Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Logistica Si Distributia Marfurilor
Logistica Si Distributia Marfurilor
Mihai FELEA
Irina MRUNELU
Gheorghe CARAIANI
n ultimele decenii, sub acoperirea termenului de logistic se regrupeaz un larg evantai de activiti.
Mult timp, ea s-a limitat doar la fluxurile externe, adic transport i distribuie. Odat cu dezvoltarea
tehnologiilor informaiei, managementul logisticii bulverseaz ntr-o manier semnificativ modalitatea n care
ntreprinderile administreaz astzi activitile lor.
Astzi, sectorul logistic s-a dezvoltat, devenind un sector de activitate de sine-stttor. Acest avnt
viguros este, n principal, datorat fenomenelor de externalizare a logisticii de ctre ntreprinderile industriale i
de complexitatea crescut a prestaiei de transport i logistice. A devenit un nou domeniu economic care, n
afara de transport, nglobeaz depozitarea, manipularea, gestiunea imobiliar, serviciile informatice i de
consultan etc.
Dac se face analogie ntre o organizare logistic i o cas, atunci fiecare activitate logistic poate fi
asemnat cu o camer. Fiecare camer conine trei elemente: procese, oameni i sisteme. Procesele sunt
asemnate cu pereii, plafoanele i podelele i definesc relaiile dintre activiti, oamenii sunt locatarii care
lucreaz cu procesele i sistemele sunt instalaiile tehnice i electrice care conecteaz i sprijin camerele.
Procesul determin dac sunt fcute lucrurile care trebuie. Sistemul determin dac aceste lucruri sunt fcute
cum trebuie.
stabilirii rutelor de deplasare. Este perioada n care se dezvolt logistica de proximitate, bazat pe o reea de
depozite locale i regionale. Dezvoltarea puternic a infrastructurilor de transport a permis posibilitatea de a se
rspunde cererii. Transportul devine o activitate primordial, fiind necesare negocieri directe ntre transportatori
i expeditori.
Anii 80 marcheaz debutul lanului logistic care vizeaz coordonarea diferitelor funcii ale
ntreprinderii, avnd drept caracteristici conducerea fluxurilor integrate i o logic de distribuie bazat pe
obiectivul de reducere a costurilor. n aceast etap apar funciile i meseriile logistice, precum i existena
logisticii din amonte (fluxuri mpinse de ctre producie) i a celei din aval (fluxuri atrase de ctre clieni).
Trecerea la fluxurile atrase determin necesitatea unei distribuii mai rapide a produselor. Este perioada cnd se
extinde progresiv sistemul just-in-time acolo unde acesta este posibil. Localizarea optimal a depozitelor i
platformelor devine esenial i apar platformele naionale. n aceste condiii se cere tot mai mult calitate i
fiabilitate n ceea ce privete serviciile logistice.
Anii 90 se caracterizeaz prin strategii logistice bazate pe organizarea i optimizarea lanului logistic
ntre diferii parteneri. Logistica devine un serviciu pentru client cu valoare adugat. Numrul de articole este
n puternic cretere i are loc o diminuarea a greutii livrrilor. Urmare a acestor tendine se externalizeaz tot
mai mult activitatea de transport, o dat cu creterea distanelor de livrare, nsoit de prestaii anexe n depozite
ambalarea produselor, post-fabricarea, operaiuni de producie etc.
Din anul 2000 se evideniaz apariia firmelor specializate n logistic (a 4-a parte logistic) i avntul
Supply Chain Management (SCM). Se manifest noi instrumente informatice datorate Internetului i o mai
mare personalizare a produsului. Ca atare, se raionalizeaz numrul depozitelor, se definesc cantitile stocate,
ceea ce se traduce printr-o cretere a cererii de transport ca frecven i distan. Se produce accelerarea
fluxurilor de mrfuri, se optimizeaz transporturile, se monitorizeaz prin GPS. Este necesar s se ia n
considerare o serie de aspecte tehnice operaiuni de vmuire, transferul de proprietate asupra mrfurilor,
trasabilitatea mrfurilor etc.
Apariia logisticii, aa cum e ea perceput astzi, a fost rezultatul unei serii de etape care s-au succedat
de la nceputul anilor 50 ai secolului XX pn n prezent. Astfel, logistica s-a dezvoltat relativ diferit pe
diverse piee, n funcie de mediul economic i de afaceri din fiecare ar.
n cazul Statelor Unite, dezvoltarea logisticii a coincis cu apariia preocuprii pentru coordonarea
operaiunilor de distribuie fizic, respectiv a transportului, depozitrii, stocrii i prelucrrii comenzilor, cu
scopul de a asigura la timp serviciile pentru clieni, n condiii de eficien din punctul de vedere al costurilor.
Decizia firmelor de a spori eficiena conducerii activitilor de distribuie fizic i de management al
materialelor marcheaz o a doua etap a evoluiei logisticii. Astfel, n deceniul al noulea al secolului XX, a
luat natere conceptul nou de logistic integrat, respectiv de sistem logistic integrat. Termenii descriu
deplasarea mrfurilor printr-un lan de verigi consecutive, de valoare adaugat, care au menirea s asigure
ajungerea produselor la momentul i locul potrivit, n cantitatea i forma adecvat. Un alt pas semnificativ n
dezvoltarea logisticii este apariia logisticii strategice, n anii 90. Logistica strategic presupune aliane
interorganizaionale, care permit combinarea activelor i performanelor unei companii cu serviciile oferite de
ali operatori logistici.
Evolutia istoric a logisticii n Marea Britanie s-a realizat sub influena conceptelor importate din SUA.
Astfel, n deceniul al patrulea i nceputul deceniului al cincilea nu existau sisteme de distribuie planificate i
legturi reale ntre variatele funcii legate de distribuie. Distribuia mrfurilor se realiza prin intermediul
mijloacelor de transport aflate n proprietatea productorilor. Conceptul de distribuie fizic este preluat abia n
anii 60 din SUA. Treptat, distribuia devine pentru tot mai multe firme un domeniu n care este necesar
implicarea managementului. O perioad extrem de important n privina dezvoltrii conceptului de distribuie
pentru Marea Britanie sunt anii 70, cnd se produc doua mutaii majore: distribuia este inclus n structura
managementului funcional al organizaiei, iar raportul de fore dintre productori i detailiti se modific.
Astfel, spre deosebire de etapa anterioar, puterea principalilor detailiti crete n favoarea productorilor, ca
urmare a faptului ca marile lanuri de magazine i creeaz propriile structuri de distribuie. Creterea
profesionalismului n domeniul distribuiei, concretizat n planificarea pe termen lung i n preocuparea de
identificare i aplicare a unor msuri de reducere a costurilor poate fi constatat la nceputul anilor 80.
n momentul de fa, logistica a devenit un instrument de sporire a competivitii i de poziionare pe
pia. Pe plan mondial se consider c logistica a ajuns una dintre ariile esteniale ale activitii organizaiei.
Mutaiile de natur practic i conceptual s-au concretizat n reorientarea treptat de la focalizarea pe
distribuia fizic, de la stadiul de sum a operaiunilor de distribuie fizic desfaurate n mod separat de diferite
compartimente ale organizaiei la analiza ntregului sistem logistic.
5
funciile lor: stocarea mrfurilor i gestiunea fluxurilor dup imperativele clienilor. n consecin, asistm din
ce n ce mai des la modificri asupra produselor n depozite (postproducia).
Prestatorii logistici ofer din ce n ce mai des un serviciu complet, realiznd din ce n ce mai mult o
activitate de asamblare. Acest mod de operare tinde adesea s se specializeze pe segment de pia logistica
frigului, logistica produselor chimice, a produselor farmaceutice, a produselor voluminoase etc.
Tendina actual a prestatorilor logistici este de a se concentra mai mult spre operaiunile logistice, dect
spre cele de transport, care sunt tot mai mult externalizate dup subcontractri de al doilea grad. Aceast
tendin s-a accentuat n ultimul timp, odat cu avntul noilor tehnologii ale informaiilor i comunicaiilor, care
a permis evoluia competenei prestatorului logistic de la 3 PL (Third party logistics) spre 4 PL (Fourth party
logistics).
3 PL sunt operatorii logistici numii clasici, care asigur att misiuni de depozitare, operaii asociate
(manipulare, pregtirea comenzilor, aprovizionarea produciei, gestiunea tranzitului etc.), ct i transportul
mrfurilor cu propriile lor mijloace.
4 PL sunt operatorii care asigur coordonarea prestaiilor logistice, fr a dispune de mijloace umane i
materiale proprii. Principiul de aciune al acestui operator este de a externaliza la teri ansamblul lanului
logistic.
Una din consecinele acestor evoluii o reprezint concentrarea din ce n ce mai mare a sectorului
logistic, care creeaz dispariti importante ntre prestatori. n acest sens, circa 45 % din piaa european a
logisticii este realizat de ctre primii zece operatori.
- mediul naional al ntreprinderii politica transporturilor, cercetarea tiinific, progresul tehnic etc.
Logistica exercit o anumit influen asupra:
- sectorului transportului. Dezvoltarea logisticii genereaz profunde mutaii i restructurri la diferiii
actori din domeniul transporturilor care pot s-i modifice politicile i principiile de conducere a
activitilor;
- dezvoltrii regionale. ntreprinderile sunt atrase s se implanteze n regiunile dotate cu o
infrastructur logistic solid, contribuind la avntul lor economic i la dezvoltarea lor;
- politicilor economice. Luarea n considerare a rolului n cretere a logisticii conduce statul i
colectivitile locale la intensificarea interveniilor lor pentru mbuntirea reelelor de transport
pentru a ajuta o regiune defavorizat, pentru realizarea unei politici de transporturi, pentru orientarea
mutaiilor din sectorul transporturilor etc.
- mediului tiinific i tehnic. Domeniul su include att crearea, ct i transmiterea informaiilor
necesare optimizrii gestiunii fluxurilor. Dezvoltarea logisticii este legat de cea a noilor tehnologii
ale informaiei i comunicaiilor. Logistica constituie un element al politicii tiinifice i tehnice a
rilor industrializate. Analiza logisticii favorizeaz generalizarea unor metode moderne de producie
automatizarea, robotizarea etc.
n concluzie, se poate aprecia c logistica poate juca un rol important n economie, care nu este
ntotdeauna apreciat. Astfel, desfurarea unor activiti logistice poate s displac populaiei, n msura n care
poate antrena deteriorarea calitii vieii congestionarea traficului, zgomot, probleme de vecintate, poluare,
stocarea materialelor periculoase etc. Cu toate acestea, influenele favorabile prevaleaz prin favorizarea crerii
de locuri de munc directe (persoane care exercit meserii legate de activiti logistice) i indirecte
(subcontractani, ntreprinderi de construcii, de salubritate etc.) care conduc la creterea populaiei i, implicit,
la antrenarea cererii de servicii publice (coli, transport n comun, spitale etc).
distribuiei fizice i fluxul informaiilor vehiculate ntre firmele participante, cu scopul de a face produsele
conforme cu cerinele consumatorilor.
Printre noiunile asociate distribuiei, al cror coninut adesea este ambiguu, regsim canalul de
distribuie, circuitul de distribuie i reeaua de distribuie.
Canalul de distribuie reprezint itinerarul sau traseul pe care l parcurge un produs de la productor la
consumator, fr a-i modifica starea fizic. Canalul de distribuie se caracterizeaz prin trei dimensiuni:
- lungimea, care se refer la numrul etapelor sau verigilor intermediare prin care trec mrfurile de la
productor la consumator (de exemplu, veriga cu ridicata i veriga cu amnuntul); n funcie de
prezena intermediarilor n canalul de distribuie, acestea pot fi directe i indirecte;
- limea, care este dat de numrul intermediarilor din cadrul fiecrei etape sau verigi prin care se
realizeaz distribuia unui produs (de exemplu, numrul angrositilor prin care se asigur distribuia
produsului). Limea canalului crete odat cu apropierea produsului de consumator;
- adncimea, care exprim gradul de proximitate fa de consumator (de exemplu, cel mai adnc canal
are n vedere aducerea produsului la domiciliul consumatorului).
Circuitul de distribuie desemneaz totalitatea canalelor de distribuie prin care circul un produs de la
productor la consumator.
Reeaua de distribuie cuprinde ansamblul persoanelor fizice i/sau juridice care particip la vnzarea
unui produs al unui productor ctreconsumatorii lui. Reeaua de distribuie poate fi:
- extensiv sau deschis, cnd vnzarea produsului poate fi acordat unui numr mare de intermediari,
urmrindu-se o difuzare larg a produsului pe pia;
- selectiv, cnd sunt utilizai civa intermediari, atent alei, de regul specializai n vnzarea
anumitor produse;
- exclusiv, cnd se recurge la un singur distribuitor cu care se ncheie un contract de exclusivitate
asupra vnzrilor ntr-un teritoriu dat sau pentru o clientel determinat.
Pentru ilustrarea tuturor acestor noiuni redm n figura urmtoare un exemplu de circuit de distribuie
de legume-fructe:
Productori
Centre de achiziie
Uniti comerciale
cu ridicata
Piee de gros
Mici grositi
specializai
Piee agroalimentare
Uniti comerciale
cu amnuntul
Piee agroalimentare
i uniti comerciale cu amnuntul
Consumatori
n figura de mai sus apar ase canale de distribuie numerotate de la 1 la 6. Canalul 1 este un canal direct
(de exemplu, vnzarea legumelor i fructelor se face n faa porii productorului). Canalele 2 i 3 sunt scurte
(cu meniunea c n situaia canalului 2 vnzarea la pia nu o face productorul). Canalele 4, 5 i 6 sunt canale
lungi.
10
Dac n cazul canalului 4 presupunem c exist un singur centru de achiziie, cinci comerciani cu
ridicata i 80 de piee agroalimentare i magazine, atunci limea canalului este egal cu 1 n veriga centrului de
achiziie, cu 5 la nivelul unitilor cu ridicata i 80 la nivelul celei cu amnuntul.
Dac n cazul canalului 3 presupunem c analizm distribuia produsului mr de Voineti i c exist
un singur magazin n Bucureti n care acest produs este distribuit, atunci putem spune c reeaua de distribuie
pentru mrul de Voineti pe piaa capitalei este exclusiv.
Alegerea unei opiuni n privina tipului de reea de distribuie trebuie s rspund obiectivelor
ntreprinderii. Fiecare opiune este aleas n funcie de o serie de criterii, care vor avea diverse mize pentru
ntreprindere, ca n tabelul de mai jos:
Mize ale ntreprinderii legate de reeaua de distribuie
Tabelul 2.1
Obiective
Criterii
Acoperirea
pieei
Circulaia
produsului
Cunoaterea
i controlul
reelei
Competena
reelei
Capacitatea
de adaptare
Supleea
Compatibilitatea
canalelor
Rentabilitatea
Costul
intermediarilor
Mize
Reeaua de distribuie trebuie s permit produsului s ajung la cel mai mare numr posibil
de consumatori poteniali. Astfel, grupurile de supermagazine i hipermagazine sunt de
neocolit pentru distribuia produselor alimentare.
ntreprinderea poate s-i asigure realizarea obiectivelor de vnzare optnd pentru canale
care i permit controlul asupra reelei de distribuie (controlul preului, campanii
promoionale, aprovizionri etc.).
Priceperea distribuitorilor este esenial cnd produsul necesit instalarea la client, pregtirea
utilizatorului sau un servise post-vnzare (bunuri durabile, produse industriale).
Reeaua de distribuie a ntreprinderii trebuie s-i permit s ajung la clieni acolo unde
doresc ei, chiar dac sunt infideli; ntreprinderea trebuie s anticipeze evoluiile perceptibile
ale canalelor de distribuie (de exemplu, dezvoltarea vnzrii la distan).
Este vorba despre evitarea conflictelor dintre intermediari, care nu beneficiaz cu toii de
aceleai avantaje de pre, livrare, service etc., cnd acelai produs este distribuit prin mai
multe canale concurente (de exemplu, mari suprafee comerciale, comerciani independeni,
cataloage pentru vnzarea prin coresponden etc.).
Este criteriul cel mai important: productorul trebuie s compare avantajele oferite de ctre
intermediari i costul pe care trebuie s-l suporte pentru a le utiliza serviciile. Un indicator
generic este raportul dintre rezultatele obinute/ mijloacele folosite.
Nu se poate afirma n mod absolut c un anumit tip de canal de distribuie este bun n sine. Acest lucru
trebuie apreciat n funcie de tipul de produs i de contextul pieei. Diferiii intermediari prezeni ntr-un canal
de distribuie ndeplinesc ansamblul tuturor sarcinilor indispensabile punerii produsului la dispoziia
consumatorului final. Problema care se pune este de a ti care verig a distribuiei poate ndeplini o anumit
funcie indispensabil la cel mai mic cost.
n acest sens, un canal de distribuie ndeplinete mai multe funcii, care pot fi grupate astfel:
- funcii spaiale, n care se pot regsi transportul, regruparea produselor sau fracionarea loturilor de
produse. Prin aceste funcii se urmrete ajustarea cantitilor de bunuri pentru a optimiza livrarea lor
fie prin regruparea comenzilor, fie prin fracionarea lor;
- funcii temporale, n care se includ stocarea produselor i finanarea activitilor. Aceste funcii iau n
considerare decalajul dintre perioadele de producie i cele de consum, care antreneaz o imobilizare
a capitalurilor i, prin urmare, un cost financiar;
- funcii comerciale, n categoria crora se pot meniona formarea sortimentului comercial,
comunicarea i serviciile oferite clienilor. Aceste funcii urmresc definirea numrului i a naturii
produselor oferite clientului, informarea acestuia, precum i prestarea unor servicii de instalare,
consultan n vederea utilizrii produsului, service postvnzare etc.
n concluzie, funciile asigurate de ctre diverii intermediari rspund unor nevoi de realizare a tuturor
serviciilor oferite clienilor.
restrns dect logistica, fiind preocupat doar de fluxul produselor finite de la productori ctre consumatori,
nefiind implicat n fluxurile de materii prime, materiale, semifabricate etc.
Philip Kotler definete distribuia fizic ca pe un proces care comport planificarea, implementarea i
controlul fluxurilor fizice de materiale i de produse finite, de la punctele de provenien ale acestora la
punctele de utilizare, astfel nct s fie satisfcute cerinele clienilor i s se obin un profit[15]. n aceast
accepiune, distribuia fizic apare ca o noiune care se suprapune peste logistic. Totui, Kotler face distincie
ntre distribuia fizic, pe care o consider ca fiind o activitate mai tradiional i logistic, care este mai
orientat ctre pia. Astfel, conceperea distribuiei fizice ncepe cu captul liniei de producie i cu produsul
finit, dup care se ncearc gsirea unor soluii generatoare de costuri ct mai mici pentru a aduce marfa spre
client. Conceperea logisticii ia n considerare, ca punct de plecare, clientul cu nevoile i cerinele sale i apoi
urmeaz gsirea soluiilor prin care s fie realizate produsele.
Prin urmare, putem afirma c, dac distribuia are o direcie din amonte ctre aval, logistica pornete din
aval, de la nevoia sau cerina unui client i merge n amonte, dincolo de productor, pn la furnizorii de materii
prime. Pe aceast logic s-a construit i noiunea de lan logistic (supply chain), ca noiune care urmrete s-i
uneasc pe toi participanii la circuitul unui produs de la concepere i pn la consum. n acest mod, cu ct ne
deprtm de consumatorul final ctre amonte, cu att variabilitatea comenzilor crete iat principiul
fundamental al oricrui lan logistic.
n mod concret, dac survin mici modificri n cererea final, comenzile detailitilor ctre angrositi
devin fluctuante, cele ale angrositilor ctre productori devin haotice i unii productori pot s treac n omaj
tehnic, iar altora s li se solicite s produc mai mult dect au capacitatea. Acest efect se numete efectul
biciului cu care se strunesc boii, deoarece curba care arat creterea variabilitii comenzilor urc pe msur ce
naintm spre amontele lanului logistic. Soluia pentru a prentmpina o asemenea situaie const n schimbul
de informaii i colaborarea dintre participanii la lanul logistic.
Prin urmare, logistica nu pune doar problema distribuiei din aval, respectiv a produselor care se
deplaseaz de la productori ctre clieni, ci i a celei din amonte, adic a materiilor prime de la furnizori la
productori. n acest mod, putem privi relaiile dintre distribuie i logistic ca de la parte la ntreg, respectiv
distribuia reprezint o parte a logisticii care ncepe cu productorul i se ncheie la client. n plus, dac
orientarea distribuiei este din amonte ctre aval, logistica are o direcie invers, respectiv din aval ctre
amonte.
12
Funcia logistic administreaz direct fluxurile materiale i indirect fluxurile asociate imateriale:
fluxurile informaiilor i cele financiare. n funcie de sensurile fluxurilor materiale, logistica poate fi divizat n
logistic din amonte, logistic din aval i logistic invers.
Logistica din amonte cuprinde:
- dezvoltarea n interiorul sau exteriorul ntreprinderii client (crearea de la zero sau modificarea a ceva
existent) i cutarea surselor de aprovizionare (sourcing) prin relaii cu fabricani (productori,
industriai, furnizori, subcontractori), prestatori de servicii, consultani n domeniul logistic;
- aprovizionare (procurement), care implic noiunea de contract;
- cumprarea (purchasing) care induce noiunea de comand (deschis sau ferm);
- transportul n amonte i operaiunile de vam pentru circulaia mrfurilor ctre un punct de stocare
sau o platform de pregtire a comenzii.
Logistica din aval cuprinde:
- stocarea mrfurilor n depozite;
- supraambalarea (copacking), constituirea loturilor, condiionarea, marcarea, etichetarea etc.;
- pregtirea comenzilor;
- transportul n aval.
Logistica invers se refer la circulaia mrfurilor de la consumatorul final la punctul de reparare,
reciclare sau distrugere definitiv. De asemenea, aceast logistic se refer i la returul mrfurilor de la client la
vnztorul lor.
Infrastructura logistic este constituit din depozite i ci de comunicaii i are ca obiect micarea
fluxurilor materiale, pentru a le dirija de la locurile de producie, pn la locurile de transformare, apoi de la
acestea ctre locurile de consum. n general, aceste trei componente sunt desprite, ceea ce ridic problema
fluxurilor care le unesc. n acest sens, putem grupa logistica n urmtoarele categorii: logistica bazat pe fluxuri
ntinse sau pe fluxuri stocate i logistica bazat pe fluxuri mpinse sau trase. Cnd produsul poate fi orientat
direct ctre locul de consum, fr a se constitui stocuri, fluxul se numete ntins. n situaia invers fluxul se
numete stocat. Dac producia decide cantitatea mrfii transportate fluxul se numete mpins. Dimpotriv, dac
consumatorul decide cantitatea mrfii transportate i produse fluxul se numete tras.
Extinderea funciei logistice determin diferenierea activitilor relevante logisticii produsului de cele
legate de logistica de susinere (urmrirea logisticii produsului dup vnzare), conform figurii de mai jos:
Logistica
de susinere
Postvnzarea
ntreinerea
Figura 2.2 Tipuri de logistic
13
Logistica produsului
Funcia logistic
Funcia logistic
Logistica produsului se refer la toate fazele ciclului de producie, de la aprovizionarea cu materii prime,
pn la stocarea n magazine. Logistica de susinere intervine ncepnd de la vnzarea produselor i include
post-vnzarea i ntreinerea.
n funcie de rolul asumat de logistic, funcia acesteia poate evolua de la nivelul strategic la cel tactic i
operaional. innd cont de aceast evoluie a funciei se poate vorbi de logistica de pilotare (conducere), care
are n vedere att nivelul strategic i cel tactic, i de logistica operaional, preocupat de realizarea n cadrul
ntreprinderii a mijloacelor necesare activrii fluxurilor: manipulare, ambalare, transport, stocare etc.
Un lan logistic este un sistem coordonat de organizaii, oameni, activiti, informaii i resurse implicate
n micarea unui produs ntr-o manier fizic sau virtual de la furnizor la client. ntr-un sens general, un lan
logistic const din dou sau mai multe organizaii separate din punct de vedere juridic, dar unite prin fluxuri
materiale (fizice), financiare i de informaii. Aceste firme pot produce pri componente i produse, firme ce
asigur logistica i chiar clientul final nsui. ntr-un sens restrns, termenul de lan logistic este aplicabil i
unor mari companii multinaionale, cu activiti desfurate n ri diferite, ceea ce pune problema coordonrii
eficiente a fluxurilor fizice, financiare i de informaii. n acest din urm caz, lanul logistic este
intraorganizaional, n timp ce lanul logistic care cuprinde firme diferite este interorganizaional.
Activitile din lanul logistic (numite i lanuri de valoare sau procesele ciclului de via) transform
materiile prime i componentele ntr-un produs care este livrat ctre consumator sau utilizator. Prin urmare, un
lan logistic leag diversele lanuri de valoare din interiorul su.
