ADMINISTRAIE I MANAGEMENT PUBLIC 1/2003

6

Tendine noi n managementul public
internaional i oportunitatea adaptrii
i implementrii lor n instituiile publice
din Romnia



Armenia ANDRONICEANU



























1. Profesionalizarea managementului public

Profesionalizarea managementului public const ntr-un proces amplu de
atragere, selecie i creare n cadrul instituiilor publice a unui corp de funcionari
publici specializat n domeniul managementului public, care s exercite funciile
managementului public, s aplice metode, tehnici i abordri moderne i s conduc la
obinerea n instituiile publice a unor performane deosebite, rspunznd att ateptrilor
celorlalte instituii din cadrul sistemului administrativ, ct i cetenilor.
Confereniar universitar, Facultatea de Management, Academia de
Studii Economice Bucureti
Doctor n economie, specializarea Managementul firmei, Academia de
Studii Economice Bucureti
ef Catedr Administraie i Management Public, Facultatea de
Management
Director de Studii i Cercetri n cadrul Centrului Naional de
Excelen pentru Studii de Management Comparat
Profesor consultant la Institutul de Management i Marketing
Internaional Manager, Bucureti
Profesor consultant la Institutul Romno-Francez de Administrarea
ntreprinderii Bucureti
Profesor colaborator n cadrul Institutului Naional de Administraie i
Centrului Regional de Formare Continu pentru Administraia Public
Local Bucureti
Specializare n domeniile: Management general, Management public,
Administraie public
Specializri n universiti din: Marea Britanie, Canada, Germania,
Spania, Japonia
Publicaii n domeniile: Management general, Managementul schimbrilor, Management public,
Management public internaional, Managementul serviciilor publice, Administraie public
Autor i coautor a 15 lucrri publicate n edituri, autor a peste 30 de articole publicate n periodice
de specialitate
Coordonator de proiecte cu finanare intern i internaional n domeniul administraiei publice
Expert evaluator OCED
Membru al Centrului Internaional de Studii Canadiene, Universitatea Ottawa, Canada
ADMINISTRAIE I MANAGEMENT PUBLIC 1/2003


7
n toate rile dezvoltate, nc de la declanarea procesului reformelor fundamentale de
structur n sectorul public, una din schimbrile majore a vizat crearea i dezvoltarea unui
corp profesionist de funcionari publici, neutru din punct de vedere politic, care s-i
asume responsabilitatea att n punerea n aplicare a cadrului legislativ, ct mai ales n ceea
ce privete realizarea obiectivului fundamental al managementului public, creterea
gradului de satisfacere a interesului public.
Formarea profesional i perfecionarea pregtirii profesionale a funcionarilor publici
i a personalului administrativ din instituiile publice au devenit, cu aproximativ 30 de ani n
urm, o necesitate stringent n multe din instituiile publice din rile dezvoltate.
n acest proces deosebit de complex i de durat, primul pas a fost stabilirea clar a
locului, rolului i limitelor de competen ale reprezentanilor politicului ntr-o instituie
public. Al doilea pas a fost acceptarea faptului c profesionalizarea managementului
public este o necesitate obiectiv, pornindu-se de la un aspect fundamental i esenial, acela
c nu orice persoan poate exercita funciile managementului public astfel nct obiectivul
fundamental declarat s fie realizat. n acest context a devenit oportun o redefinire a
coninutului activitilor de formare i perfecionare a pregtirii funcionarilor publici.
Al treilea pas a constat n declanarea procesului de formare a resurselor umane din
sectorul public, pentru a nelege i implementa un nou sistem de valori n instituiile
publice, care a situat n centru interesele publice ale cetenilor. n toate rile din
Uniunea European, tendina de profesionalizare a managementului public a determinat
schimbri semnificative n coninutul strategiilor i politicilor instituiilor publice.
n marile democraii occidentale, procesul de profesionalizare a managementului
public a nceput cu redefinirea activitii de selecie a candidailor la posturile i funciile
publice. Se urmrete identificarea celei mai potrivite persoane pentru o carier de
funcionar public i, mai trziu, pentru funcii publice speciale, i nu identificarea
persoanelor acceptabile din punct de vedere politic pentru un anumit guvern sau instituie
public.
Profesionalizarea managementului public nu se poate realiza fr o fundamentare
adecvat a strategiilor i politicilor de training n domeniul resurselor umane. Este
binecunoscut faptul c administraiile occidentale aloc anual aproximativ 5% din costurile cu
resursele umane pentru pregtirea acestora. Cele mai multe programe de training au un
caracter practic i sunt bine articulate n coninutul strategiilor globale i instituionale.
O alt coordonat important vizeaz dezvoltarea sistemului carierei, acordndu-se
o atenie deosebit dezvoltrii aptitudinilor i experienei persoanelor capabile, ncadrate n
autoritile administrative i instituiile publice. Acestor categorii de persoane, n timp, li se
acord competene mai mari pentru a desfura o gam variat de activiti chiar i n instituii
sau autoriti publice diferite, pentru a crea un corp de funcionari publici cu o viziune
sistemic i un grad mai mare de flexibilitate n exercitarea funciilor publice.
n Marea Britanie, noul Centru pentru Studii Politice i de Management, nfiinat din
iniiativa Primului Ministru n iulie 1998, a fost creat ca parte a Secretariatului Cabinetului,
contribuind la dezvoltarea unei noi gndiri asupra problemelor politice i tendinelor
managementului public. Acest centru a integrat Colegiul pentru Servicii Publice i a organizat
programe speciale de pregtire a funcionarilor publici, a iniiat, dezvoltat i coordonat
proiecte de cercetare n domenii de interes public i a acordat permanent consultan de
specialitate ntr-o palet larg de probleme sociale. Grija pentru interesele cetenilor i
preocuparea pentru delimitarea acestora de interesele politice au determinat reprezentanii
administraiei din Marea Britanie s nfiineze Asociaia de Management Public i Politic
ADMINISTRAIE I MANAGEMENT PUBLIC 1/2003

