_____________________________________________________________________ 117

DIAGNOSTICAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL FIRMEI

4.1 Diagnosticarea i rolul su n managementul ntreprinderii

Esena aplicrii diagnosticrii const n analiza cauz-efect, att n depistarea i examinarea punctelor forte i slabe, ct i n formularea recomandrilor. n fapt, calitatea diagnosticului depinde tocmai de msur n care s-au identificat cauzele generatoare de disfuncionaliti i aspecte pozitive i, ulterior, de corelare a recomandrilor cu cauzele respective. Specific metodei diagnosticrii este i caracterul su participativ. Realizarea de diagnostice de ctre echipe corect dimensionate i judicios structurate constituie premisa indispensabil pentru a reuni toate informaiile semnificative i, apoi, pentru a le interpreta complex, multidisciplinar, corespunztor multidimensionalitii lor. Prin diagnosticare se urmrete investigarea firmei i a componentelor sale procesuale i structurale cu ajutorul unui instrumentar specific Esena aplicrii diagnosticrii const n analiza cauz-efect, att n depistarea i examinarea punctelor forte i slabe, ct i n formularea recomandrilor. n fapt, calitatea diagnosticului depinde tocmai de msur n care s-au identificat cauzele generatoare de disfuncionaliti i aspecte pozitive i, ulterior, de corelare a recomandrilor cu cauzele respective. Specific metodei diagnosticrii este i caracterul su participativ. Realizarea de diagnostice de ctre echipe corect dimensionate i judicios structurate constituie premisa indispensabil pentru a reuni toate informaiile semnificative i, apoi, pentru a le interpreta complex, multidisciplinar, corespunztor multidimensionalitii lor.

_____________________________________________________________________ 118 4.1.1 Analiza-diagnostic - definire i tipologie Toate definiiile referitoare la termenul de diagnostic converg ctre aceleai elemente definitorii: identificarea cauzal a principalelor puncte forte i slabe i formularea unor recomandri de amplificare a potenialului de viabilitate al firmei. Diagnosticarea poate fi definit ca acea metod folosit de manageri, pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, de manageri i executani, al crei coninut principal const n identificarea punctelor forte i, respectiv, slabe ale domeniului analizat, cu evidenierea cauzelor care le genereaz, finalizat n recomandri cu caracter corectiv sau de dezvoltare(Ovidiu Nicolescu) Ca metod managerial, diagnosticarea prezint urmtoarele caracteristici: caracterul post-operativ, marcat de faptul c diagnosticarea este asociat cu faza postoperativ a derulrii proceselor de management, cu funcia de control-evaluare a acestora. n principal, se compar rezultatele obinute cu obiectivele previzionate pentru aceeai perioad sau cu rezultatele nregistrate n anii precedeni; caracterul previzional, anticipativ, asigurat de recomandrile cu care se ncheie un studiu de diagnosticare, prin intermediul crora se preconizeaz o amplificare a potenialului de viabilitate economic i managerial; multidisciplinaritatea diagnosticrii, dat de faptul c realizarea unui studiu de diagnosticare este produsul unei echipe multidisciplinare de specialiti (ingineri, economiti etc.) din cadrul firmei sau din afara acesteia; complexitatea deosebit a diagnosticrii i a studiilor de diagnosticare, argumentat att de complexitatea domeniului investigat, ct i de aspectele multiple economice, manageriale, socio-umane, tehnice i tehnologice etc. abordate de acestea; abordarea cazual a punctelor forte i slabe, situaie ce permite conturarea de soluii (recomandri) ce iau n considerare asemenea cazuri. Analiza diagnostic reprezint o investigare larg a principalelor aspecte economice, tehnice, sociologice, juridice i manageriale . Ea se efectueaz n vederea identificrii punctelor forte i a punctelor slabe ale activitii interne i externe a firmei , precum i a cauzelor care le-au generat , pentru formularea recomandrilor de valorificare a punctelor forte i de eliminare sau atenuare a punctelor slabe.

_____________________________________________________________________ 119 Conceput prin analogie cu medicina, analiza-diagnostic i propune s evidenieze punctele forte i punctele slabe interne i externe pornind de la simptoamele semnificative, s identifice cauzele care le-au generat i s formuleze recomandri pentru valorificarea punctelor forte i pentru eliminarea sau atenuarea punctelor slabe. Tipologia studiilor de diagnosticare Analizele-diagnostic se pot clasifica dup mai multe criterii, cele mai reprezentative fiind : sfera de cuprindere, poziia elaboratorilor i obiectivele urmrite. Dup sfera de cuprindere deosebim trei tipuri de diagnostic: diagnostic general, diagnostic parial i diagnostic de specialitate. Diagnosticarea general se refer la organizaie n ansamblul su, viznd structura i funcionarea acesteia ca sistem global i, pe aceast baz, stabilirea unui program de msuri pentru toate activitile, inclusiv sistemul managerial al acesteia. De regul, diagnosticarea general se face cnd organizaia se confrunt cu probleme foarte dificile sau cnd se preconizeaz modificri majore n activitile acesteia. Totodat, acest tip de analiz diagnostic, se impune cu ocazia elaborrii strategiei i planului firmei. Diagnosticarea parial se refer la unul din domeniile de baz ale firmei. Activitatea de ansamblu poate fi segmentat n urmtoarele domenii semnificative: financiar, comercial, producie, factorul uman, cercetare - dezvoltare i managerial. Acest tip de analiz diagnostic se efectueaz cnd sunt evidente deficienele ntr-un anumit domeniu de activitate . Diagnosticul de specialitate este axat pe o problem major, cum ar fi : calitatea produselor, costurile de producie, rentabilitatea firmei sau a unor grupe de produse. Dup poziia elaboratorilor, avem : - autodiagnosticare este realizat de o echip de specialiti din interiorul firmei investigate ; - prezint un grad superior de fundamentare a punctelor forte, slabe i a recomandrilor ; prezint subiectivism ridicat n abordarea problemelor specifice diagnosticrii. - diagnosticarea propriu-zis se realizeaz de specialiti din afara firmei investigate ; grad ridicat de obiectivitate ;

_____________________________________________________________________ 120 fundamentarea mai puin riguroas a punctelor forte, slabe i a recomandrilor. - diagnosticarea mixt este realizat de o echip multidisciplinar de specialiti din interiorul i din afara firmei investigate ; posibilitatea abordrii complexe a problemelor supuse investigaiei ; calitatea deosebit a studiului de diagnosticare. Dup obiectivele urmrite, deosebim: diagnostic de rezultate sau de sntate, diagnostic de potenial sau de vitalitate, diagnostic de ambian i diagnostic de evaluare. Diagnosticul de rezultate sau de sntate vizeaz analiza principalelor rezultate obinute de firm n trecut. n acest tip de diagnostic se compar rezultatele obinute la un moment dat cu obiectivele stabilite i cu rezultatele obinute n trecut. Rezultatele obinute evideniaz starea de sntate a firmei. Diagnosticul de rezultate arat evoluia firmei n timp. Diagnosticul de vitalitate evideniaz potenialul; organizaiei de a face fa unor cerine i situaii viitoare, precum i capacitatea de a se redresa n cazul unor dificulti mari nregistrate n perioada anterioar. Diagnosticul de ambian vizeaz aprecierea funcionrii firmei ca microsistem, parte din macrosistemul economiei naionale. n acest tip de diagnostic se analizeaz att legturile interne ntre verigile organizatorice, ct i legturile firmei cu mediul extern, adic legturile cu furnizorii, cumprtorii, bncile, mass-media. Diagnosticul de evaluare vizeaz analiza realizrii obiectivelor firmei i furnizarea de informaii pentru stabilirea obiectivelor pentru o perioad viitoare. Acest tip de diagnostic reprezint o sintez a primelor trei tipuri de diagnosticare. Metodologia diagnosticrii Pentru a fi relevant i pertinent, orice analiz-diagnostic a unei firme trebuie condus dintr-o perspectiv strategic i trebuie s combine strns analiza raional cu intuiia. Elementele metodologice sunt structurate ntr-un ansamblu de ase etape ce acoper n mod coerent principalele elemente implicate de realizarea unei diagnosticri riguroase a activitii ntreprinderii: 1. documentarea preliminar; 2. identificarea simptomelor semnificative; 3. evidenierea cauzal a principalelor disfuncionaliti;

_____________________________________________________________________ 121 4. evidenierea cauzal a principalelor puncte forte; 5. determinarea potenialului de viabilitate economic i managerial a firmei; 6. formularea unor recomandri strategico-tactice de amplificare a potenialului de viabilitate. Etapa 1 - Documentarea preliminar Aceast etap cuprinde, la rndul ei, urmtoarele faze: a. Succint prezentare a firmei; b.Culegerea i sistematizarea datelor. a. Succint prezentare a firmei, n ansamblul su: denumire societate, act normativ de nfiinare; statut juridic; obiect de activitate; caracteristici ale proceselor de aprovizionare, producie i vnzare; particulariti ale relaiilor cu organismele financiar-bancare; principalii furnizori i clieni b. Culegerea i sistematizarea datelor au ca scop selectarea tuturor datelor i informaiilor relevante pentru domeniul investigat n cadrul analizei. Dac se va realiza o analiz diagnostic general, datele vor fi culese i sistematizate pe domenii ale ntreprinderii: financiar, comercial, producie, resurse umane, dezvoltare-cercetare, managerial. Etapa 2 Identificarea simptomelor semnificative Este o etap de mare importan i complexitate n economia diagnosticrii, dat fiind faptul c, prin intermediul su, se creeaz premisele necesare pentru fundamentarea punctelor forte, a punctelor slabe i a cauzelor care le genereaz. ntr-o prim faz se realizeaz analiza viabilitii economice i manageriale dup cum urmeaz. Analiza viabilitii economice necesit atacarea unor probleme majore, referitoare la: analiza poziiei concureniale a firmei; analiza potenialului intern al acesteia (potenialul material, uman, financiar); analiza costurilor de producie; analiza rentabilitii; analiza patrimonial. Analiza viabilitii manageriale presupune analiza fiecrei componente a sistemului de management: subsistemul metodologic, subsistemul decizional, subsistemul informaional, subsistemul organizatoric. Analiza subsistemului metodologic. Vor fi analizate, practic, dou categorii de aspecte: - numrul i maniera de folosire a sistemelor, metodelor i tehnicilor de management. n

