REPROIECTAREA MANAGERIALA

SC.SPICUL.SA

Cap I Diagnosticarea viabilitatii economice si manageriale

1. Caracteristici tipologice ale firmei:
Persoana juridica: S.C. SPICUL S.A.
Adresa: localitatea Rosiori de Vede, str. Cotelici, nr. 18, tel:0247/466910, jud.
Teleorman
Numar din registrul comertului: J34/103/1991
Forma de proprietate: 34-societati comerciale pe actiuni
Activitatea preponderenta: - fabricarea paini; fabricarea produselor proaspete de
patiserie.
Societate S.C. SPICUL S.A. este de la infiintare si pana in prezent principalul
furnizor de produse de panificatie pentru municipiul Rosiorii de Vede si pentru o serie de
localitati limitrofe, fiind deasemenea si singurul agent economic care preia din zona
importantele cantitati de grau ale producatorilor agricoli individuali sau asociati.
Societatea comerciala a fost infiintata prin HGR nr. 1353/1990 privind infiintarea
de societati comerciale pe actiuni in industria alimentara, publicata in Monitorul Oficial
al Romaniei, partea 1, nr. 31 din 8 februarie 1991, prin divizarea fostei intreprinderi
judetene de morarit si panificatie I.M.P.P.F. cu sediul in Alexandria.
In anul 1993, prin semnarea contractului de vanzare-cumparare actiuni nr.7 cu
Fondul de Proprietati de Stat la data de 5 mai 1993, si a contractului de vanzarecumparare nr.2 din data 9 iunie 1993 cu Fondul Proprietatii Private V-Oltenia, societatea
comerciala a fost privatizata integral folosind metoda MEBO.
S.C. SPICUL S.A. este structurata astfel:
Doua unitati de morarit, Moara nr.1 ( cu o capacitate de 40 de tone/24h) si
Moara nr.2 ( cu o capacitate de 100 de tone/24 h);
O fabrica de paine ( cu o capacitate de 30 de tone/24 h);
Doua ateliere produse de patiserie si zaharoase ( cu o capacitate de 2,4
tone/24 h);
Un cuptor de paine productie paine pe vatra cu o capacitate de 3 tone/24 h;
Un atelier de reparatii auto;
Parc auto cu 18 mijloace de transport;
Un depozit materii prime si materiale ( cu o capacitate de depozitare de
100 de tone );
Centrala termica proprie

 Depozit combustibil ( cu o capacitate de 80 de tone );

O magazine de piese de schimb si alte materiale comsumabile;
Douasprezece centre de desfacere a painii si produselor de panificatie.
In anul 1993, in scopul modernizarii procesului de productie din Fabrica de Paine,
cat si pentru cresterea calitatii produselor, a fost achizitionat din import un malaxor
intensiv de la firma PITTROBERTO-S.p.A, Italia, cu o valuare de 460.000 lei, investitie
realizata prin mijloace proprii, cu aceasta valoare s-a efectuat si majorarea capitalului
social, acest utilaj costituind aport in natura.
Obiectul de activitate.
Scopul societatii este fabricarea si comercializarea produselor de morarit,
panificatie, zaharoase si de patiserie.
Obiectul de activitate al societatii este:
Fabricarea si comercializarea produselor de morarit
Fabricarea si comercializarea painii; fabricarea produselor proaspete
de panificatie si patisserie;
Prestari servicii, inclusive depozitari pentru terti;
Operatiuni de export-import;
Comercializarea produselor alimentare si nealimentare, inclusive a
bauturilor alcoolice si racoritoare, lapte si produse lactate prin
magazinele proprii;
Transportul intern si international cu mijloace proprii sau inchiriate;
Vanzarea de materii prime si materiale din stocurile disponibile;
Macinis prestator pentru terti, personae fizice sau juridice.
Caracterizarea celor mai importante produse sau servicii:
Produsele oferite de societatea comerciala S.C. SPICUL S.A. sunt:
Paine si produse de panificatie;
Produse de patiserie;
Tarate de grau;
Zoana pleava;
Spartura de grau;
Produse zaharoase si de patiserie;
Urmatoarele produse de faina: faina alba tip 650, faina alba tip 550,
faina alba tip 480, faina graham.
Din anul 1991, anul infiintarii firmei si pana in present, gama sortimentala a
produselor de panificatie a cunoscut o crestere semnificativa. Astfel, daca in anul 1991
erau fabricate 5 sortimente de paine si alte produse marunte de franzelarie, in present,
fabrica de paine, cuptorul pe vatra si cele doua ateliere de patiserie produc un numar de
21 de sortimente.
Pentru productia sortimentelor de panificatie, firma are in dotarea fabricii de paine
doua cuptoare tunel cu o capacitate totala de 30 tone/24h.
Produsele de franzelarie, de patiserie si alte produse zaharoase sunt produse in
doua mini ateliere de productie, dotate cu cuptoare electrice, unul rotativ, achizitionat in
Italia, cel de-al doilea fix, de fabricatie olandeza.
Misiunea societatii S.C. SPICUL S.A.

Fondata in 1993, societatea a devenit astazi cel mai important producator de

produse de panificatie de pe piata locala si unul dintre cei mai importanti de pe piata
regionala.
De aceea, misiunea societatii este de a-si pastra pozitia de lider pe piata, de a oferi
produsele cu cel mai bun raport calitate-pret, care sa satisfaca nevoilor tuturor
segmentelor de consumatori de produse de panificatie la cele mai bune preturi.

2. Situatia economico-financiara:
Dinamica situatiei economico-financiara a societatii comerciale S.C. SPICUL S.A.
inregistrata in perioada T0, T1, T2 respectiv anii 2005, 2006 si 2007 este
evidentiata prin intermediul urmatorilor indicatori economici reprezentati
in tabelul urmator:
Nr.c Indicatori
rt
1
Cifra de
afaceri
2
Nr. De
salariati
3
Productivitatea muncii
4
Fondul de
salariu
5
Salariul
mediu
6
Cheltuieli
totale
7
Venituri totale
8
Profit brut
9
Profit net
10
11
12

Rata
rentabilitatii
costurilor
Rata
rentabilitatii
comerciala
Rata
rentabilitatii
economica

Unit. de
masura
Lei

T0
(2005)
5337445

T1 /T0
(2006) %
4390067 82.25

T2
(2007)
6172166

T2/T1
140.59

Pers.

141

130

92.19

114

87.69

Lei/sal

37854.2

33769.7

1.12

54141.8

1.60

Lei

967592

879598

0.90

1107471

1.25

Lei/sal/a
n
Lei

6862,3

6766,1

0,98

9714,6

1,43

8675313

6986442

80.53

9389251

134.39

Lei
Lei
Lei

8916995
241682
203012.
9
2.78

7274657
288215
242100.
5
4.12

81.58
119.25
1.19

136.44
186.27
1.86

1.48

9926116
536865
450966.
6
5.71

4.52

6.56

1.45

8.69

1.32

3.34

3.85

1.15

6.74

1.75

1.38

%
%
%

3. Sistemul de management si componentele sale

Subsistemul de management poate fi definit ca ansamblul elementelor cu
character decizional, organizatoric, informational, motivational etc., prin intermediul
careia seexercita ansamblul proceselor de management, in vederea obtinerii unei
eficacitati si eficiente cat mai mari.

a) Subsistemul metodologic
Subsistemul metodologic evidentiaza la S.C. SPICUL S.A. urmatoarele aspecte
mai importante:
Sisteme de management utilizate partial, in formule metodologice simplificate:
managementul prin obiective, regasit sub forma unor liste de obiective;
managementul prin bugete, cocretizat doar la elaborarea, realizarea siurmarirea
bugetului de venituri si cheltuieli; managementul participativ, exercitat la nivelul
celor doua organisme participative de management de data relative recenta
Adunarea generala a actionarilor si Consiliul de administratie.
Metode si tehnici de management utilizate cu precadere: diagnosticarea, regasita
sub forma unor analize periodice, comandate de managerii de nivel superior sau
sub forma raportului de gestiune al Consiliului de administratie, ce insoteste
bilatul contabil; sedinta, metoda larg raspandita nu numai la nivelul celor doua
organisme participative de management, sub forma sedintelor ad-hoc ori
periodice; tabloul de bord, regasita sub forma unor situatii informationale de
sinteza ce sunt valorificate de managerii de nivel superior si mediu; delegarea,
utilizata pentru rezolvarea unor probleme de catre subordonati; metode de
calculatie a costurilor, cu evidentierea articolelor de calculatie la nivel de produs
si productie; metode de control asupra derularii activitatilor conduse; analiza
valorii pentru reducerea costurilor si imbunatatirea calitatii produselor.

b) Subsistemul decizional
Sistemul decizional al unei organizatii reprezinta ansamblul deciziilor adoptate si
aplicate in cadrul sau, structurate corespunzator sistemului de obiective urmarite si
configuratia ierarhiei manageriale.
Informatiile furnizate de registrele de procese verbale ale Adunarii generale a
actionarilor si Consiliului de administratie, precum si de textele deciziilor puse la
dispozitie de managerul de nivel superior au permis evidetierea celor mai importante
aspecte referitoare la conceperea si functionarea subsistemului decizional.
Cateva din acestea vor fi prezentate in continuare:

Adunarea generala a actionarilor:

