UNIVERSITATEA NAIONAL DE APRARE CAROL I

Centrul de Studii Strategice de Aprare i Securitate

Dr. Petre DUU




LEADERSHIP I MANAGEMENT N ARMAT













Editura Universitii Naionale de Aprare Carol I
Bucureti, 2008

2










Toate drepturile asupra prezentei ediii sunt
rezervate Universitii Naionale de Aprare Carol I
Lucrarea a fost discutat n edina Consiliului
tiinific al CSSAS
Responsabilitatea privind coninutul revine n
totalitate autorului








ISBN 978-973-663-689-9

3

CUPRINS

Introducere ................................................................................5

Capitolul I. Consideraii generale privind leadershipul ..........7
1. Ce este leadershipul?.........................................................7
2.Teorii i stiluri ale leadershipului.....................................11
3. Tipuri de leadership.........................................................15

Capitolul II. Leadership militar..............................................16
1. Nevoia de leadership militar............................................16
2. Leadershipul militar - arta de a influena pe ceilali.......19
3. Leadershipul tranzacional i leadershipul
transformaional ..................................................................21

Capitolul III. Managementul militar .....................................25
1. Noiuni generale despre management..............................25
2. Specificitatea managementului militar ............................27
3. Sistemul managementului integrat al resurselor
de aprare............................................................................31
3.1. Consideraii preliminare............................................31
3.2. Determinri externe ale necesitii managementului
integrat al resurselor de aprare .......................................32
3.3. Determinri interne ale necesitii managementului
integrat al resurselor de aprare .......................................37

Concluzii..................................................................................40

Anexe .......................................................................................42


4
Leadership and management in the military


Introduction General considerations on leadership
* What is leadership? * Theories and styles of leadership *
Types of leadership Military leadership The need of military
leadership The military leadership the art to influence the
others Transactional and transformational leadership
Military management General notions about management
The specifics of the military management The integrated
management system of the defence resources Conclusions
Annexes.

The military, as a social organization, tends to optimise
its activity, as its resources offered by society are limited and
conditioned. For that purpose, it uses modern leading structures
methods and techniques, as management and leadership.
Leadership is the art of inciting people to touch special
objectives or purposes, to motivate themselves and to motivate
others. Also, leadership means the ability of getting the
maximum of support and effort from a group, of perceiving and
admitting an issue, of having a solution and solving.
Management is the leading process, control and
coordination of the activities from an organization/institution,
together with the responsibles. For the military field, generally
speaking, management is the ensemble of principles, methods
and techniques used by commanders for fulfilling the tasks
assigned to a specific structure (military unit, for example),
with a minimum loss of human and material resources.
The military leadership and management are different,
although they are interdependent and intercondition each other,
in the militarys activity and life, perceived as a social
organization.
5
Introducere
Provocrile actuale i viitoare cu care se confrunt i se
va confrunta fiecare stat, dar i comunitatea internaional au
un impact semnificativ i asupra proceselor i fenomenelor ce
se produc n interiorul armatei - profesionalizarea, feminizarea,
reforma, externalizarea unor servicii i activiti, transformarea
sa -, precum i asupra misiunilor ce i se ncredineaz, att pe
plan intern, ct i extern. Toate acestea impun adoptarea de
ctre comandanii i efii militari a unor noi metode de
conducere, de formare i dezvoltare a personalului militar i
civil, de motivare i de angajare a efectivelor n ndeplinirea
misiunilor i sarcinilor ncredinate legal.
n acest context, caracterizat prin interdependen,
dinamism, apariia i manifestarea a noi riscuri i ameninri n
materie de aprare i securitate naional i colectiv, armata
fiecrui stat este chemat s ndeplineasc att misiuni
tradiionale, ct i misiuni noi. Eficacitatea i eficiena
executrii acestor misiuni este strns legat de leadershipul i
managementul folosite de comandanii militari n conducerea
subordonailor lor i a instituiei militare.
Pentru cea mai mare parte a organizaiilor, att publice,
ct i private, mediul stabil face parte din trecut. Lumea actual
se definete mai mult prin aspectul su dezordonat, marcat prin
neprevzut. Acum, totul progreseaz n mod accelerat. Oamenii
resimt zilnic impacturile globalizrii, al tehnologiei care nu
nceteaz s progreseze, condiii economice i sociale
schimbtoare. Trim ntr-un mod complex, caracterizat prin
hazard i incertitudine. Adesea, evenimente care preau fr
importan produc consecine masive care au repercusiuni
asupra unui numr mare de persoane. Aceast realitate se aplic
i organizaiilor militare. Altdat, stabilitatea forelor armate
ale oricrui stat era dat de cunoaterea inamicului probabil,
bine definit i aciuni militare mergnd relativ n acelai sens.
6
Evident, aceasta nu se mai ntmpl astzi. Militarii sunt, acum,
implicai ntr-un larg evantai de activiti, deoarece misiunea
aprrii naionale s-a lrgit vizibil. ntr-adevr, ei particip la o
serie de operaiuni ce merg de la ajutor umanitar al populaiei n
caz de urgene pn la lupta mpotriva terorismului
internaional. Orict de variate ar fi aceste operaiuni,
interveniile forelor armate cer membrilor si o mare stpnire
a tehnologiei noi, nelegerea contextului politic mondial i
mizele sociale, ca i numeroase alte aptitudini mai complexe de
dobndire a ceea ce li se impunea altdat. i aceasta este
necesar la toate nivelurile ierarhice, deoarece tehnologia de
vrf i rapiditatea anumitor evenimente fac ca orice militar s
fie nevoit s ia decizii ce pot avea un impact important asupra
activitii celorlali i, n final, asupra succesului misiunii.
n acest context, armata lucreaz cu militarii de profesie,
ce posed un bagaj de experien variat i o motivaie aparte.
Prezena lor n instituia militar constituie clar un atu pentru
forele armate ale rii. Formarea de militari capabili s se
adapteze i s acioneze n cel mai bun mod, n orice moment,
n aceast nou realitate cere mai mult timp. Astfel, este
important s se pstreze, ntr-o msur rezonabil, fiecare
angajat pn la vrsta de pensionare. Atunci cnd militarii
prsesc prematur armata, aceasta constituie o veritabil
pierdere pentru organizaie.
De aici, necesitatea folosirii n conducerea instituiei
militare i a personalului acesteia a unor metode, tehnici i
procedee moderne, din domeniul managementului i al
leadershipului militar. Prezentul studiu ncearc s ofere
factorilor de decizie din Ministerul Aprrii unele argumente
rezultate dintr-o analiz tiinific privind necesitatea
implementrii leadershipului i managementului modern n
toate structurile militare i la toate nivelurile ierarhice din
Armata Romniei.

