ACTIVITATILE SI ROLURILE MANAGERULUI IN ORGANIZATIE

Managerul este un individ sau un grup de indivizi care asigur desfurarea procesului de management ndeplinind funcii manageriale i de execuie. Managerul difer de leader prin poziia i autoritatea oficial de care dispune. Managerul prezint cteva trsturi i anume: are o dubl profesionalizare; dispune de autoritate i rspundere; influeneaz comportamentul salariailor; dispune de cunotine necesare eficientizrii relaiei cu salariaii; suport solicitrile i stresul funciei de conducere etc. Managerul desfoar o activitate specific domeniului care corespunde profilului organizaiei i poziiei ierar!ice pe care o ocup avnd caracteristici psi!ologice impuse de personalitatea sa. "stfel managerul poate fi un model pentru unii salariai adopt un stil propriu de conducere dezvolt o anumit cultur managerial etc. "naliza evolutiei mai multor firme arata ca acestea sunt organizate pe diferite stucturi : un manager cu mai multi subordonati sau o ec!ipa de manageri cu mai multi subordonati. #ezvoltarea diferitelor tipuri de manageri s$a efectuat ca urmare a acestei evolutii. 1. Structura organi atiei cu un !anager %n acest caz managerul isi asuma toate functiile managementului. #aca firma are success managerul tinde sa isi largeasca gama de activitati sis a obtina mai multe piete de desfacere. Munca sa devine atat de complexa incat nu mai poate face fata singur. &oate recurge la incredintarea muncii de supervizare a subordonatilor altor manageri. ". Structura cu !anageri s#eciali ati 'tructura poate deveni mai complexa atunci cand exista intre manageri relatii verticale si orizontale. #in punct de vedere al pozitiei ocupate in ierar!ia conducerii exista ( categorii de manageri $. %ira!i&a !anageriala i. Managerii din prima linie manageriala coordoneaza munca unui personal ce nu este el insusi manager. )ei ce se gasesc pe acest nivel au diferite denumiri : supervisor manager sef de sectie maistru sef birou etc. 'ubordonatii primei linii manageriale sunt muncitori vanzatori contabili sau cercetatori proiectanti dupa felul activitatii. %n cele mai multe cazuri managerii plasati pe acest nivel sunt responsabili cu munca de baza a organizatiei pe care trebuie sa o puna de acord cu

planurile primate de la superiori. *i sunt zilnic sau aproape zilnic in relatie directa cu subordonatii lor de abilitatea lor depinzand munca cu acestia. &rima linie manageriala formeaza conducerea operativa a organizatiei. ii. %n ma+oritatea organizatiilor managerii nivelului , sunt cunoscuti sub numele de manageri de department manageri uzinali sau directori de operatii. *i planifica organizeaza comanda si controleaza activitatea altor manageri dar ei sunt si subordonatii unui nivel managerial superior. *i formeaza conducerea tactica fiecare manager coordonand activitatea unei subunitati a organizatiei. iii. -a nivelul ( se gasesc putini oameni incluzand in mod obisnuit pe presedintele firmei si vicepresedintii. *i sunt responsabili de performantele intregii organizatii si raspund in fata proprietarilor. "cesti mangeri depind totusi de munca tuturor subalternilor lor de felul in care se indeplinesc obiectivele organizatiei. *i formeaza conducerea strategica cea care decide in probleme mari sip e termen lung ale firmei cum ar fi dezvoltarea acesteia prin crearea de noi capacitate penetrarea de noi piete etc. "ceast. desemnare n managementul de vrf de mi+loc i operativ clasific. managerii pe vertical. pe niveluri ierar!ice. &e acelai nivel ns. se grupeaz. dup. acelai profil astfel c. managerul devine un manager funcional /al unei anumite funcii0. 1n cazul specializ.rii orizontale managerul funcional r.spunde de o anumit. activitate cum ar fi: producie cercetare$dezvoltare mar2eting finane personal. 3uncia arat. astfel de ce fel de activit.i r.spunde un manager ca rezultat al specializ.rii orizontale a procesului managerial iar nivelul indic. dreptul unui manager de a se servi i de a utiliza resursele de care dispune ntre anumite limite ca un rezultat al specializ.rii verticale a procesului managerial. 4n manager poate fi pe primul nivel n producie iar altul poate fi pe nivelul de mi+loc n finane.

'unctiile !anagerului

3unciile managerilor se identific. cu acelea ale procesului managerial i anume: planificarea organizarea comanda coordonarea i controlul. 1.Planificarea *ste funcia cea mai important. a managementului deoarece reprezint. activitatea de luare a deciziilor. 'e stabilesc obiectivele i cele mai adecvate c.i /strategii0 pentru atingerea lor. )elelalte funcii deriv. din aceasta i conduc la ndeplinirea obiectivelor. 5ezultatele planific.rii sunt reflectate n planurile de activitate. &lanificarea se face la orice nivel al organizaiei de c.tre manageri. &rin planurile lor acetia sc!ieaz. ceea ce firma trebuie s. ntreprind. pentru a avea succes. )!iar dac.

planurile au obiective diferite toate sunt orientate c.tre ndeplinirea obiectivului principal pe care s.$l ating. ntr$un timp mai scurt sau mai lung. &lanificarea este aceea care decide $ n avans $ ce se va face cum se va face cnd se va face i cine o va face. *a este puternic implicat. n introducerea noului6 n organizaie. &rin planurile elaborate managerii ofer. primele unelte6 care a+ut. firma s. fie preg.tit. pentru orice sc!imbare ce i s$ar impune de c.tre mediul n care i desf.oar. activitatea. 2.Organizarea 7dat. stabilite obiectivele i c.ile prin care acestea vor fi atinse managerii trebuie s. proiecteze sau s. reproiecteze structura care s. fie capabil. s. le ndeplineasc.. "stfel scopul organiz.rii este s. creeze o structur. care s. ndeplineasc. sarcinile propuse i s. cuprind. relaiile ierar!ice necesare. 1n cadrul organiz.rii managerii preiau sarcinile identificate n timpul planific.rii i le repartizeaz. indivizilor grupurilor de persoane i sectoarelor din firma respectiv. care le pot ndeplini. #e asemenea ei stabilesc i regulamentul funcion.rii organizaiei i asigur. aplicarea lui. 'intetiznd se poate spun. c. n cadrul acestei funcii managerii pe diferite niveluri ierar!ice realizeaz.: $ determinarea activit.ilor ce reclam. ndeplinirea obiectivelor; $ gruparea acestor activit.i i repartizarea lor pe departamente sau secii; $ delegarea de autoritate cnd este cazul pentru a le realiza; $ preg.tirea coordon.rii activit.ilor autorit.ii i informarea orizontal. i vertical. n structura organizaional.. 'copul structurii organizatorice este de a permite obinerea de c.tre personalul firmei a ct mai multor performane. 'tructura trebuie s. defineasc. i s. acopere sarcinile pentru a fi ndeplinite s. proiecteze regulile relaiilor umane. #eterminarea unei structuri organizatorice este o problem. deloc uoar. pentru management deoarece ea trebuie s. defineasc. tipurile de activit.i ce trebuie s. se desf.oare precum i personalul care s. le poat. face ct mai bine. 3.Comanda #up. ce s$au fixat obiectivele s$a proiectat structura organizatoric. i s$a definitivat personalul organizaia trebuie s. nceap. s. lucreze. "ceast. misiune revine funciei de comand. ce presupune transmiterea sarcinilor i convingerea membrilor organizaiei de a fi ct mai performani n strategia aleas. pentru atingerea obiectivelor.

"stfel toi managerii trebuie s. fie contieni c. cele mai mari probleme le ridic. personalul; dorinele i atitudinile sale comportamentul individual sau de grup trebuie s. fie luate n considerare pentru ca oamenii s. poat. fi ndrumai i a+utai s. execute ct mai bine sarcinile. )omanda managerial. implic. motivare un anumit stil de conlucrare cu oamenii i de comunicare n organizaie. 4.Coordonarea 3uncia de coordonare permite armonizarea6 intereselor individuale sau de grup cu scopurile organizaiei. %ndiferent de tipul organizaiei /de producie comercial. financiar. etc.0 fiecare individ interpreteaz. n felul s.u bunul mers al companiei. "stfel aceast. funcie intervine n aducerea la acelai numitor6 a interpret.rilor respective plasndu$le pe direcia atingerii obiectivelor de baz. ale organizaiei.

5.Controlul %n final managerul trebuie s. verifice dac. performana actual. a firmei este conform. cu cea planificat.. "cest fapt este realizat prin funcia de control a managementului ce reclam. trei elemente: $ stabilirea standardului /limitei pragului0 performanei; $ informaia care indic. diferenele dintre nivelul de performan. atins i cel planificat; $ aciunea pentru a corecta abaterile care apar. 'copul controlului este s. menin. firma pe drumul pe care va atinge obiectivul propus. 8rebuie f.cut. precizarea c. procesul de management nu nseamn. patru$cinci funcii separate ca activit.i izolate. 1n realitate ele nu se desf.oar. dect cel mult la nfiinarea unei organizaii. #e regul. exist. o multitudine de combinaii n desf.urarea lor.)u ani n urm. unii autori ad.ugau managementului functia de personal /staffing0. 3uncia de personal presupune umplerea6 i p.strarea n continuare a structurii proiectate de c.tre funcia organizatoric.. *a precizeaz. ndatoririle fiec.rui post include inventarierea aprecierea i selectarea candidailor pentru diferite posturi. "cum aceast. funcie a devenit o specializare a managementului sub denumirea de managementul resurselor umane. )a atare fiecare funcie managerial. contribuie ntr$o anumit. m.sur. la conducere.

A(ilit)*ile !anagerului
Managerul i ndeplinete rolul definit prin funciile de mai sus bazat pe calit.ile sale. )ele mai importante dintre acestea se vor prezenta n continuare. Calitatea te+nic) reprezint. abilitatea de a folosi cuntinele te!nicile i resursele disponibile n vederea realiz.rii cu succes a muncii. 'e impune n mod special primului nivel managerial care trebuie s. le aplice zilnic n rezolvarea problemelor. )alit.ile te!nice de executant n domeniu nu sunt obligatorii la managerii de orice nivel ci mai ales la cei ce sunt apropiai pe vertical. de locul transform.rilor te!nice. Calitatea analitic). &resupune utilizarea abord.rilor tiinifice i te!nice n rezolvarea unor probleme. Managerul trebuie s. identifice factorii$c!eie i s. neleag. relaiile de interdependen. dintre ei s. aib. capacitatea de a diagnostica i evalua. &entru aceasta trebuie nelese problemele i g.site soluiile pentru rezolvarea lor. Calitatea &e luare a &eci iei. 8oi managerii trebuie s. ia decizii s. aleag. din mai multe variante pe aceea care s. duc. la o eficien. maxim.. "ceast. nsuire este influenat. direct de calitatea de analist: dac. analiza nu este f.cut. bine decizia luat. pe baza ei va fi ineficient.. )el mai des calitatea aceasta implic. !ot.rre i capacitate de risc. Calitatea co!#uterial)6. Managerii care dispun de aceast. calitate au neles i tiu s. foloseasc. computerul i soft9are$ul necesar muncii pe care o desf.oar.. 4n studiu efectuat asupra a :;; de manageri ai unor firme prestigioase din '4" a ar.tat c. <;= din ei consider. aceast. calitate ca fiind foarte important. esenial. pentru dezvoltarea managementului. 3olosirea calculatorului conduce la creterea productivit.ii managerului. )onfruntat cu o mare varietate de soluii decidentului i$ar fi necesar un timp ndelungat pentru alegerea celei mai bune; calculatorului i sunt necesare ns. numai cteva minute pentru alegerea cea mai corect. devenind astfel un instrument deosebit de util n luarea deciziilor. -ucrnd att de rapid calculatorul poate explora multe variante a+utnd decidentul s.$i micoreze riscul. Calitatea &e a lucra cu oa!enii. "bilitatea de a lucra cu oamenii de a comunica cu ei de a$i nelege este deosebit de important. pentru un manager. "ceast. calitate este necesar. la orice nivel al managementului o relaie onest. i bazat. pe nelegere reciproc. fiind absolut necesar. ntre salariai i conduc.tori. Calitatea &e co!unicare.&entru obinerea performanei managerul trebuie s. g.seasc. cele mai bune c.i de comunicare cu alii astfel nct s. fie neles i ascultat.

Calitatea conce#tual). )onst. n abilitatea de a vedea organizaia n toat. complexitatea ei n a sesiza care p.ri din organizaie sunt n strns. leg.tur. i contribuie la atingerea obiectivelor generale ale firmei. Multe consilii de administraie combin. calitatea analitic. cu cea conceptual. n planificarea pe termen lung pe care o fac.

Rolurile !anagerului
'e tie c. managerii lucreaz. pe diferite niveluri care reclam. diferite calit.i )are este rolul managerului> )e face el pe nivelul s.u ierar!ic> 4n studiu efecuat de ?enr@ Mintzberg precizeaz. :; roluri manageriale pe care le mparte n trei categorii aflate n strns. leg.tur. unele cu altele: $ roluri interpersonale; $ roluri informaionale; $ roluri decizionale. Rolurile inter#ersonale 5ezult. din autoritatea formal. a managerului i vizeaz. relaiile interpersonale. Rolul de reprezentare presupune contactul cu subordonaii proprii sau ai altor firme cu managerii situai pe acelai nivel sau pe altele n cadrul unor reuniuni oficiale cnd managerul n numele firmei execut. o aciune /de exemplu nmnarea unor premii anuale a unor distincii etc.0. Rolul de conductor presupune direcionarea i coordonarea activit.ii subordonailor /anga+are promovare concediere0. Rolul de legtur presupune relaii cu alii n interiorul i n afara organizaiei. #e exemplu managerul de producie trebuie s. aib. relaii bune cu managerul mar2etingului i cu alii pentru ca mpreun. s. contribuie la atingerea obiectivelor organizaiei. #e multe ori ndeplinirea acestui rol consum. mult din timpul unui manager. Rolurile in,or!a*ionale &laseaz. managerul n punctul central de primire i transmitere a informaiilor. &rimele trei roluri au permis managerului s. construiasc. o reea de relaii interumane care l a+ut. n culegerea i receptarea informaiilor ca un monitor i transmiterea lor att ca un diseminator ct i ca un purt.tor de cuvnt6. a. Rolul de monitor implic. examinarea mediului n organizarea culegerii informaiilor sc!imburilor oportunit.ilor i problemelor care pot s. afecteze firma. )ontactele formale i informale dezvoltate n rolul de leg.tur. sunt folosite deseori aici.

b. Rolul de diseminator presupune furnizarea informaiilor importante subordonailor. c. Rolul de purttor de cuvnt6 implic. leg.turile cu alte persoane din afara compartimentului s.u: $ din interiorul firmei cnd reprezint. interesele unui grup n faa nivelului ierar!ic superior; $ n exterior cnd prezint. punctul de vedere al organizaiei cu privire la o anumit. preblem.. Roluri &eci ionale 5olurile privind relaiile interpersonale i cele de culegere i transmitere a informaiilor servesc ca intr.ri n procesul de luarea deciziilor. a. Rolul de ntreprinztor este acela de a c.uta noul $ idei metode te!nici i a$l introduce n organizaie cu scopul sc!imb.rii ei n bine a conducerii c.tre performan.. b. Rolul de stabilizator revine managerului atunci cnd este obligat s. ia decizii rapide n momentul n care datorit. unor factori perturbatori organizaia pe care o conduce iese din starea stabil.. 1ntr$o astfel de situaie acest rol devine prioritar fa. de celelalte n +oc intrnd viteza de reacie6 i g.sirea optimului n influenarea factorilor de mediu pentru obinerea ct mai rapid. a stabilit.ii. c. Rolul de distribuitor de resurse l plaseaz. pe manager n poziia de a decide cine primete i ct din aceste resurse care pot fi: bani for. de munc. timp i ec!ipamente. "proape ntotdeauna nu exist. suficiente resurse i managerul trebuie s. mpart. acest puin n mai multe direcii. #istribuirea resurselor reprezint. de aceea cel mai critic dintre rolurile decizionale ale managerului. d. Rolul de negociator l pune deseori pe manager n situaia de a cnt.ri6 cui s. ofere avanta+ele unei afaceri. Aegocierea presupune n ordine munc. performan. obiective clare i orice altceva poate influena n bine rezultatul final. Managerul este persoana implicata in administrarea organizatiei cu autoritate in folosirea si coordonarea resurselor umane financiare materiale informationale in scopul atingerii obiectivelor organizatiei. Managerul este persoana care executa activitatea de conducere. %ndiferent de sferele de activitate munca managerului este foarte asemanatoare. "stfel continutul lucrului managerului are comun pentru toti rolurile conducatorului. #upa Mintzberg rolul conducatorului reprezinta un set de reguli de conduita care corespunde unei anumite institutii. Managerul ocupand un anumit post in calitate de

conducator indeplineste unele roluri care nu depind de pesonalitatea lui ci de functiile postului el influentand doar modul de executare al acestor roluri nu si continutul. 'unt evidentiate :; roluri ale managerului care sunt grupate in ( categorii: )"8*B75%" :. %nterpersonale 57-45% a. reprezentare #*')5%*5* Managementul participa la ceremonii are obligatii +uridice de legalizare a documentelor oficiale.

*ste un simbol al organizatiei b. lider *ste responsabil de motivarea si activitatea subalternilor de selectarea aprecierea si remunerarea lor c. agent de legatura "sigura legatura informationala in interiorul si exteriorul organizatiei prelucreaza informatia participa la consfatuire sedinte consilii ,. %nformationale a. observator )ulegerea informatiei externe si interne b. desimenator 8ransmiterea informatiilor subdiviziunilor c. purtator de cuvant %nformarea subiectilor din afara organizatiei declaratii rapoarte (. #ecizorii a. intreprinzator )auta elaboreaza noi idei noi proiecte metode si strategii b. pompier "ctiuni de corectare lic!idare a greselilor crizelor si conflictelor c. repartizator al resurselor "doptarea deciziilor privitor la alocarea resurselor elaborarea graficelor sc!emelor si algoritmilor de activitate d. negociator &articipa la tratative negocieri inc!eierea contractelor reprezentarea intereselor subdiviziunii sale. )aracterologia managerului cuprinde calitatile insusirile aptitudinile si cunostintele care insumate determina capacitatea si profilul managerului. 7 parte din insusirile omului depind de temperamental sau. Aptitudinile sunt complexe de insusiri psi!ice. " avea aptitudini inseamna a putea efectua o actiune a pune in practica anumite cunostinte si de a le valorifica. "ptitudini sunt: :. "daptabilitea C spiritual organizatoric ,. #e conducere (. #e a fixa prioritatile D. #e a comunica E. %nteligenta F. "utoincrederea

Atitudinile sunt insusiri psi!ice exprimate in conduita persoanei. *le sunt niste pozitii fata de diferite fenomene si prezinta niste reactii si gesturi. &rin atitudini se intelege modalitatea de raportare a individului fata de anumite laturi ale vietii sociale si fata de propria persoana. "titudini sunt: :. 5esponsabilitatea ,. Gunavointa (. 'inceritatea D. 8oleranta E. "mabilitatea Abilitile sau competenele sunt comportamente observabile i obinuite cu caracter de deprinderi. :. "biliti strategice C faciliteaz generarea de valoare economic pentru firm prin adaptarea superioar la mediu: $ viziunea asupra afacerii $ orientarea spre client $ luarea deciziilor $ gestiunea resurselor ,. "biliti organizaionale C faciliteaz dezvoltarea capacitii anga+ailor i buna nelegere dintre acetia: $ comunicare $ lucru n ec!ip i conducerea acesteia $ coac!ing $ negociere $ organizare $ relaionare (. "biliti de eficacitate personal C faciliteaz conducerea propriei persoane ntr$ o manier eficace: $ autocunoatere $ iniiativ $ motivaiei $ nvare $ autocontrol $ autocritic $ gestiunea timpului $ optimism $ creativitate $ integritate $ gestiunea stresului $ gestiunea emoiilor /inteligena emoional0

Managerul #er,ect
%ndiferent de domeniul n care i desfoar activitatea de naionalitatea lor sau de cultura creia i aparin toi managerii de succes din lume par s aib n comun anumite lucruri. "ceste lucruri sunt de fapt de nite caliti: ele fac dintr$o persoan un bun conductor i ofer managerilor un anumit Haer de familieI atenund diferenele inerente i creionnd astfel un portret$robot al managerului perfect. 4nii descoper aceste caliti intuitiv alii prin instruire sau lund exemplul celor din +ur dar oricum cu toii au n comun urmtoarele: 1. Constituie !o&ele cre&i(ile -i i!#un res#ect. Managerii care se bucur cu adevrat de succes sunt n primul rnd oameni cu un sistem de valori personale foarte bine definit pe care l aplic n egal msur pentru ei nii pentru cei din +ur i pentru firm. 1n plus sunt dornici i dispui s$i mprteasc experienele cu cei din +ur. 3ie c este vorba de serviciile oferite clienilor de stabilirea unor standarde ridicate ale produselor sau de orice altceva ei ntotdeauna se gndesc mai nti cum i$ar putea mbunti propria prestaie i abia apoi pe a celorlali; ". Sta(ilesc stan&ar&e ri&icate -i o(iecti.e a!(i*ioase . 'unt capabili s identifice corect calitile cunotinele i gradul de instruire de care are nevoie un anga+at pentru a funciona eficient n cadrul organizaiei i sunt api s evalueze individualizat pentru fiecare om aceste caliti necesare. 'unt grbii s$i ating obiectivele dar extrem de rbdtori cnd este vorba de a+utorul acordat salariailor. 7dat ce au reuit s creeze un nucleu care nelege exact care sunt scopurile urmrite se ateapt la totala implicare a tuturor n acest sens. 'copul nu este crearea unor clone ale propriei persoane ci ca fiecare s$i ating nivelul maxim al propriului potenial; $. /i trag &u# ei #e ceilal*i. "ceasta implic un anume comportament o anume educaie aciuni de ncura+are explicare consiliere i multe altele toate focalizate n scopul de a$ i a+uta pe ceilali s reueasc. "ceti manageri sunt permanent i activ implicai n creterea performanelor i a+utarea oamenilor pe care i conduc s devin mai talentai i mai oportuni. 0. Ur!resc #er,or!an*a1 a.2n& stan&ar&e (ine sta(ilite. &rin aceste standarde msoar i evalueaz gradul de reuit al fiecrui proiect. *senial este stabilirea cu exactitate a ceea ce nseamn succesul i care sunt factorii de risc pentru fiecare anga+at n parte. "ceste standarde reflect planul de dezvoltare individual al fiecrui membru al ec!ipei. *i stabilesc responsabiliti i cer socoteal pentru modul n care acestea sunt folosite. 3. 'or!ea noi !anageri. Managerii de succes au capacitatea i abilitatea de a recunoate printre cei din +ur persoanele cu calitile necesare pentru a conduce. "stfel ei pregtesc viitori manageri oferindu$le oportunitile optime pentru dezvoltarea propriilor caliti i dndu$le ansa de a$i pregti la rndul lor pe alii. #e fapt aceasta este una dintre cele mai bune metode de a forma noi conductori prin implicarea lor n formarea noilor generaii de anga+ai. 4. Intro&uc un #rogra! #entru cei !ai (uni. Muli oameni se mulumesc cu nivelul pe care l$au atins la un moment dat nedorindu$i s devin lideri. &entru un bun manager aceasta nu este o scuz pentru stagnarea din punct de vedere profesional. #e aceea ei permanent ridic tac!eta stabilind un nou standard i gsind noi ci de cointeresare a celorlali n domeniul mbuntirii performanelor. *i consider c evoluia continu a nivelului de pregtire reprezint o cltorie de o via i nu o destinaie care odat atins implic staionarea pe acea poziie. 5. Sunt oa!eni #erse.eren*i. %ndiferent de domeniu nu exist succes peste noapte. 'ingura cale de atingere i meninere a unui nivel nalt o reprezint perseverena n ncercarea de a fi mai bun azi dect ieri fr de care celelalte ase secrete rmn doar bune intenii.

)a ma+oritatea secretelor succesului acestea pot prea pur i simplu lucruri de bun$sim. 'unt c!estiuni uor de neles dar greu de pus n practic. Ji tocmai modul cum sunt aplicate reprezint principalul secret al unui adevrat manager de succes.

STILURI 6E CON6UCERE %ROMOVATE INTR7O ORGANIZA8IE

Managementul reprezint. un proces contient de conducere i coordonare a aciunilor i activitilor individuale i de grup precum i de mobilizare i alocare a resurselor organizaiei Kn vederea Kndeplinirii obiectivelor acesteia Kn concordan cu misiunea finalitile i resposabilitile sale economice i sociale. Managementul este un proces de conducere a unuia sau a unor grupuri organizat/e0 de persoane dar termenul Ha conduceI nu trebuie confundat cu a avea persoane Kn subordine: el privete i se concentreaz asupra Kndeplinirii obiectivelor organizaiei prin concentrarea eforturilor Kntregului colectiv. 5olul managerilor Kntr$o organizaie: $atingerea obiectivelor organizaiei lucrnd cu i prin intermediul oamenilor precum i prin utilizarea altor resurse ale organizaiei /bani materii prime utila+e i ec!ipamente resurse informaionale0 care prin procesul de producie se transform in produse finite /bunuri i servicii0. &rin management ca tiin se inelege studierea procesului de management i a relaiilor de management care iau natere Kn cadrul sau Kn vederea descoperirii sistematizrii i generalizrii unor concepte principii legi i reguli care le guverneaz precum i a conceperii de noi sisteme metode te!nici i modaliti de conducere de natur s contribuie la creterea eficienei activitilor desfurate Kn scopul realizrii obiectivelor. &rincipalele caracteristici ale tiintei managementului: $ situeaz Kn centrul investigaiilor sale omul Kn toat complexitatea sa ca subiect i obiect al managementului $ este o disciplin economic de sintez deoarece pe de o parte menirea sa este creterea eficienei economice i pe de alta parte aceast tiin preia o serie de categorii economice i metode de la alte discipline din domeniul economic $ are un caracter multidisciplinar care este conferit de integrarea Kn cadrul su a unor concepte categorii metode i te!nici apartinnd altor discipline. ROLUL CON6UC9TORULUI #espre orice tip de organizaie am vorbi trebuie s nu uitm rolul conductorului Kn cadrul ei.de obicei acest este de a informa organiza i planifica o instituie . )onducerea reprezint o putere asupra altora cu capaciti de lider care s fie dorit o putere Kmpreun cu oamenii nu asupra lor putere de decizie cu care poi s miti masele putere de interpretare care implementeaz idei . )onductorul este privit din dou puncte de vedere :

