CENTRUL REGIONAL DE FORMARE-EVALUARE-ATESTARE

ANTREPRENORIAL I PROFESIONAL
FORMATEST

Elaborare de proiecte
- SUPORTDECURS-

Suport de curs redactat

n cadrul contractului de servicii de instruire pentru proiectul:

Specializarea personalului implicat n furnizarea i managementul serviciilor sociale din cadrul

Consiliului Judeean Arge i primriilor din judeul Arge
Proiect finanat prin:
Fondul Social European, Programul Operaional Dezvoltarea Capacitii Administrative
Axa prioritar 1
mbuntirea de structur i proces ale managementului ciclului de politici publice
Domeniul Major de intervenie 1.3
mbuntirea eficacitii organizaionale

Centrul Regional de
Formare-Evaluare-Atestare
Antreprenorial i Profesional
Cluj-Napoca 400111, Str. Sextil Pucariu nr. 1-3, ap. 2A
Telefon: 0745008716 Fax: 0264 402390

FIA CURSULUI
Tipul cursului: curs de perfecionare profesional
Grupuri-int: persoane interesate n elaborarea i managementul proiectelor
Structura cursului: activitile formative sunt structurate astfe:
conceperea/ planificarea /redactarea proiectelor
identificarea finanrilor active
Obiective de formare: cursanii vor asimila cunotine privind elementele componente ale unui proiect i
etapele care trebuie parcurse de la conceperea unui proiect pn la finalizarea scrierii acestuia. La
finalizarea trainingului, participanii vor putea s neleag valoarea utilizrii proceselor de management
de proiect, s defineasc diferite aspecte ale proiectului, s dezvolte i s actualizeze un plan de proiect,
s identifice i s administreze n mod activ coninutul unui proiect, s identifice riscurile proiectului i s
aplice tehnici pentru managementul acestora, s aplice metodele potrivite pentru managementul
documentaiei i s identifice nivelul adecvat al calitii proiectului, asigurnd viitoarea implementare a
acestuia.
Beneficii obinute: utilizarea eficient a resurselor organizaiei, mbuntirea controlului financiar,
creterea nivelului calitii activitilor organizaiei, predictibilitatea rezultatelor obinute, mbuntirea
relaiilor cu grupurile-int din comunitate i partenerii organizaiei, dezvoltarea unei culturi
organizaionale orientate ctre performan.
Formatori: Cursurile sunt susinute de formatori acreditai, cu experien n elaborarea i managementul
proiectelor, respectiv n tehnicile de educaia adulilor.
Metode folosite: expunerea, conversaia, explicaia, exerciiul, demonstraia, problematizarea; vor fi
folosite cu prioritate tehnicile interactive i participative (brainstorming, exerciiile de grup, aplicaiile
practice). Accentul se va pune pe partea practic, cursul finalizndu-se cu elaborarea unui proiect de
finanare cu aplicabilitate imediat.
Evaluarea i certificarea competenelor: cursurile se finalizeaz prin examen de absolvire (test-gril de
cunotine teoretice); participanii vor primi certificate de absolvire nsoite de certificate de competen
profesional avizate MMSSF.
Durata: 80 de ore
Condiii de nscriere: studii universitare; sntate corespunztoare.
Actele necesare: copie certificat de natere i de cstorie (dac este cazul), copie act de identitate, copie
act de studii, adeverin medical tip.
Responsabil de curs: Alin-Claudiu Olrescu, training manager, 0745008716
Legenda

Teme scrise

Important
3

Exemple

CUPRINS
CONCEPIA I PLANIFICAREA PROIECTULUI
1. DEFINIREA TERMENILOR DE BAZ 5
2. ETAPELE ELABORRII UNUI PROIECT: CONCEPIA 7
2.1 Problema 7
2.2 Scopul proiectului 10
2.3 Obiectivele proiectului 11
2.4 Grupul int 12
2.5 Activitile proiectului 13
3. ETAPELE ELABORRII UNUI PROIECT: PLANIFICAREA 15
3.1 Planificare aspecte generale 15
3.2 Parteneriatele 21
3.3 Trecerea de la concepie la planificare 22
3.4 Metode de planificare 24
3.5 Metodologia 28
3.6 Rezultatele 29
3.7 Planificarea evalurii 29
3.8 Bugetul 33
3.9 Alte elemente 35
ANEXE - 41
CAIETUL DE TEME AL CURSANTULUI - 45

1. DEFINIREA TERMENILOR DE BAZ

Pentru a vorbi despre managementul unui proiect trebuie mai nti s clarificm o serie de termeni
cu care vom lucra pe parcursul acestui curs.
1.1 PROIECTUL
Termenul proiect provine de la cuvntul latin projicere care nseamn a arunca nainte. Folosit n
sensul n care l cunoatem astzi de ctre Filippo Brunelleschi n secolul al XV-lea cnd a conceput
domul catedralei din Florena, cuvntul proiect desemneaz un plan sau intenie de a ntreprinde ceva, de
a organiza, de a face un lucru sau o prim form a unui plan (economic, social, financiar etc.) care
urmeaz a fi discutat i aprobat pentru a primi un caracter oficial i a fi pus n aplicare.
Proiectele sunt att de diverse, nct este foarte greu s le definim. n cele ce urmeaz, vom
prezenta cteva definiii oferite de autori care au publicat lucrri despre proiecte.

Un proiect reprezint o ntreprindere unicat, care are un nceput i un sfrit clar, realizat n vederea
ndeplinirii unor eluri bine stabilite, cu respectarea anumitor parametri referitori la costuri, termene
i calitate. (Buchanan and Boddy, 1992)

Un proiect este constituit dintr-un ansamblu de persoane i alte resurse grupate temporar pentru
realizarea unui anumit obiectiv, de regul ntr-o perioad de timp dat i cu utilizarea unui buget
fixat. Proiectele sunt asociate n general cu produse i proceduri care sunt realizate pentru prima
dat ori cu proceduri cunoscute, dar modificate. (Graham, 1985)

Un proiect este caracterizat de resurse dedicate, de un punct unic de responsabilitate, de limite

clare n care se pot ncadra resursele i rezultatele, de o durat limitat; reprezint o singur
sarcin (care se ncheie la sfritul proiectului) i are obiective. Este o modalitate util de
organizare a muncii. Proiectele nu apar fr o intervenie deliberat. (Gray, 1994)
n materialele elaborate de ctre Fundaia pentru Dezvoltarea Societii Civile, pentru conceptul

de proiect sunt date urmtoarele nelesuri:

1. Gndire anticipativ orientat ctre un scop, avnd n vedere producerea unei schimbri,
perceput ca favorabil pentru cel ce intenioneaz s o produc.
2. Documentaia tehnic i financiar, riguros alctuit, pe baza creia se poate realiza un sistem
oarecare cu caracteristici i niveluri de performan predeterminate i cu riscuri limitate.
3. Activitatea care are un nceput i un sfrit, este planificat i controlat i are ca scop o
schimbare.
Pe baza acestor definiii putem extrage o serie de caracteristici ale proiectelor dup cum urmeaz:

a) Proiectele au un anumit scop bine definit i urmresc producerea unor rezultate msurabile legate
de o problem sau nevoie identificat anterior;
b) Proiectele sunt realizabile din punctul de vedere al scopului i al resurselor implicate;
c) Proiectele sunt limitate n timp i spaiu;
d) Proiectele sunt complexe, avnd etape de concepie, planificare, implementare, evaluare i
presupunnd uneori implicarea unor parteneri diveri;
e) Proiectele sunt produsul unei munci n echip;
f) Proiectele sunt cuantificabile, supunndu-se unei evaluri specifice;
g) Proiectele sunt mprite n etape distincte i identificabile.
Putem conchide c un proiect reprezint un grup de activiti interdependente, ntreprinse ntr-o
succesiune logic, ntr-un interval limitat de timp i spaiu pentru obinerea unor rezultate bine precizate,
necesare pentru satisfacerea obiectivelor.
Standardul ocupaional de management de proiect menioneaz c un proiect, n contextul
ocupaiei de manager de proiect ar trebui s aib majoritatea, dac nu toate din urmtoarele trsturi
eseniale (BS 6079):

S fie non-repetitiv i/sau s aib noutate i relevan pentru managementul su;

S presupun risc i incertitudine i s poat influena evenimente din exterior;

S fie raportat la rezultate date, calificate, cu o calitate determinat i cu parametri de siguran;

Autorizarea lui s nu lase nici o ndoial c rezultatele trebuie s fie transmise de la un nceput ferm
la un sfrit stabilit, cu costuri clar menionate i cu resurse disponibile;

Realizarea proiectului este la ndemna unei echipe reunite n mod special pentru aceasta, care poate
suferi schimbri pe parcursul proiectului.
Programul reprezint un cadru instituional care sprijin proiectele ce converg spre un obiectiv

general. Mai multe proiecte formeaz un program. Termenul se mai folosete pentru a denumi totalitatea
activitilor care urmeaz a fi ntreprinse n cadrul unui proiect, dar aceast folosire a termenului nu este
ncurajat, preferabil fiind utilizarea termenului de calendar al activitilor.
Cererea de finanare reprezint formularul ce trebuie completat pentru a obine o finanare
pentru un proiect. Cererea sau propunerea de finanare trebuie s conin elementele eseniale ale
proiectului, dar i elemente care pledeaz n favoarea solicitantului.

2. ETAPELE ELABORRII UNUI PROIECT CONCEPIA

Proiectul reprezint, dup cum am vzut, un set de activiti complexe care pot fi structurate n
patru etape:
1. Concepia
2. Planificarea
3. Implementarea
4. Evaluarea
Concepia este etapa n care se identific necesitile i se estimeaz resursele disponibile, se
stabilesc proiectele care trebuie elaborate i obiectivele ce trebuie urmrite.
Orice proiect vine n ntmpinarea unei nevoi identificate la nivelul instituiei, organizaiei,
comunitii. Nevoia identificat deriv din existena unei probleme prin care se nelege o situaie
nedorit, negativ, duntoare care genereaz iniiativa de a lansa proiectul.
Exist astfel trei elemente importante care trebuie definite n cadrul etapei de concepie:
(1)

Problema

(2)

Scopul proiectului

(3)

Obiectivele proiectului

(4)

Activitile proiectului
2.1 PROBLEMA
Definiie: Problema reprezint o situaie sau un complex de situaii care afecteaz o categorie de

persoane sau ntreaga societate la un moment dat, ntr-un anumit loc. Problema este punctul de plecare al
unui proiect, respectiv diferena dintre situaia actual i situaia final existent dup terminarea
proiectului. ntotdeauna proiectul va reprezenta soluia la o problem identificat.
Exist mai multe modaliti de a identifica i clasifica problemele, dar n toate cazurile se vor lua
n considerare aspectele care in de un grup int specific, de prioritile organizaiei, de modul n care
aceasta se poate implica n rezolvarea problemei, de cauzele i efectele produse.
Atenie: Determinarea problemei i a nevoilor este deosebit de important. Printr-o structurare atent a
aspectelor se ajunge relativ uor la elementele necesare planificrii proiectului! Rspunsul
la problem se face n conformitate cu o strategie organizaional sau un plan de dezvoltare
i nu doar ca rspuns la o posibilitate de finanare prezent pe pia. Dac nu exist un plan
strategic de dezvoltare al organizaiei cea mai simpl modalitate de determinare a modului
n care se poate aborda sau nu o problem prin intermediul unui proiect se refer la analiza
SWOT (acronimul provine din cuvintele englezeti Strenghts puncte tari, Weaknesses puncte slabe,
Opportunities oportuniti i Threats ameninri). SWOT este un instrument de analiz strategic,
flexibil i uor de aplicat, folosit de ctre echipa de proiect pentru identificarea celor mai potrivite linii de
7

aciune. Tehnica folosit n cazul unor analize de acest gen este cea a brainstorming-ului. Atenie! Chiar
dac pare simpl, metoda SWOT poate implica o serie de conflicte de idei, astfel nct este recomandabil
participarea unui moderator din afara organizaiei.
Ce este pozitiv

Ce este negativ

Mediul intern

Puncte tari

Puncte slabe

Mediul extern

Oportuniti

Ameninri

Dup cum reiese din figura de mai sus, analiza se efectueaz pe dou planuri, intern i extern,
urmrind prin intermediul punctelor slabe i a punctelor tari capacitatea echipei de implementare a
proiectului i prin oportuniti i ameninri elementele mediului extern (cultura, economia, sntatea,
sursele de finanare, factorii tehnologici).
n funcie de rezultate putem afla pe baza interpretrilor care e cea mai bun strategie de
dezvoltare. Scenariile posibile sunt urmtoarele:
1. Strategie ofensiv ntreinerea i dezvoltarea punctelor tari astfel nct oportunitile s fie
folosite la maxim.
2. Strategie orientat spre schimbare evitarea situailor care presupun punctele slabe prin folosirea
posibilitilor ivite.
3. Strategia defensiv combinarea punctelor slabe cu pericolele, evitnd efectele cumulate.
4. Strategia orientat spre scopuri specifice reducerea impactului avut de producerea eventualelor
pericole prin influena punctelor tari.

