Sunteți pe pagina 1din 62

Stocurile in sistemul logistic

Studiu de caz: OPTIMIZAREA STOCURILOR LA FIRMA SC ELCO SRL

Stocul curent

Fig. 1.3. Gestiunea stocurilor cu cerere variabil la intervale egale

Presupune aprovizionarea i reaprovizionarea cu loturi variabile ca mrime, dar la intervale egale de timp. Cantitatea cu care urmeaz a se face reaprovizionarea se determin probabilistic. Este un tip de gestiune dificil de condus i nu exclude posibilitatea apariiei fenomenului de lips de stoc. Acest fapt determin formarea stocului de siguran i stabilirea unui nivel de alarm . Se reprezint grafic n fig. 1.3 Se observ c trebuie s existe un stoc de alarm care s preia fluctuaiile cererii variabile, iar nivelul de alarm este superior celui de siguran

Fig. 1.2. Gestiunea stocurilor cu cerere constant la intervale egale - ntreaga perioada de gestiune;T - perioada utilizrii stocului;n - lotul de livrare; r - necesarul pentru consum Aceasta modalitate de gestiune a stocurilor este caracteristic unitilor cu producie de serie mare sau cu producie uniform, de mas. Punctul de reaprovizionare indic doar cnd anume trebuie lansat comanda, nu mrimea comenzii.

Gestiunea stocurilor cu cerere variabil la intervale neegale


Se realizeaz n situaiile n care nu se cunosc din timp datele calendaristice de lansare a comenzilor i acestea trebuie determinate Acest tip de gestiune este caracteristic unitilor care produc bunuri de larg consum la cerere. Cantitile de aprovizionat se stabilesc n loturi fixe la nceputul perioadei de gestiune, iar nivelul de alarm se considera a fi egal cu nivelul stocului de siguran. Acest tip de gestiune se practic n special de firmele care au un volumul mare de producie nenominalizat, care efectueaz prestri de servicii sau care produc bunuri de larg consum la cerere.

Gestiunea stocurilor de tip (S,s) cu dou depozite

Constituie un tip de gestiune n care S exprim cantitatea de aprovizionat, iar s exprim nivelul de reaprovizionare. Se caracterizeaz prin cereri de resurse variabile la intervale variabile, iar n funcie de acestea se determina lotul de aprovizionare. In afar de acest nivel ,,s declanator al reaprovizionrilor, se poate stabili i nivelul de alarm peste cel al stocului de siguran. Acest proces se poate exprima grafic n fig.1.5 . Gestiune de tip ( S,s ) se aseamn cel mai mult cu procesele de stocare reale din activitatea unitilor patrimoniale, iar optimizarea acesteia consta n determinarea celor doua mrimi S si s astfel nct gestiunea stocurilor s se realizeze cu cheltuieli minime. Stocul de resurse este mprit fizic n dou entiti separate, dintr-una se va consuma n mod curent, iar atunci cnd se epuizeaz se va trece la cealalt i acesta este practic semnalul de alarm c trebuie lansat o nou comand. Practic al doilea stoc reprezinta punctul de comand.

Nivelul de comand- aprovizionare


Fig.1.7 Reprezentarea grafic a nivelului de comand- aprovizionare Pe baza necesarului ealonat n timp, se pot genera comenzi de aprovizionare ctre furnizori. Sunt luate n calcul preul de achiziie negociat cu furnizorul, durata agreat pentru livrarea mrfii, precum i alte elemente ( de exemplu pot exista furnizori preferai pentru anumite produse).

Costurile stocurilor

1. Costurile reprezint cheltuielile care sunt antrenate de comandarea cumprarea resurselor materiale i derularea procesului de aprovizionare stocare . ,,Principalele categorii de costuri generate de stocuri sunt costul de achiziionare a mrfurilor, costul de meninere a stocurilor i costul rupturilor de stoc. n procesul de formulare a politicii firmei n domeniul stocurilor, este necesar considerarea relaiilor conflictuale dintre aceste categorii de costuri (vezi fig. 1.1 ). De exemplu, obiectivul de reducere a costurilor de meninere a stocurilor poate determina o crestere a frecvenei rupturilor de stoc Scderea costurilor de achiziionare a mrfurilor prin reducerea numrului comenzilor poate avea ca efect cresterea costurilor de meninere a stocurilor.

. Fig.1.1 Evoluia costurilor generate de stocuri * Q - cantitatea optim pentru o


comand

Costurile logistice

Costurile logistice variaz de la un sector de activitate la altul i chiar de la o ntreprindere la alta n acelai sector, din diverse motive precum:
-situaiile i configuraiile logistice sunt diferite chiar i pentru ntreprinderi din acelai sector; -nivelurile de integrare sau de subcontractare a operaiunilor logistice pot fi diferite; -canalele de distribuie, pieele crora li se adreseaz o ntreprindere chiar pentru aceleai tipuri de produse pot angaja costuri logistice diferite; -nu exist reguli clare i precise de alocare a costurilor logistice, n funcie de condiiile de livrare a mrfurilor, de metodele de stabilire a valorii stocurilor etc. Costurile unui depozit se repartizeaz global astfel: 40 % pentru construcie i echipamente; 50 % pentru cheltuieli diverse (mn de lucru i consumabile); 10 % pentru cheltuieli generale de funcionare. Valorile prezentate sunt medii, costurile variind n funcie de parametri precum:

-localizarea geografic a depozitului (aproape sau nu de un mare ora, deservirile rutiere etc.);
-mrimea depozitului (echipamente, rafturi, palete, numr de ui, rampe, nlime utilizabil, forma etc.); -starea, normele, tipul de clas (posibiliti de a stoca diferite tipuri de produse

Indicele costurilor logistice


-tipurile de produse tratate i tipurile de comenzi care influeneaz direct rata minii de lucru;

-organizarea ntreprinderii: mare prestator, depozit propriu (costurile unui sistem informatic pot fi, de exemplu, repartizate pe mai multe amplasamente).
Indicele costurilor logistice reprezint un instrument de msurare trimestrial a evoluiei costului ansamblului activitilor logistice, cu excepia costului transportului. n Frana, Federaia ntreprinderilor de transport i logistic calculeaz indicele costurilor logistice pe baza a 3 sub-indici: indicele stocrii (costuri cu cldirea, cheltuieli, ntreinere, paz, impozite etc.), care regrupeaz costuri legate de suprafaa dedicat depozitrii; are o pondere de aproximativ 28 %; indicele prestaiilor (materiale/echipamente de manipulare, cheltuieli directe de personal), care se refer la costuri care depind de nivelul activitii; are o pondere de aproximativ 60 %; indicele suport (cheltuieli de structur), care acoper cheltuieli generale; are o pondere de circa 21

Stocarea marfii

Stocarea mrfii reprezint un cost pe care fiecare ntreprindere ncearc s-l minimizeze de multe ori prin trimiterea acestuia n amonte i n aval. Modalitatea de stocare este de asemenea o alegere important: poate fi situat n apropierea amplasamentelor de producie sau n apropierea ntreprinderii clientului, cu alte cuvinte n strintate. Modalitile de stocare i costurile de stocare sunt, deci, diferite. Aceast din urm opiune permite ca marfa s fie livrat clientului n cantiti mai mici cu ntrzieri foarte mici. Pentru ca agenii economici s ia decizii avantajoase lor, este necesar s existe un sistem adecvat de realizare a unor previziuni privind diferitele segmente de beneficiari. Aceste previziuni nu se limiteaz doar la determinarea cererii ci contribuie la reglarea ntregii activiti economice, n cazul n care cererea evolueaz altfel dect s-a anticipat. Previziunile au cunoscut i cunosc o deosebit evoluie, att n ceea ce privete sfera lor de cuprindere, ct i a tehnicilor utilizate. G. Pistol, s.a., Comer exterior- Teorie i practica, Editura Economic, Bucureti,2004.

