Sectorul Public

1
Cap. I
Sectorul public i necesitatea studierii lui

ntr-o economie modern, o economie de pia exist att sectorul public ct i sectorul
privat. Existena sectorului public este o necesitate pentru orice economie, necesitate determinat
de imperfeciunile pieei fr ns ca aceasta s nsemne c implicarea sectorului public n
economie este ntotdeauna optim.
Tranziia la economia de pia, etap dificil pe care o parcurge ara noastr, este un
proces de durat care genereaz mutaii eseniale n toate domeniile vieii sociale. Existena
sectorului public nu este nou n economia din ara noastr dar acest sector a nregistrat o serie de
modificri att n ceea ce privete dimensiunile ct i intensitatea aciunilor.
n opinia specialitilor sectorul public desemneaz acea parte a economiei n care se
manifest pe de o parte, proprietatea de stat i, pe de alt parte, proprietatea public. Subiecii
acestor categorii de proprietate sunt: ministerele, organizaiile guvernamentale, toate societile i
intreprinderile (publice i de stat) care produc diverse bunuri, att de natur public ct i privat.
Obiectul sectorului public l reprezint att bunurile publice ct i unele bunuri private i
mixte, acelea care i pierd din caracteristicile bunurilor publice n anumite condiii de pia.
Sectorul public, definit n funcie de forma de proprietate poate fi caracterizat prin
urmtoarele aspecte: dimensiunea i intensitatea.
n ceea ce privete primul aspect dimensiunea sectorului public aceasta difer de la o
ar la alta, n funcie de ideologia politic a partidului de guvernmnt, sunt de prere specialitii
i reflect domeniile n care se manifest intervenia statului n economie.
Dac analizm al doilea aspect acela al intensitii sectorului public trebuie s subliniem
c aceasta difer att de la o economie la alta dar aceasta poate diferi i n cadrul aceleiai
economii de la un domeniu la altul, ea exprimnd, susin specialitii amploarea aciunilor statului
n domeniu.
Sectorul public definit ca fiind acea parte a economiei n care se regsete proprietatea
public cuprinde, aa cum am menionat:
a) regiile autonome: acele uniti care se afl nc n proprietatea public i care sunt
constituite n domenii economice de interes strategic naional ca: industria energeticp, cea de
2
exploatare a gazelor naturale, pot i transporturi feroviare dar i n unele domenii aparinnd
altor ramuri stabilite de guvern;
b) administraia public: reprezint ansamblul autoritilor care produc servicii
pentru colectiviti i redistribuie veniturile prin diverse modaliti, ndeplinind sarcini
administrative. Administraia public poate fi administraie public central care include:
parlamentul; preedenia; ministerele; instituii juridice; instituii i servicii publice centrale i
administraia public local: administraie care vizeaz toate instituiile care au sarcini
administrative i care funcioneaz la nivel local i include: consiliile comunale, oreneti i
judeene, primriile, autoritile din subdiviziunile municipiilor, prefectura, serviciile publice ale
instituiilor centrale din unitile administrative teritoriale, serviciile publice locale.
c) fondul financiar: include terenurile pe care se afl instituiile publice, regiile
autonome, administraiile publice dar i terenurile cultivate sau necultivate care se afl n
proprietate public.
Trebuie s menionm c n actualul context al economiei naionale s-a produs o reducere
semnificativ a sectorului public datorat n special urmtorilor factori:
privatizarea ntreprinderilor de stat;
reconstituirea dreptului de proprietate privat asupra terenurilor i retrocedarea
imobilelor naionalizate;
vnzarea unor terenuri care se afl n proprietatea public.
Cu toat aceast restrngere vizibil a sectorului public, prezena sa n viaa economic
constituie o permanen, cunoscnd chiar o extindere de forme prin reglementrile care se refer
n general la piaa n general; agenii economici i bunurile private n special.
Existena sectorului public n viaa economic romneasc complic i simplific n
acelai timp funcionarea activitii economice.
Implicarea sectorului public n activitatea economic faciliteaz la derularea eficient i
echitabil a fluxurilor economice i se reflect schematic prin apariia altor circuite economice. n
figura urmtoare sunt evideniate corelaiile dintre productori-sector public, consumatori-sector
public.

3

Fig. nr. 1.1 Relaiile dintre sectorul public i agenii economici

Conform primului flux prezentat, guvernul obine venituri din activitatea agenilor
economici productori. Discutm astfel despre: impozitele pe profit i alte taxe percepute sub
forma unor pli publice de genul taxelor de parcare sau plilor pentru utiliti.
Dac analizm figura observm c n cazul celui de al doilea flux, sectorul public mai
obine venituri i din activitatea agenilor economici consumatori. Este vorba despre impozitele
pe venituri ale menajelor. Pe lng acestea, statul asigur unele bunuri i servicii ca orice ofertant
pe piaa privat si obine venituri pentru aceast activitate.
Conform celui de al treilea flux se remarc o legtur ntre stat i agenii economici,
prin intermediul sectorului financiar sau pieei de capital. Astfel, statul realizeaz venituri n urma
tranzaciilor pe piaa capitalurilor, adic se mprumut i intr n relaii de concuren cu ceilali
participani la schimburi, statul pltind dobnd ca orice debitor pentru aceste fonduri.
Conform celui de al patrulea flux, sectorul public particip direct la schimburile de pe
piaa factorilor de producie, la fel ca un agent privat, atrgnd i cumprnd resursele necesare,
atunci cnd este productor.
Conform celui de al cincilea flux, statul se afl i n ipostaza de cumprtor de bunuri,
participnd astfel la schimburile de pe piaa mrfurilor i serviciilor. Statul folosete fonduri
acumulate prin taxe i impozite sau mprumuturi. Pentru plata acestor bunuri, bunurile cumprate
de stat sunt destinate fie direct unor consumatori menaje sau firme fie indirect, activitii de
producie public.
4
Conform celui de al aselea flux, guvernul se implic n economie i prin transferul
plilor, de exemplu, prin sistemul asigurrilor sociale.
Subliniem c aceste fluxuri economice sunt cele care realizeaz o conexiune evident
ntre sectorul public i cel privat. Magdalena Platis n lucrarea Economia sectorului public
menioneaz c atunci cnd statul intervine pe piaa factorilor de productor de cumprtor,
aciunea sa influeneaz, prin deciziile de pre i producie, att activitatea de producie a
agenilor privai, ct si sistemul de preuri pe pia. Atunci cnd politica fiscal se manifest prin
practicarea unor impozite mici, activitatea investiional privat este ncurajat i crete incitaia
la munc. Impozitele mari descurajeaz activitatea privat.
1

Putem astfel afirma c:
a) statul poate interveni n viaa economic att printr-un comportament obinuit unui agent
economic ct i prin exercitarea atributelor sale de reglator al pieei. Dac n primul caz,
statul poate fi productor, consumator, partener n operaii de schimb, n cel de-al doilea caz,
statul este titular unic de emisiune monetar, este principalul realizator al proteciei sociale,
este responsabil al executrii bugetului.
b) statul se implic n economie att la nivelul microeconomic, ct i macroeconomic.
Msurile adoptate n vederea reglementrii activitii unor ageni economici vizeaz
domeniul microeconomiei i include: stabilirea unor preuri, fixarea unor limite minime sau
maxime de pre, determinarea salariului minim i mediu, gestionarea i administrarea
proprietii publice, acordarea unor subvenii, medierea unor conflicte de munc, acordarea
de ajutoare etc. La nivel macroeconomic, implicarea statului vizeaz msurile adoptate n
vederea eliminrii sau nlturrii unor dezechilibre cum ar fi inflaia i omajul i capt
forma politicilor macroeconomice cum ar fi politica fiscal, a cheltuielilor publice, monetar,
bugetar.
2

c) intervenia statului are caracter limitat, datorit urmtoarelor aspecte:
3

- autonomia organelor administrative de stat, care prezint o limit n ceea ce privete
aciunile acestor instituii;
- libera iniiativ a agenilor economici care este o trstur general ntr-o economie
de pia i este aplicabil tuturor n mod egal;

1
Platis, M., Economia sectorului public, http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/platis/2.htm, accesat octombrie 2007;
2
3
5
- raportul de interese dintre cei pro i contra interveniei statului i care se afl n
poziii de influenare a deciziei publice.

1.2. Funciile sectorului public
Sectorul public ndeplinete cteva funcii
4
majore:
a) funcia de alocare
b) funcia de distribuie a veniturilor
c) funcia de stabilizare
Funcia de alocare se refer la implicarea statului n mecanismul pieei n vederea
determinrii tipului i calitii unui serviciu public i la posibilitile de cretere a veniturilor
pentru acoperirea cheltuielilor necesare prestrii acestuia. Desigur, atunci cnd piaa asigur o
utilizare eficient a resurselor, implicarea statului este minor i const n aciuni menite s
ncurajeze concurena i libera intrare pe pia. Dimpotriv, atunci cnd nu exist o competiie
eficient i se manifest o situaie de monopol sau externaliti, implicarea public este necesar
pentru reglementarea activitii economice. Aceasta se face fie prin producie public direct, fie
prin sprijinirea firmelor private n adoptarea deciziilor privind tipul, cantitatea i calitatea
produciei. n acest sens, se face distincia ntre producia direct de stat n care ntreaga
activitate de realizare a unui bun este asigurat de sectorul public i producia public indirect
n care bunul se realizeaz de firme private pe baza unor decizii publice. De exemplu,
echipamentele militare sunt n general asigurate de sectorul public, prin comenzi la firme private.
Distribuia veniturilor se refer la implicarea statului pe pia prin procesul de ajustare a
veniturilor i avuiei acumulate din tranzacii economice. Dei analiza economic nu ofer indicii
n ceea ce privete corectitudinea acestei repartiii, principiile de echitate social i just
reglementare a avuiei stau la baza politicilor fiscale i a cheltuielilor publice. Distribuia
veniturilor se asigur n practic n special prin sistemul impozitelor progresive care const n
perceperea unor impozite mai ridicate asupra veniturilor mai mari. n acest fel, sectorul public
ncaseaz fonduri ce pot fi folosite pentru acordarea de bonuri sau bilete de mas celor cu venituri
mici sau pentru oferirea de locuine de stat, mai ieftine.
Stabilizarea reprezint o funcie a sectorului public care vizeaz crearea cadrului legal ce
asigur i protejeaz tranzaciile economice publice i private. Obiective precum creterea

4
Apgar, W., Brown, H., Microeconomics and public Policy, Scott, Foresman and Company, Illinois, p. 292;
6
ocuprii forei de munc, stabilitatea preurilor, creterea economic se afl n centrul politicilor
macroeconomice.
Ocuparea forei de munc este un proces care poate fi privit n strns legtur cu
fenomenul omajului i politicile de diminuare a acestuia. Stabilizarea preurilor este o cerin a
unei economii de pia solide i prospere i se asigur prin controlarea inflaiei i adoptarea
pachetelor de msuri pentru diminuarea inflaiei. Creterea economic este un proces complex
care apare ca o consecin a consolidrii economiei i se reflect sintetic, prin creterea produciei
totale i pe locuitor, care se exprim n creterea produsului naional brut pe locuitor.
Implicarea statului n economie prin exercitarea funciilor de alocare, distribuie i
stabilizare trebuiau s vizeze corelarea permanent a deciziilor i aciunilor publice. Aceasta,
deoarece uneori pot s apar contradicii ntre obiectivele publice. Impozitarea progresiv poate
conduce la scderea incitaiei la munc i chiar ineficien, funcia de distribuie fiind astfel, n
relaie conflictual cu cea de alocare. Stabilizarea ca funcie esenial a sectorului public se
poate concretiza ea nsi n prevederi conflictuale de legislaie, tiut fiind faptul c legile sunt
interpretabile, mai ales dac normele metodologice de aplicare apar mai trziu dect momentul
intrrii n vigoare. Astfel, stabilizarea poate avea ca efect descurajarea unor ageni economici sau
chiar o nclcare a principiului distribuiei, dac sunt favorizate anumite categorii sociale. Cu alte
cuvinte, implicarea statului n economie nu asigur automat eficiena economic i echitatea
social. Eliminarea unor dezechilibre prin decizia public se realizeaz n contextul n care alte
imperfeciuni se menin. Dar aceasta nu nseamn c trebuie ignorat rolul sectorului public n
viata economic.
Rolul sectorului public i caracteristicile implicrii sale n economie pot fi reprezentate
schematic prin surprinderea elementelor principale n figura nr. 1. 2.

7

Fig. nr.1. 2 Implicarea sectorului public n economie

8
Cap.2
Fundamentele managementului public

Sectorul public din Romnia se afl ntr-un proces de schimbare n general i n modul de
administrare a instituiilor statului astfel nct acestea s devin eficient. n acest context se
dezvolt, ca domeniu distinct al tiinei managementului public pornind de la elementele sale de
baz. Rolul managementului public este acela de a imprima o dinamic nou procesului de
transformare a organizaiilor din sectorul public n ncercarea de a depi situaia de criz n care
se afl.
Cei mai cunoscui specialiti care au avut contribuii semnificative n apariia i
dezvoltarea managementului public sunt:
5

n figura urmtoare este prezentat coninutul managementului public.

Fig. 2.1. Coninutul managementului public

Menionm c toate aceste personaliti marcante care, aa cum am subliniat au avut o
contribuie major la apariia i dezvoltarea managementului public, au evideniat faptul c

5
Androniceanu, A., Nouti n managementul public, Ed. Universitar, Bucureti, 2004, p. 15;
Management
public
Procesele i relaiile de management
studiaz
formeaz
perfecioneaz
este influenat i influeneaz
urmrete
Principii i legaliti
Organizarea i funcionarea instituiilor
Valorile economice, politice, sociale i culturale
Interesul public
9
Managementul public a aprut ca o necesitate i se dezvolt permanent reprezentnd unul dintre
cele mai importante domenii ale managementului cu impact direct asupra creterii calitii vieii
cetenilor.
n ceea ce privete definirea conceptului, n literatura strin de specialitate nu exist un
consens, manifestndu-se mai multe puncte de vedere.
Armenia Androniceanu consider c tiina managementului public studiaz procese i
relaii de management existente ntre componentele sistemului administrativ dar i n cadrul
acestora n vederea descoperirii de principii i legiti generale, de metode i tehnici pentru
mbuntirea previziunii, organizrii i coordonrii, administrrii resurselor i control evalurii
activitilor cu scopul creterii gradului de satisfacere a interesului public.
6

Managementul public poate fi definit ca ansamblul proceselor i relaiilor de
management, riguros determinate care iau natere ntre componente ale sistemului administrativ,
prin care, n regim de putere public, se duc la ndeplinire legile i/sau se planific, organizeaz,
coordoneaz, gestioneaz i controleaz activitile implicate n realizarea serviciilor care satisfac
interesul public.
Dei toi specialitii recunosc c exist similariti eseniale de coninut cu tiina
managementului general ei au identificat i un numr de coordonate clar definite ale
managementului public prin care acesta se distinge semnificativ de managementul general.
Managementul public studiaz procesele i relaiile de management determinate n
sectorul public pe urmtoarele paliere:
7

n afara sistemului administrativ dintr-o ar, n relaiile internaionale;
ntre componentele instituiile aflate n structura administrativ existent la moment
dat ntr-o ar;
n cadrul autoritilor administrative ca entiti distincte separate ale structurii unui
sistem administrativ;
n cadrul organizaiilor publice care i desfoar activitatea n scopul satisfacerii
interesului public dar care nu aparin sistemului administrativ.

6
7
idem,
10
2.1 Caracteristicile managementului public

Multidimensionalitatea managementului public genereaz o serie de caracteristici ale
managementului public prezentate schematic n figura urmtoare:

Fig.2.2 Caracteristicile managementului public

Caracteristicile prezentate n fig.2. asigur prin coninutul lor, nelegerea i asimilarea
(implementarea) conceptelor fundamentale ale managementului public i ele se afl n
interdependen.
Analiznd aceste caracteristici putem concluziona urmtoarele aspecte eseniale, astfel:
caracterul integrator: de sintez cum afirm specialitii, este determinat de sfera
larg de delimitare a obiectivului de activitate al sectorului public.
caracterul politic: rezult din influena pe care reprezentanii politicului, integrai n
structura organizatoric a instituiilor publice, o au asupra coninutului proceselor de management
Caracter
integrator
Caracter de
sintez
Caracter
de
diversitaet
Caracter
politic
Caracter
complex

Management
public
11
i execuie. Subliniem ca domeniul n care se identific poate cel mai bine caracterul politic al
managementului public l reprezint administraia public.
caracterul complex: determinat n special de sfera larg de delimitare a sectorului
public, de varietatea nevoilor sociale i a variabilelor organizaionale care sunt caracteristice
instituiilor publice, de influena important pe care o are cadrul legislativ asupra proceselor i
relaiilor de management din instituiile publice, de coninutul sistemului de obiective pe care
managerii publici l au de fundamentat, de dificultile n ceea ce privete urmrirea i aprecierea
nivelului performanelor resurselor umane din administraie.
caracterul de diversitate: reprezint o consecin real a numrului mare de domenii
din sectorul public pentru care se definesc aceleai legiti generale i principii a cror aplicare
este puternic influenat de specificul lor.

2.2 Funciile managementului public
Prin definiie, esena procesului de management public o constituie funciile acestuia.
Specialitii apreciaz c pentru a nelege coninutul acestor funcii se impune s fie luate n
considerare urmtoarele aspecte:
a) cu toate c este considerat un domeniu distinct al managementului el este foarte mult
influenat de acesta din care s-a desprins i a particularizat n instituiile publice. Astfel:
- instituiile publice sunt organizaii care funcioneaz dup aceleai reguli ca orice
organizaie;
- instituiile publice sunt organizaii care au o misiune i obiective clar stabilite
generate de nevoile specifice acestui domeniu;
- n instituiile publice exist un sistem de management sistem format din subsistemul
organizaional, decizional, informaional i metodologic;
- instituiile publice au la dispoziie toate categoriile de resurse pe care le utilizeaz
pentru desfurarea activitii i atingerea obiectivelor.
b) particularitile managementului public influeneaz categoric att coninutul
funciilor managementului public ct i modul de exercitare al acestora. n acest sens putem
afirma c:
- obiectivul fundamental al managementului public este creterea gradului de
satisfacere a intereselor publice;
12
- cadrul legislativ existent influeneaz att coninutul procesului de management i
execuie ct i unele componente importante ale sistemului de management din
organizaiile din sectorul public;
- activitatea personalului din instituiile publice este reglementat foarte clar prin
existena unui cadru legislativ unic i a unei ierarhii foarte bine determinate.
Concepiile cu privire la funciile managementului public sunt foarte diferite, diversitate
care este explicat prin faptul c unii autori care confund atribuiile managementului cu tehnicile
i instrumentele manageriale iar alii confund funciile managementului cu funciile
intreprinderii.
Vom aborda n continuare funciile managementului public care considerm noi c sunt
relevante pentru instituiile publice ncercnd s determinm i s explicm coninutul acestor
funcii.
a) Funcia de previziune: rspunde la ntrebarea Ce poate i ce trebuie s fac
organizaia? i const n ansamblul proceselor de management desfurate n instituiile publice
prin care se determin principalele obiective ale acestora n strns interdependen cu cele ale
altor instituii publice i n funcie de nevoile publice generale i specifice, modalitile de
realizare i resursele necesare.
8

Funcia de previziune poate fi caracterizat deci ca totalitatea proceselor de munc cu
ajutorul crora se stabilesc obiectivele principale ale instituiilor din sectorul public, resursele
(resurse materiale, financiare i umane) i principalele mijloace necesare pentru atingerea
acestora.
Rezultatele previziunii se materializeaz n:
a) programe: care se elaboreaz pentru un orizont redusde timp, de la cteva luni la o zi,
au un grad mare de detaliere i certitudine.
b) planurile: care se elaboreaz pentru perioade cuprinse ntre cteva luni i cinci ani, se
utilizeaz pe scar larg n toate organizaiile din sectorul public, au un nivel redus de
detaliere i au un caracter obligatoriu.
c) prognozele: se fundamenteaz pentru un orizont de timp de minim 10 ani, au un
caracter aproximativ i nu sunt obligatorii. Ele se elaboreaz n special n domeniile

8
13
de activitate care au reprezentare direct n structura sistemului administrativ dintr-o
ar.

b) Funcia de organizare coordonare:
Cele dou funcii ale managementului general sunt unificate n managementul public de
ctre majoritatea specialitilor. Funcia de organizare coordonare a managementului public este
definit ca fiind ansamblul proceselor de management prin care se proiecteaz i se armonizeaz
componentele cadrului organizatoric intern necesar realizrii obiectivelor previzionate n
instituia public i n domeniul n care aceasta se ncadreaz.
9

Funcia de organizare coordonare se caracterizeaz prin urmtoarele trsturi eseniale:
desemneaz totalitatea proceselor de management public cu ajutorul crora: se
stabilesc i se delimiteaz procesele de munc att fizic ct i intelectual i componentele lor i
gruparea acestora pe posturi i compartimente pentru realizarea obiectivelor stabilite cu ocazia
previziunii dar i se armonizeaz deciziile i aciunile personalului organizaiei i a subsistemelor
componente, n cadrul obiectivelor stabilite.
realizarea acestei funcii presupune:
- identificarea activitilor necesare atingerii obiectivelor asumate;
- gruparea tuturor activitilor ntr-o structur logic;
- repartizarea activitilor pe posturi i oameni;
- existena unui sistem coerent de comunicare att la nivelul organizaiei ct i la
nivelul tuturor compartimentelor organizaiei;
- folosirea motivaiei att n procesul general de management public dar n
special n procesul decizional cu efecte directe asupra calitii deciziei i a
implementrii acesteia;
- realizarea unui proces coerent i performant de recrutare, selecie i pregtire a
personalului care activeaz n sectorul public;
- definirea clar a opiniilor, atitudinilor i programelor n vederea realizrii
eficacitii organizrii, coordonrii i asigurrii bazelor practice pentru
managementul public prin consultare.

