Ca p it o l ul I .

C ult u ra o r g a ni za io na l Cultura organizaiei reprezint activele psihologice ale unei organizaii, care se pot folosi pentru a prezice ce se ntmpl cu activele financiare n viitorii cinci ani. Geert Hofstede 1.1. Conceptul de cultur organizaional Cultura organizaional repre-zint un subiect al managementului, cruia n prezent i se acord o mare atenie. La nivel mondial interesul pentru cultura organizaional s-a declanat n deceniul al VII-lea al secolului XX. Cauza principal indirect a reprezentat-o performanele firmelor nipone explicate ntr-o msur apreciabil prin cultura lor specific. Pentru Republica Moldova aceasta ns constituie un domeniu al managementului nou i puin studiat. Un numr nesemnificativ de ntreprinderi autohtone i-au n consideraie cultura organizaional, neglijnd impactul major asupra procesului decizional, motivaional, de control. ns managementul este profund interesat de cunoaterea acestui fenomen pentru ca s -l utilizeze eficient n vederea formulrii i susinerii strategiilor i politicilor sale, a deciziilor, antrenrii resurselor umane etc. Cultura este un fenomen colectiv, deoarece este, n cele din urm, acceptat cel puin parial de oamenii cate triesc i conlucreaz n acelai mediu social unde a fost nvat. n contextul dat prin cultur se subnelege totalitatea ideilor, valorilor, tradiiilor unui grup distinctiv de oameni. Organizaia, la rndul su, are o cultur care include cel puin acele nelegeri mprtite, care permite membrilor ei s conlucreze. Nu este absolut necesar ca toi membrii s partajeze toate nelegerile, astfel unii pot s le mprteasc, n timp ce alii doar s adere la ele. n sensul mai larg, cultura definete i exprim att atitudinile, ct i comportamentul. Ea reprezint o mo dalitate de existen, evaluare i aciune mprtit de un colectiv i transmis din generaie n generaie. Cultura cuprinde conceptul de moralitate determinnd pentru fiecare organizaie ce este corect i drept i nva indivizii cum trebuie fcute lucrurile sau nd eplinite sarcinile. Cultura organizaional prin sfera sa de cuprindere i implicaiile sale depete sfera strict a managementului organizaiei. Practic, toate procesele de firm, indiferent de natura lor managerial, economic, tehnic, juridic etc., sunt influenate sensibil sub raportul coninutului i modalitilor de desfurare de cultura organizaional. Fiecare organizaie se caracterizeaz nu numai prin structura i tehnologiile folosite, dar i Definirea i evoluia printr-o cultur. Cultura organizaiei se formeaz din trecutul i prezentul acesteia, din care activeaz la moment n companie, de tehnologii i resurse, precum i din culturii organizaionale persoanele scopurile, obiectivele i valorile celor care lucreaz n organizaie. Dat fiind faptul c fiecare organizaie are o combinaie diferit de elemente menionate mai sus, fiecare va avea o cultur unic. Aceast cultur n literatura de specialitate poate fi determinat prin mai multe expresii: cultura organizaional, cultura corporativ, cultur managerial, cultur de ntreprindere, identitate de ntrepri ndere etc.

Rolul i importana culturii organizaionale

Cultura organizaional reprezint un sistem de valori i concepte, partajate de toi lucrtorii unei organizaii, care determin comportamentul lor i caracterul activitii firmei. La rndul su, aceste concepte i valori determin normele care apar i modelele de comportament care reies din aceste norme. Termenul partajate nu nseamn neaprat c membrii organizaiei au ajuns la un acord unanim acceptat asupra acestor probleme, dei acest lucru se poate ntmpla. El nseamn mai degrab, c ei au fost expui n acelai timp la ele i c au un minim de nelegere continu a lor. Ajuni n organizaie cu propriile sale idei despre oameni, despre bunstare i fericire, despre relaiile dintre efi i sub alterni personalul i propag convingerile sale asimilnd n acelai timp obiceiurile, regulile, restriciile existente n ca drul acesteia. Din acest amestec de convingeri, idealuri, comportamente i limbaje se nate cultura fiecrei organizaii. Purttorii culturii organizaionale sunt oamenii. ns n organizaie cu o cultur organizaional deja format ea se abstracteaz de la oameni i devine un atribut al firmei, o component al ei, care are un impact puternic asupra membrilor colectivului, tran sformnd comportamentul lor n corespundere cu normele i valorile, ce constituie temelia ei. Sunt importante urmtoarele caracteristici ale culturii organizaionale1: Cultura reprezint un adevrat mod de via pentru membrii organizaiei, care consider adeseori influena sa ca fiind neleas de la sine. Cultura unei organizaii devine evident, n mod frecvent, numai atunci cnd este comparat cu cea din alte organizaii sau atunci cnd este supus schimbrii.

Johns G. Comportament organizaional, Bucureti, Economica,1998.

Deoarece cultura implic ipoteze, valori i credine de baz, ea tinde s fie destul de stabil n timp. n plus, o dat ce o cultur este bine stabilit, ea poate persista n ciuda fluctuaiei personalului, asigurnd o continuitate social. Coninutul unei culturi poate implica factori interni dar i externi organizaiei. Intern, o cultur poate sprijini inovaia, asumarea de riscuri sau secretul informaiei. Extern, o cultur poate sprijini lozinca Clientul nainte de toate sau comportamentul lipsit de etic fa de concureni. Cultura poate avea un impact foarte mare asupra performanei organizaionale i a satisfaciei membrilor si. Apariia i formarea culturii organizaionale se poate de ilustrat prin urmtoarea figur: Figura 1.1 Formarea culturii organizaionale

Piaa Cultura companiei Normele i regulile de comportament

Societatea

Comportamentul real Sursa: adaptat dup . , Moscova, Zeralo, 1998, p.65

Cultura organizaional nu este altceva dect ncercarea ntreprinderilor de a se adapta prin diversificare, prin formarea un or caracteristici culturale proprii nu att pentru a evidenia specificul su i a se opune altor ntreprinderi, ct pentru a rezista concurenei i a evolua pozitiv.

