UNIVERSITATEA DUNREA DE JOS GALAI FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE DEPARTAMENTUL DE NVMNT LA DISTAN I CU FRECVEN REDUS

MANAGEMENTUL RELAIILOR CU CLIENII

SUPORT DE CURS DESTINAT STUDENILOR DE LA SPECIALIZAREA: MANAGEMENT, IDD, an III

Lect. univ. drd. ec. ALEXANDRU CPN

CUPRINS:
Capitolul I. Managementul relaiilor cu clienii cheia succesului n afacerile actuale ...........................................................................................................................3 1.1 Prezentarea conceptului de management a relaiilor cu clienii ...............................4 1.2 Orientarea firmelor spre clieni - tendin major n noua economie ....................11 1.3 Influena creterii exigenelor clienilor asupra comportamentului lor de cumprare ...............................................................................................................15 Teste gril de evaluare a cunotinelor .........................................................................19 Capitolul II. Managementul valorii clienilor dimensiunea economic a managementului relaiilor cu clienii .......................................................................22 2.1 Valoarea de via a clienilor ..................................................................................22 2.2 Managementul operaional al relaiilor cu clienii .................................................23 Teste gril de evaluare a cunotinelor .........................................................................35 Capitolul III. Planificarea i organizarea unui proiect CRM .................................38 3.1 Planificarea succesului unui proiect de management a relaiilor cu clienii ..........38 3.2 Organizarea unui proiect CRM cu aplicaia Microsoft Project ..............................46 Teste gril de evaluare a cunotinelor .........................................................................57 Capitolul IV. Implicaiile noilor tehnologii ale informaiei n managementul relaiilor cu clienii .....................................................................................................60 4.1 Externalizarea managementului relaiilor cu clienii n condiiile dezvoltrii tehnologiilor informatice ..............................................................................................62 4.2 Depozitele de date nucleul sistemelor informatice destinate managementului relaiilor cu clienii .......................................................................................................66 Teste gril de evaluare a cunotinelor .........................................................................72 Capitolul V. Proiectarea unui software destinat managementului relaiilor cu clienii ..........................................................................................................................75 5.1 Definirea specificaiilor de proiectare i implementare a sistemului informatic CRM .............................................................................................................................75 5.2 Testarea funciei de analiz multidimensional a datelor implementate n cadrul software-ului CRM prin tehnica OLAP .......................................................................81 Bibliografie ..................................................................................................................88

Capitolul I
Managementul relaiilor cu clienii cheia succesului n afacerile actuale Rapiditatea i adaptabilitatea la schimbare sunt cuvintele-cheie ale afacerilor mileniului III. Informaiile, transmise n timp real, permit firmelor s anticipeze nevoile clienilor lor i evoluiile pieei mondiale, pentru a face fa concurenei tot mai puternice. Organizaiile descoper acum faptul c Peter Drucker a fost un vizionar afirmnd c n centrul strategiei oricrei firme se afl clientul. Noua economie presupune relaii puternice i durabile cu clienii, modul de gestionare a acestora cu ajutorul noilor tehnologii ale informaiei constituind un element major al creterii competitivitii firmelor. Cu toate c majoritatea lucrrilor de management i marketing editate de-a lungul timpului evideniaz importana focalizrii strategiilor de afaceri asupra clienilor, remarcm faptul c nceputul noului mileniu marcheaz o explozie a numrului de cri care abordeaz managementul relaiilor cu clienii, n condiiile n care apariia i dezvoltarea exponenial a numeroase tehnologii i sisteme software au generat oportuniti de gestiune eficient a clienilor. Managementul relaiilor cu clienii a devenit, n condiiile dezvoltrii tehnologiilor informatice, un domeniu de maxim interes pentru cercettorii din ntreaga lume. Organizaiile din toate sectoarele de activitate investesc sume importante n colaborri cu firme de consultan specializate i furnizori de soluii IT pentru crearea unor infrastructuri de gestiune informatizat a relaiilor cu clienii. Organizaiile romneti trebuie s se adapteze rapid tendinei globale de focalizare a strategiilor de afaceri pe managementul clienilor pentru a face fa competiiei firmelor multinaionale, care aplic cu succes principiile acestei abordri. n numeroase firme din Romnia se creeaz confuzii privind acest concept. Pentru unele, managementul relaiilor cu clienii nseamn doar implementarea unei programe de loialitate, pentru altele crearea unei baze de date cu informaii despre clieni cu ajutorul crora se poate realiza o segmentare mai fin a pieei, ns puine au implementat sisteme de relaii cu clienii integrate i au o idee clar despre cum trebuie utilizat tehnologia informaiei n managementul relaiilor cu clienii. Principala cauz care mpiedic crearea sistemelor informatizate de gestiune a relaiilor cu clienii este alocarea unor sume reduse din bugetele firmelor pentru nfptuirea acestui obiectiv, fapt datorat mentalitii majoritii managerilor romni care au o viziune pe termen

scurt i mediu i sunt orientai mai mult spre latura financiar obinerea rapid a unui profit dect spre crearea i dezvoltarea de relaii cu clienii pe termen lung, care asigur condiiile expansiunii afacerilor. 1.1 Prezentarea conceptului de management a relaiilor cu clienii Managementul relaiilor cu clienii (concept consacrat n literatura de specialitate i practica afacerilor sub denumirea CRM - Customer Relationship Management) s-a dezvoltat ntr-un element major al strategiei de afaceri a numeroase firme i se bazeaz pe crearea si dezvoltarea unor relaii personalizate cu clienii n scopul creterii profitabilitii acestora. O strategie de tip CRM 1 permite o adaptare rapid a comportamentului organizaional la schimbrile aprute pe pia, astfel nct firma care o aplic va putea satisface mult mai bine doleanele si exigenele clienilor si, pe parcursul etapelor ciclului de via al acestora: creterea bazei de date clieni prin programe de atragere, elaborarea unor strategii de fidelizare a clienilor existeni i creterea profitabilitii acestora prin vnzri adiionale i ncruciate. Managementul relaiilor cu clienii desemneaz stabilirea, meninerea, dezvoltarea i optimizarea relaiilor ntre o organizaie i clienii si i se focalizeaz pe nelegerea i satisfacerea doleanelor i exigenelor clienilor, elemente care sunt plasate n centrul strategiei de afaceri a oricrei firme performante. n contextul afacerilor actuale, caracterizate prin hiperconcuren pe toate tipurile de piee i globalizare, a devenit strategia de succes care asigur atragerea i loialitatea clienilor. Managerii firmelor performante pleac de la principiul este mai greu s cucereti un client dect sa menii unul existent, iar n sprijinul acestei idei vin cercetrile efectuate 2 privind costurile implicate de aceste dou alternative; cele determinate de cucerirea unui nou client sunt de la 3 la 15 ori mai mari in funcie de ramur i produs dect cele implicate de fidelizarea unui client existent. De asemenea, s-a constatat c 1 USD investit in publicitate va aduce pe termen lung 5 USD, n timp ce 1 USD investit in strategii CRM, n special in fidelizarea clienilor va aduce pe termen lung 60 USD 3 . Managementul relaiilor cu clienii presupune identificarea i analiza nevoilor i comportamentului clienilor n vederea dezvoltrii unor relaii ct mai solide cu acetia.
1

D. Peppers, M. Rogers The One to One Future: Building Relationships with One Customer at a Time, Currency, New York, 1999 2 R. Frederick LEffet Loyaut, Ed. Dunod, Paris, 2002 3 studiu realizat de compania de consultan n domeniul CRM - CREATIVE GOOD, publicat pe portalul: www.creativegood.com 4

Clienii fideli reprezint cel mai puternic avantaj competitiv al unei companii ntruct ei reprezint o parte a pieei inaccesibil concurenilor, dac sunt gestionai eficient. Cu cteva decenii n urm satisfacerea nevoilor clientului reprezenta premisa unui marketing eficient. S-a observat ns c acetia migreaz cu uurin de la un productor la altul, fapt ce a impus fidelizarea clienilor prin diferite aciuni si programe de marketing, concepute pe baza oferirii unor avantaje cum ar fi oferte promoionale, reduceri de pre, carduri de fidelitate etc. n ultima perioad ns se impun din ce n ce mai multe strategiile care determin entuziasmul clienilor, care poate fi determinat prin oferte personalizate, care genereaz transmiterea sa n grupurile sale de referin.

III Entuziasmul clienilor II Fidelizarea clienilor I Satisfacerea clienilor

Fig 1.1 Etapele abordrii clienilor din perspectiva managementului relaiilor cu clienii Adoptarea unui proiect de management a relaiilor cu clienii este determinat de recunoaterea faptului c relaiile personalizate cu clienii reprezint unele dintre cele mai importante active ale firmelor, iar crearea unui sistem informatic care s gestioneze aceste relaii individualizate determin un avantaj competitiv materializat n creterea gradului de fidelizare i retenie a clienilor. Implementarea unei strategii de management a relaiilor cu clienii are drept scop identificarea potenialilor clieni, atragerea acestora prin oferte personalizate, fidelizarea lor i creterea profitabilitii acestora prin prelungirea ciclului lor de via. O strategie CRM de succes necesit colectarea unui volum ct mai mare de informaii obinute cu prilejul fiecrui contact cu clienii n depozite de date i comunicarea proactiv, pe ct mai multe ci posibile cu clienii poteniali i actuali (multi-channel marketing). Majoritatea firmelor adopt o abordare orientat spre fidelizarea clienilor dar constat c i concurenii lor procedeaz la fel, iar rezultatul const ntr-o lips total de difereniere, n 5

loc de competitivitatea ateptat. nainte de a stabili satisfacia i fidelizarea clienilor drept obiective de baz ale firmelor, acestea trebuie s tie c preferinele i percepiile clienilor sunt rezultatul unui proces de nvare 4 . Obiectivul unei strategii de management a relaiilor cu clienii este de a adapta firma la exigenele clienilor astfel nct acest proces de nvare sa se efectueze n avantajul firmelor. Unii specialiti n domeniul managementului relaiilor cu clienii 5 sunt de prere c o firm trebuie s-i concentreze eforturile pe clienii fideli, singurii care merit relaii personalizate i ntr-o mai mic msur pe clienii adepi ai unui consum alternant. n ceea ce privete clienii ocazionali, acetia nu merit dect un tratament de genul unui serviciu minimal destinat s ntrein reputaia mrcii. Construirea relaiilor cu clienii reprezint un proces ndelungat. Un grup de cercettori britanici 6 au propus ideea scrii relaiilor, implicnd existena mai multor etape n dezvoltarea relaiilor pe termen lung cu clienii. La baza acestei scri se afl clienii poteniali, sau cu alte cuvinte, piaa int. Prin intermediul campaniilor de marketing, firmele se strduiesc s-i transforme n clieni. n cadrul acestui model, un client ocazional este un client care este predispus s migreze cu uurin ctre ofertele concurenilor. Clienii constani sunt cei care ntrein relaii de afaceri cu organizaiile n mod regulat, fiind satisfcui de nivelul calitii produselor sau serviciilor achiziionate. Prin implementarea strategiilor de management a relaiilor cu clienii, organizaiile transform clienii n suporteri, iar fora relaiei devine evident i clienii au un ataament puternic fa de marc, devenind promotorii ei, adic persoane care recomand mrcile fa de care manifest loialitate grupurilor lor de referin. Publicitatea gratuit realizat de ctre promotori are, n numeroase cazuri, efecte mai puternice asupra clienilor poteniali dect tehnicile clasice de promovare. Ultima treapt a scrii este aceea n care clienii sunt identificai conceptului de parteneri, firmele urmrind beneficii reciproce, pe termen lung, n relaiile cu clienii. Stabilirea parteneriatului durabil ntre organizaii i clienii si este consecina aplicrii strategiilor de afaceri nvingtor nvingtor.

G. Carpentier Changer les regles du jeu, Les Echos, Paris, 1997 J. M. Lehu Fidlisation Client, Editions dOrganisations, Paris, 1996 6 A. Payne, M. Cristopher, M. Clark, H. Peck Relationship Management for Competitive Advantage, Oxford Press, London, 1997
4

Partener

Promotor Accent pe fidelizarea clienilor

Suporter

Client constant

Client ocazional Accent pe atragerea de noi clieni

Client potenial

Fig. 1.2 Scara relaiilor dintre organizaii i clieni O modalitate de definire a tipului de relaie pe care clienii doresc s o ntrein cu firmele este matricea tipologiei relaiilor 7 , care evideniaz dac acetia doresc ca relaia lor cu organizaia s fie de lung sau scurt durat, apropiat sau distant. (figura 1.3) Cuttorii de relaii sunt cumprtori care i doresc o relaie apropiat i pe termen scurt cu firmele care le furnizeaz produsele sau serviciile de care au nevoie. Acest tip de relaii se ntlnete frecvent n cazul strategiilor business-to-business8 , n care se urmrete un stabilirea unui parteneriat de afaceri ntr-o prim etap. Dac ambii parteneri sunt mulumii de colaborare, relaia lor de afaceri se va dezvolta. Profitorii de relaii sunt clienii care profit de toate beneficiile unei relaii pn n momentul n care gsesc o afacere mai convenabil. Companiile ncearc s stimuleze

N. Piercy Market-Led Strategic Change, Oxford Institute, Butterwoth Heinemann, 1998 R. Bly Business-to-business direct marketing, NTC Contemporary Publishing Book, New York, 1998
8

loialitatea clienilor, oferindu-le diferite recompense, dar ei pstreaz relaia numai pn cnd apare o oportunitate mai bun pe pia, pe care nu ezit s o fructifice.

Tipul de relaie pe care i-l doresc clienii Pe termen scurt Gradul de apropiere dorit de clieni n relaiile cu firmele Relaie apropiat Pe termen lung

Cuttorii de relaii

Clienii loiali

Relaie distant

Clienii ocazionali

Profitorii de relaii

Fig. 1.3 Matricea tipologiei relaiilor dintre organizaii i clieni Clienii loiali sunt persoane care doresc o relaie pe termen lung cu o firm, ns n acelai timp foarte apropiat; apreciaz valoarea care le este oferit i nu sunt atrai de ofertele concurenilor. Aceast categorie de clieni este cea mai profitabil pentru firme, astfel nct trebuie s li se acorde o atenie sporit. Clienii ocazionali sunt cei care urmresc doar tranzacii punctuale, alegnd de fiecare dat cea mai bun oportunitate; rata lor de migrare de la o marc la alta este foarte ridicat, find cea mai sensibil categorie de clieni la reducerile de preuri. Aceast clasificare scoate n eviden faptul c un client poate dori diferite forme de relaii cu o firm, n funcie de categoria produselor care le ofer. Este extrem de important pentru organizaii s identifice tipurile potrivite de relaii pentru diferitele segmente pe care le vizeaz, pentru a pune n practic cea mai eficient strategie de management a relaiilor cu clienii.

Conceptul de CRM a cptat o nou semnificaie la sfritul ultimului deceniu a mileniului II 9 , fiind perceput ca o strategie prin care sunt gestionate relaiile firmelor cu clienii cu ajutorul tehnologiei informaiei i comunicaiilor. Elementul de legtur n dezvoltarea relaiilor cu clienii este reprezentat de fluxul informaional att datele interne, ct i cele externe referitoare la clieni, obinute cu prilejul fiecrui tip de contact cu acetia, care ofer firmelor posibilitatea s ofere o valoare mai mare clienilor. Informaiile extrase din contactele cu clienii aurul digital - vor determina alegerea celor mai eficiente modaliti de deservire a acestora. Nu sunt puine cazurile n care managerii afirm c sunt suprancrcai cu informaii. Managerii performani sunt aceia care obin rapid informaiile de care au nevoie pentru fundamentarea deciziilor orientate ctre pia, ctre satisfacerea n proporie de 100% a nevoilor clienilor. n ultimii ani, dezvoltarea tehnologiei informaiei i disponibilitatea unui numr impresionant de aplicaii au constituit un impuls extraordinar pentru CRM n cadrul organizaiilor. Proiectarea sistemelor informatice destinate managementului relaiilor cu clienii a devenit o prioritate pentru toate firmele care vor s supravieuisac i s se dezvolte n mediul e-business 10 . Managementul relaiilor cu clienii poate fi definit ca un proces iterativ ce se deruleaz n 4 etape i care se bazeaz pe dezvoltarea n timp a relaiilor cu clienii 11 :

ETAPA I
Culegerea i prelucrarea datelor despre comportamentul clienilor i veniturile generate de acetia n trecut

ETAPA a II-a
Actualizarea continu a profilului nevoilor i exigenelor clienilor

ETAPA a IV-a
Urmrirea feedback-ului provenit de la clieni i analiza eficienei strategiei CRM

ETAPA a III-a
Adaptarea i mbuntirea permanent a serviciilor oferite clienilor

Fig. 1.4 Etapele procesului de management al relaiilor cu clienii

B. Bergeron Essentials of CRM A Guide to Customer Relationship Management, John Wiley & Sons, New York, 2002 10 S. Sleight Cum s trecem la e-business, Ed. Rao, Bucureti, 2002 11 M. Kaufman Customer Relationship Management: The Ultimate Guide to the Efficient Use of CRM, Amacom, April 2001 9

Aceste patru etape presupun crearea unui proiect managerial care s implice specialiti n marketing, resurse umane, cercetare-dezvoltare, finane i tehnologii informatice i a unei infrastructuri informatice specifice, care s permit gestiunea eficient a datelor referitoare la clieni, stocate n depozite de date CRM. Din punct de vedere al datelor, managementul relaiilor cu clienii reprezint o modalitate prin care o firm poate depozita ntr-un singur loc toate informaiile despre clieni, eficiena vnzrilor, marketing, support tehnic, etc., la aceste informaii avnd acces toate persoanele din cadrul departamentelor respective. Un sistem informatic destinat managementului relaiilor cu clienii are dou dimensiuni 12 : aplicaii care acioneaz ca o interfa ntre client i firm, pe de o parte, i instrumente de dimensionare i cuantificare a relaiei stabilite ntre companie i client, pe de alt parte. Prima dimensiune presupune urmtoarele functionaliti: automatizarea vnzrilor care include activiti precum administrarea listelor de clieni poteniali i a ratelor de succes asociate; suport i service clieni ce presupune gestiunea problemelor cu care se confrunt clienii i a nemulumirilor acestora; automatizarea marketingului se refer la informatizarea unor activiti diverse precum administrarea campaniilor de webmarketing, distribuirea de materiale promoionale, utilizarea serviciilor unor centre de contact, etc. Cea de-a doua dimensiune - Customer Intelligence Applications 13 - se refer la cuantificarea relaiei dezvoltate n vederea trasrii unei direcii viitoare de aciune pentru companie. Aceast dimensionare se realizeaz n trei etape: obinerea de informaii relevante de la clieni, analiza informaiilor obinute prin tehnici specifice de data-mining 14 i formularea unor previziuni ale comportamentului clienilor pe baza acestei analize. Managementul relaiilor cu clienii s-a transformat ntr-o filosofie de afaceri, reprezentnd mult mai mult dect un proiect managerial i o infrastructur informaional destinat creterii valorii clienilor i motivrii clienilor profitabili n scopul de a deveni loiali 15 . Dintre obiectivele urmrite de firme n cadrul programelor lor CRM, pot fi menionate: nelegerea nevoilor clienilor i chiar anticiparea acestora, scderea ratei de migrare a clienilor prin creterea gradului lor de satisfacie, motivarea clienilor de a deveni
12

M. Panait Despre CRM sau cum s faci dintr-un client un prieten, revista on-line www.markmedia.ro 13 http://www.intelligententerprise.com/channels/customer 14 M. Berry, G. Linoff Data Mining Techniques for Marketing, Sales and Customer Relationship Management, Willey Publishing Inc., Indianapolis, USA, 2004 15 J. Dych The CRM Handbook A Business Guide to Customer Relationship Management, Addison Wesley, U.S., 2002 10

fideli prin oferte care s le furnizeze i chiar s depeasc valoarea ateptat, atragerea de noi clieni prin modaliti de comunicare on-line, utilizarea tehnologiilor informatice pentru automatizarea forei de vnzare i mbuntirea service-ului acordat clienilor, etc. Conform unei cercetri ntreprinse n luna octombrie 2003 de compania de consultan Planete Client 16 pe un eantion de 1.000 firme din Uniunea European, 52% dintre proiectele CRM derulate vizeaz o int de tip business-to-business, 23% se focalizeaz pe inte business-to-consumer i 25% pe inte mixte. Fidelizarea clienilor este principalul obiectiv urmrit n cadrul strategiei CRM pentru 43% dintre firmele incluse n eantionul de cercetare, n timp ce atragerea noilor clieni este plasat n prim plan de 21% dintre firme, iar concentrarea resurselor doar pe clienii profitabili reprezint o prioritate n cadrul strategiei CRM pentru 14% dintre companiile anchetate. 1.2 Orientarea firmelor spre clieni - tendin major n noua economie Orientarea spre client nseamn c tot ceea ce face un manager trebuie s se ntemeieze pe grija de a-i ndeplini acestuia toate exigenele, indiferent dac este un client foarte profitabil sau mai puin profitabil, indiferent dac este vorba de sectorul public sau de o organizaie non profit. Acest lucru ar trebui s nsemne tot ceea ce se realizeaz la nivel strategic stabilirea prioritilor, elaborarea deciziilor, planificarea unor diferite tipuri de proiecte manageriale s se concentreze asupra nevoilor n continu schimbare ale clienilor. Caracteristicile principale ale acestei abordri care s-a impus n economia actual sunt urmtoarele: orientarea spre repetarea achiziiilor clienilor; contacte frecvente i personalizate ntre firme i clieni; concentrarea asupra valorii oferite clienilor; atitudinea proactiv a tuturor angajailor n relaiile cu clienii; nivelul ridicat al calitii serviciilor oferite clienilor; scopul urmrit este ncntarea clienilor. Principiile orientrii spre client vor domina misiunea n afaceri a oricrei organizaii. Deservirea ireproabil a clienilor trebuie s reprezinte raiunea pentru care exist firmele, determinnd loialitatea clienilor, care genereaz o profitabilitate ridicat.

