Conflictul si profilaxia acestuia in org.

militare

Ciprian Panzaru

CUPRINS

Introducere I. Geneza i tipologia conflictului 1.1. Consideraii generale. 1.2. Conflicte individuale i individ grup. 1.2.1. Conflictul normativ 1.2.2. Conflictul cognitiv cultural 1.3. Conflicte organizaionale

II. Aspecte generale ale conflictului 2.1. Disfuncionalitate i conflict n spaiul organizaional 2.2. Semnele apariieie unui conflict i dezvoltarea lor 2.3. Prevenirea conflictului 2.4. Procesualitatea conflictului

III. Profilaxia i terapia organizatoric a situaiilor tensionate

Conflictul si profilaxia acestuia in org. militare

Ciprian Panzaru

Capitolul I Geneza i tipologia conflictului

1.1 Consideraii generale

Supralicitat jurnalistic pentru a satisface nevoia de senzaional a publicului mass-mediat, conflictul a fost rareori abordat cu recuzita epistemologic a tiintelor social-umaniste. Cnd s-a ntmplat, totui, a prevalat dimensiunea psihologic, acreditndu-se ideea c ar aparine patologiei comportamentale specifice unor indivizi cu un pronunat deficit de socializare sau unor conjuncturi dramatice. Cum sociologia refer nu asupra deschiderilor alocentrice ale individului, ci asupra structurilor grupale ale comunitilor sociale, ne vom asuma sarcina prezentarii dimensiunilor sociologice ale conflictului. Etiologic, conflictul ncepe s-i simt prezena, n mod latent, o data cu perceperea unei situatii problematice care solicit imperativ aciuni rezolutive. Decalajul dintre percepia clara a dimensiunilor problemei si intuirea grav a consecinelor antrenate de alegerea unei modaliti posibile de aciuni reprezint condiiile favorabile trecerii, din starea latent, n starea manifest a conflictului. De obicei, cu ct perioada este mai mare (potrivit cercetrilor), i se-nregistreaza mai multe acumulari tensionale, cu att intensitatea si formele afective ale conflictului devin mai radicale. n literature de specialitate, este definit ca ,,un blocaj al mecanismelor normale de luare a deciziei, de felul celui n care un individ sau un grup

Conflictul si profilaxia acestuia in org. militare

Ciprian Panzaru

ncearc dificulti n alegerea cilor sale de aciune". In aceasta accepiune, se pot distingc trei. clase de situaii conflictuale: 1) conflicte individuale, decurgnd din priza de contiina individual; 2) conflicte organizaionale, generate de deteriorarea raporturilor dintre grupuri sau dintre indivizii din organizaie; 3) conflicte interorganizaionale: ntre grupuri sau ntre organizaii cu opiuni valorice greu compatibile. Intruct sarcina noastra este aceea de a releva aspectele sociologice ale conflictului, vom apela, foarte economic si numa: cnd situaia o va cere, la recuzita psihologic, deoarece i pstreaza depliin validitate doar la nivel individual. Sociologia opernd asupra comunitilor, vom incerca s rspundem, cu mijloacele de care dispune n prezent cercetarea sociologica, la o singur intrebare: n ce condiii i-a natere un conflict organizaional? Cercetrile de teren au adus argumente convingtoare pentru demonstrarea ideii conform creia, in declanarea conflictului, hotrtoare rmne existena mai multor alternative receptate diferit de ctre cei ce trebuie s opereze o alegere n timp util. Astfel: a) incertitudinea subiectiv asupra validitatii alternativelor de a iesi din situatia problematica existenta conduce la cercetarea consecintelor posibile ale alegerii. Daca acestea nu corespund asteptarilor, se va trece la cautarea de noi alternative care pot intra in "coliziuni" cu cele existente in limitele satisfacerii cerinelor funcionale; b) incomprabilitatea : definete incapacitatea individuala de a discerne o alegere posibila in situaia cunoasterii repartiiei probabile a consecintelor ; c) inacceptabilitate: vizeaz situaia in care toate consecintele alegerilor posibile se cunosc, ins; ele nu prezinta un nivel suficient de satisfacator pentru a deveni. obtiect al aciunii.
8

Conflictul si profilaxia acestuia in org. militare

Ciprian Panzaru

Toate aceste ipostaze, dei relativ diferite, au in comun faptul: c declanseaza motivaii de a prentmpina sau de a reduce aria de manifestare a conflictului. La nivelul organizaiei, dat fiind prezena unei cerine funcionale fundamentale (operaionalizarea sociologic a scopului) care conditioneaza in mod obiectiv actiunea individului si a structurilor organizatorice, se disting doua categorii de conflicte : conflicte generate de probleme greu surmontabile, care i se pun individului aflat in situaia de a decide asupra unor alternative, care conin; alte valori decitt cele individuale, sau de grup: diferena dintre valorile fundamentale ale organizaiei cele ale individului sau grupurilor aflate in interactiune ; conflicte susinute de diferena care exista, intre alegeri fcute de ctre indivizi diferii din aceeai organizaie. n acest caz ,nu indivizii sunt in conflict, ci organizaia in ansamblul sau se gsete intr-o situatie conflictual. Conflictul poate fi, deci, intraindividual (cand problemele de deciziealegere privesc indivizii in calitate de membri ai organizatiei aflate in situaie problematic), i interindividual, cnd fiecare membru dispune de o alternativ acceptabil, iar membrii diferii prefer alegeri diferite. Conflictele de tip, intraindividual au mai mari anse de apariie intruct decizia la nivelul organzaiei implica, de obicei, un :numr insuficient de alternative acceptabile pentru toi membrii. Conflictul intre grupuri la nivelul organizaiei are ca baz de declanare trei categorii de variabile : a) o nevoie de decizii comune, resimit, imperativ i nemijlocit in realitate;
9

Conflictul si profilaxia acestuia in org. militare

Ciprian Panzaru

b) existena unor obiective diferite, care declaneaz alegeri concurente; c) diferena de percepie n evaluarea situaiei problematice in care se afl organizaia. In. practica organizatoric, dependen. natural a structurilor

orgnizatorice de resurse limitate accentueuz nevoia. de decizii comune, care s distribue resursele proporional cu cerinele funcionale din fiecare moment. Cnd presiunea asupra lurii deciziei comune este unilateral, senregistreaza rezistente, de diferite intensiti, la nivelul grupurilor, rezistene care degenereaza:n conflict. Ca rezultat, superiorii i subordonaii nu consider c situaia real reclam acelai grad de coordonare, iar judecaile subiective privind interdependena nivelurilor organizatorice sunt diferite. In producia bazat pe linii tehnologice complexe sunt frecvente aceste tipuri de conflicte. In general, cu ct nivelul organizatoric este mai inalt, cu att nevoia pentru o decizie comun este mai acut resimit. Pentru evitarea conflictelor in interiorul organizaiei, este recomandabil limitarea diferenierii obiectivelor organizaiei ca urmare a cerintelor indivizilor sau a cerinelor .funcionale ale structurilor organizatorice componente. Aceasta se poate realiza prin: 1) protejarea comunitii obiectivelor individuale in. organizatie; 2) respectarea sistemului de recompense i asigurare.a stabilitii. acestuia; 3) compatibilitatea recompenselor individuale Ceea ce caracterizeaz maturitatea .structural a unei organizaii este integrarea funcional a subgrupurilor cornponente in spaiul aceluiasi cadru normativ, fr a-nregistra conflicte de amploare. J. G. March i H. A. Simon subliniaz importana pe care o are, in acest sens, operationalizarea
10

Conflictul si profilaxia acestuia in org. militare

Ciprian Panzaru

subiectiv a obictivelor organizaiei: cnd indivizii sau grupurile sunt. puse in coeren privnd acccesul la resurse limitate, probabilitatea conturrii unei situaii conflictuale este mai mare. Cnd resursele sd dliminueaza tendinta de amplificare a surselor tensionale crete. conducnd spre iminenta conflictului. Coerenta interna a sistemului de recompense poate limita situatia conflictual. prin adecvarea permanent a acestuia att cu aspiraiile grupurilor componente:, ct i cu dinamica cerinelor funcionale ale sistemului. Nu toate conflictele din organizaie au ca origine natura obiectivului i raportul acestuia cu opiunile valorice ale grupurilor. Accesul la informie i modul de utilizare a acesteia pot antrena situaii tensionale, comunitatea de informaii a organizaiei prezentnd trei ipostaze posibile : a) membrii dispun in egal msur de o sursa comun de informaie; b) tehnicile formale de distribuire a informaiei in organizaie pot furniza o larg difuziune; c) canale informale de informaie pot furniza aceeai difuziune. Cu ct numrul surselor independente de informae va fi mai ridicat, cu atat va fi mai mare diferenerea modalitilor de percepie la nivelul organizatiei. Acest fapt se poate intmpla numai intr-o organizatie caracterizat printr-un. grad nalt de descentralizare. Descentralizarea la rndul ei, are ca efect multiplicarea cilor de acces la informaie, ceea ce crete probabilitatea declansarii unei situaii tensionale prin sinteza partial la nivelul organizatiei, a cerintelor funcionale pariale sau divergente.

