UNIUNEA EUROPEAN GUVERNUL ROMNIEI

MINISTERUL MUNCII, FAMILIEI

I PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
Fondul Social European
POSDRU 2007-2013
Instrumente Structurale
2007-2013
GUVERNUL ROMNIEI
MINISTERUL MUNCII, FAMILIEI
I PROTECIEI SOCIALE
OIR POSDRU NV
ASOCIATIA PENTRU
PROMOVAREAAFACERILOR
IN ROMANIA
DEZVOLTARE ANTREPRENORIAL N 3 REGIUNI
D.A.R.
MODEL INTEGRAT DE DEZVOLTARE ANTREPRENORIAL N
CENTRELE URBANE DIN TREI REGIUNI
Proiectul este cofinanat din Fondul Social European prin Programul
Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013.
Investete n oameni!
Strategia unei frme:
concept, componente, factori de infuen,
etape de elaborare
Model integrat de dezvoltare antreprenorial n centrele urbane din trei regiuni
1 www.spirit-antreprenorial.ro
n conceperea i fundamentarea activitilor frmelor, un rol esenial l au strategiile elaborate de ctre
organismele manageriale. Schimbrii concepiilor privind organizaiile n general i frmele n special, i-a
corespuns abordarea diferit a strategiei. Primii care au punctat importana deosebit a strategiei, n ordine
cronologic, au fost: Alfred Chandler, Kenneth Andrews, Igor Ansof, G. Hofer, D. Schendel, Brian Quinn,
Henry Mintzberg si Michael Porter.
Cele mai recente defniii ale strategiei sunt prezentate de ctre Henry Mintzberg, astfel:
1. strategia ca o percepie, prin care desemneaz un curs prestabilit de aciune, pentru a soluiona o
situaie;
2. strategia ca o schi sau un proiect ce const ntr-o manevr menit s asigure depirea unui
contracurent sau oponent;
3. strategia ca un model ce stabilete o structur de aciuni consistente n plan comportamental;
4. strategia ca o poziionare a frmei ce rezid n mijloacele de identifcare a locului pe care organizaia
l are n mediu su, cel mai frecvent pe pia;
5. strategia ca o perspectiv ce implic nu numai stabilirea unei poziii, dar i o anumit percepere a
realitii ce se refect n aciunile sale, viznd piaa, tehnologia etc.
n alt accepiune, prin strategie se desemneaz ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung,
principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv
potrivit misiunii organizaiei. Trsturile defnitorii ale strategiei, obligatoriu de indeplinit, sunt urmtoarele:
1. ntotdeauna strategia are n vedere, n mod explicit i implicit, realizarea unor scopuri bine precizate,
specifcate sub form de misiune i obiective.
2. Strategia vizeaz perioade viitoare din viaa frmei, cel mai adesea 3 - 5 ani. De aici i gradul ridicat de
risc i incertitudine ce-i este asociat, cu toat gama consecinelor n procesul operaionalizrii.
3. Sfera de cuprindere a strategiei este organizaia n ansamblul su - cel mai adesea - sau pri importante
ale acesteia.
4. Coninutul strategiei se rezum la elementele eseniale, concentrndu-se asupra evoluiilor majore ale
frmei, indiferent c acestea reprezint sau nu schimbri fa de perioada anterioar.
5. Strategia se bazeaz pe abordarea corelativ a organizaiei i mediului n care i desfoara activitatea.
6. Strategia refect, ntr-o anumit msur, interesele cel puin ale unei pri a stakeholderilor.
7. Prin strategie se are n vedere prefgurarea unui comportament competitiv pentru organizaie pe
termen lung , tinnd cont att de cultura frmei, ct i de evoluiile contextuale, aceasta refect cultura
organizaiei.
8. Obinerea unei sinergii ct mai mari constituie ntotdeauna scopul demersului de elaborare a strategiei.
9. Prin modul cum este conceput strategia este necesar s aib n vedere i s favorizeze desfurarea
unui intens proces de nvare organizaional. nvarea organizaional are n vedere capacitatea
Model integrat de dezvoltare antreprenorial n centrele urbane din trei regiuni
2 www.spirit-antreprenorial.ro
organizaiei de a sesiza schimbrile n mediul n care opereaz i de a rspunde lor.
10. La baza abordrii strategiei se af principiul echifnalitii. Potrivit acestuia, exist mai multe modaliti
sau combinaii de resurse i aciuni, prin care se poate asigura atingerea unui anumit obiectiv.
11. Strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor. Se recomand o
negociere distributiv, bazat pe descoperirea de multidimensiuni, care s nu fe complet opuse.
12. n frmele contemporane, chiar i n cele de mici dimensiuni, strategia are, de regul, un caracter
formalizat, mbrcnd forma unui plan.
13. Obinerea avantajului competitiv, referitor esenialmente la costul su calitatea produsului, constituie
scopul principal al elaborrii strategiei i criteriul cel mai important de evaluare a calitii sale.
Caracteristicile deciziilor strategice sunt:
a. Se refer la activitile organizaiei.
b. Implic armonizarea activitilor organizaiei cu mediul.
c. Are n vedere sincronizarea activitilor organizaiei cu potenialul resurselor
d. Implic alocri i realocri majore de resurse.
e. Afecteaz deciziile operaionale, ntruct genereaz un lan de decizii de importan mai redus i de
activiti operaionale, privind utilizarea resurselor.
f. Sunt infuenate nu numai de elementele contextuale i resursele disponibile, dar i de valorile i
ateptrile persoanelor care dein puterea n cadrul organizaiei.
Strategiile de frm pot f abordate din mai multe puncte de vedere:
1. Dup sfera de cuprindere, pot f: globale i pariale.
2. Dup gradul de participare al frmei la elaborarea strategiei: integrate i independente.
3. Dup dinamica principalelor obiective ncorporate: de redresare, de consolidare i de dezvoltare.
4. Dup tipul obiectivelor i natura abordrilor: de privatizare, de restructurare, managerial i joint-
venture.
5. Dup atitudinea fa de pia: inovaionale, ofensive, de specializare, de diversifcare, organizatorice
i informaionale.
6. Dup natura viziunii, obiectivelor i mijloacelor ncorporate: economice i administrativ - economice.
COMPONENTELE STRATEGIEI
Din modul de defnire al strategiei rezult care sunt componentele sale:
Model integrat de dezvoltare antreprenorial n centrele urbane din trei regiuni
3 www.spirit-antreprenorial.ro
a. Domeniul abordat, ce se refer la interaciunile prezente i viitoare ale organizaiei cu mediul.
b. Desfurarea resurselor, care are n vedere nivelul i structura resurselor organizaiei, precum i
perfecionarea abilitilor ce contribuie la realizarea obiectivelor i scopurilor.
c. Avantajul competitiv, ce vizeaz poziia unic pe care o organizaie o dezvolt, n raport cu concurenii
si, prin structurile evoluiei resurselor i/sau deciziile privind domeniul abordat.
d. Sinergia, defnit ca efectele sintetice ce se asteapt, ca urmare a implementarii deciziilor i utilizrii
resurselor organizaiei.
ntr-o alt accepie, componentele majore ale strategiei organizaionale sunt: misiunea, obiectivele
fundamentale, opiunile strategice, resursele, termenele i avantajul competitiv.
A. Misiunea frmei
Misiunea frmei const n enunarea cuprinztoare a scopurilor fundamentale i a
concepiei privind evoluia i desfurarea activitilor frmei, prin care se difereniaz de
intreprinderile similare i din care decurge sfera sau domeniul de activitate i piaa deservit.
Potrivit lui Pierce i Robinson, misiunea descrie produsul frmei, piaa, domeniile tehnologice prioritare, ntr-
un asemenea mod inct s refecte valorile i prioritile decidenilor strategiei din frm.
B. Obiectivele fundamentale
Prin obiective fundamentale se desemneaz acele obiective ce au n vedere orizonturi ndelungate, de regula
3 - 5 ani i care se refer la ansamblul activitilor frmei sau la componente majore ale acesteia.
Clasifcarea obiectivelor:
I. Din punct de vedere al coninutului, obiectivele fundamentale se divizeaz n doua categorii: economice i
sociale.
Obiectivele economice sintetizeaz i cuantifc scopurile avute n vedere pe termen lung, de proprietar,
managementul superior i alte categorii de stakeholderi majori. Cele mai frecvente obiective economice se
refer la: ctigul pe aciune, valoarea aciunii, coefcientul de efcien a capitalului, proftul, rata proftului,
cifra de afaceri, cota parte din pia, productivitatea muncii, calitatea produselor i serviciilor.
