Creterea performanei profesionale prin tehnici de coaching

Ce este coaching-ul? Greu de rspuns la aceast ntrebare dintr-o dat i, mai ales,
exhaustiv. Opiniile formulate de diveri autori sunt extrem de variate. edau c!teva dintre ele,
potrivit crora coaching-ul apare ca" practic de optimi#are a resurselor individuale, funciarmente
orientat spre ac$iune% metod de de#voltare sau de formare% cercetare pentru de#voltarea
poten$ialului persoanei i organi#a$iei% tehnic nou n serviciul managementului% instrument sau
chiar stil de management% nou meserie. &neori, formulrile sunt i mai tranante. 'e exemplu,
'ennis C. (inla), n cartea sa *dieu patron+ ,on-our coach+ ./0012, concepe coaching-ul ca pe
un 3leadership face to face4. 5iecare conversa$ie ntre un lider i colaboratorul su este, poten$ial,
o conversa$ie de coaching. Constituie oca#ia de a clarifica obiectivele, priorit$ile i normele de
performan$, de a afirma i ntri valorile fundamentale ale grupului, este oca#ia nt!lnirii ideilor i
anga-rii colaboratorilor n planificarea i re#olvarea problemelor. 6ste oca#ia, scrie cu umor
autorul, de a 3spune merci4.
*firma$iile de mai sus, dei uor divergente ntre ele, sugerea# o aceeai idee" coaching-ul
repre#int o modalitate de interven$ie menit a contribui la sporirea poten$ialului uman, n vederea
creterii eficien$ei personale i organi#a$ionale, un mi-loc eficace de ameliorare a performan$elor
profesionale, de a-i determina s progrese#e pe cei cu care se lucrea#.7late 8., 9::/2.
'ificultatea apare de ndat ce se ncearc diferen$ierea coaching-ul de alte modalit$i de
interven$ie, menite a contribui i ele la de#voltarea poten$ialului uman. 'intre acestea, cel pu$in
trei pre#int interes, i anume"
; instruirea pe post .ac$iune ntreprins de o persoan competent care face apel la metode
i procedee menite a facilita nsuirea unor date i cunotin$e teoretice i, mai ales, a unor
deprinderi practice% instructorul sau ndrumtorul l nva$ pe 3ucenic4 sau pe 3nv$cel4
cum s fac anumite lucruri2%
; mentoratul .ac$iune de ndrumare i prote-are complex n care o persoan matur i
experimentat transmite cunotin$e, d sfaturi, i ofer asisten$a practic, atunci c!nd i
este solicitat, unei persoane mai tinere i mai neexperimentate% spre deosebire de
instruirea pe post care vi#ea# mai ales formarea deprinderilor, men-toratul $intete spre
formarea modului de g!ndire sau a unor atitudini% mentorul este, de obicei, o persoan
competent i pre$uit din afara liniei ierarhice, ceea ce permite ca rela$ia nv$tor -
nv$cel s fie relativ amical i destins, eliberat de presiunea constr!ngerilor formale
impuse de subordonarea direct2%
; consilierea .ac$iunea de furni#are a unor informa$ii i sfaturi menite a contribui la
re#olvarea unor probleme personale sau organi#a$ionale% sus$inerea unei persoane pentru
a decide singur dac s-i modifice sau nu comportamentul i, dac da, cum s ac$ione#e
n consecin$2.
'in cele de mai sus se remarc diferen$ierile evidente dintre ac$iunile de instruire, mentorat
i consiliere. 'in pcate, ele nu sunt suficient luate n seam% dimpotriv, apar amalgamate n
definirea coaching-ului. 'e exemplu, ntr-o defini$ie mai veche, coaching-ul apare ca fiind 3o
form de instruire managerial n care managerul, prin discu$ii directe i activitate diri-at, a-ut
un coleg s nve$e cum se re#olv o problem sau cum se execut mai bine o sarcin4 .8egginson,
,o<dell, /0102. Confu#ia se men$ine i n lucrrile mai noi. =n dic$ionarul interna$ional de
management, coaching-ul este definit ca 3instruire managerial la nivel individual sau de grup
restr!ns, caracteri#at prin instruire n cadrul activit$ii pe post, evaluare formal, consiliere
personal i studiu individual4 .>ohannsen, ?age, /0092. =ntr-un alt dic$ionar de resurse umane i
management al personalului, coaching-ul apare ca fiind 3antrenare, instruire fa$ n fa$, unde
subordonatului i se arat cum trebuie s-i schimbe atitudinea4 .@vanovic, Collin, 9::/, p. /9A2.