Exist numeroase clasificri ale culturii organizaionale. Prezentm doar dou tipuri principale, ele fiind mai uoare pentru identificare. E necesar de precizat c, n practic, tipurile date nu se vor gsi niciodat n form pur, anumite compartimente ale organizaiei promovnd subculturi diferite fa de modelul cultural predominant al organizaiei. I. Un prim criteriu de clasificare l constituie contribuia la performanele firmei, potrivit creia se deosebesc: 1) Culturi puternice sau pozitive Acest tip de culturi se bazeaz pe credine i valori intense rspndite pe larg n ntreaga organizaie. Cu ct salariaii accept mai mult valorile cheie ale organizaiei cu att mai mare este ncrederea lor n aceste valori i ca atare i cultura mai puternic. ntr-o cultur organizaional puternic managerii i subalternii se comport, iau decizii reieind din stilul propriu al organizaiei. Aceasta i permite ntreprinderii de ai pstra individualitatea sa i de a se orienta la realizarea unor performane nalte. ns, culturile puternice, n cazul cnd nu se modific adecvat schimbrilor din mediu pot conduce la unele probleme n gestiunea ntreprinderii. De exemplu, misiunea i strategia organizaiei se pot schimba ca rspuns la presiunile externe i o cultur puternic ce a fost potrivit n cazul succesului din trecut poate s nu fie de ajutor n noua situaie. Cultura puternic poate face ntreprinderea rezistent la schimbare i va distruge abilitatea de a inova a companiei.

Tipologia culturii organizaionale

2) Culturi slabe sau negative n culturile slabe credinele i valorile sunt rspndite mai puin n cadrul firmei. Astfel ele deseori sunt mai fragmentate i au un impact mai mic asupra membrilor organizaiei. Culturile slabe se ntlnesc, de regul, n marile corporaii. Se caracterizeaz prin concepii ce promoveaz birocraia, centralizarea excesiv. Sistemul de valori este orientat spre interesele corporatiste, ignornd sau minimaliznd interesele clienilor, acionarilor sau ale personalului. Managerii frneaz orice schimbare n cadrul organizaiei, n special, cele provenite din partea subordonailor.

n funcie de specificul culturii organizaionale se deosebesc2: 1) Cultura axat pe putere Organizaia evolueaz n jurul unei singure persoane sau al unui mic grup, fiind dominant de acesta. De obicei, acest lucru se ntmpl n cazul n care un ntreprinztor nfiineaz o nou companie. Toate deciziile se fac cu referin la centru, crezurile i stilurile de lucru avnd acelai reper. O dat cu creterea companiei, meninerea controlului devine tot mai dificil pentru centru. n acest caz fie c organizaia se modific, fie c ea genereaz un nou subgrup cu un lider propriu care, respectiv, se subordoneaz centrului iniial. 2) Cultura axat pe roluri Aceast organizaie se bazeaz pe comitete, structuri, logic i analiz. Exist un mic grup de manageri superiori care iau deciziile finale, dar aceste decizii se bazeaz pe proceduri, sisteme i reguli de comunicare bine definite. Organizaia ar putea fi considerat chiar birocratic, dar temeinicia i trainicia o fac s fie perceput ca un angajator fiabil i corect. O astfel de cultur ar putea fi caracterizat prin planificare strategic formalizat. 3) Cultura axat pe sarcini Organizaia este modelat s abordeze sarcini i proiecte identificate. Se lucreaz n echipe flexibile care abordeaz proble me concrete. Echipele pot fi multidisciplinare i adaptabile la orice situaie. Puterea aparine echipei, care poate cuprinde i experi pentru a nlesni decizia de grup. Cultura este flexibil i sensibil la schimbare, dar este mai eficient n cazul sarcinilor ncredinate unor grupur i mici. Controlul se bazeaz n mare parte pe eficiena echipei, conducerea de vrf trebuind s permit echipei o autonomie operaional substanial. 4) Cultura axat pe persoan Individul lucreaz i exist doar pentru sine. Organizaia este acceptat drept o modalitate de structurare i ordonare a mediului pentru ndeplinirea unor scopuri utile, ns domeniul primar de interes este individul. Astfel de organizaii exist rar n m ediul economic, dar pot fi ntlnite n cazul organizaiilor nonprofit. Managementul unor astfel de persoane nu este uor, iar gradul lor de loialitate fa de organizaie este foarte mic. II. Influeneaz oare cultura organizaional asupra performanelor companiilor i n ce msur? Rspuns la prima ntrebare este oferit de studiul a 34 uniti economice, efectuat de Daniel R.Denison3 ntre anii 1966-1981. n aceast perioad de timp autorul a cercetat cultura organizaional a ntreprinderilor i timp de cinci ani a dus observri asupra performanelor realizate de fiecare din ele. Astfel a fost posibil de a identifica cum componentele culturii organizaionale influeneaz asupra eficienei organizaiilor. S -a observat, c cu ct sunt analizate mai multe variabile, cu att este de o durat mai lung perioad pentru care se poate de prevzut performanele ntreprinderii. O cultur puternic contureaz activele ntreprinderii ntr-un termen scurt, iar ntr-un termen lung, mai ales cnd mediul ambiant al organizaiei se schimb rapid, cultura provoac o adaptabilitate sporit la cerinele mediului. Cercetrile efectuate demonstreaz c cu ct cultura unei organizaii este mai puternic, cu att aceste organizaii au o eficien mai nalt n perioadele scurte i medii. Companiile unde se observ o sistem bine organizat a lucrului, unde eforturile unui individ se contopesc cu eforturile colectivului, deci acolo unde se manifest elementele unei culturi puternice, performanele obinut e sunt, n unele cazuri, chiar de dou ori mai nalte n comparaie cu rezultatele scontate de ntreprinderile unde cultura este slab. Aceste diferene n culturi provoac o eficien diferit a organizaiilor pe o perioad de trei -cinci ani. ns, componentele culturii nu pot fi tratate la fel. De exemplu, analiza valorilor i normelor ce predomin n colective referitor la relaiile interumane, au artat c a colo unde predomin un nivel nalt de participare i o bun coordonare, performanele ntreprinderilor au devenit mai bune doar ntr-o perioad lung, iniial totui indicnd rezultate joase. Culturile puternice ajut la performane n afaceri, deoarece creeaz un nivel neobinuit de motivare la angajai. Sentimentu l de loialitate sau angajare se apreciaz frecvent i face pe oameni s se strduie mai mult, s depun eforturi mai mari pentru realizarea obiectivelor companiei. Implicarea oamenilor la lansarea deciziilor i recunoaterea contribuiei lor le confer sentimentul de apreciere din partea managerilor. Orientarea culturii n spiritul de nalt performan are dou caracteristici de baz: orientarea spre aciune i promovarea climatului inovativ.4 Orientarea spre aciune. Managerii din firmele de succes i orienteaz valorile spre aciune. Ei nu -i irosesc timpul n discuii sterile i banii pentru crearea unor soluii exotice. Managerii acestor firme fac, stabilesc, experimenteaz. eful executiv al unei companii americane de periferice pentru computere afirm: Noi spunem salariailor notri s fac cel puin zece greeli pe zi. Dac nu au fcut zilnic zece greeli nseamn c nu au ncercat s -i perfecioneze munca lor.