9
14
Putem concluziona astfel c funcia de organizare coordonare presupune un ansamblu
de procese de munc cu ajutorul crora se asigur cadrul instituional necesar realizrii raionale
i eficiente a obiectivelor previzionate n domeniul managementului public prin alocarea
corespunztoare a resurselor.
10

Este foarte important s precizm c esena acestei funcii a managementului public este
dat de legtura dintre urmtoarele elemente: obiective stabilite, componente determinate i
relaii stabilite.

c) Funcia de motivare Funcia de antrenare
n domeniul managementului public unii specialiti se refer n lucrrile lor la funcia de
motivare (Androniceanu A.) alii funcia de antrenare (Petrescu I., Muscalu E.) definindu-le ca
ansamblul proceselor de management (funcia de motivare) sau de munc (funcia de antrenare)
prin care personalul organizaiei este determinat s contribuie la identificarea i realizarea
obiectivelor previzionate n vederea satisfacerii interesului public, lund n considerare factorii
care i motiveaz pentru realizarea obiectivelor.
La nivelul instituiilor publice prin exercitarea acestei funcii, managerii publici urmresc
realizarea urmtoarelor obiective:
Determinarea factorilor motivaionali prin care personalul poate fi stimulat s
participe la stabilirea i realizarea obiectivelor;
Crearea i implementarea unui sistem coerent, clar i complet de motivare a
personalului din instituiile publice pentru a-l determina s participe la stabilirea i realizarea
obiectivelor previzionate;
Comunicarea sistemului de motivare a ntrgului personal al organizaiei;
Diferenierea recompenselor acordate personalului din instituia public, n funcie de
performanele realizate;
Crearea i dezvoltarea unei culturi organizaionale puternice favorabile
performanelor.

10

15
Specialitii au evideniat faptul c pentru atingerea acestor obiective se impune
parcurgerea urmtoarelor etape de ctre managerii instituiilor publice:
11

1. determinarea factorilor motivaionali la nivelul personalului;
2. analiza acestor factori i ierarhizarea acestora la nivelul personalului organizaional;
3. determinarea nivelului performanelor personalului la nivelul organizaiei i
compararea acestora cu nivelul obiectivelor previzionate;
4. stabilirea ecartului de la obiectivele stabilite;
5. identificarea cauzelor care au determinat ecartul;
6. analiza nivelului de influenare al personalului organizaiei n urma implementrii
sistemului de motivare;
7. perfecionarea sistemului de motivare prin completarea i diversificarea lui n cazul n
care aceasta se impune;
8. popularizarea la nivelul personalului organizaiei a noului sistem de motivare;
9. pregtirea organizaiei pentru implementarea noului sistem motivaional;
10. implementarea, monitorizarea i adoptarea permanent a sistemului de motivare n
organizaie.

d) Funcia de control evaluare: este definit ca fiind ansamblul proceselor de
management prin care se compar rezultatele obinute cu obiectivele stabilite, se verific
legalitatea activitilor desfurate, se msoar i se analizeaz ecartul, se identific modalitile
concrete de corectare sau amplificare a cauzelor care le-au generat.
Aceast funcie nchide ciclul procesului managerial public, cuantific finalitatea modului
n care sunt realizate celelalte funcii ale managementului public, determin abaterile i cauzele
care le-au generat, punctele forte i punctele slabe ale instituiei i msurile care se impun pentru
corectarea i evitarea n viitor a unor abateri.
Controlul managementului public nu reprezint numai un mijloc de evitare a pierderilor i
de atingere a obiectivelor stabilite ci i un factor de siguran, de autonomie, aspect care dac ar fi
luat n seam de ctre manageri, ar acorda o mai mare atenie organizrii i exercitrii controlului.

11

16
Cele mai importante cerine n vederea exercitrii controlului inclusiv n instituiile
publice sunt:
a) controlul trebuie s fie continuu s se desfoare pe toat perioada de activitate a
instituiilor publice;
b) controlul s fie preventiv s urmreasc n special identificarea cauzelor abaterilor
care pot crea dificulti n ceea ce privete realizarea obiectivelor sau apariia unor
disfuncionaliti;
c) controlul s fie selectiv s se concentreze n special asupra aspectelor eseniale;
relevante;
d) controlul s aib finalitate s se materializeze n decizii clare, coerente, realizabile
ntr-o perioad de timp determinat;
e) controlul s fie eficient s permit realizarea obiectivelor pentru care a fost
declanat cu costuri minime;
f) controlul s fie obiectiv ceea ce presupune c trebuie s se bazeze pe informaii
reale.
Evaluarea include toate categoriile de resurse existente n instituia public: resurse
materiale; financiare; informaionale i umane.
Specialitii consider c ntr-o economie de pia modern, cu un sector public bine
reprezentat, prin exercitarea funciei de control evaluare se urmrete asigurarea unui echilibru
care s mbunteasc funcionalitatea instituiei publice.

e) Funcia de administrare: const n ansamblul proceselor de management prin care
se gestioneaz resursele umane materiale, financiare i informaionale existente i atrase n
instituia public pentru realizarea obiectivelor previzionate respectiv satisfacerea intereselor
publice generale.
Funcia de administrare rspunde la ntrebarea: cum sunt gestionate i utilizate resursele
ntr-o instituie public.
Specialitii apreciaz c datorit particularitilor domeniului n care funcioneaz
instituiile publice funcia de administrare este una dintre cele mai importante i complexe.

17
Cap . 3
Sistemul decizional n perspectiva managementului public

Obiective:
1. s definii conceptul de decizie;
2. s descriei etapele adoptrii unei decizii;
3. s explicai incertitudinea i riscul n adoptarea deciziilor;
4. s analizai tipologia deciziilor administrative;
5. s definii conceptul de sistem decizional i s-i identificai funciile.
Activitatea managerial este n esen o succesiune de decizii aflate n interdependen. n
prezent, complexitatea i diversitatea mediului exogen mediu n care funcioneaz instituiile
publice genereaz o serie de probleme pentru a cror soluionare se impune adoptarea i
implementarea unor decizii.

3.1. Definirea conceptului de decizie
Decizia poate fi definit ca fiind cursul de aciune ales pentru realizarea unuia sau mai
multor obiective sau alegerea raional a unei alternative de aciune, n scopul obinerii
rezultatului dorit. Zilnic fiecare dintre noi lum o mulime de decizii: s ne trezim; s desfurm
o anumit activitate; etc. Unele sunt foarte importante pentru dezvoltarea noastr altele ns au o
importan redus acestea sunt banalele decizii personale.
Decizia managerial decizie pe care o abordm n aceste pagini poate fi definit ca fiind
acea decizie care are urmri nemijlocite asupra deciziilor i aciunilor unor altor persoane.
12

Alte definiii date de specialiti deciziei manageriale:
O concluzie gndit privind necesitatea de a ntreprinde anumite aciuni legate direct sau
indirect de realizarea obiectivelor organizaiei sau ale membrilor ei.
13

Decizia managerial are n vedere procesul implicit prin care managerul face o alegere
ce afecteaz comportarea altor manageri i contribuia lor la realizarea obiectivelor
organizaiei.
14

12
Nicolescu, O., Verboncu, I, Fundamentele managementului organizaiei, Ed. Tribuna Economic, Bucureti, 2006,
Ed. II, p. 157;
13
Duic, A., Management, Ed. Biblioteca, Trgovite,. 2006, p. 63;
14
Petrescu, I, Muscalu, E., Tratat de management public, Ed. ULB, Sibiu, 2003; p. 435;
18
Decizia managerial reprezint componenta principal a sistemului decizional.
Urmtoarele elemente fac diferena dintre decizia managerial i decizia personal:
15

a) decizia managerial implic ntotdeauna cel puin dou persoane: managerul
decidentul cel care decide i una sau mai multe persoane executante sau cadre de conducere
care particip la implementarea sau concretizarea deciziei.
b) decizia managerial are influene directe la nivelul grupului neafectnd doar
starea, comportamentul, aciunile i rezultatele unei singure persoane;
c) decizia managerial determin efecte directe i propagate de natur economic,
uman, tehnic, educaional.
Problemele importante ale instituiei care pot defini adevratele decizii manageriale sunt
n opinia specialitilor:
- definirea strategiei i politicii pe termen lung;
- coordonarea principalelor domenii de activitate;
- soluionarea dificultilor n derularea activitii;
- msurile deosebit de importante pentru organizaie.
n practica organizaional, decizia managerial mbrac dou forme i anume:
- de act decizional: caz n care se refer la situaii decizionale care au o complexitate
redus, se desfoar ntr-o perioad scurt de timp i predomin n cadrul oricrei organizaii. Se
spune c la baza actelor decizionale se afl n general experiena, inteligena i intuiia
managerilor.
- de proces decizional: caracteristic deciziilor complexe, care necesit un consum mare
de timp pentru adoptare, o cantitate mult mai mare de informaii, participarea mai multor
persoane n vederea conturrii situaiei decizionale.
Orice proces decizional cuprinde mai multe elemente caracteristice dintre care enumerm:
- unul sau mai multe obiective;
- un decident subiect al deciziei care poate fi individual sau colectiv investit cu
puterea de a decide;
- mulimea variantelor;

15
Ed. II, p. 158;
19
- condiiile obiective ale mediului n care se va adopta decizia i se va
implementa.
La nivelul organizaiilor luarea deciziilor este o parte, poate cea mai important a muncii
tuturor managerilor. Managerii indiferent de nivelul ierarhic pe care se situeaz sunt angaaji n
adoptarea deciziilor.
Cu toate varietatea situaiilor decizionale i procesele decizionale au fost identificate
urmtoarele elemente constitutive cheie ale situaiei decizionale factorii primari ai deciziei
manageriale decidentul i mediul ambiant decizional.
Decidentul
16
: este reprezentat de un manager sau de un organism managerial care n
virtutea sarcinilor, obiectivelor, competenelor i responsabilitilor circumscrise, adopt decizia
n situaia respectiv.
Ovidiu Nicolescu i I. Verboncu apreciaz
17
c la nivelul decidenilor se manifest dou
tendine i anume:
a) amplificarea capacitii decizionale ca urmare a nivelului de profesionalitate n
domeniul managementului n aceast perioad deciziile sunt elaborate de manageri profesioniti
care pentru a fi capabili s dirijeze activiti economice complexe i care au pe lng o pregtire
de tip universitar i o pregtire special n domeniul managementului.
b) proliferarea deciziilor n grup ndeosebi a deciziilor strategice.
Mediul decizional ambiant: este definit ca fiind ansamblul elementelor endogene i
exogene ale organizaiei care alctuiesc situaia decizional, caracterizat prin manifestarea unor
influene directe i indirecte semnificative asupra coninutului i rezultatelor deciziei
manageriale.
18

i n cadrul mediului ambiant decizional se constat n aceast perioad o evoluie
contradictorie astfel:
- pe de o parte se nregistreaz o serie de transformri care sunt n msur s ofere
premisele pentru un proces decizional eficient astfel: creterea nivelului de pregtire general i
de specialitate, a cunotinelor personalului, internaionalizarea activitilor;

16
Ed. II, p. 159;
17
idem;
18
idem;
20
- pe de alt parte mediul decizional tinde s devin mult mai complex astfel: adncirea
diviziunii sociale, reducerea ciclului de via al produselor, cunotinelor i accelerarea procesului
de uzur moral.

3.2 Etapele lurii deciziei
Procesul de adoptare a unei decizii presupune parcurgerea mai multor pai etape astfel:
a) Recunoaterea i definirea situaiei decizionale
Reprezint o etap esenial dar critic deoarece recunoaterea i definirea problemei de
soluionat afecteaz toate etapele aflate n aval. n condiiile n care problema nu este corect
definit toate etapele urmtoare ale procesului decizional bazndu-se pe acest punct incorect.
b) Identificarea alternativelor
Dup recunoaterea i definirea problemei se impune identificarea tuturor alternativelor n
special a celor reale i evidente. Pentru adoptarea unor decizii optime trebuie cutate ct mai
multe variante de rezolvare a problemei. Abilitatea de a elabora alternative este la fel de
important ca i identificarea i definirea problemei. innd cont ns de raionalitatea limitat a
decidenilor este aproape imposibil ca un manager s cunoasc toate alternativele teoretic
existente.
c) Evaluarea alternativelor
Rolul acestei etape este acela de a analiza fiecare alternativ pentru a determina:
- dac este posibil;
- dac satisface condiiile impuse;
- care sunt limitele ei legate de restriciile legale, de normele morale, de
condiiile economice i de tehnologiile utilizate.
d) Alegerea variantei optime
Decidenii lund n considerare toi factorii de situaie aleg cea mai bun variant,
variant care corespunde situaiei manageriale. Alegerea variantei optime reprezint cheia
deciziei manageriale. n condiiile n care problema a fost corect definit, au fost elaborate,
analizate i evaluate variantele decizionale, alegerea variantei optime decizionale este o problem
relativ uoar.

21
e) Implementarea variantei optime
Implementarea variantei optime este o etap esenial pentru succesul oricrei organizaii.
Se susine c nici un plan nu este mai bun dect aciunile ntreprinse pentru a-l realiza.
Implementarea const de fapt n punerea n practic a variantei alese. n foarte multe cazuri,
atunci cnd sunt afectai oameni n procesul de implementare apare o mare rezisten la
schimbare rezisten generat de insecuritate, de comoditatea unor lucruri deja cunoscute, de
deficienele de comunicare.
f) Urmrirea i evaluarea soluiei implementate
Dup ce un plan a fost pus n aplicare se impune evaluarea pentru a determina progresele
care se realizeaz. Astfel managerii obin feedback-ul, informaiile primite evideniind dac
rezultatele obinute sutn pozitive sau negative i, pe aceast baz se realizeaz coreciile care se
impun.
Compararea rezultatelor obinute cu obiectivele previzionate, determinarea ecartului i
identificarea cauzelor care l-au generat sunt etape care preced nceputul unui nou ciclu
decizional.
Cu toat diversitatea deciziilor specialitii au determinat un sumum de cerine pe care
orice decizie trebuie s le ntruneasc pentru ndeplinirea n mod eficient a multiplelor funcii
care-i revin n organizaie. Astfel:
19

- decizia trebuie s fie fundamentat tiinific: n procesul decizional din cadrul
organizaiei este necesar ca personalul managerial s dein att cunotinele, metodele, tehnicile
i deprinderile decizionale necesare, ct i nelegerea mecanismelor specifice economiei de pia.
- decizia trebuie s fie mputernicit: ceea ce presupune c pe de o parte fiecare
decizie este necesar s fie adoptat de ctre mecanismul managerial n ale crui sarcini de
serviciu este nscris n mod expres iar, pe de alt parte, managerul care elaboreaz decizia
trebuie s dispun de aptitudinile i cunotinele necesare, s posede o autoritate a
cunotinelor, s dispun de potenialul decizional necesar.
- fiecare decizie trebuie s fie integrar (att pe orizontal ct i pe vertical)
armonizat n ansamblul deciziilor adoptate sau proiectate a se lua, pornindu-se de la strategiile i
politicile organizaiei.

19
Ed. II, p. 159;
22
- decizia trebuie s se ncadreze n perioada optim de elaborare i aplicare s fie
oportun.
- formularea corespunztoare a deciziei: clar, concis, coninnd obiectivul i
principalii parametrii operaionali.
n cazul deciziilor administrative se adaug alte cteva cerine, astfel:
decizia administrativ trebuie s fie fundamentat din punct de vedere legislativ:
o decizie administrativ este determinat i determin cadrul legislativ.
decizia trebuie s aib caracter realist: ceea ce presupune rezolvarea unor situaii
prin fundamentarea unei decizii administrative realizndu-se n prealabil evaluarea ct mai
complet i corect a situaiei existente.
s nu fie contradictorie;
s fie eficient, n sensul asigurrii unui efect sporit cu un anumit efort;
s ia n considerare, att obiectivele generale ale organizaiei ct i obiectiveke
derivate i cele specifice
Decizia administrativ este definit ca fiind: un proces complex de alegere a unei
variante decizionale din mai mutle posibile, n vederea realizrii unui obiectiv al administraiei
publice i/sau instituiilor publice care influeneaz activitatea a cel puin unei alte persoane fizice
sau juridice din sistem, a sistemului administrativ n ansamblul lui sau al societii, n
geenral.
20

Specialitii au conturat urmtoarele particulariti ale deciziei administrative:
21

- este determinat de obiectivele managementului public i de cadrul normativ;
- este rezultatul colaborrii ntre fundionari publici de conducere i execuie
reprezentani alei i/sau numii din instituiile publice i ceteni;
- implic un volum mare de munc;
- presupune derularea unui proces decizional care cuprinde mai multe etape;
- este avizat de una sau mai multe persoane fizice i/sau juridice;
- este rezultatul colaborrii mai multor persoane (titulari de posturi/funcii publice de
conducere/execuie, reprezentani numii i/sau alei i ceteni);

20
Androniceanu, A., Nouti n managementul public, Ed. Universitar, Bucureti, 2004;
21
idem;
23
- implic responsabilitatea uneia i/sau mai multor persoane titulare ale unor
posturi/funcii publice n administraie a reprezentanilor alei i/sau numii i a
cetenilor;
- vizeaz realizarea misiunii instituiilor publice, iar prin caracterul social politic al
deciziei administrative se asigur realizarea ppoliticii statului.

3.3 Tipologia deciziilor administrative
Clasificarea deciziilor administrative prezint o semnificaie deosebit att teoretic ct i
practic. Pornind de la specificul managementului public Armenia Androniceanu
22
a realizat
urmtoarea tipologie a deciziilor administrative:

22
Androniceanu, A., Management public, Ed. Economic, Bucureti, 1998, pp. 140 144;
24

Fig. 3.1. Tipologia deciziilor administrative
CRITERIUL

TIPUL DEC.
ADMINISTRATIVE

COMPETENEI
DECIDENTULUI

CONINUTULUI
NUMRUL
PERSOANELOR
PARTICIPANTE LA
FUNDAMENTARE

NIVELUL IERARHIC
AMPLOAREA SFEREI
DECIZIONALE A
DECIDENTULUI
FRECVENA
ADOPTRII
ORIZONTUL DE TIMP
SITUAIA CONCRET LA
CARE SE REFER
DECIZII NORMATIVE
DECIZII SPECIFICE
DECIZII PE TERMEN NELIMITAT
DECIZII PE TERMEN LUNG
DECIZII PE TERMEN MEDIU
DECIZII CURENTE
DECIZII PERIODICE
DECIZII ALEATOARE
DECIZII UNICE
DECIZII INTEGRATE
DECIZII AVIZATE
DECIZII INDIVIDUALE
DECIZII EXECUTORII
DECIZII GENERALE
DECIZII NOMINALE
DECIZII DETERMINATE DE
CEREREA DE SERVICII
DECIZII DETERMINATE DE
SCHIMBRI N STRUCTUR
DECIZII DE GRUP
DECIZII ADMINISTRATIVE
DECIZII DE NIVEL SUPERIOR
DECIZII DE NIVEL MEDIU
DECIZII DE NIVEL SUPERIOR
25

1. Dup situaia concret la care se refer:
a) Decizii normative, care se fundamenteaz n situaiile cu caracter de generalitate i se
regsesc n coninutul diferitelor acte normative, integrate n cadrul general al
managementului public; de obicei aceste decizii sunt rezultatul efortului comun al mai
multor funcionari publici i reprezentani alei i apar sub forma actelor normative;
b) Decizii specifice, care se fundamenteaz n situaii concrete particulare de ctre
funcionari publici i/sau reprezentani care au competene decizionale i
responsabiliti n acest sens.
2. Dup nivelul ierarhic pe care se afla decidentul:
a) Decizii de nivel superior;
b) Decizii de nivel mediu;
c) Decizii de nivel inferior.
3. Dup orizontul de timp la care se refer:
a) Deciziile administrative pe termen nelimitat i n aceast categorie sunt incluse
deciziile fundamentate la nivel de parlament i guvern care mbrac forma legilor,
hotrrilor de guvern, ordonanelor de urgen, etc.
b) Decizii pe termen lung, fundamentate la nivelul administraiei centrale i locale;
c) Decizii pe termen mediu, fundamentate la nivel de guvern, dar i la nivelul
administraiei locale;
d) Decizii curente, fundamentate la toate nivelurile sistemului administrativ i care
vizeaz orizonturi scurte de timp;
e) Decizii adminbistrative pe termen scurt.
4. Dup frecvena adoptrii:
a) Decizii periodice;
b) Decizii aleatorii;
c) Decizii unice.
Aceste decizii se fundamenteaz att la nivel central, ct i la cel local al administraiei.
5. Dup amploarea sferei decizionale a decidentului:
a) Decizii integrale;
b) Decizii avizate.
26
6. Dup numrul persoanelor participante la procesul de fundamentare:
a) Decizii de grup;
b) Decizii individuale.
7. Din punct de vedere al coninutului i al modificrilor pe care le aduc n ordinea
juridic se disting:
a) Decizii generale;
b) Decizii nominale;
c) Decizii determinate de cererea de servicii publice;
d) Decizii determinate de schimbrile n structura unei instituii publice.
8. Din punct de vedere al componentei decidentului:
a) Decizii executorii;
b) Decizii de administrare.

3.4 Incertitudinea i riscul n luarea deciziilor
Ritmul rapid al schimbrilor face ca procesul de adoptare al deciziilor s devin tot mai
complex. n procesul decizional factorii primari ai deciziei intr n interdependene, care se
reflect n caracteristicile situaiilor decizionale pe care le genereaz. Astfel pot exista trei
situaii:
a) de certitudine: caracterizate prin disponibilitatea tuturor informaiilor privind
alternativele i consecinele acestora. Foarte puine dintre deciziile din aceast perioad sunt luate
n asemenea condiii de certitudine;
b) de risc: caracterizate printr-o probabilitate maxim de a realiza obiectivele urmrite
folosind modalitatea preconizat. Astfel alternativele sunt cunoscute la fel i probabilitatea
manifestrii lor i eventualele beneficii alternativele sunt clare nu i rezultatele ins;
c) de incertitudine: caracterizate prin probabilitatea mare de realizare a obiectivelor dar
este incert maniera n care trebuie procedat. n condiiile n care predomin condiiile de
incertitudine este clar c deciziile sunt rezultatul unor aprecieri subiective ale decidentului.
Pentru organizaiile din ara noastr proliferarea deciziilor bazate pe incertitudine i risc
un risc redus la minimum este o problem de mare actualitate.
Prin natura lor deciziile se refer la viitor fiind determinat previzionale. n orice proces
decizional din organizaii sunt implicate n acelai timp, numeroase variabile fie de natur
27
economic, uman, juridic sau managerial. Astfel, deciziei n general i deciziei manageriale n
special i sunt asociate frecvent foarte multe riscuri dintre care menionm: riscuri economice,
riscuri financiare, riscuri comerciale, riscuri politice, riscuri juridice i riscuri naturale.
Aa cum subliniem n aceast perioad ca urmare a amplificrii, diversificrii, dinamizrii
i inovrii la intensiti ridicate a tuturor activitilor i factorilor care influeneaz direct i
indirect organizaiile i contextul lor, se manifest o tendin clar de cretere a riscurilor.