Tema 1: Realizai o analiz SWOT a organizaiei voastre. Referii-v la punctele tari,

punctele slabe, oportunitile i ameninrile pentru a determina nevoia unor noi proiecte de dezvoltare.
Puncte tari

Puncte slabe

Oportuniti

Ameninri

Pe baza analizei SWOT se poate realiza un document care s cuprind elementele de strategie ale
organizaiei Acestea pot cuprinde i un plan de aciune pe termen scurt, mediu sau lung care sunt foarte
importante pentru prioritizarea aspectelor pe care dorim s le includem ntr-un proiect.
Nu vom putea niciodat s rspundem n acelai timp la toate problemele identificate. Rolul
managerului de proiect este de a extrage acele probleme pe care le consider cele mai importante, urgente
sau mai simplu de contracarat. Rspunsul la toate problemele comunitii reprezint, deci, o sum de
proiecte care se deruleaz pe parcursul unor durate lungi de timp (ani sau chiar zeci de ani). Analiza
SWOT se realizeaz la intervale de timp suficient de mari pentru a da posibilitatea echipei de
implementare s realizeze o serie de proiecte, dar suficient de restrnse pentru a fi siguri c nu apar
probleme mari n comunitate care s nu fie luate n considerare. Selectarea problemelor se face i n
funcie de oportunitile de finanare existente pe pia, cu meniunea ca nu se vor crea false probleme
doar pentru c am gsit un program european care s finaneze rezolvarea lor.
Reinei! Managerul de proiect trebuie s aib o foarte bun capacitate de analizare i
prioritizare a informaiilor strnse de pe teren. Analizarea i selectarea informaiilor va duce
la identificarea unei problemei concrete pe care proiectul vostru o poate rezolva.
n cadrul procesului de identificarea problemei se dorete participarea mai multor factori
interesai din interiorul sau exteriorul organizaiei/instituiei/firmei/comunitii. Un manager
de proiect nu acioneaz niciodat singur, astfel nct este foarte bine ca etapele de identificare i
analizare a problemei s fie fcute mpreun cu grupul care va participa la implementarea proiectului.
Pentru identificarea i analizarea problemei va trebui s rspundem la mai multe ntrebri:
1. Care este problema real de rezolvat?
2. De ce exist aceast problem (cauze)?
3. Unde i cnd se manifest (condiii, periodicitate, surse)?
4. Pentru cine este o problem? (cine sunt cei afectai de problem: grupul int/alte grupuri)?
5. Este problema rezolvabil cu resursele disponibile?
6. Ce consecine negative poate avea nerezolvarea problemei?
7. Care va fi stadiul problemei dup terminarea proiectului?
Tema 2: Dup consultarea analizei SWOT i alegerea unei probleme de rezolvat,
rspundei la ntrebrile de mai sus pentru a aprofunda problema. Enunai problema n
nu mai mult de o fraz.

Tema 3: Scriei problema n centrul unei coli de hrtie. Dedesubtul ei, scriei cauzele care
au dus la apariia problemei i deasupra efectele pe care nerezolvarea problemei le au.
ncercai s enunai ct mai multe cauze i efecte pentru a avea o viziune ampl asupra
problemei.
Odat identificat problema i strategia pe care organizaia o va urma pentru rezolvarea ei, mai
verificm nc o dat urmtoarele aspecte:
a) problema s fie real, orientat spre nevoi, nu spre ofert;
b) problema s fie concret i nu abstract, evitnd generalitile;
c) problema este rezolvabil;
d) problema poate avea efecte negative serioase dac nu e rezolvat.
2.2 SCOPUL PROIECTULUI
Scopul proiectului este rspunsul direct la problema identificat. El arat o situaie pozitiv,
ameliorat a problemei ca urmare a proiectului propus. Scopul proiectului este unul singur, direct legat de
problema identificat. Adesea scopul este definit ca reprezentnd beneficiile pe care le are grupul int ca
urmare a proiectului. n momentul transcrierii scopului n cererea de finanare trebuie s reias c exist o
corelaie ntre obiectivele urmrite de finanator i propunerea de proiect naintat.
Recomandri pentru redactarea scopului:
a) scurt i concis;
b) nu trebuie s apar necesitatea de a folosi conjuncia "i" pentru a despri 2 propoziii;
dac se ntmpl acest lucru, s-ar putea s fie vorba de 2 scopuri;
c) de asemenea, folosirea cuvntului "prin" atrage dup el explicaii cu privire la modul n
care va fi atins scopul proiectului; nu este cazul a se face acest lucru n aceast seciune
dect dac dorim s artm integrarea proiectului nostru ntr-un cadru mai general.
Trecerea de la problema la scop se face pe baza principiului pozitivrii.
Metoda pozitivrii este una dintre cele mai eficiente n enunarea scopului proiectului pornind de
la problema identificat. Daca problema mea este un nivel sczut de contientizare a angajailor cu
privire la standardele de calitate, scopul se va referi la creterea nivelului de contientizare a angajailor
cu privire la standardele de calitate.
Simpla pozitivare a problemei nu este, ns, suficient pentru redactarea unui scop viabil. Acesta
poate fi completat i de un standard de performan, de exemplu creterea cu 80% a nivelului de
contientizare a angajailor cu privire la standardele de calitate.

10

Tema 4: Citii cu atenie tema 3 i pe o foaie de hrtie separat pozitivai elementele

temei 3. Problema va deveni scop, cauzele problemei vor deveni obiective i efectele
vor deveni rezultate.

2.3 OBIECTIVELE PROIECTULUI

Un obiectiv poate fi definit ca un deziderat care n urma implementrii proiectului poate fi realizat
i, totodat, reprezint un pas n atingerea scopului propus. Imaginndu-ne prpastia care exist ntre
stadiul situaiei nainte ca proiectul s nceap i stadiul final, obiectivele reprezint elementele prin care
construim puntea peste prpastie. Vorbim despre obiective la plural, pentru c este greu de presupus c
poate fi vorba despre unul singur. Ele se vor stabili gradat, n concordan cu intervalele de timp avute n
vedere pentru realizarea proiectului, fiind specifice unei anumite perioade.
Cnd se elaboreaz obiectivele proiectului trebuie avut n vedere analiza SMART (acronimele
caracteristicilor compun cuvntul englezesc smart, adic iste). Acest tip de analiz prevede ca obiectivele
proiectului s fie:
Specifice
Msurabile
Abordabile
Relevante
Time-based adic delimitate n timp
Cum ajunge la aceste obiective SMART?

Avem un obiectiv specific dac putem rspunde la ntrebrile: ce, cum, unde, cnd, pentru cine.

Avem un obiectiv msurabil dac putem cuantifica ct mai bine rezultatele.

Avem un obiectiv abordabil dac putem s l realizm cu resursele pe care le avem la dispoziie.

Avem un obiectiv relevant dac acest reprezint ntr-adevr un pas spre realizarea scopului propus.

Avem un obiectiv ncadrat n timp dac acesta se poate realiza ntr-o perioad de luni sau zile clar
specificate.
n vederea formulrii corecte a obiectivelor se va rspunde cu precizie la urmtoarele ntrebri:
1. Care sunt zonele cheie pe care dorim s le schimbm prin acest proiect?
2. Care este direcia schimbrii pe care o dorim? (cretere sau mbuntire, descretere sau reducere)
3. Care este gradul sau proporia schimbrii?
4. Care este termenul (sau intervalul de timp) prevzut pentru atingerea gradului de schimbare?

11

Cnd enunai obiectivele, avei grij s nu le confundai cu activitile! Acestea din urm descriu
cum se ndeplinesc obiectivele. Obiectivele reprezint "un sfrit", n timp ce metodele reprezint "un
drum". Cea mai bun regul de deosebire a lor este urmtoarea: dac exist un singur mod de a ndeplini
obiectivul pe care l-ai enunat, probabil c, de fapt, ai enunat o aciune.
Este necesar ca pentru stabilirea obiectivelor s avem deja stabilite schimbrile pe care le dorim
(care deriv din scop), indicatorii de performan (unitile de msur a performanelor obinute n
atingerea rezultatelor) i standardele de performan (care ar trebui s fie valoarea indicatorilor de
performan pentru a fi siguri c am atins rezultatul).
Pentru formularea ct mai clar a unui obiectiv se vor parcurge urmtoarele ntrebri, specifice
pentru fiecare obiectiv n parte:
1. Ce se va ntmpla?
2. Cum se va ntmpla?
3. Cnd se va ntmpla?
4. Pentru cine se va ntmpla?
O reet general pentru un obiectiv ar putea fi:
S (un verb de aciune i o stare care s reflecte indicatorul de performan) al (grupului
int) pn la (standardul de performan) ntr-un timp de (perioada de timp) cu un cost
total nu mai mare de (costul estimativ).
Exemplu: Obiectivele pentru un proiect de mediu ar putea fi:
1. S cretem cu 60% a gradului de informare a cetenilor oraului Cluj-Napoca din cartierele vizate n
proiect, n ceea ce privete desfurarea procesului i beneficiile colectrii selective a deeurilor.
2. S cretem cu 60% a gradului de informare cu privire impactul negativ pe care sistemul actual de
management al deeurilor l nregistreaz la nivelul mediului, in rndul elevilor din colile oraului ClujNapoca n care se va desfura campania.

Tema 5: Formulai 3 obiective cuantificabile pentru proiectul vostru. Verificai-le prin

stabilirea unor indicatori i a valorii acestora!

2.4 GRUPUL INT

Intuitiv, grupul int a fost deja selectat n momentul n care am rspuns la ntrebarea: pentru cine
reprezint o problem aspectul pe care proiectul nostru ncearc s l soluioneze?
12

Grupul int reprezint grupul asupra cruia va avea impact proiectul. El va fi reprezentat de un
singur grup pe persoane pentru fiecare obiectiv. Proiectele de anvergur se pot axa pe mai multe grupuri
int, dar acestea trebuie delimitate n funcie de obiective.
Beneficiarii reprezint categoria de populaie, organizaiile sau instituiile care beneficiaz de pe
urma rezultatelor proiectului. Beneficiarii pot fi direci sau indireci i vor fi reprezentai de mai multe
categorii de persoane fizice sau juridice.
Exemplu: Pentru un proiect de dezvoltare a unor produse de patiserie echilibrate
nutriional pentru copii, putem defini urmtoarele categorii de grupuri int i beneficiari:
Grupul int al proiectului este reprezentat de copiii pentru care dezvoltm produsele de
patiserie echilibrate nutriional. Beneficiarii direci ai proiectului sunt copiii, dar i alte
categorii cum ar fi persoanele cu probleme de nutriie, diabeticii etc. Beneficiarii indireci sunt
reprezentai de toate categoriile poteniale de consumatori ai noilor produse.
2.5 ACTIVITILE PROIECTULUI
Activitatea este un mijloc de a atinge un obiectiv. Seciunea din proiect referitoare la activiti
cuprinde descrierea detaliat a ceea ce urmeaz s ntreprindem pentru atingerea obiectivelor. Atenie!
Dac pentru un obiectiv nu se poate defini dect o singur metod prin care acesta s poate fi atins
nseamn ca de fapt avem de-a face cu o activitate, deoarece pentru atingerea unui obiectiv este necesar
punerea n practic a mai multor activiti.
Planificarea activitilor este deosebit de important pentru planificarea unui proiect, fiind de
preferat ca activitile s fie prezentate ct mai n detaliu. Acest aspect urmeaz s ne ajute foarte mult la
elaborarea bugetului.
Partea referitoare la activiti trebuie s cuprind:

enunarea fiecrei activiti n parte;

specificarea responsabilului activitii respective;

specificarea resurselor de care este nevoie (personal, echipament, timp);

descrierea secvenelor n timp i modul cum se interfereaz activitile.