8
(The Public Management and Policy Association), format pe structura Fundaiei pentru
Finane Publice (Public Finance Foundation), care a elaborat i implementat n sectorul public
un program amplu de lucrri i studii n domeniul managementului public. Chiar i persoane
care desfurau activiti n sectorul privat puteau deveni membre ale acestei asociaii.
Multidimensionalitatea activitii iniiate i desfurate n aceast instituie a permis
rezolvarea n timp a unor probleme majore cu care societatea englez s-a confruntat. Unul din
ultimele buletine informative editat de aceast instituie a publicat raportul de activitate pentru
anul 2002 i, urmare a analizei efectelor activitii desfurate, a formulat un set de propuneri
de mbuntire a sistemului informaional din administraia britanic, astfel nct
comunicarea ntre cetean i organizaiile din sectorul public s poat fi semnificativ
mbuntit. Acesta a fost un rezultat concret al strategiei n domeniul comunicrii, care s-a
modificat semnificativ dup ultimul scrutin electoral din Marea Britanie. Cteva dintre cele
mai importante schimbri propuse de specialitii Asociaiei de Management Public i Politic
sunt prezentate n continuare:
perfecionarea pregtirii funcionarilor publici pentru a corespunde cerinelor
reformei n serviciile publice britanice,
orientarea mai puternic a sistemului de management public pe principiile
managementului strategic,
dezvoltarea capacitii funcionarilor publici pentru a analiza date i a considera
informaiile ca principala surs de perfecionare a managementului public,
diminuarea gradului de birocratizarea a instituiilor publice i amplificarea
gradului de prelucrare a datelor i informaiilor necesare mbuntirii
managementului public.
Pentru dezvoltarea managementului public din administraia local, tot n Marea
Britanie s-a nfiinat Agenia pentru Dezvoltare i Perfecionare, ca organizaie nonprofit care
urmrete susinerea managementului public la nivelul colectivitilor locale.
Cteva dintre noile principii referitoare la profesionalizarea managementului public n
Marea Britanie au fost prezentate n noua Cart Alb intitulat: Serviciile Publice n Viitor:
Modernizare, Reform i Eficien.
n Danemarca, exist trei mari coordonate ale procesului de modernizare a
managementului public.
Prima este profesionalizarea managementului public care urmrete eficientizarea
serviciilor publice i a sistemului de furnizare a acestora.
A doua coordonat major este privatizarea serviciilor publice n vederea
rentabilizrii acestora.
A treia coordonat vizeaz mbuntirea salarizrii funcionarilor publice n
funcie de performanele individuale obinute i gradul de realizare a obiectivelor.
n Elveia, profesionalizarea managementului public este puternic susinut de
introducerea unui sistem de indicatori politici specifici, definii exclusiv pentru
reprezentanii politicului integrai n structura sistemului administrativ i n managementul
public. Este astfel posibil msurarea eficienei sistemului condus i a eficacitii celor care
fundamenteaz decizii politice importante.
Al patrulea pas important pe care democraiile occidentale l-au parcurs n ceea ce
privete profesionalizarea managementului public a fost motivarea funcionarilor publici
pentru a urma o carier n funcia public i a deveni buni profesioniti.
Toate statele Uniunii Europene consider dificil acest proces i iau n considerare
faptul exprimat adesea de cetenii lor: Noi nu dorim s vedem c banii notri din impozite i
ADMINISTRAIE I MANAGEMENT PUBLIC 1/2003