3.5 Sistemul decizional
Sistemul decizional este o component important a sistemului managerial cu un pregnant
specific managerial, a crui calitate, susin specialitii, influeneaz determinant funcionalitatea
i performanele organizaiilor.
Sistemul decizional este definit ca fiind ansamblul deciziilor adoptate i aplicate n
cadrul su, structurate corespunztor sistemului de obiective urmrite i configuraiei ierarhiei
manageriale.
23

n prezent, sistemul decizional al organizaiilor este de o complexitate deosebit, deoarece
ncorporeaz o mare varietate de decizii care permit i o mare diversitate a abordrilor.
Fr a detalia subiectul punctm principalele funcii ale sistemului decizional al
organizaiei, astfel:
24

a) direcioneaz dezvoltarea de ansamblu a organizaiei i a componentelor sale:
majoritatea organizaiilor, indiferent de dimensiuni i anticipeaz i i pregtesc evoluia
viitoare utiliznd previziunile pe termen mediu i lung materializate n strategii i politici ale
organizaiei de fapt decizii strategice i tactice.
b) armonizarea activitilor personalului organizaiei: o funcie extrem de important
a sistemului decizional. Armonizarea de detaliu n cadrul previziunilor organizatorice realizate se
realizeaz prin contribuia deciziilor de coordonare. Acest tip dedecizii se refer n general la
aciunile cotidiene ale personalului organizaiei.
c) declanarea aciunilor personalului la nivelul organizaiei i al componentelor
acesteia: aciunile care se deruleaz n cadrul organizaiilor genereaz n mod determinant
performanele acestora. n condiiile n care deciziile reflect un nivel rezonabil al dorinelor i

23
Ed. II, p. 155;
24
idem, p. 165;
28
ateptrilor personalului, natura lor emoional este realizat, genernd efecte pozitive asupra
aciunilor organizaiei.
Funciile sistemului decizional nu se exercit individual, ele se afl n strns
interdependen fiind analizate separat numai n plan teoretic.
29

Cap. 4.
Managementul strategic in institutiile publice

Ritmul rapid al schimbrilor indus de globalizare creeaz noi i imense oportuniti pentru
cei capabili s gseasc rspunsurile corespunztoare noilor condiii dar i expune la noi i grave
riscuri pe cei care nu se pot adapta. Este foarte clar astzi c supravieuirea organizaiilor,
indiferent de mrime sau domeniu de activitate, este condiionat de capacitatea lor de a se
orienta complet att n ceea ce privete organizarea lor intern dar i n ceea ce privete relaiile
lor cu mediul exogen n care acioneaz.
n Romnia, cel puin n ultimii ani, este vizibil c organizaiile din sectorul public
impresionante prin diversitate pot fi mprite n dou categorii: o prim categorie o reprezint
organizaiile aflate n ascensiune, prospere, a cror dezvoltare a fost constant i vizibil, care i-
au stabilit obiective realiste, sunt flexibile i reactive la schimbrile produse n mediul exogen, au
un management vizionar i performant i sunt capabile s valorifice toate oportunitile aprute.
A doua categorie este format din organizaiile care depun permanent eforturi s
supravieuiasc, au performane modeste, nu sunt capabile s identifice i s valorifice
oportunitile mediului exogen datorit n principal unui management neperformant caracterizat
printr-o birocraie excesiv.
n acest context sunt recunoscute i apreciate efectele benefice pentru organizaile din sectorul
public de conturare a unor direcii clare de aciune, a unor strategii unitare, coerente i realiste i
aplicarea acestora pe baza unor planuri cuprinztoare.
25

4.1. Definirea conceptului de management strategic
Managementul strategic a aprut ca o reacie la una dintre tendinele cele mai vizibile ale
societii contemporane accelerarea schimbrilor i amplificarea lor reflectate de doi indicatori:
frecvena schimbrilor ce crete continuu i influeneaz direct i nemijlocit managementul
organizaiilor publice i rata difuziei schimbrilor.

25
Petrescu,I.,Muscalu,E.,Tratat de management universitar, Ed. LuxLibris, Braov, 1998, pg.1

30
Complexitatea i dinamica constituie caracteristicile previzibile pentru mediul viitor al
organizaiilor publice. Provocrile lansate de acest mediu top managementului organizaiilor, de o
amploare i frecven greu de anticipat necesit realizarea unor schimbri corespunztoare n
filozofia, instrumentarul i cile de aciune ale managementului strategic pentru a-l face mai
performant i mai adaptat caracteristicilor viitoare.
Pentru managementul strategic, anticiparea schimbrilor constituie cheia de bolt chiar
dac devine mai complex, mai dificil dar ,cu att mai necesar cu ct aceste schimbri sunt de
tot mai mare anvergur i se succed ntr-un ritm tot mai accelerat.
Considerm c analiza direciilor n care se concentreaz aceste schimbri se refer la:
26

trecerea de la societatea industrial la cea informaional;
extinderea ariei de aciune competiional prin ptrunderea pe pieele externe a
organizaiilor Europei de Est i a celor din rile lumii a treia;
creterea ritmului inovrilor de noi produse / servicii, care conduc la creterea calitii-
productivitii i a schimbrilor politice i sociale;
trecerea de la economia naional la economia mondial;
intensificarea i schimbarea caracterului nvrii;
creterea nivelului de educare a consumatorilor i a exigenelor privind calitatea i preul
produselor;
schimbrile pe plan social;
trecerea de la structurile ierarhice la cele de tip reea;
ritmul rapid de inovare al produselor rezultat al progresului tehnic;
explozia antreprenorial,
ofer o imagine destul de clar asupra provocrilor viitorului i a impactului pe care acestea le
vor avea asupra existenei i activitii organizaiilor publice.
Expresia management strategic a intrat oficial i spectaculos n vocabularul
managementului n anul 1973 n cadrul Primei Conferine Internaionale asupra managementului
strategic organizat de I. Ansoff la universitatea Vanderbilt (SUA). Bineneles c asupra a ceea
ce definete de fapt acest concept au existat i exist nc numeroase discuii, fr s se ajung
deocamdat la o unanimitate a prerilor.

26
idem
31
Exist, n literatur, diferite definiii ale managementului strategic care, dei au formulri
diferite, cuprind cteva elemente comune i anume:
27

- existena unor obiective ale organizaiei, care stabilesc traiectoria devenirii acesteia;
- termenul lung asociat obiectivelor;
- un proces de alocare a resurselor absolut necesar pentru atingerea obiectivelor.
n esen managementul strategic a fost definit de ctre specialiti ca:
procesul prin care conductorii determin direcia pe termen lung i performanele
organizaiei, asigurnd realizarea unei formulri atente, a unei implementri corecte i a unei
continue evaluri a strategiei (Rue i Holland 1986);
arta i tiina formulrii, implementrii i evalurii deciziilor funcionale corelate
care permit unei organizaii s-i ating obiectivele (David 1989);
procesul examinrii simultane a prezentului i viitorului mediului nconjurtor, al
formulrii obiectivelor organizaiei i al lurii, implementrii i controlrii deciziilor focalizate
asupra acestor obiective n mediul nconjurtor actual i viitor (Higgins 1983);
un set de decizii i aciuni, concretizat n formularea i implementarea de planuri
proiectate pentru a realiza obiectivele firmei (J. Pierce i R. Robinson);
un mod de gestiune a firmei cu asigurarea unei legturi strnse ntre strategie i
producie (I. Ansoff, 1965);
procesul managerial de formulare i implementare a unei strategii (B. Bcanu,
1999);
setul de decizii i aciuni folosit pentru formularea i implementarea strategiilor i
planurilor, set care poate deveni o bun corelaie din punctul de vedere al competitivitii ntre
organizaie i mediul su, care s permit ndeplinirea obiectivelor organizaionale (R. Daft,
1990);
un proces prin care managementul de vrf al organizaie determin evoluia pe
termen lung i performanele acesteia, asigurnd formularea riguroas, aplicarea
corespunztoare i evaluarea continu a strategiei stabilite (C. Russu, 1999);
procesul prin care managerii stabilesc direcia de evoluie pe termen lung a
organizaiei, stabilesc obiectivele de performan specifice, elaboreaz strategii pentru
asigurarea atingerii acestor obiective lund n considerare variate circumstane interne i

27
Bcanu B, Management strategic, Ed. Teora, Bucureti, 1999, pag. 16
32
externe i ntreprind realizarea planului de decizii i de aciuni ales (D.A. Constantinescu,
2000);
procesul de elaborare implementare i control a strategiei sau strategiilor firmei,
n vederea realizrii misiunii organizaiei i asigurrii avantajului competitiv (Gh.
Cprrescu, 2004).
Din punctul nostru de vedere managementul strategic poate fi definit ca fiind un proces
dinamic prin care se stabilesc obiectivele strategice, opiunile strategice, lund n considerare
constrngerile endogene i exogene, se implementeaz schimbrile manageriale necesare i se
adopt toate deciziile n vederea aplicrii strategiei.
Indiferent de definiia pe care o dau managementului strategic, majoritatea specialitilor
subscriu la ideea c managementul strategic reprezint o form evoluat de conducere
aprut ca rspuns la cerina sporirii capacitii organizaiilor de a nfrunta cu succes un
mediu tot mai dinamic.
28

n figura urmtoare este prezentat procesul continuu al managementului strategic i
etapele care-l compun n viziunea prof. univ. dr. C. Oprean.
29

Deoarece fiecare etap n managementul strategic necesit evaluarea situaiei existente i
luarea unei decizii pentru continuarea aciunilor sau n scopul ajustrii acestora, problema
administrrii unei strategii reprezint un proces dinamic toate deciziile strategice fiind
susceptibile la o modificare n viitor.

1 2 3 4 5

Fig 4.1. Procesul continuu al managementului strategic din instituiile puclice
30

28
A. Blneanu, Management strategic, Ed. Risoprint, Cluj Napoca, 2002, pg.47
29
C. Oprean, M. u, C. Ogrean, Managementul strategic, Ed. ULBS, 2002, pag. 48.
30
Idem pag.48
Definirea
activitii i
viziunii
organizaiei

Analiza i
evaluarea
performanelor
strategice
Implementa-
rea i execuia
planului
strategic
Formularea
strategiei
Stabilirea
obiectivelor
strategice
Redefinire
Redefinire Revizuire Reformulare Reimplementare
Repetarea
etapelor 1,2,3,4,
dup nevoi
33
Analiznd aceast figur putem aprecia c : etapele 1, 2, 3, conin funcia
managementului de stabilire a direciei, din combinarea lor rezultnd planul strategic al
organizaiei. Etapa nr.4 este cea mai complex i se refer la sarcinile i responsabilitile
manageriale asociate cu punerea n practic a planului strategic i atingerea obiectivelor vizate.
Etapa nr.5, de evaluare i reformulare a strategiei, este denumit astfel datorit schimbrii
condiiilor externe, apariiei pieelor i a dezvoltrilor competitive, a unor circumstane i
prioriti interne noi.
Managementul strategic este apreciat ca un proces ce presupune o nalt creativitate, o
toleran fa de risc bazat pe analiza potenialului endogen corelat cu monitorizarea permanent
a mediului exogen.

4.2. Necesitatea managementului strategic n instituiile publice
Necesitatea fundamentrii i implementrii managementului strategic al instituiilor
publice este determinat de factori externi exogeni organizaiei care produc mutaii eseniale n
mediul economic i social i n managementul organizaiei.
Specialitii n management public consider c transformarea unei instituii pasive, cu o
cultur organizaional inert ntr-o institiie public modern, caracteristic secolului XXI, cu o
cultur organizaional dinamic poate fi realizat numai n condiiile implementrii
managementului strategic public, singurul care poate s gestioneze inteligena, talentul i
creativitatea personalului i s construiasc strategii adecvate pentru realizarea misiunii asumate.
S-a susinut de multe ori faptul c instituiile publice care au implementat managementul
strategic sunt mai eficiente ns, nc nu exist un studiu definitiv care s dovedeasc practic
relaia cauzal: Management Strategic Eficien. Multe dintre studiile realizate pn n prezent
sugereaz ns c planificarea strategic conduce la performane mai bune, la o mai mare ans
de succes.
Asociat n general cu organizaiile din mediul economic generatoare de profit,
managementul strategic este frecvent utilizat n ultima perioad i n instituiile din sectorul
public care acioneaz ntr-un mediu puternic conflictual i competiional n care, supravieuirea
i succesul depind de realizarea unui echilibru dinamic ntre forele endogene i exogene
instituiilor publice i nu n ultimul rnd de obinerea unei competitiviti strategice n raport cu
celelalte organizaii concurente.
34
Considerm c cele mai importante avantaje ale instituiilor publice care au realizat
importana i utilitatea managementului strategic sunt
31
:
a) orientarea pe termen mediu i lung a activitii instituiilor publice asigurnd
coerena dintre concepie i aciune la nivelul instituiilor publice ;
b) centrarea tuturor eforturilor spre obinerea performanelor economice; financiare;
sociale care permit instituiilor publice o confruntare eficient n mediul n care evolueaz;
c) faciliteaz adaptarea permanent a instituiilor publice la schimbrile rapide ale
mediului exogen aflat ntr-o permanent transformare prin identificarea oportunitilor i
pericolelor determinate de acesta;
d) susine un proces continuu de nvare i perfecionare n care este antrenat tot
personalul instituiilor publice;
e) creeaz instituiilor publice o identitate, impunnd-o prin poziia pe pia, brand,
imagine n mediul exogen fa de celelalte instituii publice cu care aceasta este n competiie.

4.3. Strategia managerial i managementul strategic
Cuvntul strategie s-a regsit n ultimii ani din ce n ce mai des n vocabularul nostru
cotidian. Discutm despre strategia Guvernului sau uneori despre o lips de strategie, despre
strategia organizaiei, despre strategia de aderare la Uniunea European dar i despre strategia
instituiilor de nvmnt superior.
Aa cum am precizat la nceputul acestui capitol teoria managementului strategic a fost
dezvoltat pentru a permite organizaiilor s perceap i s analizeze aciunile necesare pentru a
conduce n mod eficient i eficace organizaia n mediul dinamic i complex n care i desfoar
activitatea.
n acest mediu dinamic, complex i efervescent, instituiile publice, asemenea tuturor
organizaiilor trebuie s neleag poziia pe care o ocup pe pia, propriile puncte forte i
slbiciuni, dar i pe ale concurenilor lor, ele trebuie s-i neleag clienii i s le poat furniza
acestora servicii la un pre i calitate care s-i asigure att supravieuirea dar i dezvoltarea
permanent, trebuie s-i revizuiasc n mod constant poziia strategic prin prisma propriilor
schimbri i a celor din mediu nconjurtor.

31
idem
35
Procesul este extrem de dificil i necesit o atenie deosebit pentru meninerea i
dezvoltarea potenialului organizaiei dar i stabilirea corect a traiectoriilor organizaiei n
raport cu mediul su. Toate acestea impun gestionarea organizaiei pe dou planuri simultan i
anume:
- planul operaional, care presupune exploatarea ct mai eficient posibil a ceea ce
exist i care se traduce printr-o performan pe termen scurt;
- planul strategic, care const n determinarea evoluiilor care pot afecta serios
potenialul de dezvoltare al organizaiei i de a identifica rspunsurile adecvate care pot
transforma acest potenial n performane pentru a nu se ajunge la captul resurselor.
Managementul strategic public opereaz cu o serie de noiuni, unele tradiionale,
consacrate n teoria i practica managmentului general ca: misiunea, obiective, strategie, politici
dar i cu unele mult mai noi i care-i sunt specifice ca: niveluri strategice, determinani strategici,
procesul managementului strategic, toate acestea mbinate conferindu-i managementului strategic
caracterul de form distinct (specific) de sistem managerial ce dispune i utilizeaz concepte i
termeni proprii.

Strategia managerial
Relaia management strategic strategie ne determin s ncepem tratarea conceptelor
tradiionale, consacrate pornind cu definirea conceptului de strategie. Trebuie s menionm c
dei cei doi termeni nu sunt sinonimi, ei sunt frecvent tratai ca atare.
Schendel D. n lucrarea Strategy: search for new paradigms, lmurete clar cele dou
noiuni stabilind diferena dintre ele. Astfel n viziunea lui:
32

managementul strategic este denumirea unui domeniu academic de studiu;
strategia este principala direcie de cercetare a managementului strategic.
Trebuie s subliniem c, n timp ce managementul strategic vizeaz ntregul proces de
management al organizaiei bazate pe strategie, aceasta reprezint instrumentul managerial
indispensabil n operaionalizarea procesului de management strategic.
Cu toate c are o istorie ndelungat, termenul strategie nu are o definiie conceptual
unanim acceptat. Definiiile strategiei s-au multiplicat n timp, astfel nct H. Mintzberg
33
n

32
Schendel, D., Strategy: search for new paradigms, n Strategie Management Journal, 15/1994, pag. 1-4.
36
1990 studiind cele 1495 de lucrri n domeniul managementului strategic a identificat 10 coli de
gndire managerial n domeniul strategiei.
El consider c strategia, datorit complexitii, nu poate fi definit printr-o singur
accepiune fiind necesare mai multe puncte de vedere, complementare i compatibile, adaptate
practicii i situaiilor particulare cu care se confrunt organizaia n mediul su. Astfel strategia
este:
34

- un plan de aciune, o orientare contient a cursurilor de aciune pentru a soluiona o
situaie;
- un tertip, o manevr ingenioas prin care se asigur depirea unui concurent,
obinnd un avantaj asupra acestuia;
- un model de comportament n mediul n care acioneaz;
- modul de poziionare al firmei n mediul extern;
- o perspectiv, un mod de a percepe realitatea i de a proiecta viitorul firmei n ceea ce
privete piaa, produsele i tehnologiile.
n domeniul managementului fiecare autor reprezentativ a dat o definiie a termenului
adaptat viziunii sale, cteva exemple fiind prezentate n tabelul urmtor:
Tabelul 4.1. Definiii date conceptului de strategie
Nr.
crt.
Specialiti n
management
Definirea conceptului de strategie

1.
Ansoff Igor Axul comun al activitilor organizaiilor i
produselor/pieelor, ce definete natura esenial a
activitii economice, pe care organizaia o
realizeaz sau prevede s-o fac n viitor. n opinia
sa, strategia are 4 componente: domeniul
produs/pia, vectorul de cretere, avantajul
competitiv i sinergia.
(Ansoff I., Corporate Strategy, McGraw Hill
Company, New York, 1965.)

2.
Andrews Kenneth Structura obiectivelor, elurilor sau scopurilor,
politicile i planurile majore pentru realizarea lor,
astfel stabilite nct s defineasc obiectul actual sau
viitor de activitate al afacerii i tipul de ntreprindere
existent sau preconizat .

33
H Mintzberg, Strategy Formation: School of Thoght, in W. Fridericson Perspective son Strategic
Management,Free Press, 1985.
34
Idem.
37
(K. Andrews Bussiness Policy. Test and Cases,
Homewood, Richard Irwin Inc. Boston, 1965)

3.
Brbulescu
Constantin
Un concept complex care asigur modul optim de
punere n aplicare a obiectivelor stabilite, aciunile
care trebuie realizate pentru punerea n practic a
acestora, att pe principalele domenii funcionale ct
i pe principalele departamente operaionale, modul
cum trebuie alocate resursele pe diferitele uniti
operaionale, divizii i departamente funcionale,
cum s se rspund n condiii optime schimbrilor
din mediul nconjurtor i s se precizeze
modalitile de a fi ct mai competitiv n diferitele
ramuri sau domenii ale activitii ntreprindrii.
(Brbulescu C. Sistemele strategice ale
ntreprinderii, Editura Economic, Bucureti, 1999)

4.
Chandler Alfred Determinarea pe termen lung a scopurilor i a
obiectivelor unei ntreprinderi, adoptarea cursurilor
de aciune i alocarea resurselor necesare pentru
realizarea obiectivelor.
(Chandler A. Strategy and structure Cahpters in
the History of american Industrial Enterprise,
Harper &Row, 1962)

5.
Mintzberg Henry 1. Strategia ca percepie un curs prestabilit de
aciune, pentru a soluiona o situaie;
2. Strategia ca schi/proiect o manevr menit
s asigure depirea unui concurent sau oponent;
3. Strategia ca model o structur de aciuni
consistente n plan comportamental ;
4. Strategia ca poziionare a firmei mijloacele
de identificare a locului pe care organizaia l are n
mediul su, cel mai frecvent pe pia;
5. Strategia ca perspectiv stabilirea unei poziii
i o anumit percepere a realitii care se reflect
n aciunile sale, viznd piaa, tehnologia, etc.
(Mintzberg H.- Strategy Formation: School of
Thought, Harper&Row, New Zork, 1990)

6.
Nicolescu Ovidiu Ansmblul obiectivelor majore ale organizaiei pe
termen lung, principalele modaliti de realizare,
mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii
avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei
.
(Nicolescu O., coordonator- Strategii manageriale de
firm, Editura Economic, Bucureti, 1996)

7.
Porter Michael Specificarea abordrii fundamentale pentru
obinerea avantajului competitiv urmrit de firm,
care furnizeaz contextul aciunilor de ntreprins n
38
fiecare domeniu funcional.
(Porter M. Competitive Advantage of Nations, The
Mac Millan Press Ltd., London, 1990 )

8.
Quinn James Brian Strategia este un model sau un plan care
integreaz scopurile majore ale organizaiei,
politicile i secvenele de aciune ntr-un ntreg
coerent.
(Quinn J.B. Strategies for Change, logic
Increamentalism Homewood, Richard Irwin, 1980)

9.
Zorlean Tiberiu tiina i arta de a stabili obiectivele generale ale
organizaiei pe termen mediu i lung i de a formula
opiunile de acionare pentru atingerea acestora,
innd seama de toate resursele existente n vederea
adoptrii eficiente a organizaiei la cerinele
mediului ambient n care funcioneaz.
(Zorlean T., coordonator Managementul
organizaiei, Ed. Economic, Bucureti, 1998)
1
0.
Allaire Y. i
Frirotu M.
Amalgam de intuiie i calcul, rod al hazardului i
al voinei, strategia se manifest n formularea
raionamentului rafinat prin experien. Ea traduce
pentru un moment trector echilibrul delicat dintre
determinismul care ngrdete orice aciune uman
i marja de voluntarism conferit individului sau
instituiilor de resursele i competenele pe care le
posed.
(Allaire Y. i Frirotu M Management strategic,
Ed. Economic, Bucureti, 1998, p. 21)
1
1.
Petrescu I. Strategia este tiina i arta de a declana toate
resursele societii comerciale pentru atingerea cu
succes a obiectivelor i scopurilor fixate(Ea)
vizeaz n principal: sfera de producie i de piee n
care este angajat firma, vectorul de cretere ce
indic direcia n care se dezvolt firma, avantajul
competitiv, sinergia.
(Petrescu I., Management Ed. Tipocart Braovia,
1993, p. 128-129)
1
2.
Nicolescu O. i
Verboncu I.
Strategia desemneaz ansamblul obiectivelor
majore ale organizaiei pe termen lung, principalele
modaliti de realizare, mpreun cu resursele
alocate.
(Nicolescu O. i Verboncu I Management, Ed. Economic, Bucureti, 1995,
p. 103.)
1
3.
C. Russu Un produs al managementului strategic ce const
ntr-un plan cuprinztor, unitar i integrator de
aciune managerial stabilit n vederea ndeplinirii
obiectivelor fixate, care precizeaz cum va fi condus
39
firma i cum va aciona, precum i ce aciuni vor fi
desfurate pentru a asigura firmei ndeplinirea
misiunii asumate.
(C. Russu, Management strategic, Ed. All Beck,
Bucureti, 1999, pag. 51)
1
4.
C. Oprean,
M. u,
C. Ogrean

Strategia descrie un set de obiective ale unei
organizaii, indiferent dac aceasta are caracter
public sau privat sau dac urmrete obinerea unui
anumit profit sau este o organizaie nonprofit.
(C. Oprean, M.u, C. Oprean, Managementul
strategic, Ed. ULBS, 2002, pag. 30)

Petrescu I. i Muscalu,E., n lucrarea Tratat de management public
35
definesc strategia
managerial n instituiile publice ca tiina i arta de a utiliza activ i optim toate resursele
instituiei, pentru realizarea cu eficacitate i eficien a misiunilor i obiectivelor asumate.Ei
apreciaz deasemenea c strategia managerial n instituiile publice se afl la confluena
managementului resurselor umane i a managementului strategic.
Analiznd toate aceste definiii ale strategiei observm c ntre ele, cu toate c exist
numeroase diferene exist i puncte comune, termeni care se ntlnesc n aproape toate aceste
formulri: obiective, termene, resurse alocate, modaliti de aciune, misiune, avantaj competitiv
de fapt elementele de baz care compun strategia.
Din punctul nostru de vedere strategia nsumeaz scopurile i obiectivele instituiilor
publice; politicile i planurile prin care se urmrete realizarea acestor obiective, concretiznd
concepia top managementului organizaiei n ceea ce privete locul i rolul acesteia n mediul n
care acioneaz i performanele pe care dorete s le obin.
Strategia managerial a instituiilor publice materializeaz pe plan formal, concepia top
managementului din aceste organizaii n ceea ce privete locul i rolu instituiilor publice n
mediu, performanele pe care trebuie s le obin i mijloacele de lupt n mediul concurenial.
ndeplinirea misiunii instituiilor publice i implicit realizarea obiectivelor strategice presupune
parcurgerea urmtoarelor etape distincte, caracteristice oricrei strategii: fundamentarea
strategiei, elaborarea strategiei, implementarea strategiei i evaluarea strategiei, etape dezvoltate
n paginile urmtoare.