_____________________________________________________________________ 122 acest sens se vor avea n vedere urmtoarele: sistemele manageriale sau elementele manageriale utilizate la nivelul ntregii firme (managementul prin obiective, managementul prin bugete, managementul prin proiecte, managementul prin excepii); metodele i tehnicile utilizate de managerii de nivel superior i mediu (diagnosticarea, delegarea, edina, tabloul de bord, tabelul decizional, brainstormingul); alte metode i tehnici, n special de natur economic, folosite de manageri (analiza costurilor, cashflowul, analiza productivitii). - elementele metodologice i funcionarea sistemului de management i a fiecrei componente a acesteia. Analiza subsistemului decizional. n mod firesc, analiza se bazeaz pe informaiile furnizate de etapa precedent (Documentarea preliminar) i vizeaz cu prioritate: analiza competenei managerilor (decidenilor); analiza ncadrrii tipologice a deciziilor adoptate; analiza deciziilor din punct de vedere al apartenenei la funciile managementului i funciunile firmei; analiza calitii deciziilor adoptate prin prisma unor parametri (cerine) de raionalitate; analiza coninutului proceselor sau actelor decizionale, ce au produs deciziile; analiza instrumentarului decizional folosit n fundamentarea i adoptarea deciziilor. Analiza subsistemului informaional. Principalele zone ale analizei se refer la: analiza caracteristicilor dimensionale i funcionale ale unor componente ale sistemului informaional: - informaii (analiz tipologic, analiza parametrilor calitativi ai informaiilor); - fluxuri i circuite informaionale (analiza ncadrrii tipologice); - proceduri informaionale (analiza coninutului i a corelaiilor cu gradul de informatizare); - mijloace de tratare a informaiilor (analiza ncadrrii tipologice, analiza gradului de informatizare a proceselor de execuie i management); analiza principalelor situaii (documente) informaionale din punct de vedere al coninutului, frecvenei ntocmirii i al traseelor informaionale pe care le parcurg; analiza principalelor deficiene ale sistemului informaional i a cauzelor care le genereaz (filtrajul, distorsiunea, redundana, suprancrcarea circuitelor informaionale); analiza prin prisma unor principii de concepere, funcionare i perfecionare a sistemului informaional.

_____________________________________________________________________ 123 Analiza subsistemului organizatoric. Ultima component managerial supus analizei o reprezint sistemul organizatoric abordat ca organizare formal i organizare informal. Cele mai importante domenii ale analizei se refer la: analiza principalelor componente procesuale i a contribuiei acestora la susinerea realizrii obiectivelor; analiza prin prisma unor principii de concepere i funcionare a sistemului organizatoric; analiza ncadrrii cu personal a structurii organizatorice; analiza componentelor structurale prin prisma unor caracteristici constructive i funcionale; analiza documentelor organizatorice, la nivelul crora se reflect concepia i coninutul acestei componente manageriale; analiza corelaiei dintre organizarea formal i organizarea informal. Etapa 3 Evidenierea cauzal a principalelor disfuncionaliti Aceast etap are ca punct de plecare analiza din etapa precedent, iar succesul su este condiionat de modul n care sunt soluionate dou aspecte majore: precizarea termenelor de referin i stabilirea relaiilor cauz-efect n procesul completrii tabelului. Analiza disfuncionalitilor
Disfuncionaliti 1. n domeniul economico-financiar 2. n domeniul managerial 3. n domeniul produciei 4. n domeniul cercetrii dezvoltrii 5. n domeniul commercial 6. n domeniul resurselor umane Termen de comparaie Cauze Efecte Tabel 4.1 Observaii

Orice aspect considerat poate fi analizat n funcie de o multitudine de termene de referin, dintre care, mai importante sunt: realizrile unei perioade anterioare, performanele concurenei, realizrile pe plan mondial, cerinele i principiile managementului i altor tiine n domeniul respectiv, tendinele previzionate pentru perioada urmtoare. Etapa 4 Reliefarea cauzal a principalelor puncte forte Stabilirea punctelor forte (aspecte pozitive) i a cauzelor care le genereaz se desfoar n mod similar etapei precedente. Este, ns, necesar ca i acestei secvene a diagnosticrii s i se acorde atenia cuvenit, deoarece s-a constatat c att aspectele pozitive, ct i

_____________________________________________________________________ 124 cauzele care le provoac au un impact deosebit de important asupra climatului de munc, dinamismului i creativitii personalului i pot fi valorificate mult mai operativ n creterea eficienei firmei. Mai mult chiar, adesea, este mult mai uor, mai puin costisitor i mai eficient s dezvoli un punct forte al firmei, n loc s elimini o disfuncionalitate. Etapa 5 Determinarea potenialului de viabilitate economic i managerial Evidenierea cauzal a principalelor puncte forte i puncte slabe, precum i oportunitile i vulnerabilitile (ameninrile i pericolele) mediului ambiant, naional i internaional, permit determinarea potenialului de viabilitate dup o metodologie specific, dup cum urmeaz: - modelul ALTMAN70, modelul matricilor de evaluare a factorilor interni i externi. Modelul ALTMAN pune accent pe cinci criterii de performan economic: - gradul de flexibiltate al firmei (X1 = capital circulant/total active) - posibilitatea finanrii activelor din profit (X2 = profit net reinvestit/total active) - capacitatea firmei de a obine profit (X3 = porfit brut/total active) - gradul de ndatorare (X4 = valorarea aciunilor/datorii) - randamentul activelor (X5 = cifra de afaceri/total active) Fiecare dintre acetia primete o not de evaluare ce pondereaz nivelul anual obinut, astfel: X1 1,20; X2 1,40; X3 3,30; X4 0,60; X5 1,05 Potenialul de viabilitate se determin, aadar, cu formula: Z = 1,2 X1 + 1,4 X2 + 3,3 X3 + 0,6 X4 +1,05 X5 Valorile obinute conduc la urmtoarele concluzii: Z < 1,8 firma este ameninat puternic cu falimentul; 1,8 < Z < 3 firma are dificulti, dar se poate redresa dac identific zonele deficitare i intervine; Z > 3 este stabil i are anse de a desfura activiti profitabile.

70

Ion Verboncu, Ion Popa, Diagnosticarea firmei- teorie i aplicaii, Ed. Tehnic, Bucureti 2001, pag. 222

_____________________________________________________________________ 125 Modelul matricilor de evaluare a factorilor interni i externi are la baz punctele forte, punctele slabe, oportunitile i ameninrile (pericolele) mediului ambiant desprinse n urma: diagnosticrii interne; diagnosticrii mediului ambiant, naional i internaional, n care acioneaz firma. Cele dou aspecte sunt, n ultim instan, rezultatele analizei SWOT, iar combinarea acestora este n msur s permit conturarea unor variante strategice orientate pe amplificarea potenialului de viabilitate. Diagnosticarea intern, bazat att pe indicatori i indici, ct i unele particulariti ale componentelor procesuale principale (funciuni i activiti) conduce la elaborarea (construcia) unor matrici de evaluare de genul : Matricea de evaluare
Tabelul 4.2

Punct forte (punct slab)

Nivel de evaluare

Coeficient de importan

Punctaj obinut

Astfel de matrici se ntocmesc pentru fiecare din cele cinci funciuni ale firmei (cercetaredezvoltare, comercial, producie, resurse umane, financiar-contabil) ct i pentru zona managementului, ce imprim anumite caracteristici activitilor derulate n cadrul acestor funciuni. Determinarea potenialului intern de viabilitate ia n considerare potenialul managerial, comercial, de producie, financiar-contabil, uman, de cercetare-dezvoltare, cu ajutorul unei matrici finale de forma : Matricea de evaluare a potenialului intern
Tabel 4.3

Nr.crt 1 2 6

Domeniul Managerial Resurse umane Financiar

Nivel de evaluare

Coeficient de importan

Punctaj obinut

Potenialul de viabilitate determinat ca urmare a diagnosticrii externe rezult din matricea :

_____________________________________________________________________ 126 Matricea de evaluare a potenialului extern

Tabel 4.4

Nr.crt

Oportuniti sau ameninri

Nivel de evaluare

Coeficient de importan

Punctaj obinut

n final, se determin i interpreteaz potenialul de viabilitate economic i managerial intern i extern, ce oscileaz ntr-un interval prestabilit (ntre 1 i 4 puncte). Concomitent, funcie de nivelul punctajului obinut, firma este ncadrat n diferite clase de viabilitate: - foarte sczut (1-1,6);- sczut (1,6-2,2);- mediu (2,2-2,8);- ridicat (2,8-3,4); - foarte ridicat (3,4-4). Etapa 6 Formularea recomandrilor strategico-tactice Etapele precedente furnizeaz material informaional necesar pentru elaborarea principalelor recomandri de restructurare i dezvoltare, cu influen nemijlocit asupra eficacitii i eficienei societii comerciale. Este necesar ca recomandrile care nu au un caracter decizional s fie axate pe cauzele generatoare de disfuncionaliti i puncte forte, urmnd atenuarea sau eliminarea celor care provoac punctele slabe i generalizarea acelora care stau la originea punctelor forte. Astfel formulate, recomandrile ar trebui s fie inserate ntr-un tabel de forma urmtoare : Recomandri
Tabel 4.5

Nr.crt

Recomandri

Cauze avute n vedere

Resurse suplimentare necesare

Efecte

1. 2.