9
taxe sunt cheltuii pe salariile mari ale funcionarilor publici, fr a simi efectul pozitiv al
efortului nostru. Pe de alt parte, se pornete de la un adevr elementar, dar esenial i anume
de la faptul c fr un sistem de motivare corespunztoare a funcionarilor publici, n
general, i a celor cu funcii de conducere, n special, autoritile i instituiile publice nu
vor reui niciodat s atrag, s integreze i s profesionalizeze resursele umane, s
dezvolte un management public profesionist bazat pe competen i orientat ctre obinerea
de performane.
n instituiile publice din Romnia profesionalizarea managementului public este
absolut necesar dac se dorete orientarea sistemului administrativ i a statului nostru ctre
valorile promovate n toate democraiile occidentale.
n accepiunea noastr, etapele importante ale acestui proces sunt:
1. elaborarea unui studiu amplu de diagnosticare n domeniul resurselor umane;
2. fundamentarea strategiei globale n domeniul resurselor umane n sectorul public;
3. elaborarea strategiei globale i a strategiei n domeniul resurselor umane n
administraie i n celelalte domenii de activitate din sectorul public;
4. comunicarea coninutului strategiei i consultatea resurselor umane;
5. pregtirea resurselor umane pentru implementarea strategiilor;
6. implementarea strategiilor de resurse umane;
7. monitorizarea, evaluarea i adaptarea strategiei globale i a celei n domeniul
resurselor umane.
Efectele unei astfel de schimbri fundamentale de concepie managerial n cadrul
autoritilor i instituiilor publice din ara noastr sunt prezentate n continuare:
mbuntirea semnificativ a calitii deciziilor administrative,
amplificarea funcionalitii la nivel de instituie i de sistem administrativ n
ansamblul lui,
mbuntirea calitii serviciilor oferite instituiilor i cetenilor,
mbuntirea imaginii instituiilor publice i a autoritilor statului,
ntrirea capacitii administrative a instituiilor publice,
creterea gradului de motivare a funcionarilor publici,
reducerea fenomenului corupiei n sectorul public etc.
Iniierea i accelerarea profesionalizrii managementului public n sectorul public din
ara noastr reprezint una din premisele necesare n procesul reformelor radicale care atept
a fi implementate n autoritile i instituiile publice de la nivel central i local din ara
noastr.
Fr o profesionalizare a managementului public este foarte greu de crezut c
instituiile publice i autoritile administrative din Romnia vor ajunge la niveluri de
performan comparabile cu cele ale organizaiilor similare din rile dezvoltate. Doar
pe baz de vechime, fler, experien, orientare politic i un nivel elementar de pregtire
general nu se pot efectiv obine rezultate deosebite n procesul reformei i este foarte greu
de imaginat c instituiile publice romneti se vor putea apropia ntr-un timp rezonabil de
performanele sectorului public din marile democraii occidentale.

2. Informatizarea instituiilor publice

Ultimele decenii ale secolului trecut au fost marcate de o serie de schimbri majore n
domeniul tehnicii informaionale conducnd la crearea i dezvoltarea unui nou tip de
societate, cea informaional. ntr-un astfel de context general, organizaiile de toate tipurile
ADMINISTRAIE I MANAGEMENT PUBLIC 1/2003

10
au declanat un proces amplu de redefinire a propriilor variabile organizaionale interne,
funcie de influenele pe care tehnologia informaional le are asupra proceselor de
management i de execuie desfurate. Se constat din ce n ce mai mult c, n majoritatea
domeniilor, a aprut un nou tip de organizaie, cea informaional, considerat de specialiti
organizaia noului secol i mileniu.
Informaia nsi constituie un simbol al timpului nostru care necesit instrumente
specifice: computere, telefoane, copiatoare, faxuri etc. Se poate afirma fr nici un fel de
ndoial c informaia a devenit una din cele mai importante resurse strategice pentru
toate organizaiile. Culegerea, procesarea, transmiterea i stocarea datelor sunt eseniale
pentru calitatea deciziilor i finalitatea acestora.
Principalele avantaje ale introducerii tehnicii informatice n instituiile publice
sunt:
suport pentru un numr mare de utilizatori,
securitatea sistemului,
prevenirea suprancrcrii informaionale,
asigurarea integritii informaiei,
accesul permanent la informaiile necesare pentru o bun utilizare,
scderea redundanei reelei,
utilizarea uoar pentru nespecialiti, amatori i nceptori,
posibilitatea mbuntirii permanente a programelor de tip client,
reducerea costurilor sistemului informaional,
creterea productivitii i competitivitii,
interoperabilitatea dintre aplicaii prin utilizarea protocoalelor i standardelor
deschise,
accesul restricionat la aplicaii: autentificarea utilizatorilor, certificate, protocoale
de securitate, ziduri de protecie,
creterea eficienei,
interfaa utilizatorilor unic pentru toate aplicaiile,
posibilitatea unei interogri dinamice cu sistemele existente de baze de date, cu
depozitele de date, cu departamentele de stocare a datelor,
varietatea formelor de lucru: text, grafic, sunete, video etc.
n studiul efectuat de specialistul francez Jaques Lesourne, intitulat Penser la socit
dinformation, este prezentat un ghid de descifrare a societii informaionale virtuale,
pornind de la caracteristicile informaiei n noul context. Informaia este considerat drept
materia prim de baz a viitoarei economii i principala surs de schimbare a mentalitilor i
comportamentelor. El a pornit de la premisa c informaia circul quasi-instantaneu, indiferent
de distan i poate fi stocat n cantiti uriae cu preuri derizorii pentru ambele operaiuni.
Tehnologiile informaionale contribuie la apariia simultan a muzeului i
efemerului. Altfel spus, informaia n lumea modern ajunge rapid n zona de tezaurizare
istoric, iar valoarea sa se epuizeaz cu rapiditate. Asistm de asemenea la apariia unei
duble complementariti ntre limbajele dominante ale civilizaiei actuale: scris, vizual i
electronic. Aceste limbaje prelucreaz i organizeaz n mod diferit realitatea i se concureaz
ntr-o relaie sui generis ntr-o societate modern.
n pofida unor justificate reineri, societatea informaional este o societate care
cultiv transparena, iar ntr-un astfel de mediu se impune ca dominant tipul de
cunoatere imprecis: o cunoatere mai ampl, asigurat printr-o pregtire
ADMINISTRAIE I MANAGEMENT PUBLIC 1/2003


