Gestiunea Stocurilor

Academia de Studii Economice, Facultatea de Marketing
Gestiunea stocurilor
Referat
Studenti:

Cuprins:
Capitolul 1:Stocurile in sistemul logistic........................................................................3

Capitolul 2:Rolul si importanta stocurilor.....................................................................4
Capitolul 3:Planificarea stocurilor.................................................................................9
Capitolul 4:Controlul stocurilor....................................................................................14
Capitolul 5:Metode..........................................................................................................17
Capitolul 6:Studii de caz.................................................................................................29
Bibliografie.......................................................................................................................35

Capitolul 1 - Stocurile n sistemul logistic
Crearea de noi industrii i dezvoltarea celor existente a generat multiplicarea

punctelor de consum i de producie. Frmntrile legate de gestiunea stocurilor au pornit de
la practic, iar mai trziu s-au dezvoltat numeroase teorii tiinifice. Astfel, s-a fcut trecerea
de la forma involuntar la forma deliberat, contient. Rezultatul a fost dezvoltarea unei
literaturi de specialitate privind gestiunea tiinific a stocurilor, bazat pe modele matematice
proprii proceselor de stocare.
Repere istorice
1915: este identificat de profesorii G.Hadley i T.M. Whitin o prim form de
determinare tiinific. Ulterior, modelul a fost preluat i dezvoltat de R.H. Wilson, motiv
pentru care n literatura economic este cunoscut sub denumirea de formula lui Wilson.
Anii 30: s-a conturat conceptul de stocare pe plan mondial prin elaborarea unui
sistem distinct de gestiune a stocurilor. Acesta s-a constituit treptat ntr-un instrument
principal de conducere economic, favoriznd luarea deciziilor, nu numai n derularea
procesului de aprovizionare tehnico-material, ci a ntregii activiti.
1931: a fost scris prima lucrare de amploare care a promovat studiul problemelor de
stoc de ctre economistul american, F.E. Raymond Quantity and Economy in Manufacture,
aprut la New York.
Astzi: gestiunea stocurilor a devenit un domeniu larg, incluznd att probleme de
dimensionare, de optimizare a amplasrii n teritoriu, de reducere a cheltuielilor de stocare,
ct i probleme de depozitare, de structura sortimental, conservare, redistribuire, mod de
utilizare etc. Analiza procesului de stocare, a legitilor i aciunii factorilor care guverneaz
acest proces au permis determinarea cilor, mijloacelor i formelor de constituire, utilizare,
3

dimensionare i funcionare a stocurilor care au devenit astfel, un instrument important n

conducerea stiinific a activitii economice, n creterea eficienei acesteia.
Gestiunea stocurilor este un domeniu vast, aflat la intersecia unor zone de
interinfluene si de aciuni comune, determinnd modelri i optimizri pariale i iterative, n
vederea realizrii obiectivului primordial al gestiunii financiare a unitii patrimoniale, acela
de a-i maximiza valoarea cu un minim efort.
Termenul de stoc este folosit pentru a defini, n expresie valoric sau cantitativ,
materiile prime, componentele, subansamblele, produsele n curs de prelucrare sau produsele
finite care sunt meninute n vederea utilizrii lor, pe msura apariiei nevoii. Stocurile exist
n numeroase puncte ale sistemului logistic al firmei: n mijloacele de transport, n depozite
aflate n cadrul unitilor de producie, n centre de distribuie proprii, n magazine.
Capitolul 2 - Rolul i importana stocurilor
n principiu, rolul stocurilor este de a realiza:

1)
mbuntirea serviciului logistic pentru clieni.

clieni. Principalul motiv pentru deinerea
de stocuri este asigurarea disponibilitii produselor pentru satisfacerea cererii
clienilor. Un indicator folosit pentru a reflecta capacitatea firmei de a onora cererea
clienilor este nivelul de servire, care poate fi definit n funcie de mai muli factori:
durata ciclului de performan, numrul comenzilor onorate, cantitatea comandat etc.
2)
Echilibrul relaiei dintre cerere si ofert.

ofert. Acest echilibru presupune existenta unui
decalaj temporal ntre cerere i ofert. Produsele a cror cerere se concentreaz ntr-un
interval scurt de timp fac necesar meninerea de stocuri de ctre productori,
angrositi i detailiti, n avans fa de perioada de manifestare a cererii.
4

3)
Reducerea costurilor. Rolul de reducere a costurilor totale este determinat de

urmtoarele aspecte:
a.
Economiile de scar n domeniul produciei.

produciei. Prin fabricarea unor cantiti mai
mari dect cererea imediat, stocurile permit maximizarea eficienei
produciei.
b.
Economiile de scar n domeniul cumprrii i transportului.

transportului. Diminuarea
costurilor de achiziionare prin cumpararea unei cantiti mai mari dect cea
necesar, la un pre mai mic, poate conduce la economii de scar i n
domeniul transportului prin o utilizare mai eficient a mijloacelor de transport.
c.
Valorificarea unei conjuncturi favorabile a preurilor presupune achiziionarea

anticipat a unei cantiti care depete nevoile curente ale organizaiei, la un
pre convenabil, n condiiile n care se estimeaz o cretere ulterioar a
acestuia.
4)
Diminuarea incertitudinii.
incertitudinii. Meninerea unor stocuri de siguran protejeaz
organizaia de anumite riscuri: variaiile neateptate ale cererii, incertitudini legate de
furnizor (ntrzieri n producie, transport, prelucrarea comenzilor).
2.1. Influena nivelului din canalul de marketing
La nivelul productorului, politica n domeniul stocurilor se refer la o gam divers

de produse: materii prime, componente, produse n curs de prelucrare, precum i produse
finite. Investiiile n stocuri sunt realizate pe termen lung, datorit faptului c la acest nivel
are loc un proces de prelucrare, nu doar o cumprare n vederea revnzrii. Obiectivul
politicii productorului referitoare la stocuri, este reducerea la minimum a costurilor, n
condiiile satisfacerii cererii.
Din punct de vedere al cantitii de produse deinute n stoc, angrosistul depete, n
general, volumul vehiculat de un detailist, iar diversitatea produselor este mai mare dect a
productorului i mai mic dect cea a detailistului. Acesta cumpr cantiti mari de mrfuri
5

i le vinde n cantiti mai mici detailitilor. Obiectivul angrosistului este pstrarea unui
sortiment adecvat de produse la un cost minim.
Detailistul pune accentul pe circulaia rapid a mrfurilor, profitabilitatea direct pe
produs i disponibilitatea unei cantiti suficiente pentru a satisface cererea.
Din punct de vedere cantitativ, riscul meninerii n stoc a unui produs este mai mic
dect n cazul angrosistului ns este mai amplu deoarece cuprinde un sortiment de produse
mult mai variat.
2.2 Tipuri de stocuri
n managementul stocurilor, sunt planificate i urmrite mai multe tipuri de stocuri:

stocuri:
a. Stocul ciclic (de baz) este stocul necesar pentru a satisface cererea medie, n
perioada dintre dou completri succesive ale stocului.

b. Stocul de siguran constituie o modalitate de protecie contra incertitudinii datorate
cererii i respectiv duratei ciclului de performan al furnizorului.

