv, fiindc de multe ori tranzacionarea const n deprecierea a ceea ce are cellalt de oferit i n ludarea propriilor bunuri i servicii. La obiectele manufacturate se caut defecte i indicii ale unei materii prime de slab calitate, la servicii se cer certificate, teste, standarde. Slbiciunile n funcionarea echipei (inut, proceduri, respect fa de ef, executare rapid i exact a dispoziiilor, aspectul documentelor, rapiditatea informrii, legtura cu ealonul superior) se pot dovedi foarte costisitoare. Elementele de prestigiu arborate de una din pri (insemne ale unor decoraii, un nume istoric, papion, earf, bijuterii) pot avea un efect de intimidare a celeilalte dar uneori produc i ostilitate. ncrederea n sine a negociatorilor se traduce printr-o poziie favorabil n cursul tranzaciei. Dimpotriv atitudinea nevrotic, timiditatea, modestia las teren celeilalte pri, dac nu sunt integrate ntr-o strategie de ansamblu pentru a ctiga avantaj. Pierderea cumptului, abandonarea n voia unor reacii emoionale, dac sunt spontane i nu rezult dintr-un calcul sigur, inspir dispre. Ameninrile care nu pot fi puse imediat n aplicare, exprimarea ostilitii nedisimulate, provocrile, sunt arme cu dou tiuri i nu e bine s fie folosite dect n cadrul unui plan bine elaborat. Capacitatea de a-l surprinde pe partener, de a-i spune lucruri pe ca r e nu le tie, de a produce perspective sau evaluri noi dar corecte, dau natere unor avantaje care trebuie exploatate. 3.2.3.5. Definitivarea tranzaciei

La sfritul unei negocieri, prile au o idee general despre ceea ce au considerat acceptabil n cursul discuiei. Este absolut necesar ca aceste repere ale nelegerii s fie trecute din nou n revist i notate n scris. Dac se vor face procese verbale sau minute la fiecare ntlnire, ele trebuie sintetizate ntr-un text final. Atunci cnd se negociaz nelegeri de o mare importan, juritii redacteaz simultan acordul sau contractul, care este semnat n ultima zi. Acesta este adevratul final al negocierii. O negociere n coa d de pete , ca re nu este fina liz a t prin semn turi pe un document comun n ultima edin, este ratat. ntruct prile vor considera spontan c nu s-a stabilit nimic definitiv, ele vor continua s vin cu pretenii pn n ultima clip, i chiar pe parcursul executrii contractului. 3.2.3.6. Evaluarea negocierii Dup fiecare edin de negociere se face o ntlnire a echipei cu scopul de a evalua ceea ce s-a ntmplat. Aceast ntlnire se numete debriefing sau post-mortem (analysis). Dei denumirea umoristic de post-mortem ar sugera c reuniunea e inutil pentru c e prea trziu i nu mai e nimic de fcut, lucrurile nu stau de loc aa. Scopurile evalurii sunt multiple.

La debriefing, eful echipei reamintete obiectivele cu care au pornit de diminea i estimeaz msura n care au fost ele atinse sau apare acum ca probabil c vor fi atinse. Membrii echipei mprtesc observaiile lor cu privire la atitudinile celeilalte echipe i formuleaz ipoteze n legtur cu adevratele scopuri sau mizele acesteia. 3.2.4. STUDIU DE CAZ: The Japan-Australia Long-Term Sugar Agreement (din March 1988) Dup apte luni de negociere, n decembrie 1974 s-a semnat Acordul pe termen lung al zahrului ntre Japonia i Australia. Partea australian se numea CSR Ltd. i