7
Capitolul I. Consideraii generale privind leadershipul
1. Ce este leadershipul?
n teorie, leadershipul este capacitatea de a influena
comportamentul celuilalt, adic aducerea pe drumul ctre scop.
Pentru aceasta, el utilizeaz modelele cognitive ale motivaiei:
fiecare individ face eforturi n funcie de capacitile sale i
percepia sa. Aici, sunt implicate funciile motivaionale ale
contextului ce trebuie s faciliteze atingerea obiectivelor i
depirea obstacolelor.
Exist diferite definiii ale leadershipului, dar cea mai
mare parte a lor se bazeaz pe un demers tradiional, n care
direcia puterii este mai curnd descendent (de sus n jos).
Confruntat cu toate schimbrile pe care le trim de la nceputul
anilor 90 i viteza cu care ele survin, acest demers nu mai este
de actualitate. De altfel, el creeaz adesea bariere ntre
decideni i persoanele care trebuie s pun n practic deciziile
adoptate. El limiteaz, de asemenea, posibilitile de colaborare
i de participare ntre diferitele grupuri sau organisme din
cadrul unei organizaii sau instituii. n prezent, un nou demers
privind leadershipul se dezvolt. Indivizii, dar i grupurile sunt
chemate din ce n ce mai mult s lucreze mpreun pentru
atingerea scopurilor n comun mai mult dect separat fiecare,
cum era cazul altdat.
Astzi, leadershipul este definit mai mult ca arta de a
conduce persoanele la ndeplinirea sarcinilor n mod voluntar,
ceea ce aduce motivaia necesar pentru ca ele s-i consacre
eforturile la realizarea scopurilor comune. Leadershipul nu mai
este atribuit unei persoane. El este rezultatul unei dinamici ce
exist n snul membrilor unei echipe. Deci, el este repartizat
ntre diferii membri ai unei echipe, n funcie de aptitudinile,
motivaiile i aciunile lor, i aceasta, n diferitele momente ale
derulrii unui proiect. Astfel, fiecare are ocazia s-i pun n
8
valoare calitile de ef la momentul propice. La ora actual,
nevoia de a gsi lideri competeni care vor fi capabili s lucreze
n sinergie se face cu putere simit. ntr-adevr, liderii buni nu
se gsesc pe toate drumurile, ci se fac cu eforturi susinute i
concertate att din partea indivizilor, ct i a organizaiilor.
Totui, n cadrul comunitilor umane, se ntlnesc persoane
care joac rolul de lider. Ele provin att din sectorul privat, ct
i din sectorul public. Ele se regsesc, ntre alii, printre
membrii consiliilor de administraie, a oamenilor de afaceri, a
comitetelor de prini, a voluntarilor. Deci, leadershipul este
fructul unui efort de colaborare i cooperare. El este o
component esenial a realizrii i a succesului proiectului
ntreprins.
Leadershipul, concept extrem de complex, ce face apel
la numeroase valori, depinde puternic de context. Se pare c nu
exist o definiie recunoscut i unanim acceptat a
leadershipului. De fapt, ne aflm n prezena unui ansamblu de
caliti diverse care, combinndu-se, formeaz ceea ce se
numete leadership. Persoanele cu aceste caliti sunt
considerate lideri care, n funcie de eficacitatea lor ntr-o
situaie dat, sunt apreciai, de subalterni, egali i/sau superiori,
ca buni sau ri.
De aceea, este important s se fac o distincie ntre
leadership i alte concepte conexe, precum comand i
gestionare, chiar dac aceti termeni sunt adesea utilizai de o
manier interanjabil. De asemenea, leadershipul trebuie
distins de noiunile de autoritate, responsabilitate i obligaia
de a da seama. Un bun gestionar i un bun comandant trebuie,
ambii, s aib caliti de lider, dar simplul fapt c o persoan
ocup un post de autoritate nu face din aceasta n mod necesar
un lider.
Leadershipul nu cuprinde n mod unic doar autoritatea,
ci i capacitatea de a conduce alte persoane. Un conductor de
grup/organizaie nu va fi un lider dac nu face, practic, nimic
9
pentru a-i influena i inspira subordonaii. n realitate,
conductorul nu devine lider dect atunci cnd este acceptat sau
recunoscut ca atare de subordonai, fie pentru carisma sa, fie
pentru nalta competen ntr-un domeniu anume de activitate.
Prin urmare, leadershipul necesit mult mai mult dect
competene n gestionare sau o autoritate legal. Gestionarea
este ansamblul competenelor necesare pentru utilizarea n
modul cel mai eficace i eficient posibil al resurselor
disponibile n vederea realizrii unei sarcini. Comanda
nseamn autoritatea conferit unui militar pentru a conduce,
coordona i controla o structur militar (de la grup la
instituia militar). De asemenea, acest termen reprezint
exercitarea autoritii n scopul planificrii, organizrii,
conducerii i controlului eforturilor subordonailor i al
utilizrii celorlalte resurse militare n scopul atingerii
obiectivelor propuse. Leadershipul este arta de a incita oamenii
s ating obiective sau scopuri speciale, s se motiveze singuri
i pe alii. De asemenea, leadershipul nseamn arta obinerii
unui maximum de susinere i de efort al unui grup, de a
percepe i recunoate o problem, de a avea n vedere o soluie
la problem i a o rezolva. n acelai timp, leadershipul
reprezint arta de a ridica viziunea asupra viitorului
organizaiei, omenirii etc. i nivelul performanei mai sus de
nivelul normal, de a-i stimula pe ceilali s doreasc s fac
lucruri pe care, n mod firesc, nu le-ar face. Totodat,
leadershipul apare ca fiind arta de a influena direct sau indirect
alte persoane, prin intermediul puterilor oficiale sau al
calitilor personale, pentru ca ele s acioneze conform
inteniei liderului sau a unui obiectiv comun.
Leadershipul este o putere, o exercitare a influenei unei
autoriti care caut s inspire conduita celorlali (indivizi i
grupuri) sau s-i influeneze pe acetia n scopul determinrii
lor de a participa activ la realizarea de bun voie i cu
entuziasm a obiectivelor clar definite. O echip este un grup ce
10
se compune din doi sau mai muli indivizi care prezint o
organizare structurat sau nu, n scopul realizrii unui obiectiv
comun. Exist trei moduri de cretere a eficacitii unei echipe,
i anume, prin: efort; aptitudini i cunotine; strategiile axate
pe randament.
Practic, definiia leadershipului pune n ecuaie puterea,
adic capacitatea unui individ de a influena conduita altuia i
autoritatea, adic puterea recunoscut de aceia asupra crora el
i exercit puterea legitim. Altfel spus, leadershipul nseamn
o manier eficace a unui individ sau a unei echipe de conducere
de a-i exercita autoritatea asupra unui grup/organizaie,
determinnd-o s acioneze benevol i cu entuziasm la
ndeplinirea unor sarcini n vederea atingerii unui scop comun.
Pe de alt parte, leadershipul este rezultanta carismei.
Studiile de psihologie aplicat contemporan fcute n acest
domeniu, mai ales n publicitate, insist asupra noiunii de
imagine. Imaginea, n sens particular, este ideea pe care i-o
face un mare numr de fiine umane despre o alt fiin uman,
o noiune, sau produs. Imaginea pe care i-o fac despre un
personaj este mai puternic dect realitatea sa. Oamenii
interpreteaz comportamentul semenilor lor n funcie de o idee
prestabilit. Aa se explic, ntr-o anumit msur, puterea
exemplului oferit de lider asupra schimbrii comportamentului
subordonailor n sensul realizrii voluntare a obiectivelor
comune. Dei leadershipul este o modalitate de a exercita
puterea, toate formele de putere nu sunt leadership. A exercita
un leadership este mai mult dect a convinge i orienta sau
dect a amenina, prescrie i impune. n final, se poate spune c
leadershipul este un concept complex, cu forme multiple de
manifestare, ce oscileaz ntre ceea ce se numete art i
tiin. Leadershipul este art atunci cnd este perceput ca
ansamblul metodelor i procedeelor prin care o persoan
convinge, motiveaz, atrage i determin alte persoane s o
urmeze voluntar i cu entuziasm n realizarea unui obiectiv
11
comun. Leadershipul este tiin atunci cnd se folosesc
metode i tehnici tiinifice, rezultate ale unor cercetri n
domeniul conducerii indivizilor i grupurilor umane, pentru
motivarea, atragerea, convingerea i determinarea de ctre o
persoan a celorlali oameni de a-l urma benevol i entuziast n
executarea unor sarcini pentru atingerea unui scop comun i
clar definit. Totodat, leadershipul poate fi neles ca fiind un
proces, dac se are n vedere interaciunea dintre o persoan sau
o echip de conducere i membrii organizaiei pentru a-i atrage,
mobiliza i motiva s participe activ, contient i responsabil la
atingerea unui obiectiv comun.
2. Teorii i stiluri ale leadershipului
Exist coli de gndire n domeniul leadershipului
aparent ireconciliabile. Fiecare coal are propria definiie i
concepie privind leadershipul. Astfel, se fac o serie de afirmaii
despre leadership i calea esenial de dezvoltare a sa. Printre
acestea se numr i urmtoarele:
leadershipul i are sursa n liderul nsui. De aceea,
prin dezvoltarea calitilor umane ale liderului (inteligena
emoional, carisma, bunvoina, ncrederea n oameni) se
ajunge la un leadership eficace;
leadershipul provine din proiectul dus la bun sfrit.
Deci, prin dezvoltarea viziunii liderului (anticipare,
creativitate, proiecie spre viitor, ruptur de paradigme, crearea
simului colectiv) se asigur un leadership eficace;
leadershipul este conferit de cei care mprtesc i
urmeaz ideile liderului i pe acesta n tot ceea ce ntreprinde.
n acest caz, se impune dezvoltarea gestionrii de lider a
echipei i proiectelor sale folosind metode i tehnici de
management, echipe i proiecte virtuale, delegarea, negocierea
ctigtor-ctigtor;
12
leadershipul este o relaie ce permite unui lider s
influeneze durabil, i cu consimmntul lor, oamenii care l
urmeaz, ntr-un context dat;
leadershipul este un proces n care dominant este
interaciunea lider-subalterni i se mbin armonios arta cu
tiina, analiza cu intuiia, raiunea cu afectivitatea. n acest
context, fiecare lider i va trasa propria cale de urmat, n
concordan cu credinele i valorile sale, permind generarea
i orientarea schimbrilor perceptibile de comportament (nu va
exista curent favorabil pentru liderul care nu tie s-i conduc
echipa/organizaia). Impactul liderului se va msura n termeni
de schimbare a comportamentelor la subalterni, pentru a
garanta succesul organizaiei pe termen scurt (ndeplinirea
sarcinilor curente) i pe termen lung (inovaie, dezvoltare
durabil, atingerea obiectivelor propuse)
1
. De asemenea, n
literatura de specialitate exist o multitudine de teorii privind
leadershipul. Iat cteva dintre ele
2
:
1) Teorii axate pe trsturile de caracter: acestea fac un
portret robot al liderilor presupunnd c toi au puncte comune,
printre care se numr inteligena, integritatea, ncrederea n
sine, spiritul de iniiativ i buna judecat. Deci, aptitudinile n
materie de leadership sunt nnscute i nu dobndite. Aceast
teorie, dei pertinent, are cteva slbiciuni: ea nu trateaz
comportamentul liderilor, iar trsturile de caracter puse n
eviden nu sunt comune tuturor liderilor i nu se poate stabili
cu precizie importana relativ a fiecreia;