Costurile stocurilor

Stocurile apar sub form de materii prime, semifabricate sau bunuri finite. Stocurile sunt o surs major de costuri n lanul logistic. Spre exemplu, un lan logistic care are stocuri mari la nivel de retail, are un grad nalt de receptivitate deoarece clientul intr n magazin i iese cu produsul pe care l cuta. n contrast, un lan logistic cu stocuri mici poate fi eficient, dar ar putea face clienii s atepte cteva sptmni sau luni pentru mrfurile pe care i le doresc. Stocurile au un rol important n fluxul fizic din lanul logistic. Managerii vor trebui s acioneze cu stocuri ct mai mici fr s creasc costurile .

Stocurile joac un rol important n abilitatea de a asigura competitivitatea unei firme. Dac strategia competitiv a unei firme cere un nivel ridicat de receptivitate, compania poate atinge acest el prin amplasarea unor mari cantiti de mrfuri lng clieni. Invers, o companie poate folosi stocurile pentru a deveni mai eficient, reducnd costurile. Dilema n cazul stocurilor este ntre receptivitatea care rezult din stocuri mai mari sau eficiena care rezult din mai stocuri mai mici. Costurile stocurilor sunt urmatoarele:
a) Costul de achiziie (Ca) reprezint valoarea cantitii de resurs prevzut pentru achiziionare la un moment dat sau pe ntreaga perioad de gestiune; este rezultatul produsului dintre cantitatea fizic achiziionat i preul (negociat) de vnzare al furnizorului. b) Costul de lansare al comenzii(Cl) care include toate cheltuielile ce se fac ncepnd cu ntocmirea comenzii, trimiterea acesteia la furnizor, cheltuielile de transport al lotului de transport, inclusiv cu deplasarile de delegai ai

Costurile stocurilor

c) Costul rupturii de stoc (Cr) apare atunci cnd cererea este superioar stocului, producndu-se ntreruperi ale desfaurrii normale a procesului economic.Costul rupturii de stoc este format din costul vnzrii pierdute, costul acociat vnzrii pierderii fidelitii clienilor, costul unei noi comenzi. Costurile datorate rupturilor de stoc sunt determinate de lipsa produselor din stoc, n momentul n care acestea sunt cerute de ctre clieni. In cazul activitilor productive, se conctretizeaz desigur n imposibilitatea continurii produciei ca armare a epuizrii stocurilor de materii prime i materiale.
d) Costurile de stocare (Cs) care cuprinde suma cheltuielilor efectuate pe timpul staionrii resurselor materiale n stoc, i anume: cheltuieli cu primirea-recepia,

transportul n interiorul depozitului, de manipulare, depozitare propriu-zis, conservare, paz, eviden, eventuale perisabiliti normale, efectul stocrii resurselor materiale ( al imobilizrii fondurilor financiare aferente dobnzi, taxe, impozite),
cheltuieli cu amortizarea spaiilor de depozitare, al dotrilor aferente, cheltuieli a celor cu plata salariilor lucrtorilor care i desfoar activitatea n cadrul depozitelor, cheltuieli cu uzura moral a resurselor materiale. Costurile de stocare cuprind categorii de cheltuieli care prin natura lor, pot fi variabile i cheltuieli care sunt convenional constante.

Metoda ABC

Metoda ABC a aprut n Statele Unite ale Americii spre sfritul anilor 80, n lucrarea The hidden factory, elaborat i publicat de Jeffrey G. Miller i Thomas E. Vollmann. Cei doi autori au supus unui studiu critic sectoarele i locurile de costuri comune (indirecte), ajungnd la concluzia c pasul hotrtor pentru controlul costurilor indirecte const n elaborarea unui model care s detalieze i s structureze cauzele acestor costuri. Totui, ei nu au elaborat i prezentat un nou sistem de calculaie a costurilor1. Prima ncercare de realizare a unui asemenea sistem nou n calculaia costurilor a fost fcut abia n anul 1987 de ctre Kaplan, Cooper i Johnson. Aceasta a constat n transpunerea i aplicarea instrumentarului i metodologiei mrimilor directe de referin cu dubl funcie asupra sectoarelor, locurilor auxiliare i ajuttoare. Tot n aceeai perioad, n SUA a aprut un sistem denumit Activity Based Costing, iar n Germania, n urma publicrii lucrrii Calculaia costurilor de procese de ctre Horvath i Mayer n 1989, a nceput dezvoltarea calculaiei costurilor de proces2. Metoda costurilor bazate pe activiti (ABC) caut s aloce cheltuielile indirecte la costurile de producie pe o cale mai real dect volumul simplu al produciei i n acelai timp, tinde s arate relaia dintre costurile indirecte i activitile care le genereaz.

Metoda de normare difereniat a stocurilor dup ,,Sistemul ABC

Metoda ABC reprezint o soluie pentru analiza rapid a aprovizionrii i a gestiunii economice a stocurilor.

Mrfurile achiziionate sunt clasificate dup valorile de aprovizionare i dup importana achiziiilor. Se mpart toate mrfurile n trei grupe : A, B, C.
Aceast metod permite o gestiune selectiva a stocurilor.Cu ajutorul acestei metode, se reduce investiia n stocuri, iar riscurile de epuizare se diminueaz. Stocurile sunt repartizate n trei clase (vezi tabelul 1.1.): CLASA A- include produsele cu valoare mare reprezentnd cantitativ 10% din stoc i 70% valoric; CLASA B- include produsele care reprezint 20% att cantitativ ct i valoric; CLASA C- include produsele care reprezint cantitativ 70% din stoc i valoric 10%.

Categorii de stocuri

Fiecare grup se va trata diferit din punctul de vedere al conducerii i desfurrii procesului de stocare datorit importanei lor pentru procesul de fabricaie.

n categoria A sunt puine produse, astfel nct se poate controla zilnic nivelul stocurilor, pentru a se analiza variaia cererii i pentru a se urmri respectarea termenelor de ctre furnizori. Se realizeaz substituirea stocului tampon de produse scumpe cu o verificare mai riguroas a gestiunii, ceea ce duce la o micorare important a investiiilor n stoc.
Produsele din categoria A sunt monitorizate n mod constant pentru a pstra cobort nivelul stocului i cantitatea comandat, crescnd frecvena comenzilor. n cazul articolelor din categoria B, baza rmne tot stocul tampon, spre deosebire de politica dus pentru articolele din categoria A. La produsele mai ieftine este mai bine s se suporte sarcina stocurilor, dect s se plteasc personalul ce ar trebui s se ocupe de control. Stocurile din clasa B se analizeaz lunar .