aciona pentru guvernul statului Queensland, iar partea japonez era reprezentat de companiile Mitsui i Mitsubishi, n numele a 33 de rafinatori de zahr. Situaia era definit, pe fondul crizei petroliere mondiale, de rezilierea acordurilor internaionale n domeniul zahrului i de un an cu o recolt foarte proast n Cuba. Preurile au crescut de la 143 la 650 de dolari tona ntre ianuarie-octombrie 1974. Australienii doreau n aceste condiii s ncheie un contract pe termen lung i l-au oferit Japoniei. Japonezii au antamat negocierile, apoi le-au ntrerupt, cutnd alte oferte. Pentru a fi mai convingtori, australienii au sczut livrrile ctre Japonia de la 600.000 tone la 230.000 tone n cursul aceluiai an. Japonezii au constatat c numai Australia era n msur s le ofere un contract care s le acopere nevoile, astfel nct au revenit la negocieri. Contractul s-a semnat pe cinci ani, prevznd livrri de 600.000 tone pe an, din care jumtate la un pre de 405 dolari australieni tona, iar jumtate la 525 dolari americani tona. n acel moment, preul la bursa din Londra era n jur de 400 de lire tona, iar media preului contractului, exprimat n lire sterline, ar fi fost de 229. Dar n iulie 1975, preul mondial czuse deja la 133 lire sterline. Consumul japonez de zahr a sczut i s-au format stocuri. Partea nipon a cerut reducerea livrrilor, invocnd Clauza de Revizuire, care suna astfel: Ambele pri contractante vor reexamina funcionarea i continuitatea prezentului contract cel puin o dat pe an. Au nceput atunci noi negocieri, n care australienii cereau respectarea contractului pentru doi ani complei nainte de a discuta revizuirea preului, o singur revizuire pe ntreaga durat a contractului, i o reducere a taxei de import. Contraoferta japonez a fost un pre de 160 de lire pe ton. Australienii au fcut o ofert final nonnegociabil de 200 de lire. Atunci partea japonez a reziliat unilateral contractul i a anunat c va refuza transporturile de zahr. n rada Yokohama s-au adunat 30 de nave care transportau 213.000 tone de zahr, i crora nu li se permitea intrarea n port. Criza a implicat ministerele de externe ale celor dou pri i a luat proporii considerabile. Presa nipon a adoptat o atitudine destul de nuanat, fie condamnndu-i pe proprii oameni de afaceri, fie aprndu-i, pe cnd cea australian vorbea ntr-un gla s de imoralitatea ruperii angajamentului de ctre japonezi. n octombrie 1977 s-a semna t n cele din urm un nou contra ct, pe doi a ni, a le crui condiii s-a estimat c prevedeau, pentru partea japonez, o pierdere de 20% fa de oferta proprie, iar pentru cea australian, o pierdere analog de 7%. Idei de reinut Nu tim dac partenerii cu care stm la masa tratativelor sunt persoanele care pot duce la ndeplinire nelegerea pe care o facem cu ei;

 Obiectivele i mizele negocierii pot fi diferite de ceea ce apare n discuie; Negocierea nu a re rost da c nu exist un spa iu de negociere, adic cel puin o soluie real care s satisfac exigenele ambelor pri; Cunoaterea domeniului este esenial pentru succesul negocierii; Suntem avantajai dac negocierea e condus de noi, i aceasta e posibil numai dac avem o strategie elaborat n prealabil; Strategia de negociere evolueaz n spaiul dintre competiie i cooperare; Cooperarea (strategia win-win) poate fi avantajoas pentru ambele pri, dar realizarea ei efectiv este problematic i poate fi iluzorie pentru unul din parteneri; Concesiile sunt instrumentul cu care se obine progresul negocierii; ele trebuie s fie solicitate, reciproce i condiionate de rezultatul final. 3.2.5. STUDIU DE CAZ: Importul crnii de vit tratat cu hormoni (dup Devereux 2006) n 1989, Uniunea European a interzis importul crnii de vit ce provenea de la animale care fuseser hrnite cu suplimente alimentare coninnd hormoni de cretere. Cea mai mare parte a crnii de acest fel provenea din Statele Unite. Americanii au rspuns impunnd taxe de import pe multe bunuri aduse din Uniunea European, cum ar fi buturile, conservele de tomate i carnea de porc. n 1995 s-a creat Organizaia Mondial a Comerului (WTO World Trade Organization). Regulile negociate aici au stabilit c nici un sta t nu a re voie s impun interdicii cum a r fi aceea a c rnii tra ta te cu hormoni. Da r Uniunea Europea n nu s-a supus, dei semnase Acordul Sanitar i Fitosanitar i colabora la Comisia pentru Codex Alimentarius, care acionau n sensul impus de americani. Prin urmare, n 1999, americanii au impus din nou taxe prohibitive la importuri cum ar fi pateul de foie gras, trufele, mutarul, brnza Roquefort i carnea de porc, cu o valoare total de 117 milioane de dolari. Ei considerau hotrrea Uniunii Europene un mod de a deghiza msuri protecioniste pentru stimularea produciei interne i eliminarea concurenei libere, iar hormonii de cretere un produs natural complet lipsit de pericol. Reglementrile din domeniul nutriiei ar trebui s se sprijine pe date tiinifice certe, credeau ei. Europenii susineau c publicul european are dreptul s se alimenteze aa cum dorete, c are propriile sale standarde n materie de hran, care pot fi diferite de ale altora, i c oamenii politici hotrsc n funcie de dorinele alegtorilor. Ei i acuzau pe americani c instanele lor de decizie (Food and Drug Administration, Departamentul Agriculturii i Office of the United States Trade Representative) sunt la ordinele marilor industriai din domeniu. n legislaia european exist aa-numitul principiu de

