Noul management public.

De ce este nevoie de o reform a managementului public

Noul Management Public (NMP), un reper important teoretic i practic care ne poate
ajuta n nelegerea conceptului de parteneriat public-privat, caracterizeaz o ntreag
revoluie conceptual i de practic administrativ care a avut loc la nceputul anilor '80
ntr-o serie de ri industrializate, precum Statele Unite ale Americii i Marea Britanie. n
aceast perioada guvernele au nceput s caute rspunsuri la marile probleme sociale i
economice aprute din lips de eficien a modelelor vechi, tradiionale de gestionare a
afacerilor publice. Conform modelului tradiional,1 o administraie funcioneaz sub
controlul formal al elitei politice. Exist un sistem strict de ierarhie birocratic, cu
oficialiti anonime motivate de interesul public i care susin partidele aflate la
guvernare. Weber2 are n vedere ase principii ale sistemului birocratic modern, derivate
din conceptul de autoritate legal / raional: 1) principiul teritoriilor stabile aflate sub o
jurisdicie specific, stabilite n general prin legi sau regulamente administrativ.2)
principiul ierarhiei oficiale i a nivelelor de autoritate care presupun o subordonare a
cadrelor inferioare celor superioare 3)managementul birocraiei moderne care se bazeaz
pe documente scrise, dosare ce sunt pstrate 4) managementul birocratic care
presupune o pregtire de specialitate 5) persoanele implicate n aceste activiti pun pe
prim plan exclusiv activitile i nu rezultatele acestora 6) managementul birocratic
urmeaz anumite legi, mai mult sau mai puin stabile sau exhaustive, care pot fi
invalidate.
S-a constat c rspunsurile rapide i flexibile sunt necesare ntr-o societate dinamic
datorit provocrilor cu care se confrunt organizaiile publice n secolul XXI i care, n
cele din urm, au impus schimbri de gestiune. Aceste tendine tind s fie rezultatul a
doua mari evoluii: adoptarea n gestiunea afacerilor publice a unor metode
organizaionale din cadrul sectorului privat i trecerea de la guvern la guvernare. Ultima
se refer la utilizarea ascendent a reelelor constituite din actori guvernamentali i nonguvernamentali n procesul de implementare a politicilor publice i utilizarea
1

Dunsire A. The and now Public Administration,1953-1999,Political Studies Association 1999, Published by Blackwell Publishers,,
Oxford,UK
2

Weber M, The Theory of Social and Economic Organization, USA: ed. by Talcott Parsons, A Free Press Paperback, MacMillan
Publishing Co., INC, 1974.

mecanismelor pieei pentru alocarea bunurilor publice i a serviciilor. Astfel, metodele

tradiionale de administrare sunt supuse unor reforme substaniale.
Dac n sistemul birocratic tradiional, personalul rspundea la stimuleni simpli, fr s
ia decizii, astzi se acord o mai mare importan managementului dect administraiei,
rezultatelor dect mijloacelor. Un guvern care lucreaz mai bine i la mai puine
costuri va rezulta ntr-un guvern mult mai eficient, efectiv i mai puin costisitor. Astfel,
Noul Management Public, care a luat natere ca reacie la problemele asociate unei
birocraii tot mai extinse, dezvoltate de ctre instituiile publice este favorizat de cteva
direcii de baz:
a. cererea pentru o echitate social sporit, considerat temelia unei societi juste,
influeneaz comportamentul organizaional n distribuirea bunurilor i serviciilor publice,
avnd drept punct de pornire teoria justiiei distributive i promovarea egalitii ntre
grupuri i n cheltuielile publice. Echitatea social interzice discriminarea i promoveaz
tratamentul egal n procesul de angajare public, semnificnd faptul c funcionarii
guvernului trebuie s ofere aceleai oportuniti pentru dezvoltare ca i omologii lor din
sectorul privat.
b. cererea pentru democratizare i ntrire a capacitilor serviciilor publice3 i
mputernicirea indivizilor conduce la eliminarea stratificrilor, coordonare puternic ntre
agenii, implicare a angajailor n identificarea obiectivelor ageniei, oportuniti pentru
participare n procesul decizional, utilizarea grupurilor de lucru contrar formelor ierarhice.
Politicile cu privire la condiiile de munc trebuie s promoveze participarea mai larg a
angajailor n procesul de formulare a politicilor.
c. cererea pentru umanizarea serviciului public4 implic efortul de incorporare a unui set
de valori n administraia public. Importana