Privind cauzele disfuncionalitilor Prinvind cauzele punctelor forte

Recomandrile trebuie s vizeze toate domeniile de interes pentru firm, fiecare din acestea avnd o anumit importan n revitalizarea sa. n domeniul tehnic i tehnologic, accentul se va pune pe: retehnologizarea unor sectoare financiare disponibile; efectuarea unor modernizri la nivel de maini, utilaje, instalaii cu grad de uzur fizic i moral ridicat; scoaterea din circuitul productiv a echipamentelor de producie depite fizic i moral, cu grad de ncrcare sczut; reconsiderarea fluxurilor tehnologice funcie de modificrile intervenite n structura

_____________________________________________________________________ 127 produciei; mbuntirea prestrilor de servicii pentru echipamentele de producie (ntreinere-reparaii) n sensul depistrii celei mai bune variante (realizate din interior sau angajarea unui prestator specializat din afara firmei); reevaluarea furnizrii de utiliti, din perspectiva eficienei i a promptitudinii asigurrii acestora. n domeniul produciei propriu-zise, recomandrile pot fi orientate spre: mbuntirea structurii sortimentale a fabricaiei funcie de cerinele pieei; mbuntirea calitii produselor i serviciilor; promovarea sistemului de asigurare a calitii; gsirea unor parteneri viabili pentru cooperare n producerea de produse complexe; diversificarea ori specializarea produciei; nfiinarea unor parteneriate cu firme de cercetare-dezvoltare, productoare ori prestatoare de servicii. n domeniul comercial, prioritare sunt: consolidarea poziiei pe o anumit pia sau segment de pia; gsirea de noi piee atractive; efectuarea de studii de pia care s ateste necesitatea i oportunitatea unor schimbri n structura sortimental a produciei; consolidarea relaiilor comerciale cu parteneri tradiionali (furnizori i clieni). n domeniul economic, unde se va insista pe: mbuntirea parametrilor de performan ai firmei; reducerea relativ a costurilor n venituri; diminuarea cheltuielilor indirecte (a regiilor de ntreprindere, n principal); diminuarea stocurilor; reducerea perioadei de recuperarea a creanelor i de plat a datoriilor. n domeniul managerial, se va insista pe: elaborarea de strategii i politici realiste; remodelarea de ansamblu sau parial a sistemului de management i a componentelor sale majore. 4.1.2 Necesitatea diagnosticrii activitii ntreprinderii Diagnosticarea prefaeaz orice demers managerial, global sau parial. Urmrind realizarea unei performane economice superioare, se recurge la utilizarea unui sistem de indicatori care s permit diagnosticarea acesteia. Diagnosticarea performanei organizaionale necesit parcurgerea unor etape: a) culegerea i examinarea informaiilor precum i a datelor referitoare la activitatea ntreprinderii; b) efectuarea diagnozei activitii ntreprinderii pe baza relaiei cauz-efect care determin situaia economic trecut i prezent;

_____________________________________________________________________ 128 c) prevederea msurilor care trebuie adoptate pentru nlturarea lipsurilor constatate i obinerea n viitor a unor performane superioare. Diagnosticarea trebuie s urmreasc aspectele semnificative pozitive i negative pe domeniile principale ale activitii ntreprinderii: economico-financiar, managerial, calitatea i competitivitatea produselor, tehnic i tehnologic.71 Criteriile de performan n funcie de care s se poat face aprecierea activitii ntreprinderii i activitii sistemului de management se cuantific cu ajutorul unor indicatori : rata profitului, potenialul de dezvoltare, perioada de recuperare a creanelor, perioada de rambursare a datoriilor, rotaia stocurilor, productivitatea muncii, creterea exportului. n raport cu mrimea realizat a indicatorului, comparat cu standardul de performan stabilit, trebuie fcut aprecierea situaiei, declanndu-se aciuni de ndreptare cnd se constat situaii negative. Evaluarea situaiei interne a ntreprinderii se face prin compararea indicatorilor cu standardele de performan. Performanele din trecut ale ntreprinderii sunt denumite i performane istorice, precum i indicatori care reflect performanele altor ntreprinderi din cadrul aceleiai industrii. Pe baza comparaiei dintre aceti indicatori se poate evalua poziia concurenial a ntreprinderii fa de alte ntreprinderi, decalaje existente i cauzele acestora, dinamica indicatorilor n timp n cadrul ntreprinderii, msurile care se imping pentru nlturarea decalajelor. Toate aceste informaii stau la baza formulrii i adoptrii strategiei viitoare.

4.1.3 Diagnosticarea strategic a mediului intern i extern al firmei Diagnosticarea strategic (fig.4.1) este o component a metodelor manageriale care permite att informarea prealabil fixrii obiectivelor ct i cea privitoare la realizarea lor. Este necesar o diagnosticare a mediului extern, a poziiei concureniale, pentru identificarea oportunitilor i ameninrilor i apoi o diagnosticare a mediului intern a firmei. Diagosticul strategic intern are ca obiectiv detectarea unor eventuale situaii de dezechilibru, n scopul identificrii originii i cauzelor care le-au generat i a stabilirii msurilor de remediere.

71

Constantin Brbulescu- Pilotajul performant al ntreprinderii, Ed. Economic, Bucureti 2000, pag. 177

_____________________________________________________________________ 129

Diagnosticarea poziiei concureniale :

- OPORTUNITI - AMENINRI

Diagnosticarea mediului intern :

- PUNCTE TARI - PUNCTE SLABE

SISTEMUL DE VALORI AL FIRMEI

SOLUII

STRATEGIE

Fig.4.1 Diagnosticarea strategic a firmei

Diagnosticul strategic intern abordeaz probleme privind: dimensiunea, structura i utilizarea potenialului intern, valorificarea patrimonial, rentabilitatea. Diagnosticul intern st la baza gestiunii curente prin aportul su la reglarea aciunilor zilnice, la elaborarea planurilor de activiti i a previziunilor bugetare. Totodat, este un instrument n serviciul controlului intern, deoarece permite urmrirea realizrii performanelor, raportarea realizrilor la previziuni, explicarea abaterilor i stabilirea msurilor de ameliorare a funcionrii ntreprinderii. Se pune i problema diagnosticului strategic extern. Diagnosticul strategic extern se refer la ansamblul influenelor care i au cauzele n exteriorul firmei. Analiza extern este realizat i de parteneri externi: bnci, investitori instituionali, puterea public, acionari, furnizori, clieni care caut s-i formeze o opinie despre situaia economicofinanciar a ntreprinderii. Ansamblul partenerilor externi sunt direct interesai de situaia economico-financiar a ntreprinderii, de cunoaterea performanelor sale i a riscurilor pe care i le asum angajnd relaii cu aceasta. ntr-o economie concurenial, firmele

_____________________________________________________________________ 130 concurente sunt interesate n cunoaterea situaiei ntreprinderii aparinnd aceluiai sector, a punctelor slabe i forte ale acestora, pentru definirea tipului de strategie i fundamentarea deciziilor privind portofoliul de produse i activiti. ntr-o economie concurenial, diagnosticul este realizat ntr-o viziune strategic, care const n articularea forelor i slbiciunilor ntreprinderii cu oportunitile i pericolele ce provin din mediul n care aceasta acioneaz, n perspectiva meninerii sau obinerii de noi avantaje concureniale.

4.1.4 Diagnosticarea strategic a mediului exterm. Evaluarea potenialului extern

1. Piaa firmei Poziia pe pia a firmei se poate prezenta calculnd cota de pia raportat la totalul vnzrilor pe pia. Se au n vedere avantajele competitive cum sunt: gama de produse i servicii oferite, calitatea, preuri, distribuie, capacitatea de adaptare a ofertei ntreprinderii la variaiile cererii i ofertei. Gh. Bileteanu desprinde urmtoarele concluzii dac pentru specificul agentului economic, exist o pia foarte mare i ntr-o continua expansiune, potenial sunt create condiiile pentru o dezvoltare profitabil a acesteia, invers dac piaa este mic n restrngere agentul econom se afl ntr-un mediu concurenial puternic unde supravieuirea este de conceput fr o calitate ireproabil, iar dezvoltrile ulterioare sunt foarte dificile.72 n situaia n care firma are un segment de pia redus ar trebui s caute o ni cu produse de substituie pe care pentru scurt timp ar avea un monopol relativ, ceea ce i-ar permite dezvoltarea ulterioar. Aprecierile calitative dei sunt aproximative, ofer informaii relevante pentru aprecierea punctelor tari , slabe, oportunitilor i riscurilor la care este supus firma. Metoda are la baz influena factorilor ce determin volumul pieei: Pr = f (NP ;Cm ; P ; I ; E ) unde: Pr producia real estimat; Np numrul de productori; Cm capacitatea medie de producie;
72

Bileteanu Gh., Diagnosticul i evaluarea firmei, Editura Mirton, Timioara, 1994; pag. 130

_____________________________________________________________________ 131 P preul mediu Estimarea modificrii numrului de productori este influenat de: - numrul actual al productorilor; - msura n care productorii actuali satisfac cererea; - gradul de dispersie al productorilor influeneaz apariia de noi productori dac acetia sunt concureni ntr-o anume zon geografic; - represalii probabile contra noilor intrri; - experiena i economia de scar ca bariere de intrare. Estimarea modificrii capacitii medii de producie se face n funcie de urmtorii factori: - rezervele de capacitate; - costuri fixe sau de depozitare mari; - creterea capacitii n salturi mari; - tendina cererii. Estimarea modificrii preului este influenat de: salarii, preul materiei prime, cursul de schimb i de ali factori. Estimarea modificrii importului i exportului se face n funcie de politica vamal, contingentri de export/import, legislaia naional i altele.