Corelaia dintre cultura organizaional i eficiena organizaiei

2 3

Lynch R. Strategia corporativ,Chiinu, ARC, 2002. Denison Daniel R. Corporate culture and organizational effectiveness, John Wiles and Sons, 1990 Nica C. Panainte Managementul firmei, Chiinu, Condor, 1994.

La Boeing, IBM, General Electric i 3 M sunt considerai ca adevrai campioni acei salariai, care, prin ideile lor, contribuie la nlturarea birocraiei, la lansarea unor noi proiecte, produse, afaceri ori la mbuntirea serviciilor. Cei care obin rezultate slabe vor fi nlocuii. La J.C.Penney Company se consider c regula de aur care duce la succesul promovrii unei astfel de culturi este urmtoarea: Trateaz salariaii i consumatorii aa cum i-ar plcea ie s fii tratat. Aici, termenul de salariat este nlocuit cu cel de asociat. Hewlett-Packard a creat o list de concepte i valori ale culturii manageriale care au fost eseniale pentru succesele firmei de dup anul 1970. Cunoscut sub numele de Calea H-P (The HP Way), aceasta include urmtoarele reguli: - crede n oameni; - acord libertate de aciune i recunoate rezultatele de performan; - acioneaz cu responsabilitate n beneficiul organizaiei; - stimuleaz colaborarea i ajutorul reciproc dintre salariai; Credinele i valorile culturii organizaionale

Boxa 1.1

Tolerarea erorilor este o alt caracteristic a climatului inovativ, orientat spre reuit. Iames Benke, preedintele firmei Jonson & Jonson, spunea c acceptarea eecului constituie unul din principiile firmei sale. Charles Knight dEmerson afirma: Aptitudinea eecului este necesar. Nu vei putea inova dac nu suntei capabili s acceptai eroarea. Campionii trebuie s fac un numr mare de tentative i experimentri pentru a reui. Promovarea climatului inovativ. Indivizii i grupurile de salariai sunt ncurajai s-i dezvolte ideile, s fie creativi, s aib iniiativ i pentru aceasta firmele cheltuiesc sume importante. n acest scop sunt experimentate toate formele de organizare ad-hoc (echipele de proiect, competiie intern ntre diferite grupuri care lucreaz la realizarea aceluiai proiect). De exemplu, la IBM se acord premii importante pentru succese de prestigiu, iar cei care au avut insuccese sunt ncurajai pe ntru c ncearc din nou. Stimularea climatului inovativ presupune c managerii s adopte ct mai puine decizii de detaliu. Ei trebuie s conduc strategia firmei dar s nu dicteze asupra modului n care va fi realizat fiecare operaiune n parte.