35
Petrescu, I., Muscalu,E., Tratat de management public, Sibiu, Ed. ULBS,2003,pp308-310
40
Putem concluziona c rolul strategiei este complex, ea trebuind s asigure echilibrul ntre
implicarea ntr-o direcie de aciune i capacitatea de a schimba direcia atunci cnd se impune.

4.4 Fundamentarea strategiei
Specialitii apreciaz c formularea i implementarea strategiei trebuie abordat
profesionist, ca un proces continuu, n evoluie. Tocmai aceast nevoie de a menine n
permanen n acord cu evoluia situaiei organizaiei face ca procesul managementului strategic
s fie dinamic i demonstreaz c varianta strategic final este foarte rar reprezentantul unei
singure analize cuprinztoare.
O analiz strategic adecvat se consider c reduce sau chiar elimin dificultatea
problemelor i poate crete probabilitatea ca deciziile adoptate s fie optime. Pentru toate
organizaiile deci i pentru instituiile publice procesul de analiz strategic parcurge urmtorii
pai prezentai n fig . 4.2 i detaliai pe parcursul acestui capitol.
Determinarea
viziunii
organizaiei
Analiza intern a
organizaiei
Analiza mediului
extern
Studiul mediului
concurenial
Fundamentarea strategiei
organizaiei
41

Fig 4.2. Etapele analizei strategice
36

Analiza situaiei interne
Analiza situaiei interne a instituiilor publice reprezint primul pas n evaluarea forei de
care dispune aceasta n jocul concurenial, oferind conducerii universitii informaii complete i
complexe despre viabilitatea i capabilitatea organizaiei.
Evaluarea obiectiv a capacitii instituiilor publice de a-i ndeplini misiunea,
contientizarea punctelor forte dar i a celor slabe, ofer realism strategiei i fora de care aceasta
are nevoie ntr-o confruntare ale crei obstacole, ritm de desfurare i intensitate nu le cunoate.
Analiza diagnostic constituie din punctul nostru de vedere metoda cea mai utilizat n mediul
academic romnesc pentru a realiza analiza situaiei interne a instituiilor publice.
Analiza diagnostic a managementului instituiilor publice
Analiza diagnostic, ca metod de management poate fi definit ca o analiz complex a
strii de funcionalitate a organizaiei sau a unora dintre domeniile ei de activitate, prin care se
identific punctele forte i nevralgice, cauzele care le genereaz i se elaboreaz recomandrile
de restabilire a echilibrului i de dezvoltare n perspectiv.
37

Analiza diagnostic se utilizeaz n numeroase i diverse situaii generate att de
modificrile interne ct i de schimbri ale mediului extern al instituiei publice.
Pe plan intern utilizarea metodei este necesar cnd instituia public
38
:
- se confrunt cu fenomene negative, manifestate la nivelul unor domenii de activitate
sau al ansamblului: scderea calitii serviciilor prestate,migrarea personalului ,conflictele
frecvente;
- dorete reproiectarea sistemului de management sau a unora dintre componentele
acestuia;
- elaboreaz un nou tip de strategie, n concordan cu posibilitile proprii i cu
cerinele mediului extern.

36
C. Oprean,opera citat
37
Gh. Cprrescu, opera citat, pag. 37
38
Gh. Cprrescu, opera citat, pag. 38
42
Prin utilizarea analizei diagnostic se urmrete evaluarea capabilitii interne a instituiei
publice, absolut necesar fundamentrii strategiei prin:
- evaluarea strii de funcionalitate a instituiei publice i a capacitii ei de adaptare la
mediu n care funcioneaz;
- stabilirea aspectelor eseniale, pozitive i negative ce se manifest n activitatea
instituiei publice;
- identificarea direciilor de aciune pentru eliminarea cauzelor generatoare de
disfuncionaliti i consolidarea/dezvoltarea cauzelor generatoare de performane;
- aprecierea importanei i urgenei unor probleme i stabilirea necesitii interveniilor;
- determinarea resurselor necesare interveniilor i a efectelor scontate n urma aplicrii
lor.
De asemenea modificarea factorilor care compun mediul extern pot solicita utilizarea
metodei pentru a arta n ce msur instituia public poate face fa noilor cerine.
Analiza mediului extern al instituiei publice
Mediul extern poate fi definit ca totalitatea condiiilor i evoluiilor externe ce formeaz
cadrul de aciune al organizaiei, situaia concurenial i de pia, evoluiile economice i
tehnologice, tendinele sociale i politice.
39

Investigarea permanent a mediului extern al instituiei publice constituie n viziunea
managementului strategic public o etap esenial a analizei strategice determinat de necesitatea
de a cunoate i nelege contextul i forele concureniale care acioneaz n cadrul acestuia, de
a anticipa i gestiona schimbrile care se produc, de a asigura un raport optim ntre vocaia
universitii, capabilitatea strategic i evoluiile previzibile ale factorilor care l compun.
40

Succesul unei instituii publice depinde nu numai de evaluarea forelor proprii, ci i de
cunoaterea mediului n care aceasta evolueaz, de aprecierea forei adversarilor, de tacticile pe
care acetia le pun n practic. Analiza mediului extern general ofer posibilitatea identificrii
tendinelor generale de evoluie la nivel zonal, naional sau internaional care, din punctul de
vedere al universitii se pot manifesta ca oportuniti sau pericole.

39
C. Brbulescu, Sisteme strategice ale ntreprinderii, Ed. Economic, Bucureti, 1999, pag. 61.
40
G. Cprrescu, Managementul strategic al firmei de comer i turism, Ed. Rosetti, Bucureti, 2004 pag. 99.
43
Analiza corelat a capabilitii strategice i a mediului extern al universitilor
romneti
Toate analizele realizate n fazele anterioare s-au concentrat asupra componentelor
mediului intern i extern al pornind de la ideea c ele pot fi demarcate suficient de clar. Teoretic
cele dou medii pot fi analizate separat fr mari probleme practic ns, aceast analiz se
dovedete a fi mult mai complex i dificil, factorii aparinnd celor dou medii influenndu-se
reciproc i prelungindu-i influena i dincolo de mediul specific. Toate aceste influene reciproce
determin o relativizare a concluziilor desfurate individual, n cele dou medii, rezultnd
necesitatea unei analize corelate a celor dou medii.
Dei nu se bucur de o apreciere unanim a specialitilor acetia reprondu-i
volatilitatea soluiilor datorat faptului c factorii mediului extern sunt foarte dinamici i ceea
ce apare ca oportunitate sau ameninare la un moment dat, nu se menine suficient timp astfel
nct s mai existe potrivirea dintre reflecia i decizia strategic i realitatea mediului i pe de
alt parte, nu ntotdeauna organizaia va dispune de toate resursele n volum, structura i
calitatea cerute astfel nct oportunitile s fie pe deplin valorificate iar pericolele evitate
complet, am optat pentru analiza matriceal SWOT considernd c poate fi utilizat n vederea
radiografierii situaiei de ansamblu interne i externe a instituiei publice i identificrii
orientrilor i oportunitilor majore care pot fi identificate de ctre acestea.
Analiza SWOT folosete atuurile i slbiciunile organizaiei concomitent cu ansele i
pericolele generate de mediu pentru a determina un anumit tip de strategie care s corespund
cerinelor mediului extern i capabilitilor strategice ale organizaiei.
41
Denumirea modelului
este dat de abrevierea urmtoarelor cuvinte din limba englez: S = Strengths, W = Weaknesses
(puncte slabe), O = Opportunities (situaii favorabile), T = Threats (ameninri). Primele dou
privesc organizaia i reflect situaia acesteia, ultimele dou privesc mediul exogen i reflect
impactul acestuia asupra activitii organizaiei.
Combinarea celor patru categorii de informaii n cadrul unei matrici unde pe axa OX sunt
grupate aspectele interne iar pe axa OY aspectele externe permite identificarea opiunilor
strategice adecvate n comparaie cu capabilitile strategice ale instituiei publice i cu exigenele

41
Gh. Cprrescu, opera citat, pag.144.
44
mediului extern. Acest mod de exploatare al informaiilor a fcut ca,n literatura de specialitate,
aceast matrice s fie numit i alignment model.
42

Analiza SWOT este un instrument folosit n ultimul timp n evaluarea situaiei actuale a
unei universiti n mediul su, n scopul de a realiza cele mai potrivite strategii. Pregtirea unei
analize SWOT complete va implica examinarea unui numr mare de aspecte att din interiorul
organizaiei ct i din mediul n care ea funcioneaz.
Analiza SWOT are un caracter calitativ pronunat este foarte cuprinztoare, acoperind
toate laturile activitii organizaiei i toate domeniile specializate ale acesteia.
Corobornd informaiile privind capabilitatea strategic a instituiei cu tendinele mediului
extern general, cu datele privind structura i evoluia sertorului public i a pieei specifice, innd
cont de determinanii exogeni i endogeni, managerii din instituiile publice trebuie s decid
asupra strategiei adecvate identitii organizaiilor..
Dificulti ale folosirii analizei SWOT
Analiza SWOT este o metod care a luat natere n economia de pia iar folosirea ei n
economiile n tranziie spre economia de pia ntmpin anumite dificulti, inclusiv n
instituiile publices:
43

o lipsa tradiiei n efectuarea unei analize de tip SWOT pentru activitatea din
universiti, ngreuneaz nelegerea necesitii ei ct i a aplicrii ei efective;
o muli manageri din instituiile publice realizeaz analize ale propriei lor activiti,
dar nu fac distincia i deci nu trateaz n mod separat ceea ce vine din afara acestora(ameninri,
oportuniti) i ceea ce vine din interiorul lor(puncte forte, puncte slabe) i nu realizeaz analiza
n mod cazual, nu ncearc s determine cauzele diferitelor aspecte negative i pozitive din cadrul
instituiei publice i nici posibile viitoare efecte ale aspectelor constatate.
o tendina de a justifica tot ceea ce nu merge bine n instituiile publice cu
dificultile ce vin din exterior, evitndu-se o analiz minuioas a ceea ce se petrece n cadrula
acestora, omindu-se astfel posibilitile de mbuntire ale activitii sectorului public prin
modificri interne.

42
A.A. Thompson, A.J. Strickland, Strategic management, Business Publication, 1987.
43
G. Cprrescu, opera citat.
45
4.5. Elaborarea i implementarea strategiei
Identificarea celei mai bune strategii de urmat de ctre instituiile publice este un demers
complex care trebuie s ia n considerare att condiiile interne ale instituiei publice punctele
forte i punctele slabe, capabilitile ei, avantajele competitive i competenele distinctive
deinute dar i condiia actual i de perspectiv a mediului exogen n carei desfoar
activitatea, impactul pe care acest mediu l va avea asupra instituiei publice.
n acest context responsabilitatea primordial a top managementului unei instituii publice
o constituie elaborarea i implementarea strategiei, iar capacitatea acestuia de a anticipa cu
profesionalism i realism direcia pe care o va urma evoluia acesteia sunt reflectate de calitatea
strategiei adoptate i urmate.
Elaborarea strategiei instituiei publice constituie actul final i indispensabil n procesul
complex de management strategic public, dar strategiile nu vor avea efectul scontat dac nu sunt
corect implementate . Concepia top managementului n ceea ce privete direciile majore ale
activitii i performanele prognozate se reflect nemijlocit n claritatea strategiei formulate.
Specialitii n domeniul managementului strategic consider c implementarea strategiei
ridic top managementului probleme mult mai dificile dect elaborarea ei. Implementarea
strategiei care cuprinde toate activitile manageriale necesare pentru operaionalizarea acesteia,
pentru urmrirea progreselor realizate i controlul strategic,
44
constituie o prob relevant a
capacitii de aciune a top managementului, a abilitilor acestuia de a stimula apariia i
dezvoltarea unei stri de spirit n organizaie, favorabile angajrii plenare n eforturile apreciabile
pe care le reclam transpunerea n fapt a strategiei.
45

n practic operaionalizarea strategiei este influenat de o serie de factori aflai n
interaciune ceea ce face ca modificarea unuia dintre ei s genereze necesitatea schimbrii unuia
sau mai multor factori.
n figura urmtoare sunt prezentai principalii factori ai implementrii strategiei:

44
C. Oprean, M. u, C. Oprean, Managementul strategic, Ed. ULBS 2002, pag.246
45
I. Ciobanu, Management strategic, Ed.., pag.17
46

Fig. 4.3 Factorii implementrii strategiei n instituiile publice
46

Dintre aceti factori, structura organizatoric a instituiei publice reprezint factorul
determinant al eficienei implementrii unei strategii, singura capabil s poteneze factorii
cheie ai succesului, s le accentueze influena i s contribuie la reuita aplicrii strategiei
globale a organizaiei.*
47

Structura organizatoric este definit de A. Blneanu astfel: cadrul de baz al
poziiilor i grupelor de poziii ntre care se stabilesc modele de interaciune i relaii ce permit
realizarea misiunii i obiectivelor organizaiei
48
, sau un proces continuu de stabilire a
activitilor necesare realizrii obiectivelor fixate, de repartizare a responsabilitilor i de
specificare a relaiilor ce trebuie stabilite i meninute ntre personalul diferitelor departamente
funcionale.
49

n figura urmtoare sunt prezentai factorii determinani ai structurii organizatorice:

46
C.Oprean,M.u, Management strategic, Ed. ULB Sibiu, 2002, pg.246

47
idem, pg.247
48
A. Blneanu, Management strategic, Ed. Risoprint, Cluj-Napoca, 2002, pg.184
49
C. Oprean, M. u, Management strategic, Ed. ULB Sibiu, 2002, pg.247

Operaionalizarea implementrii
strategiei
Tehnologie
Resurse
Sistemul de recompens
Sistemul decizional
Structura organizaional
Meninerea
controlului
strategic

Formularea
strategiei

47

Fig. 4.4 Principalii factori care influeneaz eficiena structurii organizaiei
50

O schimbare a strategiei implic automat o modificare a modului n care este structurat
organizaia, deoarece vechea structur va deveni o piedic la un moment dat, n dezvoltarea
normal i n obinerea performanei. Cele mai importante probleme structurale sunt determinate
de forma i modul de compartimentare al organizaiei i de raportul dintre centralizarea i
descentralizarea autoritii. Dezvoltarea unei structuri a organizaiei care s corespund cerinelor
noii strategii este o necesitate absolut n aceast perioad pentru absolut toate instituiile
publice romneti.
4.6. Controlul i evaluarea strategiei
Evaluarea i controlul strategiei nchid ciclul procesului de realizare i aplicare a
strategiei. Evaluarea presupune msurarea performanelor universitii iar controlul implic
compararea rezultatelor previzionate cu cele realizate efectiv de ctre instituia public.
Scopul final al acestui proces este acela de a monitoriza i evalua ecartul existent ntre
obiectivele i performanele universitii , de a determina cauzele i de a corecta tehnicile de
aplicare a strategiei n concordan cu schimbrile mediului extern.

50
C. Oprean, M. u, opera citat, pag. 257.
Factorii de influen
- Tehnologie
- Mrimea organizaiei
- Mediu
- Cultura organizaiei
Strategie
Structura organizaiei
Antreprenorial
- Funcional
- Divizionar
-De tip holding
-Matriceal
Scopul
organizaiei
- Eficien
- Eficacitate
48
Structura celor 7 S este un model de notorietate pentru implementarea i evaluarea
strategiei, model dezvoltat din 1977 la firma Mc Kinesy de ctre R.H. Waterman, T.J. Peters i
J.R. Philips.
51

Conturarea acestui cadru a pornit de la premisa c valoarea unei strategii depinde nu
numai de coninutul ei ci, mai ales, de modul n care ea poate fi aplicat cu succes, fapt ce
necesit armonizarea ei cu cultura organizaiei care o implementeaz.
Modelul prezentat n figura urmtoare poate fi utilizat cu succes i n sectorul public fiind
deosebit de util pentru nelegerea complexitii instituiilor publice i pentru depistarea i
evaluarea comparativ a atuurilor i punctelor slabe ale organizaiei, permind top
managemetului s modifice una dintre cele apte dimensiuni ale organizaiei ntr-un mod
sistemic. Denumirea modelului provine de la faptul c toate cele apte elemente ale organizaiei
ncep n limba englez cu litera s.

Fig. 4.5 Reeaua care arat relaia dintre cele 7 elemente ale unei instituii publice
52

n acest model strategia i structura sunt considerate elementele hard ale organizaiei,
toate celelalte reprezentnd partea de soft a acesteia la care poate fi adugat, conform unor
specialiti n management i cultura organizaional. Tratarea separat a tuturor acestor elemente
permite acordarea unei atenii sporite att n elaborarea ct i n implementarea unei schimbri n
organizaie.

51
L. Antonesei Management universitar Ed. Polirom, Bucureti 2000, pag. 61
52
Liviu Antonesei, Management universitar, Ed. Polirom, 2000, pag.61

structura
strategia
abiliti
Principii
mprtite
personal
stil
sisteme
49
Toate aceste elemente au fost definite de ctre firma de consultan la modul general
pentru a fi aplicabile oricrui tip de organizaie i culturii ei specifice.
Ideea ce se desprinde este aceea c o strategie are succes dac cele apte elemente care
definesc cultura instituiei publice se armonizeaz cu ea, adic o susin. Contribuia major a
cadrului propus const n faptul c subliniaz dependena succesului unei strategii de elementele
care definesc cultura instituiei publice i de relaiile existente ntre elemente.
Specialitii consider c implementarea strategiei presupune existena unei stri de spirit
la nivelul ntregii instituii publice propice pentru reuita demersului strategic deoarece, dac
elaborarea strategiei revine exclusiv top managementului, gradul de implementare i capacitatea
de efort colectiv reprezint factorii determinani ai succesului sau eecului implementrii.
Atenia deosebit pe care am acordat-o strategiei n acest capitol considerm c se
justific pe deplin, strategia constituind nucleul managementului strategic.