c. Stocul de tranzit este alctuit din produsele aflate n micare sau n ateptare, n
mijloacele de transport, de exemplu materii prime de la furnizori, produse finite care

circul ntre depozitele aceleiai firme sau spre clieni.
d. Stocul mediu este constituit din materiile prime, componentele, produsele n curs de
prelucrare i produsele finite pstrate, de regul, ntr-un sistem logistic.
Din punct de vedere al produciei stocurile pot fi de trei feluri:

a. de materii prime i materiale destinate consumului unitilor de producie:
producie: stocul de
producie, stoc n amonte;

b. de produse finite, destinate livrrii ctre beneficiari:
beneficiari: stocul de desfacere, stoc n aval;

c. destinate asigurrii funcionrii continue a unor maini sau a unor linii de
fabricaie:
fabricaie: stocul interoperaional.
Din punct de vedere al rolului jucat pe plan economic stocurile pot fi:
a. stocuri cu rol de regulator;
regulator; au ca rol reglarea fluxurilor de intrare i de ieire ale
produselor ntre dou stadii succesive ale procesului tehnologic;

b. stocuri cu rol strategic;
strategic; sunt formate din piese sau din subansamble folosite de
serviciul de ntreinere , necesare nlocuirii rapide a lor n caz de avarie la instalaiile

vitale ale ntreprinderii;
c. stocuri speculative;
speculative; sunt mai puin legate de activitatea agenilor economici i se
refer n general la produse i materiale rare, a cror valoare nu este fluctuant.
Din punct de vedere al modului de depozitare,

depozitare, care ine seama i de unele proprieti
fizico-chimice ale elementelor.
a. produse periculoase,
periculoase,
b. voluminoase,
c. fragile etc.
Din punct de vedere al modului de gestionare avem:

a. stocuri cu gestiune normal;
b. stocuri cu afectare direct (comandate special pentru o anume comand);
c. stocuri fr gestiune (din magaziile intermediare, cu o supraveghe-re global);
d. stocuri de produse consumabile;
consumabile;

2.3 Costurile generate de stocuri
Principalele categorii de costuri generate de stocuri sunt:

a. Costurile de achiziionare a mrfurilor.
mrfurilor. Sunt costurile asociate efecturii
comenzilor, n vederea crerii sau completrii stocurilor. Componentele acestei categorii de

costuri sunt:
costul seleciei vnztorului i negocierii
costul formulrii comenzii i transmiterii ei la furnizor (prin pota clasic sau

mijloacele electronice)
costul transportului comenzii (n cazul n care cheltuielile de transport nu sunt

incluse n preul mrfurilor)
costurile de recepie i de manipulare a materialelor la punctul de primire a

produselor
b. Costurile de meninere a stocurilor sunt determinate de pstrarea mrfurilor o
anumit perioad, pn n momentul solicitrii lor de ctre clienii interni sau externi ai
firmei. Principalele componente ale costurilor de meninere a stocurilor sunt urmtoarele:
costurile financiare se refer la costul capitalului investit n stocuri. Pentru

stabilirea acestor costuri se ine cont de rata dobnzii i costul de oportunitate.
costurile de depozitare sunt determinate de pstrarea mrfurilor n spaii de

depozitare private sau publice, n acest caz tarifele fiind calculate n funcie de
suprafaa folosit (n m2) sau volumul de depozitare (m3).
costurile de asigurare contra riscurilor datorate incendiilor, furtunilor sau

furturilor.
costul deteriorrii i uzurii mrfurilor.

mrfurilor. Pentru calcularea acestui cost se ine cont
de pierderea de valoare nregistrat de produs, costul operaiunilor de remediere a
produsului i costul procurrii unui produs similar de la o alt unitate a firmei
c. Costurile datorate rupturilor de stoc sunt determinate de absena produselor din
stoc, n momentul solicitrii lor de clieni. Componentele principale sunt urmtoarele:

8

costurile vnzrii pierdute se calculeaz n situaia n care clientul, confruntat cu

o ruptur de stoc, decide s anuleze comanda.
costurile pierderii loialitii clienilor
costul unei noi comenzi apare n situaia n care clientul nu anuleaz comanda ci
asteapt ca aceasta s i fie onorat la un moment ulterior.
Capitolul 3 - Planificarea stocurilor

Stabilirea momentului n care este necesar lansarea comenzii de aprovizionare i a
cantitiiii comenzii sunt decizii fundamentale n managementul stocurilor. Alegerea celor
mai potrivite depinde de evoluia cererii si a ciclului de performana a furnizorului. n
continuare, vor fi analizate o serie de modaliti de planificare a stocurilor, n condiii de
certitudine, respectiv incertitudine.
A. Planificarea stocurilor n condiii de certitudine
Pentru managementul stocurilor exist trei decizii importante ce trebuie luate:
a) Stabilirea punctului de reaprovizionare
b) Stabilirea mrimii comenzii i a numrului de comenzi necesare
c) Stabilirea punctului de reaprovizionare nseamn determinarea mrimii stocului la
care se impune lansarea unei noi comenzi , n vederea asigurrii satisfacerii
continue a cererii, acesta indicnd doar cnd anume trebuie lansat comanda, nu
mrimea comenzii.
n condiii de certitudine, punctul de reaprovizionare se poate calcula pe baza
urmatoarei formule:
P=D T, unde
P- punctul de reaprovizionare
D- cererea medie zilnic
T- durata ciclului de performan
Pentru a calcula punctul de reaprovizionare n condiii de incertitudine este

necesar un stoc de siguran, pentru a compensa incertitudinea n privina cererii i a duratei
ciclului de performan. Formula de calcul n situaii de incertitudine este:
P=D T+SS, unde
P, T, D- au aceleai semnificaii ca n formula
anterioar, SS- stocul de siguran
9

Pentru a stabili mrimea comenzii i numrul de comenzi necesare trebuie luate n

considerare influenele date de costurile generate de stocuri i relaiile dintre diferite categorii
de stocuri. Astfel, n condiii de certitudine, stocul mediu este jumatate din catitatea
comandat, ntruct nu este necesar un stoc de siguran. Cu ct este mai mare cantitatea
comndat, cu att este mai mare stocul mediu i costul de meninere al stocului. O cretere a
cantitii comandate , duce ns, la scderea necesarului de comenzi, respectiv la o scdere a
costului de achiziionare.
Cantitatea economic a comenzii (EOQ) pentru un anumit produs este cantitatea care
completeaz stocul, n condiiile meninerii la minim a costului combianat al achiziionrii i
meninerii stocului. EOQ este cantiatatea pentru care costul meninerii stocului i costul
comenzii sunt egale. Pentru a calcula EOQ se folosete formula lui Wilson:
EOQ=
,unde Cc- costul comezii

D- cerera anual (exprimat cantitativ)
Cs- costul anual al meninerii stocului
Cu- costul unitar al produsului
Ipotezele modelului clasic EOQ:
Cererea este satisfcut integral

Evoluia cererii este continu, constant i cunoscut
Durata ciclului de performan, n privina recompletrii stocului este constant i
cunoscut
Preul produsului este constant, independent de cantitatea comandat sau de timp
Orizontul de planificare este infinit
Nu exist interaciune ntre diversele articole existente n stoc
Nu exist stoc n tranzit
Nu exist limite n privina disponibilitii capitalului.
Formula EOQ poate fi aplicat att de productori, ct i de angrositi, ns pentru

detailiti aceasta nu este util datorit limitelor impuse de ipotezele de mai sus. Pentru a
utiliza modelul EOQ n domeniul comerului cu amnuntul, s-a propus utilizarea unei
formule modificate a acesteia, ce promveaz o alt perspectiv asupra costurilor, acestea
devenind nite puncte de control utilizate pentru alegerea celei mai adecvate politici n
privina stocurilor. Formula EOQ modificat este urmatoarea:
EOQ*=
, unde D- cererea anual (exprimat cantitativ)