16

rezultatele cercetrii au fost prezentate pe site-ul: www.planeteclient.com i n revista Marketing direct (www.directmarketing.fr), n noiembrie 2003 11

Adevratul capital al firmelor performante este reprezentat de suma cunotinelor i experienelor acumulate n urma relaiilor cu clienii, care vor determina valoarea lor de pia viitoare 17 . Cele mai semnificative principii pe care se bazeaz o afacere profitabil, orientat spre clieni sunt redate n figura 1.5 18 : Cunoaterea comportamentului clienilor Folosirea unor canale multiple pentru a interaciona cu clienii Personalizarea experienei clienilor Optimizarea valorii fiecrui client Satisfacerea clienilor n proporie de 100% Dezvoltarea unei arhitecturi globale a afacerii Echilibrarea i extinderea sistemului afacerii Practicarea unei culturi organizaionale bazat pe excelen i inovaii

Principiile care stau la baza unei afaceri centrate pe clieni

Fig. 1.5 Principiile afacerilor centrate pe clieni Pentru a-i respecta promisiunile fcute clienilor, organizaiile i conducerile lor trebuie s adopte o orientare spre client i s dea dovad de atenie sporit fa de doleanele i Ph. Kotler Marketing Insights from A to Z 80 concepts every manager needs to know, John Wiley and Sons, New Jersey, 2003 18 A. Olaru Managementul afacerilor, Ed. Academica, Galai, 2003 12
17

exigenele acestuia, n toate etapele ciclului su de via. Organizaiile care procedeaz astfel au mai mari anse s supravieuiasc n perioadele dificile i s prospere n perioadele de cretere. Un studiu efectuat in Marea Britanie de Strategic Planning Institute 19 , ne arat c organizaiile care ajung s fie apreciate din punctul de vedere al serviciilor de nalt calitate oferite clienilor i-au mrit cota de pia rapid i au obinut profituri semnificativ mai mari dect concurenii cotai mai slab. Mai mult, studiul a artat c pierderea a 2/3 dintre clienii companiilor a fost cauzat de indiferena fa de acetia, manifestat n mai multe feluri; numai 9% dintre clieni si-au ales ali furnizori din cauza preurilor mai mici oferite de acetia. Slaba receptivitate fa de necesitile clienilor este costisitoare, uneori se cere repetarea serviciului sau nlocuirea produsului cu deficiene, fr obinerea unui venit suplimentar. Munca necesar rezolvrii reclamaiilor clienilor nseamn mult din timpul preios al responsabililor CRM ai firmelor, dar i deteriorarea strii de spirit a celor ocupai cu activitatea respectiv, ceea ce afecteaz negativ una dintre cele mai importante active intangibile ale organizaiei: resursele umane. Dac o organizaie capt reputaia de a nu fi demn de ncredere sau de a nu fi n stare sa furnizeze servicii de un nivel calitativ superior, clienii ncep s adopte o atitudine critic ntr-o prim faz, urmat de migrarea ctre concuren. n trecut, clienii erau tratai cu destul de mult indiferen din mai multe motive: fie c furnizorii erau puini, iar cumprtorii dispuneau de posibiliti limitate de alegere a acestora, fie c posibilitile de difereniere erau limitate, fie c piaa se dezvolta att de rapid nct firmele nu erau preocupate de satisfacerea complet a consumatorilor. Dac o firm pierdea sptmnal o sut de clieni i ctiga un numr aproximativ egal, activitatea ei era considerat satisfctoare. Acest lucru nu reflect n fapt dect o bun circulaie a masei consumatorilor, costurile implicate fiind mult mai mari dect daca respectiva firma i-ar fi pstrat toi cei o sut de clieni fr a mai ctiga vreunul 20 . Organizaiile performante acord o importan deosebit att mbuntirii relaiilor cu partenerii din lanul de aprovizionare i desfacere, ct mai ales stabilirii unor legturi mai strnse i mai durabile cu consumatorii finali. n ultimii 30 de ani au avut loc transformri

19

studiu prezentat pe web-site-ul Institutului de Planificare Strategic din Marea Britanie, www.pimsonline.com 20 Ph. Kotler, B. Dubois, D. Manceau Marketing Management, Ed. Eyrolles, Paris, 2004 13

semnificative n ceea ce privete managementul relaiilor dintre firme, distribuitori i consumatori, care pot fi evideniate n figura 1.6:

1950 - 1980 Focalizare pe relaii de mas

1980 - 2000 Focalizare pe relaii orientate spre clieni

2000 - ...... Focalizare pe relaii personalizate

P D C D

P C D

P C

Obiectiv: atragere de noi clieni

Obiectiv: fidelizarea clienilor

Obiectiv: ncntarea clienilor

Fig. 1.6 Evoluia managementului relaiilor dintre productori, distribuitori i consumatori

P Productor D Distribuitor C Client

n prima etap (1970 1990), eforturile organizaiilor erau concentrate pe valorificarea potenialului mrcilor de a atrage un numr ct mai mare de clieni, iar relaiile ntre firme, distribuitori i clieni erau n general standardizate; perioada 1990 2000 s-a caracterizat printr-o cretere a rolului distribuitorilor n cadrul strategiilor de marketing ale firmelor, o colaborare mai strns ntre departamentele firmelor implicate n managementul relaiilor cu clienii i o utilizare frecvent a strategiilor de personalizare a ofertelor i mesajelor de marketing. n prezent, colaborarea multi-funcional sistematic ntre firme, lanuri de distribuie, firme de consultan i furnizori IT precum i integrarea strategiilor de marketing i vnzri determin o cretere a valorii percepute de ctre clieni i genereaz ncntarea acestora obiectivul primordial al managementului relaiilor cu clienii. Firmele trebuie s manifeste un interes sporit fa de determinarea coeficientului de fidelitate al clienilor i s caute metode de a crete nivelul acestuia. n acest sens exist o serie de activiti ce trebuie luate n considerare de ctre managerii firmelor care adopt o orientare ctre clieni 21 :
21

Ph. Kotler Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 1999 14

s defineasc i s msoare indicele de atragere de noi clieni i retenie al clienilor actuali; s identifice cauzele care duc la pierderea clientelei i s gseasc mijloacele de combatere a acesteia - este foarte util realizarea unui grafic care s indice ponderea clienilor pierdui din diferite motive;

s calculeze profitul nerealizat prin pierderea clienilor. Pentru un client, acesta este echivalent cu valoarea duratei sale ct achiziioneaz constant produsele sau serviciile acelei firme, reprezentnd profitul pe care l-ar fi adus un client ntr-un anumit numr de ani;

s evalueze costurile legate de reducerea coeficientului de fidelitate i s conceap programe de stopare a migrrii clienilor ctre concuren. 1.3 Influena creterii exigenelor clienilor asupra comportamentului lor de

cumprare Orice organizaie care dorete s furnizeze o valoare mai ridicat clienilor i fixeaz obiective de cretere a calitii produselor sau serviciilor oferite. De asemenea, facilitile n procesul de cumprare i ofertele personalizate sunt apreciate de ctre clieni, ale cror ateptri cresc ntr-un ritm care trebuie depit de capacitatea inovaional a firmelor. Creterea nivelului calitativ al ofertelor determin satisfacia clienilor, ns cu trecerea timpului, acetia ateapt noi schimbri i mbuntiri. Exigenele lor cresc n condiiile n care ofertele devin tot mai diversificate i sofisticate, iar firmele rspund prin noi ameliorri ale produselor i serviciilor. Ar putea fi n interesul organizaiilor s se neleag ntre ele s nu mai realizeze nici o schimbare, dar aa ceva ar fi prea puin probabil s se ntmple, pentru c toate vor s ctige clieni, atrgnd o parte dintre cei ai concurenilor. Evoluia exigenelor clienilor n timp este determinat de o serie de factori ce in att de preferinele individuale ct i de capabilitile inovaionale ale firmelor i poate fi reflectat n figura 1.7 Principalul factor care stimuleaz creterea exigenelor clienilor este progresul tehnologic, care face posibil realizarea unor produse net superioare calitativ i oferirea unor servicii adiionale care sporesc valoarea perceput. Un alt factor este dorina tot mai mare a clienilor de a fi atrai i implicai n procesele de elaborare a ofertelor, ateptnd abordri personalizate din partea firmelor, care genereaz loialitatea lor.

15

Creterea exigenelor clienilor

Investiii masive ale firmelor n cercetare-dezvoltare i marketing

Adaptarea ofertelor la cerinele clienilor

Concuren agresiv ntre firme, care urmresc ataamentul clienilor fa de mrcile lor

Creterea nivelului calitativ al ofertelor

Fig 1.7 Efectele creterii exigenelor consumatorilor

Ateptrile i exigenele clienilor sunt din ce n ce mai mari n contextul n care globalizarea i dezvoltarea tehnologiilor informaionale i comunicaionale le confer posibilitatea de a alege oferta pe care o consider cea mai avantajoas. n mediul e-business, orice firm este doar la un click de mouse distan fa de concuren, iar clienii pot accesa cu uurin o gam variat de produse disponibile on-line. Noile medii de comunicare, n special Internetul, au revoluionat modul de abordare a relaiilor dintre mrci i clienii lor, care se ateapt la un veritabil dialog comercial iniiat de ctre firme, prin intermediul centrelor de contact multimedia. Contieni de puterea care o dein n condiiile dezvoltrii relaiilor la distan cu firmele, marea majoritate a clienilor prefer modalitile de comunicare on-line. Exist segmente importante de clieni care utilizeaz serviciile centrelor de contact ale firmelor pentru a realiza tranzacii, reprezentnd un potenial ridicat ce poate fi valorificat de acestea, n special prin multiplicarea contactelor de vnzri i creterea frecvenelor de cumprare. Un alt segment de clieni a crui pondere este n cretere la nivel global este reprezentat de persoane care utilizeaz serviciile centrelor de contact pentru a obine ct mai multe informaii referitoare la oferte, servicii adiionale, etc.; n acest caz, principalul obiectiv este fidelizarea acestora i incitarea lor de a efectua tranzacii pe web. 16

Chiar dac rmn sensibili la ofertele promoionale, consumatorii moderni demonstreaz un demers strategic n decizia de cumprare, fiind atrai de ofertele care le-au asigurat o experien anterioar reuit. Capitalul de ncredere ataat mrcilor este din ce n ce mai fragil, iar clienii au percepii diferite asupra mrcilor, distingnd trei categorii: mrci leader, mrci challenger i mrci exploratoare de ni, fiecare adresndu-se unui anumit tip de segment i implicit anumitor exigene 22 . Mrcile leader ncurajeaz fidelitatea clienilor i consolideaz bariere de intrare n segmentul deinut. Mrcile challenger se concentreaz n cea mai mare parte pe atragerea de consumatori din zona de aciune a mrcilor leader, miznd pe oferte ce furnizeaz o valoare adugat ridicat, iar mrcile exploratoare de ni vizeaz segmente de clieni cu un puternic potenial, crora le ofer produse i servicii personalizate. O nou abordare n segmentarea portofoliilor de clieni ia n considerare dou variabile: atractivitatea segmentului vizat i capabilitatea clienilor de a furniza valoare i implicit o profitabilitate ridicat 23 . (figura 1.8)

Capabilitatea clienilor de a furniza valoare Sczut Atractivitatea segmentului de clieni vizat Ridicat Ridicat

INVESTIII

EXPANSIUNE

Sczut

ELIMINARE

EXPLOATARE

Fig. 1.8 Noi orientri n segmentarea portofoliilor de clieni

D. Peppers, M. Rogers Le one-to-one: valorisez votre capital client, Ed. dOrganisation, Paris, 1998 23 IBM Institute for Business Value Customer Management Interviews, 2004 17

22

Organizaiile pot recepiona un rspuns eficient din partea clienilor dac elaboreaz modele predictive asupra comportamentului lor, anticipndu-le astfel nevoile i depindu-le ateptrile. Alianele dintre productori, lanurile de distribuie internaionale i companii specializate n crearea de tehnologii i software CRM au drept principal scop creterea gradului de satisfacie al clienilor. Segmentarea portofoliilor de clieni n funcie de capabilitatea lor de a furniza valoare tranzaciilor constituie suportul fundamentrii strategiilor de management a relaiilor cu clienii. n acest mod, firmele pot s evalueze segmentele din punct de vedere a potenialului de afaceri i s creeze oferte adaptate fiecrei categorii de clieni, n vederea diminurii riscului de migrare a acestora ctre concureni. Companiile de succes apeleaz la echipe integrate care au ca sarcin gestiune a portofoliului de clieni care analizeaz comportamentul lor de cumprare, asigurnd satisfacerea total a exigenelor din ce n ce mai mari ale clienilor i depindu-le, de multe ori, ateptrile.

18

Teste gril de evaluare a cunotinelor

Test 1.1 Clienii fideli reprezint cel mai puternic avantaj competitiv al unei companii ntruct ei reprezint: a) valori intangibile pentru o organizaie datorit potenialului de profitabilitate; b) o parte a pieei inaccesibil concurenilor, dac sunt gestionai eficient; c) o parte accesibil campaniilor de promovri ncruciate; d) segmente ce prezint risc de migrare redus n condiii de hiper-concuren. Test 1.2 Treptele abordrii clienilor din perspectiva managementului relaiilor cu clienii sunt: a) identificarea nevoilor clienilor, satisfacerea acestora i fidelizarea clienilor; b) satisfacerea clienilor, atragerea de noi clieni i fidelizarea celor existeni; c) satisfacerea clienilor, fidelizarea clienilor, entuziasmul clienilor; d) atragerea de noi clieni, fidelizarea celor existeni i organizarea proiectelor de vnzri ncruciate. Test 1.3 nainte de a stabili satisfacia i fidelizarea clienilor drept obiective de baz ale firmelor, managerii firmelor trebuie s tie c preferinele i percepiile clienilor sunt: a) rezultatul unui proces de nvare; b) rezultatul proiectrii strategiilor de pia orientate ctre client; c) motivele implementrii unei filosofii de afaceri ce impune o abordare multi-channel a relaiilor cu clienii; d) cauzele care determin o nou orientare a top-managementului spre segmentul de pia int. Test 1.4 Dimensiunile ce definesc matricea tipologiei relaiilor dintre organizaii i clieni sunt: a) tipul de relaie pe care i-l doresc clienii i frecvena relaiilor de afaceri punctuale cu o firm;

19

b) gradul de implicare a firmelor n furnizarea valorii pentru clieni i gradul de profitabilitate a clienilor; c) gradul de performan a service-ului acordat clienilor i valoarea perceput de ctre acetia; d) gradul de apropiere dorit de clieni n relaiile cu firmele i tipul de relaie pe care i-l doresc clienii. Test 1.5 Dimensiunea unui sistem informatic CRM - Customer Intelligence Applications - se refer la: a) cuantificarea relaiei dezvoltate n vederea trasrii unei direcii viitoare de aciune pentru companie; b) managementul bazelor de date dintr-un sistem de afaceri CRM; c) determinarea gradului de profitabilitate a relaiilor personalizate n cadrul analizelor post-vnzare; d) determinarea nivelului de satisfacie pe fiecare profil de client n parte. Test 1.6 Colaborarea multi-funcional sistematic ntre firme, lanuri de distribuie, firme de consultan i furnizori IT precum i integrarea strategiilor de marketing i vnzri determin: a) o cretere a nivelului vnzrilor ncruciate i adiionale; b) o cretere a valorii percepute de ctre clieni i genereaz ncntarea acestora; c) o diminuare a ratei de migrare a clienilor (churn rate); d) o cretere spectaculoas a interactivitii conexiunilor ntre firme i clienii care ader la obiectivele strategiilor CRM. Test 1.7 Capitalul de ncredere ataat mrcilor este din ce n ce mai fragil, iar clienii au percepii diferite asupra mrcilor, distingnd trei categorii: a) mrci challenger; b) mrci leader; c) mrci vedete; d) mrci exploratoare de ni Alegei varianta corect: 1. (a,c,d) 20 2. (b,c,d) 3. (a,b,d)

Test 1.8 Mrcile challenger se caracterizeaz prin faptul c: a) ncurajeaz fidelitatea clienilor i consolideaz bariere de intrare n segmentul deinut astfel nct mrcile leader s nu le poat ataca; b) vizeaz segmente de clieni cu un puternic potenial, crora le ofer produse i servicii personalizate; c) induc o valoare perceput foarte ridicat pentru a genera loialitate; d) se concentreaz n cea mai mare parte pe atragerea de consumatori din zona de aciune a mrcilor leader, miznd pe oferte ce furnizeaz o valoare adugat ridicat. Test 1.9 Organizaiile pot recepiona un rspuns eficient din partea clienilor dac: a) furnizeaz valoare tranzaciilor cu clienii ceoi mai profitabili; b) strategiile lor CRM se deruleaz optim n special n faza atragerii noilor clieni; c) elaboreaz modele predictive asupra comportamentului lor, anticipndu-le astfel nevoile i depindu-le ateptrile; d) strategiile lor CRM se deruleaz optim n special n faza fidelizrii clienilor. Test 1.10 n cazul n care atractivitatea segmentului vizat este ridicat i capabilitatea clienilor de a furniza valoare este sczut, strategia optim este de: a) expansiune; b) investiii; c) exploatare; d) dezvoltare concentric.