4.7 . Viziunea strategic a universitii
Importana unei viziuni clare i coerente pentru destinul unei instituii publice este
hotrtoare.
Primul pas n stabilirea coordonatelor de dezvoltare ale oricrei instituii publice l
constituie stabilirea activitii, a viziunii i misiunii strategice a acesteia. Realizarea acestui
demers constituie sarcina major a top managementului din instituiile publice care trebuie s
rspund la cteva ntrebri eseniale astfel:
- Care este domeniul principal de activitate al instituiaei publice i care va fi n viitor?
- Care sunt principalele activiti pe care le desfoar i pe care le va desfura n viitor?
- Care sunt atuurile cu care instituia public urmrete s se impun?
- Care este segmentul de pia pe care acioneaz i pe care va aciona i n viitor?
- Crei categorii de clieni i se adreseaz i ce cerine ale acestora intenioneaz instituia
public s satisfac?
Toate aceste ntrebri au rolul de a-i mobiliza pe managerii din instituia public i a-i
determina s analizeze sfera de extindere i portofoliul de afaceri al instituiei publice, s
reflecteze asupra tipului de organizaie pe care doresc s-o creeze, s evalueze pieele pe care
urmeaz s evolueze, s stabileasc categoriile de nevoi ale clienilor pe care doresc s le
satisfac.
50
Totodat rspunsurile la aceste ntrebri urmeaz s contureze clar i precis, imaginea
privitoare la profilul, caracteristicile i direcia principal de evoluie ale instituiei publice.
Clarificarea viziunii are la baz cunoaterea evoluiei instituiei publice, a activitilor ei,
condiiile actuale de dezvoltare, anticiparea schimbrilor care pot interveni i care-i pot afecta
dezvoltarea, evaluarea traiectoriei de evoluie pe termen lung. O viziune clar i coerent este
esenial pentru destinul unei instituii publice.
Dicionarele explicative atribuie termenului viziune printre alte sensuri i pe acela de
mod de a vedea , de a concepe lucrurile; concepie, opinie.
B. Bcanu definete viziunea strategic ca fiind reprezentarea a ceea ce se dorete a fi
organizaia n viitor
53
menionnd c aceast viziune este format dintr-un set de idei abstracte
ce direcioneaz evoluia n viitor a universitii.
54

Viziunea reprezint mult mai mult dect o idee. Este mai curnd o for uman interioar
puternic. Poate fi generat de o idee ns, n msura n care ctig adeziunea mai multor
persoane, nu mai poate fi considerat o simpl abstracie i devine palpabilPuine fore din
cadrul grupurilor umane sunt la fel de puternice ca o viziune mprtit.
55

Viziunea unei organizaii reprezint o stare ideal proiectat n viitor i care
configureaz o posibil i deziderabil dezvoltare a organizaiei respective. Viziunea se
concentreaz pe imaginea intern a organizaiei i pe aspiraiile top managementului.
56

Specialitii sunt de prere c o viziune bun se poate nate dintr-o dorin, dar nu se
identific cu ea deoarece, susin ei, viziunea este un rezultat raional al voinei de dezvoltare i de
succes. Ea reprezint o proiecie a ceea ce se intenioneaz a fi organizaia ntr-un viitor
ndelungat i, adesea neprecizat!
Viziunea necesit o gndire creatoare, dinamic, n stare s evalueze ansele de dezvoltare
ale organizaiei pe termen lung. Este clar ns c nu orice persoan are capacitatea de a vedea n
timp, de a anticipa schimbrile ce se vor produce n mediul exogen al organizaiei.
n general, o viziune bun, care s aib n timp succes trebuie s se caracterizeze prin
urmtoarele elemente:

53
B. Bcanu, Managementul strategic, Ed. Teora, Bucureti, 1999, pag. 87.
54
idem, pag. 87.
55
C. Oprean, M.u, Management strategic, Ed. ULBSibiu, 2002, pg.70.
56
idem, pg.41
51
1. Starea ideal care se proiecteaz n viitor trebuie s fie nrdcinat n prezentul
organizaiei;
2. Creatorii acestei viziuni trebuie s contientizeze dificultile care vor fi ntmpinate i
provocrile la care este supus organizaia;
3. Viziunea creat trebuie s genereze o atitudine de ncredere n viitor i n posibilitile
organizaiei de a se dezvolta n sensul transformrii viziunii propuse n fapte;
4. O viziune bun ofer posibilitatea tuturor membrilor organizaiei s i identifice
interesele i, deci s-i construiasc motivaia necesar pentru transpunerea ei n via;
5. O viziune bun este aceea care poate fi mprtit de toi membrii organizaiei i nu
numai de o parte a lor. Aceasta nseamn ca ea s fie acceptat i s genereze idei i atitudini
novatoare.
57

Viziunea conducerii unei instituii publice poate nsemna o varietate de lucruri:
conductorii gndesc pe termen lung, descriu liniile directoare ale unui viitor posibil dorit, care
antreneaz oamenii sau, discern n haosul prezent factorii care determin ceea ce va urma. n
deosebi n timpul schimbrii, conducerea universitilor trebuie s aib abilitatea de a dezvolta i
de a mprti un sim al direciei bine definit, o viziune a viitorului dorit.
Toate acestea ne permit s evideniem trsturile eseniale ale viziunii manageriale ale
instituiei publice
58
:
- se refer la perioada viitoare din viaa instituiei publice proces ce implic risc i
incertitudini;
- vizeaz instituia public n ansamblul ei i mbrac forma unui plan;
- sub aspectul coninutului vizeaz evoluii deosebite ale instituiei publice, transformri
menite s asigure supravieuirea sau dezvoltarea ei;
- urmrete realizarea interferenei ntre instituia public i mediul ei;
- realizarea caracterului performant al viziunii se asigur printr-un comportament
competitiv ce reflect cultura organizaional;
- raiunea elaborrii viziunii strategice const n obinerea avantajului competitiv.
Prin intermediul misiunii organizaiei se realizeaz transferarea viziunii din imaginaie n
coordonatele vieii reale.

57
C. Brtianu; V. Lefter; Management strategic universitar, Ed. Rao, Bucureti, 2001, pag. 39
58
I. Petrescu Tratat de management universitar, Ed.pg.121
52
Viziunea strategic are n vedere ntregul management al universitii, fundamentat pe
strategie.

4.8 . Misiunea instituiei publice
n managementul public romnesc, misiunea universitii constituie elementul cel mai
dificil dar i cel mai important din planul strategic care realizeaz transformarea viziunii din
imaginaie n coordonatele vieii reale.
Dac viziunea exprim o stare ideal, posibil, misiunea exprim o evoluie pragmatic
spre aceast stare ideal. Dac viziunea se concentreaz pe imaginea intern a organizaiei i pe
dorinele top managementului misiunea se concentreaz pe imaginea extern a organizaiei i pe
determinanii sau factorii decizionali ai managementului.
Misiunea comunic ceea ce este organizaia respectiv i ceea ce vrea ea s fac pentru
aceast societate.
O misiune a unei organizaii corect formulate trebuie s cuprind trei elemente extrem de
importante
59
:
- o exprimare general a viziunii;
- o indicare a valorilor fundamentale pe care i le asum managementul de top al
instituiei publice;
- o articulare a obiectivelor fundamentale sau strategice ale instituiei publice.
De aici i dificultatea formulrii clare i convingtoare a misiunii. Reflectnd esena
existenial a unei organizaii, misiunea ei este stabil n timp, constituind un sistem referenial
pentru ntreaga activitate a organizaiei respective.
Dei n aparen pare simplu definirea misiunii unei organizaii este un proces deosebit
de dificil i complex, un exerciiu managerial relevant pentru capacitatea top managementului
organizaiei de a preciza vocaia esenial i rolul pe care intenioneaz s-l joace n viaa
economic.
60

Specialitii apreciaz c n elaborarea viziunii i misiunii organizaiei n centrul ateniei
trebuie s fie clientul vizat i nevoile acestuia.

59
C., Brtianu ,V., Lefter,Management strategic universitar ,Ed.Rao,Bucureti,2001,pag.41
60
idem
53
Declararea misiunii instituiei publice are o importan esenial pentru organizaie att n
mediul extern ct i n mediul intern deoarece
61
:
a) n mediul extern: ea are rolul de a transmite un mesaj i de a atrage atenia i interesul
clienilor, furnizorilor, sau altor parteneri ;
b) n interiorul organizaiei: ea mprtete personalului organizaiei filozofia i cultura
managerial, valorile i principiile care guverneaz activitatea acesteia, atitudinea fa de
angajai.
Este cert c pentru un client nici un produs sau serviciu i nici o firm nu prezint un
interes deosebit, singurul lucru care-l intereseaz de fapt fiind utilitatea produsului sau
serviciului respectiv, ce necesiti i va satisface acesta.
Misiunea unei instituii publice constituie susin specialitii n managementul public
raiunea de a fi i de a genera valoare pentru societate. Ea reprezint legea existenial a instituiei
publice i explic viziunea ei, determin evoluia acesteia n sensul transformrii viziunii n
realitate. Misiunea unei instituii publice comunic, ce este i ce intenioneaz s fac ea pentru
societate. Misiunea instituiei publice trebuie orientat spre modelarea vieii economice, sociale i
politice a societii; instituia public trebuie s fie sensibil nevoilor societii sub multiple
aspecte.
Declaraia de misiune a instituiei publice este un comunicat care vizeaz viziunea i
obiectivele universitii, ceea ce ea dorete s realizeze. Elaborarea unei declaraii de misiune
clare are un impact asupra ntregului personal pentru ca ei s poat contribui att individual ct
i colectiv la realizarea obiectivelor cuprinse n declaraia de misiune.
Este esenial ca la elaborarea declaraiei de misiune s nu se confunde ceea ce nu s-a
realizat cu ceea ce trebuie s se realizeze i de asemenea trebuie evitat formularea unor declaraii
de misiune foarte ample, complexe i ambigue. Eecul n definirea clar i simpl a motivului de
existen va determina, probabil, n cea mai mare msur eecul organizaiei.
Pentru definirea ntr-o concepie nou, modern a misiunii unei instituii publice impune
s se porneasc de la urmtoarele trei dimensiuni:
62

segmentele int de consumatori: care este segmentul de clieni deservii i satisfcui;

61
idem
62
N Paina, M.F. Bcil, Piaa educaional locul universitii, Revista Tribuna Economiic, nr. 29/ 21 iulie 2004,
pag 65.
54
necesitile segmentelor int de consumatori: (nevoia de planificare a vieii, nevoia
de instruire, ndeplinirea condiiilor pentru promovarea n funcie, etc.);
serviciile i tehnologiile: cum vor fi satisfcute necesitile consumatorilor (cursuri,
seminarii, consilieri, etc.);
Misiunea instituiei publice este influenat esenial de o serie de factori endogeni i
exogeni care merit menionai i analizai i care trebuie avui n vedere n momentul n care se
definete misiunea instituiei publice, astfel:
istoria instituiei publice scopuri, politici, realizri;
cultura organizaional existent;
leadershipul actualilor manageri;
caracteristicile i tendinele mediului exogen al universitii, care definesc
oportunitile i ameninrile la adresa instituiei publice;
resursele existente: umane, materiale, financiare;
competenele distinctive ale instituiei publice: fiecare instituie public trebuie s se
orienteze s realizeze ceea ce poate i tie ea mai bine;
caracteristicile mediului n care activeaz instituia public.

4.9 Obiectivele strategice
Obiectivele sunt rezultatele finale ale strategiilor dezvoltate i ale activitilor planificate,
Ele definesc ceea ce trebuie realizat i preiau din viziunea i misiunea universitii ideile i
determinrile fundamentale i condenseaz n ele ntreaga voin i capacitatea ei de dezvoltare
i de mplinire n contextul crerii unei competitiviti strategice.
63

Misiunea instituiei publice constituie sursa de elaborare a obiectivelor strategice.
Obiectivele stabilite trebuie s posede cteva caracteristici pentru a exista perspectiva succesului:
s fie msurabile, ierarhizabile, realiste, compatibile , coerente , ealonabile n timp, acceptabile,
flexibile, comprehensibile, tangibile i motivabile.
Stabilirea obiectivelor pentru toate nivelurile ierarhice din organizaie i pentru toate
domeniile previne deriva, confuzia i pierderea din vedere a scopului final.
Concretizarea misiunii se realizeaz printr-un set de obiective de o mare diversitate,
clasificarea lor putndu-se realiza dup numeroase criterii ce au la baz caracteristicile eseniale:

63
C. Brtianu; V. Lefter Management strategic universitar, Ed. Rao, Bucureti, 2001, pag. 41
55
form, timp, nivel organizaional de adresare. Cu toat aceast mare diversitate - deoarece
obiectivele reprezint intele cele mai concrete urmrite de organizaie n funcie de care se aleg
modalitile de realizare i se aloc resursele - fixarea i exprimarea lor trebuie s rspund unor
cerine:
a) trebuie s se refere la un aspect concret i semnificativ al activitii organizaiei;
b) trebuie s se refere la performane i nu la activitile care conduc la acestea;
c) trebuie s fie, pe ct posibil, msurabile, exprimate ntr-o form cantitativ;
d) trebuie s conin un termen care s precizeze perioada de ndeplinire i s permit
controlul periodic al realizrilor;
e) trebuie s fie stimulatoare dar i realizabile la stabilirea lor trebuie s se in cont de
posibilitile actuale i de perspectiv ale organizaiei, de strategiile organizaiilor competitoare
iar din modul lor de fundamentare s reias caracterul progresiv al performanelor ateptate.
La aceste cerine mai pot fi adugate i altele, n funcie de contextul organizaional dar,
n general organizaiile i concentreaz atenia n stabilirea obiectivelor asupra ariilor eseniale
pentru domeniul n care i desfoar activitatea.
Formularea obiectivelor strategice se face pe baza urmtoarelor recomandri:
64

- obiectivele trebuie formulate n mod clar i realist, pentru a putea fi realizate;
- obiectivele trebuie s fie acceptate;
- obiectivele trebuie s fie orientate spre aciune.
Un rol foarte important n implementarea obiectivelor n instituiile publice l reprezint
claritatea formulrii acestora , deoarece acelai obiectiv poate reprezenta lucruri diferite pentru
diferite persoane din instituia publice i n acest caz implementarea obiectivului respectiv va
ntmpina serioase dificulti. Realizarea obiectivelor fundamentale nu este prerogativa exclusiv
a top managementuluif, la realizarea lor participnd ntreaga instituie public . De aceea ele
trebuie astfel formulate, nct s fie acceptate de ctre toi cei care particip la realizarea lor. De
asemenea ele trebuie s fie flexibile pentru a putea interveni asupra lor atunci cnd condiiile
interne sau cele externe organizaiei se schimb n timp.
Este foarte important pentru instituia public ca dup ce misiunea ei a fost stabilit s fie
elaborate obiective concrete, clare pe care ea i le propune s le realizeze ntr-o anumit perioad

64
C. Brtianu; V. Lefter Management strategic universitar, Ed. Rao, Bucureti, 2001, pag. 44.
56
de timp. n lipsa unor asemenea obiective care s nsoeasc misiunea instituiei publice, aceasta
are toate ansele s rmn o simpl declaraie de intenie a top managementului.
Obiectivele strategice, derivate din misiunea instituiei publice reprezint n esen
modalitatea prin care misiunea acesteia se traduce n rezultatele prognozate i care
condiioneaz de fapt realizarea misiunii.
n instituiile publice stabilirea obiectivelor strategice este deosebit de important n
managementul strategic public, cel puin din urmtoarele motive
65
:
reprezint una dintre condiiile principale n asigurarea n instituia public a unei
atmosfere de mediu n care s primeze ordinea i randamentul;
constituie puncte clare de referin pentru top managementul public i pentru unitatea
orientrii deciziilor adoptate la diferite niveluri ierarhice;
asigur o baz sigur de referin pentru evaluarea performanelor instituiei publice i
pentru realizarea planurilor i programelor pe care aceasta i le-a stabilit;
asigur poziionarea instituiei publice n mediul n care aceasta acioneaz prin
stabilirea poziiei pe care universitatea urmrete s o ocupe i cuantificarea contribuiei acesteia
n cadrul mediului.

4.10 . Avantajele adoptrii managementului strategic n instituiile publice
Adoptarea managementului strategic n instituiile publice, acesta devenind n ultimii 4
5 ani un model predilect aprut ca o reacie fireasc la tendina dominant n care trim de
accelerare a schimbrilor i de amplificare a afectelor lor genereaz adevrate transformri n
filozofia, climatul i mecanismele de funcionare ale instituiei publice influenndu-le pozitiv
performanele i competitivitatea.
C. Russu n lucrarea Management strategic prezint cteva dintre avantajele demne de
luat n seam ale practicrii managementului strategic:
66

o Managementul strategic este o form i un sistem de conducere care asigur
unitatea de concepie i de aciune la toate nivelurile ierarhice din universitate. Strategia
constituie reperul esenial n funcie de care se definesc toate celelalte elemente care guverneaz

65
Ghe. Cprrescu, Management strategic, INDE, Bucureti, 2004, pag. 75

66
C. Russu opera citata
57
funcionarea n continuare a instituiei publice; strategii pariale, planuri, politici, programe,
responsabiliti, etc.;
o Managementul strategic constituie forma de conducere cea mai bine adaptat
pentru anticiparea problemelor viitoare pe care le va avea instituia public, a oportunitilor i
ameninrilor cu care se va confrunta, n condiiile n care, n majoritatea domeniilor, viteza
schimbrilor se accelereaz continuu.
o Managementul strategic asigur cadrul necesar implicrii puternice a tuturor
conductorilor din instituia public n aciunile de concepere, stabilire, aplicare i evaluare a
strategiei de ansamblu i a celorlalte elemente ce deriv din acestea.
o Managementul strategic dac este practicat corespunztor, asigur mbuntirea
semnificativ a rezultatelor economico-financiare ale instituiei publice , dezvoltarea rapid i
consolidarea poziiei acesteia pe pia, creterea apreciabil a competitivitii ei.

Studiile de amploare efectuate pe aceast tem, au evideniat c organizaiile care aplic
managementul strategic sunt sensibil mai performante dect cele pentru care aceast form de
conducere nu prezint interes.

58
Cap. 5
Cultura organizaional n sectorul public

Obiective:
- Definii conceptul de structur organizaional
- S nelegei n ce const cultura unei organizaii
- S indicai elementele ce compun cultura organizatoric
- S descriei factorii care o genereaz
- S identificai funciile culturii organizaionale
- S determinai importana major a culturii organizaionale

5.1. Definirea conceptului de cultur organizaional
Cultura organizaional constituie, susin specialitii, un domeniu extrem de interesant i
la mod al managementului dar cu o istorie relativ recent. Interesul pentru cultura
organizaional s-a conturat n deceniul al VII-lea al secolului trecut i a fost generat indirect de
performanele firmelor japoneze explicate n mare msur prin cultura lor specific.
T. Peters i R. Waterman prin best-sellerul lor In Searcle of Excellence
67
au avut o
contribuie foarte important n rapida i ampla difuzare a abordrii culturii organizaionale.
Dintre numeroasele definiii date conceptului de cultur organizaional insistm asupra
urmtoarelor:
N. Oliver i J. Lowe definesc cultura organizaional ca un set de credine, partaje de
cea mai mare parte a personalului unei organizaii, referitoare la cum oamenii ar trebuie s le
comporte n procesul muncii i la cele mai importante scopuri si sarcini de realizat.
68

N.J. Stabil i D.W Grigsby dau o definiie mai cuprinztoare acestui concept. Astfel n
opinia lor, cultura organizaional desemneaz un ansamblu de valori, credine i sensuri majore
partajate de componenii unei organizaii.
69

Geert Hofstede specialist care s-a remarcat prin contribuia sa la definirea conceptului
consider cultura organizaional:
- in sensul c reprezint mai mult dect suma prilor componente;

67
Peters ,T.,Waterman, R., In Searcle of Excellence, Harper and Row, New York, 1992
68
Nicolescu, O., Verbancu, I.,pag. 273
69
idem pag. 273
59
- determinat istoric, deoarece reflect evoluia n timp a organizaiei;
- conectat la elementele de natur antropologic;
- fundamentat social deoarece este creat i pstrat de grupul de persoane ce
alctuiesc organizaia;
- greu de modificat, datorit complexelor elementelor umane implicate
70
.
n accepiunea Lindei Encircich cultura este un set de valori, credine profunde, concepii i
moduri de gndire, toate mprtite de ctre membrii unei organizaii noilor membri, crora le va
fi prezentat ca fiind corect
Ovidiu Nicolescu i Ion Verbancu definesc cultura organizaional ca ansamblul valorilor,
credinelor, aspiraiilor, ateptrilor i comportamentelor conturate n decursul timpului n fiecare
organizaie, care predomin n cadrul su i i condiioneaz direct i indirect funcionalitatea i
performanele
71

n ceea ce privete cultura organizaional n instituia public Armenia Andrniceanu n
lucrarea Nouti n managementul public, consider c prin cultura organizaional n
instituiile publice se nelege ansamblul trsturilor distinctive, spirituale , materiale, ,
intelectuale i afective rezultate din modul de gndire, simire i din personalitatea indivizilor,
manifestate n procesul de munc care determin semnificativ misiunea organizaiilor publice i
obiectivele fundamentale ale acestuia
72
.
Cultura organizaional exist indiferent de organizaie, este cea care leag organizaia
ntr-un lan de semnificaii tacite care ofer nelesuri specific umane tuturor activitilor i
proceselor organizaionale.
n aceast prezentare a definiiilor dat conceptului de cultur organizaional nu putem s
o, omitem pe cea formulat de Marwin Bower, o definiie celebr prin simplitatea ei, cultura este
modul n care se fac lucrurile aici la voi.
Operaional specialitii definesc cultura organizaional ca totalitatea principiilor de baz
care reunesc membrii comunitii. Cultura organizaional se prezint ca un termen de elemente
umane , contiente i incontiente, raionale i iraionale, de grup i individuale care se
interacioneaz i au un impact major asupra funcionalitii i performanelor organizaiei.

70
Hofstede, G., Managementul structurilor multiculturale- softwore-ul gndirii, Bucureti, Ed. Economic, 1996.
71
Nicolescu, O., Verbancu, I., opera citata,pag. 273
72
Andrmiceanu, A.,opera citata,pag.243
60
Se susine c personalitatea i imaginea fiecrei organizaii sunt create n primul rnd de
ctre oamenii care o compun. Acetia intr n organizaie cu propriile lor idei despre munc,
despre bunstare i fericire, despre efi i subalterni i i propag aceste convingeri asimilnd
ns concomitent obiceiurile, tradiiile, regulile din cadrul acesteia.
Din acest amestec de comportamente, convingeri, dealuri, limbaje i erori se nate cultura
fiecrei organizaii.
Fiecare organizaie are propria ei cultur aa cum fiecare dintre noi avem propria
personalitate care ne individualizeaz.

5.2 . Nivelurile culturii organizaionale
n acest subcapitol ne propunem s tratm o abordare interesant i util pentru
analiza culturii organizaionale abordarea specialistului D. Roberts care a identificat n cadrul
culturii organizaionale trei niveluri:
a) nivelul de suprafa-de exterior: n care include comportamentele, sloganurile,
documentele i alte elemente observabile ale culturii organizaionale;
b) nivelul secund: n care include valorile i normele ce sunt partajate de salariaii
organizaiei referitoare la ceea ce este bun sau ru n cadrul organizaiei, asumarea
riscurilor, dezvoltarea organizaiei i personalului, toate reflectndu-se n simboluri i
limbajul utilizat n organizaie;
c) nivelul profund sau teriar: n care include credinele, convingerile personalului;
ipotezele majore n ceea ce privete sensul i modalitile de desfurare a activitilor
n cadrul organizaiei; detectarea acestora este dificil chiar i pentru personalul n
cauz fr o investigaie focalizat asupra lor.