11
polivalent i mai divers, care permite o nelegere aproximativ a unei game largi de
evenimente.
n strns legtura cu cele de mai sus se profileaz, ca i corolar, abordarea sistemic a
managementului public din instituiile i autoritile administraiei de stat, prin asigurarea
accesului la informaii utiliznd tehnologia informaiei n cadrul serviciilor publice. Calitatea
sistemului informaional al managementului public influeneaz n cel mai nalt grad calitatea
sistemului decizional din instituia public.
Pentru a sprijini managerii publici i funcionarii publici de execuie au fost elaborate
diverse programe i proceduri informaionale, dintre care amintim: Sistemul
Informaional Geografic (S.I.G.), Sistemul Informaional Managerial (S.I.M.), Sistemul
Informatic Suport pentru Deciziile Administrative (S.I.P.D.A.), utilizate cu succes n
majoritatea rilor dezvoltate.
Sistemul Informaional Geografic este un sistem suport al deciziilor, proiectat
special pentru a lucra cu informaii spaiale sub form de hri (reeaua stradal,
distribuirea populaiei n teritoriu, reeaua de electrificare etc.).
Sistemul Informaional Managerial este un sistem care furnizeaz managerilor
publici informaiile necesare pentru fundamentarea managerial i economic a deciziilor
administrative.
Sistemele Informatice Suport pentru Deciziile Administrative susin managerii
publici n fundamentarea variantelor decizionale pentru diverse decizii administrative care
trebuie elaborate n situaii de risc i incertitudine.
Sistemul Informaional Geografic poate conine informaii despre:
caracteristicile geografice ale unui spaiu: form, resurse de ap, parcuri, sol,
particularitile domeniului public etc.
utilizarea domeniului public pentru destinaii rezideniale, comerciale, industriale,
transporturi i comunicaii: legturile variate ntre diferite puncte din mediul urban
i cel interurban, zonal, naional,
servicii i utiliti: energie, furnizarea apei, canalizare, instalaii telefonice,
depozitarea deeurilor, securitatea i sigurana ceteanului,
caracteristicile economice, sociale, culturale, de mediu ale contextului etc.
Sistemul poate fi utilizat cu succes n domeniul urbanismului, proteciei mediului
nconjurtor, managementului serviciilor publice etc.
Dei un astfel de sistem implic un cost destul de ridicat, n marile democraii
occidentale a fost deja implementat i funcioneaz cu foarte bune rezultate.
De exemplu, Marea Britanie dispune de un sistem informaional geografic.
nainte de implementarea acestuia, poliitii obineau cu mari dificulti informaiile cu
privire la anumite infraciuni. Cu ajutorul sistemului informaional geografic ei pot afla multe
detalii despre locaia, momentul i metoda comiterii crimelor, accidentelor, pot reproduce
evenimentele pe hart i pot crea diferite scenarii pe baza informaiilor referitoare la suspecii
sau vehiculele vzute n zon, iar, pe msur ce scenariul evolueaz, imaginea se schimb.
n Polonia, administraia oraului Szczecin, folosindu-se de hrile sistemului, a
putut stabili care vor fi zonele afectate i locuitorii care trebuiau evacuai nainte de
producerea marilor inundaii din anul 1995.
Tendina de informatizare a managementului public se concretizeaz ntr-un nou tip
de sistem informaional n care procedurile i mijloacele tradiionale de tratare a
informaiilor sunt nlocuite cu noile produse ale tehnologiei informaionale, care permit:
culegerea de date din interiorul i din afara instituiei publice,
ADMINISTRAIE I MANAGEMENT PUBLIC 1/2003

12
nregistrarea i procesarea datelor de orice tip: numere, desene, text n format
digital,
procesarea datelor difereniat pentru utilizatorii intermediari i finali,
elaborarea de variante decizionale pentru analiz i fundamentare a deciziilor
administrative etc.
Sistemul Informaional Managerial este format din pachete de aplicaii care pot fi
achiziionate n funcie de necesitile instituiilor publice i de posibilitile lor
financiare. Pe pia exist numeroase tipuri de sisteme informaionale, care au fost constituite
special pentru administrare sau comunicaii restrnse n instituiile publice care nu au nevoie
sau nu-i pot permite achiziionarea de echipamente informatice complexe. Aplicaiile sunt
proiectate n conformitate cu funciunile standard ale administraiei centrale i locale.
Dac apar ntrebuinri noi, atunci pot fi adugate noi aplicaii. Cteva exemple de activiti
desfurate n instituii publice, care pot fi integrate i realizate printr-un astfel de
Sistem Informaional Managerial sunt:
evidena cetenilor,
evidena proprietilor imobiliare,
evidena vehiculelor motorizate,
evidena documentelor,
evidena veniturilor i cheltuielilor,
evidena contractelor,
evidena ncasrilor din taxe i impozite,
planificarea bugetar,
evidena licenelor de afaceri i comer,
gestiunea carierei resurselor umane etc.
Sistemele Suport pentru Fundamentarea Deciziilor Administrative sunt sisteme
interactive care ajut decidenii s utilizeze datele i modelele pentru a analiza variante
decizionale i a alege varianta optim. Marele avantaj const n faptul c sistemul este unul
interactiv, capabil s comunice cu utilizatorul care poate furniza date. Sistemul, aa cum este
el definit pentru instituiile din administraie, este unul bazat pe modelele matematice i,
uneori, i pe modele icoane i modele analog.
Metodele folosite n procesul de modelare sunt: analiza input-output, programarea
liniar, metodele probabilistice, metodele algebrice, modelarea ergonomic,
microanaliza, analiza teritorial i dinamica sistemului.
Sistemele Suport pentru Fundamentarea Deciziilor Administrative pot deveni parte
integrant a sistemului de management public. De altfel, aceste sisteme sunt folosite cu
succes n toate departamentele administraiei federale americane. Cele mai populare i mai
utilizate aplicaii sunt:
TRIM (The Transfer Income Model) este un program care permite formularea
diferitelor opiuni pentru a se determina prioritile politicilor publice;
DRI (The Data Resources Incorporated National Model) a fost elaborat
pentru previzionarea dezvoltrii economice i a rezultatelor politicilor economice
promovate n administraia local;
PITM (Personal Tax Income Model), cu ajutorul cruia se realizeaz previziuni
referitoare la modificarea veniturilor populaiei, a sistemului de impozite i taxe
aplicate dar i la evoluia cuantumului taxelor.
ADMINISTRAIE I MANAGEMENT PUBLIC 1/2003