21

Capitolul II
Managementul valorii clienilor dimensiunea economic a managementului relaiilor cu clienii Mediul de afaceri actual, caracterizat printr-o concuren agresiv pe aproape toate tipurile de piee, a determinat reconsiderarea valorii aduse de clieni n cadrul strategiilor de afaceri. Valoarea clienilor este un concept ce prezint o dubl conotaie: valoare perceput, definit prin gradul de satisfacie i ataamentul fa de marc i valoare aportat, msurat prin gradul de cretere al profitabilitii firmei n urma dezvoltrii pe termen lung a relaiilor cu clienii. Att la nivel teoretic, ct mai ales la nivel practic, sunt concepute de ctre specialiti modele de management a valorii clienilor care demonstreaz necesitatea analizei portofoliilor de clieni din punct de vedere al aportului acestora la realizarea profitului. F. Reicheld 24 consider c pentru a gestiona clienii ca nite active, trebuie valorificai ca adevrate active, adic s poat fi previzionat durata relaiilor cu ei i profitul pe care l vor genera n fiecare etap a ciclului lor de via. 2.1 Valoarea de via a clienilor n trecut, evaluarea eficienei managementului relaiilor cu clienii era un proces dificil de realizat; firmele tiau c numrul clienilor este n cretere sau scdere, ns foarte puine cunoteau o fluctuaie real a fluxului de clieni. n prezent, tehnologiile avansate n domeniul bazelor de date i investiiile realizate n programe destinate diminurii ratei de migrare a clienilor i de cretere a gradului lor de loialitate permit determinarea valorii clienilor de-a lungul celor trei etape ale ciclului lor de via: atragerea de noi clieni, fidelizarea clienilor existeni i dezvoltarea relaiilor cu clienii. Conceptul de valoare de via a clienilor a fost adoptat la sfritul mileniului II de ctre companiile de marketing direct, axat pe baze de date. Valoarea de via a clienilor reprezint valoarea net a profiturilor generate de clienii unei firme, n urma fluxului de tranzacii din perioada n care achiziioneaz produsele sau serviciile unei anumite firme.

24

F. Reicheld The Loyalty Effect, Ed. Wiley&Sons, New York, 1999 22

Exist mai multe posibiliti de a calcula valoarea de via a clienilor. Una dintre cele mai simple metode const n mprirea profitului anual la numrul clienilor dintr-o anumit perioad de timp, ns aceast abordare nu ofer nici o indicaie referitoare la sumele cheltuite de fiecare client. O alt tehnic de determinare a valorii clienilor este reprezentat de mprirea cifrei de afaceri la numrul clienilor dintr-o perioad de timp, dar inconvenientul primei metode nu este eliminat, dei se pot realiza corelaii ntre vnzri pe fiecare categorie de clieni. n vederea determinrii corecte a valorii de via a clienilor, trebuie s se recurg la o analiz detaliat a comportamentului de cumprare i a criteriilor de segmentare utilizate. Una dintre greelile fcute de organizaii const n concentrarea eforturilor i resurselor doar pe segmentele de clieni cu o rat a profitabilitii ridicat, neglijnd acele segmente cu o profitabilitate mai sczut dar care pot fi valorificate pe termen lung i fotii clieni, care pot fi atrai prin programe special concepute i pot genera profituri considerabile pe termen lung. Totui, orice firm se confrunt cu un portofoliu de clieni profitabili i neprofitabili i trebuie s realizeze o segmentare a acestora; n medie, cei mai profitabili clieni ai unei companii reprezint doar 10%, n timp ce 60% sunt la limita pragului de rentabilitate i 30% genereaz pierderi 25 . Firmele trebuie s determine acei factori cheie de succes care contribuie la realizarea unei profitabiliti ridicate i s caute modaliti de a-i aplica i celorlalte categorii de clieni. Resursele alocate clienilor nerentabili pot fi diminuate numai dup ce s-a ncercat transformarea lor n clieni profitabili prin aciuni de marketing specifice. 2.2 Managementul operaional al relaiilor cu clienii Indiferent c este vorba de recrutarea de noi clieni cu costuri minime, de motivarea suplimentar a acelora care au tendina s migreze spre concureni, de dezvoltarea unor programe de primire a noilor clieni, de a vinde mai mult clienilor existeni datorit extinderii ofertei sau de a profita de creterea segmentelor pentru a lrgi portofoliul de servicii adresate clienilor, managementul relaiilor cu clienii trebuie s furnizeze un rspuns operaional eficient, n perspectiva ajustrii la obiectivele organizaiei. Pentru cele trei tipuri de programe CRM aferente etapelor ciclului de via al clienilor atragerea de noi clieni, fidelizarea clienilor existeni i dezvoltarea relaiilor cu clienii obiectivul principal al managementului operaional al relaiilor cu clienii este asigurarea unei

25

M. Faulkner Customer Management Excellence, Jon Wiley & Sons, 2002 23

coerene a lanului de creare a valorii, aliniind managementul fluxurilor de contact cu clienii aciunilor operaionale eficiente. 2.2.1 Atragerea noilor clieni Dezvoltarea sectorului tehnologiilor informaionale i globalizarea pieelor ofer consumatorilor posibilitatea de a alege uor i repede un produs sau altul, un serviciu sau altul. n acest context, reuita comercial necesit o rapiditate i flexibilitate adaptate la o cerere din ce n ce mai sofisticat i la exigene din ce n ce mai mari. Unul dintre factorii eseniali care asigur succesul unei firme rezid n capacitatea sa de a-i lrgi baza de clieni. Eecul unei politici de recrutare de noi clieni este mijlocul prin care o firm poate intra n declin. Principiul atragerii clienilor este urmtorul: A propune cea mai bun ofert, celei mai reprezentative inte, la cel mai bun moment i cu cea mai bun argumentaie. 26 Schema valorii aportate de un client n aceast prim etap a ciclului de via a clientului 27 este redat n figura 2.1:

Programe de atragere de noi clieni

- Oferte; - inte vizate; - Alegerea momentului oportun. Vnzri brute

Vnzri nete confirmate

Vnzri adiionale

Vnzri iniiale - costul produsului sau serviciului - costul atragerii clienilor = marja obinut din vnzrile iniiale

Vnzri adiionale - costul produsului sau serviciului - cost service acordat clienilor = marja obinut din vnzrile adiionale

Fig. 2.1 Valoarea aportat de clieni n prima etap a ciclului de via

26 27

Lacroix H. Etes vous vraiment orient client?, Ed. Dunod, Paris, 1996 C. Allard Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris, 2003 24

Un program de atragere de noi clieni reuit nu se rezum doar la profitabilitatea generat de un prim act de vnzare, ci trebuie mai degrab considerat ca un prim pas spre fidelizarea unui client care, pe de o parte, va recurge la noi achiziii, i pe de alt parte, va oferi oportuniti de vnzare adiionale, genernd astfel o cretere a profitului n viitor. Atragerea clienilor reuit trebuie considerat ca o prim etap strategic a managementului ciclului de via al clienilor; este esenial ca n orice firm s se dezvolte o mentalitate de atragere a clienilor. n aceast etap, este necesar o segmentare fin a pieei i focalizarea pe clienii susceptibili a se transforma n clieni fideli. Firmele trebuie s propun oferte de calitate ridicat care sa induc clienilor o imagine pozitiv. Clienii care cumpr pentru prima dat un produs sau serviciu sunt circumspeci; din aceasta cauz, impresia lor trebuie s fie pozitiv, o singur eroare a unei firme n acest stadiu riscnd s conduc la pierderea iremediabil a clienilor. n urma contactelor viitoare cu clienii, obiectivul va fi construirea unei relaii bazat pe ncredere, asigurndu-i c au fcut cea mai bun alegere. Eficacitatea programelor de management a valorii clienilor se evalueaz dup impactul asupra valorii ciclului de via i nu doar n termenii de beneficii imediate. Schema crerii valorii n cadrul ciclului de via al clienilor este redat n figura 2.2 28 :

ATRAGEREA CLIENILOR
OBIECTIV: dezvoltarea afacerii CUM? Oferte atrgtoare, raport calitate pre optim, promoii, etc.

SERVICII ACORDATE CLIENILOR VNZRI ADIIONALE

OBIECTIV: creterea cifrei de afaceri. CUM? cea mai bun ofert la momentul oportun OBIECTIVE: crearea unei afiniti n relaia cu clienii, creterea achiziiilor, fidelizarea clienilor creterea cifrei de afaceri. CUM? profitnd de orice contact, pentru a sensibiliza clienii i a crea noi oportuniti de vnzare.

Fig. 2.2 Crearea valorii n cadrul primei etape a ciclului de via al clienilor

28

B. Bergeron Essentials of CRM A Guide to Customer Relationship Management, John Wiley & Sons, New York, 2002 25

Datorit capacitilor de a combina diferite suporturi media i costului sczut generat de atragerea de noi clieni, centrele de contact-clieni au devenit reelele privilegiate ale firmelor care doresc s-i ating obiectivele de lrgire a bazei de clieni. Printre avantajele oferite de aceste centre de contact 29 n procesul atragerii de noi clieni, putem enumera: grad de penetrare ridicat: capacitatea de a contacta un numr mare de clieni poteniali; rapiditate: capacitatea de a se adresa unei baze largi de clieni poteniali ntr-un timp foarte scurt; reactivitate crescut: capacitatea de a evalua impactul oricrei schimbri (la nivelul ofertei, intei sau momentului de contact) asupra costului de atragere al clienilor, astfel nct s controleze performanele n timp real i s corecteze deficienele rapid; rentabilitate: capacitatea de a exploata diferite modele de atragere a clienilor care asigur o rentabilitate sporit pe segmentele vizate; personalizare: capacitatea de a adapta ofertele la nevoile individuale ale clienilor. Valoarea aportat de clieni n faza de atragere se bazeaz pe costurile i veniturile direct legate de activitile de cucerire de noi clieni sau recucerire a clienilor pierdui. Aceast valoare poate fi calculat dup formula 30 : Venituri = P x RA x VA x MBA Costuri = P x COA unde P = numr de clieni poteniali contactai RA = rata de acord net VA = venitul pe vnzare net MBA = marja brut a produsului\seviciului vndut COA = costul unui contact efectiv Astfel, contribuia aciunilor de atragere a clienilor la valoarea aportat de clieni se poate determina ca o diferen intre venituri i costuri. VACA= valoarea aportat de clieni n etapa atragerii acestora
29

D. Blumberg Managing High-Tech Services Using a CRM Strategy, CRC Press, dec. 2002 30 C. Allard, D. Dirringer- La Stratgie de la Relation Client, Dunod, Paris, 2000 26

VACA= P [( RA x VA x MBA) - COA ]

B

Calculul ratei nete de acord implic una sau dou etape. Rata de acord brut este dat de numrul clieni potenialilor care accept o vnzare, n timp ce rata de acord net este dat de numrul vnzrilor urmate de efectuarea plii. Venitul generat de o vnzare net se refer la venitul generat de activitatea de atragere a clienilor. Sunt excluse veniturile rezultate din vnzrile ulterioare, ale aceluiai produs sau serviciu (fidelizare) sau din vnzrile ulterioare ale altor produse sau servicii aceluiai client (vnzri ncruciate sau adiionale). O alt posibilitate de a calcula valoarea aportat de clieni n etapa de atragere este redat n tabelul 2.1 31 : - Tabel 2.1 Modelarea valorii aportate de clieni n faza de atragere Litera
A B C D E F G H J K L M N P Q R T

Descriere indicator
Numr clieni poteniali contactai Cost pe contact Cost total al programului Rata de acord brut Numr de vnzri brute Rata de acord net Numr de noi clieni Rata de acord global Costul atragerii unui client Venitul generat de o vnzare net Venitul generat n faza de atragere Rata marjei brute Marja brut pe client Marja brut total ROI (Rata de revenire a investiiei) Valoarea pe client Valoarea total aportat de clieni

Mod de calcul
variabil variabil AxB variabil AxD variabil ExF G/A B/H variabil GxK variabil KxM LxM P/C N-J P-C

31

C. Allard Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris, 2003 27

2.2.2 Fidelizarea clienilor existeni Dac programele de atragere a clienilor i de vnzri beneficiaz adesea de bugete foarte mari datorit capacitii lor de a genera profituri pe termen scurt, programele de fidelizare se disting prin incidena pe termen mediu i lung i prin efectul adesea spectaculos asupra creterii profitabilitii unei firme. Aproximativ 70% din bugetele de marketing sunt destinate atragerii de noi clieni, n timp ce 90% dintre venituri provin din relaiile cu clienii fideli 32 . Managerii de marketing ai unor firme cred c reuesc s genereze loialitatea clienilor doar prin programe de recompensare a fidelitii, ns acestea reprezint doar o component a unei strategii de fidelizare, deoarece se axeaz mai mult pe latura raional a comportamentului clienilor, oferindu-le diferite avantaje i mai puin pe latura afectiv, care determin ataamentul fa de o marc pe termen lung. O companie i poate considera clienii fideli atunci cnd rezist ofertelor tentante ale concurenilor, deoarece au certitudinea c loialitatea le va fi ntotdeauna rspltit. Migrarea clienilor ctre firmele concurente reprezint un proces ce se manifest pe orice pia i care trebuie prevenit prin conceperea i implementarea unor programe de fidelizare complexe. Relaia dintre o firm i clienii si trebuie ntreinut i dezvoltat. Orice firm urmrete s minimizeze rata de pierdere a clienilor, cunoscnd c exist o relaie invers proporional ntre acest indicator i profitabilitatea sa. Pentru a orienta strategiile CRM ctre oferte personalizate special concepute pentru clienii fideli, centrele de contact-clieni ofer soluii difereniate care integreaz: ntreinerea unui dialog permanent cu clienii pentru a evalua nevoile i exigenele lor; dezvoltarea de produse i servicii personalizate pentru a rspunde ateptrilor lor; combinarea celor mai eficiente suporturi media pentru promovarea produselor serviciilor i generarea sentimentului de ataament fa de marc; Pentru a calcula valoarea clienilor n faza de fidelizare, trebuie s inem cont de faptul c procesul de fidelizare se dezvolt ntr-o succesiune de perioade de timp. Veniturile obinute n aceast faz se pot calcula dup formula: V = Cft x Rft x MBft unde Cft = numrul clienilor n perioada t
32

Ph. Kotler Marketing Insights from A to Z 80 concepts every manager needs to know, John Wiley and Sons, New Jersey, 2003 28

Rft = venitul per client n perioada t MBft = marja bruta per produs/serviciu vndut n perioada t Costurile aferente acestei faze a ciclului de via a clienilor se determin dup formula: C= Cft x CEft unde CEft = costul unui contact efectiv n aceast faz intervine i rata de neplat, care se calculeaz ca un procent al clienilor care nu-i onoreaz obligaiile de plat pentru un produs sau serviciu de care a beneficiat. Suma nepltit de clieni ntr-o perioad se calculeaz astfel: Snp= Cft x Rft x Rnp unde Rnp= rata de neplat n concluzie, contribuia aciunilor de fidelizare la valoarea clienilor se determin astfel 33 : VAcf= Cft [(Rft x MBft ) - CEft -(Rft x Rnp )] O alt posibilitate de a calcula valoarea aportat de clieni n etapa de fidelizare este redat n tabelul 2.2, n care am urmrit s evideniem legturile care se stabilesc ntre indicatorii ce reflect valoarea aportat de clieni. - Tabel 2.2 Valoarea aportat de clieni n faza de fidelizare Litera
A B C D

Descriere indicator
Venit lunar alocat de client Rata lunar de pierdere a clienilor Rata marjei brute Costul reteniei unui client

Mod de calcul
variabil variabil variabil variabil

33

C. Allard Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris, 2003 29

E F G H J K L M N

Rata de neachitare a plii Numrul de clieni la nceputul unei perioade Numr de clieni pierdui Numrul de clieni la sfritul unei perioade Venituri Marja brut Costul de retenie a clienilor Costul neachitrii datoriilor clienilor Valoarea clienilor n faza de fidelizare

variabil Ht-1 FxB F-G HxA JxC FxD JxE K-L-M

2.2.3 Dezvoltarea relaiilor cu clienii Cea de-a treia etap a ciclului de via al clienilor este reprezentat de dezvoltarea relaiilor dintre o firm i clienii si, care implic creterea valorii aportate de acetia prin creterea volumului de produse sau servicii achiziionate, prin intermediul vnzrilor adiionale i ncruciate. Un client este supus unor evenimente care contribuie la prelungirea ciclului su de via i au drept consecin creterea nivelului su de consum, fapt ce se repercuteaz pozitiv asupra profitabilitii. Vnzrile adiionale 34 se refer la ofertele adresate clienilor fideli, care le propun noi produse sau servicii sau variante mbuntite ale lor. Vnzrile ncruciate presupun oferte acceptate de ctre clienii fideli de produse sau servicii similare sau care au fost deja achiziionate de clieni aparinnd aceluiai segment vizat de firme. Pentru a determina dintr-o perspectiv operaional aportul vnzrilor ncruciate i adiionale la valoarea total a clienilor, vom determina urmtorii indicatori 35 : V= Cct x Tct x Rct x MBct unde V = venituri n ultima etap a ciclului de via al clienilor Cct= numrul clienilor supui ofertei n perioada t Tct= rata de acceptare a ofertei n perioada t Rct= venitul generat prin acceptarea ofertei n perioada t MBct= marja bruta a ofertei n perioada t t= perioada n care firma a cutat s genereze prin intermediul unor oferte personalizate venituri suplimentare
34 35

Sursa: dicionarul CRM on-line: www.whatis.com C. Allard Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris, 2003 30

C= Cct x COct unde C= costuri n ultima perioad a ciclului de via al clienilor Cct= numrul clienilor supui ofertei n perioada t COct= costul de marketing al ofertei in perioada t Snp= Rct x TIct unde Snp= suma nepltit de clieni n ultima etap a ciclului lor de via TI ct = rata de neplat n perioada t Contribuia vnzrilor adiionale i ncruciate la valoarea total aportat de clieni se calculeaz dup formula: VAcva i= C ct [(T ct x R ct x MB ct ) - CO ct ] - (R ct x TI ct) O alt posibilitate de a calcula valoarea aportat de clieni n etapa de cretere a profitabilitii acestora prin vnzri adiionale i ncruciate este redat n tabelul de mai jos: - Tabel 2.3 Valoarea aportat de clieni n etapa creterii valorii clienilor prin subscrierea la noi oferte Litera
A B C D E F G H J K L M N P

Descriere indicator
Numr de clieni fideli Procentul de clieni expus la oferte noi Numr de clieni expus la noile oferte Rata de acceptare a noilor oferte Numr de vnzri realizate Venitul generat de noile oferte Venituri totale generate Rata marjei brute a unei oferte Marja brut generat de noile oferte Cost pe client i pe noua ofert Costul noii oferte Rata de neplat Costul generat de neachitarea datoriilor clienilor Valoarea aportat de clieni

Mod de calcul
variabil variabil AxB variabil CxD variabil ExF variabil GxH variabil CxK variabil GxM J-L-N