Adunarea generala extrardinara a actionarilor de la Societatea comerciala S.C.
SPICUL S.A., cu sediul in Rosiori de Vede, str Cotelici nr 18, judetul Teleorman.
1. Adoptarea bilantului contabil si a raportului de gestiune al administratorilor,
aferente anului 2006.
2. Se aproba cererea domnului Carciumaru Valerica prin care isi prezinta demisia din
functia de membru al Consiliului de Administratie incepand cu data de
20.07.2006.
3. Domnul Radu Marin, in calitate de presedinte al Consiliului de administratie este
imputernicit sa convoace Adunarea Generala Ordinara pentru completarea
numarului de membri ai Consiliului de administratie al S.C. SPICUL S.A.
4. Se aproba intentia de reducere a capitalului social de la 209330 lei la 162643 lei,
prin scoaterea din capitalul social a sumei de 46687 lei reprezentand
contravaluarea nereevaluata a utilajelor achizitionate de la OFFICINE
MECCANICHE, asa cum reiese din procesul verval a Adunarii Generale
extraordinare a Actionarilor din data de 16.03.2007.
5. Se aproba strategia societatii comerciale S.C. SPICUL S.A. pentru perioada 20062007.
Consiliul de Adnimistratie
Ing. Radu Marin, Director general al S.C. SPICUL S.A., Rosiori de Vede, ales in
aceasta functie in cadrul Adunarii generale a actionarilor din data de 05.04.2000.
6. Se hotaraste ca de la data de 20 aprilie 2007 sa se mareasca salariile cu 10%.
7. Se hotaraste infiintarea unei comisii pentru analiza cauzelor care au generat
refuzul calitativ al unor produse, in valuare de peste 40000 lei.
8. Se horaraste sa se desfaca contractul de munca ai dlui Pica Marius pentru
comportament indisciplinar.
9. Se aproba ca incepand cu data de 15.11.2006, contractul de munca al dnei Tudor
Marinela se suspenda, deoarece se va afla in concendiu pentru ingrijire copil pana
la varsta de 2 ani, conform art.51 lit a Codul Muncii.
10. Aprobarea masurilor de perfectionare a pregatirii profesionale a personalului.

Incadrarea tipologica a deciziilor adoptate de AGA si CA scoate in evidenta situatia

de tabelele urmatoare:

Incadrarea tipologica a deciziilor

Nr
crt

Decizia

1
2
3
4
5
6
7

decizia 1
decizia 2
decizia 3
decizia 4
decizia 5
decizia 6
decizia 7

decizia 8

decizia 9

10

decizia 10

Total (%)

80

certa
*
*
*

C1
incerta

risc

strategica

C2
tactica
*
*

curenta

*
*
*

*
*

*
*
*
*

C3
unicriteriala multicriteriala
*
*
*
*
*
*
*

30

50

periodica
*

*
*
*
*
*
*

C5
avizata
integrata
*
*
*
*
*
*
*

*
20

unica

C4
aleatoare

20

C1- natura variabilelor implicate

C2- orizontul de timp si influenta asupra firmei

100

30

60

10

100

C3- numarul de criterii decizionale

C4- periodicitatea adoptarii
C5- amploarea competentelor decidentilor

Incadrarea deciziilor pe functii ale managementului si functiuni ale firmei

Decizia
Pv
Decizia1

Functii ale managementului

Functiuni ale firmei
O
Co
A
C-E PM C-D P C Ps
F-C SC
*
*

Decizia2

Decizia3

Decizia4

Decizia5

Decizia6

Decizia7
Decizia8

*
*
*
*
*

*
*

Decizia9

Decizia10

TOTAL(%) 30% 30% 10% 20% 10%

Semnificatia simbolurilor folosite:

Pv previziune
O organizare
Co coordonare
A antrenare
C-E control-evaluare
PM procesul de management

C-D cercetare-dezvoltare
P productie
C comerciala
Ps personal
F-C financiar-contabila
SC societatea comerciala

*
*
-

20% -

30% 20% 30%

Obs.

Parametrii calitativi ai deciziilor

Decizia
Decizia1
Decizia2
Decizia3
Decizia4
Decizia5
Decizia6
Decizia7
Decizia8
Decizia9
Decizia10
TOTAL(%)

C1
*

C2
*
*

Cerinte de rationalitate
C3
*
*

C4
*
*

C5

Semnificatia simbolurilor este:

C1 fundamentarea stiintifica
C2 imputernicirea deciziei
C3 integrarea in ansamblul deciziilor
C4 oportunitatea deciziei
C5 formularea corespunzatoare a deciziei

c) Subsistemul informational
Caracterizarea subsistemului informational din punct de vedere:
al capabilitatilor hardware: firma este dotata cu 21 calculatoare Pentium-3, 2
laptopuri Acer, procesor AMD turion 4 Ghz, 3,00Go; un xerox HP
multifunctional; 7 imprimante Hp color Inkjet; 1 imprimanta matriceala cu 9 ace
Epson.
al capabilittilor software:
1. licenta Windows , Microsoft Office;
2. program de contabilitate: Summit Software
3. program pentru pli: Raiffeisen BANK
4. program pentru stocuri de materiale
Firma dispune de un compartiment de informatica (oficiul de calcul) se realizeaza
unele aplicatii informatice cum ar fi:

program pentru sustinerea registrului actionarilor

program pentru calculul salariilor angajatilor
program pentru redactarea dispozitiilor de lucru
program pentru calculul coeficientilor de regie pe sectii
program pentru stocurile de materiale
program pentru stocurile de produse finite
program pentru stocurile cu obiecte de inventar
program pentru redactarea antecalculatiilor de prt
program pentru completarea tipizatelor de bonuri de materiale
program pentru evidenta parteneri/comenzi
program pentru determinarea consumurilor specifice

Pricipalele aspecte ce dau contur sistemului informational sunt: informatii, fluxuri

si circuite informationale, mijloace de tratare a informatiilor si documentele specifice
utilizate. In continuare am prezentat activitatile de lansare in fabricatie si cele finaciarcontabile.
Biroul desfacere emite dispozia de livrare in 3 exemplare: primul exemplar
ramane la desfacere, unul merge la magazia de produse finite pentru a elibera produsul
care urmeaza a fi livrat, iar altul la contabilitate pentru a descarca gestiunea.

Lista documentelor elaborate de compartimentele

Financiar-contabilitate
Nr.
crt.
1
2
3
4
5
6
7

Denumirea documentului elaborat

Ordin de plata
Dispozitie de plata, incasare
Nota de contabilitate
CEC cu limita de suma
Balanta de verificare sintetica lunara
Balanta analitica lunara a fiecarui cont
Bilant (raportare semestriala)

Tipul documentului
Tipizat/Netipizat
Tipizat
Tipizat
Tipizat
Tipizate speciale
Editate de banca
Tipizat
Tipizat
Tipizat

Lista documentelor care se indosariaza in

Compartimentele finaciar-contabilitate
Nr.c
rt.

Denumirea documentului elaborat

Nota de intrare-receptie pentru materiale, materii

Tipul documentului
Tipizat/Netipizat
Tipizat

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

prime
Bonul de consum
Fisa limita de consum
Nota de predare
Avizul de insotire a marfii*
Bonul de miscare
Proces verbal
Registru de casa
Extrasul de cont
Factura*
Statele de plata
Nota de intrare-receptie a mijlocului fix
Chitanta*

Tipizat
Tipizat
Tipizat
Tipizat
Tipizat
Tipizat
Tipizat
Tipizat
Tipizat
Tipizat
Tipizat
Tipizat

*documente cu regim special, pentru care S.C. SPICUL S.A la inceputul fiecarui an emite
o decizie cu o plaja de numere si serii.

d) Subsintemul organizatoric
Aceasta utima componeta manageriala se regaseste sub forma organizarii
procesuale si organizarii structurale.
In ceea ce priveste organizarea procesuala semnalam existenata celor 5 functiuni
de baza a intraprinderii S.C. SPICUL S.A cercetare-dezvoltare, productie, comerciala,
personal si financiar-contabila si a majoritatii activitatilor ce le compun.
La nivel de compartimente sunt delimitate suficient atributiile, responsabilitatile si
competentele, iar posturile dispun, in linii generale, de sarcni, responsabilitati si
competete.
Organizarea structurala este evidentiata in documentele de formalizare a structurii
organizatorice, respectiv regulamentul de organizare si functionare, organigrama si fisele
de post.
Regulamentul de organizare si functionare are o structura si un continut inedit,
preluand un model de astfel de document de prezentare a structurii organizatorice lansat
pe piata in urma cu cativa ani in urma,dar si acela complet.
Organigrama este una piramidala, specifica unei structuri organizatorice de tip
ierarhic-functional.
Fisele de post sunt elaborate, atat pentru manager, cat si pentru excutanti, dupa
modelul classic ce dateaza din anul 1992, respectiv:
Postul
Pozitia
Compartimentul:
Cerinte:
- studii
- alte cerinte specifice
Relatii:
- ierarhice

- functionale
- de colaborare
- de prezentare
Atributii, lucrari, sarcini
Limite de competenta
Responsabilitati
Un alt element important al structurii organizatorice il constituie dimensiunea
umana a componentelor acesteia, incadrarea cu personalul prezentata in continuare:
Incadrarea cu personal a structurii organigatorice la
S.C. SPICUL S.A.
Nr.
crt.
1
2
3
4
5

Personal
Total personal, din care:
Personal de management
- personal de executie
- muncitori
- direct productivi
- indirect productivi
- personal cu studii superioare
- tehnice
- economice
- juridice
-alte specialitati
- personal cu studii medii
- tehnice
- economice
- alte specialitati (liceul theoretic)
- personal cu pregatire generala

