CARMEN NOVAC

Evaluarea Performanei Angajailor

Note de curs
CUPRINS:

Cursul 1. Evaluarea Performantelor

Cursul 2. Ciclul De Gestionare A Randamentului
2.1. Elaborarea programului de evaluare
2.2. Procesul de evaluare a performanelor
Cursul 3. Metode De Evaluare A Performantelor
Cursul 4. Surse de Erori n Procesul De Evaluare
Cursul 5. Obiectivele Evalurii Performantelor
Cursul 6. Etapele Procesului De Evaluare A Performantelor
Cursul 7. Metode i Tehnici De Evaluare
Cursul 8. Feedback-ul De 360 Grade
ANEXA 1. Exemplu de prezentare de instrumente de evaluare
performante
ANEXA 2. Exemplu de eseu privind evaluarea performantelor
angajatilor
ANEXA 3. Raport evaluarea rmei X
ANEXA 4. Evaluarea XYZ
ANEXA 5. Tehnica incidentului critic ANEXA 6. Formular de evaluare
Cursul l-Evaluarea performanelor
Evaluarea i revizuirea performanelor profesionale demonstreaz
determinarea formal, periodic, a modului n care membrii organizaiei i
ndeplinesc sarcinile specice postului pe care l ocup n raport cu criteriile
stabilite, cu standardele de evaluare i cu metodele utilizate. Modul n care
sistemul de evaluare este folosit i maniera n care rezultatele evalurii sunt
comunicate pot afecta semnicativ moralul i climatul din organizaie.
Rezultatele evalurii performanelor se iau n consideraie pentru alte
procese ce se circumscriu managementului resurselor umane, cum sunt:
procesele de instruire, de perfecionare, promovare, recompensare etc. i
contribuie la fundamentarea deciziilor specice.
Evalurile neformale prin care conductorii evalueaz zilnic
subordonaii i invers, ocup un loc important n cadrul organizaiei. Dar
evaluarea sistematic, formal, a personalului angajat, este prevzut s se
realizeze la intervale de timp bine precizate. De exemplu, o persoan poate
evaluat profesional n momentul angajrii, n primele zile de munc, la

nalul primelor luni de munc i la ecare ase luni cnd se revizuiete

(negociaz) salariul (n unele organizaii anual), cnd se determin nevoile de
mbuntire a performanelor i la sfritul unei perioade cu ocazia analizei
posibilitii promovrii. Evaluarea sitematic presupune un contact ocial
ntre manager i angajat, consemnarea impresiilor i a observaiilor privind
performana salariailor efectundu-se n scris.
Datele obinute n cadrul procesului de evaluare trebuie s e obiective
(nedistorsionate n favoarea sau n defavoarea celor evaluai) i s asigure
feedback-ul prin comunicarea rezultatelor membrilor organizaiei la
momentul potrivit i ntr-o manier corespunztoare.
Evaluarea resurselor umane presupune trei activiti distincte:
evaluarea comportamentului, evaluarea potenialului i a capacitii de
dezvoltare, evaluarea performanelor obinute. Nu toate evalurile au un
efect pozitiv i, din aceast cauz, evaluarea performanelor este una dintre
cele mai detestate activiti. Cnd evalurile sunt realizate pentru
disciplinarea personalului, acordarea de graticaii, concediere sau omaj, ele
sunt percepute de angajai cu team i pot conduce la formarea unor
sentimente de insecuritate.
Corectitudinea procedurilor de evaluare a performanelor depinde n
mare msur de calitatea metodelor folosite, ceea ce presupune:
Validitatea rezultatelor (reectarea adevrului);
Fidelitatea determinrilor (reproductibilitatea determinrilor);
Echivalena rezultatelor (convergena evalurilor realizate de
evaluatori diferii);
Omogenitatea intern (constana estimrilor pariale);
Sensibilitatea instrumentelor folosite (gradul de difereniere a
rezultatelor). Evaluarea poarte i o surs de tensiuni interne n organizaiile
n care sindicatul este puternic (exercit presiuni puternice asupra
administraiei). n acest caz, evaluarea performanelor este distorsionat de
intervenia sindicatului care va pune accentul pe vechimea personalului (sau
pe alte criterii de ordin social) i nu pe performane.
Majoritatea organizaiilor industriale folosesc un anumit sistem de
proceduri pentru evaluarea performanelor, att pentru personalul de
conducere ct i pentru cel efector. n gura nr. 1 se prezint, cteva
obiective pentru care se evalueaz performanele angajailor n cazul unor
organizaii de dimensiuni mari i mici.
Scopul evalurii
Organizatii mici [%]
Organizatii mari [%]
Total [%]
Recompensare
mbuntirea
53,3 performanelor
Aprecieri privind
40,6 membrii organizaiei
Documentare

 Instruire
Instruire
Transferri
Concedieri
omaj
Cercetri de personal
Fig. nr. 1. Cele mai importante utilizri ale evalurii performanelor
angajailor, identicate pe un eantion de 324 de organizaii
Se observ c rezultatele evalurii sunt utilizate n cea mai mare
proporie pentru fundamentarea deciziilor de recompensare a personalului
(salarii, graticaii etc.), urmate de mbuntirea performanelor i formarea
de aprecieri n legtur cu membrii organizaiei.
Practic, toate organizaiile evalueaz performanele angajailor.
Proiectarea i implementarea unui sistem pentru evaluarea performanelor
necesit rspunsuri la ase ntrebri eseniale: (1) De ce se evalueaz
performanele? (2) Care performane se evalueaz? (3) Cum se evalueaz?
(4) Cine trebuie s evalueze? (5) Cnd se evalueaz performanele? (6) Cum
se vor comunica rezultatele?
Necesitatea evalurii performanelor angajailor provine din dorina
managerilor de a fundamenta deciziile n domeniul resurselor umane.
Informaiile care se obin n urma evalurii performanelor pot ierarhizate
dup scopuri, n ordinea importanei, potrivit schemei urmtoare:
Mare
A mbuntirea performanelor n procesul muncii.
Efectuarea plilor pe baza meritului ecrui angajat.
Recomandri fcute angajailor privind ateptrile de la prestaia lor.
Adoptarea deciziilor de promovare.
Consilierea angajailor.
Motivarea angajailor.
Evaluarea potenialului angajailor.
Identicarea nevoilor de instruire (pregtire).
Stabilirea celor mai bune relaii ntre manageri i angajai.
Acordarea sprijinului angajailor pentru stabilirea obiectivelor carierei
lor.
Repartizarea ecient a sarcinilor.
Adoptarea deciziilor de transfer.
Adoptarea deciziilor de concediere.
Fundamentarea planurilor pe termen lung. V Evaluarea procedurilor
de angajare.
Mic
n plus, cunoaterea performanelor ajut la rezolvarea conictelor. n
primul rnd, se au n vedere conictele ntre membrii organizaiei.
Satisfacerea obiectivelor personale, cum ar
Importana scopurilor obinerea de recompense i oportuniti, i
determin pe indivizi s doreasc s e corect evaluai.

Ca urmare a diferenelor dintre obiectivele organizaiei i obiectivele

individuale ale angajailor apar i trebuie rezolvate conictele organizaieindivid. Atenuarea acestor conicte se realizeaz prin asigurarea
convergenei ntre cele dou grupuri mari de obiective.
Cursul 2-Ciclul de gestionare a randamentului
Un sistem formal de management al randamentului are la baza ciclurile
anuale de evaluare. Un asemenea ciclu contine:
stabilirea initiala a obiectivelor de randament care trebuie atinse de
ecare salariat;
vericarea atingerii obiectivelor de randament la sfarsitul unui an.
Este recomandabil sa se urmareasca evolutia randamentului de-a lungul mai
multor etape intermediare. Rolul acestor etape este de a da posibilitate
managerului i salariatului sa aduca mbunatatiri randamentului ntr-un timp
util, sau sa poata ajustate eventual obiectivele de randament la conditiile
reale ale activitatilor. Salariatul va avea un feedback mai bun i va sti, nainte
de a prea tarziu sa actioneze, ce consecinte poate avea randamentul
propriu asupra remunerarii, carierei i a altor elemente de interes pentru el.
Etapele ciclului de evaluare:
1. Stabilirea asteptarilor pentru anul respectiv = presupune revizuirea
obiectivelor organizatiei, stabilirea obiectivelor i prioritatilor individuale,
xarea datelor pentru evaluarea randamentului i pentru controlul i
urmarirea randamentului.
2. Controlul i urmarirea randamentului = presupune actualizarea
obiectivelor i prioritatilor individuale, evaluarea partiala a ndeplinirii
obiectivelor de randament, introducerea activitatilor corective. n functie de
conditiile din organizatie aceasta faza se poate repeta pe parcursul ciclului o
data sau de mai multe ori.
3. Evaluarea randamentului i planurile de dezvoltare = cuprinde
evaluarea rezultatelor obtinute de salariat pe parcursul anului printr-o
discutie ntre manager i salariat care trece n revista asteptarile i
rezultatele obtinute, punctele tari i punctele sensibile. Pe baza acestora se
elaboreaza planurile de dezvoltare personala i se stabileste remunerarea
pentru perioada urmatoare.
2.1. Elaborarea programului de evaluare
Cnd se proiecteaz un program de evaluare trebuie s se acorde
atenia cuvenit legislaiei i modului n care reglementrile n vigoare
afecteaz deciziile privind alegerea evaluatorilor, a metodelor de evaluare i
a rolului departamentului de resurse umane n acest proces.
Alegerea evaluatorului. Determinarea persoanei sau a grupului de
persoane ce vor efectua evaluarea angajailor este o problem critic n
proiectarea unui program de evaluare. Este n general recunoscut faptul c
metoda de evaluare prin supraveghere direct este necesar, iar n multe
cazuri ecient. Totui, se recomand ca i alte persoane s e implicate n
procesul de evaluare.
Evaluarea realizat de ctre conductorii direci. Acest tip de evaluare
este cel mai des ntinit. Conductorul direct are formal autoritatea necesar

pentru a realiza evaluarea i a recompensa personalul n raport cu

performanele obinute. n plus, conductorul direct este n msur s
observe performanele subordonailor i s judece dac aceste performane
servesc obiectivelor grupului i organizaiei.
Autoevaluarea este o metod prin care angajaii identic punctele tari
i cele slabe ce i caracterizeaz, gsind singuri metodele de mbuntire.
Metoda permite autoeducarea angajailor care doresc s-i mbunteasc
performanele sau s-i evalueze potenialul pentru promovare. Un model de
formular pentru autoevaluarea angajailor este prezentat n tabelul 12.2.
Dup ce angajatul s-a autocaracterizat cu o not de la 1 la 5 pentru
ecare din cele 21 rubrici din tabel, face totalul punctelor obinute i le poate
compara cu nivelurile standard specice ecrui post, calicare sau tip de
activitate existente la serviciul personal.
Evaluarea conductorilor, realizat de ctre subordonai. Folosirea
acestui tip de evaluare i poate determina pe manageri s acorde mai mult
atenie relaiilor cu subordonaii. Aceast metod pune n eviden, situaiile
conictuale dintre manageri i subordonai i identic managerii
incompeteni.
Un dezavantaj major al acestei proceduri l constituie reacia negativ
pe care o au muli manageri atunci cnd sunt evaluai de ctre subordonai.
Apoi, frica de represalii face ca salariaii s nu-i evalueze eful n mod
obiectiv. Apare o rezisten din partea angajailor de a nu dori s-i evalueze
eful.
Evaluarea performanelor, de ctre evaluatori externi. Avantajele unor
astfel de evaluri, constau n obiectivitatea aprecierilor. Absena oricrei
dependene ierarhice face ca evalurile s e corecte, iar soluiile propuse
sunt consistente. Dezavantajul metodei deriv din faptul c cei din exterior
pot s nu cunoasc toate elementele importante ale organizaiei. De
asemenea, procesul de evaluare necesit timp i este costisitor.
2.2. Procesul de evaluare a performanelor
Prin evaluare, aa cum s-a precizat mai nainte, se compar
performanele subordonailor cu standardele stabilite aprioric pentru ecare
post n parte sau calicare; aceasta implic, de regul, utilizarea unor
sisteme de apreciere. n gura nr. 2 se prezint principalele etape ale
procesului de evaluare a personalului.
Rezultatele procesului de evaluare sunt analizate, identicnd
performanele i progresele subordonailor n vederea elaborrii planurilor
pentru dezvoltarea lor n viitor. Controlul procesului de evaluare are un rol
decisiv pentru aprecierea procesului de evaluare i a rezultatelor obinute.
Dup cum se observ, importana criteriilor ce vor utilizate n evaluarea
performanelor ocup un loc central. De asemenea, se remarc rolul
personalului ce trebuie s realizeze procesul de evaluare i comunicarea
rezultatelor personalului evaluat pentru corectarea performanelor dac este
cazul.
Analiza postului ocup o poziie important n acest demers, ind un
reper pentru identicarea criteriilor de ncredere, viabile i practice. n acest

sens, este necesar s se examineze posturile i modul n care sarcinile

aferente acestora sunt derivate din obiectivele organizaiei.
Evaluarea performanelor pune n eviden potenialul angajatului pe
baza unei mari varieti de criterii. Cele mai utilizate criterii se bazeaz pe:
calitatea muncii prestate, cantitatea de munc depus, nelegerea cerinelor
postului, prezena/motivarea/ataamentul, iniiativa, cooperarea, gradul de
ncredere i nevoia de supraveghere.
Rolul i semnicaia evalurii performanelor angajailor sunt
prezentate n gura nr. 3.
De asemenea, trebuie manifestat grija necesar pentru ca procesul de
evaluare a performantelor s e prezentat n sensul de:
nvare din trecut, ca un ajutor pentru viitor;
recunoatere a abilitilor i a potenialului;
dezvoltare a cunotinelor, aptitudinilor i atitudinilor;
construire bazat pe succese i diculti nvinse;
cretere a motivrii i satisfaciei n munc;
intensicarea relaiilor i sprijinirea muncii n echip.
Obiectivele organizaiei
Responsabiliti ale postului
Fia postului/descrierea postului
Denirea obiectivelor evalurii:
Promovar e
Motivare
Criterii de performan/alegerea criteriilor de evaluare
Obiectivele individuale ale membrilor organizaiei
Alegerea metodelor i a periodicitii evalurii
Stabilirea evaluatorilor i precizarea standardelor de performan i
Necesare evalurii ir
Evaluarea performanelo
Analiza rezultatelor i utilizarea lor
Controlul evalurii/planicarea dezvoltrii ulterioare a personalului
evaluat
Fig. nr. 2. Principalele faze ale procesului de evaluare a performanelor
Fig. nr. 3. Legturile evalurii performanei cu alte activiti ale
managementului resurselor umane (dup J. T. Austin, P. Villanova iH. D.
Hindman)
Evaluarea performanelor este o practic managerial rspndit n
numeroase ri, ind ntlnit, de fapt, n ecare tip de organizaie. Astfel,
majoritatea anchetelor realizate indic faptul c peste 90% din marile i
micile organizaii au programe formale de evaluare a performanei, iar
aproximativ 50% din aceste organizaii au programe specice pentru
evaluarea diferitelor categorii de personal.
Cursul 3-Metode de evaluare a performantelor
Pentru evaluarea performanelor se folosesc o serie de metode dintre
care cele mai cunoscute sunt urmtoarele:
Grila de evaluare;

 Metodele comparative de ierarhizare (clasicarea simpl, clasicarea

pe baza curbei de distribuie normal);
Metoda scalelor de apreciere comportamental (BARS);
Metoda managementului prin obiective (MBO);
Metoda evalurii personalului pe baza performanelor.
n literatura de specialitate se face precizarea c metoda cea mai des
utilizat pentru evaluarea performanelor este conducerea prin obiective
(89,9%), ind urmat de metodele descriptive (81,5%) i grilele de evaluare
(64,8%).
Grila de evaluare. Se bazeaz pe elaborarea unei liste de criterii, aa
cum se poate observa n tabelul nr. 1.
Fiecrui criteriu i se ataeaz o scal de apreciere. Personalul supus
procesului de evaluare este apreciat pe baza unui punctaj sau not care
reect nivelul de performan pentru ecare criteriu n parte.
Tabelul nr. 1. Model pentru o de evaluare pe baz de gril
Nume.
Calicative
Criterii
1. Calitatea muncii prestate
Meticulozitate (ndemnare, precizie n execuia operaiilor etc.)
2. Cunotine specice postului
nelegerea clar a realitii sau a factorilor ce pot inuena
actvitile angajatului
3. Caliti personale
Personalitate, aspect zic, sociabilitate, integritate etc.
4. Cooperare
Abiliti i slbiciuni privind lucrul cu asociaii, supraveghetorii i
subordonaii pentru realizarea obiectivelor comune
5. Condiionri
Contiinciozitatea, precizie n respectarea pauzelor i a altor faciliti
acordate personalului
6. Iniiativ
Departamentul.
Bun Mediu
Data.
Remarcabil
Satisfctor
Nesatisfctor
De exemplu, pentru criteriile din tabelul 1, calicativele se pot converti
n notele urmtoare: 10 (remarcabil); 8-9 (bun); 6-7 (mediu); 5 (satisfctor);
3-4 (nesatisfctor). n acest mod scala de calicative este convertit ntr-o
scal numeric, permind nsumarea performanelor pariale ntr-o
performan global.
ntruct criteriile pot avea importane diferite n raport cu obiectivele
rmei, este posibil ca la determinarea performanei globale P s se utilizeze

ponderi yj pentru notele obinute de angajat la ecare criteriu j i astfel va

rezulta performana ponderat:
Astfel, de exemplu, pentru lucrtorul A, avnd calicativele la cele ase
criterii nscrise pe curba trasat pe grila din tabelul nr. 1, aplicarea formulei
de mai sus, n condiiile adaptrii unor ponderi yj egale pentru toate criteriile,
d o not medie minim de 7,5 i maxim de 8,17. Lucrtorul poate
considerat ntre mediu i bun.
Acest punctaj ponderat se poate compara cu un standard pentru a
constata dac angajatul se ncadreaz n standardul xat i dac progreseaz
n timp de la o vericare la alta.
Evident, ponderile yj pot diferite pentru diversele posturi ocupate n
cadrul rmei.
Cursul 4-Surse de erori n procesul de evaluare
n procesul de evaluare a performanelor principalele surse de erori
sunt urmtoarele:
Folosirea de standarde variabile de la un salariat la altul. n procesul
de evaluare trebuie s se evite folosirea unor standarde diferite pentru
persoane cu funcii similare, iar evaluatorul trebuie s aib suciente
argumente pentru a-i aproba corectitudinea evalurii.
Inuena timpului. Informaiile obinute n procesul evalurii sunt
dependente de timp. n acest sens, trebuie s se realizeze un echilibru n
ceea ce privete ponderea cu care sunt considerate evenimentele recente i
cele mai vechi. Este recomandat s se in seama de faptul c atunci cnd se
apropie perioada acordrii calicativelor, salariaii devin mai contiincioi.
Subiectivismul evaluatorului. Acest tip de erori se datoreaz
sistemului de valori i de prejudeci ale celui care evalueaz. Vrsta, sexul,
etnia, vechimea, religia, aspectul sau alte elemente arbitrare pot cauze ale
unor evaluri deformate. Se recomand controlul evaluatorilor de ctre
superiori pentru a elimina aceast decien.
Efectul de halou. Apare atunci cnd evaluatorul utilizeaz n procesul
de evaluare criterii care favorizeaz anumite persoane, iar pe altele le
defavorizeaz (se folosesc uneori criterii pentru a acoperi anumite deciene
sau pentru a accentua valenele unor persoane). Aprecierea tuturor
angajailor pe baza unei singure caracteristici sau specicarea ct mai
corect a criteriilor de evaluare poate diminua efectul de halou.
Eroarea de contrast. Aceast eroare poate s apar atunci cnd se
compar persoanele ntre ele i nu se ine cont de standardele de
performan. Rezultatele evalurii persoanelor din mai multe grupuri nu sunt
comparabile. Persoanele cele mai slab cotate ntr-un grup bun pot mai
performante dect cele mai bune dintr-un grup slab.
Cursul 5-Obiectivele evalurii performantelor
V Nu pierdei din vedere obiectivele generale. Accentuai asupra
faptului c evaluarea este nvare i mbuntire.
V Nu stabilii obiective generale, vagi i neclare. Fiti foarte precis.
V Nu stabilii aceleai obiective pentru toi. Selectai-le pe cele mai
potrivite pentru ecare persoan.

Dei literatura de specialitate prezint multe argumente pro i contra n

legtur cu evaluarea performanelor, cele mai numeroase susin totui
evaluarea formal a performanelor, evideniind, totodat, cele mai
importante obiective ale acestei activiti.
Obiectivele evalurii performanelor prezint o mare diversitate, au n
vedere numeroase funcii sau funciuni organizaionale i susin cele mai
importante activiti ale managementului resurselor umane. n acest sens,
sunt semnicative rezultatele unei anchete efectuate n 600 de organizaii cu
privire la obiectivele prioritare ale evalurii performanelor (tabelul nr. 2).
_Tabelul nr. 2. Obiectivele prioritare ale evalurii performantelor_
Nr. crt.
Obiectivul
%
Nr. crt.
Obiectivul
Compensaiile
Feedback-ul performanei
Pregtirea
Promovarea
Planicarea personalului
Reinereconcediere
Cercetare
De asemenea, o alt cercetare n domeniul resurselor umane a
evideniat, dup opinia specialistului Gaugler, o serie de alte obiective
principale ale aprecierii personalului prezentate n tabelul nr. 3.
Tabelul nr. 3. Principalele obiective ale aprecierii personalului (dup
Gaugler)
Nr. crt.
Obiectivul
%
Nr. crt.
Obiectivul
Integrarea
Baz de dezvoltare personalului
Suport
Instrument de motivaional conducere
Stabilirea recompenselor
Potrivit aceleiai cercetri, exist multe alte obiective ale aprecierii
personalului, ns cu importan mult mai mic.
ntr-o viziune mult mai larg, specialitii englezi Christopher Molander i
Jonathan Winterton menioneaz cel puin trei utilizri posibile ale evalurii:
tehnic de analiz a performanelor obinute;
element de sprijin al procesului de planicare managerial;
component de baz a sistemului de salarizare.
n ceea ce privete importana acordat diferitelor obiective, trebuie
menionat faptul c aceasta depinde de perspectiva din care sunt formulate

sau apreciate. De exemplu, dac obiectivul principal al evalurii performanei

l constituie recompensele, evaluarea respectiv trebuie s aib la baz
performana efectiv i s constituie o parte component a sistemului de
recompense. Dac obiectivul principal al evalurii performanei l constituie o
posibil promovare, este necesar o evaluare diferit care s aib n vedere
performana potenial ntr-un post. Tot n cazul promovrilor sau al altor
obiective administrative, practica managerial dovedete c evaluarea
performanei prezint o nuan de indulgen mai accentuat, n timp ce,
pentru situaiile de cercetare, evaluarea performanei pstreaz cerina de
obiectivitate relativ constant. Dac evaluarea performanei este folosit
pentru stimularea dezvoltrii personalului ca resurs, evaluarea va urmri
obinerea unor date i informaii adecvate.
De asemenea, n timp ce unele obiective ale evalurii performanei
sunt deosebit de importante pentru unele decizii de personal, alte obiective
pot relevante pentru comportamentul individual i organizaional.
De fapt, ntre obiectivele organizaionale ale evalurii performanei i
cele individuale exist, n cele din urm, o condiionare reciproc.
Prin urmare, denirea ct mai precis a obiectivelor evalurii
performanei i nelegerea gradului de complexitate sau a nivelului de
dicultate al acestora prezint o importan deosebit, iar realizarea lor pe o
baz ct mai legal protejeaz att organizaia, ct i pe angajaii si.
Potrivit literaturii de specialitate i a practicii manageriale n domeniu,
cele mai importante obiective ale evalurii performanelor sunt urmtoarele:
desfurarea corespunztoare a unor activiti din domeniul
resurselor umane, ca, de exemplu: angajri, promovri, transferri,
retrogradri, concedieri sau disponibilizri etc.; datele i informaiile privind
evaluarea performanelor permit elaborarea unor decizii manageriale
raionale n legtur cu activitile respective, precum i evitarea desfurrii
la ntmplare sau pe baze subiective a acestora; evaluarea performanelor
permite, de asemenea, realizarea concordanei performanelor individuale cu
obiectivele organizaionale;
recompensarea echitabil a personalului. Este de la sine neles c
evaluarea performanelor, chiar dac nu vizeaz n mod direct nivelul
salariilor, permite ca recompensarea angajailor s e perceput ca echitabil
i, totodat, intrinsec, deoarece evaluarea rezultatelor duce la
recunoaterea eforturilor depuse. De asemenea, n unele rme evaluarea
performanelor este larg rspndit n determinarea diferitelor elemente ale
sistemelor de salarizare sau a diferitelor tipuri de recompense i stimulente.
Din acest punct de vedere, marea majoritate a membrilor unei organizaii
este de acord c performana slab trebuie diminuat sau eliminat, iar
performana nalt trebuie apreciat i recompensat;
asigur angajailor informaiile necesare pentru propria lor
dezvoltare, dndu-le ncredere n propriile fore. n acest sens, angajaii simt
nevoia unui feedback ct mai corect al performanei, nevoia unor informaii
care s le indice precizia aciunilor anterioare n vederea mbuntirii
performanelor. Feedback-ul performanei faciliteaz, n cele din urm, un