31

2.2.4 Asistena tehnic i gestiunea creditelor acordate clienilor Asistena tehnic face parte din categoria instrumentelor operaionale de management a relaiilor cu clienii i vizeaz creterea fidelitii i implicit a profitabilitii clienilor. Dintre motivele principale care pot determina o firm s furnizeze un asemenea serviciu putem aminti: utilizarea unor sisteme tehnologice complexe, de ctre partenerii sau angajaii si i manipularea de ctre clieni a unor produse ce incorporeaz tehnologii speciale, a cror utilizare necesit anumite cunotine tehnice. n cazul produselor de larg consum, serviciile de asisten post-vnzare asigur o comunicare permanent ntre productori, lanuri de distribuie i clieni. Asistena tehnic rspunde unor nevoi reale, furniznd un serviciu cu o puternic valoare adugat, care contribuie, pe de o parte, la meninerea fidelitii clienilor, iar pe de alt parte la promovarea utilizrii unor produse oferite de firm. Reuita asistenei tehnice se bazeaz pe previziunea corect a fluxurilor de cereri i pe competena angajailor Departamentului de Asisten tehnic. Ea necesit de asemenea o utilizare optim a tehnologiei pentru a facilita distribuia fluxurilor de apel, personalizarea contactului i a rspunsurilor. Impactul asistenei tehnice n cadrul unei strategii CRM este determinat de 36 : preul serviciului de asisten tehnic; valoarea achiziiilor viitoare a aceluiai produs sau serviciu; valoarea viitoarelor achiziii de alte produse sau servicii; costurile crerii departamentelor de asisten clieni i cheltuielile curente generate de asistena tehnic Pot fi stabilite i alte modele similare pentru a evalua eficiena centrelor de asisten tehnic, msurnd performanele aciunilor de service acordat clienilor. Gestiunea nemulumirilor clienilor constituie o sarcin foarte important ce revine departamentelor de asisten a clienilor. Se tie c, n medie, un client mulumit i exprim acest sentiment la 3 persoane din grupul su de referin, n timp ce un client nemulumit i mprtete insatisfacia la cel puin 7 persoane 37 . Pentru a gestiona proactiv nemulumirile clienilor, o organizaie trebuie s urmreasc permanent dac nivelul calitativ al produselor sau serviciilor sale corespunde ateptrilor clienilor. Informaiile pe care clienii ce i mprtesc nemulumirea o ofer firmelor, dac D. Peppers, M. Rogers Le One to One: valorisez votre capital client, ditions dOrganisation, 1999 37 R. Lefebvre, G. Venturi La Gestion de la Relation Client, ditions Eyrolles, 2000 32
36

sunt corect exploatate, pot fi mai valoroase dect cele obinute prin cercetri de marketing costisitoare 38 . Dac firmele reuesc s nlture rapid cauzele care au condus la nemulumirile unor clieni, i poate transforma n clieni cu un potenial ridicat din punct de vedere al profitabilitii. n ceea ce privete managementul creditelor acordate clienilor, oricrei firme i se poate ntmpla ca o parte din clieni s nu plteasc la timp facturile care le-au fost emise. ntr-o perioad de stabilitate economic, reuita se msoar printr-o cretere a numrului de clieni ai firmei, a cifrei de afaceri i profitului. n spatele acestei creteri exist un risc financiar, deoarece cu ct numrul clienilor crete, cu att crete i numrul de credite acordate acestora (n cazul n care clienii nu sunt obligai sa plteasc cash). ntr-o perioad de cretere puternic, acest risc este redus, dar se tie ca o firm solid ntr-o perioad de timp din punct de vedere financiar poate cunoate peste cteva luni o perioad de recesiune i astfel unii clieni nu vor reui s plteasc la termenul convenit. n acest context, destul de multe firme se focalizeaz pe ncasarea sumelor datorate mai mult dect pe managementului dezvoltrii clientelei 39 . Aceasta atitudine poate avea un impact negativ asupra ncrederii i fidelitii clienilor. Un client pierdut datorit neplii unei datorii reprezint o datorie neacoperit i un client n minus. Un program de acoperire a creanelor trebuie s gestioneze situaiile care ar putea genera neplata obligaiilor contractuale ale clienilor, minimiznd impactul negativ asupra clientelei vizate. Mai muli parametri trebuie luai n considerare n momentul evalurii unui risc financiar: suma datorat de clieni, durata creanei, tipul cheltuielilor clienilor, obiceiurile de plat, valoarea potenial a ciclului de via al clienilor. Orice firm trebuie s neleag factorii care determin neplata facturilor la timp de ctre clieni: se confrunt cu dificulti financiare; nu au primit factura; profit de condiiile de credit; nu sunt mulumii de bunul comandat; factura a fost pltit, dar firma beneficiar a pierdut traseul plii.

Riscul financiar legat de neacoperirea creanelor la timp este influenat de valoarea facturilor nepltite i ntrzierile de plat. M. Faulkner Customer Management Excellence, Ed. John Wiley & Sons, 2002 K.Cooper The Relational Enterprise: Moving Beyond CRM to Maximize all your Business Relationships, Ed. Amacom, 1st edition, 2002
39 38

33

Tabelul de mai jos indic modul n care riscul financiar determinat de ntrzieri de plat crete odat cu creterea timpului 40 :

ntrzierea de plat < 30 zile Mare

SCZUT

30 - 60 zile
SCZUT

> 60 zile
MEDIU

Suma nepltit

Medie

SCZUT

MEDIU

RIDICAT

Mic

MEDIU

RIDICAT

RIDICAT

Fig. 2.3 - Dependena riscului financiar de riscul de neplat a datoriilor n concluzie, managementul operaional al valorii clienilor const n dezvoltarea unei politici globale de gestiune a relaiilor cu clienii viznd valorizarea acestora prin intermediul unei succesiuni de aciuni la nivelul fiecrei etape a ciclului de via al clienilor. Managementul ciclului de via al clienilor ncepe cu analiza i segmentarea clientelei existente n funcie de criterii multiple (etapa ciclului de via, valoarea actual i potenial). O dat identificate grupele de clieni cele mai profitabile, recrutarea altor clieni poteniali prezentnd un potenial ridicat devine un obiectiv prioritar. Sevice-ul post-vnzare se constituie ntr-o etap critic i trebuie s fie ocazia de a oferi calitatea ateptat de fiecare categorie de clieni., iar contactele cu clienii efectuate la momentul oportun condiioneaz construirea unei relaii puternice i durabile ntre clieni i firme.

40

C. Allard, D. Dirringer- La Stratgie de la Relation Client, Dunod, 2000 34

Teste gril de evaluare a cunotinelor

Test 2.1 Valoarea de via a clienilor reprezint: a) valoarea gradului de loialitate ce permite determinarea valorii clienilor de-a lungul celor trei etape ale ciclului lor de via; b) valoarea net a profiturilor generate de clienii unei firme, n urma fluxului de tranzacii din perioada n care achiziioneaz produsele sau serviciile unei anumite firme; c) valoarea economico-financiar a tranzaciilor dintre firme i clieni; d) valoarea adugat n urma relaiilor personalizate cu clienii; Test 2.2 Valoarea aportat este msurat prin: a) gradul de cretere al profitabilitii firmei n urma dezvoltrii pe termen lung a relaiilor cu clienii; b) gradul de satisfacie i ataamentul fa de marc; c) gradul de interactivitate a relaiei dintre o marc i clienii si; d) gradul de dezvoltarea a rentabilitii comerciale a relaiilor. Test 2.3 Orice firm se confrunt cu un portofoliu de clieni profitabili i neprofitabili i trebuie s realizeze o segmentare a acestora; s-a constatat c n medie: a) cei mai profitabili clieni ai unei companii reprezint doar 30%, n timp ce 30% sunt la limita pragului de rentabilitate i 40% genereaz pierderi; b) cei mai profitabili clieni ai unei companii reprezint doar 30%, n timp ce 40% sunt la limita pragului de rentabilitate i 30% genereaz pierderi; c) cei mai profitabili clieni ai unei companii reprezint doar 15%, n timp ce 55% sunt la limita pragului de rentabilitate i 30% genereaz pierderi; d) cei mai profitabili clieni ai unei companii reprezint doar 10%, n timp ce 60% sunt la limita pragului de rentabilitate i 30% genereaz pierderi.

35

Test 2.4 Principiul atragerii clienilor este urmtorul: a) A propune cea mai bun poziionare, celei mai reprezentative inte, ntr-o manier relaional i personalizat. b) A propune cea mai bun ofert, celei mai reprezentative inte, la cel mai bun moment i cu cea mai bun argumentaie. c) A propune cea mai rentabil ofert, la cel mai bun moment al ciclului de via al clienilor i la costul cel mai sczut. d) A propune cea mai bun ofert, celei mai reprezentative inte, la cel mai bun moment i cu cea mai bun argumentaie. Test 2.5 Valoarea aportat de clieni n faza de atragere se bazeaz pe costurile i veniturile direct legate de: a) activitile de cucerire de noi clieni sau recucerire a clienilor pierdui; b) operaiunile de atragere a clienilor prin prisma valorii adugate; c) aciunile CRM orientate de ctre centrele de contact asupra clienilor profitabili; d) activitile CRM care implic o susinere a bugetelor alocate n acest sens. Test 2.6 O companie i poate considera clienii fideli atunci cnd rezist ofertelor tentante ale concurenilor, deoarece: a) loialitatea nseamn valoare oferit n timp; b) axele de fidelizare rezist n timp contraatacurilor concurenilor; c) clienii au certitudinea c loialitatea le va fi ntotdeauna rspltit; d) 90% dintre venituri provin din relaiile cu clienii fideli. Test 2.7 Pentru a orienta strategiile CRM ctre oferte personalizate special concepute pentru clienii fideli, centrele de contact-clieni ofer soluii difereniate care integreaz: a) ntreinerea unui dialog permanent cu clienii pentru a evalua nevoile i exigenele lor; b) soluii informatice de gestiune a gradului de fidelizare a clienilor; c) combinarea celor mai eficiente suporturi media pentru promovarea produselor serviciilor i generarea sentimentului de ataament fa de marc; 36

d) dezvoltarea de produse i servicii personalizate pentru a rspunde ateptrilor lor. Alegei varianta corect: 1. (a, b,c) 2. (a,c,d) 3. (a,b,d) Test 2.8 Vnzrile adiionale se refer la ofertele adresate clienilor fideli, care: a) presupun oferte acceptate de ctre clienii fideli de produse sau servicii similare; b) particip activ la elaborarea ofertelor personalizate; c) care le propun noi produse sau servicii sau variante mbuntite ale lor; d) care le furnizeaz maximum de satisfacie prin minimizarea costurilor suportate de clieni. Test 2.9 Impactul asistenei tehnice n cadrul unei strategii CRM este determinat de: a) preul serviciului de asisten tehnic; b) valoarea performanelor viitoare a relaiilor cu clienii; c) valoarea viitoarelor achiziii de alte produse sau servicii; d) costurile crerii departamentelor de asisten clieni i cheltuielile curente generate de asistena tehnic. Indicai combinaia corect: 1. (a,c,d) 2. (b,c,d) 3. (a,b,d) Test 2.10 Se tie c, n medie, un client mulumit i exprim acest sentiment la 3 persoane din grupul su de referin, n timp ce un client nemulumit i mprtete insatisfacia la cel puin: a) 9 persoane; b) 5 persoane; c) 7 persoane; d) 10 persoane.

37

Capitolul III
Planificarea i organizarea unui proiect CRM 3.1 Planificarea succesului unui proiect de management a relaiilor cu clienii Planificarea unui proiect de management a relaiilor cu clienii presupune realizarea unui consens ntre top managementul unei firme i stakeholderii si, a cror interes major este reprezentat de meninerea i dezvoltarea relaiilor cu clienii. Una dintre cele mai dificile sarcini n lansarea unui proiect CRM este definirea factorilor care asigur succesul su. O cercetare condus de ctre Yancy Oshita 41 , Senior Manager la compania Oracle i profesor asociat la Universitatea din Dayton, USA, evideniaz principalii factori care asigur succesul unui proiect CRM: 1. abilitatea managerului de proiect CRM de a-l adapta strategiei de ansamblu a organizaiei; 2. integrarea tehnologiilor CRM n sistemul informatic de planificare a resurselor ntreprinderii (ERP); 3. instaurarea unui parteneriat strategic bazat pe multiplicarea interaciunilor ntre o firm i clienii si; 4. asimilarea rapid a cunotinelor necesare membrilor echipei de proiect n cadrul unor programe de training. Provocarea iniial care determin adoptarea unui proiect CRM de ctre o organizaie poate fi evideniat n urmtoarele trei situaii: a. Managerul general al unei firme citete o carte n domeniul managementului relaiilor cu clienii, nelege beneficiile pe care le ofer aplicarea acestei filosofii de afaceri i dorete s le adapteze afacerii sale. b. Un manager de marketing se ntoarce de la o conferin n domeniul CRM unde a asistat la un studiu de caz care a ilustrat diferite tehnici de cretere a profitabilitii clienilor, pe care consider c le poate aplica cu succes i n firma sa. c. Un manager de produs particip la o prezentare a unei aplicaii software care asigur automatizarea vnzrilor i este ncntat de capabilitile sale de cretere a vnzrilor i de analiz multimensional.

41

http://searchcrm.techtarget.com/searchCRM/downloads/CRMHandbook_Ch7.pdf

38

Utilizarea managementului prin proiecte n gestiunea informatizat a relaiilor cu clienii implic att o planificare a obiectivelor ct i o monitorizare a activitilor specifice, pe baza urmtoarelor sarcini: definirea resurselor de care este nevoie pentru realizarea obiectivelor, alocarea resurselor la activitile planificate, nregistrarea derulrii proiectului pe etape, compararea situaiilor reale cu cele previzionate i realizarea unor ajustri ale activitilor prin aplicarea unor restricii astfel nct proiectul s fie finalizat la termenul stabilit, fr costuri suplimentare. Dintre regulile care asigur succesul managementului prin proiecte n cadrul strategiilor de management a relaiilor cu clienii (CRM) putem meniona 42 : existena unei filosofii de afaceri centrat pe client i transmiterea sa tuturor membrilor organizaiei; stabilirea unor obiective i termene de realizare a fazelor proiectului realiste; instituirea unor programe de training pentru toi membrii echipelor de proiect, coordonate de ctre managerul de proiect i care au drept principal scop crearea unei atitudini proactive fa de client; selectarea unei persoane adecvate ocuprii postului de manager de proiect (n primul rnd, s aib abiliti relaionale, dublate de cunotine solide n management, marketing, finane, probleme tehnice); verificarea periodic a modului cum decurg activitile din cadrul proiectului managerial i a feedback-ului furnizat de clieni; utilizarea unor infrastructuri informatizate ca suport al gestiunii proiectului i nu ca substitut al planificrii sale efective. n structura organizatoric a firmei care aplic un proiect CRM au loc unele schimbri temporare, crendu-se o structur matricial specific acestei metode manageriale. Principalul avantaj const n faptul c sunt reunite competene specializate din diferite domenii specifice managementului relaiilor cu clienii. O caracteristic distinct a matricei este c angajaii departamentelor care fac parte din echipa de proiect au n mod continuu o subordonare multipl att pe linie de proiect, ct i fa de managerul funcional 43 . Contribuia proiectelor CRM la succesul unei strategii de afaceri focalizate pe satisfacerea clienilor n proporie de 100% poate fi vizualizat n figura 3.1.

Kerzner H. Project Management - A System Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, Ed. Wiley & Sons, New York, 2001 43 Olaru A. Managementul marketingului firmelor romneti, Ed. Alma, Galai, 2000

42

39

STRATEGIA UNEI FIRME ORIENTAT SPRE CLIENI - atragere noi clieni - fidelizare clieni existeni - expansiunea afacerii bazat pe clienii fideli

CONTRIBUIA UNUI PROIECT CRM LA STRATEGIA FIRMEI - centru contact clieni vector de fidelizare - proactiviate crescut pe segmentele cu potenial ridicat

PROGRAME CRM AFERENTE PROIECTULUI - crearea unui centru de contact clieni - programe de loialitate - programe de vnzri ncruciate i adiionale

MODEL DE MANAGEMENT A VALORII CLIENILOR - 10% din cifra de afaceri anual investit n crearea i dezvoltarea centrului de contact - rata de cretere anual a numrului de clieni > 15% - rata de migrare a clienilor anual < 5%

DEPARTAMENTE IMPLICATE N DERULAREA PROIECTULUI CRM

MARKETING VNZRI TEHNOLOGIA INFORMAIEI RESURSE UMANE FINANCIAR CERCETARE - DEZVOLTARE

Fig. 3.1 Implicaiile unui proiect CRM n cadrul unei strategii de afaceri 44 Un proiect de management a relaiilor cu clienii presupune trei etape: prima este planificarea proiectului, n care se stabilesc obiectivele, se selecteaz managerul de proiect,

44

preluare i adaptare - Allard C. Le Management de la valeur client, Ed. Dunod, Paris, 2001

40

se definesc sarcinile tuturor participanilor i se fixeaz standardele de performan din perspectiva managementului valorii clienilor; a doua etap const n derularea efectiv a proiectului, n cadrul creia sunt urmrite termenele de realizare a diferitelor activiti, iar ultima etap este cea de evaluare a eficienei proiectului i a aportului acestuia la strategia de ansamblu a unei organizaii. Complexitatea unui proiect CRM poate fi determinat n funcie de dou dimensiuni: 1. numrul departamentelor implicate; dac obiectivul fundamental n cadrul unui proiect CRM este de a realiza o segmentare a portofoliului de clieni n vederea personalizrii ofertelor cu ajutorul unei aplicaii informatice, atunci implicarea doar a departamentului de marketing i a unor specialiti n tehnologia informaiei este suficient; n schimb, dac se urmrete previziunea comportamentului clienilor, analiza multidimensional a informaiilor obinute n urma contactelor cu clienii i determinarea profitabilitii lor, este necesar implicarea unui numr mai mare de departamente. 2. numrul componentelor sistemului informatic CRM se refer la subsistemele ce urmeaz s fie ncorporate n cadrul sistemului informatic destinat activitilor specifice CRM (subsistemul de procesare a tranzaciilor realizate de clieni, subsistemul de comunicare on-line cu clienii, subsistemul de management a promoiilor i programelor de fidelizare, subsistemul de automatizare a vnzrilor, subsistemul de management a depozitului de date ce permite analiza multidimensional a informaiilor referitoare la clieni, etc). Cu ct numrul departamentelor implicate n proiect i a componentelor sistemului CRM este mai mare, cu att proiectul va furniza un suport real pentru procesele de afaceri centrate pe satisfacerea deplin a nevoilor i exigenelor clienilor. Selecia managerului de proiect CRM reprezint o sarcin dificil pentru topmanagementul unei firme orientate spre clieni; procesul de selecie va fi realizat de specialiti n Resurse umane i decideni ai managementului de vrf. Responsabilitile majore ale managerilor de proiect includ: atingerea scopului urmrit cu resursele disponibile, n condiiile constrngerilor de timp, buget i tehnologii, negocierea cu fiecare manager din cadrul departamentelor implicate n proiect pentru a elimina posibilitatea apariiei unor situaii de supraalocare a resurselor, luarea rapid a deciziilor atunci cnd apar perturbaii n desfurarea proiectului i rezolvarea oricrei stri conflictuale poteniale, avnd n vedere c un proiect CRM necesit specialiti din departamente diferite, a cror interese pot fi divergente. 41

La un proiect CRM pot participa angajai ai Departamentelor Vnzri, Marketing, Finane-Contabilitate, Resurse umane, Cercetare-Dezvoltare precum i specialiti n domeniul IT din interiorul sau exteriorul organizaiei. Departamentul Vnzri trebuie s i gestioneze activitile cu sisteme de automatizare a vnzrilor 45 , cu ajutorul crora se identific oportunitile de vnzare pe baza nevoilor acestora care nu sunt satisfcute sau parial satisfcute i se nregistreaz toate informaiile legate de procesul de vnzare, care vor fi exploatate ulterior n cadrul strategiei CRM. Angajaii din acest departament implicai ntr-un proiect CRM utilizeaz tehnologiile informatice pentru gestiunea vnzrilor n cadrul conturilor-cheie de clieni, nregistrarea oportunitilor de vnzri, organizarea listelor de contacte i previziunea pe termen scurt a vnzrilor. Automatizarea vnzrilor presupune optimizarea sarcinilor angajailor din cadrul departamentului de vnzari, precum: managementul clienilor poteniali i efectivi, procesarea comenzilor, monitorizarea i controlul stocurilor, monitorizarea comenzilor, previzionarea vnzrilor. Direciile de aciune ale unui sistem de automatizare a vnzrilor n cadrul unui proiect CRM sunt 46 : a. Orientarea spre tranzacie a procesului de vnzare - prin intermediul unor aplicaii software, permite colectarea datelor de la reprezentanii de vnzri i o mai bun vizualizare a derulrii relaiei cu clienii; b. Interconectarea proceselor de vnzare - se urmarete conectarea activitii de vnzri cu activitile de marketing, suport clieni, contabilitate, managementul stocurilor. Acest proces este foarte important n reducerea ciclului de vnzare-livrare i n creterea vitezei de rotaie a stocurilor; c. Crearea unei baze de date - automatizarea vnzrilor eficientizeaz activitatea reprezentanilor de vnzri, crescnd astfel rata de succes i valoarea contractelor ncheiate. n acelai timp, accesul managerilor la aceast baz de date eficientizeaz propriile activiti ntruct acetia pot lua decizii n timp real pe baza monitorizrii activitii agenilor de vnzri.