Coaching-ul const, n opinia unui autor france#, n consilierea i acompanierea managerului i a
echipei sale n conducerea schimbrilor structurale care i sunt impuse .modificri, noi
responsabilit$i, conducerea unui proiect strategic etc2. Obiectul coaching-ului este de a-l pregti
pe manager s fie 3el nsui4. Coaching-ul presupune nu doar relevarea stilului sau talentului
managerului, ci i ac$iunea asupra stilului i talentului, astfel nc!t acestea s produc o
plusvaloare profesional .Beleu, /00C2. @ntersec$ia i, adeseori, suprapunerea sau amalgamarea
no$iunilor apare ca evident. Di totui, situa$ia creat nu este gratuit, dat fiind complexitatea
coaching-ului, care n anumite puncte se apropie de celelalte forme de interven$ie, mprumut idei
i practici ac$ionale din ele, n timp ce n altele se distan$ea#.
'up c!te ne dm seama, individuali#area coaching-ului n raport cu alte forme de
interven$ie se reali#ea# n urmtoarele planuri"
; coaching-ul se adresea# unei persoane n situa$ie, deci nu exclusiv persoanei sau exclusiv
situa$iei, ci ambelor n egal msur, aadar sistemului care constituie cuplul persoan-
situa$ie% repre#int o rela$ie privilegiat ntre dou persoane sau ntre o persoan i un grup,
n care accentul cade pe persoan, pe modul cum triete aceasta situa$ia%
; de obicei, se recurge la coaching atunci c!nd persoanele traversea# perioade de cri# .etape
provi#orii de de#ordine personal sau organi#a$ional, perioade de tran#i$ie, c!nd persoana
i pierde punctele de reper cunoscute i nu dispune nc de altele noi2 i c!nd apare nevoia
de schimbare nso$it fie de necunoatere, fie de reticen$, re#isten$ sau iner$ie, bloc!nd
voin$a de transformare%
; obiectivul coaching-ului l constituie contienti#area bloca-elor i re#isten$elor interioare,
crearea premiselor pentru eliberarea poten$ialului existent, dar i formarea i de#voltarea unui
poten$ial atitudinal i comportamental nou, capabil s-l conduc pe individ la ob$inerea
nivelului optimal de performan$% n esen$, coaching-ul asigur depirea obstacolelor,
facilitarea schimbrii, stimularea performan$ei% el repre#int o dinami#are a performan$elor
profesionale, asigur!nd parcurgerea drumului de la pre#ent spre viitor i d!nd un sens mai
bogat vie$ii%
; coaching-ul presupune nu doar ac$iunea unei persoane asupra alteia, nici mcar simpla lor
interac$iune, ci co-ac$iunea, adic o ac$iune n care actorii se stimulea# reciproc, i
intersectea# punctele de vedere, evoluea# mpreun spre n$elegerea situa$iei i mai ales spre
eliberarea condi$iilor de succes personal i profesional% persoana care intr n rela$ia de
coaching i asum rolul de transformator al propriei personalit$i, coaching-ul apr!nd,
prin urmare, ca o autotransformare n vederea ob$inerii autonomiei%
; un loc deosebit n coaching l ocup agentul de schimbare, care este o persoan competent,
cu experien$ profesional, dar i cu experien$a vie$ii, neaprat cu o po#i$ie extern fa$ de
situa$ia clientului su. 'e obicei, se recurge la persoane din afara organi#a$iei, iar dac
persoana este din interiorul organi#a$iei, ea trebuie s se plase#e n afara liniei ierarhice.