11

Conflictul si profilaxia acestuia in org. militare

Ciprian Panzaru

1.2. Conflicte individuale

In cadrul grupurilor, conflictul se manifest ca o form a interaciunii umane prin care dou sau mai multe persoane intr n dezacord parial sau total asupra unuia sau altuia din aspectele vieii de grup, ncercnd fie rezolvarea lui prin concesia uneia dintre pri fa de cealalt, fie prin anihilare. Un aspect interesant al conflictului l reprezint conflictul individ grup. Sentimentele care declaneaz revolta individului mpotriva grupului su de apartenen sunt mai ales decepiile i frustrarea i mai puin dezacordul de idei sau lurile de poziie. S-a remarcat c creterea rapid a nivelului de trai colectiv poate determinao sporire corelativ a sentimentului de frustrare a individului. Tot aa atunci cnd apare laxismul, cnd normele sociale devin incerte, dorinele individului se ndreapt ctre niveluri inaccesibile, de unde rezult i frustrarea: aceasta este "anomia" lui Durkheim. Pentru a-i manifesta decepia individul are posibilitatea fie s abandoneze cauza, fie s protesteze. Abandonarea cauzei nu este ntotdeauna o soluie simpl i uoar. In calitate de act ndeplinit i proclamat ca atare, reprezint o sfidare a grupului, greu acceptat da ctre acesta; ieirea din grup nu nseamn n mod obligatoriu i ieirea de sub incidena aciunilor acestuia. Adeseaindividul prefer metodele pasive, cutnd s se fac exclus dintr-un alt motiv dect acela pentru care vrea s prseasc grupul, sau ncearc s se distaneze i s se fac uitat. In orice caz, el va prsi cu att mai uor un grup cu ct mai rapid va fi primit n altul. Protestul care apare la prima vedere mult mai agresiv este n fapt mai bine suportat de ctre grup - nu ns si de conductorii acestuia - cci
12

Conflictul si profilaxia acestuia in org. militare

Ciprian Panzaru

menine o form de schimbare, nepunndu-se problema apartenenei. Protestul va fi privit de ctre ceilai asemenea unui spectacol i ca o testare a autoritii diriguitoare, iar neutralitatea majoritii va fi cu att mai accentuat cu ct supravieuirea i coeziunea grupului vor fi mai puin periclitate. In afara perioadelor critice sau de pericol iminent. opoziia la ordinea prestabilit, n special dac se evit recurgerea la for, este privit cu o anumit simpatie de ctre publicul larg. In sarcinile de opinii, conflictele create de o surs susinnd preri divergente sunt de natur fundamental identitar. Orice divergen cu un ingroup este conflictual :a nu rspunde la fel ca membrii propriului grup inseamn, subiectiv, s faci ca grupul s-i piarda coeziunea. Atunci cnd subiectul se ateapt la o similitudine, in special cu majoritatea in-group, i cnd aceasta nu se produce, exist un conflict normativ. Cnd o surs out group susine un punct de vedere divergent, conflictul ia forrna unui conlict intergrup, adic ntre dou puncte de vedere antagoniste, fornd fiecare parte s-i intensifice apararea propriei poziii. Astfel, se instaureaz o competiie sociala simbolic ntre opinii. Vom vedea ce activiti sociocognitive structurante trebuie sa dezvolte n acest tip de conflict pentru ca out-group-ul s aib, dup o prima rezisten impotriva mpotriva lui, o influen latent pozitiv

13

Conflictul si profilaxia acestuia in org. militare

Ciprian Panzaru

1.2.1. Conflictul normativ

Cercetrile din domeniul raporturilor dintre grupuri au artat c a judeca in-group-ul i out-group-ul ntr-o modalitate competitiv

(interdependena negativ a judecilor, n care ceea ce ctiga unul nseamna pierdere pentru celalalt) accentueaza "bias"-ul favorizrii ingroup-ului i al discriminrii out-group-ului, "bias" care, ntr-un context de judeci independente, nu mai pare chiar de neocolit. Totui, atitudinea prealabil a subiecilor determin impactul modalitilor de judecare: subiecii avnd poziii bine marcate ramn insensibili (cf. Roux, SanchezMazas, Mugny si Perez, 1993). Cei mai xenofobi, n special, se arat a fi astfel independeni de diferitele contexte de exprimare a judecilor intergrupuri, contrar subiecilor ctigai puin de partea unei atitudin i nexenofobe. n timp ce contextele judecailor pot modela exprimarea atitudinii, ei par s nu i-o schimbe. ` Aceste distorsiuni ("bias"-uri), reflectndu-se n opinii i atitudini

fondate pe norme sociale particulare, sunt abordate din punctul de vedere al schimbrii atitudinii. Ori, aceasta ine de conflictele normative induse de o surs divergent. Este cazul n care intele, respectiv indivizii cu tendine xenofobe, sunt confruntate cu norma xenofila a unui grup de apartenen. n cele din urma, i societatea poate s se arate deschis i xenofil i s induc o presiune implicit sau explicit pentru a-l accepta pe strin. Este necesar sa distingem nivelul schimbrii. Cum indivizii tind s-i aprobe pe cei crora le seamn, cu care se identific sau de care depind, ei se apropie, deseori, de nivelul manifest al poziiilor unei surse in-group i par, deci, s-i aprobe. Chiar aceasta dinamic duce la efectul de paralizie in-group: coeziunea fiind

14

Conflictul si profilaxia acestuia in org. militare

Ciprian Panzaru

stabilit prin conformismul "public" manifest, nu mai exist conflict ingroup i nici elaborare ulterioar. "Adevarata" schimbare de atitudine, cea interiorizat i a crei exprimare este, atunci independent de presiunile grupului sau ale societaii, cere mai mult decit simpla expunere la poziiile in-group-ului. Subiecii xenofobi studiai intr-o serie de experiene se schimb "de-adevratelea" atunci cnd contiina de a aciona sau de a gndi impotriva sursei i plaseaz n situaia de deviani. n consecin, putem trage dou mari concluzii la o serie de experiene avnd acest subiect (cf. Sanchez-Mazas. Perez, Navarro, Mugny si Jovanovic, 1993). Mai nti. se dovedete c atitudinea privat a subiecilor nu se schimb dect dac sunt expui unui punct de vedere reprezentativ al grupului lor (n ocuren "al tinerilor urmnd acelai tip de formare") xenofil: dac acesta apare ca fiind xenofob, subiecii i vd poziia etnocentric mai consolidat prin suportul primit. Totui, expunerea la o poziie xenofil nu este suficient. Se observ c subiecii xenofobi sunt gata s urmeze un principiu xenofil dac sunt informai c grupul lor este xenofil. Dar nu-i dect o aparen, ei par atunci c discrimineaz mai puin, dar, n realitate, nu-i schimb atitudinea. Explicaia este urmtoarea : vazndu-se n contradicie cu norma majoritar, ei evit s se arate explicit xenofobi. Acionnd astfel, comportamentul lor restabilete uniformitatea ingroup i propriul lor conformism cu norma. Conflictul fiind rezolvat n mod manifest, nu mai este necesar nici o elaborare ulterioar a atitudinii. Aici este vorba de un efect paradoxal al in-group-ului, de vreme ce chiar conformismul acioneaz mpotriva schimbrii. O concluzie este aceea c schimbarea de atitudine nu este legat de omogenitatea in-group, ci, aa cum se va vedea, de divergena i de conflictul din in-group.

15

Conflictul si profilaxia acestuia in org. militare

Ciprian Panzaru

Dimpotriv, se observ o schimbare privat de atitudine (adic atunci cnd presiunea in-group-ului este suprimat) n momentul n care i facem pe subieci s se comporte mai nti n mod xenofob, respectiv propunnd o repartizare a resurselor sistematic favorabil oamenilor de aceeai naionalitate i n detrimentul strinilor. Schimbarea privat de atitudine nu apare dect atunci cnd subiectul ia cunotin prea trziu de norma xenofil a in-group-ului. Subiectul se descoper ca fiind n mod manifest impotriva normei i deviant de la norma colectiv. El nu-i poate nega comportamentul, iar restabilirea omogenitii atitudinii n grup nu se poate face dect cu preaul schimbrii noii atitudini, de aceast dat interiorizat. Deci, elaborarea personalizat a conflictului normativ induce schimbarea de atitudine.

16

Conflictul si profilaxia acestuia in org. militare

Ciprian Panzaru

1.2.2. Conflictul cognitiv-cultural

n atitudinea rasist, rezistena la schimbare rezult din absena elaborrii conflictului, datorat falsei contiine pe care o au indivizii de a nu fi rasiti. Cercetarile efectuate n legtur cu rasismul fa de igani n Spania se bazeaz pe o dubl demonstraie (Perez, Mugny, Llavata i Fierres, 1993). Indivizii tind sa afieze o atitudine manifest antirasist, evitnd s atribuie iganilor caracteristici negative, dar exprim o atitudine latenta mai degrab rasista. Pe de alt parte, s-a observat o schimbare a atitudinii latente atunci cnd subiecii sunt forai s practice rasismul, facndu-i s-i descrie pe igani n termeni negativi. Pentru a-i scoate din acest rasism latent, trebuie, deci, s-i facem pe indivizi s devin contieni de natura real a conduitelor lor. Cercetrile realizate deosebesc indivizii mai mult sau mai puin discriminatori, intele acestor comportamente (de exemplu, variind statutul minoritii etnice), natura (de exemplu, majoritar sau minoritar) grupului de referin (in-group sau out-group) i norma lui (rasist sau antirasist). Concluziile generale arat c stereotipul nu este corelat cu atitudinile rasiste manifeste, ci cu rasismul latent. Subiecii mai discriminatori ii schimb atitudinile rasiste latente cnd funcionarea lor categorial, care e s-i favorizeze propriul grup etnic, este, totui, contrazis de antiras ismul :explicitat de ctre grupul lor de referin (contlict cognitiv-cultural). Subiecii mai discriminatori la nivel manifest ii schimb atitudinile rasiste latente n direcia antirasismului atunci cnd cred c propriul lor grup etnic este rasist. Deci, se observ o schimbare de fiecare dat cnd devenim contieni de faptul ca suntem noi inine rasiti sau ca propriul grup etnic este astfel. n msura n care a fi rasist nu mai este un fapt valorificat de
17

Conflictul si profilaxia acestuia in org. militare

Ciprian Panzaru

societate, conflictul generat de o asemenea contientizare apare drept singurul capabil s modifice n viitor atitudinile rasiste neconstiente.