Pentru a elabora activitile prin care se atinge un obiectiv, trebuie s rspundem la urmtoarele

ntrebri:
1. ce anume avem de fcut pentru atingerea obiectivelor (rspunsul la aceasta ntrebare l constituie
aciunile ce trebuie ntreprinse);
2. ce sarcini trebuie ndeplinite n cadrul fiecrei aciuni (rspunsul ne ajut s evalum resursele de
care avem nevoie i planificarea n timp);
3. ce resurse sunt necesare pentru ndeplinirea fiecrei sarcini; (att resursele de care dispunem deja,
ct i cele de care avem nevoie)
13

4. care sunt datele de ncepere i terminare a sarcinilor (rspunsul la aceasta ntrebare ne ajut s
determinm secvenele n timp);
Recomandri:

resursele specificate la seciunea "activiti" trebuie s corespund cu resursele cerute n buget;

fiecare resurs menionat (personal, echipament .a.) va trebui "tradus" n bani i regsit n
buget;

explicai motivele care v-au fcut s alegei metodele pe care le-ai ales;

discutai pe scurt despre riscul punerii n practic a metodelor respective; artai de ce metodele pe
care le-ai ales implic o probabilitate mare de atingere a obiectivelor.
Tema 6: Descriei activitile specifice pentru primul obiectiv al proiectului vostru.

14

3. ETAPELE ELABORRII UNUI PROIECT - PLANIFICAREA

3.1 PLANIFICAREA ASPECTE GENERALE
n acest moment avem deja o problem identificat, o nevoie la care putem rspunde n
concordan cu strategia organizaional, o analiz a capacitilor de rspuns la problema identificat, un
scop i un set de obiective ale proiectului nostru de dezvoltare. Acum putem trece la cutarea i
identificarea unor programe europene care pot rspunde solicitrii noastre.
Uniunea European are puterea unei piee interne de 27 de state membre, cu peste 454 milioane
locuitori, care locuiesc n 268 de regiuni. ns nu toi europenii au aceleai avantaje i anse de succes n
termeni socio-economici. Diferena este fcut de zona n care locuiesc - dac e o regiune prosper sau
srac, o zona aflat n expansiune sau declin economic, o zon urban sau rural, la periferia UE sau n
unul din centrele sale economice. Exist dispariti semnificative ntre statele membre ale UE i regiunile
lor. Primele 10 cele mai dinamice regiuni din UE au un Produs Naional Brut (PNB) de peste 5 ori mai
mare dect ultimele 10 cele mai rmase n urm regiuni din UE.
Politica de coeziune este una din politicile cele mai importante i cele mai complexe ale Uniunii
Europene, statut ce decurge din faptul c, prin obiectivul su de reducere a disparitilor economice i
sociale existente ntre diversele regiuni ale Europei, acioneaz asupra unor domenii semnificative pentru
dezvoltare, precum:

creterea economic i sectorul IMM;

transporturile;

dezvoltarea urban;

protecia mediului;

ocuparea i formarea profesional;

educaia;

egalitatea de gen.

Comisia European gestioneaz fondurile structurale i de coeziune n euro, iar alocrile pe programe
operaionale ctre Romnia se vor face tot n euro. Fondurile structurale i de coeziune primite de la Comisia
European vor fi pstrate n conturi din cadrul unor bnci comerciale. Romnia a decis ca contractele cu
beneficiarii s fie ncheiate n RON, iar plile s fie efectuate tot n RON. Resursele naionale publice pentru
co-finanare vor fi inute la nivel central, permind plata co-finanrii odat cu plata aferent fondurilor UE.
Autoritile locale vor asigura co-finanarea direct.
Poate fi beneficiar eligibil oricine ndeplinete criteriile stabilite n Programul Cadru de Implementare
pentru fiecare domeniu major de intervenie (Programele Cadru de Implementare trebuie prezentate pe paginile
de internet ale ministerelor n care se afl Autoritile de Management). De asemenea, eligibili sunt i cei care
respect eventualele cerine specifice stabilite de Autoritatea de Management la momentul lansrii cererii de
15

proiecte" sau n Ghidul Solicitantului. n acelai timp, solicitantul trebuie s aib o form de organizare
conform legislaiei romne i s fie nregistrat n Romnia.
Cnd este proiectul eligibil?

este dezvoltat i implementat pe teritoriul Romniei;

se regsete pe lista operaiunilor eligibile prezentate n Programul Cadru de Implementare, pentru

fiecare domeniu major de intervenie;

se adreseaz unei zone sau grup int (dac este cazul), aa cum este prezentat n Programul Cadru de
Implementare sau n Ghidul Solicitantului;

durata i valoarea finanrii solicitate se ncadreaz n limitele stabilite n cererea de proiecte";

respect politicile i normele comunitare i naionale n ceea ce privete ajutorul de stat, achiziiile
publice, respectiv egalitatea de anse, dezvoltarea durabil.
Ce cofinanare trebuie pentru un proiect realizat cu fonduri structurale?
Din costul total al proiectului, beneficiarul trebuie s acopere cheltuielile neeligibile, precum i

cofinanarea. Cofinanarea poate fi reprezentat i de contribuia n natur a beneficiarului, aa cum este

prezentat n Manualul privind eligibilitatea cheltuielilor i n Ghidul Solicitantului. De asemenea, cheltuielile
eligibile pentru fiecare proiect n parte vor fi stabilite de ctre Autoritile de Management, n conformitate cu
regulile naionale de eligibilitate. Astfel, n momentul lansrii unei cereri de proiecte", Autoritatea de
Management va face cunoscut i lista cu cheltuielile eligibile pentru acele proiecte.
Ce hrtii sunt necesare pentru depunerea unui proiect?
Documentele necesare depind de tipul de proiect:

Analiza economico-financiar;

Analiza de risc;

Studiul de fezabilitate;

Proiectul tehnic, acolo unde este cazul;

Autorizaia de construcie;

Aviz de mediu;

Evaluarea strategic de mediu;

Documente de confirmare a cofinanrii;

Detalii privind contribuia n natur;

Titlul de proprietate/ Act de concesiune;

Documente contabile ale firmei;

Cazierul fiscal al persoanei autorizate s depun cererea de finanare i al persoanei responsabile de

proiect;

Adeverina c solicitantul nu are datorii la bugetul de stat (obinut de la Administraia Financiar).

16

Cum se obine finanarea?

Pasul 1: Beneficiarii eligibili completeaz cererea de finanare i anexele solicitate de Autoritatea
de Management. Exist un model unic de cerere de finanare pentru toate cele trei instrumente structurale,
cu anexe diferentiate pe fiecare fond in parte.
Pasul 2: Cererea de finanare este transmis Organismului Intermediar/Autoritii de
Management.
Pasul 3: Se verific conformitatea administrativ a cererii de finanare, n conformitate cu
procedurile interne ale fiecrei AM.
Pasul 4: Dup verificarea conformitii administrative, urmeaz verificarea eligibilitii
proiectului. Criteriile de eligibilitate a proiectelor sunt prezentate n Programul Cadru de Implementare i
trebuie aprobate de ctre Comitetul de Monitorizare.
Pasul 5: Evaluarea tehnic i financiar a proiectului.
Pasul 6: Selectarea proiectului conform criteriilor aprobate de Comitetul de Monitorizare.
Pasul 7: Aprobarea proiectului i semnarea contractului de finanare.
Pentru informarea cu privire la finanrile active, recomandm site-ul www.fonduri-structurale.ro, care
editeaz i un catalog lunar al surselor de finanare.
Criteriile de selecie pentru Programul Operaional Regional vizeaz urmtoarele aspecte:
1. Contribuia proiectului la realizarea obiectivelor POR
Proiectul va fi evaluat avnd n vedere urmtoarele aspecte (subcriterii):
Relevana proiectului pentru obiectivele axei prioritare i ale domeniului de intervenie
(mbuntirea caracteristicilor imobilului, depirea standardelor minime pentru
infrastructura serviciilor sociale);
Msura n care proiectul contribuie la reinseria social sau incluziunea social prin crearea
de ateliere de lucru sau spaii speciale;
Importana proiectului pentru regiune (raportul beneficii costuri).
2. Calitatea, maturitatea i sustenabilitatea proiectului
Gradul de pregtire/ maturitate a proiectului (a diferitelor faze ale proiectului)
Calitatea metodologiei de implementare a proiectului
Coerena documentaiei (Studiul de fezabilitate/ documentaia de avizare a lucrrilor de
intervenii)
Relevana soluiei tehnice pentru proiect
17

Necesitatea cofinanrii din fonduri nerambursabile

Coninutul bugetului proiectului
Implementarea msurilor de promovare a egalitii de anse i a dezvoltrii durabile
(protecia mediului i eficiena energetic)
Capacitatea solicitantului i a partenerilor de a monitoriza implementarea proiectului
Sustenabilitatea proiectului dup ncetarea finanrii nerambursabile.
Criteriile de evaluare strategic vizeaz:

Contribuia proiectului la realizarea strategiei/ planurilor de dezvoltare a(ale) regiunii;

Capacitatea proiectului de a genera valoare adugat prin complementaritatea i corelarea acestuia

cu alte investiii;
Organismul cu atribuii n realizarea evalurii strategice este Comitetul Regional de Evaluare

Strategic i Corelare (CRESC) constituit n cadrul regiunilor de dezvoltare regional, conform HG nr.
764/2007 pentru aprobarea constituirii Comitetelor Regionale de Evaluare Strategica i Corelare i a
Regulamentului cadru de organizare i funcionare al acestora (MO nr. 545/9.08.2007).
n cadrul edinelor de evaluare strategic se va stabili msura n care proiectul rspunde
prioritilor strategice ale regiunii, plasndu-se proiectul pe o anumit poziie n lista de proiecte din
sesiunea respectiv de evaluare strategic.
Atenie! Nu vnai poteniali finanatori nainte s avei o structur clar e problemelor, scopului i
obiectivelor. Vei pierde orientarea ctre nevoi a organizaiei reprezentate i chiar dac vei obine o
finanare nu vei reui s urmrii o strategie de dezvoltare viabil. Atta vreme ct aspectele
menionate sunt clare se poate trece mai departe la elaborarea unei cereri de finanare care presupune o
serie de elemente ce pot fi incluse n urmtoarea etap: planificarea.
n momentul identificrii finanatorului potrivit, se poate ncepe planificarea proiectului propus n
funcie i de obiectivele i cadrul grantului care se ofer. ntre obiectivele proiectului nostru i obiectivele
generale ale finanatorului va trebui s existe o strns legtur.
Un prim comentariu realizat de ctre evaluatorii cererilor de finanare pentru fondurile europene
este c o mare parte din proiecte nu rspund unor nevoi concrete. Staful lor pentru viitorii aplicani este:
Propune un proiect de care ai nevoie! n cazul autoritilor locale, proiectele trebuie s aib n spate o
strategie de dezvoltare local care s evidenieze de ce un anumit tip de proiect este prioritar. Este
principala noastr preocupare de a transmite autoritilor publice locale c punctul de plecare nu este
neaprat proiectul, ci este anterior proiectului. n cazul mediului de afaceri, rezultatele proiectului trebuie
s fie foarte clare. Nu s-a ncheiat evaluarea pentru microntreprinderi, dar n mod sigur cnd aceast
procedur se va ncheia, vom avea comentarii vis--vis de calitatea cererilor de finanare.
18

n alegerea programului de finanare trebuie s fii ateni la planificarea intern a dezvoltrii

organizaiei i s programai activitile pentru care solicitai finanare innd cont de faptul c procesul de
evaluare a proiectelor de finanare dureaz, de regul, cel puin 1 lun (pentru unele programe de
finanare acest interval de timp putnd fi chiar de mai multe luni). n plus, n cazul ctigrii licitaiei de
proiecte, formalitile legate de semnarea contractelor specifice necesare pentru nceperea efectiv a
finanrii pot dura o perioad de cel puin nc 1 lun.
Pentru o mai bun nelegere a modului n care funcioneaz programele de finanare
europene, citii cu atenie anexa 1 acestui suport de curs, respectiv Cadrul instituional,
legislativ i normativ al Instrumentelor Structurale n Romnia, precum i materialele
de pe CD.