Pentru articolele din categoria C stocurile se controleaz trimestrial sau i mai rar.
Articolele din categoriile B i C sunt controlate urmrind strategia opus, de a mri cantitatea comandat i a reduce frecvena comenzilor

1.6 .Aplicarea sistemului ABC de gestiune difereniat a stocurilor

Nomenclatorul de materiale necesare societatii SC ELDECO SRLcuprinde 260 pozitii. Necesarul anual de aprovizionat pe ansamblul resurselor este de 4800 mii lei In anul 2011 ntreprinderea se aproviziona de patru ori pe an cu fiecare material necesar indiferent de natura acestuia, sursa de provenien, destinaia de folosire. ncepnd cu 2012, ntreprinderea i propune aplicarea sistemului ABC de gestiune difereniat a stocurilor, n contextul cruia are n vedere s se aprovizioneze de 12 ori pe an pentru materialele care se cuprind n zona A de importan, de 6 ori pe an pentru materialele din zona B i de dou ori pe an pentru materialele din zona C de importan.

Inductori de cost (Cost-Drivers).

Metoda ABC presupune luarea n considerare a factorilor care cauzeaz (genereaz) costurile, cunoscui drept inductori de cost (Cost-Drivers). Produsele consum activiti, care la rndul lor consum resurse. Utilizarea metodei ABC presupune n acelai timp o stabilire a diferenei dintre noiunea de inductor i cea de unitate de msur a activitii. Delimitarea ntre cele dou concepte este legat de orizontul de timp luat n considerare. Inductorii de costuri pot fi definii drept activiti ce sunt n mod semnificativ determinante ale costului. n literatura de specialitate apare termenul de cost driver, avnd urmtoarele nelesuri a) factor de evoluie a costurilor; b) unitate de msur a activitii; c) inductor de cost baz de repartizare. n alegerea inductorilor de costuri trebuie s se in seama de faptul c oamenii nu pot conduce costurile, ei pot conduce numai activitile care genereaz costuri.

Metoda ABC

Metoda ABC reprezint o soluie pentru analiza rapid a aprovizionrii i a gestiunii economice a stocurilor. Mrfurile achiziionate sunt clasificate dup valorile de aprovizionare i dup importana achiziiilor. Se mpart toate mrfurile n trei grupe : A, B, C. Aceast metod permite o gestiune selectiva a stocurilor.Cu ajutorul acestei metode, se reduce investiia n stocuri, iar riscurile de epuizare se diminueaz. Stocurile sunt repartizate n trei clase (vezi tabelul 1.1.): CLASA A- include produsele cu valoare mare reprezentnd cantitativ 10% din stoc i 70% valoric; CLASA B- include produsele care reprezint 20% att cantitativ ct i valoric;

Zona

Ponderea numeric (%) 10 20 70

Ponderea valoric (%) 70 20 10

A B C

100

100

CLASA C- include produsele care reprezint cantitativ 70% din stoc i valoric 10%.

Categorii de costuri

n categoria A sunt puine produse, astfel nct se poate controla zilnic nivelul stocurilor, pentru a se analiza variaia cererii i pentru a se urmri respectarea termenelor de ctre furnizori. Se realizeaz substituirea stocului tampon de produse scumpe cu o verificare mai riguroas a gestiunii, ceea ce duce la o micorare important a investiiilor n stoc. Produsele din categoria A sunt monitorizate n mod constant pentru a pstra cobort nivelul stocului i cantitatea comandat, crescnd frecvena comenzilor. n cazul articolelor din categoria B, baza rmne tot stocul tampon, spre deosebire de politica dus pentru articolele din categoria A. La produsele mai ieftine este mai bine s se suporte sarcina stocurilor, dect s se plteasc personalul ce ar trebui s se ocupe de control. Stocurile din clasa B se analizeaz lunar . Pentru articolele din categoria C stocurile se controleaz trimestrial sau i mai rar. Articolele din categoriile B i C sunt controlate urmrind strategia opus, de a mri cantitatea Fig.1.6 Curba lui Pareto comandat i a reduce frecvena comenzilor.

Conceptul de lean production

Conceptul de lean production - ntreprindere deschis a aprut dup al doilea rzboi mondial n Japonia, fiind dezvoltat de Eiji Toyoda i Taichi Ohno de la Toyota. Lean production ntreprindere deschis nlocuiete producia de mas dezvoltat de ctre Henry Ford, producnd o restructurare fundamental a industriei tradiionale. Intreprinderea este privit ca o familie, practicnd angajarea pe via, plata se face n funcie de vechime i participarea la beneficiu, practicnd relaii pe termen lung cu clienii i colaboratorii. In prezent industria japonez se bazeaz pe principiile lean production - ntreprindere deschis pe cnd Industria European i Nord American se bazeaz n principal pe producia de mas. Principiile care au stat la baz orientarea spre client, eliminarea risipei, mbuntire permanent.

Concepte induse de lean production


: - just in time; - continuous improvement; - concurrent engineering; - flexible manufacturing; - total quality management; - statistical process control. Avantajele produse de lean production: scade la jumtate efortul uman;

scade la jumtate spaiul de producie;


scade la jumtate investiia n utilaje scule; scade la jumtate orele de proiectare; mai puine defecte.

ARHITECTURA SISTEMULUI MRP

Sistemul MRP este un concept de gestiune dezvoltat de SUA n anii 1965 i a avut ca scop de a determina necesarul de componente pentru realizarea sarcinilor de fabricaie. Conceptul de MRP s-a nscut din punerea n eviden a dou tipuri de nevoi:

nevoi independente; nevoi dependente.

Nevoile independente formeaz frontiera ntre ntreprindere i lumea exterioar i sunt n principal constituite din comenzile de produse finite i din piesele de schimb. Pentru acest tip de nevoi previziunile consumurilor trebuie s se bazeze pe o bun previziune a vnzrilor. Nevoile dependente sunt generate de nevoile independente. Ele pot fi calculate plecnd de la descompunerea produselor finite n subansamble. Pentru acest tip de nevoi previziunea consumurilor trebuie s se bazeze pe calculul necesitilor care este motorul ce pune n micare sistemul MRP. Nevoile independente sau necesarul de produse finite i piese de schimb ce trebuiesc livrate n afar nu pot fi calculate cu precizie, ele nu pot fi dect estimate prin previziuni, n timp ce nevoile dependente pot fi i trebuie calculate n mod precis.

Evolutia sistemului MRP


Scop u l c e r i n e l o r n t r e p r i n d e r i 1960 i

EERP

Intreprindere ERP MRP II MRP MFG MFG MRP Materiale Componente Cantiti Timp 1970
Managementul materialelor

ERP Intreprindre Managementul ciclului de aprovizionare Managementul relaiei cu consumatorii Sisteme informatice de suport a deciziei E-business 1980
Planificarea resurselor de producie

MRP II
Finane Proiectare Resurse umane

Planificare Capacitate Finane

1990
Planificarea resurselor ntreprinderii

2000
Planificarea extins a resurselor

Planificarea i controlul stocurilor

Arhitectura sistemului MRP

Arhitectura sistemului MRP este prezentat n figura nr. 4.2.