1.3. Conflicte organizaionale

Dup toate standardele comparaiei, conflictul n organizaii reprezint o tem important pentru manageri. S-a demonstrat c priceperea managerial in mnuirea conflictelor a fost o predicie major in succesul managerial. Generic vorbind, conflictul ntre organizaii este inevitabil, putnd avea diverse forme, de la cele mai voalate pn la cele mai evidente, fiind un fapt al vieii organizaionale. In cadrul organizaiilor, diferenierea in cultura i structura este eseniala pentru ca organizaia s se adapteze cu succes condiiilor variabile. Dar managementul unor astfel de diferene nu este facil, n contextul faptului c o organizaie este. in egal msur, o structura de cariere i un sistem politic, in cadrul cruia oamenii ii urmresc interesele personale. Deci nu sunt tratate cu eficien, aceste diferene pot degenera n conflicte. Deci la nivel de organizaii, posibilitatea unui conflict poate fi prezent, dar modul de declanare este dificil de anticipat. Conflictul poate s nu depeasc stadiul latent, sau, dac are un nivel cobort, poate fi tolerat sau neglijat ca fiind un factor minor de iritare. Poate s treac neobservat i nerezolvat, pentru c atenia este concentrat pe alte lucruri, sau poate li perceput dar amnat, tot din aceeai cauz Ceea ce, in final, declaneaz conflctul poate s fie ceva ce nu este neaprat legat de aceast situaie.

18

Conflictul si profilaxia acestuia in org. militare

Ciprian Panzaru

Un conflict organizaional prost "manipulat" poate fi periculos; relaiile interumane au de suferit i productivitatea scade. Pe de alt parte, un conflict direcionat cu abilitate poate avea unele rezultale benefice. Conflictul: poate funciona ca o supap de sigurana, lsndu-i pe oameni s se elibereze de frustrrile ce le blocheaza funcionarea eficient; poate duce la soluionarea problemelor, cci rareori problemele dispar doar pentru c sunt ignorate; de obicei ele se agraveaz; poate promova loialitatea n grup i coeziunea. Oamenii care-i depesc cu succes conflictele deseori simt c s-au confruntat i au trecut mpreun printr-o primejdie i, de asemenea, au fcut progrese n sensul realizrii scopurilor lor. Deci, la nivel managerial, problema nu este, de fapt, conflictul insui, ci, mai degrab, modul n care este el perceput, rezolvat, dirijat sau manipulat. In acest domeniu, managerii notri mai au multe de invat, mai ales c "orinde este criz, coexist pericolul cu oportunitatea". Pentru a iei din criza actuala, managerii trebuie s nu se limiteze doar la perceptia pericolului crizei, ci s caute modalitatea de a profita de ea. De aceea este. necesar ca managerii romni s-i insueasc i s aplice adecvat strategiile de abordare i rezolvare a confIictelor. De fapt, toate strategiile manageriale de rezolvare, de prevenire sau de reducere a lor trebuie incluse in strategia managerial a organizaiilor, crendu-se un stil de aciune coerent i eficient. Managerii trebuio sa-i nsueasc aceste tehnici corect i s-i dezvolte modurile proprii de abordare a conflictelor, astfel nct in confruntarea cu acestea s aleag varianta optim de soluonare a conflictelor.

19

Conflictul si profilaxia acestuia in org. militare

Ciprian Panzaru

MIKE BURKE a studiat atitudinile fat de conflicte n organizaii. Aceste atitudini, care sunt de trei tipuri. se articulaez de-a lungul unei axe cu doi poli extremi. La primul pol, conflictul este abordat ca un fenomen negativ, distructiv. El reprezint un fel de cancer care trebuie neutralizat inainte ca organizaia s-i piard sntatea. Din acest punct de vedere conflictul are un efect nefast eficacitii ntreprinderii. Ilogic conflictul este sinonim cu destructurarea a ceea ce constituie obiectivele organizaiei. In aceste situaii trebuie luate decizii tranante, imediat susinute i de punerea n aplicare a unui sistem de control ce servete la prevenirea eventualelor reculuri. La al doilea pol, conflictul este considerat ca inevitabil pentru c face convergente "energiile sociale" voluntar puse in joc de organizaii cum ar fi: competitivitate, rivalitate. dinamism ori ambiie. EI nu este abordat ca o patologie ci, din contra, ca un semn de bun santate i de energie. Conflictul nu este o problem ce trebuie eliminat, ci doar trebuie cautat modalitatea optim de a administra turbulenele pe care el le provoac. Absena conflictului poate fi un semn de stabilitate, dar ea poate. de asemenea, s indice c organizaia este intr-o faz final de inerie, cci conflictul este rodul evoluiei. Intre aceti doi poli, exist o a treia manier de abordare a conflictului, n care el este considerat ca potenial distructiv care poate mpedica organizaia s rspund rapid la nevoile de schimbare din mediu. Conflictele devin distructive cnd i cultura organizaiei tinde s le disimuleze mai curnd dect s le influeneze. In aceste momente, organizaiile sunt dezavantajate sensibil de conceptul de conflict pentru ca ele dispun rareori de o strategie care s le permit; s administreze inevitabilul.
20

Conflictul si profilaxia acestuia in org. militare

Ciprian Panzaru

Capitolul II Aspacte generale ale conflictului

2.1 Disfuncionalitate i conflict n spaiul organizaional

Dincolo de diferenele teoretice sau de formele concrete de manifestare, disfuconalitile au n comun o caracteristic esenial:anume, reprezinta o asimetrie a cerintelor;functionaleale structurilor organizatorice. Efectul practic ale acestei asimetrii, 1 constituie abaterea de la prescripiile normative, fapt cunoscut sub numele de devian. La nivel macrosocial, deviana denumete orice comportament care se abate de la standardele acceptate social sau cultural. Intruct norma delimiteaza o zon de permisivitate a aciunii i a conduitei permisibile social, teoria sociolog atribuie devianei dou sensuri : a) sensul restrns calific deviante toate comportamentele care violeaz ateptrile instiutionalizate, adic acele ateptri care sunt, imprtite sau recunoscute ca legitime in cadrul unui sistem social. Aceste acte trebuie santionate normativ pentru a se reveni la ordine; b) in sens larg, fenomenul deviant cuprinde si comportamentele nonstandard, care, prin originalitate, se dovedesc a fi inovatoare fie sub raportul metodelor de aciune, fie sub cel al incrcturii valorice. In funcie de evaluarea modului de raportare la norme, exista, n prezent, mai multe orientri sociologice. Astfel, teoriile dezorganizrii sociale, considernd consensul ca. furniznd adevrata cauza a devianei, pun accentul pe diversificare formelor
21

Conflictul si profilaxia acestuia in org. militare

Ciprian Panzaru

de control in care identific factori hotaratori n reglarea i rneninerea stabilitii sistemului sociaL. Tipic pentru aceast orientare este concepia funcionalist elaborat de T. Parsons, care considera consensul normativ principala condiie a ordinii normative. Orice devian - abatere semnificativ - reprezentnd o "problem social, care trebuie rezolvat prin intervenia mijloacelor legitime de control social. Conflictul, in aceasta accepiune, reprezint o prezen episodica ntr-un proces de evoluie caracterizat prin articularea eficient a cerinelor funcionale interne, care confer longevitate intregului sistem. Teoria "conflictului cultural-normativ" dezvoltat de R. K. Merton, opernd o dihotomie intre modelele culturale (valorile i scopurile sistemului social) i mijloacele de aciune permise de contextul dat, consider drept cauz principal a devianei neconcordana dintre structura culturala i structura social., specifice sistemului social global. Ca urmare a acestei neconcordante, sistemul este tensionat de probleme sociale generate de subcultura devianta a indivizilor i grupurilor, fa de cultura normativ care prevede conduitele organizationale recunoscute ca legitime. Astfel, utilizarea, de ctre un anumit grup social, a unor valori contradictorii cu cele ale altui grup si revendicarea unor soluii care apar inadecvate antreneaza relatii tensionale, care se pot manifesta ca un conflict intre scapuri sociale dezarabile i mijloacele legitime de a le realiza. Din punctul de vedere al culturii normative, se considera ca echidistante deviana, dezorganizarea sociala si disfunctia sociala, ele constituind "dislocari ale tiparelor si relatiilor sociale stabilite intr-o societate, violri a ceea ce o societate definete ca fiind bine, normal, decent"

22

Conflictul si profilaxia acestuia in org. militare

Ciprian Panzaru

Resemantiznd conceptul de anomie, preluat de la .Durkheim, R. K. Merton ajunge la concluzia ca starea anomica apare ca urmare a contradiciei dintre scopurile legitime propuse de societate si mijloacele permise pentru realizarea lor. Cnd se pune accent pe scopuri valorizate social, dar nu se pot oferi mijloace eficiente pentru atingerea lor, indivizii i grupurile vor manifesta, progresiv, o reacie individuala sau colectiva, de mpotrivire fa de structurile organizatorice care alimenteaza aspiratiile spre obiective inaccesibile. In acest context, infractiunea apare ca mod anormal de satisfacere a necesitatilior frustrate. Acestor teorii li s-au adus mai multe critici, evideniindu-le limitele dintre care amintim : Rezolvarea problemelor sociale este evaluata in cadrul unei societati, a carei esenta nu e de natura problematic Ipoteza unei societi eminamente consensuale este, din punctul de vedere al practicii, foarte greu acceptabil in intregul. ei. Pe de alta parte, dintr-un diagnostician si critic al fenomenalitatii sociale, intr-o atare abordare cercettorul social este transformat intr-un simplu tehnician de interventie in momentele de criza ale evoluiei preliminate a sistemului social. Alte teorii iau ca punct de plecare premisa potrivit careia nu consensul, ci conflictul este sursa autentica a deviantei. Paradigmei consensului functionalist, i se opune paradigma (model explicativ) devianei

comportnmentale, n care conflictele apar ca rezultate ale micrii in spaiul social a unor indivizi marcai de accentuate deficite de socializare. Ceea ce este deviant se stabileste nu prin raportare la un sistem imuabil de valori, ci prin raportare la interesele grupurilor aflate in conflict. Micorarea discrepanei dintre aceste interese este de natura a detensiona atmosfera i poate conduce spre gsirea unor soluii mai puin reciproc contestabile.
23

