Simion Certan (coord), Marian Jalencu, Valentina Postolachi, Ludmila Pascari, Aurelia

Brgu, Silvia Buga, Olga Secrieru, on Certan, Arina Creu, Mariana !raur, Management.
Modaliti de eficientizare, Chiinu, CEP USM, 200. ! "ag. 2#$ ! 2$#.
Ca"itolul %&&
M'(')EME(*U+ &(,%'-&,('+
'utor ! Marian .alencu
.#. /e"ere teoretice "ri0ind ino0aia i managementul ino0aional
Conce"tuali#area noiunii de inovaie$ n afaceri, ca i alte domenii de activitate, reuita
depinde de capacitatea conducerii de a identifica soluii adecvate la problemele pe care le au de
rezolvat.
Creativitatea este un element structural al activitii umane, cel reprezentat de aciunile
inventive, nenvate, singurele n msur s genereze cunotine i experiene noi. i aceasta din
cauz c, orice activitate uman poate fi repetativ sau original de creaie!. "si#ologii au artat c
exist domenii de activitate favorizante stilului creator de munc, sinonime creativitii nsei. "rintre
aceste domenii se numr i domeniul afacerii.
$ficiena activitii n domeniul afacerilor ine de o serie de nsuiri, cum sunt% imaginaia,
spiritul de observaie, capacitatea de selecie i o serie de atitudini inovative care se modeleaz n
decursul timpului. n spri&inul creativitii oamenilor de afaceri, pe l'ng caliti de personalitate, vin
i acele informaii i sisteme de cunotine care le asigur inventivitatea. $xist, de asemenea, o
cultur specific a oamenilor de afaceri, o cultur bazat pe creativitate i inventivitate. (uli autori
de management afirm c, creativitatea nu se poate manifesta n deplintatea ei fr acest suport
cultural.
(. (oldoveanu i (. )obrescu definesc creativitatea ca reprezentnd aptitudinea de a
produce soluii noi, capacitatea de a introduce n lume un lucru nou, capacitatea de a crea idei i
produse originale, de a revela dimensiuni necunoscute ale fenomenelor, dar i soluii de rezolvare a
problemelor. *arrington *. +. i *arrington +. ,. afirm c inovaia a avut mare succes peste tot unde
a fost aplicat. Inovaia nseamn cretere i supravieuire.
-n alt cercettor, care a studiat inovaia foarte detaliat este ". )ruc.er. n cartea sa /0novaia
i sistemul antreprenorial1 el a determinat c inovaia este instrumentul specific al sistemului
antreprenorial. Inovaia reprezint procesul permanent de cutare a schimbrii, reacionarea
adecvat la aceast schimbare i exploatare acesteia (a schimbrii ca pe o ocazie. Inovaia este
actul care nzestreaz mi!loacele cu o nou capacitate de a crea bogie. 2ltfel spus, inovaia
reprezint un mi&loc. ns, nu exist un mi&loc p'n c'nd omul nu gsete o ntrebuinare pentru ceva
din natur, pe care, n felul acesta, l nzestreaz cu valoare economic.
,ubiecii care inoveaz sunt antreprenorii de succes. 2ntreprenorii de succes, oricare ar fi
motivaia lor individual ncearc s creeze valoare i s aduc o contribuie. $i nu se mulumesc
numai cu mbuntirea a ceea ce exist de&a, sau cu modificarea. $i ncearc s creeze valori noi i
diferite i satisfacii noi i deosebite, s transforme un material1 ntr3un mi&loc1, sau s contribuie la
mi&loacele existente ntr3o configuraie nou i mai productiv.
4umai sc#imbarea ofer ntotdeauna ocazia pentru ceva nou i deosebit. )e aceea, inovaia
const ntr3o cutare organizat i cu un scop bine definit de sc#imbri i n analiza sistematic a
ocaziilor pe care aceste sc#imbri le3ar putea oferi inovaiei economice sau sociale. )e regul, acestea
sunt sc#imbri care s3au petrecut de&a sau sunt pe cale s se petreac. (a&oritatea copleitoare a
5
inovaiilor de succes exploateaz sc#imbarea. )esigur c exist inovaii care constituie, ele nsele, o
sc#imbare ma&or, de exemplu, unele inovaii te#nice ma&ore.
/ealizarea "roce1ului ino0aional la 2ntre"rindere. "rocesul inovaional are o sfer larg de
cuprindere. "ractic, se manifest n toate activitile ce se desfoar n ntreprinderi, nerezum'ndu3se
la produse i te#nologii. $l vizeaz i sisteme informaionale, metode economice, structuri
organizatorice, procedee decizionale, etc. $ste necesar de fcut aceast precizare, ntruc't exist
adesea tendina de a limita creativitatea i inovarea la activitile de producie, cu toate c n ultimul
timp pe plan mondial se manifest o cert tendin de promovare a celorlalte categorii de invenii i
inovaii.
I. "i!mrescu evideniaz n algoritmul su, zece activiti fundamentale ale unei firme n care
se ateapt ca managerii s realizeze, pe baza unei conduceri corespunztoare, o sc#imbare radical, a
situaiei fa de cea actual% 5! mar.eting6 7! internaionalizare6 8! producie6 9! v'nzarea i
servirea clienilor6 :! inovaia6 ;! personalul6 <! organizare6 =! conducere6 >! sisteme de informare
i gestiune6 5?! controlul gestiunii i gestiunea financiar.
,e consider c pasiunea sc#imbrii este cea care va asigura prosperitatea firmei. -rmtoarele
principii ale managementului inovaional constituie premisa reuitei unei afaceri%
- un rspuns ferm nevoilor i ateptrilor clienilor6
- desfurarea unui proces permanent de inovare n toate domeniile de activitate ale firmei6
- crearea unui spirit de parteneriat6
- existena la toate nivelurile de management a pasiunii pentru sc#imbri i a capacitii de
antrenare a personalului anga&at al firmei la realizarea unei idei sau propuneri bune6
- utilizarea unor instrumente de conducere simple, dar capabile s asigure o activitate eficient.
Inovarea reprezint o funcie a managerului. )eci, de la manageri se ateapt s conduc n
aa fel nc't toi cei implicai anga&ai, clieni, acionari! s fie mulumii de munca lor. "entru a
realiza aceasta, ei apeleaz la elementele urmtoare%
transferul puterii de decizie la nivelele inferioare6
necesitatea de a aciona rapid6
adaptarea rapid6
eliminarea obstacolelor funcionale i calificarea muncitorilor pentru a crea o pia pentru bunuri
i servicii cu valoare adugat mare.
nt'rzierea lansrii noilor produse pe pia are un efect negativ asupra profitabilitii mai mare
dec't depirea bugetelor de realizare a produsului, care este indicatorul tradiional al succesului.