Planul Industrial i Comercial Calculul global al ncrcrii Programul Director de Producie Dac este posibil de realizat Calculul nevoilor (necesitilor) Calculul ncrcrilor detaliate

Controlul execuiei (ncrcrilor i prioritilor)

Procesul de determinarea a necesarului de materiale pentru producia de mas


FERME Opionale Gradul de incertitudine
PREVIZIONATE

+
MIJLOACE GLOBALE PLANUL DIRECTOR DE PRODUCIE

Determinarea brut a nevoilor Nomenclatorul de materiale

Stocaju l

Planurile operai onale

PLANUL DE APROVIZIONARE

Urmrirea i planificarea glisant

Determinarea net a nevoilor PLANUL DE FABRICAie

Metoda MRP ( planificarea cerinelor de materiale) si metoda DRP (planificarea cerinelor de distribuie)

1.13.2. Metoda MRP ( planificarea cerinelor de materiale) si metoda DRP (planificarea cerinelor de distribuie)

Cele doua aplicaii ofer o imagine imediat cu privire la situaia stocurilor cumulate sau defalcate din fiecare magazie sau depozit deoarece sunt urmrite toate micarile din stoc ( NIR-uri, bonuri de intrare, bonuri de transfer, bonuri de consum, avize de expediie).
Pentru fiecare magazie sau depozit n parte se stabilete un stoc de siguran. Aplicaia MRP determin necesarul de aprovizionat pe baza informaiilor de stoc i a estimrilor privind vnzrile din urmtoarea perioad de timp, evitndu- se astfel apariia lipsei de stoc care ar aduce consecine negative asupra companiei. Metoda MRP ine cont de: -o planificare n timp a vnzrilor ( comenzi de vnzare aprobate i/sau previziuni de vnzare estimate cu ajutorul metodelor statistice pa baza istoricului de vnzri) ; - un stoc minim de siguran.

METODA JUSTE IN TIME (J.I.T.)

Inca din anii 1960 in gandirea manageriala a aparut o modificare de paradigma ai caror promotori au fost inginerii de la uzinele Toyota, respectiv de la a produce cat mai mult la a produce doar atat cat e nevoie.

Stocurile au fost privite ca cel mai mare rau al unei companii ce produc: costuri mari de depozitare, pierderi de calitate a produselor in timpul depozitarii, riscul de a produce stocuri nevandabile, iar un stoc mare ascunde probleme de productie!
Just in Time (JIT) sau exact la momentul potrivit este o filozofie organizationala ce se fundamenteaza pe ideea ca activitatea de productie trebuie calculata si proiectata cu mare precizie astfel incat stocurile sa fie reduse la minim. Asa cum se observa este o orientare mai degraba spre proces si se aplica in primul rand la firmele de productie! Metoda "Just in Time" Aceasta metod este considerat de specialiti ca o condiie important pentru obinerea unei organizri superioare a produciei, iar aplicarea ei contribuie la reducerea costurilor de producie aferente stocurilor de materii prime, materiale, piese i subansambluri. Ea a aprut ca o replic la metodele clasice de organizare, care au la baz existena stocurilor tampon, constituite n vederea contracarrii diferitelor evenimente cu caracter negativ care pot s apra n derularea produciei (opriri accidentale ale utilajelor, absena personalului, desincronizri ntre ateliere, defecte de calitate etc.)

Implementarea metodei J.I.T.

Just in time este o stare de spirit a diferitelor servicii dintr-o ntreprindere unde fiecare caut s pun n oper structurile care permit producerea numai a ceea ce va fi vndut i aceasta exact la timp.

Implementarea metodei J.I.T. presupune realizarea fundamentale:

a ase aciuni

- amplasarea raional a verigilor organizatorice cu scopul de a reduce costurile aferente operaiilor care nu creeaz valoarea ( n principal operaiile de transport); - reducerea timpilor de pregtire-ncheiere n scopul realizrii unui timp optim de schimbare a seriei; - realizarea unei fiabiliti maxime a mainilor n scopul reducerii costurilor aferente staionrii determinate de cderile accidentale ale acestora; - realizarea unei producii de calitate superioar; realizarea activitii de control al calitii dup principiul control total n condiiile controlului selectiv - realizarea unei relaii de parteneriat cu furnizorii; - educarea i formarea forei de munc utiliznd cele mai eficiente metode.

Metoda J.I.T avantaje


Metoda J.I.T. ofer multiple avantaje: reducerea costurilor prin reducerea stocurilor, reducerea rebuturilor, reducerea timpului de munca i reducerea modificrilor fat de proiectul iniial; creterea veniturilor prin mbuntirea calitii produselor i creterea volumului vnzrilor. reducerea investiiilor, att prin reducerea spaiilor de depozitat ct i prin minimalizarea stocurilor; mbuntirea activitii de personal; fora de munc este foarte bine pregtit, motivat material, ataat firmei i responsabil fa de rezultatele muncii; toate aceste trsturi determin creterea productivitii muncii. Filozofia JIT a aprut n Japonia ca o arm strategic n lupta pentru competitivitate economic la scar mondial, mai ales de ctre firma Toyota. n domeniul gestiunii produciei metoda JIT s-a impus n ultima perioad, specialitii considernd-o ca una din condiiile eseniale ale competitivitii ntreprinderii.

METODA KANBAN

Metoda Kanban (etichet) este un mod de gestiune descentralizat a fluxurilor de informaii i a fluxurilor de producie, care nu este dect una din componentele concepiei JIT. Metoda a fost dezvoltat de Taichi Ohno n cadrul companiei Toyota. El a constatat c lucrtorii din ntreprinderi au tendina de a face supraproducie i ca urmare el a cercetat mijloacele care permit de a produce:

produsul cerut, la momentul cnd este cerut, n cantitile cerute.


In producie aceasta se traduce prin faptul c un post de lucru din amonte nu trebuie s produc dect ceea ce i este cerut de postul din aval, care nu trebuie s produc dect ceea ce i este cerut de propriul su post aval i astfel, postul cel mai din aval (ultimul) nu va produce dect pentru a rspunde la cererea clienilor. Respectarea contractului dintre client i furnizor este asigurat prin circulaia etichetei Kanban, clientul se angajeaz s exprime cererile sale fa de furnizor n funcie de consumul su. Furnizorul nu fabric i nu livreaz clientului su at timp ct nu a recuperat eticheta Kanban care precizeaz numrul de piese de reaprovizionare i care reprezint ordinul de comand al clientului.

Arhitectura sistemului Kanban

Fig. nr. 4.4. Arhitectura sistemului Kanban 2. Renapoierea etichetei KB de ctre un muncitor ...

TABLOU KB

Kb Kb
4. Identificare
Kb

DEPOZIT KB

3. Ordonanare - vizualizare tablou


Kb

1. Consum

ATELIER

CLIENT

Avantajele metodei Kanban:


reducerea costurilor; simplific fluxul de producie; sincronizarea proceselor de fabricaie; reduce acumularea de stocuri de piese neterminate n toate stadiile procesului de producie; crete predictibilitatea (previziunea);

mbuntete comunicarea ntre procesele de producie;


reduce numrul de defecte i permite un control total. Limitele sistemului Kanban: ideal pentru serii mari i de mas cu o varietate mic de repere; vulnerabil la fluctuaiile cererii;

vulnerabil la schimbarea proceselor de producie i la eventualele defecte ale utilajelor;


ineficient n cazul comenzilor neregulate sau la rezolvarea unor comenzi speciale, neprevzute; vulnerabil la lipsa de stocuri de materii prime i la schimbarea timpului de livrare a acestora .