1
Cf. Dveloppement du leadership, http://www.merlane.com/commun/metier-
produits/leadership.pdf.
2
Cf. Lector univ. dr. Eugeniu MERCE, ec. Elisabeta-Emilia HALMAGHI,
Abordrile de contingen ale leadershipului,
http://www.actrus.ro/biblioteca/anuare/2003/ABORDARI1.pdf., Mihaela HAITA,
Monica MSCA, Autoevaluarea versus heteroevaluarea stilului de leadership n
organizaia militar, http://www.e-
scoala.ro/psihologie/autoevaluarea_heteroevaluarea.html
13
2) Teorii axate pe comportament: ele susin c un lider
se conduce sau acioneaz ntr-o anumit manier (puin
conteaz situaia) n mod eficace. Studiile asupra
comportamentului dau de gndit c gestionarii trebuie s
neleag bine conduita asociat leadershipului pentru a-i juca
rolul eficace. Aceste teorii cuprind, ntre altele, teoriile X i Y,
teoria celor patru sisteme, teoria continuumului stilurilor de
leadership i grila gestionar. Teoriile axate pe comportament
au permis cercettorilor s scoat n eviden mai mult
importana pentru lideri de a aciona ntr-un mod anume n
circumstane date, dar rmne c, totui, conduita adoptat de
un lider n mediu special nu-i va permite n mod necesar s
cunoasc succesul ntr-o situaie sau ntr-un context diferit;
3) Teoriile situaionale: aceste teorii presupun c un
lider trebuie s fie flexibil i apt s-i modifice stilul de
gestionare pentru a se adapta bine la variabilele oricrei situaii.
Potrivit acestor teorii, stilul de leadership de privilegiat variaz
esenial conform celor trei elemente, adic liderul nsui,
membrii grupului su i natura situaiei. Aceste teorii cuprind,
ntre altele, teoria contingenei, apropierea de integrarea
succesiv a scopurilor personale i modelul situaional al lui
Hersey i Blanchard. Teoriile situaionale au reorientat
cercetrile ntr-o direcie ce se dovedete astzi mai pertinent.
Se pare c teoriile situaionale prezint unele limite, cum ar fi
presupunerea c un leadership eficace asigur remedierea
tuturor relelor dintr-o organizaie sau c un gestionar va fi
ineficace dac nu-i poate alege un stil de leadership;
4) Teoria leadershipului transformaional: aceast
teorie se leag de capacitatea de transformare a unei viziuni n
realitate. Orice lider din acest tip este n msur s i
transforme membrii organizaiei, fcndu-i mai contieni de
importana sarcinilor lor i ajutndu-i s-i lrgeasc orizontul
dincolo de interesele personale, pentru a duce la bun sfrit
misiunea ntreprinderii. El obine mari lucruri de la
14
subordonaii si fcnd apel la valorile i idealurile lor mai
nalte, conducndu-i s se dedice concretizrii unui vis sau unei
viziuni care depete realitatea actual. El poate elabora o
viziune captivant a viitorului, s i comunice viziunea ntr-o
manier elocvent, s suscite ncrederea oamenilor i s se
dezvolte avnd o opinie favorabil de sine. n acelai timp,
literatura de specialitate vorbete despre stiluri de leadership. n
acest sens, sunt descrise urmtoarele:
Stilul autocratic: gestionarul autocratic comand, ia
toate deciziile i pretinde subordonailor si s lucreze exact
cum li se cere. Subordonaii si nu particip n niciun fel la
procesul lurii deciziilor. Liderul acioneaz ca un dictator.
Stilul paternalist: liderul paternalist ofer subordonailor
si diverse stimulente, cum sunt salariu bun, relaii corecte de
munc, excelente condiii de lucru i orice altceva ce permite
mbuntirea situaiei lor financiare. El are grij de subalternii
si, dar acetia din urm trebuie s acioneze conform ordinelor
sale, pentru evitarea sanciunilor.
Stilul democratic: liderul democratic i ncurajeaz
subordonaii s ia parte la procesul decizional. El nu-i impune
ideile, ci le discut cu subordonaii nainte de a lua decizia. El
favorizeaz munca n echip, i ajut subordonaii s se
dezvolte i i susine moral. El nu pierde timpul cu verificarea
muncii ndeplinite, dar se asigur c sarcinile efectuate de
subordonaii si sunt bine coordonate i fiecare lucreaz pentru
realizarea obiectivului comun.
Stilul colegial: liderul colegial se inspir din conduita
democratic, unde autonomia, loialitatea, prietenia i relaiile
de munc strnse ocup un loc ales. El privilegiaz munca de
echip n care fiecare aduce competenele, calitile, ideile i
interesele sale.
Stilul permisiv: un astfel de lider d libertate deplin
subordonailor si, se dezintereseaz de munc i de tot ceea ce
15
i-ar afecta negativ stilul de via. El renun la responsabilitile
sale.
3. Tipuri de leadership
Doi psihologi ai muncii, Hourse i Wigdor, disting patru
tipuri de leadership
3
: leadership instrumental: cnd se creeaz
instrumentalitatea clarificndu-se ceea ce se ateapt de la
subordonai; leadership de susinere: fondat pe preocuprile
privind bunstarea oamenilor mai mult dect de sarcini i
procese; leadershipul participativ: care implic o apropiere
consultativ; leadership orientat: spre reuit, cu fixarea
obiectivelor nalte, avnd ncredere n subordonai pentru a le
atinge (vezi anexa nr .1). Aceste patru tipuri de leadership sunt
interdependente i eficace conform caracteristicilor organizaiei
i membrilor acesteia. Totui, pe plan teoretic aceste modele
creeaz o confuzie ntre motivaie i leadership. Nu se tie, ntr-
adevr, dac se valideaz motivaia sau leadershipul.
Lickert, la rndul su, propune o teorie a gestionrii, la
fel, fondat pe leadership: fundamentul su st pe existena a
patru stiluri elementare, mergnd de la o orientare asupra
sarcinii la o orientare asupra relaiilor umane
4
(Anexa nr. 2).
n acelai timp, n literatura de specialitate sunt
prezentate i alte tipuri de leadership. Printre acestea se afl i
urmtoarele: leadership transformaional; leadership
tranzacional; leadership bazat pe valori; leadership strategic.
Fiecare tip de leadership este analizat n contextul ndeplinirii
unor sarcini complexe i al unor obiective majore prin influena
consistent i sistematic a conductorilor i/sau liderilor
asupra subalternilor i colaboratorilor.


3
Cf. Leadership, http://perso.orange.fr/nathalie.diaz/html/qualiteleadership.htm, p.1.
4
Apud Leadership, http://perso.orange.fr/nathalie.diaz/html/qualiteleadership.htm,
p.2.
16
Capitolul II. Leadership militar
1. Nevoia de leadership militar
Globalizarea i integrarea regional constituie dou
dimensiuni eseniale ale lumii actuale. Armata sau, mai exact,
misiunile acesteia sunt influenate semnificativ de fenomenele
globalizrii i ale integrrii regionale. n prezent, interveniile
militare sunt adesea bilaterale sau multilaterale. De aici, nevoia
asigurrii interoperabilitii trupelor implicate n executarea
unei misiuni sau a alteia. Totul este animat de dorina de a fi
eficace i eficient n orice aciune i activitate ntreprins. Cu
alte cuvinte, se dorete atingerea obiectivelor stabilite, ntr-un
mod absolut i, dac este posibil, cu costuri ct mai mici.
De aceast tendin, profund economic, nu a scpat
nici activitatea armatei, perceput fie ca instituie a statului, fie
ca instituie a statului sau ca organizaie profesional. Procesele
i fenomenele pe care armata le cunoate, n prezent - reforma,
feminizarea, externalizarea unor servicii i activiti din
domeniul aprrii i securitii, profesionalizarea,
transformarea, noile misiuni ncredinate - se deruleaz sub
imperativele eficacitii i eficienei. Pentru a rspunde adecvat
acestor provocri, se poate aciona pe mai multe direcii i
printr-un ansamblu coerent de metode i tehnici diverse, ca
natur, intensitate i costuri. Printre acestea se numr i
sporirea influenei sociale pe care o exercit liderii militari
asupra subordonailor n ndeplinirea misiunilor i sarcinilor
ncredinate. La rndul su, influena social ia, cel mai adesea,
forma leadershipului. De aceea, se impune ca, n mediul
militar, comandanii, care, de fapt, ndeplinesc rolul de lider
oficial, s fie formai pentru conducerea adecvat a oamenilor
i a instituiei, att prin pregtirea lor profesional nc de pe
bncile instituiei de nvmnt militar, ct i a executrii
unor misiuni concrete n ar i n afara acesteia.
17
Potrivit teoriei sociologice, exist mai multe tipuri de
leadership militar, difereniate dup diferite criterii cum ar fi, de
exemplu: nivelul ierarhic la care se exercit, natura influenei,
eficacitatea n atingerea obiectivelor propuse. Astfel, se
vorbete despre leadershipul tactic sau operativ, leadershipul
eficace. Acesta este nc un argument n favoarea necesitii
studierii leadershipului militar, n vederea aprofundrii i
implementrii sale, la toate nivelurile instituiei militare.
Astzi, armatei i se ncredineaz spre executare, pe
lng misiunile tradiionale - aprarea suveranitii,
independenei i a integritii teritoriale a statului, securitatea
naional i a cetenilor acestuia
5
-, misiuni noi - meninerea
pcii, impunerea pcii, misiuni umanitare, misiuni de
reconstrucie post-conflict, lupta mpotriva terorismului
internaional, aprare i securitate colectiv. Misiunile noi ale
armatei reclam folosirea unor metode moderne de conducere a
efectivelor, prin care subordonaii s fie implicai activ,
responsabil i voluntar n adoptarea i aducerea la ndeplinire a
deciziilor ce i privesc n mod direct. Un asemenea stil de
conducere se impune cu att mai mult cu ct noile misiuni se
execut n afara teritoriului naional i n condiii complet
diferite de cele n care se ndeplinesc misiunile tradiionale.
Mai nti, motivaia participrii la misiunile noi este de alt
natur dect cea solicitat n cazul misiunilor de aprare i
securitate naional. Apoi, riscurile i pericolele pe care le au de
nfruntat combatanii sunt complexe, cu multe elemente inedite
i cu efecte psihologice ascunse. n fine, legat de noile misiuni
este gradul lor de legalitate i de legitimitate. Pentru a fi legale,
ele trebuie s fie ncredinate de ONU sau de alt instituie
internaional cu competene n materie de aprare i securitate.
Ceva mai dificil este de probat ntotdeauna legitimitatea noilor
misiuni ale armatelor, ntruct nu toate se ncadreaz n
prevederile Cartei ONU sau ale unor tratate/aliane

