Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Leadershipul
9.3.3.2 Modelul Hersey Blanchard al leadershipului situaional
O variabil major n adoptarea de ctre manageri a unui anumit stil
de leadership este natura subordonailor/adepilor. Concentrndu-se asupra
acestei variabile, Paul Hersey i Ken Blanchard au elaborat o teorie de
leadeship care a ctigat un deosebit interes pentru formarea specialitilor n
management.
Modelul, numit teoria leadershipului situaional (TLS), argumenteaz c
un leadership de succes poate fi atins prin selectarea stilului potrivit
nivelului de pregtire al subordonailor/adepilor. Pentru a nelege esena
modelului Hersey Blanchard dou elemente trebuie explicate i anume: de
ce o teorie privind leadershipul se concentreaz pe subordonai/adepi i ce
se nelege prin pregtirea lor.
Centrarea ateniei pe subordonai/adepi, n cutarea unui leadership
performant, reflect realitatea c acetia sunt cei ce accept sau resping un
lider. Fr adepi, susintori, cei ce-l urmeaz, nu exist lider. Indiferent de
ceea ce face un lider, eficacitatea sa va depinde de aciunile susintorilor
si. Aceasta este o important dimensiune, omis sau insuficient considerat
n majoritatea teoriilor referitoare la leadership.
Pregtirea subordonailor/adepilor, este definit de Hersey i
Blanchard ca fiind msura n care acetia au abilitatea (capacitatea) i
voina (motivaia) necesare ndeplinirii unei sarcini specifice.
Combinnd pregtirea subordonailor cu cele dou dimensiuni din
modelul Fiedler, respectiv orientarea spre sarcini i orientarea spre relaii
cu oamenii, crora li s-a asociat att un nivel nalt ct i un nivel sczut, au
rezultat patru stiluri specifice de leadership: directiv, persuasiv, participativ
i delegativ ( a se vedea figura 9.3 ).
Management
nalt Comportamentul liderului
Relaii: nivel nalt Relaii: nivel nalt
Sarcin: nivel sczut Sarcin: nivel nalt
S 3 S 2
S 4 S 1
Relaii: nivel sczut Relaii: nivel sczut
Sarcin: nivel sczut Sarcin: nivel nalt
Sczut Comportament directiv nalt
Pregtire asubordonatului/adeptului
nalt Moderat Sczut
Figura 9.3 Modelul Hersey Blanchard al leadershipului situaional
Pregtirea subordonatului/adeptului (P) nu este caracteristic
personal a individului n care acesta este capabil i ncreztor sau dispus s
realizeze o sarcin specific.
Stilul potrivit de leadership (S) se afl n coresponden cu pregtirea
subordonatului/adeptului.
Astfel, stilul directiv (S1), potrivit pentru un nivel sczut de pregtire
(P1), se axeaz pe o ridicat ghidare, ndrumare (concentrare pe sarcin) a
subordonailor, concomitent cu limitate relaii sociale de susinere.
PARTICIPATIV
PERSUASIV
DELEGATIV DIRECTIV
C
o
m
p
o
r
t
a
m
e
n
t
d
e
s
u
s
i
n
e
r
e
P4 P3 P2 P1
Capabil i Capabil dar Incapabil dar Incapabil i
motivat nemotivat motivat nemotivat
Leadershipul
Stilul persuasiv (S2) este potrivit pentru o pregtire a subordonailor
aflat ntre nivelurile sczut i moderat (P2) i presupune ndrumare
susinut (concentrare pe sarcin) i totodat consistente relaii sociale de
sprijin.
Stilul participativ (S3) corespunde cel mai bine pregtirii
subordonailor cuprins ntre nivelul moderat i nalt (P3). Implic o intens
comunicare i un susinut comportament de sprijin (concentrare pe relaii
sociale), dar o redus ghidare, ndrumare, n realizarea sarcinii de munc.
Stilul delegativ (S4) se potrivete situaiei n care subordonaii sunt
bine pregtii (P4) i nu necesit nici ndrumare susinut i nici dezvoltate
relaii sociale de susinere.