Lanul logistic (supply chain)

Lanul logistic (supply chain), cunoscut n literatura de specialitate i sub denumirea de lanul aprovizionrii, lanul furnizrii sau lanul livrrii, cuprinde toate activitaile care compun fluxul i transformarea bunurilor de la stadiul de materie prim pn la consumatorii sau utilizatorii finali, precum i fluxurile informaionale asociate. Acest concept de lan logistic poate include, alturi de furnizori i clieni, i companii specializate n servicii logistice, inclusiv teri nonoperatori. El a evoluat la aa-numitul management al lanului logistic" (supply chain management) care const n coordonarea sistemic i strategic a funciunilor tradiionale i politicile legate de aceste funciuni n interiorul unei ntreprinderi i ntre diferitele companii din lanul logistic, n scopul mbuntirii performanelor pe termen lung ale firmelor luate individual i ale lanului logistic n general. In sensul cel mai larg, managementul lanului logistic cuprinde ntreaga reea i dezvolt strategii i influene de a investi n i a relaiona cu furnizorii, furnizorii furnizorilor i aa mai departe, n amonte, de asemenea a investi n i a relaiona cu clienii, clienii clienilor i aa mai departe, n aval, pn la consumatorul final. Managementul lanului logistic este o surs important de mbuntire a eficacitii i eficienei firmei prin faptul c asigur integrarea logisticii ntre firme, respectiv gestiunea integrat a lanurilor logistice ale partenerilor, cu scopul de a crea valoare adugat pentru clien-tul final, ceea ce permite formarea unor relaii sau parteneriate, pe termen lung, care implic colaborarea pentru mbuntirea designului, reducerea costurilor, mbunt-irea calitii i dezvoltarea produselor pentru a fi lansate ct mai rapid pe pia. Performana fiecrei organizaii este deja influenat ntr-un grad mai mare sau mai mic de aciunea managerilor celorlalte organizaii care alctuiesc lanul logistic, ceea ce determin pe unii specialiti s afirme c astzi competiia are loc nu numai ntre orga-nizaiile individuale, ci i ntre lanurile logistice.

Subsisteme logistice

Fig. nr.2.4. Descompunerea procesului logistic global n subsisteme logistice

FURNIZORI

APROVIZIONARE

PRODUCIE

DISTRIBUIE

FLUXURI INFORMATIONALE

CLIENI

FLUXURI FIZICE

PRODUCIE

DEPOZIT FURNIZOR

DEPOZIT DISTRIBUITOR & TRANSPORT

CLIENT FINAL CONSUMATOR MAGAZIN

TRANSPORT

Circulaia fluxurilor n lanul logistic

Schema de ansamblu a viziunii sistemice a procesului logistic.


Abordarea sistemic Dac avem n vedereFig .nr.2.1. Schema de ansamblu a viziunii sistemice a procesului logistic. componentele unui sistem, trebuie s definim VARIABILE DE mai nti urmtoarele ACTIUNE elemente: sistemul, obiectivele, indicatorii de performan,
INTRARI FLUX INTERN
CAPTO R

SISTEM

INDICATOR DE PERFORMANTA

IESIR

variabile de aciune,
flux, resuse, activitate, Proces.

RESURS E

TERMENE OBIECTIV

VALOARE

Finalitatea ntreprinderii n relaia cu mediul extern

Vom evidenia finalitatea ntreprinderii n relaiile cu mediul su de evoluie n figura urmtoare: Fig. nr. 2.2. Finalitatea ntreprinderii n relaia cu mediul extern
PIAA MUNCII INTREPRINDEREA PIAA DE CAPITAL

SINDICATE GESTIONARE Interfee Resurse materiale Resurse umane Cunostinte Fluxuri ( marfuri, informatii, monetare )

PARTENERI

STRATEGIE DEZVOLTARE Produse Piete Aliante Retele logistice Gestiune Resurse umane

CONCURENTA

GUVERN

Procese (Activitati) auxiliare

Misiune Tehnologii Know-how

Procese principale

INGINERIE /PROCESE /PRODUSE


APROVIZIONARE

CANALE DE APROVIZIONARE

PRODUCTIE

DISTRIBUTIE

CANALE DE DESFACERE VANZARE& SERVICE

Logistica interna
SURSE MATERII PRIME

Fluxurile SCM

Definiia fluxurilor SCM In aceast viziune lanul logistic reprezint : integrarea diferitelor procese care leag clientul final de furnizor, procese care furnizeaz bunuri, servicii i informaii i care creaz valoare (Ohio State University - SCM Forum), totalitatea etapelor necesare pentru a satisface clientul, succesiunea de activiti care adaug valoare unui produs.

Comand

Comand

Furnizor

Aprovizionare

Fabricaie Asamblare

Distribuie

Client

Facturare / Plat

Facturare / Plat

Planul strategic general de aprovizionare:

Planul strategic de aprovizionare nominalizeaz cererile de resurse materiale ale ntreprinderii pe o anumit perioad (de regul, de pn la un an), pe categorii de resurse (materii prime i materiale diverse, echipamente tehnice, piese de schimb), nivelul acestora i sursele de acoperire. Datele i informaiile necesare sunt estimate n funcie de elementele certe cunoscute i de previziunile referitoare la activitatea ntreprinderii. Pe baza comenzilor ferme de producie i a contractelor ncheiate se creeaz un anumit grad de certitudine n asigurarea resurselor materiale. Strategia general de aprovizionare a firmei trebuie s gseasc rpuns la urmtoarele ntrebri, pentru a fundamenta planul strategic general de aprovizionare: Ce tipuri de materiale trebuiesc cumprate i stocate ? In ce cantiti ?

A fabrica sau a cumpra aceste materiale?


Cnd trebuie emis comanda de aprovizionare sau iniiat aciunea de cumprare -achiziionare? Ce efort financiar - valutar va fi antrenat de o modalitate sau alta de aciune ( cumprarea de la intern sau import) ? Care sunt consecinele politicii adoptate n conducerea proceselor de stocare asupra eficienei activitii economice a unitii?

Ce cantiti de stocuri efective trebuie pstrate i n ce limite le estimm;


Prevenirea fenomenelor de lips de resurse materiale n stoc ( ruptur de stoc) i de suprastocare, de formare a stocurilor cu micare lent sau fr micare; Ce efort trebuie depus pentru pstrarea chimice a resurselor pe timpul stocrii; integritii cantitative, a caracteristicilor fizico -

Ce tip de livrare este acceptat de firm: livrarea alternativ, simultan? (livrarea alternativ conduce la formarea la clieni a unor stocuri mai mari pentru perioade de timp mai lungi, find favorabil firmei achizitoare; livrarea simultana - acioneaz invers, fiind mai eficient pentru clieni.)