2. Diagnosticarea strategic a clienilor firmei Analiza cifrei de afaceri pornete de la segmentarea pieei i urmrete, evoluia structural a cifrei de afaceri pe tipuri de clieni. Evoluia cifrei de afaceri pe principalii clieni interni i externi relev o relativ stabilitate fapt ce atest existena unor relaii tradiionale, care se pot constitui ca support pentru evoluia viitoare a vnzrilor firmei. Criteriile care pot fi avute n vedere pentru estimarea relaiilor tradiionale cu clienii sunt: - ponderea i tendina ponderii vnzrilor ctre clienii tradiionali; - indicele de fidelitate care reprezint ponderea clienilor care au cumprat n trecut produse de la ntreprindere i care continu s cumpere i n perioada prezent; - indicele de atracie reprezint procentul de clieni care n perioada precedent au achiziionat produse / servicii de la firmele concurente iar n prezent cumpr de la firma diagnosticat.

_____________________________________________________________________ 132 3. Diagnosticarea strategic a forelor concureniale Analiza concurenei este un element fundamental al diagnosticului comercial al firmei, investigaiile urmrind urmtoarele aspecte: - nominalizarea principalilor competitori i relaiile cu acetia ; - poziia produselor concurente; - notorietatea i imaginea de marc a ntreprinderilor concurente ; - ierarhizarea firmelor care acioneaz pe piaa sectorului de activitate pe baza cotei de pia deinute pe orizontul de timp supus diagnosticului strategic; - estimarea poziiei firmei avnd n vedere cota de pia deinut raportat la principalii concureni; - produsele substituibile ale concurenei ; - puterea concurenei internaionale acolo unde este cazul. Concurena este considerat calea de satisfacere a intereselor tuturor participanilor la viaa economic. Fcnd posibil ca n societate s se produc numai ce i ct este necesar, cerut i dorit de consumatori, la cele mai sczute costuri posibile, concurena asigur profiturile scontate de firme i satisfacerea n ct mai mare msur a nevoilor consumatorilor. Mecanismul concurenial exprim legturile numeroase ntre aciunile subiective ale agenilor economici i cadrul obiectiv al desfurrii acestor aciuni. Prin acest mecanism, actele subiective ale indivizilor participani la viaa social sunt transformate n aciuni necesare, conforme cu exigenele i raionalitatea economiei de pia. Sub presiunea concurenei, subiecii economici productori sunt obligai s reduc costurile, obiectiv pentru atingerea cruia ei introduc noi tehnologii, perfecioneaz organizarea i conducerea ntreprinderii, mbuntesc calitatea produselor. 4. Diagnosticarea strategic a pieei furnizorilor Furnizorii reprezint una din forele concureniale eseniale, cu care se confrunt o firm n mediul su concurenial. Din ce n ce mai mult, managementul firmelor contientizeaz c spiritul economiei de pia la nivel microeconomic nu mai nseamn prioritate absolut acordat vnzrilor, ci i celorlalte piee dup care se asigur resursele necesare dezvoltrii dintre care piaa furnizorilor deine un rol hotrtor. 5. Segmentarea strategic a pieei furnizorilor Resursele grupate n diferitele segmente de materiale pot fi asigurate de pe pia de la diferii furnizori ce ofer: anumite produse, obinute cu anumite procese tehnologice ce pot fi utilizate n condiiile existenei anumitor tehnologii i sunt oferite n anumite condiii.

_____________________________________________________________________ 133 Deci, i pe piaa furnizorilor exist grupe omogene de furnizori, din anumite puncte de vedere, respectiv segmente de pia. Realizarea etapei de segmentare a pieei furnizorilor presupune parcurgerea succesiv a mai multor pai (subetape): - definirea nevoilor de consum - segmentarea propriu-zis a pieei. n cadrul pieei furnizorilor ne bazm pe trinomul nevoie produs tehnologie, adic i n acest caz exist o anumit nevoie care poate fi satisfcut printr-un anumit produs obinut cu o anumit tehnologie. Pe baza acestui trinom se identific furnizorii care pot fi avui n vedere (piaa care urmeaz a fi segmentat). Segmentarea pieei furnizorilor presupune parcurgerea a trei subetape: 1. enumerarea activitilor elementare (furnizori tehnologii nevoi), de aici rezultnd segmentele de pia; 2. identificarea i evaluarea factorilor cheie de succes n procesul de cumprare; 3. gruparea activitilor elementare dup omogenitatea factorilor de succes n cumprare n segmente strategice de analiz a pieei furnizorilor. 6. Diagnosticarea ofertei i a cererii pe piaa furnizorilor Ca i n cazul pieei de desfacere, diagnosticarea strategic a pieei furnizorilor se bazeaz preponderent pe diagnosticarea ofertei i a cererii, ca principale variabile ce determin comportamentul pieei. n evaluri nu trebuie pierdut din vedere faptul c piaa furnizorilor (pentru consumator) este practic piaa de desfacere a productorilor, singura deosebire const n faptul c evalurile trebuie fcute din punct de vedere al celor care cumpr i nu din acela al celor care vnd ca n cazul pieei de desfacere. Aceasta nseamn c practic putem folosi metodele de evaluare a ofertei i cererii, de pe piaa de desfacere, interpretnd corespunztor tendinele identificate. De exemplu, existena unei poziii de monopol, reprezint un atu pentru productor i o ameninare pentru consumator.

_____________________________________________________________________ 134

4.1.5 Diagnosticarea strategic a mediului intern. Evaluarea potenialului intern

Evaluarea potenialului firmei73 urmrete identificarea punctelor forte i a punctelor slabe ale activitii firmei, n comparaie cu situaia celorlali competitori din sectorul n care aceasta este integrat. Punctul forte, apreciat n context concurenial, reprezint un atribut sau un aspect funcional al firmei care i confer o anumit superioritate n competiia economic. Identificate prin prisma poziiei relative a firmei analizate fa de competitorii si, punctele forte se manifest ca avantaje competitive n raporturile ei cu concurena. Analiza presupune i delimitarea din ansamblul avantajelor competitive deinut de firm a acelui atribut n care ea exceleaz i care corespunde combinaiei de puncte cheie de succes din domeniul de activitate al acesteia. Acest atribut definete competena distinctiv a firmei analizate, care i asigur o poziie de superioritate deplin, de multe ori lider, n competiia economic din sectorul n care opereaz. Punctual slab stabilit ntr-un context concurenial reprezint un atribut sau un aspect funcional al firmei care i determin o poziie mai puin avantajoas, de inferioritate, n rapoturile sale cu cncurena. Identificarea celor mai importante puncte slabe ale firmei analizate i n special a vulnerabilitilor cheie cu care se confrunt, a cauzelor care le-au generat i a aciunilor ce urmeaz a fi ntreprinse pentru atenuarea sau eliminarea lor reprezint una dintre cerinele de baz ale evalurii potenialului firmei. Pentru evaluarea potenialului firmei este necesar s se abordeze patru domenii de analiz74: capacitatea comercial a frmei, capacitatea financiar a firmei, capacitatea productiv, capacitatea managerial a firmei. Capacitatea comercial a firmei. Cele mai importante aspecte urmrite n cadrul acestui domeniu sunt cele care se refer la cotele de pia, reputaia firmei n sectorul su de activitate, eficiena sistemului de distribuie a serviciilor sau produselor oferite, eficiena politicii de promovare, natura forelor de vnzare utilizate, calitatea produselor oferite i a serviciilor postvnzare care le nsoesc, politicile de pre folosite, inovrile din procesele de distribuie i comercializare a serviciilor, volumul, structura i repartizarea teritorial a ofertei, msura n care ea ocup cererea existent pe pia, gradul de elasticitate a cererii n funcie de pre, de veniturile populaiei i de ali factori.
73 74

Vasile Deac, Constantin Bgu, Strategia firmei, Ed. Eficient, Bucureti, 2000, pag. 77
Deac Vasile, Bgu Constantin Strategia firmei,Editura Eficient, Bucureti 2000, pag.78

_____________________________________________________________________ 135 Capacitatea financiar a firmei. n acest domeniu se vor urmri: disponibilitatea capitalului, nivelul de rentabilitate a activitii desfurate, gradul de ndatorare, fluxul de numerar, stabilitatea financiar, echilibrul financiar pe termen lung i pe termen scurt, capacitatea de autofinanare. Capacitatea productiv a firmei. Analiza acestui domeniu va fi orientat spre: echipamentele de fabricaie i tehnologiile folosite, mrimea capacitilor de producie existente n diferite verigi de fabricaie, calificarea forei de munc, gradul de mecanizare i automatizare a produciei. Capacitatea managerial a firmei. Cele mai importante aspecte care fac obiectul acestui domeniu al analizei sunt: organizarea structural i procesual a managementului firmei, capacitatea de decizie, creativitatea managerial, eficiena sistemului de management adoptat, gradul de adaptabilitate, sistemul informaional. Procesul de diagnosticare se va orienta spre forele i slbiciunile majore, care exercit o influen semnificativ asupra evoluiei activitii i a performanelor sale economice. n acelai timp nu trebuie s fie neglijate forele i slbiciunile minore, care i pot amplifica influena lor asupra situaiei economico-financiare a firmei analizate. Pentru diagnosticarea potenialului societii se recomand folosirea matricei de evaluare a factorilor interni.
Tabel 4.6

1.

Domenii de analiz strategic i factori interni Capacitatea comercial a firmei

Calitatea produselor oferite Cota de pia Imaginea firmei Politica de pre Promovarea produselor

Ki 1,00

Ni

Ki x Ni

2.

Capacitatea financiar a firmei

Rentabilitatea Fluxul de numerar Gradul de ndatorare Echilibrul financiar Gradul de autofinanare

1,00

_____________________________________________________________________ 136 3. Capacitatea productiv a ntreprinderii

Tehnologiile folosite Mrimea capacitilor de producie Gradul de folosire a capacitilor de producie Gradul de calificare a muncii Organizarea activitii de perfecionare

1,00

4.