45
46

http://www.salesforce.com/products/sales-force-automation.jsp
Panait M. CRM i automatizarea forei de vnzare, articol n revista Markmedia.ro

42

Departamentul Marketing poate utiliza tehnologia informaiei i comunicaiilor pentru realizarea unor programe de atragere i fidelizare a clienilor, prezentrile comerciale ale promoiilor pe website-uri constituind modaliti de promovare eficiente n mediul ebusiness. Specialitii n marketing implicai ntr-un proiect CRM pot iniia i alte aciuni, precum crearea unor programe de loialitate, previziuni ale comportamentului clienilor, analiza valorii diferitelor segmente de clieni, optimizarea canalelor de distribuie, personalizarea ofertelor, astfel nct s obin un rspuns eficient din partea clienilor. Principalele obiective specifice ale unui proiect CRM din perspectiva departamentului de marketing sunt: a. Rata de loialitate a clienilor ridicat Orice manager de marketing contientizeaz faptul c migrarea clienilor ctre concureni determin pierderi semnificative ale veniturilor poteniale i devine imposibil recuperarea investiiilor iniiale n atragerea clienilor. n prezent, companiile utilizeaz tehnologii predictive sofisticate care evideniaz profilul clienilor predispui s migreze ctre concureni; diminuarea acestui risc poate fi obinut prin aciuni de marketing personalizate destinate motivrii acestei categorii de clieni. b. Previziunea comportamentului clienilor n condiiile actuale n care managerii de marketing ai firmelor urmresc anticiparea nevoilor clienilor, previziunea comportamentului lor devine o responsabilitate major. Modelarea comportamentului clienilor se bazeaz pe urmtoarele aspecte: analiza coului de cumprturi i a nclinaiilor de consum ale clienilor, observarea achiziiilor repetitive, analiza i evaluarea mixului de marketing practicat n diferite perioade de timp. c. Modelarea valorii clienilor i determinarea profitabilitii lor Procesarea unui volum foarte mare de date referitoare la achiziiile trecute ale clienilor i costul ridicat al aplicaiilor informatice destinate activitilor specifice CRM nu au constituit obstacole n calea construirii unor programe de management a valorii clienilor, pe cele trei etape ale ciclului lor de via: atragerea noilor clieni, fidelizarea celor existeni i dezvoltarea relaiilor de afaceri cu acetia n timp. d. Optimizarea canalelor de comunicare cu clienii Evoluia preferinelor clienilor i pune amprenta asupra alegerii celor mai eficiente canale de comunicare. Realizarea unei comunicri de marketing prin canale multiple (on-line i off-line) genereaz o cretere a interactivitii relaiilor dintre o firm i clienii si.

43

e. Nivelul ridicat al personalizrii mesajelor de marketing Personalizarea constituie capabilitatea unei firme de a adapta comunicarea de marketing la preferinele individuale ale clienilor. Tehnologiile de personalizare aplicabile bazelor de date i website-urilor acceseaz informaiile obinute cu acordul clienilor, respectnd principiul marketingului bazat pe permisiune, i le utilizeaz n vederea crerii unor oferte adaptate fiecrui segment de clieni. f. Realizarea de vnzri adiionale Unul dintre obiectivele majore urmrite de managerii de marketing const n fructificarea oportunitilor de realizare a vnzrilor adiionale, care ofer o imagine clar asupra produselor sau serviciilor ce reuesc s determine creterea profitabilitii clienilor. nelegerea modului n care clienii rspund promoiilor ce vizeaz vnzrile adiionale constituie una din premisele evalurii unui proiect CRM. Angajaii din Departamentul Finane-Contabilitate implicai n proiect trebuie s furnizeze rapoarte privind profitabilitatea clienilor n fiecare etap a ciclului lor de via, s prezinte costurile implicate de o strategie CRM, corelate cu veniturile estimate. Principalii indicatori care trebuie determinai n cadrul unui proiect CRM sunt: rata de atragere i retenie a clienilor, rata profitabilitii clienilor i rata de revenire n urma investiiilor efectuate n optimizarea relaiilor cu clienii 47 . De asemenea, derularea proiectului CRM trebuie s ofere posibilitatea urmririi activitilor sale specifice pe centre de profit, genernd rapoartele att de necesare unui management profesionist, cum ar fi: analize de cash-flow, analiza vnzrilor n raport cu investiiile, clasamentul clienilor n funcie de cifra de afaceri generat de tranzaciile cu acetia, analizele de vnzri pe grupe i subgrupe de produse, etc. Specialitii n domeniul IT creeaz infrastructura sistemului informatic de interaciune cu clienii i sunt responsabili de buna funcionare a sistemului i a fluxurilor de informaii. Principalele sarcini ale informaticienilor implicai n proiectul CRM sunt: proiectarea componentelor sistemului informatic destinat managementului relaiilor cu clienii, n funcie de necesitile utilizatorilor si finali, la nivel strategic, tactic i operaional, achiziia echipamentelor hardware i implementarea aplicaiilor software, configurarea reelelor, testarea sistemului, trainingul utilizatorilor si i crearea unui plan care s monitorizeze, evalueze i actualizeze componentele sistemului informatic.

47

http://www.crm2day.com/crm_ROI 44

n cazul n care ntr-o organizaie nu exist un departament IT, se apeleaz la serviciile unei firme specializate care poate pune la dispoziie informaticieni foarte bine pregtii, cu experien n alte proiecte CRM. Succesul unui proiect CRM depinde foarte mult de colaborarea eficient dintre informaticieni i angajaii celorlalte compartimente implicate n proiect; n cazul n care apar divergene de opinii ntre acetia, managerul de proiect trebuie s le soluioneze rapid astfel nct derularea proiectului s nu fie afectat. Principalul rol al specialitilor din Departamentul Resurse Umane n cadrul unui proiect CRM const n dezvoltarea de programe de training pentru toi participanii la proiect, care contribuie la formarea unei mentaliti de orientare a tuturor aciunilor ntreprinse asupra satisfacerii totale a nevoilor clienilor. De asemenea, recrutarea i selecia managerului de proiect, precum i a membrilor echipei de proiect, constituie responsabiliti majore ale specialitilor n domeniul resurselor umane; n faza final a proiectului CRM, angajaii acestui departament trebuie s stabileasc modalitile de recompensare att a managerului de proiect ct i a echipei n funcie de performanele obinute. Departamentul Cercetare-Dezvoltare trebuie s-i aduc aportul la un proiect CRM prin conceperea unor produse i servicii inovative, care s depeasc ateptrile clienilor; capacitatea inovaional este un factor care conduce att la atragerea, ct i la loialitatea clienilor. n mod tradiional, conceptul de inovaie este asociat cu noi produse sau tehnologii. Noul context concurenial a adus ns o schimbare de perspectiv, impunndu-se conceptul de proces de inovare orientat ctre clieni - customer innovation, care se refer la un set de practici care ajut companiile s rspund provocrilor generate de creterea exigenelor clienilor. n cadrul unui proiect CRM, procesul de inovare orientat ctre clieni reprezint calea prin care cunoaterea depozitat n mintea clienilor este preluat i transformat n experienele cutate de ctre acetia. n vederea aprecierii eficienei unei strategii CRM, un rol important l are feed-back-ul furnizat de clieni, care arat modul n care obiectivele stabilite au fost ndeplinite. Cuantificarea rspunsului clienilor la iniiativele n domeniul CRM reprezint une dintre cele mai dificile sarcini a echipei de proiect.

45

Modaliti de apreciere a eficienei unui proiect CRM - Tabel 3.1 Factor de evaluare a proiectului CRM 1. Valoarea pe termen mediu Se estimeaz c aplicarea unui proiect CRM n i lung a proiectului cadrul unei firme va conduce la o cretere a ratei de acceptare a ofertelor de ctre inta de clieni vizat cu x % pe an, ceea ce ar echivala la o cretere medie a veniturilor cu peste y % pe an. 2. Aderarea la obiectivelor Top managementul unei firme apreciaz c obiectivele aplicarea unui proiect CRM va permite atingerea obiectivului fundamental care const n creterea cotei de pia, prin intermediul unor campanii destinate reducerii ratei de migrare a clienilor i de atragere de noi clieni. 3. Abilitatea proiectului de a Implementarea unui proiect CRM va determina furniza un rspuns eficient practicarea unor relaii personalizate cu clienii, clienilor prin intermediul personalului din Departamentul Customer Care, website-ului, Call Center-ului, etc. 3.2 Organizarea unui proiect CRM cu aplicaia Microsoft Project Pentru a realiza o simulare a gestiunii unui proiect CRM cu ajutorul aplicaiei informatice Microsoft Project, am considerat oportun configurarea a cinci activiti principale: planificarea proiectului CRM, proiectarea i implementarea sistemului informatic destinat activitilor CRM, elaborarea strategiei de atragere a clienilor, elaborarea strategiei de fidelizare a clienilor, analiza performanelor proiectului CRM i divizarea lor n subactiviti specifice. I. Planificarea proiectului CRM Prima activitate din cadrul simulrii proiectului managerial este determinarea bugetului necesar desfurrii activitilor, pe care am divizat-o n dou subactiviti: analiza necesarului de finanare i a sursei de finanare i aprobarea bugetului proiectului de ctre topmanagement. proiectului firmei Exemplu

46

Stabilirea obiectivelor proiectului i gruparea lor n obiective fundamentale, derivate i specifice constituie premisele atragerii resurselor i alocrii lor diferitelor activiti. Obiectivele fundamentale ale unui proiect CRM sunt de regul asociate celor dou axe strategice (atragerea i fidelizarea clienilor) i presupun atingerea unor valori int pentru rata de atragere a noilor clieni i rata de fidelizare a clienilor existeni. Spre exemplu, obiectivul fundamental - atingerea unui nivel minim a ratei de fidelizare a clienilor poate fi ndeplinit prin realizarea concomitent a dou obiective derivate: atingerea unui nivel al ratei de acceptare a promoiilor off-line i on-line i minimizarea ratei de migrare a clienilor ctre concuren. Selecia managerului de proiect i desemnarea membrilor echipei de proiect reprezint cheia succesului proiectului, ntruct competenele, abilitile i atitudinea fa de lucrul n echip a resurselor umane selectate determin realizarea performanelor. n vederea facilitrii procesului de selecie a managerilor de proiect poate fi conceput un formular structurat n cinci seciuni crora le corespund: abiliti personale, de leadership, de planificare, de construire a echipei de proiect i de management a conflictelor. Fiecare seciune, la rndul ei, este reprezentat de o scal de evaluare a calitilor necesare unui manager de proiect, avnd cinci trepte: de la 1 nesatisfctor la 5 excelent. Abiliti personale - participare anterioar n cadrul unor proiecte manageriale, competene manageriale, gndire inovativ, orientare ctre schimbare, cunotine dobndite n domeniile: marketing, producie, finane, resurse umane i utilizarea programelor informatice destinate managementului proiectelor; Abiliti de leadership - abiliti de integrare a membrilor echipei de proiect, implicarea n rezolvarea problemelor cu care se confrunt echipa, capacitatea de a motiva toi participanii la proiect, abilitatea de a induce membrilor echipei de proiect o atitudine proactiv, capacitatea de a atrage ntr-un proiect cei mai buni specialiti din departamente diferite; a treia seciune: Abiliti de planificare - abiliti de negociere cu topmanagementul pentru obinerea resurselor necesare proiectului, capacitatea de a planifica proiectul pe module, delimitate prin puncte de reper msurabile, orientatrea ctre un management previzional, facilitarea implicrii top-managementului n procesul de planificare, abiliti de echilibrare a celor trei dimensiuni specifice unui proiect: buget, resurse, obiective; Abiliti de construire a echipei de proiect (team buiding) - abiliti de recrutare a echipei, abilitatea de planificare a necesarului de resurse umane pentru derularea proiectului, crearea unui climat propice performanei n cadrul echipei de proiect, spirit de echip, abiliti de comunicare i relaionale; Abiliti de management a conflictelor - identificarea surselor de conflict poteniale, nelegerea interaciunilor dintre compartimentele implicate n proiect, 47

observarea interdependenelor dintre sarcinile participanilor la proiect, rezolvarea rapid a oricrei probleme aprute n derularea proiectului, capacitatea de a induce o stare de spirit pozitiv membrilor echipei de proiect. Comisia de selecie poate evalua fiecare candidat la ocuparea postului de manager de proiect cu ajutorul unui program informatic care va afia punctajul obinut de ctre fiecare participant la procesul de selecie. Experiena acumulat n proiectele derulate n trecut, competenele specializate i adaptabilitatea la lucrul n echip i la un program de lucru prelungit, capacitatea de a lucra sub presiunea termenelor de finalizare a activitilor i atitudinea proactiv fa de clieni reprezint condiiile necesare pentru selectarea membrilor echipei de proiect. n cadrul planificrii proiectului CRM, se impune crearea unui model de management a valorii clienilor, a crui obiective cuantificabile, traduse n termeni financiari, vor facilita evaluarea strategiilor de atragere i fidelizare a clienilor. Fiecrei activiti sau subactiviti i se va aloca o perioad de timp estimat, care va fi stabilit de ctre managerul de proiect. n cazul activitilor complexe, duratele lor vor fi determinate de suma duratelor subactivitilor ce le compun.

Fig. 3.2 Organizarea activitilor specifice planificrii proiectului CRM II. Proiectarea i implementarea sistemului informatic destinat activitilor CRM n cadrul modelrii proiectului CRM, am considerat oportun divizarea acestei activiti complexe n apte subactiviti specifice. Prima dintre ele se refer la stabilirea

48

funciilor sistemului informatic destinat managementului relaiilor cu clienii, care trebuie s fie corelate cu obiectivele proiectului. Achiziia echipamentelor hardware i aplicaiilor software destinate activitilor CRM impune parcurgerea mai multor etape, crora le corespund subactiviti specifice: cercetarea raportului performane-costuri pentru echipamentele hardware, analiza aplicaiilor informatice CRM existente pe pia, analiza posibilitii de adaptare a soluiilor informatice CRM la nevoile firmei i negocierea i cumprarea echipamentelor i aplicaiilor software. Majoritatea firmelor, mai ales cele de dimensiuni mari, recurg la achiziia unor aplicaii software CRM produse de companii specializate, n locul crerii in house a software-ului destinat activitilor CRM, ntruct informaticienii lor nu dispun ntotdeauna de know-how-ul necesar conceperii unor astfel de soluii. Pe piaa romneasc a soluiilor informatice destinate CRM se vnd aplicaii semistandard, care se bazeaz pe o structur standard, peste care se pot construi i configura diferite module i funcionaliti. Exist destul de puine firme care ofer soluii CRM integral proiectate la cerinele clienilor 48 . Legat de evoluia n urmtorii ani ai pieei soluiiilor informatice CRM, credem c se va nelege mult mai bine c gestiunea informatizat a relaiilor cu clienii determin un avantaj competitiv major pentru o organizaie n condiiile n care e-business-ul se dezvolt ntr-un ritm susinut n Romnia. n al doilea rnd, piaa se va stratifica mult mai bine din punct de vedere al furnizorilor de soluii informatice destinate managementului relaiilor cu clienii, nsemnnd i o maturizare a acestora n sensul specializrii pe anumite tipuri de soluii informatice. Configurarea principalelor componente ale sistemului informatic managerial (subsistemul de comunicare on-line cu clienii, subsistemul de procesare a tranzaciilor clienilor, subsistemul de management a promoiilor i programelor de fidelizare, subsistemul de automatizare a vnzrilor, subsistemul de management a depozitului de date, etc.) impune o abordare unitar, deoarece funciile sistemului, dei sunt complementare, trebuie s conduc n final la realizarea obiectivelor. Deoarece majoritatea firmelor din Romnia aloc bugete din ce n ce mai nsemnate comunicrii on-line, conectarea sistemului informatic CRM la website-uri a devenit o sarcin important a specialitilor IT implicai n proiect, n condiiile n care site-urile reuesc s atrag i s fidelizeze un numr important de clieni.

48

www.softnews.ro

49

Configurarea depozitului de date destinat aciunilor CRM presupune parcurgerea a trei etape: modelarea conceptual a depozitului de date, modelarea logic a depozitului de date i implementarea sa fizic. Principalele funcii ale managementului depozitelor de date de tip CRM sunt prezentate n fig. 3.3 49

Analiza comportamentului clienilor

Previziunea comportamentului clienilor

Analiza campaniilor de atragere i fidelizare a clienilor Funcii specifice managementului unui depozit de date de tip CRM

Analiza interaciunilor dintre reprezentanii de vnzri i clieni

Analiza multidimensional a vnzrilor

Managementul contactelor cu clienii Fig. 3.3 Funcii specifice managementului unui depozit de date de tip CRM Instalarea aplicaiilor informatice CRM n reeaua Intranet a firmei este facilitat de existena unei infrastructuri informaionale bazat pe tehnologia client-server. Utilizarea tehnologiei client-server aduce unei organizaii o serie de avantaje 50 :
preluare i adaptare dup Todman C. Designing a Data Warehouse: Supporting Customer Relationship Management, Prentice Hall, 2000
49

50

asigur repartizarea resurselor n cadrul sistemului informatic, integrarea asigur modularitatea i flexibilitatea componentelor software i hardware; permite obinerea unei productiviti individuale ridicate, deoarece fiecare informaiile solicitate sunt obinute ntr-un timp foarte scurt; permite spargerea barierelor organizaionale, ale cror baze de date sunt datorit dispoziiilor de acces la distan, un utilizator aflat la distan poate

tehnologiilor existente n ntreprindere cu cele nou achiziionate;

utilizator poate avea acces la informaiile din baza de date;

distribuite n mai multe reele locale; accesa informaiile din baza de date central sau bazele locale distribuite; Testarea sistemului informatic CRM n cadrul unei simulri evideniaz eventualele probleme ce ar putea surveni n timpul unei campanii CRM. nainte de testarea propriu-zis a sistemului, care presupune introducerea de informaii fictive n depozitul de date de tip CRM, lansarea de operaiuni specifice i evaluarea simulrii, trebuie planificat i derulat un program de training destinat utilizatorilor finali ai sistemului.