5.3. Modalitile de manifestare ale culturii
organizaionale n instituiile publice

n general n orice organizaie, deci i n instituiile publice, formele de
manifestare ale culturii organizaionale sunt n mare parte intangibile, mai puin vizibile de
aceea chiar i specialitii n domeniu le percep de multe ori parial diferit.
61
Vom ncerca s prezentm principalele forme de manifestare ale culturii n instituiile
publice.
Simbolurile care servesc pentru a exprima concepii i a promova anumite valori i
comportamente n cadrul organizaiei.
Un exemplu de simbol poate fi chiar denumirea organizaiei n condiiile n care aceasta este
un element de esen prin activitatea sa. De asemenea limbajul oficial este un purttor frecvent de
simboluri n organizaie. Se consider c o valoare simbolistic aparte o prezint modul n care
sunt amenajate birourile, mobila din dotare, tablourile i culorile folosite.
n instituiile publice din ara noastr specialitii apreciaz c majoritatea simbolurilor se
manifest mai mult formal iar altele au o determinare politic fiind simboluri prin care partidele
politice i fac publicitate.
O., Nicolescu i I., Verbencu definesc simbolurile astfel: un simbol cultural const ntr-
un obiect, un eveniment sau ntr-o formul ce servete drept vehicul pentru a transmite un
mesaj cu anumite semnificaii n cadrul organizaiei respective.
73

Normele comportamentale: constituie o alt form de manifestare a culturii
organizaionale i se mpart n norme formale i norme informale.
Normele formale: sunt implementate la nivelul organizaiei prin reglementrile oficiale
de natur organizatoric i cuprind o serie de prevederi privind comportamentul personalului n
situaiile care au implicaii semnificative n ceea ce privete performanele organizaiei. n aceast
categorie sunt incluse: regulamentul de ordine interioar, regulamentul de organizare i
funcionare, fia postului, analiza postului, etc.
Normele informale: nu figureaz n nici un document, au o mare influen asupra
ntregului comportament organizaional. Acestea au fost conturate n decursul timpului i au
transmis pe cale oral n organizaie de la o generaie la alta.
Normele informale vizeaz modul de abordare i de comportare al personalului n situaii
care prezint o nsemntate deosebit pentru acetia: celebrarea unor evenimente sociale
importante, srbtorirea unor evenimente personale ale salariailor.
n instituiile publice din Romnia s-a constatat c predomin normele formale, normele
care sunt susinute de reglementri oficiale, de autoritate, dar i pe cele informale reprezentate de
o serie de reguli nescrise ale organizaiei. n practic normele formale i cele informale se

73
O., Nicolescu i I., Verbenc, opera citata,.pag.284
62
ntreptrund, condiionnd n mare msur coninutul i modul de derulare a comportamentelor
organizaionale care domin n cadrul organizaiei.
Ritualurile i ceremoniile: programeaz anumite evenimente i modul lor de derulare sau
reprezint un set de aciuni planificate, cu un coninut dramatic, prin care se d expresie
cultural anumitor valori organizaionale, n vederea fortificrii lor n cadrul organizaiei.
74

Statuturile i rolurile: nu sunt considerate de ctre toi specialitii ca fiind comportamente
ale culturii organizaionale. O. Nicolescu i I. Verbencu apreciaz c ele se afl la intersectia
dintre cultura organizaional i individ- colectivitate i sistemul organizatoric, funcional
marcndu-le pe toate.
Aceeiai autori au afirmat c statutul se refer la poziia i prestigiul pe care un salariat
le are n cadrul organizaiei, aa cum sunt ele percepute, de regul, de ctre componenii si.
75

El arat c un angajat este perceput ca fiind cel mai bun, mai performant, mai influent
comparativ cu ceilali angajai.
Majoritatea specialitilor sunt de prere c statutul unui salariat angajat are o tripl
determinare:
a) Funcional: care vizeaz profesia dar i tipul de activitate pe care angajatul o
desfoar.
b) Ierarhic: rapoarte care vizeaz se raporteaz la postul pe care angajatul l ocup la
amploarea competenelor i responsabilitilor cei revin.
c) Personal: care reflect calitile, aptitudinile i cunotinele personalului. Specialitii
susin c statutul informal exprim de fapt percepia pe care ceilali angajai o au
asupra valorii individuale a persoanelor n cauz.
n practic, la nivelul organizaiilor cele trei tipuri de determinri
se ntreptrund rezultnd un statut global sau de ansamblu care este perceput da salariai i
prezint o importan funcional.
Istorioarele i miturile: constituie, n opinia specialitilor, folclorul firmei i au rolul de a
oferi modele de comportament pentru personalul organizaiei.

74
Idem pag. 287
75
Idem pag. 287
63
Specialitii apreciaz c n esen istorioarele relateaz o succesiune de evenimente
desfurate n organizaie la un moment dat, ce reprezint un sens simbolic prin abordarea i
soluionarea situaiilor umane cu implicaii majore pentru personal i /sau organizaie
76
.
Miturile
77
sunt un tip de istorioare organizaionale caracterizate prin aceea c se refer, de
regul la persoane importante care au avut un rol hotrtor n dezvoltarea organizaiei, situaia
relativ petrecndu-se cu mult timp n urm, transmindu-se n organizaie pe cale oral,
pstrndu-se doar un smbure de adevr.
Istorioarele i miturile se refer, n concluzie la erori care au influenat hotrtor
dezvoltarea organizaiei, n jurul crora s- a cristalizat n timp o anumit aur.
n instituiile publice din ara noastr, specialitii au demonstrat, c erorii sunt destul de
greu de identificat n principal gradului avansat de rutin care domin sistemul i nu stimuleaz
formarea i manifestarea acestor figuri celebre ntr-o organizaie.
78

5.4 Variabilele care determin caracteristicile
culturii organizaionale

Ne propunem n continuare s analizm cele mai importante variabile care determin
caracteristicile culturii organizaionale, variabile identificat de O. Nicolescu i I. Verbencu n
lucrarea Fundamentele managementului,.
Istoria organizaiei : constituie o variabil care determin n mod categoric
caracteristicile organizaionale i vizeaz modul de nfinare i de evoluie al organizaiei. Este o
certitudine c cu ct istoria organizaiei este mai ndelungat i complex, cu att influena supra
culturii este mai puternic.

76
O. Nicolescu, opera citate , pag 288
77
Idem pag. 288
78
A. Andrniceanu, opera citata, Pag.254
64

Proprietarii pot fi reprezentai de o persoan sau un grup mai mic sau mare de persoane i/sau
organizaii. Influena lor asupra culturii organizaionale variaz, paradoxal la prima vedere, ntre
limite foarte largi. Dac proprietarul este reprezentat de o persoan sau un numr mic de
persoane, de regul influena este substanial. Cnd proprietatea este foarte dispersat ntre un
65
numr mare de acionari, influena proprietarului este sensibil mai redus, crescnd n
compensaie influena managerilor prin preluarea efectiv a puterii de la proprietari.
Managerii organizaiei constituie o variabil care ntotdeauna marcheaz substanial
cultura organizaional. Personalitatea managerilor, nivelul de pregtire managerial i de
specialitate, leadershipul care-i caracterizeaz, pot varia ntre limite foarte largi de la un manager
la altul, cu reflectri directe asupra felului i amplorii influenei reale asupra configuraiei culturii
organizaionale. Cea mai mare influen asupra culturii organizaionale o au managerii de nivel
superior secondai de managerii de nivel mediu. n condiiile profesionalizrii managementului
impactul managerilor asupra culturii organizaionale tinde s se amplifice, exercitndu-se de o
manier din ce n ce mai constructiv.
Salariaii din cadrul organizaiei constituie, alturi de manageri, unul din factorii
determinani ai culturii sale. Numrul, pregtirea, vrsta, sexul, temperamentul etc. acestora sunt
tot ati parametri umani care marcheaz n multiple i diverse moduri sistemul de valori al
personalului, cerinele, ateptrile i aspiraiile sale, normele i comportamentul organizaional
etc. Dinamica parametrilor umani manifest o tendin de accelerare ce se reflect direct i intens
n evoluia culturii organizaionale.
Mrimea organizaiei , exprimat, de regul, prin cifra de afaceri, valoarea capitalului
i/sau numrul de personal, este n corelaie direct n primul rnd cu dimensiunea culturii
organizaionale. Mai mult dect att, cu ct mrimea unei firme crete, cu att se amplific i se
diversific cultura organizaional, devenind din ce n ce mai dificil de perceput i de modelat. n
aceste situaii apelarea la specialiti n domeniul culturii organizaionale este indispensabil. n
prezent se manifest, concomitent, dou tendine : de diminuare a dimensiunii medii a firmelor,
efect al automatizrii proceselor de producie, comercializare, construcii etc., al miniaturizrii
echipamentelor, creterii gradului de informatizare a tuturor activitilor; de dezvoltare a unor
firme foarte puternice i mari, de regul corporaii transnaionale, ce marcheaz sensibil
mecanismele i fluxurile economice naionale i internaionale. Coninutul i formele evoluiei
culturii organizaionale n cadrul acestora sunt sensibil diferite.
Tehnica i tehnologia utilizat. Aceast variabil are n vederea att gradul de nzestrare
tehnic al firmelor, ct i tipul i randamentul tehnologiilor folosite. Este binecunoscut faptul c
ultimele decenii sunt marcate de o pronunat amplificare a gradului de dotare tehnic a firmelor
avnd drept coninut automatizarea , informatizarea i robotizarea proceselor de producie. Ca
66
urmare, se constat o rarefiere relativ a forei de munc din ntreprinderi, reflectat n contacte
umane mai puin frecvente i intense, cu consecine directe asupra coninutului i dinamicii
culturii organizaionale, att pozitive, ct i negative ( favorizarea apariiei stresului
organizaional, a alinierii organizaionale etc.).
Informatizarea activitilor este conectat ntr-o msur sporit la evoluia variabilei
precedente, ca urmare a informatizrii tehnologiei. Informatizarea nu poate i nu trebuie redus
doar la aceast latur. Firmele moderne se caracterizeaz prin informatizarea ansamblului
activitilor ncepnd cu cele ale funcionarilor i terminnd cu munca managerilor.
Informatizarea, prin birotica i softurile care-i sunt asociate marcheaz puternic coninutul i
modalitile de realizare a muncii tuturor salariailor reflectndu-se n sistemul de valori, aspiraii
i ateptri, n simboluri, ceremonii, roluri, statuturi, mituri etc. Organizaia informatizat, care
este fr ndoial tipul de organizaie ce va predomina n viitorul apropiat n rile dezvoltate, va
prezenta numeroase particulariti cultural-organizaionale de cea mai mare importan pentru
performanele sale.
Situaia economic a organizaiei. Toate celelalte variabile fiind identice, cultura
organizaional difer ntre firme n funcie de situaia lor economic. Fr nici un dubiu situaia
economic influeneaz cultura organizaional prin mrimea i accesibilitatea resurselor pentru
salariai, prin restriciile,respectiv facilitile economice practicate, prin intensitatea stresului
economic asupra evoluiei firmei i a salariailor n cadrul su. Dei influena situaiei economice
asupra culturii organizaionale se remarc n special cnd aceasta nu este prea bun, impactul su
nu este mai puin important cnd firma prosper economic. ntr-o atare situaie este mult mai facil
i eficace de remodelat cultura organizaional, firete printr-o abordare profesionist.
Faza ciclului de via al organizaiei n care se afl aceasta este un factor deosebit de
important dei mai puin luat n considerare. Fiecare organizaie, la fel ca fiecare om, se afl ntr-
un anumit stadiu al evoluiei. Fazele de via, considerate de regul de specialiti, sunt
urmtoarele : naterea sau nfiinarea, tinereea sau creterea rapid, maturitatea sau fructificarea
investiiilor precedente, btrneea sau declinul economic. Firete, n fiecare faz cultura
organizaional prezint parametri i dinamici diferite ce trebuie identificate i luate n
considerare. De reinut c un bun management ia msuri manageriale, tehnice i economice n
fazele de dezvoltare sau maturitate ale firmei, astfel nct s se rennoade dezvoltarea sa amnnd
producerea fazei de declin sau chiar genernd o nou tineree organizaional.
67
Scopul i obiectivele organizaiei, care n firmele conduse profesionist sunt ncorporate
n strategii i politici coerente i realiste. Stabilirea precis a scopurilor i obiectivelor
organizaiei, cunoaterea lor de ctre salariaii firmei, asigurarea ntreptrunderii dintre scopurile
i obiectivele firmei cu cele ale salariailor sunt elemente eseniale pentru remodelarea culturii
organizaionale. De reinut c influenarea culturii organizaionale are loc i atunci cnd scopurile
i obiectivele organizaiei nu sunt stabilite sau nu sunt cunoscute de ctre salariai. Din pcate,
ntr-o asemenea situaie influena este predominant negativ.
Sistemul de management al organizaiei , prin caracteristicile sale metodologico-
manageriale, decizionale, informaionale i structural-organizatorice, are o puternic influen
asupra configuraiei culturii organizaionale. Ca regul, un sistem de management bine cristalizat,
cu o ridicat funcionalitate, bazat pe o puternic motivare a salariailor i a grupurilor de
personal din cadrul firmei, faciliteaz formarea unei culturi organizaionale puternice. Din pcate,
este valabil i viceversa. Profesionalismul managerilor se reflect predominant n capacitatea de
a proiecta i implementa sisteme manageriale performante i, concomitent, culturi
organizaionale competitive.
Mediul juridico-instituional se reflect la ansamblul legilor, ordonanelor,
metodologiilor, instituiilor pe care statul de drept le pune n oper n fiecare ar. Prin
intermediul lor se stabilesc reguli ale nfiinrii, funcionrii, dezvoltrii i lichidrii firmelor.
Cnd mediul juridico-economic este coerent i favorizant performanelor firmelor, toate procesele
din cadrul lor, inclusiv cele aferente culturii organizaionale, vor nregistra mai lesne i mai rapid
evoluii pozitive. Dimpotriv, cnd mediul juridico-instituional este incomplet, insuficient
armonizat i nu are n vedere cu prioritate obinerea de performane economice, tot ceea ce se
deruleaz n firm este afectat negativ. n asemenea situaii, funcia de protecie a culturii
organizaionale devine esenial situndu-se n prim plan, celelalte funcii ale sale, care de fapt
influeneaz creterea performanelor firmei, trecnd n plan secund. Perioada construciei
economiei de pia este o asemenea perioad pentru societile comerciale i regiile de stat din
Romnia,cu consecinele de rigoare.
Mediul economic al organizaiei este strns legat de factorul precedent. Mediul
economic ns nseamn mai mult dect mediul juridico-instituional, ntruct reflect starea de
funcionalitate i performan a economiei naionale. Cnd economia naional nregistreaz un
proces de cretere economic rapid, derularea activitilor agenilor economici se realizeaz n
68
condiii fiscale, bancare, comerciale, net superioare. Dimpotriv, cnd economia naional se afl
n situaie de criz,atunci mediul economic exercit stresuri economice mai multe i mai intense
asupra firmelor. Acestea se rsfrng direct i indirect asupra componentelor culturii
organizaionale : aspiraii, ateptri, credine, norme de comportament etc.
Cultura naional n cadrul creia funcioneaz organizaia. Dei acest factor a fost
identificat i luat n considerare numai n ultimele decenii pe fondul internaionalizrii
activitilor economice, influena sa asupra firmelor este deosebit de important. Cultura
naional a fiecrei ri prezint numeroase particulariti de natur uman, care se rsfrng n
mod direct n parametrii cvasitotalitii variabilelor precedente i cu un plus de intensitate asupra
salariailor, managerilor, proprietarilor mediului juridico-instituional i mediului economic.
Concomitent cultura naional, ca atare, determin n mod direct sistemul de valori credinele,
ateptrile ce formeaz cultura organizaional n fiecare firm.

5.6 Schimbarea culturii organizaionale
Schimbarea culturii organizatorice constituie un proces care poate avea un impact major
asupra funcionalitii i performanelor. Dinamica mediului exogen n care organizaiile i
desfoar activitatea le determin pe acestea s-i dezvolte capacitatea de previziune i adaptare
la schimbrile anticipate.
Schimbrile preconizate se realizeaz n cultura organizaional trebuie s fie nsoite
ntotdeauna i nu n toate organizaiile de schimbri majore n sistemul de management,
schimbri care vizeaz cele patru subsisteme: metodologic, decizional, informaional i
organizatoric.
Foarte important pentru reuita acestui proces este comunicarea schimbrilor preconizate
i motivarea personalului, aspect care condiioneaz decisiv procesul demersurilor iniiate pentru
schimbarea cultural. Toi cei care sunt implicai n schimbarea culturii organizaionale trebuie s
aib n vedere dou aspecte importante:
79

comunicarea noilor elemente culturale: credine, valori, comportamente, etc. i
schimbrile asociate n cadrul sistemului de management al organizaiei.

79
O. Nicolescu,Verboncu,I., opera citata
69
motivarea membrilor organizaiei pentru a-i determina s accepte schimbrile ca fiind
necesare i corecte.
n general, n practica pentru introducerea schimbrilor la nivelul organizaiilor se pot
folosi dou metode, fiecare avnd avantaje i dezavantaje, astfel:
- introducerea treptat, succesiv a schimbrilor organizaiei
- introducerea brusc i n bloc a acestora.
O., Nicolescu
80
apreciaz c pentru reuita schimbrilor din cadrul culturii organizaionale
este necesar s fie luate n considerare premisele acestora, dintre care menionm:
diversificarea fr precedent a organizrii care implic schimbri eseniale n cultura
organizaiilor;
subordonarea schimbrilor culturii organizaionale, strategiei organizaiei;
corelarea schimbrilor culturii organizaionale cu faza ciclului de via al
organizaiei;
luarea n considerare fundamentarea i operaionalizarea schimbrilor culturii
organizaionale att a elementelor umane contiente, ct i a celor din subcontient;
armonizarea schimbrilor culturii organizaionale cu schimbrile n organizarea
formal a organizaiei;
abordarea nvrii organizaionale, ca fundament al schimbrilor organizaionale;
dirijarea schimbrilor culturii organizaionale de manageri, care posed leadershipul
i celelalte abiliti necesare, n special competena cultural.
Specialitii apreciaz c pentru ca procesul de schimbare s aib succes se impune
parcurgerea urmtorilor pai:
implicarea ntregului personal n procesul de schimbare;
planificarea tuturor activitilor care susin schimbarea;
punerea n practic a elementelor planificate;
evaluarea rezultatelor obinute n urma schimbrii;
instituionalizarea schimbrii.
Ei consider c reuita procesului de schimbare este condiionat de modul n care este
perceput schimbarea la nivelul indiviudului dar i al grupului- fig.5.1 n plan cognitiv atitudial i
comportamental.

80
Nicolescu,O., Verbencu, I., Management, Bucureti, Editura Economic, 1999, pag. 426
70

5.7. IMPORTANA CULTURII ORGANIZAIONALE

Cultura, prin calitatea ei, poate susine sau nu procesul de integrare intern a personalului,
poate legitima distribuia puterii, sistemul de promovare, recompense i sanciuni.
Experiena unor firme de succes a artat c o cultur solid i pozitiv nu garanteaz
automat obinerea excelenei, ci numai n msura n care promoveaz strategii compatibile cu
principiile i valorile acceptate de grup i adaptate mediului n care firma evolueaz.
Se poate afirma deci c nu intensitatea culturii, ct mai ales capacitatea adaptrii ei la
mediu o transform ntr-un instrument al succesului sau eecului.
Performanele superioare sunt condiionate de promovarea unor culturi evolutive. Acestea
sunt caracterizate prin faptul c semnaleaz necesitatea schimbrilor, oferind n acelai timp i
posibilitatea adaptrii la mediu. ntr-o astfel de cultur, concepiile de baz ale managerilor
promoveaz necesitatea modificrii strategiei i tacticii, astfel nct s fie satisfcute interesele
celor trei grupuri de actori cheie: acionarii, clienii i personalul.
Valorile ce decurg dintr-o asemenea filosofie converg ctre valorizarea individului,
ncurajarea iniiativei i creativitii la toate nivelurile, precum i sprijinirea tuturor proceselor
capabile s aduc schimbri benefice organizaiei.
Probabil c fiecare cultur organizaional va fi unic, chiar dac problemele de baz n
jurul crora se formeaz cultura vor fi comune.
Contientizarea cultural este unul dintre factorii subtili ce influeneaz competiia pe
piaa mondial i naional; evaluarea culturii organizaionale pe baza unor instrumente specifice
i nsuirea metodelor de schimbare a culturii, determin ca organizaiile respective s obin
avantaj asupra concurenilor lor.
Se poate deci concluziona c succesul firmei implic existena unei culturi puternice,
compatibile fa de mediu.

71

72

Fig. 5.1 Principalele elemente care concura la reuita schimbrii
81
.