Capacitatea managerial
Organizarea structural Metode de organizare procesual Sistemul decizional Sistemul informaional Capacitate de motivare

1,00

Matricea de evaluare a factorilor interni

Pentru diagnosticarea potenialului firmei, n literatura de specialitate se recomand folosirea matricei de evaluare a factorilor interni MEFI. n cadrul acesteia, fiecare factor de analiz este evaluat prin intermediul unui coeficient subunitar de importan (Ki) i a unei note (Ni) de la 1 la 4. Nota acordat fiecrui factor evideniaz natura acestuia pentru domeniul de analiz abordat. Astfel, factorii notai cu 1 i 2 reprezint slbiciuni majore i, respectiv, minore pentru domeniul care face obiectul analizei. n schimb, factorii evaluai prin note de 3 i 4 sunt considerai fore minore i, respectiv, majore pentru domeniul abordat. Pe baza factorilor crora li s-au ataat cele dou elemente de evaluare, se stabilete puterea global intern a firmei PGIF pe domenii de analiz strategic: capacitatea comercial, capacitatea financiar, capacitatea productiv, capacitatea managerial sau pe funciuni ale firmei: cercetare-dezvoltare, producie, comercial, de resurse umane, financiar contabile i pe ansamblul acestora. Calculul acestui factor se face cu relaia PGIF=
n n

K i N i , cu condiia ca
i =1

K
i =1

=1

n funcie de nivelul puterii globale interne a firmei. se evalueaz potenialul acesteia sub raportul fiecrui domeniu de analiz strategic sau al fiecrei funciuni, precum i pe ansamblul sistemului. n acest sens, se poate utiliza urmtoarea scal de evaluare:

_____________________________________________________________________ 137
Tabel 4.7

PGIF 1. ntre 1 i 2 a. ntre 1 i 1,5 b. ntre 1,5 i 2 2. ntre 2 i 3 a. ntre 2 i 2,5 b. ntre 2,5 i 3 3. ntre 3 i 4 a. ntre 3 i 3,5 b. ntre 3 i 4

Potenialul firmei Sczut Foarte mic Mic Mediu Spre mic Spre mare Ridicat Foarte mare Foarte mare

Evaluarea potenialului firmei se particularizeaz n funcie de natura sectorului n care opereaz firma, intensitatea concurenei i criteriile folosite pentru aprecierea acesteia, factorii care condiioneaz succesul n cadrul sectorului i pe pieele acestuia. Este prezentat un model pentru matricea de evaluare a factori interni pe domenii de analiz strategic i pe ansamblul acestora. Pentru realizarea unei imagini mai concludente asupra posibilitilor firmei de a aciona n cadrul mediului de competiie este necesar s se analizeze i poziia concurenial a acesteia n raport cu ceilali competitori din sectorul n care activeaz. n acest scop se poate utiliza matricea profilului competitiv al firmei, n cadrul creia, pe baza unor coeficieni de importan Ki i a notelor de evaluare Ni acordate (de la 1 la 4), se analizeaz puterea concurenial a firmei analizate i a principalilor si concureni. Concluziile rezultate n urma diagnosticrii potenialului firmei - puncte forte i slabe - i a mediului ambiant - oportuniti i ameninri vor fi utilizate pentru caracterizarea evoluiei firmei analizate n cadrul sectorului de activitate i pentru elaborarea strategiei economice ce va fi adoptat de ctre aceasta. Astfel, n cazul n care firma intenioneaz s-i extind activitatea ntr-un nou domeniu al mediului, ca de exemplu: s se integreze ntr-un nou sector, s ptrund pe o pia nou, s opereze ntr-o nou zon geografic, etc., decizia sa n acest sens poate fi fundamentat prin compararea oportunitilor i ameninrilor corespunztoare domeniului respectiv. Prin aceasta se evalueaz gradul de atractivitate al domeniului analizat i se opteaz pentru o anumit alternativ strategic care s asigure succesul firmei pe termen lung.

_____________________________________________________________________ 138

4.2 Etapele diagnosticrii i domeniile de diagnosticare

4.2.1 Etapele i fazele analizei - diagnostic Metodologia cuprinde ansamblul etapelor i al fazelor, precum i al tehnicilor i instrumentelor folosite n elaborarea studiilor de analiz diagnostic. Etapele studiilor de diagnosticare sunt urmtoarele : 1. Pregtirea analizei - diagnostic 2. Investigaia i analiza 3. Postdiagnosticul 1. Pregtirea analizei diagnostic Pregtirea analizei diagnostic este etapa n care se rezolv unele probleme organizatorice privind elaborarea studiilor de analiz-diagnostic. n aceast etap se ntreprind urmtoarele aciuni: -se delimiteaz aria studiului; -se constituie colectivul de diagnosticare n funcie de aria studiului; -se stabilesc datele de referin; -se aleg metodele de culegere, prelucrare i sistematizare a datelor; -se aleg ntreprinderile din ar i strintate folosite ca baz de comparaie ; -se ntocmete planul de aciune cu precizarea termenului de ncepere a studiului, de ncheiere a diferitelor etape intermediare i de finalizare a studiului. n cadrul acestei etape o problem important se refer la constituirea colectivului de diagnosticare. Studiile de diagnosticare i ndeosebi cele care vizeaz activitatea de ansamblu a organizaiei se elaboreaz n echip, datorit caracterului multidisciplinar al acestora. Analiza diagnostic abordeaz probleme din domeniul economic, tehnic, juridic, al sociologiei, al managementului. Colectivul de diagnosticare poate fi constituit numai cu specialiti din organizaie, numai cu specialiti din afara acesteia sau pe principiul mixt, participnd alturi de specialiti din firm i specialiti din afara acesteia. Rezultate bune se obin prin constituirea unor colective mixte, ntruct se mbin cunoaterea n detaliu a activitii de ctre specialiti din organizaie cu obiectivitatea i experiena specialitilor din afara organizaiei n elaborarea unor astfel de studii. De altfel,

_____________________________________________________________________ 139 n practica mondial se realizeaz studii de diagnosticare cu participarea consultanilor n management din afara organizaiilor diagnosticate. O alt problem metodologic important n cadrul acestei etape o constituie alegerea datelor de referin pentru stabilirea punctelor slabe i a punctelor forte ale activitii n diferite domenii. Atunci cnd medicul pune un anumit diagnostic, are n vedere o stare normal a organismului dat de o anumit temperatur, tensiune, capacitate de efort reacii psiho-motorii. n determinarea bolilor organismului se servete de aceste elemente. Se pune ntrebarea: n diagnosticul activitii organizaiei, care sunt elementele de referin necesare elaborrii unui studiu de diagnoz general sunt urmtoarele : a) Situaia economic general a organizaiei reflectat prin nivelul unor indicatori i indici de mare sintez profitul, cifra de afaceri, disponibilitile bneti, randamentul activelor totale, rata rentabilitii calculat n funcie de cifra de afaceri. b) Situaia nregistrat n domeniile de baz ale firmei financiar, comercial, al produciei, al factorului uman, al cercetrii - dezvoltrii i managerial reflectat n nivelul unor indicatori specifici fiecrui domeniu, cum sunt: stocurile normate i supranormative de materii prime i produse finite, numr de produse i tehnologii noi i mbuntite, coeficientul mediu de calificare, ritmicitii produciei i valoarea rebuturilor, normele de consum, de materiale i de timp, de produse, numr de propuneri privind inveniile i inovaiile (din care propuneri aplicate), ctigul mediu lunar al salariailor. Totodat, se investigheaz nivelul de dezvoltare al managementului, apreciat prin raionalizarea structurii organizatorice a sistemului informaional, a deciziilor adoptate, prin folosirea unor sisteme, tehnici i instrumente tiinifice de management. c) Realizrile firmei n comparaie cu rezultatele obinute de competitori din ar i strintate. Aceasta permite depistarea decalajelor fa de alte firme i a cauzelor care o genereaz. d) Situaia mediului ambiant extern al firmei n domeniile economic, tehnic i tehnologic, managerial, demografic i socio-cultural, politic, ecologic i a capacitii de adaptare a firmei la cerinele acestui mediu. Datele privind mediul ambiant extern al firmei, servesc la identificarea oportunitilor i pericolelor care favorizeaz sau amenin dezvoltarea firmei.

_____________________________________________________________________ 140 e) Tendinele prevzute n domeniile de baz ale firmei. Analiza diagnostic, n primul rnd, este conceput ca un ansamblu de aciuni prin care se urmrete descoperirea punctelor slabe i a punctelor forte ale organizaiei pe baza rezultatelor obinute n perioada precedent. Dar acest demers este insuficient avnd n vedere mediul deosebit de dinamic n care i desfoar activitatea. Desigur c viitorul, n special pe perioade scurte, se edific pe prezent i trecut, iar eliminarea punctelor slabe i valorificare punctelor forte privite prin prisma trecutului poate s asigure succesul firmei. Dar, ntr-o perspectiv mai ndeprtat, anumite puncte forte ale organizaiei pot deveni puncte slabe. De exemplu, ntr-o anumit etap de dezvoltare, structura profesional i calificarea forei de munc pot constitui un punct forte, avnd n vedere tehnologiile existente n acea etap, dar pentru o perioad mai ndelungat, n condiiile unor noi tehnologii, acest punct forte se poate transforma ntr-un punct slab. n consecin, se impune urmrirea conexiunilor dintre diagnoz i prognoz. Diagnoza reprezint o baz pentru prognoz, dar, totodat, este necesar ca pe baza rezultatelor prognozei s se reconsidere diagnoza elaborat iniial. Aceast abordare poate s asigure succesul firmei att n viitorul apropiat, ct i n perspectiv mai ndeprtat. 2. Investigaia i analiza n cadrul acestei etape a analizei - diagnostic se culeg i se sistematizeaz datele referitoare la domeniile investigate, se analizeaz i se interpreteaz datele, se identific simptomele semnificative, punctele forte i slabe pe domenii, se stabilete puterea intern a firmei, se identific oportunitile i pericolele acesteia i se elaboreaz recomandrile de valorificare a atuurilor i oportunitilor i de eliminare a punctelor slabe i a pericolelor. Aceast etap conine urmtoarele faze: culegerea, selectarea i sistematizarea datelor; evidenierea simptomelor semnificative ; identificarea pe domenii de activitate a punctelor forte i slabe interne i a cauzelor care le genereaz ; stabilirea puterii interne globale a firmei ; identificarea punctelor forte i slabe externe i a cauzelor acestora; elaborarea recomandrilor .