Numar
130
1
129
70
59
6
2
4
99
74
15
10
24

Cap II Analiza viabilitatii economico-financiar

1. Analiza viabilitatii economico-financiara

Pentru intervalul de timp analizat, situatia economico-financiara a S.C. SPICUL

S.A. este favorabila, daca avem in vedere faptul ca in fiecare din anii anteriori a fost
inregistrat profit. Daca se iau in considerare si influentele exercitae de mediul ambiant
national si international situatia trebuie abordata mai nuantat, deoarece o mare parte din
factorii economici, de management, tehnici si tehnologici, olitici etc. au avut un
comportament contradictoriu vis-a-vis de intrprindere.
Informatiile furnizate de tabelul 1.1 sunt relevante pentru a ilustra pe ansamblu,
aspectele pozitive ce au marcat, in dinamica, activitatile fiermei. Este cazul atat al
indicatorilor cantitativi, de volum, cat si al indicatorilor calitativi, de eficienta, acestia din
urma inregistrand salturi spectaculoase, in pofida greutatilor mari cu care managementul
firmei s-a confruntat in ultimii ani.
Daca ne raportam la potentialul intern tehnic, tehnologic, uman, materal s.a.m.d.
consideram ca situatia economica este departe de ceea ce s-ar putea realiza. Dificultatile
tranzitiei, greutatile in adoptarea la cerintele pietei interne si externe aflata in plin miscare
manageriale nu totdeauna judicios orientate si derulate, sunt tot atatea posibile cauze ale
inregistrarii unei astfel de stari de lucruri, astazi.
Doua aspecte cosideram necesare a fi evidentiate inca de la debutul lucrarii.
Primul diagnosticarea viabilitatii economice s-a realizat in limitele oferite de
volumul, structura si calitatea informatiilor puse la dispozitia de personalul de specialitate
al firmei, prin intermediul unor documente specifice ( bilantul contabil, bugetul de venituri
si cheltuieli, rapoarte statistice s.a). Ele au raspuns decat partial pretentiilor impuse de
realizarea unui studiu de diagnosticare exhaustiv. Insa, pentru o diagnosticare suficient de
concludenta de pe pozitia managementului de nivel superior apreciem ca astfel de
informatii au fost relevante.
Al doilea aspect vizeaza faptul ca s-a lucrat in preturi curente, in preturile
perioadei, situatie ce mascheaza adevarul economico-financiar, dand o alta dimensiune
obiectivelor si rezultatelor obtinute in realizarea lor. Inflatia, instabilitatea economica in
general, specifice perioadei de tranzitie pe care o parcurgem arata ca situatia economica a
fiemei nu este asa de favorabila pe cat pare.
Indiferent demaniera de evidentiere a nivelului previzionat ai realizat al
obiectivelor, diagnosticarea viabilitatii economice s-a realizat cu ajutorul unui instrumentar
specific de anliza, permitandu-se astfel o tratere in dinamica si cu un pronuntat caracter
previzional a fenomenelor si proceselor economice din S.C. SPICUL S.A.

2. Analiza potentialului intern

Viablitate economica a intreprinderii este dependenta de volumul, structura si
eficienta utilizarii resurselor materiale, financiare si umane.
Resursele umane pot fi abordate din cel putin doua puncte de vedere. Pe de o
parte, ca dimensiune si structura si, pe de alta parte, de pe pozitia eficientei utilizarii
personalului.
In intervalul de timp analizat, numarul de personal a inregistrat o scadere absoluta
de 11 persoane in anul 2006 fata de 2005 ( de la 141 la 130) si de 16 persoane in anul
2007 fata de anul 2005 ( de la 130 la 114). Scadera numarului de salariati este rezultatul
firesc al restrangerii valumului de activitate al firmei, la randul sau influentata atat de
restrictiile mediului ambiant, national si international, cat si de unele minusuri
manageriale. Structural, numarul mediu de personal a inregistrat urmatoarea situatie:

Nr.
Crt.

Categorii de personal

Realizari
2006

2005

1 Muncitori direct
productivi
2 Mncitori indirect
productivi
3 Total muncitori (1+2)
4 Personal TESA
5 Total personal

2007

70

68

57

59

52

36

129
12

120
22

93
21

141

130

114

De asemenea, pe categorii socio-profesionale si din punct de vedere al pregatirii,

situatia inregistrata la S.C. SPICUL S.A. este:
Nr.
Crt.
1

2
3
4

Categorii de personal

Realizari
2006

2005
Studii superioare, total, din
care;
- pregatire tehnica
- pregatire economica
-pregatire juridica
-altele
Studii medii (liceu)
Cultura generala
Total

2007

68

63

52

30
38
53
20

25
38
49
18

19
33
45
17

141

130

114

a). Productivitatea muncii, important indicator de eficienta, necesita o

analiza mai nuantata, date fiind cmplexiatea sa, factorii ce o influenteaza si implicatiile
dosebite asupra starii si dinamicii economice a intreprinderii.
Indicator

Anul
2005

Anul
2006

2006/
2005

Anul
2007

2007/
2006

Productivitatea
muncii

37854.2

33769.7

1.12

54141.8

1.60

b). Analiza incadrarii firmei in corelatiile economico-fundamentale

Un alt element de evidentiere a eficientei utilizarii resurselor umane si, in
general, a eficientei firmei reprezinta maniera de respectare a unor corelatii intre
principalele obiective si rezultatele obtinute din realizarea lor.
Doua dintre acestea sunt de ordin cantitativ si se refera la raporturile dintre
dinamica unor indicatori cantitativi.
I CA I FS I NS , unde:
ICA indicele cifrei de afaceri;
IFS indicele fondului de salarii;
INS indicele numarului de salariati.
Cea de-a doua este una de ordin calitativ si exprima raporturile dintre doi
importanti indicatori de eficienta productivitatea muncii si salariul mediu.
I W I S , unde:
IW indicele productivitatii muncii;
IS indicele salariului mediu.
Daca abordam doua perechi de astfel de indicatori cu niveluri inregistrate in
intervalul de timp 2006-2007, situatia este:
ICA = 140.59%
IFS = 125%
INS = 87.69%
IW = 160%
IS = 125%
Constatarea: I CA I FS I NS si I W I S

3. Analiza cheltuielilor

Bilantul contabil si alte documente au pus la dispozitia elaborarii studiului

suficiente informatii in acest domeniu, a caror analiza si interpretare au fost realizate cu
ajutorul instrumentului specific analizei economice.
Comparativ cu dinamica cifrei de afaceri, dinamica cheltuielilor totale a
inregistrat valorile din urmatorul table:
Nr
crt
1
2
3
4
5
6

Indicatori

2007/2006

Dinamica cifrei de afaceri

Dinamica cheltuielilor totale
Dinamica cheltuielilor materiale
Dinamica cheltuielilor cu personalul
Dinamica profirului brut
Dinamica profitului net

140.59
134.39
135.84
123.97
186.27
186.27

Prezinta interes pentru analiza si rata de eficienta a cheltuielilor sau raa medie a
cheltuielilor, determinata cu relatia:
Rch

Ch
100
Ca

Se observa o imbunatatire a nivelului cheltuielilor la 1000 UM cifra de afaceri in

anul 2007 comparativ cu anul precedent, situatie generata, in principal, de cresterea mai
rapida a cifrei de afaceri fata de costuri.

4. Analiza rentabilitatii

Analiza rentabilitatii pleaca de la formula clasica Rezultate = Venituri

Cheltuieli, si prin intermediul unor aspecte cantitative si structurale referitoare la
rezultatele economice, se ajunge la analiza ratelor rentabilitatii, importanti indicatori de
eficienta economica (indicatori calitativi).

Nr

Indicatori

Realizari

crt
1
2
3

Rata
costurilor
Rata
veniturilor
Rata
economice

rentabilitatii

2005
2.78

2006
4.12

2007
5.71

rentabilitatii

4.52

6.56

8.69

rentabilitatii

3.34

3.85

6.74

In determinarea celor 3 rate ale rentabilitatii, formulele utilizate au fost:

Rc

Pr brut
100
Chprod

Examinarea informatiilor din tabelul precedent atesta o situatie pozitiva din punct
de vedere economic pentru acesta zona de a analizei, in sensul ca firma a inregistrat profit
in fiecare din anii intervalului de timp investigat.
Fiecare din ratele rentabilitatii exprima in mod diferit interesele economice ale
principalelor stakeholdersi. Investitorii urmaresc cu prioritate ratele rentabilitatii
exprimate in functie de capitalul avensat sau ocupat, in timp ce managerii, actionarii si
sindicatele sunt interesati in principal de rentabilitatea fondurilor consumate.
Nivelul inregistrat de astfel de indicatori ne scuteste de orice comentariu in sensul
ca, asa cum am precizat intreprinderea isi demonstreaza potentialul de viabilitate
economica, obtinand profit si inregistrand o dinamica pozitiva.