13

n Europa experiena danez merit o meniune special:
ADAM (The Annual Danish Aggregate Model) este un model macroeconomic
de tip keynesist, cu ajutorul cruia se elaboreaz previziunile n ceea ce privete
economia naional i se evalueaz politicile implementate;
RIMO (Regional Interactive Model) este un model economico-demografic
folosit de administraia local i de pieele de munc regionale pentru a
urmri creterea populaiei, creterea economic, dinamica ocuprii forei de
munc i alte caracteristici sociale.
Analiza a ceea ce nseamn implicaiile acestei tendine asupra sistemul de
management public din Romnia este relevant din mai multe considerente.
n primul rnd, se va forma o nou percepie asupra circulaiei informaiilor din sfera
sistemului administrativ, care nu se ncadreaz ntr-un traseu liniar i o abordare birocratic.
Pe de alt parte, calitatea mediului informaional din instituiile publice este o msur i,
deopotriv, o condiie a gradului de organizare a administraiei publice n ansamblu i o
coordonat de baz de msurare a viabilitii managementului public ntr-o ar.
Spre deosebire de precedentele tendine manifestate n managementul public pe plan
internaional, aceasta din urm s-a fcut simit i n managementul public din Romnia nc
din anul 1998, cnd, n luna februarie, au fost aprobate prin Hotrre de Guvern Strategia
naional de informatizare i implementare n ritm accelerat a societii informaionale
i Programul de aciune privind utilizarea pe scar larg i dezvoltarea sectorului
tehnologiilor informaiei n Romnia.
n continuare sunt prezentate succint principalele coordonate ale planului de aciune
e-Europe elaborat de reprezentanii Comisiei Europene, Bncii Europene de Investiii, n
colaborare cu reprezentanii organizaiilor de standardizare, partenerilor sociali, sectorului
privat i ai rilor candidate la integrarea n U.E.:
accelerarea introducerii modulelor de baz ale societii informaionale,
transpunerea i implementarea acquis-ului communautaire relevant pentru
societatea informaional,
Internet mai ieftin, mai rapid, mai sigur,
introducerea reelelor sigure i a cartelelor cu microprocesor,
investiii n pregtirea resurselor umane n cadrul unui program Tineretul
european n era numeric,
instruirea pentru lucrul n economia bazat pe cunotine.
n acest sens, n anul 2001, Guvernul Romniei, prin Ministerul Administraiei
Publice, a elaborat Planul Naional de Aciune e-Administration, care cuprinde
urmtoarele coordonate:
computerizarea activitilor desfurate n instituiile publice prin care s se
asigure creterea eficienei operaionale n cadrul organismelor administraiei
centrale i locale,
computerizarea serviciilor publice pentru ceteni, ageni economici de la
nivelul administraiei centrale i locale.
Obiectivul declarat n aceste documente este realizarea societii informaionale n
Romnia.
ADMINISTRAIE I MANAGEMENT PUBLIC 1/2003