Obiectivele sociale sunt mai puin frecvente n strategiile frmelor, dar cu tendina de cretere rapid n ultimul
deceniu, mai ales pentru frmele de dimensiuni mari i mijlocii. Aceste obiective se pot referi la: controlul
polurii, cooperarea cu autoritile, salarizarea i condiiile de munc ale salariailor, satisfacerea clienilor prin
calitatea, durabilitatea, fexibilitatea i preul produselor i serviciilor oferite, permanentizarea furnizorilor n
schimbul oferirii de produse de calitate, la preuri accesibile i la termenele convenite.
II. O a doua clasifcare a obiectivelor, n funcie de modul de exprimare, le mparte n cuantifcabile i
necuantifcabile.
Model integrat de dezvoltare antreprenorial n centrele urbane din trei regiuni
4 www.spirit-antreprenorial.ro
C. Opiunile strategice
Opiunile strategice defnesc abordrile majore, cu implicaii asupra coninutului unei pri apreciabile dintre
activitile frmei, pe baza crora se stabilete cum este posibil i raional ndeplinirea obiectivelor strategice.
Dintre abordrile sau modalitile strategice, menionm: privatizarea, retehnologizarea, reproiectarea sistemului
de management, diversifcarea produciei, asimilarea de noi produse, ptrunderea pe noi piee, formarea de societi
mixte cu un partener strin, specializarea n producie, proflarea i reproflarea frmei, combinarea produciei,
modernizarea organizrii, informatizarea activitilor etc. n literatura de specialitate, pentru modalitile
strategice se mai utilizeaz i termenul de vector de cretere al frmei, ntruct indic direcia n care evolueaz.
Foarte adesea, managementul frmei este pus n situaia s combine mai multe opiuni strategice. Pentru a
facilita alegeri raionale, se apeleaz, din ce n ce mai frecvent, la utilizarea matricilor.
D. Resursele
n strategii, resursele sunt prevzute sub forma fondurilor circulante i a celor pentru investiii.
Prima categorie de fonduri asigur resursele necesare desfurrii activitilor curente.
Este foarte important dimensionarea lor raional din punct de vedere economic. Dou sunt pericolele majore
ce intervin. Primul, i cel mai frecvent, este subdimensionarea acestora, ceea ce genereaz absena lichiditilor
i un grad prea ridicat de ndatorare la bnci. Al doilea, supradimnesionarea fondurilor circulante, are ca efect
o blocare inutil a unor disponibiliti, care pot f utilizate cu o efcacitate sporit, schimbandu-le destinaia.
Fondurile de investiii, cele prin care se asigur suportul fnanciar principal, necesar operaionalizrii
opiunilor strategice. Aspectul major avut n vedere se refer la stabilirea mrimii acestora, n funcie de
necesitile impuse de fecare opiune strategic i de posibilitile de alocare i - pentru cele atrase sau
mprumutate - de rambursare.
n condiiile creterii intensitii activitilor economice, determinate de progresele tehnice substaniale,
caracteristice ultimelor decenii, mrimea resurselor necesare frmelor se amplifc substanial. Toate acestea
pledeaz pentru o rigurozitate crescut n dimensionarea i structurarea resurselor, pe baza unor deosebit de
complexe i minuioase analize fnanciare, de pia, productie i manageriale.
E. Termenele
Termenele strategice delimiteaz perioada de operaionalizare a strategiei, preciznd, de regul, momentul
declanrii i fnalizrii opiunilor strategice majore.
Creterea ritmului de desfurare a activitilor, n special de nnoire a produselor, tehnologiilor i
echipamentelor, suportul tehnic al oricrei strategii, confer perioadelor i termenelor de operaionalizare a
strategiei o importan aparte.
Obinerea avantajului competitiv scontat se asigur numai prin ncadrarea n perioadele de pregtire i
operaionalizare a operaiunilor strategice determinate riguros, n funcie de evoluiile contextuale i, n
special, de aciunile i rezultatele anticipate ale concurenilor.
De o foarte mare utilitate se dovedete apelarea la tehnici de actualizare, care dau o mai mare siguran n ceea
ce privete raionalitatea economic a termenelor previzionate att pentru strategie n ansamblu, ct i pentru
opiunile strategice ncorporate. n
Model integrat de dezvoltare antreprenorial n centrele urbane din trei regiuni
5 www.spirit-antreprenorial.ro
acest context, o atenie major trebuie acordat sincronizrii termenelor stabilite pentru opiunile strategice i
ansamblul frmei, innd cont de particularitile i evoluiile specifce precedentelor componente ale strategiei.