Conflictul si profilaxia acestuia in org. militare

Ciprian Panzaru

Specific dezvoltrii sociale este, deci, conflctul i rezolvarea sa, nu conformismul dogmatic la niste norme care ar putea asigura o ipotetica supravietuire, in orice condiii, a contextului organizatoric considerat. Insistnd pe acest ultim aspect, aceste teorii au ajuna la concluzia ca la baza problemeior sociale stau disensiuni normative, in legatura cu proiectele de schimbare sociala, intruct reorganizarea antreneaz totdeauna o redistribuire a surselor de autoritate i putere intre grupurile sociale ale structurilor organizatorice existente si cele aprute recent (nou aprute). Pe de alt parte, intrirea formelor de autoritate i control fa de deviani, genereaz fenomene de recidivism si reacii violente din partea unor indivizi sau a unor grupuri. In acest context, apare foarte clar faptul ca rezolvarea conflictului e~te cea care mobilizeaza resursele grupului pentru cresterea gradului sau dn integrare organizationala. De aceea, un comportament deviant poate fi funcional in msura in care, prin participarea la redistribuirea pozitiilor sociale si a surselor de control si autoritate contribuie, implicit, la schimbarea social real. Practica organizatoric a demonstrat ca e mai productiva perspectiva de a conisidera o zona de variaie in limitele careia grade diferite de devianta trebuie tolerate, intrucat .acestea constituie surse potentiale de schimbare si de inovare a comportamentului organizational. In concluzie putem spune c nu orice disfuncionalitate trebuie etichetat, ca un conflict, iar pe de alta parte, ca nici conflictul nu trebuie dramatizat prin raportarea dogmatica la un sistem de valori aistoric. Realitatea sociala este istorica, in sensul ca fiind supus devenirii implic, inevitabil, schimbarea. Problema este de a inelege sensul real al schimbrii ireversibile i de a canaliza eforturile individuale i de grup spre realizarea ritmurilor si proporiilor devenirii obieetive. Sistemele de valori, ca si sistemele i
24

Conflictul si profilaxia acestuia in org. militare

Ciprian Panzaru

structurile organizatorice, sunt relative la anumite contexte care pot genera conflicte. dar tot ele genereaza i setul de soluii posibile. O cercetare obiectiv a lor si o asurnare a consecintelor ce decurg de aici contribuie la formaroa unei culturi a schimbrii, singura capabil s absolve att individul, ct i colectivitile de traumele inadaptarii sau ale evalurii, (cu uniti de msur istoricete depite) unei realiti fundamental nnoite.

2.2. Semnele apariiei unui conflict i dezvoltarea lui

Conflictul se prezint intr.o varietate de semne i simptome, dintre care multe nu l sugereaza in mod evident, sau concluzii eronate asupra se naturii sale. Putem identifica mai multe stladii care aparin unui proces a crui caracteristi principal este dinamismul. Stadiul latent, apar condiiile pentru conflict (de exemplu: criza de resurse dilerenele de principii i opinii, rivalitile dintre indivizi sau grupuri) sau urmrile unui conflict anterior n care una din pri a rmas cu un sentiment de nemulumire, aceste urmri fiind mai degrab simptome stpnite dect cauze. In acest stadiu, unele situaii nu merg mai departe de att. Armonia aparent nu este n mod necesar o premis pentru o activitate managerial eficace; ea ar putea. pur i simplu, s mascheze probleme pe care oamenii nu sunt n stare s le abordeze i/sau s le soluioneze. Pentru ca un confIict s treac n stadiul urmtor este necesar o schimbare a percepiei i a interpretrii situaii. Schimbarea percepiei i a interprerii situaiei este influentat de schimbarea intern sau extern a factorilor care definesc respecitiva situaie (proprietatea, mrimea,
25

Conflictul si profilaxia acestuia in org. militare

Ciprian Panzaru

tehnologia, obiectivele, mediul, oamenii). Aceti factori pot fi percepui fie ca oportunitete fie ca o amenintare la adresa celor implicai. Aceast schimbare esta nsoit de componanta emoional, adic pe msur ce oamenii incep s se simt incomod, s fie tensionai, ostili sau nelinitii, atunci i modificrile lor comportamentale au loc in timp ce confIictul trece in stadiul deschis. Toate acestea sunt doar simptome, adesea eforturile (fiind ndreptate doar in direcia nlturrii, dac nu totale mcar pariale e lor, i nu spre tratarea cauzelor profunde ala respectivelor conflicte.

2.3. Prevenirea conflictului

Pentru unii manageri cea mai bun reglementare in abordarea conflictului este de a-l preveni. Abordarea preventiv a conflictului nu este o cale tocmai uoar de ales. deoarece presupune o cantiate i o calitate a informaiilor ridicat. Totui, din practica managerial se pot schia anumite direcii de urmat. pentru managerii care nu doresc s se afle in situaia de conflict manitest. Pentru a realiza cu succes aciuni preventive in legtur cu conflictele din organizaii, trebuie incurajate fie diferenele favorabile din ansamblul organizaional, fie elementele comune. Desigur c multe dispute sunt neproductive, dar aceasta se intmpl mai ales din cauza faptului c oamenii au percepii diferite asupra aceluiai fenomen, nu dispun de aceeai cantitate sau calitate a informaiilor. Intotdeauna este important s se clarifice dac disputa este legat de fapte, obiective, metode, valori, sau mai general de ce domeniu anume ine. Dac grupurile sau priile implicate pot s discearn i
26

Conflictul si profilaxia acestuia in org. militare

Ciprian Panzaru

s cad de acord asupra cauzei corecte sau reale a diferenei de opinii, atitudini sau comportamente, divergena este susceptibil da a deveni productiv. De aceea managerul trebuie s pstreze o oarecare distan fa de dispute, s evite poziiile partizane i s se concentreze mai mult asupra cauzelor dect asupra divergenelor. De asemenea, managerul poate ncuraja un climat de deschidere, sntos l benefic pentru ordinea organizaional. Emoiile reinute, ca teama sau frutrarea i pot gsi undeva supapa, iar discuiile care permit exprimarea sentimentelor sunt mai puin susceptibile de a degenera in conflict. Pentru ca o deschidere de acest tip s fie posibil, este esenial ncrederea managerului n membrii grupului i cel mai clar mod de a crea este de a-i lsa pe oameni s cunoasc ideile i prerile managerulul. Managerul eficient utilizeaz din plin resursele disponibile ale tuturor membrilor, repartiznd sarcini stnmulative, incurajnd competiia

constructiv n atingerea standardelor de inait performan i imprind rolurile de conducere cu cei potrivii pentru acestea. Toate aceste activitai sunt strbtute cu firul rou al comunicrii, care are rol major in evitarea sau aplanarea unor conflicte.

27

Conflictul si profilaxia acestuia in org. militare

Ciprian Panzaru

2.4. Procesualitatea conflictului

Cel mai acceptat model al procesualitii conflictului este cel elaborat de Kenneth Thomas. Acest model const in patru etape: 1. frustrarea.; 2. conceptualizarea,; 3. comportamentul ; 4. efectele. Stadiul 1.: frustrarea Situaiile conflictuale apar cnd sentimentele individuale sau de grup sunt frustrate n urmrirea scopurilor importante. Aceasta frustrare poate fi cauzat de diveri factori incluznd dezacordul fa de scopuri performante, lipsa de promovare sau de cretere a salariului, lupta pentru resurse economice greu de procurat, noi reguli sau politici, etc. In fapt, confllictul poate fi descoperit sub form de frustrare aproape n orice grup sau la orice individ. Stadiul 2: conceptualizarea In stadiul al doilea al acestui model, stadiul conceplualizrii, prile n conflict ncearc s ineleag natura problemei, ce hotrri pot lua ei nii pentru rezolvare, ce cred ei despre ce hotrri vor lua adversarii lor pentru rezolvare i variatele strategii pe care fiecare dintre ei le consider aspecte ce pot folosi n rezolvarea conflictului. Acest staiu esta adevrata rezolvare a problemei l faza n care se stabilete strategia. De exemplu, cnd managementul i sindicatele negociaz contractul de munc ambele pri ncearc s decid inainte ce este important i ce poate fi negociat n schimbul nevoilor prioritare. Stadiul 3: comportamentul
28

Conflictul si profilaxia acestuia in org. militare

Ciprian Panzaru

Al treilea stadiu in modelul lui Thomas este comportamentul actual. Ca rezultat al procesului de conceptualizare, prile aflalt n conflict incearc s implementeze propriul mod de rezolvare prin competiie sau acomodare in sperana rezolvrii problemei. Sarcina major a lor este s determine care este cel mai bun procedeu strategic. K. Thomas a identificat cinci moduri de rezolvare a conflictelor: confruntarea; rezolvarea; evitarea; adaptarea. Alegerea unei modaliti de rezolvare a conflictului depinde n mare msur de scopurila fiecrei pri. Conform acestui model, fiecare parte poate s decid msura n care este interesat de satisfacerea propriei implicri numit - AFIRMARE - i de masura n care este interesat n a-i ajuta pe oponeni n satisfacerea preocuprilor lor - numit COOPERARE . Afirmarea poate evolua ntre activ-inactiv pe un continuum i Cooperarea pe continuumul cooperativ noncooperativ. Fiecare parte i-a determinat raportul ateptrilor dintre dou implicri competitive (contient sau incontient) pentru a rezolva strategic problema. Ali autori au preluat aceste stiluri dezvoltndu-le astfel:

1.Confruntarea

Situaiile adecvate unei astfeI de abordri: n criz de timp, cnd aciunile rapide, decisive, sunt vitale-de ex. urgenele;

29

Conflictul si profilaxia acestuia in org. militare

Ciprian Panzaru

n situaii dramatice cnd o aciune nepopular trebuie implementat, de ex. impunerea regulilor nepopulare, disclplin, trecere n omaj; n contexte n care, indiferent cum este prezentat situaia, managerul este perceput ca nepopular; n astfel de situaii. oricare ar fi stilul su personal de conducere, managerul trebuie s fie autoritar; n probleme vitale pentru bunstarea companiei, cnd managerul tie sigur c are dreptate; n situaii relaionale, pentru a nu fi manipulat de cei care au tendina s o faci; de obbicei impotriva oamenilor care susin avantajele

comportamntului noncompetitiv. Dac managerul nu poate soluiona prin aceast metod situaiile care necesit "confruntare", apar urmtoarele consecine directe pentru manager care: pierde controlul sitaiei; se gndete prea mult, ceea ce duce la amnarea deciziilor; respect excesiv sentimentele celorlai; nu tie s foloseasc puterea pe care o are (l jeneaz utilizarea puterii). Dac managerul acioneaz mereu n acest fel, chiar i atunci cnd nu e cazul, atunci el: devine rigid in gndire i aciune; pierde cooperarea celorlali, pierzndu-i colaboratorii; n acest context oamenii ncep s-l evite pe manager nu l mai abordeaz, nu l mai informeaz corect, iar acesta primete doar informaii deformate, ajunge chiar s piard contactul cu realitatea; n echip nimeni nu mai are curajul s recunoasc faptul c a greit.

II. Rezolvarea
30

Conflictul si profilaxia acestuia in org. militare

Ciprian Panzaru

Situaiile potrivite pentru aplicarea acestui stil sunt urmtoarele: atunci cnd interesele ambelor pri aflate n conflict sunt prea importante i se caut o soluie integrativ; atunci cnd compromisul este insuficient deci trebuie gsit o soluie pentru a ctiga; atunci cnd problema este prea important pentru manager pentru a-i putea permite s cedeze i atunci o rezolv; atunci cnd managerul soluioneaz prin combinarea mai mai multor elemente; atunci cnd afacerile merg bine, managerul poate experimenta pentru viilor, scopul fiind de a nva i a stimula colaborarea celorlali. Dac managerul nu reuete s razolve problemele in situaii ce impun acest stil, apar urmtoareleconsecine: oamenii constat c dei au cerut sprijin, managerul nu le-a oferit nici o soluie; n cazul n care managerul solicit la rndul lui colaborarea din partea angajailor, rspunsul primit va fi de genul "f-o singur"; managerul i angajaii nu sesizeaz ctiul recproc dintr-o colaborare; este un marker ce relev teama managerului de conflict. Dac managerul ncearc un astfel de stil de rezolvare chiar i pentru conflictele care nu se preleaz unei astfel de abordri atunci: e1 cade n formalism, pierznd vederea de ansamblu asupra problemelor; pierde vremea consultndu-se pentru fleacuri, ceea ce implic costuri i durat mare; subordnaii vor incerca s-l manipuleze i s-l "bombardeze" cu problemele lor. exploatndu-I sentimentele;
31

Conflictul si profilaxia acestuia in org. militare

Ciprian Panzaru

apar soluii savante la probleme simple, deci ineficiente asemeni flexibilitii excesive; dac membrii echipei nu sunt cooperani n situatiile n care managerul le solicit rezolvarea conflictelor aiunge s se creeze un conflict din aceast problem.

III. Compromisul

Managerii pot opta pentru compromis: n situaia de conflict n care scopul nu poate fi atins dect prin parcugerea mai multor etape, prin rezolvri temporare; n situaii de exclusivitate, nereconciliative, n care forele prilor sunt relativ egale i de sens contrar; n cazul in care tirnpul disponibil este redus, iar o problem complex impune o aplanare temporar; n cazul unor probleme mrunte, care merit cheltuiala presupus de o alt abordare; atunci cnd se prefer o situaie de rezerv, un alt gen de abordare nefiind sigur; dac se urmrete obinerea unui beneficiu ulterior, n schimbul unei astfel de poziionri. Dei compromisul pare a fi o modalitate n general mulumitoare, exist i situaii n care acesta se probeaz a fi complet sau parial indezirabil: cnd se consider problem important orice fleac, managerii dovedesc faptul c sunt slabi, slbiciune ce tirbete prestigiul pe carel au n faa subordonailor lor; cnd managerii nu pot face concesii fie din tem, fie din alte cauze;
32

Conflictul si profilaxia acestuia in org. militare

Ciprian Panzaru

cnd se probez o incompeten pe termen lung; n situii de tensiune maxim,compromisul poate distruge poziiile de for. In consecin, compromisul uneori se poate dovedi favorabil atingerii scopurilor, alteori nu. Dac intoldeauna esta ales, compromisul este defavorabil, deoarece n timp poate genera subestimri ale ctigurilor (n raport cu ateptrile) i poate duce la pierderea increderii, a prestigiului i a autoritii (n raport cu subordonaii).

IV. Evitarea

Nu ntotdeauna este benefic nfruntarea conflictului aa cum nu ntotdeauna o nfruntare permanent a lui are consecine pozitive. Conflict se impune a fi evitat atunci cnd: partea advers este prea puternic (sau oricm mai puternic); situaia nu prezint o ans de rezolvare favorabil; se dorete pstrarea anselor pentru o etap ce va urma; consecinele conflictulul se dovedesc a fi extrem da grave, iar o rezolvare favorabil presupune costuri prea mari; se dorete calmarea adversarului, din raiuni superioare; volumul informaiilor este prea mic i nu se pot adopta decizii corecte; exist un ter care poate soluiona mai favorabil conflictul. Dup cum se poate vedea, evitarea conflictului este o abordare destul de restrictiv. Iat de ce, atunci cnd managerii nu pot sau nu tiu s evite confliclul, el risc s stmeasc stri emoionale potrivnice i puternice, s-i piard colaboratorii, s-i iroseasc timpul i resursele.

33

Conflictul si profilaxia acestuia in org. militare

Ciprian Panzaru

permanent

poziie

evaziv

poate

genera

autoexcluderea

managerilor de la ctig i schimbarea procesului decizional (in sensul c majoritatea colaboratorilor lor i vor exclude din acest proces).

V Acomodorea

Acomdarea este o rnodalitate de abordare a conflictului care se impune n czul n care: managerii sunt interesai de meninerea climatului relaional cu prile implicate; nici o alt perspectiv nu se arat deloc favorabil intereselor proprii; nu pot fi evitate pierderile i se consider mai oportun un ctig redus dect o potenial; pierdere major; managerii doresc sa-i justitice rolul de ef artnd c au fcut greeli majore, iar situaia nu mai poate fi redresat; raportul de fore este temporar defavorabil, dar se ateapt o mbuntire acestui raport.; problema este mai important pentru ceilali, acomodarea permind meninerea colaborrii. Dac managerii nu se pot acomoda la conflict, rezult n mod evident c ei nu tiu s-i construiasc sau s-i menin o imagine bun, iar dac se acomodeaze intotdeauna, rezult. tot evident, c nu-i pot susine interesele, ei devenind n timp suspicios de adaptativi. In realitate, aceste stiluri nu apar in stare pur la un singur manager. Fiecrui manager i sunt caracteristice cel puin dou astfel de moduri de rezolvare a conflictelor ce apar n cele mai inedite combinaii, de ex.: confruntare - adaptare, rezolvare - compromis, evitare - rezolvare, etc.
34

Conflictul si profilaxia acestuia in org. militare

Ciprian Panzaru

De aceea. in alctuirea echipei manageriale trebuie inclui manageri cu stiluri diferite in soluionarea conflictelor pentru ca, prin mbinarea stilurilor personale performante, s se gseasc i s se aplice maniera optim de soluionare. adecvat situaiei cu care sunt confruntai.

Stadiul 4: Rezolvarea

In final, ca rezultat al eforurilor de a rezolva conflictele, ambele pri determin msura n care se poate ajunge la rezultate satisfctoare. Cnd una din pri nu se simte satisfcut sau este parial satisfcut, exist posiblitatea apariiei unui conflict viitor. Un episod conflictual nerazolvat poate uor atinge nivelul unui episod secund. Aciunile manageriale prin care se dorete obinerea unor rezolvri rapide i satisfctoare i iniierea unor aciuni riscante las posibilitatea ca noi conflicte sa apar,iar procesul rencepe.