$ aspectul structural adic Kntre membri i ceilali conductori care s$au implicat Kn actul de conducere . $ aspectul funcional Kn care este bine definit rolul fiecrui conductor 7rice conductor trebuie s ctige Kncrederea oamenilor i c!iar suportul lor . %n conducere pentru o bun desfurare a activitilor nu trebuie s se depeasc E$:;= din totalul personalului un aparat mai mare de conducere devine disfuncional datorit suprapunerii Kn aceast situaie se realizeaz un sentiment de presiune birocratic ce poate afecta climatul psi!o$social relaiile inter$personale c!iar un sentiment de insecuritate . 7riginea conductorului : Knnascut format / a urmat s se formeze ca lider 0 latent /urmeaz s fie lider 0 limitat / a stat in prea+ma unui lider 0 . &entru a fi un bun organizator i s ti cum s conduci o instituie trebuie s cunoti regurile exterioare dar i interioare . )onductorul are urmtoarele roluri de Kndeplinit Kn relaie cu instituia i cu oamenii pe care Ki are in subordine . :.%n calitate de exercitare a rolul de cunoatere a organizaiei a tradiiilor accepi sau respingi ceva caui Kmbuntire i totul s fie ct mai bine . ,.%n relaia cu oamenii : a+ut$i s$i a+ung elurile comunic stategia de organizare fii inelegtor anga+eazte Kn diferite misiuni spre a atinge un el . (.5ezultatele munci tale i ale oamenilor care i ai n subordine reprezint un rol cel mai important i acela de a da o declaraie de misiune i n acelai timp s o si respeci . D.5eproducere : fi un model de urmat pentru ceilani . E.5espectul de sine i a celorlali colegi este un factor care va determina ca ceilali s fie loiali ie i gata de sacrificiu . Con&uctorul -i organi area 7rganizarea constituie lucrul fundamental att n sistemul organizational ct i pentru atribuirea funcilor i a activitilor . 7rganizarea presupune o activitate complet i anume cea de : sta(ilirea coor&onatelor formale ale sistemului pentru desfurarea activitilor; &eli!itarea co!#arti!entelor ,unc*ionale / sectoare secii 0 i precizarea sarcini . /planificare 0 ; &istri(uirea sarcini prin resurse financiare materiale si informale ; *inerea e.i&en*elor i pstrarea datelor .asigurarea funcionrii Kntregului ansamblu . MECANISMELE 6E CONTROL ALE CON6UCERII 6E NIVEL ME6IU 5itualurile intimidrii satisfac dou elemente eseniale ce ngri+oreaz autoritile confruntate cu un subordonat care se dovedete nu numai n msur s formuleze revendicrile unui numr semnificativ din membrii organizaiei dar i capabil s propun soluii pentru rezolvarea lor. &rima preocupare a autoritii este bineneles s controleze reformatorul n aa fel nct s nu reueasc s recruteze susintori. )ealalt preocupare este de a$i exercita controlul n direcia n care s fie absolvii de orice aciune greit n problema menionat. %ndivizii n cauz trebuiesc controlai n aa fel nct nici s nu continue a fi un purttor de cuvnt n mod real nici s nu devin un martir. "tunci cnd superiorii sunt confruntai cu un subordonat reformator ei i doresc tcerea sau dispariia acestuia oricare ar fi mai uor de obinut. H"utoritileI trebuie de asemenea s$i pstreze cu gri+ imaginea de conducere

rezonabil i ar prefera ca reformatorul s$i prseasc mai degrab voluntar dect s fie ndeprtat n mod oficial. &entru a exemplifica aceast prezentare va descrie ritualurile intimidrii folosite n diferite organizaii de ctre autoriti cu scopul de a suprima protestele atunci cnd prefer mai degrab s inti!i&e e indivizii reformatori dect s canalizeze energiile organizaiei ctre sc!imbrile structurale i personale necesare pentru a transforma o Henclav noncomformistI ntr$o grupare coeziv i eficient. 'e sugereaz de asemenea c o organizaie trece la sc!imbri ma+ore n integrarea i acomodarea unui grup de dizideni numai atunci cnd ritualurile intimidrii nu s$au soldat cu linitirea indivizilor care constituie Hvrful de lanceI al micrii reformiste. 1n dezbaterea care urmeaz vom fi preocupai n primul rnd de reformator care provine de la baza ierar!iei organizaiei i provoac nec+ete ierar!ia de nivel mediu. 5eformatorul amenin conducerea de nivel mediu n trei moduri distincte. &rima ameninare este din cauza veridicitii acuzaiilor sale n legtur cu inadecvarea aciunilor specifice a conductorilor de nivel mediu precum i din cauza sugestiilor pentru corectarea acestor aciuni. 1n situaia n care reformatorul are dreptate conductorii de nivel mediu se vor teme c cei de sus i vor pedepsi atunci cnd vor descoperi adevrul. )ea de a doua ameninare vine din nvmintele provocrii pe care o prezint un astfel de reformator din cererea lui de a se aciona care va dezvlui fora sau slbiciunea implicrii anga+rii conducerii de nivel mediu n organizaie. 1n al treilea rnd provocarea reformatorului poate indica conducerii superioare faptul c liderii de nivel mediu nu sunt n stare s$i menin ordinea n propria +urisdicie. &entru a$i prote+a interesele proprii birocraii de nivel mediu simt astfel c singura aprare mpotriva subordonailor reformatori o constituie intimidarea. 5itualurile intimidrii presupun dou faze: Inti!i&area In&irect care presupune doi pai nulificarea i izolarea; i Inti!i&area 6irect care presupune de asemenea dou etape defimarea i expulzarea. 'AZA I : INTIMI6AREA IN6IRECT; %asul 1: Nuli,icarea "tunci cnd reformatorul l contacteaz prima oar pe supervizorul su imediat acesta l va asigura c acuzaiile sau sugestiile fcute sunt fr valoare rezultat al greitei nelegeri sau percepii din partea subordonatului. 'uperiorii n aceast faz sper c reformatorul va fi att de impresionat i c!iar nspimntat de autoritate nct va nelege din mesa+ul direct c iniiativa sa este bazat pe eroare. #ac oricum reformatorul insist superiorii si vor fi adesea de acord s conduc o HinvestigaieI. 5ezultatul unei astfel de investigaii ar trebui s$l conving pe reformator de faptul c acuzaiile aduse sunt nentemeiate posibilitile sporirii eficienei sau revederea scopurilor organizaionale au fost apreciate corespunztor de autoritile competente. Lustificarea birocratic a acestor rspunsuri se axeaz n mod obinuit pe argumentul c metodele folosite n confruntarea cu aceti HtrzniiI i HexaltaiI ai sistemului i descura+eaz de la tulburarea linitii a rutinei funcionale a organizaiei cu ideile lor trznite sau glcevile lor personale. #e asemenea conducerea de nivel mediu folosete aceste ritualuri ale nulificrii pentru a stpni o situaie potenial exploziv /pentru ei sau pentru alii din organizaie0 rapid i fr mare zarv n scopul de a preveni o publicitate nefavorabil meninerea strii organizaiei ntr$o ignoran comod i prevenirea dezvoltrii unei nelegtoare i ngri+ortoare audiene la ideile reformatorului. Mesa+ul explicit este: #umneavoastr nu tii despre ce vorbiii dar

mulumim oricum pentru c v$ai adresat nou. Ae vom interesa de problema semnalatI. Membrii ierar!iei de nivel mediu vor proceda apoi la acoperirea oricrui adevr existent n argumentele reformatorului care i nec+ete i ngri+oreaz. &uterea ritualului nulificrii de a stopa protestul deriv dintr$un element inerent birocraiilor: ansa totdeauna atractiv de a scpa /a se esc!iva0 de responsabilitatea personal pentru vreuna din aciuni. "stfel dac oamenii ncearc s sc!imbe ct de ct n general ei nu continu dincolo de primul ritual acesta fiind un proces derulat cu scopul de a anula voina reformatorului i de a permite superiorilor acestuia de a reafirma corectitudinea nelepciunii colective a organizaiei n timp ce terge consecinele faptelor sale greite. Aulificarea ofer tocmai aa$zisului reformator posibilitatea de a renuna rmnnd recunosctor pentru propriul confort sporit care i se acord. "ceast esc!iv de la asumarea responsabilitii permite reformatorului i autoritilor s fac un compromis n sensul de a admite c organizaia nu este cea mai perfect din lume dar ea este totui una care se corecteaz singur. 'upunerea repetat la ritualul nulificrii /fenomenul Ha te lovi cu capul de pereteI0 se ateapt s conving orice membru organizaional sntos c o prezen sau o voce reformist este nedorit. 'e ateapt ca el s neleag aluzia i s nceteze s$i nec+easc superiorii cu opiniile sale greit orientate. Besturi de generozitate din partea conducerii de nivel mediu nu sunt neobinuite dac individul decide s prseasc organizaia iar o asemenea preocupare este n mod obinuit spri+init prin a a+uta reformistul s gseasc n alt parte o slu+b corespunztoare. %asul ": I olarea #ac reformatorul persist n eforturile sale conducerea de nivel mediu l va separa pe acesta de colegi subordonai i superiori atenund astfel impactul ideilor acestuia n organizaie i fcnd extrem de dificil mobilizarea oricrui spri+in n favoarea poziiei sale. )onductorii de nivel mediu argumenteaz c aceast procedur reprezint exercitarea drepturilor sale instituionale puse n slu+ba prote+rii organizaiei. "ceast ncercare de a izola reformatorul poate fi privit de asemenea ca o demonstraie de for ca un mod de a$i asigura proprii superiori /dac acetia i$au atras atenia0 subordonaii si i probabil c!iar pe el nsui c poate menine ordinea n propria$i +urisdicie. 1ncercrile de izolare a reformatorului include nc!iderea canalelor de comunicare restrngerea libertii de micare i reducerea resurselor alocate din bugetul organizaiei. #ac toate acestea nu vor neutraliza reformatorul el va fi transferat n cea mai puin vizibil poziie din organizaie. 1n aceste ritualuri mesa+ul birocratic este: #ac tu insiti s vorbeti despre lucruri pe care nu le nelegi atunci trebuie s te mpiedic de a nec+i pe ceilali oameni cu nonsensurile taleI. 5efuzul sistematic de a rspunde la criticile i sugestiile reformatorului reprezint o interesant form particular a izolrii. "ceast lips a rspunsului este destinat a convinge reformatorul asupra lipsei de valoare a poziiei sale; iar dac acesta i foreaz dreptul de a fi auzit aciunea va fi folosit pentru a crea sentimentul unei anume neputine datorit creia reformatorul reacioneaz supradimensionat n scopul de a smulge un rspuns superiorilor lui. "ceast suprareacie poate fi apoi folosit pentru a argumenta imperfeciunile psi!ologice ale reformatorului. 1n momentul supunerii la izolare organizaional cei mai muli oameni ncep s priveasc ca o greeal drumul pe care au apucat. )nd un individ nva c acum este momentul n care i poate repara silenios drumul n mod obinuit face pasul napoi intrnd n grup i ncepnd n linite s participe la viaa de organizaie. "tunci cnd realizeaz impasul carierei

sale n organizaie el poate decide s o prseasc att de HgraiosI ct este posibil dei poate s triasc linitit cu propriile sale idei. )onductorii de nivel mediu sfresc adesea prin a oferi reformatorului a+utorul n gsirea unei noi slu+be cu asigurarea c numai noi dorim ceea ce este bine pentru tineI. )ele mai multe forme de izolare sunt destinate pentru a convinge reformatorul asupra zdrniciei ncercrilor de a iniia sc!imbri de vreme ce proprii superiori l$au instruit s se preocupe el nsui de sc!imbri. 5eformatorul n mod practic i garanteaz nfrngerea dac reacioneaz la o sistematic lips de rspuns organizaional nfruntndu$i superiorii prin violarea politicii sau a legilor. 8entaia de a nfrunta dramatic lipsa de reacie a administraiei i deseori folosind modaliti de autoaprare n mare parte i are originea n intensa frustraie indus de convingerea reformatorului c lipsa sistematic de rspuns i violeaz dreptul fundamental al libertii de exprimare i atrage dup sine inducia c este el nsui ineficient /8urner :M<(0. -ipsa de rspuns la ceea ce reformatorul crede c este rezultatul decisiv att pentru el nsui ct i pentru organizaie poate fi suficient de frustrant pentru a$l determina s acioneze oricum nesbuit n legtur cu clarificarea situaiei. #in punctul de vedere al administraiei aceasta poate fi privit ca ai face pe rebeli s se exprime desc!isI Ns le dai suficient frng!ie ca se spnzure singuriI sau mai formal ca o sc!imbare deviant$eretic. 'AZA II : INTIMI6AREA 6IRECT; %asul $: 6e,i!area #ac reformatorul refuz s rmn linitit i n sc!imb mobilizeaz spri+in pentru poziia sa conductorul de nivel mediu va ncepe s conteste caracterul i motivele reformatorului. Atunci cnd metodele legitime eueaz conducerea de nivel mediu poate recurge la unele ilegitime sau non legitime! /-eeds :MFD p.:,F0. )u scopul de a intimida nu numai reformatorul ci i pe toi cei care l$ar putea asculta sau l$ar putea crede conductorul de nivel mediu deseori va denatura evenimentele sau c!iar va inventa mpre+urri care s$i +ustifice reaua purtare. #efimarea urmrete separarea reformatorului de potenialii simpatizani atribuind ateptrilor sale de reform unor motive ndoielnice care rezid n patologic sau unei crase incompetene. "ceste trei pretexte de atac intenioneaz s anta+eze reformatorul s se supun i s transforme comptimitorii simpatizani ntr$o mulime confuz de privitori sau ntr$o gloat furioas care se simte plin de resentimente c a fost indus n eroare de reformator. 5eformatorul se gsete confruntat cu acuzaii despre care doar el i acuzatorii lui tiu c sunt fie false fie nerelevante n raport cu valoarea iniiativelor sale de reform. 5eformatorul se gsete Nla mi+locI. 'uperiorii lui vor folosi birourile i poziiile lor de ncredere i responsabilitate pentru a crea impresia n mintea altora din organizaie c acuzaiile lor de incompeten interes personal sau patologic sunt adevrate. #ac reformatorul continu n faa acestor acuzaii el risc s fie vzut ca avid de putere sau iraional. #ac se las intimidat el permite superiorilor s nving prin predare /renunare la lupt0. 7 tactic a superiorilor este s$l acuze pe reformator c acioneaz ca rezultat al conflictelor lui 7edip. 7 asemenea depersonalizare a eforturilor de reform ale uni subordonat /n special ale unui tnr subordonat0 permite superiorului su s se prezinte ca un NtatI cumsecade ce trebuie s fac fa unui NfiuI pus pe scandal i bloc!eaz orice examinare a comportamentului su care ar putea releva o provocare din partea lui. 1n acest fel birocratul sper s$i conving pe ceilali din organizaie s rspund reformatorului ca unei persoane bolnave care

are nevoie de tratament sau ca unui copil ce are nevoie s fie ngri+it C situaie ce$i permite s adopte rolul de Ntat bunI n raport cu ali subordonai i cu reformatorul dac i cnd ultimul capituleaz admite nevoia lui de a+utor i orientare. 5itualurile defimrii sunt practicate de superiori pentru a deplasa focalizarea ateniei de pe ei nii spre reformator. 'uperiorii sper c acumulnd suficient ndoial asupra motivelor inteniilor i personalitii reformatorului destui oameni din organizaie vor gndi c unde e"ist #um$ trebuie s e"iste i #oc!. Mesa+ul acestui ritual este: NAu$l asculta /nu$i asculta mesa+ul0 pentru c nu poi crede o persoan ca elI "semenea ritualurilor nulificrii i izolrii ritualul defimrii este att un scop n sine ct i un preliminar al ritualului final al expulzrii. 'uperiorii sper c ameninnd c vor distruge reputaia reformatorului i caracterul su acesta se va retrage n linite i pasivitate sau va prsi organizaia. #ac totui reformatorul continu eforturile sale superiorii vor pregti terenul pentru expulzarea lui. #ac se recurge la ritualul defimrii inta lui este firete un reformator i nu pur i simplu un noncomformist sau deviant. 'uperiorii si n$ar avea nevoie s se anga+eze n tactici publice de intimidare dac n$ar exista substan n provocarea ce le este adresat. 1n mod cert validitatea iniiativei de reform este cea care$i conduce pe superiori s ncerce s distrug credibilitatea reformatorului. #ac aceast distrugere a credibilitii reformatorului n faa colegilor subordonailor i conducerii superioare este condus eficient ceilali din organizaie vor abandona cauza reformatorului iar el poate fi uor eliminat ca un membru indezirabil al ec!ipei organizaionale intacte. %asul 0: E<#ul area "tunci cnd nici nulificarea nici izolarea nici defimarea nu$l pot liniti pe reformator sau nu$l pot fora s se Nretrag voluntarI din organizaie conducerea de nivel mediu urmrete s obin o decizie oficial pentru demiterea lui. #ac aceasta este ncununat cu succes pot fi atinse trei obiective. *vident expulznd reformatorul superiorii lui l vor priva de orice adereni reali sau poteniali i vor slbi orice opoziie fa de autoritatea lor. 7 demitere oficial servete ca avertisment pentru ali posibili reformatori c managementul de nivel mediu are puterea i autoritatea necesar pentru a elimina pe cei ce creeaz ncurcturi /tulburri0. 1n sfrit actul expulzrii C un verdict de nepotrivire C susine aprecierea c reformatorul este o persoan imoral sau iraional. 3irete conducerea de nivel mediu ar prefera ca reformatorul s se retrag voluntar. Managerii doresc s evite procedurile publice i formale ce adesea acompaniaz o cerere oficial de demitere a unui anga+at pentru c acuzatorul /superiorul0 poate fi analizat la fel de atent ca i acuzatul dac persoana acuzat dorete s profite de ocazia favorabil ce i se ofer. 5itualul de expulzare implic transmiterea formal a probelor pstrarea nregistrrilor stabilirea uni corp de investigaie independent dreptul la interogatorii n contradictoriu toate acestea fiind n msur s pericliteze imaginea managerilor ca slu+itori rezonabili i oneti ai organizaiei care muncesc din greu. &rocedurile demiterii oficiale sunt deseori evitate de conducerea de nivel mediu ntruct aceasta implic faptul c organizaia a euat i c ei n particular s$au artat a nu fi n stare s menin ordinea. CICLUL RITUAL: A=SOAR=E >I 6ISTRUGE %ntimidarea indirect ncearc s absoarb acuzaiile i sugestiile reformatorului n primul rnd prin privarea lui de eficien sau validitate i apoi prin tratarea lui ca i cum ar fi o

Npersoan invizibilI. *a ncearc de asemenea s absoarb protestul prin epuizarea psi!ologic sau fiziologic a reformatorului n aa fel nct acesta a+unge s se ndoiasc de propria sa experien a realitii de capacitatea sa de a ndeplini sarcinile ce$i revin i de semnificaia sa. "utoritile sper c reformatorul va a+unge s cread c sarcina pe care i$a asumat$o este omenete imposibil i c oboseala i confuzia pe care le resimte sun rezultatul inabilitii sale de a accepta natra uman aa cum este. &e scurt ei sper c reformatorul se va simi att de inadecvat nct va fi mulumit de anga+area n continuare n organizaie n orice condiii. %ntimidarea direct ncearc s distrug protestul prin distrugerea caracterului reformatorului /defimare0 sau dac este necesar a #o i*iei sale n organizaie /expulzare0. %ntimidarea direct reprezint ncercarea activ a managerului de nivel mediu de a distruge reformatorul ca o surs legitim de plngeri i de sugestii i s terorizeze dac este necesar ali membrii ai organizaiei. 5itualurile de defimare creeaz o persoan NreaI permind organizaiei NbuneI nc o dat s$i pstreze rangul i s beneficieze de proprietile curative ale solidaritii cnd reformatorul este eliminat din sistem.. IMAGINEA RE'ORMATORULUI 1n cursul acestei discuii ne$am referit la individul ce este subiect al ritualurilor intimidrii ca la un reformator termen generic pentru orice membru organizaional care prefer mai degrab s$i exprime prerea dect s nu o fac atunci cnd este confruntat cu ceea ce el consider a fi o situaie de deteriorare sau imperfeciune organizaional. *xprimarea este definit ca: Norice ncercare de a sc!imba mai degrab dect de a scpa dintr$o situaie de fapt care ridic obiecii fie prin petiie individual sau colectiv ctre managerul direct responsabil fie prin apel la o autoritate superioar cu intenia de a fora o sc!imbare n conducere sau prin variate tipuri de aciuni i proteste inclusiv acelea menite s mobilizeze opinia publicI. &rin urmare n sensul n care este folosit aici termenul NreformatorulI include sensuri variate coninute n denumiri diferite dar nu intenioneaz s includ sensurile termenului de Nagent de sc!imbare organizaionalI. &rin urmare NreformatorulI se refer la orice membru care acioneaz indiferent n ce mod i pentru ce motiv s modifice structura i modul de funcionare a organizaiei cnd lui nu i$a fost formal delegat autoritatea de a institui sc!imbarea. 6e ce ,unc*ionea inti!i&area? #in aceast definiie putem vedea c organizaia este cea care are puterea s defineasc NreformatorulI ca atare i s ataeze stigmatul multor indivizi bine intenionai care nu se vd ei nii ntr$un rol C protest. *ste frecvent cazul c un reformator potenial gndete despre sine nsui numai ca la un membru loial al organizaiei i care muncete din greu care ncearc pur i simplu lucrurile s mearg Nmai bineI care dorete s fie NnelesI de ctre superiorii ocupai dar bine intenionai. 8otui din momentul n care superiorii ncep ritualul defimrii cei mai muli indivizi realizeaz n mod obinuit c cel puin n oc!ii superiorilor reprezint o ameninare pentru ordinea stabilit. 5eformatorul intern este vulnerabil la toate ritualurile intimidrii pe care o anumit organizaie le are la dispoziie. 5eformatorul din afara unei organizaii este n mod obinuit vulnerabil numai la ritualurile de nulificare i izolare /sub forma unei lipse sistematice de rspuns0 i defimrii cu excepia cazului n care organizaia pe care o provoac este n stare s preseze organizaia din care face parte reformatorul s recurg la intimidare n locul ei.

"utoritile din organizaiile formale sunt rareori direct provocate de ctre subordonai ma+oritatea indivizilor nu$i permit s exprime +udeci mpotriva superiorilor lor organizaionali. )redina n nelepciunea i n puterea oamenilor din vrf servesc pentru a$i face pe cei mai muli indivizi s pstreze tcerea asupra plngerilor lor privind Nstatus C OuoI Cul i asupra ideilor lor /dac au vreuna0 de mrire a eficienei organizaionale. 'ubordonaii n general nu solicit ca parte a aran+amentului lor contractual organizaional puterea de a$i face pe superiori s dea seama de aciunile lor n modaliti directe i continue. "a c ritualurile intimidrii sunt considerate a fi un resort de ultim instan rezervat membrilor organizaionali care rezist indiferent din ce motive la mecanismele obinuite de control social. Re,or!atorul ca (iat ru 1n fapt puterea absorbirii i distrugerii protestului decurge n mare msur din frecvene lor de folosire de ctre organizaie. %nvers dac muli membrii ar fi doritori s$i transforme variatele lor insatisfacii n activiti reformiste ritualurile intimidrii i$ar pierde mult din putere. &entru a nelege eficacitatea intimidrii organizaionale trebuie s examinm motivele pentru care colegii i subordonaii nu$l spri+in pe reformator i retrag spri+inul sau c!iar rezist activ la eforturile lui. 5ezistena lor activ sau pasiv poate indica o dorin puternic sau o lupt pentru interesele limitate pe care le ofer o organizaie /beneficii materiale sau status putere sau prestigiu C sau c!iar dependen0. *a poate de asemenea indica c ei se percep pe sine ca fiind pui ntr$o lumin defavorabil de entuziasmul reformatorului i de activitile sporite n direcia urmririi unor obiective organizaionale prezente sau sc!imbate. Membrii organizaiei pot crede n mod inevitabil c eforturile reformatorului vor avea succes i se tem de implicaiile acestuia pentru poziia lor n organizaie. #ac reformatorul are succes n convingerea conducerii de vrf s investig!eze NlocomotivaI organizaional muli se pot teme c aceast analiz atent a performanei prilor i va gsi cu lipsuri. &e de alt parte n cazul n care reformatorul reuete s pun mna pe friele puterii colegii i subordonaii se pot teme c dac ei nu se pot conforma zelului lui n urmrirea att a obiectivelor organizaionale noi ct i a celor vec!i acesta i va readuce la poziiile lor prezente. 'e pare c frecvent n mod practic fiecare cu excepia reformatorului are o miz personal n prezentarea plsmuirii complicate a organizaiei c!iar dac condiiile din organizaie sunt n fapt nesatisfctoare pentru toi cu excepia ctorva membrii ai elitei. Gion a descris o situaie similar ntr$un grup terapeutic unde membrii se anga+eaz ntr$o varietate de ncercri nevrotice de a rezista i de a descura+a sc!imbarea structurii i modului de funcionare a grupului care sunt evident mai mult dect nesatisfctoare. &are probabil atunci c subordonaii dintr$o organizaie rezist activ sau pasiv iniiativelor de reform ale unui coleg pentru c durerea status$Ovo$ului este mai puin intens dect teama lor de necunoscut. 1n general reformatorul se gsete el nsui iniial cu puin spri+in ntruct exist o acceptare implicit a ordinii birocratice n societatea noastr i pentru c muli oameni gsesc c este dificil i impropriu s pui sub semnul ntrebrii aciunile autoritii. Ma+oritatea oamenilor din organizaie nu spri+in de loc reformatorul sau l prsesc la prima ocazie nefavorabil ntruct ei cred c va pierde lupta cu autoritatea instituional iar ei vor s fie cu nvingtorul. Mai mult ma+oritatea oamenilor accept condiii organizaionale nedemocratice pe baza argumentului consimmntului tacit i refuz sau retrag spri+inul pentru reformator spunndu$i c acesta este liber s plece n alt parte dac nu$i place unde este.

)olegii i subordonaii pot rezista de asemenea reformatorului pentru c ei l suspecteaz de comitere a pcatului de neiertat al mndriei exagerate /orgoliului0. *i pot a+unge s cread c lundu$i asupra lui sarcina de a +udeca organizaia i liderii ei el acioneaz n maniera de a$i face singur dreptate. "ceia care doresc s$l prseasc pe reformator pe acest temei adesea folosesc ca date de suport eforturile persistente ale reformatorului n confruntarea cu ritualurile defimrii. 1ntruct plecarea reformatorului este de obicei asociat cu o reducere imediat sau o eliminare a unui conflict desc!is care n sc!imb reduce tensiunea n organizaie membrii se pot nfura ei nii n ptura organizaional spunndu$i c el a fost sursa tuturor problemelor aprute. )nd tensiunile emoionale se diminueaz ma+oritatea membrilor experimenteaz n consecin un anga+ament continuu fa de organizaie i se ntorc la munca lor cu o vigoare rennoit. &entru acei membrii organizaionali care continu s aib unele ndoieli cu privire la vina reformatorului teama de represalii mpotriva NsimpatizanilorI le tempereaz de obicei entuziasmul pentru cauza reformatorului. Au este posibil aici s facem mai mult dect s ridicm problema dac nu cumva ar trebui s se sc!imbe organizaiile din interiorul lor sau dac nu ar trebui s se ncerce crearea unor organizaii alternative. 7rganizaii formale mari vor continua s existe mult timp iar membrii lor vor trebui s gseasc modaliti de a le face mai democratice ntruct realmente nu mai exist unde s fugi de ele. 5eformatorul serios ar trebui s fie pregtit s profite de crizele organizaionale. *l trebuie s nvee cum s recunoasc s expun i s fac concrete acele aran+amente desemnate administrativ care nu rezolv satisfctor probleme critice. "ceasta deoarece ntr$o situaie de criz organizaia este desc!is soluiilor pentru problema de baz a supravieuirii. Membrii organizaiei vor fi gata s adopte noi structuri care promit s uureze incertitudinea i anxietatea generate de criz. #ac organizaia a devenit slab n interior dac conine corupie i indolen la variate niveluri dac organizaia este supus unor presiuni externe consumatoare de energie dac elitei organizaionale i lipsesc resursele sau voina de a iniia sc!imbri eseniale pentru supravieuirea organizaional atunci organizaia ar putea fi gata pentru reforme ncununate de succes din interior. 7 asemenea organizaie s$ar putea s nu fie capabil de administrare cu succes a ritualurilor intimidrii. 5eforma organizaional intern este un proces dificil din cauza reformei privit ca i o revoluie constructiv i aceasta prin autoamgirea noastr cu privire la uurina restructurrii societii umane. Piaa reformatorului n este una uoar. #ar nici nu este nevoie s se simt condamnat din start de inevitabilitatea succesului ritualurilor intimidrii mobilizate mpotriva lui.
C O M P O R TA M E N T U L CONDUCERE MANAGERIAL-STILURI DE

STILURILE MANAGERIALE au fost grupate n funcie de o baterie de criterii care se refer la urmtoarele: :0atitudinea fa de 5*'&7A'"G%-%8"8*; ,0autoritatea exercitat de conductor; (0iniierea de structur i de consideraie; D0preocuparea pentru producie i preocuparea pentru oameni; E0preocuparea pentru producie preocuparea pentru oameni i pentru eficien;