Ne punem firesc ntrebarea: ct de uor se poate cultura unei organizaii pornind de la o
realitate de netgduit: aceea c majoritatea formelor de manifestare reflectat longevitatea i
permanen.
O schimbare organizaional este un proces dificil, de mare anvergur, un proces mult mai
complex i problematic dect pare. n general toate schimbrile din organizaii schimbrile de
amploare implic risc, incertitudine i dezordine.
Din punctul de vedere al reformei organizaiilor publice n luarea n calcul a culturii
organizaionale reprezint o opiune obligatorie pentru nivelul managerial; nelegerea
caracteristicilor culturii organizaionale, a componentelor acesteia, a diferitelor subculturi
existente reprezint premisele unei dezvoltri controlate a unui nou tip de valori i postulate
capabile s asigure eficiena i eficacitatea n sectorul public.
Diferitele organizaii pot furniza modele de cultur diferite, pot exprima valori diferite n
funcie de specificul lor (spre exemplu administraia local este legat sau ar trebui s fie legat
de valorile comunitii); n mod natural ne putem ntreba care ar fi caracteristicile unei culturi

81
Configurarea sistemelor de management al calitii i cultura organizaional. www.premier-management.ro,
accesat 2007
Planul cognitiv
Credine, valori referitoare la
diverse situaii, cunotine,
lucruri, etc.
Aprecieri
Plan atitudinal
Tendine emoionale, relativ
stabile, de rspuns la diverse
situaii, evenimente, lucruri,
etc.
Acceptare
role
Planul
comportamental
Aciuni (acte
comportamentale)
ntreprinse n direcia
73
organizaionale specifice organizaiilor publice i cum ar fi capabil managementul sectorului
public s integreze aceste caracteristici n funcionarea strategic i operaional. Cultura
organizaional a structurilor administrative ar trebuie s fie direct legat de valori precum
justiia social, participarea public sau servirea interesului ceteanului; de multe ori ns
administraia public are tendina de a promova valori tradiionale ce acord atenie sczut
ceteanului i se subsumeaz n primul rnd principiului servirii statutului i puterii centrale.
Includerea unei perspective clar orientate nspre cetean, perceput ca i client i participant activ
al domeniului public semnific modificri majore n cultura organizaional, n designul
structurilor i n modul de funcionare al organizaiilor publice.
Multe instituii administrative au tendina de a privi ceteanul ca o valoare teoretic, cu
un impact minor la nivelul funcionrii efective; dincolo de declaraiile tipice i necesare
referitoare la prioritatea acordat intereselor ceteanului funcionarii au tendina de a considera
publicul ca o entitate abstract ce i ndeplinete disciplinat ndatoririle definite de administraie
i care nu i depete condiia de subiect al administrrii. Exist cteva elemente pe care o
organizaie public interesat la modul real de dorinele i interesele ceteanului le va accentua
(Ranson, Steward, 1994):
- apropierea de client;
- atenia acordat nevoilor exprimate ale ceteanului;
- accesul publicului la instituiile administrative;
- definirea unor ncercri de percepere a serviciului public din punctul de vedere al
ceteanului;
- luarea n considerare a sugestiilor, plngerilor i opiniilor;
- acceptarea i promovarea dreptului ceteanului de a fi informat;
- promovarea calitii serviciilor;
- perceperea publicului ca element esenial de testare al calitii serviciilor.
Asimilarea acestor caracteristici semnific faptul c organizaia public accept: c exist
pentru a furniza servicii publicului; c va fi judecat pe baza calitii serviciilor oferite ; c
serviciile furnizate prezint cu adevrat relevan numai n cazul n care sunt valorizate de cei
crora li se adreseaz; c acetia din urm sunt ceteni care au dreptul de a beneficia de
prestaiile administraiei i care solicit standarde ridicate de calitate; c realizarea unor standarde
de calitate presupune n mod natural o apropiere de public (Clarke i Ateward, 1990). Construcia
74
unei culturi organizaionale de acest tip n cadrul sectorului public reprezint o decizie strategic
ce va influena procesele manageriale , structurile i procedurile ; asimilarea valorilor specifice
presupune integrarea lor n funcionarea intern a organizaiei, n exercitarea funciilor de baz
ale acesteia.
Promovarea unei culturi organizaionale moderne n cadrul organizaiilor publice nu se
poate face n lipsa implicrii resursei umane; este dificil s ceri unor funcionari s se raporteze n
relaia cu ceteanul la valori pe care nu le ntlnete niciodat n cadrul instituiei sale ; evident
c raportarea la aceste valori va conduce n anumite cazuri la controverse i dileme legate de
constrngeri specifice domeniului public (interese multiple, valori conflictuale, presiuni multiple
pentru realizarea de alegeri specifice, dublarea furnizrii serviciilor de exercitarea funciei
coercitive a statului, etc.) dar cultura organizaional a instituiilor publice nu poate neglija
realitile operaionale.
Experiena ne arat c acele organizaii i ri care au reuit sunt cele care s-au concentrat
asupra culturii proprii pentru a o face s evolueze i nu cele care au respins-o fr precauii. De
fapt putem considera c nu exist culturi organizaionale bune sau rele n mod absolut, ci
doar aspecte multiple care, la un moment dat, constituie atuuri sau slbiciuni. Conductorii
performanei sunt cei care, n permanen, tiu s se foloseasc de punctele forte ale culturii
organizaiei proprii i s o fac s evolueze decelnd aspectele care au constituit atuuri, dar care,
la ora actual reprezint slbiciuni.

75

Cap.6
MANAGER NOIUNE, TIPURI

6.1. Definirea conceptului
O component deosebit de important a resurselor umane din firme, o reprezint
managerii. Contribuia acestora la stabilirea i realizarea obiectivelor firmei este evident, adesea
decisiv, fr a se substitui ns muncii celorlalte categorii de personal. Materia prim a
managerilor o reprezint potenialul subordonailor i propriul lor talent de a conduce. Managerii
exercit n mod permanent, integral sau parial, funcii de previziune, organizare, coordonare,
antrenare i control - evaluare, referitoare la procesele de munc exercitate de subordonaii lor.
Ca urmare, sfera competenelor, sarcinilor i responsabilitilor atribuite lor este sensibil mai
mare comparativ cu cea a cadrelor de execuie, reflectarea fireasc a specificitii i amplorii
obiectivelor ce le revin.
Calitatea procesului de management i nivelul rezultatelor obinute de ctre o organizaie
depind de nivelul de pregtire, calitile i deprinderile managerilor, a persoanelor care
desfoar procese de management n respectiva organizaie.
Pe plan mondial exist cel puin dou accepiuni privitoare la noiunea de manager.
Potrivit uneia, n categoria managerilor sunt inclui nu numai conductorii propriu-zii, ci i
ntregul personal de specialitate, toi cei cu studii superioare care lucreaz n cadrul
compartimentelor funcionale. Potrivit unei alte accepiuni, n categoria managerilor intr numai
76
persoanele care conduc alte persoane, deci au subordonai. Considerm c aceast din urm
accepie d o semnificaie mai adecvat acestei noiuni.
Managerul exercit funciile managementului n virtutea obiectivelor, sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor specifice funciei pe care o ocup.
Managerul exercit anumite funcii specifice managementului ca proces, ca urmare conduce
oameni, are subordonai i ia decizii care, aplicate, influeneaz i activitatea altor persoane dect
propria activitate. Pentru a desfura astfel de procese de munc, managerii trebuie s fie pregtii
n acest scop. De aceea majoritatea specialitilor n management consider printre trsturile
definitorii ale managerilor cel puin dou:
dubla profesionalizare: nseamn c pe lng cunotinele de specialitate, solicitate de
profesiunea de baz managerul are nevoie i de cunotine, caliti, aptitudini specifice
managementului;
caracterul accentuat creator al activitii desfurate, datorit faptului c managerii sunt
confruntai n aproximativ 80% din cazuri cu situaii inedite.
n cadrul unei organizaii funcioneaz mai multe categorii de manageri, care pot fi
grupai dup cel puin dou criterii.
Dup nivelul ierarhic la care se situeaz postul pe care l ocup, managerii se mpart n
trei categorii, i anume :
a) manageri de nivel inferior, cei care lucreaz direct cu muncitorii, acetia nu au n
subordine ali manageri, ci numai executani;
b) manageri de nivel mediu, care se situeaz la mai multe niveluri ierarhice ale organizaiei
i au n subordine ali manageri;
c) manageri de nivel superior, reprezentai de un grup restrns de executivi responsabili
pentru toate celelalte niveluri ierarhice ale managementului organizaiei.
Dup sfera de cuprindere a activitilor coordonate, managerii se mpart n dou
categorii :
a) manageri funcionali, care sunt responsabili pentru o singur activitate din cadrul
organizaiei, cum este, spre exemplu, producia, marketingul;
b) manageri generali care conduc uniti complexe cum ar fi o companie, o filial sau o
divizie operativ independent, n care se desfoar un complex de activiti eterogene.
77
Specificul proceselor manageriale se reflect att n proporia superioar n care managerii
trebuie s posede o serie de caliti, cunotine, aptitudini i comportamente necesare tuturor
componenilor firmei, ct i o serie de cunotine i aptitudini specifice acestui domeniu. Din
prima categorie fac parte: inteligena, memoria, spiritul de observaie, capacitatea de concentrare,
caracterul caliti necesare n orice profesie, dar la dimensiuni sporite pentru manageri, dat
fiind complexitatea i dificultatea proceselor manageriale. Pe lng calitile native menionate,
managerii trebuie s posede o proporie sporit i o serie de cunotine economice, psiho -
sociologice, juridice, tehnice, matematice i statistice, de cultur general i aptitudini de a lucra
n echip.
Evident, fiecare manager este necesar s dein calitile, cunotinele i aptitudinile
menionate. Proporia n care se recomand s fie acestea variaz, n principal, n funcie de
nivelul ierarhic la care-i desfoar managerul munca.

Management de nivel superior Caliti native, cunotine i aptitudini
top - manageri manageriale, cunotine n domeniu

Management de nivel Cunotine n domeniu,
mediu caliti personale,
cunotine i aptitudini
manageriale

Management de Cunotine temeinice
nivel inferior n domeniu

Dup cum se poate observa cu ct nivelul ierarhic este mai ridicat cu att calitile native,
cunotinele i aptitudinile manageriale sunt necesare cu intensiti superioare, diminundu-se n
schimb ponderea cunotinelor, deprinderilor i aptitudinilor de execuie. Indiferent ns de
78
nivelul ierarhic capacitatea de a decide, cunotinele economice, abilitatea de a dirija oamenii i
capacitatea de autoperfecionare continu cu un rol prioritar.
Sfera calitilor, cunotinelor i aptitudinilor manageriale reprezint, de fapt, o sintez a
variatelor puncte de vedere susinute de diveri specialiti, care accentueaz de regul, doar unele
din elementele prezentate.
Majoritatea autorilor specialiti n management susin c un manager trebuie s
ntruneasc urmtoarele caliti i aptitudini:

s fie cooperant;
s fie bine pregtit profesional i s aib cunotine manageriale;
s fie creativ i contiincios;
s dea dovad de independen i autonomie n hotrrile pe care le ia;
s aib discernmnt n luarea deciziilor;
s fie combativ;
s tie s lucreze n echip;
s tie s asculte subordonaii i colaboratorii.

Toate acestea pot fi sintetizate astfel:

79

Un manager trebuie s aib capacitatea de a conduce n echip, participativ este o alt
aptitudine care are o importan deosebit n special n societile comerciale de stat, obligate prin
lege la un sistem managerial participativ.
Managementul participativ necesit manageri foarte buni, dar nu individualiti, cadre
capabile s depisteze, mobilizeze i amplifice potenialul grupului de execuie i de conducere din
care face parte. De asemenea capacitatea de a conduce implic o strns colaborare cu
subordonaii i utilizarea pe scar larg a consultrii personalului, a lurii deciziilor n grup, n
baza unor proceduri democratice.
Rezultanta calitilor, cunotinelor i aptitudinilor, a talentului i pregtirii managerilor,
indiferent de nivel ierarhic, sex, vrst, o reprezint capacitatea managerial sau leadershipul.
n esen prin aceasta desemnm influena interpersonal pe care o exercit un manager asupra
subordonailor n procesul stabilirii i ndeosebi al realizrii obiectivelor.
Capacitatea managerial, leadershipul reprezint potenialul activ al managerului, prin
care acesta i aduce contribuia la funcionarea i dezvoltarea firmei, n calitatea sa de cadru de
80
conducere, prin care se delimiteaz, n ultim instan, de celelalte categorii de personal din
cadrul unitii.
Elementele prezentate ofer suficiente temeiuri pentru a susine c n organizaii s-a
conturat o nou profesiune de manager. Specificul acestei profesiuni este c presupune o
formaie de baz, de nivel superior sau mediu, ntr-o specialitate, o anumit experien n munc,
de preferin n domeniul condus, la care se adaug, ulterior, cel mai adesea dup ce s-a exercitat
o anumit perioad i un post managerial, o instruire specializat n domeniul managementului n
cadrul unei instituii de nvmnt. De aici decurge importana nsuirii unor cunotine
manageriale ct mai profunde pe parcursul formrii ca economiti, juriti din rndul crora se
recruteaz cel mai adesea managerii.
Indiferent ns de calificarea de baz, ndeosebi a celor de nivel superior, cert este c
acestea trebuie s posede principalele caliti menionate i s primeasc o pregtire ntr-un cadru
organizat n domeniul managementului, care s fie actualizat periodic, innd cont de ritmul
rapid de uzur moral a cunotinelor, metodelor i tehnicilor manageriale.

6.2. Autocunoaterea i auto-conducerea n exercitarea profesiunii de manager

Managerul valoros este acela care triete n permanen cu ideea c profesiunea de
manager reprezint un ciclu nentrerupt compus din nvtur, aplicare i reluare. Tocmai de
aceea, managerul care dorete s-i pun n eviden valoarea este necesar s neleag c orele
profesiunii sale manageriale trebuie trite ct mai intens.
Autocunoaterea valorii reprezint cunoaterea de sine a managerului, cu stpnirea
direct a unor informaii ct mai complete i reale despre propria persoan. Evaluarea propriei
valori manageriale ne apare ca un proces complex de comparare a rezultatelor activitii
manageriale cu obiectivele planificate, cele prin care se evalueaz calitatea muncii manageriale,
sau cu rezultatele anterioare obinute n managementul ntreprinderii, modalitate prin care se
evalueaz progresul n managementul unitii economice.

81
6.3. Tipuri de manageri i stiluri manageriale

Modul n care managerii concep i realizeaz procesele i relaiile manageriale, aciunile
i comportamentul utilizat de la o organizaie la alta, de la un specialist la altul.
Noi considerm c tipul de manager, ca i stilul managerial al acestuia au o determinare
mai larg, ce implic luarea n considerare a ansamblului elementelor principale care
condiioneaz modul de a gndi i de a aciona al cadrului de conducere.

Concret, apreciem c principalii factori care determin tipul i stilul managerial sunt
urmtorii:

tipul sistemului managerial al firmei;
personalitatea managerilor;
amploarea competenelor acordate acestora;
potenialul i personalitatea subalternilor,
natura proceselor de munc implicate;
cultura firmei;
intensitatea i coninutul influenei organizaiei sindicale.

Rezultanta factorilor menionai o reprezint existena mai multor tipuri de manageri i,
implicit, a mai multor stiluri manageriale.
Prin tip de manager nelegem totalitatea caracteristicilor referitoare la calitile,
cunotinele i aptitudinile proprii unei categorii de specialiti ce tiu s abordeze procesele i
relaiile manageriale.
Cercetri mai recente au scos n eviden i tipuri de anti-manageri. Acetia sunt: abraziv,
arogant, exploziv, infidel i fricos.
Fiecrui tip de manager i corespunde un stil managerial care reprezint manifestarea
calitilor, cunotinelor i aptitudinilor personalului managerial n relaiile cu subordonaii, efii
i colegii.
Nu se poate accepta ideea suprapunerii integrale a managementului cu leadershipul.
82
Stilul de conducere sau managerial reflect tipul de management n ceea ce aceasta are
esenial. Temporar, n condiii speciale, managerul poate s manifeste un tip de conducere care
nu-i este specific. Tipul i stilul managerial pot fi comparate cu un aisberg, n care se vede 1/3
din aceasta reprezint stilul managerial, celelalte 2/3, invizibile la suprafa fiind reprezentate de
tipul de manager.
i aici prerile unor specialiti se mpart, fiecare susinnd diferite tipuri de manageri.
Keith Davis susine existena a 4 tipuri de manageri: autocrat, custodial, suportiv i
colegial.
Blake i Monton prezint abordarea bidimensional unde stabilete tipul managerului n
funcie de:
- interesul pentru producie;
- interesul pentru oameni.
Aceast abordare se delimiteaz cu ajutorul unei grile cu 81 de ptrate, cinci tipuri i
stiluri manageriale n funcie de cele dou criterii menionate mai sus.

I
n
t
e
r
e
s
u
l

p
e
n
t
r
u

o
a
m
e
n
i

Interesul pentru producie
83

n literatura de specialitate tipurile de manageri variaz de la un specialist la altul n
funcie de criteriile specifice care au stat la baza delimitrii lor i de combinaiile acestor criterii.
Semnificaia simbolurilor din figura prezentat mai sus:

1.1. Interes minim pentru producie i oameni (managerul este total detaat de astfel de
probleme, neimplicndu-se n nici un fel n realizarea de obiective majore ale firmei);
1.9. Interes redus pentru producie i foarte ridicat pentru oameni, pentru relaiile umane;
9.1. Interes ridicat pentru producie i destul de slab pentru oameni;
5.5. Stil echilibrat , cu o atenie de intensitate medie pentru producie i oameni;
9.9. Managerul viitorului, managerul ideal, care pune accent deosebit att pe derularea
proceselor de munc n condiii de eficien, ct i pe rezolvarea problemelor oamenilor,
ale subordonailor.

Managerii de tip participativ (9.9): se caracterizeaz, de regul, printr-o solid pregtire
att n domeniul managementului, ct i n domeniul n care se nscrie activitatea grupului
condus, de unde i lipsa de reticen pentru a aborda n comun cu subordonaii, efii i colegii,
problemele implicate.
n general, managerii de tip participativ au uurina contactelor umane, impunndu-se
prin cunotine, tact i ataament. Deleag pe scar larg, ori de cte ori este nevoie, realizarea
unor aciuni. Pun un accent deosebit pe asigurarea unui climat de munc destins, favorabil
dezvoltrii personalitii subordonailor. Utilizeaz puterea, competena acordat cu precauie,
acestea reprezentnd doar un suport pentru realizarea obiectivelor atribuite.
Tipul autoritar de manager (9.1) se caracterizeaz prin situarea pe primul plan a
relaiilor ierarhice de subordonare, utiliznd pe scar redus delegarea i consultarea
subordonailor, uneori i pentru a masca unele lacune de pregtire. Plcerea de a exercita
competenele acordate de a comanda, combinate cu o anumit nepricepere n abordarea la modul
amical a subordonailor, se rsfrnge adesea ntr-un climat auster, caracterizat prin rezerve din
84
partea subordonailor, prin exces de controale din partea efului, ce diminueaz iniiativa i
creativitatea personalului. n exercitarea proceselor i relaiilor manageriale, accentul cade asupra
realizrii sarcinilor i obiectivelor, aspectele umane ocupnd o poziie secundar, reflectare de
regul, i a unui volum de cunotine i deprinderi manageriale mai redus calitativ i cantitativ.

1. Managerul conciliator (5.5):
combinaie ntre cele dou tendine;
performanele realizate sunt medii;
conducere de la o zi la alta, strategii de supravieuire;
abilitate n rezolvarea conflictelor.

2. Managerul populist (1.9) caracterizat prin:
lipsa unui management strategic;
prioritate acordat rezolvrii unor pretenii salariale;
tergiversarea disponibilizrii de personal.

3. Managerul incompetent (1.1):
nemulumete pe toat lumea;
absena unei strategii realiste;
lips de iniiativ, curaj n asumarea unor riscuri;
neadaptare la schimbrile mediului ambiant;
uor coruptibil.
n literatura de specialitate se precizeaz c fiecrui tip de manager i corespunde un stil
managerial care reprezint modul de manifestare a calitilor i aptitudinilor unui manager n
relaiile cu personalul din subordine, cu efii ierarhici i colegii.
Altfel spus stilul managerial reflect tipul de management.
Desigur aceste stiluri de conducere pot fi adoptate de ctre manager n funcie de
problemele organizaiei (un manager participativ poate s adopte, n anumite situaii de criz, un
stil de conducere autoritar).

85

6.4. Leadership

Trecerea la economia de pia a permis ca leadershipul s apar ca o component major a
managementului i uneori s aib o influen decisiv asupra performanelor organizaiei.
Leadershipul ca element al managementului a fost i este studiat de majoritatea
specialitilor care susin c leadershipul const n abilitatea unui cadru de conducere de a
determina unu grup de persoane n realizarea unor obiective ale organizaiei din care fac parte.
Michael Frank definete leadershipul ca fiind un proces de grup ce implic cel puin
dou persoane n vederea realizrii unui scop. Un alt specialist care a acordat o atenie deosebit
leadershipului este Jaques Clement care spune c la baza leadesrhipului se afl spiritul de
echip.
Pentru a pute a vorbi de echip managerial trebuie s inem seama de urmtoarele
aspecte:
- activitatea desfurat s se bazeze pe ncredere ntre persoane;
- stabilirea obiectivelor n aa fel nct la ele s adere persoanele din echip;
- deciziile s fie luate de membrii echipei, mpreun;
- existena unei motivri individuale i de grup.
Fr echip leaderul nu exist iar realizarea obiectivelor propuse implic resursa uman.
nainte de 1950 se implementeaz ideea c numai persoanele nscute cu anumite caliti speciale
pot fi leaderi.
Dup 1950 specialitii pe baza cercetrilor efectuate au ajuns la concluzia c leaderul
presupune anumite caliti native, dar printr-o pregtire adecvat un bun specialist poate deveni
leader i poate executa un management eficient.
Unul dintre cei mai mari specialiti n probleme de leadership, profesorul Werren Bennis
spune leaderii se fac nu se nasc.

86
6.4.1. Raporturile dintre manager i leader

Referitor la raporturile dintre manager i leader opiniile specialitilor sunt mprite.
Unii consider c exist o delimitare clar ntre manager i leader, ntruct leaderul se
ocup de stabilirea viziunii, a direciilor de aciune i a modului cum sunt abordate resursele
umane, pe cnd managerul are ca obiect de activitate transpunerea eficient a acestora n practic.
Ali autori susin c din raiuni pragmatice nu se recomand diferenierea managementului
de leadership.
Dup opinia mea ct i a altor autori nu se poate accepta ideea suprapunerii integrale a
managementului cu leadershipul ntruct cel din urm are n vedere cu predilecie resursa uman
pe care o atrage i o dirijeaz.
Managementul incub o sfer mai larg de activiti ce decurg din cele 5 funcii
principale, leadershipul fiind considerat o component a managementului.

MANAGEMENTUL LEADERSHIP-ul

Trecerea la economia de pia este condiionat de implementarea la toate nivelurile a
unui management performant.
n ultimul deceniu leadershipul s-a conturat ca o component major a managementului.
Leadershipul const n abilitatea unui cadru de conducere de a obine implicarea unor
persoane n implementarea unui anumit curs de aciune.
are n vedere ndeosebi
dimensiunea uman a
managementului
incub o sfer mai larg
de aspecte
87
Leadershipul este un proces prin care o persoan stabilete un scop sau o direcie pentru
una sau mai multe persoane i-i determin s acioneze mpreun cu competen n vederea
realizrii lor.
Leadershipul are la baz se spiritul de echip.
Spiritul de echip este rezultatul integrrii a 4 procese:
I. construirea ncrederii ntre persoanele implicate;
II. stabilirea obiectivelor clare la care s adere persoanele din echip;
III. derularea de procese decizionale participative;
IV. motivarea puternic individual i de grup.

Leadershipul o component a managementului

Un bun manager trebuie s aib ntotdeauna ca i component leadership-ul.