14
Articolul 9 din Strategia Naional de Informatizare prevede utilizarea tehnologiilor
informaiei n vederea susinerii reformei n administraia public, pentru:
asigurarea informatizrii omogene i coordonate a instituiilor din administraia
public central i local, inclusiv n sistemul justiiei, pentru mbuntirea
serviciilor publice;
simplificarea procedurilor i practicilor administrative;
nlturarea arbitrariului i corupiei;
optimizarea comunicrii i a fluxului de informaii ntre instituiile de la nivel
central i local;
asigurarea cooperrii interdepartamentale;
generalizarea treptat a schimbului de informaii bazat pe documente
electronice;
asigurarea accesului cetenilor la informaia public: centre de informare,
chiocuri electronice plasate n locuri publice;
asigurarea compatibilitii i interoperabilitii sistemelor informatice din
administraia public, la nivel naional i internaional, prin accelerarea elaborrii
i aplicrii de metodologii, norme, standarde;
coordonarea achiziiilor publice de produse i servicii TIC (tehnologia
informaiei i comunicaiilor) conforme cu reglementrile europene;
monitorizarea fondurilor de informatizare prevzute n proiectele de asisten i
cooperare internaional.
Experiena multor state dezvoltate a artat c att crearea, ct i dezvoltarea unei
societi informaionale implic aciuni complexe, de lung durat, foarte bine integrate
ntr-un proces amplu coordonat i susinut de ctre stat.
Tendina de informatizare a sistemului administrativ din ara noastr se
recomand a se realiza pe trei coordonate majore:
1. informatizarea activitilor din instituiile publice, care s conduc la o cretere
a eficienei operaionale n cadrul organismelor administraiei centrale i locale;
2. informatizarea serviciilor, avnd ca beneficiari cetenii i agenii economici,
fapt care implic adesea integrarea serviciilor prestate de organizaii de servicii din
administraia central i local;
3. asigurarea accesului la informaii prin tehnologia informaional pentru
utilizatorii finali ai serviciilor administraiei centrale.
Pn n prezent, computerizarea aplicat de ctre organismele administraiei centrale
din ara noastr a fost cu precdere una elementar i, n general, a funcionat sub o
responsabilitate sectorial, la nivel de departament agenie minister.
n continuare, va fi necesar crearea unei autoriti pentru activitile care implic
extinderea tehnologiilor informaionale n administraia public local i n celelalte
organizaii din sectorul public, n general. Autoritatea se apreciaz s funcioneze n cadrul i
n subordinea Ministerului Administraiei i Internelor i sub coordonarea tehnic a
Ministerului Comunicaiilor i Tehnologiei Informaiei. Acesta din urm va reuni n
structura proprie dou principale departamente: Unitatea de Elaborare a Strategiei IT
pentru Administraia Central i o Unitate de Management a Programului.
Fr ndoial c implementarea unor astfel de schimbri determinate de informatizarea
managementului public n domeniul administraiei din Romnia necesit un amplu proces de
pregtire i specializare a funcionarilor publici, a managerilor publici i, nu n ultimul
ADMINISTRAIE I MANAGEMENT PUBLIC 1/2003


15
rnd, a reprezentanilor politicului propulsai n posturi i funcii publice sau politice. Ei
trebuie s neleag utilitatea practic a informatizrii i s dobndeasc n timp util, acolo
unde este necesar, capacitatea profesional i managerial de a integra noua tehnologie
informaional n activitile desfurate.
Altfel, exist riscul manifestrii unui puternic formalism susinut de declaraii
fr acoperire n practica managerial. ntr-o astfel de situaie, n scurt timp, va fi absolut
evident o discrepan ntre ceea ce se dorete i ceea ce se realizeaz efectiv, n principal din
cauza faptului ca procesul de pregtire absolut necesar unor schimbri strategice majore
nu este suficient de bine fundamentat.
Desigur c, n astfel de condiii, efectele negative nu vor nceta s apar i se vor
manifesta prin rezisten fa de schimbare n general, fa de informatizarea instituiilor
publice, n special, conducnd la pierderea valorii investiiei i la blocarea unor activiti
importante, care, n loc s diminueze, vor amplifica efectele crizei manageriale n
administraie i aa destul de puternic resimite de societatea romneasc.
Totodat se poate ajunge la pierderea ncrederii, att a funcionarilor publici, ct i
a cetenilor, n avantajele majore pe care le are informatizarea managementului public n
sistemul administrativ din Romnia, precum i n capacitatea managerial a instituiilor i
autoritilor administrative de a implementa aceast opiune strategic predilect n societatea
romneasc.
Fr ndoial c rolul determinant n succesul acestui proces de informatizare a
instituiilor publice revine reprezentanilor managementului public, care trebuie s
identifice modalitile de aciune concrete la nivelul fiecrei instituii publice i s treac la
implementarea, prin intermediul propriilor strategii, a obiectivelor fundamentale ale strategiei
naionale de informatizare n sectorul public din ara noastr.

3. Flexibilizarea managementului public

Flexibilizarea managementului public const n crearea unui sistem de conducere
suficient de dinamic i stabil care s asigure un echilibru ntre identitatea unei instituii
i/sau autoriti publice, diferit de alta prin misiunea social care i revine n cadrul
sistemului, i schimbrile semnificative care apar n mediul extern al acesteia, respectiv
n sfera politic, administrativ, social, cultural, naional i internaional etc.
Multidimensionalitatea acestei tendine a managementului public determin existena
mai multor tipuri de flexibilitate n cadrul instituiilor i autoritilor publice. Cteva
dintre cele mai importante sunt prezentate n continuare:
Flexibilitatea culturii organizaionale const n adaptarea permanent a
sistemului intern de valori de baz dintr-o instituie autoritate administrativ ca
urmare a modificrilor aprute n mediul organizaional intern i extern.
Flexibilitatea organizatoric este reflectat ntr-o remodelare permanent a
structurii organizatorice a instituiei/autoritii publice n funcie de schimbrile
determinate de variabilele endogene sau exogene acesteia.
Flexibilitatea informaional const ntr-un proces de structurare i mbogire
permanent a coninutului sistemului informaional i a procesului de
comunicare intern i extern pentru a oferi, n timp util, informaiile necesare
funcionarilor publici de conducere sau de execuie i reprezentanilor politicului
propulsai n structurile instituiilor publice i autoritilor administraiei de stat.
ADMINISTRAIE I MANAGEMENT PUBLIC 1/2003