F0tipul de motive caracteristicile comunicaiei natura cooperrii i modul de adoptare a deciziilor. 1n funcie de criteriile adoptate au rezultat mai multe categorii de stiluri manageriale: :0stiluri unidimensionale; ,0stiluri bidimensionale; (0stiluri pluridimensionale; 1. ATITU6INEA 'A8; 6E RES%ONSA=ILITATE &e baza acestui criteriu stilurile de munc ale managerilor pot fi clasificate astfel: :0stil 5*&4-'%P; ,0stil #7M%A"A8; (0stil %A#%3*5*A8; 1. STILUL RE%ULSIV se caracterizeaz prin tendina de a refuza promovarea n funcii de conducere. #e asemenea manifest un respect exagerat fa de independena subordonailor. 1n situaii deosebite va adopta soluii pripite i puin eficiente. Managerii stil repulsiv prezint n general complexe de inferioritate deci o redus ncredere n propriile fore. #orina lor de a evita responsabilitile explic refuzul de a ocupa posturi de conducere precum i adoptarea n grab a deciziilor cnd totui sunt forai de mpre+urri s ocupe posturi de conducere. &rin adoptarea rapid a deciziilor c!iar n detrimentul gradului de fundamentare a acestora conductorii cu stil repulsiv reduc tensiunea produs de starea de nesiguran care este proprie oricrei stri antedecizionale. ". STILUL 6OMINANT desemneaz managerii caracterizai printr$un comportament orientat spre dobndirea puterii. &ersoanele cu acest stil sunt dinamice active i genereaz un climat cruia i sunt specifice tensiunile conflictele. )onductorii cu stil dominat au n general o bun prere despre ei nsui un grad ridicat al ncrederii n sine i convingerea ferm c posturile de conducere le revin de drept numai ei fiind api i dotai s duc la ndeplinire n mod exemplar sarcinile legate de aceste posturi. #in convingerea propriei superioriti deriv i tendina acestor conductori de a$i menine propria prere i a se impune n adoptarea deciziilor. 1n caz de eec managerii cu acest stil vor cuta n general explicaii exterioare persoanei lor. "stfel ei se vor strdui s micoreze propria lor rspundere pentru eecuri plasnd toat responsabilitatea n sarcina subalternilor sau codecidenilor. *vitarea recunoaterii propriei responsabiliti n situaii de eec reduc ansele conductorilor de a$i forma o imagine realist despre evenimentele i de a identifica msurile de corecie reclamate de situaiile viitoare. )onductorii marcai de stilul dominant au puine anse s$i perfecioneze activitatea pe calea nvrii. )onsidernd$se superiori sau c!iar perfeci ei nu accept ideea c au greit i deci nu vor fi preocupai pentru a identifica aspectele negative ale propriului stil managerial. 1n acelai timp ncrederea ridicat n sine n forele proprii explic i tendina lor de a aciona cu fermitate c!iar i n situaii de incertitudine i de a persevera n atingerea scopurilor propuse. $. STILUL IN6I'ERENT subliniaz lipsa de interes fa de propria evoluie n ierar!ie. &ersoanele cu acest stil nu caut n mod deosebit s ocupe posturi de conducere dar odat promovate n aceste posturi au toate ansele s fie manageri eficieni. *ficiena managerilor cu

un astfel de stil deriv din orientarea lor spre ponderaie i strduina de a ndeplini atribuiile de conducere ce le revin cu aceeai contiinciozitate ca i pe celelalte ndatoriri. )onductorii cu stil indiferent au capacitatea de a$i forma o imagine de sine realist ca i despre alii. "ceti manageri menin n general un ec!ilibru ntre evaluarea trsturilor pozitive i negative ale propriei lor persoane ct i considerarea subalternilor pe poziie de egalitate. #in aceast categorie se selecteaz cei mai muli conductori. 'e poate remarca faptul c fiecare stil prezint trsturi favorabile i nefavorabile. #e aici concluzia c fiecare stil /repulsiv dominant i indiferent0 poate fi eficient sau nu n funcie de specificul situaiei. "stfel este mult mai puin probabil ca pentru situaii extreme s fie eficieni managerii cu stil dominant graie predispoziiei lor de a adopta decizii ferme i datorit ambiiei de a strui n obinerea de rezultate. 1n nici un caz n situaii de panic nu vor fi eficieni conductorii cu stil repulsiv deoarece acetia tind s se grbeasc /pripit0 n a decide /n detrimentul calitii aciunii0 i nu au predispoziia de a persevera n obinerea rezultatelor deci nu corespund exigenelor impuse de situaii critice. ". AUTORITATEA E@ERCITAT; 6E MANAGER 1n cadrul acestui criteriu pot fi cuprinse dou sisteme de clasificare: :0dup categoriile de stil managerial; ,0dup tipurile de zone; 'istemul de clasificare a stilului managerial n grupe de stil a fost elaborat de -%&&%8 i Q?%8*. 1. GRU%ELE 6E STIL MANAGERIAL "cest sistem de clasificare /pe grupe de stil0 cuprinde: :0stilul "4875%8"5 ,0stilul #*M7)5"8%) (0stilul &*5M%'%P /-"%''*5 $ 3"%5*0 STILUL AUTORITAR este propriu acelor manageri care refuz s accepte participarea subalternilor la ndeplinirea atribuiilor manageriale. Managerii cu stil autoritar adopt n mod unipersonal deciziile privind obiectivele i mi+loacele realizrii acestor obiective. *i vor fi preocupai de realizarea sarcinilor de controlul modului n care se execut sarcinile repartizate. "ceti conductori acord o ncredere nelimitat msurilor organizatorice n direcia atingerii obiectivelor. 'ub aspectul consecinelor produse stilul autoritar va declana rezistena neexprimat a subalternilor. 4n astfel de stil managerial reduce posibilitile de dezvoltare profesional ale subalternilor. 5estrngerea acestor posibiliti deriv din limitarea pn la excludere a subordonailor de la adoptarea deciziilor. %mposibilitatea de a participa la decizie diminueaz simul de responsabilitate stn+enete interesul creativ C participativ. "cest stil desc!ide calea spre exagerarea atitudinii critice ori spre tergerea interesului profesional /alienare profesional0 al subalternilor. -a fel exagerarea controlului va avea ca efect dezorientarea executanilor n lipsa managerului ceea ce induce provoac nevoia de control. 5educerea randamentului muncii n lipsa managerului l va determina pe acesta s intensifice controlul. #eci extinznd timpul afectat controlului managerii cu stil autoritar reduc simultan timpul afectat creaiei inovaiei.

*fectele disfuncionale ale controlului exagerat sunt: deplasarea interesului subalternilor de la obiectivul de realizat la respectarea normelor /regulilor0; crearea unei nevoi sporite de control. Mecanismul care explic o asemenea situaie se fundamenteaz pe teorema lui 8!omas conform creia o definire fals a unei situaii devine adevrat prin consecinele sale. STILUL 6EMOCRATIC este caracteristic managerilor care asigur participarea subalternilor la procesul de conducere. Managerii cu un acest stil apeleaz la colaborarea subalternilor att la stabilirea obiectivelor ct i la repartizarea sarcinilor. 'ub aspectelor consecinelor se apreciaz c stilul democratic determin o reducere a tensiunilor conflictelor o puternic participare. 5andamentul grupului este de prezena sau absena managerului. 7rientarea managerilor cu acest stil spre control redus genereaz rezerve pentru munc inovatoare. STILUL %ERMISIV Alaisse 7,aireB se caracterizeaz prin evitarea oricrei intervenii n organizarea i conducerea grupului plasnd accentul pe organizarea i conducerea spontan. &rezena sau absena managerului nu are efecte la nivelul randamentului. #iferena ntre stilul permisiv i stilul democratic const n starea moralului. 1n cazul managerului democratic moralul este ridicat deoarece conductorul spri+in grupul. 1n cazul managerului permisiv moralul este ceva mai sczut deoarece conductorul nu spri+in grupul n ndeplinirea sarcinii. 1n literatura sociologic se cunosc alternative ale acestui sistem de clasificare. "ceste alternative vizeaz categoriile de stil autoritar i stil democratic pstrnd acelai distincii eseniale ntre cele dou categorii de stimuli. "stfel Gro9n subdivide manageri cu stil democratic n Hdemocrai autenticiI i n HpseudodemocraiI iar cei cu stil autoritar n Hstrict autoritariI HbinevoitoriI Hautoritari incompeteniI. CLASIFICAREA PE !IP"RI #E $O%& "cest sistem de clarificare mparte conductorii n dou zone dup natura raportului de autoritate manifestat: :0zona de exercitare a autoritii conductorilor din firm; ,0zona de libertate a colaboratorilor 3iecare zon se submparte n trepte. &rima zon / a managerilor0 cuprinde D trepte iar a doua zon /a libertii colaboratorilor0 cuprinde ( trepte. 'istemul a fost elaborat de 8annen$ baumann i 'c!midt care au delimitat treptele dup modul de adoptare a deciziei. C ZONA 6E E@ERCITARE A AUTORIT;8II MANAGERIALE
% a n i f e s ta r e p r e p o n d e r e n t a c o n d u c e rii & ' IP E R () ' A * E T R E A P T A 1 = I a d e c i z i a i o a n u n T R E A P T A " = ! o n # i n $ e c o l a b o r a to r i i d e te m e i n i c i a T R E A P T A 3 = P r e z i n t n p r o i e c t d e c i z i a s u s c e p ti b i l a f i m o d i f ic a t T R E A P T A = ! o n d u c to r i i i p r e z i n t i d e e i l e i p r i m e sc n tre b ri

C ZONA 6E LI=ERTATE A COLA=ORATORILOR

% a n a $ e m e n tu l p a r ti c i p a ti #

T R E A P T A 1 = P r e z i n t p r o b l e m a + c u l e $ e s u $ e s ti i i d e c i d e T R E A P T A " = , e l i m i te a z p r o b l e m a i c e r e $ r u p u l u i d e c o l a b o r a to ri s i a d e c i z i a T R E A P T A 3 = P e r m i te c o l a b o r a to r i l o r s i a d e c i z i i n c a d r u l u n o r lim i te b in e d e te rm i n a te

$. IN8IEREA 6E STRUCTUR; >I CONSI6ERA8IE "cest stil managerial surprinde att latura organizatoric ct i cea uman. &rin %A%R%*5*" #* '854)845S. 3leis!man i ?arris desemneaz orientarea managerilor spre organizare: $ distribuie de sarcini; $ stabilirea componentei grupului; $ stabilirea modului de realizare a sarcinilor. "semenea aciuni organizatorice /iniiere de structur0 se refer la nevoia resimit de ctre manageri de a limita incertitudinile de a$i extinde posibilitatea de control al modului de desfurare a evenimentelor n cadrul sistemului de producie. )onsideraia se refer la tendina managerilor de a se preocupa de motivarea subalternilor privind subalterni ca pe egali lor. )onductorii cu acest stil managerial vor fi orientai cu precdere spre stabilirea unor relaii de ncredere i reciprocitate. *i vor apela de obicei la utilizarea recompenselor pentru a obine participarea subalternilor. )onductorilor crora le este propriu un nivel sczut de consideraie vor insista n primul rnd pe utilizarea mi+loacelor de penalizare n acest caz cresc tensiunile i se impune controlul. %niierea de structur este conceput ca un factor permanent al oricrui activiti manageriale. 0. %REOCU%AREA %ENTRU OAMENI >I %REOCU%AREA %ENTRU %RO6UC8IE )onform acestui criteriu stilul managerial este clasificat n funcie de centrarea preocuprii managerului pe producie /&0 i pe oameni /#0. &reocuparea pentru producie i preocuparea pentru oameni sunt msurate cu a+utorul unor scri cu intervale scalare de la :$ M. 8reapta scalar : indic nivelul cel mai sczut de preocupare iar treapta M desemneaz nivelul cel mai ridicat de preocupare. 1n baza scorurilor obinute managerii sunt plasai n diferite zone ale unui grafic construit pe coordonatele celor dou dimensiuni: centrarea pe productie i centrarea pe oameni. 1n grila stilurilor manageriale ptratele marcate reprezint principalele stiluri de conducerea bazate pe interesul pentru producie i interesul pentru oameni. STILUL 1.1 este caracteristic acelor manageri care manifest un interes deosebit de redus att pentru producie ct i pentru oameni. Managerii cu un asemenea stil depune eforturi minime pentru atingerea sarcinilor grupului sau organizaiei dar i pentru resurse umane /M"A"B*5 '*)S84%80. STILUL D.1 este caracteristic acelor manageri care acord prioritate absolut soluionrii problemelor de producie acordnd un interes minim pn la negli+area resurselor umane. *forturile acestor manageri se ndreapt spre ndeplinirea obiectivelor firmei prin instituirea unui regim intens de munc prin solicitare permanent a salariailor. *i acord

prioritate organizrii. "ctivitatea poate fi eficient numai prin stabilirea unor legturi minime cu subordonaii. 1n acest caz eficiena este cu precdere condiionat direct de soluionarea aspectelor de ordin te!nic. /)*A85"8 &* '"5)%A"0 STILUL D.D se caracterizeaz prin acordarea unui interes sporit att pentru producie /&0 ct i pentru oameni /70. *ficiena managerilor care practic un asemenea stil rezult din eforturile depuse pentru soluionarea favorabil a ambelor categorii de probleme. 5elaiile dintre aceti manageri i subordonai se bazeaz pe respect reciproc fiind interactive cooperante participative /)*A85"8 &* B54&0 STILUL 1.D acord prioritate resurselor umane preocupndu$se de problematica personalului de crearea unor condiii confortabile /ergonomice psi!osociale0 de munc. %nteresul pentru producie este minim. "deseori managerii cu un asemenea stil manifest o struin redus pn la apatie indiferen fa de producie /&7&4-%'80. STILUL 3.3 acord o importan egal produciei i oamenilor realiznd un ec!ilibru ntre interesul pentru producie i interesul pentru oameni. #e aceea stilul a fost denumit i stil ec!ilibrat . &rin practicarea unui astfel de stil se obin performane optime dar asigur i meninerea unui moral crescut al personalului /M7#*5"8 7')%-"A80. 'RILA S!IL"RILOR (A%A'ERIALE %$ D & E 5 4 INTERES %ENTRU OAMENI 3 0 $ " 1 %$ % 1 " $ 0 3 4 5 E &$ % D '$ '

&$ &

I%!ERES PE%!R" PRO#"C)IE 'ociologii Gla2e i Mounton au mprit suprafaa grilei n cinci zone aproximativ egale care redau stilurile manageriale reprezentative.
, !

INTERES %ENTRU OAMENI

D E 5 4 3 0 $ " 1 1 " $ 0 3 4 5 E D I%!ERES PE%!R" PRO#"C)IE

"stfel: $ T7A" " corespunde nuanelor stilului :.: /:., :.( :.D :.E0; $ T7A" G corespunde nuanelor stilului :.M /:.U :.< :.F :.E0; $ T7A" ) include nuanele stilului M.M /M.U M.< M.F M.E0; $ T7A" G include nuanele stilului M.: /M.: M., M.( M.D M.E0; $ T7A" * include nuanele stilului E.E /E.D E.( E., E.F E.<0. &rin aceast zonare realizat de Gla2e i Mounton este posibil msurarea mai diversificat a stilurilor de conducere. )ele E tipuri de comportament managerial sau stiluri de conducere au primit diferite denumiri: $ conductor centrat pe '"5)%AS; $ conductor centrat pe 7"M*A% C &7&4-%'8 /:.M0; $ conductor '*)S84%8 /:.:0; $ conductorul M7#*5"8 C 7')%-"A8 /E.E0; $ conductorul centrat pe B54& /M.M0. 3. INTERESUL %ENTRU %RO6UC8IE1 %ENTRU OAMENI >I E'ICIEN8; "stfel sistemul de clasificare se inspir din cel ale grilei prezentate /stil managerial orientat spre producie i spre oameni0 adugnd o nou dimensiune C *3%)%*AR". 1n acest mod Q.%. 5*##%A identific U categorii de stiluri manageriale din care D sunt apreciate ca eficiente iar D ca ineficiente. 1. Stiluri E'ICIENTE: a0'tilul metodic /apeleaz la metode moderne de management la tiin te!nologie i inovare0; b0'til umanist /acord prioritate resurselor umane ceea ce garanteaz eficiena0; c0'til te!nicist /acord prioritate produciei dar ntr$o manier fundamental cutnd totdeauna soluii raionale pentru probleme te!nice; subalternii neleg caracterul de necesitate al msurilor adoptate0; d0'tilul moderat /ec!ilibru ntre producie i cerinele oamenilor colabornd cu subalternii0. ".Stiluri INE'ICIENTE:

a0'tilul dezinteresat /indifereni fa de producie fa de oameni fa de rezultate0 ceea ce conduce la pierderea interesului oamenilor pentru producie; b0'tilul paternalist /managerul exagereaz preocuparea pentru oameni asemntor celui ntlnit n relaia prini C copii acest stil reduce interesul participativ al subordonailor i i desresponsabilizeaz0; c0'tilul abuziv /centreaz interesul spre producie fa de subordonai fiind distant sau c!iar dezinteresat; el poate genera tensiuni i conflicte datorit rezistenei tacite a subalternilor fa de solicitrile exagerate0; d0'til indecis /managerul C bazat pe exagerarea ec!ilibrului ntre cele dou categorii de interese C producie i oameni; manifest pruden exagerat; lips de fermitate n decizie0. )lasificarea acestor stiluri are n vedere n primul rnd eficiena tipului de comportament managerial. 4. TI%UL 6E MOTIVARE1 COMUNICARE >I COO%ERARE )lasificarea stilurilor manageriale dup tipul de motivare caracteristicile comunicrii natura cooperrii i modul de a decide a fost operat de -i2ert. *l a construit un sistem de clasificare n stilul este mprit n D categorii: $ stil foarte autoritar; $ stil autoritar C binevoitor; $ stil participativ C consultativ; $ stil extrem de participativ. "a cum se observ stilurile difer ntre ele n funcie de nivelul atins de fiecare dintre dimensiunile considerate /motivare comunicare cooperare participare etc.0. 1.STIL 'OARTE AUTORITAR: se refer la conductori care fixeaz unilateral obiectivele dau ordine i sunt orientai spre control exagerat; practicarea unui astfel de stil determin manifestarea rezistenei neexprimate a subordonailor reduce productivitatea scade satisfacia oamenilor scade interesul pentru activitatea desfurat. ".STILUL AUTORITAR =INEVOITOR: se refer la conductorii care fixeaz unilateral obiectivele /unipersonal0 dar accept discutarea cu subordonaii a ordinelor date ceea ce asigur utilizarea parial a experienei subordonailor. 5ezistena tacit este cea mai redus dar nc prezent. 3iind exclui de la fixarea obiectivelor subordonaii vor resimi sarcinile ca obligaii i nu se vor identifica n aceste obiective care nu reflect dect accidental aspiraiile lor. $.STILUL %ARTICI%ATIV CONSULTATIV se refer la tendina conductorilor de a discuta cu subalternii problemele munc i producie. 1n urma acestei consultri se definitiveaz dispoziiunile i se dau ordine necesare. 7biectivele importante sunt fixate ns n mod unipersonal. )onsultarea predecizional a subordonailor le ofer posibilitatea participrii la decizie i conducere. 5ezistena neexprimat a subordonailor este posibil i n acest caz. 0.STILUL E@TREM 6E %ARTICI%ATIV se caracterizeaz printr$o ampl participare a subordonailor la procesul de producie. #iscuiile i sugestiile subalternilor nu privesc doar deciziile referitoare la execuie ci i deciziile referitoare la obiective. 'tabilirea obiectivelor prin consultarea subalternilor duce la identificarea lor cu obiective fixate deci stimuleaz motivaia i interesul. #e fapt obiectivele vor fi stabilite n fiecare moment al procesului de producie printr$ o ec!ilibrare a interesului ntreprinderii cu interesele salariailor. Aumai n situaii speciale de urgen obiectivele sunt stabilite unipersonal. Aici practicarea acestui stil nu exclude rezistena neexprimat a subalternilor dar ea are un caracter sporadic i accidental.

1n general aa cum se poate observa din clasificarea prezentat stilul de conducere /sau managerial0 poate fi mprtit n dou mari categorii /cu nuanele i variantele lor 0: a0 'til autoritar b0'til participativ %ndividualizarea acestor categorii de stil managerial s$a realizat prin analiza activitii conductorilor din diverse firme organizaii instituii a caracteristicilor privind responsabilitatea subalternilor loialitatea fa de firm natura i intensitatea conflictelor. -i2ert evideniaz capacitatea stilului autoritar de a asigura obinerea unor rezultate bune i foarte bune pe perioade scurte i medii de timp. )onsecinele nedorit a acestui stil este deprecierea condiiilor de viitor n privina participrii subalternilor la procesul de producie. 1n cazul stilului participativ rezultatele pe termen mediu i sunt mai reduse comparativ cu stilul autoritar dar ele se amelioreaz n perspectiv devenind performante. 7 asemenea evoluie favorabil a performanelor este determinat de a influen pozitiv pe care o exercit asupra unui set de variabile. "stfel managerii cu stil participativ sunt apreciai de subalterni; loialitatea i comunicarea sunt dezvoltate; presiunile i conflictele scad. 8otui cum remarca -i2ert pentru a putea evalua performanele stilului participativ /ca valoare i deficiene0 este necesar un interval mai mare de timp /minimum , ani0. #eci ntre stilul participativ i rezultate apare un decala+ de timp. #ac stilul participativ asigur rezultate performante n perspectiv stilul autoritar nu ofer dect pe termen scurt i mediu rezultate performante. 'tilul participativ dezvolt exerciiul de a decide i de asumare a responsabilitii acestor decizii. %nstituirea unui stil participativ reclam modificri de comportament att al conductorilor ct i al subalternilor. Modificarea comportamentului constituie un proces de durat care se poate desfura numai n condiiile unei anumite flexibiliti i tolerane fa de eecuri /asumarea riscului pe termen scurt i mediu0. #ar costul iniial al implementrii modelului participativ poate fi recuperat n viitor prin performane mai mari.

CARACTERISTICILE UNUI LI6ER &roblematica complex a leaders!ip$ului reprezint un punct de interes de cteva decenii specialitii fiind interesai s afle cine sunt cei care au capacitatea de a$i imprima viziunea lor organizaiilor i de a influena activiti importante ale acestora i dac aceste caliti sunt naturale sau pot fi dezvoltate. &entru identificarea caracteristicilor liderilor au fost analizai mari conductori dar nc nu au putut fi descoperite tipare n care s se ncadreze toi cei care au caliti de lider. 1ntr$una din cercetrile sale Q. Gennis a intervievat F; de lideri ai unor corporaii importante avnd o vrst medie de EF de ani. #in acest eantion DU erau brbai albi numai F erau femei i F brbai negri. 8oi erau cstorii la prima csnicie i erau susintori ai instituiei familiei. Gennis a descoperit existena a patru competene comune tuturor celor intervievai respectiv: managementul ateniei;

managementul semnificaiei; managementul ncrederii; managementul propriei persoane. Managementul ateniei se refer la capacitatea liderului de: a atrage oamenii prin crearea unei viziuni; a comunica aceast viziune celorlali; a$i determina pe oameni prin puterea propriului exemplu s ncerce s mplineasc mpreun aceast viziune. Managementul semnificaiei reprezint capacitatea liderului de a le comunica celorlali propria viziune n aa fel nct acetia s poat nelege semnificaia obiectivelor direciilor sau aspectelor pe care aceasta le implic. -iderii au abilitatea de a integra fapte concepte i anecdote n semnificaii pe care alii le neleg cu uurin. Managementul ncrederii se refer la capacitatea liderilor de a inspira ncredere celorlali. 4n element fundamental al construirii ncrederii l reprezint soliditatea trinicia i consistena acestui sentiment. 7amenilor le place s urmeze lideri pe care se pot baza c!iar dac nu le mprtesc punctele de vedere i nu lideri cu care sunt de acord dar care i sc!imb poziia. 1ncrederea are n vedere i capacitatea liderului de a$i respecta cuvntul dat de a pstra secretul confidenelor ncredinate i de a menine sistemul de valori instituit. Managementul propriei persoane pornete de la concepia potrivit creia liderii eficieni se neleg pe ei nii /i cunosc punctele tari i punctele slabe0 i acioneaz n limitele capacitilor lor. #atorit acestui fapt liderii au ncredere n propria persoan i nu privesc greelile drept eecuri. 1n opinia lui Gennis n prezena liderilor oamenii: se simt importani; se simt competeni i au ncredere n ei nii; se simt parte a unui ntreg a unei ec!ipe; consider munca drept o provocare interesant. 1n trecut studiul leaders!ip$ului a fost dominat de patru abordri principale. 1n opinia lui ).B.Gro9ne i 8.'. )oltor se disting: V teoria omului mare;

V V V

abordarea situaional; abordarea liderului carismatic; abordarea comportamental.

8eoria omului mare reprezint o abordare a leaders!ip$ului bazat pe presupoziia conform creia unii oameni s$au nscut pentru a conduce sau c liderii apar n anumite momente istorice prielnice atunci cnd evenimentele fac posibil plasarea lor n poziii de conducere. #e aici ia natere urmtoarea ntrebare: istoria creeaz lideri sau liderii creeaz istoria > *xemplele sunt numeroase precum P. %. -enin sau ". ?itler. "bordarea situaional spre deosebire de teoria omului mare consider c cerinele situaiei determin cine va conduce. 4nind cele dou abordri reiese c liderul este acea persoan nzestrat cu atribute care i permit s profite de apariia unei anumite situaii. #e exemplu %. Band!i. "bordarea liderului carismatic este asemntoare teoriei omului mare bazndu$se pe ideea c anumii oameni sunt nzestrai cu unele atribute deosebite$ c!iar selectate de intervenia #ivinitii$ astfel nct ceilali i urmeaz. #e exemplu Moise sau %sus ?ristos. 1n perioada modern conceptul de carism este legat mai mult de atributele de personalitate precum: farmec clarviziune entuziasm energie i inteligen. i mai puin de graia divin. *xemplele sunt numeroase precum L.3. Wenned@ sau 5. 5eagan. "bordarea comportamental a fost des folosit n cercetarea leaders!ip$ului pornind de la ncercarea de a observa: ce fac liderii eficieni; ce funcii ndeplinesc ei pentru a asigura atingerea obiectivelor; cum i motiveaz pe ceilali. "stfel accentul nu mai cade pe caracteristicile personale ci pe comportamentele adoptate de lideri n desfurarea unor activiti aciuni sau funcii. "vanta+ul acestei abordri este acela c sunt considerate drept irelevante caracteristicile nnscute fiind n sc!imb importante comportamentele observabile. &rin urmare dac poate fi identificat comportamentul care asigur eficiena n leaders!ip atunci acesta poate fi nvat iar dac este nevoie de caliti nnscute atunci vor fi selectai oamenii care le posed instruirea devenind irelevant. Cercetarea co!#orta!entului li&erilorF!anagerilor #intr$o perspectiv comportamental cercettorii selecteaz , grupe de lucru cu grade diferite de productivitate i cu stri diferite de spirit. "poi cercettorii le cer muncitorilor s descrie ceea ce fac i ceea ce nu fac liderii lor. 5ezultatele obinute sunt

comparate n vederea evidenierii unor deosebiri de comportament ntre liderii celor dou grupe. 1n anii :MF; doi cercettori americani de la 4niversitatea Mic!igan 5.-. Wa!n i #. Watz au identificat caracteristicile unui manager eficient /n acea perioad era n vog termenul de HmanagerI0: V i petrece mai mult timp planificnd discutnd cu subalternii i instruindu$i rezolvnd problemele interpersonale ale posturilor lor i informndu$i pe oameni n legtur cu munca lor n cadrul companiei; V ofer mai mult libertate subalternilor i se bazeaz pe delegare. Managerii de pe nivelele inferioare sunt influenai de managerii de pe nivelele superioare iar managerii care sunt controlai ndeaproape de efii lor au tendina de a$i controla la rndul lor ndeaproape subalternii; V este perceput de ctre subalterni ca fiind interesat de ei ncercnd s i neleag i s i in la curent cu privire la nivelul performanelor lor; V determin creterea productivitii i a moralului determinndu$i pe anga+ai s se implice mai mult n activitile lor. &roductivitatea i mndria de a aparine unui anumit grup sunt probabil variabile dependente creterea uneia dintre ele determinnd creterea celeilalte. 5ezultatul este ntrirea coeziunii ec!ipei. 4n alt studiu realizat de L. ?all a analizat datele oferite de o anc!et realizat pe un eantion de peste ::.;;; de manageri dintr$un mare numr de organizaii de pe diferite nivele ierar!ice i n diferite situaii. *antionul studiat a fost mprit n funcie de realizrile obinute de manageri /nalte medii i sczute0. Managerii care obin performane ridicate: :. utilizeaz ntr$o mare msur practicile managementului participativ spre deosebire de managerii cu realizri sczute care le utilizeaz doar ntr$o foarte mic msur; ,. sunt recunoscui ca posesori de competene interpersonale dezvoltate i sunt descrii ca fiind desc!ii n comunicare i dornici s experimenteze noi idei i concepte cu subalternii; (. se concentreaz pe crearea de provocri i pe oferirea de responsabiliti mai mari subalternilor. &entru a$i motiva pe alii managerii cu realizri sczute folosesc de obicei aspecte legate de securitate; D. sunt cotai de ctre subalterni ca fiind puternic orientai spre sarcini i spre relaii. )ei cu realizri medii nu au aceste caracteristici. 7rientarea puternic spre sarcini indic faptul c eforturile sunt direcionate spre activitile care produc rezultate C planificare atribuirea de responsabiliti i stabilirea de obiective. 7rientarea puternic spre stabilirea

de relaii indic faptul c managerul le permite subalternilor s influeneze activitile de munc i este dispus s permit participarea subalternilor la procesele de planificare stabilire de obiective i adoptare de decizii. 8eoreticienii managementului au creat modele manageriale pentru a prezenta rezultatele cercetrilor n aa fel nct s le simplifice i s le fac mai uor de utilizat. "ceste modele utilizeaz termeni ca management eficace sau leaders!ip eficace ca termeni aproape sinonimi. #. McBregor a mprit comportamentul managerial n comportament eficace i comportament ineficace. Managerii eficace au o teorie a managementului /8eoria X0 n timp ce managerii ineficace au o teorie diferit /8eoria Y0. McBregor a sugerat c liderii care adopt premisele 8eoriei Y folosesc n grad ridicat controlul asupra subalternilor nu pun accent pe implicarea acestora i manifest o slab preocupare fa de creterea i dezvoltarea anga+ailor. 1n opoziie managerii care pleac de la premisele 8eoriei X acord oamenilor mai mult responsabilitate i implic n stabilirea obiectivelor i n luarea de decizii i manifest o puternic preocupare fa de dezvoltarea anga+ailor. &resupoziiile care stau la baza celor dou teorii sunt urmtoarele: 8eoria Y: :. 7amenii au o aversiune natural fa de munc i o evit pe ct posibil.