5
Constituia Romniei, art.118, Bucureti, Monitorul oficial, 2003, p.66.
18
politico-militare. De aceea, frecvent apar nenelegeri chiar
ntre aliai/parteneri n abordarea unor misiuni de tip nou. n
acest sens, un exemplu l constituie Coaliia militar mpotriva
terorismului internaional care, n martie 2003, a declanat
rzboiul din Irak. Unele state europene nu au fost de acord cu
SUA i Anglia n privina atacrii Irakului, ca posesor al unor
cantiti importante de arme de distrugere n mas i ca sediu al
unor grupri teroriste internaionale. De altfel, evoluia
ulterioar a evenimentelor nu a confirmat, n totalitate,
supoziiile fcute n legtur cu armele de distrugere n mas i
cu existena pe teritoriul acestui stat a unor organizaii teroriste
internaionale. Deci, argumentele folosite pentru a constitui
Coaliia militar internaional i de ataca Irakul nu au avut,
toate, acoperire faptic, ceea ce poate ridica unele semne de
ntrebare privind legalitatea acestor dou msuri adoptate de
ctre statele implicate.
Pe de alt parte, misiunile n afara teritoriului naional
devin din ce n ce mai multe i mai complexe. ndeplinirea lor
suscit noi ateptri i solicitri culturale, implic chestiuni
juridice i etice importante ce nc nu sunt cunoscute la
adevrata lor valoare i semnificaie. Soluionarea adecvat a
acestor probleme impune i un leadership special.
De asemenea, inovaiile tehnologice sunt un factor de
mediu ce are un impact consistent asupra leadershipului militar.
Graie acestora, responsabilitile i luarea deciziilor au fost
delegate la ealoanele inferioare, ceea ce, conjugate cu evoluia
conceptului de rzboi, a transformat radical nelegerea i
exercitarea comenzii militare.
n plus, n statele democratice ale lumii, armata, ca
instituie, se afl sub controlul civil i democratic al societii.
Aceasta, n esen, nseamn c deciziile privind aprarea i
securitatea naional se iau de ctre organele civile competente,
armatei revenindu-i sarcina de a le transpune n practic.
Desigur, militarii ndeplinesc i rolul de consilieri n materie de
19
aprare i securitate ai decidenilor politici. Controlul civil i
democratic al societii asupra armatei face ca aceasta din urm
s-i intre necondiionat n rolul ncredinat de cea dinti.
Practic, rolul su se materializeaz prin ndeplinirea misiunilor
ncredinate legal, att n interiorul rii, ct i n afara
teritoriului naional. n acest context, succesul tuturor
misiunilor ncredinate este semnificativ dependent de
leadershipul folosit de ctre comandani att n conducerea
personalului militar i civil din subordine, ct i a instituiei n
ntregul su.
n concluzie, nevoia de leadership militar este cerut
att de contextul internaional, ct i naional n care armata
este chemat s ndeplineasc misiuni i sarcini specifice. Pe de
alt parte, natura i coninutul misiunilor ncredinate, precum
i calitatea militarilor implicai n asemenea activiti ntresc
nevoia de leadership militar. Un leadership eficace se impune
n toate domeniile de activitate uman, inclusiv n cel militar.
Totui, este vorba de un element absolut esenial n contextul
militar. Fr un leadership puternic, este puin probabil ca o
armat s poat furniza eforturile concertate ce ar trebui s o
caracterizeze, iar membrii si nu vor ajunge s se uneasc n
vederea unui scop comun, ceea ce este totui esenial pentru
succesul operaiunilor militare. Un leadership puternic este
asociat cu niveluri nalte ale coeziunii i ale elaborrii unui
obiectiv comun, ce are o importan primordial pentru reuita
tuturor operaiunilor militare.
2. Leadershipul militar - arta de a-i influena pe ceilali
Leadershipul, un termen mprumutat din englez,
definete capacitatea unui individ de a conduce ali indivizi sau
20
organizaii, n scopul atingerii unor obiective
6
. Se va spune
atunci c un lider este acea persoan capabil s ghideze, s
influeneze i s i inspire pe cei din anturajul su. Mult vreme
leadershipul a fost asociat cu domeniul politic, dar, astzi, este
o calitate cutat ntr-un mare numr de domenii. Astfel, se va
vorbi de leadership n domeniul aprrii i securitii naionale
i colective, al lumii afacerilor, al culturii, al sportului. De
asemenea, se va distinge leadershipul public de leadershipul
privat, acesta din urm fiind orientat spre ntreprindere, spre
activitatea productiv.
Cu ct cmpurile acoperite de leadership au evoluat, cu
att s-au multiplicat calitile ce-l definesc. Dac, iniial,
leadershipul era asociat n mod intim cu personalitatea liderului
i n special cu carisma sa, multe studii recente sugereaz o
capacitate nvat, legat de contextele specifice i fruct al
experienei. Printre calitile ce definesc liderii, se pot cita:
viziunea, strategia, persuasiunea, comunicarea, ncrederea i
etica.
Pe de alt parte, leadershipul este capacitatea liderului
de a conduce un grup de indivizi dincolo de ceea ce acesta din
urm crede a fi limitele sale. De regul, liderul ia asupra sa
eventualele obstacole ntlnite n drum i accept s mpart cu
grupul gloria care ar rezulta din acest efort.
Leadershipul este un subiect ce pasioneaz militarii.
Acetia au experien n domeniu, fie au condus pe alii, fie au
acionat ca beneficiar cu titlul de subaltern al conducerii unui
ef. De asemenea, n armat accentul se pune pe practicarea
unui leadership eficace perceput ca un element absolut esenial
n contextul militar.
Leadershipul joac un rol important la toate ealoanele
forelor armate. Frecvent apare ntrebarea: Este leadershipul o

6
Rmy M. MAUDUIT, Peut-on dfinir le leadership ?,
http://www.airpower.maxwell.af.mil/apjinternational/apj-f/2007/aut07/edi-
torial.html
21
art sau o tiin? Exist o anumit divergen de opinii n
privina acestui subiect. Leadershipul este arta de a-i influena
pe ceilali, astfel nct s fac voluntar ceea ce trebuie efectuat
pentru a ajunge la scop sau la ndeplinirea misiunii date. Teoria
leadershipului, ca art, face apel la caliti precum intuiia,
caracterul i aspiraia de a realiza lucruri mari. Toate aceste
caliti l ajut pe comandant/ef s-i motiveze pe cei cu care
lucreaz, s le dezvolte nevoia de a se implica activ n
nfptuirea de obiective importante att pentru instituie, ct i
pentru ei.
3. Leadershipul tranzacional
i leadershipul transformaional
Teoriile moderne asupra leadershipului pun mai puin
accentul pe elementele clasice ale leadershipului i mai mult pe
analiza relaiei dintre ef i subalternul su. n contextul actual,
se examineaz n special dou coli de gndire care opun
leadershipul tranzacional i leadershipul transformaional
7
.
Leadershipul tranzacional este considerat ca o form
de leadership din ce n ce mai curent n mediile de afaceri, ale
politicii i ale guvernrii. n aceste medii, efii trebuie s
ncheie o tranzacie, un schimb prin care enun i precizeaz
ceea ce cer subordonailor, ca i consideraia al crei obiect vor
fi acetia dac i respect angajamentele. Leadershipul const
n a ndeplini bine sarcinile ncredinate, satisfcnd, totodat,
interesele personale ale celor care lucreaz n acest scop cu
eful. Acetia se asigur de respectarea promisiunilor pe care el
le-a fcut subalternilor care se achit de ceea ce li s-a cerut.
Practic, leadershipul tranzacional se refer la: managementul
prin excepie. Intervenia se face doar dac se deviaz de la
plan. De fapt, se intervine doar dac ceva nu merge bine, prin

7
Le leadership, http://www.dnd.ca/somalia/vol2/v2c15f.htm, p. 3.
22
feedback care direcioneaz ntr-un anume sens aciunile
ulterioare; recompensa condiionat. Se contracteaz o
recompens n cazul ndeplinirii obiectivelor propuse.
Recompensa se face n funcie de efortul depus, totodat, se
ofer distincii suplimentare pentru excelen
8
.
Totui, acest tip de leadership are limitele sale. O
tranzacie nu creeaz un obiectiv permanent ce are ca efect
unirea prilor. Respectiv, aceast tranzacie nu leag eful de
subalternii si printr-o nelegere mutual i stabil n vederea
unui obiectiv nalt. Ca atare, leadershipul tranzacional se
exercit pe calea ntririi condiionale, adic prin acordarea de
recompense (sau absena pedepsei) n funcie de eforturile
fcute i de nivelul de randament atins. Desigur, n mediul
militar, dei se lucreaz cu sistemul de recompense i pedepse,
un asemenea tip de leadership nu este de dorit. ndeplinirea
unei misiuni nu se poate condiiona de primirea unei
recompense anume.
Leadershipul transformaional: ntr-o organizaie nu se
poate face trecerea la schimbare de sus n jos. Trebuie s se
favorizeze un mediu n care schimbarea poate s ias la
suprafa i un climat n care oamenii pot s se gndeasc la ei
nii i la colectiv, s ia iniiative i s creeze lucruri
interesante. Schimbarea trebuie s provin de la baza
organizaiei, acolo unde oamenii tiu ceea ce trebuie fcut.
Pentru c leadershipul transformaional funcioneaz, el trebuie
s exercite o influen constant asupra valorilor i prioritilor
angajailor pentru a-i motiva n atingerea obiectivelor
superioare. Conductorii i inspir angajaii, punndu-le n
valoare vocaia, optimismul, entuziasmul i emotivitatea. Ei
trebuie s aduc susinerea i ncurajarea, s evidenieze
interesul, s asigure formarea, s dea exemplu, s fie devotai