F. Avantajul competitiv
Prin avantajul competitiv desemnm realizarea, de ctre o frm, a unor produse sau servicii superioare dintr-
un punct de vedere semnifcativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritii
concurenilor.
O alt precizare are n vedere obinerea efectiv a avantajului competitiv.
Generic, sursa poate f una singur - inovare frete, n sensul cel mai larg al noiunii, inovarea se poate referi
deci, la nnoirea produsului, tehnologiei, echipamentelor, proprietarului, managementului, comercializarii,
fnanrii, personalului, informaiilor, etc.
De fapt, prin operaiunea strategic se prevede tocmai modalitatea de inovare, prin care se realizeaz avantajul
competitiv.
n concluzie, avantajul competitiv este componenta invizibil cu caracter sintetic a strategiei, cea care confer,
n ultima instan viabilitatea i competitivitatea frmei pe termen lung.
FACTORII DE INFLUEN ASUPRA STRATEGIEI UNEI FIRME
Referitor la determinanii propriu-zii ai strategiilor, n literatura de specialitate se gsesc numeroase prezentri
I. Huo i W. Mckinley au n vedere, n principal, 3 determinani: eterogenitatea demografc naional, venitul
naional pe locuitor i nivelul de pregtire al forei de munc.
Michael Porter consider c determinani majori ai strategiilor generice, urmtorii: furnizorii, potenialii noi
venii, cumprtorii, concurenii din cadrul industriei i productorii de produse substituibile.
n alt concepie determinanii strategiei de frm se divizeaz n dou categorii: endogeni i contextuali.
A. Determinanii endogeni
Trstura lor comun este aceea ca ei se manifest n cadrul frmei.
n aceast categorie sunt inclui:
a. Proprietarul frmei. Mrimea i felul infuenei proprietarului asupra strategiei depind foarte mult
de caracteristicile sale: puterea economic, cota parte din capitalul frmei pe care-l deine, nivelul
de pregatire economico - managerial, intensitatea spiritului de intreprinztor, vrsta, importana
pe care o prezint frma n ansamblul preocuprilor sale , preocuprile familiare pe care le are de
rezolvat.
b. Managementul de nivel superior. Cea mai mare contribuie asupra strategiei o are managerul sau
directorul general. Calitile, cunotinele, aptitudinile, i deprinderile sale se vor refecta, n mod
direct, asupra confguraiei strategiei. ntre acestea, menionm concepia sa asupra evoluiei frmei,
Model integrat de dezvoltare antreprenorial n centrele urbane din trei regiuni
6 www.spirit-antreprenorial.ro
spiritul antreprenorial, amploarea i profunzimea cunotinelor de management, economice i
tehnice, n special cele referitoare la strategie, gradul de informare, prestigiul, vrsta, vechimea n
frm, modalitile prin care sunt motivate.
c. Dimensiunea frmei. Dimensiunea organizaiei condiioneaz strategia n primul rnd, prin amploarea
resurselor pe care le posed i pe care le poate atrage i n al doilea rnd prin amploarea obiectivelor
previzionate ncepnd cu masa proftului de realizat.
d. Complexitatea organizaiei. La baza complexitii organizaiei se af, n primul rnd complexitatea
produciei. n plan strategic, complexitatea induce dou categorii de infuene. Pe de o parte
varietatea activitilor ncorporate i multitudinea interdependenelor constituie surse poteniale de
funcionalitate i dezvoltare. Pe de alt parte un grad sporit de complexitate a frmei semnifc i o
sfer mai cuprinztoare de aspecte de luat n considerare n faza elaborrii strategiei i de modifcat
n faza operaionalizrii sale.
e. nzestrarea tehnic i tehnologiile. Resursele avute n vedere prin strategie ncorporeaz integral sau
parial echipamentele i tehnologiile existente.
f. Dispersia teritorial a subdiviziunilor. Impactul su asupra strategiei rezid, mai ales, n planul alocrii
i folosirii resurselor i al stabilirii i operaionalizrii opiunilor strategice.
g. Potenialul uman al frmei. Personalul organizaiei se caracterizeaz prin numr, volum i calitate
a cunotinelor, vrsta, capacitate de munc, grad de motivare, care, toate la un loc, infueneaz
derularea tuturor fazelor procesului strategic. nsui felul opiunilor strategice este condiionat decisiv
de numarul i calitatea personalului organizaiei.
h. Potenialul informaional al organizaiei. Resursa informaional mbogit i actualizat continuu
constituie baza fundamentrii, adoptrii i aplicrii de strategii performante. Practic, fecare
component a strategiei , de la proft pn la termenele de fnalizare, este proiectat i implementat,
n funcie de informaiile de care dispune frma.