Analiza valorii reprezint o tehnic care studiaz posibilitatea de a nlocui componentele unui produs cu
altele mai puin costisitoare sau mai puin rare. Ca urmare, analiza valorii a devenit o tehnic clasic de
reducere a costurilor, care const n studierea n detaliu a tuturor componentelor susceptibile de a fi modificate,
standardizate sau fabricate cu cheltuieli mai mici. Recurgnd la aceast tehnic un cumprtor care a
achiziionat un produs are posibilitatea de:
- a determina care sunt funciile acestui produs;
- a cuta dac anumite caracteristici actuale ale acestui produs nu sunt indispensabile;
- a se ntreba dac specificaiile reinute ale produsului nu sunt prea scumpe;
- a cuta substitueni mai ieftini;
- a vedea dac acest produs nu poate fi standardizat pentru a-l folosi ntr-un numr mai mare de cazuri
i, prin aceasta, s se reduc costul su complet de achiziie i de utilizare;
- a-l nlocui, pur i simplu, cu un altul care va ndeplini aceleai funcii cu un cost mai mic.
Analiza valorii trebuie aplicat ntregului lan logistic. Orice operaiune din lanul logistic trebuie s
aduc valoare i, ca atare, trebuie cutat n permanen obinerea aceleiai valori la un cost mai redus. n
realitate, cel mai adesea nu este dificil s se determine costurile fiecrei operaiuni din lanul logistic, ci
valoarea sa adugat. Prin urmare, determinarea valorii adugate reprezint o preocupare indispensabil, mai
ales c o economie ntr-o verig a lanului poate antrena o cretere n alta, fr ca acest lucru s fie n sine ceva
ru (nefavorabil). Un exemplu l reprezint marea suprafa de vnzare n care preurile bunurilor de larg
consum sunt mai convenabile datorit costului complet al acestora mai mic, ns consumatorul trebuie s fac
un efort pentru a-i procura aceste bunuri prin deplasarea mai lung de la domiciliul su pn la punctele de
consum. Pe acest principiu au aprut forme de parteneriat ntre productori i distribuitori, de tipul Efficient
Consumer Response (ECR), care presupun o strns colaborare ntre toi participanii dintr-un lan de distribuie
pentru a identifica mbuntirile posibile i cine va suporta noile costuri, dar i cine va beneficia i n ce
msur din ctigurile rezultate. Studiile efectuate asupra ECR arat c o cretere a valorii se mparte ntre
diferiii participani i consumatori, ns mecanismele acestor repartiii nu sunt clare.
n zilele noastre chiar creterea complexitii tehnice a distribuiei bunurilor de consum standard,
combinat cu sporirea mrimii i profunzimii pieei globale, a fcut ca legtura ntre consumator i vnztor s
fie, de obicei, doar legtura final ntr-un lan sau ntr-o reea complex de schimburi. Prin urmare, lanul
logistic ncepe cu extragerea materiei prime i include mai multe legturi de producie pn ajunge la
consumator.
Un lan logistic reprezint o reea de furnizori, ntreprinderi productoare, depozite i canele de
distribuie organizat pentru a achiziiona materii prime, a le transforma n produse i a le distribui ctre clieni.
Proiectarea i operarea eficient a unui lan logistic reprezint o component a activitii de planificare
desfurat att la nivel strategic, ct i tactic. Planificarea la nivel strategic a lanului logistic implic decizii de
configurare a reelei, numrul, amplasarea, capacitatea, tehnologia facilitilor etc. Planificarea la nivel tactic a
operaiilor din lanul logistic implic decizii referitoare la achiziia, procesarea i distribuia produselor.
Configurarea strategic a lanului logistic este un factor-cheie care influeneaz eficiena operaiunilor
tactice i astfel, are un impact de lung durat asupra unei firme.
Obiectivul care guverneaz toate eforturile ntr-un lan logistic este creterea competitivitii prin asigurarea
unor servicii acceptate de ctre clieni la un cost minim. mbuntirea serviciilor se poate realiza pe dou ci:
- prin dezvoltarea integrrii organizaiilor i eliminarea activitilor inutile sau costisitoare;
- prin coordonarea mai bun a fluxurilor.
15
Ca atare, managementului lanului logistic i revine sarcina de a integra unitile organizaionale din
cadrul acestuia, de a coordona fluxurile necesare ndeplinirii cererii clienilor cu scopul de a mbunti
competitivitatea lanului ca un tot unitar.
Pieele sunt spaii reale sau virtuale unde bunurile i serviciile sunt interanjabile/tranzacionate.
Serviciile intervin ntre productorii care, de regul, se afl pe diverse paliere de valoare adaugat. De
asemenea, serviciile sunt tranzacionate n procesul logistic ntre ageni i intermediari. Intermediarul poate
chiar tranzaciona servicii cu un sub-intermediar. Aceste aspecte sunt evideniate i prin intermediul figurii
urmtoare care sintetizeaz relaiile dintre actorii pieei, din punct de vedere logistic.
Din nou, privind problema la nivel general, n logistic i distribuie sunt implicate patru grupe
principale de actori, evideniai astfel:
- Expeditorii sunt furnizorii i productorii localizai n amontele lanului. Acetia pot organiza
activitile de transport i logistic n interiorul companiilor sau pot externalize aceste activiti ctre
companiile specializate de transport sau logistic. Creterea complexitii distribuiei n multe sectoare a
accentuat rolul furnizorilor de servicii logistice. Acetia realizeaz planificarea, coordonarea i managementul
activitilor i, n multe cazuri, sunt implicai n activiti de transport. Rolul acestora este de a dezvolta i
implementa concepte de logistic eficiente. Furnizorii de servicii logistice sunt, n general, foarte inovativi n
aplicarea tehnologiilor informaionale i de comunicatii pentru a rspunde ct mai bine la schimbrile continue
ale pieei datorit competiiei i schimbrilor n comportamentul de consum.
1
Schema RDC reprezint centru regional de distribuie (poate deservi un grup de ri, putnd aproviziona n vrac facilitile de depozitare locale),
iar EDC reprezint centru european de distribuie (acesta poate fi un megadepozit, ce va deine toate stocurile din Europa pentru un client nainte de
a le distribui n ri active. Stocurile pot fi pstrate n form generic, adic produse comune ce nu au fost personalizate pentru anumite piee)
16
Cele mai importante activiti din lanul logistic, prezentate n figura 3.3, sunt considerate a fi [7]:
- procesarea - implic primirea i procesarea solicitrii clientului, planificarea distribuiei de marf,
ambalarea mrfurilor pentru expediere (pe palei sau n containere);
- transportul - implic deplasarea mrfurilor de la un loc la altul, fie direct ctre destinaia final, fie
ctre un intermediar aflat pe lanul logistic;
- depozitarea i/sau activitile logistice cu valoare adugat reprezint un stadiu intermediar opional
n acest proces care poate s contribuie la creterea valorii mrfurilor prin intermediul activitilor
logistice de valoare adugat.
Toate fazele menionate anterior pot avea diferite grade de contact cu dou nivele aflate pe vertical n
lanul valorii (niveluri care ntr-o anumit msur se pot relaiona cu oricare sau toate dintre cele trei procese de
baz descrise anterior). Cele dou niveluri sunt aflate pe vertical sunt:
- Procesele de management precum urmrirea i nregistrarea capacitilor;
- Soluiile logistice implic servicii de consultan care privesc opiunile logistice care sunt
disponibile n oricare sau toate nivelele menionate mai sus, inndu-se seama de nevoile anumitor
clieni i tipurile de produse.
Fazele mai sus menionate pot fi considerate, n principal, ca fiind activiti sau funciuni exercitate de
diveri actori cu ocazia tranzaciilor care conduc la creterea valorii. n practic, activitile i funciile pot fi
divizate n mai multe activiti specifice de valoare adugat. Aceast aseriune este adevrat pentru
17
activitile logistice care implic planificare, management i coordonare i, subsecvent, multe alte activiti de
valoare adugat care pot fi generate.
18
Toate acestea las ntreprinderilor productoare o libertate decizional redus, cu impact asupra performanelor
lor generale.
Progresele din domeniul tehnologiilor informaiei i cel al mijloacelor de comunicare fac posibil
apariia a noi moduri de concepere a relaiilor ntre firme. Tot mai mult se utilizeaz sistemele de schimb
electronic de date (EDI), care permit comunicarea n timp real a unor informaii relevante pentru prile
implicate. n acest mod, se pot elimina consecinele negative ale efectului de bici i se mbuntete
competitivitatea prin pre a produselor, graie reducerii costurilor.
Concurena puternic de pe piee, care n marea lor majoritate sunt ale consumatorului, pune problema
gsirii unor noi forme prin care produsele s ajung la clieni. Apar formule parteneriale care leag prile
implicate n noi formule asociative pentru perioade mai lungi de timp. Aceste parteneriate conduc la costuri
totale mai mici ale produselor, cu ctiguri mai mari pentru firme dect dac ar fi acionat independent. ntre
aceste formule de parteneriat un loc nsemnat revine i constituirii lanurilor logistice.
Managementul strategic adoptat de ntreprinderi nu mai poate fi limitat doar la interiorul acesteia. Orict
de bine ar fi realizat acest demers n interior, ntreprinderea nu este izolat n mediul economic i ca atare,
interdependenele care o leag de ali participani la acesta o fac s sufere influena lor. Ca atare, funciile
specifice managementului strategic trebuie concepute ntr-o manier extins, excednd ntreprinderea ceea ce
conduce la o abordare prin intermediul lanurilor logistice pentru a realiza sincronizarea activitilor proprii cu
cele ale firmelor cu care interacioneaz. De fapt, acest lucru este cu att mai necesar cu ct deciziile se
fundamenteaz pe baza unei abordri multicriteriale, care de multe ori depesc grania ntreprinderii.
Globalizarea din ce n ce mai intens face ca firmele mari din economiile dezvoltate s-i delocalizeze
activitile aferente diverselor funcii ale ntreprinderii (i, n special, cea de producie) n zone n care acestea
pot fi efectuate mai competitiv. Aceast delocalizare pune ns problema livrrii diferitelor componente ale
unui produs spre fabricile de asamblare (adesea situate la distane mari), fluxuri care trebuie sincronizate, ceea
ce conduce spre constituirea lanurilor logistice.
Externalizarea i subcontractarea sunt consecine ale procesului anterior, strns corelate cu acesta.
Externalizarea diverselor activiti ale ntreprinderii (inclusiv cea logistic) permite acesteia:
- s se concentreze pe domeniul lor de competen;
- s realizeze ctiguri financiare prin transformarea unor cheltuieli fixe n cheltuieli variabile;
- s se elibereze de o serie de imobilizri financiare;
- s transfere o parte din riscurile proprii asociate activitilor externalizate;
- s aib mai mult flexibilitate asupra prestaiei logistice i mai ales, s o controleze.
Interesant este faptul c activitile externalizate cu inciden n domeniul logistic sunt dintre cele mai
variabile, i anume:
operaiuni de transport i auxiliare transportului;
depozitarea, stocarea, pregtirea comenzilor, nchirierea depozitelor;
prelucrarea mrfurilor i operaiunile de finalizare a produciei;
operaiuni cu caracter comercial (mai ales aprovizionarea);
operaiuni informatice;
consultan logistic etc.
Cu toate acestea, funcia cea mai externalizat rmne transportul care, dup unele statistici, ar atinge o
pondere de 72 % din activitile externalizate de ctre ntreprinderi (n sectorul distribuiei acest procent este
chiar mai mare, trecnd de 90 %).
Toate aceste elemente conduc spre necesitatea construirii i exploatrii lanurilor logistice ca posibilitate
de a realiza activitile ntr-o manier eficient i eficace.
termenului de SCM din 1982. Aceste eforturi pot fi detectate n diverse domenii ca logistica, marketingul,
teoria organizaional, managementul operaional i cerecetarea operainal. Lanul logistic, n viziunea celor
doi consultani, are misiunea de a transforma logistica ntr-un concept specific managementului de top datorit
faptului c numai managementul de top poate s asigure faptul c obiectivele funcionale nu intr n conflict
de-a lungul lanului logistic, acestea fiind conciliate i echilibrate i c o strategie integrat a sistemelor care
reduce nivelul vulnerabilitii trebuie elaborat i implementat[21]. n viziunea lor, coordonarea
materialelor, informaiilor i finanelor care circul n interiorul unei mari firme multinaionale este o sarcin
provocatoare i aductoare de recompense. Evident, a forma un lan de furnizare dintr-un grup de companii
individuale astfel nct s acioneze ca o entitate unic este i mai dificil.
Obiectivul SCM este n mod evident suplly chaine (SC), care reprezint o reea de organizaii ce sunt
implicate prin legturi amonte i aval, n diferite procese i activiti care produc valori sub forma produselor i
serviciilor ce ajung la consumatorii finali. Supply Chain Management-ul reunete toate procesele derulate ntrun singur lan omogen de la furnizor, productor, comerciant i pn la client. Resursele i competenele sunt
mbinate astfel nct concepia, fabricaia i livrarea bunurilor, serviciilor i informaiilor s se realizeze ntr-o
organizaie orientat spre obiective.
ntr-un sens mai larg un SC const din dou sau mai multe organizaii separate legal, dar unite prin
fluxuri de materiale, financiare i informaii. Aceste organizaii pot fi firme ce produc pri componente i
produse finite, firme ce asigur logistica i chiar clientul final nsui. Deci, definiia de mai sus a SC cuprinde i
grupul int clientul final. O reea uzual nu se concentreaz numai pe fluxurile dintr-un singur lan, ci avem
de lucru cu fluxuri divergente i convergente ntr-o reea complex ce rezult din mai multe ordine date de
diferi clieni care trebuie realizate (deservite) n paralel. Pentru a uura complexitatea, o organizaie dat se
poate concentra numai pe o parte din SC general. Ca un exemplu privind n aval imaginea unei organizaii
poate fi limitat de clienii clienilor ei, iar n amonte de furnizorii furnizorilor ei.
ntr-un sens restrns termenul de SC este, de asemenea, aplicat unei companii mari care are cteva sedii
adesea localizate n ri diferite. Coordonarea fluxurilor de materiale, informaii i financiare ntr-o astfel de
companie multinaional ntr-un mod eficient rmne o sarcin formidabil. Oricum luarea deciziilor trebuie s
fie uoar, deoarece aceste puncte fac parte dintr-o singur organizaie mare cu un singur nivel de management.
Un SC n acest sens este numit i SC interorganizaional, n timp ce termenul intraorganizaional se refera la
SC. n sens restrns, fr a ine seama de aceste diferene ntre diferite uniti funcionale ca marketing,
producie, aprovizionare, logistic i finane este necesar o strns colaborare, acesta fiind condiia esenial i
fireasc n firmele de astzi.
Un exemplu simplu de SCM poate fi acela compus din cinci pri principale [35]:
1. Planul - aceasta este partea strategic a SCM-ului, adic o strategie pentru aministrarea tuturor
resurselor care sunt necesare pentru produsele sau serviciile oferite. O parte important a planificrii o
reprezint stabilirea unui set de matrici pentru monitorizarea lanului de aprovizionare, pentru a ti dac e
eficient, dac se pot reduce costurile sau dac ofer produse de calitate;
2. Sursa adic alegerea furnizorilor de la care se vor obine bunurile i serviciile necesare creri
produselor, stabilirea unui set de preuri i procese de livrare i plat mpreuna cu furnizorii, apoi monitorizarea
i mbuntirea acestor relaii comerciale, precum i procesele de administrare a inventarului de bunuri i
servicii, incluznd primirea, verificarea i transferarea acestora, dar i autorizarea plilor;
3. Produsul acesta este pasul de producie. Planificarea activitilor necesare pentru producie, testare,
ambalare i pregtire pentru livrare impune i masurarea nivelului calitii, nivelul de producie i
productivitatea angajailor;
4. Livrarea aceasta parte conine primirea ordinelor de livrare de la clieni, dezvoltarea unei reele de
depozite, alegerea curierilor pentru transportul produselor i sistemul de recepionare a plilor;
5. Returul adic partea care se ocupa cu problemele. Aceasta implic crearea unei reele pentru
primirea produselor defecte i/sau n exces i suportul pentru clienii care au probleme cu produsele cumprate.
Important este n acest proces colaborarea n lanul de aprovizionare i lanul extins de aprovizionare.
Ca un exemplu, putem considera un lan de magazine i un productor ale crui bunuri se vnd n magazinele
lanului respectiv ca fiind conectai printr-un sistem de partajare a informaiilor. Cnd stocurile de produse
devin sczute, sistemul trimite automat o alert ctre productor s trimit mai multe produse. Se poate ti chiar
i care magazin din cadrul lanului are stocurile sczute, astfel nct produsele s fie trimise exact n locul n
care este nevoie de ele. n acest mod productorul tie cnd s produc i s expedieze produsele, plata se
efectueaza practic instant, costurile sunt reduse i productorul i poate permite s fac reduceri de pre lanului
de magazine. Astfel, att lanul de magazine, ct i productorul au de ctigat. Lanul extins de aprovizionare
21
este un concept care implic pe toat lumea care particip la realizarea unui produs. De exemplu, un productor
de cri va avea un lan extins de aprovizionare ce include att tipografia unde sunt tiprite crile, dar i
compania care vinde hrtia i furnizorii acestora i aa mai departe. Este important s fie urmrit activitatea n
lanul extins de aprovizionare, deoarece unele aciuni asupra unui furnizor al unui furnizor ar putea avea un
impact asupra productorului, pentru c rezistena lanului este dat de rezistena celei mai slabe verigi a sa.
Un foc la o fabric de hrtie ar putea determina tipografia s rmn fr stocuri de hrtie. Dac productorul
tie ce se ntampl la fabrica de hrtie, va putea gsi la timp un alt furnizor de hrtie, cel puin temporar.
Dac toate informaiile relevante devin accesibile pentru orice firm din lanul logistic, atunci este mai
degrab posibil s se ncerce optimizarea lanului dect suboptimizarea lui pe baza intereselor particulare ale
firmelor. Aceast situaie conduce la o mai bun planificare general a produciei i distribuiei, care poate
reduce costurile i poate oferi o mai mare atractivitate produsului final, favoriznd creterea vnzrilor i
rezultate generale mai bune pentru firmele implicate.
ncorporarea cu succes a SCM conduce la un nou tip de concuren pe piaa global, care nu se mai
desfoar ntre firme, ci ntre lanuri logistice. Acest lucru se ntmpl deoarece ntreprinderile, orict de mult
se strduiesc s dezvolte avantaje concureniale prin mbuntirea serviciilor oferite clienilor i optimizarea
costurilor au atins limita maxim n interior i caut alte surse de avantaj n exterior. Productorii i
mbuntesc costurile cu achiziiile i de producie mai ales datorit delocalizrii. La rndul lor, distribuitorii
favorizeaz subcontractarea. Aceasta nseamn extinderea n afara ntreprinderii i includerea ntr-un lan
logistic. Nu nseamn c toate ntreprinderile se gsesc la acelai nivel de evoluie a lanului logistic. Se pot
identifica mai multe trepte, care ncep de la legturi simple cu partenerii din amonte i din aval, continund cu
integrarea diferitelor funcii prin programe informatice de gestiune integrat, punerea n comun a acestor funcii
ntre furnizor i distribuitor datorit schimburilor electronice de date (EDI, concretizate prin gestiunea
aprovizionrii punctelor de vnzare de ctre furnizor, pn la gestiunea colaborativ la cel mai nalt nivel. n
acest mod, SCM are sarcina de a concilia un nivel redus de stoc cu o calitate bun a serviciilor, reducerea
numrului i a costurilor deplasrii n gol a mijloacelor de transport, optimizarea spaiilor de depozitare etc.
pentru a ndeplini cererile clienilor prin cea mai eficient utilizare a resurselor.
SCM const n mbuntirea gestiunii fluxurilor care pornesc de la furnizorul furnizorului pn la
clientul clientului. ntre partenerii care compun lanul logistic circul trei categorii de fluxuri:
fluxuri fizice, care sunt orientate, cu prioritate, din amonte spre aval (exist i fluxuri fizice cu
orientare spre amonte, specifice activitilor logisticii inverse);
fluxuri financiare, care sunt orientate din aval ctre amonte;
fluxuri de informaii, care circul n ambele sensuri, precednd, nsoind sau urmnd fluxurile fizice i
cele financiare; cnd circul din amonte spre aval sunt legate de fluxurile fizice, n timp ce n sensul
invers sunt legate i de fluxurile financiare.
Ca atare, a conduce un lan logistic nseamn a fluidiza fluxurile optimiznd pe ct posibil costurile. n
principal, costurile se pot grupa n trei mari categorii, respectiv:
- costuri legate de pstrarea stocurilor;
- costuri legate de circulaia fluxurilor fizice;
- costurile pe care le implic ntreruperea fluxurilor fizice.
n prezent, SCM a devenit un element strategic care reprezint o modalitate efectiv de creare a valorii
pentru client. n consecin, rolul SCM i legtura dintre surs, intermediari, productori, cumprtori i
utilizatori au devenit din ce n ce mai importante.
22
COMPETITIVITATE
RELAII CLIENI
INTEGRARE:
COORDONARE:
Folosirea informaiilor i
a tehnologiei comunicrii
Alegerea partenerului
Reea de organizaii
i colaborarea
interorganizaiilor
Orientarea procesului
Leadership
Planificarea avansat
Fundaia:
Acoperiul este de drept scopul suprem al SCM competitivitatea, iar mijloacele pentru a-l realiza este
reprezentat de serviciile pentru clieni. Competitivitatea poate fi mbuntit n mai multe moduri, cum ar fi, de
exemplu, prin reducerea costurilor, creterea flexibilitii, cu respectarea schimbrilor care intervin n cererea
clienilor sau prin oferirea unei caliti superioare a produselor.
Acoperiul se sprijin pe doi stlpi care reprezint cele dou componente principale ale SCM, i anume
integrarea unui ansamblu de organizaii i coordonarea informaiilor, materialelor i fluxurilor financiare.
Figura arat, de asemenea, c mai exist i alte discipline care i au fundamentul n SCM.
Formarea unui lan logistic solicit alegerea unor parteneri potrivii pentru a forma un parteneriat de
durat medie i lung. Pentru a deveni o reea de organizaii eficace i de succes, constnd din organizaii
separate din punct de vedere juridic este necesar o colaborare interorganizaional bazat pe noi concepte de
coordonare prin alinierea strategiilor partenerilor implicai.
Coordonarea activitii de-a lungul lanului de aprovizionare poate fi facilitat prin utilizarea celor mai
noi dezvoltri n tehnologia informaiilor i comunicrii. Acestea permit proceselor executate manual n trecut
s devin automatizate, iar activitile la interfa a dou entiti pot fi simplificate.
Serviciile oferite clienilor reprezint o noiune multidimensional, care conine trei elemente, respectiv,
pre-tranzacia, tranzacia i elemente post-tranzacie. Pentru msurarea serviciilor pentru clieni i stabilirea
scopurilor propuse, n practic, sunt folosii indicatori de performan de tipul: timpul maxim pentru onorarea
unei comenzi, numrul de comenzi rezolvate n n zile, numrul de comenzi fr returnri.
23
Un lan logistic const n cteva firme separate legal, care colaboreaz n generarea unui produs cu
scopul de a mbunti competitivitatea lui ca ntreg. Integrarea se refer la etapele speciale care fac ca aceste
firme s colaboreze pe termen lung, cum ar fi:
alegerea partenerilor;
organizarea n reele i colaborarea interorganizaional;
conducerea lanului.
Criteriile de selecie nu trebuie s se bazeze doar pe costuri, ci i pe potenialul viitor al unui partener n
a sprijini activitatea lanului logistic.
Asocierea activitilor la acei membri din cadrul lanului de aprovizionare care le pot realiza cel mai
bine, ca i capacitatea de a adapta structura unui lan ntr-un mod rapid innd cont de nevoile pieei, sunt un
avantaj major comparativ cu ierarhiile tradiionale. Din perspectiva teoriei organizaionale, lanul logistic
reprezint o form special de reea organizaional, ce const n cuplaje ntre actori individuali, de cele mai
multe ori cu drepturi egale. Structura organizaional este adaptat n mod dinamic, n acord cu sarcinile ce
trebuiesc ndeplinite i scopurile reelei vzute ca un ntreg. Ideal ar fi ca fiecare entitate dintr-un lan s se
concentreze asupra competenelor ei de baz. Dei independente din punct de vedere legal, entitile din cadrul
unui lan sunt dependente economic una de cealalt. Evident, structura rmne stabil doar dac se menine o
situaie de ctig pentru fiecare membru.
Conducerea reprezint o problem delicat din perspectiva auto-organizrii ideale, actorii policentrici
formnd un lan. n practic, conducerea poate fi ndeplinit fie de o companie central, fie de un comitet
central. O companie central este, de obicei, un membru avnd cea mai mare putere (financiar), cele mai bune
cunotine despre produse i procese sau cu cea mai mare valoare creat n timpul ndeplinirii comenzilor. n
unele cazuri, compania central poate fi fondatorul unui lan logistic.
Pe de alt parte, un comitet comun poate fi ales, compus din reprezentani ai tuturor membrilor unui lan.
Regulile de luare a deciziilor, cum ar fi numrul de voturi pentru fiecare membru, sunt un subiect de negociere.