8
Ionu CIUREA, Niveluri de leadership, http://www.ionut-
ciurea.com/blog/articole/articole-leadership/nivele-si-stiluri-de-leadership/
p.3.
23
grupului i s fac dovada unei etici solide. De asemenea, ei
trebuie s i incite angajaii s vad problemele cu un ochi nou
i s gseasc noi soluii, permindu-le s-i exprime fr
team emoiile negative i nelinitile privind activitatea la care
sunt solicitai. Astfel, angajaii vor subscrie mai uor la
misiune, vor gsi noi moduri de ameliorare a randamentului lor
i, prin urmare, vor face s progreseze cultura organizaiei.
Leadershipul transformaional este asociat
managementului prin obiective. n acest mod, se ofer o
imagine clar asupra obiectivelor propuse i se adopt un plan
pentru ndeplinirea lor. Acest tip de leadership ncurajeaz
folosirea abilitilor oamenilor, stimuleaz oamenii n plan
intelectual. Se realizeaz acest lucru prin influenarea ideilor
personalului, prin cutarea unor abordri noi la probleme, pune
accentul pe soluionarea cu elegan a problemelor, apeleaz la
focalizarea individual. Fiecare membru este tratat separat de
grup; este carismatic/vizionar. De fapt, se merge mai departe
dect elaborarea viziunii, ajungndu-se pn la a influena
individul n raport cu misiunea primit, insistndu-se pe simul
datoriei i rspunderii fa de sine i fa de ceilali membri ai
organizaiei.
Leadershipul transformaional ..se manifest atunci
cnd una sau mai multe persoane stabilesc relaii cu ceilali
ntr-un mod care ridic nivelul de motivaie i de moralitate ale
efilor i subalternilor....Obiectivele lor, care puteau la plecare
s fie distincte, fiind legate, ca n cazul leadershipului
tranzacional, sfresc prin a fuziona
9
. Specialitii n
leadership par s prefere leadershipul transformaional celui
tranzacional.
Leadershipul transformaional, graie utilizrii
inspiraiei, comunicrii i nelegerii comportamentului uman,
poate motiva subordonaii la realizarea a ceva mai mult dect ei
ar putea n mod normal s se atepte.

9
Le leadership, http://www.dnd.ca/somalia/vol2/v2c15f.htm, p.4.
24
Arta leadershipului trebuie s in seama, n acelai
timp, de valorile morale i etice. Leadershipul de stil
transformaional are o importan special n contextul
operaiunilor de meninere a pcii, cnd militarii sunt obligai
s-i adapteze comportamentul colectiv i individual n raport
cu conduita prilor implicate n conflictul armat. Pe de alt
parte, n astfel de misiuni, riscurile, pericolele i ameninrile n
materie de securitate sunt omniprezente, ceea ce face ca
militarii s coopereze strns pe parcursul tuturor misiunilor.

























25
Capitolul III. Managementul militar
1. Noiuni generale despre management
Managementul reprezint procesul de conducere,
control i coordonare a activitilor dintr-o
organizaie/instituie, mpreun cu persoanele care ndeplinesc
acest funcii. Ca proces, managementul se mparte, n mod
convenional, n managementul general, sau linear, adic al
scopurilor principale ale organizaiei, i managementul
personalului, sau specializat, care se ocup cu rolurile de sprijin
pentru administrarea personalului, problemele legale, ale
cercetrii sau dezvoltrii
10
.
n acelai timp, managementul poate vzut sub nc trei
ipostaze, i anume: de tiin. n calitate de tiin,
managementul reprezint un ansamblu organizat i coerent de
cunotine, concepte, metode i tehnici prin care se explic n
mod sistematic fenomenele i procesele ce au loc n conducerea
organizaiilor. Managementul, ca tiin, ofer metode,
procedee i instrumente de soluionare a problemelor de
conducere din instituia militar, la toate nivelurile
organizatorice ale acesteia, n orice condiii, adic n situaie
normal, critic i de criz; de art. n acest caz, managementul
reflect deopotriv latura creativ, inovativ, constructiv i
latura pragmatic, ce const n miestria managerului de a
aplica creativ, imaginativ cunotinele tiinifice la realitile
diferitelor situaii, cu rezultate bune, n condiii de eficien; de
stare de spirit, caz n care managementul semnific modul de a
vedea, a dori, a cuta i a accepta progresul
11
.

10
Gordon MARSHALL (coordonator), Dicionar de sociologie, Bucureti,
Editura Univers Enciclopedic, 2003, p. 340.
11
Vezi Managementul resurselor umane n Armata Romniei, anul I, nr.2
(7), Bucureti, 1998, p. 6.
26
De asemenea, managementul poate fi vzut ca aciune
practic. n acest caz, el desemneaz un sistem de principii,
cerine, reguli i metode de conducere, precum i talentul
managerilor de a le aplica. n ali termeni, managementul
reprezint un complex de aciuni desfurate cu scopul de a
asigura funcionalitatea normal, eficient a colectivitilor
umane organizate, n ansamblul lor, ct i a fiecrei verigi
structurale
12
.
Pentru domeniul militar, n general, managementul se
poate defini ca ansamblul principiilor, funciilor, metodelor i
tehnicilor utilizate de ctre comandani n scopul ndeplinirii
misiunilor ncredinate unei structuri anume (unitate, de
exemplu), cu pierderi minime de resurse umane i materiale.
Dup nivelul ierarhic la care se exercit, managementul
militar se poate clasifica astfel: a) managementul strategic,
exercitat la nivelul comandamentului strategic, adic al statului
major general i/sau la nivelul statelor majore ale categoriilor
de fore armate, ca funcii ale acestora; b) managementul
operativ, la nivelul comandamentelor operaionale i teritoriale;
c) managementul tactic, la nivelul marilor uniti i unitilor ce
acioneaz efectiv, mai exact la nivelul aciunii propriu-zise.
Managementul militar ca proces este: unitar, deoarece
funciile managementului (prevederea, decizia, organizarea,
coordonarea, antrenarea i evaluarea) sunt puternic corelate,
constituind un tot, o entitate orientat spre acelai scop i
obiective; atotcuprinztor, ntruct se manifest la toate
nivelurile organizaiei militare i la toate aspectele referitoare la
viaa i activitatea din armat; flexibil, n sensul c s-a adaptat
i va trebui s se adapteze, n continuare, fr disfuncionaliti,
la specificul activitii structurii militare respective, la resursele
materiale i financiare alocate, la mediul ambiant n care se
deruleaz aciunile de lupt sau/i de instruire; motivant, adic

12
Vezi V. CORNESCU, I. MIHILESCU, S. STANCIU, Managementul
organizaiei, Bucureti, Editura ALL BECK, 2003, p. 3.
27
se ntemeiaz pe satisfacerea unor trebuine, aspiraii, idealuri,
interese ale oamenilor, dar i a intereselor instituiei.

2. Specificitatea managementului militar
Armata, ca instituie a statului de drept cu atribuii
ample n domeniul aprrii i securitii naionale, i nu numai,
posed o organizare i activitate specifice. Acestea din urm se
vor rsfrnge i asupra caracteristicilor managementului militar.
Potrivit legii
13
, Armata este componenta de baz a
forelor armate, care asigur, pe timp de pace i la rzboi,
integritatea ntr-o concepie unitar a activitilor tuturor
forelor participante la aciunile de aprare a rii (art. 26). n
structura armatei intr: organele centrale ale Ministerului
Aprrii, categoriile de fore (fore terestre; fore aeriene; fore
navale) i organele militare teritoriale. La rndul lor, categoriile
de fore au n compunere: state majore, comandamente de arm,
mari uniti i uniti lupttoare, de nvmnt i de instrucie,
precum i uniti i formaiuni de asigurare de lupt i de
logistic.
Armata, ca organizaie, se distinge printr-un ansamblu
coerent de trsturi specifice, i anume: este structurat
ierarhic; relaiile formale predomin asupra celor informale;
se comport ca un mediu social cu un sistem propriu de
stratificare; este garantul suveranitii, al independenei i al
unitii statului, al integritii teritoriale a rii i al
democraiei constituionale.