Cum putem observa, modelul Hersey Blanchard de leadeship
atrage atenia asupra importanei dezvoltrii abilitilor, ncrederii i
implicrii subordonailor. Managerul/liderul are datoria s dezvolte nivelul
de pregtire al subordonatului/ adeptului, pn la stadiul n care acesta este
capabil i vrea s contribuie la realizarea obiectivelor organizaiei. Acest
proces de dezvoltare trebuie s se desfoare prin adaptarea leadershipului,
trecnd prin cele patru stiluri, de la cel directiv la persuasiv, apoi la
participativ i delegativ.
9.3.3.3 Modelul participrii liderului
Un alt model al leadershipului contextual a fost conceput de Victor
Vroom i Philip Yetton. Modelul asociaz comportamentul n leadership cu
participarea la luarea deciziilor. Este un model normativ prin faptul c
stabilete o secven de reguli pe care liderul s le urmeze n determinarea
formei i gradului de participare la luarea deciziilor, n contextul diferitelor
situaii.
Un obiectiv important al acestui model de leadership este reducerea
timpului cheltuit pentru luarea deciziei.
Vroom i Yetton sugereaz apte reguli destinate s-l ajute pe
manager s adopte cel mai potrivit stil de leadership n luarea unei decizii.
Aceste reguli se prezint sub forma unor ntrebri, primele trei protejnd
calitatea deciziei, urmtoarele patru acceptarea deciziei.
1 Exist o cerin de calitate a deciziei, respectiv ca o soluie s fie
mai bun dect alta?
2 Sunt disponibile suficiente informaii pentru a lua o decizie de
nalt calitate?
3 Este problema structurat?
4 Este acceptarea deciziei de ctre subordonai esenial pentru
implementarea ei?
Management
5 Dac ai lua decizia singur, exist o rezonabil certitudine c va fi
acceptat de subordonai?
6 mprtesc subordonaii obiectivele organizaionale n
soluionarea problemelor?
7 Este probabil s apar conflicte ntre subordonai n alegerea
soluiei preferate?
O versiune nou a modelului, la care V. Vroom face echip cu A. G.
Jago, adaug setului iniial nc cinci situaii considerate relevante pentru un
stil de leadership eficace n luarea deciziilor.
Aplicarea modelului const n utilizarea unui arbore decizional, care
are drept noduri ntrebrile privind situaiile menionate, cu dou sau mai
multe alternative de rspuns. Dezvoltate de la stnga la dreapta, ramurile
arborelui ajung n final la un recomandat stil de leadership pe care
managerul ar trebui s-l adopte.
Modelul recomand urmtoarele stiluri de leadership:
1 Liderul ia decizia singur i o comunic subordonailor;
2 Liderul consult individual subordonaii, apoi decide singur;
3 Liderul consult grupul de subordonai, apoi decide singur;
4 Liderul faciliteaz, mpreun cu membrii grupului, gsirea unei
soluii;
5 Liderul permite grupului s ia decizia, n limitele prescrise de el.
Vroom i Jago au dezvoltat patru tipuri de arbori de decizie, fiecare
privind un anumit tip de problem managerial i anume:
1 O problem la nivel individual, cu restricii de timp;
2 O problem la nivel individual n care liderul dorete s dezvolte
abilitile subordonailor n luarea deciziilor;
3 O problem la nivel de grup n care liderul dorete s dezvolte
abilitile de decizie ale subordonailor;
4 O problem la nivel de grup, cu restricii de timp.
9.3.3.4 Teoria rutei ctre obiectiv n leadership
Una dintre cele mai apreciate abordri pentru nelegerea
leadershipului este teoria rutei ctre obiectiv. Dezvoltat de Robert House,
teoria ne propune un model contextual care utilizeaz elementele cheie ale
teoriei ateptrilor n motivaie
10
.