Coordonarea informaiilor, materialelor i a fluxurilor financiare, al doilea pilon principal al SCM
comporta trei dimensiuni referitoare la:
utilizarea tehnologiei informaiei i comunicrii;
orientarea procesual;
planificarea avansat.
Comunicarea prin schimburi electronice de date poate fi stabilit prin reele private sau publice, cea mai
popular fiind Internetul. Membrii din cadrul unui lan de aprovizionare pot fi astfel informai imediat i la un
cost sczut.
n tranzaciile business-to-business aceste comunicaii permit companiilor s refac procesele. Sarcinile
manuale, cum ar fi plasarea unei comenzi pentru un obiect standard, pot fi acum preluate de un calculator.
Acesta controleaz ntregul proces, de la transmiterea comenzii, acceptarea comenzii i ordonarea executrii
comenzii pn cnd acceptul este primit i verificat. In final, suma de pltit este transferat n contul
furnizorului n mod automat. Alte avantaje se refer la creterea vitezei de lucru i reducerea erorilor.
n tranzaciile business-to-consumer se pune problema accesului uor la informaiile privind produsele
oferite, rapiditatea i sigurana plilor, transportul produselor ctre clieni.
Procesul de orientare intete coordonarea tuturor activitilor implicate n realizarea comenzilor
clientului n cel mai eficient mod.
n concluzie, obiectivul general este ca SCM s funcioneze n modul cel mai eficient, adic ideal, fr
ntreruperea fluxurilor fizice, financiare i informaionale. Pentru a putea realiza un astfel de deziderat SCM se
sprijin pe sisteme avansate de planificare dezvoltate cu ajutorul unor programe informatice performante.
24
25
Nivel 3
Nivel 4
clienilor foarte disparai i efectele de mrime sau de optimizare a dezvoltrii i comunicrii, cu influene
directe asupra prestatorilor logistici.
n afara pieelor naionale, aproape toate ntreprinderile se regsesc n aceleai teritorii unde concurena
se strnge pn la sufocare. Din acest motiv, diferenele de cost la nivelul aprovizionrii sau creterea
volumelor, sau tot ceea ce constituie un avantaj concurenial se anuleaz i aceste ntreprinderi sunt constrnse
s caute alte moduri de difereniere a produselor, concepiilor de marketing i comerciale pentru a reaciona,
anticipa i a se impune. Ele trebuie s se diferenieze nu doar prin produse inovatoare, ci i prin strategii de
atacare a acestor piee, innd cont de specificitile lor locale, cu scopul final de a crea valoare pentru
consumator.
Marketingul local i cel global sunt rnd pe rnd utilizate, ntr-o complementaritate logic. Pentru fiecare
produs, trebuie analizate care din cele dou tipuri de marketing este mai pertinent. Exist produse vndute pe
baza unei concepii de marketing globale la scar planetar ca, de exemplu, McDonalds, Coca Cola, Swatch,
Mercedes, Benetton etc. Altele pot s sugere influene locale, cum se ntmpl n cazul pizza sau al
automobilelor. Flexibilitatea i standardizarea sunt posibile n toate combinaiile. Totui, se constat c
consumatorii afieaz din ce n ce mai mult cereri similare la nivel mondial i c ei prefer mai degrab un
produs global la un cost mai sczut, dect un produs adaptat, dar mai scump.
ntreprinderea trebuie s gseasc economii de scar prin glisarea componentelor de marketing (produs,
publicitate, ambalaj, distribuie, promovare, pre), ntr-un sistem de axe perpendiculare, care pe abscis
reprezint procentul de acoperire i pe ordonat procentul de uniformitate, ca n figura de mai jos. Aceast
reprezentare permite s se acioneze pe unul sau altul din factori pentru a poziiona o familie de produse.
Punerea la punct a unei politici de marketing global este una din cele mai complexe i delicate.
Presupunnd c exist un segment de pia mondial pentru produse trebuie ca ntreprinderea s aib create
structurile de comunicare i de distribuie pentru a ajunge la consumator, oriunde ar fi acesta.
Acoperirea
pieei
mondiale
Produs
Publicitate
Ambalaj
Distribuia
Promovare
Pre
Uniformitate
Figura 4.1 Poziionarea unei familii de produse
Dac costul minii de lucru este un motiv de prim ordin, nu este singurul criteriu luat n considerare n
delocalizarea produciei, ci i logistica i serviciile care le nsoesc. ntre factorii importani se regsesc:
mrimea salariilor;
flexibilitatea minii de lucru;
legislaia social;
raportul competene/cost global al minii de lucru;
27
( subcostul
) >0
Exist ncercri de elaborare a unor indici globali, care conduc la ierarhizarea rilor n funcie de gradul
lor de atractivitate. De exemplu, n domeniul serviciilor a fost efectuat o anchet de ctre firma de consultan
A. T. Kearney, bazat pe analiza a 40 de ri n curs de dezvoltare i dezvoltate, pe seama urmtoarelor criterii:
structura financiar, mediul economic i calitatea, disponibilitatea i competenele resurselor umane. Prin
cumularea celor trei criterii A. T. Kearney a construit un indice global al localizrii serviciilor, care permite
aprecierea atractivitii unei ri i care ofer ntreprinderilor un instrument pentru clarificarea deciziilor lor.
Repartizarea localizrii forelor internaionale
pentru activitatea de servicii ntre 2004-2005
Tabelul 4.2
Nr.
crt.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
ri
India
China
Malaysia
Filipine
Singapore
Thailanda
Cehia
Canada
Brazilia
SUA
Egipt
Structura
financiar
3,47
3,21
2,95
3,58
1,62
3,27
2,57
1,1
2,91
0,54
3,55
Mediul
economic
1,26
1,17
2
1,05
2,67
1,51
1,9
2,4
1,23
2,22
3,55
Populaia
i competenele
2,14
1,76
1,12
1,16
1,44
0,94
1,12
2,03
1,36
2,74
0,98
Indicele
global
6,87
6,14
6,07
5,78
5,73
5,72
5,58
5,52
5,50
5,49
5,47
producia pe stoc. Este considerat o strategie ideal pentru produsele standardizate, vndute n
cantiti mari. Producia de loturi mari permite meninerea unor costuri de producie sczute, iar
deinerea acestor produse n stoc ofer posibilitatea de a rspunde rapid la cererea clienilor;
producia pe comand. Aceast strategie se aplic produselor personalizate sau cu o cerere mai
redus, dar cu valoare mare. ntreprinderile care o utilizeaz fabric produse finite doar dup primirea
unei comenzi. Aceasta permite s nu se pstreze dect un stoc redus i s se propun numeroase
opiuni diferite;
configurarea comenzii. Este vorba despre o strategie hibrid n care productorul realizeaz mai nti
partea generic a produsului, pentru a-l finaliza dup primirea comenzii. Aceast strategie se aplic
produselor propuse n multiple variante, cnd se urmrete limitarea stocului de produse finite i
livrarea mai rapid cu o producie la comand;
concepia comenzii. Foarte apropiat de producia la comand, aceast strategie se adreseaz
ntreprinderilor care concep i fabric produse pe msura fiecrui client.
Strategii ale operaiunilor
Tabelul 4.3
Strategia
Producia
pe stoc
Configurarea
comenzii
Producia
la comand
Concepia
la comand
Cnd se alege
aceast strategie
Pentru produse standardizate,
vndute
n cantiti mari
Pentru produse cu variante
numeroase
Pentru produse personalizate
sau
cu o rotaie redus
Pentru produsele complexe, ca
rspuns
la specificaii unice
Avantaje
Costuri sczute de producie; rspuns rapid la cererea clienilor
Adaptarea la client; stoc redus; niveluri mai bune ale serviciilor
oferite
Nivel sczut al stocului; importana alegerii opiunilor pentru
client; planificare simplificat
Permite s se rspuns la nevoile specifice ale unui client
La fel ca alte elemente de configurare a lanului logistic, strategia operaiunilor este dinamic. Ciclul de
via al produselor este un factor esenial. Dup variaia cererii de produse, ntreprinderile pot trece de la
producia pe stoc la producia la comand, pentru reducerea riscurilor legate de stoc, garantnd disponibilitatea
la un pre competitiv. Numrul de variante ale unui produs reprezint un alt factor important. Nu rareori se
ntmpl ca 80 % din volumele de produse expediate cu greu s se refere la 20 % din referinele sau
configuraiile posibile. n acest context, o strategie hibrid care leag producia pe stoc cu cea la comand este
uneori preferabil.
Strategia de distribuie determin circuitul de vnzare a produselor pn la cumprtorii sau utilizatorii
finali. Ea rspunde la ntrebri privind metodele de vnzare alese (directe sau indirecte). Deciziile vor depinde
de segmentele de pia sau de regiunile pe care ntreprinderea le vizeaz. tiindu-se c rata profitului variaz n
funcie de modul de distribuie, trebuie aleas modalitatea cea mai performant i trebiue determinate regulile
care definesc prioritile diferitelor canale de vnzare n caz de penurie sau de cerere puternic.
Decizia pentru alegerea unei strategii de distribuie determin performana n ceea ce privete costurile i
activele ntreprinderii, la fel ca i stabilirea tarifelor, a regulilor de remunerare a vnztorilor, a campaniilor de
promovare i a altor condiii comerciale.
Strategiile de distribuie se bazeaz pe o reea de distribuie care poate fi:
- extensiv sau deschis, cnd vnzarea produsului poate fi acordat unui numr mare de intermediari,
urmrindu-se o difuzare larg a produsului pe pia;
- selectiv, cnd sunt utilizai civa intermediari, atent alei, de regul specializai n vnzarea anumitor
produse;
- exclusiv, cnd se recurge la un singur distribuitor cu care se ncheie un contract de exclusivitate
asupra vnzrilor ntr-un teritoriu dat sau pentru o clientel determinat.
Deciziile de externalizare se sprijin pe analiza cunotinelor i a competenelor existente. Externalizarea
trebuie s priveasc doar activitile de slab importan strategic sau pe acelea pentru care un ter poate
furniza un rezultat superior, mai rapid sau la un cost mai mic.
29
Externalizarea permite ntreprinderilor s creasc sau s reduc rapid nivelul lor de producie, de creare a
noilor produse sau de repoziionare pe pia, profitnd de cunotinele i capacitile altei ntreprinderi. n
contextul actual de globalizare, creterea flexibilitii i agilitii pot determina diferenierea puternic fa de
concureni. Dar externalizarea permite ntreprinderilor s-i concentreze eforturile pe domeniile lor cheie de
competen i s-i mbunteasc poziia competitiv.
Partenerii externi pot prezenta trei avantaje pariale:
- economii de scar. Terii furnizori ofer adesea servicii mai puin scumpe, deoarece dispun de o
clientel foarte vast, care le permite s menin o rat de utilizare a capacitilor foarte ridicat i un
cost unitar foarte sczut. Partenerii pot, de asemenea, ajuta ntreprinderile s sporeasc rapid nivelul lor
de producie, fr ca acestea s investeasc n noi capaciti industriale;
- acoperirea geografic. Pentru ntreprinderile care doresc s intre pe noi piee sau n noi regiuni,
partenerii pot fi un mijloc de penetrare a pieelor unde crearea mijloacelor interne ar putea s fie prea
costisitoare n raport cu volumul de activitate actual;
- mijloacele tehnologice. Partenerii de externalizare controleaz uneori tehnologia unui proces sau unui
produs care ar solicita o investiie prea important n interior.
nainte de a decide externalizarea activitilor trebuie examinate urmtoarele elemente:
1. sursa de difereniere. Nu trebuie externalizat tehnologia produsului sau procesului dac ea reprezint
sursa sa de difereniere fa de concuren;
2. volumul de activitate. Externalizarea activitilor pentru reducerea costurilor fixe totale reprezint o
practic curent pe multe piee;
3. caracterul activitii. Cnd procesele sau caracteristicile produselor sunt unicate sau au anumite
trsturi particulare este posibil s nu se recurg la externalizare;
4. puterea de pia. Este important raportul de putere ntre ntreprinderea care dorete s recurg la
externalizare i prestatorii si. S-ar putea ca serviciile obinute s nu fie la un pre competitiv dac volumul de
activitate al ntreprinderii nu este suficient de important.
Strategia serviciilor oferite clienilor este un element esenial de configurare. Ea se bazeaz pe valoarea
relativ a cifrei de afaceri i a rentabilitii pe care i le dorete ntreprinderea i pe cunoaterea ateptrilor
reale ale clienilor. De cele mai multe ori, se realizeaz o ierarhizare a clienilor funcie de importana lor. Celor
mai importani li se asigur, cu prioritate, serviciile dorite, n timp ce pentru deservirea celorlali clieni se poate
apela la ali prestatori de servicii. Este necesar s se adapteze strategia serviciilor pentru clieni cu scopul de a
obine un raport cost/servicii pe segmente de clieni poate contribui decisiv, mai ales dac lanul logistic este
definit pentru a face din el un levier strategic.
Strategia activelor regrupeaz deciziile privind uzinele, echipamentele de producie, serviciile de
gestiune a comenzilor, centrele de prestri servicii etc. care constituie pivotul activitii ntreprinderii.
Amplasarea, mrimea i misiunea acestor active au un impact major asupra performanei lanului logistic.
Majoritatea ntreprinderilor aleg unul din trei modele indicate mai jos, sprijinindu-se pe factori precum
mrimea ntreprinderii, nevoile de servicii ale clienilor, avantajele fiscale, capacitatea furnizorilor,
reglementrile autoritilor locale i costul minii de lucru:
modelul mondial. O linie de produse dat este fabricat ntr-un anumit loc pentru ansamblul pieei
mondiale. Acest model este ales cu precdere pentru a apropia producia de cercetare-dezvoltare,
pentru a controla costurile de fabricaie unitare, fiind vorba de produse ce ncorporeaz o nalt
tehnologie de realizare sau pentru a dispune de competene n producia nalt specializat;
modelul regional. Produsele sunt, n principal, fabricate n regiunea unde sunt vndute, chiar dac pot
exista fluxuri ntre diferite regiuni care urmeaz o specializare a centrelor de producie. Alegerea
acestui model este adesea influenat de factori precum nivelurile de servicii pentru clieni, mrimea
taxelor de import i necesitatea de a adopta produsele la specificurile regionale sau naionale;
modelul naional. Produsele sunt, n principal, fabricate n ara unde se vnd. Acest model se
potrivete, n particular, mrfurilor al cror cost de transport este prohibitiv. Ali factori de care
trebuie s se in seama sunt taxele i tarifele vamale sau o pia cu acces rezervat produselor
fabricate pe teritoriul naional.
Din combinarea variatelor pentru cele cinci elemente rezult strategiile lanului logistic, prezentate
sintetic n tabelul de mai jos.
30
Opiuni
Criterii
1. strategia
operaiunilor
2. strategia
de externalizare
3. strategia
de distribuie
4. strategia
serviciilor
oferite
5. strategia
activelor
a. producia pe stoc;
b. producia la comand;
c.configurarea comenzii;
d. conceperea comenzii.
a. fr externalizare;
b. externalizare redus;
c. externalizare extins.
a.exclusiv;
b.selectiv;
c. intensiv
(deschis).
a. nivel ridicat al
serviciilor;
b. nivel sczut al
serviciilor.
a. model mondial;
b. model regional;
c. model naional.
Mrimea
pieei i
concurena
Extern
Intern
Viziunea
strategic
Competene
cheie
Obiective
financiare
Politici ale
ntreprinderi
i
31
Sursa
de avantaj
Inovaie
Cost
Operaiuni
cu cost sczut
Servicii
Servicii unice
sau greu reproductibile
Calitate
Axa
strategic
Produse atractive
i inovative
Preul cel mai sczut din linia
de produse
Un serviciu conceput pentru
a rspunde nevoilor specifice ale
clientului
Produse pe care se poate conta
Tabelul 4.5
Principalele elemente
ale lanului logistic
care contribuie
la strategie
Timpul necesar pentru a
ajunge la pia i timpul
pentru a crea volumul
de producie solicitat
Infrastructur eficace
i puin costisitoare
Servicii concepute
special pentru client
Fiabilitatea proceselor
din lanul logistic
i controlul calitii
Dac o ntreprindere poate s rspund nevoilor clienilor cei mai rentabili printr-un nivel de serviciu
acceptabil i printr-un cost rezonabil cu un singur lan logistic atunci acesta trebuie realizat. Dac prioritile de
performan cum a fi costul, termenele, controlul operaiunilor i livrarea diferitelor pri componente i
produse sunt cu adevrat contradictorii pot fi concepute mai multe lanuri logistice parial sau total distincte.
O bun strategie a lanului logistic se bazeaz pe aprecierea realist a puterii i a influenei n raport cu
cele ale clienilor i furnizorilor. Puterea poate proveni din volumul de activitate, mrcile ntreprinderii,
experien, tradiia n domeniu, imaginea pe pia, fora financiar etc. Nu este posibil ntotdeauna un control
asupra lanului logistic, ceea ce conduce la necesitatea colaborrii cu celelalte pri implicate. n acest mod, este
necesar o concentrare pe clienii i furnizorii cheie pentru a analiza modul n care interaciunile cu ei conduc la
reducerea costurilor, mbuntirea productivitii, creterea satisfaciei, generarea unei valori mai mari.
Adaptarea este cu att mai necesar cu ct schimbrile sunt inevitabile. Pieele se transform, strategiile
ntreprinderii evolueaz i apar noi tehnologii, care pot mbtrni rapid strategia lanului logistic.
n concluzie, strategia lanului logistic este compus din multiple componente, interdependente i sute de
decizii, mai mult sau mai puin importante. n timp ce o activitate izolat poate fi copiat, un ansamblu de
activiti care alctuiesc un sistem este imposibil de reprodus. Acest lucru se transpune i n strategia lanului
logistic. n acest caz, ansamblul este format din alegerile care creeaz lanul logistic propriu, sursa avantajului
competitiv.
32
Dei fiecare din aceste combinaii ofer anumite avantaje transportatorului, utilizarea sistemului
piggyback este mai rspndit, fiind mai ieftin ca utilizarea exclusiv a transportului auto, flexibil, comod, mai
puin duntor asupra mediului i contribuie la reducerea gradului de congestionare a cilor rutiere.
Dificulti n calea extinderii sistemului piggyback apar din cauza problemelor legate de transportul
feroviar. Aceste probleme sunt legate de conflictele de interese dintre firmele feroviare aparinnd unor ri
diferite, precum i de preponderena proprietii publice asupra acestor firme. De aceea, n domeniul
transportului feroviar, n general, i a celui european, n special, se impune o reform care s aib n vedere
acordarea posibilitii firmelor feroviare particulare de a concura cu cele din sectorul public, precum i apariia
unei autoriti a transportului feroviar pentru o regiune care s cuprind mai multe ri (de exemplu, pentru
ntreaga Uniune European). Aceast autoritate este necesar pentru a se evita diferenele tehnice dintre ri,
pentru eliminarea blocajelor reelei, pentru coordonarea intereselor membrilor.
Dintre aceste modaliti de transport cea mai larg extindere i utilizare o are transportul rutier datorit
flexibilitii sale. Aceast flexibilitate a transportului rutier poate fi privit prin prisma mrimii i capacitii
variabile a autovehiculelor, posibilitii controlului temperaturii pe timpul deplasrii mrfurilor, caracteristicilor
manipulrii produselor (prin utilizarea unor echipamente de transport intern), eliminrii manipulrilor multiple
ale produselor ncrcate (transportul rutier se poate utiliza de la ua furnizorului la cea a cumprtorului). Ca
atare, n cele ce urmeaz ne vom referi la transporturile rutiere.
Pentru a mbunti eficiena parcului auto sunt utilizate sisteme informatice, care au aplicaii n
programarea vehiculelor i proiectarea itinerariilor de deplasare a acestora. Se apreciaz c un astfel de sistem
informatic conine trei pri principale:
a) un fiier de date despre beneficiarii transportului i despre constrngerile legate de efectuarea
livrrilor ctre ei, care este legat n calculator de o reea rutier computerizat;
b) o parte de dirijare automat a transporturilor care genereaz rutele i ncrcturile;
c) o facilitate interactiv care permite eliminarea realizrii manuale a programelor.
Beneficiile introducerii unui sistem informatic includ utilizarea mai bun a vehiculului, oferirea unor
niveluri superioare ale serviciului de livrare prestat beneficiarilor, reducerea costurilor de transport i a
investiiei de capital n vehicule, utilizarea sistemului informatic ca instrument de stimulare.
Expeditorii mrfurilor sunt persoane fizice sau juridice care ncredineaz transportatorilor sarcina de a
deplasa o ncrctur pe o anumit distan, ntr-un punct dinainte convenit. Dup domeniul de activitate,
expeditorii persoane juridice se regsesc cu precdere n industrie i distribuie.
Expeditorii mrfurilor au o serie de obiective legate de transport, printre care:
- reducerea costurilor;
- reducerea termenelor de livrare i producie;
- diminuarea stocurilor;
- mbuntirea serviciilor oferite clienilor;
- flexibilitatea prestaiei logistice cu scopul de a rspunde mai bine nevoilor clienilor.
Aceste obiective reprezint totodat i constrngeri care au condus la evoluii precum dezvoltarea
produciei just-in-time (exact la timp). Acest sistem impune o diminuare a stocurilor la toate nivelurile de
producie.
ncercarea de reducere la minimum a stocurilor oblig ntreprinderile industriale s se concentreze pe
competena lor de baz i s recurg la subcontractare pentru acele activiti unde competitivitatea lor este
sczut. Este cazul, mai ales, pentru activitatea de transport, unde masificarea fluxurilor pe plan intern
ntreprinderii nu este posibil, cu excepia firmelor mari.
Aplicarea sistemului exact la timp conduce la o reorganizare a transportului. De fapt, just in time
determin multiplicarea expedierilor, crend astfel vehicule / km i, deci, trafic intens. Acest sistem antreneaz
o cretere a comenzilor i o reducere a volumului unitar al acestora, conducnd la o cretere a costurilor de
pregtire a comenzilor i a celor de transport, dar se diminueaz costurile cu stocarea, ceea ce, n final, poate
permite un ctig financiar pentru expeditor, deoarece costul imobilizrilor financiare legate de stocare este
superior costurilor cu pregtirea comenzilor i supracosturilor cu transportul.
Prin urmare, aceste evoluii favorizeaz, de asemenea, explozia sectorului de mesagerie, care s-a
dezvoltat considerabil n cursul ultimilor ani.
n general, expeditorii trebuie s fie api s rspund clienilor din ce n ce mai exigeni. Aceast cerere
se caracterizeaz prin:
- cutarea celui mai bun raport calitate-pre;
- mai mult flexibilitate i fiabilitate (sub constrngeri de costuri i de pre);
- scurtarea termenelor de ateptare;
- creterea numrului de referine ale fiecrui produs;
- cerere din ce n ce mai variabil n privina volumului de produse care trebuie furnizate.
n consecin, exist i constrngeri de distribuie impuse att expeditorilor, ct i produselor. n plus,
natura produselor, tipul de reea de distribuie utilizat, acoperirea geografic a pieei i constrngeri ale
clienilor impun o organizare logistic specific.
La distribuitori, tendinele observate sunt, n general, destul de apropiate de cele ale ntreprinderilor
industriale:
- optimizarea reelelor proprii;
- optimizarea pregtirii comenzilor.
Aceste tendine se regsesc n consecin, n implantarea platformelor logistice. Principalele criterii de
alegere a implantrilor sunt de ordin economic n ceea ce privete finalitatea investiiei.
Diferitele constrngeri la care sunt supui expeditorii au condus la modificarea viziunii logistice. Dintrun sector costisitor i fr o real posibilitate de valoare adugat, logistica a devenit unul din sectoarele cheie a
proceselor industriale i de distribuie.
35
Astzi, logistica apare din ce n ce mai mult ca sector unde este posibil s se realizeze economii
importante de scar, ceea ce permite obinerea unor avantaje concureniale, mai ales n ceea ce privete
costurile i ctigurile.
Externalizarea n cretere a unei pri din activitile logistice de ctre unii expeditori, combinat cu
cutarea reducerilor pentru costurile cu stocarea a condus la apariia contractelor globale, care integreaz
operaiunile de transport i logistice. Ceea ce a facilitat apariia unor noi actori i a pieei prestaiilor logistice.
- impactul asupra mediului (fragmentarea ecologic, osele deteriorate, emisii de gaz cu efect de ser,
poluarea indus prin ciclul de via al vehiculului etc.). Diverse etichete (EMAS Eco Management
and Audit Scheme, ISO 14001 etc.) integreaz calitatea mediului i mbuntirea continu n acest
domeniu.
Alegerea unui mod de transport nu depinde ntotdeauna doar de criterii dorite de expeditori. Absena sau
ineficacitatea relativ sau temporar a infrastructurilor necesare impune uneori alegerea unei variante mai puin
favorabile. Oferta de transport trebuie deci, analizat n contextul su spaial i temporal.
Avnd n vedere importana transportului rutier la nivel european, la nivelul UE exist o preocupare
special pentru acest domeniu, manifestat prin elaborarea unei legislaii unitare.