relaiilor interpersonale, participarea

angajailor i sensibilizarea organizaiei asupra necesitilor angajailor este considerat

parte component a noii revoluii manageriale asociate cu descentralizarea procesului de
luare a deciziilor, dezvoltarea resurselor umane este important. Accentul este pus nu doar

Lois Recascino Wise, Public Management Reform: Competing Drivers of change, Public Administrative Review, Vol.62,no.5

pe nsuirea anumitor sarcini specifice, dar pe nvarea de lung durat. Procesul de

nvare devine o responsabilitate distribuit ntre angajai i angajatori. 5
Reforma birocraiei devine un scop n sine a unui ir de reforme administrative care au
un impact asupra statelor naionale, la un nivel de intensitate internaional diferit:6
Reforma inspirat de pia (Market-inspired reform) vizeaz separarea procesului de
reglementare( elaborare de politici)

de cel de implementare (administrare) prin

intermediul crerii unor agenii cvasi-autonome, n care funcioneaz principiul pltete

pentru performane. Managementul tradiional ierarhic, care practic remunerarea
funcionarului public n baza scalei de salarizare n cadrul sistemului public este nlociut
de pricipiul de remunerare individualizat, n baza performanelor. Totodat are loc
separarea cumprtorului de furnizor n cadrul sectorului public prin crearea unei cvasipiee, n care responsabilitile dar i drepturile n administrarea serviciilor publice sunt
distribuite ntre instituii publice i private. n scopul asigurrii eficienei serviciilor,
ajustrii costurilor i beneficiilor acestora la noi condiii i alte nevoi, precum i pentru
a elimina duplicrile pentru programele regulatorii sau/i sociale

este abordat

necesitatea evalurii permanente a programelor. Majoritatea ideilor de schimbare au drept

punct de pornire afirmaia c guvernul va funciona mai bine dac este administrat mai
bine, precum organizaiile sectorului privat care sunt ghidate de ctre pia, n care se
pltete pentru performane.
Reformele, de asemenea, pot fi generate de viziuni mult mai participative ale guvernului,
dat fiind c rezultatul ateptat al tuturor acestor reforme este un stat care cost mai puin,
apt s serveasc mult mai bine publicul larg. Reformele participatorii

vizeaz

performanele organizaionale prin implicarea angajailor i beneficiarilor serviciilor n

procesul decizional. Ideea este c angajaii posed cunotine despre munca pe care o fac
i c beneficiarul nelege cum ar trebui s funcioneze politicile. Pe de alt parte, multe
dintre obstacolele care mpiedic realizarea unei politici de succes pot fi nlturate prin
intermediul stabilirii unei expertize n

elaborarea regulilor decizionale comune n

domeniul. n acest proces trebuie asigurat i stimulat participarea tuturor

5
6
7

ibem
Peters G., 1997, Policy Transfer Between Governments: the Case of Administrative Reforms, West European Politics, vol. 20
ibem