Termenul ruta spre obiectiv este derivat din convingerea c liderii
eficieni clarific paii pe care subordonaii lor i au de fcut, de la un loc i
moment dat, pn la realizarea obiectivelor lor de munc i c, i nsoesc n
10
Vezi Capitolul 10, Motivaia
Leadershipul
aceast cltorie pentru a o face mai uoar, prin reducerea obstacolelor i
erorilor.
Teoria sugereaz c performana subordonailor este influenat de
msura n care liderul satisface ateptrile acestora. Subordonaii vd
comportamentul liderului ca fiind motivator n msura n care:
- satisfacerea nevoilor lor este dependent de performan i c,
- necesara orientare, ghidare, instruire i susinere, care ar putea
lipsi, le este asigurat.
House identific patru tipuri majore de comportament n leadership:
- Leadership directiv, potrivit cruia subordonaii trebuie s tie ce
se ateapt de la ei, liderul oferindu-le instruciuni i directive
specifice;
- Leadership de susinere, care presupune o manier deschis i
prietenoas, exprimat de preocuparea pentru nevoile i bunstarea
subordonailor;
- Leadership participativ, care implic un comportament de
consultare cu subordonaii i de evaluare a opiniilor i sugestiilor lor, nainte
de luarea deciziilor;
- Leadership orientat spre realizri, care se caracterizeaz prin
stabilirea de obiective incitante i dificile pentru subordonai, cutnd
mbuntirea performanelor i exprimnd ncredere n capacitatea lor de a
lucra bine.
Oricare dintre aceste tipuri de comportament n leadeship pot fi
exprimate de aceeai persoan, liderul, n momente i situaii diferite.
Selectarea unui tip de comportament n leadership este determinat de dou
categorii principale de factori situaionali: caracteristicile personale ale
subordonailor i natura sarcinii de munc (vezi figura 9.4 ).
Figura 9.4 Reprezentarea teoriei rutei spre obiectiv n leadership
Caracteristici
personale ale
subordonailor
Natura
sarcinii
de munc
Comportament
n leadership
- Directiv
- De susinere
- Participativ
- Orientat spre
realizri
Percepiile i
motivaia
subordonailor
Claritatea
obiectivului
Performan
mbuntit
i satisfacie
Management
Cercetrile destinate validrii teoriei rutei ctre obiectiv au adus, n
general, concluzii ncurajatoare. A fost evideniat faptul c probabilitatea ca
performana i satisfacia salariatului s fie pozitiv influenate se manifest
atunci cnd liderul compenseaz att erorile salariatului ct i pe cele ale
mediului de munc. Totui, dac liderul consum timp pentru explicarea
sarcinilor care sunt deja clare, sau cnd salariatul are capacitatea i
experiena s le gestioneze fr intervenia altora, atunci este probabil ca
salariatul s vad un astfel de comportament directiv ca fiind redundant sau
chiar suprtor.
9.3.4 Abordri contemporane n leadership
n anii din urm creterea competitivitii, globalizarea, schimbarile
rapide i permanente, nevoia utilizrii ct mai eficiente a resurselor umane
n economia i societatea bazat pe cunoatere, au determinat noi abordri
n teoria i practica leadershipului. n acest seciune ne vom referi la trei
viziuni actuale: leadershipul tranformaional, leadershipul carismatic
vizionar i leadershipul de echip.
9.3.4.1 Leadershipul transformaional
Termenul lider transformaional descrie o persoan care este
realmente capabil s inspire i s trezeasc n alii dorina vie i voina
de a realiza performane extraordinare. Liderul transformaional d
atenie preocuprilor i nevoilor de dezvoltare individual a
subordonailor/adepilor; el i ajut pe subordonai s descopere un alt fel de
a vedea problemele care, tradiional, i preocup.
Specialitii fac distincie ntre liderul trasformaional i liderul
tranzacional, n sensul c acesta din urm este mult mai metodic n
meninerea concentrrii subordonailor asupra realizrii obiectivelor. Liderul
tranzacional ajusteaz sarcinile, recompensele i structurile care pun n
micare subordonaii n ndeplinirea obiectivelor organizaionale.