37
Prin colet se nelege un obiect sau un ansamblu material compus din mai multe obiecte, indiferent de
greutate, dimensiuni i volum, constituind o ncrctur unitar n timpul remiterii ctre transportator (cutie,
carton, container, stiv, palet, roll-palet etc.), chiar dac coninutul ei este detaliat ntr-un document de
transport.
Timpii de condus sunt reglementai prin norma CEE 3820-85, din 20.12.1985 i se refer la:
- timpul de condus maxim pentru dou sptmni consecutive: 90 ore;
- timpul de condus zilnic: prin norm 9 ore sau majorat posibil 10 ore de dou ori pe sptmn;
- conducere continu: 4 ore i 30 minute;
- pauz: 45 minute sau de trei ori cte 15 minute, sau o pauz de 30 minute i una de 15 minute;
- repaus zilnic: prin norm 11 ore sau redus la 9 ore consecutive de trei ori pe sptmn cu
compensare nainte de sfritul sptmnii urmtoare;
- repaus sptmnal: prin norm 45 ore consecutive cu compensare, sau redus, 36 ore consecutive la
domiciliul oferului sau 24 ore consecutive n afara domiciliului oferului cu compensare.
Durata deplasrii include durata transportului i termenul de livrare la domiciliu (punctul convenit).
Determinarea duratei deplasrii
Tabelul 5.2
Durata transportului
Durata transportului ncepe de la ora 0 a zilei
care urmeaz deplasrii mijlocului de transport
pentru ncrcare sau ntoarcerii sale la garajul
transportatorului
Termenul de livrare
O zi n oraele mai mari de 5000 locuitori, ct i n
suburbiile lor
Dou zile n toate celelalte localiti
Termenul de livrare este redus la o zi pentru
ncrcturi mai mari de 3 t.
Zilele n care nu se lucreaz nu sunt incluse n
calculul termenului de livrare.
O zi pe fraciune indivizibil
de 450 km
Duminicile i zilele n care nu se lucreaz nu sunt
incluse n calculul acestei durate
Exist ntrziere la livrare cnd ncrctura nu a fost livrat n termenul convenit sau, dac nu a fost
convenit un termen, cnd durata efectiv a transportului depete durata deplasrii definite mai sus. n caz de
prejudiciu dovedit care rezult dintr-o ntrziere la livrare din vina transportatorului, acesta trebuie s plteasc
o despgubire care nu poate depi tariful de transport.
Cu scopul de a limita accidentele i aglomerrile, exist interdicii de circulaie pentru vehiculele mai
mari de 7,5 t. Astfel, interdiciile la transportul de mrfuri cu vehicule mai mari de 7,5 t, precum i la cele
periculoase ncep smbta sau n ajunul zilelor de srbtoare la ora 22 i se ncheie duminica sau n zilele de
srbtoare dup ora 22.
Se pot acorda derogri permanente sau excepionale pentru unele transporturi (animale vii, mrfuri
perisabile etc.). De asemenea, n perioadele de plecare n vacan unele strzi i autostrzi fac obiectul unor
restricii suplimentare.
38
c) Calitatea prestrilor
Calitatea prestrilor poate fi definit ca fiind acea capacitate a transportatorului de a respecta ansamblul
cerinelor i restriciilor stipulate n contractul de export-import prin asumarea responsabilitii operaiunii de la
nceput pn la sfrit.
d) Sigurana mrfii pe timpul transportului
Sigurana mrfii depinde de tipul transportului ales, de caracteristicile ambalajului i de soluia global
elaborat de tranzitar, fiind exprimat prin indicatori cum ar fi: numrul ncrcturilor avariate, itinerariu reinut
sau tiut, controlul mrfii la descrcare i la ncrcare.
e) Tariful de transport
Preul nu este ntotdeauna criteriul esenial de comparare. El nu trebuie izolat de celelalte criterii de
alegere.
n plus, la preuri egale, prestrile ar trebui s fie echivalente. Ca atare, trebuie s se ncerce s se obin
nite devize detaliate de la transportatori pentru a putea n final s fie comparate diferitele posturi de cheltuieli.
Preul devine un criteriu determinant pentru marfa cu o valoare mic sau cnd exist o concuren prea
mare pe pia.
Transmiterea mrfii
transportatorului
Controlul mrfurilor
la plecare
Vmuirea
la export
Controlul mrfurilor
la destinaie
Vmuirea
la import
Tabelul 6.1
Documentele necesare
- Lista coletelor (packing list)
- Certificate corespunztoare la
controlul cerut de client (certificate de
calitate,
de cantitate)
- Documentele comerciale (n special
factur).
- Instruciuni cu privire la transport
sau ordin de ridicare dat de vnztor
sau de cumprtor.
- Certificat de tranzitare
- Documentele
de transport
- Asigurare
- Controlul poate lsa loc de meniuni
pe documentul de transport
- Documentele cerute la vam
- Semntura de pe documentul de
transport sau pe scrisoarea
de trsur sau de pe dispoziia de
livrare atest livrarea mrfii;
- Meniunile, dac exist, trebuie
scrise pe toate exemplarele
documentului de transport sau pe
bonul
de livrare;
- Pentru pagube aparente meniunile
sunt fcute ntr-o scrisoare
recomandat ntr-o anumit perioada
de timp.
- Documentele cerute
la vam
Pentru identificarea disfunciilor se utilizeaz o serie de rate, precum cele din tabelul de mai jos:
Tabloul ratelor logistice
Tabelul 6.2
Rate care permit
analiza costului
- Costul total al
expediiilor/valoarea
transportului
- Costul total al
expediiilor/volumul
transportului
- Costul total al
expediiilor/numrul
expediiilor
Obligaiile transportatorului
Emiterea conosamentului
Punerea n stare de navigabilitate
Preluarea ncrcturii
ncrcarea i operaiuni de amarare, stivuire etc., la transport.
Transbordarea n cazul n care nu se mai poate continua
transportul
Aviz de sosire la destinatar
Livrarea mrfii
Se poate observa importana declaraiei scrise, n cazul unei erori voluntare sau involuntare,
transportatorul se va putea exonera n caz de accident. Aceast declaraie scris poate lua forma unei liste de
colisaj care descrie totalitatea mrfii expediate.
Documentul de transport nu este indispensabil la semnarea contractului de transport. Totui,
conosamentul (bill of lading) este un titlu negociabil, reprezint marfa a crei descriere o poart, permite
transferul proprietii i constituie dovada contractului.
Se stabilete, n mod normal, n 24 de ore dup ncrcarea i semnarea de ctre cpitanul navei. Poart
meniunea mbarcat, se poate emite imediat dup remiterea mrfii i poart meniunea de primit pentru
mbarcare. Conosamentul se emite n patru originale, cteodat i mai multe, doar exemplarele emise
ncrctorului sunt negociabile.
Formele conosamentului
Nominal
Numele i adresa celui care
primete marfa.
Meniunea la ordin
Meniunea aparent nu se
negociaz
Se utilizeaz mai puin
La ordin
Tabelul 6.4
La purttor
Se folosete frecvent
cu acreditivul documentar
Prezint dezavantaje
n caz de pierdere sau furt
41
Tabelul 6.5
Pentru transporturile combinate, emis de tranzitar pentru
gruprile transportate
Emis de transportatorul responsabil cu marfa
Constituie un contract unic, care acoper mai multe
transporturi succesive, fiecare transportator este
responsabil pentru cantitatea de marfa pe care o asigura el
nsui.
(CTBL)
Conosament direct
(Through Bill of Lading, TBL)
Conosamentul n form electronic este posibil n teorie, din moment ce legea recunoate validitatea
nlocuirii documentelor cu forma electronic atta timp ct semntura i autenticitatea acesteia sunt garantate.
Caracterul negociabil i posesia material a documentelor sunt luate mpreun n majoritatea legislaiilor n
vigoare, de aceea transmiterea n format electronic este mai problematic. Astfel c se necesit o reform
legislativ care s permit conosamentului meniunea de titlu. Exist posibilitatea schimbrii documentelor i
transferarea drepturilor unui conosament unei alte pri prin intermediul sistemului Bolero. Tranzaciile
comerciale se efectueaz n interiorul unui cadru juridic definit prin regulament i susinut de toi utilizatorii, i
pus n practic de drepturile engleze. Conosamentul Bolero creat pentru mesajele electronice ale
transportatorului, menioneaz caracterul transmisibil sau nu i informeaz registrul creat n sistem de
identitatea destinatorului iniial i a transferurilor realizate prin instruciuni electronice. Acest lucru se
realizeaz n conformitate cu acordul prilor.
Transportatorul verifica starea mrfii n momentul n care aceasta i revine n grij. n acest moment el
poate face anumite modificri precizate i motivate pe documentul de transport. Aceste modificri i permit s
nu fie considerat responsabil pentru cauza direct a pagubei.
n absena rezervelor, adic un conosament curat, transportatorul nu se poate exonera dect ntr-un
anumit numr de cazuri. El trebuie s fac legtura de cauzalitate ntre pagub i una din circumstanele
urmtoare:
Motive de exonerare:
- nava nu este funcional;
- greeli nautice;
- greeli de ncrcare;
- cauze care nu pot fi imputate transportatorului (incendii, accidente pe mare);
- greve;
- vicii ale mrfii;
- vicii ale navei;
- acte de salvare de viei sau bunuri care au consecine asupra mrfii.
Cel care recepioneaz marfa trebuie s urmeze aceti pai:
Ce se ntmpl n caz de pagub sau furt?
Tabelul 6.6
Pagubele nu sunt aparente
Pierdere total
Pagubele sunt aparente
Nu este necesar nicio
Rezerve scrise cel mai trziu n
Rezerve scrise cel mai trziu n trei zile
formalitate pentru
momentul livrrii pe titlul de transport sau
de la livrare, prin scrisoare recomandat.
a chema ajutoare
bonul de livrare
Rezervele sunt fcute inversnd condiiile i costul dovezii sau prezumia de bun stare n momentul livrrii,
recepionerul putnd demonstra contrariul
prin orice metod.
42
Cuprinsul responsabilitilor
Regulile
de la Haga
Luarea ncrcturii n perimetrul
navei
Responsabilitatea
transportatorului
Responsabilitate prezumtiv
n afar de cea fcut
de transportator
Responsabilitate prezumtiv
n afar de rezervele n caz
de avarie sau neglijen, furt sau ntrziere:
transportatorul trebuie s dovedeasc toate
modurile prin care
a asigurat marfa
Motive
de exonerare
n caz
de nelciune
Obligaiile transportatorului
S ncarce marfa
S asigure transportul pn la destinaie n stare bun, s
respecte termenele contractului
S descarce marfa
S dea avizul de sosire destinatarului sau intermediarului
specificat pe AWB.
Dezvoltarea serviciilor actuale pentru trimitere rapid a mrfii a fcut s apar din ce n ce mai des
integratorii: DHL, TNT Express Worldwide, care au statutul de comisionari de transport. Ei acioneaz n
nume propriu i propun clienilor un traseu dublu: aerian i terestru, care sa garanteze securitatea transportului
n lumea ntreag. Tarifele sunt adaptate pentru transporturi rapide sub 100 kg.
Scrisoarea de transport aerian (Airway Bill - AWB) este stabilit de compania aerian sau un agent
agreat, asupra instruciunilor expeditorului i responsabilitile sale. Dac aceste declaraii se constat a fi
inexacte, n caz de pagub sau avarii, expeditorul va suporta toate consecinele.
Toate meniunile referitoare la greutate, dimensiunile mrfii, ct i starea ei aparent, reprezint o
dovad mpotriva transportatorului. Celelalte caracteristici menionate pe scrisoare de trsur (volum, cantitate,
stare) nu au valoare doveditoare, dect dac exist o verificare care le contrazice nainte de plecare.
Airway Bill nu este negociabil i nu se transmite prin andosare. n cazul n care nu exist, se pierde sau
are anumite nereguli, responsabilitatea nu revine transportatorului dac nu a primit marfa spre ncrcare.
43
Scrisoarea poate conine o grupare de mrfuri, dar i mai multe transporturi succesive, metod mai des folosit.
Tipuri de AWB:
- neutr: nu are coordonatele transportatorului;
- comercial: coordonate preimprimate ale transportatorului emitent
- n cazul gruprilor: comisionarii propun grupri sau transport combinat pentru a costa mai puin. n
acest caz, se emite Master Airway Bill sau House Airway Bill pentru a separa expediiile.
Convenia din Varovia presupune c responsabilitatea transportului aerian, n caz de avarie sau
pierdere, revine transportatorului, din momentul n care a primit marfa spre ncrcare i pn n momentul
descrcrii ei la destinaie.
Meniunile pe care le face transportatorul sunt nscrise pe airway bill. Companiile refuz s primeasc
colete dubioase sau dac caracteristicile nu corespund indicaiilor de pe scrisoare.
Transportatorul este exonerat dac:
- demonstreaz c a luat toate msurile necesare pentru a aduce marfa n perfect stare sau dac nu a
avut cum s ia aceste msuri;
- dac demonstreaz greeala prii lezate i relaia direct pe care a avut-o cu aceast greeal.
Formaliti care trebuie ndeplinite de destinatar
sau cel care recepioneaz marfa
(art. 26 Convenia de la Varovia)
Tabelul 6.9
Avarie sau pierdere parial
Reclamaia scris formulat n 14 zile (7
pentru bagaje) de la momentul recepiei: cu
meniunile transportatorului pe scrisoare i
prin scrisoare recomandat
Pierdere total
Nu exist nicio
formalitate
ntrziere
Reclamaie scris n 21 zile de la
punerea la dispoziie a mrfii (incluznd
srbtorile i duminicile).
Indemnizaia pentru pierdere, avarie sau ntrziere este fixat de convenia de la Varovia la 250 franci
pe kg sau 17 DTS. Indemnizaia este calculat la greutatea brut a mrfii, de exemplu dac un obiect de 4 kg
este stricat n interiorul unui colet care cntrete 15 kg, indemnizaia se calculeaz pentru 15 kg.
Aceast indemnizaie nu se mai aplic dac transportatorul nu a primit scrisoarea de trsur sau a semnat
o declaraie de interes special, sau dac a comis o greeal inexplicabil (lsarea mrfii ntr-un loc deschis, nu
a meninut temperatura necesar mrfii). Aciunea se prescrie dup 2 ani din momentul sosirii la destinaie a
mrfii.
Precauiile pe care trebuie s le ia expeditorul au n vedere dezavantajele i msurile de siguran,
precum cele care urmeaz:
Dezavantaje:
- limitele de tarifare, forfetare sunt fixate pe tipul transportului;
- dovada unei ntrzieri constatate nu este acceptabil i cauzeaz un prejudiciu indemnizabil.
Msuri de siguran:
- se face o declaraie de valoare;
- se face o declaraie de interes special la livrare (Convenia de la Berna i Geneva), care fixeaz o dat
imperativ de livrare i penaliti pentru ntrziere n cazul depirii acestei date;
- utilizarea serviciilor de amnare garantat;
- s se nscrie pe documentul de transport data primirii spre ncrcare i o dat de livrare.
IATA fixeaz tarifele care se substituie preului de pia, variabil n funcie de destinaii i cantitatea de
marf livrat.
Se disting dou forme tarifare: tariful general care implic raportul greutate/volum al mrfii i tariful pe
unitatea de ncrctur (ULD) palei, containere care se aplic forfetar pn la o greutate pivot. Tarifele
speciale (Specific Commodity Rates) se aplic unei categorii specifice de marf pe anumite destinaii i la
iniiativele companiilor. n sfrit, tarifele specifice includ animalele, crile, ziarele, obiectele de valoare. Se
aplic o supratax pentru produsele periculoase.
C. Contractul de transport rutier
Transportul internaional rutier este reglementat de Convenia de la Geneva din 19 mai 1956, n vigoare
n toate rile europene n afar de Irlanda. Aceast convenie numit CMR se aplic pentru toate transporturile
44
Obligaiile expeditorului
Ambalarea i etichetarea mrfii
Respectarea reglementarilor privind marcarea
Informarea transportatorului
de indicatorii specifici mrfii
ncrcarea mrfii cu o greutate
mai mare de 3 tone
S fie atent la redactarea documentului de transport
internaional
S achite preul transportului
Documentul de transport emis n cadrul juridic internaional reprezint o scrisoare de trsur CMR, care
este semnat de transportator i expeditor i se emite n cel puin 3 exemplare originale. Transportatorul este
responsabil de marf dup ce a primit-o n grij pn n momentul livrrii, pentru dauna total sau parial.
Aceast responsabilitate poate fi atenuat de meniunile fcute de transportator sau de motivele exonerrii
prevzute n convenie.
Noiunea de livrare: Sosirea mrfii la destinaie nu este suficient pentru a-l elibera pe transportator de
obligaiile sale. Acesta trebuie s anune destinatarul de sosirea mrfii i s treac la livrarea ei. Dificultatea
apare pentru c noiunea de livrare nu este definit n CMR i trebuie reinut definiia dat de tribunale:
livrarea reprezint primirea fizic a mrfii pentru destinaia menionat n documentul de transport.
n practic, transportatorul semneaz al doilea exemplar al CMR, n mod normal destinatarul trebuind s
semneze CMR-ul abia dup verificarea coletelor i strii aparente a mrfii.
Meniunile trebuie motivate pe scrisoarea de trsur, i acceptate de expeditor. Acesta trebuie s scrie
meniuni acceptate i s semneze. Cu toate acestea, transportatorul nu este exonerat de toate responsabilitile
sale. De exemplu, un defect al ambalajului nu justific lipsa coletelor la sosire. Aceste meniuni permit
transportatorului s dovedeasc c avariile constatate la sosire sunt aceleai cu cele pe care le-a menionat
acesta la primirea mrfii. n absena meniunilor, marfa se presupune a fi n stare bun la primirea mrfii la
destinaie.
Scrisoarea CMR prevede dou tipuri de motive care permit transportatorului s fie exonerat:
Tipuri de motive care permit transportatorului s fie exonerat
Cauze generale
- instruciuni greite, ordine eronate;
- viciu propriu al mrfii;
- for major.
Tabelul 6.11
Cauze specifice
- lsarea vehiculului deschis, ntreinerea, ancorarea mrfii;
- ncrcarea sau descrcarea de ctre expeditor sau destinatar;
- natura particular a mrfii care presupune anumite riscuri
- marcarea insuficient a ambalajului;
- transportul animalelor vii.
Dac stabilete c paguba a rezultat ca urmare a unei cauze specifice.
Practica a prevzut preavize de sosire ale vehiculelor i ale locului de ntlnire. Destinatarul trebuie s:
- verifice documentele de transport i s execute formalitile vamale;
- verifice starea mrfii, dac corespunde cu ceea ce este prevzut n contract i n scrisoarea de trsur;
- descarce vehiculul pentru o expediie mai mare de 3 tone.
n caz de ntrziere sau pagube constatate, destinatarul trebuie s efectueze formalitile potrivite,
conform articolului 30 al Conveniei de la Geneva.
45
ntrzieri
Meniuni anunate n scris transportatorului, cel mai trziu
21 de zile din momentul punerii la dispoziia destinatarului a
mrfii.
Indemnizaia vizat este de 8,33 DTS pe kg la greutate brut. Nu compenseaz dect prejudiciul material
al mrfii. ntrzierea se indemnizeaz n limita preului de transport.
Exist trei ipoteze:
- declaraie de valoare: valoarea declarat constituie plafonul indemnizaiei datorat de transportator;
- greeal grav;
- declaraie de interes la livrare: permite obinerea indemnizaiei pentru alte prejudicii dect cele
materiale.
Principiul general aplicat este acela al liberei negocierii de tarife. Transportatorii propun tarife n funcie
de zonele de plecare i sosire, de distana parcurs, de cantitatea i volumul mrfii.
Principii: Raportul greutate-volum este de 1 ton la 3 m3. Astfel, greutatea minim considerat nu poate
fi mai mic dect produsul principal n metri cubi la 330 kg. Dac marfa ocup o lungime determinat din
vehicul, greutatea taxat nu poate fi mai mic dect produsul de aceeai lungime la 1790 kg (greutate/metru
liniar).
Se poate aplica regula pltit pentru i pentru transportul aerian. Importana i regularitatea
transportului permite obinerea de tarife avantajoase.
D. Contractul de transport feroviar
Transportul internaional feroviar este reglementat prin Convenia de la Berna din 14 octombrie 1890 i
prin COTIF intrat n vigoare la 1 mai 1985 prin scrisoarea de trsur CIM revizuit. Aceste texte definesc
transportul internaional al mrfurilor periculoase RID, containerele RI Eo, coletele expres RI Ex, vagoanele
particulare RIP.
Contractul se realizeaz n momentul n care Cile Ferate au acceptat marfa i au pus tampila grii
expeditoare pe scrisoarea de trsur internaional. ncheierea contractului nu creeaz obligaii specifice
expeditorului dac nu este vorba de un ambalaj neadecvat i ncrctura are mai mult de trei tone.
Pentru transportul cu amnuntul Cile Ferate au obligaii distincte:
Obligaii n contractul de transport feroviar
Tabelul 6.13
Transport complet
Transport n grupaj
- obligaia este a transportatorului, dar
nu
mai
exist
obligaia
cu condiia ca s fie concentrat traficul transportatorului, transporturile pot face
internaional de ctre cile ferate pe obiectul expedierii n grupaj.
rutele cele mai cerute
- n consecin, expeditorul nu are
posibilitatea alegerii itinerariului
Convenia CIM fixeaz termene susceptibile de prelungire pentru formalitile vamale, verificri. Pe
anumite destinaii, expeditorul poate obine un termen garantat. Scrisoarea de trsur internaional este emis
pe un formular completat de expeditor, pentru a utiliza transportul feroviar. Originalul este remis destinatarului
transportului, nu se menioneaz dect un expeditor i un destinatar. Expeditorul este responsabil de greeli sau
de meniunile inexacte.
Cile ferate au o responsabilitate colectiv pentru totalitatea drumului parcurs. Exist prezumia de
responsabilitate n caz de pierdere total sau parial, avarie sau ntrziere, dup primirea mrfii i pn n
momentul livrrii.
46
Vagoane complete
Masa nu face obiectul dovezii mpotriva cilor
ferate dac s-a pus timbrul i s-a verificat marfa; n
caz contrar, declaraia de greutate nu are valoare
La fel ca i n celelalte cazuri, cile ferate pot fi exonerate de vin n urmtoarele cazuri:
Exonerarea cailor ferate
Cauze generale
Viciu propriu al mrfii
Circumstane inevitabile (greve, ntrziere n vam)
-
Tabelul 6.14
Cauze specifice
transport n vagon descoperit
absena sau defectul ambalajului
ncrcare defectuoas menionat pe scrisoarea de trsur
nerealizarea vmuirii de ctre cile ferate
risc inerent al mrfii
animale vii i fr escort
Declarantul are n toate cazurile posibilitatea de a aduce o prob contrarie. Formalitile impuse
destinatarului sunt definite n CIM (ART. 52):
Formalitile impuse destinatarului
Tabelul 6.15
Avarie/Lipsuri
ntrzieri
Daune aparente
- trebuie cerut o copie a procesului verbal de constatare nainte
de acceptarea mrfii
- dac procesul verbal precizeaz c vina este a expeditorului
atunci acesta poate cere o expertiz judiciar.
Daune neaparente:
- cererea stabilirii procesului verbal n 7 zile dup acceptarea
mrfii
Livrare inutil
Dar reclamaia fcut n termen
de 60 zile de la livrare are verdict
de decdere din drepturi.
Tabelul 6.16
Indemnizaie pentru ntrziere
(art. 43)
Repararea prejudiciului
justificat n limita de trei ori preul
transportului.
n concluzie, pentru a reine un tip de transport n detrimentul altuia, analiza costurilor nu trebuie s se
limiteze doar la mrimea tarifelor de transport (navlu, fraht etc.), ci n aceast analiz trebuie s intre i timpul
de imobilizare a mrfii, costurile de pre - i postdirijare, taxele de ambalare mai mult sau mai puin importante.
49
50
Spaiul european este asemntor unui spaiu naional. Din acest motiv, noiunile de import i export
sunt suprimate, la fel i controlul i formalitile vamale (sosirea la frontier i utilizarea DAU). Se vor folosi de
acum nainte termeni ca livrare i achiziie.
Factorul generator de TVA corespunde cu ceea ce se numea import: este achiziia intracomunitar.
Aceasta se mparte n dou operaiuni juridice distincte: livrarea de ctre vnztor i achiziia de ctre
cumprtor. Livrarea este considerat ca realizat n momentul sosirii mrfurilor sau mijlocului de transport la
destinaie. Se efectueaz cu TVA de 0 % (ca i pentru exporturi) cumprtorul trebuind s fie pltitor de TVA
(numrul de identificare trebuie s fie comunicat) i ca marfa s nu se mite/s nu circule n afara statului
membru n care pleac.
