Proiect Modelare Si Simulare Proceselor Ec S C CARPATIS S R L

UNIVERSITATEA DE TIINE AGRICOLE I MEDICIN
VETERINAR, IAI
Utilizarea modelelor economico-matematice i a

simulrii la introducerea pe pia a unui produs nou la
S.C. CARPATIS. S.R.L
Coordonator tiinific:
ef lucr. Dr. George UNGUREANU
Student:
Andrei Diana-Iuliana
M.A.P.A, anul I
2013
CUPRINS
1. INTRODUCERE
2. DIAGNOSTICAREA S.C CARPATIS S.R.L
2.1. DOCUMENTAREA PRELIMINAR
2.1.1. CARACTERISTICI TIPOLOGICE ALE S.C CARPATIS S.R.L
2.1.2. SITUAIA PRINCIPALILOR INDICATORI ECONOMICO-FINANCIARI AI FIRMEI
17
2.1.3. SISTEMUL DE MANAGEMENT PARTICULARITI CONSTRUCTIVE I FUNCIONALE
19
2.2. ANALIZA VIABILITII ECONOMICE I MANAGERIALE
24
2.2.1. ANALIZA VIABILITII ECONOMICE
24
2.2.2. ANALIZA VIABILITII MANAGERIALE
38
2.3. EVIDENIEREA CAUZAL A PRINCIPALELOR PUNCTE FORTE I SLABE
46
2.3.1. EVIDENIEREA CAUZAL A PRINCIPALELOR PUNCTE FORTE
46
2.3.2. EVIDENIEREA CAUZAL A PRINCIPALELOR PUNCTE SLABE
48
2.3.3. RECOMANDRI STRATEGICO TACTICE PRIVIND AMPLIFICAREA POTENIALULUI DE

VIABILITATE ECONOMIC I MANAGERIAL LA
50
S.C CARPATIS S.R.L.
50
3. CREAREA UNUI PRODUS NOU
53
3.1 JUSTIFICAREA DECIZIEI DE A CREA UN PRODUS NOU
53
3.1.1. NECESITATEA CRERII UNUI PRODUS NOU
53
3.1.2. MODIFICAREA CERINELOR PRIVIND CONSUMUL ALIMENTAR AL POPULAIEI
54
3.1.3. CARACTERUL LIMITAT AL RESURSELOR TRADIIONALE DE MATERII PRIME AGROALIMENTARE

55
3.2. EVALUAREA VARIANTELOR DECIZIONALE
56
3.3. PROBLEME CE APAR N PROCESUL DE ELABORARE A UNUI PRODUS NOU I MODELE

ECONOMICO
MATEMATICE CARE POT FI UTILIZATE N REZOLVAREA ACESTORA
61
3.4. ETAPELE PROCESULUI DE CREARE A PRODUSULUI NOU
63
3.5. REALIZAREA UNUI PRODUS NOU LA S.C. CARPATIS S.R.L
70
4. RECOMANDRI, EFORTURI I EFECTE PRIVIND ACTIVITATEA DE

DEZVOLTARE A PRODUSELOR NOI LA S.C CARPATIS S.R.L
114
BIBLIOGRAFIE:
120
1. INTRODUCERE
Din ce n ce mai mult se acord o importan mare activitii de marketing

deoarece lupta concurenial ia o amploare tot mai mare. Pentru a obine un avantaj
competitiv pe pia i pentru a-i crete veniturile, este nevoie ca orice societate s
cerceteze care sunt nevoile cumprtorilor cu scopul de a le satisface ct mai bine.
Pentru a face fa concurenei puternice, orice firm trebuie s creeze produse noi.
nlocuirea produselor are drept scop meninerea sau creterea volumului vnzrilor
viitoare. n plus, cumprtorii doresc produse noi, i diversific permanent nevoile, iar
concurenii vor face totul pentru a le oferi. Rennoirea i multiplicarea sortimentului de
produse n cadrul pieei bunurilor reprezint o reflectare a modificrilor care intervin n
nevoile utilizatorilor, n mecanismul formrii i satisfacerii cererii.
n prezent, firmele care nu reuesc s creeze produse noi se expun unui mare risc.
Produsele lor existente sunt vulnerabile la modificarea nevoilor i gusturilor
consumatorilor, la apariia de noi tehnologii, la scurtarea ciclului de viat al produselor i
la intensificarea concurenei pe plan intern si internaional.
De aceea, preocuprile ntreprinderilor pentru cercetarea i dezvoltarea de noi
produse s-au intensificat n perioada contemporan.
Scopul acestei lucrri este de a propune o metodologie, bazat pe modele
economico-matematice de dezvoltare a unui produs nou pentru S.C CARPATIS S.R.L.
care este prezentat n lucrare.
Lucrarea cuprinde patru capitole. n primul capitol se prezint scopul i cuprinsul
acestei lucrri.
n al doilea capitol se prezint diagnosticarea S.C CARPATIS S.R.L Acesta
debuteaz cu prezentarea societii menionate.
Aceasta este o etap de mare complexitate i importan dat fiind faptul c, prin
intermediul su, se creeaz premisele necesare pentru fundamentarea punctelor forte, a
punctelor slabe i a cauzelor care le genereaz. Ea cuprinde analiza viabilitii economice,
manageriale i prezentarea punctelor forte i a punctelor slabe precum i formularea de
recomandri privind diminuarea sau contracararea punctelor slabe i potenarea punctelor
forte.
3
Analiza viabilitii economice necesit abordarea unor probleme majore, referitoare