@impul mai scurt de lansare pe pia permite companiilor s mreasc diversitatea produselor.
#odalitile concrete prin care o firm poate crea impulsuri n direcia inovaiei sunt
urmtoarele$
- "rin cutarea clienilor cu cele mai dificile cerine, clieni care exercit presiunile i furnizeaz
idei care pot permite firmei s aduc mbuntiri calitative produselor ei i s3i extind serviciile
oferite clienilor. 2semenea clieni devin o parte constitutiv a programului de cercetri i inovaii ale
firmei.
- ,tabilirea unor norme care depesc cerinele celor mai stricte regulamente impuse de ctre stat
sau standarde legate de calitatea produselor. n unele ri, regulamentele privind calitatea produselor,
poluarea, zgomotul, etc. se remarc printr3o exigen maxim. 2semenea reglementri extrem de
riguroase nu constituie o piedic, ci o posibilitate de a aciona n timp n direcia mbuntirii
produselor i proceselor de producie.
7
- Aolosirea furnizorilor care posed un avanta& competitiv. 2cetea, pe l'ng experiena lor,
stimuleaz firma n multe privine i sunt de un mare a&utor n direcia mbuntirilor.
- @ratarea anga&ailor ca anga&ai permaneni. B asemenea atitudine creeaz presiuni care acioneaz
n favoarea sporirii i meninerii avanta&ului competitiv. 2nga&aii noi sunt tratai cu rigurozitate, iar
firma trebuie s depun eforturi continue n scopul sporirii productivitii i nu a forei de munc.
2nga&aii sunt instruii continuu n ideea de meninere a unor avanta&e competitive mai complexe.
- @ratarea concurenilor cei mai de seam drept surse de motivaie. 2cei concureni care se apropie
n cea mai mare msur de nivelul avanta&ului competitiv al firmei, sau care l3au depit, trebuie s
constituie criteriul de comparaie.
- ,arcina de a aciona nelept revine, n ultima instan, managerului firmei. Brientarea ctre medii
panice de activitate i raporturi confortabile cu clienii nu fac dec't s consolideze comportamentul
trecut. 2ciunile lobiste mpotriva stricteii standardelor impuse produselor emite n interiorul firmei
semnale greite privind normele i aspiraiile. 0novaia decurge din presiune i provocare. $a decurge,
de asemenea, din alegerea neleapt n efortul de contractare a adversitilor.
Sursele inovaiei du" P$ %ruc&er. ". )ruc.er constat c, n mod specific, inovaia sistemic
nseamn supraveg#erea celor apte surse de ocazii de inovaii.
"rimele patru surse se afl n cadrul ntreprinderilor, fie c e vorba de afaceri, fie c e vorba
de instituii non3profit, sau n cadrul unei industrii sau ntr3un sector de servicii. )e aceea, sunt
vizibile mai nt'i oamenilor care lucreaz n acel sector industrial sau de servicii. 2cestea sunt, n
esen, simptome. )ar sunt indicatori foarte serioi ai sc#imbrilor care au avut de&a loc sau care se
pot petrece cu un efort mic. 2ceste patru surse sunt%
5. 4eprevzutul C succesul neprevzut, eecul neprevzut, evenimentul neateptat din exterior.
7. 0ncongruena neconcordana! C dintre realitate aa cum este de fapt i realitatea aa cum se
pretinde c este, sau aa cum ar trebui s fie.
8. 0novaia bazat pe necesitatea procesului.
9. ,c#imbrile din structura industriei sau din structura pieei care iau pe toat lumea pe nepregtite.
2l doilea set de surse de ocazii de inovaii, un set de trei, implic sc#imbri n afara
ntreprinderii sau industriei%
:. )emografice sc#imbri de populaie!.
;. ,c#imbri n receptivitate, dispoziie i nelegere.
<. Cunotine noi, at't tiinifice c't i netiinifice.
ntre aceste apte surse de ocazii de inovaii exist o interdependen direct. 2ceste apte
surse necesit o analiz separat, pentru c fiecare are caracteristicile sale distincte. @otui, nici o
zon nu este mai important sau mai productiv dec't celelalte. $ste tot at't de probabil ca inovaiile
ma&ore s apar dintr3o analizare a simptoamelor sc#imbrii cum este succesul neateptat al unei
sc#imbri considerate nesemnificative la produs sau stabilirea preului!, cum este probabil ca ele s
apar din aplicarea masiv a cunotinelor noi care rezult n urma unei mari descoperiri tiinifice.
.2. 'naliza managementului ino0aional 2n cadrul S.'. 3'gro"etrol
,ocietatea pe aciuni 2gropetrol1 este o ntreprindere auto#ton ce se specializeaz n
aprovizionarea cu produse petroliere.
,.2. 2gropetrol1 a fost nfiinat n baza ntreprinderii de petrol din or. ,'ngerei a 2sociaiei
de ,tat a Depublicii (oldova pentru combustibil 57 august 5>>7! i, ulterior, reorganizat n
societate pe aciuni de tip desc#is anul 5>>:!.
8
,.2. 2gropetrol1 este condus de o ec#ip managerial care tinde s practice un management
tiinific, bazat pe procese obiective de analiz, raionale. (anagerii superiori ai ntreprinderii
contientizeaz semnificaia teoriei tiinei! manageriale pentru o conducere eficient a agentului
economic n cauz difereniaz n mod clar dou categorii de eficien, i anume% eficiena economic
i eficiena managerial.
$ficiena economic este neleas de ctre managerii ,.2. 2gropetrol1 drept o categorie de
natur economic, care reprezint raportul dintre rezultatele primite de ctre ntreprindere i
c#eltuielile efectuate de ctre aceasta pentru a primi rezultatul respectiv. $ficiena economic este
msurabil i cuantificabil. "entru aceasta se utilizeaz un set de indicatori economico3financiari
generali i agregai.
(anagerii ,.2. 2gropetrol1 difereniaz i eficiena managerial ca categorie de natur
managerial, care este determinat de calitatea cu care sunt realizate la ntreprindere funciile
manageriale, adic procesul managerial.
$vident c nelegerea acestei diferenieri dintre eficiena economic i eficiena managerial
i n special! de ctre ec#ipa managerial a ,.2. 2gropetrol1 reprezint un punct forte moment
pozitiv! a managementului ntreprinderii analizate.