16
Flexibilitatea decizional const n adaptarea permanent a coninutului
deciziilor administrative i de management la particularitile mediului
organizaional intern i extern, dat fiind influena puternic pe care factorii
exogeni o exercit asupra procesului decizional din instituiile publice.
Flexibilitatea instrumental sau metodologic presupune un proces continuu de
identificare, analiz, selecie i adaptare permanent a metodelor i tehnicilor
manageriale necesare tuturor categoriilor de funcionari publici i reprezentanilor
politicului pentru desfurarea proceselor de management i de execuie din
instituiile i autoritile administraiei de stat n vederea realizrii misiunii sociale
pentru care acestea au fost nfiinate.
Se poate constata c prin aceast tendin reprezentanii managementului public
urmresc s asigure un echilibru dinamic permanent ntre sistemul intern i mediul
extern, prin care instituia i autoritatea public dobndete premisele necesare
realizrii obiectivelor previzionate.
Misiunea managerilor publici este aceea de a sesiza modificrile de coninut ale
variabilelor organizaionale interne i externe, intensitatea acestora i de a adapta
permanent sistemul de management din instituiile publice i autoritile administraiei
de stat la contextul specific unei perioade. Pentru aceasta managerii publici pot mbina
propria experien i pregtire cu experiena altor manageri publici i cu noile concepte,
metode, tehnici i tehnologii informaionale puse la dispoziie de specialitii din diverse
domenii.
O analiz atent asupra acestei situaii ne determin s structurm n dou categorii
factorii care limiteaz viteza cu care au loc schimbrile organizaionale n sectorul
public din ara noastr:
factori generali de blocaj, care frneaz procesul de lansare a schimbrilor
fundamentale: culturali, manageriali, administrativ-birocratici, politici, legislativi etc.;
factori specifici situaionali, care limiteaz sau deceleaz coninutul
schimbrilor: pregtirea funcionarilor publici pentru schimbare, dotarea tehnic,
stilul de management, percepia i influena politicienilor etc.
Prezentm succint n continuare cteva dintre cele mai importante schimbri cu
relevan deosebit n procesul de flexibilizare a managementului n instituiile publice
din ara noastr:
separare clar a managementului public, din instituiile i autoritile
administraiei de stat, de factorul politic;
ocuparea posturilor i funciilor publice de conducere pe baza criteriilor de
competen profesional i managerial;
motivarea difereniat n funcie de nivelul i amploarea performanelor obinute
de managerii publici, raportate la misiunea instituiilor publice i, desigur, la
sistemul de obiective previzionate pe o perioad determinat;
profesionalizarea managementului public, prin care s se realizeze trecerea de la
un management public rigid, de tip mecanicist, la un management public flexibil,
cu o puternic determinare creativ-inovatoare i participativ;
pregtirea, n general, i n domeniul managementului public n special a
funcionarilor publici de carier, proces prin care, de fapt, se asigur practic gradul
de flexibilitate necesar unei funcionri normale a oricrei instituii publice;
ADMINISTRAIE I MANAGEMENT PUBLIC 1/2003


17
atragerea specialitilor n procesul de adaptare a sistemului de management
public la particularitile contextului romnesc, ca i consilieri i consultai ai
managerilor publici i ai reprezentanilor politicului, etc.
Flexibilizarea managementului public n instituiile publice din Romnia nu
poate fi realizat prin acte normative, universal valabile, referitoare la structura
organizatoric sau la procesul decizional, prin imixiuni ale autoritilor centrale sau prin
ordine ministeriale. Soluia const n nsntoirea sistemului, tratndu-l din interior
prin mbuntirea capacitii manageriale a instituiilor publice, prin numirea pe
posturile i funciile publice a unor funcionari publici de carier, pregtii s devin
manageri publici profesioniti cu obiective individuale, sarcini, competene i
responsabiliti riguros determinate i desprinse din coninutul misiunii sociale a
instituiilor publice i autoritilor administrative.

4. Managementul Public Bazat pe Performan (M.P.B.P.)

Mult vreme s-a considerat c n sectorul public nu poate fi vorba de performan,
argumentndu-se c prin nsi coninutul obiectivului fundamental al managementului public
este eliminat posibilitatea acceptrii acestui concept.
Limitele unei astfel de gndiri au fost demult depite n managementul public din
rile dezvoltate, dup ce un numr bun de ani subiectul s-a aflat n dezbaterea teoreticienilor
i practicienilor.
Astfel se pornete de la o prim premis, potrivit creia gndirea managerilor
publici trebuie s se situeze undeva la grania dintre logica social i logica
concurenial.
Logica social rezult din aceea c orice iniiativ a reprezentanilor
managementului public, n ceea ce privete cantitatea i calitatea serviciilor oferite,
trebuie s fie determinat de interesul public general i orientat n totalitate ctre
satisfacerea acestuia.
Logica concurenial trebuie perceput la fel de toi managerii publici. Elementele
unei astfel de logici sunt numite criterii de performan i se exprim prin "Cei trei E,
respectiv:
Economie,
Eficien i
Eficacitate.
A doua premis este aceea c instituiile publice, prin cadrul legislativ definit, au
atribuii n ceea ce privete gestionarea resurselor publice pentru realizarea unor
obiective de interes public. La mijlocul secolului trecut s-a dezvoltat ideea potrivit creia n
sectorul public nu poate fi vorba de eficien, de eficacitate i, cu att mai mult, de
performan. n mod paradoxal, dup zeci de ani, mai exist nc multe ri n curs de
dezvoltare n care se menine percepia c misiunea unei instituii publice este s elaboreze i
s aplice actele normative i, pe aceast baz, s rezolve probleme sociale specifice, indiferent
de costul pe care l implic astfel de iniiative.
Potrivit noii tendine a managementului public, performana unei organizaii
publice este stabilit n funcie de modul n care resursele umane, materiale,
informaionale i financiare utilizate contribuie la satisfacerea interesului public prin
serviciile oferite.
ADMINISTRAIE I MANAGEMENT PUBLIC 1/2003