nou comportament individual i organizaional, cu att mai mult cu ct

majoritatea angajailor doresc s cunoasc cum i realizeaz sarcinile, cum
rspund solicitrilor organizaiei, ce progrese au nregistrat, ce nevoi i
posibiliti de mbuntire a performanei au, precum i modul n care
organizaia privete rezultatele lor sau ce ateapt organizaia de la ei.
Prin urmare, evaluarea performanei poate folosit n mai multe
moduri pentru ncurajarea sau stimularea dezvoltrii angajatului, avnd un rol
important n consolidarea i mbuntirea performanei, precum i n
determinarea obiectivelor carierei sau a nevoilor de pregtire.
Acest obiectiv situeaz superiorul ierarhic n rolul de susintor care,
avnd posibilitatea de a evidenia punctele forte i punctele slabe ale
subordonailor, i poate ajuta sau ndruma pentru identicarea celor mai
adecvate modaliti de realizare a performanelor. ntr-un astfel de rol, crete,
de asemenea, ncrederea subalternilor n competena i obiectivitatea
superiorilor ierarhici;
identicarea nevoilor individuale de pregtire i dezvoltare a
personalului, precum i evaluarea rezultatelor programelor de pregtire i
dezvoltare a acestuia. Un sistem adecvat de evaluare a performanelor poate
semnala unele carene n pregtirea personalului, poate furniza date i
informaii privind punctele slabe sau potenialul angajailor care urmeaz s
benecieze de perfecionarea pregtirii profesionale; permite, de asemenea,
stabilirea capacitilor i aptitudinilor necesare ocuprii diferitelor posturi,
precum i a nivelului minim de performan.
Astfel, evaluarea performanei poate determina necesitile individuale
de pregtire ale angajailor, care, n consecin, pot ncadrai n anumite
forme de pregtire. Chiar un angajat care a obinut performane bune pe
postul existent poate ncadrat ntr-un program de dezvoltare care s-i ofere
pregtirea necesar promovrii ntr-un post de nivel superior;
discutarea planurilor pe termen lung ale angajailor, precum i a
obiectivelor carierei acestora, deoarece sesiunile evalurii performanei ofer
superiorilor i subordonailor posibilitatea realizrii unor asemenea discuii.
Pe baza performanei anterioare, superiorul ierarhic are prilejul s ofere
subordonatului unele sugestii privind modalitile de mbuntire a
performanei n vederea realizrii obiectivelor carierei sale. Deci, evaluarea
performanelor permite cunoaterea anselor de evoluie ale ecrui angajat
n funcie de propriile performane i de obiectivele organizaionale;
integrarea planicrii resurselor umane n cadrul celorlalte activiti
de personal, oferind date i informaii pentru inventarele de aptitudini i
crend, totodat, baza necesar pentru un sistem integrat al resurselor
umane, precum i pentru realizarea unui diagnostic permanent al acestora;
validarea programelor de selecie, deoarece programele de evaluare
a performanelor ofer numeroase date i informaii despre calitatea
sistemelor de selecie, permind, totodat, identicarea angajailor cu
rezultate necorespunztoare;
sporirea motivaiei angajailor, deoarece existena unui program de
evaluare a performanelor are un efect mobilizator sau motivaional

generator al unui comportament pozitiv care ncurajeaz iniiativa, dezvolt

simul responsabilitii, permite percepereea poziiei n ierarhia
organizaional i stimuleaz efortul pentru performan;
mbuntirea relaiei manager-subordonai, prin ncurajarea
managerilor pentru observarea comportamentului subordonailor n vederea
sprijinirii angajailor prin consiliere;
mbuntirea comunicrii i intensicarea colaborrii ntre manageri
sau superiori i subordonai, deoarece evaluarea performanei constituie o
baz a interaciunii prilor menionate care ajung s se cunoasc din ce n
ce mai bine;
aplicarea principiului oportunitilor egale, deoarece, n elaborarea
multor decizii din domeniul resurselor umane, precum i n multe etape ale
procesului de evaluare a performanelor, exist tendina potenial pentru
prtinire sau pentru o apreciere necorespunztoare.
n concluzie, obiectivele evalurii performanelor care, dup cum se
poate constata, pot orientate e spre organizaie, e spre individ prezint o
mare diversitate i susin cele mai importante activiti ale managementului
resurselor umane.
Cursul 6 -Etapele procesului de evaluare a performantelor
Dup cum s-a mai artat, evaluarea formal a performanelor
constituie un proces continuu, sistematic i autoreglator, care conine mai
multe etape principale, ca, de exemplu:
denirea obiectivelor evalurii performanelor;
stabilirea politicilor de evaluare a performanelor, a momentelor cnd
se efectueaz, periodicitatea acestora, precum i stabilirea persoanelor cu
sarcini i responsabiliti n acest domeniu;
pregtirea i mediatizarea ct mai atent a sistemului de valori i a
procedurilor de evaluare;
stabilirea a ceea ce trebuie i urmeaz s se evalueze: rezultatele
obinute, comportamentul angajailor sau potenialul acestora;
determinarea, n prealabil, a celor mai adecvate criterii de evaluare,
respectiv a elementelor specice sau a atributelor care denesc performana;
stabilirea standardelor de performan, respectiv a nivelului dorit sau
ateptat al acestora;
alegerea metodelor i tehnicilor de evaluare, avndu-se n vedere
avantajele i dezavantajele acestora;
evaluarea propiu-zis a performanelor;
sintetizarea i analiza datelor i informaiilor obinute;
stabilirea modalitilor de comunicare a rezultatelor obinute pentru
prentmpinarea unor nemulumiri, a unor reacii de adversitate sau de
contestare a rezultatelor i a deciziilor, precum i pentru evitarea unor
eventuale resentimente sau chiar conicte care pot afecta comportamentul
angajailor;
identicarea cilor de mbuntire a performanelor i a viitorului
comportament n munc;

 consilierea i sprijinirea celor cu performane slabe n vederea

mbuntirii acestora. De asemenea, preocuprile de mbuntire a
procedeelor de evaluare a performanelor au dus, n cele din urm, la
elaborarea unei liste de control (checklist) pentru dezvoltarea procesului de
evaluare a performanelor, care, dup Gary Dessler, poate cuprinde
urmtoarele:
analiza posturilor n vederea stabilirii caracteristicilor i standardelor
necesare evalurii performanei;
integrarea caracteristicilor stabilite ntr-un sistem de evaluare; n timp
ce literatura de specialitate recomand sisteme de evaluare care au la baz
comportamentele specice pe posturi, tribunalele accept, datorit rutinei,
abordri mai puin sosticate, ca, de exemplu, scalele grace de evaluare;
transmiterea standardelor de performan att managerilor sau
evaluatorilor, ct i persoanelor evaluate;
folosirea dimensiunilor individuale ale performanei care sunt clar
denite n raport cu cele nedenite sau cu msurile globale ale performanei;
dac caracteristicile performanei nu pot denite n funcie de
anumite comportamente observabile, cnd se folosesc scalele grace de
evaluare trebuie evitate denumirile abstracte ale caracteristicilor respective,
ca, de exemplu, credin, loialitate, cinste, sinceritate etc.; deoarece
caracteristicile sau dimensiunile performanei bazate pe comportament ofer
dovezi obiective i observabile, acestea sunt mult mai recomandate;
pregtirea corespunztoare a evaluatorilor sau a managerilor n
vederea folosirii ct mai corecte a metodelor i tehnicilor de evaluare n
general i de aplicare a standardelor de performan, n special;
un contact zilnic i substanial al evaluatorilor sau managerilor cu
angajaii evaluai;
dei evalurile trebuie conduse n mod independent, ori de cte ori
este posibil, se recomand mai muli evaluatori sau manageri care s
conduc evaluarea; acest fapt poate ajuta la prevenirea, anularea sau
diminuarea erorilor i prtinirilor individuale ale evaluatorilor;
folosirea, ori de cte ori este cazul, a unor forme de consultan sau
ndrumare a angajailor n vederea mbuntirii performanelor obinute.
Cursul 7-Metode i tehnici de evaluare
Necesitatea aprecierii personalului sau a evalurii performanelor n
munc, indiferent de domeniul de activitate, a dus, n cele din urm, la
elaborarea a numeroase metode i tehnici de apreciere a personalului sau la
apariia sistemelor de evaluare a performanelor.
Astfel, s-a ncercat s se rspund, de fapt, nu numai la unele ntrebri
legate de ce evalum sau cine trebuie s fac evaluarea performanelor, ci i
la ntrebarea:
Care sunt metodele i tehnicile specice sau cele mai adecvate
sisteme de evaluare a performanelor?
n acest sens, diversitatea metodelor, tehnicilor, procedeelor sau
sistemelor de evaluare a performanelor este relativ mare, iar dinamica
dezvoltrii acestora a nregistrat o evoluie ascendent.

De asemenea, calitatea aprecierii personalului sau a evalurii

performanei a devenit tot mai ridicat cu att mai mult, cu ct, dup cum se
menioneaz n literatura de specialitate, calitatea determinrilor legate de
performan depinde n mare msur de calitatea metodelor sau a sistemelor
de evaluare, ceea ce presupune:
validitatea rezultatelor, respectiv, capacitatea de a reecta adevrul
i de a realiza determinri relevante; aceasta nseamn c o bun msurare
a performanei trebuie s e relevant, neinuenat i fr deciene; de
asemenea, o msurare are validitate sau un sistem de evaluare a
performanei este valid dac are n vedere evidenierea tuturor aspectelor
importante ale performanei, iar factorii irelevani s nu inueneze; cu toate
acestea, Martin Fisher subliniaz faptul c validitatea evalurilor poate
afectat de urmtoarele probleme:
Percepia slab neobservarea situaiilor sau a evenimentelor aa
cum acestea exist;
Gndirea dominat de anumite dorine observarea numai a
situaiilor i evenimentelor dorite;
Interpretare slab interpretarea incorect a informaiilor;
Proiectare se raporteaz propriile greeli la ali oameni;
n opinia aceluiai autor, problemele menionate pot depite prin
adoptarea unei abordri analitice care, pe baza unor dovezi certe, s permit
obinerea unor concluzii ct mai raionale, ca, de exemplu:
delitatea determinrilor (capacitatea de a furniza rezultate identice
la o aplicare repetat);
echivalena rezultatelor (evaluatori independeni ajung la acelai
rezultat);
omogenitatea intern (mai multe componente ale aceluiai
instrument, msurnd acelai element, indic acelai rezultat);
sensibilitatea instrumentelor folosite (capacitatea de a msura
diferena real dintre subieci).
Dup cum s-a mai menionat, metodele i tehnicile de evaluare a
performanelor n munc sunt numeroase, iar evoluia acestora a nregistrat
o dezvoltare continu.
Aprecierea noastr, a oamenilor, asupra rezultatelor obinute n diferite
domenii de activitate este realizat, uneori, printr-un amplu gest sau
aprobare iar, alteori, acordndu-se tradiionalele note din sistemul colar sau
diferite calicative.
n realitate, metodele i tehnicile de apreciere, de notare sau de
evaluare a performanelor sunt mult mai diversicate, iar calitatea
evalurilor, ca urmare a utilizrii acestora, tot mai ridicat.
Astfel, teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane
evideniaz numeroase ncercri de clasicare a metodelor i tehnicilor de
evaluare a performanelor, ca, de exemplu:
scalele de evaluare: scale de evaluare grace, scale de evaluare cu
pai multipli, scala standardizat, scala pe puncte, scale de evaluare axate pe
comportament, scale de observare a comportamentului;

 metodele comparative de evaluare a performanei: compararea

simpl sau ierarhizarea, compararea pe perechi, compararea prin distribuie
forat;
tehnica incidentelor critice;
metoda listelor de vericare sau de control;
eseurile scrise;
analiza unui anumit domeniu;
testele de aptitudini, de personalitate sau de performan;
managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate.
Scalele de evaluare
Scalele de evaluare sunt considerate drept unele dintre cele mai vechi
i mai cunoscute metode de apreciere a oamenilor sau de evaluare a
performanelor acestora.
n cazul folosirii unei asemenea metode, sarcina principal a
evaluatorului sau a managerului este de a estima gradul n care un individ n
general sau un angajat n special posed sau nu o anumit calitate, sau
dimensiune profesional.
Principiul de baz al acestei metode const n evaluarea angajailor
separat, n raport cu ecare caracteristic profesional sau factor de
performan dintr-un set de factori, sau caracteristici specice unei anumite
profesii, sau unui anumit post, ca, de exemplu, cantitatea muncii, calitatea
muncii; pregtirea profesional sau nivelul de cunotine; iniiativa;
comportamentul n munc; disciplina muncii sau prezena la lucru (absene i
ntrzieri) etc.
Prin urmare, elaborarea scalelor de evaluare implic, n primul rnd,
stabilirea caracteristicilor, dimensiunilor sau variabilelor care descriu
performana unei activiti, deoarece, adesea, ceea ce reprezint o variabil
de performan ntr-o profesie, pentru alt profesie nu are o importan
deosebit.
Cu toate c, n ceea ce privete tehnica de proiectare, scalele de
evaluare cunosc o mare varietate, literatura de specialitate distinge totui
unele tipuri de scale de evaluare mai importante, ca, de exemplu:
scale de evaluare grace;
scale de evaluare cu pai multipli;
scala standardizat;
scala pe puncte;
scale de evaluare axate pe comportament;
scale de observare a comportamentului.
Indiferent de forma pe care o iau, scalele de evaluare se bazeaz pe
atribuirea de calicative conform unor standarde de performan, care
reprezint, de fapt, nivelul dorit al performanelor.
De asemenea, potrivit literaturii de specialitate, scalele de evaluare
sunt folosite n aproximativ 62% din organizaiile mici i n 51% din
organizaiile mari.
Scale de evaluare grace

Metoda este foarte rspndit i are cea mai larg aplicabilitate

datorit simplitii ei, precum i datorit faptului c scalele de evaluare
grace sunt relativ uor de conceput i de folosit, necesit puin timp pentru
a elaborate i permit analiza i compararea performanelor diferiilor
angajai.
De asemenea, angajaii pot evaluai pe baza mai multor caracteristici
ale performanei, caracteristici care, la rndul lor, au la baz analiza
sistematic a posturilor. n g. nr. 4 se prezint cteva exemple de scale de
evaluare grace pentru msurarea performanei n raport cu dimensiunea
calitii.
A. Calitatea performanei
B. Atenie la detalii
C. Calitatea general
D. Calitatea
Sczut
nalt I
Foarte
Sub Peste
Foarte slab medie medie bun
357iii
9 11 i i
Inacceptabil
Medie
234iii
Remarcabil 5 l
Foarte multe rebuturi/greeli
Acceptabil, dar trebuie controlat frecvent
Aproape fr rebuturi/greeli
E. Reectnd natura detaliat a muncii i a concentrrii necesare
pentru buna ei executare, angajatul ajunge la: 5 cteva greeli substaniale
fa de cele ateptate; 4 puine greeli fa de cele ateptate; 3 multe
greeli fa de cele ateptate; 2 mai multe greeli fa de cele ateptate; 1
foarte multe greeli fa de cele ateptate.
Fig. nr. 4. Scale de evaluare grace (dup D. C. Fisher, F. L. Schoenfeldt,
B. J. Shaw)
Prin urmare, potrivit principiului constructiv de baz al acestei metode,
pe un segment de dreapt sunt xate o serie de repere, calicative sau
puncte, de obicei de la 1 la 5 care desemneaz niveluri de performan de la
polul nedorit la cel dorit, de la nivelul nalt la cel sczut sau de la calicativul
foarte bun la satisfctor, evaluatorul avnd, astfel, posibilitatea s marcheze
pe segmentul de dreapt sau pe tipul de scal respectiv, poziia unde
consider c se ncadreaz mai bine persoana sau caracteristica evaluat.
Din acest punct de vedere, pe scala A nu exist o denire corespunztoare a
evalurii dimensiunii, iar reperele sunt ambigue i neinformative. Scalele D i
E ofer ns mai multe deniii ale dimensiunii i niveluri ale evalurii
performanei (g. nr. 4).

Cunoscndu-se faptul c exist mai multe tipuri de scale de evaluare

grac i diferite modaliti n care se poate marca nivelul unei caracteristici
sau gradul de performan obinut, subliniem c unii evaluatori sau manageri
prefer, dup cum menioneaz i unii specialiti din ara noastr, ca, de
exemplu, Horia D. Pitariu, folosirea calicativelor verbale sau descriptive
(scala a), deoarece notrile numerice (scala b), adesea, deranjeaz, acestea
ind considerate ca ind lipsite de un coninut semnicativ (g. nr. 5).
A.
B.
Calitatea muncii
Munca este rar Produsul muncii satisfctoare conine defecte
frecvente
Calitate medie a muncii
De obicei execut munca la un nivel superior
Calitate excepional a muncii
Nivelul performanei i i i
Ii
Sczut Sub mediu
Mediu
Peste mediu
nalt
Calitatea muncii l i i
Ii
Inferioar
Superioar
Nivelul performanei i i
I
Ii
Sczut c. Nivelul performanei
nalt
Sczut
Sub mediu
Mediu
Peste mediu
nalt
Fig. nr. 5. Tipuri de scale de evaluare grace (dup H. D. Pitariu)
n general, numrul de diviziuni ale unei scale de evaluare difer n
limite destul de mari, dar ntotdeauna media ocup o poziie central.
De asemenea, pentru o discriminare mai exact a calicativelor verbale
sau descriptive se utilizeaz mai multe diviziuni care s nuaneze mai bine
caracteristica evaluat sau nivelul de performan atins, iar pentru mrirea
valorii discriminative a scalei se apeleaz la combinarea reperelor numerice
cu cele verbale (scala c din g. nr. 5).
Scalele de evaluare grace au mai multe avantaje, ca, de exemplu:
sunt relativ uor de elaborat i de folosit;
pot include mai mult dect o dimensiune a performanei;

 scorurile angajailor pot comparate;

metoda este acceptat de evaluatori.
Cu toate avantajele metodei, aceasta poate duce uneori la concluzii
eronate, deoarece scalele de evaluare grace nu permit o denire sucient
de precis a nivelurilor de performan ale caracteristicilor avute n vedere i
nu previn sucient apariia erorilor de evaluare (eroarea tendinei centrale,
eroarea halou sau nclinaia spre evaluri subiective).
De asemenea, calicativele verbale sau descriptive folosite pe scala de
evaluare pot avea nelesuri sau semnicaii diferite pentru anumii evaluatori
sau manageri. Deci, este posibil ca gradaia scalei de evaluare s nu e bine
proiectat.
Scalele de evaluare cu pai multipli
Aceste scale de evaluare constau n alctuirea unei liste de aspecte,
caliti sau dimensiuni profesionale, ecare detaliat pe cteva grade sau
niveluri de performan, ca, de exemplu, cele prezentate n g. nr. 6.
De la caz la caz, n funcie de particularitile posturilor se pot construi
liste cu grupaje de aspecte, caliti sau dimensiuni profesionale specice.
Sarcina evaluatorului const n a marca, pentru ecare aspect sau
dimensiune profesional, csua care corespunde cel mai mult
comportamentului celui evaluat sau nivelului de performan al acestuia.
Scalele de evaluare cu pai multipli cunosc o larg aplicabilitate,
ndeosebi n domeniul industrial, deoarece ofer o imagine analitic a
aspectelor sau dimensiunilor evaluate, precum i o descriere succint att a
calitilor evaluate, ct i a nivelurilor de performan avute n vedere n
procesul de evaluare. Se compar, de fapt, cerinele descriptive n termeni
comportamentali cu manifestrile comportamentale ale celor evaluai.
DIMENSIUNI PROFESIONALE
NIVELURI DE PERFORMANT
Calitatea lucrrilorRealizeaz lucrri Lucrri de calitate Destul de des,
dar Se ncadreaz lacalitate
Preciziade calitate corespunztoare nu ntotdeauna
minimumndoielnic. n
Economia desuperioar lucrrile sunt de prescripiilor degeneral, se
materiale i decalitate calitate. Uneori, ncadreaz n timpcorespunztoare
trebuie controlatminimum
Promptitudineaprescripiilor de calitate
Pregtire profesional
Experien
Cunotine Profesionale
Are cunotine Are cunotine Nu ntotdeaunaAre cunotine Pentru
unele pentru toate satisfctoare. Dovedetepentru majoritatea operaii se
cunotineoperaiilor dovedete pregtit.
Satisfctoare (lucrrilor) cerute. Necesit o pentru toatepregtire
operaiile cerute. Substanial.
Activitile cerute. Aplic ceea ce Le aplic tie. Consecvent.
Adaptarea la condiii noi i la lucrri noi

 Durata instruirii
Se acomodeazCu miciAdaptareMai lent n uor i repede la diculti,
se satisfctoare, daradaptarea la condiii noi de adapteaz n mod cere o
instruirecondiii noi. Munc satisfctor. Mai ndelungat Necesit Instructaj
normal dect n mod instructaje obinuitcomplete i amnunite
Se adapteaz lent. Necesit instructaje repetate.
Fig. nr. 6. Exemplu de scal de evaluare cu pai multipli
Scale de observare a comportamentului
Managerii sau evaluatorii care folosesc scale de evaluare axate pe
comportament pot s constate c exist o anumit dicultate n selectarea
unui singur punct pe scalele respective care s reprezinte performana unui
angajat, deoarece acesta poate manifesta n unele momente comportamente
pozitive, iar n altele, performane slabe. Ca rspuns parial la aceste
probleme, au fost elaborate scalele de observare a comportamentului.
Pentru elaborarea unei asemenea scale, specialitii n domeniu
identic, n primul rnd, grupele de incidente comportamentale similare
care formeaz, n cele din urm, dimensiunile performanei. De exemplu, n
g. nr. 7 sunt prezentate mai multe incidente comportamentale care au fost
grupate pentru a forma o dimensiune a performanei denumit comunicarea
cu subordonaii. De asemenea, se poate constata c, pe scala respectiv,
ecrui incident critic sau ecrui aspect relevant de comportament i se
acord o frecven de cinci puncte, pe care managerii sau evaluatorii o
folosesc pentru a indica ct de frecvent ecare angajat se implic ntr-un
anumit comportament.
Noteaz i evalueaz probleme
Aproape
Aproape atunci cnd sunt implementate niciodat ntotdeauna politici
sau procedee noi;
1i
3i
5i
Menine contactul vizual sau al
3 privirii cnd vorbete angajailor; i
I
L i
Folosete att notiele, ct i
3 discuiile cnd d instruciuni; i
I
i
Discut schimbrile de politici
3 sau procedee nainte de i
Ii
Implementarea lor;
Consemnrile sunt clare, concise
3 i uor de neles; i
I

I
Nivelul total al performanei
Sub nivelul acceptabil
Acceptabil
Bun
Excelent
Fig. nr. 7. Scal de observare a comportamentului pentru dimensiunea
performanei comunicarea cu subordonaii (dupD. C. Fisher, F. L.
Schoenfeldt, B. J. Shaw)
Scalele de observare a comportamentului au mai multe avantaje care,
dup Cynthia D. Fisher i colaboratorii, sunt urmtoarele:
sunt bazate pe o analiz atent a posturilor;
validitatea coninutului incidentelor sau aspectelor relevante de
comportament sunt evaluate direct, ind, totodat, acceptate de tribunale;
pot de ajutor n asigurarea feedback-ului performanei angajailor;
furnizeaz informaii mult mai profunde privind performana dect
scalele de evaluare axate pe comportament.
Metode comparative de evaluare a performanei
Metodele sau procedeele comparative de evaluare a performanei
constau n compararea performanelor unor angajai n raport cu
performanele altora sau n evaluarea acestora n raport cu performanele
obinute.
Deoarece au n vedere performana ecrui angajat n raport cu ceilali
angajai, metodele comparative impun o stabilitate relativ a acestora n
cadrul organizaiei.
Cu toate c sunt uor de explicat, de neles i de folosit, metodele
comparative necesit cunoaterea performanelor tuturor angajailor, lucru
mai greu de realizat n condiiile unui numr mai mare al acestora.
De asemenea, avnd un caracter subiectiv, cu att mai mult cu ct se
realizeaz n raport cu performanele generale ale angajailor, comparaiile
efectuate pot ntreine unele tensiuni sau chiar invidii i resentimente.
Compararea performanelor se poate face n diferite moduri, ca, de
exemplu:
compararea simpl sau ierarhizarea;
compararea pe perechi;
compararea prin distribuire forat.
Compararea pe perechi
Este metoda de evaluare a performanei care compar, pe perechi,
ecare angajat cu un altul, stabilind performana superioar din ecare
pereche de angajai. n cadrul metodei se pot forma toate combinaiile
posibile de cte doi angajai. Deci, n ecare caz n parte, evaluatorul trebuie
s aprecieze care din cei doi angajai aparinnd unei anumite perechi este
cel mai bun din punct de vedere al performanei.
Poziia ecrui angajat pe scara ierarhic a valorii este determinat de
numrul de combinaii n care angajatul a fost indicat cel mai bun.

Numrul posibil de perechi de angajai evaluai poate determinat

astfel:
N = n (n ~1 p 2 n care:
Np numrul posibil de perechi de angajai; n numrul angajailor
evaluai.
Metoda comparrii pe perechi, care este considerat o metod precis
i ecient, asigur o comparaie direct ntre angajaii unei anumite perechi,
ns poate deveni greoaie sau dicil n situaiile n care se realizeaz
comparaii la un numr mare de angajai, deoarece numrul combinaiilor
posibile este foarte mare.
Compararea prin distribuie forat
Aceast metod de evaluare pornete de la premisa c performanele
angajailor permit distribuia sau plasarea acestora potrivit curbei lui Gauss.
Distribuirea este forat, n sensul c evaluatorul este obligat sau
forat s ncadreze angajaii n mai multe niveluri sau zone de performan
dup o pondere care urmeaz distribuia normal a curbei lui Gauss (tabelul
nr. 4).
Prin urmare, orice organizaie are posibilitatea s-i evalueze mult mai
rapid angajaii prin plasarea acestora ntr-una din zonele de performan care
urmeaz distribuia normal a lui Gauss sau ntr-una din categoriile valorice
prestabilite.
Tabelul nr. 4. Metoda evalurii prin distribuie forat (dup D. C. Fisher,
F. L. Schoenfeldt, B. J. Shaw) Nivelul performanei
Nivelul 1
Angajatul este sub standardele de performan
Angajatul realizeaz standardul de Nivelul 2 performan, ns are
posibiliti de mbuntire
Angajatul dovedete un nivel bun i uniform al performanei
Angajatul dovedete un nivel foarte nalt al performanei
Angajatul dovedete o performan remarcabil
Nivelul 3 Nivelul 4 Nivelul 5
Ponderea
Dup cum este cunoscut ns, pentru obinerea unei distribuii de tip
Gauss este necesar s existe suciente elemente, de aceea, metoda
comparrii prin distribuie forat permite obinerea unor rezultate ct mai
apropiate de distribuia normal, ndeosebi n cazul grupurilor cu un numr
mare de angajai sau care au o calicare mai redus, precum i n cazul n
care nu este necesar o discriminare n, ci o repartiie grosier.
Semnicaia interaciunii evaluator-evaluat
Evaluarea de ctre manageri sau de ctre ei direci
Tabelul nr. 5.
FI DE APRECIERE A PERSONALULUI (pentru muncitori, tehnicieni i
funcionari)
Anul.
Numele i prenumele. Vrsta.
Vechimea n unitate. Calicarea actual.