35

Conflictul si profilaxia acestuia in org. militare

Ciprian Panzaru

Capitolul III Porfilaxia i terapia organizatoric a situaiilor tensionale

Ce este conflictul? Ca termen, conflictul deriv din latinescul "conflictus" care inseamn "a ine impreun cu fora", iar ca fenomen, potrivit dicionarului de sociologie, semnific "opoziia deschis, lupta intre indivizi, grupuri, clase sociale, partide, comuniti, state cu interese economice, politice, religioase, etnice, rasiale divergente sau incompatibile, cu efecte distructive asupra interaciunilor sociale". Dicionarul de psihologie definete conflictul drept 'lupta de tendinpe, de interese, situatie in care se gaseste un individ supus unor forte vectorial opuse si de puteri aproape egale". Pentru a contura, fie si succint, valoarea acestei problematici, utilitatea ei practica, reamintim ca teoriile moderne asupra conflictului vizeaza sa explice aspecte precum: cauzele manifeste si potentiale ale conflictului; fazele pe care le parcurge conflictul in evolulia sa; modalitalile de rezolvare a conflictului; efectele directe si indirecte, impactul lor in diferite orizonturi temporale; functiile si disfunctiile sale in cadrul sistemelor sociale tipurile si aria de cuprindere a conflictului; managementul conflictului; negocierea si medierea in procesul solutionarii conflictului. Exista chiar o ramura stiintifica ce se consacra aprofundarii acestui fenomen numita conflictologia.
36

Conflictul si profilaxia acestuia in org. militare

Ciprian Panzaru

Din perspectiva acestei noi discipline stiintifice, aflata la intersectia mai multor stiinte precum psihologia, sociologia, pedagogia, dreptul, politologia, managementul si etica, conflictul nu trebuie privit ca fiind ceva malign, de care trebuie sa ne ferim, cu teama, sa-l ascundem eventual si sa ne facem ca nu-1 vedein daca apare cumva, ci ca un fenomen firesc, inerent interactiunii sociale, generat de insasi diversitatea oamenilor, de unicitatea fiecarui individ. Ca atare, ni se propune sa inlocuim atitudinea strutului cu una a recunoasterii unei realitati care, studiata si inleleasa adecvat, reprezinta in fapt o oportunitate, o sansa de a inlatura unele disfunctii, a face ca lucrurile sa mearga inainte. Mai mult, nu toate conflictele sunt disfunclionale, ci unele dintre ele au caracter functional, indeplinesc un import.ant rol stimulativ, concurential, dinamizator al gandirii si actiunii oamenilor (a se vedea, in cazul armatei, aplicatiile tactice in teren cu dubla partida, care genereaza spiritul concurential intre comandamente si executantii esaloanelor participante sau cazul competitiilor dintre subunitati la trageri, pregatire fizica etc.). Conflictologia pune in evidenla totodata si etapele ce le parcurge conflictul in evolutia sa: 1. dezacordul; 2. confruntarea; 3. escaladarea; 4. de-escaladarea; 5 rezolvarea. Asemenea secvente, relativ distincte, cunoscute de liderul sau managerul militar pot fi utile in intelegerea acestui fenomen. In ce consta continutul fiecarei etape?

37

Conflictul si profilaxia acestuia in org. militare

Ciprian Panzaru

Dezacordul

debuteaza

prin

simple

neintelegeri,

diferentierea

indivizilor sau grupurilor prin modul lor de a fi si de a gandi (uneori pot fi si pseudoneinlelegeri, false conflicte), divergente minore dar care, nesesizate la timp, pot degenera in conflicte reale.

Confruntarea adanceste diferentele dintre indivizi sau grupuri. In aceasta faza, fiecare parte isi sustine pozitia sa, accentuand pe erorile din gandirea si comportamentul celorlalti. Actiunea de persuasiune devine exagerata, expresia emotionala domina asupra argumentelor logice. Rata comunicarii in grup scade, se creeaza stari de stres, frustrare, atmosfera tensionata.

Escaladarea conflictului tensiunile si ostilitatile din grup sunt scapate de sub control; reactiile de autoaparare ale fiecarei parti starnesc agresivitate maxima, se atinge punctul culminant.

De-escaladarea conflictului apare atunci cand grupul face eforturi reale sa ajunga la un acord in ceea ce priveste rezultatul discutiilor.

Rezolvarea vine atunci cand, prin interventii legale de tip institutional, prin negocieri si compromisuri treptate, prin stimularea posibilitatilor de comunicare deschisa intre parti, prin captarea bunavointei partilor adverse, starea conflictuala dispare. Am amintit aceste aspecte tocmai pentru a inlatura temerile sau chiar prejudecatile ce inca ne domina in privinta fenomenului conflict, mai ales cu privire la organizatia militara in cadrul careia, date fiind natura misiunilor ce-i revin, structura ierarhica piramidala, setul de norme comportamentale
38

Conflictul si profilaxia acestuia in org. militare

Ciprian Panzaru

riguroase, obligativitatea executiei neconditionate a ordinului, principiul unitatii de comanda etc. nu ar fi posibile aparitia si manifestarea fenomenului in cauza. Si totusi, lucrurile nu stau deloc asa. Nici organizatia militara nu este scutita de manifestari latente sau deschise a unor stari tensionale si, ca orice organism social, este formata tot din oameni (cu statute si roluri bine definite, cu grade, functii, nivel de pregatire, varste si experiente intinse pe o zona extrem de mare, grupati in categorii socioprofesionale, precum corpul ofiterilor, al maistrilor militari si subofiterilor, al militarilor angajati pe baza de contract, al salariatilor civili si al militarilor in termen), cu intregul lor cortegiu de interese, impulsiuni, particularitati in comportamente si actiuni. A incerca sa negam posibilitatea existentei conflictului, sa eludam prezenta lui universala este impotriva evidentei. Inca din antichitate s-a recunoscut acest lucru si filosoful grec Heraclit (circa 540-480 i.Chr.) ne atragea atentia ca "Totul se naste din lupta contrariilor si din cea mai adanca discordie rezulta cea mai perfecta armonie". Desigur, conflictele in organizalia militara nu sunt de dorit. Sefii cu experienla pun accentul indeosebi pe prevenirea lor, iar atunci cand apar, actioneaza energic, duc actiunea de solulionare pana la capat deoarece stiu ca, lasate sa dainuiasca fie si mocnit, practic se acumuleaza noi energii ce actioneaza divergent si "explozia" lor va fi cu atat mai puternica, mai daunatoare cu cat a trecut mai mult timp de la nasterea lor. Cum e si de

asteptat, cele mai multe conflicte apar intre membrii aceluiasi grup, indeosebi in etapa de rodaj psihologic de dupa constituirea acestuia, dar si dupa aceea, cand se contureaza interesele divergente ale unora dintre componenti, cand ies in relief comportamentele neagreate de majoritatea militarilor. Un rol important revine, din acest punct de vedere, deprinderilor
39

Conflictul si profilaxia acestuia in org. militare

Ciprian Panzaru

si obisnuintelor comportamentale ce deranjeaza sistematic pe cei din jur. Deosebit de neplacute - si greu de suportat mult timp - sunt neintelegerile cu superiorii, deoarece acestia, dispunand de prerogativele autoritatii, recurg adesea la masuri administrative: observatii, critici si atentionari publice, sanctiuni disciplinare, omiterea de pe listele de premiere, de decorare, avansare sau, in cazul militarilor in termen, de la invoiri si permisii. In mediul militar, conflictele apar indeosebi in perioada aducerii la cunostinl:a a aprecierii de serviciu, in urma unor decizii privind selectia cadrelor pentru trimitere la studii sau cursuri de specializare in tara sau peste hotare, efectuarea unor avansari in grad sau in funclie, propuneri pentru acordarea salariului de merit, a unor gradalii, recompense banesti, ordine si medalii militare, dupa unele aprecieri si judecati de valoare ce se formuleaza cu prilejul efectuarii unor controale sau inspectii. Inca o data, toate acestea pun in evidenla necesitatea, tocmai pentru a preveni conflictele si a nu lasa loc aparitiei unor nemultumiri si stari tensionale, respectarii riguroase a criteriilor statuate, neadmiterii nici unei concesii. Conflictele in mediul militar nu trebuie tolerate (in sens de nesolutionare oportuna), avand in vedere ca fiecare structura militara si sistemul militar in ansamblul sau trebuie sa fie coeziv, gata de interven~ie calificata in orice moment, hotarat in actiuni care nu pot avea succes in lipsa cooperarii active. Mai mult, conflictele intro serie de structuri de tipul comandamentelor, statelor-majore, dintre comandant si seful de stat major sau alti colaboratori nemijlocili, in echipajele de la masini blindate sau care deservesc in comun diverse sisteme si echipamente de lupta se cer imediat rezolvate, deoarece efectele lor ating nu numai capacitatea de reaclie prompta, ci insasi indeplinirea misiunilor.

