CAPITOLUL 1

COMUNICARE STRATEGIC
^

Obiective
Extinderea proceselor i aprofundarea conceptelor i termenilor
utilizai;
Evidenierea rolului comunicrii asociate managementului strategic;
Reflectarea procesului de integrare a strategiilor de comunicare n
strategia global a organizaiilor;
Introducerea conceptului de "management al comunicrii" n cadrul
managementului strategic al organizaiilor;
Prezentarea unui plan de elaborare a strategiei comunicaionale
pentru o organizaie;

1.1 Comunicarea strategic

Obiectivul prezentului subcapitol este acela de a prezenta rolul comunicrii
asociate unui management strategic. Va fi prezentat un nou model de utilizare a
unui activ intangibil care deriv din sistemul comunicrii strategice al unei
organizaii. Modelul "capitalului comunicrii strategice" are la baz trei idei
principale.
Prima idee este aceea c un avantaj competitiv durabil deriv n

principal dintr-o excelen n (a) realizarea produselor i serviciilor

funcie de cerinele pieei i (b) calitatea superioar a procesului de
afaceri.
Cea de-a doua idee este c succesul realizrii produselor i serviciilor
i a procesului de afaceri este un rezultat direct al persoanelor
implicate: angajai, manageri, creditori, furnizori, clieni etc. Valoarea
pe care aceste persoane o aduc ntr-o organizaie este reprezentat att
de capitalul individual (cunotine, experien etc), ct i de stocul
relaional, care se refer la capacitatea acestora de a interaciona i
stabili relaii eficiente i de durat, cu ali indivizi sau alte organizaii.
A treia idee este aceea c sistemul comunicrii strategice poate fi
interpretat ca un motor pentru crearea, conducerea i diseminarea unei
excelene organizaionale n realizarea produselor, n procesul de
afaceri i n gestionarea capitalului uman.

Organizaiile n interiorul crora se regsete un astfel de sistem al

comunicrii strategice ar trebui s semnaleze pieei existena acestui "capital
intangibil". Acest semnal va avea ca rezultat crearea unui avantaj competitiv n
acumularea i pstrarea celor mai bune resurse pe care piaa le poate oferi (de ex.
fluxuri de capital superioare, costuri reduse, angajai mai bine pregtii etc.).
Aceste principii sunt importante mai ales n momentul de fa cnd numrul, forma
i modul de desfurare a comunicrii interne i externe ale organizaiilor sunt mai
diverse i mai accesibile ca oricnd.
Comunicarea strategic
Comunicarea strategic n cadrul unei organizaii reprezint modalitatea de
integrare a comunicrii n sfera problemelor de afaceri. "Comunicarea strategic
presupune existena unei relaii cauz-efect ntre activitile de comunicare i
ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Aceasta nseamn c programele de
comunicare contribuie la realizarea activitilor strategice ale organizaiei ntr-o
1
manier cuantificabil."
Mai mult, natura integrat a comunicrii strategice
sporete capacitatea actorilor interni ai organizaiei de a participa la ndeplinirea
obiectivelor acesteia. P.A. Argenti consider comunicarea ca fiind soluia prin care
angajaii pot deveni mai productivi, iar interaciunea creat confer
2
managementului o mai mare credibilitate n rndul angajailor.
n plus,
comunicarea deschis este considerat ca fiind un factor critic pentru asigurarea
3
satisfaciei locului de munc.
Obiectivele comunicrii, care fac parte din
programul comunicrii strategice "reprezint ncercri de a modifica sau dezvolta
nivelul de cunoatere a audienei, modul n care audiena primete subiectele
4

discutate i comportamentul acesteia." Aceste eforturi sunt similare mecanismelor

de schimbare/mbuntire
a capacitilor cognitive,
atitudinilor
sau
comportamentelor membrilor unei organizaii. Mai departe, obiectivele
comunicrii pot fi interpretate ca activiti comunicaionale necesare organizaiei
pentru exprimarea necesitilor agenilor att interni, ct i externi. Problema cea
mai important n acest caz o reprezint ns forma pe care o poate lua
comunicarea strategic i punctul de plecare al acesteia.

Potter, L. R., The Ten-Step Strategic Communication Plan, 1999 Yearbook of

Global
Communication, Madrid, Spain, October, 1998, p. 14.
2
Argenti, P.A., Corporate Communication, Ed. Irwin McGraw-Hill, Boston, 1998, p.17.
3
Garters, R., What People Want From Work, New Zealand Management, vol. 48, no. 2,
2001, pp. 50-51.

Modelul Comunicrii Strategice propus de Argenti reprezint o aplicaie

practic i direct a comunicrii reale. Modelul prezentat n Fig. 2.1 reprezint o
colecie de variabile inter-relaionate care descriu un proces continuu, ciclic. Prima
variabil a procesului o constituie organizaia n sine, care are fora de a comunica
i determina credibilitatea s bazat pe percepiile diverilor ageni. Cu ajutorul
acestor informaii, organizaia i va comunica mesajul sau mesajele mpreun cu
imaginea dorit. Este cu mult mai uor s se comunice cu persoane familiare sau cu
organizaii cunoscute a avea o opinie favorabil. Resursele (temporale, financiare i
umane) necesare atingerii acestor obiective trebuie bine determinate. Dup aceea,
mesajul este creat inndu-se cont att de intenia emitorului ct i de
caracteristicile audienei sau receptorilor. Analiza audienei este adesea o variabil
ignorat dar care, tratat cu mai mult atenie, poate asigura succesul procesului de
comunicare. n momentul analizrii audienei, trebuie gsite rpunsuri la cteva
ntrebri: Care este componena audienei? Care este numrul membrilor? Sunt
acetia interni sau externi? Care este pregtirea acestora i care sunt informaiile de
care dispun sau au nevoie pentru a putea nelege i eventual s reacioneze la
mesajul pe care l transmitem? Cum vor interpreta acetia mesajul? Iar lista
ntrebrilor poate continua
Combinarea analizei mesajului i audienei va permite alegerea canalului i
psihologiei adecvate realizrii procesului de comunicare. Numrul de canale de
comunicare disponibile n prezent este aproape nelimitat. Cu toate acestea, n
momentul alegerii canalului, trebuie cunoscute i nelese diferitele capaciti de
transmitere a informaiei prin intermediul acestuia. Capacitatea unui canal de
comunicare este influenat de posibilitatea acestuia de a transmite sensuri diferite
n mod concomitent, de a facilita feedback-ul, i de a concentra informaiile n mod
5
individual, pentru fiecare agent n parte. n momentul alegerii canalului de
transmitere a mesajului trebuie luate n calcul i alte elemente cum ar fi timpul,
proximitatea i confidenialitatea. O alt decizie important care trebuie luat n
momentul transmiterii mesajului se refer la psihologia care trebuie adoptat. Cea
mai bun abordare, direct sau indirect, ar trebui determinat pornindu-se de la
combinarea scopului transmiterii mesajului i analiza audienei. Psihologia direct
implic prezentarea ideii principale urmate de explicaii, n timp ce prin psihologia
indirect se prezint explicaiile, dup care urmeaz ideea principal. n cultura
organizaionala occidental se practic majoritar psihologia direct.

Devereaux Ferguson, S., Communication Planning: An Integrated Approach, Sage

Publications, Thousand Oaks, 1999, p. 37.
5
Daft, R.L., Understanding Management, The Dryden Press, New York. 1995, p.
74.

Mesaje/Imagini
Decizie asupra canalului de
comunicare
Structurarea atent a mesajului
Direct
Indirect

Organizaia

Ce ateapt
organizaia din
partea membrilor?
Care sunt resursele
disponibile?

Temporale,
financiare,
umane
Care este
credibilitatea
imaginii
organizaiei?

Membrii
Care sunt membrii
organizaiei?
Ce crede fiecare
membru despre
organizaie?
Ce cunoate
fiecare membru
despre subiectul
comunicat?

Rspunsul
agentului/agenilor

Figura 2.1 - Comunicarea strategic

Sursa: Argenti, P.A, Corporate Communication, 1998.

Trebuie totui reamintit c psihologia care va fi utilizat trebuie s in

cont de obiectivele comunicrii i s se bazeze pe o analiz anterioar a audienei.
Dup transmiterea mesajului, procesul comunicrii nu poate fi considerat ncheiat
fr a se identifica i evalua feedback-ul. n funcie de concluzia la care se ajunge,
alt sau alte mesaje pot fi necesare.
Una dintre variabile care nu este surprins n model este zgomotul de fond
sau bruiajul. Oricum, schema surprinde doar etapele procesului comunicrii
6
strategice, pornind de la modelele prezentate n Capitolul 1.
6

Dup cum se meniona n Capitolul 1, zgomotele de fond sau bruiajele reprezint tot
ceea ce poate influena n mod negativ transmiterea i interpretarea sau inelegerea
mesajului. Bruiajele pot fi att de natur fizic ct i perceptual. O surs
evident de natur perceptual este cea reprezentat de filtrele mentale. Toate
experienele din via i