5. Analiza sistemului de management

Analiza sistemului metodologic
Analiza tipologiei instrumentarului managerial folosit si, mai ales, a elementelor
metodologice pe care se bazeaza utilizarea sa releva cateva aspecte, dupa cum urmeaza:
a) din punct de vedere cantitativ, numarul de metode si tehnici de
management la care se apeleaza este foarte redus, detasandu-se, ca intensitate a
manifestarii si utilizarii in practica manageriala, metodele sedintei, delegarii,
diagnosticarii si lista de obiective, in sensul ca fiecare interval de timp se caracterizeaza
prin conturarea si dimensionarea unui sistem de indicatori economico-financiari, ce pot fi
abordati ca abiective. Lor li se adauga metoda pe comenzi abordata cu prioritate ca
metoda de calculatie a costurilor, fiind centrata pe determinarea costurilor pe articole de
calculatie.

Cheltuielile directe sunt evidentiate, pe total productie si pe produs, in functie de

prevederile tehnologice norme de timp, norme de consum, normative etc. date
de documentatia tehnologica si constructiva a fiecarui produs in parte. Ele se
refera la cheltuielile cu materiile prime, materialele directe si cheltuielile cu
manopera directa.
Cheltuielile indirecte cuprind cuprind cheltuielile comune ale sectiilor si
cheltuielilor generale ale intreprinderii, repartizate pe produs in functie de diverse
criterii. Ca un element extrem de important pentru calitatea costurilor il constituie
evidentierea unor categorii de cheltuieli nemijlocit pesugdiviziuni organizatorice.
Alaturi de aceasta se apeleaza si la alte metode si tehnici manageriale,
chiar daca metodologic mai sunt inca numeroase aspecte de pus la punct. Ne referim
la diagnosticare, regasita in varianta simplificata, in analizele economico-financiare
realizate la solicitarea directorului general, directorilor executivi sau consiliul de
administratie, la delegare, folosita curent de managerii situati pe diferite niveluri
ierarhice.
Nu se poate afirma ca acestea satisfac exigentele unui management cu
adevarat stiintific: caracter empiric, din acest punct de vedere, predominant in
derularea proceselor de management si a fiecarei functii in parte la esaloane medii si
inferioare. Concluzia este intarita si de faptul ca nu se utilizeaza nici metode si nici
tehnici decizionale evoluate, centrate pe un instrumentar matematic corespunzator.
De altfel si din investigarea managerilor si executantilor a rezultat ca
foarte multi dintre conducatori nu cunosc elementele teoretice si metodologicoaplicative pe care le presupun sistemele, metodele si tehnicile manageriale evoluate,
specifice economiei de piata managementul prin obiective, managementul prin
bugete, managemnetul prin exceptii, SCOP, metode decizionale moderne, sau le
cunosc doar partial, dovada si referirile unor manageri la regasirea unor metode sau
tehnici de conducere in practica domeniilor conduse. Cand facem asemenea constatari
avem in vedere faptul ca nu poate fi vorba de utilizarea managementului prin
obiective atat timp cat nu exista, la nivel de intreprindere si subdiviziuni
organizatorice, un sistem categorial de obiective, judicios fundamentat; de asemenea,
nu poate fi vorba de folosirea managementului prin bugete, daca nu se contureaza,
lanseaza, executa, si urmaresc bugete la nivel de societate comerciala si fiecare
componenta structurala a acesteia, tratata ca centru de gentiune. Nu trebuie
managemnetul prin bugete cu buetul de venituri si chltuieli ce se intocmenste la nivel
de intreprindere, managemnetul prin bugete fiind mai complex si avem implicatii
mult mai profunde pe plan procesual si structural orgaizatoric.
In concluzie apreciem ca in acest perimentru al precuparilor manageriale
se manifesta numeroase disfunctionalitati si neajunsuri a caror eliminare nu este
posibila decat printr-o reproiectare de esenta a componentei metodologice, in
contextui unei reproiectari a sistemultui de management al societatii comerciale S.C.
SPICUL S.A.

Analiza sistemului de decizional

In primul rand, deciziile sunt destul de dense, ele referindu-se la majoritatea

componentelor procesuale si structurale ale firmei. De asemenea, am remarcat orientarea
decizionala a conducerii acesteia spre o mai buna pozitionare a intreprinderii in mediul
concurential specific.
Din punct de vedere tipologic se remarca existenta unor ponderi ridicate a
deciziilor:
dupa orizont de timp si implicatiile asupra firmei:
- tactice, cu intervale de timp si cu influente directe unor componente
procesuale si structurale de mare importanta in economia firmei
dupa natura variabilelor implicate:
- certe (80%), cu variabile controlabile si anticipate cat mai exacta a
rezultatelor
- incerte (20%), cu unele variabile necontrolabile, in special cele referitoare
la piata
dupa numarul de criterii decizionale:
- in exclusivitate multicriteriale, in sensul abordarii problemelor problemelor
decizionale intr-un context mai larg, dat de mediul ambiant national
dupa frecventa adoptarii:
- unice, aleatorii si periodice, pentru esalonul superior ( 30% unice, 60%
aleatorii, 10% periodice)
dupa amploarea decidentului
- de grup pentru toate deciziile adoptate
Tipurile in care se incadreaza deciziile adoptate atesta, asadar, o stare apropiata de
normalitate.
Chiar daca firma nu dispune de o strategie/politica detaliata, in care sa fie
precizate obiectivele, modalitatile de realizare, resurse, termene etc. se poate afirma ca
obiectivele urmarite prin deciziile adoptate contribuie, realmente, la realizarea
obiectivelor previzionate prin bugetul de venituri si cheltuieli si, implicit, la indeplinirea
misiunii firmei.
Cea mai importanta etapa a sistemului decizional strategico-tactic o constituie
alegerea variantei optime de dorit de o maniera stiintifica si nu empirica. Pentru aceasta
se recomanda folosirea unui instrumentar decizional adecvat, cu funadament matematic,
care sa permita o fundamentare stiintifica radicala a deciziei. Daca facem trimitere la
activitatea decizionala a AGA si CA, nu avem cunostinta de apelarea unor astfel de
metode decizionale chiar daca unele probleme rezolvate decizional nu au avut o
complixitate radicala.

Analiza sistemului informatinal

Componenta majora a intreprinderii, prin care se asigura fundamentarea
deciziilor precum si a actiunilor necesare pentru aplicarea acestora, sistemul
informational este principalul furnizor de informatii, fara de care nu poate exista si
functiona celelalte subsisteme.

Analiza acestuia se axeaza pe aspectele metodologice, de analiza, unde se

prezinta dosarul sistemului informational si cuprind:
Informatii vehiculate in sistem
Gama informatiilor care circula in prezent, prin fluxuri si circuite
informationale este foarte variata, situatie ce reclama o multime de documente
informationale.
Fluxuri si circuite informationale
Traseul parcurs de informatiile regasite in diverse documente, de la
emitatori la beneficiari, este reflectata de fluxurile si circuitele informationale. Trebuie
facuta precizarea ca acestea nu sunt conturate pe compartimente functionale si
operationale, ci la nivel de document. De asemenea, precizarea lor, reglementarea lor
interna nu se regaseste in nicio decizie sau document organizatoric.
Procedurile informationale
Sunt de regula precizate in situatiile informationale in sensul unor algoritmi de calcul. Un
ROF necorespunzator si a altor documente scrise cu referire la sistemul informational
face imposibila existenta unor proceduri coerente de culegere, inregistrare si prelucrare a
informatiilor, la care sa se alinieze toate componentele structurale.
Daca ne referim la subsistemul informational specific activitatilor financiarcontabile, rezulta:
Majoritatea ducomentelor si situatiilor informationale se realizeaza pe formulare
tipizate, ceea ce denota o anumita preocupare a conducerii pentru reducerea
volumului de munca a celor care intocmensc aceste documente si oarecare
standardizare purtatorilor de informatii.
Frecventa intocmirii documentelor difera de la caz la caz, insa majoritatea se
intocmesc de mai multe ori pe zi atunci cand apare o anumita cerinta
Volumul de informatii este de cele mai multe ori mediu sau mic, insa aceste
informatii sunt indispensabile continuarii procesului productiv sau luarii unor
decizii.
Pezentam o grila de analiza a informatiilor utilizate la intocmirea a trei documente
emise(bon de consum, note de predare si fisa limita de consum) pentru a aprecia
posibilitatea comasarii sau intocmirii acestora.
Grila de analiza a informatiilor
Nr
crt

Denumire informatie

0
1
2
3
4

Bon de consum
Emitent
Comanda
Numar document
Cod predator

2
X
X
X
X

Documente
Nota de predare
3
X
X

Fisa limita
consum
4
X
X
X

5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21

Cod primitor
Numar comanda
Cod produs
Denumire material
Cont: - debitor
- creditor
Cantitate necesara
Unitate de masura
Cantitae eliberata
Pret unitar
Valuare
Calcul pentru unitatea
predatoare
Calcul pentru unitatea
primitoare
Productie planificata
Productie realizata
Norma unitara
Cantitate limita
Suplimentare

X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

X
X
X
X

X
X
X
X
X
X
X
X

X
X
X
X
X
X
X
X
X

Analiza sistemului organizatoric

Analiza acestei componente manageriale se realizeaza dupa o metodologie

specifica, structurata astfel:
o analiza prin prisma posibilitatilor de realizare a obiectivelor fundamentale si
derivate;
o analiza prin prisma principiilor de concepere si functionare a structurii
organizatorice;
o analiza incadrarii cu personal;
o analiza unor documente de formalizare a structurii organizatorice;
o analiza conceperii si functionarii unor componente primare ale structurii
organizatorice;

Analiza activitatilor firmei

Nr.crt
1

Activitatea
Previzionarea (elaborarea

Situatia in actuala structura organizatorica

Aceasta se exercita in cadrul S.C. SPICUL S.A.