INTRASTAT este numele dat sistemului de colectare a datelor statistice n comerul cu bunuri ntre
statele membre ale Uniunii Europene. Acest sistem funcioneaz din data de 1 ianuarie 1993 de la nfiinarea
Pieei Unice i a nlocuit declaraiile obinuite de comer ca fiind sursa comerului statistic n Uniunea
European. Cerinele i implicaiile INTRASTATULUI sunt egale pentru toate statele membre U.E. Statisticile
de comer sunt o parte esenial din contul balanei de plti a Bncii Centrale Europene i sunt considerate ca
fiind un factor important n performanele economice ale U.E. Datele statistice sunt folosite de departamentele
guvernamentale pentru a putea stabili mai uor politicile comerciale i pentru a da elan iniiativelor din noile
zone comerciale.
nainte de crearea Pieei Unice a UE, toate datele din comerul cu bunuri ntre rile membre i cele
nemembre erau colectate n sisteme administrative. Odat cu introducerea Pieei Unice, informaiile statistice
din comerul cu alte state membre nu au mai fost adunate ca o parte component a sistemelor import/export i
deci un nlocuitor, INTRASTATUL a fost introdus pentru a nlocui sistemele administrative.
Intrastat reprezint formularul de raport obligatoriu pentru firmele care sunt supuse TVA-ului i care
realizeaz comerul cu bunuri cu alte state membre UE, daca profitul din schimbul cu bunuri a depit suma de
1 milion de euro n anul anterior. n acest raport att volumul de profit la export, ct i cel de la import sunt
luate n calcul separat. Dac o firm supus prezentrii raportului INTRASTAT nu a realizat niciun schimb de
bunuri cu una din statele membre U.E. n perioada contabil, este prezentat n raport cu zero.
Rapoartele INTRASTAT trebuiesc prezentate la Oficiul Statistic din ara de origine a firmei avnd o
baz lunar i pn n a zecea zi a lunii urmtoare din perioada contabil. Dac o firm nu reuete s prezinte
raportul n timpul stabilit este impus o amend. Raportul INTRASTAT cuprinde urmtoarele date: descrierea
detaliat a bunurilor, ncadrarea tarifar a bunurilor, ara de origine a bunurilor, codurile de tranzacie, condiia
de livrare INCOTERMS, numele, adresa i o cale de contact a exportatorului sau a importatorului.
Pentru sistemul INTRASTAT autoritile vamale furnizeaz date autoritilor naionale (institutelor
naionale de statistic) despre ieirile i sosirile bunurilor.
Autoritile naionale au responsabilitatea de a aduna urmtoarele date:
- numrul de identificare alocat prii responsabile cu furnizarea informaiilor;
- perioada de referin;
- ieirile i intrrile mrfurilor n ar;
- bunurile comercializate;
- valoarea bunurilor;
- cantitatea bunurilor;
- statul membru UE partener;
- natura tranzaciei.
Statisticile comunitii privind comerul extern i cel ntre statele membre UE acoper o categorie mare
de bunuri - care prsesc sau intr n teritoriu statistic sau care circul n interiorul teritoriului statistic al statelor
membre UE. O parte din aceste bunuri sunt acoperite de statisticile la antrepozite.
Teritoriu statistic al Comunitii cuprinde ntreg teritoriul UE cu excepia departamentelor franceze
ndeprtate de graniele sale, asta nsemnnd ca Greenland, insulele Canare, Ceuta i Melilla sunt excluse din
teritoriul statistic, n timp ce insulele Madeira i Azore ce in de Portugalia i Baleare ce in de Spania sunt
incluse n teritoriul statistic UE n care se aplic INTRASTATUL.
Obiectivele INTRASTAT sunt:
- satisfacerea exigenelor politicilor comunitare i adaptarea informaiei statistice conform necesitilor
consumatorilor;
- definirea clar a prioritilor pentru a indica care lucrri vor fi sau nu posibile innd cont de resursele
care i vor fi disponibile;
- n cadrul prioritilor fixate, organizarea, ntr-un mod ct mai eficace, a activitilor necesare pentru
51
52
Procedura de vmuire prevede termene de amnare a vmuirii foarte scurte i utilizarea documentului
administrativ unic (DAU). Declarantul trebuie s furnizeze totodat un anumit numr de documente anexe/de
nsoire a declaraiei. Procedura poate fi ori n manier scris, ori informatizat i difer la export fa de
import.
1. procedura de vmuire la export:
nc de la sosirea mrfurilor la biroul vamal, o declaraie n detaliu ntocmit pe filele 1, 2, 3 ale DAU
este depus cu documentele anexe: factur, list de colisaj, declaraie de export sau licen dac produsul face
obiectul unui control al comerului exterior. Dup ndeplinirea acestor formaliti, n afar de verificare,
serviciul vamal remite exemplarul DAU privind exportul pe care ntreprinderea l folosete n contabilitate ca
document justificativ pentru exonerarea TVA i acord liberul de vam mrfurilor care sunt atunci expediate. n
caz de ateptare n vederea mbarcrii, acestea sunt admise ntr-o magazie i spaiu de depozitare n vederea
exportului prin prezentarea unui exemplar al declaraiei de export pentru o durat care s nu depeasc:
a) 60 zile de la ziua ndeplinirii formalitilor vamale de export pentru produsele exportate sau
reexportate;
b) 15 zile de la depunerea declaraiei sumare pentru mrfurile n regim de tranzit.
2. procedura de vmuire la import:
O declaraie ntocmit pe filele 6, 7, 8 ale DAU trebuie depus cu documentele cerute ntr-un termen de
24 ore (exceptnd duminicile i srbtorile legale) de la sosirea mrfurilor la biroul vamal sau n locurile
desemnate de ctre autoritile vamale. Dac acest termen nu poate fi respectat, mrfurile sunt depuse n
magazii sau n spaii de depozitare temporare. Aceast depozitare se opereaz pe baza unei declaraii sumare
(documentul de transport internaional este de ajuns, n general) ntr-un termen de o zi de la sosire. De la data
depunerii declaraiei sumare, durata de depozitare n antrepozit este limitat la:
a. 45 zile pentru mrfurile expediate pe cale maritim;
b. 20 zile pentru celelalte cazuri.
n cazul n care vama consider declaraia acceptabil (biroul competent, form corespunztoare a
documentului, prezena tuturor documentelor cerute) trece la nregistrarea ei. Declarantul este atunci legat de
administraia vamal, ntruct aceast declaraie nu poate fi modificat. Aceasta face obiectul:
1. unei admiteri pentru conformitatea cu eliberarea bonului de ridicare;
2. sau al unui control care poate fi documentar sau poate lua forma unei verificri a mrfurilor.
n cazul n care vama constat o diferen ntre mrfurile i elementele/datele declaraiei, le comunic
declarantului care este invitat s accepte aceste constatri i urmarea contravenional (de litigiu). n caz
contrar, exist dou situaii:
o contestare asupra elementelor uor identificabile (greutate, volum, de exemplu) - serviciul
verific toate mrfurile ceea ce d natere unui proces-verbal de sechestru i se continu cu contenciosul vamal.
o contestare asupra speciei, originii sau valorii mrfurilor - se efectueaz un arbitraj de ctre
Comisia de Conciliere i Expertiz Vamal (CCEV). Dac una dintre cele dou pri contest concluziile
comisiei, procesul se aduce n faa tribunalului.
Din cele prezentate reiese preocuparea UE pentru armonizarea i simplificarea operaiunilor de vmuire,
cu recurgerea la controale din ce n ce mai rar i cu perioade de desfurare din ce n ce mai scurte i cu
realizarea ntr-o msur din ce n ce mai nsemnat cu ajutorul calculatorului. Toate acestea reduc timpul
necesar operaiunilor vamale, asigur accesul n timp real la o multitudine de informaii pentru serviciile vamale
ale rilor membre i permit o circulaie mai rapid a mrfurilor pe teritoriul UE.
54
Construcie logistic: Depozit sau zon de triere, nod al unei reele care poate aparine unui prestator,
unei ntreprinderi industriale sau unui distribuitor. Exist dou tipuri de depozite: depozitul de uzin, care are ca
funcie stocarea ieirilor din lanul de producie al unei ntreprinderi industriale i depozitul central, care
centralizeaz stocurile care provin de la mai multe uniti de producie.
Amplasament logistic: Zon de activitate specializat n logistic.
Pol logistic: Sector care regrupeaz diverse amplasamente logistice ntr-un perimetru local.
Arie (zon) logistic: Se definete la scara unei metropole, al unei regiuni chiar mai multor regiuni.
Principalele operaiuni realizate ntr-un depozit sunt:
Recepie: descrcare, controlul conformitii, atribuirea locului afectat lotului, intrarea n inventar
(gestiune);
Manipulare: transportul mrfurilor n depozit, respectarea normelor de siguran, intrarea produsului
n stocul de disponibilitate, gestiunea eventual a condiionrilor;
Pregtirea comenzilor: pregtirea paletelor, aciunea de picking (extragerea unor produse dintr-un lot
i includerea lor n altul), alctuirea loturilor comandate, regrupri ale unor expedieri pe zone, ambalare,
banderolare, marcare pentru expediere;
Expedierea: regruparea comenzilor n zona de expediere, alocarea cheltuielilor de transport,
completarea loturilor de livrare i control, ncrcare, nregistrare informatic.
n realizarea unei platforme logistice intervin numeroi profesioniti. Dup rolul lor n timpul diferitelor
faze legate de construcie, se pot distinge:
a. dezvoltatorii sau cei care se ocup cu amenajarea teritoriului. Fie c sunt controlai de ctre autoritile
publice centrale, fie locale acetia urmresc dezvoltarea economic a teritoriului, punerea n valoare a
infrastructurii existente sau viitoare, crearea de locuri de munc etc. n principal, ei realizeaz operaiuni
anterioare realizrii platformei: studiu de fezabilitate, de pia, de accesibilitate, cumprarea terenurilor i
viabilizarea lor.
b. promotorul realizeaz o operaiune imobiliar (echipamente logistice) pentru a o revinde apoi unui
investitor. Ca atare, promotorul joac un rol temporar n procesul de creare a platformelor logistice. Se pot
distinge dou cazuri de investiii:
- fie promotorul investete n dezvoltarea operaiunilor n alb, adic fr chiriai identificai;
- fie promotorul investete n operaiuni n gri, n cazul n care viitorii ocupani sunt cunoscui.
Piaa imobiliar pentru ntreprinderi se caracterizeaz printr-o prezen puternic a investitorilor strini,
care posed cea mai mare majoritate a patrimoniului nchiriat de ctre ntreprinderi.
c. investitorii pot fi specializai n domeniul logistic sau generaliti. Logica lor de dezvoltare se sprijin
pe termenul lung. Prin urmare, acetia urmresc obinerea securitii economice a plasamentelor lor, privilegind
astfel zonele logistice cele mai apropiate de marile bazine de consum, cu riscul de accentua fenomenele de
metropolizare.
O aceeai ntreprindere poate realiza att funcii ale promotorului, ct i ale investitorului. Ponderea
investitorilor n realizarea amplasamentelor logistice este legat ca importan de mijloacele lor financiare. Ei
joac un rol pivot ntre colectivitile teritoriale i utilizatorii platformei.
d. societile de consultan n domeniul imobiliar destinat ntreprinderilor intervin n vnzarea sau
nchirierea n ntregime sau parial a imobilului. Competena lor const n cutarea cldirilor care trebuie
nchiriate sau vndute, a construciilor la cheie etc. De asemenea, aceste societi au dezvoltat noi servicii:
studii pe piaa depozitelor, analiza mediului economic, legislativ, studii ale marilor fluxuri de mrfuri i
infrastructuri de transport.
e. chiriaii sunt fie expeditorii, fie logisticienii. Acetia din urm prefer nchirierea spaiului din motive
de flexibilitate i de mobilitate. Aceast tendin de nchiriere favorizeaz metropolizarea depozitelor i, de
asemenea, construcia noilor depozite, ceea ce pune problema vechilor depozite.
Prin urmare, chiriaii caut contracte de nchiriere care s nu depeasc trei ani, n timp ce investitorii
ar dori s nchirieze spaiul pe o perioad mai lung (ase pn la nou ani). Aceast voin de a avea contracte
de nchiriere pe perioade relativ scurte este, n principal, legat de scurtarea duratelor contractelor logistice ntre
prestatori i expeditori.
Toi aceti actori i ndeosebi promotorii tind s detaeze funciarul logistic de ntreprinderile
industriale i de prestatorii logistici. Aceast tendin conduce la fragilizarea investiiilor logistice n msura
n care nchirierea este facilitat i chiriaul poate schimba locul de implantare (amplasare) la circa trei ani. n
consecin, nchirierea este modul cel mai cutat de ctre ntreprinderi.
55
Apariia marilor grupuri pune o problem de amenajare a teritoriului. De fapt, investitorii ncearc s
minimizeze riscul lor de non-nchiriere, presnd astfel pe ntrirea metropolizrii cu problemele de cogestionare
pe care aceasta l produce.
ameliorarea acestor probleme ar fi construirea unor platforme logistice, n vecintatea punctelor de legtur
ntre rutele de transport magistral i rutele de transport urban. Efectele construirii unei platforme logistice ar
trebui evaluate utiliznd indicatori care in seama de costul de transport, congestia traficului, efectele asupra
mediului. Conceptul de platform logistic ncearc s reduc costurile sociale generate de transportul de
mrfuri prin promovarea unor sisteme logistice eficiente, att pentru firme, ct i pentru societate. Amplasarea
platformelor logistice se face, n general, n punctele de legtur dintre transportul magistral de mare capacitate
i sistemul de transport urban (figura 8.1). Rezultatele utilizrii unui astfel de sistem cu platforme logistice sunt
reducerea numrului de vehicule necesare pentru oferirea unor servicii cel puin la acelai nivel calitativ,
sporirea coeficientului de utilizare a capacitii de transport a vehiculelor, reducerea parcursului vehiculelor,
att n stare ncrcat, ct i n stare goal.
Platformele logistice ofer posibilitatea gruprii firmelor mici, crendu-se condiiile organizrii eficiente
a proceselor de transport. Ele reprezint sisteme n care un grup de expeditori sau transportatori pot utiliza
acelai parc de vehicule, aceleai terminale sau acelai sistem informaional, cu scopul de a reduce costurile de
distribuie. ntruct este un concept relativ nou, proiectarea unei platforme logistice necesit studii complexe n
ceea ce privete [6] amplasarea, dimensionarea, tehnologiile aplicate, precum i rolul pe care trebuie s l aib
autoritile n promovarea i funcionarea platformei. Obiectivele proiectrii platformelor logistice sunt:
optimizarea proceselor de distribuie a mrfurilor i reducerea costurilor sociale rezultate n urma acestor
procese. Platformele logistice asigur transferul mrfurilor ntre transportul magistral de mare capacitate i
sistemul urban de distribuie a mrfurilor. Mijloacele de transport de mare capacitate aduc mrfuri (n general,
dintr-o singur categorie) direct de la furnizori. Aceste mrfuri sosite n uniti de ncrctur de dimensiuni
mari (containere, cutii mobile) sau n vrac sunt descrcate, depozitate i ambalate n uniti mici de ncrctur
n vederea comercializrii i distribuiei la beneficiari. n funcie de cererile de distribuie mrfurile sunt grupate
n loturi destinate unui beneficiar. Dac dimensiunile loturilor de expediie sunt mai mici dect capacitatea
autovehiculelor care realizeaz distribuia urban, atunci n funcie de poziia geografic a beneficiarilor se
grupeaz mai multe loturi i se expediaz cu acelai mijloc de transport.
Diferiii factori evocai mai sus induc mrimea i numrul depozitelor care vor trebui construite pentru a
face sistemul eficace.
Termenul de livrare (timp alocat pregtirii comenzii i timp de transport) acordat de ctre cel care d
comanda (client, acionar) i tipul de vehicule utilizate pentru a livra (timp egal cu distana mprit cu viteza)
permit s se calculeze deprtarea cea mai mare admisibil ntre dou depozite i, n consecin, pe o suprafa
finit, numrul total de depozite care trebuie construite.
Cu ct termenele de livrare sunt mai scurte, cu att depozitele vor fi mai numeroase i cu ct ele vor fi
mai numeroase, cu att vor fi mai mici, toi ceilali parametri rmnnd egali.
De exemplu, este cazul depozitelor destinate s aprovizioneze cu piese de schimb automobilele dac
exist un termen contractual de livrare; de asemenea, mrfurile vndute la distan (vnzarea prin
coresponden, prin Internet i vnzarea la domiciliu). n general, acest tip de depozite este realizat prin
prestatori n logistic sau logisticieni.
Pentru a ncerca limitarea creterii preului transportului raportat la cantitatea transportat (la greutate)
sau la distana parcurs (la kilometru), rolul alocat depozitului va fi de masificare a fluxurilor. Aceste
depozite sunt numite colectoare. Masificarea poate fi realizat n amonte afectnd vehiculelor de aprovizionare
funcii de adunare (coli, palete) dau de colectare (lichide alimentare, finuri etc.). n acest mod, vehiculul
colector nlocuiete mai multe vehicule mai mici, care s-ar separa de depozit. Masificarea poate fi realizat n
aval, n aceeai manier. Ea poate fi realizat simultan n amonte i n aval.
Rolul depozitului va permite astfel, limitarea costului transporturilor, optimiznd ncrcarea lor, deci
crescnd capacitatea vehiculului i a personalului de conducere n timp (productivitate egal cu producia
mprit la timpul de producie). Acest tip de depozit este, n general, realizat de ctre angrositi.
Dac trecerea prin depozit nu necesit constituirea unui stoc (cazul mesageriei), trecerea printr-un chei
(sau o ramp) unic (-) mai este numit cross-docking. Operaiunea const n descrcarea mrfurilor colectate,
trierea lor rapid i rencrcarea imediat a vehiculelor de livrare. Acest tip particular de depozite este, n
general, realizat de ctre transportatorii rutieri de mrfuri.
Activitatea exercitat de ctre depozit i tipul mrfii stocate determin astfel configuraia depozitelor.
Dac produsul este voluminos i/sau trebuie stocat mult timp, depozitul va fi mai mare. Dac depozitul primete
sau expediaz numeroase vehicule va trebui s dispun de numeroase ci de acces i rampe de recepie i
expediere. Dac are ca obiect stocarea mrfurilor pe palete va trebui s fie mai nalt. Dac paletele sunt stivuite
unele peste altele fr a exista stelaje va trebui s dispun de mari suprafee la sol pentru a le putea primi.
Determinarea mrimii, numrului de depozite i localizarea lor aproximativ pe o suprafa finit
structureaz un spaiu global (n general, la dimensiunea continentului sau a rii). A determina cu precizie
poziia lor necesit examinarea precis a mediului prin urmtoarele date:
deservirea pentru accesul mrfurilor (ci ferate, infrastructuri rutiere, aeroporturi) i persoanelor
(transport n comun);
proximitatea i abundena minii de lucru i calificarea sa, dac aceasta este necesar;
costul ncrcturilor, taxe i impozite locale, regionale sau naionale. Mrimea lor mai mare dect n
alte locuri conduce fie la a nu mai amplasa depozitul, fie la a-l delocaliza;
apropierea resurselor (energie, carburani, furnizori de maini etc.) i infrastructurilor (gri, hoteluri,
pot, coli etc.);
apropierea de ntreprinderi cu activiti complementare (integrare orizontal) i apropierea de
ntreprinderi care particip la aceeai activitate (clieni sau subcontractani poteniali integrare
vertical);
distana fa de pia, adic de locurile de consum;
disponibilitatea mrfurilor n proximitate, pentru rencrcarea camioanelor, dar n sensul de retur;
costul terenului i costul construciei;
riscurile (sociale, de mediu, politice etc.).
Ansamblul acestor factori va conduce, n final, la o alegere mai puin proast, dup importana acordat
unuia sau altuia dintre factori i explic c o decizie de implantare poate s nu par perfect raional din punct
de vedere al gestiunii fluxurilor, dar prezint alte avantaje pentru acionari sau salariai.
Toi aceti factori pot conduce la decizii de delocalizare sau de repatriere a activitilor logistice, la
externalizarea sau la apropierea lor de productor, industria sau comerciant.
Decizia de construcie a depozitului poate s-i aparin expeditorului sau prestatorului logistic. Atunci
cnd decizia de construcie i aparine expeditorului acesta dorete s pstreze controlul operaiunilor sale
58
logistice. n acest caz, expeditorul va fi tentat s optimizeze costul logisticii sale prin organizarea produciei
sale (mrimea loturilor de producie, momentul produciei etc.) i/sau prin condiiile sale generale de vnzare
(tarife asupra cantitii comandate sau livrate, promovri anuale etc.). Dac decizia de construcie aparine
prestatorului acesta urmrete gestiunea fluxurilor logistice pentru un client sau un ansamblu de clieni. n acest
din urm caz, prestatorul logistic va ncerca s-i reduc costurile complete pe de o parte, consiliindu-l pe
expeditor, iar pe de alt parte, masificnd fluxurile, deci grupnd fluxurile mai multor clieni n amonte, sau ale
mai multor destinatari, n aval, crendu-se astfel sinergii.
59
ntlnire respectat
ncrcturi de 3 la 10 t i maxim 30 m3
ncrcturi mai mari de 10 t sau de peste 30 m3
1 or
1 or
1 or i 30 min
2 ore
Alte
cazuri
2 ore
3 ore
Cnd este stabilit o ntlnire, o ntrziere de 30 minute este admis n raport cu ora de sosire fixat, ceea
ce semnific o prelungire a duratei de imobilizare a vehiculului de 30 minute.
n absena stabilirii ntlnirii sau intervalului orar, dac aceste durate nu sunt dup ora 18 sau ora de
nchidere a fabricii, ele sunt suspendate pn la ora 8 sau pn la deschiderea fabricii din prima zi de lucru care
urmeaz.
Termene de descrcare a vehiculelor cu ncrcturi mai mici de 3 t
Tabelul 8.2
ncrcturi mai mici de 3 tone
ncrcturi de sub 100 kg i cu mai puin de 20 colete
ncrcturi de peste 100 kg sau mai mult de 20 colete
15 minute
30 minute
n momentul livrrii, destinatarul trebuie s procedeze la verificarea ncrcturii care i este prezentat.
Aceast verificare este esenial deoarece dac marfa este deteriorat sau se constat lipsuri, destinatarul va fi
ndreptit s angajeze responsabilitatea transportatorului dac se stabilete c paguba i producerea sa s-au
ntmplat n timpul transportului. Pentru a face aceasta trebuie s formuleze rezerve ct mai complete posibil.
Pentru a fi valabile, rezervele trebuie s fie scrise, precise, clare, semnificative i mai ales trebuie confirmate
prin scrisoare recomandat ntr-un termen de trei zile. Rezervele formulate de ctre destinatar trebuie s
produc efecte. Pentru aceasta trebuie evitate formulri ambigui de genul: sub rezerva, sub rezerva de control,
sub rezerva de despachetare (dezambalare), colet deschis sub rezerva, sub rezerva de lips etc.
2. Implantarea mrfurilor n depozite.
n prezent, toate sistemele de stocare sunt destinate s primeasc i s depoziteze un numr mare de
articole i s-a constatat adesea, c n cadrul aceleai familii de produse unele articole pot s difere prin greutate,
valoare, volum i bineneles frecvena lor de ieire din stoc.
Utilizarea metodei ABC n gestiunea stocurilor permite mbuntirea performanelor celor care
pregtesc comenzile, ct i optimizarea traseelor acestora cu scopul de a evita deplasrile inutile i de a face s
corespund timpii de deplasare cei mai scuri cu articolele cele mai solicitate. Alegerea criteriului metodei ABC
depinde, n mod esenial, de obiectivele care trebuie realizate. Criteriile cele mai frecvent utilizate sunt
frecvenele ieirilor din stoc, ponderile articolelor i costurile articolelor.
3. Gestiunea stocurilor
60
Gestiunea stocurilor poate fi privit n dou accepiuni: n sens restrns, de eviden propriu-zis, n care
se urmrete micarea materiilor prime, materialelor (intrarile, ieirile, stocul iniial, stocul final ); n sens larg,
de modelare i optimizare a proceselor de stocare prin luarea n considerare a costurilor implicate de existena
stocurilor n ntreprinderi.
Ca proces economic complex, gestiunea stocurilor are o sfer larg de cuprindere, aceasta incluznd att
2 * A * Ca
;
Pu * R
R =
288 * A
;
Ca * Pu * R
Calculul valorii unui stoc prin metoda PUMP (preului unitar mediu ponderat)
S=
consum anual
;
cantitate stoc mediu
Semnificaia simbolurilor:
Cml = consum mediu lunar
Ta = termen de aprovizionare
Tp = termen de protecie
Ss = stoc de siguran sau de protecie
61
62
De aceea este foarte important pentru asigurarea echilibrului ntre satisfacerea clienilor i reducerea
costurilor de distribuie ca membrii canalului de distribuie s identifice i s livreze nivelul de servire pe care
clienii din segmentele intite l consider satisfctor.
4. Expedierea mrfurilor
Expedierea care este faza final a activitii unui depozit const n a face s ajung la destinatar
produsele cerute (cantitativ i calitativ), n termenele convenite, n cea mai bun stare posibil, ntr-o manier n
care marfa poate fi uor descrcat, identificat i controlat. Optimizarea serviciilor oferite i minimizarea
costurilor printr-o organizare raional sunt principalele constrngeri ale serviciului de expediere. Un studiu
minuios al diferiilor indicatori va permite s se gseasc un echilibru satisfctor ntre aceste dou
constrngeri.