10

Cu-costul unitar al produsului
K=
Modificarea valorii factorului K duce la modificarea cantitii comandate i a
numrului anual de comezi.
ntruct modelul EOQ nu include o serie de factori referitori la situaiile de cumprare
i modul de utilizare a stocurilor, este necesar utilizarea unei formule EOQ ajustate n
funcie de:
Discounturile cantitative oferite de furnizori
Variaia tarifelor de transport, n funcie de volumul de mrfuri vehiculate
Mrimea economic a lotului de fabricaie, n cazul aprovizionrilor efectuate
de ntreprinderile productoare
Efectele cumprrii combinate a mai multor produse, care permite obinerea
de discounturi cantitative i de transport
Limitele privind capitalul investit n stocuri, ceea ce influeneaz cantitatea de
produse comandat din fiecare articol al liniei de produse, n vederea
satisfacerii corespunztoare a cererii
Costurile de transport datorate de ctre utilizarea de ctre forma cumprtoare
a unui parc propriu de mijloace de transport pentru completarea stocurilor
Caracteristicile utilizrii produselor, astfel nct s se evite creterea excesiv a
costurilor, datorit efecturii unor comenzi care nu sunt multipli ai cantitii
existente pe o palet
B. Planificarea n condiii de incertitudine

n condiii de incertitudine este necesar crearea unui stoc de siguran ntruct n
aceast situaie exist fluctuaii ale cererii pe durata intervalului de aprovizionare i/sau
variaii ale ciclului de performan. Planificarea stocului de siguran presupune identificarea
probabilitii de producere a unei rupturi de stoc, estimarea cererii pe durata rupturii de stoc i
adoptarea deciziei privind gradul de protecie dorit fa de rupturile de stoc.
1) Incertitudinea privind variaia cererii

n acest situaie se consider c cererea fluctueaz, iar intervalul de reaprovizionare
nu variaz n timp, furnizorul putnd livra marfa n intervalul prestabilit.
11

n acest caz, stocul mediu este egal cu suma dintre jumatate din cantitatea
comandat i stocul mediu de siguran:
SM=
, unde
SM- stocul de mediu

Q- cantitatea comandat
SS- stocul de siguran
Pentru a determina stocul de siguran necesar pentru a asigura un anumit grad de

protecie fa de variaiile cererii, este necesar considerarea conceptelor de probabilitate de
producere i abatere standard.
Abaterea standard permite estimarea stocului de siguran necesar pentru a obine
un anumit grad de protecie fa de fluctuaiile cererii. Formula de calcul a abaterii standard
este:
, unde
-abaterea standard
Ai-abaterea de la medie a evenimentului
Fi- frecvena evenimetului i
n- numarul total al observaiilor efectuate
2) Planificarea n condiii de incertitudine privind variaia ciclului de

performan n condiiile unei cereri cunoscute
n cazul n care impactul fluctuaiilor ciclului de performan nu este evaluat
statistic, stocul de siguran se stabilete n funcie de durata medie necesar pentru
completarea stocului. Planificarea stocului de siguran n funcie de durata minim de
performan ar prezenta un risc inacceptabil datorit unor probabiliti mari de producer a
rupturilor de stoc. Stabilirea stocului de siguran pe baza duratei maxime are, de asemenea,
consecine negative, concretizate n imobilizarea capitalului n stocuri excesive. Variaiile
mari ale ciclului de performan impun evaluarea statistic a impactului acestora asupra
stocului de siguran. Astfel, abaterea standard a ciclului de performan se calculeaz dup
urmtoarea formul:
12

3) Planificarea stocurilor n condiii de incertitudine simultan a cererii i a

duratei ciclului de performan
Pentru a determina stocul de siguran este necesar determinarea probabilitilor
combinate a celor dou tipuri de incertitudine.
Astfel , se determin o abatere standard combinat, ce este egal cu:
c =
, unde
c-abaterea standard combinat

T- durata medie a ciclului de performan
d- abaterea standard a cererii zilnice
D- cererea medie zilnic
t- abaterea standard a cilcului de performan
n condiii de incertitudine combinat, o alt decizie important ce trebuie luat

este determinarea stocului de siguran care permite asigurarea unui anumit nivel de servire a
clienilor, respectiv a nivelului dorit de ndeplinire a comenzilor clienilor. n acest caz, se
stabilete magnitudinea rupturii de stoc, nu probabilitatea producerii unei rupturi de stoc.
Formula aplicat n acest caz este:
NS= 1-
, unde
NS- nivelul de servire a clienilor
f(k)- o funcie care descrie curba normal a pierderilor

(care se refer la aria de sub ramura din dreapta distribuiei normale)
c- abaterea standard combinat
Q- cantitatea comandat pentru reaprovizionare
f(k) = (1- NS)
Stocul de siguran se determin pe baza urmatoarei formule:
SS = K c , unde
SS- stocul de siguran

K- factorul ce corespunde valorii f(k)
c- abaterea standard combinata
13

Capitolul 4 Controlul stocurilor
Aplicarea politicii referitoare la stocuri presupune desfurarea unei proceduri de

control continuu sau periodic.n acest sens,s-au folosit metode precum JIT,MRP sau
DRP,metode utilizate in cazul urmririi n ansamblu a stocurilor la nivelul firmei.
4.1 Controlul continuu i controlul periodic

n funcie de frecvena sa,controlul stocurilor poate fi continuu sau
periodic.Totodat,exista i sisteme de control modificate,ce reprezint variaii sau combinaii
ale sistemelor continue i periodice.
Controlul continuu const n analiza zilnic a stocului,pentru a determina
necesitile de reaprovizionare.Fezabilitatea acestui control este dependent de
disponibilitatea permanent a datelor referitoare la nivelul stocului pentru fiecare produs n
parte.Utilizarea calculatoarelor devine o condiie necesar.
Conform procedurii de control continuu,se va comanda o cantitate Q dintr-un anumit
produs,atunci cnd suma dintre cantitatea existent n stoc i cantitatea care a fost deja
comandat la furnizori este sub limita punctului de reaprovizionare. Regula de
reaprovizionare este urmtoarea:
Dac S+QoP, atunci comanda Q, unde
-S=stocul existent
-Qo=cantitatea deja comandat de furnizori
-P=punctul de reaprovionare
-Q=dimensiunea comenzii
Punctul de reaprovizionare este:

P=DT+SS, unde
-D=cererea medie zilnic
-T=durata medie a ciclului de performan
-SS=stocul de siguran
14

Stocul mediu este urmtorul:

SM=Q/2 + SS, unde
-SM= stocul mediu
-Q=cantitatea comandat
-SS=stocul de siguran
Controlul periodic const n analiza stocurilor la anumite intervale de timp.Aceast

procedur de control face necesar o ajustare a punctului de reaprovizionare,pentru a reflecta
intervalele dintre dou controale succesive.
Se consider ca nivelul stocului pentru un produs poate scdea sub punctul de
reaprovizionare nainte de efectuarea unui control.Ajustarea punctului de reaprovizionare
pornete de la ipoteza c in 50% dintre cazuri se va inregistra un nivel al stocului inferior
punctului de reaprovizionare,nainte de realizarea operaiunii de control. Punctul de
reaprovizionare se calculeaz pe baza urmtoarei formule:
P=D (T+I/2)+SS, unde
-P=punctul de reaprovizionare
-I=durata perioadei de control
-SS=stocul mediu de siguran
Stocul mediu se calculeaz n cazul controlului periodic, astfel:

SM=Q/2 + ID/2 + SS, unde -SM=stocul mediu
-Q=cantitatea comandat
-I= durata perioadei de control
-SS=stocul mediu de siguran
Sistemul de reaprovizionare n funcie de nivelul int se bazeaz pe un interval fix

al comenzii i pe un control periodic la intervale scurte.Denumirea sa provine de la faptul c
15

stabilete pentru lansarea comenzii o limit superioar a nivelului de completare a stocului.