Planul strategic general de aprovizionare:

Care este cantitatea minim care poate fi comandat (n vederea achiziionrii-cumprrii) de un client unui furnizor n condiii economice avantajoase sau la preuri accesibile? Care este capacitatea de transport a mijloacelor folosite n aducerea resurselor materiale n corelaie cu distana de transport? Condiiile naturale i de clim - stocurilor de iarn? Ce capacitate de depozitare existent i / sau este disponibil? Ce volumul i structur a produciei avem? ( condiioneaz direct structura material a stocurilor i indirect - prin necesarul de resurse pentru realizarea programelor de producie i consumul mediu zilnic, nivelul de formare a acestora.)

Car sunt normele de consum sau consumurile standard ? ( influeneaz direct modul constituire a stocurilor)
Care este durata de comand - aprovizionare? (condiioneaz nivelul de formare a stocurilor de siguran) Care este durata de condiionare - pregtire a resurselor materiale? (influeneaz nivelul de formare a stocurilor de aceast natur.) Care este durata estimat a sezonului de iarn? (condiioneaz nivelul de formare a stocului de iarn.) Care este posibilitatea de satisfacerea pe seama stocurilor constituite a cererilor pentru consum, cele ale clienilor, n strict corelaie cu politica adoptat de conducerea firmei?

PILOTAREA I OPTIMIZAREA LANULUI FLEXIBIL

.Punerea n practic a unui lan flexibil eficace pentru toate procesele (achiziii, transport,

aprovizionare, producie, stocaj, distribuie i administrarea vnzrilor) implic meninerea permanent a unui echilibru optim ntre cerere i ofert (intrri i ieiri). Pentru obinerea acestui obiectiv vom dezvolta SCM pe trei nivele de decizie : strategic, tactic i operaional.

La nivel strategic cuprinde optimizarea ofertei, infrastructura industrial i logistica (ex. un nou site de prezentare a procesului de fabricare sau de distribuie este necesar i / sau trebuie s-l construim). La nivel tactic cuprinde planificarea aprovizionrii, producia, stocurile, metodele de vnzre folosite, transportul i previziunile vnzrilor, repartizarea produciei ntre diferite piee. La nivel operaional cuprinde cadena pentru termenele de aprovizionare, ordonanarea produciei, ordononarea n antrepozite / transport, reaprovizionarea platformelor, termenul de vnzare i rspunsurile pentru anumite probleme de loc, de ex. termenul de livrare, ordinul (comanda) de fabricaie a produselor. Este esenial de a lua n calcul i a ine cont de o manier tranversal a complexitii ansamblurilor, a lanului ntre furnizori i clientul final, de diversitatea parametrilor (previziuni, comenzi, game de produse, nomenclatoare, capacitate de transport, dimensiunea stocurilor) de volumul de date disponibile i de nivelul deciziilor implicate. Nu exista nc un model universal de SC pentru o ntreprindere care s fi fost adaptat la soluiile i speficul de activitate, ce in de diferite contexte, n funcie de tipul industriei i de problematica sa. Ca ex. industria de procese chimice nu necesit aceleai soluii ale SMC ca industria manufactier de automobile.

Supply Chain Management

Supply Chain Management cuprinde planificarea si managementul tuturor activitatilor implicate in aprovizionare si conversie si achizitii publice si toate activitatile de logistica si management. Include coordonarea si colaborarea cu partenerii care pot fi furnizori, intermadiari, furnizori terti de servicii si clienti. In esenta Supply Chain Management integreaza managementul ofetei si a cererii in cadrul si intre companii Condiiile economice actuale impun organizaiilor cu activiti de comer i distribuie urmtoarele obiective pe termen scurt: reducerea stocurilor; creterea veniturilor n condiiile meninerii constante a cheltuielilor fixe; mbuntirea performanelor (creterea ratelor Firmele care au pus la treab noile aplicaii din zona SCM pentru a-i gestiona afacerile pe baza cererii au nregistrat rezultate surprinztoare,cu creteri ale profitului ntre 50 i 100%. Ne referim aici n principal la aplicaiile identificate prin Demand Management Solutions, care gestioneaz, previzioneaz i reduc variabilitatea cererii, sincroniznd aprovizionarea cu cererea (necesarul).

SCM: definire i funcionalitate

Iniial, conceptul supply chain a fost folosit n legtur cu traseul parcurs de materiale de la surs (furnizor) la ntreprindere (n interiorul acesteia, acolo unde se desfoar procesul de producie). n contextul e-business, importana lanului de cereri (demand chain), care acoper procesele de prelucrare a comenzilor a fost reconsiderat. Cum cei doi termeni relaioneaz, au fost integrai ntr-un singur concept - extended supply chain, iar pentru c acesta afecteaz gestiunea organizaional, a fost transformat n Supply Chain Management.

Supply Chain Management este termenul ntlnit n literatura romn sub denumirea demanagementul lanului de aprovizionaredesfacere sau managementul lanului de disItribuie i se refer, n principal, la optimizarea i automatizarea tuturor proceselor economice ce se desfoar la nivelul unei ntreprinderi, de la aprovizionarea cu materii prime i materiale, pn la procesele de producie, transport i distribuie a produselor finite.
Managementul eficient al lanului de distribuie asigur cantitatea necesar de bunuri i servicii acolo unde trebuie, la momentul oportun, n cantitatea solicitat i la preul cel mai bun.

SCM: definire i funcionalitate

Cel mai simplu, lanul de aprovizionare desfacere este definit1 ca fiind un proces umbrel sub care produsele sunt create i livrate ctre clieni. Managementul lanului permite gestiunea proceselor extinse ale ntreprinderii, integreaz att procesele interne ct i pe cele externe, asigur flexibilitate i transparen n desfurarea afacerii din faza de aprovizionare cu materii prime i materiale necesare produciei, pn la livrarea ctre consumatorul final. ntr-o definiie dat de un practician, SCM reprezint practica de coordonare a fluxului de bunuri, servicii i informaii i finane care se deplaseaz de la furnizori (materii prime i componente) la productori i vnztori (direci sau distribuitori) i, n final, la clieni. Acest proces include generarea de comenzi, primirea comenzilor, urmrirea acestora, livrarea eficient i la timp a bunurilor i serviciilor2. Dup cio.com, ntro definiie pentru manageri, SCM este o combinaie de tiin i art menit s mbunteasc modul n care firma i gsete materiile prime, materialele i alte componente ce-i sunt necesare pentru a crea un produs sau un serviciu, l produce i l livreaz clienilor si. Aceste definiii sunt potrivite lanurilor de distribuie liniare. Expansiunea web ca mijloc de derulare a tranzaciilor economice i de comunicare business-tobusiness, mpreun cu dezvoltarea noilor tehnologii SCM bazate pe web realizeaz tranziia de la interaciuni liniare la modelul reea. Vorbim acum despre reele de distribuie interdependente.ntreprinderile se ndreapt ctre operare n timp real prin partajarea informaiilor i interconectarea proceselor cu cele ale

NOILE ATEPTRI N DOMENIUL SCM


Noile ateptri n afaceri Ce valoare pot s aduc clienilor mei (auditarea lanului valoric)? Care este oferta de servicii pentru acest client (atractivitatea clientului i oferta de servicii)? Cum trebuie s evolueze relaiile mele modelul meu de flux ( modele de afaceri / flux)? cu clienii i cum trebuie s fac