O serie de termeni definii n continuare sunt foarte importani pentru o bun planificare a
proiectului
Durata maxim a proiectului - perioada de implementarea proiectului, cuprins ntre data

semnrii contractului de finanare i data finalizrii ultimei activiti prevzute n cadrul proiectului. Cu

alte cuvinte, perioada aferent pregtirii proiectului pn la aprobarea acestuia de ctre autoriti,
respectiv, elaborarea studiilor i analizelor premergtoare, completarea cererii de finanare, obinerea
avizelor i a altor documente necesare completrii dosarului de finanare n vederea depunerii acestuia, nu
este inclus n durata maxim a proiectului.
Alocaie financiar nerambursabil suma nerambursabil pe care un beneficiar o poate primi

pentru realizarea activitilor proiectului n urma aprobrii acestuia de ctre autoriti. Procentul maxim al
alocaiei financiare nerambursabile i cuantumul acesteia sunt stabilite n Ghidul Solicitantului. Cu
ajutorul alocaiei financiare nerambursabile se pot finana parial numai cheltuielile eligibile ale
proiectului.
Contribuia beneficiarului suma cu care trebuie s contribuie beneficiarul la bugetul

proiectului n vederea realizrii activitilor prevzute. Contribuia beneficiarului se compune din sumele

aferente cheltuielilor eligibile (cofinanarea) i sumele aferente cheltuielilor neeligibile. Atenie! Regula
general a finanrilor europene presupune ca proiectele i activitile prevzute a se realiza n cadrul
acestora s fie finanate att din fonduri europene, ct i din contribuia proprie a beneficiarului. Cu alte
cuvinte, nu se poate finana un proiect sau o activitate din cadrul acestuia integral din fonduri europene.
Cheltuieli eligibile cheltuieli prevzute a se realiza n cadrul unui proiect, care sunt direct legate

de activitile proiectului. De exemplu, n cazul proiectului de participare la trguri sau expoziii,

cheltuielile legate de taxa de participare, nchiriere i amenajare stand, transport i cazare delegai etc.
(lista este detaliat n Ghidul Solicitantului) fac parte din categoria cheltuielilor eligibile.
19

Cheltuileil neeligibile cheltuieli indirecte necesare realizrii proiectului. Spre exemplu, n

situaia n care beneficiarul contracteaz un credit bancar n vederea obinerii sumei necesare pentru
cofinanare, dobnzile aferente creditului respectiv reprezint cheltuieli neeligibile.
Ajutorul de stat de minimis limit superioar a ajutorului financiar nerambursabil aplicabil

n cazuri distinct specificate de regulamentele europene. Conform acestui tip de ajutor de stat, o
organizaie privat poate primi, cumulat pe parcursul a 3 ani consecutivi, o alocaie financiar
nerambursabil de maximum 200.000 de euro. n situaia n care proiectul dumneavoastr face obiectul
unei astfel de scheme de ajutor de stat, acest lucru este precizat n Ghidul Solicitantului.

Dup ce v-ai hotrt s apelai la o un program de finanare, trebuie s parcurgei urmtoarele

etape:
A. Alegei programele de finanare cele mai potrivite pentru specificul activitilor dorite de
dumneavoastr.
B. Procurai-v pachetul informativ al programului de finanare. Descrierea detaliat a
programului trebuie studiat cu atenie, astfel nct s putei stabili cu certitudine c programul v
poate fi de folos i c ndeplinii toate condiiile de eligibilitate pentru a putea participa la licitaie.
C. Completai documentaia solicitat de finanator i colectai documentele necesare ca anexe
obligatorii n cadrul proiectului. O atenie special trebuie acordat informaiilor anexe
suplimentare - nesolicitate expres de finanator - care pot fi utilizate ca argumente n favoarea
proiectului dumneavoastr (studii, date statistice, scheme, strategii guvernamentale n domeniile
vizate de proiect etc.). Este recomandat s ncheiai aceast etap cu cel puin cteva zile nainte
de data limit de depunere a proiectelor, pentru a dispune de timpul necesar pentru verificarea
final.
D. Depunei proiectul la adresa anunat de finanator, nainte de data limit. n general, aceast
dat limit se refer la ziua i ora la care proiectul este primit i nregistrat n evidenele
finanatorului ca participant la licitaie i nu la data expedierii lui de la sediul solicitantului ctre
finanator - data potei. Aceast situaie trebuie avut n vedere de la nceput n planificarea
realizrii proiectului, innd cont de faptul c serviciile de curierat (Pota Romn sau firmele
private) au nevoie de cel puin 24 de ore pentru transportul coletelor ntre localiti aflate n judee
diferite.
E. Analizai rezultatul licitaiei, comunicat de finanator fiecrui solicitant n parte. Pentru
proiectele ctigtoare, urmeaz implementarea propriu-zis a proiectului, prin semnarea
contractului de finanare ntre finanator i solicitantul care a depus proiectul ctigtor. Pentru
proiectele nectigtoare, este momentul analizei punctajului obinut de proiect, etap esenial n
20

cazul n care intenionai s depunei un alt proiect. ntre anumite limite, aceste concluzii sunt utile
i atunci cnd suntei interesat ulterior de un alt program de finanare, chiar oferit de alt finanator.
Aici mai pot fi adugate cteva sfaturi utile:
1. Acordai tot timpul necesar pentru realizarea proiectului de finanare. De regul, n faza de nceput
a proiectului este posibil apariia unor situaii de subapreciere a efortului necesar, inclusiv ca
urmare a capacitii reduse de identificare clar si complet a tuturor informaiilor i documentelor
necesare i utile pentru proiect - n plus, licitaiile de proiecte sunt lansate, uneori, relativ trziu
(termenele limit sunt 'strnse'), iar centralizarea informaiilor necesare poate solicita un volum de
munc suficient de mare pentru a justifica acordarea unui interval important de timp pentru
realizarea proiectului;
2. Pornii de la o idee de activitate identificat n prealabil ca fiind necesar pentru dumneavoastr
(achiziia unui echipament mai performant, dezvoltarea unor activiti existente, iniierea de noi
activiti etc.) i care poate fi adaptat pentru cerinele specifice ale finanatorului, n loc de a
imagina o activitate pornind de la cerinele ghidului de finanare - astfel, vei economisi din timpul
i efortul uman necesar pentru documentarea activitii vizate care, fiind bine cunoscut de
dumneavoastr, poate fi prezentat i argumentat complet i convingtor;
3. Stabilii o persoan care s aib n responsabilitate realizarea proiectului de finanare i un grup de
colaboratori - n particular o persoan pentru legtura cu partenerul/partenerii din cadrul
proiectului (de regul, este nevoie de mai multe persoane pentru a aduna n timp util toate
informaiile necesare);
4. Acumulai din timp toate informaiile semnificative care pot argumenta avantajele proiectului
realizat de dumneavoastr;
5. Clarificai n detaliu care sunt informaiile solicitate n cadrul cererii de finanare, inclusiv prin
realizarea unor contacte i discuii cu persoanele special desemnate n acest scop de ctre
finanator.

3.2 PARTENERIATELE
Tot n cadrul fazei de cercetare a pieei intr i cutarea unor parteneri viabili pentru realizarea
proiectului pe care dorim s l propunem.
Pentru a construi o relaie de parteneriat viabil ar trebui s avei n vedere urmtoarele aspecte:
1. Alegei activiti care rspund ct mai bine obiectivelor programului de finanare aa cum sunt ele
prezentate n cadrul ghidului programului.
21

2. Acordai timp suficient analizei activitii/activitilor pentru care dorii s organizai un

parteneriat, pentru a putea identifica punctele tari i punctele slabe, avantajele i dezavantajele pe
care le nregistreaz organizaia solicitant n desfurarea acestor activiti, innd cont de
contextul economic i social de ansamblu n care funcioneaz ea. Partenerul/partenerii trebuie s
compenseze punctele slabe i dezavantajele solicitantului, astfel nct s se rspund i unor
necesiti manifestate n mediul social n care va funciona activitatea (crearea de noi locuri de
munc, atragerea unor categorii sociale defavorizate, difuzarea mai larg a informaiilor despre
proiect etc., dup caz).
3. Selectai cu atenie organizaiile care pot ndeplini aceste condiii i care rspund criteriilor de
eligibilitate din ghidul programului (ghidul solicitantului etc.) alegnd, n msura posibilului,
parteneri cu care ai avut colaborri anterioare ct mai reuite - pe care va trebui s le prezentai pe
scurt n proiect - i cu care suntei ct mai siguri c putei colabora i n activitile pentru care
solicitai finanare. Partenerii participani n proiect trebuie s ia parte inclusiv la realizarea
proiectului care va participa la licitaie.
Atenie! Exist o diferen ntre partener i furnizor de servicii (sub-contractor). Un partener
adevrat trebuie s aib un rol clar, responsabiliti, contribuii i beneficii de pe urma
proiectului. Implicarea lui eficient n toate etapele proiectului este obligatorie.

3.3 TRECEREA DE LA CONCEPIE LA PLANIFICARE

Planificarea proiectului ncepe cu elementele determinate n faza de concepie i anume problema
vizat i scopul stabilit, obiectivele, activitile generale. Aceste aspecte sunt legate de justificarea
proiectului care poate constitui un element relativ simplu de elaborat atta vreme ct structurarea
problemei a fost fcut pe baza unor analize serioase. De ce este important proiectul nostru? Ce poate
acoperi el? La ce nevoi rspunde? reprezint ntrebri la care deja avem un rspuns.
Trecerea de la concepie la planificare se face n momentul n care exist un finanator identificat
pentru proiectul nostru. n principiu, n relaia cu finanatorul se respect un model de bun practic
caracterizat de:
1. transparen;
2. schimb permanent de informaii cu finanatorul;
3. respectarea regulilor stabilite de finanator.
n cadrul etapei de planificare se ia decizia privind abordarea organizaional ce va fi adoptat i
se trece la elaborarea proiectului i transpunerea acestuia pe structura cererii de finanare, dac exist un
asemenea document. Se presupune c aceast faz ncepe cu studierea foarte atent a pieei finanatorilor
22

(care va fi dezvoltat ulterior). Odat identificat finanatorul se va studia ndeaproape pachetul informativ
oferit de ctre finanator pentru a vedea dac prioritile i obiectivele acestuia se identific cu cele ale
proiectului nostru.
Planificarea proiectului poate fi fcut n funcie de elementele unei cereri de finanare, dar ea nu
se reduce doar la acest lucru.
Pachetul informativ oferit de finanator conine, n general:
1. Ghidul programului (ghidul solicitantului);
2. Formularul cererii de finanare;
3. Formularele documentelor anexe, care pot diferi n funcie de finanator i programul de
finanare: modelul de buget al proiectului (uneori inclus n corpul cererii de finanare), matricea logic a
proiectului, modelul de plan de afaceri acceptat de finanator, modelul de CV acceptat pentru membrii
echipei proiectului, nivelurile maxime acceptabile ale cheltuielilor cu diurne, modelul contractului care
urmeaz s fie ncheiat ntre finanator i organizaiile ctigtoare ale licitaiei de proiecte, anunul de
lansare a programului de finanare etc.
Atenie: Indiferent de complexitatea cererii de finanare, nu se vor sri etape n planificarea
proiectului. Chiar dac finanatorul nu ne cere un plan detaliat al activitilor, noi trebuie s
l avem pentru buna desfurare a proiectului. Dup consultarea pachetului informativ pasul
urmtor const n completarea cererii de finanare pe baza urmtoarelor elemente enumerate
pe baza ordinii n care aceasta este citit i a ordinii n care este elaborat. Ordinea n care este citit o
propunere tipic nu este aceeai cu cea n care ea trebuie elaborat. Ordinea n care vi se cere s v
prezentai proiectul v poate conduce adesea pe o pist fals. Ordinea uzual a prilor unei propuneri este
construit pentru a crete acurateea i nelegerea sa atunci cnd este evaluat i este ineficient dac este
aplicat n procesul de planificare a proiectului.
Ordinea tipic a propunerii atunci cnd este citit:

pagina de titlu;

activiti;

rezumat;

metodologie

introducere;

evaluare

problema vizat i scopul stabilit;

rezultate

justificarea problemei;

durabilitate / finanri ulterioare;

obiective;

buget

grupuri int i beneficiari;

anexe.

Ordinea n care sunt abordate elementele propunerii atunci cnd aceasta este elaborat:
Elemente principale

problema vizat i scopul stabilit;

23

grupurile int;
obiective;

Elemente suplimentare:
Elemente suplimentare:
justificarea problemei;

activiti;

metodologie;

rezultate

durabilitate / finanri ulterioare;

evaluare;

introducere;

buget;

pagina de titlu;

rezumat;

anexe.

n funcie de experiena anterioar a solicitantului, activitatea de stabilire i obinere a anexelor

poate fi desfurat n paralel cu activitatea de redactare a diferitelor componente ale proiectului.
3.4 METODE DE PLANIFICARE
Literatura de specialitate definete o serie de termeni ntlnii n procesul de planificare a
proiectului. Dintre acetia i accentum pe urmtorii, cu meniunea c fiecare manager de proiect trebuie
s se raporteze doar la cei care crede c l ajut ntr-adevr:
1. WBS Work Breakdown Structure - reprezint un grup de elemente orientate ctre rezultate
ce sunt organizate i definesc rezultatele proiectului. Termenul este un acronim i provine de la cuvintele
din limba englez work, breakdown i structure. Work se refer la efortul fizic i mental n vederea
atingerii obiectivului. Breakdown se refer la divizarea n categorii i subcategorii, iar structure se refer
la strucutarea pailor ce trebuie fcui pentru a atinge obiectivul. Documentul intitulat Structura Detaliat
a Activitilor (SDA - WBS - Work Breakdown Structure, tradus uneori i prin "Structura de Separare pe
Activiti", sau "Structura Detaliat Orientat pe Activiti") mparte proiectul n elemente tot mai mici,
organizate ierarhic, ce trebuie finalizate ntr-o anumit ordine pan la completarea proiectului. SDA
constituie instrumentul central de ordonare i comunicare n cadrul proiectului. Dac este necesar, se pot
realiza mai multe SDA n cadrul proiectului, prin mprirea acestuia n funcie de activiti principale,
produse, obiective, funciuni, responsabiliti, orientare geografic etc.
SDA mparte proiectul n:

Pachete de lucrri (Work Packages);

Sarcini (Tasks);

Sub-sarcini (Subtasks) (dac este nevoie).