Nivelul int de completare a stocului este urmtorul:
NT=D(T+I)+SS, unde simbolurile au aceleai semnificaii de mai sus
Cantitatea de produse ce trebuie comandat la un moment dat este:
Q=NT-S-Qo , unde simbolurile au aceleai semnificaii de mai sus
Stocul mediu corespunztor acestui sistem se determin pe baza urmtoarei
formule:
SM=DI/2+SS, unde simbolurile au aceleai semnificaii de mai sus
Capitolul 5 - Metode
5.1 Metoda JUST-IN-TIME (J.I.T.)
n domeniul metodelor de management, metoda Exact la Timp (Just-in-time, J.I.T.)

este considerat de specialiti o condiie esenial a competitivitii. Pentru unii JIT
nseamn doar planificarea i controlul produciei pe nivele, pentru alii reprezint o filosofie
de producie ce afecteaz i implic toate subsistemele din cadrul unei organizaii.
Metoda J.I.T. a fost pus la punct n Japonia n anii 70, n fabricile constructoare de
maini Toyota. Aceasta are la baza principiul dupa care un sistem de productie trebuie sa
functioneze ct mai aproape de situatia ideala, si anume cu stocuri la nivel zero si numai
16

ntmplator sa fie detinute stocuri mai mari de o zi. Din aceasta cauza, metoda J.I.T. mai este
cunoscuta sub denumirea "Zero stocuri".
Introducerea metodei J.I.T. necesita schimbari la nivelul programarii productiei si a
planificarii ca si n fabricatia propriu-zisa. n cazul aplicarii acestei metode, planificarea
productiei si prelucrarea informatiilor nu necesita sisteme automate de calcul, dar este
absolut obligatorie sincronizarea si corelarea proceselor de fabricatie pentru a produce
atunci cnd trebuie, att ct trebuie.
Aplicarea metodei J.I.T. se face pe doua planuri distincte: n interiorul
sistemului productiv si n relatiile cu furnizorii, necesitnd o durata de timp apreciabila
pentru punerea la punct a tuturor amanuntelor si n primul rnd pregatirea adecvata a fortei
de munca. Desi aparent, metoda J.I.T. este simpla, implementarea ei trebuie sa tina seama de
specificul fiecarei ntreprinderi n parte, de gradul de calificare a fortei de munca, de
schimbarea modului de organizare si conducere, de modificarea substantiala a prioritatilor
conducerii ntreprinderii.
Implementarea metodei J.I.T. necesita o echipa de conducere capabila, care sa poata
rezolva problemele multiple ce apar, prin analizarea lor si propunerea de solutii. Echipa de
conducere, care are un program de asigurare a calitatii, cunoaste procesul de productie si
comensureaza performantele sistemului productiv. Deci este cea mai potrivita pentru
adoptarea metodei J.I.T. Trebuie avute n vedere evenimentele inerente pentru faza de
implementare, cum ar fi oprirea liniei de fabricatie, datorita calitatii slabe a pieselor si
subansamblelor. In aceste situatii, se vor analiza cauzele defectiunilor si se vor adopta
masurile corespunzatoare.
Caracteristici:
-
relaiile strnse cu un numr mic de furnizori si transportatori;

utilizarea n comun a informaiilor de ctre client si furnizori;
frecvena mare a produciei,cumprrii si transportului unor cantiti mici,ceea
ce conduce la niveluri minime ale stocurilor;
inlturarea incertitudinii n canalul de aprovizionare/livrare ori de cte ori este
posibil;
obiectivele privind calitatea nalt.
Termenul JIT este utilizat pentru a susine urmtoarele idei:

a) nlturarea stocurilor din lanul de aprovizionare/livrare-livrare frecvent n
cantiti mici;
17

b) un sistem de control al produciei-un centru de lucru din aval solicit

aprovizionarea cu cantiti mici i fixe de la un punct de furnizare din amonte;
c) filozofia de inlturare a risipei-reducerea activitilor care nu adaug valoare;
d) o strategie de management a resurselor umane-lucrtorii trebuie s aib aptitudini
multiple i s fie utilizai n mod flexibil.
Avantajele metodei J.I.T.:

Metoda J.I.T. si-a dovedit avantajele n ntreprinderile unde a fost aplicat
(Toyota,Honda,Ford,etc.). Implementarea a nceput cu fabrici care au construit autoturisme,
tractoare, autocamioane, si s-a extins si n alte tipuri de fabricatie, specifice constructiilor
de masini.
Avantajele metodei J.I.T. sunt numeroase, cele mai evidente fiind legate de
reducerile pna aproape de zero a stocurilor, si deci evitarea imobilizarii unor importante
fonduri circulante, determinarea tipului de conducere, cresterea substantiala a calitatii,
realizarea unei fabricatii n flux continuu, diminuarea suprafetelor de lucru, reducerea
timpului acordat remedierilor.
Corelarea metodei J.I.T. cu sistemul C.I.M. (sistemul de productie integrat prin
intermediul computerului) si cu S.F.F.(sistemul flexibil de fabricatie) este o problema usor
de rezolvat, ea ducnd la amplificarea efectelor produse de aceste sisteme.
-
costuri: reducerea costurilor de meninere a stocurilor;

calitate: detectarea i corectarea rapid a calitii necorespunztoare,asigurarea
unei caliti nalte a produselor cumprate;
proiectare: reacia rapid la schimbrile intervenite;
eficien administrativ:un numr mai mic de furnizori,simplificarea
comunicaiilor cu furnizorii i a activitilor de receptie;
productivitate:diminuarea activitilor de inspecie,reducerea ntrzierilor
legate de obinerea materialelor;
cerinele de capital: reducerea imobilizrilor n stocuri de materii
prime,component,produse n curs de prelucrare i produse finite
Dezavantajele metodei J.I.T.:

Faptul ca metoda J.I.T. va fi integrata ntr-un sistem avansat de productie care
functioneaza pe baza C.I.M si S.F.F. necesita o acuratete mare a datelor introduse si evitarea
greselilor de programare a calculatoarelor.
18