constituenilor, avndu-se n vedere cel mai importante etape ale acestuia: planificarea,
evaluarea riscurilor i monitorizarea. Reforma participativ solicit un gard sporit de
descentralizarea prin care are loc transmiterea responsabilitilor privind programele de
dezvoltare de la nivel central la cel regional sau local sau ctre ageniile locale. n acest
scop, descentralizarea presupune ca autoritile locale sa-i poat determina prioritile.
Sunt extrem de importante relaiile interguvernamentale, resursele la care au acces diverse
niveluri ale guvernrii, politica naional n domeniul disciplinei financiare. Legat de
aceste probleme ale descentralizrii, C. Zamfir identifica cteva patologii 8 i anume:
uneori descentralizarea reprezint un mod al autoritilor centrale de a scpa de
responsabilitatea problemelor pe care ele nsele nu le pot rezolva; obligarea autoritilor
locale s conteze prea mult pe resursele locale, cu un transfer insuficient de la bugetul
central la bugetele locale este de natur a menine i accentua dezechilibrele regionale.
Delegarea responsabilitilor de soluionare a unei game largi de probleme, fr ns a
sprijini autoritile locale s dezvolte competenele necesare este de natur a crea
discontinuiti si ntrzieri n proces, putnd crea chiar situaii de haos. Procesul de
descentralizare este unul de succes dac este asigurat controlul realizrii obiectivelor
politice i a standardelor naionale, i exist mecanisme de monitorizare a respectrii
drepturilor acordate prin lege.(C.Zamfir,1999). Concentrarea, la nivel central, a modului
de conducere a unor servicii publice de interes local are ca urmare supraaglomerarea
autoritilor centrale, ceea ce coduce la rezolvarea ntrziat i superficial a problemelor
locale. Msurile i deciziile pot fi luate mai operativ de ctre autoritile locale, iar
resursele materiale, financiare i chiar fora de munc

folosite centrate pe soluionarea

problemelor prioritare ale comunitilor, pe care autoritile locale le cunosc mai bine
dect autoritile centrale.
Reformele de dereglementare

n sectorul public pornesc de la

afirmaia c

problemele din guvern nu se refer doar la persoane, dar i la sistemul n care aceteia
trebuie s activeze. Argumentul este c dac ar fi eliminat birocratizarea excesiv a
procesului de luare de decizie n domenii precum personalul, bugetarea i achiziiile, ar
putea exista beneficii n eficien, accentul fiind pus pe concuren.
8

Ctlin Zamfir, Politici sociale n Romnia, Buc.1999

Peters G.,. Policy Transfer Between Governments: the Case of Administrative Reforms, West European Politics, vol. 20, 1997

Reformele generate de noile tehnologii. n acest context trebuie luat n calcul impactul
diferitor procese ale globalizrii asupra organizaiilor publice (ex. comunicare global,
integrare politic, globalizare economic i efectele sale asupra procesului de marketizare
a serviciilor publice).
Impactul acestor reforme asupra activitilor organizaiilor publice au generat
transformarea noiunii de guvern n guvernare cooperant, pornind de la importana
sporit a managementului procesului de luare a deciziilor.
Astfel, noiunea generic de "noul management public" pentru sectorul public i
management antreprenorial

pentru sectorul necomercial

semnific adoptarea i

adaptarea tehnologiilor relevante de management din sectorul comercial. Aceast tendin

pune accent, n special, pe orientarea pe rezultate i nu pe proceduri; recurgerea la metode
comerciale i la mecanisme de pia; abordarea aciunilor din perspectiva beneficiarilor
(clienilor), orientarea spre beneficiari. Guvernul creeaz spaii pentru cooperare cu
sectorul privat n vederea realizrii obiectivelor propuse. Managerii vor fi apreciai n
funcie de performana rezultatelor i nu n funcie de respectarea regulamentelor i
procedurilor. Deciziile se deleag la nivelul cel mai relevant din organizaie, iar angajaii
sunt ncurajai sa ia decizii n domeniul de expertiz. Politicile organizaionale stimuleaz
inovaii,

creativitate,

acceptarea

schimbrilor,

experimentarea

flexibilitatea.

Implementarea NMP a necesitat noi ci de lucru prin intermediul formelor cooperante de

guvernare i au impus schimbri n administraiile publice:10 investiii n tehnologii de
vrf; redefinirea relaiilor cu clienii; reorganizarea muncii; utilizarea managementului
calitii; campanii de informare.
n centrul conceptului de reform a managementului public este ideea reformei
financiare i organizatorice a sectorului public, delegarea responsabilitilor ctre actori
privai, privatizarea unor servicii publice. NMP are drept scop economisirile n
cheltuielile publice, mbuntirea calitii serviciilor publice, eficientizarea operaiunilor
organelor administraiei publice i sporirea anselor de eficacitate a politicilor alese i
implementate. Pentru atingerea acestor obiective importante, reforma managementului
public poate avea mai multe scopuri intermediare, printre care: ntrirea controlului
10