,. &entru a fi determinai s produc oamenii trebuie s fie constrni controlai direcionai i ameninai. (. 7amenii prefer s fie direcionai n activitile lor doresc s evite asumarea responsabilitii au ambiii limitate i sunt preocupai n primul rnd de sigurana propriei persoane. 8eoria X: :. Munca este la fel de natural ca i +ocul sau odi!na C oamenii nu manifest aversiune inerent fa de munc. ,. )ontrolul extern i ameninrile nu reprezint singurele modaliti de influenare a comportamentului. (. "taamentul fa de obiective este n funcie de recompensele asociate cu atingerea lor. 'atisfacia de sine este cea mai important dintre aceste recompense i poate fi obinut prin munc n cadrul organizaiei. D. 7amenii n condiiile potrivite nva nu numai s accepte dar i s caute s i asume mai mult responsabilitate.

E. )apacitatea de a$i manifesta ntr$o msur ridicat imaginaia ingeniozitatea i creativitatea n rezolvarea problemelor organizaionale este larg distribuit n rndul populaiei. 4nii manageri care accept noiunile lui McBregor au neles c el afirm c liderul nu trebuie s i exercite niciodat autoritatea i c oamenii vor lucra din greu dac vor fi tratai corect. 1n realitate ceea ce spune McBregor este c Hpremisele 8eoriei X nu neag utilitatea autoritii dar neag ideea conform creia este potrivit utilizarea acesteia n orice scop i n orice condiiiI. 5. Gla2e i L. Mouton de la 4niversitatea din 8exas au elaborat un model mai complex de msurare a eficacitii manageriale dect cel al lui McBregor. Brila managerial msoar preocuparea managerului fa de dou elemente eseniale C rezultatele muncii i preocuparea fa de oamenii care muncesc. )ele dou elemente sunt notate pe o scal de la unu la nou i pot fi ilustrate grafic ntr$o gril bidimensional. -iderii inteligeni acord atenie reelei de spri+in care le permite s obin rezultate. -iderii care eueaz distrug baza de spri+in a oamenilor i le pun n pericol carierele. Aici unul dintre cele zece motive principale pentru eecul liderilor nu implic incompetena te!nic. &e msur ce oamenii urc spre nivele manageriale mai ridicate ei se reorienteaz dinspre exercitarea unor competene te!nice ctre rezolvarea unor probleme legate de oameni dinspre preocuparea pentru o sarcin ngust ctre probleme administrative complexe. -iderii care au euat nu au reuit s fac aceast trecere. #atorit faptului c n mare parte succesul organizaiei depinde de eficacitatea liderilor sau managerilor aproape toate organizaiile le ofer programe de instruire i dezvoltare. &resupunerea de baz este aceea c oamenii pot s i modifice comportamentul i i pot mbunti abilitatea de a munci cu alii. Msura n care programele de instruire pot s modifice semnificativ comportamentul reprezint nc un aspect dezbtut. 4nii teoreticieni /n primul rnd 3. 3iedler de la 4niversitatea din Qas!ington0 susin c cei mai muli aduli sunt puternic legai de personalitatea i stilul lor de a se comporta motiv pentru care principala preocupare ar trebui s o constituie armonizarea atributelor unei persoane cu cerinele postului. "li teoreticieni consider c oamenii pot nva i se pot sc!imba dac sunt supui unui program de dezvoltare potrivit. *xist tot mai multe dovezi n spri+inul ideii c liderii de succes sunt orientai de valori c ader la o serie de principii etice care pun accent pe importana oamenilor a comunitii i a mediului. Q. 'c!midt i G. &osner au publicat un studiu care de atunci este foarte influent intitulat HManagerial Palues and *xpectationsI i care a fost efectuat pe un eantion reprezentativ de :DF; de manageri. 1n urma efecturii acestui studiu au reieit urmtoarele concluzii:

:. rugai s aleag un enun care ar putea reprezenta baza mbuntirii calitii vieii n '4" F:= au ales revenirea la valorile eseniale. "cestea includ accentul pus pe cooperare i mbuntirea comunitii umane n ansamblu; ,. calitile cele mai admirate la subordonai colegi i superiori au fost integritatea i competena; (. FM= au considerat c sunt capabili s neleag valorile celor cu care lucreaz i c oamenii lucreaz mai bine mpreun dac mprtesc aceleai valori; D. prioritile managerilor se orientau dinspre carier ctre viaa particular;

E. managerii femei erau mai puternic orientai ctre carier dect brbaii: F;= dintre femei au ales cariera drept sursa cea mai important de satisfacie i numai (<= dintre brbai au declarat acest lucru; F. aproape U;= au fost de acord cu afirmaia c sunt mai contieni de valorile personale care i orienteaz dect erau cu cinci ani n urm; <. dintre oamenii considerai importani pentru organizaie cei c!estionai au rspuns c ei sunt cei mai importani fiind urmai de clieni subalterni superiori i colegi. %at n continuare un rezumat al acestui studiu cu evidenierea credinelor comune mprtite i a realitii cu privire la acestea: Palori i prioriti organizaionale: V Managerii plaseaz profitabilitatea pe primul loc n lista obiectivelor organizaionale. &rofitabilitatea este de fapt pe locul al aptelea dup eficacitatea organizaional productivitatea ridicat leaders!ip$ul organizaional moralul ridicat reputaia organizaiei i eficiena organizaional. V "cionarii sunt considerai de ctre manageri mai importani dect clienii. 3als C clienii sunt privii ca fiind mult mai importani dect acionarii. V Managerii se simt presai de standardele organizaionale. "devrat C mai mult de <;= dintre managerii c!estionai in cont de aceste presiuni. V Managerii privesc serviciile oferite publicului drept unul dintre cele mai importante obiective ale unei organizaii. "cesta este ntr$adevr un obiectiv important pentru unii dar ocup locul al treisprezecelea pe lista obiectivelor organizaionale. V Managerii de pe nivelul managerial cel mai de +os stabilesc prioriti ale valorilor diferite de cele ale managerilor de pe nivelele de vrf. Managerii de pe toate nivelele au un sistem de valori bine pus la punct. 6es#re !unc -i ,a!ilie

V )ei mai muli manageri sunt mai satisfcui de carierele lor profesionale dect de viaa particular. 3als C viaa familial reprezint o surs mai mare de satisfaciei personal. V )ei mai muli manageri acord prioritate responsa$bilitilor legate de post dect responsabilitilor legate de familie. 1n general este adevrat mai puin n situaia n care postul presupune o sc!imbare a stilului de via. V )ei mai muli manageri ocup posturi care i mpiedic s petreac suficient timp cu familia i prietenii. "ceast prere reflect realitatea doar n +umtate din cazuri. V Munca induce n mare msur stresul i n viaa de familie a managerilor. 7 prere care reflect realitatea n +umtate dintre cazuri. V Managerii de sex brbtesc sunt mai puternic orientai ctre dezvoltarea unei cariere dect femeile manager. 3als C n analizarea managerilor femei i brbai de pe posturi similare s$a observat exact contrariul acestei opinii. Jefi i subalterni: V Managerii i doresc cel mai mult ca superiorii lor ierar!ici s fie de ncredere i de a+utor. 3als C cea mai important calitate a unui bun ef este integritatea urmat ndeaproape de competen. V Managerii i doresc cel mai mult ca subalternii lor s fie loiali i cooperani. 3als C managerii doresc de la subalternii lor integritate !otrre i competen. Palorile personale V "mbiia ocup primul loc n topul celor mai dorite caliti personale ale managerilor. "mbiia se situeaz cu mult sub responsabilitate onestitate i capacitatea de a fi capabil plin de imaginaie i logic. V Ma+oritatea managerilor sunt mai puin contieni de valorile personale pe care le au n prezent dect de cele pe care le deineau cu civa ani n urm. 3als C ma+oritatea sunt mai contieni de valorile lor acum dect cu cinci ani n urm. V )ongruena dintre valorile personale ale unui manager i valorile organizaionale crete odat cu naintarea n vrst i cu cea ierar!ic. "devrat. Co!#orta!ent !oralFco!#orta!ent i!oral V &uini manageri ar demisiona n situaia n care eful lor le$ar solicita s fac ceva imoral. 8rei din patru manageri au declarat acest lucru.

V Ma+oritatea managerilor consider c o mare influen asupra comportamentului imoral n munc o are climatul social. 3als C ma+oritatea consider c exist o strns legtur ntre comportamentul imoral i climatul organizaional. V )onfruntai cu o problem etic cei mai muli manageri apeleaz la un prieten apropiat pentru ndrumare. 3als C aceste probleme sunt discutate n general cu partenerul de via sau cu eful. Viitorul V Managerii au tendina de a fi optimiti cu privire la tendinele viitoare. #e obicei optimismul se manifest n raport cu propria persoan i cu organizaia managerii nefiind siguri ce poziie s adopte fa de tendinele economice sociale i politice. V Managerii mai tineri i managerii mai vrstnici au perspective diferite asupra evoluiilor politice i sociale. Prsta nu pare s influeneze optimismul sau pesimismul managerilor n raport cu aceste aspecte. V )ei mai muli manageri consider c progresul te!nologic influeneaz puternic calitatea vieii. 3als C mult mai important poate fi revenirea la valorile tradiionale. V Managerii consider c tendinele privitoare la aspectele umane sunt cel mai greu de controlat. Muli manageri consider c viitorul ofer multe provocri dar c acestea pot fi controlate. &e scurt o list minimal a trsturilor unui lider eficient ar include: Inteligen*a manifestat n capacitatea de a rezolva probleme comple"e i abstracte; abilitatea de a se ridica deasupra caracterului particular al situaiilor $ (#actorul elicopter( $ de a le percepe n relaii cu ansamblul mediului relevant. Ini*iati.a manifestat n capacitatea de a percepe nevoia de aciune i de a aciona independent. Siguran*a &e sine. %mplic ncredere i autoevaluare rezonabil ridicat a competenei i poziiei sociale ca i un nivel de aspiraie ridicat. #iversitatea trsturilor liderilor eficieni rmne o realitate. 'ubiectivismul cercettorilor care i$au orientat interviurile i alte instru$mente de investigare spre trsturile particulare pe care se ateptau s le gseasc la liderii eficieni poate fi o explicaie. )!iar cu aceast rezerv diversitatea trsturilor identificate rmne un fapt a crui explicare conduce la ideea c trsturile responsabile de succesul liderului difer de la o situaie de conducere la alta. 1n ciuda unor caracteristici comune grupuri di#erite i activiti di#erite ale grupului cer di#erite tipuri de lider.

MUTATII IN A=OR6AREA MANAGEMENTULUI >COLI MO6ERNE 6E GGN6IRE MANAGERIAL; "vnd in vedere ca domeniul managementului se intersecteaz cu un mare numr de discipline C tiine sociale logic filozofie matematic te!nologie informatic relaii internaionale lingvistic i cultur managementul modern poate fi greu de definit. *l implic un mare numr de abiliti i orientri dintre care multe presupun abiliti legate de statistic utilizarea te!nologiei informaiei contabilitate i matematic. Managementul pune accent nu pe conducerea ci pe identificarea definirea si rezolvarea raional a problemelor. 7riginea cuvantului insasi e de Ha manui Z struni sau prin extensie daca vreti manu#acturaI: )*e verb (anage comes #rom t*e +talian maneggiare ,to *andle - especiall. a *orse/$ 0*ic* in turn derives #rom t*e 1atin manus ,*and/. )*e 2renc* 0ord mesnagement! ,later m3nagement/ in#luenced t*e development in meaning o# t*e 4nglis* 0ord management in t*e %5t* and %6t* centuries.% &entru a fi viabil viitorul manager are nevoie de un baga+ complex de cunotine din domenii variate i de abiliti care s i permit s ndeplineasc o serie de funcii; toate acestea l vor a+uta s i mbunteasc din punct de vedere calitativ deciziile i abilitile. )onform lui Mar@ &ar2er 3ollet /:UFU C :M((0 care a scris pe marginea subiectului la inceputul secolui YY definitia managementului ar fi : Narta de a realiza [lucruri proiecte\ prin oameniI., #upa cum am vazut in curs ma+oritatea criticilor si practicienilor vad acest fel de definitie prea ingusta pentru a caracteriza adevarata complexitate %n mare eseul meu va urmri dezvoltarea managementului modern de la formele iniiale de organizare prin munca pana spre apariia colilor de gndire managerial. Por fi prezentate coala raional contemporane de management. coala tiinific coala relaiilor umane i modele

: ,

7xford *nglis! #ictionar@: !ttp:ZZ999.oed.comZgeneralZsearc!.!tml 3ollet M. &. 7ocational 8usiness9 )raining$ :eveloping and ;otivating <eople de 5ic!ard Garrett $ Gusiness ] *conomics C ,;;( pp. E:. /6t!e art of getting t!ings done t!roug! people6.0

#aca il privim printr$o perspectiva functionala ca activitatea constanta de a masura ceva sau de a a+ustaZ optimiza constant un plan initial ori ca actiunile luate de un agent spre obtinerea rezultatului dorit. Managementul contrar leader!ipului se manifesta prin conducerea prin NpozitieI nu prin NinfluentaI conform *nciclopediei Qi2ipedia. %n aceasta acceptiune teoretica managementul are cinci functii: &lanning 7rganizare )onducere /leaders!ip0 )o$ordonare " tine sub control Z a tine fraiele /daca vreti0 teoreticianul francez ?enri 3a@ol( considera ca

-a baza orice societate sau cultur prezint diverse forme de organizaii sociale politice sau economice care necesit organizare de profunzime deci Nmanagement i manageriI tocmai pentru ca productia e necesara supravietuirii tuturor celorlalte NorganeI de organizare sociala. #e exemplu la nivel naional rolul de manageri l ndeplinesc preedinii regii cancelarii etc. 'ociologul german Max Qeber a urmrit evoluia organizaiilor de la despotism pn la organizatiile birocraticeD. 7rganizaiile administrate iniial de ctre clasele privilegiate /e.g. aristocratia oligar!ia geronontocratia0 ai cror membri se bucurau de legturi familiale avanta+oase au evoluat pana la a fi conduse de un grup de oameni NspecializaiI care se bazeaz pe competenele lor n rezolvarea problemelor /conducerea bazata pe competenta si talentul personal dincolo de Ndrepturile de nastereI se numeste meritocratie0: ma+oritatea organizaiilor occidentale funcionau la nceputul secolului al YY$lea ca birocraii IraionaleI. Aoiunile referitoare la management au nceput s se dezvolte i au devenit subiecte de cercetare abia n anii :M;;.
(

3a@ol ?enri. "dministration industrielle et g^n^rale $ pr^vo@ance organisation $ commandement coordination C contr_le &aris : #unod :MFF. D Qeber Max. Daft, 1988

"ctul de conducere este definit in mod complex si c!iar divergent de practica managerial a mai multor decenii. &e msur ce condiiile economice i sociale s$au sc!imbat s$au modificat i mentalitatile ca si modalitile prin care managerii isi construiau strategiile de a atinge obiectivele lor organizaionale. &entru a studia dezvoltarea practicii manageriale actuale este necesara asadar analizarea colilor de gndire managerial aprute de la nceputul secolului trecut.

Curentul &e a(or&are stiinti,ica a !anage!entului a aprut n primele decenii ale secolului al YY$lea i a fost condus de teoreticianul francez ?. 3a@ol care a publicat ;anagementul general i industrial ,:M:F0. Abordarea clasic a managementului este specific epocii moderne capitaliste. 3a@ol privea managementul ca pe un sistem raional i considera c n orice afacere este nevoie ca activitile /te!nice comerciale financiare contabile sau legate de securitate0 s fie conduse pe baza unor principii elementare )ele :D principii ale managementului enunate de 3a@ol sunt: :. :iviziunea muncii: specializarea anga+ailor /muncitori i membri ai conducerii0 n vederea creterii eficienei i mbuntirii rezultatelor. ,. Autoritate i responsabilitate. #reptul de a da ordine i puterea de a pretinde supunerea. (. :isciplin. Bradul n care anga+aii sunt supui i dau silina i consum energia i modul n care se comport sunt influenate de cei care i conduc. D. =nitatea decizional. Aici o persoan nu trebuie s aib mai mult de un ef. E. =nitatea direciei. 7 organizaie trebuie s aib un singur plan de atingere a obiectivelor /dezvoltarea principiului unitii decizonale0. F. >ubordonarea intereselor individuale interesului general. &reocuparea fa de organizaie este mai important dect preocuprile individuale.

<. <lata. "sigurarea compensaiilor corecte i satisfctoare pentru toi recompensarea competenei. U. ?entralizare. )onsolidarea funciilor manageriale n acord cu circumstanele din mediul ncon+urtor al organizaiei. M. +erar*ie. -iniile de autoritate trebuie s fie clar definite dinspre vrful ctre baza organizaiei. :;. @rdine. 7amenii i materialele trebuie s se afle n locul potrivit la momentul potrivit iar oamenii trebuie s ocupe postul care li se potrivete cel mai bine. ::. 4c*itate. -oialitatea anga+ailor trebuie s fie ncura+at prin tratamentul +ust corect i prin buntate. :,. >tabilitate. &rsirea organizaiei de ctre un numr mare de anga+ai este deopotriv cauza i efectul ineficienei; organizaiile bune sunt cele care au conduceri stabile. :(. +niiativ. Aecesitatea crerii unui plan i asigurrii succesului acestuia i oferirea oportunitii subordonailor de a$l realiza. :D. 4sprit de corps$ spirit de ec!ipa. )omunicarea oral trebuie folosit pentru a asigura coeziunea ec!ipelor. &rincipiile lui 3a@ol au fost atat generate n mediul revolutiei industriale a momentului respectiv cat si eficiente in acel moment . 1n prezent n ciuda faptului c unele dintre ele i dovedesc nc aplicabilitatea multe par depite. %n pofida acestui pozitivism aproape matematic preluari mai recente ale ideii stiitifice au demonstrat c managementul reprezint mai mult dect procesul raional de urmare pas cu pas a unor principii aa cum l descriau teoreticienii lui de nceput tocmai pentru ca tine de o dinamica flexibila a resurselor umane. Mesa+ul noilor teorii manageriale aprute prin anii `E; este acela c managerii trebuie s$i reconsidere modelele i stilul de conducere a oamenilor n sensul reproiectrii aciunii productive a proceselor de decizie i a sistemelor de control n aa fel nct oamenii s dobndeasc anse mai mari

pentru a se regsi n munca lor. &rincipalii reprezentani ai teoriei resurselor umane sunt: 5. -i2ert McBregor i "rg@ris. #r. 5. -i2ert a analizat timp indelungat la )entrul 4niversitar din Mic!igan principiile managementului i le$a condensat ntr$unul singur pe care l$a numit principiul relaiilor de susinere: ?onducerea i alte procese organizaionale trebuie s #ie capabile s asigure probabilitatea ma"im ca$ n toate interaciunile i relaiile din cadrul organizaiei$ #iecare membru$ n lumina trecutului$ valorilor$ dorinelor i ateptrilor sale$ s considere e"periena ca #iind suportiv i c aceasta i va dezvolta i menine sentimentul valorii i importanei propriei persoane.! /5. -i2ertE0. )omform studiului publicat de "& )onsulting experimentele sale comparau tipul /stilul0 managerial n ec!ipele cu productivitate ridicat cu cel al ec!ipelor cu o productivitate mai sczut. )oncluzia sa este aceea c managerii din prima categorie erau centrai pe oameni pe cnd cei din a doua categorie erau centrai pe producie. )entrarea managerial pe oameni permite sporirea creativitatii si aportului uman n sistemele de producie. -i2ert numete principiul managerial al centrrii pe oameni ca fiind principiul Hrelaiilor suportiveI. Stilul !anagerial su#orti. este asociat n concepia lui -i2ert unei corelaii active dinamice i trainice dintre coeziunea de grup i productivitate. "ceast idee era prezent i n teoria clasic a Hrelaiilor umaneI ca o interaciune dintre factorii Hde moralI /morals ca stare de consttinta proprie a grupui ca persona+ colectiv ca moral si disponibilitate i nu n sens etic0 i randament /productivitate0. 1n concepia sa ceea ce impune cooperarea n efortul comun de realizare a sarcinii n mod productiv este coeziunea grupului HloialitateaI maxim /este vorba de loialitatea ntre membrii grupului indiferent de percepia diferit a conductorului0 ntr$un mediu managerial optim. Manage!entul #artici#ati. e o concepie mai nou asupra resurselor umane ce are n plan accentuarea nevoii cooperrii dintre manageri i anga+ati /la stabilirea
E

'ursa: pagina de 9eb "&$)onsulting ;anagementul resurselor umane: !ttp:ZZ999.ap$consulting.roZ

obiectivelor

performanelor

responsabilitilor

autocontrolului0.

%ntroducerea

practicilor manageriale participative are ca scop provocarea fondului resurselor umane dintr$o organizaie care idee lipsea n teoriile clasice. &racticile manageriale participative au n vedere centrarea interesului pe: a0 )alitatea coninutul si obiectivul muncii; b0 managementul scopurilor /conducerea prin scopuri0; c0 autocontrolul /responsabilitate a grupului executiv0. #ar emergenta managementului ca -tiin* a fost mai puternic dezvoltata n 'tatele 4nite de ctre 3. 8a@lor cunoscut si ca printe al managementului tiini#ic. 8a@lor a subliniat nevoia observrii pe cale empiric /examinarea unor fenomene reale0 a analizrii i experimentrii i considera c Nmanagerului i revine rolul de a descoperi cea mai bun modalitate de desfurare a muncii sub ndrumarea saI.F -a baza cercetrilor lui sttea factorul cel mai important pentru perspectiva sa accentul pus pe e,icien*. 'tilulul si metoda sa au constat in analiza fiecarui tip de +ob functie sau specialitate n vederea identificrii elementelor distincte care alctuiesc munca fizic. 4rmtoarea etapa era aceea de a observa modul n care aceste elemente puteau fi reproiectate sau decupate n aa fel nct s fie intrunita cea mai bun sau mai rapid metod de a produce. *xista insa o mare lacuna in metodologia sa dupa cum remarca critica ulterioara. *vident acum prin prisma studiilor si a principiilor care devin din ce in ce mai mult Nlocuri comuneI in capitalismul modern stilul sau era unul mecanicist. %nca in era masinii 8a@lor nu a neles n ntregime nevoile umane de recompensa interaciune social respect de sine i mplinire. 8endinta metodelor lui 8a@lor era de a se constitui ntr$un sistem mecanic n care totul avea drept etalon de msurare eficiena operaiei ceea ce ignora factorul uman si corelativitatea cu satisfactia anga+atului /Nun anga+at multumit este un anga+at eficientI0. %n continuare accentul pus n management pe sistemele tiinifice a nceput s scad odat cu apariia altor coli de gndire managerial. 3ondata pe aceasta NvariabilaI deosebit de puternica in economia muncii a aparut coala de gndire managerial numit -coala rela*iilor u!ane care subliniaz importana pe
F

Taylor, F. The Principles of Management. New York: Harper & Brothers, 1911.

care relaia dintre conducere i muncitori o are pentru creterea productivitii. %nitiatorul ei &rofesorul *. Ma@o /?arvard0 a fost rugat s realizeze o serie de studii privind productivitatea muncii la uzina Qestern *lectric din ?a9t!orne n %llinois. 'tudiile ?a9t!orne efectuate la sfritul anilor `,; i nceputul anilor `(; au stabilit un tipar ce a fost urmrit de ma+oritatea cercetarilor moderne. %nvestigaia iniial de la ?a9t!orne a analizat rezultatul muncii anga+ailor n diferite condiii de iluminare. 1n anii `,; lumina electric abia era rspndit iar companiile electrice susineau c muncitorii pot produce mai mult n condiiile mbuntirii iluminatului. 5ezultatul studiului lui Ma@o a artat ns c productivitatea muncii cretea indiferent de intensitatea luminii. "nalizarea acestui studiu iniial a dat natere termenului de e#ect Aa0t*orne. )ei care au analizat situaia au observat c motivul pentru care productivitatea cretea era faptul c Nmuncitorii se simeau parte important n experiment: ei munceau mai mult datorit faptului c tiau c sunt observai i c rezultatul experimentului depindea de ei.I #e la descoperirea acestei reacii toi cei care efectueaz cercetri bazate pe experimente ncearc s evite apariia efectului ?a9t!orne<. )oncluzia generala a fost ca productivitatea cretea datorit faptului c pe perioada desfurrii experimentului stilul managerial s$a sc!imbat: cei din conducere acordau o mai mare atenie muncitorilor. "cest studiu asupra iluminatului a condus la o serie de studii aprofundate pentru a cuantifica ceea ce se ntmpla cu muncitorii ntr$o serie de condiii. 5ezultatele au revelat ca cel mai important factor l constituia crearea unui sentiment al identitii de grup a unui sentiment de spri+in social i de coeziune determinate de creterea interaciunii dintre muncitori a unui scop realizabil comun. Managerul seful superiorul a trebuit de asemenea sa isi modifice comportamentul pentru a incura+a munca de ec!ipa. *l a fost de asemenea observat i s$a stabilit c faptul c adopta un anumit comportament fa de membrii grupului experimental a condus la dezvoltarea spiritului de ec!ip. #upa cteva observaii ale studiului in management accentul nu mai cade pe productivitate ci pe doleantele i sentimentele muncitorilor i pe impactul relaiilor sociale asupra grupurilor.

<

'ursa: !ttp:ZZeng.ubm.roZcaieteZmanagementZt;:ascolileadeamanagement.pdf.

"ceste studii reprezint baza preocuprilor prezente pentru munca n ec!ip construirea ec!ipelor precum i pentru individ. )onform studiului dinamica nu mai era una pur ierar!ica de subordonare ci mai degraba coordonare. %ata descrierea unei fise de observatii: :. ,. (. D. E. Jeful /observatorul ef0 era personal interesat de reuitele fiecrei persoane. *ra mndru de ceea ce fcea /nregistrarea performanelor grupului0. " a+utat grupul s i stabileasc propriile condiii de lucru. " acordat feedbac2 privind performanele afindu$le la vedere. Brupul era mndru de reuite i era satisfcut de interesul pe care cei din afar l

manifestau fa de realizrile membrilor lui. F. <. U. Membrii grupului nu simeau c au fost presai de sc!imbare. 1nainte de operarea unei sc!imbri membrii grupului erau consultai. 1n cadrul grupului s$a dezvoltat un sentiment de ncredere i candoare.U

)ercetrilor care au fost efectuate n urmtoarele dou decenii le$au fost esentiale aceste date. )onceptul de Nresurse umaneI C 54 /!uman resources C ?50 aparine teoriilor contemporane ale organizaiilor i deci managementului modern teorii care i propun s depeasc limitele concepiilor manageriale clasice privind relaiile interumane. &remisa de la care pornete managementul resurselor umane const n ipoteza c oamenii ateapt de la munca lor nu doar recompense financiare securitate ocupaional$ profesional un tratament uman o via social mai bogat /n sens uman0. 7mul aspir spre o recunoatere social spre creativitate form esenial a libertii umane. 1n prezent domeniul managementului nu mai este dominat de o singur coal de gndire managerial. &reocuparea actual este aceea de a unifica ntr$o perspectiv coerent diversele accente pe care se axeaz numeroasele coli de gndire managerial existente.
U

%dem.