de strategii si politici
globale)
2

Organizare manageriala

Acivitatea de marketing

Bugetare

Financiara

Contabila

Control financiar de
gestiune
CTC-AQ

Evaluarea si motivarea
personalului

10

Protectia salariatilor

11

Fabricatia

la nivelul superior al organizatiei. Previziunea

bazandu-se pe rapoartele efectuate de managerii
executivi si statisticile efectuate.
Se realizeaza de catre Directorul General tinand
cont ca nu exista departamentul de resurse
umane. Se concretizeza in atributii referitoare la
elaborarea de fise de post, organigrame, sau la
asigurarea de conditii adecvate de organizare a
productiei si muncii.
Se realizeaza in cadrul compartimentului de
marketing
In cadrul firmei S.C. SPICUL S.A. aceasta
activitate nu exista din punct de vedere
organizatoric, ea fiind preluata de
compartimentul Financiar, fara sa aiba o
extensie la nivel de subdiviziuni organizatorice
(centre de gestiune).
Aceasta se regaseste in cadrul compartimentului
Financiar. Continutul acestei activitati are un
caracter post operativ si uneori administrativ.
In cadrul acestui compartiment se resimte
implicarea mangeriala ampla si astfel aceasta
activitate este bine dimensionata si delimitata
organizatoric si uman. Aceasta activitate se
deruleaza conform metodologiilor contabile in
vigoare.
Aceasta activitate se desfasoara in cadrul
compartimentului financiar.
Aceste activitati se regasesc in actuala structura
organizatorica in cadrul compartimentului CTCLaboratoare.
Nu exista departament resurse umane.
Motivarea materiala a salariatilor are la baza
sistemul de salarizare si contractul colectiv de
munca.
Atat protectia muncii cat si protectia sociala se
desfasoara in cadrul compartimentului
Management Resurse Umane(Departamentul
Cadre).
Derulata in doua sectii si doua ateliere de
productie, fabricatia dispune si de conditiile
umane necesare, in sensul ca nmarul de
muncitori este dimensionat conform normelor.
Este insuficient personalul de specialitateingineri, economisti- care sa asigure un

12

Investitii

management eficace al acestor subdiviziuni

organizatorice.
Investitiile ce au loc in cadrul firmei sunt in cea

13

Intrerinerea si repararea

mai mare parte din surse proprii.

Aceasta activitate se regaseste la nivelul fiecarei

echipamentelor de

sectii de productie,de un personal specializat.

productie.
Conzluzionand,putem semnala derularea cu intensitati reduse a mai multor
activitati importante in economia firmei cum sunt cele de marketing, personal.
Tinand cont de faptul ca firma actioneaza intr-un mediu ambiant concurential
si turbulent, este necesara o revitalizare procesuala si structuala a unor componente
majore-functiuni, activitati si compartimente-ca premiza a amplificarii viabilitatii
economice si manageriale a S.C. SPICUL S.A. Acest lucru este posibil in conditiile
remodelarii de ansamblu a sistemului de management si, implicit, a componentei
organizatocice a acestuia.
Analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a structurii
organizatorice:
Nr.crt

0
1

Principiul

1
Principiul
suprematiei
obiecivelor

Cerintele
principiului

2
Conceperea si
functionarea
structurii
organizatorice
trebuie
orientate spre
realizarea
obiectivelor
fundamentale
si derivate ale
firmei

Deficiente datorate nerespectarii

principiului
Mod de manifestare
Localizare in
structura
organizatorica
3
4
Actuala structura
Structura
organizatorica a
organizatorica
Societatii nu asigura
de ansamblu a
decat partial conditiile
firmei
necesare realizarii
obiectivelor
fundamentale si derivate
si uneori se ajunge la
insuccese. Acest lucru
este explicat pe de o
parte de insuficienta
dimensionare a unor
activitati importante si
pe de alta insuficienta
pregatire a personalului
la nivelul anumitor
compartimente.

Principiului
managementului participativ

Constituirea si
functionarea
de organisme
participative
de
management si
crearea de
conditii
organizatorice
necesare
implicarii
salariatilor in
desfasurarea
proceselor
manageriale
Necesitatea
proiectarii unui
numar cat mai
redus de
niveluri care sa
asigure suplete
structurii
organizatorice

Prin infiintarea CA si
AGA s-au constituit
organismele ce rezolva
decizional problemele
strategico-tactice.

Structura
organizatorica
de ansamblu a
firmei

Principiul
acoperirii
conducerii de
executie

Structura organizatorica
a firmei dispune de un
numar de 7 niveluri
ierarhice.

Structura
organizatorica
de ansamblu a
firmei

Principiul
reprezentarii
structurii
organizatorice

Formalizarea
structurii
organizatorice
in documente
specifice cum
ar fi ROF,
organigrama,
fise de post

Structura
organizatorica
de ansamblu a
firmei

Principiul
concordantei
dintre natura
postului si
caracteristicile
titularului de
post

Corelarea
continutului, a
cerintelor
posturilor de
management si
executie cu o
serie de
particularitati,
de
caracteristici
profesionale si
manageriale
ale ocupantilor

Documentele
(organigrama, fisa de
post) sunt intocmite si
in cadrul S.C. SPICUL
S.A., dar acestea nu sunt
intocmite in
conformitate cu
cerintele unui
management stiintific.
Structura socioprofesionala este
corelata cu cerintele
posturilor ocupate,
situatie evidentiata de
numarul mai redus de
economisti.

Compartimente
functionale si
operationale

Principiul
flexibilitatii
structurii
organizatorice

Principiul
definirii
armonizate a
posturilor si
functiilor
Principiul
crearii unor
colective
intercompartim
entale

Principiul
alegerii
variantei
optime

10

Principiul
permanentei
conducerii

11

Principiul
eficientei

acestora
Nevoia
adaptarii
permanente a
structurii
organizatorice
la modificarile
ce intervin in
variabilele
exogene ce
influenteaza
firma si
managementul
acesteia
Existenta unor
interdependent
e intre posturi
si functii
Crearea si
functionarea
unor colective
de specialisti
recrutati din
diverse
compartimente
pentru
rezolvarea
unor probleme
complexe cu
caracter
inovational
Alegerea celei
mai bune
variante de
structura
organizatorica
din mai multe
variante
posibile
Existenta unui
inlocuitor al
managerului in
lipsa acestuia
Compararea
eforturilor

Principiu ce nu se
respecta si datorita
instabilitatii din cadrul
Societatii si a
numeroaselor schimbari
ce se realizeaza la
nivelul managementului
de varf; fiecare echipa
de conducere venind cu
noi viziuni.

Structura
organizatorica
de ansamblu a
firmei

Nu exista descrieri ale

functiilor. Fisele de post
nu delimiteaza foarte
bine sarcinile si
competentele.
Acest principiu nu este
respectat in cadrul
firmei

Structura
organizatorica
de ansamblu a
firmei

Structura organizatorica
actuala nu a suferit
modificari insemnate.

Structura de
management

Structura de
ansamblu a
firmei

In genere acest principiu Structura de

este respectat la toate
management
nivelele organizatorice.
Structura organizatorica
adoptata nu este bine

Structura de
ansamblu a

structurii
organizatorice

reclamate de
functionarea
structurii
organizatorice
cu efectele
generate de
aceasta si
obtinerea de
eficienta

organizata.

firmei

Analiza incadrarii cu personalul

In acest caz s-a urmarit:
o Structura personalulu pe functii de management si executie si, in raport cu
aceasta, dimensiunea unor ponderi ierarhice
o Structura personalului din punct de vedere al pregaririi profesionale ( cu studii
superioare, medii si cultura generala)
o Structura fiecarei categorii de personal dupa natura pregatirii
Pe ansamblu, situatia poate fi considerata normala. Semnalam, totusi,
ponderea extrem de redusa a economistilor, atat in personalul de specialitate, cat si in
personalul cu studii superioare, situatie ce conduce la un grad mai redus de fundamentare
economica a deciziilor.
Analiza principalelor documente de formare a structurii organizatorice
Asa cum am precizat firma dispune in prezent de cateva documente formale: Rof,
organigrama si fisele de post.
Organigrama corespunde, in general, exigentelor metodologice si de continut
impuse de managementul stiintific. Ea este conceputa si realizata plecandu-se de la tipul
de structura organizatorica ierarhic-functionala ce caracterizeaza S.C. SPICUL S.A. si
cuprinde toate componentele primare: posturi, functii, niveluri ierarhice, ponderi
ierarhice, compartimente si relatii organizatorice.
Fisele de post elaborate au un caracter general acestea necuprinzand :
-definirea postului prin prisma locului sau in structura organizatorica
-obiectivele individuale
-aspecte referitoare la competenta profesionala si manageriala la care
trebuie sa raspunda ocupantul postului

Analiza conceperii si functionarii principalelor componente primare ale

structurii organizatorice :

Posturile de management si de executie sunt definite mai putin riguros. Adica,

componentele procesuale de caracterizare (sarcinile, responsabilitatile, competentele) ce
le insotesc pentru realizarea obiectivelor individuale nu sunt suficient de bine delimitate
si dimensionate.Lipsa acestor specificatii ingreuneaza controlul si evaluarea fiecarui post.
Functiile. Pentru descrierea lor nu se regasesc documente organizatorice
adecvate.
Nivelurile ierarhice. Consider ca pentru actuala formula organizatorica, pentru un numar
de 114 de salariati, numarul nivelurilor ierarhice este corespunzator, calculat dupa
formula :
Nr. Niveluri ierarhice = total angajati / nr. personal cu functie de conducere.
Ponderile ierarhice, care atesta numarul de persoane subordonate nemijlocit
managerilor, cu dimensiuni variabile, in functie de pozitia ierarhica a conducatorilor.
Compartimentele sunt dimensionate pe baza cerintelor si necesitatilor firmei,
iar relatiile organizatorice determinate sunt cele de autoritate, de tip ierarhic.
Toate aceste aspecte evidentiaza manifestarea unor minusuri apreciabile in
plan organizatoric.