Cohen S., The Effective Public Manager. 3rd ed. San Francisco: Jossey-Bass. Chapter 12, 2002

politicienilor asupra birocraiei, eliberarea funcionarilor publici de constrngerile

birocratice care le inhib oportunitile manageriale i sporirea responsabilitii organelor
administraiei publice pentru politicile i programele lor n faa legislativului i a
cetenilor.11 Dac reforma managerial genereaz o guvernare realmente mai ieftin, cu
servicii de nalt calitate i programe mai eficiente i dac ea stimuleaz, n acelai timp,
controlul politic, libertatea managerial i transparena activitii organelor administraiei
publice i promoveaz imaginile acelor minitri i funcionari oficiali implicai mai
puternic, atunci nu este de mirare c ea va fi promovat pretutindeni. Ideile NMP au
devenit standarde de baz pentru reforma administrativ n ntreaga lume, la diferite etape.
Reforma managementului public poate fi definit din mai multe perspective. Mai
nti, reforma acestei politici publice const n schimbri ale structurilor organizaiilor
din sectorul public n vederea unei mai bune funcionri i coordonare mult mai eficient
a instituiilor publice la toate nivelele de guvernare. Conceptele predominate n
managementul comercial susin funcionarea eficient a organizaiilor descentralizate,
formate prin reele, cooperare i comunicare intensiv, lips de multiple structuri de
ierarhie, flexibile i orientate spre viitor i realizare. Schimbarea structurilor ar putea
include fuzionarea / comasarea sau separarea organizaiilor din sectorul public cu impact
asupra costurilor, resurselor, durabilitii i continuitii aciunilor ncepute n procesele
de implementare a programelor. Soluia propus de ctre Noul Management Public este
de a reduce structurile birocratice ale statului. Structurile noi create vor prelua rolul de
reglementare i coordonare, i vor dezvolta modele de furnizare a serviciilor publice, n
care s fie implicate alte organizaii nonguvernamentale, ducnd astfel la crearea de
procese de cvasipia sau de pia.
Schimbarea proceselor include remodelarea sistemelor prin care snt stabilite
standardele de calitate pentru serviciile prestate de ctre instituiile publice sau introduse
noi proceduri bugetare care s ncurajeaz funcionarii publici s fie mai responsabili de
costuri i/sau s monitorizeze mai ndeaproape rezultatele generate de cheltuieli.
Schimbarea proceselor vor viza sistemele de recrutare, pregtire, evaluare, promovare a
funcionarilor publici.

11

Cristopher Pollitt, Geert Bouckaert, Reforma managementului public, Analiz comparat,Editura Epigraf,2004

Astfel, putem constata c reforma managementului public presupune schimbri deliberate

ale structurilor i proceselor organizaiilor din sectorul public cu obiectivul de a le face s
funcioneze (ntr-un anumit sens) mai bine. La acestea acum trebuie s adugm
urmtoarele:
Schimbrile pot fi influenate de actorii de la ambele capete ale legturii de ieiri"
dintre stat i societatea civil, adic de politicieni i funcionari publici la un capt i de
actori privai (ceteni) la cellalt capt, aici fiind inclui i cei cu interese economice,
cum ar fi consultanii de management i marile corporaii.
Reformele de management din fiecare ar vor fi modelate de preocuprile i prioritile
locale ale politicienilor i actorilor privai interesai n reform n cea mai mare msur.
Astfel, cadrele locale de referin pot fi destul de variate
Deci, managementul public poate fi privit ca un nou mod de a conduce statul, ocupnd
o mare parte a aceluiai teritoriu controlat de administraia tradiional, dar fiind diferit ca
stil de administrare. Termenul management public" poate fi folosit n cel puin trei
sensuri principale. El poate s denote activitatea funcionarilor publici i a politicienilor
sau poate fi folosit pentru a se referi la structuri i procese ale organelor executive ale
administraiei publice (de exemplu, folosirea unei metode cum ar fi managementul
calitii totale sau stabilirea bugetului n funcie de rezultate). n cele din urm, el poate
nsemna studiul sistematic al activitilor sau structurilor i proceselor administraiei
publice.
n al doilea rnd, managementul public adeseori e privit ca un nou tip de activitate i
este pus n contrast cu vechea form a administraiei publice. Are loc dezvoltarea unui
management public bazat pe economie, eficien i eficacitate care a schimbat conceptul
de intervenie guvernamental. Reorganizarea guvernului prin descentralizare i
deschidere este punct de pornire n reforma statului bunstrii.
Managementul nu este un proces neutru, tehnic, ci o activitate care se ntreptrunde
indisolubil cu politica, legea i cu societatea civil n general. Putem contura un tablou al
celor mai importante principii ce trebuie respectate n management:

eficien, eficacitate i utilizarea cu maximum de randament a ntregului sistem;

principiul rolului central al obiectivelor i antrenarea echilibrat a elementelor

ntr-o organizaie raional (scopuri, aciuni, resurse, mijloace, metode, factori,
relaii, rezultate);

participare specific i efectiv a tuturor factorilor din cadrul organizaiei sau

sistemului i motivarea tuturor persoanelor implicate n procesul managerial al
organizaiei;

asigurarea dinamismului conducerii, a promovrii unor norme de conduit

paticipativ (rspundere,iniiativ,autoritate,motivaie,disciplin,cooperare);

Fiind un proces contient de coordonare a aciunilor individuale i de grup n scopul

realizrii misiunii i obiectivelor organizaiei, managementul cuprinde dou domenii:
managementul resurselor umane i managementul resurselor materiale.12 Acestor dou
domenii le corespund dou forme: managementul operaional, care se refer la aciunea
de planificare pe termen scurt a strategiilor i managementul strategic care se refer la
elaborarea pe termen lung a planului de aciune.
Noul management public practicat de ctre organizaiile publice i managementul
antreprenorial practicactat de ctre organizaiile nonprofit solicit transformarea
organizaiei n organizaie gestionat n baza misiunii i are drept punct de pornire
adminstrarea organizaiei i procesele cheie de elaborare a prioritilor, gestionarea
resurselor umane i a celor financiare n organizaie.13 Pentru o organizaie ghidat de
misiune practicarea managementul public performant14 nseamn aplicarea de principii,
metode i tehnici, ca factori de eficacitate maxim n organizarea i administrarea
serviciilor publice, prin mobilizarea cea mai bun a mijloacelor i resurselor acestora.
Cheia unui management performant este eficiena i eficacitatea muncii din cadrul
organizaiei, adic arta de a face bine lucrurile

12

Ghergu Alois, Managementul serviciilor de asisten psihopedagogic i social,Buc.2003

13

Cohen S, A strategic framework for devolving responsibility and functions from government to the private sector public
administrative reform, July, 2001 vol. 61 no. 4
14

Peters G.,.Policy Transfer Between Governments: the Case of Administrative Reforms, West European Politics, vol. 20, 1997

Manangemntul public performant solicit o abordare managerial a schimbrilor

organizaionale care va include15 elaborarea unei viziuni coerente cu privire la viitor, n
vederea stabilirii unui obiectiv cuprinztor pentru organizaie, astfel nct organizaia
public s devin o organizaie flexibil, deschis noilor idei, care dorete s nvee. O
astfel de abordare solicit un exerciiu de planificare a strategiei de schimbare i vor fi
luate n calcul aciuni care vor asigura c persoanele din cadrul organizaiei neleg i
mprtesc viziunea prin intermediul lucrului individual i n grup. Proiectele de aciune
vor fi gndite i apoi implementate n baza unui management efectiv al acestora,
acceptnd i promovnd necesitatea de schimbare. n acest scop, este important sa fie
prevzute programe de monitorizare, re-analizare i consolidare a schimbrii, elaborate
practici i tehnici n procesul de evaluare a resurselor. Astfel managerul antreprenorial
ncepe cu rezultatele pe care trebuie sa le produc, urmeaz cu examinarea resurselor
necesare pentru a le realiza i considera incertitudinile legate de obiectivul propus. Se
disting cteva faze consecutive de examinare a resurselor disponibile:16
faza 1
obiectivul dorit 1.definete
capacitile
necesare