13
LEGEA nr. 45 din 1 iulie 1994 (Legea aprrii naionale a Romniei
actualizat),
http://www.cjc.ro/OMEPTA/legislatia/L%2045%20din%2001.07.1994%20-
%20Actualizata%20pana%20la%2018.11.2003.htm
28
Potrivit Legii aprrii naionale a Romniei, conducerea
aciunilor militare se asigur astfel: la nivel strategic, de ctre
Marele Cartier General, subordonat Consiliului Suprem de
Aprare a rii; b) la nivel teritorial (jude i capitala rii), se
asigur de ctre un comandant militar subordonat Marelui
Cartier General.
Armata coopereaz i colaboreaz pentru ndeplinirea
misiunilor sale constituionale cu celelalte structuri ce au n
competena lor sarcini n materie de securitate i aprare.
Toate aceste trsturi particulare ale organizrii i
conducerii armatei, precum i ale executrii misiunilor sale
legale, n ar i n afara acesteia, determin specificitatea
managementului militar.
Practic, managementul militar se exercit n situaii
complexe i diverse ca natur i pe paliere diferite din punctul
de vedere al statutului i rolurilor jucate de ctre componentele
structurale ale armatei. n plus, se impune luat n seam i tipul
de armat n care se exercit managementul militar. Se tie c
exist, n principal, trei tipuri armate: armata de mas, fondat
pe conscripie; armata mixt, n cadrul creia pe lng
conscripi sunt i voluntari; armata de profesioniti, cnd ntreg
personalul este format din voluntari.
Situaiile complexe i diverse ca natur se refer la
urmtoarele aspecte: armata i ndeplinete rolurile ce i revin
n societate n condiii de pace; n condiii de rzboi; cazul n
care structuri ale sale ndeplinesc misiuni umanitare (n ar
i/sau n afara acesteia), misiuni de meninere, impunere i
restabilire a pcii, misiuni de lupt mpotriva terorismului
internaional.
n situaie de pace, atunci cnd ara nu se afl
ameninat de o agresiune militar extern, pregtirea
unitilor i marilor uniti se face pentru ndeplinirea unor
misiuni de lupt att singure, ct i ca pri componente ale
unor coaliii multinaionale. Eficacitatea cu care armata i
29
ndeplinete misiunea de aprare depinde de capacitile sale
cum ar fi tehnologiile informaiei i ale armamentului, structura
i organizarea forelor, echipamentul i sistemele de susinere a
personalului, doctrina i instrucia operaional, competenele i
angajamentul oamenilor n uniform i ale celor care le susin,
comunicaiile i spiritul de echip, precum i de calitatea
integrrii i a conducerii tuturor acestor aspecte.
n condiii de rzboi, armata acioneaz ntr-un mediu
stresant, ostil i plin de riscuri, pericole i ameninri la
integritatea fizic i psihic a militarilor. Deci, managementul
militar se impune s se adapteze la aceste condiii. n acest
context, se va urmri folosirea eficace a resurselor umane,
materiale i financiare, ncercndu-se pe ct este posibil
diminuarea pierderilor de viei omeneti i distrugerea bunurilor
armatei.
n cazul participrii unor structuri militare romneti la
executarea unor misiuni n afara teritoriului naional,
managementul va ine seama de specificul acestor activiti, de
contextul n care ele se desfoar, de durata misiunii i de
faptul c la ele particip numai militari de profesie.
n acelai timp, managementul militar este influenat i
de nivelul ierarhic al instituiei militare la care acesta se
exercit. n acest sens, este vorba de: nivelul strategic; nivelul
operativ; nivelul tactic. La nivel strategic, managementul
militar se exercit ntr-o perspectiv mai vast i se
concentreaz pe dezvoltarea i meninerea capacitii armatei
de a-i ndeplini misiunile constituionale ncredinate. La acest
nivel, managementul vizeaz asigurarea eficacitii pe termen
lung a armatei, prin integrarea intern i gestionarea sistemelor
organizaionale i prin poziionarea favorabil a sa n cadrul
societii de apartenen. De asemenea, managementul
urmrete realizarea obiectivelor naionale-strategice stabilite
pentru instituia militar. Din punct de vedere organizaional i
sistemic, managementul militar la nivel strategic modeleaz i
30
influeneaz mediul n care evolueaz comandanii de la
structurile operaionale i tactice.
Totodat, la acest nivel, managementul militar
administreaz interaciunile armatei cu mediul lor extern.
Aceasta const n meninerea sau ameliorarea concordanei
instituie-mediu n raport cu: (1) mediul internaional
(ameninri militare i ameninri de securitate, aliane i
coaliii, structuri de guvernare regional i mondial, economie
mondial i repartiia resurselor), (2) mediul naional (prioriti
naionale, politic extern, exigene n materie de securitate
naional, economie, buget alocat aprrii, valori sociale,
evoluie social, baz de recrutare i demografie, mediu fizic,
relaia cu publicul i mass-media) i (3) mediul militar (cuceriri
tehnologice, evoluia conceptelor militare).
La nivelurile tactic i operativ, managementul militar
vizeaz, n esen, ndeplinirea misiunilor i sarcinilor ce revin
marilor uniti i unitilor la pace, n rzboi i pe timpul
participrii la misiuni internaionale. n acest scop, la acest
nivel, se acioneaz, de regul, coerent i concertat, n direcia
dezvoltrii calitilor de lider la orice comandant militar,
deoarece acesta trebuie s se comporte ca atare pe cmpul de
lupt viitor i n teatrele de operaii unde structura pe care o
comand execut misiuni de meninere sau impunere a pcii,
sau misiuni de lupt mpotriva terorismului internaional.
Procesul formrii, dezvoltrii i perfecionrii calitilor de
lider al oricrui comandant militar se realizeaz prin instituiile
de nvmnt, prin experiena dobndit n conducerea unor
structuri militare i prin autodezvoltare. Pe de alt parte,
formarea profesional i civic a efectivelor se face n consens
cu natura i coninutul viitoarelor misiuni pe care armata le va
ndeplini i innd seama de dublul statut al Romniei de
membru al Alianei Nord-Atlantice i al Uniunii Europene.
La rndul su, tipul de armat influeneaz maniera n
care se exercit managementul militar. n principal, este vorba
31
de modalitile prin care este motivat personalul armatei pentru
implicarea activ i responsabil n executarea sarcinilor i
misiunilor ncredinate individual i colectiv. ntr-o armat
format din profesioniti, managementul militar motiveaz prin
apelul la statutul i angajamentul liber asumat de ctre
personalul armatei, prin educaia i responsabilizarea fiecruia
n cadrul structurii din care face parte, prin atragerea la
adoptarea deciziilor ce i privesc nemijlocit.
3. Sistemul managementului integrat al resurselor de aprare
3.1. Consideraii preliminare
Nevoile de optimizare a ntregii activiti din domeniul
aprrii au impus i n armat introducerea managementului
integrat ca demers managerial voluntar asumat de conducerea
Ministerului Aprrii n vederea ameliorrii continue a
performanei globale a instituiei militare, prin articularea
tuturor activitilor din armat ntr-un tot coerent.
Scopul sistemului de management integrat este s
asigure finalitile i competitivitatea durabil a instituiei
militare, precum i s satisfac exigenele att ale personalului
armatei, ct i ale societii n care fiineaz.
Sistemul managementului integrat se bazeaz pe
principii ce permit orientarea managementului concomitent
spre satisfacie, conformitate i stpnirea riscurilor, ceea ce
este o necesitate, dac se vor integrate exigenele de calitate,
securitate i mediu. Acest sistem de management se fondeaz
pe norme cum ar fi: ISO 9001: 2000 (certificarea sistemelor de
management al calitii); ISO 14001: 2004 (certificarea
sistemelor de management de mediu); OHSAS 18001:1999
(certificarea sistemelor de management al sntii i securitii
ocupaionale); ISO/IEC27001:2005 (certificarea sistemelor de
management al securitii informaiilor).
32
Necesitatea managementului integrat al resurselor
aprrii are att determinri externe, ct i interne. ntre acestea
exist att interdependene, ct i interaciuni ale cror efecte se
simt n activitatea concret de derulare a managementului
integrat al resurselor de aprare.
3.2. Determinri externe ale necesitii
managementului integrat al resurselor de aprare
n calitate de determinri externe se pot meniona:
provocrile mediului de securitate zonal, regional i global;
apartenena rii la o alian politico-militar; globalizarea;
integrarea regional; nalta tehnologie informaional i a
comunicaiilor; schimbrile organizaionale intervenite n
armatele contemporane; revoluia n domeniul militar; rolul
activ al comunitii internaionale.
Provocrile mediului de securitate zonal, regional i
global acioneaz puternic asupra caracterului, naturii i
coninutului misiunilor armatei. Astfel, preocuparea rii
noastre de a fi un constant generator de securitate n zon,
regiune i n lume se reflect adecvat i consistent n asumarea
unor responsabiliti n acest domeniu i din punct de vedere
militar. Totodat, ameninrile organizaiilor teroriste
internaionale au condus la angajarea efectiv a Romniei n
lupta mpotriva acestui flagel. Acest fapt a influenat i natura,
coninutul, caracterul i locul de executare a misiunilor
ncredinate armatei rii noastre. n acelai timp, ara noastr
este implicat activ la reconstrucia unor armate ale statelor
care doresc s edifice o societate democratic, n care drepturile
fundamentale ale omului se respect n totalitate. Or, realizarea
acestor obiective face absolut necesar implementarea
managementului integrat al resurselor de aprare.
Apartenena rii noastre la o alian politico-militar
i pune pecetea pe misiunile pe care armata sa le poate primi
i, desigur, ndeplini, mai ales, n afara frontierelor naionale.
33
Ca ar membr a Alianei Nord-Atlantice, Romnia are
obligaia de a participa la aprarea colectiv a statelor
partenere, potrivit prevederilor art. 5 al Tratatului Atlanticului
de Nord. Statutul Romniei de membru NATO i UE aduce cu
sine att o serie de responsabiliti, ct i de avantaje.
Totodat, apartenena Romniei la cele dou organizaii
NATO i UE implic adoptarea unui sistem coerent de
msuri pe toate planurile pentru ca armata Romniei s fie
compatibil i interoperabil cu armatele celorlalte state
membre ale Alianei Nord-Atlantice, pe de o parte, i cu
misiunile militare executate sub egida UE, pe de alt parte.
Asigurarea compatibilitii i a interoperabilitii
(organizaionale, tehnice, umane, normative) impune n mod
necesar adoptarea managementului integrat al resurselor de
aprare n armata rii noastre.
Globalizarea, fenomen complex, omniprezent i
multidimensional, are un potenial enorm de a genera cretere,
dar, n acelai timp, i de a provoca status quo, adic slbete
reglementarea social, politic, economico-financiar naional
fr a furniza o alternativ satisfctoare. Pe de alt parte, acest
fenomen nu se limiteaz doar la sectorul economic sau
financiar, ci creeaz condiii propice apariiei i dezvoltrii unor
riscuri, pericole i provocri de securitate i aprare (crima
organizat, splarea banilor, traficul ilegal de armament, de
fiine umane, de droguri, de exemplu).
n acelai timp, globalizarea creeaz condiiile necesare
i suficiente pentru competiie i concuren n toate domeniile,
inclusiv n cel al producerii i vnzrii de armamente i
mijloace de lupt. De aceea, se poate spune c are un impact
semnificativ n introducerea managementului integrat al
resurselor de aprare.
Integrarea regional, proces complex i
multidimensional, permite stimularea creterii economice i
favorizarea inseriei regiunii n economia mondial. Aceasta se
34
constituie ntr-o etap prealabil destinat s pregteasc
economiile rilor regiunii respective pentru a intra n economia
mondial ntrindu-i progresiv competitivitatea
14
. De
asemenea, aceasta presupune armonizarea politicilor economice
naionale i aciunea concertat a statelor membre pentru
rezolvarea comun a problemelor de comer i dezvoltare. Prin
efectele pe care le genereaz, integrarea regional influeneaz
i adoptarea de instituia militar a managementului integrat al
resurselor de aprare.
nalta tehnologie informaional i comunicaiilor este
un alt factor extern ce determin introducerea managementului
integrat al resurselor de aprare. n prezent, se asist la o
numerizare att a cmpului de lupt, ct i a mijloacelor de
lupt. Aici, fr ndoial, un rol important l joac i Revoluia
n domeniul militar (RDM), care este strns legat de evoluia
tehnologiei informaiilor i a comunicaiilor i de consecinele
aplicrii acesteia n domeniul aprrii naionale i colective. n
acest context, managementul integrat al resurselor de aprare,
prin obiectivele urmrite, rspunde afirmativ impactului naltei
tehnologii informaionale i a comunicaiilor, al RDM asupra
aprrii naionale i colective.
Schimbrile organizaionale intervenite n toate
armatele contemporane reprezint un alt factor determinant
semnificativ al implementrii managementului integrat al
resurselor de aprare. Aceste schimbri care au exercitat i vor
continua s exercite o influen major asupra instituiei
militare actuale sunt urmtoarele: 1) civilii ocup un loc din ce
n ce mai important n cadrul forelor armate ale statelor; 2)
diferenele tradiionale ntre arme, specialiti, grade, forele
combatante i forele de susinere tind s se diminueze gradual;
3) rolul tradiional al forelor armate axate pe folosirea
violenei rmne ca posibilitate, dar el evolueaz mai degrab