Managerul de proiect utilizeaz SDA ca un cadru comun pentru integrarea ntregului proiect.

SDA st, de asemenea, la baza Structurii Detaliate Organizaionale (SDO), planificrii reelei, costurilor,
analizei riscurilor etc.

24

2. Structura Detaliat Organizaional (SDO/OBS-Organizational Breakdown Structure,

tradus uneori i prin "Structura Defalcrii Organizaionale") cuprinde diviziunile funcionale ale
organizaiei care sunt nsrcinate s asigure susinerea proiectului, i organizaiile exterioare, dac
acestea acord, de asemenea, ajutor. SDO poate fi foarte bine construit ca o organigram. n orice caz,
SDO ajut managerii s priveasc proiectul din punctul de vedere al responsabilitilor. SDO este un
document esenial pentru proiecte i poate fi valoros pentru proiectele mai complexe. SDO este un nivel
intermediar n construirea WBS, artnd care sunt membrii echipei, ce fac ei, n ce fel se relaioneaz i
ce poziii mai trebuie ocupate n echip (dac mai e nevoie de personal).
3. Milestones punctele critice reprezint un grup de sarcini prin a cror realizare se atinge un
rezultat efectiv. Realizarea unor milestones indic faptul c suntem pe drumul cel bun n derularea
proiectului nostru. Un astfel de grafic marcheaz evenimentele importante pe axa timpului. De obicei se
folosesc triunghiuri pentru a ilustra un eveniment important. Se pot folosi culori diferite, pentru a marca
importana evenimentelor i statusul ndeplinirii sarcinilor. Astfel de diagrame se folosesc pentru
raportarea ctre top management, care nu trebuie s fie bombardat cu toate detaliile.
Proiect

2008
2009
Iul Aug Sep Oct Nov Dec Ian Feb Mar Apr Mai Iun
Design

Prototip

Test

Client

Lansare

Eco-1

Renault
Design

Prototip

Terry

Test

Lansare

Nokia

Pentru planificarea proiectului este nevoie de programarea de reea. O programare de reea

defectuoas ar conduce la pierderi de timp, nefolosirea resurselor i nerealizarea proiectului n limita de
timp alocat. Reelele proiectului sunt compuse din "evenimente" (events) i "activiti" (activities).
Evenimentul este definit ca fiind punctul de ncepere sau finalizare a unui grup de activiti. Activitatea
25

este lucrarea cerut a fi executat de la un punct situat n timp (eveniment), la altul. Grafic, evenimentele
sunt de regul reprezentate prin cercuri, iar activitile prin sgei de la un eveniment la altul. Un numr
scris deasupra unei activiti reprezint de obicei o valoare a timpului - zile, sptmni, luni, cerut
pentru ndeplinirea activitii.
Pentru a eficientiza procesul de programare, au fost elaborate diverse tehnici de programare:
Diagrama PERT (Tehnica de Evaluare i Analiz a Programului)
Diagrama CPM (Metoda Drumului Critic)
Diagrama Gantt (folosit ca alternativ sau ca o completare la PERT si CPM)
4. Diagrama CPM (CPM Chart - Critical Path Method = Metoda Drumului Critic) este un
grafic de reea (Network Diagram). Evenimentele sunt reprezentate prin cercuri (noduri), sarcinile prin
sgei, durata fiecrei sarcini fiind trecut pe sgeat. O regul esenial este c activitile care pornesc
dintr-un nod nu pot ncepe nainte de ncheierea tuturor celor care intr n el. Acest instrument este util n
determinarea duratei unui proiect. Mai exact, suma duratelor sarcinilor situate pe drumul critic d durata
total a unui proiect, iar schimbarea duratei sarcinilor care nu se gsesc pe acest drum nu influeneaz
timpul necesar ncheierii proiectului. Odat gsit drumul critic, acesta se reprezint prin cercuri, respectiv
sgei ngroate.

5. Diagrama PERT (PERT Chart - Tehnica de Evaluare i Analiz a Programului) este un

grafic de reea (la fel ca diagrama CPM, spre deosebire de diagrama Gantt). PERT este acronimul pentru
"Program Evaluation and Review Technique" - Tehnica de Evaluare i Analiz a Programului, tradus
uneori defectuos prin "Evaluarea programului i tehnica de review" sau "Evaluarea de Program i
Analiza Tehnic".
Diagramele PERT au nevoie de estimarea a 3 timpi:

cel mai optimist timp de finalizare (a),

cel mai pesimist timp de finalizare (b),

cel mai probabil timp de finalizare (m).

26

Perioada de timp prevzut ntre evenimente se poate calcula dup urmtoarea formul:
te = [a+(4m)+b]/6, unde te = timpul prognozat.
PERT este o metod mai sofisticat dect celelalte i este util doar n cadrul proiectelor extrem
de complexe, altfel pot aprea probleme de implementare. Diagramele PERT i CPM au nceput s fie
folosite n jurul anilor n anii 50 i s-au extins ca utilizare odat cu dezvoltarea computerelor. n esen,
cele dou metode au o abordare similar ambele ncearc s determine drumul i activitile critice.
Totui, exist nite distincii importante:
1. PERT consider timpul ca variabil (se fac 3 estimri), pe cnd CPM presupune o singur
estimare, determinist, subiectiv a timpului (aceasta fiind una dintre limitele metodei);
2. PERT se concentreaz pe timp, n timp ce n CPM pot fi incluse i analize privind
costurile i resursele disponibile;
3. Diagrama PERT este folosit mai ales n proiectele de construcii, n timp ce diagrama
CPM este folosit n proiectele de cercetare i dezvoltare (R&D);
4. Diagrama PERT necesit utilizarea computerului, n timp ce diagrama CPM este o tehnic
manual.
6. Diagrama Gantt (creat la nceputul anilor 1900 i denumit dup cel care a folosit pentru
prima dat aceast procedur - Henry Gantt) este foarte uor accesibil i prezint perioadele de nceput
i ncheiere, precum i durata activitilor.
Diagrama Gantt nu este un grafic de reea pentru ca nu arat interdependena, legturile dintre
activiti, ceea ce este esenial pentru nelegerea i urmrirea proiectului (deoarece multe activiti se
desfoar concomitent i deseori trebuie s precead activiti ulterioare). Aceast interdependen poate
fi observat n diagramele PERT sau CPM.

7. Un document important care trebuie realizat n etapa de planificare este Specificaia lucrrii (SL =
Statement of Work, SOW). Acesta conine toate elementele necesare pentru ca echipa s neleag
proiectul n ansamblul su i poate cuprinde informaii referitoare la scopul proiectului, obiective,
rolurile i responsabilitile fiecrui membru al echipei de proiect, rezultatele finite ale proiectului, buget,
27

organigrama general a proiectului. Dac Specificaia lucrrii se modific, trebuie modificate i

diagramele PERT, CPM i Gantt.
Atenie! Definirea acestor temeni a fost fcut doar pentru a-i recunoate n momentul n
care i vei ntlni n alte manuale de managementul proiectelor, dar indiferent de
terminologia folosit, important este planificarea pas cu pas a proiectului.

Tema 7: Alegei una dintre metodele de mai sus pentru a realiza planificarea detaliat a
activitilor proiectului.

3.5 METODOLOGIA
Metodologia reprezint un proces social, educaional i organizaional prin care obiectivele vor fi
urmrite ntr-o manier coerent, n aa fel nct activitile s ajute la ndeplinirea obiectivelor
proiectului. Metodologia i metodele de lucru se confund foarte des, dei prima se refer la abordarea
global i conceptual, iar metodele de lucru sunt specifice fiecrei activiti n parte.
Metodologia este determinat de urmtorii factori:
1. mijloacele avute la dispoziie;
2. experiena i expertiza organizaional;
3. valorile i filosofia promovate de organizaie i de program;
4. calendarul i timpul avut la dispoziie;
5. tipul de actori sociali crora li se adreseaz programul.
Metodologia este important pentru ca membrii echipei trebuie s neleag procesul la care sunt
invitai s participe. Cele mai importante elemente care trebuie avute n vedere cnd vorbim despre
metodologie sunt: coerena, consistena i eficiena.
Chiar dac metodologia nu este menionat n unele cereri de finanare, este foarte important
clarificm aspectele care in de abordarea metodologic, pentru a fi siguri c metodele noastre de lucru
rspund direct nevoilor identificate.
Metodologia unui proiect este strns legat de modul n care prezentm managementul de proiect.
De cele mai multe ori n cadrul seciunii de metodologie se prezint pe scurt i aspectele care in de
modul n care organizaia a gndit managementul de proiect, respectiv:
1. Managementul propriu
resurse umane: - existente - evaluarea capacitii de implementare
- viitoare - evaluarea sustenabilitii
- numr, poziie, atribuii, experien
metodologia de implementare - atribuii clare privind monitorizarea proiectului
28

2. Managementul subcontractat
Cerinele minime impuse de solicitant (din caietul de sarcini)
Activitile de management al proiectului care fac obiectul contractului
Monitorizarea activitii contractorului

Tema 8: Enunai pe scurt metodologia propus pentru proiectul vostru.

3.6 REZULTATELE
Rezultatele proiectului sunt beneficii care deriv direct din obiectivele propuse. Rezultatele au
fost practic deja menionate n momentul n care am realizat pozitivarea efectelor problemei noastre.
Totodat, obiectivele pot fi scrise sub forma unor rezultate generale, dar acestea din urm trebuie
cuantificate atent.
Tema 9: Enunai rezultatele proiectului vostru aa cum reies din tema 4. Completai-le
dac pe parcurs ai mai identificat rezultate cuantificabile.

3.7 PLANIFICAREA EVALURII

3.7.1 Evaluarea reprezint emiterea de judeci privind progresul nregistrat pe calea atingerii
obiectivelor propuse. Motivele pentru care o activitate a unei organizaii este evaluat sunt diverse. O
analiz simpl a acestor motive va identifica factori interni (care provin din interiorul organizaiei membri, consiliu de conducere, angajai, simpatizani) i factori externi (beneficiari, finanatori, subcontractani, alte organizaii). Exist astfel dou tipuri de motivaii evaluare, motivaii interne i motivaii
externe.
Motivaii interne:

pentru a vedea dac facem ceea ce trebuie;

pentru a obine informaii i reacii dac ceea ce facem e necesar n luarea deciziilor;

pentru aprecierea performanelor organizaiei n raport cu standardele de performan intern n

scopul mbuntirii performanelor;

ne ajut s nvm din greeli i astfel s pregtim succesele viitoare.

29

Motivaii externe:

pentru c finanatorii doresc s se asigure c organizaia cheltuiete banii aa cum a prevzut n

cererea de finanare;

pentru c organizaia dorete s dovedeasc faptul c deruleaz proiecte i asigur servicii de care
este nevoie, acoper nevoile beneficiarilor i este capabil s fac ceea ce afirm c poate face;

pentru a arta c suntem competitivi prin prisma raportului cost/beneficii;

pentru aprecierea performanelor organizaiei n raport cu standardele de performan externe;

pentru a compara activitatea cu cea a altor organizaii similare.

Evaluarea reprezint un proces deosebit de important, pentru aceasta existnd chiar specializarea

de evaluator. Evaluarea se concentreaz asupra a 4 aspecte principale:

1.

resurse investite;

2.

activiti desfurate;

3.

rezultate obinute;

4.

beneficii realizate.