Locul de munc. Clasicarea legal a locului de munc.

De ct timp salariatul este:
Cunoscut de eful su? Ani; se a sub conducerea efului su? Ani,
se a la locul de munc actual? Ani.
Pentru ecare ntrebare, se va ncercui numrul ce reect aprecierea
dumneavoastr.
LAprecierea performanei
1. Cunoaterea lucrriiI, II, III, IV, V
Salariatul cunoate corespunztor lucrarea?
Care sunt cunotinele complementare necesare a asimilate?
2. Calitatea lucrului prestatI, II, III, IV, V
Calitatea lucrului este corespunztoare?
Dac nu, cum se poate ameliora?
3. Volumul de lucrri utileI, II, III, IV, V
Volumul de lucrri este corespunztor?
Dac nu, de ce?
4. Respectul privind instruciunileI, II, III, IV, V (n legtur cu lucrrile
executate, securitatea muncii.)
Precizai mbuntirile ce trebuie aduse.
5. Capacitatea de asimilare i de apreciereI, II, III, IV, V
Posibilitile de nsuire privind instruciunile referitoare la activitatea
curent.
6. Capacitatea de adaptareI, II, III, IV, V
(Posibilitatea de nsuire de noi cunotine corespunztor evoluiei din
specialitatea sa sau de asimilare a unor tehnici diferite fa de cele
presupuse de funcia actual)
7. Caliti personaleI, II, III, IV, V
(Contiin profesional, memorie, spirit de cooperare, imaginaie,
iniiativ etc.)
Care sunt calitile specice salariatului?
Care sunt punctele sale slabe?
Continuare Tabelul nr. 5.
Aprecierea general privind postulI, II, III, IV, V
Pe care l ocup n prezent (innd cont de elementele anterioare) Cum
a evoluat fa de aprecierea anterioar (a se sublinia aprecierea dat)
II. Orientarea profesional
Salariatul este ncadrat corespunztor pe postul pe care l ocup?
Este calicat pentru alte lucrri, care i de ce?
III. Potenialul
Potenialul de conducereI, II, III, IV, V
(iniiativ, spirit de responsabilitate, tenacitate.)
Potenialul de promovareI, II, III, IV, V
(salariatul are cunotine corespunztoare pentru funcii superioare fa
de postul pe care l ocup).
Este calicat salariatul pentru o promovare?
Dac da, pe ce post?

 La ce termen?
Prezentul chestionar a fost:
ntocmit de eful Vzut de superiorul Vizat de eful directefuluide
serviciu
Discuiile cu salariatul
Discuiile au fost conduse de. i au permis stabilirea urmtoarelor
elemente:
Salariatul este satisfcut de postul pe care l ocup?
Orientare profesional sau promovare.
Ce alt funcie dorete s ocupe i de ce?
Alte precizri.
Numele i funcia efului ierarhic care a condus discuiile.
Rmnere n urm Fr schimbri Unele progrese Progrese importante
Numele i prenumele
Funcia
Data i semntura continuare Tabelul nr.5.
Numele i prenumele.
Secia, atelierul.
Categoria profesional.
Nr. matricol.
Plan de pregtire profesional
Rezult din elemente cuprinse la Capitolele II i III.
Propunerile sunt fcute cu acordul salariatului (n urma discuiilor).
Posibiliti internePosibiliti n afara unitii
Stagiul n cadrul unor compartimente funcionale
Iniiere (perfecionare) n informatic
Perfecionarea profesional prin cursuri intensive
Perfecionarea cunotinelor de limbi strine etc.
Teste-gril de vericare a cunotinelor TESTUL nr. 1
Motivele pentru care unii manageri nu-i exprim aprecierea, atunci
cnd acest lucru se impune, se regsesc printre elementele de mai jos:
Tradiia sau climatul organizaional nu ncurajeaz exprimarea
aprecierilor privind realizrile;
Managerilor le este greu s recunoasc realizrile subordonailor,
dac acestea nu se aproprie de standardele lor personale;
Dorina managerilor de a ctiga bunvoina subordonailor prin
generozitate;
Frica de represalii;
Unii manageri nu consider necesar s rsplteasc efortul depus;
Lipsa de interes fa de performanele subordonailor.
Care dintre combinaiile prezentate reect cel mai corect motivele
pentru care unii manageri nu-i exprim aprecierea?
A)2, 4, 6c) 3, 4, 5e) 4, 5, 6 b)1, 2, 5d) 2, 3, 4
TESTUL nr. 2

Unii manageri consider c severitatea este mai ecient dect lauda,

cu att mai mult cu ct sunt situaii n care laudele nu-l stimuleaz pe cel
care le primete, situaii care se regsesc printre urmtoarele elemente:
Cel care primete laudele nu-l respect pe cel care le formuleaz;
Laudele sunt exprimate fr convingere i, prin urmare, apar
nesincere;
Sunt apreciate rezultatele semnicative;
Aprecierea este fcut ntr-un context nepotrivit;
Managerii nu consider necesar s rsplteasc efortul depus;
Angajaii nu se disting niciodat n mod deosebit pentru a merita
laudele elor;
Cei ludai pot nemulumii de contextul n care i desfoar
activitatea sau se simt tratai incorect.
Precizai care dintre combinaiile de mai jos exprim cel mai corect
situaiile n care laudele nu-l stimuleaz pe cel care le primete.
A)2, 4, 5, 6c) 1, 2, 4, 7e) 1, 2, 3, 4 b)3, 5, 6, 7d) 2, 3, 4, 5
TESTUL nr. 3
Potrivit literaturii de specialitate, deniia dat evalurii performanei
de ctre P. Lematre completeaz conceptul de evaluare cu unele elemente
suplimentare care se regsesc printre elementele de mai jos:
Este un bilan al muncii depuse;
Este pozitiv mai degrab dect negativ;
Este o operaiune periodic scris;
Este constructiv mai degrab dect distructiv;
Permite o evaluare a anselor de evoluie viitoare;
Presupune discuii personale;
Privire spre viitor mai degrab dect privire n trecut.
Care dintre combinaiile prezentate reect cel mai corect elementele
suplimentare ale conceptului de evaluare avut n vedere?
A)1, 2, 3, 4c) 3, 4, 5, 7e) 1, 3, 5, 6 b)2, 4, 5, 6d) 1, 3, 4, 5
TESTUL nr. 4
Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniu,
evaluarea resurselor umane sau a performanelor acestora presupune mai
multe activiti distincte care se regsesc printre urmtoarele elemente:
Evaluarea comportamentului;
Evaluarea anselor de evoluie viitoare;
Evaluarea potenialului i a capacitii de evoluie sau dezvoltare a
unei persoane;
Evaluarea performanelor;
Evaluarea posturilor;
Evaluarea formal (convenional).
Precizai care dintre combinaiile de mai jos reect cel mai corect
activitile distincte presupuse de evaluarea resurselor umane sau a
performanelor acestora.
A)1, 3, 4c) 3, 5, 6e) 2, 3, 5 b)2, 4, 5d) 1, 2, 3
TESTUL nr. 5

Reprezentnd un tip de activitate cognitiv deosebit de complex,

evaluarea performanelor trebuie astfel neleas nct aceasta s e ceea
ce, de fapt, este, aspecte care se regsesc printre elementele de mai jos:
Pozitiv mai degrab dect negativ;
Constructiv mai degrab dect distructiv;
Bilan al muncii depuse;
Operaiune periodic scris;
Privire spre viitor mai degrab dect privire n trecut;
Evaluare a anselor de evoluie viitoare.
Care dintre combinaiile prezentate exprim cel mai corect aspectele
avute n vedere n legtur cu faptul c evaluarea trebuie astfel neleas
nct aceasta s e ceea ce, de fapt, este?
A)1, 3, 4c) 4, 5, 6e) 3, 4, 5 b)2, 4, 5d) 1, 2, 5
TESTUL nr. 6
Procesul de evaluare a performanelor s-a confruntat i se confrunt cu
unele probleme poteniale i surse de erori care se regsesc printre
elementele urmtoare:
Efectul sau eroarea halou;
Efectul recent, efectul de succesiune;
Practicarea evalurilor selective;
Efectul criteriului unic;
Manifestarea autoritilor absolute;
Eroarea tendinei centrale; eroarea de contrast;
Folosirea criteriilor multiple;
Eroarea evalurii logice, eroarea similaritii.
Precizai care dintre combinaiile prezentate reect cel mai corect
problemele poteniale sau sursele de erori ale procesului de evaluare a
performanelor.
A)1, 2, 3, 4, 5c) 3, 4, 5, 6, 7e) 2, 3, 4, 5, 6 b)2, 3, 5, 6, 7d) 1, 2, 4, 6, 8
TESTUL nr. 7
Cauzele care duc la supraevaluarea performanelor se regsesc printre
elementele de mai jos:
Percepia greit a noiunii de exigen;
Tendina managerilor de a evita prezentarea unor aspecte negative
care ar putea afecta nefavorabil imaginea organizaiei;
Spiritul critic excesiv;
Dorina managerilor de a ctiga bunvoina subordonailor prin
generozitate;
Tendina pacist a evaluatorului pentru a evita discuiile neplcute
cu angajaii;
Intenia managerilor de a bine vzui de ei ierarhici;
Frica de represalii.
Care dintre combinaiile prezentate exprim cel mai corect cauzele care
duc la supraevaluarea performanelor?
A)2, 3, 5, 6c) 3, 4, 5, 6e) 2, 4, 5, 7 b)1, 2, 3, 4d) 1, 3, 4, 5
TESTUL nr. 8

Teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane

recomand o serie de ci sau modaliti de aciune care pot conduce la
prevenirea sau estomparea problemelor poteniale i a surselor de erori
identicate n procesul de evaluare a performanelor i care se regsesc
printre elementele urmtoare:
Comunicarea n scris a standardelor de performan;
Practicarea evalurilor selective;
Fiecare dimensiune sau caracteristic a sarcinii de munc s e
apreciat sau evaluat separat;
Evitarea absolutizrii caracteristicilor;
Folosirea mai multor evaluatori;
Folosirea criteriilor multiple;
Elaborarea criteriilor de evaluare pe baza analizei posturilor;
Pregtirea evaluatorilor.
Care dintre combinaiile prezentate reect cel mai corect cile sau
modalitile care pot conduce la prevenirea sau estomparea problemelor
poteniale i a surselor de erori identicate n procesul de evaluare a
performanelor?
A)1, 3, 5, 6, 7c) 3, 4, 5, 6, 7e) 1, 2, 3, 4, 5 b)2, 4, 5, 6, 8d) 1, 4, 5, 7, 8
Cursul 8 -Feedback-ul de 360 grade
Feedback-ul de 360 grade este un alt instrument de evaluare, cunoscut
i sub denumirea de instrument de ierarhizare multipla sau de evaluare
prin surse multiple. Evaluarea se realizeaza, n principiu, de catre toate
persoanele interesate de activitatea unui angajat. Acestea au posibilitatea de
a comenta i de a oferi feedback. Informatia este colectata cu ajutorul unor
chestionare (pe hartie sau calculator).
Avantaje:
ecare aspect al activitatii angajatului respectiv este pus n evidenta
i comparat cu autoevaluarea sa i evaluarea facuta de ceilalti. Trebuie avut
grija sa se evite accentul negativ. Pentru obtinerea unui feedback de calitate
se recomanda respectarea urmatoarelor principii:
pregatirea feed-backului
intalnirea n particular, fara participarea i a altor persoane
utilizarea termenilor simpli, a exemplelor concrete
referirea la faptele sau la problemele n cauza i nu la persoana
descrierea faptelor fara a le evalua sau interpreta
folosirea lui eu
Feedback-ul pozitiv este foarte motivant. Organizatia trebuie sa sprijine
angajatul n dezvoltarea sa sugerata de feedback.
O astfel de metod de evaluare presupune evaluarea unui angajat de
ctre eful su, de ctre colegul su, de ctre subalternul su, iar acestea
sunt comparate cu autoevalrile realizate.
A) Autoevaluarea
Prin intermediul acestei metode, angajatii sunt pusi sa-si identice
punctele tari i slabe, gasind singuri modalitatile de imbunatatire a

performantelor. In general, testul de autoevaluare, pe o scala de la 1 la 5de

exemplu, poate urmari: Personalitatea
nervozitatea;
agresivitatea;
starea de multumire;
sociabilitatea;
capacitatea de control/stapanire.
Creativitatea
bogatia de idei;
vocabularul;
convergenta gindirii;
puterea de asociere.
Rationalitatea
puterea de control;
discernamintul;
dependenta fata de imaginea opiniei publice;
nevoia de ajutor;
orientarea spre perfectionare.
Increderea n sine
capacitatea de a comunica;
capacitatea de a critica;
exigenta;
obiectivitatea;
siguranta comportamentului etc.
Sistemul este insa mult afectat de subiectivismul, de inteles, al
angajatului care se autoapreciaza (eroare de indulgenta).
B) Evaluare de catre cei egali (pe posturi echivalente)
Studiile arata ca acest tip de evaluare este cel mai corespunzator
pentru stabilirea performantei angajatului. Sunt mult mai stabile n timp i se
axeaza mai mult pe efortul de sarcina. Nu i n cazul n care se utilizeaza
formula de evaluare n cadrul grupului deschis, cand realtiile de munca se pot
deteriora substantial n timp.
Pentru a evita inconvenientele, de obicei se utilizeaza o sa de
evaluare n care sunt trecute criterii de evaluare, iar aprecierile sunt facute
deopotriva de seful ierarhic i de coleg.
Exemplu: Fisa de evaluaresef ierarhic i coleg
Nume i prenume.
Compartimentul. Postul.
Data.
Numele i postul efului ierarhic.
Numele i postul colegului care evalueaza.
I. Aprecierea prin raportare la misiune, obiective, rezultate
Criterii de evaluare
Aprecierea
Seful ierarhic Colegul fb b
M s fs fbb m s fs

4. Etc
Seful ierarhic.
_I_l_
Comentarii
Colegul.
II. Apreciere generala
_Seful ierarhic
FB|B | M | S
Colegul
Seful ierarhic.
FS | FB|B Comentarii
M | S | FS
Colegul
IlI. Oportunitatea mentinerii pe post/schimbarii pe altul
Comentarii
Seful ierarhic.
Colegul
Semnaturi_
_Seful ierarhic_|_Colegul c) Evaluarea facuta de subordonai
Este un sistem frecvent folosit n universitatile americane. Atunci cind
se pastreaza anonimatul informatiei, metoda este deosebit de buna pentru ca
angajatii cunosc, de obicei, cat procedeaza de bine un sef ierarhic, cu privire
la conducere, organizare, planicare, delegare i comunicare. Procedeul este
valoros pentru ca permite evidentierea situatiilor conictuale dintre manageri
i subordonati, cat i a managerilor incompetenti. Folosirea metodei obliga
managerii sa acorde mai mare atentie relatiilor cu subordonatii. Exista insa i
riscul excesului de bunavointa din partea acestora pentru a nu-si atrage
critici prea multe din partea subordonatilor. La polul opus se situeaza
managerii care reactioneaza negativ la ideea de a evaluati de catre
subalterni. Metoda se bucura de succes n mediul universitar, unde studentii
fac evaluarea cursului i a profesorului. Pentru aplicarea ei n organizatii este
nevoie de o pregatire prealabila a tuturor oamenilor pentru intelegerea
corecta i acceptarea ca atare.
Exemplu: Formular de evaluare a sefului ierarhic
Numele sefului ierarhic.
Postul.
Data.
Criterii de evaluare
Nici o data
Une ori
R
Ar
Frecv ent
Totdea una
1. Imi ofera informatiile de acare am nevoie pentru a-mi indeplini
corespunzator activitatea

2. Imi asigura echipamentele necesare n munca

3. Este clar i precis n sarcinile pe care mi le da
4. Ma face sa inteleg obiecivele i orientarea strategica a intreprinderii
5. Creeaza un cadru de comunicare favorabil
6. Depune efort pentru inlaturaarea barierelor care reduc ecienta n
activitate
7. Ma ajuta n rezolvarea problemelor legate direct de activitate
8. Asigura conditiile necesare dezvoltarii pe post
9. Urmareste permanent gradul de indeplinire a obiectivelor stabilite
10. Imi acorda libertate de actiune pentru a duce la indeplinire sarcinile
asumate ll. Ma incurajeaza sa lucrez n echipa
12. Incurajeaza cooperarea intre echipe
13. Incurajeaza asigurarea unui climat de incredere i respect reciproc
14. Este un exemplu de corectitudine
15. Depune eforturi pentru imbunatatirea cadrului i rezultatelor muncii
d) Evaluarea facuta de sei ierarhici
De baza n intreprinderi este n continuare insa metoda aprecierii
angajatilor de catre manageri! Pentru a diminua rezistenta angajatilor, este
recomandabil ca introducerea unui sistem de evaluare sa se faca treptat i cu
implicarea directa la elaborarea instrumentelor specice a celor supusi
procesului alaturi de manageri.
Prima etapa consta n elaborarea sei postului intr-o maniera care sa
permita evaluarea performantelor. Aceasta va cuprinde: 1) Competentele
cerute pentru postul respectiv:
cunostinte profesionale;
calitatea muncii;
solutionarea problemelor;
relatii cu oamenii (comunicarea);
adaptabilitatea/exibilitatea/capacitatea de inovare etc.;
spirit de echipa (colaborare);
modul de administrare a resurselor (planicare, executare,
organizare);
preocupare pentru perfectionarea activitatii. 2) Activitati i standarde
de performanta:
lista va cuprinde cele mai importante activitati pentru postul
respectiv;
timpul solicitat (necesar) pentru ecare (in procente) i modul de
masurare a performantelor (ce trebuie facut i cat mai bine): cantitate,
calitate, cost, folosirea resurselor, modalitate de realizare.
Standardele trebuie stabilite inainte de inceperea activitatii, astfel incat
cel implicat sa stie ce se asteapta de la el.
n etapa urmatoare, sa postului va completata cu actiuni necesare
pentru imbunatatirea performantelor i se va elabora un program complet
pentru pregatirea salariatului n vederea atingerii noilor standarde.

Fisa de evaluare va cuprinde, n ultima parte, responsabilitatile viitoare

i actiunile ce vor intreprinse (planul acestora) pentru pregatirea
salariatului n vederea promovarii pe un nou post.
Exemplu: Formular de evaluare a personalului_
Nume.
Prenume.
Post. Compartiment. Unitate
Data._
Partea I_EXPERIENTA IN MUNCA
Denumirea postului_Perioada_
_L_
2. Etc_
Partea II_PERFORMANTA PREZENTA
Scurta descriere a poziiei ocupate.
Nivelul performantei realizate n perioada.
Criterii de performanta
Nivelul performantei
FB
B
M
S
FS
I. REZULTATE
Operatiuni: nivelul de performanta a rezultatelor
Costuri: ecienta n controlul costurilor
Responsabilitate: ecacitate i siguranta
Total
II. CUNOSTINTE
Cunostinte de baza necesare indeplinirii activitatii
Cunostinte n alte domenii inrudite, utile pentru obtinerea performantei
Capacitate de aplicare n practica a cunostintelor
Total
III. SOLUTIONAREA PROBLEMELOR
Abilitatea de recunoastere a problemelor
Capacitatea de analiza
Puterea de judecata
Creativitate i originalitate
Total
IV. RELATII CU OAMENII
Realatii cu subordonatii
Relatii cu alte persoane din rma
Relatii cu exteriorul
Total
V. CONDUCERE
Planicare
Organizare

Executie
Comunicare
Total
RATA PERFORMANTEI TOTALE
Actiuni necesare pentru imbunatatirea performantelor actuale
Denumirea actiunilor
Actiunile vor intreprinse de
Manager
Titular
2. Etc.
Partea III EVOLUTIA IN CARIERA
Urmatorul post
Modul de ocupare
Data probabila la care ar putea ocupat
Experienta, calicarea i conditiile necesare ocuparii viitorului post
Gradul de indeplinire
Da
Parti al
Nu
2. Etc
Actiuni ce vor intreprinse pentru pregatirea angajatului pentru
promovare
Denumirea actiunilor
Actiunile vor intreprinse de:
Manager
Titularul postului
2. Etc
Data la care angajatul va pregatit pentru promovare
Imedi 6 luni at
12 luni
2 ani e) Interviul de evaluare a rezultatelor nale
Este instrumentul folosit nu numai pentru discutarea (analiza)
performantelor, dar i pentru comunicarea unor decizii administrative (salarii,
recompense etc.) i planicarea scopurilor muncii viitoare, a planurilor legate
de cariera.
Pentru buna desfasurare a ntrevederii nale trebuie avute n vedere
urmatoarele caracteristici: un nivel de participare ridicat din partea
subalternului, care sporeste acceptarea evaluarii i coecientul de satisfactie;
sustinerea i ncrederea sefului n subaltern pentru a mari gradul de
deschidere al ntrevederii i al acceptarii de catre subaltern a evaluarii i a
evaluatorului;
discutarea deschisa a problemelor pe care le implica un bun
randament i solutionarea acestor probleme;
formularea de obiective specice i lansarea de provocari catre
subaltern, dandu-i astfel posibilitatea maririi randamentului;
includerea unui feed-back efectiv fara a considerat o critica.

Acest interviu se poate desfasura n mai multe moduri:

1. Vorbeste seful ierarhic i angajatul asculta; se foloseste, de obicei, n
cazul angajatilor noi;
2. Vorbeste angajatul i seful asculta; concluzia apartine insa sefului;
3. Rezolvarea problemei; angajatii evalueaza propriile performante i
stabilesc scopurile pentru performantele viitoare.
De obicei, pentru a se evita dezavantajele ecarui tip de interviu n
parte, n practica se utilizeaza o formula mixta, care imbina cele trei inteviuri.
Repezentarea grac a evalurii tip 360 grade este prezentat n gura
nr. 8.
Figura nr.8. Etapele evalurii 360 grd.
Evaluarea propriu-zis rezultatelor
Pregtirea evalurii
Denirea obiectivelor!
Evalurii
Alegerea criteriilor de evaluare pentru:
Alegerea metodelor i I
A periodicitii\par
Asigurarea climatului
Culegerea I informaiilor i-l
Comunicarea rezultatelor
Informaii
H privind evaluarea
Promovare Productivitate Motivare Salarii Concediere
Evaluarea performanelorl
Evaluarea potenialului
n funcie de complexitatea postului i de criteriile de evaluare
Pregtirea evaluatorilor i a celor evaluai
NFapte privind punctele tari i punctele slabe
Recomandri de perfecionare
Analiza informaiilor
Anexa 1 -Exemplu de prezentare de instrumente de evaluare
performante
Prezentarea instrumentelor
Instrumente aferente evalurii funciilor manageriale
1. Formular evaluare performan nivel managerial
Instrumentul pentru evaluarea performanelor profesionale nregistrate
de persoanele care ocup poziii manageriale se prezint sub form tabelar
i are apte seciuni ce corespund domeniilor investigate, astfel:
Realizarea sarcinilor i a responsabilitilor
Stabilirea obiectivelor
Realizarea obiectivelor
Utilizarea i dezvoltarea competenelor
Analiza performanelor
Nevoi de instruire i dezvoltare
Calicativul nal.