Activele intangibile i stocul relaional

Activele intangibile sunt definite de obicei ca resurse non-fizice cu
valoare economic pentru orice entitate juridic. Valoarea acestora este cel mai
uor a fi surprins atunci cnd raportrile financiare nu corespund sau nu se
suprapun cu evaluarea de pia a organizaiei, sau atunci cnd firma i pierde
accesul legal la sursele de valoare. Imaginai-v: (1) un spital sau un grup de
medici din care face parte i cel mai bun chirurg din lume (ce s-ar ntmpla cu
valoarea spitalului sau grupului daca acest chirurg ar pleca), (2) patentele unui
inginer sau copyright-urile unui cntre de renume (ce s-ar ntmpla cu valoarea
organizaiei dac drepturile proprietarului ar fi vndute?), (3) "avantajele" care
rezult din ncrederea pieei n anumite mrci (de ex. Bayer pentru aspirin, Adidas
pentru echipamente de sport, IBM pentru IT, BMW i Volvo pentru automobile
etc.), i (4) valoarea cercetrii i dezvoltrii care confer un avantaj competitiv
pentru organizaia n cadrul creia se desfoar. n prezent, standardele naionale i
internaionale contabile permit estimarea i nregistrarea n contabilitatea
firmelor a unora dintre activele intangibile. Unele tipuri de active intagibile nu pot
fi nregistrate n mod oficial n raportrile financiare. Aceast excludere se bazeaz
pe faptul c evaluarea sau estimarea valoric a unor astfel de procese este prin
natura ei prea subiectiv. Acesta este cazul cercetrii i dezvoltrii i a capitalului
uman n general.
Stocul relaional se definete ca fiind totalitatea relaiilor ce se stabilesc
att n interiorul ct i n exteriorul unei organizaii i care afecteaz att
organizaia ct i pe membrii acesteia. Stocul relaional mai poate fi definit att ca
abilitatea de a dezvolta dar i de a ntreine relaii interpersonale care au un efect
benefic asupra tuturor prilor implicate (att interne ct i externe). Acest stoc
relaional trece printr-o perioad critic ntruct puini manageri tiu cum s
investeasc, investesc n el sau contribuie la dezvoltarea acestuia. "A sti c relaiile
interumane contribuie la prosperitatea organizaiei este un lucru; a stabili i
7
ncuraja dezvoltarea acestor relaii este un lucru cu totul i cu totul diferit".
Cu
alte cuvinte, stocul relaional rezult att din stabilirea i meninerea unor
parteneriate, nelegeri sau acorduri de tip "ctig-ctig" ct i din abordarea
acestora din perspectiva "give and take" sau "ctig-pierdere". Totui, iese din
discuie o abordare de genul ultimelor dou n cazul "stocurilor relaionale
pozitive". Jim Smith, vicepreedinte i director de operaiuni la Avnet Electronics
Marketing, grup al Avnet Inc., susine c responsabilitatea meninerii angajailor
motivai i productivi cade n sarcina conductorilor i managerilor, iar
comunicarea este vital n cadrul acestui proces. n cea mai mare parte dintre
percepiile rezultante ale unui individ constituie un filtru mental aparte. Din aceast
cauz, necesitatea identificrii i masurrii feedback-ului este deosebit de importanta.
Utilizarea modelului de mai sus poate reprezenta, chiar fr a se lua n considerare
influenele bruiajelor, o modalitate de comunicare eficient a obiectivelor strategice ale
organizaiei.
7

Prusack, L., Cohen, D., How to invest in social capital, Harvard Business
Review, Harvard Business School Press, 79 (1), June 2001, p. 87.

cazuri, organizaiile nu recunosc i/sau nu sunt de acord cu existena stocului

relaional i a comunicrii care l insoete ca fiind un activ intangibil. Cteva studii
au relevat faptul c aptitudinile comunicaionale stau la baza succesului nregistrat
de angajai. De exemplu, n cadrul unui studiu la care au participat 430 de directori
de marketing i de personal, comunicarea a fost plasat pe locul nti ca
8
importan , n mod similar altui studiu desfurat n cadrul a 5000 de firme din
SUA. Acesta din urm a ajuns la concluzia c aptitudinile de comunicatori ale
9
preedinilor de firme reprezint factorul decisiv n atingerea obiectivelor. Un alt
studiu derulat de The Graduate Management Admission Council a relevat faptul c
cei 2000 de studeni participani din 91 de coli de afaceri au plasat
comunicativitatea pe locul nti n rndul atributelor pe care ar trebui s le aib
10
pentru a deveni un manager de succes. Concluziile au fost similare i n cazul
studiului desfurat n rndul a 1000 de directori, care au considerat comunicarea ca
fiind cea mai important activitate n derularea afacerilor. innd cont de
concluziile enunate, putem susine contribuia pe care o au att comunicarea ct i
elaborarea unui plan de comunicare strategic la creterea capitalului social dar i
la atingerea obiectivelor organizaiei.
Eforturile recente de comensurare a capacitii inovatoare a unei
organizaii, i astfel de a beneficia de "avantajul primului care face mutarea", se
12
bazeaz pe conceptul de valoare a colaborrii capitalului intelectual. Similar lui
Baruch Lev de la Stern School of Management din cadrul New York University
care propune o abordare dubl a capitalului uman, putem descrie stocului relaional
din dou perspective: a creatorilor de valoare i a celor care distrug (sau rein)
valoarea. Categoriile noilor active intangibile includ achiziiile clienilor, inovaiile,
activele nerecunoscute n contabilitate (de ex. bibliotecile, nregistrrile, reelele de
distribuie, acordurile de cooperare, drepturile de mediu etc).
Activele intangibile n general i stocul relaional n particular sunt
importante n momentul de fa pentru managementul comunicrii strategice
datorit schimbrilor nregistrate n interiorul pieelor. n primul rnd, noile canale
de informare au permis accesul la acestea a actorilor diferitelor piee. De exemplu,
email-ul i informarea continu prin intermediul Internetului asupra unor produse,
servicii i procese, uniformizeaz diferenele dintre firmele mari i cele mici,
reprezentnd canale foarte ieftine de informare i cu o acoperire global. Demers i
8

Edge, A. & Greenwood, R., How Managers Rank Knowledge, Skills and
Attributes Possessed by Business Administration Graduates, AACSB Bulletin,
October, 1974, pp. 30-34.
9
Margerison, C., Kakabadse, A., How American Chief Executives Succeed. New York,
American Management Association, 1984.
10
Stolzenberg, A., et al. Abandoning the Myth of the Modern MBA Student, Selections,
The Magazine of the Graduate Management Admission Council, Autumn,
1986,
pp. 9-21.

13

Lev
au ajuns la concluzia c eficiena listelor de distribuie i atractivitatea
website-urilor sunt direct proporionale cu evalurile de pia ale organizaiei. n al
doilea rnd, i dependent de primul, cultura "mondial" a comunicaiilor
organizaionale a devenit extrem de flexibil, reducnd ntr-o msur considerabil
impactul economic al informrilor prin rapoartele anuale tradiionale i prin
raportrile financiare clasice.
De o importan capital este modul n care aceste noi canale i practici
determin discutarea valorii intangibile a sistemului comunicrii strategice n
rndul participanilor la o anumit pia. Prin evaluarea i comunicarea surselor
capitalului intangibil al unei organizaii, aceasta poate influena att
comportamentul membrilor si ct i nivelul rezultatelor obinute. Comportamentul
(contribuia) membrilor se msoar prin indicatori financiari tradiionali/clasici profitabilitate, rata cifrei de afaceri i preul aciunilor. Cu toate acestea, conform
Ernst & Young, estimrile intangibile includ inovaiile, calitatea, relaiile cu
clienii, capacitatea de management, alianele, tehnologia, valoarea mrcilor,
relaiile dintre angajai, i aspecte de mediu i comunitare. Dintre aceti nou
factori, Ernst & Young consider inovaiile, calitatea managementului i relaiile
dintre angajai ca fiind factorii cei mai importani i a cror mbuntire determin
n cea mai mare msur creterea valorii de pia. n cadrul Simpozionului SEC din
14
1996 s-a susinut ideea c estimrile non-financiare reprezint indicatorii de baz
15
pentru evaluarea performanelor interne. Ernst & Young susine c aproximativ
45% din valoarea de pia a unei firme poate fi direct legat de performanele nonfinanciare, pe primul loc situndu-se capitalul uman i capacitatea
managementului, din care 35% pot fi asociate deciziilor investitorilor. Investor
Relations Business susine c cifra de mai sus este mai mare n realitate, ajungnd
16
pn la 85% din valoarea de pia. Analitii au nceput deja s utilizeze indicatori
non-financiari pentru a evalua firmele datorit incapacitii raportrilor financiare de
a furniza informaii asupra surselor de valoare n cadrul organizaiilor. n opinia lui
Batchelor, ar trebui creat un nou formular care s permit firmelor s i
prezinte activele intangibile deinute, valoarea acestora, i, n viitor, modul n care
sunt gestionate aceste active. n 1977, procesul raportrii activelor intangibile a
avut o importan capital pentru succesul Coca-Cola (90% din valoare), Microsoft
13

Demers, E. & Lev, B., A Rude Awakening: Internet Value-Drivers n 2000,

[Online].
Adresa Internet: http://www.stern.nyu.edu/~blev/newnew.html [Vizitat pe 6 septembrie
2001].
14
US Securities and Exchange Commission on Intangible
Assets.
15
***, Intangibles Becoming Tangible Part of Investment Decision, Investor
Relations
Business, 1999, vol. 31, no. 3, p. 11.
16
***, Companies May Be Unwittingly Ignoring the Bulk of Their Asset Value, Investor
Relations Business, 1999, vol. 4, p. 4.

19

5%), Intel (62%), General Electric (54%) i Exxon (14%). Fr nici o ndoial,
importana activelor intangibile variaz n funcie de industrie; cu toate acestea,

20

Handy susine c valoarea ntregii afaceri poate fi de pn la 20 de ori mai mare

dect valoarea activelor tangibile. Unii autori indicau n 1999 c, din punct de
vedere statistic, factorul cel mai important n diferenierea ctigului fa de
pierdere l reprezint includerea angajailor n strategia firmei, comunicarea
organizaional devenind o strategie a firmei. Tot acetia consider c activele
intangibile constituie adesea cel mai adecvat indicator n evaluarea performanelor
viitoare i a crerii de valoare n cadrul organizaiei. De aceea activitatea de
comunicare a unei organizaii ar trebui planificat i msurat cu scopul de a o
mbunti i de a o raporta ca pe un activ intangibil i/sau un factor de baz n
componena capitalului social.
n prezent, 70-85% din locurile de munc se regsesc n sectorul
serviciilor, ale crui resurse constau n principal din active intangibile. Aceste
tipuri de investiii ar trebui considerate ca active chiar dac valoarea lor economic
poate fi pus sub semnul intrebrii. Sveiby susine c "Banii reprezint un
echivalent pentru efortul uman, iar sistemul de contabilitate vechi de 500 de ani nu
mai poate surprinde noile procese vitale din cadrul organizaiilor ale cror active
21
sunt majoritar non-monetare i intangibile. Este necesar un nou echivalent".