1.2. Coninutul culturii organizaionale Majoritatea elementelor ce caracterizeaz firma, presupun anumite forme de manifestare care sunt vizibile, iar sesizarea i nelegerea lor nu constituie probleme deosebite. Cultura organizaional nu face parte din aceast categorie. De aici i dificultat ea identificrii, nelegerii i lurii sale n consideraie. Din cauza c formele de manifestarea a culturii organizaionale sunt n mare parte intangibile, mai puin vizibile, nsi specialitii n domeniu le percep frecvent parial diferit. n cadrul organizaiei se disting trei niveluri ale culturii organizaionale:

Componentele culturii organizaionale

Figura 1.2

Nivelurile culturii organizaionale

Concepiile de baz

Valori, credite, norme

Produse artificiale

Partea cea mai vizibil i mai flexibil fa de schimbri constituie produsele artificiale, care au menirea de a transmite mesaje culturale. Din produse artificiale fac parte produsele artificiale fizice, produsele de comportament, produsele verbale, eroi, actori. Partea invizibil a culturii, dar care deine rolul primordial n constituirea i promovarea culturii concrete const din urmtoarele dou niveluri i se concretizeaz prin concepiile de baz i valorile promovate de grupul care deine puterea n cadrul organizaiei. Produsele artificiale sunt prima component a culturii organizaionale cu care noul venit ntr n relaie direct i i creeaz prima impresie referitor la cultura companiei date. Produsele artificiale Atributul de artificial este folosit pentru a delimita de produsele sau se rviciile ce fac fizice obiectul de activitate al fiecrei organizaii, indicnd asupra faptului c ele se formeaz pe parcursul activitii ntreprinderii, nefiind scopul funcionrii, ci pentru a o completa. Categoria de produse artificiale cuprinde o multitudine de elemente extrem de diferite, cum ar fi: - produse artificiale fizice; - produse artificiale de comportament; - produse artificiale verbale. Produsele artificiale fizice n calitate de componente majore ale culturii organizaionale ofer semnificaii sau n elesuri comune asupra unor elemente organizaionale de interes de grup. Ele sunt componentele cele mai vizibile i mai tangibile ale culturii organizaionale. n ele sunt cuprinse: dimensiunea i arhitectura cldirilor administrative i de producie; amplasarea i mobilierul birourilor, amenajarea spaiilor deschise; faciliti pentru crearea confortului (biblioteci, sli de sport, cabinete medicale, osptrii). Unele dintre componente care sunt considerate ca aparinnd strict concepiei individului cum ar fi vestimentaia sau automobilele n realitate, tot sunt impuse de cultura organizaional a ntreprinderii. Produsele artificiale transmit i consolideaz unele mesaje culturale. Astfel, se transmit sensuri ce relev filosofia i val orile, idealurile, credinele sau ateptrile partajate de salariaii organizaiei. De exemplu, un decor sobru n care apar podelele de ciment sau gresie, ferestre i mobilier metalic i de sticl, vestimenta ie n care predomin halatul de lucru sau salopeta, indic orientarea spre munc i poate fi des ntlnit n organizaiile cu profil industrial, agricol, de construcii, dar i n unele firme ce presteaz servicii. La polul opus, birourile spaioase cu mobil pretenioas, cu draperii i covoare, decor vizibil n organizaii guvernamentale, bnci, firme de succes reflect accentul pus pe prestigiu. Concepia separrii conducerii de execuie i a rezervrii unei poziii privilegiate managerilor este reflectat nu numai pri n situarea cldirilor administrative la distane deseori apreciabile fa de halele de producie, ci i prin faptul c biroul directorului general sau birourile directorilor executivi nu vor fi niciodat plasate la etajul patru al unei cldiri lipsite de ascensor. O valoare simbolistic aparte prezint modul de amenajare, mobila, tablourile etc., folosite n organizaie. Dotarea slii de edin cu mas rotund sau oval sugereaz ideea de participare, de aciune n grup. Folosirea de ctre directorul general a unui birou imens i/sau a unui fotoliu impuntor indic acceptul pe ierarhie, o viziune autocratic asupra managementului. La fel, o ncpere n care troneaz un birou masiv prelungit prin clasica mas dreptunghiular, creeaz o barier psihic ntre manageri i subalterni, des ntlnit n culturile bazate pe autoritate. Dimpotriv, un birou plasat ctre una din laturile camerei desfiineaz barierele i exprim o cultur caracterizat prin munca n echip i egalitate 5. Utilizarea n design-ul ncperii sticl, oglinzi, metale plastice, precum i metale strlucitoare de tipul argintului vorbesc despre independen, transparen, dorina de a face schimbri. Chiar i culorile folosite n ncperi au o anumit influen psihologic asupra persoanelor, ce se afl mai mult timp n ele . Culorile pot: - s nclzeasc - rou, oranj, galben;
5

Zorlean T.,(coordonator)Managementul organizaiei, Bucureti, Holding Reporter, 1996.