Pentru a putea fi realizat, evaluarea necesit, n cele mai multe cazuri, culegerea de date pe toat
perioada derulrii proiectului, adic monitorizarea proiectului. Monitorizarea reprezint o metod
folosit n cadrul procesului de evaluare i reprezint procesul de colectare sistematic i analizare a
informaiilor cu privire la activitile organizaiei. Monitorizarea ne ajut s efectum o verificare
regulat a ceea ce facem n mod curent: informaiile pot reprezenta indicatori att cantitativi, ct i
calitativi.
Planul de evaluare trebuie s cuprind, deci, referiri la modul cum vor fi culese informaiile cu
privire la derularea proiectului (cum se va face monitorizarea) i la felul n care se va aprecia msura n
care au fost atinse obiectivele i s-au obinut rezultatele preconizate.
Recomandri:
Pentru a putea spune ca facei o evaluare corect a proiectului, trebuie ca la sfritul procesului de
evaluare s putei rspunde la urmtoarele ntrebri:

n ce msur proiectul i-a atins obiectivele propuse?

n ce msur atingerea acestor obiective poate fi atribuit n mod direct proiectului dvs.?

n ce msur proiectul s-a desfurat conform planificrii propuse n cererea de finanare?

Atenie: Att monitorizarea, ct i evaluarea nu au obiect i sunt imposibil de fcut n
mod efectiv atunci cnd organizaia nu are foarte bine clarificate i formulate obiectivele.
Atenie: Activitile de monitorizare i evaluare trebuie incluse n planificare, iar costurile
necesare efecturii lor trebuie cuprinse n buget.
Evaluarea i monitorizarea se fac pe baza unor indicatori calitativi i cantitativi, gsii n

funcie de rezultatele cuantificabile ale proiectului.

30

3.7.2 Indicatorii
Indicatorii pot fi definii ca modalitatea de msurare a unui obiectiv care trebuie atins, o resurs
mobilizat sau un efect obinut. Un indicator bun trebuie s furnizeze o informaie simpl pe care s o
poat utiliza i nelege att cel care furnizeaz indicatorul ct i cel care l utilizeaz. Indicatorii descriu
n termeni operaionali i msurabili (cantitate, calitate, timp) obiectivele proiectului. Specificarea
indicatorilor conduce la evaluarea fezabilitii obiectivelor i furnizeaz baza elaborrii sistemului de
monitorizare i evaluare a proiectului. Indicatorii sunt formulai ca rspuns la ntrebrile Cum putem ti
dac ceea ce a fost planificat se ntmpl sau nu? Cum verificm nivelul de succes al proiectului?.
Fiecare indicator trebuie s fie specific (s msoare exact ceea ce i propune s msoare), msurabil (s
poat fi i s fie cuantificat), realizabil, relevant i cu determinare temporal. Una dintre condiiile
eseniale pe care trebuie s le ndeplineasc indicatorii este aceea c informaiile rezultate n urma
utilizrii acelorai indicatori trebuie s fie aceleai indiferent dac sunt colectate de persoane diferite. n
cele mai multe cereri de finanare vei gsi definii indicatorii pe dou niveluri: indicatori de realizare
imediat i indicatori de rezultat.
Ce sunt indicatorii de realizare imediat (output)? Indicatorii de realizare imediat (output)
reprezint modalitatea de msurare a bunurilor i serviciilor produse n cadrul proiectului, n relaie
cu obiectivele specifice ale proiectului. Astfel, un indicator de realizare imediat msoar tot ceea ce este
obinut n urma utilizrii asistenei financiare acordate.
Pentru un proiect de IT, de exemplu, indicatorii de realizare imediat pot fi:
Nr. de module funcionale ale sistemului informatic integrat
Nr. de produse/servicii care sunt disponibile spre comercializare electronic
Nr. de produse/servicii proiectate pe calculator
Nr. de cursuri on-line care pot fi furnizate prin aplicaia de e-learning
Ce sunt indicatorii de rezultat (result)? Indicatorii de rezultat reprezint modalitatea de
msurare a efectelor, beneficiilor i avantajelor imediate i directe ale proiectului pentru grupul
int i sunt n relaie cu obiectivul proiectului. Un avantaj poate fi considerat ca fiind imediat dac apare
n perioada n care grupul int este n contact direct cu proiectul.
Pot pentru un proiect de IT, de exemplu, indicatorii de realizare imediat pot fi:
Nr. de persoane instruite pentru folosirea aplicaiei informatice
Nr. de utilizatori ai aplicaiilor informatice
Nr. de IMM-uri care realizeaz tranzacii prin aplicaia informatic
Nr. de clieni noi atrai prin proiect
La fel ca obiectivele i rezultatele prevzute, la rndul lor, indicatorii referitori la obiective i
rezultate trebuie s fie SMART, adic:
(S) Specifici: furnizeaz informaii despre caracteristicile specifice unui anumit obiectiv
31

(M) Msurabili: prezint aspecte cantitative i calitative ale unui obiectiv care pot fi msurate cu
unitile de msur cunoscute
(A) Accesibili: posibil de gsit la un cost acceptabil, pentru a fi folosii la verificarea stadiului
atingerii unui obiectiv
(R) Relevani: sunt semnificativi pentru obiectivul msurat n contextual proiectului sau
programului
(T) ncadrai ntr-o perioad de Timp: fac referire la un anumit interval de timp, bine precizat,
privind stadiul atingerii obiectivului pe care l verific.
Adesea este necesar s se identifice mai muli indicatori pentru un anumit obiectiv. Acetia pot
furniza, mpreun, informaii complete referitoare la stadiul de ndeplinire a obiectivului.
Aceti indicatori de verificare a obiectivelor (IVO) sunt inclui n matricea logic a proiectului i
trebuie definii nc din faza de planificare. Totui, uneori este nevoie ca ei s fie detaliai n faza de
implementare, cnd sunt disponibile mai multe informaii despre obiectivele proiectului (obiective
generale, scop, rezultate), iar cerinele de monitorizare devin mai clare. Pentru verificarea scopului
proiectului, trebuie avut grij ca IVO s ncorporeze beneficiile durabile pentru grupul int i
beneficiari. De exemplu, n cazul unui proiect care propune reabilitarea unui drum de interes local, cu
scopul de a crete gradul de mobilitate a locuitorilor comunitii, IVO pentru beneficii durabile ar putea
fi definit ca timp de acces la staia de cale ferat cea mai apropiat, redus cu 20% fa de 2003, ncepnd
din septembrie 2004.
Iat un alt exemplu:
Obiectiv: acces mbuntit la pieele rurale
Indicator: timp mediu de cltorie la cea mai apropiat pia
Definirea caracteristicilor indicatorului:
-

cantitate: Timpul mediu se cltorie la cea mai apropiat pia se reduce cu 25% comparativ
cu nivelul anului X

calitate: n timpul sezonului rece

grupul int: pentru toi cltorii, brbai i femei, n vehicule private

locul: n regiunea Muntele Mare

timpul: la 1,5 ani dup nceperea proiectului.

Tema 10: Identificai indicatorii pentru proiectul dumneavoastr, dup cerinele din
ghidul de finanare.

32

3.7.3 Ciclul PDCA

Un instrument deosebit n evaluare i controlul calitii este ciclul PDCA, denumit i ciclul
Deming, dup numele celui care l-a popularizat. Acest instrument n 4 pai este foarte util n rezolvarea
problemelor i se aplic tuturor fazelor proiectelor. Acronimul vine de la Plan-Do-Check-Act (PlanificDesfoar-Verific-Optimizeaz). n conformitate cu acest ciclu, progresul se obine nu numai prin
planificarea lui i evaluarea permanent a rezultatelor obinute ci i, mai ales, prin corectarea
eventualelor discrepane constatate.
Ciclul PDCA are un rol esenial n managementul calitii i reprezint soluia cea mai eficient
pentru contracararea efectelor legii universale a entropiei (conform creia orice sistem evolueaz de la
sine n sensul maximizrii entropiei sale). Deoarece entropia unui sistem reprezint gradul de
dezorganizare a acestuia, iar dezorganizarea conduce la scderea performanelor, rezult c ignorarea
ciclului PDCA conduce cu certitudine la apariia non-calitii. Datorit optimizrilor repetate, ciclul
PDCA este, deci, un ciclu virtuos, care duce la creterea calitii proceselor.

3.8. BUGETUL
Bugetul unui proiect reflect n plan financiar activitile proiectului. Pregtirea unui buget
detaliat i realist permite o imagine mai clar asupra resurselor necesare atingerii obiectivelor proiectului.
Astfel, bugetul atribuie valoare financiar activitilor proiectului, planificarea general a proiectului
"mergnd mna n mna" cu cea a bugetului. De asemenea, bugetul reprezint i un important instrument
de control al resurselor financiare ale proiectului, orice abatere trebuind luat n considerare. Exist
diferite moduri n care poate fi prezentat un buget, n general urmrindu-se 3 aspecte: veniturile,
cheltuielile i bugetul narativ.
Etape generale n realizarea bugetului:

planificarea activitilor proiectului;

estimarea cheltuielilor n detaliu, pentru fiecare activitate i subactivitate;

estimarea potenialelor surse de venituri;

reconcilierea diferenelor dintre cheltuieli i venituri;

33

fluxul de numerar (bani pentru efectuarea plilor - sume, perioade);

aprobarea bugetului;

stabilirea unor proceduri de supraveghere permanent a costurilor comparativ cu bugetul, dup

nceperea proiectului;

revizuirea i actualizarea periodic a bugetului.

Recomandri privind ntocmirea bugetului:

ntocmirea unui buget corect va dura destul de mult, deci ncepei din timp;

consultai, la ntocmirea bugetului, toate persoanele implicate n acesta - vei avea mai multe
anse s fie realist, i, n plus, v asigurai c el va fi neles i acceptat n mod flexibil i nu privit
ca o msur birocratic de control;

bugetul trebuie s corespund cu contractul de finanare.

Costurile eligibile i formularele de buget difer de la un program la altul, ns, n mare,

urmtoarele categorii de costuri vor fi luate n considerare:

1. Resurse umane aici intr costurile de personal, diurnele (att ale personalului implicat
n proiect coordonator de proiect, asisteni de proiect , ct i ale personalului auxiliar
secretar, contabil , sau ale specialitilor ce particip la implementarea proiectului
lectori, consultani);
2. Transport la aceast categorie sunt incluse cheltuieli de transport pentru buna
desfurare a proiectului;
3. Cheltuieli cu echipamente aici se introduc costurile necesare pentru achiziionarea sau
nchirierea echipamentelor necesare n derularea proiectului;
4. Costurile administrative se refer n principal la cheltuielile necesare pentru
ntreinerea biroului (chirie, cheltuieli de ntreinere, costuri pentru asigurarea serviciilor
de comunicaii, consumabile etc);
5. Alte cheltuieli pot fi incluse n cadrul acestei categorii orice cheltuieli legate de proiect
care nu pot fi ncadrate n categoriile precedente (publicaii, publicitate, evaluare,
organizarea de evenimente etc.).
Elaborarea bugetului presupune anticiparea costurilor legate de implementarea proiectului.
Anticiparea costurilor se face prin:

cunoaterea i evaluarea perfect a tuturor activitilor, folosind fia de evaluare a

activitilor;

informare asupra preurilor practicate de posibili furnizori;

cunoaterea prognozei de evoluie a ratei inflaiei (de exemplu: cea utilizat pentru
elaborarea bugetului de stat);

stabilirea unei marje de manevr pe care dorim s o avem (10%);

34

evaluarea potenialelor venituri;

experiena precedent.
Tema 11: Realizai bugetul proiectului dumneavoastr.