Nu trebuie ns s vedem cele dou abordri ca fiind opuse.
Leadershipul transformaional este construit pe nivelul de vrf al
leadeshipului tranzacional. Leadershipul transformaional produce nivele de
efort i performan ale salariailor dincolo de ceea ce ar putea fi obinut
numai prin abordarea tranzacional. Nu este suficient s fi nzestrat cu
trsturi de leadership, s cunoti comportamentele unui lider eficient, s
nelegi influena contextului i situaiilor asupra leadershipului, i s
acionezi din perspectiva leadershipului tranzacional. Fiecare manager
Leadershipul
trebuie, de asemenea, s fie pregtit s conduc ntr-o manier care i inspir
pe oameni, exprimndu-se cu o irezistibil personalitate. Autenticul lider
transformaional ofer o puternic aur viziunii i un entuziasm contagios,
ceea ce ridic substanial ncrederea, aspiraiile i implicarea oamenilor n
realizarea unor performane nalte.
Calitile speciale ale liderilor transformaionali includ:
- Viziune - idei noi i un clar sens al direciei de aciune;
comunicarea acestor idei altor oameni; dezvoltarea interesului
pentru mplinirea visurilor pe care le mprtesc.
- Carism declanarea entuziasmului altora, a speranei,
loialitii, mndriei i ncrederii n forele proprii, prin fora
atractivitii personale i apelului emoional.
- Simbolism identificarea eroilor, acordarea de recompense
speciale, organizarea unor ceremonii spontane sau planificate,
pentru a srbtori excelena i rezultatele deosebite.
- mputernicire sprijinirea altora s se dezvolte, prin nlturarea
obstacolelor n calea performanei, partajarea responsabilitilor i
delegarea unor activiti cu adevrat provocatoare.
- Stimulare intelectual obinerea implicrii altora prin
contientizarea problemelor i provocarea imaginaiei pentru
soluii de nalt calitate.
- Integritate dovedit prin onestitate i credibilitate, prin aciune
consecvent pe baza convingerilor personale i manifestat prin
implicare.
9.3.4.2 Leadershipul echipei
ntr-o tot mai nsemnat msur leadershipul se exercit n contextul
echipei. Pe msur ce crete numrul organizaiilor ce folosesc munca n
echip, rolul liderului care conduce o echip crete n importan.
O provocare pentru cei mai muli manageri este s nvee cum s
devin lideri de echip. Au de nvat abiliti ca: s aib rbdare de a
informa, s aib ncredere n alii, s renune la autoritate i s neleag
cnd este potrivit s intervin.
Liderii echipelor eficiente au reuit s ajung la dificilul echilibru n
a ti cnd s lase echipa s mearg singur i cnd s intervin. n multe
cazuri, cei noi n poziia de lideri de echip au tendina s exercite, fie prea
mult control n momentele n care echipa are nevoie de mai mult
autonomie, fie s-i abandoneze n momentele cnd echipa are nevoie de
sprijin i ajutor.
Management
Studii intreprinse n organizaiile care au trecut la managementul
bazat pe echipe de lucru au relevat dou prioriti pentru cel aflat n poziia
de lider de echip: (1) gestionarea relaiilor exterioare echipei, i (2)
facilitarea procesului de formare i de munc al echipei. Aceste prioriti pot
fi defalcate n patru roluri ale postului de lider de echip ( figura 9.5)
Figura 9.5 Roluri specifice liderului de echip
n rolul de agent de legtur cu entiti exterioare echipei, liderul
reprezint echipa n relaiile cu structurile manageriale superioare din
organizaie, cu alte echipe, cu clieni, cu furnizori, asigur resursele
necesare, colecteaz informaii din afara echipei i le mprtete
membrilor ei.
Liderul echipei este activ n procesul de soluionare a problemelor ce
confrunt echipa. n definirea corect a problemelor, gsirea soluiilor, a
resurselor necesare, liderul joac un rol central.