Eu'nd n consideraie c eficiena economic depinde n mod direct de eficien managerial a
ntreprinderii, managerii ,.2. 2gropetrol1 ntreprind eforturi permanente i susinute n vederea
implementrii n cadrul firmei a unui management orientat spre succes performan.
i aceasta din cauz c, ntre aceste dou categorii C eficien managerial i eficien
economic C exist o relaie de feedbac. legtur invers!. 2ltfel spus, eficiena managerial
determin eficiena economic a unei ntreprinderi, iar eficiena economic, la r'ndul su, asigur
premisele necesare pentru atingerea eficienei manageriale, adic pentru performana managerial.
0nterpretm cele afirmate% fr un management performant i participativ corporativ!, fr orientarea
acestuia ctre excelen, fr derularea procesului managerial n conformitate cu prevederile
tiinifice nu pot fi atinse F realizate activiti i rezultate economice eficiente ale ntreprinderii6 n
acelai timp, o organizare managerial de succes are nevoie de resurse, inclusiv materiale i
financiare. 2ceste resurse pot fi acumulate de ctre ntreprindere n urma unei activiti economice
eficiente.
Contientiz'nd adevrurile manageriale respective, managerii ,.2. 2gropetrol1 atrag o
atenie necesar atingerii eficienei manageriale a ntreprinderii. $i realizeaz procesul managerial
derul'nd n parte fiecare component a acestuia, i anume funciile manageriale 3 planificarea,
organizarea, antrenarea motivarea! controlul managerial, comunicarea F coordonarea i adoptarea
deciziilor manageriale. (ai mult ca at't, ei tind s realizeze procesul managerial n conformitate cu
algoritmii tiinifici de realizare a funciilor manageriale, care reprezint o consecutivitate de etape,
precum principii, metode i te#nici manageriale, elaborate i propuse de teoria managerial n urma
studierii practicii i a problemelor F barierelor n conducere. Despectarea ntocmai a algoritmilor
tiinifici de management duce, inevitabil, la primirea eficienei manageriale, care se materializeaz n
performan managerial.
(anagerii ,.2. 2gropetrol1 tind s implementeze factorii de succes n management, s
orienteze managementul ctre excelen i s respecte principiile tiinifice manageriale, adic s
realizeze procesul de management n conformitate cu algoritmii tiinifici propui de teoria
managerial. Dealiz'nd funciile manageriale n conformitate cu algoritmii tiinifici, managerii ,.2.
2gropetrol1 au ca obiectiv primordial materializarea n cadrul ntreprinderii a unui management
inovativ i, ca urmare, atingerea eficienei economice a firmei.
$i i concentreaz eforturile n realizarea, n special, al acelor funcii manageriale care
vizeaz n mod direct salariaii ntreprinderii, implicarea acestora n procesul de management.
9
#anagerii ntreprinderii neleg c acel element nematerial, care este creativitatea uman,
reprezentat de aciunile intensive, nensemnate, este n msur s se materializeze n rezultate
vizibile, materiale, msurabile i cuantificabile % eficiena economic a agentului economic.
n acelai timp, de r'nd cu prile pozitive F tari a sistemului de management a ,.2.
2gropetrol1, n urma investigaiilor ntreprinse, am identificat i o serie de puncte slabe, nea&unsuri.
n primul r'nd, am dori s menionm un punct slab, care n opinia noastr, este cel mai
semnificativ i creeaz o barier semnificativ n implementarea n cadrul firmei a unui sistem
antreprenorial bazat pe inovaie i creativitate. n cadrul ,.2. 2gropetrol1 este evident, sesizabil,
distanarea care are loc dintre ec#ipa de conducere F de management n mod special managerii
superiori ai ntreprinderii! i ceilali lucrtori, anga&ai ai firmei.
@rebuie de menionat, c aceast caracteristic managerial este specific contextului
moldovenesc, fiind nregistrat n mai multe ntreprinderi. 2cest fapt este determinat de mentalitile,
experienele i deprinderile de conducere preluate din trecut din fostul sistem de management!, dar i
de particularitile contextului socio3economic din Depublica (oldova.
@radiional se consider c rolurile managerilor unei ntreprinderi sunt de a conduce, ceea ce
nu e treaba non 3 managerilor anga&ailor, salariailor firmei!. 2cest lucru, deseori, se refer i la
managerii inferiori ai firmei. 2ltfel spus, se consider c realizarea F derularea procesului de
conducere este prerogativa exclusiv a managerilor ntreprinderii n special al celor superiori!, pe
c'nd non3managerii trebuie s se ocupe de munca de executor, fr a fi implicai n procesul de
conducere. 4u este treaba unui executor s3i caute locul n procesul de conducere6 treaba lui este
s munceasc la locul su de munc1. )orim s menionm, c aceast cauz identificat de noi, a
neimplicrii non3managerilor ,.2. 2gropetrol1 n procesul de management ine de mentaliti,
experiene i deprinderi idei de conducere preconcepute! preluate din fostul sistem de management.
&n acelai timp n condiiile actuale este evident faptul c fr o implicare total a tuturor
salariailor n procesul de conducere nu poate fi realizat un management inovaional. &ns, firmele
moderne performante au atins succesul anume datorit implicrii totale a tuturor salariailor n
procesul de stabilire a obiectivelor strategice, a alegerii metodelor i tehnicilor de conducere, a
consumatorilor i pieelor de desfacere.
2ceste funcii, ntr3o firm modern, nu reprezint o prerogativ exclusiv a managerilor
superiori. (ai mult ca at't, acetia neleg i sunt vital cointeresai de a atrage potenialul creator,
imaginaia, spiritul de observaie, capacitatea de a face conexiuni, capacitatea de selecie, etc. a
tuturor salariailor indiferent de postul pe care l ocup n cadrul firmei, fie i de cel mai &os nivel
ierar#ic! n vederea direcionrii activitilor firmei i atingerii obiectivelor organizaionale puse.
2tragerea tuturor salariailor n procesul de conducere i coeziunea dintre manageri i executori este o
condiie esenial pentru materializarea i implementarea n cadrul ntreprinderii a unui management
inovativ.
2ceast premis esenial nu este respectat n totalitate n cadrul agentului economic analizat
3 ,.2. 2gropetrol1.
B alt cauz a distanrii dintre managerii i executori ntreprinderii analizate i neimplicrii
acelora din urm n mod cuvenit n procesul inovaional, rezid n specificul contextului socio3
economic din Depublica (oldova.