faza 2
2.formeaz

faza 3
3.elaboreaz

faza 4
4.deduce resursele

structura

modelul

necesare

pentru operaional

economic

succes
1.Pentru a defini capacitile necesare pentru atingerea succesului este necesar s fie
vizualizat rezultat final i identificate capacitile necesare pentru a produce rezultatul
scontat.
2. Formarea structurii operaionale implic gndirea creativ, referindu-se la capaciti de
dezvoltare n cadrul organizaiei, capaciti obinute de la furnizori, capaciti accesate
de la parteneri. Pot exista multiple modaliti de organizare a structurii operaionale, ns
cea mai recomandat structur operaional este cea care ofer eficien i ncredere.
3. Elaborarea modelului economic va avea n vedere implicarea considerentelor de
generare a venitului operaional, considerentele investiionale i condiiile de
15

Cohen S., A strategic Frameork for Devoling Responsability ang Fuctions from Govenment to the Private Sector,Public
Adminstration Review,,2001,Vol.51, no.4
16

ibem

achiziionare necesare. Modelul economic poate sa se schimbe n timp.

4. Deducerea i identificarea resurselor necesare are drept punct de pornire definirea
indicatorilor de performan, crearea calendarului de activiti, clarificarea punctelor de
referin, compararea resurselor existente cu cele necesare, etc.
Schimbarea mediului sectorului public solicit viitorilor17 manageri publici s
devin ageni ai schimbrilor. O astfel de abordare implic necesitatea transformrii
angajailor din
domeniul public - de la ideea

angajat

n calitate de intermediar ntr-o mainrie

organizaional spre profesioniti cu o judecat practic. Din acest motiv, managerii

publici trebuie s aib atitudini i valori care sunt conforme realitilor particulare ale
managmentului n sectorul public: aptitudini politice, precum negocierea cu grupuri
externe i organe politice, mobilizarea suportului pentru programele ageniei, poziii i
abiliti de a aduna resurse suficiente prin intermediul bugetelor i alocaiilor de fonduri;
aptitudini analitice n evaluarea modului n care programele realizeaz scopurile propuse
ntr-un mediu complex, i de multe ori, dificil. Or, aceasta implic schimbarea definiiei
privind ce poate s fac i ce ar trebui s fac n societate sectorul public i privat pentru a
oferi servicii necesare publicului. n acest scop,

e necesar o atenie mai sporit

gestionrii n complex a mediului social supus unei schimbri rapide, planificrilor

strategice i managementului strategic, metodelor de evaluare a performanelor. Noiunile
de reform a managementului a generat noi abordri privind managementul public prin
importarea preocuprilor managmentului sectorului privat n sectorul public.
n concluzie, cea mai mare provocare pe care o nfrunt organizaiile publice n secolul
XXI este problema de conducere i gestionare, care impune o gndire absolut deosebit
de cea tradiional i care, de fapt, creeaz o nou guvernare. Noua Guvernare
desemneaz o schimbare a procesului, semnificaiei, metodei i condiiei prin care este
guvernat societatea.18 Tabela de mai jos ofer o privire de ansamblu a caracteristicilor de
baz a structurilor instituionale, sistemelor, formelor statale i a culturii care susin Noua
Guvernare i le difereniaz de cele tradiional guvernamentale.19
17

Peters G. ,From change to change: patterns of Contiuing Adminstrative reform in Europe, Public Organization Review: A global
Journal 1: 41-54, 2001
18
Dunsire A., Then and Now. Public Administration, 1953-1999, Political studies Association (1999), XLVII
19

Lois Recascino Wise, Public Management Reform: Competing Drivers of change, Public Administrative Review, Vol.62,no.5

Caracteristicile fundamentale ale Guvernrii tradiionale i ale Noii Guvernri

Guvernare Tradiional
Noua Guvernare
Statul are un rol minim, influenat de
agendele politice internaionale, cu funcii
Structuri

Statal-centralizat, birocratic,

descentralizate i instrumente ale puterii

ierarhic, centralizat

centralizate,rol orientat spre conducere

(luarea deciziilor) i nu spre certuri
(implementare).