Formularul este structurat n funcie de obiectivele managementului

performanei implementat n xxx n acest context sunt importante nu numai
atingerea obiectivelor sau realizarea sarcinilor alocate ci i comportamentul
manifestat i competenele necesare. Se pornete de la ideea monitorizrii
performanelor angajailor n mod sistematic, ntr-un ciclu continuu, care s
permit evidenierea traiectoriei pe care o descrie performana angajatului n
cadrul companiei.
Prima pagin a formularului solicit date de identicare att pentru
evaluator ct i pentru cel evaluat. Astfel, sunt nregistrate numele, data de
la care deine poziia actual, funcia deinut de evaluator dar i de cel
evaluat, perioada pentru care se face evaluarea, data evalurii. De asemenea
sunt notate divizia sau departamentul cruia i aparine angajatul evaluat,
data angajrii la xxx, data de la care deine poziia actual. Pentru persoana
evaluatorului sunt consemnate data de la care este superiorul celui evaluat i
superiorul ierarhic al evaluatorului.
Formular A Realizarea sarcinilor i a responsabilitilor
Se prezint sub form tabelar i este alctuit din zece linii i opt
coloane. Rubricile care trebuiesc completate de ctre evaluator sunt:
Principalele sarcini i responsabiliti
Ponderea (importana sarcinilor exprimat n procente)
Realizri/rezultate
Nerealizri/factori care au mpiedicat realizarea sarcinilor
Grad de realizare a acestora
Nota acordat pentru realizarea sarcinilor
Scor (rezultat din produsul dintre pondere i not).
Scala n funcie de care se realizeaz notarea gradului de ndeplinire a
sarcinilor i a responsabilitilor are ase trepte, dup cum urmeaz:
Nota 6 = realizare n proporie de 110%
Nota 5 = realizarea sarcinilor n proporie de 100%
Nota 4 = realizarea sarcinilor n proporie de 90-99%
Nota 3 = realizarea sarcinilor n proporie de 80-89%
Nota 2 = realizarea sarcinilor n proporie de 70-79%
Nota 1 = realizarea sarcinilor n proporie mai mic de 70%.
Scorul pentru ecare sarcin n parte se calculeaz prin nmulirea
ponderii acordate sarcinii respective cu nota atribuit pentru gradul de
realizare i este nregistrat n ultima coloan a formularului. Pentru calcularea
primului scor parial al acestui instrument, scor ce corespunde formularului A,
se va realiza nsumarea scorurilor din ultima coloan. Scorul astfel obinut
indic msura n care cel evaluat i-a ndeplinit sarcinile profesionale.
Formular B Stabilirea obiectivelor iunie 2004
Sarcina evaluatorului const n completarea obiectivelor pe care
angajatul evaluat le are de ndeplinit pn la sfritul lunii iunie 2004. Trebuie
precizat de asemenea termenul nal de ndeplinire a obiectivelor, indicatorii
cheie de performan, rezultatele ateptate i ponderea obiectivului. Datele
consemnate n cadrul formularului se aduc la cunotina angajatului evaluat

iar formularul trebuie semnat de ambele pari, att de cel evaluat ct i de

evaluator.
Formular C Realizarea obiectivelor
Formularul pstreaz acelai format ca i formularul A. De aceast dat
ns sunt consemnate obiectivele, ponderea acestora, realizri, nerealizri,
grad de realizare, nota acordat pentru realizarea obiectivelor. n urma
completrii formularului se va calcula cel de-al doilea scor partial, format din
nsumarea scorurilor pentru ecare obiectiv menionat.
Formular D Utilizarea i dezvoltarea competenelor
Urmrete nivelul de utilizare i dezvoltare al competenelor
managerilor investigai:
1) competene generale necesare n posturile manageriale
(responsabilitate, atitudinea fa de munc/implicare, capacitate de decizie,
orientare ctre client, iniiativ, integritate, lucru n echip, nvare i
autodezvoltare)
2) competene manageriale (stil de conducere, antrenarea i
dezvoltarea colaboratorilor, gndire strategic, managementul schimbrii).
Nivelele de dezvoltare ale acestor competene sunt dispuse pe o scal
de la 1 la 3, evaluatorii avnd sarcina s aleag unul dintre cele trei nivele
(manifestat, n dezvoltare, incipient) i s noteze cifra care i corespunde.
Fiecare nivel este descris (operaionalizat) n cadrul chestionarului astfel nct
evaluatorii s dein o imagine ct mai del a dimensiunii investigate (scal
construit pe baza ancorelor comportamentale). Chestionarul este prevzut
i cu o rubric de exemple sau comentarii pentru ecare competen n
parte, unde evaluatorul poate s completeze eventualele date suplimentare
pe care le consider relevante.
Rezultatele se vor nregistra pe o scal n ase trepte. Se va calcula al
treilea scor parial astfel: dac 85% dintre competene se a la nivelul
manifestat i 15% la nivelul n dezvoltare se acord nota ase, dac 75%
dintre competene se a la nivel manifest i 25% la nivel de dezvoltare se
acord nota cinci, dac 50% dintre competene sunt la nivel manifest i 50%
n dezvoltare nota patru, dac 25% manifestat i 75% n dezvoltare nota
3, dac 50% sunt n dezvoltare i 50% incipient nota 2, dac 75% sau mai
mult incipient nota 1.
Formular E Analiza performanei
n cadrul acestei seciuni se menioneaz realizrile majore
neplanicate ale angajatului, precum i punctele tari/slabe, de dezvoltat.
Formular F Nevoi de instruire i dezvoltare
Nevoile de instruire sunt identicate att sub aspectul competenelor
tehnice generale i manageriale ct i al competenelor comportamentale
generale sau manageriale. Referitor la aceste dou categorii de competene
evaluatorul are sarcina de a completa rezultatele ateptate i tipul de aciuni
propuse. Se menioneaz ca atunci cnd se va face referire la actiunile
propuse s se specice cu claritate ariile de dezvoltare (exemplu: instruire la
locul de munc, cursuri, rotaia posturilor, etc).
Formular G Calicativul nal

Ofer informaii despre scorare i interpretarea scorului nal al acestui

formular. Scorul nal se va calcula sumariznd cele trei scoruri pariale
pentru ecare din standardele de performan:
S = S1*0.5 + S2*0.25+S3*0.25
Pentru stabilirea calicativului nal se va utilza urmtoarea clasicare:
Excelent (ntre 6,00 5,00) depete n mod constant i clar
ateptrile legate de atingerea obiectivelor i a performanei; compeentele
comportamentale i functional necesare sunt aproape toate dezvoltate i
manifestate.
Foarte bine (intre 4.50 5.00) depeste uneori ateptrile legate
de atingerea obiectivelor i a performanei; competenele comportamentale
i funcional necesare sunt dezvoltate i manifestate.
Bine (ntre 3.75 4.49) atinge constant i uneori chiar depeste
ateptrile legate de atingerea obiectivelor i a performanei; majoritatea
competenelor sunt dezvoltate i manifestate.
Standard (ntre 2.75 3.74) atinge frecvent ateptrile legate de
atingerea obiectivelor anuale i a performanei; competenele sunt n
dezvoltare i unele manifestate.
Sub standard (ntre 1.75 2.74) unele ateptri sunt atinse, dar nu
suciente pentru c performana s e considerat una de succes;
competenele sunt incipiente sau n dezvoltare, dar nici unele manifestate; se
ateapt o mbuntire general.
Inacceptabil (ntre 1.00 1.74) n mod clar nu atinge ateptrile
legate de atingerea obiectivelor i a performanei; competenele necesare
sunt doar la un nivel incipient. Orice realizare neplanicata nregistrata de
angajat n perioada supus evalurii i care a avut un impact major asupra
performanei generale poate crete calicativul nal (este o condiie
necesar, dar nu i sucient; decizia va luat de comun acord de ctre
managerii de nivel N+1 i N+2).
2. Formular evaluare performan nivel de execuie
Formularul este alctuit din paisprezece seciuni. n cadrul acestui
chestionar rubricile vor completate att de ctre angajatul evaluat
(autoevaluare a propriilor performane) ct i de superiorul direct al acestuia
i de ctre responsabilul Departamentului de Resurse Umane.
Sunt nregistrate datele de identicare corespunztoare persoanei
evaluate: numele i prenumele persoanei, vechimea n companie, funcia
ocupat, departamentul/divizia.
Evaluarea i autoevaluarea se va realiza n funcie de o serie de criterii
stipulate n cadrul seciunii B a formularului, sintetizate n patru dimensiuni:
gradul de ndeplinire a standardelor de performan, asumarea
responsabilitii, aderarea la complexitatea muncii, iniiativ i creativitate.
Punctajul folosit pentru notare este urmtorul:
Nendeplinirea cerinelor postului = 1
Conform cerinelor minime ale postului = 2
La nivelul cerinelor postului = 3
Uneori peste ateptri = 4

 Constant peste ateptri = 5

Performana a ieit din comun = 6.
Fiecare dimensiune a acestei seciuni are o anumit pondere n scorul
nal. Astfel formularul permite calcularea scorului acordat pentru ecare
dimensiune n parte dar i pentru ansamblul de competene investigate. De
asemenea se poate constata scorul acordat de ctre evaluatori i de propria
persoan a celui evaluat, ind astfel posibil realizarea comparaiei dintre
imaginea de sine i opinia celorlali.
Aprecierile celor doi evaluatori vor acoperi i domeniul trsturilor de
personalitate ale angajatului: integritate moral i altruism, disciplina,
respectarea condenialitii.
Formularul acord posibilitatea persoanei evaluate s-i exprime
eventualele nemulumiri, solicitri, diculti ntmpinate n perioada de
evaluare.
3. Chestionar evaluare manager de ctre colaboratori
Al treilea instrument folosit n procesul de evaluare msoar nivelul
performanelor manageriale i urmrete investigarea aspectelor
comportamentale din cadrul relaiei dintre manageri i subalternii acestuia.
Itemii chestionarului (15 itemi) i modalitile de rspuns sunt prezentate sub
forma unui tabel i vizez aspecte din viaa profesional n ceea ce privete
interaciunea ef-subordonat.
Rspunsurile evaluatorilor se nregistreaz pe o scal n patru trepte,
ecrui tip de rspuns acordndu-i-se un anumit scor: acord total 3 puncte
acord 2 punct dezacord 1 puncte dezacord total 0 puncte.
Itemii chestionarului acoper 6 dimensiuni/competene i anume:
1. Stilul de conducere: capacitatea de a formula o viziune, de a inspira
colaboratorii i de a obine implicarea i angajamentul acestora, de a avea
impact i inuen asupra lor. Pentru a un manager ecient este necesar s
exercii rolul de leadership, o concepie frecvent ind aceea potrivit creia
meseria de manager necesit abiliti de leadership, iar leadership-ul este o
component a managementului.
Itemii corespunztori acestei dimensiuni sunt:
1. Superiorul meu mi spune ce ateapt de la mine i modul n care
activitatea mea contribuie la realizarea obiectivelor departamentului. 3.
Superiorul meu mi ascult opiniile.
5. Superiorul meu mi ofer informaiile necesare pentru a mi putea
desfura activitatea ecient.
2. Antrenarea i dezvoltarea colaboratorilor: ncurajarea participrii la
elaborarea de noi idei, gsirea de soluii, acordarea de feed-back privind
progresul colaboratorilor, acceptarea sugestiilor din partea celorlali. Itemii
corespunztori acestei dimensiuni sunt:
2. Superiorul meu m sprijin n gsirea de noi modaliti de a mi face
munca mai bine.
7. Superiorul meu m ncurajeaz s dezvolt noi idei i s gsesc noi
soluii.
8. Superiorul meu mi ofer regulat feed-back privind activitatea mea.

9. Superiorul meu m apreciaz i m ncurajeaz cnd am rezultate

bune.
3. Delegarea: presupune din partea cadrelor de conducere o abordare
sistemic, delegnd cu prioritate sarcinile de mai mic importan, pentru
care exist personal capabil s le soluioneze n mod adecvat. n transmiterea
sarcinilor, competenelor i responsabilitilor delegate persoanei managerul
detaliaz cauza delegrii respectivei sarcini, motivele care au stat la baza
alegerii i ce rezultate trebuie obinute. Orice nelmurire trebuie sesizat i
explicat n aceast faz incipient, diminundu-se astfel sursele poteniale
de erori. Ctigarea adeziunii de fond a subordonatului pentru realizarea
sarcinii delegate este un element esenial, de care este bine s se in
seama. n acelai timp conductorul trebuie s informeze asupra delegrii
efectuate dar i a raiunilor ce au generat-o, pe colegii de compartiment ai
subordonatului n cauz i pe celelalte persoane din organizaie, afectate
nemijlocit de sarcina delegat. La nal, conductorul evalueaz rezultatele
delegrii dnd ndrumri i efectund corecturi atunci cnd situaia o
reclam, avnd grij s menin climatul de exigen i ncredere. Itemii
corespunztori acestei dimensiuni sunt:
6. Superiorul meu are ncredere n deciziile mele i mi las libertate de
aciune n zona de competen.
15. Superiorul meu mparte echitabil sarcinile ntre membrii echipei n
funcie de expertiza ecruia.
4. Gndire analitic: este reprezentat de capacitatea de a analiza n
funcie de o serie de criterii obiective, stabilite anterior, activitatea din cadrul
departamentului, de a sesiza detaliile, amnuntele care uureaza munca sau
care duc la disfuncionaliti, presupune raionament rapid pe baza
concluziilor, a analizei i gsirea cilor de rezolvare a problemelor aprute n
department. Gndirea analitic are la baz capacitatea de separare i analiz
a prilor unui ntreg, de sesizare a detaliilor elocvente i de apreciere
cantitativ i calitativ a acestora.
11. Superiorul meu realizeaz de obicei o analiz temeinic a activitii
mele.
13. Superiorul meu ia de obicei decizii corecte, chiar i n situaii
neprevzute.
5. Integritate: presupune c managerul pune accent pe corectitudine i
i trateaz cu respect colaboratorii.
4. Superiorul meu m trateaz demn i cu respect.
12. Am ncredere n corectitudinea superiorului meu.
6. Dezvoltarea spiritului de echip: acord importan colaborrii nte
angajai i funcionrii lor ca o echip.
10. Superiorul meu accentueaz colaborarea ntre membrii
departamentului nostru.
14. Superiorul meu implic toi membrii echipei noastre n atingerea
obiectivelor comune prin mprirea sarcinilor.
Chestionarul este astfel construit nct permite calcularea scorului
pentru ecare dimensiune investigat, compararea scorurilor ntre dimensiuni

i compararea scorurilor nale obinute de ecare manager n parte, dei

numrul de evaluatori difer de la manager la manager. Scorurile se pot
calcula n procente, ceea ce uureaz interpretarea rezultatelor i nelegerea
semnicaiei scorurilor obinute.
Scorul pe ecare dimensiune se calculeaz prin nsumarea punctelor
alocate pentru ecare din itemii dimensiunii respective de ctre subordonaii
evaluatori i mprirea sumei rezultate la produsul obinut prin multiplicarea
numrului de itemi relaionali dimensiunii respective cu numrul maxim de
puncte (3) i cu numrul de subordonai evaluatori. Scorul poate avea valori
intre 0 minim i 1 maxim, dar pentru calcularea n procente, scorul obinut
se nmulete cu 100. Avantajul acestui instrument este c ine seama de
numrul de evaluatori pentru ecare manager n parte i permite compararea
scorurilor tuturor managerilor avui n vedere.
4. Chestionar de evaluare a satisfaciei profesionale
Chestionarul de satisfacie aplicat cuprinde 30 itemi i nregistreaz
rspunsurile pe o scal Lichert n cinci trepte, ecrui tip de rspuns
acordndu-i-se un anumit numr de puncte: SA sunt de acord n totalitate
A sunt de acord AD cteodat sunt de acord/cteodat nu
D nu sunt de acord SD dezacord total.
Itemii chestionarului acoper mai muli factori determinani ai
satisfaciei profesionale: a) relaia cu eful ierarhic (comunicarea efsubaltern, feed-back, suport afectiv i informativ, atitudine n munc).
Satisfacia rezultat din relaia cu eful ierarhic reiese din rspunsurile la
urmtorii itemi ai chestionarului:
1. Simt c i pot spune supervizorului meu ceea ce cred.
2. Supervizorul meu mi spune ceea ce se ateapt de la mine.
4. Supervizorul meu m apreciaz cnd mi fac treaba bine.
5. Supervizorul meu m trateaz cu respect i demnitate.
6. Supervizorul meu m informeaz despre lucrurile pe care trebuie s
le tiu.
7. Supervizorul meu mi permite s-mi fac slujba fr a se interfera. 8.
Supervizorul meu mi d feedback regulat n legtur cu munca/performana
mea.
B) lucrul n echip (comportamente/atitudini de favorizare, cooperare
ntre membrii aceleiai echipe i ntre echipele de lucru). i corespund
urmtorii itemi:
3. Exist o problem de favoritism n grupul meu de lucru.
20. Majoritatea persoanelor din grupul meu de lucru coopereaz pentru
a ndeplini cerinele de lucru.
21. Exist colaborare ntre grupul meu de lucru i alte grupuri n S. C.
xxx S. R. L.
C) aderare la valorile companiei (informarea subalternilor asupra
obiectivelor, imparialitate, contiina apartenenei, autorealizare, atitudinea
companiei fa de clieni). Satisfacia pentru aceast dimensiune este
stabilit prin nsumarea scorurilor nregistrate la urmtorii itemi:
9. eful supervizorului meu ne ofer sprijunul de care avem nevoie.

10. Conducerea companiei ne informeaz n legtur cu ceea ce

compania ncearc s realizeze.
11. Conducerea companiei acord atenie ideilor i sugestiilor
persoanelor la acelai nivel ca mine.
12. Am ncredere n imparialitatea conducerii companiei.
14. Sunt mndru () c lucrez pentru S. C. Xxx S. R. L.
15. Faptul c lucrez la S. C. Xxx S. R. L. mi va aduce probabil, genul de
viitor pe care mi-l doresc.
16. Consider c S. C. Xxx S. R. L. face o treab bun pentru clienii si.
17. n general, sunt mulumit () pentru c lucrez la S. C. Xxx S. R. L.
26. Consider c S. C. Xxx S. R. L. face o treab bun pentru clienii si.
27. Conducerea companiei este orientat spre client.
D) management participativ (posibilitatea de implicare, de realizare
profesional prin fore proprii). Itemii care corespund acestei dimensiuni sunt:
13. Simt c slujba mea este sigur dac sunt un bun performer.
24. Sunt capabil () s obin resursele de care am nevoie n munca
mea.
25. Am destul libertate pentru a mi face treaba bine.
E) factori de munc (factori materiali, condiii de munc, normele
instituiei). Satisfacia generat de factorii de munc este investigat cu
ajutorul itemilor:
18. Sunt pltit () corespunztor pentru genul de munc pe care o fac.
19. Bonusurile i beneciile acordate rspund celor mai multe dintre
nevoile mele imediate.
22. n mediul meu de lucru, condiiile de confort acordate sunt
satisfctoare.
23. Regulamentele i procedurile companiei interfer cu modul n care
mi ndeplinesc obligaiile de serviciu.
F) feed-back chestionar (gradul de acoperire a tuturor ariilor, gradul de
nelegere, eventuale precizri i propuneri) urmrit cu ajutorul itemilor:
28. Cred c chestionarul acoper toate ariile pe care a vrea s le
includ n feed-back-ul meu.
29. Am neles pe deplin ecare aspect al acestui chestionar.
30. Exist vreo arie sau vreun aspect neacoperit de acest chestionar,
pe care ai dori s o/l menionai?
Nivelul global al satisfaciei profesionale se stabilete prin nsumarea
scorurilor pariale obinute la ecare dintre dimensiunile menionate anterior.
n urma aplicrii chestionarului de satisfacie pe lotul de subieci folosit
anterior s-au obinut rezultatele prezentate n gracul de mai jos.
Interpretarea cantitativ a testului grupeaz scorurile n cinci categorii
valorice: insatisfacie mare insatisfacie uoar satisfacie moderat
satisfacie medie satisfacie mare
Interpretarea rezultatelor se realizeaz prin calcularea scorului total
pentru ecare angajat n parte i raportarea scorului astfel obinut la scorul
maxim.
5. Interviul de evaluare

Prezentare
Este din ce n ce mai rspndit tendina multor organizaii de a-i
stimula managerii s organizeze regulat interviuri de evaluare a angajailor,
pentru a discuta cu ei progresele i problemele pe care le au. Aadar, se
poate arma c inteviurile de evaluare, cu diferite grade de formalizare, se
desfoar n ecare zi, iar procesul de evaluare a devenit nentrerupt, n
unele cazuri, pentru a crea o atmosfer amical i impresia unei lipse de
formalism, aceste interviuri au cptat denumirea de discuii de evaluare.
Exist foarte multe date care conrm c interviurile formale de evaluare
sunt, deopotriv, slab conduse i ru recepionate de angajaii n cauz.
Principalele condiii ca un interviu de evaluare s e considerat ecace
sunt urmtoarele:
1. Ca parte a procesului de evaluare a performanei, managerul trebuie
s discute cu angajatul planul de dezvoltare personal a acestuia i
perspectivele pe care le are asupra propriei sale cariere. Dac managerul nu
posed suciente cunotine despre anumite aspecte ale dezvoltrii carierei
angajatului, el trebuie s-i indice persoanele care-i pot oferi informaiile i
sprijinul necesar.
2. Un manager poate oferi sfaturi cu privire la cariera angajatului, dar
acesta este cel care trebuie s decid dac s le accepte sau nu.
3. Dac managerul este capabil s menin legtura cu angajatul pe
parcursului ntregului an, interviul de evaluare a perfomanei nu ar trebui s
provoace surprize nici unuia dintre ei. Intr-un astfel de caz, interviul nu este
altceva dect o cale de a sintetiza anumite idei.
4. n mod normal, persoana care poate evalua cel mai corect activitatea
unui angajat este superiorul su direct. Totui, dac angajatul nu poate de
acord cu eful su direct n privina felului n care a fost apreciat
performana sa, el trebuie s se poat adresa managerului de la nivelul
urmtor, pentru a rediscuta problema n grup, cu toate datele existente pe
mas.
5. Dac i se spune cuiva c nu mai are cum avansa, motivaia i
calitatea performanei persoanei respective pot serios afectate. Totui, nu
nseamn c un astfel de om nu-i poate gsi satisfacii n munc. Este
sarcina managerului s discute cu el elementele care ar putea s-i ofere
aceste satisfacii.
6. Cu ct sunt implicai mai muli angajai n denirea obiectivelor
postului lor, ale departamentului i ale ntregii organizaii, cu att este mai
probabil ca acetia s le accepte i s le nsueasc. St n puterea
managerului s ncurajeze un astfel de proces de participare, dar o astfel de
problem poate abordat doar pe termen lung.
Etapele dialogului de apreciere (interviul de evaluare a performanelor)
Dialogul de aprciere presupune dou etape distincte: pregtirea
dialogului i practica dialogului de apreciere.
A. Pregtirea dialogului
Pregtirea pentru dialog cuprinde sarcini care revin att colaboratorului
ct i superiorului su direct.

Colaboratorul are urmtoarele ndatoriri:

Revede a postului i obiectivele individuale, pentru a-i aminti
standardul de performan;
Revede formularul de evaluare din anul anterior (n cazul unui
exerciiu la minim a Il-a aplicare), pentru a-i reaminti procesul i a ncerca s
neleag modul n care a evoluat performana proprie;
Recitete politica de evaluare i Manualul Angajatului (daca este
cazul), pentru a-i reaminti contextul i modul de desfurare a evalurii;
Elaboreaz lista realizrilor neplanicate, pentru a le identica pe
cele majore i relevante;
Completeaz formularul de evaluare, pentru a avea formulat o
opinie privind propria performan;
Schieaz planurile de dezvoltare individual, pentru a -i formula
propriile ateptri de dezvoltare;
i evaluaz eful direct nainte de interviu, pentru a nu inuenat
de desfurarea acestuia;
Superiorul direct trebuie s:
Programeze i organizeaz ntlniri, pentru a asigura condiiile unei
bune desfurri. ntlnirea urmeaz s e stabilit cu 7 zile n avans, ora i
locul de desfurare urmnd s e xate de comun acord cu salariatul;
Revede a postului colaboratorului, obiectivele anuale de
performan, ultima evaluare i realizrile neplanicate, pentru a avea o
perspectiv clar a standardului de performan al colaboratorului;
Parcurge competenele, pentru a identica punctele tari ale
colaboratorului i cele care necesit mbuntiri (punctele slabe);
Pregtete explicaii referitaore la ateptrile privind performana
anului supus evalurii, n vederea claricrii standardului de performan.
Anexa 2 -Exemplu de eseu privind evaluarea performanelor angajailor
Calitate, ecienta, succes. Acestea sunt particularitatile caracteristice
organizatiilor care constientizeaza real ca depind de factorul uman, de
gestiunea stiintica a personalului, de managementul resurselor umane,
aceasta pentru ca n noua societate informationala, capitalul uman a inlocuit
capitalul nanciar ca resursa strategica.
O data cu stabilirea unei misiuni, a unui set de valori, a unui scop, a
aparut necesitatea instrumentelor cu care se pot atinge acestea.
Evaluarea performantelor, stabilirea competentelor angajatilor,
delizarea acestora sunt probleme cu care se confrunta orice companie care
doreste rezultate performante indiferent de dimensiuni.
Daca la jumatatea anilor 90, printre putinele companii care faceau
evaluarea performantei angajatilor se numarau n special companiile
multinationale, care importau sistemul de la compania mama, acum se
poate constata un interes crescand fata de aceasta tema. De la companii
mari de nivel national, cu mii de angajati, la companii locale, managerii de
resurse umane au inceput sa isi puna problema performantei angajatilor, sa
incerce sa identice nu numai ce trebuie facut, sa traduca aceste elemente n
obiective i competente care sa e evaluate cu peridiocitate.

Unul din rolurile cele mai importante al managerilor este de a-i sprijini
pe angajaii lor n alinierea performantelor lor de munca cu telurile i
strategiile organizatiei.
Procesul de evaluare a performantei este o unealta valoroasa care,
daca este folosita ecient, il sprijina pe manager n indeplinirea acestui rol i
n conducerea unor discutii consistente cu subordonatii lor.
Iata n cele ce urmeaza cateva repere privind evaluarea performantelor
intr-o companie germana, companie multinationala.
Aceasta face parte dintr-un grup de rme de tipul AG (societate pe
actiuni varianta germana), cu sediul n Germania, ind unul din liderii
mondiali n sectoarele producatoare de conductori, cabluri i sisteme de
retele de bord, ind principal furnizor international, al celor mai mari
producatori de automobile: Porsche, Audi, Daimler Crysler, BMW etc.
Aceasta organizatie are o conguratie birocratica caracterizata printr-o
puternica diviziune a muncii, coordonarea realizandu-se prin mecanisme
puternic formalizate: standardizarea procedurilor, standardizarea rezultatelor
consecinta pe undeva i a faptului ca n ceea ce priveste sistemul calitatii,
n aceasta companie, el functioneaza conform cerintelor standardului ISO/TS
16949:2002., n concordanta cu exigentele actualmente existente n industria
internationala de autovehicule. Acesta promoveaza abordarea sub forma
proceselor cand se refera la dezvoltarea, implementarea i imbunatatirea
ecacitatii unui sistem de gestionare a calitatii, capabil sa asigure satisfactia
clientilor.
Ca atare toate procesele importante ale managementului organizatiei
trec prin ltrul standardizarii impus de managementului calitatii i de politica
manageriala n general.
Structural, organizatia are un tipic del structurii ierarhice -traditionale,
departamentele de suport personal asigura sprijinul i serviciul
consultativ al celorlate departamente corolare sectorului productiv. Din acest
punct de vedere departamentul de resurse umane are o structura organizata
pe trei mari piloni: a) recrutare i selectie de personal b) administrare c)
instruire i formare profesionala
Toti cei trei piloni sunt implicati n implementarea procedurilor care tin
de propriul sistem de productivitate al companiei (de pilda, n implementare
de elemente precum: procesul imbunatatirii continue, procesul imbunatatirii
prezentei, sistemul de vizualizare, stabilirea de obiective, sistemul de
remunerare, sistemul de exi-time etc toate corelate cu procesul de
evaluare a angajatilor).
Politica de resurse umane n aceasta organizatie constientizeaza
importanta personalului i responsabilitatea care revine managementului fata
de angajati i de obiectivele ei n acest domeniu.
Ca atare, evaluarea performantelor porneste de la premisele ca politica
resurselor umane n aceasta companie, vizeaza gestiunea potentialului i a
performantelor angajatilor, motivarea acestora, n scopul imbunatatirii
continue a activitatii tuturor angajatilor, n scopul obtinerii unor rezultate
performante i a competitivitatii.