Delaiile de management din ntreprinderile auto#tone sunt marcate de nencrederea care
exist ntre proprietarii, ntre proprietari i manageri, ntre colaboratori, i evident ntre manageri i
executori. 4encrederea, suspiciunea, frica sunt doar c'teva sinonime care caracterizeaz natura
acestor relaii de management, determinate de unele caracteristici actuale ale mediului extern de
afaceri din Depublica (oldova. n consecin, o parte considerabil a lucrtorilor firmei sunt
ndeprtai de participarea n conducerea firmei, ceea ce diminueaz n mod substanial potenialul
inovativ al firmei.
:
n cadrul ntreprinderii analizate se mai observ o identificare a ec#ipei manageriale o parte
din membrii acestei ec#ipe sunt i acionari ai societii pe aciuni! cu nsui ntreprinderea6 a
obiectivelor individuale a managerilor superiori ai ,.2. 2gropetrol1 cu obiectivul organizaional.
2cest lucru este resimit de ctre salariaii ntreprinderii, care la r'ndul lor se simt marginalizai, ntr3
un fel dai ntr3o parte, ceea ce determin starea de frustrare a acestora. n felul acesta, marginalizarea
salariailor ntreprinderii, nstrinarea acestora de la conducerea agentului economic, determin un
ataament redus al salariailor fa de ntreprindere. n asemenea condiii, este evident, c nu se poate
de realizat un management inovaional performant6 premisa esenial pentru derularea acestuia rezid
n druirea total a salariatului fa de firm, implicarea Fantrenarea n conducerea firmei.
-nele puncte slabe se regsesc i n realizarea unor funcii de conducere, care influeneaz n
mod direct calitatea inovativitii i creativitii personalului firmei, n particular, i a ntregului
sistem antreprenorial a ,.2. 2gropetrol1, n general.
(anagerii superiori ai agentului economic se preocup, preponderent, de soluionarea
problemelor de natur operaional cu care se confrunt ntreprinderea. "artea considerabil din
atenia, energia, eforturile i aciunile lor sunt concentrate anume asupra rezolvrii situaiilor,
problemelor de moment. )eseori, nu le mai rm'ne timp suficient pentru a se preocupa ntr3un mod
temeinic de planurile de dezvoltare strategic de perspectiv! a firmei, ceea ce nici ntr3un caz nu
poate stimula implementarea unui management inovaional la ntreprindere.
Considerm, c acest fapt are o explicaie ce ine de specificul mediului extern din Depublica
(oldova, i anume 3 slaba structurare &uridico3instituional a mediului extern de afaceri, care
genereaz un grad ridicat de incertitudine. 2ltfel spus, managerii ntreprinderii sunt nevoii s ocupe
partea cea mai mare din timpul su de munc de soluionarea diferitelor probleme operaionale de
moment! n detrimentul celor de viitor inovaionale! din cauz slabei structurri a mediului extern de
afaceri auto#ton care anume i genereaz aceste probleme!. -n asemenea tip de mediu nu orienteaz
managerii ntreprinderilor spre dezvoltarea strategic a organizaiilor, nu stimuleaz investiii de
lung durat, proiecte inovaionale, etc.
ntr3un asemenea tip de mediu toi triesc cu ziua de azi, fiindc ziua de m'ine este incert,
imprevizibil. (ai mult ca at't, un mediu extern slab structurat din punct de vedere &uridico3
instituional este greu de supus diagnosticrii externe, iar rezultatele primite oportunitile i
ameninrile identificate! au un grad sporit de subiectivism. n asemenea condiii, ponderea
strategiilor de dezvoltare a managementului inovaional, n procesul asigurrii eficienei firmei ntr3o
perioad lung de timp este deosebit de redus.
Ea ntreprinderea n cauz nu este instituionalizat n mod cuvenit sistemul inovaional, ceea
ce ine de funcia de organizare i structurare intern a firmei. 2ceast formalizare a modului de
comportament inovaional se realizeaz prin Degulamentele1 respective, care se ntocmesc pentru
fiecare subdiviziune a ntreprinderii n parte, iar fiele1 3 pentru fiecare post de munc.
Degulamentele1 determin atribuirea raional a obiectivelor, funciilor i atribuiilor fiecrei
subdiviziuni a ntreprinderii. $le trebuie s stabileasc clar sfera de colaborare F conlucrare dintre
diferite subdiviziuni, autoritatea i responsabilitatea conductorului subdiviziunii respective.
-n Degulament1 bine ntocmit trebuie s conin urmtoarele compartimentele% prevederi
generale, legturile de lucru cu alte subdiviziuni, drepturile efului subdiviziunii, precum i
responsabilitile acestuia n cadrul ntreprinderii.
Aiele posturilor1 la r'ndul lor determin drepturile i responsabilitile, sarcinile i
ndatoririle, nivelurile de calificare i cerinele profesionale naintate ctre deintorii F titularii
posturilor respective.
Aiele posturilor1 se elaboreaz n conformitate cu structura organizatoric i organigrama
agentului economic.
;
Aiele posturilor1 trebuie s prevad 3 asigurarea raional a divizrii muncii ntre deintorii
diferitelor posturi n ce privete elaborarea, pregtirea, redactarea, adoptarea i evaluarea gradului de
realizare a deciziilor manageriale6 reglementarea tuturor tipurilor de activiti ntreprinse de lucrtor6
evaluarea calitii muncii lucrtorului respectiv al ntreprinderii. n felul acesta, fiele posturilor1
trebuie s conin urmtoarele compartimente, pri componente, i anume% prevederi generale,
scopurile activitii lucrtorului, funciile ndatoririle! acestuia, drepturile, responsabilitile.
Aiele posturilor1 trebuie s se bazeze i s fie elaborate n baza Degulamentelor privind
subdiviziunile ntreprinderii1, din cauz c ntreaga totalitate de funcii atribuite subdiviziunii
respective s fie distribuit uniform i n ntregime ntre lucrtorii acesteia.
)e asemenea, n fiele posturilor1 se indic, care dintre decizii pe diferite funcii de
conducere 3 panificarea, organizarea, motivarea i controlul managerial 3 sunt primite F adoptate i
ulterior evaluate de ctre deintorul postului respectiv.
,emnificaia Degulamentelor subdiviziunilor1 i fielor posturilor1 const n aceea c ele
creeaz cadrul instituional formalizat! n cadrul cruia se realizeaz procesul de conducere. 2ceste
documente de baz determin modul, principiile, modalitile funcionrii sistemului de management
al firmei, cu principiile sale subsisteme.
n felul acesta, sistemul antreprenorial i inovaional a ,.2. 2gropetrol1 depinde n mod
direct de modul n care este instituionalizat n cadrul ntreprinderii adic de felul n care sunt
ntocmite, elaborate Degulamentele subdiviziunilor1 i Aiele posturilor1!.