Indivizi
CONDUCEREA Resurse
Politici

Satisfacie

PROCESUL Impact social

DE
AFACERI

REZULTATE
AFACERI

Rezultate
Figura 2.2 - Modelul european al managementului calitii
Sursa: Tapiero, C. S., 1996 (Management of Quality and its Control, Chapman and Hall,
London)
19
20
21

Booth, R., The Measurement of Intellectual Capital, Management Accounting-London,

1998, vol. 76, no. 10, pp. 26-28.
Handy, C., Time for Inspirational Measures, Management Today, 1996, vol. 86, no.
11, p. 27.
Sveiby, K-E., The New Organizational Wealth, Managing and Measuring
Knowledge- Based Assets, San Francisco, Berrett-Koehler, 1997, p. 3.

Adaptnd modelul propus de Tapiero se poate schia un alt model, cel al

influenei comunicrii strategice asupra procesului de afaceri. Asigurarea i
ntreinerea unor relaii de ncredere reprezint o baz sigur pentru recuperarea
investiiilor realizate de ctre organizaie. n acest sens ar trebui cercetate
22
asociaiile angajailor i sindicatele. Raportul cercettorilor Davenport i Pearlson
au relevat faptul c o anumit firm al crui obiect de activitate l reprezenta
realizarea de produse destinate direct consumului nu permitea angajailor s lucreze
pe teren dect dup un an de munc n interiorul firmei. n opinia lor, aceast
perioad permite noilor angajai s contientizeze i s neleag cultura firmei, s
exerseze diversele protocoale ale firmei i s stabileasc relaii, toate acestea
ntrind stocul relaional al firmei. A se vedea i exemplul Romniei unde noul
angajat, din cauza goanei dup ctiguri imediate, este aruncat n relaiile cu
exteriorul, fr s cunoasc firma i cultura acesteia, s cunoasc clienii i/sau
furnizorii. n acest caz, greelile sunt inerente. Rezultatele sunt uor de bnuit:
greeli cu un grad diferit de mrime. n ochii angajatorului, angajatul este vinovat.
n realitate este invers
Organizaiile trebuie s ctige legitimitatea n faa agenilor interni i
externi ai si, s creeze loialitate i s dea un sens eforturilor depuse de acetia.
Mai mult, legitimitatea organizaiei poate fi ctigat numai prin dezvoltarea unor
relaii prin comunicraea strategic. n acest sens, Hobson Brown, Preedinte al
Russell Reynolds Associates, spunea c "Totul n aceast firm merge din cauza
stocului relaional".

ACTIVE
INTANGIBILE
Sistemul
comunicrii
strategice

Indivizi
Resurse

Satisfacerea

necesitilor REZULTATE
PROCESUL
angajailor
DE AFACERI clienilor si
AFACERI

STOC
RELAIONAL
Feedback

Extindere/restrngere
(costuri reduse, atragere clieni, angajai motivai,
atragere resurse etc)

Figura 2.3 - Modelul influenei comunicrii strategice asupra procesului afacerilor

Davenport, T. H., Pearlson, K., Two Cheers for the Virtual Office, Sloan Management
Review, 39 (4), pp. 51-65.

22

ncercarea de a crea o imagine stocului relaional se suprapune cu

demersurile din literatura managementului calitii care vizeaz identificarea unui
cadru care s permit modelarea capitalului comunicrii strategice. Sintetiznd
concluziile la care au ajuns Deming, Covey i Senge n momentul definirii calitii
ca fiind preponderent relaional putem defini calitatea ca fiind procesul continuu
de stabilire i ntreinere a unor relaii prin evaluarea, anticiparea i satisfacerea
necesitilor declarate i manifestate. Chiar i atunci cnd firma ii exprim deschis
inteniile de a aciona n mod corect, i s ii structureze produsele/serviciile n aa
fel nct s ii satisfac clienii, exist totui mari semne de ntrebare asupra
capacitii lor de a stabili i ntreine relaiile necesare.
Modelul european al managementului calitii prezint procesele de afaceri
ca fiind motorul prin care organizaiile i utilizeaz aptitudinile angajailor pentru a
nregistra rezultate pozitive. Acest model ilustreaz faptul c rezultatele
afacerilor, satisfacerea necesitilor agenilor interni i externi (clieni, angajai etc)
i impactul asupra societii sunt direct legate de conducere, politic i strategie,
23
alocarea resurselor i calitii proceselor de afaceri.
Modelul european susine comensurarea necesitilor agenilor, a
obiectivelor organizaiei, a practicilor existente i a satisfaciei agenilor.
Congruentele conceptuale dintre acest model i cel prezentat n Fig. 2.3 sunt clare:
ambele modele sunt interesate de crearea unei valori intangibile derivate din
calitatea unui proces interpretat/perceput din punctul de vedere al satisfacerii
necesitilor diferiilor ageni. Modelul european al calitii prezint un cadru de
conducere al procesului de afaceri. Modelul comunicrii strategice asigur o
structur pentru planificarea i realizarea unei comunicri efective a iniiativelor
organizaiei. Din aceasta cauz au fost combinate elementele celor dou modele:
pentru a se putea crea un model al capitalului comunicrii strategice.
Acest model ilustreaz faptul c tocmai valoarea intangibil a sistemului
comunicrii strategice este cea care asigur utilizarea eficient i efectiv a
oamenilor i a resurselor n procesul afacerilor, conducnd n final la obinerea
rezultatelor ateptate. Modelul capitalului comunicrii strategice include patru mari
componente: sistemul comunicrii strategice, procesul afacerilor, rezultatele
afacerilor i feedback-ul agenilor interni i externi. n final, comunicarea
rezultatelor determin extinderea sau restrngerea resurselor alocate de ctre
organizaie.
Sistemul comunicrii strategice n acest ultim model reprezint activul
intangibil rezultant din stabilirea unor obiective individuale n ceea ce privete
comunicarea strategic. (vezi Fig. 2.1). Sistemul comunicrii strategice a fost
conceput ca un instrument general prin intermediul cruia se definesc i urmresc
iniiativele organizaiei. Aceast perspectiv a sistemului comunicrii strategice
necesit efectuarea unei analize a contextului sau mediului de afaceri i a
membrilor audienei, att interne ct i externe.
23

Tapiero, C.S., 1996, Management of Quality and its Control, Chapman and Hall, London,
1998, p. 52.

Organizarea sistemului comunicrii strategice influeneaz procesul de

afaceri fie prin "alinierea" sau prin "non-alinierea" resurselor umane sau de alt
natur ale organizaiei n desfurarea acestui proces. De aceea, dac o organizaie
nregistreaz un succes n implementarea comunicrii strategice (adic deine o
valoare intangibil), va remarca cu siguran i un efect pozitiv asupra eficienei i
eficacitii procesului de afaceri. Din contr, daca o firm fie nu implementeaz un
sistem de comunicare strategic, sau l implementeaz ntr-o manier care las de
dorit (adic atrage costuri intangibile), va nregistra un efect negativ asupra
procesului afacerilor.
Procesele de afaceri reprezint valoarea adugat sau dedus din capacitatea
firmei de a satisface necesitile agenilor interni i externi organizaiei.
Comunicarea eficient, sau lipsa acesteia, n cadrul proceselor de afaceri la nivelul
fiecrui agent, influeneaz nivelul satisfaciei i, mai departe, rezultatele. De
exemplu, daca o firm comunic tuturor agenilor o calitate superioar a
proceselor, cu siguran c i va satisface ntr-o mai mare masur, ceea ce, n mod
automat, va determina rezultate pozitive. n acest model, rezultatele afacerilor sunt
definite dintr-o perspectiv mai larg, reprezentnd capacitatea firmei de a
rspunde cerinelor agenilor, fie investitori, creditori, clieni, angajai etc.
O component important a acestui model o reprezint bucla feedback-ului
prin intermediul creia se transmite nivelul de satisfacie al agenilor asupra
procesului de afaceri. Apare astfel deosebit de important identificarea feedbackului, aceasta permind evaluarea eficienei comunicrii procesului de afaceri. n
plus, o situaie fericit ar fi aceea n care unul dintre ageni ofer feedback-ul, fr
ca acesta s i fi fost cerut. Acest efort ciclic care rezult n urma feedback-ului
permite firmelor s-i monitorizeze iniiativele comunicaionale n ncercarea
continu de ntrire a relaiilor sale cu audiena.
Dup cum s-a menionat mai sus, ntrirea acestor relaii este direct legat
de extindere sau restrngere pe pia (de ex. Ernst & Young, Coca-Cola, Microsoft,
Intel etc.). Acest model susine ideea conform creia rezultatele slabe ale firmei vor
determina un nivel redus de resurse atrase, dup cum rezultatele pozitive vor atrage
un flux important de resurse. Fluxul de resurse va fi determinat de gradul de
comunicare dintre agenii interni i externi ai firmei, ca un rezultat al sistemului de
comunicare al firmei, de "capitalul intelectual" al angajailor, de stocul relaional
care determin munca n echip sau individual, avnd ca principal obiectiv
optimizarea proceselor de afaceri astfel nct produsele i serviciile oferite s
corespund ateptrilor agenilor.
Acest model susine existena unei valori intangibile, asociate sistemului
comunicrii strategice. Ideea de baz este c n cadrul firmelor exist o valoare
intangibil rezultant a sistemelor de comunicare care nu poate fi surprins n
contabilitatea clasic, dar care influeneaz ntr-o mare masur agenii interni i
externi firmei. Astfel, este dificil a se obine rezultate pozitive n cadrul procesului
de afaceri fr a se contientiza existena i necesitatea dezvoltrii stocului
relaional.