40

Conflictul si profilaxia acestuia in org. militare

Ciprian Panzaru

Problematica managementului conflictului se cere, mai mult ca oricand, aprofundata, principiile, regulile si metodologia ei utilizate acum in perioada de tranzitie a armatei cand, in mod inevitabil, potentialul conflictogen este amplificat de insasi masurile radicale ce se impun a fi luate in procesul de modernizare a armatei, de racordarea ei la standardele NATO, de tot ceea ce se face in planul structurii organizatorice, a sistemului de seleclie, pregatire si promovare a cadrelor, a modalitatilor de instruire a luptatorilor, comandamentelor si unitatilor, in invatamant, cercetare stiinlifica, logistica, disponibilizari de efective, reconversie, protectie sociala etc. Subiectivismul, partinirea, eludarea criteriilor si exigentelor actelor normative ce asigura desfasurarea procesului de restructurare a armatei, orice concesie s-ar face cuiva, pot genera reactii negative, pot afecta grav climatul de munca si coeziunea organizatiei militare, care si in cursul derularii acestui proces trebuie totusi sa-si mentina capacitatea de lupta, o stare morala corespunzatoare, potentialul de reactie prompta la orice tip de solicitari, corespunzator misiunilor sale. Asadar, avem suficiente argumente sa acceptam ca si in organizatia militara pot sa apara, dintrun motiv sau altul, conflicte si ca atitudinea cea mai regionala, cea mai pragmatica a comandantilor (sefilor) la orice nivel ierarhic este aceea de a le sesiza, analiza cu calm, descifra cauzele, impactul si a identifica solutiile adecvate care, aplicate in timp oportun, sa previna sau sa inlature efectele lor distructive, dezorganizatoare sau inhibante. Efectele negative ale conflictelor se pot reflecta, mai mult sau mai putin grav, in diferite planuri: randamentul muncii, eficienta si performanta individuala si grupala;
41

Conflictul si profilaxia acestuia in org. militare

Ciprian Panzaru

coeziunea organizatiei; climatul psihosocial; motivatia si gradul de angajare in munca; satisfactia muncii; relatiile interumane formale si informale; afirmarea initiativei si a potentelor creative; profunzimea conlucrarii, a cooperarii active intre indivizi, compartimente si esaloane; confortul psihic individual si starea psihomorala a organizatiei; nivelul de stres si consum nervos; increderea in capacitatea, discernamantul si moralitatea sefilor; spiritul de camaraderie si intrajutorare umana etc. n planul conflictelor interpersonale - acestea fiind si cele mai frecvent intalnite -, intre sursele generatoare ale acestui fenomen putem inscrie: perceperea gresita a actiunilor, intentiilor, afirmatiilor sau gesturilor celorlalti; comunicarea ascendenta si descendenta defectuoasa, trunchiata, incompleta sau neglijenta; lipsa de informatii asupra scopurilor urmarite de organizatie, a datelor care asigura ingelegerea necesitatii si rationalitatii unor acliuni si masuri sau aparitia unor informatii neconforme cu opiniile celui in cauza, fenomen cunoscut prin ternenul de "disonanta cognitiva"; dorinta de mai multa putere, de a avea cu orice pret o pozitie mai inalta, de a comanda altora; incalcarea intereselor - materiale, politice, etnice, religioase -, a drepturilor de orice fel, a obiceiurilor sau senzatia subiectului ca i se nesocotesc drepturile;
42

Conflictul si profilaxia acestuia in org. militare

Ciprian Panzaru

nepotismul, favoritismul, coruptia si abuzul de putere, real sau presupus; oprimarea; frustrarea; autoritarismul excesiv; jignirile si reprosurile facute neintemeiat si pe un ton dur, cu un limbaj neregulamentar; respingerea afectiunii, neimpartasirea sentimentelor de consideratie si simpatie (conflictul afectiv); nerecunostinta, insensibilitatea, raspunsul rece sau indiferenta la unele gesturi, atitudini si fapte; diferente mari sub raport cultural, comportamental, confesional; ignorarea prezentei celuilalt; dispretul, desconsiderarea; impolitetea; neacordarea ajutorului intr-un moment dificil; denigrarea, defaimarea prin colportarea unor zvonuri si informatii ce afecteaza reputatia si bunul renume al cuiva; incadrari in functie, avansari in grad, acordarea unor recompense in afara profesionalismului, competentei si moralitatii. Sursele generatoare de conflict provin de la oameni, fie ei in postura de sefi sau executanti. Conflictele pot sa apara intre sefi si subordonati, intre un cadru militar cu grad superior si unul cu grad inferior, intre egali in grad sau functie, intre unul mai in varsta si altul mai tanar, intre cei cu experienta indelungata si cei aflati la inceputul carierei militare etc. Din aceasta perspectiva se cer cunoscute sursele sau cauzele ce au provocat conflictul, dar si autorii lor.
43

Conflictul si profilaxia acestuia in org. militare

Ciprian Panzaru

In raport cu cauzele, profunzimea, cu formele de manifestare, cu durata, cu numarul de participanti, cu pozitia oamenilor in ierarhie pot exista varii conflicte (putem vorbi chiar de o tipologie a conflictelor) precum: interpersonale si de grup; reale si artificiale; superficiale si profunde; ireconciliabile; de interese; de gusturi; de prestigiu si de onoare; de principii; de obiective; de metode; spontane; mocnite (surde), ascunse si declarate (deschise); functionale si disfunctionale; acute, violente; unilaterale si bilaterale; etnice; religioase; profesionale; de scurta si lunga durata (cronice) etc. innd cont de adevarul ca in orice conflict totul pleaca de la oameni si grupuri, astazi in literatura de referinta se insista mult pe necesitatea cunoasterii oamenilor si sub aspectul capacitatii conflictogene, in scopul evitarii situatiilor ce pot degenera usor in stari tensionale.

44

Conflictul si profilaxia acestuia in org. militare

Ciprian Panzaru

Viata demonstreaza, ca si unele experimente si studii de psihologie sociala, ca exista indivizi cu anume inclinatii si trasaturi care, de cele mai multe ori, se afla la originea unor conflicte. Ce-i defineste, in principal, pe acestia? Rigizi, cu o gandire inflexibila, unilaterala, excesiv de orgoliosi, lipsiti de modestie, complexati, irascibili, invidiosi pe succesele celor din jur, ei tin sasi impuna parerile cu orice pret folosesc expresii si emit judecali nenuantate la adresa altora, analizeaza si evalueaza oamenii doar dintr-o singura perspectiva, din cea convenabila lor, se lasa condusi in mod frecvent de emotii, iau cazurile individuale drept tipice, generalizeaza nepermis, iau amanuntele drept aspecte esentiale, considera orice apreciere critica drept afront personal, "atac la persoana", au un pronuntat deficit de capacitate empatica. Firi artagoase, puse mereu pe harta, transforma orice nepotrivire de idei, de gesturi si aprecieri in contradictie ireconciliabila, in resentimente si antipatie. Asemenea tare caracteriale si comportamentale sunt si mai grave prin efectele ce le propaga, prin suprafata mare ce o "iradiaza" atunci cand sunt prezente la persoanele ce indeplinesc functii de conducere, deci la comandanti (sefi). Sintetizand, putem afirma ca intre aceste trasaturi temperamentale si insusiri caracteriale generatoare de conflicte se inscriu: nerabdarea nervozitatea excesiva susceptibilitatea hipersensibilitatea labilitatea psihica neincrederea in oameni suspiciunea autoritarismul
45

Conflictul si profilaxia acestuia in org. militare

Ciprian Panzaru

grosolania tendinta de a profita de cei din jur ipsa disponibilitatii de a-i asculta pe subordonati rigiditatea dorinta de razbunare incapacitatea de a recunoaste propriile greseli neonorarea promisiunilor. Un rol important in intelegerea conflictului il indeplineste raportul emotional si rational in aparita si evolutia conflictelor. Daca toate actiunile umane ar fi pregatite si efectuate pe baze rationale, nu ar exista conflicte, nici interpersonale, nici intergrupale. Evident, nici razboaie. Din pacate, prea multi oameni recurg la ratiune doar in momentul esuarii repetate a comportamentelor emotionale sau pentru a elabora planuri iscusite in vederea producerii de daune cat mai mari partii adverse. Or, rolul ratiunii trebuie sa fie si acela de a construi raporturi interumane productive. de a crea un climat propice muncii cficiente. Acest sfat nu trebuie sa sugereze cumva ca am fi adeptii pozitiei biblice, plina de umilinta, potrivit careia daca ai fost lovit peste un obraz trebuie sa-1 oferi si pe celalalt. Respectul adevarului si respectul de sine ne obliga sa nu aceeptam postura de victime, dar, in acelasi timp, nici sa ne lasam atrasi cu usurinta in conflicte. E nevoie de reflectie temeinica atunci cand se pune problema ripostei la o actiune care ne atinge interesele sau onoarea. Sa nu uitam ca, atat la nivel macro, cat si micro, fiecare riposta impotriva dusmanuluii genereaza si mai multa dusmanie, intensifica dorinta de razbunare. Analizandu-ne cinstit propria experienta, este imposibil sa nu constatam ca, aflati sub imperiul unor emotii puternice, am actionat de mai multe ori fara sa reflectam suficient, chiar in situatii cand acest lucru era posibil. Ne46

Conflictul si profilaxia acestuia in org. militare

Ciprian Panzaru

am grabit sa reactionam, trecand cu mare usurinta peste urmarile directe si indirecte ale faptelor noastre. Asa am incalcat interesele altora, am interpretat eronat conduitele lor, am suslinut idei gresite, am apreciat cum nu trebuia spusele si gesturile altora, am adoptat decizii nerealiste, am ripostat cand era mai bine sa fi tacut, am ridicat tonul, am ironizat, am amenintat etc. Or, cum se stie, afectivitatea accentuata, emotiile puternice reduc campul perceptiv, simplifica, trunchiaza rationamentele, ajungandu-se la

comportamente gresite, neadaptate la situatie. Daca nu am fost noi insine eroii unor astfel de situatii, am asistat, am luat cunostinta de ruperea punlilor de comunicare intre cei din jur, de urmarile nefaste ale abolirii ratiunii: certuri cu sfarsit nedorit, rapoarte de mutare ori de demisic, iar in plan famili.al - divorluri! Concluzia se impune de la sine: o continua stradanie de a tine sub control manifestarile emotionale, deprinderea unor tehnici simple de a redobandi calmul pierdut pentru o clipa, amanarea cu cateva minute a ripostelor zdrobitoare', solicitarea unui "time out", exprimarea unei scuze, transformarea ncruntrii ntr-un zambet, fie el si chinuit. In fond, rar- se itampl ca omul din fat sa fie unul cu care nu vom mai fi nevoiti sa colaborm. Evitati, deci, sa faceti si sa spuneti lucruri ce duc la ruptura. Managemcntul modern, cu caracter practic-aplicativ valabil si pentru organizaia militara in anumite privinte, presupune o noua viziune asupra conflictelor, bazata pe cateva principii: 1. conflictele sunt atotprezente si inevitabile; 2. important este sa nu le ignoram, ci sa le solutionam: 3. conflictul poate fi pozitiv sau negativ. constructiv sau distructiv, in functie de ceca ce facem noi din el;