Se impune o extrema disciplina n manipularea informatiilor, datelor, a bonurilor de

materiale, ordinelor de lucru, etc, care nu se poate realiza dect printr-o pregatire si calificare
superioara.
tehnicile neadecvate de previzionare a cererii

ncapacitatea furnizorilor de a se adapta rapid la modificrile din domeniul cererii
comunicarea necorespunztoare ntre furnizor i client
creterea preurilor de ctre furnizor pentru acoperirea costurilor de aprovizionare i
livrare
Susintorii acestei metode subliniaz necesitatea efecturii de mbuntiri continue la mai

multe niveluri din lanul de aprovizionare/livrare.
5.2
Metoda M.R.P.
Metoda MRP (Materials Requirements Planning) reprezint un concept de gestiune a

produciei pus la punct n SUA, n anii 60. Metoda are ca scop determinarea necesarului de
componente i materiale (piese, subansamble, ansamble) pentru realizarea sarcinilor de
fabricaie.
Filozofia MRP este focalizat asupra produsului finit n care vor fi incorporate prile
component.MRP urmrete s controleze fluxul tuturor articolelor necesare pentru fabricaia
unui anumit produs.
Principalele obiective:
-
sincronizarea-corelarea comenzilor i livrrilor de materiale i component cu cerinele

de producie
disponibilitatea la timpul potrivit-atunci cnd materialele sunt solicitate nu cu mult
naintea utilizrii lor
promovarea planificrii comune-corelarea eforturilor furnizorului i clientului n
avantajul ambelor pri
aciunea rapid-pentru prevenirea lipsei de materiale i component
Pe baza informaiilor provenite din programul de producie,lista de material i evident

stocurilor,sistemul MRP desfoar urmtoarele operaiuni:
19

calcularea cerinelor brute-Cantitatea total necesar din fiecare articol se stabilete n

funcie de cantitatea necesar pentru fabricarea unei uniti de produs final i de numrul
de uniti de produs final.
poziionarea n timp a comenzii-Trebuie cunoscut intervalul de reaprovizionare pentru

fiecare articol
determinarea cerinelor nete-Din cerinele brute se vor scdea stocul existent i cantitatea
deja comandat la furnizori.
Ulterior, metoda MRP a evoluat ctre MRP 2 , adic Manufacturing Resources

Planning. Aceasta permite conducerea i gestiunea produciei att pe termen lung, ct i pe
termen scurt, reprezentnd o metod de simulare a activitii industriale care permite aflarea
unor rspunsuri la diferite probleme, cum ar fi: dac capacitatea de producie este suficient,
cum va trece prin procesul de fabricaie o comand urgent, ce comand de producie trebuie
ntrziat, amd.
5.3 Comparaie ntre sistemele J.I.T. i M.R.P.
Exist trei situaii prin prisma crora se pot analiza comparativ cele dou sisteme:
1. Din punct de vedere al produciei de serie mare sau mas.
2. Din punct de vedere al produciei de serie mijlocie.
3. Din punct de vedere al produciei de serie mic (la cerere).
1. n condiiile produciei de mas, programul master este acelai n fiecare zi ca

structur i nivel de producie. n aceast situaie, sistemul de producie JIT, bazat
pe principiul cerere-tragere, merge foarte bine. Singura incertitudine n
nefuncionalitatea sistemului JIT, n condiiile produciei de mas, rmne
posibilitatea defectrii mainilor. Aceast problem este totui rezolvat de sistmul
cerere-tragere, care oprete producia cnd postul de lucru (n funciune) se
oprete la un moment dat. Prin urmare, n condiiile de produciei n mas nu este
necesar un sistem MRP pentru a prevede necesitile de producie viitoare. n
condiiile produciei de serie mare, programul master rmne repetitiv pentru un
anumit orizont temporal.
20

2.
n condiiile produciei de serie mijlocie se poate utiliza un sistem de producie

hibrid MRP II i sistemul JIT. n acest caz, programul master nu va fi identic zi de
zi, dar va avea cteva elemente repetitive. MRP va fi folosit la mpingerea
materialului n fabricaie, la capacitatea cerut, n timp ce JIT va fi folosit la
executarea produciei n cadrul centrelor. Acest system hibrid funcioneaz bine
atunci cnd producia este organizat pe celule de fabricaie, unde MRP poate
furniza comenzi acestora, n timp ce JIT este folosit la atragerea produselor de la o
celul la alta.
3. n condiiile produciei de serie mic la cerere orientat pe loturi i nonrepetitiv

se poate folosi MRP II pentru planficiarea produciei. Un exemplu al acestei
situaii este acela n care fabricile lucreaz la comand i fiecare comand este
diferit. n acest caz un sistem de cerere tragere nu va funciona. Materialul
productive va trebui avansat pentru cereri viitoare care sunt diferite cu fiecare
comand. Planul de capacitate i sistemul de control al stocurilor sunt cerute
pentru a realiza fluena materialelor de producie. Totui, n aceste condiii, cteva
elemente caracteristice sistemului de producie JIT, ca reducerea timpilor de
pregtire ncheiere, muncitori policalificai, rezolvarea problemelor cu ajutorul
managerilor i muncitorilor i legturi mai bune cu furnizorii, se pot folosi cu
succes.
Dup cum se vede, exist numeroase situaii n care pot fi aplicate sisteme pure JIT
sau MRP. Dar nu poate fi omis c la fel de bine pot coabita i sistemele hibride.
5.4 Metoda D.R.P.
O extenisie a perspectivei MRP este planificarea cerinelor de distribuie (DRP).DRP

este o metod de planificare i control a stocurilor care aplic principiile MRP la domeniul
distribuiei.DRP consider cerinele unor niveluri multiple de distribuie.Poate fi aplicat att
de firmele productoare ct i de firmele de distribuie.
DRP se bazeaz pe principiul c cererea unui nivel superior este dependent de cererea
de la nivelul imediat inferior.
Metoda DRP se focalizeaz asupra programrii ce coordoneaz cerinele de distribuie
pentru un anumit orizont de timp.Exist un program pentru fiecare produs la nivelul fiecrui
depozit de distribuie.Se urmrete integrarea acestor programe pentru a determina cerinele
totale ale unui nivel superior.
21

Cerinele nete pentru o anumit perioad se vor determina astfel:

CN=(CB+SS)-(PP+SFa), unde SS-stocul de siguran, PP-primirile programate de
produse, Sfa-stocul final anticipat al perioadei.
Cerinele brute reflect cererea clienilor i altor uniti de distribuie aprovizionate de
unitatea analizat.Primirile programate sunt cantitile de produse care urmeaz s soseasc la
unitatea considerate, Sf este nivelul planificar pentru sfritul perioadei.
Avantajele metodei DRP n domeniul marketingului:

-
mbuntirea nivelului serviciilor pentru client

creterea eficacitii campaniilor promoionale i programelor de lansare a produselor
noi
mbuntirea coordonrii cu celelalte funcii ale ntreprinderii
Avantajele metodei DRP n domeniul logisticii:

reducere costurilor de transport ale depozitelor,c urmare a coordonrii livrrilor
diminuarea spaiilor de depozitare necesare
creterea vizibilitii stocurilor i coordonarea dintre logistic i producie
Controlul agregat al stocurilor
Proiectarea unei politici adecvate n privina stocului fiecrui produs este o prioritate a
logisticienilor. Perspectiva detaliat asupra stocului fiecrui produs nu este ns suficient
pentru managementul eficace si eficient al stocurilor, pentru realizarea nivelului dorit de
servicii logistice, pe ansamblul firmei. Este necesar un control agregat al stocurilor, care s
urmreasc nu produse individuale, ci grupe de produse, eventual ansamblul produselor
oferite de firma clienilor si.
Are rolul de a urmri grupe de produse sau ansamblul produselor oferite de firm
clienilor si.
Poate fi realizat cu ajutorul mai multor metode:
22