Stiluri conte!#orane &e g2n&ire !anagerial )ontinuand o parte a tradiiei desc!ise de ?enri 3a@ol domeniul managementului contemporan subliniaza importana acordat #unciilor managementului C activiti ca planificarea organizarea ndrumarea coordonarea i controlul care caracterizeaz munca unui manager dar incluzand i nevoia de a studia rolurile managerului. Gazat pe studiile ?a9t!orne se ncearc s se includ rezultatele cercetrilor actuale din tiinele comportamentale care a produs o noua disciplina numit co!#orta!ent organi a*ional. "ici accentul cade pe stilul managerial pe managementul participativ munca n ec!ip dinamica grupului comportamentul individual motivare i comunicare i se consider c este necesar integrarea ntr$o abordare coerent a unui mare numr de cercetri. "ceast coal care a avut un impact puternic asupra managementului susine c managerii trebuie s priveasc organizaia ca pe un sistem C un sistem desc!is care interacioneaz cu mediul i care este alctuit din subsisteme interne legate ntre ele /subsistemul te!nic subsistemul social i subsistemul administrativ0. 7 sc!imbare sau o dereglare a unei pri din sistem afecteaz celelalte pri. Managerilor le revine rolul de a acorda atenie intrrilor din mediul exterior si cu diversitatii culturale a anga+atilor a caror preponderenta poate decide NtendintaI manageriala ca si legilor reglementrilor acordurilor cu sindicatele condiiilor economice ofertei de for de munc etc. precum i rolul de a cuta metode prin care s influeneze mediul. %n acest sens -evinson considera ca practicile de crestere a copiilor in societatile occidentale sunt comparabile cu stilul de conducere al organizatiilor. ?u privire la corelatia practicilor de crestere a copiilor management$ remarcam urmatoarele9 stilul autoritar si directiv aplicat in Bermania in educatia copiilor se regaseste in practicile de management$ caracterizate prin aceleasi atribute. +n Anglia$ unde mama Coaca un rol mult mai important$ practicile de management sunt mult mai #eminine$ proiective si cauta sa previna competitia desc*isa. >tilul de viata Caponez care accentueaza con#ormismul si cooperarea se regaseste si in organizarea Caponeza a

muncii$ iar in >=A$ unde copiii au o libertate considerabila$ organizatiile incuraCeaza initiativa individuala si competitivitatea. D 4na dintre cele mai recente tendine n gndirea managerial este aceea de a privi organi a*ia ca o cultur sau su(cultur. "cest cadru de referin opereaz o distincie ntre aspectul material i aspectul imaterial al culturii: aspectul material include factorii fizici /cldiri aspect ec!ipament i te!nologie0 n timp ce aspectul imaterial include valorile normele simbolurile i scopurile care definesc modul n care oamenii ar trebui s triasc i s se comporte /corect i greit important i neimportant0 i identific scopurile pe care oamenii le consider motivante pentru a muncii. "ceast coal accentueaz necesitatea utilizrii metodelor cantitative n management idee susinut de dezvoltarea calculatoarelor i a unor modele matematice i statistice complexe. "numite domenii ale unei afaceri /contabilitate finane economie0 sunt att de complexe nct nu pot fi stpnite dect prin utilizarea de modele matematice. &lanificarea previziunea i luarea de decizii bazate pe analiza raional a datelor sunt aspecte importante pentru adepii acestei coli. 1n perioada :MF;$:M<; accentul cdea pe ncercarea de a descoperi un stil de management unic universal eficace. #ouglas McBregor considera c managerii pot fi clasificai n funcie de percepia pe care o au asupra oamenilor i de comportamentul pe care aceast percepie l genereaz. *xist deci dou tipuri de manageri: cei cu o perspectiv negativ asupra oamenilor i cei cu o perspectiv optimist aceast din urm teorie fiind considerat a fi cel mai potrivit mod de a conduce. "ici avem raportul antitetic intre universal si aplicat: intre a crede ca exista o modalitate universala de a conduce contra a crede ca stilul de management necesar ntr$o organizaie este influenat de sarcinile i te!nologia utilizate:;. #e exemplu procese te!nologice continue de dimensiuni mari cum ar fi cele utilizate n rafinriile de petrol necesit un alt tip de management dect cel utilizat n ateliere auto de mici dimensiuni. 8ipul de management

'ursa: 7nea ". :iversitate culturala si comportament organizational !ttp:ZZ999.mar2media.roZarticleas!o9.p!p>gaidb(D< :; McBregor 8!. 8!eor@ Y and t!eor@ X. 'ite: !ttp:ZZ999.accel$ team.comZ!umanarelationsZ!relsa;(amcgregor.!tml

utilizat depinde de natura sarcinilor de tipul de oameni implicai de cadrul temporal i de obiective. A(or&area situa*ional susine astfel c nu exist un stil managerial a crui eficien s fie universal i c este nevoie ca toi factorii s fie analizai ntr$o situaie dat iar apoi fie s fie aleas o persoan cu un stil care s se potriveasc situaiei fie s fie instruii oamenii din punct de vedere managerial astfel nct s rspund cerinelor situaiei respective. )omparativ cu a privi organi a*ia ca o cultur sau su(cultur una dintre cele mai actuale teorii manageriale participative este cea promovat de +aponezi; apare in ultima vreme tendina de expansiune a modelului nipon n arealul managementului. A(or&area ni#ona +olistic pornete de la premisa c ntregul /ansamblul0 este mai mult dect suma prilor individuale. )!iar dac fiecare element este perfect ntregul /ansamblu0 poate fi imperfect C spun +aponezii. &rin centrarea demersului managerial pe ansamblu /ca sistem i nu ca sum de pri0 se urmrete obinerea unei sinergii /cooperarea relaional interactiv i multilateral a elementelor$concentrare de energie raional0. Managementul nipon pune accentul pe elaborarea i realizarea /practic0 a unei filozofii a companiei C o concepie sistemic de ansamblu totalizatoare a conducerii i funcionrii companiei toate celelalte elemente ale managementului /obiectivele specificaiile postului0 urmnd a fi n mod firesc stabilite i realizate. "bordarea !olistic are i o explicaie de ordin istoric i cultural. &remisa psi!ologic i contextul sociologic al apariiei ei rezid n omogenitatea psi!ocultural i etnic a populaiei +aponeze cat si pe principiile profund non$egoiste a confucianismului. &remisa pe care se bazeaz managementul inovator +aponez este aceea c utilizarea unui control al calitii de mas asupra produselor /controlul produselor0 nu duce n mod central la ridicarea calitii. Managementul +aponez demonstreaz c atunci cnd climatul de munc din ntreprindere nu red i nu confer anga+aillor dorina i mndria de a face lucruri de bun calitate produsele nu sunt cele ateptate n ciuda investiiilor n perfecionarea instrumentelor i metodelor de control.

1n concluzie modelul managerial +aponez marc!eaz n privina calitii tranziia de la Hpost$controlI la HautocontrolI iar n plan motivaional la comportamentul +aponezilor de a deveni cei mai buni /dorin i mndrie0. *l mbin latura raional /funcional0 a resurselor umane cu aspectul a,ecti. esena acestui stil de management constnd tocmai n ec!ilibrul dintre aspectele raionale metodice cu cele de natur strict uman. 6iscu*ie #ri.in& -colile &e g2n&ire !anagerial #at fiind numrul mare de perspective asupra managementului ne intrebam cum poate fi determinat orientarea cu cea mai mare valoare pentru o anumit situaie. Aici una dintre colile de gndire managerial nu acoper toate domeniile care l intereseaz pe un manager contemporan si nu exista o reteta a succesului managerial. 4nele dintre aceste orientri ale managementului sunt puternic marcate de realitile timpuluiZ spatiuluiZ culturii n care au aprut i au fost modificate n momentul apariiei unor sc!imbri ale realitii. 'e pare c exist o serie de aciuni manageriale aplicabile aproape oricrei situaii /ascultarea acordarea de importan oamenilor utilizarea tuturor resurselor masurarea lor elaborata0 n timp ce alte aciuni sunt specifice unor situaii unice. 4n element central pentru manageri este nelegerea de ctre acetia a modului n care organizaia sau subdiviziunea organizatoric pe care o conduc creeaz valoare. &entru aceasta este esenial o bun cunoatere a te!nologiilor utilizate /odat cu apariia computerelor i a progreselor n domeniul sistemelor informaionale i n telecomunicaii managerii au fost nevoii s abordeze un stil managerial mai accentuat orientat ctre te!nologie0 a modelului de afacere /Gusiness model0 ca i posibilitatea de a avea o viziune ct mai cuprinztoare atat a generalului cat si a particularului priza atat la a responsabiliza pozitiv cat si afectiv anga+atul /autocontrol si transfer afectiv asupra produsului0. "cest lucru nseamn c managerii de succes trebuie s aib cunotine despre management n general dar i s neleag anumite aspecte specifice ale organizaiei i ale situaiei de lucru n care acestea sunt plasate. #e aceea cei mai muli

manageri de vrf au o calificare interdisciplinara: o pregtire de baz care poate aparine unor domenii foarte diferite: inginerie economie filozofie medicin tiine sociale etc. i una universitar Cmanagerial. 4na dintre cele mai importante aptitudini pe care am observat$o ca fiind indispensabila in management este dupa parerea mea si Nsavoir$ faireI$ul adica priza practica NgospodareascaI si simtul pentru inovatie.

DIFERENE DE GEN N MEDIUL ORGANIZAIONAL

"ceast afirmaie fcut de 7rganizaia %nternaional a Muncii ne$a trezit interesul i ne$a ndemnat s cutm argumente pro i contra. 4na dintre explicaiile oferite pentru naintarea lent a femeilor n postui de conducere mai ales n cele nalte din departamentele dominate de brbai ale organizaiilor este c femeilor le lipsete stilul de conducere adecvat. #e la femeile manageri din mediile dominate de brbai se ateapt s foloseasc un stil de conducere care s se potriveasc Nlumii brbailorI pentru a obine un statut. "a $ numitele moduri masculine de management /-oden :MUE0 sunt caracterizate de competiie autoritate ierar!ic i accent pus pe control. Au n mod surprinztor aceste caliti sunt aproape sinonime cu caracteristicile considerate tipice pentru brbai. /Groverman Pogel Groverman )lar2son ] 5osen2rantz :M<,; #eaux ] -e9is :MUD0. 'c!ein i colegii ei /Grenner 8om2ie9icz ] 'c!ein :MUM; 'c!ein :M<(; 'c!ein ] Mueller :MM,; 'c!ein Mueller ] Lacobson :MUM0 au artat n repetate rnduri c managerii de succes sunt ntr$adevr percepui a fi foarte similari brbailor i nu femeilor n ciuda aa$numitelor Nmoduri feminine de managementI/-oden :MUE; &eters :MM;0. 1n acelai timp femeile manager trebuie s fac fa presiunilor normative de a se comporta NfemininI /)ialdini ] 8rost :MMU; *agl@ Qood ] #ie2man ,;;;0. Muli autori sunt de acord cu faptul c asigurarea ec!ilibrului ntre aceste dou cerine poate avea repercursiuni asupra strii de bine a femeilor manager /Bardiner ] 8iggermann :MMM0 i face dificil drumul femeilor spre vrf. /Wanter :M<<; &o9ell :MUU0. 'tilurile de conducere au o conotaie clar cu privire la gen /)ann ] 'iegfried :MM;; Wlen2e :MMF0. 'tereotipul pentru stilul feminin /consideraia sau orientarea ctre oameni0 este caracterizat de !rnirea relaiilor interpersonale. 1n stilul de conducere masculin /iniierea structurii sau orientarea spre sarcin0 performana n sarcin i atingerea scopurilor este accentuat. "ceste stiluri sunt legate de gen din cauza stereotipurilor pe care oamenii le au despre brbai ca fiind instrumentali competeni raionali i asertivi /masculinitatea0 i femeile ca fiind senzitive calde pline de tact i expresive /feminitatea0 /Groverman et al. :M<,; #eaux ] -e9is :MUD0. )ann i 'iegfried /:MM;0 evalueaz corespondena dintre aceste stereotipuri despre femei i brbai i comportamentele de conducere n dou studii. 1n primul studiu cei care au rspuns aveau de evaluat trsturilor legate de gen pe o scal care se ntindea de la NconsideraieI la NstructurareI. 8rsturile masculine erau considerate ca avand legtur

cu structurarea n timp ce caracteristicile feminine erau legate de consideraie. 1n al doilea studiu studenii au apreciat comportamentele de conducere pe o scal de la masculin la feminin. )omportamentele de consideraie erau considerate feminine n timp ce comportamentele de structurare erau considerate masculine. 'tilurile autoritare orientate pe sarcin sunt asociate cu un stil de conducere masculin n timp ce stilul de conducere orientat pe relaii interpersonale carismatic i democratic este asociat stilului de conducere feminin. 8rendul recent din teoria i practica managerial este acela al unui stil de conducere /Wlen2e :MMF0 ndreptat spre participarea anga+ailor i pe imputernicire. 'tilul de conducere participativ este vazut ca un stil de conducere transformaial vizionar carismatic i care inspir. /Gr@man :MM,: )onger ] Wanungo :MMD; #en ?artog Pan Mui+en ] Woopman :MMD; ?ouse ] ?o9ell :MM,0. -iderii transformaniali au o viziune folosesc gndirea lateral sau gndirea non$tradiional ncura+eaz dezvoltarea individual ofer feedbac2 n mod regulat folosesc luarea deciziilor prin participare i promoveaz un mediu de lucru caracterizat de cooperare i ncredere. /)arless :MMU p. UUU0. 'tilul de conducere transformaial poate fi de asemenea descris ca un stil de conducere feminin din cauza accentului pus pe stimularea intelectual a managerului i de asemenea pe consideraia oferit anga+ailor. "ceste caracteristici ale stilul de conducere transformaial se regsesc n sterotipurile atribuite femeilor. /)arless :MMU p. UUU0. #ei oamenii se ateapt ca brbaii i femeile s aib comportamente de conducere diferite cercetrile arat c brbaii i femeile se anga+eaz n stiluri de conducere care difer foarte puin /Gutterfield ] Brinnell :MMM; #obbins ] &latz :MUF; *agl@ ] Lo!nson :MM;; Wlen2e :MM(; Pan *ngen ] Qillemsen ,;;;; Pin2enburg Lansen ] Woopman ,;;;0. *agl@ and Lo!nson /:MM;0 au fcut o meta$analiz a studiilor facute ntre anii :MF: i :MU< care vizau orientarea asupra oamenilor asupra sarcinii stilului de conducere autoritar i democratic. *i au a+uns la concluzia c femeile tind s fie uor mai centrate pe relaiile interpersonale i orientate pe sarcin dei efectele de mrime erau foarte mici i erau moderate de variabile. 1n studiile organizaionale n care subiecii erau manageri reali diferenele erau c!iar negli+abile. #iferenele dintre femei i brbai erau mai pronunate n studiile de evaluare i n cercetrile din laborator care foloseau pe post de lideri studenii. &e o alt dimensiune a conducerii tendina de a conduce n mod autoritar sau democrat *agl@ and Lo!nson /:MM;0 au artat c femeile manager sunt considerate a avea un stil mai democrat n comparaie cu brbaii. 'tudiile aprute dup :MU< abia daca au artat vreo diferen stereotip pe aceast dimensiune a conducerii. /Bibson :MM(; Lo!nson :MM(; Womives :MM:a b0. -a nivel conceptual stilul de conducere democratic seamn cu cel transformaial. "mbele pun accent pe participarea ctiv i pe stimularea intelectual a anga+ailor i ncura+eaz participarea lor la luarea deciziilor. )ercetrile asupra diferenelor de gen n stilul de conducere transformaial au artat rezultate divergente. #e exemplu )arless /:MMU0 Womives /:MM:a :MM:b0 i Ma!er /:MM<0 nu au gsit nici o diferen ntre brbaii i femeile manager n timp ce #o!ert@ /:MM<0 i #rus2at /:MMD0 au semnalat diferene semnificative n ceea ce privete direciile stereotipurilor de gen ateptate.

Gass "volio and "t9ater /:MMF0 nu au gsit dferene consistente din punct de vedere al diferenelor de gen n stilul de conducere transformaial n cele trei studii efectuate cu diferite tipuri de manageri. 1n primul studiu au gsit c femeile de la nivelul nalt de conducere din cadrul a E; de firme n care predomin n general brbaii erau mai trasnformaiale dect brbaii dar ei nu au gsit diferene puternice ntre un manager de la nivel mai +os din organizaiile mici i mi+locii sau n al treilea studiu cnd au avut o multitudine de organizaii i manageri. #ei participarea femeilor la fora de munc a crescut n ultimele decade o cretere proporional n ceea ce privete numrul femeilor care ocup poziii manageriale n organizaii nu s$a nregistrat. 4n numr mare de autori au sugerat faptul c atunci cnd brbaii sunt n numr mai mare ntr$o organizaie femeile din acea organizaie sunt supuse unei presiuni care duce la alterarea stilului de conducere i care afecteaz sntatea mental. "ceste presupuneri bazate pe cercetri limitate i pe anecdote au fost testate n mod empiric. 'tudiul realizat de ;aria Bardiner si ;ariDa )iggeman investig!eaz impactul de a lucra fie ntr$o organizaie dominat de brbai fie ntr$una dominat de femei asupra stilului de conducere nivelului de stres i sntatii mentale a F; de femei manageri i F; brbai manageri. '$a presupus ca femeile i brbaii dintr$o organizatie dominat de brbai nu difer n ceea ce privete orientarea interpersonal n timp ce n organizaiile dominate de femei femeile sunt mai mult orientate asupra relaiilor interpersonale comparativ cu brbaii. 3emeile au raportat mai mult presiune la locurile lor de munc dect brbaii n timp ce femeile din organizaiile dominate de brbai au semnalat c cea mai mare presiune vine din discriminare. #ei nu exista nici o diferen ntre brbai i femei n privina sntii mentale exista o diferen n ceea ce privete patternul de relaionare dintre stiilul de conducere i sntatea mental. 3emeile din organizaiile dominate de brbai au semnalat probleme de sntate mari cnd au folosit un stil de conducere orientat asupra relaiilor interpersonale n timp ce brbaii din organizaiile dominate de brbai au spus c au o sntate mental foarte bun folosind acelai stil de conducere. "ceste descoperiri sugereaz c att genul ct i procentul n organizaie influeneaz stilul de conducere stresul i sntatea mental i ne a+ut s nelegem barierele Zlimitele pn la care femeile pot a+unge n rolurile de conducere din organizaiile dominate de brbai. Muli autori i$au pus ntrebarea: de ce femeile sunt puin reprezentate ca manageri n general i ca manageri de top n particular. 1n ciuda unei creteri graduale a numrului de femei n roluri manageriale nc se estimeaz c ele ocup doar ,E= din poziiile manageriale n Bermania ,U= n *lveia ((= n Marea Gritanie i D(= n "ustralia /%nternational -abour 7rganisation :MM<; 4nited Aations :MMU0. )u toate acestea la nivelele cele mai nalte femeile sunt i mai puin reprezentate ocupnd doar :;= din nivelul poziiilor de top manager n 'tatele 4nite ale "mericii /)atal@st :MMF0 ntre := i :E= n "ustralia /'till :MM(0 i E= n Bermania. /Aeumann :MMU0. "ceste statistici demonstreaz c multe din femeile top manageri lucreaz n medii care numeric sunt dominate de brbai. '$a sugerat c aceste medii pot avea impact att asupra stilului de conducere ct i asupra nivelului de stres ale femeilor manageri. Mai specific s$a postulat c presiunea fcut asupra femeilor de a utiliza un stil de conducere NmasculinizatI mpreun cu stresul rezultat constituie un mecanism important care

pstreaz femeile departe de poziiile nalte ale managementului corporaiilor. /Gellam@ ] 5amsa@ :MMD; #avidson ] )ooper :MM,; Wanter :M<<; &o9ell :MUU0. *xist stereotipuri de gen definite n legtur cu stilul de conducere. 'tereotipul liderului masculin accentueaz ac!iziionarea scopurilorZobiectivelor organizaiei n timp ce stereotipul liderului feminin se bazeaz pe oameni i relaii. /"s!more #el Goca ] Qo!lers :MUF0. &n de curnd muli autori au spus c rezultatele cercetrilor nu au fost suficient de clare pentru a se putea trage concluzia c femeile i brbaii c!iar au stiluri de conducere diferite. /Gartol ] Martin :MUF; Gass :MU: :MM;0. *agl@ ] Lo!nson /:MM;0 au raportat o interesant descoperire ntmpltoare ntre stilul de conducere i raportul de gen din organizaii aa nct orientarea femeilor asupra relaiilor interpersonale slbete cnd conductorii brbai domin numeric. #e aceea n organizaiile cu mai muli brbai comportamentul femeilor seamn mai mult cu cel al brbailor. *agl@ i Lo!nson spun c acest fapt se ntmpl deoarece femeile din mediile dominate de brbai sunt nevoite s adopte stluri tipice masculine pentru a nu$i pierde autoritatea i poziia. Multe studii datnd din anii <; /&o9ell ] Gutterfield :M<M; 'c!ein :M<( :M<E0 i pn n M; /&o9ell ] Gutterfield :MUM; 'c!ein ] #avidson :MM(0au gsit c att brbaii manageri i studenii cred c managerii de succes sunt mai degrab brbai dect femei. "a numitele trsturi NmasculineI sunt considerate a fi mai legate de un manager de succes dect trsturile NfeminineI. Grbaii sunt mai predispui s aib opinii negative despre femeile manageri i s le asocieze cu trsturi feminine negative. /#eal ] 'tevenson :MMU0. "a nct n loc ca femeile din organizaiile dominate de brbai s fie vzute ca manageri de succes ele trebuie s fac fa presiunii de a adopta un stil de conducere stereotip masculin. '$ar putea ca stereotipul managerial s influeneze selecia femeilor pe poziii de conducere sau c un stil mai NmasculinI este cerut de organizaie. &otrivit prerii c trsturile masculine duc spre un conductor de succes s$ar putea ca femeile care posed de+a aa$numitul stil de conducere masculin s fie pregtite sau s ctige poziii de conducere. 'tudiul de fa este destinat s testeze n mod explicit descoperirea ntmpltoare a lui *agl@ ] Lo!nsoncs /:MM;0 cum c atunci cnd brbaii sunt mai numeroi femeile conductor au un stil mai puin orientat spre relaii interpersonale sau cu alte cuvinte adopt un stil asemntor cu al brbailor. Multe din studiile folosite de ei n meta$analiza stilului de conducere conineau un procent mare de brbai /aproape <F=0 deci a fost restrns acest numr pentru a se putea face comparaii. *i au trebuit s se bazeze pe informaii autoraportate sau pe proporii de gen estimate. 1n contrast studiul de fa adopt un design intergrupuri i a cuprins organizaii n care att femeile ct i brbaii dominau numeric.brbaii i femeile erau astfel potrivii astfel nct rezultatele pot fi atribuite mai acurat proporiilor de gen dect altor factori ca vec!imea sau natura poziiei. %mportana studiului femeilor i brbailor care performeaz aceeai slu+b este de dat recent. /5@stedt Lo!ansson ] *vans :MMU0. 3emeile care lucreaz n organizaii dominate de brbai au atras mai puin atenia din punctul de vedere al efectelor poteniale asupra stilului de conducere i mai mult din cauza altor consecine percepute n mod negativ. 4n numr de autori au sugerat c femeile conductor experimenteaz un set unic de stresori /Gellam@ ] 5amsa@ :MMD; Gogg ] )ooper :MMU; #avidson ] )ooper :MU( :MUD :MM,; &o9ell :MUU0 i c sntatea fizic i mental poate avea de suferit ca efect al siturii ntr$un mediu dominat

de brbai. /#avidson ] )ooper :MU(0. #e exemplu Wanter /:M<<0 a demonstrat c numrul relativ de persoane pe care l are un grup ntr$o organizaie are un impact mare asupra felului n care membrii intercaioneaz i se comport n cadrul grupului. *a a argumentat c acele grupuri n care ma+oritatea depaseste minoritatea /UE::E0 au suficient control asupra grupului pentru a fi numite NdominanteI. )ele n minoritate sunt numite NindiciiI pentru c sunt vzute ca reprezentative sau simboluri ale genului sau rasei etc. mai degrab dect ca indivizi. *xist ( consecine postulate pentru femeile n minoritate care sunt menite s creasc nivelul lor de stres: vizibilitate crescut exagerarea diferenelor i stereotipurile. &rima fiind mai vizibil sau atrgnd o cot disproporionat de atenie nseamn c femeile n minoritate sunt mai probabile s fac fa unor presiuni mai mari cu privire la performan ca i cum ar fi constant puse sub urmrire. )a rezultat femeile pot experimenta stres care rezult din faptul c ele simt c trebuie s performeze mai bine dect colegii lor brbai /Gellam@ ] 5amsa@ :MMD; #avidson ] )ooper :MU(; &o9ell :MUU0i dintr$o pierdere a intimitii /?arnett ] Aovara :MU;0. " doua exagerarea diferenelor nseamn c femeile pot sfri izolate de grupul principal /de brbai0 cptnd puin suport formal i informal ceea ce duce la nivele crescute de stres. Gellam@ ] 5amsa@ /:MMD0 au artat c E;= din femeile manageri mi+locii i de top au citat excluderea lor din reelele de lucru de brbai ca fiind motivul pentru care au prsit organizaia. " treia steretipurile de sex au fost documentate ca avnd un rang mare de consecine negative asupra femeilor la locurile lor de munc. /"micus )uriae Grief for t!e "merican &s@c!ological "ssociation :MM:; 3is2e Gersoff Gorgida #eaux ] ?eilman :MM:0. 'tudiul facut de ;aria Bardiner ;ariDa )iggemann i propune s msoare att stresorii percepui i mai mult sntatea mental general. #ei aa cum am subliniat femeile pot experimenta stres n virtutea faptului c sunt n minoritate ntr$un mediu dominat de brbai stilul particular de conducere pe care o femeie l adopt n asemenea grupuri de asemenea poate produce stres. #atorit faptului c managerii de succes sunt percepui ca avnd mai mult trsturi masculine i doar cteva trsturi feminine probabil ca dac o femeie ntr$un mediu masculin folosete un stil feminin risc s fie vzut ca avnd mai puin succes sau ai puine competene. /"micus )uriae Grief for t!e "merican &s@c!ological "ssociation :MM:0. Mai mult c!iar folosind un stil feminin poate deveni mai vizibil i fiferenele dintre ea i brbai s se accentueze ceea ce va duce la reaii negative crescute. &e de alt parte pot exista reacii negative asupra femeilor care nu ader la stereotipurile feminine de conducere adic la cele care violeaz stereotipurile de gen. 1n meta$analiza lor asupra diferenelor de gen n evaluare *agl@ Ma2!i+ani ] Wlons2@ /:MM,0 au gsit c femeile conductor sunt +udecate ca fiind mai puin competente mai puin eficiente i mai puin capabile dect brbaii lider atunci cnd au folosit un stil de conducere n mod stereotip masculin. "ceste evaluri negative erau puternice cnd femeile conductor erau n roluri dominate de brbai. "semenea evaluri personale i despre performan sunt posibile s aib un impact asupra nivelurilor de stres ale femeilor. #ei exist evidene care sugereaz c atunci cnd femeile i brbaii petrec timp lucrnd pentru o femeie manager percepiile lor negative asupra slbiciunii ei /*agl@ "s!more Ma2!i+ani ] -ongo :MM:0 se pare c femeile din organizaiile dominate de brbai au o prababilitate mai mare de a experimenta stres n funcie de stilul de conducere pe care l adopt. "a cum trage concluzia "sociaia "merican de

&si!ologie /"micus )uriae Grief :MM:0 stereotipurile de sex plaseaz femeile ntr$o dubl situaie: dac ele adopt tilurile masculine stereotipe de conducere cerute de acel +ob particular sunt considerate a fi abrazive i neadaptate. )u toate acestea dac femeile folosesc stiluri feminine stereotipe sunt considerate mai puin capabile i performanele lor pot s nu fie atribuite competenei. 'tudiul de fa i propune s evalueze dac lucrul ntr$un mediu cu rate disproporionate de gen influeneaz diferit femeile comparativ cu brbaii. 1n particular studiul i propune s adune la un loc descoperiri asupra stilului de conducere i stresului. &articipanii au fost :,; manageri : F; /(; femei i (; brbai0 din organizaiile n care domin brbaii i F; /(; femei i (; brbai0 din organizaiile n care domin femeile. Manageri nseamn persoane anga+ate la nivelul mi+lociu /sau superior0 al conducerii aa cum a fost definit de organizaia lor. %ndustriile n care domin brbaii au fost cele academice industria de automobile de te!nologia informaiei consultan managerial i industria lemnului. 7rganizaiile dominate de femei erau cele de educaie timpurie asistente medicale i coafuri. Au a fost posibil potrivirea participanilor din organizaiile dominate de brbai cu cele din organizaiile dominate de femei deoarece exist foarte puine organizaii dominate de femei i tind s difere de cele dominate de brbai din punct de vedere al statusului i naturii muncii. )u toate acestea femeile i brbaii au fost potrivii conform poziiei. 3emeile i brbaii au fost comparabili din punct de vedere al muncii pe care o fac i prin numrul de persoane pe care le supervizeaz creterea ncrederii c rezultatele obinute nu se datoreaz unor factori externi ca vec!ime responsabilitate sau industriei particulare. #ominarea numeric a fost decis conform definiiei lui Wanter /:M<<0 un procent de :E:UE sau mai mic aici aplicat att la nivel organizaional ct i managerial. "stfel c dac femeiel dintr$o organizaie particularp reprezint mai puin de :E= din nivelul forei d emunc generale i manageriale se consider o organizaie dominat de brbai. 1n mod similar dac brbaii reprezint mai puin de :E= din fora de munc de la nivel general i managerial ntr$o organizaie anume se consider c acea organizaie este una dominat de femei. &rocedura &articipanii au fost recrutai prin Napelare receI articole n ziar din referiri din alte studii. 3iecare a fost contactat telefonic nti i ntrebat dac este interesat s participe la un studiu asupra comportamentului de conducere i asupra sntii. "u fost ntrebai despre nivelul lor managerial procentul de gen din organizaie i despre procentul de gen din ec!ipa lor de conducere. &entru a potrivi femeile i brbaii participani li s$a cerut s nominalizeze pe cineva din organizaia lor care era de genul diferit la un nivel managerial similar i care performa o slu+b asemntoare. %nstrumente de lucru: 'tilul de conducere a fost msurat cu )!estionarul de desciere a comportamentului de conducere /-G#d; 'togdill :MF(; 'togdill Boode ] #a@ :MF,0 versiune de auto$ evaluare 5andolp! ] Glac2burn /:MUM0. )onine (; itemi i cere s scoreze /de la NDI C ntotdeauna la N;I niciodat0 ct de des se anga+eaz n cteva comportamente de conducere. 'ubscala )onsideraie /stilul interpersonal0 se refer la un stil d econducere care pune accent pe relaiile interpersonale. 'ubscala 'tructura de iniiere se refer la un stil care accentueaz structurarea i terminarea sarcinii. 'tresul la locul de munc. &resiunea perceput din factorii de munc a fost msurat cu )!etionarul &resiunii Muncii /'urve@ of Qor2 &ressure0 dezvoltat de

#avidson ] )ooper /:MU(0. )onine U; de itemi i relev F factori pentru femei i U pentru brbai. , dintre aceti factori /care se potrivesc att la femei ct i la brbai0 au fost inclui n studiu ca fiind relevani: organizarea i discriminarea. "l treilea factor care conine D itemi a fost adugat pentru NindiciuI. &rimii doi itemi erau legai direct de minoritate experimentarea vizibilitii i izolrii. "l treilea item era legat de greutatea muncii /a fost inclus deoarece femeile aflate n minoritate declar c ele muncesc de dou ori mai mult dect brbaii0. &articipanii trebuiau s bifeze ct presiune la locul d emunc conine fiecare afirmaie. &resiune era definit ca No problem ceva ce gseti dificil s i faci fa n legtur cu care te simi ngri+orat sau anxiosI. 'cal de rspuns cu E trepte cu un scor maxim de F; pentru cei :, itemi. 'ntatea mental msurat cu Beneral ?ealt! duestionnaire /B?d0 un test screening autoadministrat pentru tulburri psi!iatrice minore dezvoltat de Boldberg ] Qilliams /:MUU0. 5ezultatele studiului aduc dovezi empirice pentru aseriunea conform creia femeile n oragnizaiile dominate de brbai trebuie s fac fa unor presiuni diferite de acelea pe care le suport brbaii din aceleai posturi sau de femeile i brbaii n mediile mai dominate de femei. 3emeile din organizaiile dominate de brbai au raportat un stil de conducere similar brbailor din acele organizaii precum i o mai mare presiune venit din discriminare. 3emeile n general raporteaz mai mult presiune din factori cum ar fi organizaia i indiciile comparte cu brbaii. )ontrar prediciei femeile nu au raportat o sntate mental mai redus dect a brbailor. 1n ciuda diferenei nesemnificative n ceea ce privete sntatea mental femeile din oragnizaiile dominate de brbai au fost gsite ca experimentnd o sntate mai slab dac au folosit un stil de conducere anume. #iferenele de gen n ceea ce privete stilul de conducere stresul i sntatea mental pot fi atribuite ambelor genuri i procentelor de gen din organizaii. 'tudii relevante cu referire la aceast problematic au fost realizate la noi n ar n anul ,;;F de ctre )entrul &arteneriat pentru *galitate. 7biectivul cercetrii a fost acela de a identifica opiniile managerilor i anga+ailor despre femei i brbai n situaii legate direct de munc i n situaii care pot influena deciziile din organizaii. #e asemenea s$a urmrit identificarea unor aspecte care s furnizeze mai multe informaii privind proceseleZpracticile de recrutare promovare i management privind !ruirea sexual precum i timpul petrecut la locul de munc. =r(a*ii !uncesc !ai !ult #este #rogra! &ec2t ,e!eile. 3aptul c mai muli brbai dect femei muncesc peste programul normal de lucru este influenat de opiniile despre responsabilitile familiale ale femeilorZbrbailor: @amenii consider c un brbat nu are attea obligaii #amiliale n raport cu o #emeie i poate s munceasc suplimentar sau poate s rspund la orice c*emare n a#ara programului.<e cnd ea trebuie s vin acas.I /opinie anga+at focus$grup0. "teptrile sunt ca mai muli brbai dect femei s munceasc peste timpul de lucru. Grbaii sunt vzui ca avnd mai puine responsabiliti n viaa de familie dect femeile. "cestea din urm sunt nevoite s ec!ilibreze timpul dedicat carierei cu timpul dedicat familiei. 1n cazul brbailor aceast presiune nu este sesizabil.