- s rceasc - albastru, verde, violet; - s provoace reacii emoionale sporite (rou majoreaz tensiunea arterial i ritmicitatea respiraiei); - s calmeze albastru micoreaz ritmicitatea respiraiei i pulsul; albastru-violet calmeaz, reduce nelinitea; - s provoace bucurie, s mbunteasc dispoziia (oranjul foarte aprins accelereaz btile pulsului); - s ntristeze albastru ntunecat, violet influeneaz apstor asupra psihicii) 6. Un simbol poate fi nsi denumirea organizaiei. Prin intermediul denumirii se transmit mesaje culturale de natur s contribuie la formarea unei imagini pozitive sau negative. Numele nsoit de sigle, devin simboluri de identificare pentru care firmele sunt dispuse s cheltui sume importante. Literatura citeaz, spre exemplu, cazul companiei Bell System care, n anul 1980, i -a propus schimbarea culturii organizaionale. ntre numeroasele modificri a fost inclus i schimbarea denumirii n AT&T American Telephon and Telegraph. Chletuielile legate de schimbarea numelui i a siglei de pe cele 9500 de cldiri s -au ridicat la peste 20 milioane de dolari. Numai pentru nscrierea noii denumiri i a siglei pe vagoanele, camioanele i mainile companiei s -au cheltuit peste un milion de dolari. Ziarul Wall Street, care a publicat aceste cifre n anul 1983, aprecia c acestea au fost doar o parte din cheltuielile fcute de firm pentru promovarea noilor simboluri ale culturii organizaionale 7. Exist un ir de abordri i principii, care permit de a alege corect denumirea organizaiei, cu toate c trebuie de remarcat c fiecare din ele are anumite avantaje i dezavantaje. Se cunosc cteva modaliti de a gsi denumirea companiei: - funcional (Constructorul, Stomatolog); - abstract (Alfa, Pegas, Omega, Kodak, Xerox); - n numele fondatorului (Ford, Hewlett -Packard, Du Pont); - abrivierea denumirii complete (IBM, CNN). n afar de aceasta se folosesc diferite mbinri de cuvinte, denumiri geografice etc. 8. Denumirea firmei formeaz la consumatori o atitudine special fa de ea, de aceea nu se recomand fr un motiv serios de a o schimba.

Simboluri

Eastern Airlines (SUA) confecioneaz foi din metalul avioanelor companiei care au zburat n trecut. Aceste foi cu anumite nscrisuri sunt nmnate salariailor mai importani sau celor care se remarc prin aciuni i atitudini deosebite. La FORTUS (Iai), marca fabricii simbolizeaz punctele forte, puterea ei, care const n: maini i utilaje de mare capacitate; calitatea produselor; calitatea resurselor umane; flexibilitatea sistemului managerial. La Mary Kay Cosmetics (SUA), culoarea roz strlucitor simbolizeaz un an cu vnzri de vrf. Sequint Computers Systems Inc. (SUA) simbolizeaz familia orientat spre nnoire i modernizare. Firma instaleaz cte un terminal la domiciliul fiecrui salariat pentru ca membrii familiei s poat comunica ntre ei n timpul zilei. Un alt simbol important sunt nasturii roii de la halatele acelor salariai ale cror performane sunt critice sau sub standardele i cerinele posturilor ocupate. Sursa: Nica Panainte C Managementul firmei, Chiinu, Concluzionnd, simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite concepii i a promova anumite valori i comportamente n cadrul firmei. Ele contribuie la orientarea gndirii i aciunilor salariailor, la conturarea anumitor comportamente organizaionale, tipice, predominate la nivelul firmei.

.., .. : , IVC Marketing, , 2000

6 7 8

Zorlean T.,(coordonator)Managementul organizaiei, Bucureti, Holding Reporter, 1996. . , Moscova, Zeralo, 1998.

Sunt componentele culturale care provoac evenimente i manifestri organizate de grupuri n interiorul i n afara organizaiei. Ele au la baz obinuinele, tradiiile, regulile nescrise ale organizaiei. n ansamblul lor, produsele artificiale de comportament din cadrul organizaiei pot fi sistematizate n ritualuri i ceremonii. Acestea conin evenimente care se repet ntr -o perioad mai ndelungat de timp. Ele permit n acelai timp, manifestarea consensului, a nevoii de apartenen la grup i de securitate. Prin intermediul ritualurilor i ce remoniilor se programeaz anumite evenimente i modul lor de derulare, promovndu -se astfel valori i comportamente majore din cadrul organizaiei, fiind n acelai timp purttoare de simboluri prin a cror decodificare se comunic anumite mesaje. Ritualul reprezint un set de aciuni planificate, cu un coninut prin care se d expresie anumitor valori organizaional e. De exemplu, ritualul de soluionare a conflictului, de promovare a angajatului etc. Fiecare din ritualuri servesc atingerii anumitor scopuri importante pentru organizaie. Astfel ritualul de recunoatere a performanelor (modul de acordare a recompenselor pentru anumite performane) n propune s ncurajeze eforturile i performanele individuale i/sau de grup, demonstrnd c salariaii pot obine performane i c acestea vor fi rspltite. O mare parte din ritualuri se finalizeaz ntr-un cadru festiv, prin ceremonii. Ceremonia reprezint un montaj artistic de grup mai mult sau mai puin informal, al crui mod de desfurare s -a conturat n timp i care i propune s sublinieze i s promoveze anumite valori organizaionale. De exemplu, celebrarea u nor evenimente sociale importante (Anul Nou, mplinirea unui numr de ani de la nfiinarea firmei), srbtorirea unor evenimente personale ale salariailor (promovarea n post, srbtorirea onomasticilor, cstorie, pensionare, etc.). Nu toi membrii organizaiei ader automat la comportamentele cerute de ritualuri. Unii dintre ei refuz participarea la asemenea manifestri pe care le consider ca fiind bazate pe mimetizm, un fel de frnicie. Acetea i asum ns riscul de a fi neglijai de membrii colectivului, care consider c regulile organizaiei sunt obligatorii pentru toi. Produsele artificiale verbale cuprind limbaje, sloganuri, povestiri i mituri, legende. Produse artificiale Limbajul reprezint comunicare, iar aceasta se reduce n ultima instan la un schimb de mesaje cu o anumit semnificaie. ntr-o organizaie, limbajul este alctuit din cuvintele, frazele verbale i expresiile tipice folosite de oameni pentru a se referi la ei, la alii, la evenimente sau la organizaie, n ansamblu. Spre exemplu, la Disneyland salariaii sunt gazde, iar vizitatorii sunt oaspei. Sloganul reprezint o fraz care exprim, n mod succint, valoarea cheie a organizaiei. Adesea firmele cu o cultur puternic i elaboreaz i un imn propriu pe care salariaii l cnt cu ocazia unor ceremonii. Boxa 1.3 Sloganuri Coca-Cola: tii c Preedintele bea Coca -Cola, Liz Taylor bea i ea