Liderul gestioneaz conflictele ce apar n cadrul echipei. Identific
sursele conflictului, persoanele implicate, tema conflictului, soluiile
posibile, ncercnd s minimizeze consecinele negative ale acestuia.
n sfrit, liderul este mentor pentru membrii echipei. Clarific ce se
ateapt de la ei i ce rol au n echip, i nva, i sprijin, i nveselete i,
de asemenea, face orice este necesar pentru a-i ajuta s menin la un nivel
ct mai nalt performanele n munc.
9.4 Leadershipul i ncrederea
ncrederea este piatra de temelie a leadershipului. ncrederea, sau lipsa
ei, este o tem a leadershipului care crete n importan n organizaiile de
azi.
Dar ce este ncrederea? Este ateptarea pozitiv c altcineva, prin
vorbe, fapte sau decizii nu va aciona oportunist.
Mentor
Agent de legtur
cu entiti exterioare
Rolurile
liderului
de echip
Manager al
conflictelor
Manager n
soluionarea
problemelor
Leadershipul
Expresia ateptare pozitiv implic prezumia c cealalt parte este
cunoscut i familiar. Expresia a aciona oportunist se refer la riscul
inerent i vulnerabilitatea oricrei relaii de ncredere. ncrederea nu este un
risc prin ea nsi. Mai degrab este o acceptare de asumare a riscului
Atunci cnd avem ncredere n cineva ne ateptm c nu va profita de noi.
Aceast acceptare de a-i asuma un risc este comun tuturor situaiilor de
acordare a ncrederii.
Cinci sunt dimensiunile majore ce susin conceptul de ncredere:
integritatea, competena, consecvena, loialitatea i caracterul deschis.
Integritatea privete onestitatea i sinceritatea; competena, se refer la
cunotinele tehnice i abilitile de comunicare interpersonal; consecvena
include judecat sntoas i predictibilitate n gestiunea situaiilor;
loialitatea definete voina de a proteja o persoan n sens fizic i emoional,
iar caracterul deschis const n voina de a mprti liber idei i informaii.
Aceste dimensiuni modeleaz accesul liderului la cunotinele i
cooperarea oamenilor. Cu toate c ele au fost totdeauna importante,
schimbrile din mediul organizaional le ntresc valoarea n edificarea
ncrederii. Cnd subordonaii au ncredere n lider, accept vulnerabilitatea
lor la aciunile liderului, convini c drepturile i interesele lor nu vor fi
abuzate.
Onestitatea, de pild, este absolut esenial n leadership. Dac oamenii
intenioneaz s urmeze pe cineva, mai nti vor s se asigure c persoana
merit ncrederea lor. Acum, mai mult ca oricnd nainte, eficacitatea n
leadership depinde de abilitatea ctigrii ncrederii subalternilor.
Reengineeringul, reducerea personalului, folosirea lucrtorilor temporari, au
subminat mult din ncrederea salariailor n management. n vremuri de
instabilitate i schimbri, oamenii se ntorc la relaiile personale pentru
ndrumare; calitatea acestor relaii este, n mare msur, determinat de
nivelul ncrederii.
Capitalul de ncredere n managerii de vrf din nu puine organizaii
(Enron i World Com - SUA, Parmalat Italia, SAFI, Bancorex i FNI
Romania) a fost puternic erodat ca urmare a practicilor oneroase,
ilegalitilor i furturilor care au ocat ncrederea salariailor, investitorilor,
furnizorilor i clienilor, a societii n ansamblul ei.
Trendul actual n direcia mputernicirii i descentralizrii, crearea de
echipe de lucru autoconduse au redus sau eliminat mecanismele tradiionale
de control, fcnd n acelai timp esenial ncrederea. Salariaii trebuie s
aib ncredere c managerii lor i trateaz corect, iar managerii trebuie s
aib ncredere c salariaii lor ndeplinesc cu contiinciozitate
responsabilitile ce le revin.