Analiza sistemului de resurse umane

Resursele umane reprezinta atuul firmei, chiar daca nu exista departamentul
de resurse umane. Politica managementului resurselor umane a societatii are in vedere, in
mod continuu, imbunatatirea structurii personalului si cresterea nivelului profesional prin
evaluarea performantelor angajatilor societatii si reducerea discrepantelor dintre
performanta dorita si cea constatata, prin intermediul unor programe de instruire.
In decursul celor trei ani analizati se observa o scadere a numarului de personal, si anume
cu 0.92% in 2006 fata de 2005 si de 0.87% in 2007 fata de 2006.
Cea mai mare parte a salariatilor au varsta peste 45 de ani, deci concedierile
din cei doi ani analizati s-au produs cu prioritate printre cei mai tineri, pastrandu-i pe cei
cu o experienta mai mare. Ponderea cea mai accentuata a salariatilor este reprezentata de
muncitorii calificati, ca urmare a obiectului de activitate al firmei. Numarul personalului
cu functii de conducere este destul de echilibrat cu numarul total de personal. Cei mai
multi angajati cu studii superioare sunt economisti si cu pregatire tehnica, ei avand si
functiile de conducere, ceea ce este un punct slab pentru organizatie.

Puncte forte economice si manageriale

Nr.crt.

Punct forte

Termen de
comparatie

Cauze

Observatii

Orientarea
managementului
firmei spre noi
piete si asigurarea
unei calitati care
sa raspunda cat
mai bine
exigentelor
acestora

- cresterea economica si
comerciala a fiemei
- trasferul de la abordarea
manageriala pe termen
scurt la un management
strategic cat mai aproape
de realitate
-imbunatatirea imaginii
pe piata interna
-crearea unor premise
favorabile pentru
constituirea fondului de
dezvoltare

Situatia
economico
-financiara
este de
ansamblu
pozitiva, in
sensul ca
firma a
inregistrat
profit in
perioada
investigata,
iar
dinamica
acesteia a
fost
ascendenta
Respectare
a
corelatiilor
principale
dintre
obiective,
respectiv
rezultatele
obtinute,
in
intervalul
analizat
ICA>IFS>INS
si IW>IS

Realizarile
inregistrate in
anul anterior

Mentinerea in
cote rezonabile a
numarului de
Dinamica
salariati
inregistrata de
Orientarea spre
cifre de afaceri,
latura calitativa,
fondul de salarii,
intensiva a
productivitatea
proceselor de
muncii si salariul
munca
mediu
(productivitatea
muncii a
inregistrat o
crestere de 160%,
acoperind cea mai
mare parte a
sporului obtinut
de cifra de
afaceri)

Asigurarea premiselor
economice necesare
obtinerii de profit si a
unor niveluri pozitive ale
ratelor rentabilitatii

Inregistrarea
unei
dinamici
accelerate a
productivitati
i muncii, in
intervalul de
timp analizat
(cresterea W
a fost de
peste 160%)

Nivelul realizat
in anul 2007

Accentul pus pe
latura calitativa a
proceselor de
munca
Mentinerea in
cote rezonabile a
numarului de
salariati (114
persoane)
Cresterea
volumului de
productie

Ponderea
foarte
ridicata a
deciziilor
integrale(100
%)

Cerinte ale
managementului
stiintific

Asumarea
responsabilitatilor
de catre
manageri.
Orientare pe
termen lung

Regasirea
majoritatii
activitatilor Cerintele impuse
necesare
de functionarea
realizarii
firmei in
obiectivelor,
conditiile
in pofida
economiei de
dimensionari
piata
i procesuale
si umane
insuficiente a
unora din
acestea

Orientarea
managementului
spre performanta

Asigurarea premiselor
necesare pentru
respectarea corelatiilor
dintre principalii
indicatori economici si
pentru cresterea profitului

Crearea premiselor
necesare pentru
promovarea unor sisteme
organizatorice flexibile
Asigurarea unor conditii
de ordine, disciplina si
rigurozitate

Puncte slabe economice si manageriale

Nr.crt.

Punct slabe

Termen de
comparatie

Cauze

Observatii

Structura
nefavorabila a
personalului, in
functie de
volumul si
structura
productiei
(pondere foarte
redusa a
personalului cu
studii superioare,
si a economistilor

Deficiente
metodologice in
conceperea si
functionarea
sistemului de
management si a
componentelor
sale

Cerintele si
exigentele
economice pe
piata

Metodologia de
reproiectare a
managementulu
i firmei.

Dimensionarea
structuralCerintele
organizatorica si
siexigentele
umana
economice ei de
necorespunzatoar
piata si ale
e a unor activitati, managementulu
precum:
i stiintific
-previziunea
-organizare
manageriala
-marketing
-bugetare
Nerespectarea
unor principii
specifice de
rationalizare si
functionare

Cerintele
managementulu
i stiintific

Greutati in recrutarea
personalului cu studii
superioare, si in
special, a
economistilor
Deficiente in
managementul
resurselor umane
Elemente
motivationale
insuficient de
atractive pentru
personalul cu
pregatire superioara

Insuficienta
cunoastere a acestor
aspecte metodologice
de catre cei implicati
nemijlocit in
derularea unor astfel
de demersuri.
Amatorismul unor
manageri in
exercitarea proceselor
de management.

Atentia prioritara
acordata productiei si
realizarii acesteia
Greutati in recrutarea
personalului cu studii
superioare in special
economice

Neluarea in
considerare a
elelmentelor
metodologice de
functionare si

manageriala

Folosirea inca
timida a unor
instrumente
manageriale
moderne.

reproiectare
manageriala.
Lipsa sistemului de
obiective
Cerintele
managementulu
i stiintific

Necunoasterea de
catre manageri a
continutului si
modului de realizare
a acestor metode si
tehnici de
management.
Existenta altor
prioritati ale
managementului
firmei.

Formularea recomandarilor
Nr.crt.

Recomandare

Cauze vizate

Efecte asteptate

Observatii

Reducerea
cheltuielilor

Incheierea unui
contract pe
termen lung si
pentru cantitati
mai mari cu
furnizorii de
materie
prima,obtinand
astfel o
reducere
semnificativa.

Obtinerea unor
preturi rezonabile la
vanzari.
Obtinerea de
avantaj
concurential pe
piata interna.

Aprovizionare
a la timp.

Perfectionarea
sistemului de
management din
cadrul firmei.

Atitudinea
contradictorie
fata de
management si
rolul sau din

Stabilirea unor
prioritati in abordarea
decizionala si
operationala a
problemelor cu care

partea
personalului de
conducere si
executie

se confrunta
managerii din
intreaga firma

Inregistrarea
unei dinamici
superioare a
profitului
comparativ cu
dinamica
cheltuielilor, a
ciferi de afaceri.
Cresterea
productiei

Cresterea cotei-parti
de piata ocupata de
firma

Remodelarea
de ansamblu a
managementului
societatii
comerciale si a
principalelor sale
componente

Insuficienta
constientizare a
rolului
managementulu
i in
eficientizarea
firmei

O mai buna
valorificare a unor
rezerve de crestere a
eficientei

Motivarea
salariatilor

Elementele
motivationale
atractive

Valorificarea
eficienta a unor
rezerve de
amplificare a
eficientei

Cresterea
profitului

Imbunatatirea
activitatilor
comerciale
externe.

Cresterea cifrei de
afaceri si implicit a
profitului

Cap II Elaborarea strategiei S.C. SPICUL S.A.