18
Procesul de msurare a performanei n sectorul public este, recunosc majoritatea
specialitilor, unul deosebit de dificil din mai multe motive:
multitudinea i diversitatea stake-holderilor unei instituii publice: clienii
cureni i poteniali, cetenii cu drept de vot, reprezentanii alei, organizaiile
nonprofit, grupurile profesionale, sindicatele, managerii publici, statul, partidele
politice etc.;
diferenele de valori i percepii vis--vis de performan pe care le au diferii
stake-holderi;
inexistena unui mediu concurenial n care sunt oferite unele servicii, tocmai
datorit poziiei de monopol pe care o au unele instituii publice sau autoriti
administrative;
natura, complexitatea i diversitatea serviciului public oferit;
complexitatea mediului socio-politic care genereaz o serie de riscuri cu
implicaie direct asupra obinerii performanelor;
influena valorilor politice, puterea de negociere a nivelului de performan i
coordonatele democraiei care reprezint factori cheie de succes pentru obinerea
performanei n sectorul public.
Pornind de la aceste considerente de ordin general, n anul 1994, Stewart i Walsh
apreciau c msurarea performanei n sectorul public are la baz raionamentul politic care
definete coordonatele pentru identificarea criteriilor de performan.
Pornind de la acest raionament, sunt identificate patru categorii de performane n
instituiile publice:
performane manageriale,
performane bugetare,
performane financiare,
performane politice.
La acestea se adaug o categorie special, performanele profesionale, care
determin semnificativ coninutul celorlalte.
Managementul Public bazat pe Performan poate fi implementat n orice sistem,
prin urmare i n instituiile publice din Romnia, dac cel puin urmtoarele aspecte sunt
luate n considerare i abordate ca cerine fundamentale:
existena unui cadru de referin general, care s conin o serie de definiii
comune asupra performanei, indicatorilor de performan i metodologiei de
aplicare a lor, fr de care nu ar fi posibile msurtori comparabile;
particularizarea abordrii fiecrui domeniu al sectorului public i
identificarea unor indicatori generali i specifici de msurare a performanei;
adaptarea metodelor de analiz la diversitatea serviciilor i particularitilor
contextuale la nivel central i local;
coordonarea unitar i continuitatea n aplicarea sistemului indicatorilor de
performan;
elaborarea unui sistem de indicatori de performan unitar, dar i diversificat
la nivel naional, potrivit abordrii n cascad i particularizarea acestuia pentru
fiecare instituie public de la nivel local;
elaborarea unui sistem la nivel naional i regional de monitorizare, asisten i
consultan, n ceea ce privete evaluarea performanei managementului public.
ADMINISTRAIE I MANAGEMENT PUBLIC 1/2003


19
Experiena acumulat de reprezentanii managementului public din rile dezvoltate n
practicarea managementului public bazat pe performan a demonstrat nc o dat, dac mai
era nevoie, c schimbarea de abordare a instituiei publice i a rolului managerilor publici n
acest context este nu numai una oportun dar, n condiiile limitrii resurselor, creterii i
diversificrii nivelului ateptrilor stake-holderilor instituiilor publice, devine absolut
necesar.
Nu exist nici un fel de ndoial c managementul public bazat pe performan
reprezint mutaia fundamental n managementul public internaional, care se
recomand, din multiple motive, a fi considerat i implementat n orice sistem de
management public. Principalul i cel mai simplu argument deriv din esena coninutului
tendinei care mbin, ntr-o manier inedit, satisfacerea interesului public general i
specific cu raionamentele economice, respectiv elementele logicii sociale cu cele ale
logicii concureniale.


Bibliografie

1. ANDRONICEANU, A. Nouti n Managementul Public, Bucureti, Editura
ASE., 2003

2. ANDRONICEANU, A. Management Public, Bucureti, Editura Economic,
2001

3. ANDRONICEANU, A. Management Public Internaional, Bucureti, Editura
Economic, 2000

4. ANDRONICEANU, A. Management Public n Canada, Bucureti, Editura
ASE., 2000

5. BOZEMAN, B. Public Management Strategies, New York, London
House, 2002

6. HENDERSON, K. Public Administration in World Perspective,
Washinghton, Iowa State University Press, 1990

7. LANCE, J. The Public Sector, Groups Models and Approaches,
London, 1999

8. MANEY, A. Managing the Public Sector, London, University of
London, 2001