24

n opinia unor autori , n teorie, comunicarea strategic are 12 dimensiuni.

n practic, toate aceste caracteristici sau dimensiuni pot fi sau sunt complet
neglijate de cei care ar trebui s in cont de ele. Oamenii nu pot fi acuzai de rea
voinpentru c lumea afacerilor este moral numai la suprafa. n plus, de foarte
multe ori, aceste dimensiuni nici nu pot fi atinse n interiorul unei firme datorit
lipsei de interes, de bani etc. Iar ideile de mai jos reprezint modul n care ar trebui
s se comporte cei implicai n afaceri.
1. Orientarea strategic a firmei
Comunicarea reprezint "sngele unei firme". Obiectivul principal al
comunicrii n cadrul unei organizaii este de a determina i antrena angajaii n
desfurarea activitilor strategice ale firmei. Astfel, organizaiile trebuie s
aib capacitatea de a identifica, trimite, primi, i nelege rapid informaii
strategice credibile i relevante. Dar pentru punerea rapid n practic a unei
strategii, pentru realizarea unor schimbri operaionale sau de cultur sau pentru
atingerea unor noi obiective este nevoie i de altceva: contientizarea,
nelegerea i acceptarea inteniilor strategice ale firmei de ctre agenii acesteia.
Deciziile asupra strategiilor i politicilor trebuie s in cont de existena
comunicrii i de restriciile impuse de aceasta, iar instrumentele utilizate i
comunicarea n sine trebuie s fie orientate ctre prioritile strategice ale
organizaiei.

2. Integritate i integrare
Ceea ce se comunic trebuie s fie credibil. Iar la baza credibilitii st
integritatea; baza integritii o reprezint constana i corespondena total
dintre comunicare i conducere. Crearea credibilitii reprezint o activitate care
presupune integrarea canalelor de comunicare oficial, semi-oficial i
neoficial. Modul prin care o organizaie i conduce afacerile i le prezint
celorlali este deosebit de important, dar impactul comunicaional nu este
niciodat egal sau mai mic decat impactul deciziilor i aciunilor firmei
respective.

24

Thomas, J. L., The Twelve Dimensions of Strategic Internal Communication, 2000.

3. Demnitate i respect
Comunicarea se dezvolt prin demnitate i respect reciproc; acestea dou
constituie baza pentru crearea i consolidarea unor relaii de ncredere i
responsabilitate. Organizaiile n interiorul crora exist astfel de relaii se vor
bucura de un angajament intern cu mult mai ridicat, depind astfel firmele sau
organizaiile n care nu exist astfel de relaii. n ultim instan, succesul unei
organizaii depinde de efortul conjugat, inspirat i discreionar al propriilor
angajai. ntruct comunicarea caracterizat prin demnitate i respect reciproc
stabilete relaii de ncredere i responsabilitate ntre oameni, aceasta st la baza
efortului menionat i asigur succesul firmei.

4. Fluxul informaiilor strategice

Informaia este moneda comunicrii. Dup cum fluxurile de capital creeaz
bunstare, aa i fluxurile rapide i constante de informaii strategice ntresc i
contribuie la bunstarea organizaiei. Firmele trebuie s ntrein i s susin fluxuri
sistematice de informaii relevante, credibile, periodice - n amonte, aval i n
interiorul structurii sale - astfel nct s utilizeze toate resursele necesare ndeplinirii
obiectivelor strategice. Aceasta implic o angajare total n conducerea firmei,
aplicarea tehnologiilor adecvate i larga participare i sprijinul din partea angajailor.
Fluxurile informaionale ascendente sunt critice, receptivitatea conducerii la
ncrederea n informaii negative n special, fiind o reflecie a ncrederii pe care o are
n oameni. Indiferent de sens, fluxurile de informaii strategice n cadrul unei
organizaii reprezint un barometru al capacitii concureniale.

5. Claritatea i puterea mesajelor

Claritatea reprezint una dintre necesitile desfaurrii unei comunicri
excelente. Absena claritii conduce la confuzie, nemulumiri, frustrri i chiar la
haos. Mesajele clare trebuie tratate cu atenie astfel nct s nu intre n conflict cu
celelalte mesaje. Dei sunt des repetate, sunt doar cteva la numr. Mesajele clare i
consecvente asigur un echilibru ntre simplicitate i complexitate, sunt exprimate cu o
economie de cuvinte dar cu o multitudine de sensuri. Limbajul utilizat este acela al
oamenilor obinuii n conversaiile zilnice. ntruct mesajele clare sunt adresate
ngrijorrilor i necesitilor asculttorilor, acestea iau mai mult forma unei
conversaii dect a unei mustrri sau unui enun. n fine, mesajele clare sunt coerente,
consecvente i complete; ele i recunosc limitele, i explic raiunile de utilizare i
sunt adresate oricrei probleme de fond aprute n urma enunrii lor.

6. Perspectiva extern
Sistemul comunicrii interne a unei organizaii necesit o perspectiv i
o orientare spre exterior. Bineneles, strategia reprezint modalitatea prin care o
organizaie coopereaz cu mediul su extern - clieni, competitori, furnizori,
precum i cu guvernele i comunitile n cadrul crora activeaz. Indivizii i
echipele din cadrul unor organizaii care doresc implementarea unei strategii
trebuie s neleag nu numai strategia n cauz, ci i motivele implementrii
acesteia i msurile care s i asigure succesul. Numai un sistem de comunicare
ancorat n mediul extern al firmei poate furniza informaiile necesare asigurrii
unei reuite a strategiei respective. Orientarea spre exterior poate include chiar
spaiile politicii publice i ale organizaiilor de binefacere; n totalitatea lor,
informaiile care sunt legate de exterior trebuie s fie echilibrate, strategice, i
credibile.

7. Roluri i responsabiliti
Un sistem performant de comunicare depinde de pregtirea, energia i
capacitatea de participare a angajailor unei organizaii. Fiecare angajat trebuie
s aib unul sau mai multe roluri n cadrul procesului de comunicare. Toi
angajaii trebuie s aib responsabiliti clar definite pentru comunicarea
vertical (ascendent sau descendent) i pentru cea lateral, adecvate poziiei
ocupate. Aceste responsabiliti trebuie s vizeze att primirea i transmiterea de
informaii ct i crearea de relaii care conduc la o comunicare rapid, credibil
i strategic. Prin responsabiliti ar trebui stabilite informaiile care pot fi
comunicate, cui, cnd, cum i de ce. Responsabilitile ar trebui s includ de
asemenea i consecinele reale sau poteniale ndeplinirii sau nendeplinirii
acestora. Un mediu comunicaional stabil ar trebui s ncurajeze i s
recompenseze angajaii pentru comunicarea activ din cadrul organizaiei i
innd totui cont de informaiile sau mesajele pe care acetia le comunic.

8. Ascultarea
Ascultarea st la baza unei bune comunicri. O bun comunicare nu este
foarte bine sugerat printr-un anun elocvent sau mustrare persuasiv; mbrac
mai degrab forma unei conversaii echilibrate sau discuii consistente. Dei
comunicarea poate exista i fr ascultare, cu toate acestea, n cazul comunicrii
care implic ascultarea, nu se poate vorbi despre ascultare fr o adevrat
receptare i o nclinaie real de a reaciona n urma informaiilor sau mesajelor
comunicate. Adevrata ascultare implic mai mult dect o tcere politicoas i
atenie atunci cnd vorbete cineva. Este mai degrab o capacitate, o abilitate, o
reflectare a credinei c nvarea de la alte persoane poate reprezenta o bun
investiie a timpului petrecut n ascultarea acelei persoan. Necesit o acceptare
intelectual i o dorin de nvare de la diferii oameni de-a lungul vieii.

9. Practic i sprijin
Prin recunoaterea rolului vital al fiecrui angajat n procesul de
comunicare, organizaiile trebuie s se asigure c toi angajaii au capacitatea,
dein instrumentele i se bucur de sprijin pentru ndeplinirea responsabilitilor
lor. Instruirea i practica vor depinde de natura domeniului de activitate dar i de
necesitile particulare ale individului i organizaiei; n oricare dintre cazuri,
acestea vor asigura persoanelor ocupate capacitatea de a comunica rapid i
competent. Instrumentele adecvate vor include att tehnologiile existente ct i
resursele utilizate n cazul comunicrii obinuite. Sprijinul pentru comunicare va
include un aflux de informaii strategice, acordarea de timp, canale de
comunicare ascendent, i faciliti fizice care s asigure o bun comunicare; mai
presus de toate, trebuie s includ respect i s aib la baz ideea bunei credine,
astfel nct s "nu fie ucis solul pentru mesajul adus". Fr acestea, nici o
organizaie nu se poate atepta ca angajaii s comunice la momentul oportun, n
mod clar i ntr-o manier credibil.

10. Structur i proces

Structura i procesul comunicrii ar trebui s reflecte faptul c aceasta este
un mijloc, i nu un scop. Obiectivul fundamental al comunicrii este acela de a
crete performana afacerilor derulate de ctre organizaie. Comunicarea poate fi
considerat de succes numai atunci cnd permite i impulsioneaz angajaii n
alinierea sarcinilor lor cu cele strategice ale organizaiei. O preocupare deosebit
pentru partea artistic a comunicrii sau pentru dicie poate distrage atenia de la
problemele delicate ale afacerilor. Responsabilitile i instrumentele pentru
comunicarea strategic ar trebui distribuite n ntreaga organizaie, astfel nct
fiecare angajat s participe la acest proces. n faa problemei de a alege ntre
centralizarea sau descentralizarea funciei de comunicare, se poate aprecia c cea
de-a doua permite un contact mult mai des cu managerii de la acelai nivel sau
niveluri diferite.