1. Formularea misiunii firmei
Misiunea societatii este de a-si pastra pozitia de lider pe piata, de a oferi produsele
cu cel mai bun raport calitate-pret, care sa satisfaca nevoilor tuturor segmentelor de

consumatori de produse de panificatie la cele mai bune preturi. Scopul societatii este
fabricarea si comercializarea produselor de morarit, panificatie, zaharoase si de patiserie.
Societate S.C. SPICUL S.A. este de la infiintare si pana in prezent principalul
furnizor de produse de panificatie pentru municipiul Rosiorii de Vede si pentru o serie de
localitati limitrofe, fiind deasemenea si singurul agent economic care preia din zona
importantele cantitati de grau ale producatorilor agricoli individuali sau asociati.
2. Stabilirea obiectivelor strategice
Obiectivele strategice pentru urmatorii trei ani sunt urmatoarele:
- cresterea cu minim 20% a profitului brut, in fiecare din anii
previzionati
- proiectarea pana la 1 ianuarie a unui sistem de management
inalt performant, care sa se axeze pe managementul prin
obiective si management prin bugete, implementarea efectiva si
atingerea parametrilor proiectati pana la sfarsitul anului 2009
- asigurarea comercializarii pe piata externa a cel putin 10% din
productia fabricata
- asigurarea pe termen lung a principalelor corelatii dintre
activitatile firmei, evidentiate de unele corelatii dintre obiective
si implicit, indicatori economici:
ICA>=IFS>=INS si IW>=IS
- crearea si organizarea crearii unui compartiment de resurse
umane pana la data 30 decembrie
3. Stabilirea optiunilor strategice
Remodelarea manageriala pe baza constituirii centrelor de profit.
Punctele forte si slabe, precum si cauzele care le-au generat, prezentate in
capitolul anterior, reprezinta suportul formularii unor recomandari strategico-tactice prin
care se urmareste cresterea potentialului de viabilitate manageriala a S.C. SPICUL S.A.
Cele mai importante dintre aceste sunt:
o Reproiectarea managementului societatii comerciale si a principalelor sale
componente: metodologica, decizionala, informationala, organizatorica.
o Aplicarea unui instrumentar de management evoluat, care sa se bazeze pe
mangementul prin obiective si managementul prin bugete
o Optimizarea parametrilor subsistemelor decizional si informational in vederea
imbunatatirii ciclului informatie-decizie-actiune, si in vederea indeplinirii
functiilor in managementul firmei
o Reproiectarea unor documente de formalizare a structurii organizatorice cum sunt
regulamentul de organizare si functionare, organigrama, fisa de post etc.
o Perfectionarea personalului care va fi implicat in functionarea sistemului de
management reproiectat in cadrul unor programe de formare si perfectionarea
manageriala
o Delimitarea clara a nivelulilor ierarhice si structurarea autoritatii pe baza acestora
prin delimitarea corespunzatoare a tipurilor de decizii ce urmeaza a fi adoptate de
managerii situati pe diferite niveluri ierarhice

o Delimitarea, dimensionarea si functionarea de centre de gestiune, la nivelul carora

se vor concepe si elabora bugete, desprinse din bugetul
Informatizarea societatii comerciale
Informatizarea intreprinderii presupune, pentru S.C. SPICUL S.A., o esalonare a
actiunilor specifice, dupa cum urmenaza:
Diagnosticarea amanuntita a functionarii actualului sistem informational si a
fiecarei componente a acesteia
Reproiectarea sistemului informational
Elaborarea conceptiei de ansamblu a sistemului informatic glabal
Stabilirea necesarului de calculatoare si a modalitatilor de utilizare a acestora
Elaborarea programelor si constituirea unei biblioteti de programe
Testarea sistemului informatic
Efctuarea de corelatii la nivelul unor aplicatii informatice
Generalizarea sistemului informatic la nivel de societate
Racordara la reteaua internationala

4. Stabilirea resurselor
In derularea procesului strategic sunt atrase urmatoarele resurse:
Resursele materiale
Resursele financiare
Resursele umane
Resursele informationale
Resursele materiale- includ echipamentele de productie, materii prime, materiale,
energie, combustibil ce urmeaza a fi dimensionate in functie de volumul, complexitatea si
diversitatea obiectivelor strategice si tactice, precum si de natura si complexitatea
modalitatilor strategice de realizare a acestora.

Resursele financiare
Necesarul de fonduri pentru derularea actiunii de reproiectare a sistemului de
management si de implementare a managementului pe centre de profit se ridica la suma
de 55000 euro , pana la finele anului 2007.
Resursele umane pot fi asigurate astfel:
Cantitativ, prin pastrarea numarului actual de salariati;
Structural, prin imbunatatirea nivelului de pregatire profesionala in urma unor
cursuri de perfectionare. Sunt necesare schimbari in structura personalului si
anume cresterea ponderii personalului cu pregatire superioara. In cadrul acestei
categorii cresterea ponderii economistilor, juristilor, amplificarea personalului de

specialitate, amplificarea competentei profesionale si manageriale a managerilor

situati la diferite niveluri ierarhice, dar si a executantilor din compartimentele
functionale si operationale. Pentru obtinerea unei productivitati adecvate se
recomanda o evaluare continua a capacitatilor personalului prin testarea periodica
a cunostintelor, calitatilor si aptitudinilor in vederea asigurarii unei corespondente
intre post si ocupantul postului.
Resursele informationale sunt foarte importante in contextul actualei revolutii
informationale. Acestea vor fi asigurate atat prin sistemul de formare si perfectionare
continua a salariatilor cat si de cooperarea cu firme straine de consultanta economica si
manageriala.
5. Fixarea termenelor strategice
Elementele prezentate in paragrafele anterioare au evidentiat, implicit termenele
intermediare si finale de realizare a obiectivelor si de operationalizare a principalelor
optiuni strategice. In ansamblul sau, strategia acopera o perioada de 3 ani, din momentul
aplicarii.
6. Stabilirea avantajului competitiv
Obtinerea de avantaj competivit intr-un mediu concurential constituie unul dintre
obiectivele majore ale elaborarii si implementarii strategiei S.C. SPICUL S.A. Directiile
in care se recomanda a se actiona de refera la:
Imbunatatirea raportului cost-pret care se poate obtine prin reducerea relativa si
absoluta a costului de productie. Actiunile coroborate care pot duce la indeplinirea acestei
actiuni sunt:
Determinarea pragului de rentabilitate pentru fiecare produs, dupa o prealabila
analiza a necesitatii si oportunitatii fabricarii acestuia
Precizarea zonelor in care se poate actiona pentru reducerea costurilor
Evidentierea tuturor categoriilor de cheltuieli solicitate de fabricarea produselor si
astfel determinarea unui cost de productie realist, lipsit de improvizatii si
fundamentat astfel pe un management stiintific (managementul pe centre de
profit reprezentand solutia ideala)
Recalcularea normelor de consum de materii prime, materiale si manopera in
functie de modificarile aparute in urma retehnologizarii
7. Elaborarea si implementarea strategiei globale
Pentru implementarea strategiei globale este recomandat sa se faca pregatirea
implementarii care presupune:
Reducerea rezistentei personalului la schimbare prin proiectia strategica ce consta in
sensibilizarea si dezvoltarea cunostintelor personalului prin:
Pregatirea managerilor de nivel superior

Pregatirea conducatorilor de compartimente operationale si functionale

Pregatirea celorlalte categorii de specialisti implicate in implementarea strategiei
Fiecare stadiu de pregatire se incheie cu testarea cunostintelor, aptitudinilor si
deprinderilor profesionale si manageriale ale personalului.
Asigurarea bazei materiale, umane si financiare necesare pentru implementarea
strategiei

Cap III Reproiectarea manageriala la S.C. SPICUL S.A.

Imbunatatirea si modernizarea instrumentalului reprezinta punctul de plecare si
remodelare manageriala propriu-zisa a firmei, data fiind implicarea sa nemijlocita in
conturarea dimensionala si functionala a celorlalte componente ale sistemului de
management.
In cazul S.C. SPICUL S.A. solutia se contureaza in jurul utilizatii
managementului pe centre de profit.

Remodelarea componentei decizional a sistemului de management

Din cauza efectuarii unor schimbari in metodologia managementului prin
utilizarea managementului prin obiective a managementului prin bugete, prin proiecte, a
tabloului de bord si a altor metode de management conduc la modificari in cadrul
sistemului decizional al S.C. SPICUL S.A. Acestea vizeaza:
o Structurarea activitatii pe niveluri ierarhice situate la fiecare din nivelele structurii
organizatorice: inferioara, medie si superioara
o Derularea proceselor decizionale strategico-tactice dupa metodologii specifice
o Descentralizarea manageriala in interiorul firmei prin aparitia centrelor de profit si
astfel necesitatea modificarii tipologiei deciziilor adoptate
o Fundamentarea stiintifica a deciziilor, imputernicirea corespunzatoare, adoptarea
si aplicarea si integrarea in timp util a deciziilor adoptate
o Folosirea unui instrumentar specific situatiei decizionale: de certitudine,
incertitudine si risc
Elemente ale modificarilor produse in cadrul S.C. SPICUL S.A.in contextul schimbrii
manageriale propuse in lucrare.
Structurarea autoritatii decizionale pe niveluri ierarhhice
Pentru restructurarea pe verticala a sistemului decizional s-a actionat pe mai multe
planuri:

A) Delimitarea competentelor decizionale acordate in functie de pozitia ierarhica a

managerului, tipul, volumul, complexitatea si dificultatea obiectivelor postului
respectiv si subdiviziunii organizatorice conduse, natura sarcinilor conferite acestora,
nivelul competenetei profesionale si manageriale propriu-zise a managerului in cauza.
Competenta decizionala presupune:
Competenta acordata, numita autoritate, reflectata de
libertatea
decizionala de care se bucura ocupantul postului
Competenta propriu-zisa, reflectata de cunostintele, calitatile si
aptitudinile si deprinderile pe care titularul postului le are pentru a-si
exercita, in conditii normale autoritatea. Aceasta implica atat competenta
profesionala cat si de competenta manageriala.
Functiunile manageriale existente la nivelul societatii S.C. SPICUL S.A. si plasarea
lor pe niveluri ierarhice este urmatoarea:
Nivelul 1- adunarea generala a actionarilor
Nivelul 2- consiliul de administratie
Nivelul 3- directorul general
Nivelul 4- directorii executivi
Nivelul 5- maistrii
Nivelul 6- executanti
Competentele acordate posturilor manageriale pot fi delimitate in:
Comune se regasesc in toate posturile dar cu intensitati si complexitati
diferite in functie de nivelul ierarhic la care se gasesc
o Formularea de propuneri referitoare la strategia si politica firmei sau a
subdiviziunii organizatorice din care respectivul manager face parte
o Propuneri privind motivarea personalului
o Luarea de masuri pentru operationalizarea strategiei si politicii Societatii S.C.
SPICUL S.A.
o Propuneri privind structura si continutul bugetului firmei si bugetelor elaborate pe
centre de gestiune
o Propuneri privind maniera de culegere, inregistrarea, transmiterea si preluarea
informatiilor ce dau consistenta unor machete ale tabloului de bord
Specifice care sunt diferentiate pe manageri in functie de pozitia ierarhica
pe care se afla.
Directorul general adopta decizii strategice si tactice prin care se asigura
indeplinirea obiectivelor fundamentale si a celor derivate de gradul I cuprinse
in strategia Societatii Comerciale si se refera la :
Stabilirea centrelor de gestiune care vor functiona in cadrul societatii
Stabilirea preturilor produselor
Definitivarea nivelului cifrei de afaceri pe care si-o propune societatea
comerciala in perioada urmatoare
Stabilirea plafonului maxim al cheltuielilor la 1.000 lei venituri