Serviciul expediere trebuie s acorde o atenie particular n ceea ce privete ncrcarea vehiculelor cu
scopul de a evita suprasarcina (care este considerat o infraciune prevzut n codul rutier i poate angaja
responsabilitatea expeditorului n caz de declaraie fals) i cu scopul de a echilibra ncrcarea vehiculului.
Mai jos sunt precizate cteva reguli care trebuie respectate n cazul unui contract tip:
- acoperirea i descoperirea cu prelat a vehiculului sunt n sarcina transportatorului;
- ncrcarea vehiculului este n sarcina expeditorului pentru ncrcturi mai mari de 3 tone;
- calarea i amararea sunt n sarcina expeditorului;
- atenionarea transportatorului n legtur cu orice particulariti ale mrfurilor (periculoase, perisabile
etc.);
- trebuie o etichetare clar pe fiecare colet sau obiect;
- cnd natura mrfurilor o necesit, aceasta trebuie ambalat pentru a suporta transportul i diversele
manipulri;
- expeditorul furnizeaz transportatorului, odat cu marfa, documentele de nsoire i informaiile
necesare n caz de reglementri particulare, cum ar fi vama, mrfurile periculoase etc.
specifice pentru a nlesni procesul de livrare sau consum al materialelor (recepie, sortare, marcare, ambalare
dezambalare, formarea loturilor de livrare, pregtirea materialelor pentru consum .a.m.d.); necesitatea
eficientizrii procesului de transport etc.
Alte motive pentru crearea stocurilor ar putea fi: investirea unei pri din capital n stocuri pentru a
reduce cheltuielile de organizare; capitalul investit n stocuri e uor de evideniat; asigurarea desfurrii
nentrerupte
a procesului de producie; asigurarea unor comenzi de aprovizionare la nivelul consumului imediat nu este
ntotdeauna posibil i eficient din punct de vedere economic; comenzile onorate de ctre furnizorii din alte
localiti nu pot fi introduse imediat n procesul de fabricaie; anticiparea unei creteri a preurilor (exceptnd
speculaiile) etc.
Stocurile exist n lanul logistic din cauza diferenelor dintre cerere i ofert. De exemplu, pentru un
productor de oel este mai economic s produc n loturi mari care mai apoi s fie depozitate pentru o vnzare
viitoare. i un magazin cu amnuntul trebuie s dein stocuri de mrfuri pentru a satisface cererea. Un rol
important pe care l au stocurile este de a crete cererea care poate fi satisfcut prin faptul c produsul este
disponibil atunci cnd clientul l vrea. Alt rol semnificativ este c reduce costurile exploatnd economiile de
scal care pot aprea n timpul produciei sau distribuiei.
Stocurile apar sub form de materii prime, semifabricate sau bunuri finite. Stocurile sunt o surs
major de costuri n lanul logistic. Spre exemplu, un lan logistic care are stocuri mari la nivel de retail, are un
grad nalt de receptivitate deoarece clientul intr n magazin i iese cu produsul pe care l cuta. n contrast, un lan
logistic cu stocuri mici poate fi eficient dar va face clienii s atepte cteva sptmni sau luni pentru mrfurile
pe care i le doresc.
Stocurile au un rol important n fluxul materialelor n lanul logistic. Managerii vor trebui s acioneze cu
stocuri ct mai mici fr s creasc costurile sau reduc receptivitatea, deoarece reducerea scurgerii timpului
poate fi un avantaj semnificativ ntr-un lan logistic.
Stocurile joac un rol important n abilitatea de a asigura competitivitatea unei firme. Dac strategia
competitiv a unei firme cere un nivel ridicat de receptivitate, compania poate atinge acest el prin amplasarea
unor mari cantiti de mrfuri lng clieni. Invers, o companie poate folosi stocurile pentru a deveni
mai eficient, reducnd costurile. Dilema n cazul stocurilor este ntre receptivitatea care rezult din stocuri
mai mari sau eficiena care rezult din stocuri mai mici.
n cadrul gamei foarte largi de stocuri, se disting cu deosebire urmtoarele categorii:
A. Din punct de vedere al produciei stocurile pot fi de trei feluri:
a) cel de materii prime i materiale destinat consumului unitilor de producie - stocul de productie, stoc
n amonte;
b) cel de produse finite, destinate livrrii ctre beneficiari - stocul de desfacere, stoc n aval);
c) cel destinat asigurrii funcionrii continue a unor maini sau a unor linii de fabricaie - stocul
interoperaional.
Ponderea cea mai mare o deine stocul de producie.
B. Din punct de vedere al rolului jucat pe plan economic stocurile pot fi:
a) stocuri cu rol de regulator; au ca rol reglarea fluxurilor de intrare i de ieire ale produselor ntre dou
stadii succesive ale procesului tehnologic;
b) stocuri cu rol strategic; sunt formate din piese sau din subansamble folosite de serviciul de ntreinere,
necesare nlocuirii rapide a lor n caz de avarie la instalaiile vitale ale ntreprinderii;
c) stocuri speculative; sunt mai puin legate de activitatea agenilor economici i se refer n general la
produse i materiale rare, a cror valoare nu este fluctuant.
C. Din punct de vedere al modului de depozitare, care ine seama i de unele proprieti fizico-chimice
ale elementelor. Aa avem: produse periculoase, voluminoase, fragile etc.
D. Din punct de vedere al modului de gestionare avem:
a) stocuri cu gestiune normal;
b) stocuri cu afectare direct (comandate special pentru o anume comand);
c) stocuri fr gestiune (din magaziile intermediare, cu o supraveghere global);
d) stocuri de produse consumabile.
E. Din punct de vedere al caracteristicilor formrii i destinaiei lor stocurile pot fi:
a) stoc curent;
b) stoc de siguran;
c) stoc de pregtire sau de condiionare;
64
lor i deci, implicit, mrimea dobnzilor pe care trebuie s le suporte ntreprinderea. Cu ajutorul indicatorilor
absolui pot fi exprimate att stocurile existente la un moment dat (de exemplu, stocul iniial, final etc.), ct i
stocurile medii ale unei perioade anumite, calculate ca medie (aritmetic, simpl, mobil, cronologic) a
stocurilor de la diferite date (momente) dintr-o perioad anumit.
Indicatorii absolui, orict de complet ar reda situaia stocurilor la un moment dat sau n cursul unei
perioade, nu pot sugera aprecieri asupra caracterului normal sau anormal al stocurilor, nu pot exprima mrimea
lor n raport cu volumul circulaiei mrfurilor.
Indicatorii relativi sunt rezultatul unor raporturi dintre mai muli indicatori absolui i se pot referi la
stocul existent ntr-un anumit moment sau la stocurile medii ale unei perioade.
Stocul de la un moment oarecare poate fi exprimat, n mod relativ, cu ajutorul indicatorului "stoc n zilerulaj" (n zile desfacere)" care exprim perioada de timp (n zile) pentru care stocul ar putea asigura desfacerea
sau, cu alte cuvinte, n care s-ar nnoi n ntregime.
Indicatorul se calculeaz cu ajutorul relaiei: SZR= SxZ/D, n care:
SZR este stocul n zile rulaj;
S - stocul la un anumit moment;
Z - numrul de zile dintr-o perioad considerat;
D - desfacerea n perioada respectiv (planificat sau previzionat).
Stocul mediu din cadrul unei anumite perioade se poate exprima relativ prin mai muli indicatori:
Viteza de circulaie n zile exprim numrul mediu de zile ct a stat o marf n stoc de la sosirea sa n
magazin, de exemplu, i pn la vnzarea sa, sau mrimea perioadei de rennoire complet a stocului de
mrfuri.
Relaia de calcul este : Vc=SmxZ/D, unde:
Vc - este viteza de circulaie, n zile;
Sm - stocul mediu calculat pentru o perioad dat;
D - desfacerea din aceeai perioad;
Z - numrul de zile ale perioadei considerate.
Stocul n numrul de rotaii arat de cte ori se rennoiesc stocurile n cursul unei perioade, de cte ori
se cuprind ele n volumul desfacerilor de mrfuri. Indicatorul se poate calcula cu una din urmtoarele relaii:
SNR= D/S sau SNR = Z/Vc unde:
SNR - este stocul n numr de rotaii.
Principala problem cu care se confrunt managerii cnd iau deciziile privind stocul este raportul dintre
receptivitate i eficien. Creterea stocului, n general, face ca lanul logistic s devin mai scump pentru client.
De asemenea, un nivel ridicat al stocului faciliteaz reducerea produciei i a costurilor de transport din cauza
economiei realizate n ambele cazuri. Aceasta opiune, ns, duce la o cretere a costului de stocare.
Stelaj
Stelaj
Alee
0,80
2,50
0,80
Stocarea mobil
Stelajele cu etajere sau cu palete care susin produsul se deplaseaz pe roi de oel montate pe ine care
pot fi sau nu ncastrate n sol, sunt antrenate manual - cu volan demultiplicator - sau motorizat i permit
deplasarea unui aranjament complet de etajere. Se ctig astfel spaiu n ceea ce privete aleile pentru c este
nevoie doar de una singur pentru un ansamblu de etajere. Se utilizeaz astfel de soluii atunci cnd costurile
pe metru ptrat de stocare sunt foarte ridicate i articolele nu necesit deplasri dese, de exemplu pentru
arhivele care vor fi depozitate ntr-un spaiu restrns n centrul oraului.
Stocarea pivotant pe orizontal sau vertical
n stocarea pivotant pe vertical, cel mai adesea, articolele sunt aranjate n rafturi sau n baxuri
susinute de transportoare care se deplaseaz cu ajutorul unor benzi rulante ce se nvrt n mod continuu
ntre dou axe orizontale aflate la distan de civa metri. Acest tip de sistem este foarte utilizat pentru piese
mici, mecanice sau electronice, sau pentru produse farmaceutice i reduce timpul de cutare precum i
suprafaa de acces necesar. Stocarea pivotant pe orizontal se realizeaz pe un carusel cu couri care atrn
cu ajutorul firelor de o in i care se mic circular.
Stocarea dinamic
Acest mod de stocare este format din blocuri de stocare mai mult sau mai puin lungi unde paletele sau
coletele de aceeai natur sunt dispuse unele n spatele celeilalte, fie pe rulmeni care formeaz un plan uor
nclinat, fie pe un transportor orizontal. n partea din fa se pot extrage paletele sau coletele sau o parte din
coninutul lor. De fiecare dat ce o palet sau un colet sunt ridicate, fie c sunt extrase n ntregime, fie se
ridic pentru c sunt goale, celelalte palete sau colete ale blocului de stocare se deplaseaz cu un element. Se
poate alimenta fiecare bloc prin partea din spate, separnd astfel pregtirea comenzii i reaprovizionarea
doar cu dou alei, oricare ar fi adncimea blocurilor de stocare. Cu condiia de nu a avea de lucrat cu cantiti
importante, ci cu un numr mic de palete sau de colete identice (Articole A sau B ale analizei ABC), se poate
realiza n acest mod o important economie a spaiului de stocare i o diminuare semnificativ a deplasrilor
ncepnd cu pregtirea comenzii, cu ajutorul unui sistem FIFO de ieire. Putem dispune de asemenea sisteme
67
de stocaj n imediata apropiere a platformelor de ncrcare pentru partea din fa i descrcare pentru partea
din spate.
Pentru ncrcturile uoare n cutii de carton sau baxuri, aceste sisteme de stocaj dinamic pentru
picking sunt realizate prin gravitaie pornind de la culoare, de la 3 la 6 m, adesea cu nclinare variabil,
realizate cu role din material plastic sau din oel. Pentru palete sau ncrcturi grele, sistemele de rulare prin
gravitaie trebuie s fie controlate sau nlocuite cu sistemele de manipulare orizontale.
Sistemele automate de mare nlime: transtockeurii
Dei puin rspndite n Frana, acestea sunt foarte utilizate, aa cum subliniaz Francois Mondou, n
SUA, Germania i Japonia, de ntreprinderile foarte mari. Transtockeurii sunt macarale concepute pentru a
lucra numai pe aleile unui stelaj cu palete, unele modele permindu-le totui s schimbe aleea. Ele se
deplaseaz pe alei nguste (l m pn la 1,2 m) cu ajutorul a dou ine, una la sol i una n partea nalt care
ghideaz catargul de-a lungul cruia se deplaseaz furcile ce permit ncrcarea i descrcarea mrfurilor. La
capetele aleilor, un transportor de intrare i unul de ieire permit aducerea sau recuperarea paletelor.
Anumii transtockeuri sunt manuali: un lucrtor comand operaiunile dintr-o cabin ce se deplaseaz la
nivelul furcilor. Aceti transtockeuri nu depesc o nlime de extragere n jurul a 15 m pentru viteze maxime
de translaie de 10 km/h i cu ncrcturi ce depesc rar o ton. Ali transtockeuri sunt automai i pot atinge
pn la 45 m cu ncrcturi ce depesc cteva tone.
Toate acestea se organizeaz cu ajutorul unor mijloace informatice precum cititoarele (scanerele) de
etichete cu coduri de bare, calculatoarele etc. Unul din instrumentele de baz ale depozitelor automatizate
este echipamentul de sortare. ncepnd cu etichetele dispuse pe fiecare colet sistemul poate mpinge coletele
ctre un post de ncrcare sau paletizare. n locul coletelor se pot tria baxuri sau colete plate. Coletele pot fi
cele care trebuie repartizate pe o platform de livrare i provenind, de exemplu, din spargerea paletelor, sau
pot fi colete provenind de la unul sau mai multe posturi de pregtire i reasamblnd, de exemplu, elementele
provenind din picking.
9.4 Manipularea
Mijloacele tehnice de manipulare constituie unul dintre componentele fundamentale ale logisticii.
Este sectorul logisticii care a evoluat cel mai mult n aceste ultime decenii dac luam n considerare faptul
c vagoanele de cale ferat nu s-au schimbat dect puin i camioanele n-au cunoscut dect modificri ale
performanelor i consumului. n schimb, generalizarea paletei i a elevatorului (cruciorul de ridicat) a
constituit o revoluie linitit, dar extraordinar de important. Este verosimil c acelai lucru se va ntmpla, n
urmtorii ani, i cu automatizarea manipulrii i cu dezvoltarea instalaiilor grele.
ntre timp, industria manipulrii sufer variaii importante o dat cu evoluiile conjuncturii economice.
n anii '80, expansiunea rapid a succedat o criz marcat de un recul al investiiilor de 37%, n toate
sectoarele. Anul 1995 s-a caracterizat printr-o nou expansiune urmat, cel puin pentru elevator, de ani buni
ce par s manifeste o preferin a ntreprinderilor pentru mijloacele de manipulare cele mai flexibile destul de
adesea nchiriate, i trebuie s ateptam anul 1998 pentru a vedea reluate investiiile n materie de manipulare.
Se poate de asemenea s trebuiasc luate n considerare dificultile ntlnite n punerea la punct a
numeroaselor canale de manipulare automatizate care, ca toate instalaiile automatizate, cunosc cteodat
nceputuri dificile. Printre altele, variaiile destul de rapide ale pieelor i produselor, nu i-au incitat oare pe
industriai s realizeze investiii importante pentru fluxuri a cror durabilitate putea fi ndoielnic?
Paletele
Suport rectangular de dimensiuni standardizate, adesea din lemn, pe care se pune o anumit cantitate
de mrfuri, paleta constituie o unitate de ncrcare care poate fi manipulat i deplasat cu un elevator cu
furc. Paleta tip este n Europa paleta standardizat Euro. Paleta reprezint, mpreun cu elevatoarele sau
transpaletele care sunt utilizate pentru a le manipula, baza logisticii moderne i gestiunea sa merit un examen
atent.
Exist numeroase modele de palete, dar principalele dou sunt paleta Euro(80xl20 cm) i paleta
ISO(100xl20 cm).
Paleta Euro din lemn i dimensiuni 800x1200 mm a fost adoptat de 18 reele de cale ferat
europene. Ea poarta sigla EUR i stampila reelei de cale ferat corespunztoare. Cea mai mic fa permite
preluarea mrfurilor cu o transpalet sau un elevator. Faa cea mai lat permite preluarea mrfurilor cu un
elevator.
68
Pe o semiremorc standard cu o lime util de 2,42 m i o lungime util de 13,50 m, se pot ncrca 3
Euro-palete pe lime (cu condiia ca s nu depeasc tonajul) i 11 Euro-palete n lungime,adic 33 n total.
Eventual se pot suprapune (dup numrul pachetelor pe care le conine) i atunci se pot ncrca pn la 99
de palete pe remorc.
Dup dimensiunile paletei exist mai multe tipuri:
- subdiviziunile de palete EURO : bax sau palete 80x 60, 60 x 60 etc.;
- paleta ISO 100x120 cu 4 spaii libere ;
- paleta "chimie" 110x130;
- paleta "ciment" 100x120;
- paleta "hrtie" adaptat la formatele standard de hrtie;
Trebuie considerat n mod egal diferitele varieti de crucioare, care tind a juca un mare rol n
distribuie prin simplitatea lor de manevrare pe culoarele suprafeele de vnzare pn la zona unde sunt expuse
produsele.
Exist mai multe tipuri de palete n funcie de calitatea materialului i numrul de utilizri:
- paleta din lemn, de calitate EPAL care se preteaz la numeroase rotaii (n jur de 30) i care rezista
mai muli ani
- paleta pierdut (sau unirotaie), din lemn de calitate inferioar care poate asigura dou-trei rotaii
sau chiar una singur; ea este evident mai puin rezistent i poate prezenta riscuri pentru agenii economici.
Este interzis cel mai adesea pentru stocri automate sau pe nlime.
- paleta din lemn mulat, este compus din particule de lemn i rini sintetice; forma este obinut prin
mulaj la temperaturi ridicate iar paletele se pot aeza unele n altele, acest lucru uurnd returul. Ca dezavantaj
ele nu se pot repara i nu trebuie expuse la intemperii.
- paleta din polistiren expandat este o palet din polietilen cu nalt densitate, are ranfonsri metalice i
este mai scump. Aceste palete din plastic nu se pot repara dar sunt reutilizabile i permit respectarea celor
mai bune condiii de igien.
- paleta metalic din oel sau din aluminiu, utilizat pe scar larg n industria farmaceutic sau
agroalimentar.
- paleta din carton, mai uoar care este utilizat n PLV sau n expediiile pe cale aerian.
- paleta lad: lada este adesea din lemn cu baza care permite prinderea cu o furc.
- box-paleta: recipient metalic cu baza ca o palet.
Exist diferite sisteme de fixare a mrfurilor pe palete:
- ncercuind mrfurile cu o coard,o curea extensibil sau o ching textile cu nod de tensiune;
- punnd grile antiglisante ntre diferitele rnduri de produse,
- lipind cartoanele unele de altele cu ajutorul unui clei auto-casant care permite desfacerea imediat dup
ncrcare dar i nclinri ale sarcinii pn la 45; exist cleiuri care se nclzesc, altele care se pot pulveriza sau
aplica cu pensula.
- nconjurnd ncrctura cu ajutorul unei bande textile sau de oel pentru a proteja mrfurile fragile
(profile i coluri de carton, corniere etc.)
- nvelind sarcina cu o folie termoretractabil care prezint avantajul de a proteja mpotriva ploii i a
prafului. Pentru o utilizare mai puin intensiv se pot folosi huse pentru palete sau rulouri de film i un pistol
cu gaz. Paletele standard pot fi filmate prin banderole cu un sistem de ntindere i o folie ntins transparent
sau opac; folia ntins poate fi de asemenea pus manual cu o bobina special. Exist de asemenea huse care
protejeaz vrful paletelor.
prim plan n succesul vnzrilor. ECR se bazeaz pe importana pe care productorii i comercianii o acord
realizrii n comun a bunstrii consumatorului, devenind o operaiune reciproc profitabil. Category
Management reprezint traducerea ideii c organizarea magazinului prin prisma consumatorului este mai
eficace dect una pe specializri n primul rnd la nivelul ntreprinderii de comer i apoi la productor.
perioad se produce o adevrat explozie a marilor suprafee de vnzare, precum i tendina de concentrare a
firmelor importante. Ca atare, condiiile de cumprare se modific, crescnd puternic n importan rolul
centralelor de cumprare. Marketingul centrat pe consum ncepe s fie nsoit de marketingul care are n centrul
preocuprilor pe comerciant. Se extinde gestiunea pe raion i gestiunea spaiului de vnzare, devenind la mod
cuvinte cum ar fi merchandising, conturi cheie, gestiunea sortimentelor, etc.
Faza a treia ncepe n anii 90 cnd a aprut conceptul Trade marketing ca voina comun a
productorilor i distribuitorilor de a trece de la relaiile anterioare conflictuale la unele de cooperare.
Interdependena dintre cei doi i oblig s constate c fiecare are nevoie de cealalt parte, neputnd face
abstracie de existena i interesele celeilalte pri. Productorii contientizeaz rolul comercianilor i ca atare,
acetia din urm devin o int a politicilor de marketing ale primilor. Productorii ncep s-i considere pe
detailiti ca parteneri strategici cu care trebuie strnse i ntreinute relaiile. Productorii extind campaniile de
promovare individuale, realizeaz planuri pe clieni, ncearc dezvoltarea unei cooperri intense cu
distribuitorii. Rezultatele acestei faze nu sunt spectaculoase ntruct de multe ori productorii recurg doar la
reduceri pentru mpingerea produselor lor pe rafturile detailitilor. Cooperarea dintre cei doi parteneri se
manifest efectiv doar n domeniul campaniilor de promovare.
A patra faz este denumit parteneriat. Parteneriatul este un concept umbrel care cuprinde
circulaia informaiilor i gestiunea integral a lanului logistic, deschiznd calea unui domeniu vast de
cooperare. Parteneriatul nu mai este o opiune unilateral, ci este iniiat n comun de ctre productori i
distribuitori. Este momentul n care apar Category Management i ECR.
favoarea distribuitorului - care nu n toate situaiile i permite i clientului s beneficieze ntr-o anumit msur
de aceste preuri prefereniale obinute de comerciant la aprovizionare.
Principalele avantaje pe care le ofer Trade Marketingul sunt diferite pentru cei doi parteneri. Pentru
distribuitor Trade Marketingul contribuie la diminuarea semnificativ a rupturilor de stoc, obinerea unor
economii de cost prin realizarea mai eficace a funciilor logistice, gestionarea mai eficient a linearului care
conduce la creterea vnzrilor, etc. Pentru productor interesul pentru Trade Marketing este justificat prin
creterea stabilitii relaiilor cu distribuitorii i reducerea conflictelor cu acetia.
n concluzie, Trade Marketingul a fcut trecerea de la relaiile conflictuale dintre productori i
comerciani, n care fiecare i urmrea propriile interese, la apariia parteneriatului ntre cei doi, construit pe
credina c prin colaborarea lor fiecare are de ctigat. Cu toate acestea, progresele nu au fost prea
semnificative datorit domeniilor restrnse de cooperare efectiv dezvoltate i a punerii n planul secund a
intereselor consumatorului - se d o veritabil lupt pentru promovarea mrcilor productorului i nu pentru
satisfacerea real a nevoilor cumprtorului. Ca atare, evoluia relaiilor a continuat prin dezvoltarea celorlalte
dou faze de parteneriat: ECR i Category Management.
dezvoltarea de ctre furnizori a unor strategii i procese interne care s permit categoriilor sau mrcilor lor s
se alinieze la rolurile categoriilor fixate de ctre distribuitori [11].
Ctigul productorului i al distribuitorului rezult din creterea cifrei de afaceri a unei categorii prin
atenia sporit acordat nevoilor consumatorilor i prin reducerea disfuncionalitilor dintre cei doi parteneri
printr-o analiz i o gestiune mai bune a costurilor structurii [27].
n concluzie, Category Management se bazeaz pe gestiunea ofertei magazinului prin intermediul
categoriei de produse, satisfacerea clientului n logica sa de cumprare (prin modalitatea de definire a
categoriilor), organizarea ntr-o optic de marketing a distribuiei asociind o serie de competene distribuitorului
- cumprare, logistic, marketing, vnzare etc.- pentru a defini cel mai bun mix de produse la nivelul
magazinului, circulaia corespunztoare a informaiilor etc.
ntre cele trei concepte exist o serie de asemnri, dar i deosebiri. Printre asemnri putem meniona
c ele reprezint forme de parteneriat ntre productor i distribuitor, desfurat pe baza unei cooperri intense
care evit relaiile tensionate i eventualele litigii i c urmresc satisfacia consumatorului final - chiar dac
acest obiectiv este explicit n cazul ECR i Category Management i implicit n cazul Trade Marketingului.