11. Sisteme de evaluare

Evaluarea reprezint un aspect vital al oricrui sistem performant de
comunicare strategic i, de aceea, trebuie considerat cu atenie i interes. Exist
un mit conform cruia tot ceea ce este important ntr-o organizaie trebuie s fie, i
poate fi msurat; integritatea, perseverena, munca n echip, rapiditatea i alte
atribute ale culturii de via, toate s fie msurate. Importana sau valoarea
comunicrii strategice nu reprezint neaprat un subiect care s fie supus
msurtorilor; prin definiie, aceasta reprezint ntotdeauna i n mod precis,
valoarea strategiei, a schimbrilor sau a obiectivelor n scopul crora este utilizat.
n aceeai manier ar trebui tratate i aspectele tactice sau ordinare ale comunicrii.
Mai degrab, msurarea comunicrii ar trebui s se concentreze asupra eficienei
sale n ceea ce privete direcia strategic, astfel nct s o adapteze la schimbrile
de situaii, s angajeze managementul n derularea sarcinilor asociate comunicrii
superioare, s stabileasc bazele responsabilitilor i s evidenieze progresul
nregistrat. Cel mai bun proces de evaluare nu vizeaz numai comunicarea oficial,
ci i pe cea semi sau neoficial. Acestea se concentreaz asupra efectelor i nu
asupra produciei sau factorilor de producie. Nu i propun s evalueze gradul de
contientizare, nelegere, acceptare i angajament; reflect doar obiectivul
fundamental al comunicrii care funcioneaz ca o punte ntre strategie i
ndeplinirea acesteia.

12. Perfecionare continu

Mai mult decat orice noutate din management, perfecionarea continu
reprezint un efort continuu pentru obinerea unor rezultate superioare. Este
att un obicei personal ct i profesional, un angajament individual i
organizaional, de a schimba, progresa i dezvolta. Fr perfecionare se ajunge
la o situaie de stagnare, iar creterea nceteaz. Filozofia, procesele i
instrumentele din literatura de specialitate ofer mijloace numeroase care
asigur mbuntirea comunicrii strategice, dar toate necesit o anumit
receptivitate n ceea ce privete perfecionarea. Timpul i celelalte resurse
alocate unui program bine conceput i urmrit de perfecionare continu vor
asigura recuperarea investiiei lor cu mult peste iniial. Dar mai presus de toate,
aceste procese trebuie s fie conduse de necesitile

1.2 Managementul comunicrii

Totdeauna managementul a fost legat de comunicare. Strategiile de afaceri
sunt utile numai atunci cnd funcioneaz, iar acestea pot funciona numai atunci
cnd sunt implementate. O parte a procesului o reprezint comunicarea strategiei
sau strategiilor tuturor angajailor firmei implicai n acest proces. Cu ct stilul de
management este orientat ctre munca n echip, cu att mai mult comunicarea
devine un factor de succes. Dintr-o oarecare superficialitate, nu a existat niciodat
un management al comunicrii, comparabil din toate punctele de vedere cu cele
dezvoltate de-a lungul timpului. Acest lucru nu a fost reuit nici de marketing sau
de resursele umane i nici chiar de finane. Toate aceste "ajutoare" s-au nscut n
urma adncirii specializrii conducerii afacerilor i au ajuns la faza de discipline de
sine-stttoare.
Firmele i-au satisfcut ntotdeauna cerinele comunicaionale proprii. Dar
aceasta nu nseamn c au urmat o abordare strategic a managementului
comunicrii. Pentru exemplificarea afirmaiei anterioare ne oprim la modelele
25
26
propuse de Ulrich i Bleicher .
Ulrich utilizeaz patru dimensiuni manageriale: material, social, valoric
i comunicaional. Bleicher descrie necesitatea comunicrii normelor politice,
25
26

Ulrich, H. G., Die Unternehmung als produktives, soziales System: Grundlagen

der allgemeinen Unternehmungslehre, 2nd Edition, 1970, Bern.
Bleicher, K., Das Konzept Integriertes Management: Visionen Missionen
Programme, 5th rev and enl. Ed., 1999, Frankfurt.

organizaionale i culturale ale firmelor. Ambii autori vd comunicarea mai

degrab ca pe un instrument cu rol de facilitare a aciunilor dect ca pe unul cu rol
n dezvoltare sau conducere n sine.
Pentru prezentul subcapitol se propune urmtoarea definiie a
managementului comunicrii: Managementul comunicrii reprezint o abordare
holistic a satisfacerii necesitilor de comunicare ale unei firme cu intermediari i
grupuri-int interne i externe. Grupurile-int i intermediarii sunt
27
intradependeni n ei nii i interdependeni unii fa de ceilali.
n condiiile stabilite prin definiia de mai sus, managementul comunicrii
reprezint o parte a managementului general sau strategic. Astfel, vor fi folosite
unele concepte mprumutate fie din terminologia conducerii afacerilor, fie din a
altor domenii. Pentru nceput ne vom referi la trei termeni: managementul
comunicrii ca funcie a managementului strategic, comunicarea organizaional ca
funcie a managementului operativ, i marketingul organizaional sau crearea
imaginii organizaionale ca proces n cadrul managementului strategic i/sau
28
operativ.
Exist totui numeroase motive pentru care nu s-a dezvoltat nc o
abordare holistic a managementului strategic; pentru aceasta se impun dou
observaii:
n primul rnd, managementul comunicrii nu a reprezentat niciodat o
disciplin n adevratul sens al cuvntului. n majoritatea cazurilor,
cele mai multe aspecte ale comunicrii au fost tratate de alte domenii
cum ar fi marketingul (pentru reclam i publicitate, promovare etc),
resursele umane (pentru comunicarea cu i dintre angajai) sau
finanele (pentru relaiile cu investitorii). Putem aminti totui
departamentele de relaii cu publicul i/sau presa care se afl adesea
ntr-o relaie direct cu directorul general sau cu preedintele unei
organizaii, neexistnd astfel un interes deosebit pentru dezvoltarea
departamental.
n al doilea rnd, managementul comunicrii nu a fost luat n
considerare n abordrile i procesele de planificare i control strategic,
n sistemele de avertizare sau n analizele strategice ale organizaiilor.

27

Managementul comunicrii nu este definit dintr-o perspectiv academic. Pot fi fcute

trimiteri la definiii dezvoltate n cadrul tiinei comunicrii (de ex. Noelle-Neumann, E.,
Schulz, W., Wilke, J. (Eds.), Fischer-Lexikon Publizistik/Massenkommunikation, 1997,
Frankfurt am Main) sau n cadrul marketingului (Bruhn, M., Kommunikationspolitik:
Bedeutung Strategien Instrumente, 1997, Mnchen.).
28
Diferena dintre aceste trei concepte este evident: n timp ce managementul comunicrii
descrie funcia managementului normativ i strategic, care ajut la elaborarea i
dezvoltarea strategiilor, conducerea organizaional vizeaz executarea operativ a
funciei. Diferena este similar cu cea dintre managementul personalului i
departamentul de resurse umane. n sfrit, procesul comunicrii este adesea descris sau
inclus n concepte ca marketing operaional sau de creare a imaginii organizaionale.
Vezi Will, M., Reputation and Communications Management, n Martini, B.-J. (Eds):
nd
Handbuch PR, 22 extension, Neuwied, 1999.

n schimb, cele mai multe aspecte ale comunicrii erau tratate n

departamente strategice, existnd doar cteva inter-relaii cu experii n
comunicare. De obicei, numai atunci cnd strategia a fost definitivat,
departamentul de pres este inclus n proces, n calitate de emitor.
Prima observaie se refer mai mult la aspectul unei integrri ulterioare a
tuturor problemelor comunicaionale ntr-un concept de management la nivel de
firm. Cea de-a doua observaie face referire mai mult la aspectul holistic al
termenului, ca parte a conceptului de management al firmei.
n afara acestor observaii exist totui un numr de motive pentru care
aceste modele ar trebui extinse printr-un management independent al comunicrii:
n primul rnd, extinderea cu tendine de globalizare a problemelor
comunicrii: observaii practice demonstreaz c, fr nici un dubiu,
firmele au din ce n ce mai multe probleme globale care trebuie
rezolvate, cum ar fi relaiile cu investitorii sau cu angajaii.
29
n al doilea rnd, fragmentarea grupurilor-int
ale comunicrii: se
observ c aproape orice sector sau domeniu de activitate este
influenat de grupuri fragmentate, cum ar fi ajustarea comunicrii
politice n urma influenelor exercitate de organizaiile nonguvernamentale (ONG) sau comunicarea organizaional n funcie de
reaciile i/sau influenele din partea clienilor.
n al treilea rnd, transformarea canalelor clasice de comunicare i
apariia unor noi modaliti electronice de comunicare: este evident c
nu conteaz numai coninutul ci i canalul sau canalele utilizate.
n timp ce primele dou motive fac referire la partea de fond a comunicrii,
cel de-al treilea vizeaz n exclusivitate partea formal a comunicrii. Din aceast
cauz, ambele aspecte trebuie analizate i tratate simultan i interdependent.
n exemplul de mai jos sunt ilustrate obiectivele de baz n
managementului comunicrii: crearea i ntreinerea relaiei dintre strategia
organizaiei i imaginea firmei i gestionarea feedback-ului.
Ca exemplu pot fi folosite programele de participare a angajailor la
deinerea de aciuni: dac o firm continu s se dezvolte prin acordarea de aciuni
ca parte sau ca prim anual, atunci conducerea acesteia trebuie s explice
angajailor strategia vizat. Astfel, feedback-ul din partea angajailor, n calitate de
investitori, va arta dac acetia neleg i cred sau nu n succesul strategiei
propuse. Imaginea unei firme include numeroase elemente, dar n cazul de fa este
important s se urmreasc dac cele dou culturi, a firmei i a investitorilor,
coincid n msura vizat de ctre firm.

29

n continuare va fi folosit termenul de grup n locul celui de "grup-int".