Evaluarea i revizuirea performantelor profesionale vizeaza

determinarea periodica a modului n care membrii organizatiei isi indeplinesc
sarcinile specice postului pe care il ocupa n raport cu criteriile stabilite, cu
standardele de evaluare i cu metodele utilizate. Rezultatele evaluarii
performantelor stau la baza considerarii altor procese carora li se
circumscriu, precum: procesele de instruire, de perfectionare, promovare,
recompensare etc
Evaluarea performantei este o evaluare periodica, formala (a
performantei) la locul de munca a angajatilor care deserveste o serie de
obiective, cele mai importante venind sa scoata n evidenta aptitudinea
individului de a lucra n cadrul unor concepte i a unor valori ale rmei;
recompensarea echitabila a angajatilor, identicarea nevoilor individuale de
pregatire i dezvoltare a personalului; evaluarea indirecta a programelor de
pregatire i dezvoltare a acestuia; discutarea planurilor pe termen lung a
angajatilor, obiectivele de cariera a acestora; integrarea planicarii resurselor
umane n cadrul celorlalte activitati de personal; desfasurarea
corespunzatoare a activitatilor tipice resurselor umane; validarea
programelor de selectie; imbunatatirea relatiei i a comunicarii, colaborarii
manager -subordonati; cresterea motivarii angajatilor etc
Reperele principale ale evaluarii performantelor angajatilor n aceasta
organizatie presupun:
instrumentele i uneltele folosite de management pentru a verica i
a nota performanta muncii unui angajat fata de cerintele locului de munca,
aa cum sunt ele stipulate n sa postului;
denirea obiectivelor angajatului n conformitate cu obiectivele
rmei;
feedback-ul pentru performanta actuala;
identicarea necesitatilor de pregatire profesionala i dezvoltare;
revizuirea pozitiei;
beneciile i eventuale problemele posibile;
precum i importantele aspectele de ordin procedural privind
evaluarea performantelor angajatilor.
Acest lucru implica imbunatatirea i extinderea performantei la locul de
munca prin: incurajarea initiativei; identicarea necesitatilor curente de
pregatire profesionala i de dezvoltare viitoare; incurajarea auto-dezvoltarii;
asigurarea egalitatii de conditii etc.
n general evaluarea performantelor reliefeaza potentialul angajatului
pe baza unei mari varietati de criterii uzitate.
n aceasta organizatie principalele criterii uzitate sunt: calitatea muncii
prestate, cantitatea de munca depusa, intelegerea i constientizarea
cerintelor postului, initiativa, cooperarea, gradul de incredere, precum i
criteriile locului de munca care sunt intelese i acceptate de catre angajati.
Acestea sunt realizabile, realiste i cuanticabile. Performantele se vor
exprima n termeni cantitativi, masurabili, neind eludate nici aspectele
calitative sau de ordin emotional.

Pentru a servi scopurilor organizationale i pentru a n conformitate

cu prevederile legislatiei n domeniu, a prevederilor contractului colectiv de
munca incheiat la nivel de unitate, evaluarea performantelor n companie e
de aa maniera conceputa incat sa furnizeze date cat mai corecte i mai
precise, folosind un sistem formal de evaluare bazat pe un contact ocial
intre manager i subordonati.
Acest sistem are ca i scopuri principale:
*stabilirea initiala a obiectivelor de randament care trebuie atinse de
ecare salariat
*vericarea atingerii obiectivelor de randament
*evaluarea randamentului
Acest sistem presupune i foloseste o metodologie ociala,
procedurala, aplicata uniform, precum i consemnarea n scris a observatiilor
i a impresiilor privind performanta angajatilor, iar managerii pot asistati de
un specialist n evaluarea resurselor umane pentru asigurarea corectitudinii
evaluarii.
Avantajul special oferit de acest sistem e reprezentat prin faptul ca
reactiile de adversitate sau de contestare sunt prevenite, iar tendinta de a da
evaluarii o anume partinire sau subiectivism e mult diminuata dat ind faptul
ca n procesul de evaluare se realizeaza o atenta pregatire i mediatizare a
sistemului de valori i a procedurilor de evaluare, (cunoscute de toti angajatii
prin accesul la acestea e intranet, e consultandu-le la departamentul de
calitate care conrma i inregistreaza procedurile, e chiar la sursa: prin
suportul oferit de echipa de pregatire i dezvoltare) iar standardele i
criteriile de evaluare folosite sunt specicate n avans ind determinate n
prealabil prin acord.
Principalele etape a procesului de evaluare a performantelor sunt
reprezentate prin:
*denirea obiectivelor care vor face obiectul evaluarii performantelor
*stabilirea peridiocitatii evaluarii i a persoanelor imputernicite sa o
faca
*pregatirea i mediatizarea sistemului de valori i a procedurilor de
evaluare (e accesandu-le intranet, e consultandu-le la departamentul de
calitate care conrma i inregistreaza procedurile, e prin suportul oferit de
echipa de pregatire i dezvoltare)
*stabilirea a ceea ce urmeaza sa se evalueze
*determinarea prealabila a criteriilor de evaluare
*stabilirea standardelor de performanta
*desemnarea i mediatizarea metodelor de evaluare
*evaluarea propriu zisa
*sintetizarea i analiza datelor obtinute
*i denticarea modalitatilor de imbunatatire a performantelor
*comunicarea rezultatelor cu consilierea angajatilor (daca e cazul)
Principalele metode de evaluare a performantelor imbinate i uzitate n
aceasta companie sunt: metoda managementului prin obiective i metoda
evaluarii personalului pe baza performantelor.

Performanta tuturor angajatilor indirecti (indirect productivi) trebuie

revizuita i evaluata din urmatoarele perspective:
*l a doua luni dupa angajare -si dupa implinirea perioadei de proba
scolarizare (fondata legaliceste printr-un act de suspendare contractuala n
primele doua luni)
*anual de catre superiorii directi n luna decembrie a ecarui an,
bazandu-se pe folosirea metodei evaluarii personalului pe baza
performantelor i de asemenea
*cuaternar (in sensul i intelesul englezesc de quater) prin folosirea
metodei stabilirii de obiective.
Superiorul direct este responsabil sa asigure ca performantele ecarui
angajat sa e revizuite i apreciate corect i obiectiv.
Personalul indirect (caruia i se aplica aceste tipuri de evaluare) este
reprezentat prin acei angajati care e nu au legatura directa, e au legatura
doar tangential (rol de suport) cu sectorul productiv.
Acestia stabilesc impreuna cu exponentii managementului intr-o
formula clara i explicita anual:
toate obiectivele care decurg din strategia organizatiei (avand ca
instrument probator aa numitul target agreement);
are loc apoi responsabilizarea angajatilor insarcinati cu indeplinirea
obiectivelor prin stabilirea de deadline-uri i
de asemenea, totul e consacrat legaliceste de aplicarea unei relatii
contractuale de munca care precizeaza ca evaluarea performantelor e
corelata cu un sistem de recompense (clauza care face obiectul insusi a
contractului individual de munca).
Astfel, utilizarea acestei metodologii, consacrata chiar i n literatura de
specialitate sub denumirea de management prin obiective, permite ca prin
evaluare, sa se compare performantele subordonatilor cu standardele
stabilite aprioric pentru ecare post n parte, aceasta implicand i asigurand
ecienta i ecacitate n toate activitatile functionale ale companiei.
Din perspectiva relatiilor umane, rezultatele performante se obtin
atunci cand salariatii cunosc foarte bine ceea ce se asteapta de la ei, doresc
sa participe la indeplinirea obiectivului strategic, iar recunoasterea meritelor
lor este perceputa ca o cale de realizare profesionala.
Astfel n cadrul acestei organizatii procesul de evaluare sistematic,
formal a personalului indirect productiv este organizat dupa urmatoarea
schema standardizata:
Responsabilitate
Realizare
Documentaie
Superior direct/intr-o sapatama de la angajare/transfer
Superior direct dupa doua luni
Superior direct dupa i mplinirea perioadei de training
Fiecare angajat va completa i va i napoia superiorului direct cu 2 zile
n avans
Superiorul o va da angajatului cu o saptamana inaintea evaluarii

Superior direct
Plan de training Stabilirea obiectivelor i a criteriilor de evaluare dupa
Evaluare dupa perioada de proba de 2 luni
Acordul de obiective
Matricea calicarilor
Pregatire pentru evaluarea anuala
Interviul de evaluare
Matricea calicarilor
Necesar de training
Revizuirea pozitiei
Comunicarea rezultatelor
Fisa postului
Calicarea angajatului
Plan de training standard specic postului
Formular de evaluare dupa perioada de proba
Formular de evaluare dupa perioada de proba
Formular standard pentru matricea calicarilor Acordul de obiective
conform manualului LPS (sistemul de productivitate)
Pregatirea evaluarii performantelor
Formularele de evaluare anuale
Formularele standard pentru matricea calicarilor conform LPS Manual
Necesar de training
Prin urmare evaluarea performantelor e folosita pentru incurajarea i
stimularea dezvoltarii angajatului, avand un rol important n consolidarea i
imbunatatirea performantei, precum i n determinarea obiectivelor carierei
angajatului sau a nevoilor de pregatire.
nainte de evaluare i de revizuirea performantei managerii trebuie sa
se asigure ca au fost intelese i acceptate criteriile cheie de catre angajati i
ca acestea sunt realiste i cuanticabile. Normele de evaluare trebuie sa e
dezvoltate deoarece nu se poate pur i simplu presupune ca angajatii stiu ce
se asteapta de la ei la locul de munca. Normele de performanta trebuie sa
contina indicatii clare despre ce trebuie facut i ce standarde de calitate
trebuie respectate.
Procesul de evaluare al performantei este n general subiectiv prin
natura sa, ceea ce poate genera multe probleme ca urmare a faptului ca
evaluatorul permite perceptiilor personale sa distorsioneze evaluarea i
notele acordate. In acest sens evaluatorii desemnati responsabili sunt
pregatiti i sfatuiti n acest sens.
Astfel pentru ca evaluarea performantei sa e constructiva, evaluatorii
trebuie sa e constienti de existenta i posibilitatea aparitiei unor surse de
erori n procesul de evaluare.
n combaterea unora din problemele care pot interveni evaluatorii sunt
sfatuiti sa se straduiasca sa e onesti, cinstiti i sa se concentreze asupra
criteriilor specice locului de munca, n general i n special:
*in cazul efectului de halo, evaluatorii trebuie sa recunoasca faptul ca
toate locurile de munca cer aplicarea multor aptitudini i moduri de

comportament i ca nu este nimic neobisnuit ca un angajat sa se descurce

bine n anumite domenii a locului de munca i mai putin bine n altele
*i n cazul standardelor variabile, trebuie sa se evite folosirea de
standarde diferite pentru persoane cu functii similare
*in caz de subiectivism prejudicii personale evaluatorii sunt sfatuiti
sa isi pastreze controlul cu privire la prejudiciile personale care pot proveni
din prejudecati personale cu privire la: varsta, sexul, handicapuri, rasa, etnia,
vechimea, etc
*i n cazul prejudecatii cu tendinte spre indulgenta i strictete care
apare adesea acolo unde evaluatorii dau angajatilor note consistent mai mari
sau mai mici; caci considerente legate de salarizare adesea ii fac pe
manageri sa ume evaluarea pentru a justica marirea de salariu pentru
angajatii lor
*i n cazul efectului inuentei situatiei recente; acolo unde evaluarea
performantei se face anual poate exista tendinta din partea evaluatorilor de
a-si aminti mai mult despre performanta angajatului n perioada care tocmai
a trecut, decat pentru perioade mai indepartate; astfel pentru a evita astfel
de tendinte evaluatorii trebuie sa tina un jurnal cu incidentele critice din
performanta angajatului i sa se refere la ele atunci cand fac evaluarea
*in cazul efectului de contrast, se recomanda evaluatorilor sa se evite
compararea persoanelor i sa se tina cont de standardele de performanta
n pregatirea evaluarii performantei evaluatorul trebuie sa tina cont i
sa indeplineasca elementele urmatoarei recuzite:
*sa cunoasca politica i procedurile referitoare la evaluarea
performantelor i documentele aferente
*sa se asigure ca realitatile referitoare la dosarul personal al
angajatului sunt la indemana i sa obtina informatiile relevante din dosarul
personal al angajatului precum i un exemplar din sa postului angajatului
*sa determine prioritatile pentru discutii utilizand sa postului
angajatului i rezultatele ideale ale discutiei
*evaluatorul trebuie sa aiba n minte de asemenea obiectivele
companiei
*sa anticipeze reactii posibile; sa stie cum sa le trateze
*sa pregateasca strategiile posibile, planuri de actiune i sugestii
*sa pregateasca intalnirea de evaluare cu cel putin o saptamana inainte
i sa se asigure ca angajatul a primit formularul Pregatirea pentru evaluarea
performantei (vezi anexa) i sa postului
Discutia n timpul evaluarii performantei este una din fazele cele mai
importante a procesului de evaluare a performantei. Astfel trebuie respectate
urmatoarele:
*se va explica scopul discutiei cu luarea n considerare a faptului ca
nalitatea e incununata de un feedback pozitiv i constructiv indreptat spre
angajati referitor la performanta lor
*se vor accentua punctele forte ale unui angajat inainte de a atrage
atentia asupra zonelor mai problematice

*cu privire la zonele de performanta slaba se va cere angajatilor sa

numeasca zonele n care simt ca nu au dat randamentul dorit sau au
probleme din lipsa de experienta. Aceste zone trebuie discutate n
profunzime, cu detalii i exemple cerute de la angajat; este foarte important
ca atitudinea n evaluarea acestor zone sa e specica i sincera i sa se dea
exemple clare
*in faza de agreare a problemelor puse n discutie cu notarea actiunile
corective e nevoie, ca n zonele unde performanta lasa de dorit, sa se xeze
tinte pe termen scurt i o data exacta pentru vericare. Pentru a mentine
credibilitatea i a demonstra angajatului ca performanta slaba trebuie sa e
tratata cu seriozitate, evaluatorul trebuie sa arate angajament prin
respectarea timpului xat i sa urmareasca datele pentru evaluarea
ulterioara
*etapa discutiei i agrearii notei/calicativului acordat; la aceasta faza
notele acordate n Formularul de evaluare anuala a performantei (vezi
anexa) trebuie discutate i agreate reciproc, iar documentul trebuie semnat
de ambele parti.
*terminarea discutiei presupune nalizarea discutarii intregii
documentatii; faptul ca s-a convenit asupra masurilor ce urmeaza sa e luate
iar evaluatorul va incheia discutia i va trage concluziile prin reiterarea
recunoasterii acordate i recapituland planul de actiune. In partea nala a
discutiei se va multumi angajatului pentru participarea lui i se va exprima
increderea n el.
Anexa folosita la evaluarea anuala pus la dispoziie de echipa suport
de training
Data Nume
Departament Stimate.
Evaluarea anuala a performantei: pregatire
Va rugam sa luati la cunostinta ca evaluarea anuala a performantei
pentru toti salariatii se va face n saptamanile urmatoare. Scopul procesului
de evaluare a performantei este de a furniza atat dumneavoastra cat i
managerului dumneavoastra oportunitatea de a discuta i de a obine un
feedback unul de la celalalt referitoare la performanta dumneavoastra n
munca, avand n vedere urmatoarele obiective:
*sprijinirea managementului de a lua decizii de majorare a salariilor;
*xarea unor teluri pentru dumneavoastra n aliniere cu telurile
companiei pentru perioada urmatoare;
*identicarea unor necesitati de pregatire profesionala i dezvoltare
pentru atingerea telurilor.
Astfel acest proces este de importanta reciproca i beneciu atat
pentru dumneavoastra cat i pentru companie. Pentru a alcatui evaluarea
performantei astfel incat sa aiba sens i sa e un proces constructiv, va
rugam sa completati documentul Pregatire pentru evaluarea performantei
anexat i sa-l predati managerului dumneavoastra cel mai tarziu n data de.
Va rog sa ma contactati daca aveti intrebari sau aveti nevoie de
informatii suplimentare n acest sens. Cu stima

PREGTIREA PENTRU VERIFICAREA PERFORMANTEI

Enumerati cinci din cele mai importante sarcini la locul de munca
pentru care sunteti raspunzator
Care considerati ca a/au fost realizarile dumneavoastra cele mai
importante n timpul perioadei de evaluare
Au existat factori specici (interni sau externi) care v-au inuetat
randamentul? Enumerati
Ce obiective/teluri ati propune pentru urmatoarea perioada de
evaluare?
Ce pregatire sau posibilitati de dezvoltare v-ar ajuta n pozitia prezenta?
Care sunt aspiratiile dumneavoastra pe termen lung privind cariera?
Nume: _ Semnatura: _
Data: _
Anexa Formularul de evaluare anuala a performantelor pentru
superiori/evaluatori Formularul de evaluare anuala a performantelor
Nume_Nr. personal_
FunctiaAtribuirea Anual
Supraveghetorii care fac aprecierile urmeaza sa enumere domeniile
cele mai importante de performante cheie pentru care angajatul este
evaluat. Trebuie identicate criteriile de succes (acestia sunt factori pe baza
carora un supraveghetor poate identica masura realizarilor, a zonei de
performanta cheie). Urmeaza apoi sa se cuantice zonele performantelor
cheie utilizand urmatoarea scala.
Nr.
Zona performatei cheie
Criteriile de succes
Notarea
1a
1b
1c
1d
1e
Scala: 1. A corespuns pentru zero/foarte putine cerinte
2. A corespuns pentru cateva cerinte
3. A corespuns tuturor cerintelor
4. A depasit unele cerinte
5. A depasit cele mai multe cerinte
n plus fata de cele de mai sus, supraveghetorii urmeaza sa evalueze
pe subordonatii lor pentru utilizarea urmatoarelor aspecte:
Nr. Dimensiunea_Descriere_notarea
Planicare i organizare
Stabileste o linie de actiune adecvata i ecienta pentru sine i pentru
altii n vederea indeplinirii obiectivelor stabilite
Calitati de conducator
Dezvolta munca n echipa i utilizeaza la maxim resursele pentru a
obtine rezultatul maxim a obiectivelor grupei

Judecata i luarea deciziilor

Evalueaza datele i cele mai bune cai de actiune i ajunge la decizii
logice i sanatoase
Dezvoltarea colaboratorilor
Este preocupat sa-si dezvolte subordonaii, planica i intreprinde
actiuni specice pentru a asigura dezvoltarea oamenilor
Initiativa
Inuenteaza activ evenimentele, foloseste oportunitatile i actioneaza
n conformitate, initiaza actiuni, porneste de la sine
Prezenta/incadrare n timp
Punctualitatea angajatului i efortul lui sa e prezent la munca n orice
conditii
Conduita defectuoasa
Au avut loc intalniri de consiliere sau angajatul a primit avertismente n
ultimul an pentru abateri legate de lipsa de performanta
Daca raspunsul la punctul 8 este DA, descrieti n detaliu:
Obiective pentru terminarea perioadei viitoare de evaluare: _
Nr. Obiective stabilite_Standarde de performanta_Data xata
PREGATIREA I DEZVOLTAREA RECOMANDATE PENTRU PERIOADA
URMATOARE:
Vericarea performantei a fost condusa de:
Nume: _ Functia: _
Data: _
Comentariile angajatului: _
Semnatura angajatului: _ Data: _
n ceea ce priveste formularul special privind acordul de obiective nu il
voi atasa din considerente de condentialitate cerute de companiei.
El cuprinde (foarte succint) datele identicatoare ale angajatului i
superiorului direct, perioada pentru care se incheie, obiectivele denite i
agreate cu superiorul, precum i criteriul de masurabilitate (in procente) pe
ecare perioada. (patru semestre anuale).
Dar ceea ce e de mentionat ar faptul ca acest tip de management
prin obiective accentueaza necesitatea evaluarii performantelor individuale n
raport cu rezultatele obtinute, denite prin norme i standarde de
performanta, precum i cresterea motivarii angajatilor.
Aceasta metoda de evaluare folosita ofera numeroase avantaje ca de
exemplu: faptul ca obiectivele sunt mai usor masurabile i observabile care
inlocuiesc dicultatile de observare ale unor trasaturi sau caracteristici
subiective; incurajeaza inovatia i creativitatea -deoarece angajatii au
libertatea sa decida asupra modalitatilor de realizare a obiectivelor; de
asemenea acest sistem permite imbunatatirea performantelor individuale,
indeosebi daca obiectivele sunt precise, de dicultate, moderata i acceptate
de angajati; de asemenea, rezulta un avantaj al coordonarii, deoarece
managerii de la nivelurile superioare stabilesc obiective pentru subordonatii
lor de la nivelul ierarhic imediat inferior, iar acest efect n cascada poate
ajuta la coordonarea activitatilor din intreaga organizatie.

n ceea ce priveste evaluarea performantelor tuturor angajatilor

indirecti, aceasta trebuie revizuita i evaluata mai intai, la un interval de doua
luni dupa angajare (- dupa implinirea perioadei de proba) se poate vedea i
pe diagrama folosita ca instrument de intelegere a gracului de evaluare a
angajatilor (atasata mai sus).
La baza acestei evaluari sta un instrument folosit dupa angajarea
personalului i care stabileste i monitorizeaza principalele obiective
monitorizate la implinirea celor de luni de proba scolarizare/instruire
(atentie aceasta nu e o perioada de proba legala; perioada de proba legala
nd acordata i respectata n conformitate cu normele legale n vigoare, aa
cum reies ele din prevederile speciale ale codului muncii).
Formular de evaluare dupa perioada de instruire
Obiective
Criteriul de evaluare
Comentarii
Procentul acordat criteriului de evaluare
Procentul acordat la evaluare
Total:
Bineinteles ca ecare tip de evaluare (din cele trei descrise mai sus)
este urmata de realizarea obiectiva i agreata reciproc manager-angajat a
necesarului de pregatire i dezvoltare urmator (training), acolo unde e cazul.
Iata formularul folosit n astfel de situatii:
Necesar de instruire pentru
Anul
Departament
Superior direct (In cazul grupurilor de angajai, trecei numele in
Angajat anexa)
Nr. Marca Nu e necesara instruirea (Va rog marcati daca se aplica)
Pana la trei seminarii necesare/angajat n interesul companiei pot
propuse pentru anul urmator
1) Cunostinte tehnice
2) Management
3) Computer
4) Limbi straine
5) Calitate
6) Altele
Descrierea seminarului sau cunostintele i abilitatile ce trebuiesc
acumulate
Nivelul cunostintelor
Prioritate
Costuri planicate1 (EURO)
De baza
Avansate
Daca se constata ca, din motive urgente, angajatul trebuie sa participe
la seminarii/manifestari interne ale companiei, completati mai jos
1) Cunostinte tehnice

2) Management
3) Computer
4) Limbi straine
5) Calitate
6) Altele
Descrierea seminarului sau cunostintele i abilitatile ce trebuiesc
acumulate
Aceasta sectiune trebuie completata intotdeauna:
Motive pentru seminarii aditionale
Nivel de cunostinte
Prioritate
Costuri planicate1 (EURO)
De baza
Avansat
Acestea trebuie sa includa taxe de participare, daca instruirea nu este
bugetata central de catre PM. Costurile de calatorie, hotel etc. Nu vor
incluse.
Returnat la RU
De catre: Primit RU: Data Semnatura Superior direct
Astfel cele mai importante funcii ale procesului de evaluare a
performantei sunt reprezentate prin:
evaluarea performantelor angajatilor pe o anumita perioada pentru
stabilirea salariului i pentru a de ajutor n deciziile luate
sa directioneze viitoare performante ca parte a dezvoltarii carierei i
planicare succesiva (adica: acest aspect include identicarea necesitatilor
de pregatire profesionala i de dezvoltare).
Evaluarile neformale prin care managerii evalueaza zilnic subordonatii
i invers, ocupa un rol important n cadrul organizatiei. Insa evaluarea
sistematica, formala a personalului angajat, presupune un contact ocial intre
manager i angajat, consemnarea impresiilor i a observatiilor privind
performanta ind agreate de comun acord i efectuandu-se n scris;
constituind un canal de comunicare i cunoastere reciproca extrem de la
indemana evaluatorilor.
Astfel, procesul de evaluare a performantei va da angajatilor o imagine
corecta a performantelor lor i va clarica asteptarile fata de ei n functie de
locul de munca specic i n functie de realizarea telurilor companiei. Pentru
realizarea acestor functii managerii/evaluatorii sunt confruntati cu obligatia
de a obtine un feedback real, pozitiv i obiectiv i sa-si motiveze subordonatii
n alinierea aspiratiilor carierei lor cu necesitatile companiei.
Acest lucru implica un proces de determinare i comunicare cu angajatii
cu privire la modul n care se lucreaza n general n companie, cu privire la
recunoasterea de merite i stabilirea de comun acord a unor planuri de
imbunatatire, daca este cazul.
Dupa ce s-au stabilit obiectivele specice postului i obiectivele de
dezvoltare profesionala a angajatilor, compania pune accent pe dezvoltarea
setului de competente de baza, care sa corespunda misiunii i valorilor

companiei i care sunt necesare ecarui angajat: setul de competente

functionale, necesare unui anumit tip de activitate cat i cel de competente
manageriale; astfel ind mult mai usor de realizat procesul de evaluarea a
performantelor, de identicat nevoile de formare profesionala (atunci cand e
cazul), cat i respectarea i indeplinirea valorilor, a misiunii, a obiectivelor
companiei.
Una din activitatile de baza ale Managementului Resurselor Umane este
i cea de evaluare a performantelor, evaluare care presupune masurarea
obiectiva a rezultatelor individuale i a nivelului de atingere a obiectivelor
organizatiei. Conducerea unei organizatii trebuie sa stie n orice moment ce
se petrece cu resursele umane de care dispune, care sunt performantele
acestora i care este modul n care sunt administrate salariile acestora.
Accentul pus pe maximizarea rezultatelor poate intarit printr-o
abordare sinergica a unor elemente cum ar : obtinerea asentimentului
angajatilor; acordarea autonomiei de decizie i actiune ecarui salariat
pentru a se putea remarca n domeniul sau de activitate, obtinerea
productivitatii prin sisteme motivationale performante i mobilizarea tuturor
partilor interesate n realizarea scopului comun. Asadar succesul este
conditionat de modul n care este motivat personalul, proces care este inainte
de toate, de natura economica (chiar daca nu numai).
Performantele oricarei companii depind, intr-o masura aproape
decisiva, de performantele angajatilor sai. Din acest motiv preocuparea
pentru angajatii sai ar trebui sa e la fel de importanta ca i cea pentru
clienti. Acolo unde exista angajati nemultumiti vor exista i clienti
nemultumiti.
Pentru ca o organizatie sa aiba stabilitate cat mai mare, nu este
sucienta o buna calitate profesionala a oamenilor ce lucreaza n cadrul
acesteia n frunte cu managerul, ci i o dezvoltare cat mai mare i o
exploatare la maxim a potentialului uman a ecareia dintre membrii acesteia,
aceasta pentru ca n noua societate informationala, capitalul uman a inlocuit
capitalul nanciar ca resursa strategica.
BIBLIOGRAFIE
1. E. PORUMB Managementul Resurselor Umane; Ed EFES, Cluj
Napoca, 2001
2. A. MANOLESCU Managementul Resurselor Umane; Ed Economica,
2001
3. WAYNE F. CASCIO, Managing Human Resource, Ed. Arcata Graphics/
Halliday, 1992
4. Consilier MRU, Ed Rentrop&Straton, 2003
5. A. BORZA, Managementul Resurselor Umane n context European,
Ed. EFES, Cluj
Napoca, 2001
6. www.hasdeu.md/bibliopolis/nimic3.html
7. M, ARMSTRONG; Human Resource Management Practice, Ed. Kogan
Page, 7th edition, 1999
8. www.recrutareonline.ro/ro/ang/sfaturi_02.php