Produsele artificiale de comportament

Coca-Cola. Gndii-v c i voi putei bea Coca-Cola. O Coca-Cola este o Coca-Cola i nici dac oferii orice sum nu putei bea ceva mai bun. Calitatea i Coca-Cola sunt una i aceeai. Imnul firmei Matsushita Electric: S ne unim mintea i fora / i s facem totul pentru a mri producia / Trimind produsele noastre n lume / Mereu, peste orice obstacol. / Ca apa care iese din izvor . / Creti ntreprindere, creti, creti, creti. / Armonie i sinceritate, / Aceasta este Matsushita Electric (Sursa: Herman Khan The Emerging Japanese Superstate: Challange an Response, Prentice Hall Ince., Englewood Cliffs, 1971). n orice organizaie care are deja un anumit numr de ani de existen, cel puin 3 ani apare i se dezvolt un folclor creat n jurul modelelor demne de urmat care devin astfel eroi sau dimpotriv n jurul unor persoane negative, izolate, nerecunoscut e de grup. Miturile i povestirile transmit de la o generaia la alta fapte, ntmplri, situaii de excepie. De regul, acurateea fap telor nu este deplin, dar aceasta nu are mare importan. Important este faptul c ele exprim i transmit valori eseniale ale organizaiei, onoreaz virtuile i faptele eroilor, oferind exemple de urmat n situaii similare sau ambigue pentru salariaii si. Povestirile relateaz o succesiune de evenimente desfurate ntr-o organizaie la un anumit moment dat, ce are un sens simbolic prin abordarea i soluionarea diverselor situaii cu un impact major pentru salariai i/sau organizaie. Tabela 1.1 Povestirile organizaionale Nr. crt. 0 ntrebarea la care caut s dea rspuns 1 Valorile implicate care se contrapun 2

1 2 3 4 5 6 7

Ce trebuie s fac cnd un superior nu respect regulile organizaiei? Cadrele de conducere sunt oameni? Poate un salariat obinuit s avanseze n vrful ierarhiei firmei? Este probabil s fiu concediat? M va ajuta organizaia dac trebuie s plec din cadrul su? Cum va reaciona eful dac voi grei? Cum se descurc organizaia cnd este confruntat cu dificulti?

Povestiri ce reflect abordarea egalitii/inegalitii salariailor n firm

Povestiri ce reflect sigurana/nesigurana salariailor n organizaie

Povestiri ce au n vedere realizarea unui control intens sau absena acestuia

Sursa: Nicolescu O. Cultura organizaional: modaliti de manifestare// Tribuna economic, 1997 , nr. 35. Povestirile se descriu n mod repetat, ultima versiune adugnd uneori detalii noi mai mult sa mai puin corecte, contribuind astfel la ntiprirea sau n memoria salariailor. Tipic, povestirea organizaional prezint o situaie organizaional, iar rezolvarea descris constituie o modalitate de a fortifica organizaia dezvoltnd anumite comportamente organizaionale. Miturile sunt un tip de povestiri concretizate prin aceea c se refer, de regul, la conductori de nivel superior ai firmei, situai a relatat a avut loc cu mai mult timp n urm, iar gradul su de repetare i acceptare de ctre salariai este foarte mare. Celebr ca mit este situaia relatat despre Thomas Watson jn. acionar al IBM care, dorind s viziteze o filial a organizaiei este oprit de portar deoarece nu purta ecusonul corespunztor. La baza acestui mit st principiul potrivit cruia regula este una pentru toi, indiferent de statut9. Miturile, cu nesfritele lor variante, se grupeaz n raport cu poziia organizaiei n: - versiunea pozitiv, n care organizaia apare ca bun, generoas, responsabil. Evenimentele negative sunt atribuite mediului extern, care devine singurul vinovat de eec; - versiunea negativ, n care organizaia i mediul ei i schimb rolurile. Organizaia este rea, plin de deficien e, generatoare de suferine, responsabil a eecurilor; mediul aparte ca factor ce ar fi permis succesul. Astfel, potrivit unei povestiri provenite de la firma 3M, un muncitor a fost concediat deoarece a continuat se lucreze la u n nou produs, chiar i dup ce eful lui i-a spus s se opreasc. n ciuda faptului c a fost concediat i lipsit de plat, individul a continuat s vin la ntreprindere, urmrindu-i materializarea ideii, ntr-un birou nefolosit. n final a fost reangajat i i -a dezvoltat ideea sa ntr-un produs cu un succes imens i mai trziu a fost promovat ca vicepreedinte al organizaiei. n acest caz mitul poart o valoare important privind cultura inovaional a firmei 3M i perseverena individului atunci cnd crede ntr -o idee10. Actorii - sunt personajele care au activat sau activeaz n cadrul firmei la un moment dat. n cadrul activitii sale se evideniaz prin anumite comportamente, fiind n centrul ateniei colectivului o anumit perioad de timp. Cu roluri mai mult sau mai puin importante, actorii organizaiei sunt, n general, destinai uitrii. Eroii - sunt indivizii, care n virtutea personalitii, actelor sau aptitudinilor, intr n memoria colectiv a organizaiei. De regul, sunt personajele centrale ale mituirilor. Apar ca eroi, n special, fondatorii unor firme de renume, de exemplu Henry Ford, Harley Procter la Procter & Gamble, Walt Disney la Walt Disney Productions sau persoanele care au adus succesul unor organizaii aflate n situaii cr itice, spre exemplu Li Iacoca. De asemenea managerii care dein charisma i promoveaz spiritul de lider, indivizi de excepie care demonstreaz competente sau aptitudini ieite din comun.