1.2.1 Grupuri i intermediari

Din perspectiva comunicrii clasice, grupurile i intermediarii sunt termeni
cu o dimensiune oarecum unilateral. n aceste condiii, aceti termeni trebuie
30
asociai conceptului de comuniti , care are o conotaie ntructva nou i o
dimensiune bi i chiar multilateral. Pentru combinarea primelor dou concepte cu
cel de-al treilea, trebuie neles faptul c att grupurile ct i intermediarii pot fie s
31
reprezinte comuniti n sine, fie s fac parte din anumite comuniti.
Trebuie mentionat c i n situaia n care grupurile sunt comuniti sau
doar pri n interiorul comunitilor, acestea prezint totui un interes deosebit
pentru firm. Acelai lucru este valabil i pentru intermediari, ntruct acetia au o
influen direct asupra grupurilor i de aceea trebuie luate n considerare de ctre
firme.
Pentru o mai bun nelegere a problemei, grupurile i intermediarii vor fi
descrii separat, iar dup aceea va fi surprins convergena dintre acetia.
a) Grupurile
Cele mai importante grupuri sunt reprezentate de: clieni, furnizori,
angajai, politicieni, societate i acionari. Aceste ase grupuri pot fi considerate
drept comuniti n sine. Orice firm de o anumite dimensiune are unul sau mai
multi clieni, are nevoie de unul sau mai muli furnizori, necesit angajai pentru
realizarea produselor sau serviciilor oferite, se afl n contact cu anumii decideni
politici, trebuie s comunice cu membri ai societii la nivel local i/sau naional, i
trebuie s stabileasc relaii cu investitori privai i/sau instituionali, n funcie de
natura acesteia. n mod evident, comunitile-int se pot modifica, de exemplu prin
deplasarea clienilor existeni sau poteniali, acionarilor sau angajailor. Cu toate
acestea, componena rmne neschimbat ntruct aceste comuniti i urmresc
obiectivele n relaiile cu firmele cu care sunt n contact.

CLASIFICAREA COMUNITILOR-INT
Producie

Clieni

Furnizori

Capital

Angajai

Acionari

Mediu

Concuren Politicieni

Figura 2.4 - Clasificarea comunitilor-int

Propunem astfel viziunea lui Schmid Beat F i Lechner Ulrike (1999) din Communities
and Media Towards a Reconstruction of Communities on Media, lucrare prezentat la
The 33rd Hawai International Conference on Systems Science (HICSS 2000).
31
Vezi subcapitolul1.2.
30

Grupurile de interes, reprezentate de sindicate sau ONG-uri, sunt

considerate comuniti-int ntr-un sens mai restrns. Toate aceste grupuri doar
reprezint interesele principalelor comuniti-int, cum ar fi spre exemplu relaia
dintre sindicate i angajai. n mod evident, aceste grupuri exist ntr-o stare latent
din punctul de vedere al managementului comunicrii din moment ce acestea nu
comunic cu firma dect asupra anumitor aspecte bine delimitate cum ar fi cele
legate de condiiile de munc sau de protecia mediului.
Distincia dintre comunit-int permanente sau latente este important din
dou puncte de vedere:
Primul se refer la continutul comunicrii: este uor de observat
msura n care difer coninutul informaiilor la comunitile
permanente fa de cele latente. S lum spre exemplu cazul
negocierilor salariale: obiectivele de ansamblu ale sindicatelor pot fi
aceleai cu cele ale angajailor (salarii mai mari, condiii mai bune de
munc etc), dar n particular acestea difer. n timp ce sindicatele
vizeaz cel puin situaia economic a unei regiuni sau chiar situaia
economic la nivel naional, angajaii vor fi interesai numai de situaia
economic a firmei n care lucreaz.
Al doilea se refer la canalele de comunicare: prin dezvoltarea unor noi
canale de comunicare ce stimuleaz relaii directe ntre firme (n
calitate de emitori) i comunitile-int (n calitate de receptori),
unele grupuri de interes fie ii vor pierde din puteri n faa membrilor
si, fie ii vor modifica atitudinea. S lum nc o dat exemplul
sindicatelor: dac firmele au oportunitatea de a comunica direct i
comunicarea se poate desfura n ambele sensuri cu angajaii si, este
evident c sindicatele vor fi cele care ii vor pierde din legitimitate.
n Fig. 2.4 sunt prezentate diferitele tipuri de comuniti-int poteniale.
b) Intermediarii
Intermediarii sunt reprezentai de comuniti care prezint un interes
indirect pentru firm. Cele mai importante sunt: analitii, jurnalitii i persoanele
care desfoar activiti de lobby. Similar grupurilor, orice companie are sau poate
avea comuniti intermediare: analiti pentru activitile pe piaa de capital,
jurnaliti pentru societate i persoanele care desfoar activiti de lobby pe
pieele sau n spaiile politice. Dei firmele nu au dect un interes indirect pentru
aceste comuniti, puterea individual a acestora i puterea care poate fi exercitat
asupra firmelor este nsemnat.
Aceasta poate fi explicat prin:

Coninut: aceste comuniti prezint un interes direct pentru

alte categorii de comuniti, fiind lideri de opinie pentru grupurile lor
int(acesta este cazul relaiilor dintre analitii economici i acionari).

Intradependena: din ce n ce mai mult, analitii i cei care desfoar

activiti de lobby schimb opinii i puncte de vedere cu jurnalitii.
Astfel, orice informaie de interes este prezentat publicului larg de ctre
acetia din urm.

Figura 2.5 prezint categoriile diferitelor tipuri poteniale de comuniti

intermediare.

CATEGORII COMUNITI INTERMEDIARE

Comunicare financiar
extern indirect

Comunicare general
extern indirect

Comunicare politic
extern indirect

Relaii cu investitorii

Relaii cu mass-media

Relaii cu Guvernul

Analiti

Jurnaliti

Persoane care
desfoar lobby

Acionari
instituionali

Acionari
privai

Jurnaliti
economici

Jurnaliti politici

Politicieni
"generali"

Politicieni
"speciali"

Figura 2.5 - Clasificarea comunitilor intermediare

c) Convergena grupurilor i a comunitilor intermediare

n mediul prezent ne apare evident ca ntre grupuri i intermediari s existe
o anumit convergen. n acest caz, conceptul de comuniti va determina o
modificare n managementul comunicrii, din moment ce acestea dou se vor
constitui ntr-o singur comunitate, i acestea nu mai comunic separat ntre ele.
Exist dou aspecte ale convergenei asupra crora ar trebui concentrat
atenia: primul se refer la convergena coninutului, iar cellalt la convergena
canalelor sau formelor de comunicare. ntrebarea de baz care ar putea fi adresat
n acest moment este dac aceste noi canale/forme de comunicare vor determina
modificarea coninutului comunicrii. Rspunsul este att afirmativ ct i negativ
n primul rnd, rpunsul negativ: unele aspecte ale coninutului vor
rmne absolut neschimbate, n special dac receptorii sunt
reprezentai de comuniti permanente, relativ reduse ca dimensiune.
De exemplu, fondul oricrei comunicri ntre firme i guvern nu va fi
modificat n principiu din cauza introducerii unor noi canale de
comunicare.

n al doilea rnd, rspunsul afirmativ: unele aspecte ale coninutului

vor suferi probabil unele modificri nsemnate datorit convergenei
canalelor de comunicare, n special dac receptorii sunt reprezentai de
comuniti extinse i latente. De exemplu, orice comunicare ntre firm
i societate sau sub-comuniti ale societii vor suferi anumite
modificri (posibil a fi cauzate de unele ONG-uri sau alte organizaii
cu putere de i interes de influenare).

Dac un ONG care activeaz n sfera proteciei mediului demareaz o

campanie mpotriva unei firme prin intermediul Internetului, este posibil ca att
coninutul ct i comunicarea s scape de sub control. Este posibil ca modalitile
clasice de management al crizei s nu mai poat funciona. Iar dac ONG-ul
respectiv va crea o legtur din site-ul respectiv la site-ul firmei, atunci aceasta s-ar
putea confrunta cu o afluena de clieni mai mult sau mai puin ngrijorai, att din
ar ct i din afara ei.
n al treilea rnd, cele dou rspunsuri, afirmativ i negativ, combinate:
aceasta ar putea fi reprezentat de o combinaie dintre primele dou
variante. Dac un ONG ntreine o campanie mpotriva unei firme, iar
problema respectiv se transform ntr-o chestiune politic special,
atunci procesul comunicrii ntre firm i guvern va fi afectat cu
siguran.
1.2.2 Organizarea
Ne apare evident faptul c transformarea canalelor clasice va avea o
influen semnificativ att asupra relaiilor pe care o firm le are cu majoritatea
comunitilor intermediare ct i asupra componenei comunitilor-int.
Organizarea managementului comunicrii trebuie s ia n considerare toate aceste
aspecte: (i) componena comunitilor permanente i latente i dependena fa de
comunitile intermediare, precum i (ii) convergena coninutului i canalelor
destinate exercitrii managementului comunicrii.
n aceast situaie, nu este exclus ca toate comunitile s poat converge
chiar ntr-o singur comunitate de interese dac problema n cauz suscit un
interes deosebit pentru acestea. n acest caz special, coninutul i canalale de
comunicare vor converge n totalitate. Un astfel de eveniment se poate ntlni n
cazul comunicrii n situaii de criz - de exemplu modul n care au fost reflectate
de toate mediile din ntreaga lume evenimentele din 11 septembrie 2001, i
urmrile continue ale acestora n perioada de dup. n cazul n care aciunile sau
proiectele iniiate de una sau mai multe comuniti au o relevan public
deosebit, atunci se va nregistra o nou convergen a coninutului i canalelor:
poate fi dat ca exemplu un eveniment din lumea afacerilor cum ar fi o fuziune sau o
achiziie de anvergur (HP "nghite" Compaq, Ernst & Young achiziioneaz
Arthur Andersen .a.), o problema politic (de ex. compensaiile financiare pentru

munca forat depus n lagrele naziste) sau o problem financiar (afiarea

listelor de aciuni la Bursa din New York i a dosarelor relevante care se afl la
Securities Exchange Commission) sau o combinaie de astfel de probleme
(publicarea listei cu parlamentarii care fac parte din Consiliile de Administraie ale
unor firme). Se poate considera c primul exemplu oferit, i anume atacul din 11
septembrie 2001 din SUA ar putea include cel puin trei probleme care s
determine convergena.
n aceste cazuri, prin comunicare trebuie s se reflecte att coninutul
original ct i cel convergent. Modelul organizrii comunicrii va reflecta ambele
aspecte ale coninutului, urmnd a fi prezentate i sensurile comunitilor
convergente.
a) Coninutul original
Exist apte instrumente de comunicare (Fig. 2.6), care pot fi structurate n
trei tipuri diferite de instrumente de comunicare i care trebuie reflectate de ctre
organizaie: managementul relaiilor dintre firm i comunitile intermediare,
adic analiti, jurnaliti i cei care desfoar activiti de lobby; comunicarea cu
piaa prin publicitate, reclam i sponsorizri; comunicarea cu angajaii. (Fig. 2.7 n
partea superioar). n plus, firmele trebuie s instituie i s dezvolte comunicarea
online, care ar trebui s cuprind Internet, intranet i s asigure cel puin interfaa
necesar anumitor extranet-uri (Fig. 2.7 partea median).
Ultima este cea mai important, din moment ce pe de o parte extranet-urile
pot fi concepute special pentru relaiile cu jurnalitii sau alte comuniti i, pe de
alt parte, extranet-urile destinate clienilor ar trebui s aib interfee care s
includ pri din intranet. Studiile au artat c n majoritatea cazurilor, firmele
ntrein n principiu aceast comunicare online, dar o trateaz separat: Internetul
este utilizat n comunicarea extern cu presa sau pentru reclam, intranetul este
folosit n comunicarea intern ntre angajai, iar extranet-urile n anumite relaii cu
clienii.