Management
Relaiile nonautoritate ale managerilor se extind att n cadrul
organizaiei ct i ntre organizaii, lrgind necesitatea ncrederii
interpersonale. Liderii au tot mai mult de condus oameni care, ierarhic, nu
fac parte din grupul lor de munc: membri ai grupurilor multifuncionale,
indivizi care lucreaz pentru furnizori sau clieni, sau indivizi care
reprezint alte organizaii n cazul alianelor strategice. Astfel de situaii nu
mai admit luxul revenirii liderilor la poziia lor formal, bazat pe autoritate,
pentru a exercita influen. De aceea abilitatea de a dezvolta rapid
credibilitate poate fi crucial pentru succesul relaiilor cu aceti oameni.
n ncheiere la acest paragraf, redm cteva sugestii pentru ctigarea
ncrederii n leadership
11
.
Fii deschis i sincer. Nencrederea vine n aceeai msur de la
ceea ce oamenii nu tiu, ca i de la ceea ce tiu. Meninei
oamenii informai, explicai deciziile luate, oferii integral
informaiile relevante.
Fii corect. nainte de luarea unei decizii sau ntreprinderea unei
aciuni, luai n considerare felul n care acestea vor fi percepute
n termenii obiectivitii i corectitudinii. Fii obiectiv i imparial
n evaluarea performanelor i dai atenie felului n care este
perceput echitatea n distribuirea recompenselor.
Vorbii despre sentimentele dvs. Liderii care transmit numai
faptele, sec i rece, sunt cotai ca insensibili i distani. Dac
mprtii i sentimentele dvs., vei fi vzut ca fiind real i
uman.Oamenii tiu cine suntei i respectul lor va crete.
Spunei adevrul. Dac onestitatea este esenial pentru
credibilitatea liderului, atunci trebuie s fii perceput drept o
pesoan ce spune adevrul. n general oamenii sunt mai tolerani
la o tire negativ dect la aflarea vetii c liderul i minte.
Fii consecvent. Oamenii vor predictibilitate. Necrederea vine i
de la faptul c nu tiu ce-i ateapt. Reflectai la valorile i
credinele dvs., apoi lsai-le s v ghideze consecvent deciziile i
aciunile.
inei-v promisiunile. Respectai-v cuvntul dat. Promisiunea
fcut trebuie onorat.
Pstrai confidenialitatea. Avei ncredere n oamenii care sunt
discrei i pe care v putei baza. Oamenii care v ofer ceva
11
Robbins St. i Coulter M., Management, International Edition, Prentice Hall, New Jersey,
2003, pag. 478
Leadershipul
confidenial au nevoie de sentimentul securitii c nu vei discuta
cu alii, sau divulga acest secret.
Demonstrai competen. Dezvoltai admiraia i respectul altora
prin demonstrarea abilitilor tehnice i profesionale. Dai atenie
special comunicrii, negocierii ct i celorlalte dexteriti
necesare n relaiile umane.
9.5 Inteligena emoional i eficacitatea n leadership
Un domeniu al dezvoltrii leadershipului, foarte popular n zilele
noastre, este inteligena emoional (IE). Fcut larg cunoscut de lucrrile
lui Daniel Goleman, IE este definit ca fiind abilitatea de a ne conduce pe
noi nine i relaiile noastre cu alii ntr-o manier eficace
12
.
Componentele eseniale ale IE sunt
13
: contiina de sine,
autocontrolul, automotivarea, empatia i socializarea (figura 9.6)
Figura 9.6 Componentele inteligenei emoionale
Cunoaterea propriilor emoii contiina de sine - nseamn
recunoaterea unui sentiment, aa cum acesta se manifest, i este piatra
unghiular a IE. Abilitatea de a monitoriza sentimentele este crucial pentru
starea psihic i nelegerea propriei persoane. Inabilitatea de a sesiza
adevratele noastre sentimente ne las la voia lor. Oamenii care au o
certitudine mai mare privind sentimentele pe care le triesc sunt piloi mai
buni ai vieii lor.