Euperioritatea agentului de schimbare vine tocmai din exterioritatea i neutralitatea lui, el
fiind eliberat de toate -ocurile de interese i, mai ales, de toate conflictele interne ale
organi#a$iei% dat fiind faptul c patronul este o persoan omnipre#ent i omnipotent, s-a
pus problema dac el ar putea aprea n calitate de agent de schimbare. 'a, s-a rspuns, cu
condi$ia s fac dovada unor 3mari calit$i4" empatie, integritate, obiectivitate, detaare,
dorin$a de schimbare fundamental n raport cu anga-a$ii si. Cum este greu de presupus c
exist astfel de patroni, rm!ne ca nsui patronul s fie supus ac$iunii de coaching, s fie
nv$at i educat s-i descopere i s-i de#volte propriul poten$ial, pentru a-l pune n
slu-ba anga-a$ilor i al organi#a$iei%
; agentul de schimbare, ca 3aliat4 al clientului su care dorete s evolue#e, al reuitei sale,
ndeplinete nenumrate roluri" facilitator al reflec$iei, stimulator, suportiv, critic intim,
transmi$tor, compensator al nelinitilor clientului. O sistemati#are i o descriere n plan
opera$ional a rolurilor agentului de schimbare .comunicator, facilitator, formator,
clu#itor, evaluator2 pot fi gsite n 8uriel 'rolet ./000, pp. F9-1A2. ?entru ndeplinirea
cu succes a acestor roluri, agentul de schimbare trebuie s dispun de competen$
profesional .cunotin$e de psihologie uman, comunicare i rela$ii, anali#a sistemelor
umane, func$ionare institu$ional, necesit$i opera$ionale i economice2, dar i competen$
psihologic i psihosocial .capacitatea de a asculta, aptitudinea de a diagnostica,
capacitate maieutic, cunoatere de sine etc.2%
; finalitatea coaching-ului este dubl" pe de o parte, vine n spri-inul individului, a-ut!ndu-l
s fac fa$ solicitrilor sociale, s se adapte#e i s se integre#e optim n sistemul
organi#a$ional, s se men$in n competi$ie, pentru a evita u#ura i a-i utili#a optimal
resursele de care dispune sau chiar pentru a-i forma altele noi% pe de alt parte, coaching-
ul este util organi#a$iei, a-ut!nd-o s se regenere#e, s-i sporeasc eficacitatea colectiv
i productivitatea uman, s se responsabili#e#e fa$ de propriii anga-a$i, ntr-un cuv!nt,
9
s-i gestione#e uor problemele socioumane. 'in perspectiva coaching-ului, managerii
trebuie s se g!ndeasc la colaboratorii lor mai mult n termeni de poten$ial, dec!t n
termeni de performan$%
; avanta-ele coaching-ului sunt at!t de mari nc!t unii autori au fost tenta$i s propun chiar
3o cultur a coaching-ului organi#a$ional4. @at c!teva dintre aceste avanta-e" ameliorarea
performan$elor i productivit$ii% formarea continu a personalului% integrarea rapid a
cunotin$elor i cunoaterii% creterea calit$ii rela$iilor interumane% sporirea calit$ii vie$ii%
practicarea pe scar larg a delegrii de autoritate% mai multe idei, mai mult creativitate%
o mai bun utili#are a oamenilor, competen$elor i resurselor% proceduri de urgen$ mai
rapide i eficace% creterea capacit$ii de adaptare la circumstan$e i schimbri .Ghitmore,
9::/, pp. /F:-/F92.