2naliz'nd aceste documente la ,.2. 2gropetrol1 am determinat, c dei exist i sunt
ntocmite, din punct de vedere a coninutului calitativ! nu stimuleaz, orienteaz ntr3u totul salariaii
firmei titularii posturilor! spre un comportament inovaional i creativ, ceea ce nu asigur o
formalizare instituionalizare! a unui management inovaional sistem de management inovaional i
antreprenorial! n cadrul ,.2. 2gropetrol1.
n special, din Degulamentele subdiviziunilor1 i Aielor posturilor1 lipsesc unele relevante
funcii, sarcini i ndatoriri specifice unui comportament i sistem de conducere inovaional, iar la
nivel de ntreprindere lipsete o sincronizare adecvat dintre diferite subdiviziuni o stabilire precis
i clar a sferei de colaborare, conlucrare, interconexiune! n cadrul sistemului antreprenorial i
inovaional.
)e r'nd cu cele expuse mai sus, controlul managerial efectuat la ,.2. 2gropetrol1 de ctre
managerii acesteia este unul de tip corectiv, nu preventiv. Aolosirea predominant a controlului de3
facto i utilizarea mai rar celui ante3factum nu permite direcionarea intrrilor, transformrilor i
ieirilor i ndreptarea acestora spre cele mai inovative de pionierat, domenii de activitate afaceri!.
)ominarea controlului corectiv fa de cel preventiv nu d posibilitatea i nu creeaz premise
pentru depistarea la timp i folosirea drept o oportunitate de dezvoltare a afacerilor a abaterilor
pozitive. 2nume abaterile pozitive de la standardele de performan se consider de ctre tiina
managerial drept cea mai important form pentru dezvoltarea inovaional a acesteia.
(anagerii ntreprinderilor sunt orientai, de regul, spre soluionarea ani#ilarea! abaterilor
negative nendeplinirile de planuri! depistate n urma controlului corectiv post3factum!. n felul
acesta, toate resursele existente a firmei, inclusiv umane i materiale, energie, timp, potenialul
creativ i inovativ sunt orientate concentrate! anume asupra diminurii nendeplinirilor obiectivelor
anterior stabilite. n paralel sunt scpate din vedere anume acele oportuniti pentru dezvoltarea
inovaional a firmei oferite de ctre abaterile pozitive, care reprezint nite desc#iztori de drumuri
n afaceri1, direcii de cretere creativ te#nic, te#nologic, de organizare, mar.eting, etc.! i
inovaional.
(ai mult ca at't, la ntreprinderea analizat 3 ,.2. 2gropetrol1 3 de r'nd cu controlul corectiv
post3factum! mai predomin i controlul comportamentului salariailor fa de controlul intrrilor i
ieirilor. Controlul corectiv post3factum! suprapus pe tipul de control a comportamentului salariailor
unde drept standarde de performan servesc obiectivele orientate ctre controlul comportamentului
<
salariailor! i neimplicarea acestora n procesul inovaional, determin slaba dezvoltare a micrii de
intraprenoriat n cadrul firmei.
(anagerii ,.2. 2gropetrol1 n procesul conducerii i orienteaz eforturile asupra
implementrii n practic a proiectelor de afaceri inovaional3investiional. (ai mult ca at't, n urma
analizei practicii manageriale a agentului economic respectiv, am constatat c managerii
ntreprinderii sunt orientai preponderent spre elaborarea i implementarea materializarea!
proiectelor inovaionale de investiii, dec't spre eficientizarea conducerii procesual 3 inovaionale.
n perioada analizat, ,.2. 2gropetrol1 a elaborat i lansat un proiect inovaional de investiii
n afaceri, i anume% lansarea unei linii de producie de fabricare a uleiurilor pentru automobile.
)atele i calculele economico3financiare a acestui proiect prezint tain comercial a firmei i nu pot
fi prezentate n respectiva analiz.
Cert este c ,.2. 2gropetrol1 a materializat acest proiect inovaional cu succes i a dat n
exploatare, montat, reglat aceast linie de producie a uleiurilor pentru automobile. (ai mult ca at't,
ntreprinderea a nceput fabricaia acestor uleiuri. )orim s menionm c n Depublica (oldova
exist o cerere real la acest tip de produs este de a&uns s observm dinamica importurilor de
automobile strine second3#and n Depublica (oldova i nviorarea v'nzrilor de automobile noi!.
<.8. Modaliti de eficientizare a managementului ino0aional "rin antrenarea 1alariailor 2n
cadrul S' 3'gro"etrol
n baza celor afirmate anterior, considerm i propunem, ca n procesul eficientizrii
managementului inovaional a ,.2. 2gropetrol1, este necesar, n primul r'nd, ca ec#ipa managerial
a ntreprinderii s se preocupe de reproiectarea i optimizarea sistemului managerial, de orientare
tuturor eforturilor n vederea asigurrii performanei manageriale.
0ar unele deficiene de ordin economico3financiar penurie de resurse disponibile, etc.!, pot i
trebuie recompensate prin inteligena managerial, adic prin utilizarea metodelor i te#nicilor
moderne de conducere care pot substitui resursele tradiionale!, i anume%
-tilizarea pe larg n managementul inovaional a ,.2. 2gropetrol1 a grupurilor de proiect.
2tragerea la ntreprindere a specialitilor de nalt calificare n unele domenii funcionale prin
oferirea posibilitii de a activa prin cumul nu pe baz permanent ci n regim de colaborare, n
care sunt cointeresate ambele pri!.
-tilizarea pe larg a managementului prin obiective 3 metod managerial cu reale anse de a
nviora procesul inovaional la ntreprindere.
0nstituionalizarea n cadrul ,.2. 2gropetrol1 a unui management participativ, care ar crea
premisele primare pentru implicarea tuturor salariailor ntreprinderii n procesul de conducere.
-tilizarea mai pe larg, de ctre conducerea de v'rf a ntreprinderii, a metodelor de stimulare a
creativitii personalului, printre care C brainstorming, sinectica, etc.
n felul acesta, propunem c'teva direcii de eficientizare a managementului inovaional n
cadrul ,.2. 2gropetrol1 sau, altfel spus, c'teva seturi de propuneri.
"rimul set de propuneri se refer, n mod special, de o mai bun organizare procesual a
actului conducerii F managementului.
"rocesul managerial derularea n parte a fiecrei funcii manageriale! trebuie s fie realizat n
conformitate cu algoritmii tiinifici propui de ctre teoria managerial.