MANAGEMENTUL COMUNICRII
Relaii cu
Relaii cu
mass-media investitorii

Relaii cu Comunicarea
intern
Guvernul

Marketin
g firm

Structura
firmei

Figura 2.6 - Tipuri de instrumente de comunicare

Sponsorizri

Exist ase comuniti-int principale i trei comuniti intermediare,

considerate a fi relevante n managementul comunicrii (fig. 2.7 partea inferioar).
Acestor comuniti trebuie s li se potriveasc cel puin unul dintre cele apte
instrumente de comunicare (fig. 2.7).
Care este coninutul n acest context? Figura 2.1 arta c totul, adic
succesul, cultura, activitatea de control i planificare a firmei, este legat de modul
n care se comunic strategia organizaiei. Includerea acestor trei componente n
imaginea firmei se poate realiza prin metode specifice cum ar fi: conferine de
pres, ntlniri cu acionarii, sponsorizarea unor evenimente (sportive, culturale
etc.), conferine interne i externe etc. Aceast list de probleme i instrumente
poate fi extins cu uurin, dar factorul esenial care poate asigura succesul
rmne strategia firmei.

INSTRUMENTE DESTINATE
MANAGEMENTULUI COMUNICRII
Comunicare extern
direct
SF

Comunicare extern
indirect
RM

Comunicare intern
direct

RG

RI

CA

Comunicare Off i Online

F
Producie

AN

AC
Capital

FC

CP
Mediu

COMUNITI
Figura 2.7 - Instrumente i comuniti vizate n managementul comunicrii
P Publicitate
SF - Structura firmei
S Sponsorizri
RM - Relaii cu Mass-Media
RI - Relaii cu investitorii
RG - Relaii cu Guvernul
CA - Comunicare cu angajaii
C - Clieni
F - Furnizori

AN - Angajai
AC - Acionari
FC - Firme concurente
CP - Clasa politic

b) Coninutul convergent
Dup cum s-a menionat mai sus, coninutul poate fi afectat de convergena
grupurilor i/sau a comunitilor intermediare. Convergena este evident cauzat n
principal de convergena canalalelor. Rspunsul la ntrebarea dac prin convergena
canalelor se va cauza o convergen a coninutului a fost oferit mai sus.
Noua ntrebare care se pune este "Ce urmeaz s se modifice?" S utilizm
un exemplu din comunicarea financiar:
Caracteristica principal a comunicrii financiare este reprezentat de
transparen, determinat de filozofia anglo-saxon de raportare financiar,
dominant pe pieele internaionale de capital.
Transparena nseamn informaii mai multe i oportune despre
structura i situaia financiar a unei firme. Pn n acest moment, cele menionate
nu au nimic de-a face cu inovaiile tehnologice, n ciuda faptului c sistemele IT
dezvoltate permit n mod evident transmiterea, recepionarea, verificarea i
procesarea acestor informaii.
Receptorii sau grupurile vizate n momentul transmiterii informaiilor
financiare sunt reprezentate de ctre acionari i creditori.
naintea dezvoltrii Internetului, acionarii instituionali primeau
informaii fie direct de la departamentele de relaii cu investitorii sau prin
intermediul unor analiti ai firmelor la care erau deinute aciunile; acionarii
privai primeau aceleai informaii prin bnci sau le regseau n rapoarte ale unor
analiti ai pieei de capital.
Din punctul de vedere al firmelor, relaiile de comunicare cu acionarii
instituionali nu vor suferi modificri semnificative n ceea ce privete coninutul
informaiilor transmise. Cu toate acestea, acionarii instituionali vor dori s aib n
continuare un contact direct cu departamentul de relaii cu investitorii i-sau cu
managementul firmei. n acest context, noile canale vor determina o cretere a
necesarului de informaii dar i a cantitii de informaii disponibile, dar nu va
afecta coninutul din punct de vedere calitativ.
Relaiile de comunicare cu acionarii privai vor nregistra unele
modificri semnificative n urma apariiei i dezvoltrii noilor canale de
comunicare. Exist trei motive: bncile nu vor mai reprezenta un intermediar n
procesul de transmitere sau recepionare a informaiilor, din moment ce orice
acionar privat i poate gsi informaiile necesare pe Internet. Al doilea motiv este
c acionarii privai doresc s stabileasc o relaie direct de comunicare cu firmele,
prin Internet i e-mail. i, al treilea motiv l reprezint delocalizarea investiiilor:
att firmele ct i acionarii se pot afla oriunde n lume. n aceast situaie, firmelor
le revine sarcina de a rezolva dou probleme: prima este cea a sistemelor de
feedback din partea acionarilor privai. Cealalt, i cu mult mai spinoas dect
prima, este reprezentat de gradul de stabilitate a acionarilor, ntruct implic o
bun cunoatere a comunitii acionarilor privai.
n sfrit, relaiile cu acionarii privai pot afecta foarte uor relaiile cu
acionarii instituionali n situaia n care primii manifest ngrijorare sau team fa

de evoluia firmei respective (reciproca este valabil). Se creeaz astfel o

comunitate latent de interes, n aceasta putnd fi atrai analiti, jurnaliti etc.
n concluzie, pe de o parte se poate susine att afectarea coninutului
original ct i a celui convergent n urma convergenei canalelor, iar pe de alt
parte, convergena canalelor poate determina convergena comunitilor.
c) Comunitile convergente
Exemplul comunicrii financiare demonstreaz faptul c att coninutul ct
i canalele originale i convergente trebuie analizate distinct. Comunitile
convergente sunt ntotdeauna latente n procesul de constituire, i reprezint o
combinaie de cel puin dou din cele trei tipuri de comuniti comuniti-int
sau intermediare, permanente sau latente.
Pentru organizarea i exercitarea managementului comunicrii este
necesar o nou abordare structural, mpunndu-se orientarea ctre comuniti.
Pentru moment, firmele pot utiliza att structura bazat pe comuniti-int i
intermediare ct i pe cea bazat pe comuniti-int i intermediare convergente
(Fig. 2.8).
MK

FI

MANAGER COMUNICARE

Strategi
Coordona

CT

RU

TI

Conducere/
sprijin

Comunicarea cu
piaa

SF

Managementul
relaiilor

RI

RG

RM

Comunicarea intern

MG

Comunicarea online

AN

Internet

Extranet

Intranet

Regiuni

Uniti

Produse

Figura 2.8 - Organizarea managementului comunicrii

(MK - marketing, FI - finane, CT - control, RU - resurse umane, TI - tehnologia

informaiei, P - publicitate, S - sponsorizare, SF - structura firmei. RI - relaii cu
investitorii, RG - relaii cu Guvernul, RM - relaii cu mass-media, MG management, AN - angajaii)

1.2.3 Modelul comunicrii strategice

Dup cum s-a menionat mai sus, n primul rnd este necesar analizarea
distinct a diverselor comuniti originale, precum i a structurii specifice a
acestora. n al doilea rnd este necesar reflectarea nivelului potenial al
comunitilor convergente i al coninutului convergent, determinate de noile
canale de comunicare.
Obiectivul principal enunat la nceputul prezentului subcapitol este acela
de a demonstra crearea i ntreinerea relatiei dintre strategia organizaiei i
imaginea firmei pe de o parte, i gestionarea feedback-ului necesar organizaiei, pe
de alt parte.

RG
RI

LO
Interaciuni

II
IP

JU

IMAGINEA
FIRMEI

STRATEGIA
FIRMEI

AN

AN

AC

AC

CL

Interaciuni

CL

FU

FU

CO

CO

PO

PO

Figura 2.9 - Comunitile-int i intermediare n modelul comunicrii

(RG - relaii cu guvernul, RI - relaii cu investitorii, RM - relaii cu massmedia, AN - angajai, AC - acionari, CL - clieni, FU - furnizori, CO - firme
concurente, PO - politicieni, LO - persoane care desfoar activiti de lobby,
A - analiti, JU - jurnaliti, II - investitori instituionali, IP - investitori privai)

n fig. 2.9 este analizat fluxul informaional prin comunitile-int i

intermediare originale (faza 1) i prezint intra- i interdependenele dintre acestea
(faza 2). n plus, Fig. 2.9 prezint oportunitile de convergen (faza 3). Fig. 2.10
extinde fig. 2.9, lund n considerare i celelalte instrumente (faza 2) i prin
oferirea unui numr mai mare de opiuni pentru convergena coninutului (faza
3-5).
Modelul managementului comunicrii din Fig. 2.10 rezum foarte bine
informaiile prezentate n acest subcapitol:

Faza 1 demonstreaz faptul c managementul comunicrii ar trebui s

constituie o parte integrant a managementului strategic, determinnd
astfel strategia organizaiei. Urmtoarele faze vor demonstra nivelul
valorii adugate pe care aceast integrare l ofer.

Faza 2 exemplific modul n care strategia firmei trebuie transformat

ntr-o strategie de comunicare. n aceast faz este demonstrat de
asemenea importana angajailor n cadrul acestui proces. Angajaii
reprezint principala comunitate-int original la care firma are un
acces direct i imediat.