Ca urmare, potenialul informaional al frmei se manifest, dupa caz, ca un potenator, respectiv
diminuator al obiectivelor previzionate, opiunilor adoptate, resurselor alocate i termenelor prestabilite.
i. Starea economic a frmei. O stare economic bun constituie fundamentul amplifcrii obiectivelor
de realizat n urmtorii ani, pe baza majorrii resurselor alocate, a adoptrii de opiuni strategice, care
s genereze o continuare i amplifcare a performanelor frmei.
j. Cultura organizaional. Realismul acestora, durata i efcacitatea aplicrii lor depind, adesea
substanial, de cultura organizaiei.
B. Determinanii contextuali

Defnitorie pentru ei este manifestarea n mediul ambiant al frmei, puterea de infuen direct asupra
factorilor decizionali din organizaie asupra lor find mai redus.
a. Determinantul economic. Are ponderea cea mai important asupra strategiei, datorit faptului c
Model integrat de dezvoltare antreprenorial n centrele urbane din trei regiuni
7 www.spirit-antreprenorial.ro
include piaa. Supravieuirea i dezvoltarea unei frme depinde, n primul rnd, de existena pieei.
b. Determinantul managerial. Tendina pe plan mondial este de amplifcare a impactului determinantului
managerial asupra strategiilor frmei pe fondul profesionalizrii managementului.
c. Determinantul tehnic i tehnologic. Elementele tehnice contextuale, ce in de proflul frmei, ii pun
amprenta asupra prii tehnico - materiale i fnanciare a resurselor strategiei i opiunilor strategice.
De altfel, o parte important a opiunilor strategice are un coninut predominant tehnic.
d. Determinantul socio - cultural. Impactul asupra strategiei are n vedere dimensiunea uman a
resurselor, opiunilor strategice i termenelor.
e. Determinantul ecologic. Asupra strategiei frmei ii manifest infuena, n principal, pe dou planuri.
Prima are n vedere faptul c, o parte major a resurselor strategiei, fr de care frma nu poate s
funcioneze i s se dezvolte, este tocmai de natura ecologic. O a doua infuen major se refer la
restriciile pe care le impune protejarea mediului ambiant.
f. Determinantul politic. Nu face dect s exprime, prin mijloacele sale specifce, problemele majore
ce se manifest la nivelul determinanilor precedeni, prin prisma opticii forelor ce dein puterea
politic n stat. Proprietarii i managerii unei frme nu pot s fac abstracie n prefgurarea viitorului
acesteia de elementele politicilor ce-i manifest raza de aciune n spaiul i n domeniul de activitate
aferent respectivei organizaii.
g. Determinantul juridic. Prevederile reglementrilor juridice sunt obligatorii pentru frm. Cunoaterea
lor aprofundat i ntr-o viziune evolutiv permite factorilor decizionali din frm, ca, prin strategia
ce o elaboreaz i prin modul de implementare, s valorifce facilitile oferite de reglementri i s
evite penalitatile asociate nerespectrii lor.
ETAPE DE ELABORARE A STRATEGIEI FIRMEI
n procesul de elaborare a unei strategii de frm se parcurg urmtoarele etape:
a. Formularea misiunii frmei.
b. Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice).
c. Stabilirea modalitatilor (opiunilor) strategice.
d. Dimensionarea resurselor necesare.
e. Fixarea termenelor, iniiale i fnale, de realizare a obiectivelor.
f. Stabilirea avantajului competitiv.
g. Articularea strategiei globale.
h. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii pariale).
i. Formularea politicii globale i a politicilor pariale ale frmei.
Model integrat de dezvoltare antreprenorial n centrele urbane din trei regiuni
8 www.spirit-antreprenorial.ro
a. Formularea misiunii frmei.
Punctul de plecare n elaborarea strategiei frmei trebuie s-l constituie defnirea ct mai exact a
misiunii acesteia, axat pe explicitarea detaliat a raporturilor dintre management, salariai i context.