2lgoritmii tiinifici respectivi reprezint o consecutivitate de etape stabilit de teoria
managerial n urma analizei i studierii practicii antreprenoriale i a problemelor F barierelor n
=
conducere. Despectarea acestor algoritmi va determina atingerea eficienei manageriale i, ca rezultat,
primirea eficienei economice.
n aceast ordine de idei de o mai bun organizare procesual a actului conducerii!,
propunem ec#ipei manageriale a ,.2. 2gropetrol1 urmtoarele direcii de mbuntire a modului de
realizare a funciilor de conducere, care influeneaz n mod direct calitatea inovativitii i
creativitii personalului firmei, n particular, i a ntregului sistem antreprenorial, n general, i
anume%
(anagerii superiori ai ,.2. 2gropetrol1 trebuie, n viitor, s atrag o atenie sporit n procesul
su de munc orientrii strategice a ntreprinderii. $ste necesar de ma&orat ponderea strategiilor de
dezvoltare de lung durat, a managementului inovaional3strategic, n procesul de activitate a
firmei. i aceasta, c#iar, n pofida tipului de mediu de afaceri slab structurat din punct de vedere
&uridico3instituional care domin n Depublica (oldova i gener'nd un ridicat de incertitudine!
nu orienteaz managerii ntreprinderilor spre o dezvoltare strategic a organizaiilor, nu
stimuleaz investiii de lung durat, proiecte inovaionale, etc.
$ste necesar de instituionalizat n cadrul ,.2. 2gropetrol1 sistemul inovaional prin prisma
organizrii structurale interne cuvenite a ntreprinderii. "entru aceasta este necesar de revizuit,
analizat i perfecionat principalele documente manageriale de uz intern al firmei, care determin
gradul de formalizare a sistemului de management, i anume C Degulamentele privind
subdiviziunile ntreprinderii1 i Aiele posturilor de munc1. 2cestea trebuie s fie ntocmite n
aa mod, ca s conin relevante funcii, atribuii, sarcini i ndatoriri specifice unui comportament
organizaional i sistem de management de natur inovaional i creativ.
'(egulamentele privind subdiviziunile) ntreprinderii care se ntocmesc pentru fiecare
subdiviziune specific'nd atribuirea raional a obiectivelor, funciilor i atribuiilor acestora! trebuie
s conin urmtoarele compartimente% prevederi generale, legturile de lucru cu alte subdiviziuni,
drepturile managerului subdiviziunii, responsabilitile acestuia n cadrul ntreprinderii.
'*iele posturilor de munc) elaborate pentru fiecare post, n conformitate cu structura
organizatoric i organigrama ntreprinderii, specific'nd drepturile, responsabilitile, sarcinile,
ndatoririle, atribuiile, nivelul de calificare i cerinele profesionale naintate titularului postului
respectiv! trebuie s conin urmtoarele pri componente% prevederi generale, scopurile activitii
lucrtorului, funciile ndatoririle! acestuia, drepturile, responsabilitile.
+tribuiile, responsabilitile i ndatoririle necesare de a fi incluse n aceste documente, n
special pentru personalul de conducere, n vederea dezvoltrii sistemului inovaional i antreprenorial,
i propuse de noi sunt urmtoarele% crearea posibilitilor subordonailor cu spirit creativ de a munci
independent6 recunoaterea i ncura&area subordonailor cu spirit i capaciti creative6 instaurarea i
meninerea n cadrul ntreprinderii a unei atmosfere permisive la nou, flexibile i creative6 evaluarea
rapid i promovarea ideilor creative noi6 obligaiunea de a transmite nivelurilor ierar#ice superioare
a ideilor creative noi aprute n cadrul subdiviziunii pe care o conduce managerul6 motivarea moral
i material corespunztoare a lucrtorilor cu spirit inovativ generatorii de idei noi!, etc.
)e asemenea, este necesar de a realiza o sincronizare la nivel de ntreag ntreprindere!
adecvat dintre diferite subdiviziuni, adic o stabilire clar i precis a sferei de colaborare,
conlucrare interconexiune dintre posturi de munc i subdiviziuni organizatorice a ,.2. 2gropetrol1
n cadrul sistemului inovaional i antreprenorial. i aceasta din cauz c fr o colaborare, cooperare
pe orizontala ntreprinderii dintre diferitele subdiviziuni funcionale nu poate fi asigurat atingerea i
realizarea obiectivului obiectivelor! organizaional, n particular a celui de implementare i
funcionare eficient a sistemului antreprenorial i inovaional la nivel de ntreaga firm.
>
$ste necesar de folosit la ntreprindere de ctre managerii acesteia! a controlului de tip
preventiv ante3factul! i a celui al intrrilor i ieirilor fa de controlul corectiv post3factum! i a
comportamentului salariailor folosit, preponderent, la ,.2. 2gropetrol1!. Aolosirea controlului ante3
factum va permite direcionarea activitilor ntreprinderii spre cele mai inovative, de pionierat,
domenii de afaceri.
(anagerii ntreprinderii, n felul acesta, vor crea premisele pentru depistarea la timp i
folosirea drept ca o oportunitate de dezvoltare a afacerilor a abaterilor pozitive, care conform teoriei
i practicii performante manageriale reprezint direcii de cretere creativ i inovativ oferite de
nsi pia i consumatori. n felul acesta, multe dintre resursele disponibile a ntreprinderii nu vor
mai fi orientate la diminuarea abaterilor negative obiective organizaionale nendeplinite!, ci vor
putea fi folosite i utilizate cu o mai mare eficien n domenii noi, inovaionale i creative de afaceri.
@ipul de control preventiv ante3factum! suprapus pe controlul intrrilor i ieirilor n firm va
contribui n mod substanial la stimularea creativitii salariailor i implicarea total a acestora n
procesul inovaional. n cazul dat drept standarde de performan care stau la baza evalurii
personalului firmei, trebuie s serveasc un ir de obiective care ar stimula un comportament
organizaional inovaional, dintre care propunem urmtoarele de a fi implementate n cadrul
sistemului managerial al ,.2. 2gropetrol1% numrul total al inveniilor existente, numrul total al
inveniilor aplicate, cheltuieli pentru invenii, volumul total al economiilor i ncasrilor pentru
invenii, numrul total al inovaiilor existente numrul total al inovaiilor aplicate, cheltuieli pentru
inovaii, volumul recompenselor pentru inovatori, volumul total al economiilor postcalculate pentru
inovaii.