Control central, supraveghere

detaliat exercitat prin
Sisteme

intermediul multiplelor
mecanisme, mecanisme
birocratice pentru alocarea
resurselor

Forma
Statal

Statul Bunstrii Industriale

Managementul de cerere

Cultura

Keynsian, bunstare, angajare

Dominant prin intermediul interveniei

statale

Guvernare antreprenorial, utilizarea Noilor

Strategii ale Managementului Public, o
utilizare sporit a mecanismelor pieei,
utilizarea sectorului public, privat i
voluntar, un rol-cheie pentru reelele politice.
State Competitoare
Neo-liberal, necesitatea de a gestiona
reeaua, orientare spre sporirea capacitii de
producie a statului

Totui, aceast nou form de guvernare de multe ori creeaz probleme de conducere
datorit lipsei de consens ntre departamente, agenii i interese existente

asupra

caracterului problemei sau a absenei direciei clare n domeniul elaborrii politicii. De

multe ori, pot fi nregistrate procese consultative limitate cu actorii de baz datorit, n
mare parte, faptului c organizaiile publice neflexibile nu sunt n stare s activeze ntr-un
proces cooperant. Cultura organizaional poate minimaliza gndirea creativ i inovaiile.
Accentul pus pe rezultate de scurt durat dect pe cele de lung durat pot genera eecul
de evaluare a politicilor ntr-un mod sistematic i de a nva din experiene.

Noua Guvernare20 deschide o perspectiv absolut deosebit spre eficientizare i calitate ,

datorit crui fapt au existat cteva schimbri fundamentale att la nivel structural, ct i
organizaional care ne solicit s constatm c n sectorul public i nonprofit domin
conceptul de noul management public sau managementul antreprenorial, care mprumut
multe elemente importante din managementul sectorului comercial, le adapteaz la
realitile respective, accentuiaz dedicaia, orientarea spre consitueni, accountability
(responsabilitate i transparen) i rezultativitate eficient.
Vorbind despre un management mai eficient al instituiilor publice, avem n vedere nu
doar schimbrile care la au loc la nivel administrativ, ci punerea acestora n aplicare din
perspectiva mbuntirii calitii vieii, a eficientizrii furnizrii de programe i servicii
sociale cu resursele limitate care exist. Avnd n vedere responsabilitile noi pe care lea cptat, putem porni de la ideea c o bun guvernare a instituiilor publice are impactul
scontat asupra condiiilor de via ale cetenilor comunitii respective.
Indicatorii bunei guvernri, o adaptare dup setul de indicatori ai bunei guvernri
elaborat de Programul Naiunilor Unite pentru Dezvoltare, permit msurarea reaciei
cetenilor la aciunile autoritilor centrale, iar autoritilor s-i monitorizeze
performanele i vor cuprinde cteva arii:

Participare - participarea sectorului privat la furnizarea de servicii sociale;

atitudinea liderilor cu privire la participarea societii civile; participarea ONGurilor la implementarea programelor sociale; participarea mediilor academice la
elaborarea strategiei locale, evaluarea acesteia de ctre specialiti; gradul de
descetralizare;

Viziune strategic: existena unei viziuni strategice disponibile inclusiv pentru

fiecare arie prioritar; regularitatea eforturilor pentru cercetare n vederea
mbuntirii strategiilor deja existente sau a elaborrii unor noi strategii;

Responsabilitate: mecanisme de a asigura rspunsuri adecvate nevoilor i

aspiraiilor cetenilor; educarea stafului pentru creterea responsabilitii i

20

Farazmand A.,. Globalization and Public Administration, Public Administration Review ,1999

eficienei; mecanisme de rspuns la plngerile i sesizrile cetenilor; adecvarea

alocrilor bugetare la necesarul impus de furnizarea serviciilor sociale;
Eficacitate i eficien: utilizarea tehnicilor i instrumentelor manageriale moderne n
administrarea localitii; gradul de reforme administrative i procedurale; inovaii
privind managementul financiar; atenia acordat cercetrii i dezvoltrii; accesul
universal la educaia de baz; calitatea serviciilor de asisten medical primar;
privatizarea serviciilor locale.