 Stabilirea structurii sortimentale a productiei tinand seama atat de criteriul

eficientei cat si de cerintele pietei
Stabilirea variantei de sistem de management ce se va implementa dupa
diagnosticarea starii existente in cadrul S.C. SPICUL S.A.
Hotaraste asupra modaliltatilor de exercitare a a controlului indeplinirii
obiectivelor de catre fiecare centru de decizie si subordine
Incadrarea si concedierea personalului
Aprobarea nivelului de salarizare
Aprobarea normativelor de consum
Aprobarea programelor de restructurare tehnologica
Aprobarea structurii programului de fabricatie
Aprobarea programelor de :
- Reducere a costului de productie
- Crestere a productivitatii muncii
- Efectuare a lucrarilo de intretinere si reparatie a utilajelor de productie
B) Amplificarea autoritatii decizionale a managerilor. Modificarea s-a obtinut prin:
o Descentalizarea manageriala in interiorul firmei ca urmare a infiintarii centrelor
de gestiune.
o Promovarea managementului de tip participativ
Astfel apar noi competente care pana acum ori nu existau ori nu erau suficient
conturate printre care cresterea autonomiei decizionale si operationala a centrelor de
gestiune si a altor subdiviziuni organizatorice.
Participarea la fundamentarea si elaborarea bugetelor pe centre de gestiune
Determinarea elementelor motivationale la nivel de centru de gestiune si
component al acestuia
Participarea la stabilirea obiecetivelor centrelor de gestiune, dimensionarea
cheltuielilor, veniturilor si rezultatelor acestora
Promovarea unor modalitati manageriale specifice care sa permita realizarea
obiectivelor asumate prin propriul buget
Modificarea structurii socio-profesionale a personalului din subdiviziunile
organizatorice conduse in functie de cerintele impuse de realizarea
obiectivelor

Modificari in tipologia deciziilor adoptate

Schimbarile tipologice se refera la cresterea sau scaderea ponderii unor categorii
de decizii, in care sunt implicati managerii situati la anumite niveluri ierarhice.
Pentru managementul superior se impune o reconsiderare a deciziilor strategice.
Concomitent, este necesara cresterea ponderii deciziilor in conditii de risc si
incertitudine. Acest lucru este dictat de ratiuni comerciale si tehnologice-patrunderea pe

noi piete, achizitionarea unor echipamente de productie ori tehnologii, asimilarea in

fabricatie a unor produse noi. Existenta mediului contextual instabil, complex si
turbulent, cu variabile necontrolabile, reprezinta premise ale fundamentarii si adoptarii de
decizii in conditii de risc si incertitudine.
Imbunatatirea calitatii deciziilor
Deciziile trebuie sa raspunda urmatoarelor cerinte:
a) Cresterea gradului de fundamentare a deciziilor
Transmiterea si valorificarea de informatii pertinente referitoare la domeniile
conduse. Este necesara respectarea urmatoarelor conditii impuse informatiilor:
dinamismul, realismul, oportunitatea, multilateralitatea, adaptabilitatea.
Fundamentarea stiintifica a deciziilor este conditionata de instrumentarul
decizional folosit in adoptarea acestora
b) Imputernicirea deciziilor
c) Integrarea oricarei decizii in ansamblul deciziilor societatii este posibila prin
elaborarea sistemului de obiective la nivel de firma si subdiviziune organizatorica.
d) Oportunitatea deciziilor este asigurata prin aplicarea acestora intr-un interval de timp
considerat optim prin apelarea tabloului de bord.
Pentru cresterea calitatii procesului decizional se poate proiecta derularea
proceselor decizionale strategice dupa mecanisme metodologice adecvate, structurate pe
mai multe etape:
Definirea problemei decizionale
Stabilirea obiectivelor si a criteriilor decizionale
Stabilirea variantelor decizionale
Alegerea variantei optime (deciderea)
Aplicarea deciziei
Evaluarea deciziei
In cazul problemei decizionale prezentate anterior face trimiterea la implicarea
activa a managerilor si specialistilor in:
Culegerea si interpretarea unei game variate de informatii referitoare la
caracteristicile tipologice, piata, implicatii economice, tehnice, tehnologice,
comerciale
Stabilirea obiectivelor si a criteriilor decizionale, prin luarea in considerare a
obiectivelor firmei si a variabilelor contextuale ce influenteaza direct si
indirect, problema decizionala
Stabilirea si caracterizarea complexa a variantelor decizionale
Folosirea unor metode si tehnici adecvate de culegere, inregistrare, transmitere
si prelucrare a informatiilor, de stimulare a creativitatii ori a unor metode
decizionale corespunzatoare naturii situatiei decizionale in care se inscrie
problema

Apelarea unor metode si tehnici decizionale specifice

Aceste metode si tehnici difera in functie de tipul deciziei, situatia decizionala in
care se incadreaza problema supusa rezolvarii, amploarea competentelor decidentului,
situatia economico-financiara a Societatii S.C. SPICUL S.A., nivelul pregatirii
managerilor.
Principalele metode si tehnici decizionale recomandate managerilor din cadrul
S.C. SPICUL S.A. sunt :

Nr. crt.
1
2

Decident
Adunarea generala a
actionatilor si consiliul
de administratie
Manageri de nivel
superior

Instrumentar decizional recomandat

-Metoda ELECTRE
-Arborele decizional
-Metoda ELECTRE
-Metoda ONICESCU
-Arborele decizional
-Stimularea decizionala
-Metoda utilitatii globale
-Metode decizionale in conditii de incertitudine

Manageri de nivel mediu

-Tabloul de bord
-Metode decionale in conditii de incertitudine
-Tabloul de bord

O tehnica specifica de concretizare a perfectionarilor decizionale pentru fiecare

manager o reprezinta fisa decizionala. In tabelul urmator este prezentata fisa decizionala
pentru managerul general al Societatii comerciale:
Nr.c
rt

Tipul deciziei

Periodicitate
a

Metode fundamentare si
adoptare recomandate

Obs.

Stabileste si aproba

Cand este

-Tabloul de bord

varianta de sistem de
management a societatii

nevoie

Stabileste si aproba
strategia si politica
societatii

Anual

Aproba strategia de
marketing

trimestrial

Avizeaza infiintarea
centrelor de profit ale
societatii

La
schimbarea
variantei de
management

Stabileste modalitati de
exercitare a controlului
indeplinirii obiectivelor
de catre fiecare centru de
decizie din subordine

Zilnic si
decadal

Aproba programul
Societatii S.C. SPICUL
S.A

Anual

Hotaraste in legatura cu
evaluarea si motivarea
personalului

Lunar

-Managementul prin
obiective
-Metoda scenariilor
-Managementul prin
bugete
-Managementul prin
exceptii
-Managementul prin
proiecte
-Metoda delegarii
-Managementul prin
obiective
-Metoda ELECTRE
-Metoda etrapolarii
-Metoda simularii
previzionale
-Metoda segmentarii pietei
-Metoda ELECTRE
- Metoda ONICESCU
-Metoda arborelui
decizional
-Managementul prin
obiective
-Managementul prin
bugete
-Grila de analiza a
informatiilor
-Analiza diagramei de
atributii
-Analiza variabilelor
organizationale
-Tabloul de bord
-Diagnosticarea
-Managementul prin
obiective
-Metoda ELECTRE
-Managementul prin
bugete
-Metoda parghiilor
financiare
-Managementul prin
obiective
-Managementul
participativ
-Managementul prin
colaborare

Elaboreaza masuri pentru

imbunatatirea strategicotactica a activitatilor
firmei

Zilnic

-Metodele extrapolarii
-Managementul
participativ
-Metoda arborelui
decizional
-Metoda ELECTRE
-Diagrama de atributii
-Organigrama
-Grila de analiza a
informatiilor
-Tabloul de bord

Decide asupra datelor,

informatiilor, in general a
a situatiilor
informationale privind
Societatea comerciala si
a competivitatii

Conform
termenelor
legale de
raportare

10

Hotaraste asupra pretului

produselor in baza
calculatiilor de cost,
pentru aigurarea
profitabilitatii societatii si
a competitivitatii

Lunar si
trimestrial

-Analiza valorii
-Metoda pe comenzi
-Metoda ELECTRE

11

Hotaraste asupra cifrei de

afaceri

Lunar

-Metoda extrapolarii
Managementul participativ
Managementul prin
rezultate
Managementul prin
obiective
Managementul prin
bugete