Fig. 3.4 Organizarea activitilor specifice proiectrii i implementrii sistemului informatic CRM
50

Orzan G. Sisteme informatice de marketing, Ed. Uranus, Bucureti, 2001

51

III. Elaborarea strategiei de atragere a clienilor Crearea ofertelor de atragere a clienilor presupune trei operaiuni: alegerea segmentului de clieni int, poziionarea ofertelor pe segmentul ales i elaborarea politicilor de marketing mix; n completarea aciunilor de atragere a clienilor specifice marketingului tradiional, intervin campaniile on-line de atragere a clienilor, caracterizate prin interactivitate i personalizare a mesajelor de marketing. n cadrul modelului de promovare a ofertelor de atragere a clienilor, am evideniat patru activiti: proiectarea unui spot publicitar TV, promovarea ofertelor prin campanii publicitare out-door, plasarea ofertelor pe website i crearea unui banner on-line destinat promovrilor ncruciate. Ultimile dou activiti necesit un buget mult mai mic fa de primele dou; ele i dovedesc eficiena atunci cnd sunt corect direcionate spre inta vizat, format din persoane care au acces n mod constant la Internet. Constituirea bazei de date de tip opt-in reprezint o sarcin dificil ce le revine specialitilor n marketing implicai n proiect care vor trebui s colaboreze strns cu informaticienii. Baza de date va fi populat cu informaii obinute din interaciunile cu reprezentanii de vnzri, din chestionarele utilizate n cadrul cercetrilor de pia, din nregistrarea clienilor pe website-ul unei firme, din subscrierea la newslettere, din participarea la promoii etc. Principiul opt-in const n acordul clienilor poteniali sau efectivi de a primi mesaje comerciale din partea unei firme i permite verificarea faptului c fiecare utilizator dorete s primeasc informaii referitoare la un subiect particular. Din punct de vedere al marketingului, bazele de date opt-in confer o eficien sporit n momentul exploatrii lor, pentru c mesajele se adreseaz unor persoane care au solicitat relaia, fiind interesate de subiectul propus de firm; n plus, informaiile referitoare la clieni sau prospeci pot fi utilizate pentru segmentare, crearea unor oferte personalizate, etc. de ctre specialitii n marketing51 . Segmentarea portofoliului de clieni poteniali, operaiune ce poate fi realizat prin interogarea bazei de date, este etapa prealabil personalizrii ofertelor, care vizeaz satisfacia deplin i ncntarea fiecrui client n parte. Procesarea tranzaciilor realizate de ctre clieni trebuie urmrit n paralel, n mediul off-line i cel on-line (din acest motiv, am procedat la o legare a celor dou activiti printr-o relaie Start-to-Start). Procesarea off-line presupune, n primul rnd, testarea funciilor de automatizare a vnzrilor i procesare a tranzaciilor ale sistemului informatic CRM, urmat
51

Palanque C., Esnault C., Guinard M. E-mail marketing, Ed. Dunod, Paris, 2003

52

de monitorizarea vnzrilor prin tehnici de procesare analitic on-line, astfel nct s fie evideniat o analiz multidimensional a vnzrilor. Procesarea tranzaciilor on-line implic configurarea pe website a coului virtual de cumprturi, analiza securitii plilor pe website-ul firmei i urmrirea derulrii tranzaciilor on-line, n vederea evitrii unor nemulumiri ale clienilor care au ncredere i prefer aceast form de achiziie. Evaluarea strategiei de atragere a clienilor trebuie realizat n concordan cu sistemul de indicatori comerciali i financiari planificat n cadrul modelului de management a valorii clienilor. Compararea rezultatelor obinute cu obiectivele iniiale ilustreaz eficiena strategiei adoptate n aceast faz a proiectului CRM.

Fig. 3.5 Organizarea activitilor specifice elaborrii strategiei de atragere a clienilor IV. Elaborarea strategiei de fidelizare a clienilor Mediul actual de afaceri se caracterizeaz printr-o concuren agresiv pe toate tipurile de piee, astfel nct firmele trebuie s i apere n primul rnd portofoliul de clieni n faa atacurilor competitorilor. De asemenea, focalizarea strategiilor CRM asupra fidelizrii

53

clienilor este determinat i de costurile mult mai reduse ale acestei abordri fa de cele asociate atragerii noilor clieni. Programele de fidelizare bazate pe acumularea de puncte de loialitate utilizate n cadrul strategiilor CRM demonstreaz o eficien remarcabil n creterea gradului de fidelitate al clienilor i sporirea vnzrilor adiionale. Pentru a putea fi puse n practic, este necesar stabilirea unui raport optim ntre valoarea achiziiilor clienilor i punctele de loialitate i configurarea aplicaiei informatice ce permite conversia valorii achiziiilor n puncte de loialitate. Crearea cardurilor de loialitate i trimiterea lor clienilor care le-au solicitat constituie o alt activitate a proiectului. Selectarea clienilor fideli se poate realiza printr-o interogare a bazei de date, n funcie de punctajul obinut n urma unor cumprrii produselor sau serviciilor firmei respective. Personalizarea ofertelor ce vizeaz fidelizarea clienilor poate fi realizat dup o analiz prealabil a preferinelor individuale i a exigenelor clienilor. Modalitile de cretere a gradului de loialitate a clienilor sunt reprezentate de crearea unor campanii promoionale care contribuie la dezvoltarea programelor de fidelizare i aplicarea tehnicilor de loializare on-line: managementul listelor de e-mail-uri personalizate, newsletters, personalizarea coninutului website-urilor i marketingul viral. E-mail-urile promoionale direcionate spre baze de date opt-in sunt eficiente ntruct respect principiul marketingului bazat pe permisiune, iar fiecare contact cu clienii reprezint o posibilitate de dezvoltare a relaiilor cu acetia. Campaniile de marketing on-line permit firmelor s trimit clienilor mesaje adaptate preferinelor, achiziiilor din trecut sau obiceiurilor lor de navigare. Website-urile trebuie s ofere posibilitatea vizitatorilor lor s se nregistreze i s beneficieze astfel de avantaje suplimentare. Actualizarea permanent a informaiilor de pe website-uri determin ntreinerea interesului vizitatorilor lor, iar reclamele prin bannere on-line dirijeaz traficul ctre site-uri i creeaz identitatea mrcilor pe Internet. Personalizarea website-urilor pune la dispoziia clienilor lor pagini adaptate domeniilor lor de interes, facilitnd tranzaciile on-line 52 . Monitorizarea, cuantificarea i previziunea comportamentului clienilor sunt condiionate de implementarea aplicaiilor de management a depozitului de date, aplicarea tehnicilor de data-mining i data-expanding pentru exploatarea comercial a informaiilor i transmiterea de rapoarte managerului de proiect.

Bleoju G., Capatina A. Marketing prin Internet, Ed. Fundaiei Universitare Dunrea de Jos, Galai, 2006

52

54

n aceast etap a proiectului CRM, considerm oportun colaborarea cu un Web Call Center specializat, care dispune de experiena acumulat n timp n managementul relaiilor cu clienii cu ajutorul tehnologiilor informatice i ofer firmelor posibilitatea unei externalizri a managementului contactelor cu clienilor. ncheierea unui contract cu un Web Call Center este o responsabilitate asumat de ctre managerul de proiect CRM, care trebuie s urmreasc gradul de satisfacie a clienilor n acest context nou. Evaluarea strategiei de fidelizare a clienilor se realizeaz n cadrul modelului comercial i financiar de management a valorii clienilor i ilustreaz gradul de eficien a deciziilor managerului de proiect n aceast etap.

Fig. 3.6 Organizarea activitilor specifice elaborrii strategiei de fidelizare a clienilor V. Analiza performanelor proiectului CRM i diseminarea lor n organizaie Principalul indicator care este calculat n momentul finalizrii unui proiect CRM este rata de revenire a investiiilor efectuate n cadrul su (ROI - Return on Investment). Acest indicator complex ia n considerare toate resursele implicate n proiect, costurile asociate fiecrei activiti i resurse, precum i veniturile generate n cele dou etape ale ciclului de via al clienilor, atragerea noilor clieni respectiv fidelizarea celor existeni.

55

Recompensarea managerului de proiect i a membrilor echipei de proiect trebuie realizat n funcie de performanele obinute; specialitii din cadrul departamentului de Resurse umane au ca sarcin elaborarea metodelor de recompensare pentru toi participanii la proiect. Diseminarea performanelor proiectului CRM ofer tuturor angajailor unei companii informaii care evideniaz importana i avantajele orientrii ctre satisfacerea deplin a nevoilor i exigenelor clienilor; publicarea informaiilor din proiect n format html permite facilitarea vizualizrii tuturor aciunilor ntreprinse n cadrul proiectului i a rezultatelor obinute.

Fig. 3.7 Organizarea activitilor specifice analizei performanelor proiectului CRM i diseminrii lor n cadrul organizaiei

56

Teste gril de evaluare a cunotinelor

Test 3.1 Complexitatea unui proiect CRM poate fi determinat n funcie de dou dimensiuni: a) numrul departamentelor implicate i ponderea activitilor specifice CRM n totalul activitilor de management a marketingului; b) numrul departamentelor implicate i numrul componentelor sistemului informatic CRM; c) numrul componentelor sistemului informatic CRM i componentele strategiei de afaceri orientate ctre satisfacerea total a nevoilor clienilor; d) numrul departamentelor implicate i valorile culturale partajate n organizaia care adopt proiectul CRM. Test 3.2 Angajaii din departamentul Vnzri implicai ntr-un proiect CRM utilizeaz tehnologiile informatice pentru: a) gestiunea vnzrilor n cadrul conturilor-cheie de clieni; b) nregistrarea oportunitilor de vnzri; c) organizarea listelor de contacte; d) previziunea pe termen scurt a vnzrilor Alegei varianta corect: 1. (a,b,d) 2. (a,c,d) 3. (a,b,c,d) Test 3.3 Orientarea spre tranzacie a procesului de vnzare - prin intermediul unor aplicaii software permite: a) conectarea activitii de vnzri cu activitile de marketing, suport clieni, contabilitate, managementul stocurilor; b) eficientizarea activitii reprezentanilor de vnzri, crescnd astfel rata de succes a proiectului CRM; c) colectarea datelor de la reprezentanii de vnzri i o mai bun vizualizare a derulrii relaiei cu clienii; d) analiza multidimensional prin practici i tehnici de procesare specializate.

57

Test 3.4 Modelarea comportamentului clienilor se bazeaz pe urmtoarele aspecte: a) analiza coului de cumprturi i a nclinaiilor de consum ale clienilor; b) determinarea indicelui de rspuns la cererile personalizate; c) observarea achiziiilor repetitive; d) analiza i evaluarea mixului de marketing practicat n diferite perioade de timp. Indicai combinaia corect: 1. (a,c,d) 2. (a,b,d) 3. (a,b,c,d) Test 3.5 Realizarea unei comunicri de marketing prin canale multiple (on-line i off-line) genereaz: a) vnzri on-line care reflect valoarea perceput a mrcii; b) o cretere a interactivitii relaiilor dintre o firm i clienii si; c) o cretere a gradului de vizibilitate a relaiei dintre o marc i promotorii si; d) oportuniti de personalizare a proiectului CRM, n funcie de preferinele individuale ale clienilor. Test 3.6 Trainingul utilizatorilor unui sistem informatic CRM reprezint o sarcin: a) a specialitilor n resurse umane b) a mangerului de proiect CRM; c) a specialitilor n domeniul IT; d) a specialitilor n domeniului IT i marketing. Test 3.7 Conceptul de proces de inovare orientat ctre clieni - customer innovation se refer la: a) un set de practici care ajut companiile s rspund provocrilor generate de creterea exigenelor clienilor; b) totalitatea tehnicilor de atragere i fidelizare a clienilor prin inovaii IT; c) tehnicile de recompensare a clienilor datorit propunerilor lor de inovare a ofertelor; d) valorificarea potenialului creativ al clienilor n conceperea ofertelor.

58

Test 3.8 Evaluarea strategiei de atragere a clienilor trebuie realizat n concordan cu sistemul de indicatori comerciali i financiari planificat n cadrul: a) sistemului de interaciune on-line i off-line cu clienii; b) configurrii sistemului informatic CRM; c) modelului de management a valorii clienilor; d) modelului de management a depozitului de date destinat gestiunii clienilor. Test 3.9 Selectarea clienilor fideli se poate realiza printr-o interogare a bazei de date, n funcie de: a) preferinele exprimate n newslettere i alte tehnici de colectare a datelor ce respect principiul opt-in; b) punctajul obinut n urma unor cumprrii produselor sau serviciilor firmei respective; c) nivelul profitabiliti fiecrui segment de clieni; d) personalizarea coninutului website-urilor. Test 3.10 Publicarea informaiilor dintr-un proiect CRM n format html permite: a) facilitarea vizualizrii tuturor aciunilor ntreprinse n cadrul proiectului i a rezultatelor obinute; b) identificarea facilitilor de marketing relaional on-line; c) descoperirea celor mai eficiente canale de comunicare on-line cu clienii; d) aplicarea conceptului CRM multi-canal.

59

Capitolul IV
Implicaiile noilor tehnologii ale informaiei n managementul relaiilor cu clienii Valoarea adus de clieni firmelor se difereniaz n funcie de specificul relaiilor de afaceri dezvoltate cu acetia. Pentru a cuantifica profitabilitatea clienilor, firmele performante i-au creat i dezvoltat sisteme informatice de management a relaiilor cu clienii focalizate pe valorificarea depozitelor de date care stocheaz cantiti impresionante de informaii colectate n urma interaciunii cu clienii n timpul etapelor ciclului lor de via. Datorit fluxurilor informaionale desfurate prin intermediul lor, software-ul destinat managementului relaiilor cu clienii, adaptabil specificului fiecrei firme, permite analiza informaiilor legate de clieni i identificarea segmentelor de clieni n funcie de profitabilitatea ce o genereaz; n acelai timp, prezint capabiliti de comunicare n timp real cu clienii, asigurnd o receptivitate crescut a firmelor la nevoile i solicitrile clienilor. Aplicabilitatea informaticii n gestiunea relaiilor cu clienii s-a cristalizat odat ce s-a permis implicarea Internetului n comer i s-a conturat rolul web-marketingului n mixul comunicaional al firmelor 53 . Tehnologiile i programele informatice dedicate managementului relaiilor cu clienii ofer suport direct pentru elaborarea strategiilor de afaceri, posibilitatea conectrii funciilor de front-office i back-office ale firmelor ntr-o soluie complet, orientat ctre satisfacerea rapid a nevoilor i doleanelor clienilor, capacitatea de a colecta i analiza informaii pentru a putea anticipa nevoile clienilor i a construi o relaie profitabil pe termen lung, precum i colaborarea de-a lungul proceselor cu valoare adugat prin accesul la informaii personalizate provenite din depozite de date n care sunt stocate informaii referitoare la clieni. Sistemele informatice de management a relaiilor cu clienii permit o analiz a datelor despre clieni i o previziune a comportamentului clienilor pe baza unui nivel specific al suportului acordat de ctre centrele de contact. Dezvoltarea tehnologiilor informatice precum i a programelor destinate managementului relaiilor cu clienii a determinat apariia unor soluii ce presupun utilizarea unor instrumente de automatizare a activitilor de marketing, pachete software de analiz a
53

M. Bdu Informatica n management, Ed. Albastr, Cluj-Napoca, 2003 60

comportamentului de cumprare pe Internet, sisteme de gestiune a bazelor de date ce conin informaii referitoare la clieni, integrate ntr-un singur proces care permite unei organizaii s rspund mai eficient la nevoile clienilor 54 . Printre principalele avantaje ale utilizrii tehnologiei informaiei n managementul relaiilor cu clienii putem meniona: Capacitatea de a contacta i gestiona un numr mare de clieni poteniali: crearea unor depozite de date i nregistrarea informaiilor referitoare la clieni constituie baza aciunilor de contactare a clienilor, n special prin intermediul unor soluii web; Rapiditate: sistemele de baze de date distribuite i tehnologiile web permit schimbul de informaii cu clienii n timp real; Reactivitate crescut: capacitatea de a observa rapid orice modificare a comportamentului consumatorilor la diferite aciuni promoionale sau a unor factori externi i a reaciona printr-o adaptare a ofertei; Personalizare: posibilitatea de a adapta oferta la nevoile individuale ale clienilor prin plasarea unor formulare on-line pe pagina web, de a permite clienilor s participe efectiv la conceperea ofertelor; Optimizarea potenialului de vnzri cu prilejul fiecrui contact cu clienii: fiecare interaciune cu clienii prin intermediul tehnologiilor web i multimedia reprezint o ocazie favorabil pentru firm de a formula noi oferte personalizate. Sistemele informatice destinate managementului relaiilor cu clienii trebuie s rspund nevoilor informaionale ale managerilor de proiect, astfel nct acetia s poat lua cele mai eficiente decizii referitoare la atragerea de noi clieni i dezvoltarea relaiilor cu cei existeni. Proiectarea sistemelor informatice CRM trebuie s respecte urmtoarele reguli: implicarea top-managementului presupune o filosofie de afaceri centrat pe clieni i un manager general care s aib o viziune strategic asupra sistemelor informatice i a rolului lor n creterea eficienei proceselor de afaceri, n special cele care deservesc n mod direct clienii; concentrarea doar pe nevoile reale ale clienilor implic cunoaterea procedurilor de selectare i analiz a informaiilor referitoare la clieni din cadrul depozitelor de date; disponibilitatea surselor de date nainte de implementarea unui sistem informatic, managerul de proiect CRM trebuie se s asigure de existena unor baze de date
54

www.crm2day.com 61

multidimensionale 55 , n care sunt stocate cantiti uriae de informaii provenite de la clienii poteniali sau actuali; flexibilitate ridicat n condiiile n care nevoile de informaii ale managerilor de proiect CRM evolueaz i se schimb n timp; posibiliti de actualizare continu - un sistem informatic destinat managementului relaiilor cu clienii nu poate fi exploatat fr realizarea unor actualizri permanente care s satisfac schimbrile aprute n mediul de afaceri n care acioneaz firma. 4.1 Externalizarea managementului relaiilor cu clienii n condiiile dezvoltrii tehnologiilor informatice Managementul relaiilor cu clienii implic achiziia unor echipamente hardware i pachete de software care s permit firmelor s captureze informaii detaliate despre clieni, care pot fi folosite pentru o mai bun segmentare i poziionare. Examinnd achiziiile trecute, variabilele demografice i psihografice ale clienilor lor, companiile pot afla multe despre ceea ce i intereseaz cu adevrat pe acetia. Printr-o gestiune eficient a informaiilor despre clieni, firmele i pot mbunti metodele i tehnicile de atragere, fidelizare i dezvoltare a relaiilor cu clienii. n marketingul modern, sistemelor informatice destinate gestiunii relaiilor cu clienii le revine un rol de o importan capital. Cele mai importante informaii ce trebuie incluse n bazele de date se refer la istoricul achiziiilor fiecrui client, pe baza crora se pot previziona nevoile sale viitoare. De asemenea, n elaborarea strategiilor de marketing, se poate beneficia de valoarea informaiilor demografice, psihografice furnizate de fiecare client. Baza de date clieni trebuie apoi meninut i actualizat de specialiti n marketing i IT, ns utilizarea informaiilor din baza de date de marketing este sarcina cea mai dificil a acestora, care implic descoperirea unor tendine n comportamentul clienilor, noi posibiliti de segmentare i noi oportuniti pe pia. Implementarea unor strategii de management a relaiilor cu clienii necesit platforme IT flexibile, interactive, eficiente, care implic investiii foarte mari din partea firmelor. Deoarece nevoile firmelor sunt variabile i evolueaz odat cu schimbrile din mediul de afaceri, optimizarea acestor platforme IT de comunicare cu clienii este dificil. n faa acestor constrngeri, externalizarea funciunii de management a relaiilor cu clienii, parial sau n totalitate, devine o soluie, mai ales c n Romania numrul firmelor ce ofer astfel de servicii
55