12
Goleman, D. Emotional Intelligence, Bloomsbury Publishing Plc, London, 1996, pag. 40
13
Ibidem, pag. 43-44
Contiina de sine
Autocontrolul Automotivarea
INTELIGENA
EMOIONAL
Empatia Socializarea
Management
Controlul emoiilor. Gestionarea sentimentelor ntr-o manier
adecvat este o abilitate care susine contiina de sine. Oamenii care sunt
slabi la acest capitol se lupt constant cu sentimente de stres, n timp ce
aceia care exceleaz n controlul emoiilor, pot depi mult mai repede
tulburrile i eecurile vieii.
Automotivarea. Dirijarea emoiilor n serviciul unui el este esenial
pentru automotivare, perfecionare i creativitate. Controlul emoiilor
amnarea plcerii i reprimarea impulsivitii stau la temelia realizrilor
de orice fel. Cei care au aceast abilitate tind s fie mult mai productivi i
eficieni n tot ceea ce ntreprind.
Recunoaterea emoiilor altora empatia. Este o alt abilitate care
susine contiina de sine, fiind o dexteritate uman fundamental.
Oamenii empatici sunt mai armonizai cu subtilele semnale sociale care
indic ce vor sau ce nevoi au alii. Aceast abilitate i fac mai potrivii
pentru profesii n domeniul asistenei sociale, nvmntului, n vnzri i
management.
Gestiunea relaiilor sociale. Arta socializrii este, n mare msur,
abilitatea de a gestiona emoiile altora. Competenele de socializare sunt
abiliti care asigur popularitate, leadership i eficacitate n relaiile
interpersonale. Oamenii care exceleaz n aceste dexteriti au succes n
orice se bazeaz pe relaii echilibrate, cumptate cu alii.
Psihologii consider c toate abilitile IE pot fi nvate de cei mai
muli oameni, la orice vrst; niciodat nu este prea trziu.
Abilitile IE sunt eseniale pentru succesul n leadership. Fr IE,
chiar i o persoan cu o remarcabil instruire, cu o minte deosebit de
analitic, cu o viziune pe termen lung i cu un nesfrit potenial de
formidabile idei, poate s nu ajung un mare lider. Aceasta este n special
adevrat pe msur ce indivizii avanseaz ntr-o organizaie. Cu ct este
mai nalt poziia unei persoane, apreciat a fi un performer excepional, cu
att capabilitile inteligenei sale emoionale se reliefeaz ca raiune a
succesului su.
14
9.6. Neutralizani i substitueni ai leadershipului
Credina c leadershipul este ntotdeauna important, indiferent de
situaie, poate s nu fie adevrat. Cercetrile au artat c, n anumite
situaii, oricare comportament al liderului este irelevant. Cu alte cuvinte, o
anumit persoan, munc sau variabil organizaional, poate aciona ca
14
Robbins, St., Organizational Behavior, Tenth Edition, International Edition, Prentice
Hall, 2003, pag. 345
Leadershipul
neutralizant i/sau substituent al leadershipului, negnd influena liderului.
Factorii neutralizani reduc eficacitatea tentativelor de leadership, iar
factorii substitueni i reduc necesitatea.
De exemplu, caracteristici ale subordonatului precum experiena,
instruirea, orientarea profesional sau nevoia de independen, pot
neutraliza efectele leadershipului. Aceste caracteristici pot nlocui nevoia
salariatului de a avea sprijinul liderului pentru structurarea sarcinii i,
implicit, pentru eliminarea ambiguitii.
Similar, posturile n care munca este de rutin, inerent lipsit de
ambiguitate sau care ofer satisfacii intrinseci, pot solicita mai puin
intervenia liderului. n sfrit, caracteristici organizaionale precum
obiective explicit formalizate, reguli i proceduri rigide sau grupuri de
munc puternic unite, pot substitui leadershipul formal.