Munca peste program ia uneori forma deplasrilor. #up cum reiese din focus$ grupurile cu anga+aii femeile sunt vzute ca fiind mai puin disponibile la deplasri mai ales 6cnd au i #amilii6 6i atunci e normal s pre#eri un brbat$ c te gndeti c va avea timp6. 6i,eren*e Hntre ,e!ei -i (r(a*i Hn ceea ce #ri.e-te #ro!o.area. 1n ma+oritatea cazurilor opinia general este c n procesul de promovare sunt sesizabile diferene ntre situaia femeilor i situaia brbailor. Grbaii pot promova n poziii ierar!ice superioare mai uor dect femeile n pofida faptului c acestea din urm sunt vzute ca fiind mai atente i mai preocupate de pregtirea lor profesional. Grbailor le sunt asociate de cele mai multe ori aceleai caliti care sunt asociate cu conceptele de conducere i management. 3emeile pe de alt parte sunt vzute ca avnd mai multe dificulti n procesul de promovare. Ma+oritatea managerilor de resurse umane observ faptul c exista mai puine femei de succes dect brbai ns acest lucru este acceptat ca realitate i neanalizat este vzut drept fatalitate ca lucru ce se ntmpl fr ca ei s poat interveni n acest sens. 3urnizorii de servicii de resurse umane pun pe seama ntmplrii faptul c n funciile de top management se afl mai mult brbai dect femei. 1n anumite domenii oamenii cu experien care pot fi promovai n funcii de conducere sunt n general brbai. 3aptul c n general n 5omnia femeia e mai puin vzut n top management poate s fie dup spusele unora un model de care e greu s ne desprindem. <robabil c e i un model social n care #emeia nu este vzut ca business man. <robabil c la noi n ar lucrurile s au micat un pic mai ncet. :ar sunt multe #emei de succes n poziii nalte. ; gndesc c nainte de %&6& preCudecata asta era mult mai pregnant$ iar cei care au nvat business imediat dup Revoluie au #ost brbaii pentru c aveau deCa poziii mai bune$ posturi de conducere!. "nga+aii consider c #ro!o.area unei ,e!ei se realizeaz mai lent dect a unui brbat ascunznd de obicei un sacrificiu. /focus$grupuri0 N@amenii consider c un brbat nu are attea obligaii ca o #emeie i poate s munceasc suplimentar sau poate s rspund la orice c*emare n a#ara programului. <e cnd ea trebuie s vin acas.! 4a$ dac tie c e programul de 6 ore$ dup 6 ore tie c are de #cut piaa$ are i un copil de dus la coal$ o edin la coal sau alte probleme pe lng. Acas$ nu brbatul ine casa cu o curenie i o mncare. ;ai rar brbaii #ac lucrurile astea.! 1ns opiniile anga+ailor referitoare la promovarea femeilor sunt determinate i de nivelul de frustrare acumulat n ceea ce privete locul de munc. 1n consecin cu ct frustrarea legat de locul de munc actual e mai mare cu att e privit cu mai mare rceal promovarea femeilor. #e cele mai multe ori argumentele sunt din sfera in+ustiiei pe care o ntlnesc n toate situaiile de munc. 4nii dintre brbaii cu studii superioare din aceast categorie consider c femeile promoveaz mai uor deci n opinia lor HnedreptI. )eilali au impresia c femeile promoveaz mai greu

dect brbaii pentru c familia le ocup mai mult din timpul pe care l$ar putea aloca dezvoltrii profesionale. Au altceva$ un zmbet$ ceva$ tiu s se bage pe sub piele.! 2emeile promoveaz mai uor dect brbaii$ prerea mea.! 8ine$ sunt multe Coburi care cer disponibilitate la deplasri. +ar o #emeie e mai puin disponibil la deplasri n momentul n care are i o #amilie. Ei atunci e normal s pre#eri un brbat$ c te gndeti c va avea timp.! Am colegi care au terminat <olite*nica$ s au angaCat pe post de inginer$ iar maCoritatea #etelor care au terminat <olite*nica$ au plecat de pe nivelul de secretar.! /opinii anga+ai focus$ grupuri0. &este F;= dintre manageri i supervizori consider c femeile ntmpin mai multe obstacole n dezvoltarea carierei profesionale dect brbaii. Mai mult de , manageri din E consider c unei femei candidate pentru un post de conducere i se vor solicita mai multe informaii i va fi evaluat mai atent dect un brbat care candideaz pentru acelai post. "proape de , ori mai multe femei dect brbai consider c unei femei candidate pentru un post de conducere i se vor solicita mai multe informaii i va fi evaluat mai atent dect un brbat care candideaz pentru acelai post. #iverse opinii transformate n pre+udeci care conduc la discriminri sunt factorii care determin o evaluare mai atent a femeilor care candideaz pe acelai post cu brbai. Care este #rinci#alul !oti. #e ntru care ,e !eia can&i&at este e. aluat !ai atent? )oncepia general c femeia este mai slab 3emeile au mai multe responsabiliti acas Aencrederea n femei 3emeile sunt considerate mai puin apte profesional MentalitateZpreconcepii #iscriminare]pre+udeci &este D<= dintre manageri i DM= dintre anga+ai consider c sunt preferai brbaii pentru poziiile de top management. "proape +umtate dintre femei consider c brbaii sunt preferai pentru a lucra n top managementul unei firme. &este <;= dintre manageri consider c o anga+at cu copii va fi mai puin dispus s stea peste program fa de ali anga+ai. Valori .ersus co!#orta!ente 7pinii despre femei i brbai care devin bariere n luarea deciziilor optimeZcorecte privind anga+area i promovarea la locul de munc. 1n acest studiu cu privire la asumarea valorii numit Negalitate de anse pentru femei i brbaiI au fost msurate o serie de opinii despre femei i brbai ale managerilor i anga+ailor att n situaii legate direct de munc ct i n situaii care pot influena deciziile din organizaii. Muli manageri: )onsider c brbaii sunt mai buni directori reacioneaz mult mai rapid se gndesc mai mult dect femeile la modalitile n care s obin profit. )onsider c de cele mai multe ori n profesii precum relaiile cu publicul resurse umane financiar sunt preferate femeile iar n cele te!nice i n

conducerea organizaiilor sunt preferai brbaii. Muli anga+ai: )onsider c mai ales brbaii manageri iau decizii i i asum riscuri n timp ce femeile manager au relaii bune cu colegii i efii i dezvolt competenele anga+ailor. &este DE= dintre manageri consider c brbaii reacioneaz mult mai rapid dect femeile n situaii limit. Mai mult de un manager din ( consider c n special brbaii se gndesc la modalitile de a obine un profit ct mai mare. #e dou ori mai muli brbai dect femei consider c brbaii reacioneaz mai rapid dect femeile n situaii limit. :: anga+ai din :;; consider c mai degrab brbaii ar trebui s munceasc atunci cnd sunt puine locuri de munc. Ma+oritatea managerilor /U<=0 consider c de cele mai multe ori n profesii privind relaiile cu publicul resurse umane financiar sunt preferate femeile iar n cele te!nice i n conducerea organizaiilor sunt preferai brbaii. 4n manager din D consider c mai ales femeile manager sunt orientate spre a dezvolta relaii bune cu colegii i efii. 4n manager din E consider c mai ales femeile manager sunt orientate spre a dezvolta competene anga+ailor. "proape un brbat din ( consider c mai ales brbaii manageri sunt orientai spre luarea deciziilor i asumarea riscurilor. Mai mult de o femeie din E consider c mai ales femeile manager sunt orientate ctre dezvoltarea competenelor anga+ailor. 'e!eia -i rolurile !ulti#le 3emeia este vzut n contextul nevoii de a ec!ilibra dou roluri importante: cel de acas din familie i cel de la locul de munc. Ma+oritatea respondenilor consider reuita n afaceri a unei femei ca fiind doar un aspect complementar al succesului pe plan familial. "cesta ar fi i motivul pentru care exist att de puine femei de afaceri de succes ele fiind nevoite s$i mpart timpul ntre aceste dou preocupri. 2emeia de succes nu este #emeia care are o carier strlucit ci care a reuit s #ac lucruri bune i pe plan pro#esional i pe plan personal$ planul personal nsemnnd #amilie$ copii$ cas$ prieteni$ statut social. 4 normal ca #emeile s i aloce din timp i pentru lucrul sta i atunci taie de la carierF! 2emeia pe lng serviciu mai are i cas i casa nseamn curenie$ splat$ clcat$ mncat$ totG eu zic c sta e motivul$ ea nu are timp sa #ac multe alte treburi!. O#iniile ,e!eilor .ersus o#iniile (r(a*ilor I calit*i care garantea o(*inerea unui loc &e !unc (un. 1n opinia brbailor aceste caliti sunt: studiile calificrile; recomandarea de la locul de munc anterior; aspectul candidatului; banii sau relaiile. )rebuie s ai spate$ s ai bani$ s ai omul$ s i spun cineva unde s te duci. >au$ nu dai bani$ nu intri. >tai a#ar.. 4"perien pro#esional. 4u am trimis pe eCobs o mulime de e mailuri$ am primit rspuns c au vizualizat ?7 ul$ dar niciodat nu am #ost contactat de nici o #irm. Hu i intereseaz e"periena.!

Hu i intereseaz omul i aCungem tot la relaii. 4i #ac o#ertele ca s se acopere$ dar persoanele e"ist cu mult nainte pe locurile respective.! 3emeile cred c pentru un loc de munc bun i trebuie urmtoarele: vrsta sub D; de ani; experien C calificare studii; aspect plcut. <roblema este alt#el n Romnia dup prerea mea. 2emeile dup IJ de ani$ #oarte multe$ nu #ac #a criteriilor de competen care se cer pentru orice poziie. +ar cele care #ac #a$ vin cu o pretenie salarial pe care angaCatorul nu o va susine$ pre#ernd s angaCeze pe cineva cu mai puin e"perien ns la bani mai puini. Ei de aici iervine ruptura. Hu numai n cazul #emeilor$ n cazul persoanelor cu vrsta peste IJ I' de ani. Kns la #el de bine e"ist e"cepii pe care eu le am ntlnit$ oameni la I' de ani competeni i care s nu aib cine tie ce pretenii i lucreaz #oarte bine$ angaCai$ #oarte bine primii n colectiv.! Aici nu sunt de acord pentru eu cred c dup LJ de ani capei i e"perien i cunotine i tot ce mai trebuie.! 6iscri!inarea &e gen -i +r*uirea se<ual e<ist Hn ca&rul organi a*iilor "cestea pot mbrca forme diferite i pot a+unge la nivele de gravitate foarte variate. "ceasta depinde de fiecare organizaie n parte de dinamica specific a locului de munc de numrul anga+ailor de receptivitatea pe care anga+atorii patronii efii managerii supervizorii o au n privina acestei problematici de cantitatea de informaie pe care o dein n privina consecinelor pe care discriminarea de gen i !ruirea sexual le au sau le pot avea i foarte important &e o#iniile #e care ace-tia le au Hn legtur cu &is#o i*ia &e a &iscri!ina1 res#ecti. cu +r*uirea1 #recu! -i Hn legtur cu ceea ce #oate ,ace o #ersoan a,lat Hntr7o ast,el &e situa*ie. 1n ma+oritatea lor managerii declar c firmele i organizaiile din care provin au prevederi speciale n regulamentele lor interne mpotriva discriminrii de gen i pentru protecia maternitii. "nga+aii nu recunosc dect n mic msursituaiile de discriminare i de nclcare a drepturilor pe care le au i una dintre cele mai frecvente ci de rezolvare a acestor situaii este aceea de a$i sc!imba locul de munc. Mai puin de +umtate dintre firme i organizaii au prevzute n regulementele lor interne prevederi privind !ruirea sexual. Managerii consider c cel mai bine pentru o femeie care este !ruit este s i dea demisia. %nstituiile care ar putea avea un rol n soluionarea discriminrii de gen sunt aproape necunoscute de cei mai muli dintre manageri i anga+ai. U anga+ai din :; /fie femei fie brbai0 au fost informai de ctre firmaZcompania n care lucreaz cu privire la coninutul regulamentului intern al acesteia. Mai mult de <; = dintre managerii intervievai au declarat c regulamentul intern al organizaiei din care provin cuprinde prevederi speciale mpotriva discriminrii de gen. &este U;= dintre organizaiile studiate care au regulamente interne declar c acestea prevd msuri de protecie a maternitii.

O#inii re,eritoare la egalitatea &e -anse #entru ,e!ei -i (r(a*i -i la &iscri!inarea &e gen. &roblematica discriminrii de gen scap celor mai muli anga+ai cnd se gndesc la locul de munc: 6Astea sunt nite probleme care se pun n mod acut la nivel mondial. 4u cred c e"ist i la noi$ ns nu la un nivel ngriCortor ca n alte ri6. /opinie anga+at $ participant la focus$grupuri0 H:iscriminarea pe criterii de gen e o problem la #el sau mai grav dect n rile =niunii 4uropene dar vizibilitatea ei e mult mai mic la noiI. /interviuri n profunzime cu manageri0 6<robabil c #emeile nu iau atitudine din cauza lipsei de in#ormare$ din cauza lipsei de spriCin din partea unor organizaii sau din cauza #ricii6. /referire la !ruirea sexual C opinie manager interviuri n profunzime0 Cunoa-terea legisla*iei Hn &o!eniu. #oar o mic parte din managerii intervievai n profunzime au dat exemple de msuri legislative din domeniul realizrii egalitii de anse. )u toate acestea ei nclin s cread c acest domeniu este foarte bine reglementat. -egislaia privitoare la egalitatea de anse este n general cunoscut i apreciat ca necesar de ctre furnizorii de servicii de personal. *i cred c n 5omnia nu exist mai mult discriminare de gen dect n statele membre ale 4niunii *uropene. &revederile legale referitoare la egalitatea de anse sunt considerate utile de ctre toi responsabilii de resurse umane intervievai care de altfel le i cunosc bine. "cetia afirm ns c de la utilitate pn la aplicarea acestor prevederi este o distan mare. Stiluri &e !anage!ent 4n element foarte important n realizarea managementului performanelor anga+ailor n mod eficient este feedbac2ul pozitiv transmis de ctre manager anga+atului a crui munc o coordoneaz. &e de o parte feedbac2ul pozitiv i arat anga+atului ce a fcut bine l motiveaz s fac i pe viitor acest lucru mbuntete relaia dintre anga+at i manager. &e de alt parte pedeapsa ca metod de management este ineficient. &edeapsa nu$l a+ut pe anga+at s rezolve problema pentru c nu$l nva ce s fac n locul comportamentului nedorit ba mai mult ea deterioreaz relaia pe care anga+atul o are cu managerul su. Multe dintre metodele de management pe care managerii le aplic sunt axate pe pedeaps. Muli manageri declar c singura soluie pe care o au la dispoziie pentru a HeficientizaI anga+aii este ameninarea acestora c vor fi concediai. )u :;= mai muli manageri care lucreaz n firmeZcompanii n care directorul general este femeie fa de cei care lucreaz n firme n care directorul general este brbat declar c au relaii bune cu conducerea. Au se observ diferene n modul n care femeile i brbaii manageri comunic cu anga+aii privind munca acestora. 'e!eile Hn !anage!ent -i #arteneriatele &e .aloare.

'uccesele femeilor sunt puse pe seama unui parteneriat bun. 7 femeie are succes dac are spri+in fie din partea unui brbat fie din partea familiei. /focus grup cu salariai0 1n opinia participanilor la focus grupuri brbaii fac carier mult mai uor i n ma+oritatea cazurilor independent. 3oarte puine voci din grupul de brbai cu studii superioare atribuie succesul unui brbat prezenei unei femei puternice n spate. 'e!eile !anager -i riscul. &entru femeile manager succesul n afaceri implic acceptarea riscului acesta nefiind ns un comportament tipic feminin. 3emeile se autoplaseaz mai degrab n +urul unor valori NfamilialeI precum stabilitatea sau sigurana. 2emeile sunt mai mulumite cu o a#acere poate mai mic$ dar mai stabil i mai sigur$ pe cnd brbaii sunt mai dispui s i asume riscuri i s #ie mai observai$ dac reuesc.! 2emeile nu au curaCul s rite. 1or prin natur le trebuie stabilitate i siguran i pornirea unei a#aceri presupune nite riscuri. ;ai bine s #ie #amilia mea bine i s am casa mea cu salariu lunar dect s risc s #iu milionar i s pierd totFbrbatul ia imediat totul de la capt!. ,opinii angaCai$ #ocus grupuri/ 6i,eren*e &e gen Hn !anage!entul #er,or!an*ei " trata diferit fiecare persoan cu scopul de a$i crea contextul favorabil dezvoltrii performanei aduce (ene,icii att la nivelul persoanei dar i al organizaiei: 4n sistem eficient de management al performanei se focalizeaz pe succesul fiecrui anga+atZfiecrei anga+ate. 1i ofer suficient spri+in astfel nct acestaZaceasta s tie ce ateapt organizaia de la elZea n termeni de performan. 7fer suficient flexibilitate astfel nct abilitile i potenialul anga+atuluiZei sunt valorificate. 1n acelai timp ofer suficient control astfel nct anga+atulZa s neleag scopurile organizaiei ce ncearc aceasta s realizeze i cum munca luiZei contribuie la aceste scopuri. Managerii gsesc e<#lica*ii &i,erite #entru #er,or!an*a ri&icat a ,e!eilor -i a (r(a*ilor. "ceste consideraii privind atribuirile pe baza crora se iau cele mai importante decizii manageriale duc la c!estionarea factorilor care influeneaz interpretarea cauzal pe care o fac managerii. Benul este considerat unul din aceti factori. "stfel performane similare n munc sunt atribuite n mod diferit n cazul femeilorZal brbailor iar aceste diferene tind s favorizeze n general brbaii. )ercetrile arat c o performan de succes a unui brbat este atribuit mai degrab abilitilor lui profesionale pe cnd o performan de acelai nivel la o femeie este vzut mai degrab ca rezultat al efortului depus de aceasta al dificultii reduse a sarcinii sau al norocului. 1ns n cazul insuccesului lucrurile se sc!imb: performana sczut a unei femei este pus pe seama lipsei de abiliti profesionale. =r(a*ii au !ai !ulte -anse s ,ie #ro!o.a*i. 'e!eile #ri!esc o !rire &e salariu. 'puneam anterior c tipul de atribuire asociat unui comportament /performanei n munc n cazul nostru0 determin i tipul de decizie consecvent. #eci avnd

deci n vedere ce atribuiri sunt realizate n privina succesuluiZinsuccesului unei femeiZunui brbat putem uor face predicii despre deciziile care vor urma. Jtim deci c succesul unei femei este atribuit efortului sau unor cauze externe iar decizia HpotrivitI unui astfel de succes este cel mult o mrire salarial i nu o promovare. &utem spune c am gsit rspunsul la ntrebarea de ce femeile au mai puine anse de ascensiune n cariere #e ce gsim n ec!ipele de top management mult mai puine femei dect brbai. "scensiunea unui brbat n cariera profesional este pe de alt parte favorizat de atribuirea performanelor de succes abilitilor lui personale. &utem deci vorbi de existena unei erori de gen n procesul atribuional. "ceste erori au la baz existena stereotipurilor de gen potrivit crora femeile sunt percepute ca fiind mai puin eficiente n contexte competiionale /performana n munc fiind un astfel de context0. "ceste stereotipuri au reuit n ciuda evoluiei societii sHnavig!ezeI din sfera social i n cea profesional. *le sunt adnc nrdcinate foarte rspndite i extrem de rezistente la sc!imbare. *rorile de atribuire nu fac dect s confirme de fapt ateptrile nrdcinate privind competena diferit a femeilor i brbailor favorabile brbailor. "pariia erorii de gen n atribuirea performanelor nu depinde de sexul persoanei care face evaluarea /cu alte cuvinte i femeile C evaluatori fac aceleai erori cnd i evalueaz subordonaii0. #ei studiile realizate pn acum n aceast arie vizeaz preponderent performana n sarcini destul de simple de laborator eroarea de gen este confirmat i n studiile Hde terenI care urmresc comportamentul n mediul organizaional real n care performana msurat este mult mai complex. *lementul de noutate adus de studiile centrate pe mediul organizaional real este influena relativ semnificativ a cunotinelor anterioare despre persoana evaluat /cu alte cuvinte n situaiile n care evaluatorul a avut suficiente ocazii anterioare n care s observe comportamentul persoanei evaluate i dispune de mai multe informaii despre contextul n care a aprut performana de succesZinsucces erorile n atribuire sunt mai puin pervasive0. 1ns sub presiunea timpului ns sau cnd nu avem suficient disponibilitate de a analiza toate informaiile referitoare la respectivul comportament /cum se ntmpl de multe ori n context organizaional0 avem tendina de a face evaluri eronate i de a lua decizii pe msur. 1n cazul autoevalurii performanei manageriale rezultatele studiilor sunt i mai interesante. 8eoria atribuirii ne spune c avem tendina de a pune succesul propriu pe seama cauzelor interne iar insuccesul pe seama condiiilor negative n care am fost nevoii s acionm sau dificultii sarcinii /cauze externe0. Mecanismele noastre de aprare intr n aciune ferindu$ne s ne asumm responsabilitatea unei greeli. #iferenele ntre femei i brbai nu lipsesc ns. #ei n situaia autoevalurii managerilor intervin semnificativ factori ca expectanele de rol n atribuirea performanelor eroarea de gen apare i de aceast dat. )!iar femeile n funcii de conducere atribuie propriul succes mult mai puin abilitilor proprii dect o fac brbaiie Cu! #ute! a#lica #rinci#iile Manage!entului %er,or!an*ei Hn .alori,icarea &i,eren*elor &e gen. 'tereotipurile de gen pot fi definite n mod specific ca un set &e

co!#orta!ente pe care le facZnu le fac: managerii brbai; femeile manageri; anga+aii brbai; anga+atele. &osibile comportamente care reflect influena stereotipurilor de gen privind managementul performanei: femeile nu aplicZnu sunt selectate pe posturi tipic masculine /inclusiv de management0; brbaii nu aplicZnu sunt selectai pe posturi tipic feminine; anga+aii percep n mod diferit feedbac2$ul venit de la femeia$manager fa de brbatul$ manager; pentru performan ridicat femeilor li se mrete salariul; pentru performan ridicat brbaii sunt promovai. *ste important s identificm comportamentele specifice organizaiei care reflect stereotipuri de gen i s gestionm aceste comportamente. 1n acelai timp este important ncura+area comportamentelor care valorific diferenele de gen cum ar fi de exemplu: femeile negociaz ateptrile pe care eful ierar!ic le are de la ele cnd ocup o anumit funcie mai ales una considerat tipic masculin; femeile i brbaii aplic pe posturi considerate tipice celuilalt gen; colegii i efii spri+in anga+atulZanga+ata care se afl pe o poziie tipic celuilalt gen etc. " nu face nimic n privina stereotipurilor nseamn a le ncura+a. 1ntr$o organizaie stereotipurile se menin pentru c au contexte favorabile pentru a se manifesta aduc beneficii imediate i vizibile celor care au respectivele comportamente iar cei afectai de stereotipuri nu au nici un rspuns n privina lor. #e ce &i,eren*e &e gen n lea&ers+i# ? Aumeroase studii au urmrit s verifice legtura dintre diversitatea de gen n componena top managementului unei organizaii i rezultatele financiare ale acesteia impactul diversitii de gen la nivel de business. &rima clarificare care este necesar este aceea c relaia dintre cele dou variabile studiate este una de corelaie i nu de cauzalitate. )u alte cuvinte orice rezultat al acestor studii poate arta doar coexistena acestor aspecte i nu faptul c prezena femeilor n top management duce laZcauzeaz indicatori financiari ridicai pentru organizaie. "naliza pe termen scurt i lung /D ani0 a performanei financiare a (E( de companii de succes americane a avut urmtoarele rezultate /)atal@st C 8!e Gottom -ine: )onnecting )orporate &erformance and Bender #iversit@0: )ompaniile cu cea mai mare prezen a femeilor la nivel de top management au rezultate financiare mai ridicate dect companiile n care femeile sunt slab reprezentate n top management; %ndicatorii financiari analizai au fost 57* /5eturn on *Ouit@0 i 85' /8otal 5eturn to '!are!olders0. )ompaniile cu mai multe femei n top au 57* cu (E := mai ridicat iar 85'cu (D= mai ridicat;