Care SCM trebuie pus n aplicare (reconfigurarea lanului existent sau crearea unui nou lan) plecnd de la tehnologie (infrastructura tehnologic)? Arhitectura planificrii Pentru a urma o arhitectur precis de planificare trebuie identificate deciziile de planificare pe baza modelelor de ofert i a fluxului, apoi se vor caracteriza (orizont, frecven, condiii de apariie) pentru a le face emergente arhitecturii de grupuri omogene (familii de produse) i n final indicnd interfaa ntre nivelurile ierarhice cu funciile conexe. Modelarea / optimizarea /simularea Noile tendine n modelare se refer la optimizare i simulare acestea sunt cheile aplicrii tehnologiei SCM la nivel de modelare este util de neles schema fluxului, procesele tranzacionale i arhitectura de planificare intern sau colaborativ, la nivel de optimizare este util de neles optimizarea liniar cu / fr intrri, programarea dinamic i algoritmul genetic, la nivel de simulare nelegnd simularea dinamic de fluxuri, intrrile i ieirile, parametrii financiari obinui.

CAPITOLUL 1 APLICAIE PRIVIND OPTIMIZAREA STOCURILOR LA FIRMA S.C. ELCO SRL


S.C. ELCO SRL CAPITOLUL 2.1 Datele de identificare agentului economic Numele societii SC ELCO SRL Numr de nregistrare La Oficiul Registrului Comerului:J01/1234/1998 Cod fiscal R 1234567 Forma juridic de constituire-SRL Adrese, tel, fax de la: Sediul social:Bucureti, Str. Speranei nr. 7, tel021/1234567, fax 021/1234567 Punct de lucru: -Bucureti- birouri i depozit: 021/1234567 a

-Timioara-birou, tel 0256/123456, Calea Victoriei nr. 5, Timioara


-Iai-birou i depozit,:tel. 0232/123456, Bulevardul Socola nr. 82, email iai@mail.dniis.ro Secia de producie: Bucureti, Str. Speranei nr.7 Complex comercial- desfacere produse petroliere: Calea Griviei nr. 26, Bucureti, tel. 021/1234568

Conducerea i personalul societii


1.Conducerea societii: Director generaAnton A. 2.Personalul Nr. total de salariai 220, din care: Conducerea societii:6; Personal direct productiv:101; -muncitor:81; -maitri:8; -ingineri:12; Personal indirect productiv:113; administrativ:20; marketing:18; desfacere:22; alte departamente:53; -proiectare:30;

1.2 Descrierea activitilor societii


1.2.1 Scurt istoric al activitii firmei Societatea a fost nfiinat in anul 1998, luna decembrie, la iniiativa unui inginer electronist, activitatea de producie fiind demarat in anul 1999, la nceput cu patru muncitori angajai pe baz de contract de munc. Activitatea de producie a firmei consta n montarea aparatajului electronic pe carcase, acestea din urm fiind achiziionate de la furnizori. Activitatea de producie se desfura n spaii nchiriate. n cursul anului 2000, din profiturile firmei s-au realizat investiii noi: achiziionarea unor spaii de producie, achiziionarea unor utilaje pentru producerea carcaselor metalice. Numrul de angajai a crescut la 192 de salariai. n cursul anului 2002 are loc finalizarea investiiei la secia de confecii metalice, respectiv dotarea acesteia cu dou utilaje de tiat, debitat i ndoit tabla cu comand numeric i cu aparate de sudur performante.Datorit lrgirii pieei de desfacere, societatea nregistreaz n cursul anului 2002 o cifr de afaceri de 10,3 milioane lei. In cursul anului 2004 are loc finalizarea investiiei la secia de tmplrie. n anul 2005 cifra de afaceri a fost de 5,82 milioane lei,iar n 2010 a atins suma de 50,03 milioane lei.

1.3 Produsele/serviciile (sortimente, calitate, cantitate, evoluie n timp etc.)

Obiectul de activitate l constituie producerea i comercializarea aparatajului electric de joas i medie tensiune,respectiv: -tablouri generale de distribuie de 0,4 i 0,5 kV; -echipamente de automatizri; -cutii de distribuie pe unul sau doi stlpi; -blocuri de msur i protecie trifazat; -firide principale de branament; -orice tablou electric n regim unicat; -tablouri electrice de distribuie i for de medie tensiune; -ui, ferestre, lambriuri, grinzi pentru tavane, scri, garduri, glazvanturi , toate fiind confecionate din lemn Produse pentru instalatii sanitare; robineti, armaturi, elemente de imbinare tevi etc

CAPITOLUL 1.4. Descrierea sumar a procesului tehnologic actual


n prezent SC ELCO SRL i desfoar activitatea de producie n spaiul propriu de producie. Pe lng activitatea de producie, care reprezint cca. 80% din CA, n cadrul societii exist i o activitate auxiliar de comer dispunnd de staie de desfacere a produselor petroliere i magazine de piese auto i electrice. Procesul de producie de baz const n: -confecionarea diferitelor carcase pentru tablouri electrice de distribuie. Acestea se execut prin debitarea tablei de OL, ndoirea sub diferite forme, pe utilje speciale ( matrie de perforat, ndoit, decupat, ambutisat) i mbinarea n forma final. Imbinarea diferitelor profile din tabl se face prin sudur manual cu arc electric sau n cazuri deosebite n mediu protector de bioxid de carbon. Dup obinerea formei finale, carcasa este ajustat i finisat prin polizare manual.

CAPITOLUL 1.4. Descrierea sumar a procesului tehnologic actual

-tratarea i acoperirea suprafeelor metalice ale carcaselor. Aceasta se face ntr-un spaiu special amenajet i dotat cu utilaje specifice. Pentru a-i conferi o rezisten bun la aciunea coroziunii, carcasa metalic a tablourilor trebuie protejat prin fosfatarea suprafeelor n vederea obinerii unui strat de oxid rezistent la aciunea agenilor corozivi i apoi prin aplicarea pe toate suprafeele carcaselor a unei pelicule protectoare de vopsea. Firma mai produce staii electrice ( dulapuri metalice echipate cu aparatur de comutaie de cureni mari etc.) la nivel de unicate. Pe lng producia de baz firma mai produce n cadrul seciei de tmplrie urmtoarele : ui, ferestre, lambriuri, grinzi pentru tavane, scri, garduri, glazvanturi , toate fiind confecionate din lemn. Firma realizeaza o gama variata de produse pentru instalatii sanitare; robineti, armaturi, tevi etc Firma are o linie pentru producerea produselor cosmetice si de ingrijire s pielii, paste de dinti medicale, produse de ingrijire tip Gerovital etc

SC ELCO SA Aprovizionarea
Aprovizionarea reprezint o activitate de baz a funciunii de marketing a ntreprinderii. Obiectivul de baz al activitii de aprovizionare const n asigurarea (acoperirea) complet i complex a cererilor de consum ale firmei cu resurse materiale de calitate, ritmic i la timp, n condiiile stricte a corelaiei momentelor calandaristice de aducere cu cele la care se manifest consumul lor, asigurarea de la furnizori care practic preuri de vnzare avantajoase, prezint grad ridicat de certitudine n livrri, care antreneaz pentru achiziie, transport i stocare un cost minim.