Misiunea unei frme urmrete asigurarea consensului n ceea ce privete obiectivele prevzute, n contextul
conceperii i promovrii unor politici adecvate de utilizare a resurselor.
b. Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice).
Obiectivele strategice reprezint exprimrile cantitative ori calitative ale scopului pentru care aceasta a fost
infinat i funcioneaz.
Obiectivele fundamentale este necesar s ntruneasc anumite caracteristici defnitorii:
a. s fe realiste;
b. s fe mobilizatoare;
c. s fe comprehensibile
c. Stabilirea modalitilor (opiunilor) strategice.
Modaliti sau opiuni de realizare: privatizarea, restructurarea, reproiectarea sistemelor de management,
specializarea produciei, cooperarea n producie, diversifcarea produciei, informatizarea.
d. Dimensionarea resurselor necesare.
n determinarea mrimii i felului resurselor ce urmeaz a f angajate o importan deosebit are dimensionarea
fondurilor de investiii i a mijloacelor circulante, apelndu-se la indicatori specifci att cantitativi ct i
calitativi. Concomitent, se precizeaz sursele de fnanare i furnizorii de materii prime, materiale, condiiile
de asigurare: cantitativ, calitativ i temporal.
e. Fixarea termenelor, iniiale i fnale, de realizare a obiectivelor.
Importana este n acest perimetru precizarea att a unor termene intermediare, de etap, ct i a celor fnale,
n cadrul unor intervale specifce strategiei, n funcie de natura, complexitatea i difcultatea obiectivelor
asumate, de natura i complexitatea opiunilor strategice, precum i de volumul i modul de asigurare a
resurselor angajate.
f. Stabilirea avantajului competitiv.
Valoarea pragmatic a unei strategii rezid, n esen, n proiectarea realist a obinerii de avantaj competitiv.
Avantajul competitiv poate viza fe realizarea unui cost redus al produselor sau serviciilor, fe diferenierea
acestora n una sau mai multe privine fa de produsele concurenilor.
Obinerea sa, se realizeaz prin acionarea asupra tuturor elementelor care alctuiesc preul respectiv.
Model integrat de dezvoltare antreprenorial n centrele urbane din trei regiuni
9 www.spirit-antreprenorial.ro
Maximizarea produciei,n vederea obinerii economiilor proprii produciei de mas sau serie mare, accesul
preferenial la anumite materii prime, inovaii tehnice majore, genereaz diminuri ale costurilor de producie,
etc.
g. Articularea strategiei globale.
Cuplarea componentelor mai sus prezentate permite precizarea confguraiei de ansamblu a strategiei globale,
referitoare la frma n ansamblul su.
h. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii pariale).
Strategia global constituie fundamentul strategiilor pariale, referitoare la unele domenii specifce (f-
nanciare, comerciale, producie, personal, management etc.), la nivelul crora obiectivele, opiunile strategice i
resursele, ce urmeaz a f angajate, au dimensiuni mai reduse.
i. Formularea politicii globale i a politicilor pariale ale frmei.
Elaborarea de politici globale i pariale are la baz strategiile frmei - global i parial - i se deruleaz
conform unui scenariu structurat n urmtoarele faze mai importante:
a. precizarea obiectivelor pe termen mediu;
b. determinarea volumului i structurii resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor;
c. precizarea aciunilor, a modalitilor de realizare a obiectivelor, prin detalierea componentelor
strategice i a consultrii responsabililor principalelor subdiviziuni organizatorice;
d. ierarhizarea aciunilor stabilite n funcie de necesitaile frmei, de particularitile efective de
realizare;
e. stabilirea responsabililor cu implementarea lor;
f. precizarea termenelor de realizare a fecrei aciuni;
g. defnitivarea i aprobarea politicii sub form de plan sau program de ctre organismele participative
de management ale frmei;
h. repartizarea aciunilor pe oameni i ntiinarea acestora, oral i n scris, asupra sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor ce le revin.
www.rove.ro
Titlul programului: Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Titlul proiectului: Model integrat de dezvoltare
antreprenorial n centrele urbane din trei regiuni
Editorul materialului: Asociaia pentru Promovarea Afacerilor
n Romnia
Data publicrii: decembrie 2011
Coninutul acestui material nu reprezint n mod obligatoriu
poziia oficial a Uniunii Europene sau a Guvernului Romniei.
www.spirit-antreprenorial.ro
www.vallalkozz.ro