a)
viteza de circulaie i numrul de rotaii care pot fi stabilite att pentru ansamblul
produselor ct i pentru fiecare produs n parte. Principalul inconvenient este acela c
stocurile medii variaz n mod direct proporional cu vnzrile.
b)
Analiza ABC sau analiza Pareto care se bazeaz pe clasificarea produselor n trei
categorii: categoria A, n care sunt incluse produsele cu circulaie rapid, categoria B
care cuprinde produsele cu o vitez de circulaie medie si categoria C cu produse cu
circulaie lent. Aplicarea analizei ABC presupune parcurgerea unei succesiuni de
etape:
-
stabilirea listei produselor care vor face obiectul analizei
ierarhizarea produselor n funcie de vnzri. Implic determinarea valorii

anuale a vnzrilor pentru fiecare produs n parte.
calcularea ponderilor cumulate n vnzri,

vnzri, care se determin n funcie de suma
dintre vnzrile tuturor produselor care l preced n ierarhie i vnzrile
produsului respectiv, raportat procentual la vanzrile totale.
c)
calcularea ponderii cumulate n numrul de produse
clasificarea produselor
regula rdcinii ptrate, utilizat pentru a determina nivelul stocurilor, n cazul

modificrii numrului depozitelor la care apeleaz firma
d)
metoda relaiei dintre stoc i cerere,

cerere, pentru utilizarea metodei sunt necesare date
referitoare la stocul mediu si livrrile anuale din fiecare depozit al firmei
e)
limita investiiei totale.

totale. Firma poate stabili un nivel maxim al investiiilor n stocuri,
care nu trebuie s fie depit.
EXEMPLIFICAREA METODEI ABC
Aplicatie:
O societate comerciala fabrica si comercializeaza 2 produse A si B. Informatiile
communicate de contabilitatea de gestiune pentru luna ianuarie sunt urmatoarele:
Elemente
A
23

Cantitate fabricata si vanduta
500 buc
700 buc
Materii prime
50 um/buc
100 um/buc
Manopera directa pe bucata
100 um/buc
150 um/buc
Pret vanzare unitar
230 um/buc
360 um/buc
Costul unei ore de manopera directa 2,5 um/h

Analiza si gruparea activitatilor de functionare pentru aceasta societate pot fi rezumate astfel:
Activitatea
Valoarea
Inductorul
Comanda materii prime
16.000
Numar comenzi
Comercializare
6.000
Cifra de afaceri
Lansare in fabricatie
15.000
Numar loturi
Productie
40.000
Ore manopera directa
8.000
Numar tipuri de materii prime
Pregatirea productiei
5.000
Numar loturi
Administrare generala
10.000
Cost adaugat la costul direct
Informatii complementare:
Inductori
Total
Produsul A
Produsul B
Numar comenzi
Numar tipuri de mat prime
100
70
30
Numar loturi
Cerinte :
1) Calculul costurilor unitare ale produselor.
2) Costul complet a produselor.
24

Rezolvare:
Situatia cheltuielilor pe centre de regrupare

Centre de
regrupare
Inductor
Activitatea
CR1
Nr comenzi
Comanda mat
prime
CR2
CA
Comercializare
CR3
CR4
Nr loturi
Cheltuieli pe
activitate
Volum
inductor
Cost unitar pe
inductor
16.000
4.000 lei/cmd
6.000
Lansare in fabr
15.000
Pregatirea prod
5.000
Ore manopera
directa
Productie
CR5
Nr tip mat prime
CR6
Cost adaugat
Administrare
generala
40.000
Produsul A: 500 x 230 = 115.000 um

25
367.000
100
(**)
62.000
8.000
10.000
(*) Volum inductor CA:
(*)
4
(***)
245.000
0,016 lei/CA
200 lei/lot
0,645 lei/ora
2.000 lei/tip
0,04

Produsul B: 700 x 360 = 252.000 um

Total: 115.000 + 252.000 = 367.000 um
(**) Volum inductor Ore manopera directa:

Produsul A: 500 x (100 / 2,5) = 20.000 ore
Produsul B: 700 x (150 / 2,5) = 42.000 ore
Total : 20.000 + 42.000 = 62.000 ore
Manopera directa:
Produsul A: 500 x 100 = 50.000 lei
Produsul B: 700 x 150 = 105.000 lei
Total: 50.000 + 105.000 = 155.000 lei
(***) Volum inductor Cost adaugat:
Cost adaugat = Costul manoperei directe + Total ch indirecte Ch pe centru de regrupare
= 155.000 + 16.000 + 6.000 + 15.000 + 40.000 + 5.000 + 8000 + 10.000 10.000
=245.000
Fisa costului unitar pe produs A
Explicatii
U/M
Cantitate
Pret unitar
Valoare
Mat prime
25.000
Manopera directa
50.000
26

I. Total ch directe
75.000
Ch indirecte pe CR
CR1
Nr comenzi
CR2
CA
CR3
Nr loturi
CR4
CR5
Nr tip mat prime
CR6
Cost adaugat
4.000
4.000
115.000
0,016
1.840
70
200
14.000
20.000
0,645
12.900
2.000
4.000
0,04
3.469
(*) 86.740
II. Total ch indirecte
40.209
III. Cost complet (I + II)
115.209
IV. Cost unitar (III/500)
230,41 lei/buc
(*) Cost adaugat = 50.000 + 4.000 + 1.840 + 14.000 + 12.900 + 4.000 = 86.7 40
Fisa costului unitar pe produs B
Explicatii
U/M
Cantitate
Pret unitar
Mat prime
Valoare
70.000
Manopera directa
105.000
I. Total ch directe
175.000
Ch directe pe CR
CR1
Nr comenzi
CR2
CA
CR3
Nr loturi
CR4
CR5
Nr tip mat prime
CR6
Cost adaugat
4.000
12.000
252.000
0,016
4.032
30
200
6000
42.000
0,645
27.090
2.000
4.000
0,04
6.324
(*) 158.122
27

II. Total ch indirecte
59.446
III. Cost complet (I+II)
234.446
IV. Cost unitar (III/700)
334,92 lei/buc
(*) Cost adaugat = 105.000 + 12.000 + 4.032 + 6.000+ 27.090 + 4.000 = 158.122
Capitolul 6 - STUDII DE CAZ

6.1 Metoda J.I.T.
Uzinele IBM Austin

IBM a instituit un flux de fabricaie continuu (FFC), la fabrica din Austin, Texas, care
produce tastaturi pentru PC-uri i alte produse IBM.
Obiectivele sistemului:
1. Reducerea inventarului i a altor pierderi.
2. mbuntirea flexibilitii, reducerea timpilor de pregtire ncheiere i a
dimensiunii loturilor.
3. mbuntirea calitii pn la zero defecte.
4. Revizuirea fluxurilor de fabricaie.
5. Imprimarea obinuiei mbuntirii continue.
6. Stabilirea de sisteme de control clare i simple.
Aceste obiective au fost atinse prin formarea unor echipe de implementare. Echipele
nu aveau doar sarcina de a elabora planul de mbuntiri JIT, ci i educarea angajailor n
direcia ndeplinirii planului.
Educarea s-a realizat prin prezentri ale conceptelor JIT ctre toi angajaii de ctre cei
desemnai n echipele de mbuntire. Implementarea a folosit analize procesuale inclusiv
flow charting i analize ale datelor tuturor proceselor de fabricaie. Ca rezultat s-au stabilit
marcaje pentru fiecare proces n raport cu tactul, i a capacitii prin modelarea tuturor
proceselor. JIT s-arealizat prin instituirea sistemului de atragere pentru micrile de material,
sistemele anterioare folosind programarea i echiparea previziv penru
impinge
componentele spre montaj.
28

Loturile de dimensiuni mici i eliberrile zilnice au nlocuit eliberrile sptmnale de

component. Containerele Kanban au fost folosite pentru a organiza fluxurile de material pe
baz de loturi mici cu reaprovizionri frecvente. Staiile de testare i reparaii au fost integrate
n liniile de producie pentru a asigura o bucl de realimentare rapid. Echipele au instituit
metode de management cu vizualizare prin folosirea de echipamente electronoice care s
indice nivelurile de calitate, problemele, schimbrile de proces i alte informaii necesare
pentru a asigura un feed-back rapid operatorilor.
Ca rezultat al acestor schimbri, s-au atins performane importante:
1.
2.
3.
4.
Tactul s-a redus cu 50%.