Decide principalele funcii
i activiti de realizat
Construiete sistemul organizatoric
pentru operaionalizarea
activitilor
Asigur personalul cu
competenele necesare la toate
nivelurile organizaiei
Operaionalizeaz sistematic
elementele leadershipului
managerial
Director General
Dispune
Se tie c
leadershipul are n
vedere ndeosebi
dimensiunea uman
n special latura de
implicare sau
antrenare a unui
grup de ctre leader.
88

Leadership este capacitatea unui lider, a unui cadru de conducere de a determina un grup
de persoane de a conlucra cu acesta n realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor implicri
afective i operaionale.

n opinia noastr determinanii leadershipului sunt:

1. Caracteristicile native ale persoanei sau leaderului:

- inteligena nativ capacitatea de a formula obiective
eficiente i atractive pentru ceilali;
- charisma, ambiia este abilitatea unei persoane de a inspira
sau implica alte persoane n derularea aciunilor;
- hotrrea insistena

2. Pregtirea primit de leader:

- general
- de specialitate
- managerial

3. Un alt determinant l reprezint situaia n care se afl sau se plaseaz leaderul:
- condiionarea contextual de ansamblu caracteristic organizaiei
- condiionarea situaional a leadershipului este de natur strict managerial.
Trebuie precizat c nu exist leaderi buni fr persoane de bun calitate
care s-i urmeze.
Rezultatul acestor procese de
pregtire l constituie:
- cunotinele tehnice, economice;
- capacitatea decizional;
- comportamentul managerial.
89
Coninutul i eficacitatea leadershipului depind de caracteristicile culturii organizaionale
implicate i de capacitatea leaderului de a le nelege i lua n considerare.

6.4.2. Stilurile i instrumentele leadershipului

n exercitarea leaderhipului, managerii apeleaz la o gam divers de metode, tehnici i
instrumente. Dintre acestea menionm:
definirea precis a obiectivelor de realizat;
transmiterea informaiilor de sensibilizare, cunoatere, atragere, convingere, inspirare;
programarea sarcinilor leaderului i subordonailor n funcie de obiectivele
leadershipului;
delegarea sarcinilor, competenelor, autoritii;
mentoratul ntlniri periodice manager subordonai;
negocierea cu leaderii informali n vederea obinerii participrii intense la exercitarea
leadershipului;
evaluarea eficacitii derulrii leadershipului;
apelarea la diverse metode de diminuare a stresului, etc.
n mod firesc stilurile de leadership sunt organic legate de stilurile manageriale.
n funcie de caracteristicile manageriale i psihologice putem vorbi de 5 stiluri de
leadership:
1. stil autocratic este caracterizat prin supraveghere strict, fluxuri
informaionale direcionate preponderent de sus n jos.
2. stil birocratic n care:
- comunicarea se realizeaz n scris;
- descurajeaz iniiativa i inovarea i pune accentul pe documente i tampila acestora;
- afecteaz negativ moralul salariailor.
3. stilul laissez-faire acord foarte mare libertate de aciune subordonailor, iar controlul
nul se folosete n general la firme mici.
4. stilul democratic caracterizat prin:
- sociabilitatea;
- flexibilitatea, cooperarea, comunicaii bune ascendente, descendente i orizontale;
90
- spirit de deschidere;
- atmosfer prieteneasc.
5. stilul simbiotic pune accentul pe beneficiile managementului n condiii de obinere a
eficacitii organizaionale pe baza ncrederii reciproce dintre salariai.

Baza o constituie ncrederea reciproc dintre i ntre manager, subordonai i celelalte
persoane din cadrul organizaiei; ncurajeaz maximum de contribuie pentru fiecare component
al organizaiei.

n funcie de sfera de cuprindere a personalului n cadrul organizaiei:

1. leadership interpersonal are drept sfer de cuprindere relaiile dintre conductor i
personalul subordonat; se realizeaz prin raporturi directe;
2. leadershipul organizaional se refer fie la organizaie n ansamblul su, fie la
componente majore ale acesteia vizeaz salariaii situai pe cel puin 2 niveluri
ierarhice succesive; se delimiteaz mai multe categorii n funcie de gruparea
nivelurilor ierarhice i compartimentelor pe care le ncorporeaz firma leadership
strategic organizaional general.

Activitatea de leadership influeneaz la nivelul organizaiei urmtoarele elemente:
profitabilitatea organizaiei;
dezvoltarea afacerii;
implementarea schimbrilor;
performanele echipei manageriale;
caracterul participativ al managementului;
loialitatea clienilor;
productivitatea muncii;
calitatea sarcinilor sau produselor.
Cred c figura de mai jos reflect foarte bine relaia management leadership.

MANAGEMENT LEADERSHIP
91

Dintre calitile principale ale unui leader precizm:
- inteligena care i permite formularea de obiective eficace i atractive pentru ceilali;
- charisma explic n mare msur de ce leaderii sunt urmai de alte persoane;
- pregtirea general, de specialitate i managerial.
Dup cum reiese din cele prezentate, aproape toate calitile leaderului se regsesc i la
manager, diferena este c managerul beneficiaz de putere prin alegere, numire, etc., pe cnd
leaderul apare datorit calitilor sale.
Pentru a pune n eviden activitatea de leadership managementul apeleaz la o serie de
metode i tehnici.
Dintre acestea menionm:
- stabilirea sarcinilor leaderului i a subordonailor;
- programarea sarcinilor leaderului i a subordonailor n funcie de obiectivelor
organizaiei;
- apelarea frecvent la metoda delegrii sarcinilor;
- ntlniri directe ntre manager i subordonai (mentorat);
- realizarea unor condiii deosebite la locul de munc ct i pentru petrecerea timpului
liber.

92

Cap. 7
COMUNICAREA

7.1. Definirea conceptului

Comunicarea se definete ca fiind un transfer de informaii de la un emitent (expeditor) la
un primitor (receptor) n condiiile nelegerii corecte de ctre primitor a coninutului mesajului.
Eficacitatea comunicaiei implic realizarea aceluiai neles la cei doi subieci emitent
i primitor, a semnificaiei mesajului ce face obiectul comunicrii. Dac este prezent nelegerea
comun a mesajului afirmm c are loc o comunicare efectiv.

7.2. Funcia i scopul comunicrii ntr-o organizaie

Funcia comunicrii este aceea de a unifica activitile organizaiei. Comunicarea este
modalitatea prin care oamenii sunt unii ntr-o organizaie pentru a atinge un el comun.
Scopul comunicrii ntr-o organizaie este acela de a duce la schimbri, de a influena aciunile
ce asigur prosperitatea organizaiei.
Comunicarea este vital pentru funcionarea intern a organizaiei deoarece ea integreaz
funciile manageriale. Comunicarea leag, de asemenea. organizaia cu mediul su exterior.
Importana comunicrii n cadrul unui efort organizat a fost recunoscut de numeroi autori
aparinnd diferitelor curente i coli de management, ndeosebi de ctre relaioniti i sistemiti.
Se recunoate n general c managerii determin climatul organizaional i influeneaz
atitudinile membrilor organizaiilor. Ei realizeaz acest lucru prin comunicarea iniiat de
managementul de vrf. n acest sens managerii, ca de altfel fiecare persoan din organizaie au o
responsabilitate major pentru o comunicare efectiv. Superiorii trebuie s comunice cu
subordonaii i invers. Comunicarea este un proces n dublu sens n care fiecare este pe rnd,
emitent i primitor de mesaje, de informaii.

93

7.3. Procesul de comunicare

Procesul de comunicare este metoda prin care un emitent (expeditor) contacteaz un
primitor (destinatar) cu un mesaj.
Schema unui proces de comunicare se prezint n figura urmtoare:

n schema din figura anterioar se pot vedea factorii implicai i paii comunicrii.
Emitentul (expeditorul) avnd conturat ideea, rezultat al gndirii, prin care urmrete o
aciune, o schimbare la primitor (destinatar), o codific ntr-o form accesibil nelegerii
acestuia.
Codificarea const n folosirea de litere i cuvinte specifice limbii folosite de cei doi
(expeditor i primitor), dar i n folosirea unor simboluri (limbajului calculatoarelor, de
exemplu). Mesajul poate fi exprimat oral, nscris sau nonverbal.
Canalul prin care se transmite mesajul i care leag cei doi subieci, atunci cnd
comunicarea nu este direct, poate fi un memoriu (o scrisoare), un computer, un telefon, tv., etc.
Uneori se folosesc dou sau mai multe canale pentru acelai mesaj. La telefon dou persoane pot
94
stabili o nelegere, ulterior confirmat printr-o scrisoare. Fiecare canal are avantaje i
dezavantaje. Selecia canalelor potrivite este vital pentru o comunicare efectiv.
Primitorul, trebuie s fie pregtit s recepioneze mesajul, respectiv s-l poat decodifica
i nelege.
Perturbaiile (zgomotele) sunt acele elemente sau factori ce stingheresc comunicarea i se
manifest n toate compartimentele acestui proces. Astfel, zgomotele sau un spaiu restrns,
pot deranja elaborarea unei idei clare; se pot face codificri greite folosind simboluri
ambigui; transmiterea poate fi ntrerupt de parazii sau de slaba fiabilitate a canalului de
comunicare (telefon, radio, etc.), recepia poate fi eronat datorit incorectei nelegeri a
cuvintelor i altor simboluri, etc. Vom reveni asupra acestora n paragraful "Bariere n
comunicare".
Pentru controlul eficacitii comunicrii, reacia invers (feedback-ul) este esenial.
Emitentul trebuie s aib confirmarea c mesajul su a fost recepionat i neles corect. Astfel,
prin feedback, comunicarea este un proces n ambele sensuri.
O comunicare caracterizat de acuratee poate avea loc numai dac cei doi - emitent i
receptor asociaz acelai simboluri ce compun mesajul. Un mesaj n limba englez necesit un
destinatar ce tie limba englez. Aceasta este evident. Mai puin evident i adesea ignorat este
utilizarea jargoului tehnic sau profesional care poate s nu fie neles de primitorul mesajului. n
astfel de situaii comunicarea este incomplet sau chiar neneleas.

7.4. Tipuri de comunicare n cadrul organizaiilor

n vederea asigurrii unui proces efectiv i eficient de comunicare, studiul i analiza
diferitelor categorii i forme ale comunicrii este important. Prin urmare, vom prezenta i
caracteriza succint dou grupri:
a) Dup sensul circulaiei i poziia emitentului n raport cu primitorul, comunicarea este:
- Descendent, de sus n jos. Informaiile circul pe canale ierarhice, de la nivele superioare ale
managementului spre cele inferioare, de la efi la subordonai. Ea este esenial pentru
planificarea i organizarea activitii i pentru antrenarea personalului.
- Ascedent, de jos n sus, de la subordonai la efi. Informaia reprezint fie reacia
95
(feedback-ul) la mesajele primite, fie rapoarte ale aciunilor realizate care nu sunt eseniale pentru
controlul activitii.
- Orizontale i n diagonal, ntre persoane aflate la acelai nivel ierarhic sau nivele diferite, dar
pe linii ierarhice distincte. Au rol de a permite schimbul operativ de informaii
indispensabile unui management eficient.
b) Dup sistemul prin care se transmite mesajul, comunicarea poate fi:
- oral;
- scris;
- nonverbal

7.5 Comunicarea oral
O foarte mare parte a informaiilor vehiculate n cadrul organizaiilor sunt transmise oral.
Studiile speciale au relevat c n aceast situaie se afl circa 75% din mesajele adresate
managerilor. Comunicarea oral permite contactul direct att n cazul relaiilor formale ct i
celor informale fie ele programate sau accidentale i prezint urmtoarele avantaje:
- rapiditate i reacie (feedback) imediat;
- se pot pune ntrebri i clarifica probleme;
- poate fi observat efectul produs de mesaj;
- subordonatul are sentimentul importanei ce i se acord.
Totodat, comunicarea oral are dezavantajul c deseori duce la risip de timp i desigur
de bani, iar acurateea mesajelor, respectiv nelegerea semnificaiei acestora nu poate fi clar i
precis stabilit mai trziu.
7.6 Comunicarea scris
Aceasta prezint urmtoarele avantaje:
- mesajele pot fi pstrate i sunt un factor al aprrii legalitii;
- promoveaz uniformitatea n politici i proceduri pentru un mare numr de oameni;
- n unele cazuri reduce costul comunicrii.
Dezavantajele principale ale comunicrii n scris sunt:
- acumularea unui volum de mesaje (muni de hrtie) asociat cu ideea de birocraie n
sensul su negativ;
- n cazul unor emiteni netalentai i inabili mesajele sunt inexpresive, neconvingtoare;
96
- reacia (feedbeck-ul) nu este, de regul, imediat.
Pentru a v perfeciona comunicarea n scris, poate fi util urmtorul ghid, sugerat de
specialistul american Keith Davis:
1. Folosii cuvinte i fraze simple;
2. Folosii cuvinte scurte i familiare;
3. Folosii prenumele personal ori de cte ori este posibil la persoana a 2-a (tu,
dumneavoastr);
4. Folosii ilustraiile, graficele, exemplele;
5. Alctuii fraze i paragrafe scurte;
6. Folosii verbal active precum * Managementul propune...*;
7. Economisii adjectivele;
8. Exprimai ideile logice i n mod direct;
9. Eliminai cuvintele ce nu sunt necesare.
7.7 Comunicarea nonverbal
Acest tip de comunicare este, de regul, un suport al comunicrii orale i se realizeaz
prin expresia feei (mimic) i gesturi ale corpului. Nu ntotdeauna exist o corelaie ntre
coninutul mesajului verbal i expresia sau gesturile subiecilor comunicrii.

7.8 Reele de comunicare n cadrul grupurilor mici

O reea este un sistem structurat de transmitere a informaiilor. Tipurile uzuale de reele
sunt:

a) Roat
97

Fiecare comunic cu persoana din centru. Acest tip de reea caracterizeaz un sistem
supercentralizat.

b) Lan
Nivelul 1

Nivelul 2

Nivelul 3

Persoanele de la nivelul 3 pot comunica cu persoana de la nivelul 1 numai prin
intermediul persoanelor de la nivelul 2.
Sistemul creeaz liniile ierarhice.

98
c) Circular

Fiecare poate comunica cu alte dou persoane. Este un tip de comunicare ce reflect o
anumit descentralizare.

d) Deschis (Multicanal sau stea)

Fiecare persoan poate comunica cu oricare alt persoan, realiznd un schimb liber,
deschis de mesaje. Este specific sistemului de management participativ, cu un nivel ridicat de
descentralizare.
Tipul reelei de comunicare are o mare influen asupra organizrii i managementului
ntreprinderii (centralizat, descentralizat) i exprim tehnicile i stilul managerial practicat
(autoritar, participativ, permisiv).
99

7.9 Bariere de comunicare

Barierele, respectiv cauzele ce limiteaz, fac comunicarea incomplet sau o blocheaz i
care apar n toate componentele sistemului de comunicare pot fi grupate n dou categorii:
a) bariere n comunicarea interpersonale ;
b) bariere organizaionale.
n prima categorie se includ o serie se cauze pe care le vom descrie succint n continuare:
1. Lipsa informaiei reale sau "mesajele srace" n care nu apar nouti pentru primitor.
Acesta (primitorul) tie dinainte ce va spune emitentul. De asemenea, srcia cuvintelor, ideilor i
a coerenei mesajului limiteaz sensibil comunicarea efectiv.
Aceast barier apare adesea n cazul absenei unui plan al comunicrii. De multe ori
oamenii ncep s vorbeasc sau s scrie fr a gndi, planifica i stabili obiective pentru mesajul
pe care-l transmit.
2. Ignorarea informaiilor ce contravin celor ce "tii" sau credei c tii. De pild "tii"
c subordonaii dumneavoastr sunt n general mulumii de condiiile de munc chiar dac
secretara v spune c a auzit c unii se mai plng n acest sens. Blocnd recepia unor informaii
comunicarea va fi evident limitat.
3. Evaluarea sursei (emitentul). nelesul i valoarea mesajului sunt influenate de
evaluarea credibilitii emitentului.
Dac emitentul prezint ncredere, mesajul va fi ascultat cu mai mult interes i
receptivitate. n caz contrar, comunicarea srcete.
4. Percepii diferite. Oamenii provin din medii socio-culturale diverse, au experiene i
sisteme de valori difereniate. Toate acestea determin percepii diferite, influennd
comunicarea. Spunei unui salariat s fac ceva imediat. Acest mesaj poate fi neles c sarcina
trebuie realizat n urmtoarele secunde sau n cursul zilei de lucru.
5. Distorsiuni semantice. Nu puine cuvinte au nelesuri diferite pentru diveri oameni.
S lum de pild cuvntul "fortuit:. Confruntai ceea ce tii c semnific acest cuvnt cu
100
explicaiile unui dicionar al limbii romne contemporane. S-ar putea s avei o "nou"
semnificaie!
Distorsiunile apar n special n cazul folosirii unei terminologii "tehniciste". Pe de alt
parte pot fi formulri ambigui care las loc interpretrilor. De exemplu reclama "Noi vindem
ieftin" ridic ntrebarea: ieftin? de ce? Putei da dumneavoastr niv mai multe rspunsuri.
6. Perturbaiile (zgomotele). Alte conversaii, traficul, diferitele mesaje sonore, fac
deseori parte din ambiana zilei de lucru i pot ngreuna sau bloca recepia mesajelor.

n categoria barierelor organizaionale includem:
1. Nivelurile managementului (treptele ierarhice) care pot influena corectitudinea i
volumul informaiilor transmise i/sau recepionate. Sunt frecvente fenomenele de distorsiune i
filtraj. De exemplu, dac presupunem o pierdere de 10% din volumul informaiilor la
transmiterea de la un nivel la altul, ntr-o structur cu ase niveluri, 41% din volumul iniial se va
pierde.
Studii speciale au relevat c pierderile prin transmitere i la recepie sunt de pn la 50% pentru
executani i pn la 40% pentru managerii de pe treapta de jos (supraveghetorii).
2. Aria de control, respectiv numrul de persoane subordonate direct unui manager,
influeneaz comunicarea n sensul reducerii ei (absena controlului cnd numrul este prea mare)
i apariia deficienelor specifice supracontrolului (cnd numrul este prea mic).
3. Poziia n ierarhie a subiecilor comunicrii. O anumit inhibiie a subordonailor se
manifest mai ales cnd mesajele conin elemente negative sau critice la adresa managerului
(efului). Ea este determinat de cele mai multe ori de un climat de nencredere, de team, de
ameninare, rezultat al unei anumite percepii i interpretri date de managerii mesajelor i
evenimentelor.
O barier, n comunicarea oral, asupra creia dorim s insistm este incapacitatea de a
asculta asociat cu evaluarea prematur a mesajului i emitentului. Exist muli cei care vorbesc
i puin cei care ascult. A asculta cere atenie total i autodisciplin. A asculta nu nseamn
numai a auzi. Pentru a auzi se folosesc urechile, dar pentru a asculta este necesar mintea.
Ascultarea este un act contient, pozitiv, care cere voin i nu simpl i pasiv descifrare de
sunete. Ascultarea este esenial pentru nelegere deci pentru comunicare. Considerm util a
prezenta, n continuare, un ghid n zece puncte pentru o ascultare efectiv:
101

1. ncetai s vorbii. Nu putei asculta dac vorbii.
2. Punei vorbitorul n situaie uoar. Ajutai o persoan s se simt liber s vorbeasc.
3. Spunei vorbitorului c vrei s ascultai. Artai interes. Nu citii, de pild,
corespondena n timp ce altul vorbete.
4. ndeprtai perturbaiile. Nu folosii hrtii, nu facei zgomote cu alte obiecte.
5. Fii constructivi. ncercai s nelegei punctul de vedere al vorbitorului, chiar dac
iniial avei o alt prere.
6. Fii rbdtori. Ascultai tot timpul; nu-l ntrerupei pe vorbitor.
7. Pstrai-v calmul. O persoan suprat ia sensul negativ al cuvintelor.
8. Fii circumspect cu critica i argumentrile. Acestea pun interlocutorul n defensiv,
chiar dac ai ieit nvingtor sau dac ai pierdut.
9. Punei ntrebri. Aceasta ncurajeaz pe vorbitor i arat c dumneavoastr ascultai.
10. ncetai s vorbii. Este prima i ultima cerin pentru c toate celelalte depind de ea.
Nu putei efectiv asculta n timp ce vorbii.

BIBLIOGRAFIE

MUSCALU E.; Management general, Ed. ULBS, 2004;
PETRESCU I, MUSCALU E.; Tratat de management public, Ed. ULBS, 2003;
POPESCU I.; MUSCALU; MLAI A., Managementul tranziiei la economia de pia
funcional, Ed. ULBS, 2004;
NICOLESCU O., VERBONCU I., Management, Ed. Economic, Bucureti, 1993;
URSACHI I., Management, Ed. ASE, Bucureti, 2001;
CARAIAN GH.; GEORGESCU T.; Managementul afacerilor, Ed. Lumina Lex, Bucureti,
2003;
MERYEM LE SAGET; Managerul intuitiv, Ed. Economica, Bucureti, 1993;
102
PATRICE FABART; Descoper managerul din tine, Ed. Rentrop & Straton, Bucureti, 2004;
W.DAVIS REES; Arta managementului, Ed. Tehnica, Bucureti, 1996;
NICOLESCU O.; Strategii manageriale de firm, Ed. Economica, 1998;
DEACONU AL.; coordonator, Comportamentul organizaional i gestiunea resurselor umane,
Ed. ASE, 2002;
BURDU E.; CPRRESCU GH.; ANDRONICEANU ARMENIA; Managementul schimbrii
organizaionale, Ed. Economica, Bucureti, 2000;
BURDU E.; CPRRESCU GH.; Fundamentele managementului organizaiei, Ed.
Economica, Bucureti, 1999;
SAMUEL C. CERTO; Managementul modern, Ed. Teora, Bucureti, 1999;
H. JAMES HARRINGTON; JAMES S. HARRINGTON; Managementul total n firma secolului
XXI;
HUU CARMEN AIDA; Cultura organizaional i transfer de tehnologie, Ed. Economica,
Bucureti, 1999;
STNCIOIU I.; MILITARU GH.; Management elemente fundamentale, Ed. Teora,
Bucureti, 1999;

MUSCALU E.; Managementul serviciilor publice, Ed. ULBS, 2004;
D. IACOB; D. CISMARU; Relaiile publice, eficien prin comunicare, Ed.Comunicare. ro.,
Bucuresti, 2003;
C. COMAN; Relaiile publice, principii i strategii, Ed. Polirom, Bucureti,2001;
Platis,M.,Economiasectoruluipublic, http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/platis/2.htm, accesat
octombrie 2007;
Androniceanu, A., Nouti n managementul public, Ed. Universitar, Bucureti, 2004,
A. Blneanu, Management strategic, Ed. Risoprint, Cluj Napoca, 2002,
C. Oprean, M. u, C. Ogrean, Managementul strategic, Ed. ULBS, 2002,
Nicolescu, O., Verboncu, I, Fundamentele managementului organizaiei, Ed. Tribuna
Economic, Bucureti, 2006, Ed. II,
1
Duic, A., Management, Ed. Biblioteca, Trgovite,. 2006,

103

Sectorul Public

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Sectorul Public

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

1

S-ar putea să vă placă și