Deosebirile dintre ele sunt mai numeroase i provin chiar din evoluia de ansamblu a relaiilor furnizor-comer
care le-a marcat, de altfel, chiar apariia. n acest sens, cel mai extins este conceptul ECR, care acoper att
partea de ofert, ct i cea de cerere a distribuitorului, n timp ce Category Management reprezint partea de
cerere a ECR, iar cel mai limitat cmp de cooperare dintre cei doi parteneri se ntlnete n cazul Trade
Marketing. Cu toate acestea, domeniile de implicare ale Trade Marketingului i ECR sunt aceleai - sortiment
comercial, politic de produs cu accent pe produse noi, merchandising, logistic i promovare -, pe cnd
Category Management implic o dezvoltare a funciei de cumprare a distribuitorului pe baza unor competene
sporite i o gestiune a activitii comerciale pe categorii de produse.
n final, trebuie menionat faptul c aceste trei concepte marcheaz stadiul de evoluie a relaiilor dintre
productori i comerciani, bazat pe dezvoltarea cooperrii dintre ei. ns, apariia i extinderea lor nu
nseamn automat c dispar tensiunile dintre acetia. n cadrul negocierilor desfurate pentru iniierea i
dezvoltarea acestor concepte rolul raportului de fore dintre cei implicai reprezint un factor important n
acordul ncheiat.
74
Criterii de
performan
EFICACITATE
Modele de
obinere a
performanei
EFICIEN 1
Utilizarea
optim a
resurselor
EFICIEN 2
Performana
lanului
logistic
Standardul
situaiei
Standardul de
comparare
Aceast ntrebare este echivalent cu posibilitatea de alegere a indicatorilor care vor fi astfel grupai n
mai multe categorii:
- prima categorie va cuprinde indicatori de rezultate n raport cu obiectivele operaionale ateptate;
- cea de-a doua categorie va consta de indicatori de aciune n raport cu deciziile luate n tot lanul
logistic cu privire la organizare, planificare sau la nlturare a diferitelor disfuncionaliti;
- cea de-a treia categorie va fi format din indicatori de resurse (mijloace) i de productivitate la toate
nivelurile lanului de logistic;
- ultima categorie (care nu este obligatorie) va cuprinde valori de referin pentru aceti indicatori (pe
baz de informaii externe,de exemplu).
n general, raportarea (reporting) ctre conducerea de vrf se va sprijini, n primul rnd, pe indicatori de
rezultate, iar ali indicatori vor servi, mai degrab, gestiunii interne i conducerii lanului logistic de ctre
responsabilii de la toate nivelurile procesului. Cu toate acestea, trebuie subliniat c orice indicator trebuie s
aib urmtoarele caracteristici: s fie relevant pentru obiectul msurat (dac este un obiectiv operaional sau o
variabil de aciune), s fie cuantificabil n sistemul contabil sau extra contabil al ntreprinderii, s fie durabil n
timp, s fie de necontestat de ctre utilizatori, s fie suficient de sensibil pentru a ilustra evoluia cu gradul de
finee dorit, i s fie ales astfel nct s se evite orice eroare n interpretare.
Abordare istoric
Prima abordare funcioneaz pe baza unor comparaii istorice. Cea mai comun abordare, const n
exprimarea unui obiectiv prin mbuntirea unui rezultat trecut (de multe ori conform unei frecvene anuale de
reactualizate din motive bugetare). Exemple: reducerea cu 5% a termenului de livrare, reducerea costului de
achiziie pentru componente cu 3% anul viitor etc.
Singurul comentariu se refer la posibilitatea existenei unor distorsiuni i a erorilor de interpretare dac
nu se are n vedere natura cauzelor reale ale performanei obinute. De exemplu, scderea 3% a costurilor cu
achiziiile poate avea mai multe cauze:
- o punere n concuren a furnizorilor prin cerere de ofert, dublat de negocieri bine pregtite, deci,
valoare adugat real a cumprtorului;
- o scdere a preului mediu nregistrat pe piaa furnizorilor de 5% (!), caz n care cumprtorul a fcut
o afacere proast pentru c nu a ajuns la scderea constatat pe pia;
- creterea n volum a cumprturilor ca rezultat al creterii vnzrilor, care a permis scderea preului
de achiziie ca urmare a efectului de scal, fr implicarea cumprtorului;
- o evoluie a cursului de schimb care ar putea permite, de asemenea, un efect mecanic de scdere a
preului de achiziie i, prin urmare, atingerea obiectivului etc.
Astfel, obiectivul operaional poate fi atins de ctre ntreprindere, dar asta nu nseamn c acest rezultat
se datoreaz unor performane mai bune a actorilor n relaie cu variabilele de aciune controlabile de care
dispune.
Pe de alt parte, un cumprtor de materii prime numit speculativ, care a ajuns la o cretere a preului
de 3% ntr-o perioad de penurie internaional n care cursurile i indicii au crescut de fapt cu 6%, realizeaz o
performan remarcabil. n afar de aceasta, contul de rezultat va nregistra o cretere i, deci, o mrire a
postului a materii prime!
Abordarea benchmarking intern
n cadrul grupurilor formate din mai multe centre de profit (BU - Business Units), cea de-a doua
abordare este de a opera prin benchmarking intern, pe baza indicatorilor similari cu cele observate mai sus.
Toate BU i vor fixa ca obiectiv rezultatele de la cel mai bun dintre ei conform principiului de aliniere n
sus. Informaiile sunt, de obicei, destul de uor de colectat, mai ales dac exist un singur ERP - Enterprise
Resource Planning n cadrul grupului.
Exist, de asemenea, limite ale acestei abordri:acele uniti de afaceri care opereaz pe pieele din
amonte ale cror mecanisme sunt diferite i exist o limit logic pentru care performanele nu pot fi pe deplin
aliniate (de exemplu, deoarece clienii nu au acelai ateptri, sau c structura concurenial i standardele pieei
furnizorilor nu sunt aceleai).
Cu toate acestea, aceast abordare este simpl i are un avantaj real: furnizeaz managerilor BU
posibilitatea interogrii i cercetrii spontanea cauzelor explicative ale performanelor. Pentru conducerea
general a grupului, acest rezultat este deja un succes. Mai ales dac acesta solicit,
n mod explicit managerilor si un raport comparativ periodic n Comitetul de Conducere al Grupului pentru a
comenta i explica performanele obinute. i, de asemenea, mpreun cu directorul de achiziii i cel de control
76
de gestiune are misiunea de a anima sistemul de msurare a performanei i de a veghea ca rezultatele s fie
publicate cu frecvena ateptat i accesibile tuturor managerilor.
Abordarea benchmarking extern
Ultima metod de comparaie este benchmarking extern. Aceasta se poate face fie prin consultarea
evidenelor sintetice din publicaiile profesionale sau academice sau prin consultarea site-urilor de specialitate,
ori prin participarea la Cluburi de Benchmarking. n acest caz, dificultile sunt de dou tipuri:
- identificarea bazelor de comparaii pe criterii de performan permite stabilirea unor obiective
ambiioase de progres, dar nu indic modul n care ntreprinderea ar putea obine un rezultat prin ce
fel de proces;
- realizarea unui benchmarking pertinent nu presupune neaprat compararea ntreprinderilor concurente
(n cadrul aceluiai sector), dar la ntreprinderile din alte sectoare se pot descoperi alte niveluri de
performan i alte moduri de lucru care mai trziu pot fi luate n considerare ca utilitate i de transfer
n propriul su context.
Alte niveluri de performan i alte moduri de a face ele nsele c, atunci ia n considerare valoarea de
utilizare a de transfer n propriul su context.
Prin urmare, efectuarea benchmarking-ului, nc mai accept schimbul de informaii, de experien i
mai ales de soluii (la grania cu date confideniale, bineneles). Este un joc ofertant-ofertant, care, n general,
funcioneaz cu dificultate ntre concurenii direci. Mai mult dect att, aceast demers poate duce la o aliniere a
practicilor, care este incompatibil cu ideea de progres i de difereniere strategic.
Chiar utilizate mpreun, aceste trei abordri n msurarea i conducerea lanului logistic prezint, totui,
trei mari dezavantaje:
- se bazeaz pe constatri care permit realizarea unei observri n valoare relativ (raportat la sine, la
ali cumprtori din grup sau la alte ntreprinderi), fr a se asigura c e practicile de achiziii puse n
aplicare sunt cele mai bune n plan profesional (optime);
- sunt nscrise ntr-un buget anual, prin instrumente de raportare i tablouri de bord de achiziii, care
furnizeaz doar o constatare a performanei actuale cu o viziune pe termen scurt;
- n aceste abordri, nu exist nici o garanie c aciunile ntreprinderii sunt specifice i n concordan
cu nevoile strategiei pe termen mediu a grupului i, prin urmare, adaptate la schimbrile ateptate de
ctre conducerea general.
Repartiie secundar
Determinarea costului
unitilor de lucru
Costul
comple
t
Figura 11.2 Repartizarea cheltuielilor indirecte
4. Calculul costului complet [33] prin nsumarea costurilor tuturor centrelor principale.
Costul complet al produsului la orice stadiu din circulaia lui prezint importan att prin luarea n
considerare a cheltuielilor directe i indirecte angajate, care ilustreaz performana conducerii n ceea ce
privete cunoaterea, controlul i raionalizarea acestora, ct i pentru adoptarea unor msuri n aval care s
conduc la obinerea unei performane corespunztoare (cot de adaos comercial, rat a profitului etc.).
Redm n continuare un exemplu de calcul al costului complet. Presupunem c lum n considerare o
ntreprindere de comer cu ridicata, ale crei cheltuieli sunt prezentate n tabelul 28 pentru a calcula costul
complet al unui produs X, ale crui cheltuieli directe de achiziie sunt de 70 uniti monetare (u.m.), inclus ntro comand cu o valoare de 250 u.m. n tabelul 29 este prezentat modalitatea de repartizare a cheltuielilor
indirecte ntre centrele de analiz principale. n fine, n tabelul 30 se calculeaz costul complet al produsului X.
Centre auxiliare
ReparaiiResurse
Sisteme
ntreinere
umane informatice
echipamente
3500
4500
5180
Centre principale
Aprovizionare
Gestiune
comenzi
Logistic
i
livrare
3400
secundar *Repartiie
Repartiie primar
3340
4235
Reparaiintreinere
40 %
20 %
40 %
echipamente
Resurse
25 %
35 %
40 %
umane
Sisteme
20 %
40 %
40 %
informatice
Natura unitii de
100 u.m.
lucru (sau baza de
100 u.m.
1 livrare
de achizii
calcul)
comand
Numr uniti de
lucru (valoarea
50
260
120
bazei de calcul)
* mrimea fiecrui centru de analiz auxiliar este repartizat procentual.
Unitatea de lucru reinut este cea care este cea mai reprezentativ pentru activitatea centrului.
Repartiia secundar
Sisteme
Aproviinformatice
zionare
Reparaii-ntreinere
Resurse
Gestiune
Etape
echipamente
umane
comenzi
Total dup prima
3500
4500
5180
3340
4235
Repartiie
Reparaii-ntreinere
-3500
1400
700
echipamente
Resurse
-4500
1125
1575
Umane
Sisteme
-5180
1036
2072
Informatice
Total dup a doua
0
0
0
6901
8582
Repartiie
Natura unitii de
100 u.m. de
100 u.m.
Lucru
achiziii
comand
Numr uniti de
50
260
Lucru
Costul unei uniti
138,02
33,01
de lucru*
* aceste costuri sunt alocate calculului costului complet n funcie de numrul de uniti de lucru utilizate pentru o vnzare
79
Logistic i
livrare
3400
1400
1800
2072
8672
1 livrare
120
72,27
Numr uniti
de lucru
Cheltuieli directe
de achiziie
Cheltuieli indirecte:
Aprovizionare
Gestiune comenzi
Logistic i livrare
Mrimea
70
138,02
0,7
96,61
33,01
2,5
82,53
72,27
72,27
321,41
Cost complet
n concluzie, costul complet pe care l presupune comanda analizat cu produse X este de 321,41 u.m.
Pentru ca ntreprinderea analizat s obin profit din comercializarea acestor produse trebuie s le vnd cu o
valoare mai mare de 321,41 u.m.
Calculul costului complet pentru ntreprinderea de comer pleac de la premisa c activitatea de baz a
acesteia const n revnzarea aproape n aceeai stare a mrfurilor. Astfel, costul complet este suma costului de
achiziie, a celui de distribuie i cheltuielilor cu caracter general (administrare, gestiune financiar, alte
cheltuieli)[12].
Costul de achiziie reprezint totalitatea cheltuielilor directe i indirecte pe care le implic cumprarea
unui produs pn la stocarea sa. Evaluarea mrfurilor care ies din stoc pentru a fi vndute se poate realiza prin
trei metode [33]:
Metoda costului unitar mediu ponderat, calculat fie dup fiecare intrare, fie lunar, ca raport ntre
valoarea total a stocului iniial plus valoarea intrrilor i cantitatea existent n stocul iniial plus
cantitile intrate
Cost unitar mediu ponderat =
,
Metoda primei intrri primei ieiri (FIFO). Bunurile ieite din stoc sunt evaluate la valoarea
primului lot intrat pn la epuizarea acestuia, dup care la valoarea urmtorului lot i aa mai
departe;
Metoda ultimei intrri primei ieiri (LIFO). Bunurile ieite din gestiune sunt evaluate la
valoarea ultimului lot intrat pn la epuizarea acestuia, apoi a penultimului i aa mai departe.
Costul distribuiei reprezint ansamblul cheltuielilor directe i indirecte realizate pentru ajungerea mrfii
la client.
Cunoaterea costului complet permite ntreprinderii existena pe termen lung prin evitarea vnzrilor n
pierdere i s realizeze profit din activitate, prin fixarea unor preuri mai mari dect costurile produselor.
Cunoaterea modului de formare a costului complet permite conducerii ntreprinderii de comer s studieze
procesul de comercializare, s realizeze previziuni de cost pentru fiecare activitate i s verifice controlul
realizrii acestora, s stabileasc nivelul preurilor i tarifelor, s evalueze consecinele oricrei modificri
adus procesului de comercializare asupra structurii preurilor, s evalueze valoarea stocurilor etc.
n funcie de comportamentul fa de volumul de activitate (cifra de afaceri), cheltuielile se mpart n
cheltuieli variabile i fixe. Studierea cheltuielilor din acest punct de vedere este util pentru adoptarea deciziilor
referitoare la pre, rentabilitate, prag de rentabilitate, oportunitate a pieei, lansare sau abandon al unui nou
produs sau punct de vnzare etc.[17].
Cheltuielile variabile depind de activitatea desfurat, n timp ce cele fixe rmn aceleai indiferent de
evoluia acesteia. ns, trebuie subliniat faptul c o dat cu creterea activitii are loc o reducere a costului total
unitar, numit efect de scar. Aceast scdere se datoreaz faptului c prin creterea activitii cheltuielile fixe
se repartizeaz pe un numr mai mare de produse, ceea ce nseamn c se reduce costul unitar fix.
Cheltuielile variabile i cele fixe sunt utile determinrii pragului de activitate i punctului mort. Pentru
aceasta ele trebuie comparate cu cifra de afaceri. Astfel, prin scderea cheltuielilor variabile din cifra de afaceri
rezult marja asupra costului variabil (marja reprezint diferena dintre un venit i un cost), care are rolul de a
acoperi cheltuielile fixe i eventual, de a determina un profit, ca n figura de mai jos [12].
80
Cifra de afaceri
Cheltuieli
variabile
variabil
Cheltuieli
fixe
Rezultat
Marja asupra costului variabil este dependent de mrimea activitii (deci, i cu cifra de afaceri).
Aceast dependen se exprim prin rata marjei asupra costului variabil (RMCV), care se calculeaz prin
formula:
RMCV =
RMCV =
Pragul de rentabilitate sau cifra de afaceri critic reprezint acel nivel al cifrei de afaceri la care
rezultatul este nul, aceasta acoperind doar cheltuielile. Altfel spus, marja asupra costului variabil acoper
cheltuielile fixe. Cele menionate sunt exprimate prin figura 11.4.
Cifra de afaceri = prag
de rentabilitate
Cheltuieli
variabile
Marja asupra
costului variabil
Cheltuieli fixe
Figura 11.4 Ilustrarea pragului de rentabilitate
Pragul de rentabilitate poate fi determinat i prin calcul, pornind de la faptul c la acest nivel rezultatul
este nul, adic marja asupra costului variabil este egal cu cheltuielile fixe i anume:
Din formula ratei marjei asupra costului variabil rezult c marja asupra costului variabil = cifra de
afaceri * rata marjei asupra costului variabil.
Notm cu PR cifra de afaceri corespunztoare pragului de rentabilitate, exprimat valoric. Cum
rezultatul este nul, rezult c marja asupra costului variabil este egal cu cheltuielile fixe.
Cheltuielile fixe = PR * rata marjei costului variabil sau
cheltuieli fixe
Exemplu cunoscnd faptul c o ntreprindere comercial este deschis pe ntreg parcursul anului (12
luni), c acesta are o cifr de afaceri de 27000 u.m. i c pragul de rentabilitate este de 22 150 u.m., punctul
mort este:
22150
* 12 = 9,84 Aceasta nseamn c firma obine profit abia n luna a 10, mai precis de dup
27000
84
* 30 = 25,2).
din 25 octombrie (
100
PM =
81
Credit
Profit
Cheltuieli de exploatare
Cheltuieli financiare
Cheltuieli excepionale
Debit
Cheltuieli de exploatare
Cheltuieli financiare
Cheltuieli excepionale
Credit
Venituri din exploatare
Venituri financiare
82
Venituri excepionale
Pierdere
Soldul contului de rezultat este dat de diferena dintre venituri i cheltuieli. Astfel, pot aprea trei
situaii:
a. Veniturile = Cheltuielile, soldul este nul, deci ntreprinderea nu obine profit;
b. Veniturile > Cheltuielile, soldul este pozitiv (creditor), situaie n care ntreprinderea obine
profit;
c. Veniturile < Cheltuielile, soldul este negativ (debitor), situaie n care ntreprinderea
realizeaz pierdere.
Soldul creditor este plasat n partea de cheltuieli, iar cel debitor n cel al veniturilor. n acest mod, totalul
veniturilor este egal cu totalul cheltuielilor.
Cu ajutorul contului de profit i pierdere se obin urmtoarele rezultate:
rezultatul exploatrii = venituri din exploatare cheltuieli din exploatare; msoar capacitatea
ntreprinderii de a obine ncasri mai mari dect cheltuielile;
Din cele prezentate se poate desprinde complexitatea cheltuielilor pe care trebuie s le fac o
ntreprindere comercial pentru a putea obine veniturile care constituie premisa unor performane ateptate.
Rezultatele care rezult din contul de rezultat sunt utile pentru a nelege cum se realizeaz performanele
ntreprinderii, dar conducerea are nevoie de o informare de calitate. De aceea, este necesar ca managerii s
adopte decizii operaionale nainte de a se produce un anumit rezultat. Ca atare, att informaiile din contul de
rezultate, ct i din bilanul contabil trebuie prelucrate i detaliate pentru a fi cu adevrat utile conducerii.
83
84
Costurile depozitelor
Tabelul 11.6
Stocare
40 %
Prestare
50 %
Cheltuieli
generale
10 %
55 % - costul cldirii
100 %
m2/lun
Suprafaa acoperit m
Costul pe m2 acoperit
Chirie sau amortizare m2
Asigurri, curenie, ap, gaz, canalizare, alte
cheltuieli locative, nclzire, paz etc. m2
Taxe profesionale, alte taxe specifice m2
25 % - cheltuieli,
ntreinere, paz
10 % - echipamentele
depozitului
75 %
m2/lun
25 %
m2/lun
100 %
m2/lun
10 % - materiale de
ntreinere
80 % - cheltuieli directe
de personal
10 % - consumabile
100 %
m2/lun
75 % lun
25 %
100 % lun
10 % - cheltuieli
generale locale
40 % - cheltuieli de
structur
60 % - diverse
100 % lun
100 % lun
100 % lun
desfurarea unei afaceri prin intermediul reelei Internet, vnzarea de bunuri i servicii avnd loc offline sau
online.
notificarea livrrii, trimiterea facturii i eventual executarea plii) ntre ntreprinderi angajate ntr-un
parteneriat durabil ce efectueaz ntre ele tranzacii numeroase i dispun de o logistic performant i respectiv
de o informatizare intern avansat.
Modelul B2C este cel mai cunoscut model de afaceri e-commerce, ntruct acesta se adreseaz
consumatorilor individuali. Modelele B2C se concentreaz pe utilizarea Internetului i a tehnologiei electronice
pentru a crea i a susine n mod direct tranzaciile en-detail. La fel ca n modelul B2B, importana strategic a
modelului B2C este de a fi o interfa tranzacional o metod de obinere i facilitare a vnzrilor i
comenzilor direct de la ultimii clieni, n timp ce se elimin sau se reduce necesitatea vnzrii umane directe sau
deservirea clienilor. B2C utilizeaz Internet-ul pentru relaiile comerciale (publicitate, prezentare catalog,
comenzi n linie, pli electronice, distribuie, servicii dup vnzare) ntre ntreprindere i consumatorii
particulari.
Modelele B2A utilizeaz reelele informatice (n particular Internet-ul) pentru efectuarea schimbului de
informaii ntre ntreprinderi i administraia public (parial sau integral). Pentru ntreprinderi, B2A este un caz
particular de B2B. Pentru administraia public, B2A este o categorie particular de proceduri administrative (egovernment). Exist astfel forma A2B (Administration-to-Business sau G2B - Government-to-Business), model
de comer electronic n care o instituie guvernamental cumpar sau vinde bunuri, servicii sau informaii de la
persoanele juridice (exemplu: e-licitatie.ro), dar i forma A2C (Administration-to-Consumer sau Governmentto-Consumer (G2C)), care acoper relaii guvern-cetaeni la nivel de informare i prestare servicii publice
( exemplu: pltirea taxelor online).
Modelul B2E (ntre firma si angajaii si: Business-to-Employee), se refer la tranzaciile derulate n
cadrul unei firme utilizndu-se propriul sistem Intranet, ns nu este un model foarte rspndit n lume.
Promotional Media este o form a modelului relaional e-business i se refera la utilizarea web site-ului
i a tehnologiei electronice ca principal mediu promoional. Adesea aceasta focalizare este combinat cu alte
modele ale comerului electronic, dar n multe cazuri organizaiile se limiteaz numai la acest model de mediu
promoional datorit chestiunilor legate de cheltuielile de transport ale produsului sau posibilul conflict pe
canal.
Dintr-o perspectiv de reclam i stimulare, corporate i brand site-urile reprezint oportuniti unice pentru a
livra un mesaj ctre un public int specific, ntrind astfel relaiile cu clienii [30].
Portalurile Internet reprezint, de asemenea, un model de strategie e-relaional. Portalurile furnizeaz
un punct de intrare la Internet i un mecanism de cutare pentru clieni i s-au extins pentru a include
numeroase servicii proprii ale clienilor, inclusiv e-mail, magazine virtuale, directoare telefonice i diverse
unelte de cercetare. Centrul strategic al modelului Portal este de a construi i rezerva traficul clienilor i de a
forma parteneriate cu organizaii care folosesc alte metode de comer electronic.
Un alt model de relaii electronice este cunoscut ca Peer to Peer (P2P - direct) sau Consumer to
Consumer (C2C - client ctre client) pentru c faciliteaz comunicarea sau tranzaciile ntre indivizi teri sau
clieni. Chiar dac exista specialiti ce percep P2P la fel ca C2C, totui trebuie precizat c modelul C2C este
specific tranzaciilor realizate online ntre consumatori pe piaa virtual, pe baz de licitaie (de exemplu: eBay,
Half.com), cele mai tranzacionate mrfuri prin acest model fiind: cri, filme, muzic i jocuri, firmele C2C
realiznd venituri din comisioane asupra tranzaciilor efectuate, n timp ce modelul P2P const n schimb de
fiiere i de alte mijloace computerizate ntre utilizatorii de PC-uri, care nu necesit utilizarea unui server
central, nu presupune intermediari, are un domeniu ngust de utilizare: schimbul de nregistrri muzicale, de
regul (de exemplu: MP3.com), firmele P2P realiznd venituri din reclam i din taxe aplicate la unele
nregistrri muzicale.
Un alt model de afacere electronic, modelul M-com, devine din ce n ce mai cunoscut i utilizat. Mcom, cel mai modern model pentru afaceri realizate prin intermediul aparatelor digitate mobile prin reeaua
Internet, este utilizat cu precdere n urmtoarele domenii: mesaje SMS, pli de valori mici, servicii financiare,
logistic, servicii de informare i management, iar n pespectiva apropiat pentru acces la Internet, transmitere
e-mail-uri, primire i transmitere imagini video i Tv etc.
este dat n special de dou aspecte: raportul dintre valoarea produsului i cheltuielile sale de transport i
complexitatea inventarului [30].