#iferenele n performana financiar a companiilor exprimat prin 57* se pstreaz indiferent de industria n care opereaz compania respectiv /s$au analizat companii din E industrii0. 1n D din cele E industrii diferena se pstreaz i n ceea ce privete 85'; 5eciproca este de asemenea valabil: din topul celor E;; companii de succes americane cele mai performante au mai multe femei n top management dect cele mai puin performante. #ei femeile reprezint E:= din populaia total i DF E= din populaia activ doar ::= din board$ urile manageriale au n componen femei i doar D= din cei mai bogai oameni din lume sunt femei. 1ntrebrile legate de diferenele dintre femei i brbai n ceea ce privete leaders!ipul primesc dou tipuri opuse de rspunsuri: unul care susine existena unor diferene fundamentale /cea mai popular poziie0 i unul care promoveaz similaritatea stilurilor de conducere. "mbele puncte de vedere au la baz argumente dar de departe prima variant primete cea mai puternic susinere a specialitilor. Teoriile Hncearc s i&enti,ice ,actorii care e<#lic &i,eren*ele Hntre ,e!ei -i (r(a*i #ri.in& lea&ers+i#7ul. 8eoriile privind diferenele ntre femei i brbai n leaders!ip au pornit de la cele mai variate ipoteze: diferenele sunt biologice sau mai degrab de stil> "duc ele diferene n eficiena ca leader iar dac da care diferene favorizeaz succesul> #iferenele sunt reale sau percepute> 8eoriile au luat n considerare att opinii ale leaderilor nii /femei sau brbai0 ale colegilor subordonailor i efilor direci. 8eoria biologic pleac de la premisa c leaders!ip$ul este determinat genetic nnscut la brbai i deci inaccesibil femeilor. 7 alt teorie care pornete de la conceptul d rol de gen /gender role0 recunoate rolul socializrii i exploreaz rolurile specifice genului ca determinani ai leaders!ip$ului. 7 a treia perspectiv implic identificarea altor factori care ar putea face diferena: atitudinile femeilor fa de leaders!ip ncrederea femeii n sine experiena anterioar i stilul predominant masculin al organizaiei. A.e! ten&in*a s consi&er! co!#orta!entele &e succes Hntr7o #o i*ie &e li&er ca ,iin& ti#ic !asculine. )omportamentele tipic masculine sunt considerate importante pentru calitatea de leader. &ersoanele care au aceste comportamente fr a avea i comportamente mai suportive /considerate mai feminine0 sunt percepute ntr$un grad mai ridicat leaderi dect alte categorii. 3emeile adopt astfel comportamente specific masculine pentru a putea reui ca leaderi c!iar dac acest model are i avanta+e i dezavanta+e pentru ele /risc s fie percepute ca mai puin feminine0. &osesia caracteristicilor feminine pare s nu diminueze ns ansele de a deveni leader att timp ct ele sunt nsoite de comportamente masculine. "celai comportament de leader este ns evaluat mai favorabil cnd este atribuit unui brbat dect cnd este atribuit unei femei. 6e ce sunt !ai !ul*i (r(a*i &ec2t ,e!ei Hn ,unc*ii &e con&ucere? 7 6atorit atitu&inilor unor ,e!ei ,a* &e lea&ers+i#. 3emeile consider masculinitatea un predictor al succesului ca leader mai mult

dect o fac brbaiie "titudinea fa de leaders!ip +oac un rol i mai important s$ a demonstrat c este un predictor al succesului ca leader mai puternic dect masculinitatea sau ali factori. %mpresia mai docil pe care femeile au nvat s o lase celorlali poate fi asociat cu incompetena. 3emeile au fost ncura+ate s adopte de multe ori o atitudine mai rezervat pe cnd ca s fii leader trebuie s te afirmi i s$i promovezi imaginea. )nd i asumi rolul de leader oamenii te percep ca un leader. 7 6atorit Hncre&erii Hn sine a unora &intre ,e!ei. %nternalizarea atitudinii Hpe locul doiI la femei duce la scderea ncrederii n sine i consecvent a ncrederii celorlali c femeia poate +uca rolul de leader. "stfel se poate explica i de ce femei care sunt pe acelai nivel ierar!ic cu brbaii accept venituri mai mici dect acetia. )ercul vicios al profeiilor care se autofmplinesc face ca scderea ncrederii organizaiei n competena femeii s duc efectiv la scderea performanelor acesteia. 7 6atorit e<#erien*ei #ro,esionale li!itate a ,e!eilor. &entru a ctiga credibilitatea necesar pentru rolul de leader femeile au nevoie de o experien corporatist considerabil. Multe femei nu au ns aceast experien. 7 6atorit in,luen*ei negati.e a unor as#ecte &in !e&iul organi a*ional. 7rganizaiile favorizeaz mai mult valorile tipic masculine i recompenseaz practicile conforme acestora. "tribute considerate masculine ca dominana determinarea sau fora sunt prote+ate raionalitatea este considerat superioar intuiiei orientarea spre sarcin este considerat mai eficient dect orientarea spre relaii interpersonale. 1n condiiile n care ma+oritatea celor care decid regulile sunt brbai ne putem atepta ca solidaritatea brbailor /Hold bo@s net9or2I0 s perpetueze aceast stare de fapt. 'e!eile -i (r(a*ii a&o#t stiluri &i,erite &elea&ers+i#? Sunt aceste stiluri la ,el &e e,iciente? )lasificrile referitoare la stilurile de leaders!ip /b paternuri de comportamente de leaders!ip0 pornesc de la cteva di!otomii. #imensiunea decizie autocratZdemocrat /cunoscut i ca directiv vs. participativ centrat pe post vs. centrat pe anga+ai0 a fost introdus din anii (;. )omportamentele corespunztoare acestei dimensiuni se dispun de$a lungul unui continuum de la a nu permite interferena anga+ailor n procesul de decizie pn la a acorda cea mai important atenie opiniei anga+ailor. #in anii E; s$a introdus i di!otomia orientare pe sarcinZorientare pe relaii interpersonale. -eaderul orientat pe relaii a+ut subordonaii acord atenie nevoilor lor de dezvoltare este disponibil i prietenos. -eaderul orientat pe sarcini ateapt ca anga+aii s respecte regulile i procedurile s obin standarde ridicate de performan i s menin relaia ef$subordonat explicit. 4ltimele decenii ns promoveaz un nou stil privit ca vizionar carismatic inspiraional leaders!ip transformaional. -a captul cellalt al continuumului leaders!ip$ul tranzacional presupune: a0 recompensri contingente acorduri agreate ntre leader i subordonai despre obiective i sarcini de munc ; b0 monitorizarea i corectarea performanei subordonailor.

)aracteristicile feminine par s fie mai potrivite leaders!ip$ului transformaional att de promovat n ultimul timp dect celui tranzacional. "li descriptori ai comportamentului feminin vs. masculin sunt: Masculin 'e!inin 'tructur )onsideraie fa de persoane "utocrat &articipativ 1mparte sarcini 1ncura+eaz exprimarea 7rientare spre sarcini 7rientare spre oameni 3actorii percepui de femei ca cei mai importani pentru ascensiunea n carier sunt competena de a gestiona i dezvolta anga+aii pe cnd competenele importante pentru ascensiune n opinia brbailor sunt vizibilitatea i contientizarea politicilor interne. Lea&ers+i# trans,or!a*ional Aoi valori /numite uneori valori feminine0 ncep s se afirme n mediul de afaceri. "ceste valori contrasteaz cu abordarea competitiv i autoritar asociat n mod tradiional cu masculinitatea i se bazeaz pe relaii consensuale. 'uccesul stilului interactiv de leaders!ip al femeilor a determinat o tendin de adoptare a lui i de ctre brbai. 7rganizaiile ncep s extind /nu numai declarativ0 definiia stilului eficient de leaders!ip incluznd comportamente ca: ncura+area participrii anga+ailor mprtirea informaiilor i a puterii promovarea celorlali i motivarea lor. 3lexibilitatea adus de acest stil de leaders!ip este necesar supravieuirii ntr$un mediu de business competitiv i divers. 5ebalansarea valorilor ncepe s devin c!eia succesului. 'tudiile privind genul n organizaii relev faptul c dei femeile pot adopta stiluri diferite de leaders!ip dect brbaii ele sunt cel puin la fel de eficiente n poziiile de conducere. 3emeile tind s fie mai degrab democratice n stilul de conducere fa de brbai care n general adopt un stil mai autocrat acest lucru fiind apreciat de anga+ai. )um se explic atunci c femeile sunt n continuare n urma brbailor ca acces la poziii manageriale de top> #iferena de gen n aceast situaie nu se refer la procesul de a conduce propriu$zis ci la autoritatea pe care o persoan numit ntr$o poziie de conducere o solicit i o negociaz pentru a$i putea exercita funcia. #iferene nu apar n eficiena cu care brbaii sau femeile ,olosesc autoritatea acordat n procesul de conducere. 6i,eren*ele a#ar Hn #rocesul &e negociere a autorit*ii. 'tudiile au propus mai multe explicaii pentru aceste diferene n modul de solicitare a autoritii la femei i brbai. %mportant este s gsim pentru fiecare din mecanismele propuse modaliti de a le transforma n oportuniti prin negociere. Ti#urile &e negociere1 i!#licate Hn solicitarea autorit*ii1 sunt !ai &egra( !eto&e &e negociere ti#ic !asculine. Erori &e gen C poziiile ocupate de obicei de reprezentanii unui gen tind s asocieze caracteristici tipice acelui gen cu succesul. 'untem obinuii s vedem brbai n poziii de conducere. "vem reprezentarea leaderului ca brbat . "nticipm c n grupuri mixte un brbat va prelua conducerea. "vem tendina s interacionm social n moduri care ntresc aceste ateptri. =ariere #entru lea&ers+i#

)u ct luam n considerare niveluri ierar!ice mai ridicate proporia femeilor scade. Mai mult dect att rezistena ntmpinat de ncercrile femeilor de a ctiga autoritatea este mai mare. 3emeile care a+ung n top management ncearc s obin autoritatea n lipsa validrii externe din partea colegilor i a efilor. *le sunt mai degrab dezaprobate i puin susinute. Mai departe cnd femeile n poziii de conducere au reuit s obin autoritatea necesar exercitrii funciei normele de gen dicteaz modul cum ceilali i c!iar femeile n cauz consider c ar trebui s se comporte. 3emeile adopt deseori comportamente de conducere tipic masculine pentru a reui dei sunt mai degrab sancionate de ceilali pentru acest lucru. O#ortunit*i #entru lea&ers+i# 'tudiile arat c stilurile de leaders!ip adoptate de femei sunt cel puin la fel de eficiente ca ale brbailor. 'tilul mai degrab transformaional adoptat de femei coreleaz semnificativ cu eficiena ca leader. 5ezultatele pe care organizaia le observ ca urmare a acestui stil de leaders!ip pot duce la valorizarea potenialului femeilor ca leaderi. 'e!eile nu au su,icient e<#erien* !anagerial. =ariere #entru lea&ers+i# 4nul din obstacolele cele mai des citate pentru prezena redus a femeilor n top management este lipsa lor de experien. 3emeile n poziii de management se concentreaz mai ales n domenii ca resurse umane financiar educaie C domenii considerate mai degrab non$strategice. "ccesul dinspre middle management spre top este mai facil pentru persoane care vin din departamente care Haduc ctiguriI sau cu HputereI mai mare la nivel strategic C vnzri te!nic C domenii considerate tipic masculine. O#ortunit*i #entru lea&ers+i# 7 oportunitate pentru femei de a$i negocia autoritatea este asumarea unor proiecte cu vizibilitate n organizaie. "ceast strategie poate a+uta femeile s acceseze poziii de top management prin recunoaterea potenialului lor. %dentificarea proiectelor de tip managerial necesare pentru a cpta experien i recunoaterea faptului c femeile sunt interesate de oportuniti de dezvoltare a carierei este strategia pe care organizaia o poate adopta. 'e!eile nu sunt !oti.ate s aJung Hn #o i*ii &e to# !anage!ent. =ariere #entru lea&ers+i# *xist opinii potrivit crora dei exist oportuniti femeile nu le HvneazI cu aceeai for ca brbaii. 3emeile au tendina de a nu$ i promova calitile care le$ar recomanda pentru o astfel de poziie. 'tudii calitative arat c femeile adopt des rolul de leader informal lucrnd la coeziunea ec!ipei Hdin culiseI. #e asemenea femeile au tendina de a evita titulatura de lider n favoarea unor denumiri mai puin oficiale: HfacilitatorI HorganizatorI HcoordonatorI etc. 3emeile sunt mai degrab recunoscute i de ceilali ca persoane care faciliteaz relaiile sociale n ec!ip. O#ortunit*i #entru lea&ers+i# 3emeile sunt recunoscute ca lideri mai degrab n grupuri care au un istoric comun de durat i au un nivel de interacine complex ntre membri.

Aumrul tot mai mare de firme construite de femei arat c acestea au dorina de a conduce. 1n aceste situaii pot reui folosind metodele pe care ele le consider cele mai eficiente i nu comportamente tipic masculine considerate de succes n organizaii mari. 'e!eile iau !ai !ult Hn consi&erare res#onsa(ilit*ile ,a!iliale. =ariere #entru lea&ers+i# 3emeile tind s considere c au o responsabilitate mai mare dect a partenerului n activitile familiale i se simt mai vinovate dect partenerii lor cnd apar conflicte munc $ familie. )onflictul de rol i constrngerile de timp implicate de asumarea acestor responsabiliti au implicaii serioase pentru alegerile de via ale femeilor i planurile lor de carier. 4nele femei fac fa acestor solicitri eliminnd rolurile tradiionale care in de familie /amn cstoria sau maternitatea0. 7 alt strategie este asumarea tuturor responsabilitilor cu implicaii n calitatea performanei n ambele arii. @ barier pentru a#irmarea #emeilor care i asum i rolul de soieMmam este lipsa lor de la locul de munc$ pe perioada concediului de ngriCire a copilului O#ortunit*i #entru lea&ers+i# 7 strategie mai eficient dect cele prezentate este redefinirea rolurilor att acas ct i la serviciu. *a presupune renegocierea ateptrilor i a resurselor necesare n activitate. *xemplul femeilor care au propria afacere este concludent. )omparativ cu femeile care ocup poziii de top n companii mari acestea renun mult mai puin la rolul de mam. <U= dintre femeile cu afaceri proprii sunt i mame fa de EU= dintre femeile$ manager din corporaii mari. 3lexibilizarea condiiilor de munc pentru femei n corporaii ar reduce conflictul dintre viaa profesional i cea de familie. 8oate cele D mecanisme exemplificate au pus n eviden i metode alternative prin care femeile se pot afirma ca lideri. #e ce totui cu toate oportunitile de a negocia normele de gen experienele de munc oportunitile sau rolurile pe care i le asum femeile se anga+eaz totui att de puin n negocierea propriei autoriti> 'tudiile despre gen n negociere arat c influena genului este contingent cu factorii situaionali. Mai exact diferenele de gen n negociere apar cu precdere n situaii de a!(iguitate C n privina ariei de negociere i a standardelor pe care trebuie s le ndeplineasc nelegerea final. /n #ri.in*a autorit*ii1 ,e!eile tre(uie s negocie e #entru lucruri #e care (r(a*ii le #ri!esc &e la sine1 o &at cu noua ,unc*ie. C2n& negocia #entru ele Hnsele sau Hn situa*ii a!(igue1 ,e!eile sunt !ai #u*in e,iciente ca negociatori. Stereoti#urile &e gen sunt !ult !ai #er.a i.e Hn aceste conte<te. "spectele de gen de Ha doua generaieI se disting de discriminarea explicit prin aceea c opereaz implicit prin structurile organizaionale culturile i normele de funcionare din organizaie care la prima vedere par naturale i neutre. Modul n care organizaiile funcioneaz la aceste niveluri poate avea efecte diferite pentru femei i brbai sau c!iar poate plasa persoanele de un anumit gen n dezavanta+. "spectele de gen de Na doua generaieI se refer la faptul c femeile trebuie s cear i s negocieze lucruri pe care brbaii le primesc n mod firesc: proiecte i sarcini importante funcii comparabile credit pentru munca depus etc.

Modul sau scopul n care femeile negociaz difer. 1n unele situaii femeile sunt mai reinute n a iniia negocieri pentru aspecte de genul compensaiilor alteori negocierile depind mult de situaie: diferenele de gen se observ mai pregnant n situaii n care femeile negociaz pentru ele nsele cnd criteriile sunt ambigui sau cnd exist stereotipuri de gen. 'e!eile sunt &e a.antaJate Hn ocu#area -i gestionarea ,unc*iilor &e !anage!ent &ac nu cerFnegocia con&i*iile -i resursele asociate ,unc*iei. 3emeile care negociaz: sunt apreciate ca avnd o performan mai ridicat; beneficiaz de mai multe oportuniti de dezvoltare a potenialului de leaders!ip; au un grad mai mare de satisfacie fa de post i organizaie; iau mai puin n considerare alternativele de a prsi compania; anticipeaz c vor primi oferte de leaders!ip n viitorul apropiat. Ce negocia ,e!eile? 1n cadrul unui studiu s$au analizat cei mai importani factori considerai ca favorizani pentru succesul unei femei ntr$o poziie de leaders!ip. 5ezultatele au artat c aspectele pe care o femeie trebuie s le negocieze pentru a obine autoritatea in de: /procentele din parantez arat ci respondeni consider negocierea respectivului factor ca fiind important0 Su#ra#unerea #e rol -i su#ortul &in #artea celorlal*i /E,=0: negocierea titlului official +ob description relaiile de raportare ateptrile din partea efilor ierar!ici i ateptrile proprii. "cest factor ine de modul cum persoana ncearc s clarifice structura rolului su astfel nct acesta s se suprapun pe abilitile cunotinele i experiena sa i de asemenea pe constrngerile care in de obligaiile familiale ale acesteia. 'unc*iile I c+eie /D<=0: negocierea ariilor de responsabilitate controlul asupra instrumentelor de motivare compensaii beneficii decizii privind personalul. "cest factor se refer la aspectele care favorizeaz exercitarea noului +ob i afirmarea autoritii n organizaie. %o i*ionarea strategic /F,=0: introducerea n ec!ip i organizaie suportul din partea acestora reeaua pe care persoana o cultiv. Aegocierea acestor factori a+ut la crearea unor percepii pozitive n organizaie despre persoan n noul rol. Resursele #e care se #oate (a a /UD=0: negocierea resurselor a legturii dintre resurse i rezultatele ateptateZobinute implicarea altor persoane ca spri+in pentru obinerea acestor resurse. *vitarea negocierii pentru resurse pornind de la asumpia c un lider trebuie s obin oricum rezultate pentru c acesta este +obul lui este o capcan n care cad multe femei din dorina de a le fi recunoscut valoarea ca leader. 1n concluzie cercetrile asupra diferenele de gen n stilul de conducere au artat mai degrab o tendin spre similaritate dect spre difereniere dar inconsistenele n rezultate sugereaz c trebuie s aruncm o privire mai de aproape n ceea ce privete aceste divergene. *xist o multitudine de factori care trebuie controlai. "ceste rezultate

diferite pot veni dintr$o varietate de metodologii utilizate /experimente evaluri sau studii organizaionale0 instrumentele de msur diferite i procedee diferite aplicate /observaii evaluri sau autoevaluri0 i cel mai important din varietatea contextelor organizaionale studiate /tipul industriei tipul organizaiei nivelul de conducere pentru a meniona doar cteva0.

%ro,ilul !anagerului e,icient Managerul eficient este acum si pentru multi dintre cei care cauta sa inteleaga viitorul managerul viitorului apropiatg foarte apropiat. 7mul se dezvolta. 5itmul si directiile dezvoltarii sale sunt instrumente adaptative care sunt dictate de legea evolutiei celui mai bine integrat. Aon Multa sed Multum pare a fi nota definitorie cand vine vorba despre dezvoltarea competenteleor managerului eficient. 'implu: intr$o lume in care educatia formarea informatia si cultura stau la indemana tuturor avanta+ul elitelor este dat de calitatea competentelor detinute. Managerul eficient este un concept destul de relativ intr$un spatiu economico$social caracterizat in primul rand prin lipsa unor repere culturale clar definite dar in care se contureaza din ce in ce mai evident optiunea avangardei pentru valorile vest europene. "m incercat in cele ce urmeaza sa definim cateva dintre competentele c!eie ale managerului eficient din societatile de tranzitie. 'unt tonuri date de asteptarile celor care cauta executivi pentru companiile lor sunt realitati evidente desprinse din cotidian. 1. %asiune #entru te+nologie &entru fiecare dintre cei ce se implica la nivel decizional in companiile care activeaza pe piata din 5omania eficienta aplicata in special la resursa timp devine un reper din ce in ce mai important. 'igur ca acest lucru atrage dupa sine o intrebare: cum putem sa eficientizam folosirea resurselor> 'olutiile par sa fie la indemana: putem prioritiza organiza realoca sau g putem sa ne folosim de te!nologie. *poca in care companiile anga+au secretare pentru ca managerul nu stia sa foloseasca un computer sunt de mult de domeniul trecutului. #e asemenea comunicarea nu mai poate fi imaginata in afara e$mail$ ului si nici promovarea sau analiza pietei sau urmarirea miscarilor

concurentei fara accesarea internetului. 8e!nologia nu poate sa ramana doar apana+ul specialistilor. #iferenta o vor sublinia aceia care sunt pregatiti sa foloseasca te!nologia in folosul lor intr$un mod cat mai direct nemi+locit de catre specialistul companiei. 5ar pot exista abuzuri din acest punct de vedere. "pelul la te!nologie trebuie sa fie sustinut de competente ce nu pot sa lipseasca din profilul managerului: usurinta in intelegerea proiectelor te!nologice pentru a putea sa opteze pentru solutii cat mai eficiente si cat mai adaptate nevoilor sale /de la alegerea unei retele de calculatoare pentru birou pana la alegerea softului potrivit0 ; usurinta in folosirea solutiilor te!nologice si poate cel mai important capacitatea de a se adopta din mers la noutatile te!nologice /viteza de reactie la nou poate sa faca diferenta intre competitorie0. -a un anumit moment in intrecerea dintre doi manageri cu abilitati similare se va detasa cel nu numai ca are cel mai performant laptop dar stie sa$l foloseasca la parametrii maximi. )el care are nu doar un telefon mobil scump ci unul performant. ". Agent &e .an ari #entru cate.a !inute &entru a fi un manager performant si pentru a reusi sa$si deruleze activitatea intr$un mod cat mai eficient managerul eficient ar trebui sa aiba si o parte din abilitatile unui specialist in relatii publice. 4n exemplu simplu am primit de la /t!e0 Gill Bates anul acesta la 8argul )onsumer *lectronic '!o9 in -as Pegas care nu are nici o problema sa se transforme pentru cateva minute bune in agent de vanzari. Managerul eficient trebuie sa fie un foarte bun comunicator atat la nivel intern dar mai ales la nivel extern. 8rebuie sa aiba capacitatea de a mentine si de a promova o atmosfera pozitiva in cadrul organizatiei in care activeaza dar va trebui sa fie capabil sa construiasca bune relatii cu partenerii de afaceri si cu mediile externe organizatiei sale. %n dimensiunea interna a organizatiei datoria sa ca manager nu va fi doar una de coordonare propriu$zisa a activitatii de care este responsabil ci si una de consiliere de indrumare profesionala a celor cu care colaboreaza: intern managerul este leader. *xtern managerul construieste imagine. *l comunica idei valori planuri. *l va pune numele si imaginea proprie drept garantie pentru numele si imaginea firmei. 'i toate acestea mult mai implicat si mult mai activ. $. Un lea&er ,or!ator &e lea&eri

Managerul eficient este mai mult decat oricand un leader: el isi extrage puterea din puterea ec!ipei pe care o antreneaza. Managerul nu$si mai formeaza subordonati executanti ci o ec!ipa de P%&$uri : persoane competente autonome care isi manifesta din plin personalitatea care isi doresc sa preia noi responsabilitati si care vor si pot sa ia decizii. -eader$ul se incon+oara de o ec!ipa de specialisti in diverse domenii; de aceea este important ca el sa stie sa$i selecteze pe cei mai buni sa$i antreneze sa performeze la maximum sa$i motiveze sa$i dezvolte si sa$i pastreze in companie. Managerul are in mod esential rolul de a$si valoriza capitalul uman de a gasi canalul de comunicare cel mai eficient cu fiecare persoana astfel incat sa maximizeze posibilitatile de a atinge obiectivele. Managerii eficienti nu mai deleaga sarcini ci responsabilitati si autoritate. *i isi antreneaza ec!ipa in spirit antreprenorial : fiecare este responsabil de actiunile sale precum si de repercusiunile acestora asupra celorlalti. #elegarea de responsabilitati presupune transferul de atributii si competente catre ec!ipa pentru a se atinge anumite rezultate. #elegarea de autoritate presupune transferul catre persoana delegata a dreptului de a decide fara ca managerul sa intervina in atingerea obiectivelor. 0. Vi iune glo(ala 3ara indoiala ca managerul a fost intotdeauna personalitatea vizionara. )apacitatea de a intelege mai multe mai departe si intr$un mod mai original realitatea este recunoscuta ca fiind caracteristica managerilor. Managerul eficient din societatile in tranzitie vor avea in mod esential viziunea globala asupra afacerii sale. %n primul rand pentru ca notiunea de competitor nu mai include doar +ucatorii din piata interna. %n multe domenii /inclusiv in executive searc!0 poti constata ca o firma care are birouri in cel mai bun caz la Gudapesta deruleaza contracte pe piata din 5omania. %n productia de soft9are te poate falimenta o companie din cealalta parte a globului in mai putin de sase luni fara ca macar sa stie din ce tara esti. "liantele strategice parteneriatele si c!iar fuziunile internationale vor reprezenta doar finalizarea fireasca a unei viziuni globale asupra afacerii. Piziunea strategica de perspectiva este o alta calitate necesara managerului eficient. *l trebuie sa fie cu un pas inaintea evenimentelor prezente pentru a le pregati pe cele viitoare. )unoasterea problemelor noi ce apar in domeniul

de activitate il va a+uta sa$si formeze o imagine clara in ceea ce priveste dezvoltarea organizatiei a subordonatilor si a propriei persoane. %n conditiile in care lucrurile se sc!imba cu o rapiditate greu de imaginat cu E; de ani in urma managementul din societatile de tranzitie insemna managementul riscului si al sc!imbarii mai mult decat oricand alta data.

Con&ucerea )alitatea exercitrii funciei de conducere de ctre managerii de la orice nivel ierar!ic este o msur important a succesului n afaceri. 'e apreciaz c miza sau msura calitii exercitrii acestei funcii rezid n a determina aciuni comune i eficiente ale anga+ailor n sensul obiectivelor organizaiei. 8eoriile organizaionale ale conducerii promoveaz ideea c liderul obine acest rezultat de la oamenii si motivnd influennd inspirnd furniznd un obiectiv propunnd o viziune dnd astfel un sens aciunii anga+ailor. -iderul cultiv i valorific sursele de influen i putere care devin operaionale /i0 la nivel informal astfel nct sensul viziunii propuse de el i obiectivele desprinse de aici i pstreaz valoarea i nsemntatea n contiina oamenilor c!iar i n momentele dificile ale traseului acetia urmndu$l ndeaproape. &si!ologia social ncadreaz conducerea n sfera mai larg a fenomenului de influen social. Aoiunea de influen social desemneaz realitatea modificrilor produse ntr$un comportament de ctre un alt comportament. 1ntr$o definiie tradiional conducerea apare ca influena interpersonal orientat ctre atingerea obiectivului sau obiectivelor /organizaionale0. #ei nu reuete a surprinde ntregul tablou accepiunea general acceptat a conducerii are meritul de a sublinia prin termenul NinterpersonalI importana factorului uman antrenat n dinamica acestui fenomen. -iderul de succes influeneaz opiniile atitudinile comportamentul i sentimentele oamenilor rspunznd nevoilor lor /de structur de claritate de constan de suport0 n raport cu cerinele situaiilor n care acioneaz.