Coaching-ul se suprapune par$ial peste termenul de antrenare folosit n sport, dar el este
mai mult dec!t o simpl antrenare, con$in!nd practici cum ar fi recadra-ul i coac$iunea, pe care
antrenarea din sport nu le cuprinde. Coaching-ul este foarte apropiat i de mentorat, dar nu se
confund cu acesta. Epre deosebire de mentorat, care presupune transmiterea experien$ei
acumulate de genera$iile precedente, stabilirea unor puncte de reper utile pentru salaria$i,
coaching-ul este mai degrab un catali#ator al implicrii personale, n vederea elaborrii i
amplificrii propriei experien$e. 8entorii pot s apar n calitate de agen$i de schimbare,
mentoratul devenind n acest ca# un aspect al coaching-ului. =n fine, coaching-ul, dei pare
apropiat de consiliere, se deosebete de aceasta, ntruc!t cel interesat i descoper singur
mi-loacele pentru a a-unge la anumite solu$ii, neexist!nd, ca n consiliere, un 3transfer4 de
mi-loace sau 3elaborri4 de solu$ii de ctre consilier, adaptate i personali#ate n func$ie de
problemele clientului. Bu!nd uneori forma unei rela$ii de ntre$inere ntre agentul de schimbare i
clientul su, foarte apropiat de rela$ia de tip psihoterapeutic, coaching-ul trebuie diferen$iat i de
psihoterapie. 6l are, n primul r!nd, o $int foarte precis, i anume ob$inerea unui comportament
dorit n cadrul unei situa$ii determinate - spre deosebire de psihoterapie, unde o asemenea 3$int4
precis este rar nt!lnit. =n al doilea r!nd, coaching-ul nu se adresea#, de regul, structurilor
psihice profunde, ci aspectelor punctuale, pur comportamentale, vi#!nd legtura care exist ntre
structur i situa$ie i mai ales felul cum evoluea# aceast legtur p!n c!nd devine optim .ve#i
'evillard, 9::/, p. C/2.
Hipuri de coaching
'ificultatea elaborrii unei concep$ii unitare cu privire la coaching provine nu doar din
interac$iunea acestuia cu alte forme de interven$ie, ci i din existen$a mai multor tipuri de coaching
care au procesualit$i i finalit$i relativ distincte. Hipurile de coaching se diferen$ia# ntre ele n
func$ie de nivelul la care sunt nt!lnite i, mai ales, n func$ie de practicile utili#ate.
Ba nivelul organi#a$iei, coaching-ul se adresea# evolu$iei organi#a$iei, n$elegerii acesteia
n toat complexitatea ei, n vederea transformrii, de#voltrii, productivit$ii globale, pilotrii
fa#elor de schimbare pe care le traversea#. =n acest ca#, vorbim despre coaching strategic,
termenul de strategie av!nd sensul de ansamblu de ac$iuni coordonate n vederea ob$inerii
succesului. Coaching-ul strategic are obiective extrem de diferite" favori#area cooperrii dintre
organi#a$ie i propriii anga-a$i, apropierea compartimentelor ntre ele, facilitarea unor fu#iuni,
schimbarea climatului organi#a$ional sau a culturii organi#a$ionale. 5a#ele parcurse de coaching-
ul strategic sunt urmtoarele" determinarea precis a obiectivelor, anali#a situa$iei, a sistemului de
for$e pre#ente, reflec$ia asupra strategiei ce urmea# a fi pus n aplicare, ac$iunea subtil i
eficace. Christian 8aisons pre#int agentul de schimbare ca pe o persoan care, nainte de toate,
acompania# managerul n reflec$iile sale strategice, fapt care a-ut la cunoaterea organi#a$iei, la
creterea productivit$ii globale i, n fine, la pilotarea i transformarea organi#a$iei. ?entru autorul
citat, coaching-ul strategic repre#int o nou metod de de#voltare i gestiune a organi#a$iilor
.ve#i 8aisons, /0002.
Ba nivelul grupurilor i echipelor de munc, coaching-ul se centrea# mai ales pe ceea ce
se numete psihologie de grup, fiind interesat de coeren$a obiectivelor, de coe#iunea forma$iilor de
lucru, de organi#area ac$iunilor i activit$ilor concertate. Coaching-ul echipelor ia forma a ceea ce
n literatura de specialitate se numete team building, team development, sisteme de ac$iune etc.