9. www.cariereonline.ro/no21/articole.htm
10. M Toth, Recrutarea i Selectia resurselor Umane, curs, 2003
11. C. Novac, Analiza posturilor evaluarea performantelor i
remunerarea, curs, 2003
Anexa 3 -RAPORTEVALUAREA FIRMEIX
PREZENTARE GENERAL
Cap. I. Obiectivele evalurii Cap. II. Evaluarea climatului organizaional
Cap. III. Evaluarea comunicrii interne Cap. IV. Evaluarea personalului Cap. V.
Concluzii generale i propuneri de optimizare a climatului organizaional
Capitolul I
OBIECTIVELE EVALURII
Identicarea climatului organizaional
Identicarea nivelului de comunicare existent i a posibilitilor de
mbuntire a acestuia
Evaluarea personalului din punct de vedere al integrrii n colectiv, al
performanelor i expectaiilor individuale
Evaluarea psihologic a personalului
Capitolul II
EVALUAREA CLIMATULUI ORGANIZAIONAL
Climatul organizaional desemneaz totalitatea caracteristicilor sociale
ale interaciunii dintre membrii organizaiei, mediul social-organizaional n
care colectivul i duce activitatea. Acesta determin comportamentul
angajailor, ind primul factor la care acetia reacioneaz, naintea
motivaiei.
Componentele climatului organizaional acioneaz i se denesc n
cadrul leadership-ului sub forma nivelului de cultur i educaie, prolului
moral, sistemului comunicaional, coeziunii intrai intergrupale. n acelai
timp, el depinde de percepia individual.
Factorii care determin climatul organizaional sunt:
vrsta, mrimea i structura organizaiei
prolul activitii i natura muncii
caracteristicile factorului uman
valoarea managerilor i stilul lor de conducere
situaia economico-nanciar i eciena organizaiei
Firma X se caracterizeaz printr-o distan mic n timp de la momentul
ninrii (aproximativ 1,5 ani) i un numr total de 14 angajai, ceea ce
presupune o formalizare limitat i stabilirea unor raporturi interumane
directe, personale.
Structura sa organizaional este, la baz, simpl, ceea ce presupune
coordonarea i controlul realizate direct de vrful ierarhic superior. De
aproximativ 2 luni de zile a fost ninat Consiliul de Administraie al rmei,
un element de ierarhizare a crei funcionalitate nu a fost pn n prezent
complet conrmat i care, dup cum se va prezenta ulterior, a intervenit, pe
de-o parte, ca element de ecientizare a activitii, iar pe de alt parte, ca
factor de ambiguitate n relaiile dintre conducere i angajai. Aceasta din
urm deoarece nu exist o procedur de funcionare a acestuia i o atribuire

clar a responsabilitilor i competenelor membrilor CA, iar, n msura n

care au fost specicate, ele nu sunt respectate.
Structura pe departamente, n numr de 8, este conceput n funcie
de lucrrile n curs de realizare, neexistnd ierarhii n interiorul
departamentelor. Unii dintre angajai sunt inclui n dou, chiar trei
departamente. Exist departamente care nu au n prezent activitate cum ar
Departamentul Audit. Acest fapt este resimit n mod negativ de ctre
angajai care sublinieaz necesitatea unei specializri, respectiv a unei
repartizri mai eciente astfel nct s poat precizate cu claritate sarcinile
de lucru, competenele i resposabilitile.
Specicul activitii rmei X const n prestarea de servicii economice
pentru alte rme client. n acest sens, personalul este aproape n
exclusivitate format din economiti, cu pregtire i experien profesional
oarecum echivalent, cu excepia membrilor CA, aai din acest punct de
vedere la un nivel superior. Natura muncii implic o varietate moderat i un
grad relativ ridicat de autonomie a sarcinilor.
Rezultatele economico-nanciare i eciena organizaiei condiioneaz
atmosfera de lucru. Cnd organizaia prosper, managerul este mai destins i
insu angajailor sigurana de care au nevoie pentru a se antrena n
activitate. n prezent, Firma X funcioneaz sub capacitate, gradul de ocupare
al angajailor ind redus, ridicndu-se astfel problema ecienei. Aceast
situaie are implicaii asupra salariilor personalului, acesta din urm subliniind
nerespectarea termenelor de renegociere a salariilor, dei nu consider c
mrirea salariului este justicat prin acoperirea cu activiti.
Din punct de vedere al factorului uman poate subliniat faptul c
media de vrst a angajailor este de 24,5 ani, cea a membrilor Consiliului de
Administraie ind de aproximativ 39 ani. Relaiile dintre angajai se
caracterizeaz prin colegialitate i chiar prietenie. Relaiile dintre angajai i
membrii CA au suferit, n ultima perioad (ntre 2 i 4 luni) modicri
semnicative, fapt ce a stat, ntr-o oarecare msur la baza efecturii
evalurii prezente. Aceste modicri au fost resimite att de unii ct i de
ceilali.
Este, de asemenea, important de subliniat c marea majoritate a
salariailor rmei au fost angajai n ultimele 6 luni. Astfel, dintre cei 13
salariai, incluznd cele dou membre ale C. A., 4 au o vechime n rm ntre
10 i 14 luni, 7 au o vechime de 6 luni, iar 2 au vechime de 2, respectiv 3
luni. Aceast caracteristic a componenei personalului au fost angajate, la
un moment dat, mai multe persoane dect existau n rm la acea dat
este important pentru explicarea disfuncionalitilor resimite la nivelului
organizaiei. S-a produs o modicare important n structura rmei, salariaii
mai vechi, inclusiv managerul, resimind ocul schimbrii. Nu au existat
instrumente eciente de aciune pentru preluarea acestui oc al schimbrii.
Ulterior, s-a ncercat recuperarea i dezvoltarea unora dintre instrumente,
cum ar : structura i repartizarea rolurilor, amenajarea zic, strategia de
comunicare, strategia de aplicare, denirea performanelor ateptate, politica

i regulile de management. Unele dintre aceste instrumente nu au avut, ns,

efectul scontat.
Ca subcomponent a factorului uman, managerii, n general, se
detaeaz de angajai prin rolurile ndeplinite (informaionale, decizionale,
interpersonale) i responsabilitatea sporit. Acestea se reect n stilul de
conducere practicat. n cadrul evalurii Firma X s-a cutat identicarea stilului
managerial al membrilor CA i modul n care acetia sunt percepui de ctre
angajai.
Prin evaluarea membrilor Consiliului de Administraie de ctre angajai
s-a urmrit evidenierea unor eventuale situaii conictuale dintre acetia i
mbuntirea performanelor i potenialului managerial. Raiunea acestui
tip de evaluare este de a-i determina pe manageri s acorde mai mare
atenie relaiilor cu subordonaii. Trebuie inut cont de factorul subiectiv care
apare n aceast situaie, subordonaii ncercnd uneori s nu apar mult
prea critici i s aleag termeni mai favorabili n aprecierilor lor. A fost utilizat
un formular cu 14 itemi.
n cele ce urmeaz este prezentat imaginea pe care ecare dintre cei
trei membrii ai Consiliului de Administraie o are rndul subordonailor si.
Niciodat
Criterii de evaluare
Rareori
Cteodat
De cele mai multe ori
ntotde auna
S. C.
I. I.
M. O
1. mi ofer informaiile i materialele de care am nevoie pentru a-mi
desfura activitatea
2. Creeaz un climat favorabil comunicrii, bazat pe ncredere i
respect reciproc
3. Este foarte clar n tot ceea ce mi cere s fac
4. Recunoate n mod public meritele salariailor
5. Ascult opiniile tuturor nainte de a lua o decizie care afecteaz sfera
comun de activitate
6. Ne ncurajeaz s lucrm n echip
7. Atunci cnd l solicit, m ajut s rezolv problemele cu care m
confrunt
8. Ne furnizeaz informaii cu privire la obiectivele i orientarea
strategic a rmei
9. mi ofer condiii favorabile pentru dezvoltarea mea pe acest post
10. Asigur urmrirea cu regularitate a gradului de ndeplinire a
obiectivelor
11. Ne informeaz cu regularitate asupra evoluiei activitii
departamentului n care mi desfor activitatea i a eventualelor
4.1 schimbri care intervin

12. mi acord libertatea de aciune pentru a-mi duce responsabilitile

la bun sfarit
13. Este un exemplu de corectitudine
14. Depune eforturi pentru mbuntirea muncii i a rezultatelor i
creterea ecienei
Total punctaj (din 70p)
Stil managerial I I
Derrisionar-dezinteresat dorrinant-autoritar deschis-permisiv 82%
Stil managerial S C
Demisionar-dezinteresat deschis-permisiv 42%
Capitolul III
EVALUAREA COMUNICRII INTERNE
Comunicarea intern cuprinde ansamblul actelor de comunicare ce se
produc n interiorul organizaiei. Ea include comunicarea managerial, care
este cu prioritate formal i comunicarea la nivelul personalului, care este cu
prioritate informal.
Comunicarea intern are rolul de a prezenta, a transmite i a explica. O
bun comunicare intern are un efect pozitiv asupra climatului
organizaional, asupra spiritului de apartenen la o organizaie, asupra
motivrii angajailor i, implicit, asupra imaginii rmei.
Comunicarea managerial este vital n ecare dintre funciunile
exercitate de manager:
Planicarea, care necesit strngerea informaiilor din interiorul i
exteriorul rmei, formularea i transmiterea clar a obiectivelor i planurilor,
antrenarea angajailor n procesul de decizie prin discuii i edine
Organizarea, implic stabilirea i atribuirea de sarcini, alocarea
resurselor i determinarea structurii organizaionale; n plus, organizarea
presupune construirea cadrului relaional, sistemului informaional, stabilirea
mijloacelor de acordare a feedback-ului
Comanda, nseamn direcionarea angajailor spre realizarea
obiectivelor planicate, prin luarea de decizii i transmiterea de dispoziii i
instruciuni clare i precise
Coordonarea activitilor i resurselor n vederea atingerii
obiectivelor stabilite
Controlul, prin care managerul constat gradul de ndeplinire a
obiectivelor i decide efectuarea coreciilor corespunztoare; aceast
funciune implic evaluarea performanelor angajailor
De asemenea, comunicarea intern n cadrul unei organizaii are dou
forme, n funcie de circulaia informaiei: comunicarea vertical, cu dou
componente: ascendent i descendent.
Evaluarea comunicrii n Firma X a evideniat prezena unor bariere pe
ambele componente.
Comunicarea descendent sufer datorit:
Conictului de rol prezentat de managerul general, conict ntre
dorina de realizare a suportului emoional pentru angajai i exercitarea
relaiilor de munc n vederea ndeplinirii sarcinilor.

 Evitarea comunicrii mesajelor negative

Deciene n managementul timpului, n general i al celui destinat
comunicrii, n mod special; nu exist un sistem clar al ntlnirilor operative,
precum i al edinelor de informare; de asemenea, atunci cnd au loc,
edinele dureaz foarte mult, nu se discut punctual i se pierde de multe
ori din vedere ceea ce este esenial.
Comunicarea ascendent sufer datorit:
Percepiei angajailor conform creia opiniile lor nu vor luate n
considerare
Evitarea declanrii unor discuii considerate inutile
Caracteristicilor de personalitate ale angajailor, marea lor majoritate
ind personaliti introvertite, iar unii dintre ei manifestnd un grad ridicat de
anxietate
Comunicarea managerial este important prin aceea c:
Exist o strns legtur ntre calitatea i cantitatea acesteia, pe deo parte i performana organizaiei, pe de alt parte;
Satisfacia rezultat din procesul de comunicare i modul de
percepere al ecacitii organizaiei sunt puternic corelate;
Climatul comunicrii i devotamentul fa de organizaie sunt legate
ntre ele.
Variabilele climatului comunicrii, n funcie de care acesta poate
evaluat, sunt: modul de participare la luarea de decizii, deschiderea
comunicrii, calitatea informaiei vehiculate.
ntr-o organizaie se poate vorbi, n general, despre dou feluri extreme
de climat al comunicrii: defensiv (de aprare) i de cooperare (de
colaborare). Cele dou tipuri de climat de comunicare sunt generate de
atitudinile i comportamentele specice managerilor care le genereaz.
Climatul defensiv este generat de ctre manager prin atitudinea
acestuia de permanent evaluare, de control, ncercarea de impunere a
ideilor proprii, ncercarea de a-i convinge pe angajai de interesul pentru
acetia, dei n realitate nu-l intereseaz problemele lor, manifestarea unei
atitudini de superioritate, rigiditate, credina c n orice conict exist un
nvingtor i un nvins.
Climatul de cooperare este caracterizat printr-o atitudine descriptiv a
managerului, solicitarea unor informaii faptice, orientarea pe probleme fr
a cuta impunerea punctului su de vedere, manifestarea unei spontaneiti
n exprimare, sinceritate, transparen a deciziilor, manifestarea empatiei
fa de angajai, neetalarea diferenelor de statut, maleabilitate.
Pentru diagnosticarea climatului de comunicare n Firma X a fost utilizat
un formular cu 36 de itemi ce se refer la relaiile dintre angajai i eful
ierarhic, considerat n acest caz a directorul general al rmei. Prelucrarea
statistic a rezultatelor indic existena unui climat de comunicare de tip
cooperare-neutru, indicat n gracele de mai jos.
* element constituent al unui chestionar, inventar, test, etc., care
permite codicarea rspunsurilor
Climat de Cooperare

Cooperarecooperare-neutru Neutru-defensiv Defensiv

Capitolul IV
EVALUAREA PERSONALULUI FIRMA X
Evaluarea personalului din Firma X a urmrit mai multe dimensiuni i
anume:
Investigarea factorilor de satisfacie, respectiv de insatisfacie n
munc
Determinarea ataamentului fa de rm i a responsabilitii
Evaluarea performanelor angajailor
n acest sens, a fost utilizat un formular de evaluare cuprinznd 8
intrebri de tip deschis plus un formular de autoapreciere, respectiv de
apreciere a colegilor.
S-a constatat c, n general, satisfacia n munc depinde att de
caracteristicile individului ct i de ale postului. Ea inueneaz performana
prin cele trei forme de exprimare ale acesteia: productivitate, loialitate i
inovare.
Cei 11 angajai ai Firmei X au specicat n categoria factorilor strii de
satisfacie urmtoarele:
Acumularea de cunotine i perspectivele de dezvoltare
profesional
Realizarea sarcinilor de lucru n timp util i la calitatea
corespunztoare
Obinerea aprecierii din partea colegilor, respectiv a conducerii
Relaiile interpersonale stabilite n colectiv, latura uman a activitii
Mediul de lucru
Acordarea ncrederii de ctre conducere
Sentimentul de a util
Printre factorii strii de insatisfacie se regsesc:
Gradul insucient de ncrcare cu sarcini de lucru
Deciene n procesul de comunicare cu managerul rmei
Lipsa unei recunoateri a muncii din partea clienilor
Sentimentul de nemulumire
Lipsa de apreciere din partea colegilor/managerului sau evaluarea
injust
Lipsa timpului liber n cursul sptmnii
Remuneraia sczut
Dintre aceti din urm factori, cel mai important este gradul sczut de
solicitare care se prezint conform urmtorului grac: solicitarea la locul de
munca raportat la nivelul de calicare conform calicrii
36% ic^Ur^i kL-] ^-J^ub nivelul calicarii 64%
Ataamentul fa de rm este n mare parte proporional cu msura n
care aceasta rspunde necesitilor angajailor i cu modul n care acetia din
urm percep relaia lor cu organizaia. Factorii strii de insatisfacie pot
deveni, prin acumulare, factori de motivare a lurii deciziei de a prsi rma,
tot la fel precum meninerea balanei n favoarea factorilor de satisfacie
menin ataamentul fa de rm.

Pentru ca o rm s-i ndeplineasc obiectivele i scopurile propuse

trebuie ca performana individual a membrilor acesteia s e ct mai
ridicat. Performana individual depinde de gradul de implicare n munc,
perfecionarea i instruirea angajailor, precum i de capacitatea lor de a
rezolva sarcinile de serviciu.
Pentru evoluia rmei sunt eseniale atragerea i meninerea unor
angajai performani. Aceasta se realizeaz n interaciunea dintre aptitudinile
i dorina de dezvoltare a carierei angajailor, pe de-o parte i experiena
furnizat de rm, pe de alt parte. Ca aspiraie general a angajailor din
Firma X este menionat aceea de a deveni buni profesioniti, la care se
adaug obinerea unui statut superior, a unei cariere, obinerea unor atestate
n specialitatea aleas (expert-contabil, contabil autorizat, traductor).
Pornind de la premisa c managerul este persoana cea mai autorizat
s evalueze n mod realist i obiectiv performanele subordonailor, s-a
urmrit modul n care ecare membru al Consiliului de Administraie
apreciaz performanele ecrui angajat, competena profesional i
disciplina n munc, integrarea n postul pe care acetia l dein i potenialul
lor de dezvoltare. Rezultatele sunt prezentate n ele individuale de evaluare
mpreun cu rezultatele autoevalurii i cele ale evalurii realizate de ctre
colegi.
Trebuie menionat faptul c au existat situaii n care evaluatorii, e c
au fost membrii ai Consiliului de Administraie, e colegi, nu s-au putut
pronuna asupra unor angajai datorit timpului scurt scurs ntre momentul
angajarii i cel al evalurii. S-a ncercat eliminarea acestor lipsuri prin
afectuarea unei medii n cazul evalurii de ctre colegi.
FI DE EVALUARE
Nume i prenume: F A
Vrsta: 25
Criterii
Autoevaluare (15)
Evaluarea de ctre colegi media (1.5)
Adaptarea la responsabilitile postului
Cunotine
Capacitatea de a lucra independent
Integrarea n echip
Organizare
Posibilitatea de dezvoltare
Evaluare realizat de membrii Consiliului de Administraie
Criterii
Calicative FB B S IS NA
Integrare pe post
IS
S
S
Cunoaterea sarcinilor de munc
IS

S
B
ncadrare n timp
B
S
B
Cunotine din domenii conexe
B
B
S
Calitatea lucrrilor
S
S
S
Comportament fa de colegi
B
B
B
Comportament fa de superiori
S
B
B
Comportament fa de clieni
B
S
B
Comportament fa de alte persoane externe
NA
NA
NA
Integrare n colectiv
B
B
B
Potenial de rezolvare a unor sarcini speciale
S
IS
S
Potenial de promovare
S
S
S
Potenial de conducere
IS
IS
IS

Potenial de perfectionare
B
FB
S
C
5O
_I_
Aspecte
Serios, i ndeplinete sarcinile cu promtitudine i meticulozitate
Onest, politicos i simpatic_
Necomunicativ, fapt ce d senzaia unei lipse de implicare
Prol de personalitate (rezultat n urma testrii psihologice):
Personalitate preponderent introvert, nalt reexiv, oarecum detaat
i cu un aer preocupat. n general, prefer s ia alii decizii, dar n situaii de
necesitate este capabil s acioneze conform direciilor trasate de el. Este
creativ, chiar vizionar, dar risc s treac neobservat datorit faptului c nu
caut s-i prezinte, respectiv s-i susin ideile. Este tipul participativ, dei
poate n situaii extreme s conduc, avnd potenial de conducere.
Este orientat ctre scopuri i destul de inalt motivat ctre realizare de
sine, profesional i personal. Are capacitatea de a se adapta n vederea
atingerii scopurilor propuse. Este ambiios ntr-o msur moderat, organizat,
reinut n comportament, rbdtor. Poate caracterizat drept o persoan de
ndejde. Sociabil ntr-o msur moderat, poate spus c prefer, dac nu
s e singur, cel puin s aib n preajma sa persoane cu care este obinuit.
n general, o persoan echilibrat, cu spirit practic. Are o nevoie moderat de
dependen i aliere, ind o re prietenoas, tolerant. Altruist, este
preocupat de a face o impresie bun i are capacitatea de a utiliza aprec
ierile i criticile exprimate de cei din jur ntr-o manier constructiv.
n general, prefer un mediu de lucru n care sunt stabilite regulile
generale de funcionare, fr a se impune o strictee exagerat i lsnd o
oarecare libertate de exprimare i armare. Rspunde bine la sarcinile care
necesit contiinciozitate, productivitate i ecien. Poate caracterizat prin
stabilitate, cooperare optimism moderat i stpnire de sine.
FI DE EVALUARE
Nume i prenume: V B
Vrsta: 26
Criterii de evaluare
Autoevaluare (15)
Evaluarea de ctre colegi media (1.5)
Adaptarea la responsabilitile postului
Cunotine
Capacitatea de a lucra independent
Integrarea n echip
Organizare
Posibilitatea de dezvoltare
Evaluare realizat de membrii Consiliului de Administraie

Criterii
Calicative FB B S IS NA
Integrare pe post
S
IS
S
Cunoaterea sarcinilor de munc
S
IS
B
ncadrare n timp
IS
IS
S
Cunotine din domenii conexe
IS
S
IS
Calitatea lucrrilor
S
S
S
Comportament fa de colegi
B
S
B
Comportament fa de superiori
FB
S
B
Comportament fa de clieni
FB
B
B
Comportament fa de alte persoane externe
B
NA
B
Integrare n colectiv
B
S
B
Potenial de rezolvare a unor sarcini speciale
IS
IS
S

Potenial de promovare
IS
IS
S
Potenial de conducere
IS
IS
IS
Potenial de perfectionare
FB
FB
S
_I_
Aspecte
Ataat de rm i colectiv, loial Dorina de a face bine, corect,
cooperant Bine crescut
Uor inuenabil
Nu contientizeaz foarte bine cerinele postului
Are tendina de a lua observaiile care i se fac mult prea personal
Prol de personalitate (rezultat n urma testrii psihologice):
Personalitate extrovertit, extrem de sociabil. Se simte bine n situaii
sociale i relaioneaz uor cu alte persoane. Are de multe ori iniiativ, fr
a tipul care i dorete cu orice pre s conduc. Are abiliti de comunicare
i le utilizeaz n sensul de a prota de avantajele care i se ofer. Este
inteligent, orientat spre realizare i este capabil de a rspunde mediului
ntr-o manier corespunztoare dorinei de a-i atinge s copurile propuse.
i displace s lucreze singur, simindu-se cel mai bine ntr-un colectiv
care o apreciaz i care i transmite acest lucru permanent. Datorit
necesitii sale de a avea un impact asupra celorlali poate uneori iritabil
s au sarcastic, poate tinde s controleze relaiile sale cu celelalte persoane.
Este, n acelai timp, perceptiv, intuitiv, putnd s realizeze motivaiile i
sentimentele altor persoane.
Dispune de sucient ncredre n sine pentru a funciona n mod
autonom, ns prefer un mediu de lucru relativ structurat, n care s-i e
recunoscut contribuia.
n general, i asum responsabilitatea propriilor aciuni i este
contiincioas, acionnd de multe ori ntr-o manier convenional. Alteori
se manifest impulsiv, ns aparent aceast impulsivitate nu afecteaz prea
grav relaiile interpersonale. Poate, torui, s-i amne izbucnirile
temperamentale. Dei resimte un sentiment de nemulumire, manifest o
oarecare apatie i defensivitate.
Capitolul V
CONCLUZII GENERALE
n cele ce urmeaz sunt prezentate ntr-o manier sintetic decienele
sesizate n rma Firma X precum i propunerile de ecientizare

corespunztoare ecrei funcii: previziune i planicare, organizare,

coordonare, antrenare i contro-evaluare.
Funcie
Deciene raportate_ dimensiunea actual a rmei (numrul
angajailor) este supradimensionat n raport cu volumul de lucrri
Nu a existat o strategie de management al schimbrii n momentul
n care s.au fcut angajri masive structura pe departamente genereaz un
oarecare grad de ambiguitate au fost repartizate unor angajai cu mai puin
experien lucrri ce depesc posibilitile acestora programul de lucru
ridic unele nemulumiri din partea angajailor, dar i a managerului
Propuneri de soluionare
Stabilirea unor proceduri privind funcionarea Consiliului de
Administraie
Precizarea strategii de dezvoltare a rmei i planicarea resurselor
umane n corelaie cu aceasta
Stabilirea organigramei i a necesarului de posturi -mprirea mai
adecvat pe compartimente, evitnd suprapunerea acestora i oferirea
posibilitii de specializare
Repartizarea lucrrilor n funcie de competene
Redistribuirea lucrrilor atunci cnd nu se obin rezultatele scontate standardizarea informaiei de tip formal att n interiorul rmei, ct i a celei
externe
Stabilirea unor sarcini i termene precise i urmrirea indicilor
pariali de realizare
Introducerea unui sistem de prezen care s ofere salariailor
posibilitatea recuperrii orelor efectuate peste program
Respectarea termenelor de plat a salariilor i anunarea ntrzierilor
atunci cnd este cazul -stabilirea unei politici privind concediile
Organizarea unor activiti complementare de tip administrativ sau
de training intern care s acupe timpul neacoperit, n prezent, prin lucrri
Nu sunt stabilite clar competenele i responsabilitile ecrui
membru al C. A.
De multe ori edinele de lucru nu-i ating scopurile, avnd o durat
mult prea mare, neind clar structurate pe probleme i pierzndu-se din
vedere lucrurile eseniale
Este resimit o oarecare lips informaie de ctre unii angajai de
Aparent este ncurajat iniiativa personal, dar exist sentimentul n
rndul angajailor angajailor c aceasta nu este valoricat, fapt ce conduce
la neexprimarea opiniilor
Exist persoane care nu se simt total integrate n colectiv
Precizarea competenele i responsabilitile ecrui membru al C. A.
Stabilirea unor edine operative, periodice, de preferin
sptmnale, sub form de brieng i a unor edine de informare n situaii
speciale
Dispersarea rapid a informaiilor de specialitate
Exersarea comunicrii de tip asertiv