Calitatea a fost mbuntit cu 25%.
Productivitatea a crescut cu 10%.
Inventarul a sczut cu 40%.
Aceste rezultate s-au atins doar prin implicarea i educarea masiv a ntregului personl al
ntreprinderii. mbuntirile continue sunt nc realizate, ca parte component filosofiei JIT
introduse.
Multe firme i-au redus semnificativ stocurile i costurile nrudite prin intermediul
sistemelor logistice organizate dup principiul livrrii JIT. Prin astfel de sisteme productorii
i detailitii pstreaz stocuri mici de piese sau de mrfuri,adesea doar pentru cteva zile de
derulare a operaiunilor. De exemplu, Dell Computer,productorul specializat pe sistemul
JIT,are stocuri disponibile doar pentru 5 zile n timp ce concurenii pot dispune de stocuri
care s le ajung ntre 40 i 60 de zile.Noile produse ajung exact n momentul n care este
nevoie de ele,nemaitrebuind s atepte n stocuri.Sistemele logistice JIT necesit o prognoz
corect alturi de o livrare rapid,frecven i flexibil,astfel nct produsele s fie disponibile
atunci cnd este nevoie de ele.Totui,aceste sisteme dau natere unor economii semnificative
n ceea ce privete costurile de stocare i de manipulare a produselor.
Sistemul de producie al companiei Saturn,care se bazeaz pe livrarea pieselor exact la
timp,nu permite constituirea aproape a nici unui stoc de piese la nivel de fabric.n schimb el
se bazeaz pe un sistem logistic de clas mondial pentru primirea pieselor n fabric exact la
momentul n care este nevoie de ele.Saturn este aa de priceput n gestionarea lanului
aprovizionrii nct n patru ani de zile a trebuit s-i opreasc producia doar o singur datai aceast dat doar pentru 18 minute-datorit lipsei piselor de care avea nevoie.Totui o mare
parte din meritul pentru aceste performane revine firmei Ryder Integrated
Logistics.Ryder,cunoscut cel mai bine pentru activitatea de nchiriere a
camioanelor,gestioneaz lanul complex al ofertei al firmei Saturn,deplasnd materiile prime
i piesele de la furnizori la fabric i apoi produsele finite de la fabric la magazinele
distribuitorilor.
29

Pentru c linia de asamblare a companiei Saturn s mearg ca pe roate Ryder transporta

mii de piese care sunt anterior inspectate i sortate-efectund zilnic peste 2200 de tranzacii la
ramp de descrcare-i asigur livrarea pieselor cu cinci minute nainte de momentul folosirii
lor.Piesele,oamenii i camioanele sunt nsoite de o tehnologie de ultim or.De
exemplu,conform unui raport,cnd livreaz piese de schimb ctre distribuitorii companiei
Saturn,oferii de curs lung a companiei Ryder,,introduc o cheie de plastic,care are stocate
date electronice ntr-un calculator de bord.Pe ecran vor aprea instruciuni exacte legate de
locul n care trebuie s mearg,de rut pe care trebuie s o aleag i de ct de mult timp este
nevoie pentru a ajunge pn la locul stabilit.``
Managementul eficace al lanului ofertei ntreprins de Ryder d natere unor costuri mai
mici,unor operaiuni mbuntite ,iar n cele din urm-unor clieni mai satisfcui.
6.2 Metoda M.R.P.
Managementul de zi cu zi al relaiilor cu peste 20000 de parteneri ai canalului care

vnd orice,de la reele de calculatoare la calculatoare de buzunar,prezint o imens
provocare.Ceva att de simplu c distribuirea informaiilor de vnzare colectate prin diverse
campanii de marketing ale HP poate constitui o sarcin intimidant.Pentru a gestiona aceste
sarcini,HP a nfiinat un sistem integrat de management al relaiilor cu partenerii(MRP)care
leag direct HP de partenerii si de canal i ajut la coordonarea eforturilor de marketing la
nivelul ntregului canal.Folosind un site Web securizat,partenerii de canal se pot conecta
oricnd pentru a obine informaii care au fost generate pentru ei.Pe site,ei pot comanda de
asemenea brouri i materiale de sprijinire a vnzrilor,pot verifica specificaiile produsului i
pot obine informaii privind preurile.n plus HP comunic regulat cu membrii canalului
oferind seminarii de instruire i material promoionale pentru a sprijini vnzrile.
Sistemul de MRP nu numai c ofer un sprijin puternic pentru partenerii canalului dar
el mbuntete eficacitatea colectiv i ofer reacii de evaluare pentru HP.Rezultatele
eforturilor de management al relaiilor cu partenerii vorbesc ele nsele.HP a ctigat multiple
premii pentru sprijinul i relaiile cu membrii canalului.
Numeroase firme instaleaz acum sisteme integrate de nalt tehnologie de management
al relaiilor cu partenerii pentru a-i coordona eforturile la nivelul ntregului canal de
marketing.ntocmai cum folosesc sisteme de software de management al relaiilor cu clienii
tot aa ele folosesc acum software de MRP care s le ajute s recruteze,s pregteasc,s
organizeze,s conduc,s motiveze i a evalueze relaiile cu partenerii canalului.
30

6.3 Metoda D.R.P.
Laboratoarele Abbott, Canada,creeaz produsele n 3 fabrici i le distribuie n Canada

prin centre distribuie.Sistemul DRP pe care l utilizeaz a mbuntit nivelul de servire a
clienilor de la 85% la 97% n condiiile n care au redus inveniile cu 25%.Costurile totale de
distribuie au sczut de pn la 15%.n plus,uzura moral a produsului a sczut pn la 80%.
Howard Johnson a folosit DRP n distribuirea ngheatei pe Coasta de Est.A raportat o

mbuntire cu 12 % n nivelul serviciilor i o reducere a inveniilor cu 25%.Costurile totale
de distribuie au sczut cu 10%.Controlul mbuntit peste invenii a permis s realizeze o
reducere cu 80 % n uzur moral(controlul de prospeime) de asemenea.
6.4 Depozitul High-Bay, Ploieti Coca Cola
Coca-Cola Hellenic Romania a redus energia cu 20% per litru manevrat in