Actorii i eroii

Partea intangibil, invizibil a culturii organizaionale este alctuit din concepii i valorile de baz ale colectivului. Orice grup are tendina de a da natere unor credine, valori i norme colective care nu sunt ntotdeauna explicite. Mai mult ca att, grupurile constituite n cadrul organizaiilor i modeleaz o concepie asupra lumii care le permite membrilor si s neleag i s interpreteze ceea ce s e petrece n orice moment.

Credine, valori i norme de comportament

10

Zorlean T.,(coordonator)Managementul organizaiei, Bucureti, Holding Reporter, 1996. Ionescu. Gh. Gh. Cultura afacerilor modelul american, Economica, Bucureti, 1997.

Credinele se exprim, de regul, prin propoziii generale privind funcionarea mediului n care evolueaz grupul. Spre exemplu, ideea c un grup odat constituit este mai puternic ca un individ izolat i c ansele lui de a se descurca n situaii dificile n cooperare cu grupul sunt mult mai mari constituie o credin. Valorile sunt preferinele sau atitudinile colective care se impun membrilor organizaiei. Valorile pot proveni fie din mediul social ca atitudini generale promovate de cultura naional, spre exemplu, fa de munc, onoare etc., - sau din experiena angajailor i, mai ales, a managerilor. Valorile sunt promovate de elita cultural grupul care deine puterea i autoritatea fiind percepute att n interiorul ct i n afar ca idealuri generale, standarde sau pcate ale organizaiei. Normele sunt reguli specifice de comportament care se aplic tuturor membrilor organizaiei. Ele deriv din valori i credine. De fapt, exist dou categorii de norme: formale i informale. Prima, cea mai cunoscut este reprezentat de normele formale, implementate prin reglementri oficiale de natur organizatoric: regulamentul de ordine interioar, instruciunile de funcii i posturi. A doua categorie de norme comportamentale sunt cele informale, care dei nu sunt nscrise nici ntr -un document, au o mare influen asupra comportamentului organizaional. Conturate pe parcursul unei perioade ndelungate, normele informale stabilesc modul de comportare n diferite situaii. n activitatea curent a firmei, normele formale i cele informale se ntreptrund, condiionnd n mare msur coninutul i modul de derulare a comportamentelor organizaionale predominate la nivelul organizaiei. Astfel, firmele cu culturi conservatoare promoveaz drept valori disciplina, obediena, meninerea tradiiilor. Normele prin care se statueaz aceste valori sunt centralizarea deciziei, ierarhia strict, comunicarea oficial, respingerea ideilor i propunerilor subordonailor. Concepiile de baz constau din principiile promovate de conducerea de nivel superior. Ele sunt exprimate prin preri de la sine nelese pe care managerii le au despre ei ca indivizi, despre alii i despre firm, ca entitate i despre lume n general. Deoarece aceste concepii sunt considerate ca date, ele sunt rareori puse la ndoial atta timp ct puterea i autoritatea sunt deinute de un anumit grup sau de o persoan. Concepiile de baz stau la temelia culturii i toate componentele ei se dezvolt i se consolideaz ca urmare a promovrii i a meninerii lor. Exemplul firmei Hewlett-Packard, companie de excelen, este edificator din punct de vedere al rolului concepiilor de baz asupra performanelor. Se consider astfel c: oamenii sunt creatori, ei trebuie informai i implicai n afacerile firmei. Una din concepiile de baz referitoare la personal este de a-i ajuta s participe la succesul companiei pe care ei l-au fcut posibil11. Modificarea fundamental a culturii este posibil numai n cazul schimbrii concepiilor de baz. Cnd, ns, ele rmn neschimbate, modificrile celorlalte componente sunt doar superficiale.

Concepiile de baz

1.3. Factorii de influen ai culturii organizaionale

Orice ntreprindere are o cultur organizaional proprie, cu toate c poate fi similar cu alte firme dup dimensiune, ramur de activitate, dotare. Cultura organizaional caracteristic fiecrei uniti economice se formeaz i evolueaz ca rezultat al influenei unui ir de factori. n funcie de proveniena lor factorii care influeneaz apariia, dezvoltarea sau transformarea culturii pot fi grupai n dou categorii mari:

Sursele i influena culturii organizaionale

Factori interni: 1. Fondatorii firmei. 2. Istoria organizaiei. 3. Dimensiunile organizaiei. 4. Stabilitatea valorilor i concepiilor.

Factori externi: 1. 2. 3. 4. Cultura naional. Clienii. Factorii tehnici i tehnologici. Factorii juridici.

11

Zorlean T.,(coordonator)Managementul organizaiei, Bucureti, Holding Reporter, 1996.