-n alt set de propuneri privind eficientizarea managementului inovaional se refer la o
utilizare mai bun i la timp a metodelor i te#nicilor de management. -tilizarea adecvat a
metodelor i te#nicilor de management n procesul de conducere va ameliora, inevitabil, gradul de
orientare i practicare a managementului inovaional n cadrul ,.2. 2gropetrol1. i aceasta din
cauz c o direcie principal de amplificarea potenialului de inovare al firmelor o reprezint
utilizarea metodelor i te#nicilor manageriale. 4oi propunem dou categorii distincte de asemenea
metode, care trebuie utilizate n mod simultan n cadrul ,.2. 2gropetrol1, i anume%
(etode de stimulare a creativitii personalului ,.2. 2gropetrol1.
(etode generale de management C modaliti de implementare a inovaiei la nivel de ntreaga
ntreprindere.
"rintre metodele de stimulare a creativitii personalului ,.2. 2gropetrol1 pe care le
propunem spre utilizare managerilor ntreprinderii i care, considerm noi, vor ameliora procesul de
generare a ideilor creatoare de afaceri! din partea salariailor, se pot enumera urmtoarele%
Grainstormingul sau asaltul de idei1 C reprezint o metod de stimulare a ideilor, av'nd drept
scop emiterea unui numr c't mai mare de idei privind modul de rezolvare a unei probleme n
sperana c n cadrul sau n combinarea lor se va obine soluia optim.
,inectica C care este o metod de amplificare a creativitii personalului, utilizat pentru
dezvoltarea creativitii salariailor, i este recomandat pentru a fi folosit n obinerea de idei noi
n toate problemele ma&ore cu care managerii ntreprinderii sunt confruntai.
(etoda )elbecH sau te#nica gruprilor nominale. (etoda respectiv are la baz unele elemente
de Grainstorming i dac este folosit ntocmai algoritmului tiinific contribuie la descoperirea
unor soluii creative pentru probleme precis definite de ctre managerii din domeniul respectiv6
5?
contribuie la obinuirea managerilor de a3i raporta performanele i ateptrile la o situaie
perfect sau ideal, ceea ce n timp influeneaz n bine rezultatele obinute de ctre ntreprindere.
(etoda )elp#i care este o metod intuitiv i const n consultarea unor specialiti funcionali F
experi n diverse domenii ale afacerilor. -tilizarea acestei metode faciliteaz obinerea unor
soluii finale originale n procesul adoptrii deciziilor manageriale n legtur cu orientarea
afacerilor, cu introducerea unor noi te#nologii, etc. (etoda respectiv poate facilita valorificarea
n interesul firmei a competenei specialitilor de cea mai nalt calificare din domeniul respectiv,
analiza aprofundat a unor probleme ma&ore finalizat n stabilirea unor concluzii i soluii pentru
firm, prefigurarea de soluii la probleme de ndelungat i medie perspectiv, deosebit de dificil
de realizat, dac nu c#iar imposibil, prin metode i abordri clasice.
)e r'nd cu metodele de stimulare a creativitii personalului ,.2. 2gropetrol1, propunem s
fie concomitent utilizate de ctre managerii ntreprinderii i metodele generale de management. i
aceasta din cauz c, ideile creatoare trebuie implementate prin modaliti concrete metode generale
de management! n cadrul ntreprinderii. (aterializarea unei noi idei creatoare de afaceri necesit
forme organizatorice i organizaionale adecvate. n aceast ordine de idei, recomandm managerilor
,.2. 2gropetrol1 urmtoarele metode generale de management recomandabile pentru materializarea
ideilor noi de afaceri i instituionalizarea n cadrul ntreprinderii a spiritului inovaional%
(anagementul prin proiecte, care reprezint un sistem de management cu durat de aciune
limitat maxim c'iva ani!, conceput pentru soluionarea unor probleme bine conturate precise,
cu un puternic caracter inovaional, care necesit aportul diverilor specialiti, din subdiviziuni
organizatorice diferite, integrate temporar ntr3o reea organizatoric temporar.
(anagementul prin obiective C ce se bazeaz pe determinarea riguroas a obiectivelor p'n la
nivelul executanilor, care particip nemi&locit la stabilirea lor.
(anagementul prin interese, o derivat a managementului prin obiective, i care reprezint o
strategie de planificare mai flexibil, comparativ cu (GB, care tinde s reuneasc interesele n
aciuni complexe.
(anagementul prin produs presupune crearea n cadrul structurii organizatorice a ntreprinderii a
funciei de manager pe produs, care are, obligaiunea de a asigura organizarea, coordonarea i
gestiunea global a tuturor activitilor privind produsul din momentul conceperii lui i p'n la
scoaterea din fabricaie.
(anagementul prin rezultate, care reprezint o modalitate de a asigura desfurarea i evaluarea
activitii unui centru de profit, potrivit realizrii obiectivelor pe termen lung sau scurt i
concordanei acestora cu obiectivele generale ale firmei.
(anagementul prin bugete. 2ceast metod managerial reprezint un sistem de management ce
asigur realizarea procesului managerial, precum i evaluarea activitilor firmei i ale
principalelor sale componente procesuale i structurale cu a&utorul bugetelor.
(anagementul pe baz de sistem presupune integrarea factorului uman n cadrul unui sistem,
simplificarea procesului managerial i clara structurare a acestuia, precum i reglarea, analiza,
ingineria i managementul sistemelor, n vederea nviorrii procesului inovaional n cadrul
ntreprinderii.
(anagementul participativ se realizeaz de ctre manager care repartizeaz colaboratorilor si
obiective de atins i nu sarcini de executat, oferindu3le posibilitatea de a folosi pentru realizarea
lor mi&loacele pe care le consider necesare. Ei se las colaboratorilor posibilitatea de a3i
manifesta iniiativa i creativitatea, iar ca procedeu organizatoric principal de realizare se
utilizeaz delegarea deciziilor. ,copul managementului participativ const n stimularea
iniiativei, creativitii i aptitudinilor salariailor pentru sc#imbare i progres n folosul
ntreprinderii i al lor personal.
55
Aolosirea acestor metode i implementarea lor n cadrul ,.2. 2gropetrol1 n conformitate cu
algoritmii tiinifici, inevitabil, va asigura un grad sporit de orientare a ntreprinderii spre inovaie
permanent i performan managerial.
B alt direcie de eficientizare a managementului inovaional n cadrul ,.2. 2gropetrol1 o
reprezint dezvoltarea micrii de intraprenoriat la ntreprindere. #icarea de intraprenoriat
reprezint un antreprenoriat intraorganizaional.
n prezent, cei mai cunoscui autori de management abordeaz aceast problem, iar cele mai
performante ntreprinderi C implementeaz micarea de intraprenoriat n cadrul lor. Condiia esenial
pentru dezvoltarea micrii de intraprenoriat o reprezint autonomia antreprenorial a diferitelor
subdiviziuni structurale centre de profit!. ,ensul acestei micri const n dezvoltarea unui veritabil
mediu antreprenorial, dar n interiorul ntreprinderii. C#iar nsi denumirea micrii respective
nglobeaz n sine dou noiuni3c#eie% antreprenoriat1 i intra1, adic dezvoltarea antreprenoriatului
n interiorul ntreprinderii.