47

Conflictul si profilaxia acestuia in org. militare

Ciprian Panzaru

4- abandonarca strategiei victorie/ infrangere prin care se urmarete, indiferent de mijloace, ingenuncherea celuilalt i adoptarea ,stilului victorie/victoric prin care sunt respectate i inelese nevoile fiecarei parti; 5. trecerea, in procesul solutionarii conflictului, de la abordarea adversativa la una cooperanta; 6. in orice conflict sa fie atacata problema i nu oamenii; 7. negocierca si medierea sa urmareasca intotdeauna intelegerea reciproca si rezolvarea conflictului prin compromisuri, fara a leza principiile; 8. conflictul trebuie privit ca o oportunitate pentru optimizarea relatiilor interumane i a activitatii grupului. Pe temeiul unei asemenea viziuni pozitive, optimiste, ce are ca suport ideea ca dintr-un conflict fiecare parte poate catiga, conflictologia ofera un algoritm de lucru util in solutionarea momentelor de criza, a starilor tensionale. Aceasta metodologie reda etapele rationale ce necesita a fi parcurse pentru o just i la timp solutionare a oricarui contlict.' I. Victorie/victorie: care este nevoia mea reala aici? care este nevoia celuilalt? vreau intr-adevar sa fie satisfacute nevoile amnudurora? II. Raspunsul creativ: ce oportunitali poate. oferi accasta situatie? pot gasi posibilitai de rezolvare, ;acceptnd situatia "ca atare" in loc de a gandi "cum ar trebui sa fie"? III. Empatia: cum ar fi daca m-a afla in pielea lui/ei?
48

Conflictul si profilaxia acestuia in org. militare

Ciprian Panzaru

ce incearca el/ea sa-mi spuna? el/ea tie c l/o inleleg? IV. Asertivitatea adecvata: vreau intr-adevar sa schimb ccva? cum s-i spun fara sa-1 invinuiesc sau s-1 atac? fraza pe care o pregatesc arata ceca ce simt, in loc de a indica ce este corect sau greit? V. Puterea cooperanta: folosesc eu puterea in mod adecvat? dar el? in loc de a ne opune reciproc, n-am putea. colabora? VI. Controlul emoliilor: ce simt? il invinuiesc pe el pentru sentimentele mele? ce vreau sa schimb? am eliminat din raspunsul meu dorinta de a pedepsi? ce pot face ca s-mi domin sentimentele negative? VII. Voina de a rezolva: vreau sa rezolv conflictul? este vorba de un resentiment provocat de: -- ceva din trecutul meu, care ma mai afecteaza inca? -- ceva ce nu accept ca imi trebuie? -- ceva ce nu imi place la altul, pentru ca nu mi-ar placea nici mie? VIII. Intocmirea harii conflictului: care este subiectul, problema sau conflictul; care sunt prtile cele mai importante implicate in conflict;

49

Conflictul si profilaxia acestuia in org. militare

Ciprian Panzaru

scriei pe hartie nevoile fiecarei persoane (ce interese stau la baza problemei) scriei pe hartie anxietalile i temerile fiecarei persoane (ce spaime, anxieti, griji i influeneaza comportamentul); aceasta harta indica elementele pe care le avem in comun; de ce aspecte trebuie sa ne mai ocupam; IX. Proiectarea opiunilor: care sunt toate posibilitile de care dispun? Nu le evaluai inca. Ceea ce la inceput pare imposibil, ar putea duce la idei bune. care din optiuni ne ofera cel mai mult din ceea ce dorim? fii creativi, facei combinaii. X. Negocierea: ce vreau sa fac? Fii foarte explicit in privina rezultatului general, dei ai putea sa v schimbai ruta spre aceasta destinaie. cum am putea face o treaba corecta in care ambii sa catigam? ce imi poate da celalalt? ce ii pot da eu lui? nu cumva nu in seama de obiecii? Pot s le includ? ce puncte a vrea sa fie incluse intr-un acord? ar trebui inclus ceva care sa-1 ajute sa salveze aparenele? salvarea aparenelor este importanta pentru mine? Am nevoie de ceva in mod deosebit? XI. Medierea: putem rezolva singuri aceasta chestiune sau avem nevoie de ajutor din partea unei a treia persoane? cine i-ar asuma acest rol?

50

Conflictul si profilaxia acestuia in org. militare

Ciprian Panzaru

sunt corespunzator pentru rolul de mediator in acest caz concret? Cum imi voi exercita rolul si cum il voi explica celor doua pari implicate? pot crea climatul cel mai adecvat pentru ca oamenii s devin deschii, sa se ineleaga unul pe altul i sa-i dezvolte propriile soluii? Ce ar putea veni in sprijinul acestor obiective? XII. Largirea perspectivelor: vad eu intreaga perspectiv sau numai punctul meu de vedere? ce efecte mai largi va avea aceasta problema (de exemplu, asupra altor oameni sau grupuri)? ce consecine indeprtate ar putea avea aceasta? Intre modalitile de soluionare a conflictelor, medierea joaca un rol deoscbit. Ca modalitate activa de rezolvare a diferendelor, medierea are loc la cererea uneia sau a ambelor pari, in virtutea indatoririlor de serviciu, precum i din proprie iniliativa, cum se intampla atunci caind dorim sa aplanam neinelegerile dintre persoanele apropiate. Orice ef este pus destul de des in situaia de a aciona pentru stingerea conflictelor aparute intre subordonaii si, fie ca acetia se afla pe acelai nivel ierarhic, fie ca sunt inegali in funcie. Prima regula este aceea de a se informa temeinic asupra naterii i evoluiei conflictului, asupra atitudinii celor implicai fa de situaia creata, stabilind ce a avut de suferit fiecare din cauza divergenlelor - pierderea de autoritate, de prestigiu, de timp, de mijloace materiale, starea de stres suportata etc. -, ct sunt dispui s cedeze in vederea stingerii contradiciei, ce factori externi (laterali) mai sunt interesati in prelungirea sau in incheierea conflictului.

51

Conflictul si profilaxia acestuia in org. militare

Ciprian Panzaru

A doua regula consta in stabilirea, prin intermediul autoanalizei, a msurii in care mediatorul este inclinat sa ia apararea uneia dintre pari (simpatii, antipatii, obligalii). Nu spunem ca medierea are succes doar daca cel care o va conduce este perfect echidistant, lucru de obicei cu neputin, ci ca partinirea voita sau spontana contravine flagrant ideii de mediere. Mai ales ca, de regul, mediatorul a luat mai de mult cunotin dc contribuia (niciodata egala) a parilor la generarea dczacordului. Oricum, daca mediatorul constata ca este inclinat sa acioneze vizibil in favoarea unei pri, este mai bine sa ramn deoparte. Ct privete tehnica medierii propriu-zise, exista si aici o serie de reguli dintre care in prim plan se situeaz urmatoarele: l. Nu trebuie pui fa in fa cei care nu se pot suporta, care tind sa transforme orice inceput de discuie in altercatie, in schimb de acuze i de reprouri. 2. Este necesar ca, prin discuii prealabile cu cei implicai, s se realizeze un minimum de consens asupra unei conduite comune constructive pe timpul medierii. 3. "Adversarii" vor fi aezali la masa astfel incat s nu se afle fa in fat. Cel mai bine este sa stea de aceeai parte a mesei, avndu-1 pe mediator intre ei. 4. Ei trebuie sa accepte regula de a exprima toate ideile, preteniile, propunerile, sugestiile in nume propriu, utiliznd pronumele "Eu", evitnd afirmaiile generale de natura morala, acuzaiile, etichetarile. 5. Prile in conflict vor discuta numai cu mediatorul, nu intre ele. 6. Activitatea de mediere incepe cu relatarea succesiv a modului cum s-a ivit i cum a evoluat conflictul.

52

Conflictul si profilaxia acestuia in org. militare

Ciprian Panzaru

7. Vorbitorul poate fi intrerupt daca se abate de la subiect, daca de la o relatare rationala se trece la manifestari irationale (ura, dezgust, furie etc.) 8. Vorbitorului i se poate cere sa detalieze anumite aspecte peste care tinde sa treaca cu viteza. Mediatorul formuleaza intrebri care sa-1 determine sa abordeze lucrurile in mod raional. 9. Parile ii pot solicita lmuriri, numai dupa ce i-au terminat interveniile i numai prin intermediul mediatorului. 10. Mediatorul face un rezumat dupa incheierea fiecarei expuneri, subliniind dezacordurile, precum i eventualele poziii concordante. In final, el cere parilor sa prezinte, pe rnd, cum vd ci rezolvarea conflictului, in ce probleme sunt dispui sa cedeze i cat de departe pot merge in aceasta privin. 11. Daca intlnirea de mediere nu s-a incheiat printr-un acord, se stabilete data urmatoarei intalniri i problemele asupra carora este necesar sa se reflecteze in mod deosebit. Desparirea nu trebuie sa se produca intr-o atmosfera de tensiune, "de ui trantite", ci de deschidere i disponibilitate de continuare a dialogului. In toate momentele algoritmului de lucru de mai sus nu trebuie uitat nici o clipa speciftcitatea mediului militar, statutul i rolul fiecarui militar, personalitatea sa distinct, valorile proprii, precum demnitatea i onoarea militara, semnificaia gradului i a ierarhiei militare, limbajul sobru, regulamentar i deopotriv civilizat, ce definete raporturile intermilitare.

53