9.7 Liderii viitorului
Organizaiile de azi sunt n tot mai mare msur modelate de
tehnologie care a creat patente, idei, i inovaii ce aduc succes. Trecutul nu
mai poate fi un veritabil avantaj competitiv n viitor. Avantajul competitiv
poate veni numai de la potenialul oamenilor, de la cunotinele pe care le
aduc, de la implicarea i entuziasmul lor.
Construcia potenialului uman cere o nou agend, pune noi
provocri liderilor i solicit redefinirea capabilitilor manageriale. Aceast
nou agend ceeaz un set de de ateptri de la lideri. Liderii viitorului vor
trebui s se debaraseze de povara grea a comenzii i controlului, de
leadershipul bazat pe ierarhie.
Organizaia post birocratic solicit un nou tip de alian ntre lider
i subordonat. Organizaiile de azi evolueaz sub form de: federaii, reele,
grupuri, echipe multifuncionale, sisteme temporare, echipe operative,
module, matrici aproape orice, numai piramid cu depitul leadership de
sus n jos nu.
15
W. Bennis sugereaz c liderii vor trebui s nvee un set complet
nou de abiliti, ntre care urmtoarele patru vor fi determinante pentru
succesul viitorului leadeship:
1 Noul lider nelege i utilizeaz puterea aprecierii. Cele mai
multe organizaii continu s neglijeze faptul c recunoaterea sau
aprecierea este unul dintre cei mai puternici factori motivatori, ndeosebi
pentru cei ce lucreaz n economia bazat pe cunotine;
15
Bennis, W., The New Leadership, Financial Times Handbook of Management, Second
Edition, Prentice Hall, 2001, pag 546 - 550
Management
2 - Noul lider reamintete continuu oamenilor ce este important.
Organizaiile alunec n entropie i birocratizarea imaginaiei atunci cnd
uit ce este important. Reamintind oamenilor ceea ce este important ofer
semnificaie i valoare muncii lor, energie colectiv concentrat;
3 - Noul lider genereaz i menine ncredere. Termenii noului
contract social s-au schimbat i nimeni nu mai poate depinde de implicarea
sau loialitatea pe via fa de nici o organizaie. ncrederea are o conotaie
puternic ale crei ingrediente sunt o combinaie de competen, constan,
protecie, corectitudine, candoare i, peste toate, autenticitate;
4 Noul lider i subordonatul sunt intim aliai. Noul leadership
const, pn la urm, n faptul c marii lideri sunt creai de grupuri
formidabile i de organizaii care creeaz arhitectura social a respectului i
demnitii. Leadershipul de mare succes produce aceste structuri i relaii.
Unul fr cellalt, liderul i subordonatul, sunt sraci.
ntrebri i discuii
1. Explicai ce nelegei prin leadreship. Cum ai face distincia ntre
manageri i lideri?
2. Ce semnificaie acordai prezumiilor referitoare la natura uman
pentru practica managementului/leadershipului? Exemplificai i
argumentai.
3. Facei distincia ntre diferitele abordri n studiul leadershipului i
discutai contribuiile i limitele lor, precum i relevana actual a
fiecrei teorii.
4. Explicai ce se nelege prin stilul de leadership. Care sunt
dimensiunile comportamentului n leadership?
5. Identificai, folosind modelul Hersey Blanchard, stilul dvs.
preferat de leadership. Dai un exemplu de situaie n care ai fi
nevoit s adoptai alt stil de leadership.
Leadershipul
6. Sugerai un obiectiv pe care l-ai folosi pentru motivarea unui
subordonat ntr-o organizaie de servicii publice, folosind
recomandrile teoriei rutei spre obiectiv n leadership a lui House.
Argumentai.
7. Explicai natura i trsturile principale ale leadershipului
transformaional. Dai exemple proprii de lideri pe care i
considerai transformaionali i argumentai.
8. Explicai diferena ntre inteligena cognitiv i inteligena
emoional. Cum ai explica faptul c persoane cu IQ de peste 150
lucreaz pentru persoane cu IQ de sub 100?