_____________________________________________________________________ 141 3. Postdiagnosticul n aceast etap se ntreprind urmtoarele aciuni mai importante : -difuzarea studiului elaborat ctre organele conducerii participative, ctre conducerea de vrf individual i compartimentele vizate n studiu de analiza diagnostic; -discutarea i definitivarea studiului; -stabilirea prioritilor n aplicarea diferitelor msuri preconizate; -ntocmirea programului de aplicare a msurilor preconizate, cu precizarea termenelor i a responsabilitilor; -aprobarea studiului definitivat i a programului de implementare a acestuia de ctre organul investit cu competena decizional. Elaborarea studiilor analizei diagnostic impune folosirea unor tehnici i instrumente adecvate, pe lng cele prezentate n cadrul etapelor diagnosticrii.

4.3 Metode i instrumente utilizate n diagnosticare

Metode de diagnosticare a firmelor
Cercetarea i investigarea fenomenelor i proceselor economice necesare realizrii obiectivelor diagnosticului strategic de evaluare a ntreprinderilor implic operarea cu o serie de metode specifice sau mprumutate de la alte tiine. Cele mai uzuale metode utilizate n diagnosticarea firmei sunt: 75

1. Gruparea Presupune mprirea activitii firmei (entitii) cercetate n grupe relativ omogene n funcie de o anumit caracteristic de grupare. Alegerea caracteristicii de grupare depinde de scopul analizei i de specificul fenomenului cercetat. 2. Comparaia Pentru ca rezultatele acestei metode s fie viabile este necesar ca datele s aib un coninut omogen, s fie exprimate ntr-un etalon comparabil i s respecte principiul permanenei metodelor de calcul. Totodat, interpretarea corect a rezultatelor acestor comparaii necesit o bun cunoatere a mediului economic i financiar. Comparaia a fost
75

Bileteanu Gh., Diagnosticul i evaluarea firmei, Editura Mirton, Timioara, 1994; pag. 129

_____________________________________________________________________ 142 utilizat ca metod de studiu n cadrul diagnosticului comercial, pentru comparaia ntre firme concurente i s-a bazat pe : - investigarea comparativ a componentelor de cost ; - investigarea informaiilor financiare publicate de concurent ; - investigarea imaginii concurentului n rndul furnizorilor, clienilor, distribuitorilor Aceasta face posibil cunoaterea punctelor tari i slabe ale concurenilor i permite fundamentarea programului de aciune n mediul concurenial dat. 3. Metoda grilelor de evaluare Este metoda de baz utilizat n cadrul diagnosticului global al ntreprinderii i permite tratarea unitar a diagnosticului la toate nivele de organizare a firmei .Are avantajul c permite cuantificarea att a fenomenelor i proceselor ce au o exprimare cantitativ dar i a celor ce au o exprimare calitativ prin calificative. 4. Metoda ratelor Rata este un raport ntre dou mrimi coerente cu o valoare informaional i operaional mai mare dect a celor doi indicatori analizai separat. Metoda ratelor pune la dispoziie instrumentul operaional pentru o mai complex evaluare a forelor i disfuncionalitilor unei firme, a performanelor unei activiti.76 Dup coninutul lor ratele pot fi : - de structur ( de ex. rata activelor imobilizate, rata activelor circulante); - de gestiune ( de ex. durata de rotaie a stocurilor, rata creditului clieni); - de rentabilitate (economic, financiar ). 5. Metoda SWOT(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) Metoda i propune analiza fenomenelor i proceselor economice din mediul intern i extern ntreprinderii sub patru aspecte : puncte tari (Strengths), reprezentnd atuurile i performanele ntreprinderii ; puncte slabe (Weaknesses), care reflect slbiciunile ntreprinderii, deficienele n activitatea ntreprinderii ; oportunitile (Opportunities), constnd n identificarea soluiilor de valorificare a potenialului ntreprinderii ; riscuri (Threats),constnd n identificarea factorilor ce influeneaz negativ. Aceast analiz st la baza strategiei ce trebuie dezvoltat pentru a exploata la maxim oportunitile i a evita ameninrile.
76

Cndea D, Farca D., Diagnosticul i decizia strategic, FIMAN, Editura Expert, Bucureti, 1998; pag. 94

_____________________________________________________________________ 143 Fundamentarea atuurilor i slbiciunilor firmei nu se bazeaz pe utilizarea singular a uneia sau alteia din metodele prezentate. Chiar dac pentru un anumit tip de diagnostic este prioritar o anumit metod, ea este completat i mbogit cu alte instrumente de investigare, astfel nct s asigure eficiena activitii.

Instrumente utilizate n diagnosticul firmei

Metodele de cercetare i analiz a fenomenelor i proceselor economice au un instrumentar diversificat de investigare a acestora, principalele instrumente utilizate sunt77: 1. Cronogramele care redau ntr-un sistem de axe rectangulare evoluia n timp a unor variabile ( pe axa ox se nregistreaz timpul, iar pe axa oy fenomenul cercetat ). 2. Diagrama (Diagnostigrama) se prezint sub mai multe forme : - diagrama cu dou variabile : de exemplu diagrama evoluiei cererii i a ofertei n funcie de pre ; - diagrama sectorial, care este folosit n analizele de tip structural i st la baza unor judeci de valoare cu caracter global. n practica economic apar dificulti de interpretare a acestor diagrame, cnd fenomenul e structurat ntr-un numr prea mare de componente. 3. Diagrama cu bare Prezint avantajul c permite evaluatorului informarea asupra dinamicii diferitelor fenomene precum i asupra unor aspecte de ordin structural. 4. Diagrama cu bare asociate Diagrama cu bare asociate poate constitui o baz de fundamentare a concluziilor pentru diagnosticul diverselor funcii ale firmei. De exemplu pentru diagnosticul comercial, diagrama CA pe produse i a marjelor aferente indic faptul c produsul C este cel mai avantajos pentru firm, avnd cea mai mare capacitate de a degaja marje. 5. Chestionarul i interviul Chestionarul este un instrument util n investigaii, pentru pregtirea lui necesitnd consultarea conducerii firmei, pentru a se cunoate punctele cheie ale preocuprilor actuale i de perspectiv ale acestora.78 Principalele cerine pe care trebuie s le satisfac chestionarul sunt : - s fie redactat ntr-un limbaj simplu ; - ntrebrile s fie clare i redate ntr-o ordine logic ;
77

78

Moteanu T., Purcrea T., Concurena - Ghidul afacerilor performante, Editura Economic, Bucureti, 1999; pag. 124

Deaconu A., Diagnosticul i evaluarea ntreprinderii, Editura Intelcredo, Deva, 2000, pag. 82

_____________________________________________________________________ 144 - coninutul acestuia trebuie s concorde cu nevoile de informaii ale diferitelor tipuri de diagnostic (funcional, global, mediu extern ). Interviul este o discuie deschis care ncearc s lrgeasc cmpul de informaii necesare pentru realizarea unui diagnostic. n msura n care este bine pregtit , interviul permite evaluatorilor obinerea unor informaii fine, de nuan.

4.4 Identificarea pe domenii de activitate a punctelor forte i slabe i a cauzelor care le genereaz
4.4.1 Analiza SWOT Odat stabilite fundamentele, procesul de planificare strategic continu cu etapa de analiz. Sunt stabilite obiectivele, pentru a cror atingere sunt luate n calcul mai multe alternative. Pentru aceasta este nevoie de analizarea punctelor forte i slabe ale resurselor interne ale organizaiei, precum i a oportunitilor i ameninrilor oferite de forele competiionale din mediul industrial. Obiectivele organizaionale reprezint continuarea fireasc a misiunii organizaiei, iar enunarea de obiective n acord cu misiunea reprezint un fundament important al crerii strategiei. Tipuri de obiective. Nevoia evident de stabilire de obiective pentru fiecare domeniu de care depinde supravieuirea organizaiei a fost descris de P. F. Drucker: O afacere trebuie s fie n primul rnd capabil s creeze un consumator; de aici nevoia stabilirii unui obiectiv de marketing. Afacerile trebuie s fie capabile s inoveze, pentru a nu fi depite de competitori; de aici nevoia pentru un obiectiv de inovare. Toate afacerile depind de cei trei factori de producie (munc, resurse materiale i capital), exist deci nevoia stabilirii de obiective pentru angajarea i dezvoltarea lor. Resursele trebuie s fie angajat ntr-un mod productiv i productivitatea lor trebuie s creasc pentru a asigura supravieuirea afacerii, motiv pentru care este nevoie de obiective de productivitate. Afacerile exist n societate i trebuie s i asume responsabilitatea pentru impactul pe care l au, stabilind obiective care s in cont de dimensiunile sociale ale afacerii. n cele din urm, nevoia de profit, fr de care nici un obiectiv nu ar putea fi atins, deoarece toate presupun efort, deci costuri, i nu pot fi finanate dect din profit, care poate elimina riscul prin acoperirea eventualelor pierderi. Odat ce a fost formulat declaraia misiunii, pasul urmtor l reprezint analizarea oportunitilor i ameninrilor din mediul extern.