http://www.webopedia.com/TERM/M/multidimensional_DBMS.html 62

a crescut, iar serviciile de CRM outsourcing 56 s-au diversificat. Parteneriatul care se instaureaz ntre centrele de contact clieni (principalele modaliti de outsourcing) i firmeleclient ofer acestora din urm posibilitatea de a se concentra pe activitile strategice care s le permit atingerea nivelului de performan dorit i degrevarea sarcinilor unor angajai responsabili de relaiile cu clienii. Competenele firmei partenere care preia sarcinile de gestiune informatizat a relaiilor cu clienii, experiena sa, ctigat n timp, n managementul centrelor de contact clieni, cunoaterea sectoarelor de activitate prin prisma unor aciuni de outsourcing precedente se traduc printr-o cretere a eficienei marketingului firmei ce a apelat la externalizare i apariia unor oportuniti n termeni de inovare. Aceste firme care au ca obiect de activitate externalizarea funciilor CRM dispun de tehnologii informatice de vrf pentru managementul relaiilor cu clienii i echipe profesioniste de angajai care au abilitile necesare i o atitudine proactiv fa de clieni, care confer firmelor posibilitatea obinerii, pe plan operaional, a unor rezultate deosebite n domeniul marketingului relaional. Flexibilitatea operaional i variabilizarea costurilor care rezult din externalizare se repercuteaz pe teremen mediu i scurt asupra curbei costurilor. Externalizarea permite unei firme s reacioneze rapid la evenimentele imprevizibile de pe pia care i pot afecta profitabilitatea. Investiiile mici sau chiar nule n infrastructuri IT destinate relaiilor cu clienii, reducerea costurilor fixe, lipsa grijii finanrii unui parc de echipamente IT care trebuie s in pasul cu evoluia spectaculoas n domeniul CRM, toate acestea conduc la o diminuarea a costului relativ, n raport cu rezultatele obinute printr-un centru de contact clieni intern, bazat pe tehnologii informatice. n majoritatea cazurilor, firmele romneti nu-i externalizeaz ansamblul activitilor de management a relaiilor cu clienii, prefernd s opteze pentru soluii mixte. Unele firme apeleaz la firme ce presteaz servicii CRM outsourcing pentru a le gestiona relaiile cu clienii n anumite intervale orare sau anumite competene specifice (de exemplu: asisten tehnic, urmrirea ncasrii creanelor, etc.) n unele cazuri, ele pot ncredina outsourcerilor anumite programe CRM structurate (atragere clieni, fidelizare, service clieni, asisten vnzare, etc.) n cazul unei externalizri totale a funciei de management a relaiilor cu clienii, firmele care asigur externalizarea competenelor CRM beneficiaz de o viziune global a diferitelor segmente din portofoliul de clieni, putnd astfel ntreprinde mult mai uor aciuni personalizate care s determine creterea valorii aportate de clieni.

56

www.ittoolbox.com/crm/development/ 63

Caracteristicile formelor de externalizare a managementului relaiilor cu clienii, punctele lor forte precum i cele slabe sunt reprezentate n tabelul 4.157 : - Tabel 4.1 Alternative de externalizare ale managementului relaiilor cu clienii

Alternativ de externalizare CRM

Insourcing (nici un proces CRM nu este externalizat)

Caracteristici
- necesitatea unor competene interne; - flexibilitate sczut; - concentrarea pe politica de produs i nu pe clieni. -cutarea posibilitilor de personalizare bazate pe o cunoatere n detaliu a segmentelor de clieni. - cutarea unor competene n CRM care nu se regsesc n cadrul firmei; - firma gestioneaz un know-how pe care de fapt nu l deine. - delegarea complet a activitilor CRM - concentrarea pe unitatea strategic de baz a afacerii.

Puncte forte
- centre de luare a deciziilor apropiate; - este urmrit n continuu mbuntirea produselor, care va avea impact favorabil asupra clienilor. - eficien comercial ridicat pe segmentele externalizate; - costuri variabile pe segmente externalizate; - reducerea costurilor programelor CRM; - focalizarea asupra rezultatelor, a generrii unor valori adugate mari n relaiile cu clienii. - optimizarea costurilor legate de relaiile cu clienii; - creterea valorii clienilor prin intermediul consultanei CRM.

Puncte slabe
- costuri de gestiune a relaiilor cu clienii ridicate; - anularea unor anse de a crete valoarea aportat de clieni prin consultan. - pot apare efecte negative asupra calitii serviciilor oferite clienilor, ce pot diminua ciclul lor de via n relaia cu firma. - pierderea oportunitii de a crea i gestiona cu fore proprii programe de management a relaiilor cu clienii (CRM). - riscul pierderii de sub control a funciunii CRM n lipsa unei coordonri eficiente cu outsourcerul.

Externalizarea unor segmente ale portofoliului de clieni

Externalizarea unor funcii sau competene (ex: atragere clieni, fidelizare)

Externalizare total

57

Kaufman M. Customer Relationship Management: The Ultimate Guide to the Efficient Use of CRM, Amacom, April 2001

64

Outsourcingul reprezint o soluie de a diminua costurile n cazul unor cereri variabile de informaii din partea clienilor, existnd momente de vrf cnd cererile de informaii sunt extrem de mari, pe care o firm nu le poate gestiona eficient printr-un centru de contact intern. n domeniul outsourcingului (externalizrii) managementului relaiilor cu clienii se disting trei niveluri de prestaii a unor astfel de servicii: nivelul standard de integrare a managementului relaiilor cu clienii n care predomin eficiena operaional a campaniilor CRM; nivelul avansat care implic tehnologii informatice destinate CRM i un management care s le permit outsourcerilor un tratament difereniat al contactelor cu clienii; nivelul complet care autorizeaz o gestiune n proporie de 100% a relaiilor cu clienii. n cazul externalizrii unor funcii sau competene, strategiile de management a relaiilor cu clienii sunt implementate prin intermediul centrelor de contact multimedia (Web Call Centers), care dispun de infrastructuri tehnologice performante (reele, sisteme informatice, resurse brainware,etc.) i care pot fi integrate sistemelor CRM existente n cadrul firmelor, asigurnd astfel gestiunea fluxurilor de contacte cu clienii, indiferent de volumul lor. n cazul alegerii de ctre o firm a soluiei de externalizare total a activitilor CRM, centrele de contact ale partenerului vor gestiona totalitatea operaiunilor CRM ale firmeiclient. n cadrul acestor centre de contact, specialitii lor vor personaliza aciunile CRM ale fiecrei firme client n scopul asigurrii transparenei serviciilor. Avantajele acestei formule sunt multiple, att pentru beneficiari ct i pentru outsourceri: firmele-client beneficiaz de know-how-ul i de experiena partenerului CRM; n schimb, acesta trebuie s cunoasc foarte bine sectoarele de activitate ale firmelorclient; costurile legate de amortizarea platformelor IT ale outsourcerului sunt repartizate pe numeroi clieni, iar firmele-client dispun de o vizibilitate perfect a costurilor i veniturilor generate de externalizarea CRM; flexibilitatea partenerului CRM permite firmelor o gestiune eficient a perioadelor n care fluxurile de contact cu clienii sunt numeroase. n concluzie, outsourcingul n domeniul managementului relaiilor cu clienii se preteaz cel mai bine firmelor de dimensiune medie, care nu au ntotdeauna expertiza necesar pentru a gestiona proiecte IT complexe destinate acestei funciuni; n schimb, marile

65

companii se bazeaz adesea pe programe de management a clienilor ambiioase, pe care nu vor s le pun la dispoziia unor outsourceri. n general, outsourcingul are o eficien maxim n cazul n care este aplicat unor procese pe care firma le poate izola pentru o perioad de timp de restul afacerii, astfel nct s se poat concentra pe conceperea strategiilor de pia eficiente. 4.2 Depozitele de date nucleul sistemelor informatice destinate

managementului relaiilor cu clienii n prezent, firmele care adopt strategii de afaceri centrate pe satisfacerea nevoilor clienilor n proporie de 100% i planific activitile de marketing n scopul abordrii personalizate a diferitelor segmente de clieni. Pentru a face fa presiunilor concureniale, organizaiile sunt obligate s evalueze valoarea fiecrui client, utiliznd informaiile obinute n urma multiplelor modaliti de contact i stocate n depozite de date. Firmele sunt constrnse s optimizeze alocarea resurselor, care este un proces bazat pe analiza unor date permanente, fiabile i operative. Cheia succesului const n diferenierea ct mai clar a nevoilor clienilor i nelegerea comportamentului lor n scopul de a le propune oferte personalizate. Metodele de gestiune a bazelor de date i de analiz de marketing faciliteaz transformarea informaiilor referitoare la consumatori obinute din contactele cu acetia n cunotine despre clieni care reprezint informaii ce pot fi valorificate din punct de vedere comercial. Companiile care s-au adaptat cu succes noilor situaii impuse de e-business privesc fiecare interaciune cu clienii sau clieni potenialii (realizate prin intermediul tranzaciilor la punctele de vnzare, apeluri la centrele de contact, vizitarea i nregistrarea pe un website comercial, cercetare de marketing, etc.) ca pe o oportunitate ce poate fi exploatat. Exist nc numeroase firme care colecteaz cantiti nsemnate de date referitoare la clieni, ns le utilizeaz cu preponderen n scopuri operaionale, ca de exemplu facilitarea proceselor de facturare; firmele performante folosesc aceste informaii n vederea nelegerii comportamentului clienilor i conceperii unor oferte care s determine o satisfacie total a clienilor i un grad de fidelitate al acestora ridicat. Un depozit de date CRM reprezint o colecie integrat de baze de date ce conin informaii referitoare la clieni, care prezint urmtoarele caracteristici: datele sunt organizate n funcie de procesul pe care l deservesc n cadrul strategiei de management a relaiilor cu clienii (atragere de noi clieni, fidelizare, vnzri adiionale, gestiunea reclamaiilor, etc); 66

datele sunt organizate pe perioade de timp diferite, ceea ce permite o analiz temporal a comportamentului consumatorilor; datele sunt extrase din surse variate i transformate n date operaionale ceea ce determin un management simplu i eficient a lor. n ultimii ani, dezvoltarea depozitelor de date a ameliorat considerabil accesibilitatea

informaiilor. Un depozit de date grupeaz, ntr-o baz de date unic, centralizat, un ansamblu de date n diferite formate i care provin din multiple surse. Principiul de constituire a unui depozit de date const n integrarea informaiilor ce provin din numeroase surse n scopul de a le oferi utilizatorilor printr-o modalitate de acces direct 58 . Depozitele de date destinate managementului relaiilor cu clienii (datawarehouses) ofer specialitilor n marketing numeroase oportuniti de a realiza analize multidimensionale, pe baza facilitilor de procesare analitic on-line, care constau n manipularea datelor din diferite perspective i se focalizeaz pe organizarea datelor.

Fig. 4.3 Reprezentarea multidimensional a unui depozit de date CRM

n cadrul unui depozit de date, informaiile sunt organizate n baze de date relaionale, care pot fi construite n diagrame tip stea, tip constelaie sau tip fulg; integrarea datelor constituie una din sarcinile dificile cu care se confrunt administratorii, mai ales n situaia n care informaiile referitoare la clieni sunt preluate din multiple surse. Pentru a evidenia avantajele utilizrii analizei multidimensionale, vom lua n considerare urmtorul exemplu: un manager de proiect CRM poate utiliza procesarea analitic
58

Gh. Orzan Sisteme informatice de marketing, Biblioteca de marketing, Ed. Uranus, Bucureti, 2001 67

on-line pentru a accesa o baz de date multidimensional care conine informaii privind vnzrile care sunt agregate pe regiuni, tipuri de produse i canale de distribuie. ntr-o sesiune de procesare analitic on-line (OLAP) 59 , managerul de proiect poate determina vnzrile n fiecare regiune pe fiecare tip de produs. Dup vizualizarea rezultatelor, managerul poate cere o nou sesiune OLAP pentru a afla volumul vnzrilor pe fiecare canal de distribuie. n final, poate efectua o comparaie ntre diferitele canale de distribuie n vederea alegerii celui care rspunde cel mai bine nevoilor clienilor.

Fig. 4.4 Reprezentarea unui model de diagram tip stea a unui depozit de date CRM Este obligatoriu ca factorul timp s fie luat n considerare n momentul conceperii depozitelor de date CRM deoarece este practic imposibil previzionarea unor tendine fr a analiza ceea ce s-a ntplat n trecut (spre exemplu, nu pot fi previzionate cheltuielile viitoare ale unui client n condiiile n care nu se cunosc achiziiile sale trecute) 60 . Depozitele de date CRM permit specialitilor unei firme s gestioneze informaiile referitoare la clieni i s creeze legturi ntre diversele componente, care pot oferi rspunsuri la unele ntrebri precum: care este suma medie cheltuit de fiecare client ntr-o perioad de timp, care este frecvena de cumprare, ce tipuri de canale de distribuie prefer clienii, cror tehnici promoionale le rspund mai eficient clienii, etc.

OLAP capabilitate a unui sistem informatic de a gestiona informaiile dintr-un depozit de date din mai multe perspective 60 C. Todman Designing a Data Warehouse: Supporting Customer Relationship Management, Prentice Hall, 2000 68

59

Informaiile stocate ntr-un depozit de date CRM pot fi utilizate n diferite scopuri: generarea profilurilor clienilor int, msurarea campaniilor promoionale, analiza gradului de satisfacie a clienilor, analiza vnzrilor, msurarea valorii clienilor, analiza i previziunea ratelor de retenie i migrare a clienilor. Astfel, firmele pot lansa diferite campanii de management a relaiilor cu clienii: recompensarea celor mai profitabili clieni cu diverse cadouri personalizate, oferirea produselor i serviciilor adaptate doleanelor i exigenelor clienilor, creterea frecvenei de achiziie, n special pe website-uri, personalizarea profilurilor unor vizitatori ai site-urilor comerciale, prevenirea migrrii clienilor prin intermediul unor iniiative bazate pe satisfacerea preferinelor individuale. Caracteristicile segmentelor de clieni evolueaz n timp, modificndu-se n funcie de evenimentele aprute pe pia i de eforturile firmelor de a rspunde personalizat cererilor clienilor. Pentru a previziona evoluia comportamentului clienilor pe baza unor analize a informaiilor stocate n depozitele de date CRM se utilizeaz dou tehnici specifice: data mining i data expanding. Conceptul de data mining 61 desemneaz o tehnic care const n crearea unor algoritmi i modele statistice ce permit explorarea i analiza informaiilor stocate n depozitele de date n vederea descoperirii unor reguli, interdependene i tendine ntre diferitele variabile, astfel nct firmele s poat s-i mbunteasc operaiunile de marketing, vnzri i asisten tehnic, printr-o mai bun nelegere a comportamentului clienilor. Aceast tehnic i gsete aplicabilitate n numeroase activiti de management a relaiilor cu clienii 62 . Aplicaiile data mining au numeroase roluri n determinarea nevoilor clienilor, cele mai importante dintre acestea fiind: identificarea clieni potenialilor, alegerea canalului de comunicare optim i a mesajului ce va fi adresat fiecrui grup de clieni poteniali. n cadrul campanilor de marketing direct, instrumentele data mining ajut la selectarea persoanelor ce vor fi contactate, pe baza unor modele de rspuns care estimeaz impactul aciunilor iniiate de firme. Modelele referitoare la comportamentul clienilor sunt folosite pentru a evalua valoarea potenial a clienilor, estima momentele critice ce pot genera migrarea clienilor i anticipa nevoile lor viitoare.

61

M. Berry, G. Linoff Data Mining Techniques for Marketing, Sales and Customer Relationship Management, Willey Publishing Inc., Indianapolis, USA, 2004 62 O. P. Rud Data Mining Cookbook Modeling Data for Customer Relationship Management, Ed. Wiley, 2004 69

Determinarea nevoilor clienilor Alegerea celor mai eficiente canale de comunicare cu clienii mbuntirea campaniilor de marketing direct Optimizarea rspunsurilor clienilor la un buget de marketing fix Segmentarea portofoliilor de clieni Reducerea expunerii la riscul de neplat a creanelor Optimizarea valorii clienilor Previzionarea ratelor de migrare a clienilor

Tehnici de tip data mining sprijin al activitilor specifice CRM

Fig. 4.5 Aplicaii ale tehnicilor data mining n cadrul managementului relaiilor cu clienii Un manager de proiect CRM trebuie s neleag legturile dintre abilitile unui model de data mining de a recunoate segmentele de clieni care sunt interesate de achiziia unor anumite produse sau servicii i abilitile sale de a previziona achiziiile viitoare, pe baza analizelor de rspuns difereniale, care urmresc minimizarea diferenelor rspunsurilor ntre un segment de clieni int i un grup de control. Tehnicile data expanding faciliteaz procesul de diseminare a informaiilor din depozitele de date n sistemele informatice manageriale i de suport a lurii deciziilor, dup ce au fost prelucrate cu ajutorul tehnicilor de data mining; n cazul CRM, pun n eviden modificrile previzionate ale comportamentului clienilor i permit formularea unor decizii ce 70

trebuie puse n practic pe plan strategic (redefinirea segmentelor int, a ofertelor, etc.) i pe plan operaional (alegerea unui mix de aciuni de atragere i fidelizare a clienilor). Integrnd procesul de data expanding ntr-un sistem informatic de management a relaiilor cu clienii, reactivitatea operaional a unei firme la schimbrile din mediul e-business crete. n timp ce informaiile obinute dintr-un proces de minerit a datelor (data mining) sunt folosite pentru a segmenta portofoliul de clieni i a proiecta un mix de marketing optim, informaiile furnizate de un proces de expandare a datelor (data expanding) determin repoziionarea mrcilor, adaptarea ofertelor, redistribuirea bugetului de marketing, msurnd de fiecare dat impactul acestor modificri.