14
Salia TRAORE, Problmatique de lIntgration Rgionale,
http://www.maliendeexterieur.mi.mes-photos.Sallia.pdf
35
spre executarea de misiuni nonmilitare. O ndelungat perioad
de timp, ducerea rzboiului a fost misiunea principal a
armatei. Astzi, ca urmare a revoluiei n tehnologia militar,
sarcina armatei de a descuraja violena tinde s devin
preponderent n comparaie cu rolul de a declana i folosi
violena. n plus, responsabilitatea meninerii ordinii civile
ntr-o arie n care autoritile locale sunt depite de evenimente
tinde s fie tot mai mult asumat de autoriti internaionale.
Prin executarea unor misiuni nonmilitare, armata contribuie la
crearea unor condiii stabile pentru schimbri de natur social
i politic, n unele state i chiar zone; 4) forele de coaliie i
multinaionale sunt din ce n ce mai prezente, sub conducerea
instituiilor supranaionale (ONU sau NATO), n derularea unor
activiti de meninere, impunere sau restabilire a pcii, precum
i de lupt mpotriva terorismului internaional; 5) forele
armate cunosc din ce n ce mai mult o diversificare n
interiorul lor. Aici, este vorba, nainte de toate, de o
specializare pe sarcini a viitoarelor fore armate europene. n
acest sens, se avanseaz o serie de ipoteze de lucru
15
. Astfel,
autorul menionat propune urmtoarele grupuri de ipoteze
privind specializarea armatei pe sarcini: 1) ipoteze de
configurare macrostructural (o specializare prin poluri de
competene; o repartiie geopolitic a responsabilitilor
politico-militare; o diviziune organizaional a muncii - UE,
OSCE, NATO); 2) ipoteza macroindustrial (o specializare n
producia de echipamente); 3) ipoteza configuraiei
microstructurale (fore specializate modulare multinaionale
interarme). Gestionarea eficace a resurselor de aprare i n
misiunile de tip nonmilitar ale armatei solicit folosirea
managementului integrat al resurselor de aprare n acest scop.
Revoluia n domeniul militar, ndeosebi n ceea ce
privete tehnologiile nalte, prin aportul la crearea unor noi

15
Alain DE NEVE, La spcialisation des taches: une revolution pour
lEurope, n revista Scurit et stratgie, nr. 76/2003, cap. 3.
36
tipuri de arme (aa-numitele arme inteligente), exercit o
influen puternic asupra naturii, coninutului, caracterului
misiunilor ce se vor ncredina armatelor naionale, dar i
coaliiilor multinaionale i alianelor politico-militare
16
.
n literatura de specialitate, exist formulate o serie de
ipoteze privind impactul RDM asupra naturii i caracterului
misiunilor armatelor, precum i a modului de constituire a
structurilor de fore capabile s execute noile tipuri de misiuni.
n acest sens, se vorbete despre punerea n practic a
grupurilor de fore modulare capabile de a interaciona, pentru a
rspunde mai bine diversitii configuraiei crizelor crora ar fi
susceptibile s trebuiasc s le fac fa. Punerea n eviden a
avantajelor unei astfel de modaliti de lucru a structurilor
militare pe timpul ndeplinirii oricrui tip de misiune
ncredinat se poate face cu succes folosind managementul
integrat al resurselor de aprare.
Rolul activ al comunitii internaionale n gestionarea
provocrilor, riscurilor, pericolelor i ameninrilor n materie
de aprare i securitate, migraie internaional are, de
asemenea, un impact major asupra crerii sistemului
managementului integrat al resurselor de aprare.
Astzi, armatele naionale, ntr-o msur nsemnat,
sunt solicitate de ctre ONU s participe responsabil i activ la
aciunile ntreprinse de comunitatea internaional pentru
prevenirea i gestionarea crizelor, a pericolelor i ameninrilor
de securitate. Un rspuns adecvat presupune ca instituia
militar s-i gestioneze ct mai bine resursele de aprare, ceea
ce impune apelarea la sistemul managementului integrat n
acest sens.


16
Col. prof. univ. dr. Ion BLCEANU .a., Cmpul de lupt modern sub
impactul tehnologiilor moderne, Bucureti, ARS DOCENDI, 2003, pp.9,
34-35, 68.
37
3.3. Determinri interne ale necesitii
managementului integrat al resurselor de aprare
Printre determinrile interne se numr: schimbarea
regimului politic; dezvoltarea democraiei; neutralitatea
politic a instituiei militare; transformarea armatei;
provocrile mediului intern de securitate.
Regimul politic din ar i pune amprenta, printre altele,
i pe procesul crerii sistemului managementului integrat al
resurselor de aprare n Armata Romniei. Astfel, n Romnia,
dup 1989, odat cu schimbarea regimului politic din ar, s-a
stabilit, cu claritate, care sunt misiunile armatei naionale, att
n plan intern, ct i internaional. n acest sens, o dovad o
constituie prevederile Constituiei rii
17
, ct i ale altor acte
normative aferente securitii i aprrii naionale i colective.
Dezvoltarea democraiei reprezint un alt factor
important n determinarea managementului integrat al
resurselor de aprare. Astfel, aceasta a permis o riguroas
definire a competenelor instituiei militare n societate. Printre
acestea se numr i urmtoarele: meninerea integritii,
unitii, suveranitii i asigurarea bunstrii i securitii
cetenilor Romniei; afirmarea identitii naionale i
promovarea acesteia ca parte a comunitii de valori
democratice; protecia mediului nconjurtor
18
.
Crearea i dezvoltarea economiei de pia n ara
noastr pot fi percepute ca temei al introducerii
managementului integrat al resurselor umane de aprare.
Aceasta din mai multe motive, printre care se afl i
urmtoarele dou: proprietatea privat este dominant n ara
noastr. Aceasta presupune ca instituia militar s-i adecveze
sistemul de achiziii noilor condiii economice din ar; oferta

17
Constituia Romniei, Bucureti, Regia Autonom Monitorul Oficial,
2003, p.66.
18
Strategia de securitate naional a Romniei, Bucureti, 2001, pp.8-9.
38
de locuri de munc din armat intr n competiie cu cea din
ntreprinderile private, care, de regul, pltesc mai bine dect
instituiile bugetare. Deci, se pot ivi probleme n asigurarea
resurselor umane ale aprrii.
Un factor esenial n maniera de implementare a
managementului integrat al resurselor de aprare n Armata
Romniei l constituie neutralitatea politic a instituiei
militare. Aceast trstur definitorie a instituiei militare
presupune crearea sistemului managementului integrat al
resurselor de aprare, pentru ca acestea din urm s fie
asigurate necondiionat de societate i s fie folosite eficace n
executarea tuturor misiunilor legale ce revin armatei, pe plan
intern i internaional.
Transformarea armatei naionale este acel proces
unitar, coerent i concertat ce i propune s fac eficace
instituia militar sub toate aspectele - uman, material,
organizaional, normativ, psihosocial , n vederea creterii
disponibilitii sale operaionale de a executa misiuni de
aprare i securitate n ar i n afara acesteia, independent
i/sau n structuri multinaionale. Practic, transformarea armatei
semnific asigurarea unei finei mai mari proceselor
operaionale, structurilor instituionale, achiziiei i aplicrii
tehnologiei, formrii, instruirii, dezvoltrii i perfecionrii
personalului, ca i a repoziionrii strategice a forelor.
Procesul de transformare a armatei naionale este unul
deosebit de complex i va avea de nfruntat, fr ndoial,
multiple provocri, ncepnd de la necesitatea adaptrii
modului de gndire, schimbarea mentalitii i mbuntirea
capacitii de adaptare la nou a personalului militar i civil din
armat, pn la identificarea i asigurarea resurselor financiare,
umane i materiale necesare.
Abordarea transformrii armatei naionale se impune s
fie una coerent i concertat, pentru a crea premisele
succesului n demersul iniiat de construire a unei instituii
39
militare flexibile, sustenabile, robuste, disponibile,
interoperabile i moderne, apte s-i ndeplineasc, cu succes,
rolurile asumate n ar i n afara acesteia n materie de
securitate i aprare naional i colectiv.
Din cele menionate despre transformarea armatei rii
noastre rezult necesitatea implementrii n cadrul acestei
instituii a managementului integrat al resurselor de aprare.
La rndul lor, provocrile mediului de securitate intern
conduc la stabilirea coninutului, naturii i caracterului
misiunilor ce i revin armatei n interiorul frontierelor naionale.
Mediul de securitate intern, regional i global este, pe fondul
afectat de vulnerabiliti sociale, economice, politice, militare,
informaionale, permanent inta unor riscuri i ameninri
diverse, ca natur i coninut. Un rol important n garantarea i
asigurarea securitii naionale revine armatei, ca instituie a
statului abilitat s fac uz de violen n atingerea acestui
obiectiv. Dar aceast posibilitate nu este echivalent, prin sine,
cu capacitatea optim de realizare practic a sa. De aceea,
armata trebuie s fie permanent pregtit s dea rspunsul
cuvenit oricrei sfidri la adresa securitii statale. n acest
context, o condiie obligatorie o constituie implementarea
managementului integrat al resurselor de aprare n Armata
Romniei.