Dac am realizat toate etapele de mai sus, planificarea proiectului nostru arat foarte bine! Am
identificat:
problem;
ca rspuns la problem un scop;
un set de obiective ca pai ce trebuie parcuri pentru realizarea scopului;
un set de activiti pentru fiecare obiectiv;
un set de sarcini pentru fiecare activitate,
un set de rezultate pentru fiecare activitate;
metode de lucru i o metodologie general;
un set de indicatori pentru evaluare;
o cuantificare a resurselor necesare pentru buget.
Toate aceste elemente reprezint i elemente principale ale cererii de finanare. Pe lng acestea
mai exist o serie de elemente, care deriv din primele i care se numesc elemente suplimentare (sau
secundare) ale cererii de finanare.
3.9 ALTE ELEMENTE ALE CERERII DE FINANAARE
3.9.1 Pagina de titlu
Alegerea unui titlu potrivit este un lucru care influeneaz decisiv succesul unei cereri de
finanare. Titlul trebuie s fie uor de reinut i promovat i va ndeplini urmtoarele cerine:

Va fi atractiv i scurt;

Va fi orientat spre beneficiile grupurilor int, pe rezultatele ce vor fi obinute;

Nu va conine acronime sau cuvinte puin utilizate, de jargon sau termeni tehnici.
Daca vrei s vedei cteva exemple de titlu, este de ajuns s deschidei un ziar de senzaie (cam

aa ceva trebuie folosit ca stil i design). Titlul poate varia ca lungime; cel mai bine ar fi s ntrebai
finanatorul cruia i vei trimite proiectul ce l-a frapat pozitiv la titlurile proiectelor admise la ultima
etap de finanare.
Sunt finanatori care au reguli stricte n privina numrului de litere folosite ntr-un titlu. Se spune
c "e bine s foloseti 10 sau 13 cuvinte n titlul proiectului tu".
35

3.9.2 Introducerea
Introducerea este acea parte a propunerii n care l convingem pe finanator c organizaia noastr
este cea mai potrivit pentru a aborda i rezolva problema de care se ocupa proiectul nostru. Scopul
introducerii este acela de a spori interesul finanatorului pentru ceea ce face organizaia noastr i de a-l
face interesat s citeasc mai departe propunerea de finanare.
Introducerea trebuie:

s descrie organizaia noastr i aciunile pe care le ntreprinde;

s prezinte misiunea, scopul i obiectivele organizaiei;

s prezinte corelarea dintre scopul i obiectivele proiectului i scopul i obiectivele pe termen

lung ale organizaiei;

s scoat n eviden pregtirea profesional i tiinific a personalului ce se va ocupa de proiect

i ale responsabilului de proiect;

s prezinte persoanele ce pot oferi recomandri;

s prezinte sursele de venituri i alte tipuri de suport de care beneficiaz organizaia n prezent;

s prezinte oricare alt informaie menit s creasc credibilitatea organizaiei.

3.9.3 Rezumatul
Rezumatul proiectului este o "condensare" clar i concis a propunerii i reprezint ultimul lucru

pe care l redactm pentru o cerere de finanare. Motivele pentru care o cerere de finanare trebuie s
cuprind un rezumat sunt urmtoarele:

de cele mai multe ori, rezumatul este solicitat de ctre finanator;

rezumatul ofer o trecere n revist a capitolelor care urmeaz, fcndu-le astfel pe acestea mai
uor de neles;

de multe ori, rezumatul este singura parte a cererii de finanare care se citete, servind astfel ca
unic baz de luare n considerare sau respingere a proiectului;

fiind prima parte a propunerii care se citete, solicitantul de finanare poate trezi interesul
finanatorului pentru proiect. Este foarte important ca prima reacie a cititorului s fie pozitiv.
Un rezumat trebuie s cuprind:

prezentarea problemei;

o scurt prezentare a solicitantului;

informaii privind credibilitatea solicitantului;

prezentarea problemei ce urmeaz a fi abordat;

scurt prezentare a obiectivelor;

scurt prezentare a modului de atingere a obiectivelor;

36

scurt prezentare a planului de evaluare;

menionarea costului total al proiectului, a fondurilor deja primite, a fondurilor solicitate de la

finanatorul cruia i este adresat cererea i a fondurilor solicitate de la ali finanatori;

menionarea modului de finanare n viitor (durabilitatea proiectului).

3.9.4 Justificarea proiectului
Aspectele legate de justificarea proiectului pot constitui un element relativ simplu de elaborat

atta vreme ct structurarea problemei a fost fcut pe baza unor analize serioase. De ce este important
proiectul nostru? Ce poate acoperi el? La ce nevoi rspunde? reprezint ntrebri la care deja avem un
rspuns.
n general, prin justificare va trebui s convingem finanatorul de urmtoarele aspecte:

problema abordat n cadrul proiectului este una real, iar amnarea rezolvrii ei are repercusiuni
asupra unui grup semnificativ de ceteni; trebuie s explicai ntr-un mod ct mai convingtor ce
ar urma s se ntmple dac problema respectiv ar fi lsat nerezolvat;

atingerea scopului i, implicit, rezolvarea problemei, va aduce o serie de avantaje comunitii,

societii sau anumitor grupuri sociale, avantaje pe care trebuie s le menionai;

organizaia dvs. este n msur s abordeze problema respectiv i s duc proiectul la bun sfrit;
explicai ct mai clar argumentele care susin aceast afirmaie.
Exemplu: Proiect depus spre finanare din Fondul Social European. Domeniul: msuri
active de ocupare n zonele rurale.
Justificarea 1: Regiunea este format din sate mici care depind de sectorul agricol. n prezent,
rata omajului este de 14%. Muli absolveni s-au mutat la orae pentru a-i gsi un loc de

munc. Din cauza lipsei serviciilor, nici o organizaie nou nu s-a mutat n aceast zon.
Aceasta NU este o justificare bun.
Justificarea 2: Regiunea acoper o zon de (xxxxx) hectare. Cea mai mare comunitate din
regiune este (xxxxxx), dar nu depete 10.000 locuitori. Celelalte sate variaz de la foarte mici, circa 300
locuitori, pn la 1800 locuitori. Multe comuniti sunt izolate i singurul mijloc sigur de transport este
la (xxxxx). Cel puin (xxx) comuniti nu au coli i adesea copiii nu pot merge la coal cu regularitate.
Autoritatea local de nvmnt a stabilit o medie de frecven colar de 78%, fa de 94% n zonele
urbane. Singura instituie de nvmnt liceal este n oraul (xxxxx). Reprezentanii comunitilor
locale afirm c multe locuri de munc vor disprea din cauza modernizrii i mecanizrii sectorului
agricol. n 2005 au avut loc 3 mari vnzri de pmnt ctre investitori, dei nu se nregistreaz nici un
semn de noi dezvoltri. Produsele locale sunt de calitate bun, dar infrastructurile slabe de transport
ngreuneaz transportul acestora ctre pieele mari de desfacere. Accesul la servicii este sczut sau nu
exist i singurele faciliti medicale adecvate sunt disponibile n oraul principal. Multe locuine se afl
37

n stare proast, au nevoie de reparaii, iar din registrele autoritilor locale rezult c 67% nu au sisteme de
nclzire sau de furnizare a apei calde etc.
Aa este mult mai bine. Aceasta este o parte din justificarea real pentru un proiect social ntr-o zon rural
ndeprtat.
Atenie: tot n partea de justificare trebuie incluse i relevana obiectivelor
proiectului nostru fa de obiectivele programului de finanare.

De exemplu, pentru un proiect cu scopul reprezentat de implementarea i certificarea

sistemului de management al calitii conform standardului internaional SR EN ISO
9001:2001, avem o serie de obiective specifice referitoare la:
creterea gradului de contientizare a ntregului personal cu privire la respectarea
standardelor privind calitatea serviciilor oferite de organizaia noastr conform SR EN ISO
9001:2001;
creterea gradului de competitivitate a firmei prin revizuirea politicii organizaiei, a obiectivelor
de dezvoltare, precum i a ntregului sistem de management implementat pn n acest moment;
creterea gradului de perfecionarea a angajailor prin instruiri i perfecionarea a 2 angajai n
ocupaia de auditor al calitii;
creterea vizibilitii afacerii prin realizarea unei campanii de informare privind implementarea i
certificarea SMQ cu sprijinul financiar al Programului Operaional Sectorial Creterea
Competitivitii Economice;
Aceste obiective trebuie corelate cu obiectivele POS-CCE, astfel:
Realizarea obiectivului general i a celor specifice va duce la creterea productivitii firmei
noastre n concordan cu obiectivul general al POS-CCE creterea productivitii ntreprinderilor
romneti, cu asigurarea principiilor dezvoltrii durabile i reducerea decalajelor fa de
productivitatea la nivelul Uniunii Europene. Unul dintre obiectivele specifice ale firmei noastre se
refer tocmai la creterea vnzrilor cu 10% fa de 2007 prin implementarea sistemului de management
al calitii. Principiile dezvoltrii durabile sunt asigurate n cadrul proiectului nostru tocmai de cerinele
standardului ISO 9001:2001 care se subsumeaz urmtoarelor principii de management: orientarea spre
client, implicarea personalului, abordarea pe procese, abordarea sistematic a managementului, abordarea
factual a procesului de luare a deciziilor, relaii reciproc avantajoase cu furnizorii, mbuntire
continu. Obiectivele specifice ale Axei prioritare 1 Un sistem de producie inovativ i ecoeficient sunt
consolidarea i dezvoltarea sectorului productiv i crearea unui mediu de afaceri favorabil pentru
dezvoltarea ntreprinderilor. Aceste dou obiective specifice vor putea fi atinse printr-o serie de
38

activiti printre care se numr i adoptarea standardelor europene i internaionale i certificarea

sistemelor de management (de calitate, mediu etc.). Din acest punct de vedere, obiectivul general al
proiectului nostru se subsumeaz obiectivelor specifice ale axei, contribuind direct, prin implementarea i
certificarea sistemului de management al calitii la crearea unui mediu de afaceri favorabil pentru
dezvoltarea ntreprinderilor. Totodat, implementarea sistemului de management al calitii pentru
firma noastr poate reprezenta un exemplu de bun practic pentru clienii i furnizorii notri,
determinndu-i pe acetia s se orienteze spre implementarea unor sisteme de management care s
contribuie, de asemenea, la creterea productivitii ntreprinderilor romneti.

Tema 12: Descriei relevana obiectivului general al proiectului dvs. fa de obiectivul

general al programului de finanare ales.
3.9.5 Sustenabilitatea/ finanri ulterioare
Organizaia trebuie s demonstreze c s-a gndit la derularea n continuare a proiectului, c exist
contractele necesare pentru a susine financiar proiectul, dup ce s-a ncheiat respectiva finanare.
Potenialele surse de finanare viitoare pot include:

granturi ale aceluiai finanator (la o finanare ulterioar);

granturi ale altor finanatori;

taxe pe servicii prestate sau ncasri din vnzarea produselor rezultate din proiectul respectiv;

programe de dotare (sau autodotare);

alte surse de finanare.

Dac avei n vedere s obinei o alt tran de finanare, este bine s-l ntiinai pe finanator

nc de la nceput despre acest lucru i s motivai temeinic nevoia de asisten ulterioar. Muli cuttori
de finanare sunt att de concentrai pe prezent, nct uit c finanatorul acord o mai mare atenie
proiectelor care i solicit o "finanare susinut".
n cele mai multe cereri de finanare pentru fondurile europene, sustenabilitatea proiectului este definit
ca i capacitatea de a asigura operarea i ntreinerea investiiei dup finalizarea proiectului timp de 3
ani i este divizat n:
Sustenabilitate financiar previziunea fluxului de numerar
Sustenabilitate organizaional (resurse umane)
Anexa CV urile echipei de management i echipei tehnice
Sustenabilitatea tehnic mentenana post implementare i viabilitatea soluiei tehnice alese
pentru implementare

39

Tema 13: Descriei sustenabilitatea proiectului dvs.

n acest moment, avei o cerere de finaare elaborat n proporie de peste 75%. Ce mai trebuie s
pregtii se refer la acele documente i acte necesare pentru a dovedi eligibilitatea i conformitatea
aplicantului i a proiectului n sine, diferite de la o linie de finanare la alta. Pentru o mai bun nelegere
a rolului acestor documente, consultai ghidurile practice incluse pe CD. Verificai nc o dat cererea de
finanare i trimitei proiectul.
Mult succes!