precauiune, care spune c un produs suspect c ar putea fi periculos pentru sntate nu trebuie permis pe pia, iar hrnirea vitelor cu hormoni de cretere ar putea fi duntoare. n fondul problemei, ambele agriculturi, i cea american i cea european erau subvenionate de ctre stat. Productivitatea agricol crescuse att de mult, nct preurile sczuser, iar procentul schimburilor agricole din comerul mondial a cobort la jumtate ntre 1950 i 1976. n Uniunea European exist Politica Agricol Comun (PAC), un mecanism de subvenionare care controleaz preurile dar nu i producia, astfel nct apar stocuri mari i trebuie stimulat exportul. Statele Unite au ns o politic de scdere a subveniilor. De aceea ele aveau nevoie de acorduri mondiale prin care produsele lor, produse la standarde mai industriale i cu o tehnologie superioar, s poat fi exportate liber. Productorii americani spun c folosirea hormonilor (substane naturale ca estradiol, progesteron, testosteron, plus altele sintetice ca trenbolon i zeranol) duce la o carne mai srac n grsimi i la un ritm de cretere mai alert care economisete 15% din cheltuielile de hran. Hormonii se afl ntr-un implant introdus lng urechea animalului, i sunt eliberai progresiv n fluxul sanguin timp de 100 de zile; substanele sunt metabolizate integral, astfel nct esutul crnii comestibile nu se afl n contact cu aceste substane. Legislatorii americani nu au rmas indifereni la pericolele poteniale ale utilizrii hormonilor: o substan folosit anterior n acest scop, dietilstilbestrolul, fusese interzis prin lege i eliminat din practic, fiind nlocuit cu un cocteil mai puin suspect. n Uniunea European, hormonii au fost permii n creterea vitelor pn n 1989 n Anglia, Frana, Olanda i Spania. De aceea rile Uniunii erau divizate n ce privete acest subiect. n 1977 se constatase c 83 de biei de la o coal din Milano aveau sni, ceea ce a fost pus pe seama consumului de carne de vit la care implantul distribuitor de estrogen fusese introdus greit. Vnzrile de carne de vit au czut cu 50%, de teama schimbrii sexului. Prima directiv privitoare la hormoni a Consiliului European a fost emis n 1981, i interzicea numai produsele de tipul dietilstilbestrolului, cernd Comisiei s elaboreze un studiu asupra chestiunii pn n 1984. Raportul profesorului Lamming de la Universitatea Nottingham a stabilit c estradiolul, testosteronul i progesteronul nu produc efecte nocive, da r c ma i sunt necesare studii pentru a conchide n privina trenbolonului i zeranolului. Dar n 1985 Parlamentul European, considernd c decizia politic reflect opinia majoritii cetenilor, i nu pe aceea a diferitelor grupuri, a adoptat o hotrre prin care interzicea folosirea oricror hormoni de cretere n agricultur. Prin urmare, i Comisia European a emis o directiv prin ca r e, ncepnd cu 1 9 8 8 , toi hormonii de cretere era u interz i i. n tota , l Uniunea

European a cheltuit pn n anul 2000 circa 600 de milioane de euro pentru disputa hormonilor. Statele Unite au apelat atunci la Comisia pentru Codex Alimentarius, creat n 1962 de FAO, Organizaia Naiunilor Unite pentru Hran i Agricultur, i de Organizaia Mondial a Sntii (OMS). Aceasta a delegat o comisie de investigaie. Multe state au recurs atunci la tot felul de presiuni pentru a-i numi reprezentantul ca preedinte al acesteia din urm. Btlia final s-a dat ntre SUA i Germania, americanii reuind s-l impun pe Lester Crawford, un aprtor al hormonilor, n fruntea comisiei, ca r e av ea s se numea s c CCRVDF. America n ii a u depus i o plngere la GATTT (Acordul Genera l pentru Ta r ife i Comer, ca r e av ea s se tra n sforme ulterior n Organizaia Mondial a Comerului, WTO) mpotriva reglementrilor europene, care ar fi obstrucionat comercializarea produselor similare din alte ri, dar fr nici un succes. ntre timp comisia numit de Codex a depus un raport prin care conchidea c hormonii examinai, dac sunt folosii n hrana animalelor, nu prezint pericol pentru sntatea oamenilor. Dar Comisia European nu se afla sub vreo obligaie de a aplica recomandrile Codexului. Cu toate eforturile de negociere ale tuturor prilor, la 1 ianuarie 1989, cu o ntrziere de un an dictat de tentativa de a rezolva conflictul, interdicia dictat de Comisia European a devenit valid. Ca represalii, Statele Unite au crescut taxele de import cu 100% la un numr de produse agroalimentare. Atunci europenii au depus i ei o plngere la GATT mpotriva acestei msuri, plngere care ns nu a fost admis. n februarie 1989, Statele Unite i Comisia European au creat o Hormone Task Force cu misiunea de a duce mai departe negocierile. Una dintre problemele aprig dezbtute n task force a fost aceea dac se va permite fumatul la edine, fiindc toi europenii erau fumtori, dar nici un american. Comisarul pentru Agricultur al statului Texas, Jim Hightower, a oferit s vnd europenilor carne de vit garantat fr hormoni, dar a fost ameninat de autoritile federale cu nchisoarea n baza legii Logan din 1800, pentru c s-a angajat n diplomaie neautorizat cu un guvern strin. Dar i statul Minnesota i-a exprimat disponibilitatea de a oferi astfel de produse. Comisia European vedea problema nchis dac ar fi putut importa carne american fr hormoni de cretere. Aceasta era ideea lor despre finalul negocierii. Pn la urm, i autoritile federale au acceptat vnzri limitate de carne fr hormoni. Dar atunci (n 1990) Comisia European a interzis importurile datorit ngrijorrii privind igiena din abatoarele americane. Americanii au crezut c identific Italia ca fiind nucleul opoziiei europene, i au concentrat represaliile asupra mrfurilor italiene. Celelalte state europene au rsuflat uurate i disputa s-a stins.