Iincent Benhardt ./0092, promotorul coaching-ului 3n limba france#4 n 6uropa, reunete
elementele proprii acestuia cu cele ale team building-ului din perspectiva anali#ei tran#ac$ionale,
d!ndu-le totodat un sens, n raport cu o cultur pregnant. Ba fel, ?ierre Bongin ./00J2, n cartea
sa Coache# votre eKuipe, arat cum poate fi de#voltat fiecare persoan dintr-o echip i mai ales
A
prin ce instrumente, pentru a fi condus spre ob$inerea performan$ei maximale. 8uriel 'rolet,
reputat specialist canadian n management, gestiunea resurselor umane, formare i coaching, a
publicat relativ recent ./0002 o lucrare cuprin#toare i repre#entativ pentru problematica
coaching-ului echipelor de munc. @ntitulat Be Coaching dLune eKuipe de travail, cartea con$ine,
pe l!ng informa$iile cu caracter teoretic, i nenumrate instrumente de diagno# i autodiagno# a
calit$ilor necesare agentului de schimbare.
Ba nivel individual, coaching-ul este interesat de individ, de problemele lui, de nevoile
proprii de de#voltare sau de depire a obstacolelor. Cea mai simpl form de coaching de la
nivelul individului este coaching-ul tehnic, care const n transmiterea cunotin$elor i tehnicilor
ob$inute de o persoan mai n v!rst ctre un colaborator, astfel nc!t acesta s le poat aplica.
*plicarea cunotin$elor i deprinderilor este personali#at i exersat pe teren sub ndrumarea
tutorelui. =n acest ca#, este vorba despre mentorat, care devine parte integrant a coaching-ului.
C!nd individul se confrunt cu propriile limite, pe care ar dori s le depeasc, se recurge la
coaching-ul re#olutiv, n timp ce atunci c!nd individul caut cele mai bune mi-loace de atingere a
obiectivelor sale ambi$ioase, se recurge la coaching-ul de de#voltare. =n primul ca#, indiferent de
problema cu care se confrunt individul .scderea eficien$ei personale, dificult$i de comunicare
cu al$ii, frustrare sau stres profesional, rela$ii nesatisfctoare cu colegii, moral sc#ut etc2,
coaching-ul parcurge urmtoarele fa#e" diagnostic, lrgirea c!mpului de contiin$ a individului,
punerea n aplicare, solu$ionarea dificult$ilor comportamentale sau situa$ionale. =n cel de-al
doilea ca#, n centrul coaching-ului se afl nu at!t situa$ia-3$int4, c!t persoana individului. 6l
vi#ea# optimi#area condi$iilor de reuit printr-o anali# fin a situa$iei, a punctelor ei nevralgice,
a obstacolelor ce urmea# a fi evitate prin stabilirea condi$iilor favorabile de ac$iune. Ee utili#ea#
mai ales pentru pregtirea evenimentelor importante .reuniuni, negocieri, conferin$e etc2. Comun
pentru ultimele dou forme de coaching .re#olutiv i de de#voltare2 este pri#a de contiin$ prin
intermediul creia urmea# s se treac de la o situa$ie la alta, adic n$elegerea articula$iilor care
exist ntre elementele nerela$ionate nainte. ?ri#a de contiin$ este re#ultatul muncii agentului de
interven$ie asupra conduitei individului. Cel mai complex dintre toate aceste tipuri de coaching
este coaching-ul re#olutiv, care implic din partea agentului de schimbare o serie de capacit$i
cum ar fi" capacitatea de emisie .discurs explicit i latent, comunicare nonverbal, transmisie
energetic emo$ional, rela$ie de complicitate, intimitate, seduc$ie, distan$ etc2% capacitatea de
ascultare .func$ional, simpatetic, empatic, flotant, surditatea2% capacitatea de anali# a
profilului individului .n$elegerea func$ionrii comportamentului persoanei, studierea
dimensiunilor ce urmea# a fi luate n calcul, nivelul de#voltrii personale, poten$ialul resurselor,
trsturile de caracter, re#isten$eleMmecanismele de aprare2% capacitatea de elaborare a unui
diagnostic operatoriu. O anali# detaliat a acestor tipuri de coaching poate fi gsit n lucrarea lui
'evillard .9::/2.