Funciunea de marketing a ntreprinderii

Aprovizionarea

Desfacerea

Marketingul

2.5.1. Determinarea stocurilor de producie pentru materia prim tabl la SC ELDECO SRL

Necesarul anual de tabl este de 1440 tone . Analiza datelor privind intrrile calendaristice i cantitative de tabl n depozitul unittii se prezint astfel: Tabelul 1.2.Intrrile calendaristice i cantitative de tabl n depozit

Nr. crt.

1 2 3 4

Data intrrii n depozit a resursei (tablei) 25.01.2012 25.04.2012 31.08.2012 30.11.2012 TOTAL

Intervalul efectiv Ief (zile)

Cantitatea efectiv intrat Qef( tone) 250 250 400 300 1200

Qef x Ief

27 90 128 91 X

6750 22500 51200 27300 107750

Dimensiunea stocurilor la SC ELDECO SRL

Tabelul 1.3 Dimensiunea stocurilor curente, de siguran i de producie pe niveluri de formare si modaliti de exprimare la materia prima tabl

Tip stoc Nivel Maxim Mediu Minim

Stocul curent fizic (tone) 356 178 0 n zile 89 0

Stocul de siguran fizic n zile (tone) 68 17 68 17 68 17

Stocul de producie fizic n zile (tone) 440 110 262 84 21

Intrrile calendaristice i cantitative de material lemnos n depozit la SC ELDECO SRL

Tabelul 1.4 Intrrile calendaristice i cantitative de material lemnos n depozit

Nr. crt.

1 2 3 4

Data intrrii n depozit a resursei (material lemnos) 15.01.2012 20.04.2012 26.08.2012 24.11.2012 TOTAL

Intervalul efectiv Ief (zile)

Cantitatea efectiv intrat Qef( tone)

Qef x Ief

17 95 128 90 X

170 150 220 140 680

2890 14250 28160 12600 57900

Dimensiunea stocurilor curente, de siguran i de producie la materia prima tabl la SC ELDECO SRL

Tabelul 1.5 Dimensiunea stocurilor curente, de siguran i de producie pe niveluri de formare si modaliti de exprimare la materia prima tabl

Stocul curent Tip stoc Nivel Maxim Mediu Minim

fizic (tone)
170 85 0

n zile
85 0

Stocul de siguran fizic n zile (tone) 44 44 44 22 22 22

Stocul de producie fizic n zile (tone) 236 151 66 118 33

Exemplificarea metodei ABC in cadrul SC ELDECO SRL


Pentru a prezenta modul de aplicare a metodei ABC in cadrul SC ELDECO SRL am luat in considerare doua produse: matrita tip1(A) si matrita tip 2(B) Se cunosc urmatoarele informatii:

Elemente Cheltuieli directe Cheltuieli indirecte de productie

U.M. RON RON

A 2.000 -

B 3.600 -

Total 5.600 2.200

Cheltuieli generale de administratie


Cheltuieli de desfacere Cantitate fabricata

RON
RON RON

400

600

500
300 1.000

Analiza si gruparea activitatilor

Cheltuielile indirecte de productie sunt repartizate luand drept baza de repartizare cheltuielile directe. Cheltuielile generale de administratie si cele de desfacere sunt repartizate pe baza costului de productie. Marja de profit este de 20% din pretul de vanzare. Analiza si gruparea activitatilor se prezinta astfel

Activitatea Comenzi materii prime si materiale Gestiunea stocurilor Pregatirea si lansarea fabricatiei Productie Administratie Desfacere

Cost (RON) 200 200 400 1.400 500 300

Inductorul Numar comenzi lansate Numar sorto-tipodimensiuni materii prime Numar loturi lansate Ore functionare utilaje Ore calculatie cost Numar de produse

Inductori

Mai dispunem de urmatoarele informatii

Inductor Comenzi materii prime si materiale Gestiunea stocurilor Pregatirea si lansarea fabricatiei Productie Administratie Desfacere

A 5 4 400 100 30 400

B 9 6 500 300 35 600

C 14 10 900 400 65 1.000

Costul complet comercial

Costul complet comercial

Articol de calculatie Cheltuieli directe Cheltuieli indirecte de productie Cost de productie Cheltuieli generale de administratie Cheltuieli de desfacere Cost complet comercial Cantitate Cost complet comecial unitar

A 2.000 780 2.780 166,8 111,2 3.058 400 7.645

B 3.600 1.420 5.020 333,2 188,8 5.542 600 9.237

Exemplificare mod de calcul metoda ABC la firma SC ELDECO SRL


B) Metoda ABC: 1) Repartizarea costurilor activitilor asupra produselor, pe baza inductorilor de cost:

Activitate

Cost

Inductori Produsul A

Cheltuieli aferente produsului A

Inductori Produsul B

Cheltuieli Aferente Produsulu iB

Comanda materii prime Gestiunea stocurilor Pregatirea si lansarea fabricatiei Productie Administratie Desfacere Total

200 200 400 1.400 500 300 3.000

5 4 400 100 30 400

71,45 80 177,6 350 230,7 120 1.029,75

9 6 500 300 35 600

128,55 120 222,4 1.050 269,3 180 1.970,25

Exemplificare mod de calcul metoda ABC la firma SC ELDECO SRL


Pentru produsul A: - cheltuieli directe: 2.000 RON - cheltuielile indirecte de producie: 1.029,75 RON - costul de producie: 2.000 + 1.029,75 RON = 3.029,75 RON - costul de producie unitar: 3.029,75/400 = 7,574 RON

Pentru produsul B:
- cheltuieli directe: 3.600 RON - cheltuielile indirecte de producie: 1.970,25 RON - costul de producie: 3.600 + 1.970,25 = 5.570,25 RON - costul de producie unitar: 5.570,25/600 = 9,284 RON

3) Preul de vnzare:
pentru produsul A: 7,574 + 20%X = X; A = 9,468 RON - pentru produsul B: 9,284 + 20%Y = Y; B = 11,605 RON 4) Rezultatul este: (9,468 7,574) x 400 + (11,605 9,284) x 600 = 2.150,2 RON Profit.

Bibliografie
1. Bleoju Gianita, Management strategic, Edit.Universitatii Dunarea de Jos din Galati 2. Caruso, D., Demand-Driven Supply Networks: SCM Done Right, AMR Research, http://www2.cio.com/analyst/report1957.html 3. Ericson, J., The Supply Chain by Piece,http://www.line56.com/articles/default.asp?NewsID=3263 4. Fotache, D., Hurbean, L., Soluii informatice integrate pentru gestiunea afacerilor, Editura Economica, Bucureti, 2004

5. Hamilton, B.A., SCM at 21: the Hard Road to Adulthood, http://www2.cio.com/consultant/report1953.html


6. Kalakota, R., Robindon, M., e-Business 2.0. Roadmap for Success, Addison-Wesley, 2001 7. Kocs, C., The ABCs of Supply Chain Management, http://www.cio.com/research/scm, 2003 8. Mudimigh, Al., Zairi, M., Al-Mashari, M., ERP software implementation: an integrative framework, European Journal of Information Systems, vol. 10, number 4, 2001,pp. 216-226