Deieind din cele expuse, managerii ,.2. 2gropetrol1 trebuie s se bazeze n viitor anume pe
intraprenori. 2ltfel spus, ei trebuie s tind i s creeze condiiile organizatorice favorabile pentru ca
fiecare sau cel puin! ma&oritatea lucrtorilor salariailor! ntreprinderii s devin intraprenori, adic
s lucreze i s se comporte n cadrul ntreprinderii ca nite intraprenori.
Intraprenorii sunt lucrtori ai ntreprinderii, dar care acioneaz n mediul intern al firmei
(adic la posturile lor de munc identic cu aciunile ntreprinztorilor din mediul extern. 2stfel
spus, intraprenorii sunt ntreprinztori ai organizaiei F ntreprinderii. 0ntraprenorul este cel salariat al
firmei care este un generator permanent de idei creatoare de afaceri, de organizare a lucrului,
te#nologice, etc.!, este dominat de dorina de a materializa aceste idei la ntreprindere, este orientat
spre atingerea de obiective concrete care sunt de natur inovativ, noi, ma&orate.
n firmele performante intraprenorii constituie anume acea for motric care mpinge1
ntreprinderea nainte, spre inovaie, progres, dezvoltare. 0ntraprenorii sunt lucrtorii activi, energici,
dornici de a lucra creator, care nu sunt mulumii cu ceea ce exist, cu starea de lucruri existente.
0ntraprenorii nu sunt lucrtori pasivi, indifereni au ntreprinderii, ci cei activi, energici, creativi,
promotori ai sc#imbrii i inovaiei.
(anagerii unei ntreprinderi care se dorete a fi performant trebuie s tind c ma&oritatea
cov'ritoare a lucrtorilor ei s se comporte ca intraprenorii i s i s devin intraprenori. i aceasta
din cauz c intraprenori pot deveni ma&oritatea oamenilor, fiindc fiecare dintre noi are caliti
specifice unui intraprenor% energie, dorin de succes i cretere profesional, imaginaie, creativitate,
ambiie, etc. "roblema este, ns, ca managerii ntreprinderii s creeze condiiile organizatorice
necesare pentru stimularea micrii de intraprenoriat.
i aceasta din cauz c, dezvoltarea micrii de intraprenoriat nu este o problem de
personalitate, ci una organizatoric managerial!. "rincipalele condiii necesare a fi respectate i
implementate la ntreprinderile pentru a dezvolta micarea de intraprenoriat sunt urmtoarele%
"escentralizarea activitilor.
"elegarea corespunztoarea a autoritii i responsabilitii.
-rearea subdiviziunilor organizaionale autonome . centre de profit.
+utonomia centrelor de profit n gestiunea financiar i de afaceri (organizarea activitilor,
etc.
n felul acesta, intraprenorul are nevoie de libertate autonomie! organizaional, care i se
poate da prin delegarea autoritii necesare, n special n ce privete alegerea ec#ipei sale de lucru un
grup de oameni creativi i compatibili psi#ologic!, liniilor de aciune care au drept scop principal
materializarea ideii de afaceri n cifre de afaceri!, metodelor de lucru i conducere, etc.
57
(icarea de intraprenoriat, ns, poate fi dezvoltat numai n cazul unei coeziuni totale dintre
managerii ntreprinderii ec#ipei manageriale! i salariaii anga&aii! ntreprinderii. i aceasta fiindc,
regula principal de implementare a unui management inovaional rezid anume n meninerea unui
permanent contact ntre manageri i executani, ndeosebi ntre cei aflai n raporturi de subordonare
ierar#ic nemi&locit.
n felul acesta, la ,.2. 2gropetrol1, n vederea implementrii unui sistem inovaional i
antreprenorial, este necesar de depit distanarea care exist ntre ec#ipa managerial i n mod
special managerii superiori ai ntreprinderii! i ceilali lucrtori, anga&ai ai firmei.
2tragerea tuturor salariailor n procesul de conducere i coeziunea dintre manageri i
executori este o condiie esenial pentru materializarea i implementarea n cadrul ntreprinderii a
unui management inovativ. i aceasta din cauz c, micarea de intraprenoriat este realizat de nsi
lucrtorii ntreprinderii, care sunt anume subiecii principali ai acestei micri. (anagerii ,.2.
2gropetrol1 trebuie s depeasc unele limite n modul de a conduce, limite determinate de
mentaliti, experiene i deprinderi de conducere preluate din trecut, precum i unele determinate de
particularitile contextului socio3economic din Depublica (oldova, i anume% convingerea c anume
managerii sunt unicele persoane care trebuie s participe la actul conducerii6 depirea nencrederii
care exist ntre manageri i executori i care marc#eaz relaiile de management6 identificarea
ec#ipei manageriale o parte dintre care sunt i acionarii societii pe aciuni! cu nsi
ntreprinderea, a obiectivelor individuale a managerilor superiori ai ,.2. 2gropetrol1 cu obiectivul
organizaional.
Deieind din cele menionate p'n n prezent, dorim s recapitulm cele trei seturi de msuri
direcii de aciune! propuse de noi managerilor ,.2. 2gropetrol1 n vederea implementrii la
ntreprindere a unui climat organizaional inovaional o cultur managerial orientat spre inovaie!,
instituionalizrii unui sistem managerial inovaional i antreprenorial, i anume%
/ mai bun organizare procesual a actului conducerii 0 managementului. 1rocesul managerial
(derularea n parte a fiecrei funcii manageriale trebuie s fie realizat n conformitate cu
algoritmii tiinifici propui de ctre teoria managerial. (espectarea ntocmai a acestor
algoritmi va determina atingerea eficienei manageriale i, ca rezultat, obinerea eficienei
economice.
/ mai bun i mai adecvat utilizare a metodelor i tehnicilor de management. 2tilizarea
adecvat a metodelor i tehnicilor de management (metode de stimulare a creativitii
personalului ntreprinderii i metode generale de management n procesul conducerii va
ameliora, inevitabil, gradul de orientare i practicare a managementului inovaional la
ntreprindere.
"ezvoltarea micrii de intraprenoriat la ntreprindere, prin prisma instituionalizrii n cadrul
3.+. '+gropetrol) a unui sistem intraprenorial.
58