Raportul dintre valoarea produsului i cheltuielile sale de transport este adesea parametrul cel mai critic
pentru alegerea modelului de comer electronic i succes competitiv. n timp ce un numr de specialiti a
sugerat c produsele scumpe au o mai mare oportunitate de a exploata avantajele tehnologiei comerului
electronic dect articolele ieftine, aceast deosebire simplific prea mult adevarata natur a relaiei. n realitate,
o msur mai bun a oportunitii este preul sau valoarea produsului n raport cu cheltuielile de transport. n
timp ce frigiderele, de exemplu, au preuri mari, impracticabile pentru depozite centralizate, produsele care au o
valoare mic n raport cu cheltuielile lor directe de transport (de exemplu, mobila) pot fi candidate srace pentru
modelele de comer electronic centralizat (precum B2C). n timp ce abordarile B2C nu sunt imposibile n aceste
condiii, avantajele oferite de comerul electronic sunt serios limitate de costuri mari de transport. Eecurile
afacerilor riscante ale livrrilor de articole de bcnie B2C, precum Webvan i HomeGrocer, sunt ilustrri ale
limitrilor acestui model [30]. Totui, n viitor se pot dezvolta noi modele pentru a distribui n mod eficient
aceste produse, utiliznd sisteme de comer electronic ce includ depozite descentralizate. Excepia de la regula
de mai sus ar aprea acolo unde clienii sunt dispui s achiziioneze cantiti suficient de mari pentru a face
livrarea economic. Pentru produsele care au un raport mare valoare-cheltuieli de transport (de exemplu, cri,
articole de mbrcminte, bijuterii), modelele B2C de comer electronic centralizat realizeaz avantaje
formidabile pentru organizaii. Suplimentar, exist o categorie unic de bunuri care au raporturi infinite
valoare-cheltuieli de transport. Aceast categorie de produse se extinde exploziv datorit capacitii tehnologiei
computerelor de a digitaliza bunuri care nainte de a fi comercializate online erau tangibile sau analoge,
precum cri, muzic i filme. Digitizat, muzica descarcabil creeaz o revoluie popular (chiar dac
controversat) att pentru consumatori, ct i pentru designerii hardware (MP3); de asemenea, multe cri pot fi
acum descrcate n totalitate prin Internet. Industria filmelor se apropie, de asemenea, rapid de aceeai
inevitabilitate a revoluiei canalelor de distribuie. Pentru furnizorii acestei forme de produs, vnzarea cu
amnuntul B2C utiliznd canalele directe de distribuie pare a fi iminent pe viitor, datorit utilittilor
extraordinare de timp, spaiu, form i posesie realizate de acest model de comer electronic i eficienelor
globale de canal/tranzacie permise de acest tip de produs.
Complexitatea inventarului mrete de asemenea avantajele abordrilor relaionale B2B i B2C. Datorit
eficienei create prin procesul de sortare, companiile cu inventare diverse au avantaje mari de pe urma
centralizrii. Amazon este un exemplu excelent al acestui principiu economic pentru c trebuie s ina n
inventar doar cteva copii de cri cu cerere limitat. Pe de alta parte, lanurile de vnzare de cri tip cramizi
i mortar (precum Barnes i Noble) trebuie s ina un inventar de mii de cri unice n fiecare din numeroasele
lor magazine fizice. Astfel, companiile care dein n mod necesar un inventar al unei game diverse de produse,
ca parte a planului lor strategic, au cel mai mult de ctigat din beneficiile logistice ale nivelelor nalte de
centralizare permise de comerul electronic (utiliznd un model B2B sau B2C). n plus, avnd n vedere c
operaiunile centralizate cu un singur magazin sau depozit pot permite o mai mare vitez de circulaie a
mrfurilor din inventar n comparaie cu operaiunile cu multe magazine sau multe depozite, tehnologiile
comertului electronic care pot facilita aceast centralizare permit afacerilor cu diverse inventare s realizeze
costuri mult mai mici de depozitare. Complexitatea inventarului poate explica ntr-o mare msur avantajele
competitive ale multor firme de comer electronic de succes. O excelent ilustrare este dat de acele organizaii
care vnd cri i CD-uri de muzic online (precum Amazon i CDnow).
n industriile n care produsele sau serviciile sunt n majoritate digitale, e-commerce face posibile forme
complet noi de produse i servicii, precum i ci complet noi de livrare a valorii ctre consumator. n industriile
care sunt relativ focalizate pe consumatori, cum ar fi sectorul vnzrii cu amnuntul din industria bunurilor de
consum (FMCG Fast Moving Consumer Goods), schimbrile apar pe baza eliminrii intermediarilor i
stabilirii de relaii directe ntre vnztori i consumatori. n afar de ruta clasic a consumatorilor vizitnd
magazinul fizic al detalistului, e-commerce ofer consumatorilor opiunea suplimentar de a-i face
cumprturile online, vizitnd un magazin virtual sau un alt site. Acest site poate fi operat de un detailist, care
de regul i desfoar aceast activitate n paralel cu operaiile sale obinuite, sau poate fi un site deinut de un
distribuitor en-gross care combin capacitatea sa de stocare i logistic existent cu un nou front web permind
vnzrile directe ctre consumatori sau, n cele din urm, poate fi un site administrat de un vnztor sau un
productor, care elimin cei doi intermediari anteriori i stabilete legturi de comunicare direct cu
consumatorii.
n cazul clasic, consumatorul viziteaz un magazin fizic, alege produsele de pe rafturi, le aeaz n co,
pltete pentru ele la casa de marcat/plat i le aduce singur acas. O prim variaie a acestui proces este atunci
88
cnd consumatorul viziteaz un magazin virtual n loc de unul fizic i plaseaz comanda prin intermediul unui
mediu simulat de cumprare online. Produsele i sunt apoi livrate acas sau are opiunea de a le ridica de la
magazin sau dintr-o alt locaie. Restul variaiilor se refer la procesele de satisfacere a comenzii i de pregtire
a coului pentru a fi livrat la domiciliu sau ridicat de cumprtor. Diferitele cazuri aici pot fi atunci cnd:
courile sunt grupate la fiecare magazin en-detail local, pentru a reduce costurile de transport i timpii de
livrare; courile sunt grupate la depozitul central al detailistului, permind meninerea unui inventar redus i a
unui sortiment mai mare de produse; depozitul unde sunt pregtite courile aparine distribuitorului en-gross sau
productorului/vnztorului, care a stabilit o legtur direct cu consumatorii.
- transmiterea comenzilor ctre furnizorii magazinului: este etapa n care se pun la punct detalile legate
de momentul livrrii produselor. Lista cu produsele comandate trebuie transformat n comenzi pentru
furnizorii proprii (dac produsele nu sunt inute pe stoc sau dac stocul este insuficient). Pentru a nu avea
probleme n onorarea comenzilor ar trebui ncheiate contracte cu furnizorii prin care s fie stabilite: cantitile
minime acceptate de furnizor; modalitile de comandare (ar fi bine sa existe un set de formulare de comand
agreate care s fie trimise prin fax sau email); termenele de livrare maxime (n funcie de acestea se va
determina i n ct timp poate ajunge produsul la client, dar la precizarea acestui termen pe site trebuie avut n
vedere i posibilitatea ca un client s comande produse cu termene de livrare diferite); modalitile i termenele
de plat (n funcie de cum i cnd vor fi primii banii de la client se va stabili i cnd va fi pltit furnizorul);
politica de returnri a produselor defecte sau refuzate/returnate/nepreluate de client; locul n care se se livreaz
produsele sau de unde sunt preluate; cine va plti/asigura transportul? Trebuie luat n considerare c exist
perioade linitite i perioade de vrf - cum ar fi srbtorile, cnd numrul de comenzi poate varia semnificativ
de aceea trebuie verificat din timp dac furnizorul este pregtit s fac fa, altfel riscnd s fie pierdut nu doar
vnzarea respectiv, ci i clientul.
- primirea produselor, verificarea lor i pregtirea de livrare: are n vedere aspecte legate de stabilirea
locului unde vor fi depozitate produsele, unde vor fi verificate produsele (s nu prezinte deficiene cantitative
sau calitative, distrugeri etc.), unde vor fi ambalate n vederea livrrii i cine se va ocupa de asta. De asemenea,
trebuie gsite din timp rspunsuri la probleme precum: cum se procedeaz dac un produs este defect? ct timp
este necesar pentru a-l nlocui? cum va fi avizat clientul de ntrziere? Tot acum trebuie pregtite materialele de
ambalare necesare (n funcie de tipul produsului, de dimensiuni i de fragilitate) i trebuie determinate costurile
cu acestea (nu sunt avute n vedere doar cerinele clientului, ci i ale curierului - dac se va apela la un curier
extern), dimensiunea unui pachet i costurile cu trimiterea acestuia.
- livrarea i ncasarea banilor: presupune stabilirea modalitii de livrare i plat. De exemplu: clientul
ridic marfa de la sediu, marfa este livrat de personalul propriu, prin pot, prin diveri curieri n cazul
fiecrei alternative trebuie determinat ct cost fiecare variant, ct este de sigur, cum vor fi primii banii n
fiecare caz, cine va plti transportul, ce arie a rii sau oraului, sau a lumii, va fi acoperit cu livrrile, care este
costul livrrii. Trebuie stabilit i dac este fezabil modalitatea de livrare aleas pentru ntreaga gama de
produse. De exemplu, dac se primete o comand pentru un ceas de 1.000$, la o adres de la periferie, la ora
22.00, cu plata la livrare va accepta curierul riscul de efectua aceast livrare?) De asemenea, trebuie stabilit
metoda de ncasare a banilor. Plata cu card este opiunea care ofer un confort sporit pentru cumprtor (acesta
avnd opiunea de a alege diverse modaliti i adrese de livrare) i siguran crescut pentru comerciant.
Desigur ns c trebuie permise i alte modaliti de plat, cum ar fi la livrare sau prin transfer bancar. Pe site
trebuie afiate la loc vizibil taxele de transport i acestea trebuie adugate la valoarea comenzii nainte de a fi
transmis de cumprtor ctre magazin, acesta fiind un aspect important, mai ales cnd cumprtorul alege s
plteasc prin card.
n funcie de toate aceste detalii se va stabili politica de onorare a comenzilor, durata de efectuare a
livrrilor i alte detalii ce trebuie publicate pe site pentru a permite cumprtorilor s tie la ce s se atepte
cnd plaseaz o comand. Procesul descris mai sus este foarte important n succesul unei afacerii de comer
electronic, deoarece costurile cu logistica afecteaz semnificativ profitabilitatea.
n organizarea structural a sistemului logistic al unui magazinului virtual, este important n special
existena a dou departamente n cadrul ntreprinderii ce apeleaz la vnzarea online, anume [26]:
- Departamentul de logistic-aprovizionare-livrare: este critic s ajung la timp marfa la client. Pentru
asta este nevoie de oameni de ncredere pe care s te poi baza c aduc marfa la sediu i c o livreaza corect la
client, oameni care tiu s vin cu marfa repede napoi, dup ce au reuit s scape de coada de la furnizor, sau
s ocoleasc semafoarele. Un curier care tie s vorbeasca clientului i s aeze cu grij produsul pe masa din
sufrageria a acestuia face de 100 de ori mai mult dect un site bine facut. Curierul reprezint contactul direct al
site-ului cu clientul, n msura n care acetia din urm nu aleg s vin la sediu s i ridice produsele, dac
aceast alternativ existent. De aceea este foarte important dac firma dispune de proprii oameni pregtii sau
dac apeleaz la o firm de curierat sau pot. Explozia comertului electronic determin ns mrirea numrului
contractelor dintre vnztorii online i transportatorii de colete. Creterea pieei de comer electronic a fost
anticipat de multe companii de curierat, cumprarea de pe Internet i livrarea acas susinnd creterea
afacerilor curierilor. n acelai timp, simind potentialul de business, majoritatea firmelor de curierat i-au
dezvoltat servicii speciale destinate acestei categorii de clieni.
- Departamentul de gestiune-magazia: este important s se tie n orice moment unde este fiecare produs,
pentru c fiecare produs rtcit cost. Exist un remediu, angajarea unui gestionar, sau a unui magazioner n
90
prim faz. Muli dintre administratorii magazinelor online consider c nu va fi cazul s lucreze cu stoc, ci vor
folosi stocul furnizorului; este foarte bine dac reuesc, dar, din nefericire, produse returnate vor exista
ntotdeauna. i asta nseamn c stocul va crete dac nu se va vinde repede ce exist pe stoc. Stornrile la
furnizor nu ajut dect ntr-o mic msur, pentru ca se va nceta colaborarea cu magazinul virtual dac se va
exagera n a trimite napoi produsele cumprate din cauza unui client care s-a rzgndit. Deci este necesar un
spaiu minim de depozitare, i implicit un angajat care s manipuleze produsele, s introduc facturile de intrare
n sistem i facturile de ieire. El este gestionarul, este cerberul, este acel om de ncredere care nu d un produs
fr semntur i care tie n permanen pe ce raft sau n ce main se afl un anume produs.
Comerul electronic (e-commerce) a devenit astfel un instrument de importan strategic pentru
ntreprinderi. Opiunea pentru comerul electronic presupune dezvoltarea i implementarea unor arhitecturi
informaionale interorganizaionale bazate pe utilizarea Tehnologiilor Informaionale i de Comunicaie (TIC)
i ndeosebi a tehnologiei Internet n procesele de realizare a tranzaciilor comerciale. Implementarea unui
sistem de comer electronic, oricare ar fi modelul ales, presupune parcurgerea unor etape legate de aspecte
precum: dezvoltarea site-ului i promovarea produselor, managementul bazelor de date, plata i procesarea
tranzaciilor, managementul produselor i al comenzilor, centrul specializat de sevicii postvnzare. Foarte
important pentru firma ce apeleaz la comerul electronic este configurarea Sistemului Electronic de Pli
(SEP), principalele tipuri de dispozitive folosite n cadrul unui SEP fiind: portofelul electronic, portofelul
electronic cu observator, calculatorul de mna hand-held computer, cartela inteligent smart-card, punctul de
vnzare POS, distribuitorul de bani electronici etc. n privina metodelor de plat folosite cele mai cunoscute
sunt: plata prin conturile bancare, plata prin SoftNet ePay, CyberCash, SmartCard, eCash, transferul electronic
de fonduri etc.
De pild, regndirea informaional i fizic (soft i hard) a lanului de aprovizionare/distribuie implic
luarea n considerare a unor aplicaii, precum [23]:
- Managementul relaiei cu clienii (CRM Customer Relationship Management) leag departamentele
vnzri, marketing i servicii pentru clieni ntre ele i cu toate celelalte uniti ale companiei care au interfa
direct cu clienii. Aspectul cheie aici este o infrastructur informaional centrat pe client, care culege
informaii despre clieni i comportamentul acestora i care retransmite (feed-back) aceast imagine a clienilor
ctre diferitele procesele din ntreprindere.
- Planificarea resurselor ntreprinderii (ERP Enterprise Resource Planning) integreaz funciile de
prognoz i planificare, managementul achiziiilor i materialelor, managementul depozitrii i inventarului,
distribuia produselor finite i contabilitate/finane. Beneficiile unei suite ERP integrate includ trecerea de la
producia pe stoc la producia n funcie de cerere, integrarea logisticii, termene mai mici de livrare, servicii mai
bune pentru clieni etc.
- Managementul lanului de aprovizionare (SCM Supply Chain Management) sunt proiectate pentru a
ajuta la trasarea programelor de producie, reducerea inventarelor, identificarea locurilor nguste i a reduce
timpul de rspuns la comenzi. Software-ul SCM poate ndeprta barierele logistice prin crearea unui flux
continuu de materiale i produse finite care este corelat cu fluxul informaional bifuncional. Cnd este utilizat
mpreun cu tehnologiile Internet, SCM poate s creeze procese mai rapide de satisfacere a comenzilor,
aducnd mai repede produsele noi pe pia i crescnd capacitatea de a satisface mai multe categorii de
consumatori.
- Managementului lanului de vnzare (Selling Chain Management) se refer la lanul de aprovizionare
extins, de la ntreprindere la clieni, acoperind operaile de vnzri i marketing, ale managementului preurilor,
managementului produselor, vnzrilor, politicii de comisioane, promovrilor, managementului contractelor,
managementului canalelor de distribuie etc.
- Managementul resurselor operaionale (Operational Resource Management) este unul din ultimele
procese care au rmas neautomatizate n marile companii. Scopul su este de a mputernici angajaii prin
automatizarea procesului de achiziie a resurselor pentru diverse scopuri, incluznd serviciile, cltoriile de
afaceri, consumabilele de birou etc., reducnd astfel costurile de achiziie, crescnd controlul i economisind
timp pentru a fi investit n activiti mai productive.
91
Elementele Tranzaciei
Pregtirea
Realizarea
Suportul
tranzaciei
tranzaciei
produciei
Inovaia
produsului
Inovaia
procesului
Logistica
Inovaia
relaiei
Figura 12.1 Matricea intercondiionrilor dintre logistic
i comer electronic
(Adaptare dup Dantuma i Hawkins, 2001)
Diagrama prezint efectele comerului electronic asupra logisticii, astfel: multe dintre efectele
comerului electronic se plaseaz n aria inovaiei procesului, mai ales n legtur cu realizarea tranzaciei i
suportul produciei. Aceast legtur este n concordan cu rolul structural al logisticii, ca funcie a unei
ntreprinderi productoare. Un productor care i realizeaz singur partea de logistic va asocia aceste inovaii
din aria procesului cu intensificarea acestora, acelai lucru fiind posibil s se ntmple i n cazul firmelor de
servicii. Comerul electronic are i va avea un impact pozitiv asupra eficienei proceselor i asupra importanei
acordate clientului, acest efect nsemnnd o mai bun comunicare intern i extern, o mai bun integrare a
proceselor de afaceri, o mai mare transparen a acestora, dar i a proceselor logistice fa de client, i, n
general, o mai mare flexibilitate a proceselor logistice. Comerul electronic va extinde posibilitile firmei prin
reducerea costurilor i prin realizarea unor servicii mai convenabile pentru client, deci nu neaprat prin
creterea volumului vnzrilor.
Efectele plasate n aria inovaiei produciei sunt asimilate cu sistemul i interfaa specific (legat de
plasarea comenzii, nregistrarea i urmrirea stadiului acesteia) care este disponibil pentru clieni ca o parte
integrant a pachetului logistic al afacerii.
Ambele elemente (inovaia produciei i a procesului) necesit aciuni complementare n aria suportului
produciei. Multe din aceste inovaii sunt orientate spre monitorizarea performanelor, meninerea profitului
marginal i controlul calitii.
Legat de inovaia relaiilor, incidena e-comerce se refer la faptul c multe relaii logistice, n special
cele din lanul de aprovizionare-livrare, tind s fie relaii pe termen lung. De asemenea, firmele de logistic
ncep s exploateze capacitile noilor instrumente orientate spre clieni ale marketingului online pentru a crete
92
loialitatea acestora, astfel nct s se induc posibilitatea ca utilizatorii s devin strict dependeni de anumii
furnizori de servicii logistice.
Comerul electronic a revoluionat astfel nu doar modul de vnzare a mrfurilor, ci i modalitile de
livrare. Activitile logistice, cele mai puin vizibile i spectaculoase din perspectiva utilizatorului obinuit al
site-urilor de comer electronic, sunt totui parte a unor funcii critice ale firmelor ce practic aceast form de
comer modern. Consumatorii solicit produse personalizate, livrate rapid i cu o mare flexibilitate a modalitii
de plasare a comenzii. Clienii online de astzi doresc urmrirea comenzii instantaneu din momentul apsrii pe
butonul de cumprare i pn n momentul n care produsele comandate le sunt livrate, vor s determine
costurile i timpul de livrare necesar i s redirecioneze comenzile. Transmiterea puterii de la vnztor la
cumprtor creeaz astfel o nou era a ateptrilor [18], iar cumprtorii, fie c sunt consumatori individuali
sau firme, nu vor mai tolera experiene negative precum transmiterea parial a pachetelor de produse
comandate, ntrzierea livrrii sau politicile de returnare necorespunztoare [1]. Dezvoltarea comerului
electronic impune astfel o transformare radical a logisticii tradiionale, ce trebuie adaptat noilor cerine,
comerul electronic impunnd o abordare activ, flexibil i structural a logisticii, n funcie de modelul ecommerce i de tipul produselor i serviciilor comercializate.
Bibliografie
1. Bayles, D. E-commerce logistics and fulfillment: delivering the goods, Prentice Hall, New York, 2001,
pp.16-19
2. Benoun, M. & Hlis Hassid, M.L. Category mangement: mythes et ratits, art. Revue Franaise
du Marketing, nr.198, 2004, p. 25-39
3. Benoun M. & Hlis Hassid, M.L. ECR, lombre dun doute, art. Revista Dcisions Marketing,
nr.15, 1998, p. 77-82
4. Calvin, R. J. Sales Management, Ed. McGraw Hill, New York, 2001, p. 201-223
5. Christopher, M. The Strategy of Distribution Management, Ed. Heinemann, Londra, 1986
6. Costescu, D. & Roca, M. A. Platforme logistice solutii eficiente pentru economisirea de resurse si
reducerea efectelor poluante, Buletinul AGIR nr. 1/2007
7. Dantuma, L.M.Y. & Hawkins, R.W. E-commerce in the logistics sector. Assessing the effects on the
logistics value chain, TNO report, august 2001, pp.16-17
8. Florea, N. & Clipa, C. Supply Chain Management - introducere, bazele, edificiul i istoricul SCM,
prezentat la Simpozionul Strategia ECR i managementul lanului logistic, Trgovite, 2005 - preluare
http://ecr.valahia.ro, accesat 13.09.2008
9. Florescu, V. & Dumitru, V. Comerul electronic i impactul organizaional, Amfiteatru Economic nr.
21, Bucureti, 2007, p. 99
10. Ghibuiu, A.- Comerul electronic - factor de dezvoltare i integrare. Provocri pentru Romnia,
Oeconomica nr. 3, Bucureti, 2003, p. 169
11. Gruen, T.W. Le category management, nouvelle science de la distribution, art. Les echos, [format
electronic], la adresa www.lesechos.fr
12. Hamon, C. .a. Management de l quipe commerciale, Ed. Dunod, Paris, 2004, p. 300-302
13. Janssen, B.J.P. & Oldenburger, A.H. - Product channel logistics and city distribution centers; the case
of the Netherlands, OECD, 1991
14. Kerbalek, I. (coord.) Economia ntreprinderii, Editura Forum Consulting Partners, Bucureti, 1999,
p. 271
15. Kotler, Ph. Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1997
16. Kotler, Ph. & Dubois, B. & Manceau, D. Marketing Management, 11e edition, Ed. Pearson
Education, Paris, 2004, p. 142
17. Kouzes, J. M. The Leadership Challenge, 3rd Edition, First Paperback Ed. Published, San Francisco,
2003, p. 176-177
18. Mrunelu, I. - Particularitile logisticii n comerul electronic, Amfiteatru Economic nr. 24,
Bucureti, 2008, p. 178-179
93
19. Mourhon, M. & Poulteau, S. Management et gestion commerciale, Ed. Hachette Livre, Paris, 2001,
p. 198-201
20. Niculescu, M. Analiz economico financiar, Editura Universitatea Constantin Brncoveanu,
Piteti, 1993, p. 88
21. Oliver, R. K. & Webber, M. D. Supply chain management: logistics catches up with strategy,
Logistics, London, 1992, p. 66
22. Pinto, M. P. Les univers de consummation: application du principe de catgorisation, art. Dcisions
Marketing, nr. 17, 1999, p. 37-44
23. Popa, V. Provocri strategice. Impactul E-business asupra industriei i distribuiei. bunurilor de
consum cu micare rapid (FMCG) preluare http://ecr.valahia.ro, accesat 17.12.2007
24. Ruske, W. - City logistics Solutions for urban commercial transport by cooperative operation
management, OECD, 1994
25. Salomon, L.C. n Benoun, M. & Hlis Hassid, M.-L. Distribution: acteurs et stratgies, Editura
Economic, 2003, p. 303
26. Taloi, L. Importana echipei ntr-un site de comer electronic, Smart Financial, 26.08.2007, preluare
www.smartfinancial.ro accesat 17.12.2007
27. Varley, R. Retail Product Management Buying and Merchandising, Ed. Routlegde,
Londra, 2001, p. 15 i p. 42-52
28. Vasiliu, C. Mutaii ale macromediului ntreprinderii de comer, art. Revista de Comer, nr. 4, Editura
Tribuna Economic, Bucureti, 2002, p. 25-26
29. Viean M.O. Tehnologii comerciale, Editura ASE, Bucureti, 2004, p.108
30. Windsor R. D., Leisen B., Leach M., Liu A. - Corporate and Brand Web Sites as Customer
Relationship Management tools: an overview of alternative approaches, Journal of Relationship
Marketing, Vol. 3, nr. 1, Haworth Press Inc., New York, 2004, pp. 87, 93-96
31. Zeyl A, Zeyl A. Le trade marketing ou la nouvelle logique des changes producteurs-distributeurs,
Ed. Vuibert, Paris, 1996, p. 27
32. ***Food Marketing Institute ECR Category Management Report Enhancing Consumer Value in the
Grocery Industry, studiu aprut n 1995 la adresa www.fmi.org
33.
***Ministerul Finanelor Sistemul contabil al agenilor economici, Editura
Economic, Bucureti, 1994, pp. 32, 38-40, 41,43
34. ***Nielsen Marketing Research Category Management Positioning Your Organization to Win, Ed.
NTC/Contemporany Publishing Group Inc., Illinois, 1992, p. 9
35. ***Revista NetworkWorld, editie online ABC-ul Managementului Lanului de Aprovizionare (SCM)
30.01.2007 http://www.networkworld.ro, accesat 10.09.2008
94