40

Anexa 1 Cadrul instituional, legislativ i normativ al Instrumentelor Structurale n Romnia

Cadrul instituional
Conform angajamentelor asumate n Documentul Complementar de Poziie la Capitolul 21, a fost creat
cadrul instituional pentru coordonarea, implementarea i gestionarea instrumentelor structurale prin
adoptarea Hotrrii Guvernului nr.497/2004, cu modificrile i completrile ulterioare, prin care au
fost desemnate structuri instituionale armonizate cu structurile comunitare specifice.
Cadrul instituional a fost construit ntr-o abordare unitar, urmrindu-se crearea de structuri care s
respecte principiul segregrii funciilor i dezvoltarea de mecanisme i proceduri care s permit
utilizarea eficient i riguroas a fondurilor.
Astfel, Ministerul Economiei i Finanelor, prin Autoritatea pentru Coordonarea Instrumentelor
Structurale, ndeplinete rolul de coordonator naional al instrumentelor structurale, asigurnd
dezvoltarea cadrului instituional, legislativ i procedural necesar implementrii acestor fonduri, precum
i funcionarea coerent i eficient a ntregului sistem administrativ.
Cele 19,7 miliarde euro care vor fi alocate Romniei prin instrumentele structurale n perioada 20072013 vor fi implementate prin 7 programe operaionale sectoriale i regionale, la care se adaug 8
programe de cooperare teritorial cu alte state.
Pentru programele operaionale sectoriale i regionale, n cadrul ministerelor de linie corespunztoare, a
fost desemnat cte o Autoritate de Management, responsabil cu gestionarea i implementarea fiecruia
dintre programele operaionale, dup cum urmeaz:
Ministerul Economiei i Finanelor pentru Programul Operaional Sectorial Creterea
Competitivitii Economice;
Ministerul Transporturilor pentru Programul Operaional Sectorial Transport;
Ministerul Mediului i Dezvoltrii Durabile pentru Programul Operaional Sectorial Mediu;
Ministerul Muncii, Familiei i Egalitii de anse pentru Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane;
Ministerul Dezvoltrii, Lucrrilor Publice i Locuinelor pentru Programul Operaional
Regional;
Ministerul Internelor i Reformei Administrative pentru Programul Operaional Dezvoltarea
Capacitii Administrative;
Ministerul Economiei i Finanelor pentru Programul Operaional Asisten Tehnic.
n funcie de specificul programului operaional, n relaia dintre Autoritatea de Management i
beneficiar, pot interveni Organisme Intermediare, centrale sau regionale. Aceste organisme intermediare
preiau, n baza unui acord, funcii delegate de ctre autoritile de management, ns responsabilitatea
final a implementrii programului operaional revine Autoritilor de management.
De asemenea, Ministerul Economiei i Finanelor ndeplinete funcia de Autoritate de Certificare i
Plat, care elaboreaz i nainteaz cererile de plat i primete de la Comisia European sumele aferente
Fondurilor Structurale i de Coeziune; n vederea naintrii cererilor de plat ctre CE, certific
declaraiile de cheltuieli.
Nu n ultimul rnd, prin Ordonana de Urgen a Guvernului nr. 22/2005, aprobat prin Legea nr.
200/2005, a fost constituit Autoritatea de Audit, sub forma unui organism independent asociat Curii de
41

Conturi a Romniei, avnd responsabilitatea realizrii auditului de sistem, verificrii operaiunilor pe

baz de eantion precum i pentru auditul final al fondurilor ISPA i PHARE i, n viitor, al
instrumentelor structurale.
Pe tot parcursul procesului de dezvoltare, sistemul instituional a beneficiat de expertiza Statelor Membre
acordat n cadrul proiectelor de Asisten Tehnic i Twinning, finanate din programele PHARE.
Avnd n vedere faptul c sistemul instituional i legislativ a fost definitivat, n perioada imediat
urmtoare este nevoie de acordarea unei atenii deosebite meninerii stabilitii acestui sistem i ntririi
capacitii instituionale.
Cadrul legislativ actual care reglementeaz politica de coeziune i instrumentele structurale n
Romnia este alctuit din urmtoarele acte normative:
Hotrrea de Guvern nr. 497/2004 privind stabilirea cadrului instituional pentru coordonarea,
implementarea i gestionarea instrumentelor structurale
Hotrrea de Guvern nr. 1179/2004 pentru modificarea i completarea HG nr. 497/2004;
Hotrrea de Guvern nr.1200/2004 pentru constituirea, organizarea i funcionarea Comitetului
naional de coordonare a procesului de pregtire pentru gestionarea instrumentelor structurale;
Hotrrea de Guvern nr. 1115/2004 privind elaborarea n parteneriat a Planului Naional de
Dezvoltare;
Legea nr. 315/2004 a dezvoltrii regionale n Romnia;
Legea nr. 500/2002 a finanelor publice;
Legea nr. 108/2004 pentru aprobarea OUG nr. 45/2003 privind finanele publice locale;
Legea nr. 84/2003 pentru modificarea i completarea OG nr. 119/1999 privind auditul intern i
controlul financiar preventiv;
Legea nr. 672/2002 privind auditul public intern;
Ordonana Guvernului nr. 79/2003 privind controlul i recuperarea fondurilor comunitare,
precum i a fondurilor de co-finanare aferente, utilizate necorespunztor;
Ordonana de Urgen a Guvernului nr. 63/1999 privind gestionarea fondurilor comunitare
nerambursabile alocate Romniei i a fondurilor de co-finanare aferente, modificat i
completat prin OG nr. 6/2002;
Ordonana Guvernului nr. 92/2003 privind Codul de Procedur Fiscal (art. 200, lit. c);
Hotrrea de Guvern nr. 68/2004 privind organizarea si funcionarea Institutului Naional de
Statistic.
Cadrul normativ al Instrumentelor Structurale
-

Regulamente direct aplicabile n fiecare dintre cele 27 state membre i alte acte normative
care reglementeaz politica de coeziune a Uniunii Europene:

Decizia Consiliului Uniunii Europene nr. 2006/702/EC, referitoare la liniile strategice

comunitare privind coeziunea
Regulamentul 1080/2006, referitor la Fondul European de Dezvoltare Regional
Regulamentul 397/2009, de modificare a Regulamentului 1080/2006
Regulamentul 1081/2006, referitor la Fondul Social European
Regulamentul 396/2009, de modificare a Regulamentului 1081/2006
Regulamentul 1082/2006, referitor la gruprile europene de cooperare teritorial
Regulamentul 1083/2006, prevederi generale cu privire la Instrumentele Structurale
42

Regulamentul 1828/2006, cu privire la implementarea Regulamentului 1083/2006

Regulamentul 284/2009, de modificare a Regulamentului 1083/2006
Regulamentul 1084/2006, referitor la Fondul de Coeziune

Cadrul legislativ aplicabil Instrumentelor Structurale n Romnia

Principalele acte normative ce reglementeaz n prezent cadrul de gestionare a Fondurilor Structurale i
de Coeziune (FSC) n Romnia pot fi mprite astfel:
Legislaie general privind gestionarea asistenei comunitare nerambursabile
1. Legea nr. 315/2004 privind dezvoltarea regional n Romnia, cu modificrile ulterioare
2. O.G. nr. 46/2007 privind modul de alocare a fondurilor externe nerambursabile i a contribuiei
naionale n bugetul instituiilor implicate n gestionarea i utilizarea acestora, pentru obiectivul
"Cooperare teritorial european", cu modificrile ulterioare
3. H.G. nr. 1115/2004 privind elaborarea n parteneriat a Planului National de Dezvoltare, cu
modificrile ulterioare
4. H.G. nr. 759/2007 privind regulile de eligibilitate a cheltuielilor efectuate n cadrul operaiunilor
finanate prin programele operaionale, cu modificrile ulterioare
5. H.G. nr. 764/2007 pentru aprobarea constituirii comitetelor regionale de evaluare strategic i
corelare i a Regulamentului-cadru de organizare i funcionare a acestora
6. H.G. nr. 1.485/2007 privind constituirea secretariatelor tehnice comune i a punctelor de
informare n vederea implementrii programelor operaionale de cooperare teritorial european componenta transfrontalier
7. H.G. 457/2008 privind cadrul instituional de coordonare i gestionare a instrumentelor
structurale
8. H.G. nr. 34/2009 privind organizarea i funcionarea Ministerului Finanelor Publice
9. Ordin nr. 1338/2008 al ministrului mediului i dezvoltrii durabile privind procedura de emitere a
avizului Natura 2000
10. Memorandum pentru aprobarea Strategiei naionale de comunicare a Instrumentelor Structurale
2007-2013
Legislaie privind cadrul financiar
nerambursabile alocate Romniei

general

pentru

gestionarea

asistenei

comunitare

1. O.G. nr. 29/2007 privind modul de alocare a instrumentelor structurale, a prefinanrii i a

cofinanrii alocate de la bugetul de stat, inclusiv din Fondul naional de dezvoltare, n bugetul
instituiilor implicate n gestionarea instrumentelor structurale i utilizarea acestora pentru
obiectivul convergen, cu modificrile ulterioare
2. Ordin nr. 911/2007 al ministrului economiei i finanelor pentru aprobarea Normelor
metodologice de aplicare a prevederilor Ordonanei Guvernului nr. 29/2007 privind modul de
alocare a instrumentelor structurale, a prefinanrii i a cofinanrii alocate de la bugetul de stat,
inclusiv din Fondul naional de dezvoltare, n bugetul instituiilor implicate n gestionarea
instrumentelor structurale i utilizarea acestora pentru obiectivul convergen, aprobat cu
modificri i completri prin Legea nr. 249/2007, cu modificrile ulterioare
43

Legislaie privind controlul i recuperarea fondurilor comunitare

1. O.G. nr. 79/2003 privind controlul i recuperarea fondurilor comunitare, precum i a fondurilor
de cofinanare aferente utilizate necorespunztor, cu modificrile ulterioare
2. H.G. nr. 1.306/2007 pentru aprobarea Normelor metodologice de aplicare a Ordonanei
Guvernului nr. 79/2003 privind controlul i recuperarea fondurilor comunitare, precum i a
fondurilor de cofinanare aferente utilizate necorespunztor
Legislaie n domeniul finanelor publice
1. Legea nr. 500/2002 privind finanele publice, cu modificrile ulterioare
2. Legea nr. 273/2006 privind finanele publice locale, cu modificrile ulterioare
3. H.G. nr. 1213/2006 privind stabilirea procedurii-cadru de evaluare a impactului asupra mediului
pentru anumite proiecte publice i private
4. H.G. nr. 28/2008 privind aprobarea coninutului-cadru al documentaiei tehnico-economice
aferente investiiilor publice, precum i a structurii i metodologiei de elaborare a devizului
general pentru obiective de investiii i lucrri de intervenii
5. H.G. nr. 406/2009 pentru modificarea limitelor valorice privind competenele de aprobare a
documentaiilor tehnico-economice ale obiectivelor de investiii noi
6. Ordin nr. 1.917/2005 al ministrului finanelor publice pentru aprobarea Normelor metodologice
privind organizarea i conducerea contabilitii instituiilor publice, Planul de conturi pentru
instituiile publice i instruciunile de aplicare a acestuia, cu modificrile ulterioare

44

CAIETUL DE TEME AL CURSANTULUI

Tema 1: Realizai o analiz SWOT a organizaiei voastre. Referii-v la punctele tari, punctele slabe,
oportunitile i ameninrile pentru a determina nevoia unor noi proiecte de dezvoltare.
Puncte tari

Puncte slabe

Oportuniti

Ameninri

45

Tema 2: Dup consultarea analizei SWOT i alegerea unei probleme de rezolvat, rspundei la
ntrebrile de mai jos pentru a aprofunda problema. Enunai problema n nu mai mult de o fraz.
1. Care este problema real de rezolvat?

2. De ce exist aceast problem (cauze)?

3. Unde i cnd se manifest (condiii, periodicitate, surse)?

4. Pentru cine este o problem? (cine sunt cei afectai de problem: grupul int/alte grupuri)?

5. Este problema rezolvabil cu resursele disponibile?

6. Ce consecine negative poate avea nerezolvarea problemei?

7. Care va fi stadiul problemei dup terminarea proiectului?

46

Tema 3: Scriei problema n centrul unei coli de hrtie. Dedesubtul ei, scriei cauzele care au dus la
apariia problemei i deasupra efectele pe care nerezolvarea problemei le au. ncercai s enunai ct mai
multe cauze i efecte pentru a avea o viziune ampl asupra problemei.

Consecinele/efectele
nerezolvrii problemei

PROBLEMA

Cauzele problemei

47

Tema 4: Citii cu atenie tema 3 i pe o foaie de hrtie separat pozitivai elementele temei 3. Problema
va deveni scop, cauzele problemei vor deveni obiective i efectele vor deveni rezultate.

REZULTATELE

SCOPUL

OBIECTIVELE

48

Tema 5: Formulai 3 obiective cuantificabile pentru proiectul vostru. Verificai-le prin stabilirea unor
indicatori i a valorii acestora!
Obiectivul 1

Obiectivul 2

Obiectivul 3

Tema 6: Descriei activitile specifice pentru primul obiectiv al proiectului vostru.

Activitatea 1:
Subactiviti:
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
Resurse materiale

Resurse umane

Durata

49

Tema 7: Alegei una dintre metodele prezentate pentru a realiza planificarea detaliat a activitilor
proiectului.

Tema 8: Enunai pe scurt metodologia propus pentru proiectul vostru.

50

Tema 9: Enunai rezultatele proiectului vostru aa cum reies din tema 4. Completai-le dac pe parcurs
ai mai identificat rezultate cuantificabile.

Tema 10: Identificai indicatorii pentru proiectul dumneavoastr, dup cerinele din ghidul de finanare.

51

Tema 11: Realizai bugetul proiectului dumneavoastr.

52

Tema 12: Descriei relevana obiectivului general al proiectului dvs. fa de obiectivul general al
programului de finanare ales.

Tema 13: Descriei sustenabilitatea proiectului dvs.

53

Note

54