 Dezvoltarea unor activiti care s exerseze spiritul de echip

Organizarea unor aciuni de tip team-building
Stabilirea unor reguli generale de adresare vis--vis de membrii C.
A., n special fa de managerul general, cu scopul reducerii diferenelor de
percepere i relaionare cu autoritea, chiar fornd unele rezistene
manifestate de angajai
Nu se ofer un feedback adecvat angajailor
Exist situaii n care evalurile conducerii sunt apreciate ca injuste
Implemetarea i respectarea unui sistem de recompensare/
penalizare
Elaborarea unui sistem periodic de evaluare a personalului
(trimestrial sau semestrial) cu stabilirea clar a criteriilor de evaluare;
includerea n acest sistem a autoevalurii, evalurii orizontale i a aprecierilor
fcute de clieni; comunicarea rezultatelor evalurii i scopurilor propuse
Identicarea orientrii n carier a ecrui angajat
Q
C
QO
Antrenarea membrilor C. A., n special a managerului general i
ulterior al celor care vor promovai ca e de departament, n tehnici de
management
Stabilirea unui sistem de management considerat adecvat i
compatibil cu personalitatea conductorului rmei
Dezvoltarea abilitilor de management al timpului
Anexa 4 -EVALUAREA XYZ
PREZENTARE GENERAL
Cap. I. Obiectivele evalurii Cap. II. Perceperea poziiei i a relaiilor n
ierarhia organizaiei Cap. III. Forme de motivare nematerial, individuale i
colective Cap. IV. Nevoi de perfecionare. Metode de gestionare a carierei
angajailor
Cap. V. Concluzii
Capitolul I
OBIECTIVELE EVALURII XYZ
n tabelul de mai jos sunt prezentate obiectivele pe care Directorul
General XYZ le-a indicat pentru evaluarea rmei, precum i metodele utilizate
n acest proces.
OBIECTIVE
METODE (formulare)
Identicarea unor forme reale de motivare nematerial, individuale i
colective
Formular de autoevaluare (valori personale) Formular Ierarhia factorilor
motivatori Interviuri (factori de satisfacie/insatisfacie)
Perceperea poziiei i a relaiilor n ierarhia organizaiei
Interviuri
Analiza organigramei

Identicarea nevoilor, a domeniilor de perfecionare i stabilirea

obiectivelor de instruire
Formular de interviu pentru analiza nevoilor de instruire
Interviuri cu directorii de departamente (problemele existente, nevoile
de instruire la nivelul departamentului)
Interviuri cu salariaii din departamente
Identicarea aspiraiilor profesionale i elaborarea unor metode de
gestionare a carierelor angajailor
Ancorele carierei
Formular de autoevaluare (valori personale)
Fia de planicare a carierei
Interviuri
Capitolul II
PERCEPEREA POZIIILOR I A IERARHIEI N FIRM
Pentru a ecace i sntoas, o organizaie trebuie s respecte
dialectica structur =^> strategie =^> structur. Preexistena unei
structuri organizatorice condiioneaz formularea unei strategii care, la
rndul ei, conduce la adaptri structurale ce vor suportul orientrilor
strategice urmtoare.
Structura organizatoric reprezint elementul esenial al sistemului de
conducere, determinnd ntr-o msur nsemnat funcionalitatea acesteia,
modul de organizare a resurselor umane, materiale i nanciare, nivelul
cheltuielilor i al protului.
Caracteristicile contextului socio-economic i chiar politic n care i
desfoar activitatea rmele din Romnia se a ntr-o continu schimbare
inuennd deciziile adoptate n proiectarea structurilor organizatorice. n
general, managerii resping ideea ncadrrii ntr-o structur formal (tipic) i
subordoneaz aceasta din urm strategiei pe care o adopt, n funcie de
natura obiectivelor avute n vedere. Ei prefer s contureze i s dezvolte
acea structur care concord cu particularitile, caracteristicile interne i ale
mediului n care se dezvolt i cea care ofer un grad sporit de exibilitate.
n afara strategiei de dezvoltare i a mutaiilor care au loc n mediul
exterior, mai sunt i ali factori care inueneaz structura organizatoric a
unei organizaii i anume: tipul i complexitatea activitii, dimensiunea i
statutul organizaiei, cadrul juridic, etc.
SE XYZ SRL este o rm tnr avnd 1,5 ani de la preluarea ei de
ctre actuala conducere, angajarea ntregului personal prezent n rm i
nceperea activitii. Are un numr de 12 angajai permaneni i mai muli
colaboratori. Domeniul su principal de activitate l reprezint consultana n
domeniul construciilor, un domeniu nalt specializat n care competiia este
relativ mare i instabilitatea crescut. Aceasta necesit o adaptare i o
redenire continu a sarcinilor individuale.
Intervin uneori situaii n care problemele noi care apar nu pot
mprite sau distribuite specializrilor existente, astfel nct comunicarea i
interaciunea ntre oameni se bazeaz n special pe informaii i consultan
i mai puin pe ordine desfurndu-se la toate nivelele. Gradul de

formalizare n XYZ este relativ redus, interaciunea pe orizontal se

realizeaz n aceeai msur ca i cea pe vertical. Autoritatea, cu excepia
Directorului General care este i acionar, se bazeaz pe cunoatere i mai
puin pe poziie, raporturile umane sunt directe, personale.
Caracterizarea de mai sus corespunde unei structuri de tip organic.
Aceasta este cea mai potrivit domeniului consultanei, ideal pentru
ndeplinirea unor sarcini complexe care tind s se schimbe n permanen i
unde sunt necesare structuri articulate pentru ecare proiect. Este o
structura extrem de exibil n care puterea poate trece n mod constant de
la o persoan la alta ceea ce i confer un caracter oarecum neregulat, iar
coordonarea i controlul se fac printr-o adaptare reciproc, prin intermediul
comunicrii informale i interaciunilor experilor competeni. Competena
angajailor XYZ a fost obinut att prin absolvirea facultilor, ct mai ales
prin absolvirea unor cursuri de specializare organizate de rm (evaluri
imobiliare i evaluri de ntreprinderi, auditori ai sistemului calitii)
Se poate spune c XYZ a cunoscut deja un proces de schimbare a
strategiei i structurii iniiale. Organizarea anterioar implica dou
compartimente: Regularizri Taxe i Cartea Construciei. Odat cu ctigarea
noilor specializri i demararea noilor contracte au fost integrate i aceste
activiti n structura existent. Astfel, departamentul Cartea Construciei a
preluat activitile legate de bilanuri i studii de impact asupra mediului, iar
departamentul Regularizri Taxe pe cele de evaluri de intreprinderi i
imobile, obinerea autorizaiilor de construcii i efectuarea de recepii. Tot n
aceast perioad au fost numii directorii de departamente CV i AJ.
Strategia= procesul prin care conducerea cauta s faca fa
constrngerilor i oportunitilor care apar n mediul organizaiei
Aceste schimbri ale obiectului de activitate au avut un efect pozitiv
asupra rmei cu impact asupra dezvoltrii sale viitoare i creterii ecienei
acesteia. Angajaii apreciaz deciziile Directorului General n acest sens i au
ateptri destul de mari legate de viitorul rmei i creterea numrului de
contracte. n acelai timp, noile activiti dezvoltate n rm au avut ca efect
i deprtarea de prolul de activitate ales iniial de angajai, resimit ca
atare, n mod diferit, de unii dintre ei (CV, A. J., C. D., A. G.).
Structur simpl, un singur nivel ierarhic i dou departamente
Mediu organizaional obiectiv (resurse/incertitudine) Apropierea
nalului proiectelor iniiale
Eciena organizaional anticipat
Implementarea strategiei
alegerea unor noi activiti: evaluri imobiliare evaluri de
ntreprinderi studii de impact i bilanuri de mediu
instruirea personalului pentru noile activiti
implementarea sistemului de calitate obinerea unor certicri i
atestri pentru rm integrarea noilor activiti n structura existent i
redristribuirea sarcinilor dezvoltarea unei organizri funcionale specice
lucrului pe proiecte

Pentru a obine o imagine asupra modului n care angajaii XYZ i

percep propria poziie n m din perspectiva activitilor pe care le
desfoar i a importanei postului pe care l ocup, au fost rugai s-i dea
o not pe o scal de la 1 la 10. Rezultatele, prezentate n tabelul de mai jos,
indic o uniformitate relativ a rspunsurilor, notele situndu-se n jurul lui 8,
cu dou excepii: o not de 4 i o nota de 10. Patru dintre angajai au simit
necesar s acorde dou note n raport cu diferite sisteme de referin
(separat, pe tipurile de activiti, respectiv pe importana actual i cea
anticipat).
Aprecierea
Numele
Funcie
Principalele responsabiliti ale postului importanei postului n rm
XZ
Administrarea societii
ncheierea de noi contracte; cutare clieni
Impunerea pe pia a rmei; recunoaterea n mai multe domenii;
pstrarea rentabilitii
Construirea i pstrarea unui colectiv performant
XY
Asistent
Organizarea agendei Directorului General
) irector
Asigurarea uxului de informaii ntre xeneral departamente
ntocmirea corespondenei i a rapoartelor de activitate
Gestionarea documentelor rmei
Implementarea, meninerea, analiza i evaluarea
XX
Responsabil sistemului de management al calitii asigurarea
Raportarea ctre D. G. a situaiei sistemului de
Calitii calitate
Participarea la diferite echipe de proiect (responsabiliti legate de
partea economic a evalurilor de ntreprinderi)
Participarea la licitaii
VX
Lesponsabil
Aprovizionarea societii cu necesitile existente achiziii, arc Auto
Pstrarea legturii cu subcontractanii principali
Vericarea i ntreinerea parc auto
Participarea la licitaii
Stabilirea cadrului n care se desfoar relaiile cu clienii
XC
Director
Pstrarea evidenei activitilor departamentului
) epartament
Elaborarea rapoartelor i informarea D. G.

Cartea
Meninerea cadrului optim de desfurare a
Construciei/activitilor
4ediu
Urmrirea respectrii termenelor prevzute
MN
) irector) epartament -autorizaii, Jrmrire, Recepii, Regularizri,
Evaluri imob.
Spijinirea subordonailor n activitatea lor, relaiile cu clienii
Perfecionarea activitii proprii i a subordonailor
Coordonarea activitilor de obinere a autorizaiilor de construire i
funcionare, regularizarea taxelor, recepii preliminare i nale, evalurilor
imobiliare Participarea la licitaii
MM
CB
BB
MK
LK
Oordonator roiect: C/Mediu
T Manager
ntocmirea i arhivarea Crii Construciei
Meninerea bunelor relaii cu clienii
ntreinerea sistemului informatic
Coordonator ndeplinirea promt a sarcinilor de serviciu roiect-Mediu
Coordonarea ecient a echipei de proiect Cartea Constr. Aprarea
condenialitii activitilor
Operator Calculator -) epartament. C./mediu
Introducerea datelor pentru departamentul din care 2-3 face parte i
pentru celelalte departamente
Participarea la licitaii 4 nginer pecialist -C. C/Mediu
ntocmirea Crii Construciei cf. Contractelor
Realizarea studiilor de impact asupra mediului i a bilanurilor de
mediu 7-8
Pstrarea bunelor relaii cu clienii
Reaspectarea termenelor de predare stabilite oordonator roiect Regularizare axe/Mediu
ntocmirea documentaiilor i stabilirea taxelor datorate de clieni
inerea evidenei activitilor desfurate i raportarea rezultatelor
Respectarea termenelor contractuale
Meninerea bunelor relaiilor cu clienii
Pstrarea condenialitii informaiilor
Meninerea unui nivel ridicat de pregtire profesional
PP
) irector
Elaborarea procedurilor de desfurare a recepiilor roiect Efectuarea recepiilor i ntocmirea proceselor

Jrmrire/verbale
Recepii
Organizarea, coordonare, elaborare produs
Coordonator
Evaluri imobiliare: analiza i sistematizarea roiect datelor din teren
i ntocmirea raportului de
OI
Autorizaii, evaluare
Regularizri
Obinerea avizelor i autorizaiilor: ntocmirea axe documentaiei i
urmrirea procesului pn la obinerea autorizaiilor
Coordonator
ndeplinirea sarcinilor trasate de superiori (Dir.
LK
Proiect Proiect, Dir. Departament, Dir. General)
Urmrire/
mbuntirea activitii departamentului i a rmei (n prezent)
Recepii
Rspunde de sigurana documentelor pe care le gestioneaz
Raporteaz situaiile care pot implica moral sau (n viitor) material
rma
n ceea ce privete aprecierea persoanelor care ocup poziii n ierarhia
rmei, toi angajaii fr excepie i-au manifestat admiraia i respectul fa
de Directorul General al rmei creia i recunosc deplina autoritate n ceea ce
privete politica i administrarea rmei i puterea de decizie.
Cei doi e de departamente sunt percepui oarecum diferit, MN
beneciind de aprecieri mai bune din partea colegilor dect NB. MN este
singurul care ar putea ef din departamentul su ind preferat pentru c
explic clar ceea ce cere de la subordonai. NB este o perfecionist,
autoritar, deleag toate responsabilitile.
Interviurile au pus n eviden existena unei tensiuni ntre unii angajai
din Departamentul Autorizaii, Urmriri, Recepii, Evaluri imobiliare pe de-o
parte i Responsabilul cu asigurarea calitii pe de alt parte. Aceste tensiuni
au la baz modul defectuos de colaborare i comunicare la nivelul echipei de
proiect format din. Aceasta din urm reclam ntrzierile n asigurarea
materialului/documentaiei necesare pentru desfurarea activitii sale.
Capitolul III
FORME DE MOTIVARE NEMATERIAL INDIVIDUALE I COLECTIVE
La baza condiiei umane se a ntotdeauna un ansamblu de mobiluri
trebuine, tendine, afecte, atitudini, fapte care susin realizarea anumitor
aciuni, atitudini, etc. Motivaia stabilete mobilurile interne, nnscute sau
dobndite, ale conduitei unui individ, indiferent dac acesta le
contientizeaz sau nu. Ea apare n rndul factorilor stimulatori interni,
ndeplinind multiple roluri, n principal de activare i direcionare a aciunilor,

determinnd preferinele pentru anumii factori externi, dar i interni, care

contribuie la ridicarea nivelului performanei.
Motivaia apare cu dubl semnicaie: de cauz i de efect. Este cauza
manifestrii comportamentului i efectul apariiei agentului excitator
nevoie, ateptare, scop, efort, rezultat.
Motivaia poate considerat un rezultat al relaiei dintre individ i
organizaia n care lucreaz. Aceast relaie poate denit i n funcie de
contractul psihologic ncheiat ntre cele dou pri care cuprinde, n esen,
un set de ateptri. Individul se ateapt s primeasc o serie de
recompense de la organizaie, n schimbul depunerii unor eforturi i furnizrii
unor aptitudini. La rndul su organizaia ateapt din partea individului
anumite contribuii la activitatea care se desfoar, n schimbul
recompenselor i al altor elemente stimulative pe care le ofer individului. De
regul, termenii contractului psihologic nu sunt formulai n mod explicit, de
aceea se poate ca prile s nu cunoasc n totalitate ceea ce se ateapt de
la ele. Acestui deziderat i rspunde efectuarea regulat a unor sesiuni de
evaluare a personalului, precum i cea prezent.
Stimularea angajailor se poate constitui ca o caracteristic pozitiv n
adoptarea stilului de management, ns numai n condiiile unei stpniri
atente a nevoilor colective i individuale, astfel nct mplinirea acestora s
aib loc n cele dou planuri eseniale ale organizaiei: material i uman.
Motivarea angajailor are dou valene: una salarial, mai frecvent
analizat i una moral, mai greu cuanticabil, ceea ce face aplicarea ei mai
dicil. Trebuie menionat c salariul n sine poate afecta motivarea pentru
munc doar atunci cnd este considerat prea mic, e n comparaie cu
munca efectuat, e n comparaie cu ali angajai care efectueaz aceeai
munc. Multe organizaii ofer seturi suplimentare de benecii: automobil,
asigurri medicale, programe de ntreinere, diferite zile libere, etc.
Motivaia moral are cea mai profund inuen asupra individului cnd
vizeaz coninutul muncii i satisfacia pe care o resimte acesta. Intensitatea
satisfaciei este funcie de concordana dintre rezultatele muncii aa cum
sunt ele percepute i cele dorite de individ. Angajaii devin mai prezeni i
mai implicai n viaa organizaiei cu ct motivarea lor moral ajunge la
paliere superioare ale nevoilor lor de stim i recunoatere a eforturilor i
efectelor muncii fapt reliefat nu doar prin creteri de salariu, ci i prin
avansri, promovri.
Investigarea motivaiei pentru munc a personalului din XYZ a pornit de
la premisa teoretic cu privire la existena a dou seturi de factori motivatori:
factori de igien (de insatisfacie) contextul muncii i relaia
acesteia cu mediul
factori de motivaie (de satisfacie) legai n principal de coninutul
muncii
Factori ai strii de insatisfacieFactori ai strii de satisfacie
I Realizare

Recunoatere munca propriu-zis responsabilitate politica i

conducerea rmei supervizarea salariul relaiile interpersonale condiiile de
munc
Figura prezint factorii evideniai de Frederick Herzberg ca avnd o
inuen semnicativ asupra atitudinii fa de munc. Cu ct sunt mai
groase barele cu att este mai durabil efectul factorului pe care l reprezint.
Prin reducerea factorilor de insatisfacie se poate menine nivelul de
motivare, iar prin folosirea factorilor de satisfacie poate crescut nivelul
motivrii n organizaie.
Angajaii rmei XYZ au indicat urmtorii factori de insatisfacie,
respectiv de satisfacie:
Factori de insatisfacie
Factori de satisfacie
Programul prelungit i implicit: lipsa timpului pentru petrecerea cu
familia, prietenii, pentru alte activiti
Lipsa aerului condiionat
Salariul
Tensiunile care apar n rm ntre unii angajai, unele deciene n
comunicare
Deprtarea de domeniul de activitate ales n facultate
Lipsa unor cunostine legate de unele aspecte ale activitii
desfurate
Acumularea cunotinelor, a experienei
Atmosfera din rm, relaiile interumane, colectivul
Munca n sine, activitatea, nalizarea cu bine a lucrrilor
Salariul
Creterea ncrederii n sine
Aprecierea pentru munca depus
Relaiile bune cu clienii
Noutatea activitii
Posibilitile oferite de rm n privina accesului la documentaie
Pentru determinarea factorilor care i motiveaz n general pe cei care
au fcut obiectul prezentei evaluri a fost utilizat un formular cu 16 factori
care au fost ierarhizai n ordinea descresctoare a importanei lor de la 1 la
16. Rezultatele sunt prezentate n tabelul de mai jos.
FACTORI DE MOTIVARE
SE
TS
GE
L
RT
CV
AJ
AG
)
CH

, 0 FP
CA
2DD
GJ
3B
MEDIA
Salariul
Posibilitatea de a te dezvolta profesional
Pensie bun
Recunoatere pentru munca depus
ansa de a ctiga un salariu mai mare dup o anumit perioad
Munc interesant
ansa de a-i folosi potenialul de care dispui
Post ntr-o organizaie (domeniu) ce se dezvolt
Participarea la luarea deciziilor
Sarcini ale postului uoare
Lipsa unei munci
12 zice
Munc de interes
12,3 social
Condiii de munc
11 bune
Independena pe post
Un titlu al postului
15 impresionant
Pachet de benecii
Colectiv unit
Munca ntr-un colectiv omogen
Prime
Asigurari
Abonament GSM
X
Masina rmei
X
n tabelul de mai sus este calculat o medie a importanei ecrui
factor de motivare la nivelul ntregului colectiv, putnd astfel realiza o
ierarhie a acestora, dup cum urmeaz:
1. Posibilitatea de dezvoltare profesional
2. Salariul
3. Desfurarea unei munci interesante
4. Sansa de a folosi propriul potenial
5. Recunoaterea pentru munca depus
6. ansa de a ctiga mai bine n viitorul apropiat
7. Participarea la luarea deciziilor
8. Apartenena la o organizaie/domeniu care se dezvolt
9. Condiii mai bune de munc

10. Independena pe post

Aceti factori sunt corelai cu valorile personale, cu un caracter mai
general, ale angajailor din XYZ dintre care cele mai importante sunt:
Acumularea de cunotine i statutul la locul de munc, cele mai
importante valori avnd aceeai pondere
Pe locul doi, de asemenea cu o pondere egal, practicarea unei
munci interesante, controlul asupra propriei viei i bunstarea familiei,
aceasta din urm ind o explicaie a locului 2 pe care l ocup salariul n
ierarhia factorilor motivatori
VALORI PERSONALE
SE 1
TS
GE
RT
CV 5
AJ 6
CD
AG 8
CH 9
FP
CA
DD
GJ
BB
MEDIA
Statutul la locul de munc
Salariul i alte benecii nanciare
Familia (bunstare i realizri)
Averea (main, cas)
Viaa religioas
Aprecierea celorlali
Aezarea geograc
Libertatea de a controla propria via
Acumularea de cunotine
Practicarea unei munci interesante
Hobbyurile
Acces la cultura
X
Perfectionare profesionala
X
Pstrnd ecare angajat motivat, conducerea l pstreaz de fapt
productiv. Pentru o anumit perioad, angajaii pot motivai prin diferite
stimulente materiale sau morale, ns un climat organizaional bun poate
menine motivarea acestora pe termen lung. Un astfel de climat se poate
spune c se gsete n rma XYZ.

Angajaii rmei XYZ sunt motivai n principal de nevoia de a-i

valorica potenialul, de a le recunoscute i apreciate realizrile i de a
promova pe scara social.
Aceti factori motivatori trebuie cunoscui n dinamica lor. Ceea ce a
motivat n trecut un angajat se poate s nu-l motiveze n prezent, iar ceea ce
apare ca factor motivator n momentul de fa i poate reduce fora sau
poate diprea la un moment ulterior n timp.
n dezvoltarea rmei XYZ multe din aciunile ntreprinse de Directorul
General se constituie drept soluii pentru motivarea angajailor, chiar dac nu
acesta a fost scopul lor principal:
Evitarea msurilor punitive i aplicarea lor doar n condiii extreme
Oferirea unor programe de instruire
Acordarea unor responsabiliti sporite i interesante (participarea la
licitaii, negocieri)
Manifestarea unei exibiliti n politica rmei, exibilitate resimit
ca atare de ctre angajai i care menine ncrederea n viitorul acesteia
ncercarea de a-i cunoate angajaii
Devenirea unui exemplu pentru angajai, n special n ceea ce
privete calitile manageriale
ncurajarea activitilor de grup n afara rmei, dezvoltarea relaiilor
informale ntre angajai
Aceste demersuri ar putea completate cu:
ntrirea ncrederii angajailor n aptitudinile lor, care, supunndu-se
continuu dezvoltrii, le vor permite ndeplinirea unor sarcini mai complexe i
implicit avansarea n ierarhia rmei
Alctuirea unor nuclee de indivizi performani sub conducerea
atent a liderului, pe care acesta din urm s-i poat folosi n executarea
sarcinilor extraordinare
Evidenierea complexitii posturilor i a calitilor profesionale ale
ocupanilor care sunt antrenai n realizarea obiectivelor rmei
Explicarea obiectivelor actuale i de perspectiv ale rmei ntr-o
manier motivatoare, prin revalorizarea importanei muncii salariailor
ncurajarea ncrederii n colegi, consolidarea coeziunii colectivului
Stimularea comportamentelor creatoare pentru care exist un real
potenial n rm
Stimularea eterogenitii grupului, stimularea competiiei individuale
i de grup
Capitolul IV
NEVOI DE PERFECIONARE. GESTIONAREA CARIEREI ANGAJAILOR
SE XYZ SRL a parcurs n ultimul an i jumtate, succesiv, fazele de
formare, cretere i stabilizare, mbogirea obiectului de activitate i
adoptarea unei noi strategii, ceea ce a presupus dezvoltarea la nivelul
angajailor a unor aptitudini noi. A existat o real presiune asupra rmei n
direcia organizrii i participrii salariailor la cursuri de specializare
corespunztoare noilor direcii de dezvoltare.