_____________________________________________________________________ 145 Oportunitile mediului. Mediul extern al unei afaceri se afl ntr-o permanent schimbare; o oportunitate apare atunci cnd schimbarea creeaz o nevoie sau posibilitatea de acoperire a unei nevoi. Dei organizaiile nu recunosc ntotdeauna ocaziile, sau nu profit de ele, acestea exist n mediul extern i le pot ajuta s i realizeze sau chiar s i depeasc obiectivele. Oportunitile includ orice situaie curent sau viitoare favorabil n mediul organizaiei cum ar fi o tendin, schimbare sau o necesitate de care nu s-a inut cont, care sprijin cererea pentru un produs sau serviciu i permite organizaiei s-i mbunteasc poziia sa competitiv. Pentru identificarea oportunitilor se pot pune urmtoarele ntrebri: Care sunt tendinele interesante pe care le identificai? Unde exist oportuniti ce pot avantaja firma analizat? Oportunitile pot veni din schimbri n tehnologie i piee, la nivel micro i macroeconomic; schimbri n politicile guvernamentale ce afecteaz domeniul de activitate al firmei analizate; schimbri ale modelelor sociale, profilurilor populaiei, ale felului de via, evenimente locale. Ocaziile pot aprea n diferite domenii . economice, sociale, politice, tehnologice, ale mediului larg i ale celui de competiie. Un loc important n sfera ocaziilor mediului concurenial l dein oportunitile de pia care, atunci cnd firma urmrete valorificarea lor, se concretizeaz n adoptarea unor strategii de extindere a pieelor existente sau de ptrundere pe noi piee caracterizate prin numite nevoi primare, similare sau diferite n raport cu cele curente. Ameninrile mediului. Schimbarea poate produce ns i ameninri: noi produse, schimbarea preferinelor i gusturilor consu-matorilor, a prevederilor legislative sau a condiiilor economice reprezint doar civa dintre factorii care pot crea ameninri. Reprezint o primejdie ce poate aprea ca urmare a unei evoluii sau tendine nefavorabile a acesteia, care, n lipsa unei reacii de contracarare sau aprare din partea firmei, va provoca o daun n activitatea acesteia, concretizat, spre exemplu, n deteriorarea situaiei financiare, reducerea vnzrilor, scderea cotei de pia. O ameninare include o situaie nefavorabila, tendina sau schimbare iminent n mediul unei organizaii care prejudiciaz sau poate prejudicia ori amenin abilitatea organizaiei de a concura. Poate fi o bariera, o constrngere care poate provoca probleme, pagube, prejudicii, organizaiei. Pentru identificarea ameninrilor se poate recurge la ntrebri referitoare la tipurile de obstacole

_____________________________________________________________________ 146 ce care se confrunt firma analizat, cum acioneaz principalii si competitori, care sunt specificaiile produselor sau serviciilor firmei analizate pe cale s se schimbe; dac schimbarea tehnologic i afecteaz poziia, dac are probleme cu datoriile sau cu fluxul de numerar sau dac vre-unul dintre punctele slabe ar putea s-i afecteze n mod serios afacerea. Fore care orienteaz competiia. Analiza industriei este esenial, deoarece le permite managerilor s identifice oportunitile i ameninrile existente n mediul extern al organizaie79i. Meninerea profitabilitii sau simpla supravieuire a unei organizaii depind de concurena din mediul industrial respectiv. Cu toate c fiecare mediu industrial este orientat de o serie de fore specifice, anumite similariti permit crearea unei liste de fore competiionale: 1. 2. 3. Concurena dintre firmele dintr-o industrie se manifest de obicei n termenii Concurena cu produsele similare existena unor produse de substituie stabilete Puterea de negociere cu clienii i furnizorii marii cumprtori au putere de preului, calitii sau serviciilor. limite pentru preuri, profit i fore competiionale. negociere mai mare ceea ce le permit s obin preuri de achiziie mai reduse, n timp ce marii furnizori au puterea de a crete costurile sau de a scdea calitatea n urma negocierii. 4. Apariia de noi competitori scade vnzrile firmelor existente i/sau crete costurile, scznd profitabilitatea. n orice industrie, rivalitatea apare atunci cnd o firm concurent face o micare strategic care are succes i se reflect n creterea profitului. Competitorii vor reaciona n situaia n care micarea strategic a firmei respective le afecteaz poziia pe pia sau profitul. Fora reaciilor competitorilor este afectat de urmtorii factori: 1. 2. 3. 4. Competiia crete direct proporional cu numrul, dimensiunile i capacitatea Competiia este mai mare atunci cnd cererea crete ncet. Competiia crete atunci cnd costurile fixe sunt mari, produsul este perisabil, sau Competiia crete atunci cnd produsele/serviciile oferite de concureni devin mai firmelor rivale.

exist ali factori care pot determina scderea preurilor. puin difereniate din punctul de vedere al cumprtorului.
79

Olivier Meier, Diagnostic stratgique- evaluer la comptitivit de lentreprise, Ed. Dunod, Paris, 2006, pag 164

_____________________________________________________________________ 147 Firmele nu se afl n competiie doar cu celelalte firme din industria respectiv, ci i cu industriile care furnizeaz produse care pot fi folosite de consumatori cu aceeai ntrebuinare (produse de substituie). Impactul produs de forele competiionale create de substitutele produselor este resimit n mai multe moduri. n primul rnd, produsele substitute creeaz un plafon peste care preurile nu pot crete, reducnd astfel profitul potenialul al industriei. Pe de alt parte, n condiiile existenei produselor de substituie, vnztorii trebuie s asigure creterea calitii sau scderea preurilor pentru a-i diferenia produsele de substitutele lor, riscnd astfel s determine scderea profitului. Impactul pe care l pot avea furnizorii asupra forelor competiionale dintr-o industrie depinde de importana produsului n procesul de producie al industriei respective. Cnd produsul unui anumit furnizor reprezint o parte semnificativ din costurile totale de producie sau cnd are o influen direct asupra calitii produsului final, crete puterea de negociere a furnizorului. Gradul n care furnizorul se folosete de aceast putere depinde de civa factori legai de structura industriilor n care se ntrec aceti furnizori. n general, un grup de firme furnizoare are mai mult putere dac: Industria furnizorilor este dominat de cteva companii i este mai concentrat dect Produsul este difereniat i ar fi dificil sau scump pentru cumprtor s schimbe Furnizorul nu trebuie s fac fa unor produse substitute sau furnizorilor dintr-o alt Cumprtorii nu sunt clieni importani pentru furnizor. Produsul furnizorului reprezint o materie prim important pentru afacerea La fel cum furnizorii pot influena piaa creia i se adreseaz, cumprtorii i pot influena pe furnizori, mai ales dac: Cumprtorii sunt firme de dimensiuni mari, relativ puine la numr, i cumpr n Cumprtorul preia o cantitate considerabil din oferta furnizorului. Produsul este relativ standardizat, ceea ce le permite cumprtorilor s gseasc noi cantiti mari, motiv pentru care pot obine reduceri de preuri. industria creia i se furnizeaz. furnizorul. industrie.

cumprtorului.

furnizori, fr a avea pierderi majore.

_____________________________________________________________________ 148 Industria furnizoare este format dintr-un numr mare de firme de dimensiuni relativ Una dintre principalele preocupri n managementul strategic o reprezint ameninarea noilor organizaii intrate pe pia. Noii intrai pot veni cu o nou capacitate i de obicei cu resurse semnificative, putnd s preia o parte a segmentului de pia cruia i se adreseaz firmele deja existente. Gradul n care un nou intrat pe pia reprezint o ameninare este determinat de doi factori: uurina cu care se poate intra n industria respectiv i reacia firmelor existente fa de noul intrat. Analiza mediului permite managerilor s identifice oportunitile i ameninrile; odat ce aceasta a fost ncheiat, managerii trebuie s se concentreze asupra a ceea ce vor s fac organizaia lor. Analiza resurselor interne permite identificarea avantajelor i dezavantajelor competiionale ale organizaiei, a punctelor forte i slabe n raport cu principalii concureni. Puncte forte. Punctele forte sunt acei factori care fac ca o organizaie s fie mai competitiva dect celelalte firme concurente de pe piaa. Punctele forte reprezint avantajul distinctiv al unei companii din punct de vedere al activitii sau resurselor pe care le are, care sunt superioare competiiei. Punctele forte sunt de fapt resurse sau capacitai pe care le are organizaia i care pot fi folosite efectiv pentru a-si atinge obiectivele n ceea ce privete performana. Identificate prin prisma poziiei relative a firmei analizate fa de competitorii si, punctele forte se manifest ca avantaje (atuuri) competitive n raporturile ei cu concurena. Pentru identificarea punctelor forte, pe lng analiza documentelor i situaiilor financiare ale firmei se mai pot utiliza urmtoarele ntrebri: Ce avantaje deine firma analizat? Ce merge bine n firma analizat?

mici, sau cumprtorul are mai mult de un furnizor.

La ce resurse importante are acces firma analizat?

Ce puncte forte vd ceilali la firma analizat? Analiza presupune i delimitarea din ansamblul avantajelor competitive deinut de firm a acelui atribut n care ea exceleaz i care corespunde combinaiei de puncte cheie de succes din domeniul de activitate al acesteia. Acest atribut definete competena distinctiv (specific) a firmei analizate, care i asigur o poziie de superioritate deplin, de multe ori de lider, n competiia economic din sectorul n care opereaz.