depozit, prin construirea primului spatiu complet automatizat din tara.
High Bay este noul depozit automatizat si perfomant de la Ploiesti High-Bay, o
premiera pentru Romania si al treilea astfel de depozit in cadrul Sistemului Coca-Cola la nivel
mondial, o inovatie tehnologica menita sa eficientizeze procesele de depozitare si logistica.
Performanta acestui depozit vine din eficientizarea spatiului aproximativ 4,2 paleti
pot fi depozitati pe fiecare metru patrat, de reducerea consumului de energie i de capacitatea
de incarcare a paletilor in camioane dupa metoda FEFO (First Expired First Out). High Bay
31

este construit pe baza metodei depozitare prin nvelire prin care sistemul de depozitare a
paleilor devine structura de susinere a depozitului. Valoarea investitiei este de 30 de milioane
de euro. Constructia a inceput in martie 2008 si s-a incheiat in septembrie 2009, antreprenori
fiind Civil Builder i FKI Logisted Ltd.
Depozite similare au fost construite de catre Coca-Cola la Edmonton, Marea Britanie
si la Antwerp, Belgia.
Sistemul de depozitare High-Bay presupune preluarea produselor direct din liniile de
productie printr-o banda rulanta si transportarea acestora in zona de depozitare manipulata de
macarale automate.
Datorita inaltimii rafturilor de 32 de metri, capacitatea a crescut de 6-7 ori fata
de un depozit conventional. Pot fi depozitati 4,2 paleti pe metru patrat. Procesul se poate
face cu lumina stinsa.
Depozitul High-Bay din Ploiesti:
-
are in componenta 11 macarale cu stivuire automatizata;
capacitatea de stocare a paletilor a crescut cu 33%;
numarul total de paleti care poate fi stocat este de 35.000;
are o capacitate de ncrcare de 16 camioane pe or;
exista un sistem de conveioare care colecteaza produsele de pe 6 linii de productie;
sistemul este capabil sa manipuleze 490 paleti pe ora;
suprafata totala a depozitului este de 8.240 metri patrati;
in depozit lucreaza 49 de angajati.
La Ploiesti, Coca-Cola are 400 de angajati, din care 250 in zona de productie. Apa
folosita in fabrica provine dintr-un put de mare adancime, aflat la 160-200 de metri.
Coca-Cola Hellenic Romania, tara membra a Grupului Coca-Cola Hellenic,
imbuteliaza o gama larga de produse din portofoliul Coca-Cola, de la bauturi racoritoare
carbonatate, necarbonatate, nectaruri, pana la ceaiuri, apa minerala, bauturi energizante i
cafea. Compania Coca-Cola Hellenic Romania asigura pentru produsele Coca-Cola i
distributia, vanzarea, marketingul operational, fiind lider pe piata bauturilor non-alcoolice.
Compania este prezenta in Romania din 1991.
32

Bibliografie:
Carmen Blan Logistic,Editura Uranus,Bucuresti,2006

Dumitru
Constantinescu-Managementul
operational
al
productiei,Editura
Sitech,Craiova,2003
George Moldoveanu, Cosmin Dobrin- Metode actuale de management operaional
ional
John Gattorna-Managementul logisticii si distribuitiei,Editura Teora,Bucuresti,2003
Philip Kotler-Managementul marketingului,Editura Teora,Bucuresti 2005
Ronald H.Ballou-Business Logistics Management,Prentince-Hall,New Jersey,1992
Surse Internet:
www.logisticstoday.com
www.gestion&logistique.fr
33

Gestiunea Stocurilor

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Gestiunea Stocurilor

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Academia de Studii Economice, Facultatea de Marketing

Academia de Studii Economice, Facultatea de Marketing

Capitolul 1:Stocurile in sistemul logistic........................................................................3

Academia de Studii Economice, Facultatea de Marketing

Capitolul 1 - Stocurile n sistemul logistic

Crearea de noi industrii i dezvoltarea celor existente a generat multiplicarea

Academia de Studii Economice, Facultatea de Marketing

dimensionare i funcionare a stocurilor care au devenit astfel, un instrument important n

Capitolul 2 - Rolul i importana stocurilor

n principiu, rolul stocurilor este de a realiza:

mbuntirea serviciului logistic pentru clieni.

Echilibrul relaiei dintre cerere si ofert.

Academia de Studii Economice, Facultatea de Marketing

Reducerea costurilor. Rolul de reducere a costurilor totale este determinat de

Economiile de scar n domeniul produciei.

Economiile de scar n domeniul cumprrii i transportului.

Valorificarea unei conjuncturi favorabile a preurilor presupune achiziionarea

2.1. Influena nivelului din canalul de marketing

La nivelul productorului, politica n domeniul stocurilor se refer la o gam divers

Academia de Studii Economice, Facultatea de Marketing

2.2 Tipuri de stocuri

n managementul stocurilor, sunt planificate i urmrite mai multe tipuri de stocuri:

perioada dintre dou completri succesive ale stocului.

cererii i respectiv duratei ciclului de performan al furnizorului.

mijloacele de transport, de exemplu materii prime de la furnizori, produse finite care

prelucrare i produsele finite pstrate, de regul, ntr-un sistem logistic.

Din punct de vedere al produciei stocurile pot fi de trei feluri:

producie, stoc n amonte;

Academia de Studii Economice, Facultatea de Marketing

produselor ntre dou stadii succesive ale procesului tehnologic;

serviciul de ntreinere , necesare nlocuirii rapide a lor n caz de avarie la instalaiile

refer n general la produse i materiale rare, a cror valoare nu este fluctuant.

Din punct de vedere al modului de depozitare,

Din punct de vedere al modului de gestionare avem:

Academia de Studii Economice, Facultatea de Marketing

2.3 Costurile generate de stocuri

Principalele categorii de costuri generate de stocuri sunt:

comenzilor, n vederea crerii sau completrii stocurilor. Componentele acestei categorii de

costul seleciei vnztorului i negocierii

costul formulrii comenzii i transmiterii ei la furnizor (prin pota clasic sau

costul transportului comenzii (n cazul n care cheltuielile de transport nu sunt

costurile de recepie i de manipulare a materialelor la punctul de primire a

b. Costurile de meninere a stocurilor sunt determinate de pstrarea mrfurilor o

costurile financiare se refer la costul capitalului investit n stocuri. Pentru

costurile de depozitare sunt determinate de pstrarea mrfurilor n spaii de

costurile de asigurare contra riscurilor datorate incendiilor, furtunilor sau

costul deteriorrii i uzurii mrfurilor.

c. Costurile datorate rupturilor de stoc sunt determinate de absena produselor din

stoc, n momentul solicitrii lor de clieni. Componentele principale sunt urmtoarele:

Academia de Studii Economice, Facultatea de Marketing

costurile vnzrii pierdute se calculeaz n situaia n care clientul, confruntat cu

costurile pierderii loialitii clienilor

Capitolul 3 - Planificarea stocurilor

Pentru a calcula punctul de reaprovizionare n condiii de incertitudine este

Academia de Studii Economice, Facultatea de Marketing

Pentru a stabili mrimea comenzii i numrul de comenzi necesare trebuie luate n

,unde Cc- costul comezii

Ipotezele modelului clasic EOQ:

Cererea este satisfcut integral

Formula EOQ poate fi aplicat att de productori, ct i de angrositi, ns pentru

, unde D- cererea anual (exprimat cantitativ)

Academia de Studii Economice, Facultatea de Marketing

Cu-costul unitar al produsului

B. Planificarea n condiii de incertitudine