Evaluarea prezent a urmrit identicarea nevoilor de dezvoltare ale

angajailor pornind de la descrierea caracteristicilor postului i identicarea
aptitudinilor i cunotinelor pretinse de post.
Instruirea poate denit ca procesul de aducere a celor care lucreaz
ntr-o organizaie la standardele de performan necesare n posturile
ocupate, prin intermediul studiului i al practicii.
Deoarece nevoile de instruire desprinse n cadrul interviurilor au
evideniat mai mult o perspectiv individual dect organizaional, n tabelul
de mai jos acestea sunt redate alturi de aspiraiile individuale.
Ceea ce se poate observa este faptul c participarea la diferite cursuri
nu este cea mai cutat metod de dezvoltare, numai 3 dintre angajai
dorind s urmeze cursuri de perfecionare. Aceste rezultate erau de anticipat
datorit faptului c majoritatea salariailor au absolvit cursurile de
specializare cu puin timp n urm.
Cele mai multe opiuni de dezvoltare urmresc achiziionarea de
competene profesionale i aprofundarea cunotinelor prin studiu individual
i prin creterea accesului la informaia de specialitate. Aceste date sunt n
concordan cu cele ale cercettorilor americani conform crora aproximativ
75% din necesitile de instruire sunt realizate prin munc i numai 7% prin
stagii de formare.
Numele_Aspiraii_Nevoi de instruire
S lucreze ntr-o companie mare pe prolul nane-bnci Un nivel
salarial de aprox. 600$ n 2 ani
Vor denite n funcie de compania la care se va angaja
Top management Nivel salarial de 2000$
Dezvoltarea abilitilor de negociere i de comunicare
Dezvoltarea n rm a unor activiti de proiectare i execuie Nivel
salarial de 300$ peste 1an
Cursuri de marketing/management Cursuri de limba englez
Implicarea n activiti de proiectare n rm
Realizarea de ctre specialiti a unor prezentri/training-uri la rm
Implicarea n activiti de contractare
Atestarea ca diriginte de antier Obinerea atestatelor Microsoft
Diversicarea activitilor, implicarea n activiti de proiectare
Perfecionarea n domeniul mediului
Dezvoltarea unor cunotine din domenii adiacente
Dezvoltarea abilitilor necesare participrii la licitaii
Accesul la documentaia necesar desfurrii activitilor
Atingerea unui nivel salarial de 300$
Aprofundarea cunotinelor n domeniul evalurilor de strategie
managerial
Vinderea ct mai bun a forei de munc proprie
Dezvoltarea unei activiti pe cont propriu
Cursuri de limbi strine, contabilitate, economie, management
Obinerea atestatului de evaluator din partea Min. de Justiie Atingerea
unui nivel salarial de 4,5 mil.

Accesul la materialele publicate de edituri ca Matrix, Anevar, la

materialele de pe Internet Colaborarea cu specialiti externi
Obinerea atestatului de diriginte de antier
Atingerea unui nivel salarial de cel puin 6 mil.
Printre alte metode care ar putea utilizate n dezvoltarea personalului
se numr i:
Grupurile de dezvoltare personal care se ntrunesc pentru a analiza
cile de mbuntire a proceselor de dezvoltare individual
nvarea prin aciune ce presupune oferirea reciproc de sfaturi sau
soluii ntre persoanele care sunt angrenate n activiti i sarcini diferite
Rotaia posturilor, permis de calicrile salariailor XYZ
Proiecte/nsrcinri speciale care implic lrgirea bazei de aptitudini
a angajailor
Trebuie specicat c instruirea i dezvoltarea nu i pot face pe oameni
s e ecieni n domenii care nu le corespund temperamental sau pentru
care nu au aptitudini. Este, de aceea necesar o bun cunoatere a
angajailor, a capacitilor i disponibilitilor lor nainte de a-i angrena ntr-un
proces de instruire.
Planicarea i dezvoltarea resurselor umane constituie, aadar, un
sistem care se bazeaz pe echilibrul dintre cerinele rmei i competenele,
preferinele i aspiraiile individuale. n actualul proces de evaluare s-a
urmrit n special a doua dimensiune.
La nivel individual, vorbim de planicarea carierei ca ind procesul prin
care persoana i evalueaz preferinele, punctele forte, slbiciunile i
oportunitile de dezvoltare n cadrul rmei i stabilesc obiective i planuri
prin care s orienteze propria carier n direcia dorit. La nivelul organizaiei,
se pornete de la strategia de afaceri care cuprinde i direciile generale de
dezvoltare.
n prezent, prin carier se nelege att succesiunea evolutiv de
activiti profesionale i poziii ocupate ntr-o organizaie, ct i atitudinile,
cunotinele i competenele dezvoltate de-a lungul timpului.
Pentru investigarea opiunilor personale privind cariera ale angajailor
XYZ, au fost utilizate dou instrumente:
1. Fia de planicare a carierei prin care s-a urmrit dac i n ce
msur angajaii XYZ au un plan de aciune pentru dezvoltarea carierei lor
2. Testul Ancorele carierei care caut s evidenieze acei factori
stabilizatori ce pot percepui ca valori i motive n funcie de care persoana
se orienteaz n alegerile sale privind viaa profesional i nu numai.
Modul n care angajaii XYZ i-au autoevaluat i i-au planicat cariera
este redat sintetic n tabelul de mai jos:
Perioada
Pai ce trebuie urmai pentru
Numele
Ie planif
Obiective ale carierei realizarea obiectivelor i cariere
Meninerea/creterea poziiei rmei

 Contractarea unor clieni

5 ani
Delegarea/trasferarea unor importani sarcini/responsabiliti unor
directori
Pstrarea atestrilor/executivi i pstrarea funciei de certicrilor
obinute de rm administrator al rmei i calitii de
Pstrarea climatului favorabil asociat
Pregtirea unor persoane
Obinerea unei diplome MBA
Pentru funcia de Director
General
perfecionarea profesional
Implicarea n mai multe
obinerea unui post nou care s proiecte i asumarea mai
4 ani ofere noi satisfacii profesionale multor responsabiliti
asigurarea unui salariu care s
Participarea la cursuri n permit independen i bunstare
domeniile nanciar-bancar i managerial
Valoricarea cunotinelor
un venit minim de 2000$ la puterea acumulate, obinerea actual de
cumprare doctoratului n economie
10 ani
post de director
Acumularea experienei
deschiderea unei rme proprii de
Asigurarea capitalului succes necesar; orientarea n funcie de
oportunitile oferite de pia; activarea societii pe care o deine
obinerea unei poziii sociale
3 ani superioare
Mult munc i continuarea
obinerea de satisfacii studiilor profesionale i materiale
Perfecionare prin urmarea
5 ani
conducerea unei rme unor cursuri specice responsabilitilor i
abilitilor unui manager
meninerea i ridicarea nivelului
Perfecionare, abordarea
15 ani profesional i social unor domenii noi, nrudite cu
meninerea unui echilibru socioprofesia de baz profesional
Realizarea unor contacte noi i meninerea relaiilor sociale benece
Evitarea aciunilor ce ar produce dezechilibre, cutarea unor metode
de promovare i dezvoltare socio-profesional
instruire pentru stpnirea bazelor
Studiu individual, de date achiziionarea de materiale de
3 ani

 masterat n Managementul specialitate construciilor sau Consolidri

sau
nscrierea la cursuri de
Tehnologii speciale n construcii masterat
obinerea atestatelor Microsoft i
Achiziionarea pachetelor de
Autocad instruire i urmarea unor cursuri
Urmarea unor cursuri post ridicarea nivelului de pregtire ca universitare
Inginer constructor
Colaborarea cu profesioniti
5 ani
acumularea de experien i punerea de la care se poate nva
acesteia n practic
Participarea la cel puin 4
realizarea propriei afaceri n lucrri mai mici de execuie i a
domeniul construciilor uneia mari, complexe
Punerea permanent n practic a cunotinelor acumulate
practicarea profesiei de psiholog
Absolvirea facultii,
3 ani
deschiderea unui magazin propriu efectuarea analizei personale de
design interior
Urmarea unor cursuri de design interior
Dezvoltarea cunotinelor n
conducerea unei rme de construcii domeniul afacerilor
5 ani
conducerea unor activiti de
mbuntirea continu a proiectare/execuie n domeniul
cunotinelor profesionale construciilor
Dezvoltarea abilitilor de relaionare interpersoanl
obinerea unui post managerial
Meninerea unui nivel ridicat superior de pregtire profesional
5 ani
obinerea atestatului de evaluator/
Coordonarea mai multor lichidator de ntreprinderi proiecte
obinerea certicatului TOEFEL
Susinerea proiectului de absolvire a cursului de lichidator studiu
individual
specializarea ntr-un domeniu conex
Identicare i elaborarea
1 an pregtirii actuale planului de dezvoltare a acestui
dezvoltarea n domeniu actual domeniu conex
specializarea n domenii de interes
Studiu individual i general calculatoare, lb strine, etc participarea
la cursuri

 evaluarea unor obiective de mare

Perfecionarea i extinderea
30 ani!
Interes bazei de date de pe piaa
obinerea atestatului de evaluator imobiliar
pefecionarea profesional odat cu
Pregtirea examenului acumularea de experien pentru obinerea
atestatului
Achiziionarea i citirea materialelor de specialitate nou aprute
consolidarea cunotinelor de
Studiu individual i aplicarea evaluator imobiliar cunotinelor
acumulate
3 ani
obinerea autorizaiilor MLPAT i
Participarea la activitilor ale Ministerului de Justiie
Corpului Experilor Tehnici
Susinerea examenelor de
Aceste alegeri ale salariailor pot explicate cu ajutorul i corelate cu
indicatorii numii ancorele carierei, reprezentnd concepte personale care
constau din:
Talente i abiliti aa cum sunt percepute de persoana nsi
Valori minime
Simul dezvoltat al motivaiilor i nevoilor n msura n care au
legtur cu cariera Ancorele carierei, a cror teorie a fost fundamentat de
Schein n ani 70, apar i se dezvolt prin ncercri succesive i oportuniti
care apar n experiena profesional timpurie. Testul utilizat investigheaz 7
ancore ale carierei, dup cum urmeaz:
competena tehnico-funcional, care are la baz importana tot mai
mare a tiinei n activitatea uman; cariera, n acest caz se centreaz pe
activarea ntr-o anumit arie tehnic sau funcional specic cum ar
nanele, marketingul, contabilitatea, .a.; persoanele respective tind s
evite supervizarea din partea altora i, n general, prefer s-i dezvolte
abilitile mai degrab dect s promoveze n ierarhia organizaiei
competena de management general, atunci cnd cariera se
focalizeaz pe atingerea unor poziii ct mai nalte n ierarhia i pe a deveni
responsabil de rezultatele i activitatea unei uniti anume
autonomia/independena, este evident atunci cnd individul se lupt
pentru a-i ctiga o libertate ct mai mare la locul de munc prefernd s
lucreze ntr-un mediu n care regulile de funcionare sunt minimale, i poate
stabili singur orarul de lucru i inuta i nu este supervizat de altcineva
securitate/stabilitate care presupune alegerea unei organizaii care s
garanteze sigurana locului de munc; persoana va evita asumarea unor
riscuri n activitatea sa i va cuta s-i asigure, pe ct posibil, un viitor sigur
n organizaia din care face parte
creativitatea i spiritul ntreprinztor caracteristice pentru persoanele
care doresc s-i creeze o afacere proprie i care vor lucra ntr-o organizaie

att timp ct vor considera c este necesar pentru a ctiga experien;

acetia tind s-i asume i chiar caut riscurile i au o plcere deosebit
atunci cnd depesc obstacolele aprute n calea lor
servirea unei cauze presupune focalizarea carierei pe o cauz pe care
individul o consider important, de cele mai multe ori cu caracter
umanitarist (probleme legate de mediu, diferena ntre rile bogate i cele
srace, disputele legate de ras sau religie, viaa privat, sntate i
asisten social; persoanele cu o astfel de ancor a carierei tind s lucreze
n organizaii de voluntari sau de tip non-prot
identicarea cu intreprinderea caracterizeaz persoanele care pun
loialitatea fa de organizaie i de liderul acesteia mai presus dect alte
scopuri, care se implic cel mai mult n viaa acesteia putnd ajunge la un
grad variabil de dependen de organizaie
NUMELE i PRENUMELE
T. F.
M
AUT
SEC.1
SEC.2
C
ID
V
INT.
4,6
4,6
5
3
4,6
5
4,6
3
2
1,6
2,8
Aceast prezentare a rezultatelor se bazeaz pe o analiz statistic
care a folosit la determinarea elementelor care se grupeaz convenabil. ase
dintre aceste titluri corespund categoriilor centrale dup care se orienteaz o
carier.
T. F. tehnic/funcional
M management
AUT.
Autonomie/independen
SEC.1 securitate decurgnd din stabilitatea slujbei
SEC.2 securitate decurgnd din stabilitatea locului de rezisten
C devotament pentru o cauz/dispoziie de a servi
ID identicarea cu ntreprinderea/cu funciile ei

V varietatea
NT.
Spirit ntreprinztor
Metodele optime pe care Directorul General le poate alege pentru
gestionarea carierei angajailor si vizeaz: evaluarea realismului obiectivelor
i nevoilor de dezvoltare exprimate de angajai n legtur cu cariera lor
creterea interesului angajailor legat de cariera lor n organizaie oferirea
informaiilor legate de perspectivele de avansare n cadrul rmei
identicarea, pe baza unor criterii bine precizate, a candidailor pentru
poziiile vacante oferirea posibilitilor de pregtire pentru promovare
formularea unor planuri de dezvoltare a carierei angajailor mpreun cu
acetia i oferirea sprijinului necesar
Unele dintre acestea au fost deja realizate n rma XYZ, alte rmn ca
variante i opiuni ale conducerii.
Capitolul V
CONCLUZII
Din evaluarea ntreprins pe parcursul a trei zile de interviuri precum i
din formularele completate de personalul rmei XYZ se pot desprinde
urmtoarele concluzii:
Exist n rm un climat organizaional bun care se traduce ntr-un
moral ridicat al angajailor.
Angajaii recunosc ca lider incontestabil pe Directorul General i, mai
mult dect att, vd n persoana acesteia un model de conducere al unei
rme. Aceste aprecieri au fost fcute n special de acei angajai care aspir la
o astfel de poziie.
Firma dispune de resurse umane importante i din perspectiva
diversicrii n continuare a activitii, existnd chiar dorina clar din partea
unor angajai de a se implica n activiti de proiectare i execuie, dac li sar oferi ocazia.
Avnd n vedere vrsta tnr a angajailor, dar i aspiraiile lor
foarte ridicate unele neputnd atinse n cadrul rmei i gradul mare de
independen al unora dintre ei se poate spune c, dei n momentul n care
a fost fcut evaluarea nu i-a exprimat nimeni intenia de a prsi rma, se
va ajunge inevitabil, pentru unii dintre ei, la un punct n care dorinele lor de
dezvoltare s nu mai poat ndeplinite n interiorul rmei. Acest moment
poate ntrziat n timp prin manipularea abil a factorilor de satisfacie i a
motivaiilor pentru munc.
Angajaii XYZ percep propria lor poziie n rm la un nivel oarecum
egal ntre ei, cu dou excepii, menionate n capitolul II.
Cel puin 5 dintre angajai aspir la conducerea, ntr-un viitor mai
apropiat sau mai deprtat, a unei rme proprii, prolul preconizat al acestor
rme ind de proiectri i/sau execuie n construcii, consultan n afaceri,
design interior.
Toi angajaii valorizeaz la un nalt nivel experiena acumulat n
rm, indiferent dac a fost primul loc de munc sau nu.
FOAIE DE OBSERVAIE

Se vor consemna mai jos observaiile beneciarului raportului:

Anexa 5 -TEHNICA INCIDENTULUI CRITIC
DEPARTAMENT FINANCIAR CONTABILITATE
POST DIRECTOR FINANCIAR
Sunteti nominalizat pentru a i promovat n functia de Director
Financiar pentru o companie ABC din domeniul distributiei de centrale
termice i instalatii sanitare pentru care actionarii au decis o strategie
puternica de crestere. Astfel, compania A va trebuie sa se dezvolte dintr-o
companie mica, regionala, intr-o companie nationala ajungand n 5 ani unul
din primii 6 jucatori de pe piata, adica o marire de cel putin 4 ori a volumului
de activitate curent. Pentru a fundamenta aceasta crestere va trebuie
dezvoltata o strategie impreuna cu directorul general, directorul de vanzari,
directorul de marketing, directorul de resurse umane, directorul de logistica.
n prezent organizarea departamentului nanciar este una specica
unei rme mici:
1. Axata n principal pe inregistrarea diverselor documente contabile
(facturi, avize de expeditie, nir-uri etc) i prelucrarea declaratiilor catre stat
(declaratia de TVA, declaratia de impozit pe prot, etc),
2. Sunt n general probleme cu platile catre furnizorii, decontarea
cheltuielilor n cash de catre angajati (ex: personalul de livrare care
deconteaza benzina, masa etc), nu se urmaresc riguros contractele de
incasare a furnizorilor
Intrebari:
1. Ce pachet de masuri ati propune ca nou director nanciar pentru a
asigura operational ca departamentul nanciar poate sa faca fata cresterii
rmei?
2. De ce elemente ar trebui sa tineti cont pentru planicarea pe termen
lung (2-5 ani) care sa e inclusa n strategia de crestere a rmei?
Rezolvare:
1. Cele mai importante masuri ar trebui sa se refere la: a. Relatia cu
clientii: instituirea unui sistem prin care sa se urmareasca mai usor restantele
clientilor, n functie de termenele de plata negociate. Ex: crearea unei pozitii
de credit controller (o persoana care va avea ca principale atributii urmarirea
incasarilor i raportarea soldurilor catre directorul nanciar) b. Relatia cu
furnizorii: construirea unei baze de date cu detaliile contractuale referitoare
la termene i conditii de plata pentru ecare furnizor n parte. Deciderea
asupra unui set de prioritati de plata a furnizorilor (pentru cazurile cand nu
sunt bani pentru a platiti toti furnizorii). Construirea unei instrument de
programare a platilor (pentru a se introduce elementul de previziune) c.
Interdepartamental: i. implementarea unui set de proceduri referitor la
avansuri spre decontare, deconturi, dispozitii de plata, dispozitii de incasare.
Ii. Implementarea unui sistem de ordonare a platilor de catre manageri
de departament (ex: directorul de marketing va trebui sa anunte ca n 2
saptamani are de facut o plata de x lei) iii. Implementarea unui sistem de
bugetare la nivelul principalelor departamente/centre de responsabilitate d.
Intradepartament: i. Regandirea uxului de documente i eventual

implementarea/ajustarea unui soft de gestiune i contabilitate ii. Vericare

unor tranzactii care se fac n prezent pentru a se asigura ca sunt inregistrate
corect iii. Asigurarea ca sunt completate i transmise corect i la timp
declaratiile pe care rma trebuie sa le faca 2. In principal trebui facuta o
proiectie pe 2-5 ani pentru: a. Cash-ow (pentru a se identica nevoile de
nantare ale companiei: prin credite bancare, credite furnizor, cresteri de
capital social) b. Contul de Prot i Pierdere (pentru a se lua decizii referitor la
nivelul de protabilitate al rmei tinand cont de venituri i principalele
cheltuieli) c. Bilant (in care apar informatii referitor nevoia de investitii n
mijloace xe i capital circulant i acoperirea acestora cu surse de nantare)
d. Principalele planuri/informatii care trebuie pregatite pentru a fundamenta
Cash-Flowul, CPP i Bilantul sunt: planul de investitii (parc de masini, cladiri
pentru sediu nou, retea de depozite), bugetul alocat pentru marketing i
vanzari, bugetul pentru resurse umane (salarii +taxe+alte compensatii; ex:
va nevoie sa se tripleze forta de vanzare, vor trebui oameni n plus la livrari
etc), bugetul pentru cheltuieli administrative (cheltuieli personal
administrativ, comunicatii i internet, asigurari etc). De asemenea trebuie
analizate riguros disponibilitatea i costurile surselor alternative de nantare.
EVALUARE
Pentru ecare punct din cele 8 se vor nota raspunsurile n procente
0-l00%
Se va face media aritmerica a celor 8 procentaje obtinute
Se vor aprecia raspunsurile pe grade de la 1 la 5 unde gradul 1
reprezinta cea mai buna rezolvare a incidentului critic iar gradul 5 este cea
mai proasta rezolvare astfel:
Anexa 6 -Formular de evaluare
Nume: CRISTEA
Prenume: Aurelian
Firma: ABC
Departament: Vanzari
Locatia: Brasov
Partea I
EXPERIENTA IN MUNCA
Evolutia n organizatia abc
_
Departament:
Perioada
1. Postul actual: | |
2. Posturi anterioare n organizatie (daca exista):
Reprezentant vanzari
Director zonal
Director vanzari
VANZARI
VANZARI
VANZARI
Prezent

Partea II
PERFORMANTA PREZENTA
Scurta descriere a poziiei ocupate n momentul de fata: Coordonarea
Departamentuluivanzari al S. C. abc.
Coordonarea echipei de vanzari;
Identicarea noilor oportunitati de afaceri;
Stabilirea impreuna cu Directorul Executiv a adaosurilor comerciale
Negocierea de preturi speciale cu furnizorii punctual pentru ecare
proiect n parte;
Realizarea de contracte comerciale cu clientii i cu furnizorii
(netraditionali);
Urmarirea efectuarii platilor i recuperarea creditelor;
Coordonarea proiectelor n care sunt implicate mai multe rme din
grupul abc sau din exteriorul grupului;
NIVELUL PERFORMANTEI REALIZATE IN PERIOADA: 2003
Criterii de performanta
Nivelul performantei
Foarte bun
Bun
Mediu
Satisfacator
Nesatisfacator
9
A. CALITATEA MUNCII
Promptitudine n realizarea lucrarilor
Precizie n executia operatiilor
Meticulozitate n munca
Total
Media minima
Media maxima
B. CUNOSTINTE
Cunostinte de baza necesare indeplinirii activitatii
Cunostinte n alte domenii inrudite, utile pentru obtinerea performantei
Capacitatea de aplicare n practica a cunostintelor
Total
Media minima
Media maxima
C. SOLUTIONAREA PROBLEMELOR
Abilitati de recunostere a problemelor
Capacitatea de analiza
Puterea de judecata
Creativitate i originalitate
Total
Media minima
Media maxima
D. RELATII INTERUMANE

Relatiile cu sei/subordonatii
Relatii cu alte persoane din rma
Relatii cu exteriorul
Total
Media minima
Media maxima
E. CALITATI PERSONALE
Constiinta profesionala
Integritate
Initiativa
Spirit de echipa/de cooperare
Total
RATA PERFORMANTEI TOTALE
_Actii
Denumirea actiunilor
1. Cursuri de perfecionare_
_3. _i
Care considerati ca este sarcina dvs. prioritara pentru anul
Media minima_Media maxima
_ Media minima_Media maxima
Actiuni necesare pentru imbunatatirea performantelor actuale_
_Actiunile vor intreprinse de: _
Directiune_Titularul postului_ x_x_
Creterea cifrei de afaceri i automat a volumului incasarilor
(300-350 miliarde lei).;
Recastigarea pietei de instalatii electrice din Brasov. (prin preluarea
de procente importante din cota de piata a principalului nostru prieten
IMSATCUADRIPOL);
Realizarea a cat mai multe lucrari n calitate de Antreprenor General;
Formarea n cadrul ICCO ELECTRIC a unui Departamant de Sisteme
Mecanice (instalatii sanitare, ventilatie climatizare, sisteme de sprinklere);
Dezvoltarea activitatii after sales prin incheierea a cat mai multe
contracte de service i mentenanta;
Diminuarea stocurilor;
Exista constrangeri sau probleme care va afecteaza n mod negativ
performanta?
Chiar daca exista mici deciente de comunicare nu consider ca
acestea pot afecta negativ performantele departamentului vanzari sau ale
organizatiei ICCO ELECTRIC.
Care considerati ca sunt principalele dvs. puncte slabe?
Probabil faptul ca incerc sa rezolv cat mai multe probleme intr-un
timp cat mai scurt. (cred totui ca din exterior se pot observa mai bine aceste
minusuri aa ca las la latitudinea Dvs. sa le enumerai, rmnndu-mi sa sper
ca lista nu va foarte lunga).
Care considerai ca sunt principalele dvs. puncte forte n desfurarea
activitilor?

 Experienta;
Ambiie;
Putere de munca (mai ales n condiii de stress maxim);
Loialitate fata de Organizaie;
Considerai ca sistemul actual de remunerare contribuie la
mbuntirea performantelor n activitatea pe care o desfurai?
Raportat la pachetul de remuneraie din alte organizaii care
desfoar activiti similare, pachetul oferit de abc nu este foarte motivant,
aici ma refer att la salariul x (exista companii multinaionale care caut
oameni de vnzri pe prolul celor formai de abc i care pentru un volum
mai mic de munca i nu n aceleai condiii de stress i dinamica n
desfurarea activitii ofer salarii cu pana la 100% mai mari), cat i la
primele (comisioanele) care n cele mai multe cazuri la companiile
concurente se calculeaz ca procent (din valoare ncasat a contractului sau
din valoare adaosului comercial practicat)
Partea III ORIENTAREA PROFESIONALA DEZVOLTAREA POTENIAL A
CARIEREI
Urmtorul post: Director COMERCIAL_
Modul de ocupare (transfer, promovare etc.): Promovare_
Data probabila la care ar putea ocupat: 01.07.2004_
Experienta, calicarea i condiiile necesare ocuprii viitorului post
_Gradul de ndeplinire_
_Da_Parial_Nu_
1. Experienta n coordonarea activitatea de achiziii_x_
2. Experienta n coordonarea departamentului Logistica_x_
_Aciuni care ar trebui ntreprinse pentru pregtirea angajatului pentru
promovare_
Denumirea aciunilor _Aciunile vor ntreprinse de: _
_Direciune_Titularul postului_
1. Experienta n departamentul respectiv_x_x_
2. Eventuale cursuri de specializare_x_x_
Data la care angajatul va gata pentru promovare Care sunt aspiraiile
dvs. legate de cariera?
6 luni x
Obinerea uneipozitii la nivel de TOP MANAGEMENT n cadrul
grupului (doar n momentul n care aceasta poziie nu va o plrie prea
mare pentru mine i dup ce voi urma unul sa mai multe cursuri de
management)
Care sunt activitile pe care le-ai putea desfura, ca alternative la
cea prezenta, nu neaprat n cadrul aceluiai departament?
Activiti n cadrul Departamentului ACHIZIII; Considerai ca postul
actual va solicita pe deplin nivelul de calicare?
Daca consideram ca nivel de calicare experienta i training urile
urmate rspunsul este Da, daca inem cont ca pregtirea mea de baza este
una tehnica (inginer) rspunsul va Nu.

Considerai ca vor trebui fcute modicri de remunerare n cazul unei

posibile promovri (daca da care ar acestea)?
Da, deoarece orice promovare presupune responsabiliti mai mari
precum i un volum mrit de munca.

SFRIT