Faza 3 deschide seria celor trei verificri sau controale i a semnalizrii

unor situaii dificile. n cazul contactelor directe, specialitii n
comunicare dintr-o organizaie pot verifica: (i) dac angajaii i/sau
comunitile intermediare neleg strategia organizaiei sau (ii) dac
strategia neleas este pus n practic. n ambele cazuri, prin
comunicare se poate obine feedback-ul care s conin aceste
informaii.

Faza 4 analizeaz poziiile-cheie n cadrul comunitilor angajailor i

jurnalitilor. n cazul comunitilor convergente n special, aceste
poziii sunt ocupate de liderii de opinie. n timp ce n faza 3 feedbackul a fost direct i personal, n aceast faza, este mult mai general i
empiric. Att procesul de selectare ct i cel de monitorizare a tirilor
i comentariilor aprute n pres pot fi de un real folos n procesul de
exercitare a managementului. n interiorul organizaiei pot fi utilizate
studii i cercetri privind angajaii etc.

Faza 5 vizeaz totalitatea comunitilor-int i ofer un nou sistem de

feedback. n final, punctele de vedere ale acestora i comportamentele
lor determin imaginea firmei - prin cultur, identitate, percepere a
pieei i/sau satisfacerea necesitilor clienilor.

n Faza 6 exist posibilitatea verificrii dac strategia este reflectat n

imaginea organizaiei. Este evident faptul c o convergen a canalelor
va determina o vitez ridicat a procesului.

LO

PO

RI

AC

JU

CA

AN

JU

CO

R
SO

RI

AN

AN

IF

R
P

CL

S
SF

Feedback; avertizri i mecanisme de control

Figura 2.10 - Modelul managementului comunicrii

(RG - relaii cu guvernul, RI - relaii cu investitorii, RM - relaii cu mass-media,

SO - strategia organizaiei, CA - comunicarea cu angajaii, P - publicitate, S sponsorizri, SF - structura firmei, LO - persoane care desfoar activiti de
lobby, A - analiti, JU - jurnaliti, AN - angajai, PO - politicieni, AC - acionari,
CO - firme concurente, CL - clieni, IF - imaginea firmei).

1.3 Strategii comunicaionale

Elaborarea unei strategii
rspunsurilor la urmtoarele ntrebri:

comunicaionale

implic

identificarea

Care sunt grupurile vizate?

Care sunt obiectivele comunicrii?
Care va fi tactica adoptat?
Care vor fi aciunile practice impuse de implementarea strategiei?
Care va fi bugetul alocat implementrii strategiei?
Care vor fi aciunile ulterioare punerii n practic a strategiei?

Metodologia propus include urmtoarele aciuni necesare a fi ntreprinse

pentru elaborarea i dezvoltarea unei strategii comunicaionale:
1. Obiectivele; grupurile i/sau comunitile-int
Odat stabilit oportunitatea elaborrii unei strategii comunicaionale,
primele aciuni necesare a fi ntreprinse le reprezint determinarea obiectivelor i
identificarea grupurilor sau comunitilor-int, indiferent de situarea acestora n
raport cu organizaia (de ex. se poate elabora o strategie de comunicare intern, cu
angajaii sau o strategie de comunicare extern, cu celelate comuniti).
2. Strategia
Planul de comunicare trebuie s ia n considerare i s urmareasc
utilizarea ansamblului canalelor cel mai frecvent consultate de ctre grupuri sau
comunitile-int: scrise (ziare, reviste, brouri), audiovizuale (radio, televiziune,
Internet), saloane, trguri, expoziii, colocvii etc. La acestea se adaug contactele
individualizate: pota, e-mail, prezentri, ntlniri etc. n mod evident, n momentul
selectrii canalelor trebuie luate n calcul toate posibilitile de contactare, stabilire a
unor relaii i de influenare a comunitilor vizate. Toate formele menionate mai
sus se determin reciproc, fiecare dintre ele avnd un anumit impact asupra
grupurilor sau comunitilor.
3. Metoda de aciune
a) Evaluarea situaiei existente i a resurselor disponibile
Ignorarea sau analizarea insuficient a punctelor de plecare va determina o
distorsionare a ipotezelor de lucru formulate. Consecinele ulterioare asupra
activitilor propuse a fi desfaurate i nsi desfurarea acestora vor nregistra o
evoluie nefavorabil, cu efecte negative att asupra strategiei sau programului n
sine, ct i asupra activitilor de baz ale firmei sau organizaiei n care se
elaboreaz i implementeaz strategia. n mod similar poate fi tratat i problema
resurselor temporale, financiare sau umane disponibile n momentul planificrii
strategiei. Este evident ca non-evaluarea sau evaluarea eronat a resurselor de care

dispune organizaia va atrage dup sine eecul ntregii aciuni, precum i costuri
suplimentare care vor afecta celelalte activiti ale firmei.
b) Studierea grupurilor i comunitilor-int
Dup cum s-a precizat n primul capitol, este necesar a se cunoate
receptorul, adic grupurile/comunitile-int. Diferenele de pregtire, de cultur,
de civilizaie, de interese, determin analizarea i luarea n considerare a acestora n
32
momentul elaborrii strategiei . Una dintre metodele clasice i cele mai des
utilizate este studiul de piata. Acesta permite identificarea caracteristicilor
grupurilor i comunitilor vizate, stabilirea punctelor comune ale membrilor
acestora i modelarea mesajelor transmise n funcie de aceste caracteristici i
puncte comune.
c) Analizarea canalelor de comunicare (scrise i audiovizuale; naionale,
regionale i locale) utilizate de ctre grupurile sau comunitile-int. Tot n cadrul
acestei faze trebuie identificate evenimentele la care particip acestea,
periodicitatea i interesul sau preferinele acestora pentru un tip sau altul de
evenimente (spectacole, manifestaii, concursuri etc).
d) Definirea unui plan de comunicare, incluznd n acesta aciunile
distincte, un calendar al desfurrii activitilor, bugetul, precum i stabilirea
responsabilitilor persoanelor care vor fi implicate n proiect.
e) Stabilirea i conceperea mesajelor intenionate a fi transmise. O atenie
deosebit trebuie acordat att formei (lungime, prezentare, mijloace de atragere a
ateniei etc) ct i fondului acestora, respectndu-se cerinele enunate la c). Una
dintre metodele de aciune propuse se refer la conceperea mai multor mesaje din
care se va reine acela sau acelea care vor fi utilizate.
32

Putem utiliza cteva exemple ntlnite n publicitate i oferite de Angela Goddard n

"Limbajul publicitii" (Ed. Polirom, Iai, 2002): n momentul n care Electrolux s-a
decis s atace piaa american a utilizat solganul "Nothing sucks like an Electrolux" i care
are sens atta vreme ct se refer la utilitatea aspiratoarelor. Se pare ns c suedezilor
le-a scpat din vedere un alt sens al verbului "to suck", care mai nseamn i "a nu fi bun de
nimic". Un alt exemplu este cel al sloganului Pepsi "Revino la via cu Generaia Pepsi"
care a fost tradus n limba chinez "Pepsi ii va aduce strmoii napoi la via". Nu trebuie
neglijate nici diferenele culturale: n culturile occidentale se citete de la stnga la dreapta,
iar reprezentrilor prin imagini li se aplic aceeai regul. Acelai este i cazul
secvenelor de tip "nainte i dup", utilizate n reclamele pentru ampoane, detergeni etc.
Textul nici nu mai conteaz, imaginile sugernd aciunea produsului asupra prului,
rufelor etc. Unul dintre marii productori de spunuri din Occident, bazndu-se pe
renumele firmei i a produselor, s-a decis s i fac publicitate n Orientul Mijlociu, dar
nemodificnd reclama pe care o utilizase n Occident. Astfel, interpretarea spotului,
conform logicii de urmrire a unui text n Orient, a fost destul de descurajant. Spunul
garanta transformarea rufelor de un alb imaculat ntr-un gri murdar

f) Stabilirea i argumentarea procedurilor de comunicare direct

(prezentri, trimiteri potale, e-mail, seminarii, ntlniri etc.), mediatizate (presa
scris i audiovizual) i de schimb sau cooperare (definirea procedurilor de
stabilire i funcionare a unor parteneriate cu alte organizaii sau instituii)
g) Stabilirea, dezvoltarea i evaluarea relaiilor printr-o activitate de audit a
imaginii externe sau, dup caz, interne organizaiei.
4. Aciuni practice

Vizuale: logo, marc, suporturi de comunicare, conceperea mediului

de comunicare etc.

Relaiile cu mass-media: interviuri (cu personalul sau personaliti),

comunicate de pres, conferine de pres, mese rotunde, vizite de
pres, reportaje, documentare (radio, televiziune), site Internet

Relatii directe: contact (apropierea fizic de comunitile i grupurile

vizate), saloane, seminarii, nscrieri (cluburi, asociaii, reele etc.),
utilizarea de relee (delegaii regionale, filiale etc.)

Relatii indirecte - n scris: pota clasic, contact electronic, scrisori de

informare, fie de proiecte, dosare sau brouri de prezentare,
publicaii ocazionale (postere, dosare)
5. Derularea activitilor practice
a) Identificarea proiectului i a cazului n sine;
b) Stabilirea obiectivelor comunicrii (tehnici de abordare, rezultate
ateptate etc.);
c) Stabilirea grupurilor i comunitilor-int (tehnici de studiere i
analizare a acestora, rezultatele analizelor);
d) Strategia de comunicare;
e) Metoda de elaborare a planului:
Evaluarea situaiei existente i a resurselor disponibile
Tabelul Obiective - inte - Mesaje
Tabelul Obiective-Aciuni-Argumentare (inte, canale etc.)
Descrierea fiecrei aciuni (caracteristici, responsabiliti,resurse
umane etc.)
Calendarul desfurrii activitilor de comunicare
Tabelul Aciuni-Indicatori-Surse de verificare
Tabelul Aciuni-Riscuri-Soluii posibile
Bugetul