71

Teste gril de evaluare a cunotinelor

Test 4.1 Sistemele de baze de date distribuite i tehnologiile web din cadrul unui sistem informatic CRM permit: a) nregistrarea informaiilor referitoare la clieni n sistemul informatic CRM; b) schimbul de informaii cu clienii n timp real; c) posibilitatea de a adapta oferta la nevoile individuale ale clienilor prin plasarea unor formulare on-line pe pagina web; d) optimizarea potenialului de vnzri cu prilejul fiecrui contact cu clienii. Test 4.2 n cazul unei externalizri totale a funciei de management a relaiilor cu clienii, firmele care asigur externalizarea competenelor CRM beneficiaz de: a) investiiile medii n infrastructuri IT destinate relaiilor cu clienii; b) apariia unor oportuniti n termeni de inovare; c) o viziune global a diferitelor segmente din portofoliul de clieni; d) un centru de contact clieni intern, bazat pe tehnologii informatice. Test 4.3 Cutarea posibilitilor de personalizare bazate pe o cunoatere n detaliu a segmentelor de clieni presupune: a) activiti de insourcing; b) externalizarea total a activitilor CRM; c) externalizarea unor funcii sau competene CRM; d) externalizarea unor segmente ale unui portofoliu de clieni deinut de ctre o firm. Test 4.4 n cadrul nivelului standard de integrare a managementului relaiilor cu clienii: a) predomin eficiena operaional a campaniilor CRM; b) se remarc o gestiune informatizat n proporie de 100% a relaiilor cu clienii; c) se observ creterea gradului de rspuns eficient al clienilor la ofertele firmelor;

72

d) pot fi integrate resurse hardware, software i brainware. Test 4.5 Metodele de gestiune a bazelor de date i de analiz de marketing faciliteaz transformarea informaiilor referitoare la consumatori obinute din contactele cu acetia n cunotine despre clieni, care reprezint: a) modaliti de stocare a aurului digital n operaiunile CRM; b) informaii ce pot fi valorificate din punct de vedere comercial; c) informaii intangibile de ctre sistemele informatice cRM ale concurenilor; d) informaii care servesc la obinerea avantajului competitiv. Test 4.6 Un depozit de date grupeaz, ntr-o baz de date unic: a) integrarea informaiilor ce provin din numeroase cuburi de date n scopul de a le oferi utilizatorilor printr-o modalitate de acces direct; b) un ansamblu de date n diferite formate i care provin din multiple surse; c) tehnici de manipulare a datelor din diferite perspective i se focalizeaz pe organizarea datelor; d) modaliti de gestiune a informaiilor despre clieni. Test 4.7 Informaiile stocate ntr-un depozit de date CRM pot fi utilizate n vederea: a) generarea profilurilor clienilor int; b) msurarea campaniilor promoionale; c) analiza gradului de satisfacie a clienilor; d) determinrii ratei de revenire a investiiilor i a rentabilitii comerciale a operaiunilor CRM. Alegei varianta corect: 1. (b,c,d) 2. (a,b,c) 3. (a,b,d) Test 4.8 Modelele referitoare la comportamentul clienilor sunt folosite pentru:

a) a evalua valoarea potenial a clienilor i a estima momentele critice ce pot genera migrarea clienilor i anticipa nevoile lor viitoare;

73

b) a identifica profilul clientului loial n cadrul hrilor de poziionare; c) a descoperi anumite reguli, interdependene i tendine ntre diferitele variabile ale sistemului informatic CRM; d) a identifica nevoile informaionale necesare previziunilor activitilor CRM. Test 4.9 Integrnd procesul de data expanding ntr-un sistem informatic de management a relaiilor cu clienii: a) se pot genera noi poziionri ale mrcilor leader care vor genera oferte atractive destinate clienilor; b) bugetul destinat activitilor CRM poate fi redistribuit i implicit optimizat; c) reactivitatea operaional a unei firme la schimbrile din mediul e-business crete; d) valoarea perceput a ofertelor crete n timpul campaniilor de promovare. Test 4.10 Este practic imposibil previzionarea unor tendine ntr-un sistem CRM fr a analiza: a) interdependenle ntre componentele sistemului CRM; b) procesele referitoare la achiziiile clienilor petrecute n trecut; c) factorii care influeneaz comportamentul de cumprare al clienilor; d) atitudinea clienilor loiali fa de comportamentul strategic al organizaiilor.

74

Capitolul V
Proiectarea unui software destinat managementului relaiilor cu clienii 5.1 Definirea specificaiilor de proiectare i implementare a sistemului informatic CRM Sistemul informatic CRM are drept scop gestiunea clienilor i a vnzrilor generate de acetia pe o anumit perioad de timp. Aceste date constituie fundamentul generrii unor cuburi, care vor permite realizarea unor analize multidimensionale asupra vnzrilor utiliznd tehnologia OLAP (OnLine Analytical Processing). Informaiile rezultate n urma unor astfel de analize constituie un suport real pentru managerii de marketing ai organizaiilor, responsabili cu elaborarea strategiilor orientate ctre satisfacia total a clienilor. Caracteristica principal a acestui software este capacitatea sa de personalizare, n funciile de situaiile concrete existente la nivelul firmelor; n acest scop, am considerat oportun oferirea posibilitii utilizatorilor si de a configura categoriile de produse, ofertele, informaiile referitoare la clieni necesare derulrii proiectelor de marketing relaional. Aplicaia a fost dezvoltat utiliznd tehnologia Borland Delphi 7, iar pentru stocarea datelor s-a utilizat o baz de date operaional cu tabele de tip Paradox 7. n scopul generrii cubului de date s-a utilizat o baz de date relaional SQL Server 2000, care a fost populat n prealabil cu date din baza de date operaional. Aceast funcionalitate a fost implementat n cadrul aplicaiei CRM prin intermediul unei funcii de transfer. Pentru a genera entuziasmul i implicit loialitatea clienilor, orice organizaie trebuie s gestioneze eficient o baz de date de tip opt-in, care asigur aplicarea conceptului de marketing bazat pe permisiune, conform cruia exist acordul prealabil al clienilor poteniali sau efectivi de a pune la dispoziie firmelor informaii personale, astfel nct acestea s le poat transmite ofere personalizate, n funcie de preferinele exprimate de acetia. Informaiile stocate n bazele de date (obinute prin intermediul contactelor directe cu reprezentanii de vnzri, n urma unor cercetri de marketing, nregistrrilor pe website-urile firmelor, etc.) permit o segmentare a portofoliului de clieni, determinarea unui profil a clientului i o poziionare eficient a ofertelor pe pia. n vederea facilitrii unei comunicri on-line cu clienii, aplicaia CRM ofer utilizatorilor si un modul de trimitere de e-mailuri personalizate persoanelor incluse n baza de date. Principalele funcii ale aplicaiei CRM, care i confer originalitate fa de alte sisteme de acelai tip prin modul de abordare, sunt:

75

procesarea tranzaciilor realizate de clieni, facturile clienilor fiind nregistrate n baza de date a sistemului; aceast funcie se regsete n majoritatea programelor informatice destinate marketingului relaiilor cu clienii;

comunicarea on-line cu clienii, responsabilii de marketing avnd posibilitatea de a trimite clienilor newslettere sau orice alt tip de mesaje de marketing; cele mai importante avantaje ale marketingului relaional prin e-mail sunt:

oportuniti inegalabile de segmentare i monitorizare a relaiei cu fiecare client; cele mai reduse costuri de comunicare n comparaie cu alte medii de publicitate; crearea unei prezene permanente a mrcilor promovate n mintea consumatorilor. managementul promoiilor i a programelor de fidelizare, n funcie de punctajul determinat pentru fiecare client n parte pe baza algoritmului implementat n program; de asemenea, am oferit utilizatorilor aplicaiei opiunea de alocare a unor oferte speciale n funcie de intervale de punctaj predefinite; analiza multidimensional a vnzrilor, n funcie de diferite criterii de segmentare (tipuri de produse, sex, ocupaie, nivel venit, etc.) Capabilitile aplicaiei CRM vizeaz trei aspecte distincte: operaionale

(automatizarea

activitilor

de

marketing

vnzri),

colaborative

(interaciunea

reprezentanilor firmelor cu clienii prin intermediul e-mail-urilor personalizate generate de sistem) i analitice (se refer la posibilitatea aplicrii tehnicilor specifice de analiz multidimensional a variabilelor sistemului informatic). Evaluarea funciilor aplicaiei CRM a fost realizat prin inserarea n aplicaie a unui eantion de produse, clieni i vnzri generate de acetia, transferul datelor din program n Microsoft SQL Server n vederea realizrii unor analize multidimensionale pe baza tehnicii de procesare analitic on-line (OLAP). Ca un prim pas n utilizarea aplicaiei CRM, este necesar ca utilizatorul s defineasc categoriile de produse i ulterior produsele care vor intra n componena facturilor emise pentru clieni. Definirea categoriilor se realizeaz n cadrul tab-ului Categorii, existnd posibilitatea adugrii, modificrii sau tergerii unei categorii. n vederea testrii aplicaiei, am configurat dou categorii de produse specifice unei firme care produce i comercializeaz confecii textile. (fig. 5.1)

76

Fig. 5.1 Configurarea categoriilor de produse n cadrul simulrii CRM Definirea produselor presupune stabilirea denumirii lor, selectarea categoriei din care fac parte i stabilirea unui pre de vnzare unitar. (fig. 5.2)

Fig. 5.2 Configurarea produselor n cadrul simulrii CRM Informaiile referitoare la clieni (nume, prenume, adresa, data naterii, grupa de vrst, ocupaie, nivel venit, adresa e-mail) faciliteaz realizarea att a operaiunilor de segmentare ct i a campaniilor de marketing direct. Operaiile asupra nregistrrile privind clienii (adugare, tergere, modificare) se pot realiza n cadrul tab-ului Clieni. (fig. 5.3) Gestiunea facturilor se realizeaz n cadrul tab-ului Vnzri, iar adugarea sau modificarea datelor i produselor componente ale unei facturi se realizeaz utiliznd un formular separat. Sistemul de management al facturilor permite accesarea rapid a informaiilor despre clieni i a produselor achiziionate de acetia, oferind o detaliere a valorii brute, respectiv nete, asociate achiziiilor clienilor. (fig. 5.4)

77

Fig. 5.3 Inserarea informaiilor referitoare la clieni n baza de date a simulrii CRM

Fig. 5.4 Prezentarea sistemului de management a facturilor din cadrul simulrii CRM O particularitate a simulrii CRM pe care o considerm extrem de util n condiiile aplicrii unui marketing relaional const n aceea c ofer posibilitatea calculrii unui punctaj pentru fiecare client n parte, care poate reprezenta baza fundamentrii unui program de loialitate.

78

Pentru determinarea punctajului, care constituie totodat un criteriu de apreciere a profitabilitii clienilor, am aplicat un algoritm care implic o adaptare a metodei RFM (Recency, Frequency, Money). Astfel, suma total a achiziiilor efectuate de un client (evideniat n cadrul facturilor pltite de acesta) se mparte la 10, n timp ce frecvena achiziiilor este recompensat prin nmulirea numrului facturilor cu 3; n plus, dac un client a achiziionat produsele firmei n ultima luna este rspltit cu un bonus de 5 puncte. Butonul Calculeaz punctajul poate fi utilizat dup ce au fost inserate facturile pltite de clieni; menionm faptul c simularea permite o actualizare permanent a punctajului, dac se insereaz ulterior alte facturi. Software-ul returneaz sub forma unor rapoarte date referitoare la achiziiile fiecrui client, precum i punctajul asociat acestora. (fig. 5.5)

Fig. 5.5 Prezentarea fiei personalizate a achiziiilor unui client Ofertele speciale care au drept scop generarea entuziasmului i loializarea clienilor se definesc pentru diferite intervale de punctaj. Managerii de marketing decid valorea ofertelor speciale n funcie de profitabilitatea clienilor. Spre exemplu, pot fi definite urmtoarele oferte: (fig. 5.6) Utilizatorul simulrii CRM are, de asemenea, opiunea expedierii de mesaje e-mail personalizate, utiliznd fie un server SMTP public sau unul instalat local. Aceste opiuni sunt configurabile n cadrul aplicaiei. Pentru expedierea mesajului se utilizeaz componente specifice Delphi cum ar fi serverul SMTP. n momentul intrrii pe fereastra destinat expedierii de mesaje e-mail, aplicaia afieaz toi srbtoriii din ziua respectiv (dac acetia exist), utilizatorul su avnd de asemenea posibilitatea adugrii sau tergerii destinatarilor din lista de mesaje e-mail. 79

Fig. 5.6 Definirea ofertelor speciale adresate clienilor Opiunea Setri generale permite selectarea serverului SMTP, nscrierea adresei de email a expeditorului mesajului, subiectul i coninutul mesajului de marketing, precum i ataarea unui fiier (fig. 5.7), n timp ce accesarea opiunii Destinatari implic adugarea listei clienilor spre care vor fi direcionate e-mail-urile. (fig. 5.8).

Fig. 5.7 Prezentarea opiunii Setri generale din modulul e-mail al simulrii CRM

80

Fig. 5.8 - Prezentarea opiunii Destinatari din modulul E-mail al simulrii CRM 5.2 Testarea funciei de analiz multidimensional a datelor implementate n cadrul software-ului CRM prin tehnica OLAP Una dintre analizele multidimensionale care pot fi realizate cu ajutorul informaiilor transferate n baza de date SQL Server const n defalcarea vnzrilor pe categorii de produse i produse individualizate, n funcie de diferite criterii de segmentare: grupa de vrst, sex, ocupaiile clienilor, nivel venit, etc. n acest mod, managerii de marketing pot identifica exact poziionarea produselor n funcie de aceste criterii de segmentare, utilizate frecvent n practic.

Fig. 5.9 Vizualizarea diagramei legturilor ntre tabelele simulrii CRM

81

Transferul datelor din baza operaional creat n cadrul simulrii CRM n SQL Server ofer posibilitatea de vizualizare a diagramei tabelelor, n cadrul opiunii Enterprise Manager (fig. 5.9) Analiza multidimensional asupra datelor se realizeaz utiliznd o tabel pivot din Microsoft Excel, n care se import o surs de date externe, respectiv baza de date a simulrii. (fig. 5.10). Pentru obinerea acesteia se utilizeaz ca surs de date baza de date SQL obinut prin popularea cu datele operaionale, cu ajutorul acesteia generndu-se i cubul care va constitui baza analizei prin tehnica OLAP.

Fig. 5.10 Accesarea tabelei pivot din aplicaia Microsoft Excel 5.2.1 Analiza vnzrilor pe tipuri de produse n funcie de nivelul de educaie i intervalul de vrst al clienilor n acest caz particular, cubul se genereaz prin intermediul utilitarului Microsoft SQL Query Analzyer, iar script-ul ce st la baza acestuia este prezentat n fig. 5.11:

82

Fig. 5.11 Configurarea scriptului SQL de generare a cubului destinat analizei vnzrilor n funcie de criteriile specificate (nivel educaie i interval vrst) Dimensiunile de analiz sunt categoriile de produse (Cat.Den_cat), denumirile produselor (P.Den_produs), grupele de vrst ale clienilor (GV.Interval_grupa_varsta) i nivelul de educaie al fiecrui client (ED.Descriere_nivel_educatie), n timp ce mrimea de analiz va fi constituit din suma valorilor facturilor (SUM(F.Valoare_factura)) ce corespund fiecrei combinaii de valori ale dimensiunilor. Tabela pivot deschis n foaia de lucru Excel permite efectuarea de analize pentru ntreg domeniul de valori al dimensiunilor sau doar pentru o parte din acesta, n funcie de specificaiile utilizatorului. Dup lansarea n execuie a interogrii prezentate n fig. 5.12, programul de asisten a utilitarului Microsoft Querry permite legarea dimensiunilor cubului prin transferarea acestora n modulul de analiz OLAP, dup o configurare prealabil a mrimii de analiz suma valorilor facturilor. (fig. 5.13 i 5.14) Cmpurile denumire_categorie, denumire_produs, grup_vrst i nivel_educaie devin cmpuri agregate n cadrul analizei de procesare analitic on-line (OLAP), iar valoarea_factur devine cmp pivot n cadrul cubului.

Fig. 5.13 Selectarea cmpului pivot din cadrul cubului de date

83

Fig. 5.14 Transferul cmpurilor agregate din cadrul cubului de dat Dup o revenire n foaia de lucru EXCEL, putem distribui dimensiunile cubului pe rnduri i coloane, astfel: cmpurile denumire_categorie, denumire_produs, pe coloane, iar cmpurile grup_vrst i nivel_educaie pe linii. Cmpul pivot valoare_factur este distribuit n Data Area, genernd diseminarea vnzrilor pe cele patru dimensiuni agregate. (fig. 5.15)

Fig. 5.15 Analiza multidimensional a vnzrilor pe baza tehnicii OLAP

84

5.2.2 Analiza vnzrilor pe tipuri de produse n funcie de sex i nivelul veniturilor clienilor n aceast situaie care implic alte dou criterii de segmentare frecvent utilizate de firme, cubul se genereaz de asemenea prin intermediul utilitarului Microsoft SQL Query Analzyer, iar script-ul ce st la baza acestuia este prezentat n fig. 5.16:

Fig. 5.16 Configurarea scriptului SQL de generare a cubului destinat analizei vnzrilor n funcie de criteriile specificate (sex i nivel al veniturilor) Dimensiunile de analiz sunt categoriile de produse (Cat.Den_cat), denumirile produselor (P.Den_produs), intervalele de nivel de venit ale clienilor (NV.Interval_nivel_venit) i sexul fiecrui client (SX.Denumire_sex), n timp ce mrimea de analiz va fi constituit din suma valorilor facturilor (SUM(F.Valoare_factura)) ce corespund fiecrei combinaii de valori ale dimensiunilor. Dup lansarea n execuie a interogrii prezentate n fig. 4.16, programul de asisten a utilitarului Microsoft Querry permite legarea dimensiunilor cubului prin transferarea acestora n modulul de analiz OLAP, dup o configurare prealabil a mrimii de analiz suma valorilor facturilor. (fig. 5.17 i 5.18) Cmpurile denumire_categorie, denumire_produs, interval_nivel_venit i denumire_sex devin cmpuri agregate n cadrul analizei de procesare analitic on-line (OLAP), iar valoarea_factur devine cmp pivot n cadrul cubului.

85

Fig. 5.17 Selectarea cmpului pivot din cadrul cubului de date

Fig. 5.18 Transferul cmpurilor agregate din cadrul cubului de dat Dup o revenire n foaia de lucru EXCEL, putem distribui dimensiunile cubului pe rnduri i coloane, astfel: cmpurile denumire_categorie, denumire_produs, pe coloane, iar cmpurile interval_nivel_venit i denumire_sex pe linii. Cmpul pivot valoare_factur este distribuit n Data Area, genernd diseminarea vnzrilor pe cele patru dimensiuni agregate. (fig. 5.19)

86

Fig. 5.19 Analiza multidimensional a vnzrilor pe baza tehnicii OLAP n concluzie, analiza multidimensional aplicat informaiilor stocate ntr-o baz de date furnizeaz un suport real n vederea lurii deciziilor de ctre managerii responsabili cu dezvoltarea afacerilor centrate pe dezvoltarea relaiilor cu clienii profitabili. Tehnica OLAP evideniaz interdependenele dintre diferitele variabile ale simulrii, valorificnd informaiile obinute n urma contactelor cu clienii, care constituie aurul digital n cadrul abordrii afacerilor n era informaional.

87

BIBLIOGRAFIE

1. Allard C. Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris, 2003 2. Bergeron B. Essentials of CRM A Guide to Customer Relationship Management, John Wiley & Sons, New York, 2002 3. Berry M., G. Linoff Data Mining Techniques for Marketing, Sales and Customer Relationship Management, Willey Publishing Inc., Indianapolis, USA, 2004 4. Cooper K. The Relational Enterprise: Moving Beyond CRM to Maximize all your Business Relationships, Ed. Amacom, 1st edition, 2002 5. Dych J. The CRM Handbook A Business Guide to Customer Relationship Management, Addison Wesley, U.S., 2002 6. Faulkner M. Customer Management Excellence, Jon Wiley & Sons, 2002 7. Frederick R. LEffet Loyaut, Ed. Dunod, Paris, 2002 8. Kaufman M. Customer Relationship Management: The Ultimate Guide to the Efficient Use of CRM, Amacom, April 2001 9. Kotler Ph. Marketing Insights from A to Z 80 concepts every manager needs to know, John Wiley and Sons, New Jersey, 2003 10. Lacroix H. Etes vous vraiment orient client?, Ed. Dunod, Paris, 1996 11. Lehu J. M. Fidlisation Client, Editions dOrganisations, Paris, 1996 12. Peppers D., M. Rogers Le one-to-one: valorisez votre capital client, Ed. dOrganisation, Paris, 1998 13. Reicheld F. The Loyalty Effect, Ed. Wiley&Sons, New York, 1999 14. Todman C. Designing a Data Warehouse: Supporting Customer Relationship Management, Prentice Hall, 2000

88