_____________________________________________________________________ 149 Punctele slabe reprezint incapacitatea organizaiei de a furniza suficiente resurse pentru a fructifica oportunitile i a se feri de ameninri. Punctele forte, n general, sunt principalele atuuri interne ale firmei care genereaz simptomele pozitive, iar punctele slabe sunt principalele deficiene interne care genereaz simptomele negative. Aadar, punctele slabe i punctele forte sunt cauze primare interne, n ordinea de efectuare a analizei, care genereaz simptomele semnificative, simptomele semnificative sunt determinate i de unele cauze externe firmei, pe care le numim pericole i oportuniti nregistrate n perioada analizat. Un punct slab reprezint o limitare, o greeal sau un defect n cadrul organizaiei care o mpiedic s-i ating obiectivele. Reprezint ceea ce nu face bine organizaia sau punctele n care are capacitai sau resurse inferioare n comparaie cu competiia. Cele mai periculoase slbiciuni sunt cele care se refer la combinaia de elemente cheie de succes specifice sectorului de activitate n care acioneaz ntreprinderea. Ele sunt prezentate sub denumirea de vulnerabiliti cheie. Pentru identificarea punctelor slabe ale unei firme se pot utiliza i ntrebrile: Ce elemente poate s-i mbunteasc firma analizat? Ce merge foarte prost n firma analizat? Ce trebuie s evite firma analizat? Identificarea celor mai importante puncte slabe ale firmei analizate i n special a vulnerabilitilor cheie cu care se confrunt, a cauzelor care le-au generat i a aciunilor ce urmeaz a fi ntreprinse pentru atenuarea sau eliminarea lor reprezint una dintre cerinele de baz ale evalurii potenialului firmei. Neglijarea acestora poate afecta grav evoluia n viitor a firmei i situaia sa economico-financiar. n identificarea punctelor forte i slabe80 ale unei organizaii sunt luai n calcul o serie de factori, a cror analizare permite managerilor s decid care strategii pot fi implementate pe baza resurselor pe care organizaia le are la dispoziie sau le poate obine. Unul dintre instrumentele folosite de manageri pentru a identifica punctele forte i slabe ale organizaiei l reprezint analiza resurselor interne. n analizarea resurselor interne, C.W.Hofer i D.Schendel sugereaz parcurgerea a patru faze:

80

Alain Desreumaux, Xavier Lecoq, Vanessa Warnier, Stratgie, Ed. Pearson Education France,2004, pag.60

_____________________________________________________________________ 150 1. 2. 3. Crearea unui profil al resurselor i abilitilor principale ale unei organizaii n Determinarea cerinelor eseniale pentru ca produsul s aib succes i a segmentelor Compararea profilului resurselor cu cerinele de a avea succes n vederea determinrii urmtoarele domenii: financiar; fizic; organizaional i uman; tehnologic. de pia crora organizaia li se adreseaz sau li se poate adresa. principalelor puncte forte pe care poate s se bazeze o strategie i a principalelor puncte slabe care trebuie depite. 4. Compararea propriilor puncte forte i slabe cu cele ale competitorilor n vederea identificrii resurselor i abilitilor care ar putea ajuta la obinerea unui avantaj pe pia. Dup ncheierea analizei mediului extern i a resurselor interne, este posibil observarea potrivirii sau nepotrivirii dintre oportuniti/ameninri i puncte forte/slabe. Integrarea analizelor intern i extern (compararea analizelor) le permite managerilor s prevad rezultatele strategiei existente sau ale strategiei viitoare. Dac ntre performanele anticipate i obiectivele organizaionale apar nepotriviri, conducerea organizaiei va nelege mai bine gradul n care trebuie introdus schimbarea strategic. n aceast analiz comparativ, patru concepte sunt importante pentru managerii care doresc s ia decizii strategice bune: acord, constrngeri, vulnerabiliti i probleme. Acordul apare atunci cnd forele interne sunt potrivite cu ocaziile identificate n analizarea mediului extern. Existena acestei potriviri sprijin o strategie care s profite de aceste ocazii. Constrngerile exist atunci cnd ocaziile existente n mediu nu se potrivesc cu punctele forte ale organizaiei, iar pentru a profita de aceste ocazii, organizaia are nevoie de resurse suplimentare. Vulnerabilitile apar atunci cnd condiiile de mediu reprezint o ameninare la adresa punctelor forte ale firmei. Dei organizaia are un comportament potrivit, punctele sale forte i pot fi ameninate de evenimente din afara firmei. Problemele apar atunci cnd punctele slabe ale unei organizaii coincid cu o ameninare din mediul extern. Aceast problem poate fi suficient de mare pentru a pune n pericol existena organizaiei, sau poate afecta strategiile existente pn n momentul n care este rezolvat.

_____________________________________________________________________ 151 Pentru identificarea cauzelor finale care au generat punctele forte i slabe i, implicit, simptomele semnificative, se recomand efectuarea unei analize de tip efect, care reprezint n fapt esena metodei diagnosticrii. n vederea efecturii unei analize sistematice i detaliate punctele forte, slabe i cauzele lor se stabilesc pe cele ase domenii de activitate. Simptomele semnificative sunt determinate de o mulime de cauze primare, intermediare i finale din domeniul financiar, al produciei, comercial, al resurselor umane, al cercetrii dezvoltrii i managerial, care se regsesc n relaii de interdependen. n consecin, stabilirea lanului cauzal care le genereaz impune efectuarea unei analize n cascad, folosind instrumentul intitulat Arborele conexiunilor cauzefect.
SINTEZA PUNCTELOR FORTE PUNCTE FORTE Creterea productivitii muncii nregistrarea unui grad sczut de ndatorare Creterea vitezei de rotaie a stocurilor Calitatea bun a produselor, ce le face competitive pe piaa TERMEN DE COMPARAIE Niveluri realizate 2004, 2005 Nivelul considerat normal al acestui indicator Nivelul realizat n anii precedeni Cerinele economiei de pia CAUZE Accentul pus pe latura calitativ a proceselor de munc Reducerea datoriilor ca urmare a reducerii volumului creditelor Creterea stocurilor ntrun ritm mult mai mic dect creterea cifrei de afaceri Realizarea de investiii n tehnologie i utilaje Managementul cu parametri calitativi corespunztori Interesul manifestat de acionari Evoluii pozitive nregistrate de unii indicatori economici Dinamica descendent a unor indicatori economico-financiari n ultimii 3 ani Tabel 4.8 EFECTE Premise favorabile pentru diminuarea costurilor nregistrarea unor cheltuieli sczute Reducerea cheltuielilor de stocare mbuntirea imaginii comerciale a firmei pe piaa intern i extern Posibilitatea de penetrare i pe alte piee externe

Lichiditate patrimonial n limite normale Interes major al managementului firmei pentru reabilitarea managerial a acestuia

Nivel considerat corespunztor pentru o ntreprindere:>1sau> 100% Cerinele i exigenei economiei de pia

Asigurarea capacitii de plat a firmei mbuntirea imaginii firmei pe piaa intern i extern Crearea de condiii favorizante pentru creterea cotei de pia

_____________________________________________________________________ 152
SINTEZA PUNCTELOR SLABE PUNCTE SLABE nregistrarea unui nivel redus al ratelor rentabilitii TERMEN DE COMPARAIE Nivelul previzionat Situaia de normalitate pentru asemenea indicatori CAUZE Obinerea unor valori mici ale profitului Influene contextuale nefavorabile Inflaia Interesul mai sczut acordat acestui domeniu Exploatarea intensiv a utilajelor EFECTE Cerine ridicate Tabel 4.9

Grad redus de informatizare a proceselor de munc Gradul de uzur fizic ridicat pentru o serie de grupe de utilaje

Nivelul realizat de alte firme romneti i strine

Diminuarea posibilitilor de adaptare a deciziilor n timp real Creterea consumurilor energetice

Realizrile unor firme similare

4.4.2 Elaborarea recomandrilor Recomandrile privind activitatea intern a firmei vizeaz cauzele finale, ntruct acestea, printr-o influen n lan, genereaz punctele forte i slabe i, implicit, simptomele semnificative. Totodat, recomandrile vizeaz i unele msuri orientate spre fructificarea i eliminarea sau atenuarea pericolelor. Pentru fiecare propunere este necesar s se aprecieze eforturile antrenate i efectele rezultate, adic eficiena propunerii respective. Punctele forte i slabe, precum i cauzele care le genereaz stau la baza formulrii unor recomandri prin care se asigur o cretere semnificativ a viabilitii economice i manageriale a ntreprinderii.81 Recomandrile de natur managerial urmresc: 1. Remodelarea de ansamblu a managementului firmei, innd cont de: situaia actual a managementului societii starea economico-financiar legturile dintre componentele sistemului de management (metodologic, decizional, informaional i organizatoric)
81

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu Metodologii manageriale, Ed. Tribuna Economic, Bucureti 2001, pag.44

_____________________________________________________________________ 153 proiecia strategic pe urmtorii 5 ani 2. Elaborarea strategiei globale prin analiza informaiilor oferite de: studiul de diagnosticare analiza SWOT tendinele i caracteristicile pieei 3. Reproiectarea decizional: mbuntirea calitii decizionale adoptate remodelarea proceselor decizionale strategico-tactice 4. Reproiectarea sistemului informaional: atenuarea i eliminarea cauzelor care provoac disfuncionaliti majore n sistemul informaional mbuntirea componentelor informaionale 5. Profesionalizarea managementului prin cuprinderea n cursuri de perfecionare i specializare postuniversitar a managerilor cu studii superioare. Una din condiiile obinerii de performane i implicarea fiecrui component al ntreprinderii n realizarea obiectivelor este formarea unei culturi manageriale i economice la nivelul managerilor i executanilor. Recomandrile de natur economic urmresc:
1. mbuntirea structurii sortimentale a produciei 2. Retehnologizarea

societii,

prin

modernizarea

echipamentelor

de

producie existente, mbuntirea performanelor tehnologice

3. Creterea gradului de utilizare a capacitilor de producie prin

mbuntirea structurii sortimentale a produciei Recomandrile analizei diagnostic reprezint, de fapt, opiuni strategice i tactice care ajut firma s supravieuiasc i s prospere ntr-un mediu ambiant extern deosebit de dinamic. Recomandrile formulate de echipa de diagnosticare nu au caracter decizional. Studiul de diagnosticare trebuie aprobat de conducerea de vrf a firmei.