Factorii interni reies din originea, evoluia i personalitatea organizaiei. n aceast categorie se includ: 1. Fondatorii firmei sau ali lideri aprui pe parcurs. Cultura unei organizaii reflect viziunea sau misiunea fondatorilor acesteia. Deoarece fondatorii au idei originale, ei au influene, de asemenea, asupra modalitilor n care ideea este acceptat i implementat. Thomas Watson de la IBM i Frederick Smith de la Federal Express sunt exemple de indivizi sau personaliti care au avut o influen major asupra modelrii culturii organizaiei lor. De exemplu, punctele de vedere i concepiile lui Watson privind dezvoltare i cercetare, calitatea produsului i politicile de recompensare sunt nc evidente i astzi la IBM, dei el a murit n 1956. La fel, agresivitatea de la Federal Express, disponibilitatea n asumarea riscului, concentrarea pe inovaie i accente deosebite p e serviciu constituie elemente centrale pe care fondatorul Smith le-a implementat de la naterea firmei12. Nu este exclus c pe parcursul evoluiei pe lng eroii fondatori s apar personaliti remarcabile care efectueaz modificri culturale n scopul redresrii firmei. Astfel, cultura va ncepe s urmeze ceea ce prezint interes pentru management. Uneori, cultura, care a fost iniiat de fondatori poate provoca conflicte atunci cnd managementul de vrf dorete s determine o schimbare de direcie pentru organizaie. La Apple Computer, Steven Iobs a creat o cultur bazat pe noi tehnologii i noi produse inovaia era totul. Atunci cnd managementul superior a perceput pericolul ca aceast strategie s duc la prbuirea profiturilor, s -au introdus o serie de controale i modificri care l-ea determinat pe Jobs s demisioneze din funcia de preedinte. 13 2. Istoria organizaiei. Modul n care a fost nfiinat organizaia ca firm particular, instituie public sau mixt transmite n timp o serie de valori, perspective i concepii. Spre exemplu, n firmele cu caracter familial exist pe planul perspectivelor o puternic opoziie n recrutarea i promovarea managerilor provenii din exterior. Valorile sunt n acest caz centrate pe loialitate, disciplin, iar concepiile de baz descind dintr-un management paternalist. Angajaii sunt contieni de trecutul organizaiei, iar aceasta duce la consolidarea culturii.14 3. Dimensiunile organizaiei. Organizaiilor de dimensiuni mici le este caracteristic o cultur stabil, omogen. Dar, odat cu lrgirea proporiilor ntreprinderii, mai ales n cazul cnd sunt mai multe filiale, rspndite pe o mare arie geografic, are loc apariia mai multor subculturi. Care, la rndul su, pot fi dominate de o singur cultur, sau chiar pot intra n conflic t. 4. Stabilitatea valorilor i concepiilor. Conform prerii unor savani acest factor intern este cel mai puternic n meninerea i consolidarea culturii organizaionale. 15 Anume msura n care membrii colectivului cred i ader la valorile organizaiei pe o perioad ndelungat de timp va influena asupra naturii culturii organizaionale i asupra abilitii ei de a avea un impact pozitiv la performanele ntreprinderii.

Factorii interni

Printre factorii mediului ambiant, care exercit cea mai vizibil influen asupra culturii organizaionale putem meniona: 1. Cultura naional. Cultura unei organizaii poate fi analizat doar n contextul rii n care funcioneaz. Cultura naional, incluznd i modul de a gndi, religia, educaia, procesele de formare a elitelor, constituie un fond comun cu care se stabilesc diferenele apreciabile ntre cultura organizaiilor aflate n diferite zone ale globului. Spre exemplu, pe planul simbolisticii este sigur c nici o cultur naional nu a mers att de departe n crearea i consolidarea valorilor ca organizaiile japoneze prin: drapelele, imnurile, gimnastica naional, carta organizaiei. Toate acestea se nscriu n sistemul de simboluri ale fiecrei organizaii care deriv ns din cultura naional japonez.16 2. Clienii. Cultura organizaional este influenat direct de clienii firmei. Segmentul de pia, potenialul, nivelul exigenelor clienilor au un impact esenial asupra specificului culturii i faciliteaz dezvoltarea unei culturi mai mult sau mai puin pozitive. 3. Factorii tehnici i tehnologici. Aparinnd diferitor ramuri cu diverse tehnici i tehnologii organizaiile se deosebesc radical i prin culturile lor. Firmele, care fac parte din ramuri caracterizate prin schimbri tehnologice rapide i frecvente nnoiri ale produselor industria farmaceutic, electronic, a calculatoarelor suport presiunea continu i puternic a factorilor tehnici i tehnologici. n consecin, cultura organizaional va trebuie s promoveze credine, valori i norme orientate spre schimbare, performan, cooperare, implicarea personalului. n cazul cnd n cadrul unei ntreprinderi se fabric mai multe produse, ce se deosebesc dup tehnologiile utilizate, e posibil s coexiste cteva subculturi aparinnd diferi tor produse, sedii sau compartimente. 4. Factorii juridici. Particularitile cadrului juridic, precum i modul de interpretare i de respectare a legilor poate genera valori i nonvalori legate de onestitate, cinste, corectitudine, aprarea bunurilor organizaiei i personalului. Companiile mari, care au depit hotarele unei ri se ghideaz, de obicei, de o cultur mic. ns ea va suferi modificri p rin adaptarea la legislaia local, ceea ce va influena semnificativ cultura organizaional n diverse filiale.

Factorii externi

Ionescu. Gh. Gh Cultura afacerilor modelul american. Economica, Bucureti, 1997. Johns G. Comportament organizaional, Bucureti, Economica,1998. 14 Zorlean T.,(coordonator)Managementul organizaiei, Bucureti, Holding Reporter, 1996. 15 Idem 16 Zorlean T.,(coordonator)Managementul organizaiei, Bucureti, Holding Reporter, 1996.
12 13