EVALUARE FINAL Test Cum descriei situaia de negociere urmtoare? Cumprtorul i exprim interesul pentru un set de c r i pota l e vechi. A observa t c printre ele se a f l una trimis chiar de bunica lui cu 50 de ani n urm. Vnztorul solicit 450 RON, fiindc a aflat c n ultimele zile s-au achiziionat multe cri potale vechi. Comentai urmtoarea afirmaie: Realismul naiv const n a crede c oa m enii v d lumea aa cum este i ea este a a cum o vedem noi. Ni se pare mai credibil informaia care merge n sensul opiniilor noastre. Tindem s nu avem ncredere n informaiile care prezint lucrurile ntr-un alt mod dect suntem obinuii s credem c stau. tirile din ziare despre conflictul din Orientul Apropiat li se par prtinitoare i israelienilor, i palestinienilor, dar pentru motive diferite. (Lum 2011 p. 14) Sunt adevrate sau false propoziiile urmtoare? De ce? 1. Dac sindicatele accept o cretere a salariilor cu numai 2,5%, iar guvernul de 2,7%, negocierea nu poate ajunge la un acord final. 2. O instituie public adopt de obicei strategia maximax. 3. Pentru a obine rezultate mai bune n negociere trebuie s cooperm cu partenerul. 4. Politicile sociale sunt evaluate dup raionalitatea etic. 5. Stilul formal de negociere este foarte competitiv. Comentai studiul de caz privind contractul pe termen lung australiano-

japonez.

Proiect Suntei membri (jumtate americani i jumtate europeni) ai Hormone Task Force din studiul de caz de mai sus i negociai ce este de fcut. Nu uitai s facei debriefing-ul pe echipe. Bibliografie

FISHER, Roger, William Ury, Bruce Patton (1991), Getting to Yes: Negotiating an Agreement Without Giving in, Random House, 209 pp. DEVEREUX, Charan, Robert Z. Lawrence, Michael D. Watkins (2006), Case Studies in U.S. Trade Negotiations. Vol. 2: Resolving Disputes, Institute for International Economics, Washington, 391 pp. LEE, Michael Soon, Grant Tabuchi (2007), Black Belt Negotiating. Becoming a Master Negociator Using Powerful Lessons from the Martial Arts, Amacom, New York, 250 pp. LEWICKI, Roy J., Bruce Barry, David M. Saunders, John W. Minton (2003), Negotiation, McGraw-Hill/Irwin, New York, 552 pp. LEWICKI, Roy J., Alexander Hiam (2006), Mastering Business Negotiation. A Working Guide to Making Deals and Resolving Conflict, Jossey-Bass, San Francisco, 315 pp. LUM, Grande (2011), The Negociation Fieldbook: Simple Strategies to Help You Negotiate Everything, Revised and expanded second edition, McGraw-Hill, New York, 273 pp. MARCH, Robert M. (1988), The Japanese Negotiator. Subtlety and Strategy Beyond Western Logic, Kodansha International, Tokyo, New York, London, 197 pp. MINTZBERG, Henry (2007), Tracking Strategies Toward a General Theory, Oxford University Press, 354 pp. THOMAS, Jim (2005), Negotiate to Win. The 21 Rules for Successful Negotiation, HarperCollins, New York, 321 pp.