Eumara pre#entare a celor c!teva tipuri de coaching arat pendularea acestora ntre
mentorat i consiliere, ba chiar i uoara lor apropiere de unele dintre tipurile de psihoterapii. Nu
este de mirare, prin urmare, c n definirea coaching-ului transpar aspecte i elemente proprii
acestora. Nevoia definirii c!t mai clare a coaching-ului rm!ne n continuare un de#iderat.
Coaching-ul se utili#ea# n practic separat sau integrat altor programe mai complexe de
interven$ie organi#a$ional, devenind, n acest din urm ca#, o fa# a unor asemenea programe.
&nul dintre programele de interven$ie organi#a$ional este i cel numit @ndividual Coaching for
6ffectiveness .@C62 lansat n *merica n /0J/. ?rogramul se derulea# n mai multe fa#e" fa#a de
diagno# .presupune depistarea candida$ilor cu a-utorul unor teste standardi#ate2% fa#a de coaching
.care durea# ase luni i include programe didactice de instruc$ie cu privire la noile deprinderi ce
urmea# a fi nv$ate% de preci#at faptul c deprinderile respective nu sunt doar executorii,
exclusiv sen#orio--motorii, ci i intelectuale i mai ales atitudini i aptitudini psihosociale% n
aceste programe se furni#ea# informa$ii cu privire la comportamentele organi#a$ionale eficiente,
principiile comunicrii eficiente, natura rela$iilor dintre efi i subordona$i, principiile de ba# ale
echipei de lucru, puterea personal, conceptul de tolerare a diferen$elor individuale, conducerea
eficient a edin$elor% fa#a de coaching ndeplinete func$ii de facilitare, modelare, ncura-are,
consiliere2% fa#a men$inerii i ntririi noilor achi#i$ii comportamental-atitudinale% fa#a de transfer
a achi#i$iilor din fa#a de coaching. ?rogramul s-a bucurat de un mare succes, fiind propus i un
instrument de evaluare a lui, numit Coaching ?lan ating 5orm - evalurile fc!ndu-se n cele trei
fa#e principale .ve#i 'unnette, Oough, /00:, vol. @@@, pp. J1J-JJC2. =n 5ran$a, coaching-ul este
utili#at n diverse domenii, cum ar fi, de exemplu, echipele de v!n#tori .'e ,ernole, /0002 sau
pentru comercian$i .'ebordes, /0012.
P
euita coaching-ului depinde n cea mai mare msur de ac$iunile agentului de
interven$ie. =n literatura de specialitate, aceast idee este clar formulat. 36ficien$a coaching-ului
depinde ntr-o mare msur de modalitatea n care agentul de schimbare creea# sentimente de
ncredere reciproc, furni#ea# oportunit$i de cretere pentru anga-a$i i deleg n mod eficient
sarcinile4 .'olan, Echuler, /00P, p. ACA2. *ceiai autori consider c marile avanta-e ale coaching-
ului constau n aceea c facilitea# procesul de perfec$ionare i asigur feedbacQ-ul constant, real
asupra muncii. Ca de#avanta-e sunt pre#entate dependen$a lui de stilul agentului de schimbare, ca
i faptul c este foarte informal, altfel spus, foarte subiectiv .ibidem, p. AC/2. Nu nt!mpltor,
coaching-ul este considerat o art" 3Coaching-ul este o art... Ca orice art, coaching-ul se spri-in
pe tehnici, dar nu se relev plenar dec!t prin cei care l practic... 5r ndoial, exist puncte
comune ntre practicieni renumi$i, dar fiecare conserv, dincolo de orice tentativ de sinte#,