#up *. 8annenbaum L. Qec!sler 3. Massari2 /:MF:0 consider C N)onducerea este influena interpersonal exercitat ntr$o situaie definit i diri+at graie proceselor de comunicare spre atingerea unui scop sau a unor scopuri determinateI. "ceast definiie are mertul de a pstra conducerea n cadrul fenomenelor de influen social dar i de a preciza instrumentul prin intermediul cruia se realizeaz influena i anume comunicarea. #up 8.M. Ae9comb 5.?. 8urner &.*.)onverse /:MFE0: N)onducerea este o relaie de roluri facilitatoareI; a conduce nseamn de fapt a facilita realizarea scopurilor grupului. "ceast definiie are urmtoarele implicaii: nu orice relaie de rol pe care o ntreine conductorul unui grup cu membrii grupului este expresia conducerii ci doar cea care contribuie la naintarea grupului spre realizarea scopurilor; ntr$un grup nu exist doar un singur lider ntruc!ipat ntr$o singur persoan deoarece este aproape imposibil ca una i aceeai persoan s apar ca singura facilitatoare a tuturor situaiilor importante n vederea realizrii scopurilor /se desc!ide astfel posibilitatea de a diferenia liderul formal de liderul informal liderul specialist al sarcinii de liderul specialist n problemele socioafective ale grupului; nu ntotdeauna liderul este cel care influeneaz realizarea scopurilor grupului ci poate fi vorba i de ali membri ai grupului C contribuia acestora este a unor lideri c!iar dac ei nu sunt realmente lideri ai grupului /aceasta permite s se vorbeasc despre conducere nu ca despre un fenomen de tipul Ntotul sau nimicI ci ca depre unul n care gradul i tipul facilitrii devin eseniale0. )oncluzia autorilor este urmtoarea: N)ontribuiile liderilor sunt eficiente atunci cnd provoac o cretere a eficacitii celorlali membri. "stfel propriile lor contribuii sunt multiplicateI. Lacobs /:M<;0 opineaz N)onducerea este o interaciune ntre persoane n care cineva prezint o informaie de un anume fel i ntr$o astfel de manier nct cellalt se convinge c rezultatele sale vor fi mbuntiete dac se comport n maniera sugerat sau doritI. 5auc! i Ge!ling /:MUD0 apreciaz: N)onducerea este procesul de influenare a activitilor unui grup organizat n vederea atingerii scopuluiI. )ole /:MM<0: N)onducerea oamenilor este un proces dinamic de grup prin care o persoan reuete s$i determine prin influen pe ceilali membri ai grupului s se anga+eze de bunvoie n realizarea sarcinilor sau

scopurilor grupului de$a lungul unei anumite perioade de timp i ntr$un context organizaional particularI. ?erse@ Glanc!ard i Lo!nson /,;;:0 C N#efiniia nostr a conducerii este c aceasta apare ori de cte ori o persoan ncearc s influeneze comportamentul unei alte persoane sau al unui grup indiferent de otivul pe care l are. &oate fi legat de scopurile proprii ale cuiva sau de scopurile altora iar aceste scopuri pot fi congruente sau nu cu scopurile organizaionaleI. Mielu Tlate /,;;D0 consider c din perspectiva psi!ologiei sociale conducerea apare ca un raport psi!osocial. Au putem vorbi despre conducere n afara relaiilor concrete dintre oameni fie ele directe nemi+locite fie realizate prin intermediari. %nteraciunea dintre oameni genereaz intrarea n funciune a unor relaii intersubiective /de comunicare de intercunoatere relaii socioafective sau de subordonare de dependen etc0 care organizndu$se i ierar!izndu$se dau natere la o multitudine de structuri informale neoficiale psi!ologice care i vor ncepe funcionalitatea alturi de cele formale. 'tructurile informale numite Norganizaii clandestineI /Gernoux :MU:0 se nasc n zonele de incertitudine din cauza insuficienei informaiilor ele dubleaz i se substituie procedurilor prescrise ncearc s recupereze sau s anticipeze disfuncionalitile structurilor formale. 8ot ca urmare a interaciunii apar fenomene de grup /cooperare competiie conflict solidarizarea membrilor subgruparea lor consensul i coeziunea membrilor grupului0 cu efecte asupra planului psi!ocomportamental. 1n fine interaciunea duce i la apariia unor structuri mentale colective /atitudini opinii credine mentaliti pre+udeci etc0 care influeneaz pozitiv sau negativ nu numai viaa de grup ci i productivitatea muncii grupului sau organizaiei. " conduce nseamn printre altele a munci cu oamenii a te raporta permanent la viaa interesele nzuinele doleanele aspiraiile lr fie individuale fie de grup. 'e poate spune c materia prim a conducerii sunt oamenii deoarece numai prin intermediul i cu a+utorul lor pot fi manevrate mi+loacele te!nice. -a fel de important este i ambiana intern proprie conducerii active i eficiente care favorizeaz participarea lucrtorilor la realizarea obiectivelor productive crearea acesteia fiind una din sarcinile de baz ale conductorului. #up Mielu Tlate psi!ologia organizaional lrgete sfera noiunii e conducere.

)el care a accentuat cel mai bine accepiunea psi!oorganizaional a conducerii a fost #ouglas McBregor care considera conducerea o form dinamic de comportament care implic intrarea n aciune a patru variabile de baz: $ trsturile liderului; $ atitudinile nevoile i alte caracteristici personale ale subordonailor; $ natura organizaiei scopul structura sarcinile pe care organizaia le realizeaz; $ mediul social economic i politic. 1n viziunea lui McBregor conducerea este nu un simplu comportament individual al liderului ci un complex de relaii ntre variabile diferite ca natur i structur /obiective i subiective; psi!oindividuale dar i psi!osociale i psi!oorganizaionale0. "li autori accentueaz definirea conducerii prin intermediul influenei i puterii. %nfluena este abilitatea de a sc!imba comportamentul celorlali ntr$o anumit direcie C se exercit n domeniul puterii. &uterea reprezint capacitatea sau potenialul unei persoane de a exercita influen /'pector ,;;;0. )u ct o persoan deine mai mult putere cu att este mai larg teritoriul de manevr al acesteia i cu att mai sigur eficiena tacticilor de influen aplicate. 4n beneficiu important al poziiilor de putere const n reducerea dependenei de ceilali: )u toate acestea nu toi oamenii caut s dein poziii de putere n grupuri sau organizaii. #avid Mc)lellan descrie nevoia de putereca motivator al unei persoane de a$i controla pe ceilali sau de a$i exercita influena asupra celorlali. %ndivizii cu o mare nevoie de putere caut poziii de conducere n grup sunt preocupai de acumulareasimbolurilor de statut se simt confortabil n competiie agreeaz situaiile n care i pot convinge pe ceilali de un anumit punct de vedere sunt percepui ca exprimndu$se clar i fiind direci i eficieni. Aevoii de putere a unei persoane i corespund o serie de resurse care i asigur potenialul de satisfacere. "ceste resurse aparin liderului dar sunt valorificate n contextul particularitilor relaiei sale cu subordonaii prin rspunsul comportamental al acestora. Bordon /:MU<0 inventariaz trei surse ale puterii:

a0 &uterea poziiei C conferit de poziia sau funcia deinut de persoan n cadrul organizaiei. "utoritatea funciei oficiale ntr$un departament asigur legitimitatea aciunilor de influen asupra persoanelor din subordine /putere legitim0. 4nele funcii deinute n ierar!ia organizaional asigur puterea datorit poziiei centrale fiind legate de multe alte posturi i n acelai timp importante pentru realizarea sarcinilor aferente altor posturi. &oziiile care permit controlul asupra recompenselor i sanciunilor sunt de asemenea surse de putere /putere de recompensa respectiv puterea de a constr$nge0. b0 &uterea personal C susinut de contactele interpersonale pe care persoana le$a cultivat de$a lungul timpului i care$i permit la un moment dat s exerciteinfluen asupra celorlali. "cest tip de putere se bazeaz de fapt pe investiiile proiective i pe identificarea intei influenei cu liderul sau Z i pe relaia de ataament ntre cele dou persoane /personalitatea carismatic sau puterea referentului0. c0 &uterea informaional C dat de informaie i alte surse limitate /bani relaii influente etc0 pe care liderul le deine. &entru ca informaia liderului s asigure capacitatea acestuia de a controla comportamentul subordonailor trebuie ca informaia respectiv s ntruneasc dou caracteristici: s nu poat fi substituit /liderul este unicul ei posesor0 i s poat susin adaptarea subordonailor la incerttudine. *ste important de reinut ideea c puterea este un fenomen interpersonal C se exercit n relaie cu cellalt. &rin urmare eficiena strategiilor unui lider va depinde de disponibilitatea intei influenei de a rspunde n direcia compotamentului solicitat. Barz Xu2l a dezvoltat un model al influenei n cadrul cruia eficiena strategiilor de influen ale unui lider este explicat ca efect al interaciunilor complexe dintre puterea liderului trsturile sale comportamentul de influen al acestuia /solicitri simple tactici de influen promovarea unui model recompens pedeaps instruciuni0 i variabile situaionale /de exemplu reacia anticipat a intei influenei sau relevana solicitrii pentru ndeplinirea sarcinilor0. *fectele comportamentului de influen sunt gndite ca ancore ale unui continuum. 5spunsul intei poate varia ntre: $ anga+ament C inta influenei satisface cu entuziasm solicitarea i depune eforturi n acest sens; $ complian C entuziasmul i efortul investite de inta influenei n satisfacerea solicitrii sunt moderate;

$ rezisten C inta influenei se opune satisfacerii solicitrii i gsete modaliti prin care fie nu se conformeaz acesteia fie face un lucru de proast calitate. Xu2l /:MMU0 vede conducerea ca desemnnd procesele de influenare care afecteaz interpretarea evenimentelor de ctre anga+ai alegerea obiectivelor grupului sau organizaiei organizarea activitii de munc n vederea atingerii obiectivelor motivarea anga+ailor pentru realizarea scopurilor meninerea unei relaii de cooperare i a spiritului de ec!ip ca i afiarea de suport de cooperare pentru oamenii din afara grupului sau organizaiei. #efiniia lui Xu2l subliniaz pe o parte elemente noi cum ar fi funcia de motiare sau cea de meninere a climatului pozitiv de grup iar pe de alt parte conducerea este extins dincolo de limitele organizaiei deoarece liderul prin comportamentele sale poate afecta comportamentele unor persoane din afara organizaiei /clieni furnizori beneficiari etc0 care prin feedbac2 se vor rsfrnge asupra organizaiei. Stiluri &e con&ucere )onceptul de stil de conducere /leaders!ip st@le0 este abordat i dezvoltat pentru prima dat cu ocazia unui studiu efectuat de ctre -e9in -ippit i Q!ite n anul :M(M asupra conductorilor unor grupuri de copii ntre :; i :: ani. "cest studiu clasic desc!ide calea cercetrilor privind conducerea participativ urmrind efectele participrii membrilor grupului la luarea deciziilor n privina performanei. "utorii descriu i compar efectele a trei stiluri de conducere care faciliteaz n diferite grade sau in!ib participarea memrilor ec!ipei la luarea deciziilor: autoritar democratic i permisiv /fr. laissez$faire0 sugernd c se pot distinge dou orientri semnificative n comportamentul liderului: orientarea spre probleme legate de oameni /sesizat la liderul democratic0 i orientarea spre probleme legate de sarcinile de lucru /sesizat la liderul autoritar0. Modelul clasic al abordrii stilurilor de conducere va fi dezvoltat mai trziu de ctre 'c!midt i 8annenbaum care nuaneaz cele dou orientri ma+ore ale comportamentului de conducere organizndu$le de$a lungul unui continuum /conducere centrat pe autoritatea liderului versus conducere centrat pe libertatea de decizie i aciune a anga+ailor0 n funcie de msura n care subordonaii sunt sau nu investii cu autoritate i implicai de ctre conducere n luarea deciziilor.

'c!midt i 8annenbaum au distns patru factori care influeneaz stilul de conducere adoptat de lider i susin practicarea unui stil flexibil de conducere n raport cu starea real a acestor factori: $ particularitile liderului C valori convingeri etc; $ particularitile subordonailor C cunotine abiliti etc; $ particularitile situaiei C cultura organizaiei natura sarcinii caracteristicile obiectivelor de atins; $ presiunea timpului C de ex. dac aceasta impune o adoptare rapid a deciziei numai exist condiii pentru a implica membrii ec!ipei n analize i dezbateri. Mielu Tlate /,;;D0 consider c definirea cea mai produtiv a stilului de conducere se poate face dintr$o perspectiv psi!osocial. "utorul consider c stilul de conducere ca fiind modul concret de +ucare a unui rol deci de transpunere efectiv n plan comportamental a exigenelor ce deriv din statutul de conductor. "celeai exigene pot fi transpuse n maniere diferite deci prin stiluri comportamentale diverse sau exigene de statut diferite pot fi transpuse n practic ntr$o manier relativ asemntoare aceasta datorit pe de o parte trsturilor de personalitate ce difer de la individ la individ car sunt asemntoare iar pe de alt parte datorit altor numeroi factori diferii sau asemntori care inlueneaz stilul /imperativele vremii particularitile social$istorice situaia concret stadiul de dezvoltare al grupului etc0. 1n felul acesta latura atitudinal$motivaional i comportamental se regsesc reunite n stilul de conducere care capt valene deosebite de ndat ce este interpretat sitaional. 8ipologiile stilurilor de conducere pot fi clasificate n funcie de numrul dimensiunilor luate n calcul de ctre cercettori. 'unt tipologii care favorizeaz o singur dimensiune care este considerat esenial fundamental C acestea sunt tipologiile unidimensionale. "lte tipologii au n vedere dou sau trei dimensiuni considerate a fi determinante n activitatea de conducere C i constituie tipologiile bi$ sau tridimensionale. &rima tipoogie unidimensional este cea propus de Wurt -e9in i colaboratorii si 5. -ippitt i 5.W. Q!it9 nc din anul :M(M care considera c dintre numeroasele activiti ale conductorului ceea ce conteaz este decizia: cine ia decizia n legtur cu activitle grupului > i cum este luat decizia >. #ecizia poate fi luat de ctre conductor singur mpreun cu membrii grupului sa u de grup la voia ntmplrii fr nici o asisten din partea conductorului. )ele trei situaii ilustreaz practicarea a trei stiluri de

conducere pe care autorii lehau denumit autoritar democrat i liber /laissez C faire0. 1n tabelul urmtor se vor contua pe de o parte specificul fiecrui stil de conducere i pe e alt parte principalele efecte pe direcia ctorva parametri: Stil Criterii e.aluae E,icien* Satis,ac*ie Autoritar &e 'ecvenial: mare )a tendin: n scdere )entrare pe lider 'ubordonaii exprim mai mult nemulumire 'atisfacia scade n timp Mare "gresiv $ apatic Mare constant 6e!ocrat Li(er ,aireB Alaisse 7

i 3luctuant )a tendin: slab

)entrare pe grup %ndividualizat 'atisfacie mare i generalizat

Agresi.itate Cli!at &e gru#

'czut )ooperator

'czut "nar!ic

A.5.3. Maier /:ME<0 a imaginat un triung!i ec!ilateral i a amplasat n fiecare vrf cele trei stiluri clasice /autoritar democratic i laissez$faire0 iar la mi+locul fiecrui laturi a triung!iului a trasat alte trei stiluri de conducere intermediare /paternalist ntre autoritar i laissez$faire; ma+oritar ntre autoritar i democratic; liber cu discuii ntre democratic i laissez$faire0. 'tilul paternalist se caracterizeaz prin faptul c autoritatea ia decizia dar ine cont ntr$o oarecare msur de dorinele indivizilor. 'tilul ma+oritar se bazeaz pe participarea membrilor grupurilor i pe dominarea minoritii de ctre ma+oritate. 'tilul liber cu dicuii presupune o discuie fr a se viza ns nici o aciune organizat. "utorul nu exclude situaia n care conductorul cade ninerorul triung!iului ceea ce nseamn c va prezenta toate caracteristicile enumerate. Maier consider c stilurile de conducere al personalului poate fi definit i prin gradul de libertate acordat sau prin maniera n care liberatatea este redus. 'ituaia realmente liber este cea din laissez$faire n care fiecare individ acioneaz cum i place ceea ce exclude orice efort de colaborare. 'istemul autocratic i cel democratic resping ambele liberatatea: autocraia

prin presiunea efului democraia prin presiunea grupului. #emocraia restrnge libertatea prin libera acceptare a indivizilor iar autocraia o restrnge prin teama produs. &entru a rspunde ntrebroii: care mod de conducere este mai eficient Maier a introdus noiunea de zon a libertii de aciune. *l constat c spre exemplu n practicarea stilului de conducere democrat de exemplu intervin o serie de factori care reduc zona libertii de aciune a efului precum: limitrile impuse de directivele ntreprinderii de practicile ei curente de contrctele sindicale i de legislaie de activitile experilor de prerogativele ealoanelor superioare etc. Aumai ceea ce rmne dup eliminarea acestor zone constituie c$mpul aciunilor ce pot fi ntreprinse i rezolvate prin metode de grup. L.".). Gro9n descri9 trei tipuri de conductori autoritari /strict binevoitor incompetent0 i dou tipuri de conductori democratici /democratul autentic i pseudodemocratul0. "utoritarul strict este sever corect nu$i deleag autoritatea niciodat utilizeaz formule de tipul Nafacerile sunt afaceriI are tendine conservatoare este generos cu cei din +ur care i ndeplinesc contiincios ndatoririle ine la distincia dintre conductor i muncitor. "utoritarul binevoitor este c!inuit de contiina faptului c sarcina lui este nu doar aceea de a produce obiecte ci de a rspunde i de subordonaii care i sunt ncredinai; prin urmare se intereseaz de viaa lor estaprofesional de credinele i moralitatea lor fapt pentru care este apreciat. "utoritarul incompetent este un conductor NinfantilI lipsit de scrupule; minte brutalizeaz corupe ia toate msurile care crede c l vor a+uta la realizarea scopurilor sale. #emocratul autentic este cel care i deleag autoritatea pn la ealoanele cele mai de +os ale ierar!iei conduce munca liber aleas de oameni; cnd lipsete nu se ntmpl nimic ru n grup. &seudodemocratul nu prea difer de autoritarul incompetent: adopt formule verbale aparent democratice dar n esen nu se intereseaz de problemele oamenilor ci i urmrete propriile interese. 5. 8annenbaum i Q.?. 'c!midt /:MEU0 propun o interesant revizuire a tipologiei lui -e9in care pe de o parte sugereaz posibilitatea trecerii spre lrgirea numrului de criterii ce pot sta la baza caracterizrii comportamentului conductorilor i pe de alt parte desc!ide perspectia abordrii situaionale a stilurilor de conducere.

"utorii imagineaz un continuum cu dou extreme /conducere autoritar C conducere democrat0 i cu nenumrate puncte /citete NcomportamenteI0 posibile i accesibile unui conductor. #e$a lungul acestui continuum sunt stabilite apte comportamente ale conductorului: :. conductorul ia decizia i o comunic ,. conductorul ia decizia dar recunoate c exist posibilitatea neacceptrii ei de aceea ncearc s$i conving subordonaii s o accepte; (. conductorul prezint ideile i pune Z ateapt ntrebri; D. conductorul propune variante decizionale posibil de a fi modificate; E. conductorul prezint problema primete sugestii ia decizia; F. conductorul stabilete limitele i cere grupului s ia decizia; <. conductorul permite grupuui s acioneze fr limite /sau n cadrul unei limite impuse de nivelul ierar!ic superior0. "stfel rezult mai multe stiluri de conducere care variaz dup gradul de utilizare a autoritii i aria de libertate a subordonailor. )nd gradul de autoritate al liderului este mare i aria de libertate a subordonailor este mic avem de$a face cu practicarea stilului de conducere oscilant cnd gradul de autoritate a liderului este mic iar n sc!imb aria de libertate a subordonailor este mare avem de$a face cu practicarea stilului de conducere democrat. )ele apte comportamente ale conductorului sugereaz existena a patru stiluri de conducere: dictatorial /comportamentul :0 negociator /comportamentul ,0 consultativ /comportamentele ( D i E0 i cooperator sau implicativ /comportamentele Fi <0. )onductorii pot opta pentru unul sau altul dintre aceste stiluri de conducere opiunea lor fiind influenat de o serie de fore care in de manager de subordonai de situaia n care acetia se gsesc la un moment dat ntr$un cuvnt de modul n care ei percep intensitatea celor trei fore. #intre tipologiile bidimensionale una dintre cele mai importante este cea elaborat de ctre 5obert *. Gla2e i Lane '. Mouton /:MFD0. *i consider c n conducerea organizaiilor dou dimensiuni sunt fundamentale C orientarea conductorilor spre producie i orientarea lor spre personal i construiesc o gril ce d posibilitatea evidenierii diverselor stiluri de conducere. "xa vertical indic gradul de interes manifestat de conductor pentru problemele umane iar axa orizontal indic gradul de interes manifestat de conductor pentru producie. 3iecare dimensiune variaz de la valoarea cea mai mic /:0 pn la valoarea cea mai mare /M0.

Brad de interes manif estat fata de proble mele umane

M U <

D.1. Stil #o#ulist C o mare atenie acordat trebuimelor salariailor n domeniul relaiilor muncii conduce la stabilirea unui bun climat n ntreprindere i a unui ritm de munc agreabil Stil !e&iu oscilant. Braie unei bune organizri rezultate interesante sunt obinute ec!ilibrnd imperativele produciei ce menin un moral ridicat salariailor. 1.1. Stil sectuit 4n efort minim pentru a efectua munca este suficient pentru a menine adeziunea personalului ntreprinderii
E F

D.D. Stil centrat #e gru#. Munca este ndeplinit de oameni responsabili; organizaia rezolv interdependena diferitelor departamente legate de acela trunc!i comun raporturile sunt fondate pe ncredere i respect mutual.

D ( , :

1.D. Stil centrat #e sarcin *ficacitatea este obinut graie condiiilor muncii care im cont de un minimum de factori psi!ologici.
< U M

: , ( D Brad de interes manifestat fa de imperativele produciei

aB Stilul &e ti# 1.D. I interes !are #entru #ro&uc*ie -i interes sla( #entru #ro(le!ele u!ane I premiza este c ntre imperativele produciei i trebuinele personalului este o contradicie inevitabil i dac unele sunt satisfcute celelalte trebuie sacrificate. *ficacitatea conductorului se msoar n termeni de producie i profit. 5elaiile dintre efi i subordonai sunt de autoritate ascultare i supunere; conductorul se afirm prin rezultate comnad controleaz este impermeabil la critic elimin pe cei n dezacord cu el nu ine seama de opiniile altora; persoanele sunt considerate instrumente de producie; conductorul comunic puin cu subordonaii i mai ales pentru a transmite ordine. (B Stilul &e ti# D.1. I interes !are #entru #ro(le!ele u!ane -i interes sc ut #entru #ro(le!ele &e #ro&uc*ie I conductorul rezolv problemele umane asigurnd un climat bun n ntreprindere i un ritm agreabil de munc; ncura+eaz realizarea scopurilor umane obienerea satisfacerii personalului devine un scop n sine; caut relaii care s dea satisfacii totale; creeaz condiii armonioase pentru personal dar risc s

mpiedice eficacitatea organizaiei; manifest loialitate parial i superficial pentru organizaie caut scuze pentru rezultatele insuficiente. cB Stilul &e ti# 1.1. I interes sla( at2t #entru #ro&uc*ie c2t -i #entru #ro(le!ele u!ane I conductorul manifest tendine de izolare fa de superiorii i subordonaii si nu se implic n problemele de decizie evit formele de control subordonaii sunt considerai ca un Nru necesarI este orientat spre sine nsui particip rar la discuii n grup tinde s evite conflictele; este orientat ctre autpconservare preocupat mult de sine de viitorul su este pasiv i exprim rar opiniile de regul neutru n poziii de conducere este mai mult un mesager. &B Stilul &e ti# 3.3. I interes !o&erat at2t #entru #ro&uc*ie c2t -i #entru #ro(le!ele u!ane I conductorul caut soluii de ec!ilibrare /de compromis0 obine astfel o producie acceptabil frr o bruscare a personalului; utilizeaz logica i presiunea evit ectremele strnge sugestii de la toi subordonaii adopt prerea ma+oritii ncearc s amne motiveaz personalul prefer contacte individuale familiare apreciaz reuniunile de grup ncearc s obin maxim de eficacitate cu minim de conflict contribuie la meninerea i crearea moralului orientat spre producie acord atenie att organizrii formale ct i celei informale; n comunicare are rol de conciliator este realist nu favorizeaz spiritul de creaie este conformist face apel la reguli la tradiii. eB Stilul &e ti# D.D. I interes !are at2t #entru #ro(le!ele u!ane c2t -i #entru #ro(le!ele #ro&uc*iei I conductorul obine participarea anga+ailor la exigenele produciei asociindu$i la elaborarea strategiei i la definirea condiiilor de munc; specifice pentru el sunt nelegerea i definirea n comun a obiectivelor ntreprinderii a mi+loacelor de a le atinge; conduce i controleaz oamenii fcndu$i s neleag s adere; se a+unge la autoconducere; stabilete un moral ridicat ntreine relaii cu toi subordonaii; face fa conflictelor prin discutarea lor liber desc!is direct; manifest spirit creator este motivat de trebuina de a participa i colabora relaiile cu alii se caracterizeaz prin respect ncredere; ia decizii bune fr a le impune pe ale sale promoveaz iniiative ncrederea sa suscit entuziasm. #intre tipologiile tridimensionale cea mai frecvent citat n literatura de specialitate este tipologia contruit de Q.L. 5eddin /:M<;0. -a cele dou dimensiuni devenite de acum tradiionale /orientarea spre sarcin i orientarea spre relaiile umane0 5eddin a adugat o a treia dimensiune /orientarea spre randament spre productivitate cu un cuvt spre eficien0.

3uncionalitatea dirct a acestei dimensiuni este extrem de divers dar exist cteva situaii tipice pe care le putem ntlni: $ conductorul este interesat de realizarea maximal a tuturor celor trei dimensiuni; acesta este cazul ideal conductorul de acst tip putnd fi numit 5ealizatorul; $ conductorul se dezintereseaz de toate dimensiunile fr discriminare; el ncurc bloc!eaz realizarea scopurilor grupului organizaiei; este un conductor numit Aegativul; $ conductorul se centreaz exclusiv doar pe una dintre dimensiuni; doar pe sarcin /"utocratul0 doar pe relaiile umane /"ltruistul0 doar pe randament Z productivitate /Girocratul0; $ conductorul se centreaz n grade deiferite pe dou dintre cele trei dimensiuni; din combinaia orientrii spre relaiile umane cu orientarea spre sarcin apar patru stiluri de conducere fundamentale.
Ri&icat

Rela*ionat
Orientarea S#re oa!eni

Integrat

6i.i at Ase#aratB

6e&icat

Sc ut Sc ut Orientarea s#re sarcin Ri&icat

)onsidernd c cele patru stiluri de conducere pot fi eficiente n anumite situaii i ineficiente n alte situaii 5eddin le coreleaz cu ce$a de$a treia dimensiune C eficiena C i obine alte U stiluri de conducere derivate D eficiente i D ineficiente. 'tilul integrator /orientat n mare msur ctre sarcin ct i pe relaiile umane0 este eficient atunci cnd este adaptat adecvat i cerut de situaie. #ac dimpotriv un conductor se orienteaz n mare msur spre sarcin i spre oameni fr ca acest lucru s fie reclamat de situaie stilul lui

va fi ineficient. 1n primul caz tipul de conductor este numit realizator iar cel de$al doilea este ezitant /sau ngduitor0. 'tilul relaionat /cu orientare mare pe relaiile umane i orientare sczut spre sarcin0 este eficient cnd este determinat de interesul autentic pentru oameni de ncrederea n ei i ineficient cnd se datoreaz abordrii paternaliste a oamneilor ceea ce creeaz la acetia sentimente de dependen i le scade spriritul de responsabilitate. &rimul tip de conductor este numit promotor cel de$al doilea misionar. 'tilul dedicat /orientat masiv spre sarcin i extrem de puin pe relaiile umane0 este eficient dac orientarea excesiv pe sarcin nu creeaz resentimente sau opoziii /tacite sau manifeste0 din partea oamenilor i ineficient dac practicarea lui se asociaz cu o lips total de considerare i motivare a oamenilor. &rimul tip de conductor este numit autoritar cellalt autocrat. 'tilul divizat sau separat /cu orientare minimal att pe sarcin ct i pe relaiile umane0 este eficient atunci cnd conductorul subliniaz totui semnificaia regulilor pentru buna funcionare a organizaiei i ineficient cnd manifest pasivitate i dezinteres. 1n primul caz avem de$a face cu un conductor birocratic iar n cel de$al doilea cu liderul numit dezertor. 1n ceea ce privete efectele practicrii stilurilor de conducere n literatura de specialitate se consemneaz urmtoarele: *fectele practicrii stilului de conducere autoritar sunt: $ ngrdirea spontaneitii subordonailor i a spontaneitii lor; $ apariia tendinei de abandonare a responsabilitilor proprii n sarcina liderilor; $ absena aproape total a tendinei subordonailor de a lua iniiativa au tendine de supunere de apropriere de lideri sau de atragere a ateniei lor; $ generarea apatiei subordonailor la un pol sau a sentimentelor de frustrare nsoite de o doz de agresivitate la adresa liderilor sau a altor membri la cellalt pol; $ instalarea dependenei fa de lider a subordonailor; $ amplificarea manifestrilor de iritabilitate i agresivitate la adresa colegilor de grup; $ apariia tendinei de dezagregare a grupului; *fectele practicrii stilului de conducere democratic sunt: $ favorizarea libertii i aptitudinilor membrilor grupului;

$ stimularea interdependenei subordonailor; $ generarea interaciunilor sociale amicale ntre subordonai ntre ei i lider; raporturile dintre subordonai i lider sunt cordiale; $ creterea numrului de confidene privind aspectele particulare ale vieii fiecruia dintre suordonai corelate cu apariia sentimentului de NnoiI; $ impulsionarea tendinei subordonailor de a face sugestii de alua iniiativa n legtur cu organizarea grupului; $ descrcarea agresivitilor astfel nct tensiunile interne ale grupului s nu ating niciodat nivelul la care ar putea deveni periculoase; $ apariia la subordonai a tendinei de a$i recunoate valoarea pesonal.