40
Concluzii
Leadershipul i managementul militar se deosebesc,
dei sunt interdependente i se intercondiioneaz n activitatea
i viaa armatei, vzut ca organizaie social.
Leadershipul este perceput ca un tip de influen
interpersonal prin care un individ determin un alt individ sau
grup s se achite de sarcina pe care primul vrea s o vad dus
la bun sfrit. Noiunea de influen este capital pentru
leadership. Influena este efectul puterii exercitate asupra
celuilalt. Ea este o reacie comportamental, rezultat al
exercitrii puterii oficiale i/sau informale.
Managementul ar putea fi definit ca procesul prin care
se administreaz i coordoneaz de o manier eficace i
eficient resursele (materiale, financiare, umane,
informaionale) n efortul de a atinge obiectivele organizaiei.
n principal el vizeaz: s amelioreze activitatea organizaiei, s
repartizeze responsabilitile, s evalueze performanele
organizaiei i ale membrilor acesteia, s treac la o
administrare a responsabilitilor. n acest scop, el ndeplinete
urmtoarele roluri: rol de contact intern i extern (adic s
reprezinte, s conduc, s asigure legturile); rol de informare
(adic s ghideze, s fie un purttor de cuvnt, s difuzeze); rol
de decizie (s ntreprind, s corijeze, s aloce resurse, s
negocieze).
Potrivit opiniei lui Brunot Henriet, leadershipul se
difereniaz de managementul clasic pe ase dimensiuni
fundamentale
19
: spaiul: percepia mediului i strategiei puse n
oper. n managementul tradiional, vzut n complexitatea sa,
mediul este decupat de o manier nct s se obin analizele
cele mai precise, dar acest decupaj nu ine cont de interaciuni

19
Adaptat dup: Brunot HENRIET, Leadership et management,
http:www.cnam.fr/lipsor/dso/articles/fiche/BHENRIETLeadership_Man.doc
41
i cauzaliti. Liderul militar merge mai departe: unitatea pe
care o comand nu se mai piloteaz prin structurile sale, ci prin
proiectul su; timpul: percepia viitorului i a schimbrii.
Comandantul d o direcie, un scop de atins i permite s se
vad mai departe; individul: forma legturii i a relaiei de
munc. Organizaia nu mai este conceput ca o abstracie i
fcut din structuri, ci ea este mai curnd asimilat persoanelor
care, aici, sunt responsabile, n interaciune i vecintate
permanent; organizaia: dimensiunea colectiv, structurile i
procedurile. Nu este suficient s se observe c n organizaie
exist relaii interumane i interpersonale bune, ci trebuie ca
unitatea militar s reacioneze ca un singur om i ca aici s se
dezvolte o real coeziune; leadershipul n raport cu simplul
management gestionar reprezint i ncarneaz puterea; n
gestionarea clasic, viziunea rezult dintr-o perspectiv
exterioar. Ea se fondeaz pe o analiz obiectiv a ocaziilor i
ameninrilor pe care le prezint mediul. Dimpotriv, n
leadership, viziunea vine din intuiie, din convingerile i
angajamentul personal al comandantului.















42
Anexe
Anexa nr. 1. Tipuri de leadership
20


Tip de
leadership
Efecte ale modelului/stilului de organizare
Leadership
instrumental
Acest model nu corespunde, dac personalul
este calificat la toate nivelurile de competen
cu foarte mare nevoie de autonomie i de
responsabilitate, cu sarcini puternic structurate.
Cci el adaug constrngeri ce sunt ru trite.
Acest model este adaptat i eficace n situaiile
n care sarcinile nu sunt structurate, cci el
disipeaz ambiguiti i satisface nevoia de
reuit.
Leadership
de susinere
Dac sarcinile sunt foarte structurate i creeaz
o frustrare prin lipsa unei portie de scpare,
acest model le atenueaz efectul. Acest model
se arat eficace atunci cnd are obiective de
timp, de securitate, ntr-o situaie de stres. El
este adesea n vigoare n situaia n care se afl
sub dependena pieei de vnzare, oricare ar fi
tipul de indivizi i de situaie.
Leadership
participativ
O mai bun informare este baza participrii.
Participarea este un mijloc de a alege propriile
obiective i creeaz implicri care rezolv
ecuaia ntre alocarea sarcinii i obiectivul su.
Acest model este adaptat i eficace n situaiile
n care sarcinile sunt structurate.
Leadership
orientat
Este indicat de fiecare dat cnd trebuie
dinamizat ncrederea personalului i suscitat
ncrederea n ei.

20
Cf.Leadership, http://perso.orange.fr/nathalie.diaz/html/qualite leadership.htm
43
Anexa nr. 2. Corelaia dintre tipul de leadership
i relaiile umane dintr-o organizaie

Tip de leadership Caracteristici
Leadership fondat
pe exploatare i
autoritarism
Nencredere
Implicare sczut n decizie
Recurs la sisteme de recompense i
pedepse
Leadership fondat
pe bunvoin
i autoritarism
ncredere limitat
Exigen pentru conformitatea cu
directivele. lipsa de productivitate
sancionat
Leadership fondat
pe consultare
ncredere mare.
Susinere i preferin pentru
recompense
Leadership fondat
pe participare
ncredere absolut, luare de decizie
colectiv
Recurs la factori intrinseci i extrinseci














44
Anexa nr. 3. Caliti fundamentale
ale leadershipului militar
21


Caliti
fundamentale
ale efului militar
Alte atribute
necesare
Factori indicativi
ai randamentului
Integritate
Curaj
Loialitate
Altruism
Autodisciplin
Devotament
Cunotine
Inteligen
Perseveren
Spirit de decizie
Raionament
Vigoare fizic
D exemplu
Impune disciplina
subalternilor si
Acceptarea
responsabilitilor
Aprarea
convingerilor
personale
Analiza
problemelor i a
situaiilor
Ia decizii
Deleg i conduce
Supervizeaz
D seama de actele
sale
Muncete bine sub
presiune
Asigur bunstarea
subalternilor si







21
Le leadership, http://www.dnd.ca/somalia/vol2/v2c15f.htm, p.13.
45
Anexa nr. 4. Principiile leadershipului
ntr-o lume complex
22


S dobndeasc o competen profesional.
S-i cunoasc capacitile i limitele i s caute s le
amelioreze.
S-i asume responsabiliti.
S dea un bun exemplu.
S se asigure c subordonaii si i cunosc inteniile i le
neleg i s-i aduc la executarea misiunii.
S-i cunoasc subordonaii i s vegheze la bunstarea
lor.
S favorizeze dezvoltarea calitilor de lider la membrii
personalului.
S ia decizii sntoase i n timp oportun.
S-i obinuiasc subordonaii, s munceasc n echip
i s utilizeze deplin talentele lor.
S in personalul la curent cu misiunea, cu schimbrile
n situaia dat.
S dobndeasc o competen personal i s continue
perfecionarea sa.
S-i asume responsabiliti.
S conduc, s motiveze prin persuasiune i exemplu i
s mprteasc riscurile i dificultile.
S-i precizeze obiectivele i inteniile.
S trateze membrii echitabil, s rspund preocuprilor
lor i s le apere interesele.
S supravegheze moralul i s asigure bunstarea
subordonailor.

22
Surs: Le leadership dans les Forces canadiennes: Fondements
conceptuels, http://www.cda-
cd.forces.gc.ca/CFLI/frgraph/leadership/doc/DND_conceptual_f.pdf, cap.
4., pp. 54-55.
46
S ncadreze, s-i educe subordonaii i s-i ajute s se
perfecioneze.
S tie bine problemele i s ia decizii n timp oportun.
S antreneze indivizii i echipele n condiii de exigen
i realiste.
S-i informeze subordonaii, s le explice faptele i
deciziile.



























47


































48






EDITURA UNIVERSITII NAIONALE DE APRARE CAROL I
Redactor: Corina VLADU
Tehnoredactor: Marioara PETRE-BJENARU

Bun de tipar: 17.12.2008
Hrtie: A3 Forrmat: A5
Coli de tipar: 3 Coli editur: 1,5

Lucrarea conine 48 de pagini
Tipografia Universitii Naionale de Aprare Carol I

CENTRUL DE STUDII STRATEGICE DE APRARE I SECURITATE
oseaua Pandurilor, nr. 68-72, sector 5, Bucureti
Telefon: (021) 319.56.49, Fax: (021) 319.55.93
E-mail: cssas@unap.ro, Adres web: http://cssas.unap.ro

100/1579/2008 C222/2008