c!teva lucruri indescriptibile unice" stilul i talentul su4 .'evillard, 9::/, p. /2. 5oarte recent,
ideea coaching-ului perceput ca art i-a fcut loc n titlurile unor lucrri. ,ernard ,esson, Iito
Iigano, >ean 8ichel Iuagniaux public o carte intitulat direct BL*rt du coach. &ne nouvelle
maieutiKue .9:::2. Chiar dac n coaching personalitatea agentului de schimbare, cu stilul i
talentul su, este foarte important, nu este mai pu$in adevrat c ac$iunile acestuia ncep s se
supun tot mai pregnant unor cadre i reguli metodologice. 'ei n momentul de fa$ coaching-ul
nu este nc o tiin$, cu siguran$ c el va deveni n cur!nd o tiin$, ns mai supl i mai
flexibil, aa cum este orice rela$ie interuman. Oricum, nc de pe acum coaching-ul se
prefigurea# ca o adevrat meserie" 3O meserie a v!rstei mature. 6l presupune o dubl experien$
de interven$ie, asupra organi#a$iei i asupra omului4 .'evillard, 9::/, p. /J12. Hocmai de aceea,
meseria de coaching este practicat de persoane special formate care, pe de o parte, capitali#ea#
experien$ele anterioare n rela$iile cu al$ii, iar pe de alt parte, transmit produsul reflec$iilor i
practicilor lor noilor genera$ii sau de la o organi#a$ie la alta.
Coaching-ul, pe msur ce se va individuali#a mai pregnant, at!t ca teorie, c!t i ca
practic, va deveni un tip de interven$ie organi#a$ional extrem de eficient i foarte cutat.
Bibliografie
,6EEON, ,.% I@G*NO, I.% I&*GN@*&R, >.-8. .9:::2, BLart du coach. &ne nouvelle
maieutiKue, 6ditions Coaching Eervice.
'6 ,6NOB6, *. ./0002, Be Coaching des vendeurs. 8ene# votre eKuipe au succes, Bes
6ditions dLOrganisation, ?aris.
'6,O'6E, ?. ./0012, Be Coaching efficace des commerciaux, 'unod, ?aris.
'6I@BB*', O. .9::/2, Coacher. 6fficacitepersonnelle et performance collective,
'unod, ?aris.
'OB*N, E.B.% ECO&B6, .E. ./00P2, Ouman esource 8anagement, Nelson.
'OB6H, 8. ./0002, Be Coaching dLune eKuipe de travail, Bes 6ditions Hranscontinental @nc.,
Bes 6ditions de la 5ondation de lLentrepreneurship.
'&NN6HH6, 8.'.% OO&GO, B.8. .coord.2 ./00:2, OandbooQ of @ndustrial and
Organi#ational ?s<cholog<, Consulting ?s<chologists ?ress, @nc., ?alo *lto, California.
@I*NOI@C, *.% COBB@N, ?.O. .9::/2, 'ic$ionar de resurse umane i managementul
personalului, 6ditura Hehnic, ,ucureti.
>OO*NNE6N, O.% ?*G6, G.H. ./0092, @nternational 'ictionar< of 8anagement, (ogan
?age, Bondra.
(@NB*G, '.C. ./0012, *dieu patron+ ,on-our coach+, Bes 6ditions Hranscontinental @nc.,
8ontreal.
B6B6&, ?. ./00C2, Be 'eveloppement du potentiel des managers, BLOarmattan, ?aris.
B6NO*'H, I. ./0092, Bes esponsables porteurs de sens. Culture et pratiKue du
coaching et du team-building, @NE6? 6ditions.
BONG@N, ?. ./00J2, Coache# votre eKuipe, 'unod, ?aris.
8*@EONE, CO. ./0002, Be Coaching strategiKue, 8axima, ?aris.
86GG@NEON, '.% ,OS'6BB, H. ./0102, * 8anagerLs Guide to Coaching, ,*C@6.
GO@H8O6, E. .9::/2, Be Guide du coaching, 8axima, ?aris.
7B*H6 8., Coaching-ul, un tip eficient de interven$ie organi#a$ional, n evista de
?sihologie organi#a$ional, Iol. @, nr. 9M9::/
C