la:
-
analiza potenialului intern al acesteia (potenialul material, uman, financiar);
analiza costurilor de producie
analiza rentabilitii;
analiza patrimonial.
Analiza viabilitii manageriale cuprinde consideraii cu privire la cele patru
subsisteme de management: metodologic, decizional, informaional i organizatoric [16].

Pentru societatea comercial prezint o mare importan cunoaterea punctelor
forte i a celor slabe. Prin identificarea acestora se urmrete valorificarea i accentuarea
celor forte i eliminarea sau diminuarea punctelor slabe.
n cazul de fa se urmrete potenarea unui punct forte al societii (diversificarea
nomenclatorului de fabricaie) i eliminarea unui punct slab (nregistrarea de pierderi) prin
dezvoltarea unui produs nou care va permite creterea vnzrilor, utilizarea mai deplin a
capacitii de producie a societii dar i satisfacerea mai bun a nevoilor clienilor.
n capitolul 3 se prezint justificarea deciziei de a crea un produs nou, un model de
evaluare a diferitelor variante decizionale care apar n procesul de creare a unui produs
nou, posibile probleme ce pot aprea n procesul de elaborare a produsului nou i modele
economico-matematice care pot fi utilizate n rezolvarea acestora, etapele procesului de
creare a produselor noi. De menionat c acest abordare este doar una din cele care exist
n teoria marketingului. Etapele pot diferi de la un proces la altul n funcie de tipul
produsului pe care l comercializeaz societatea. Modelul prezentat este considerat n
literatura de specialitate [20] ca fiind unul dintre cele mai complexe. n cadrul etapelor se
insist asupra interciunii care exist
ntre activitatea de marketing i cea tehnic,
productiv. Pentru lansarea unui produs de succes pe pia este necesar s se aib n
vedere permanent aceast interaciune. De asemenea, modelul este orientat ctre pia ceea
ce pune bazele unei mai bune satisfaceri a nevoilor schimbtoare ale cumprtorilor
n cazul S.C CARPATIS S.R.L nu este necesar s se urmreasc toate etapele
descrise datorit specificitii activitii acesteia. Aceast abordare se bazeaz pe
urmtoarele considerente: produsele comercializate de ctre aceast societate nu sunt
complicate, nu necesit o durat mare pentru cercetare dezvoltare, nu sunt produse de
folosin ndelungat, nu ncorporeaz multe subansamble, societatea are experien n
domeniu, cunoate bine piaa pe care acioneaz, a mai lansat multe produse noi pe pia
(nomenclatorul de producie nsumeaz 158 de produse), timpul necesar pentru urmrirea
4
procedurii complete de dezvoltare a unui nou produs este mare iar diferena de timp poate
influena foarte mult vnzrile firmei. n plus, orice ntrziere a lansrii pe pia a
produsului are influene negative asupra veniturilor societii.
De-a lungul procesului de creare a produsului nou, echipa care se ocup de acest
proces poate ntmpina anumite probleme ca de exemplu: identificarea strategiei care
perminte obinerea profitului maxim i creia i corespunde profitul cel mai mic, calculul
duratei de execuie a produsului, calculul necesarului de resurse materiale care vor fi
necesare, etc. Acestea se pot rezolva prin apelarea la anumite metode cum sunt: metoda
drumului critic, metoda arborilor decizionali, simulare, etc. Se pot folosi anumite
programe cum sunt: WINQSB, QM, PRECISION TREE, etc.
Foarte important este s se evalueze riscul fiecrei strategii. Pentru aceasta este
util folosirea programelor speciale cum este @RISK. n funcie de rezultatele acestor
metode se pot fundamenta tiinific deciziile pe care conducerea societii trebuie s le
adopte.
Ultimul capitol cuprinde o serie de recomandri desprinse ca urmare a efecturii
lucrrii precum i efectele cantitative, calitative i posibilitiile de implementare a
acestora.
2. DIAGNOSTICAREA S.C. CARPATIS. S.R.L

2.1. Documentarea preliminar
2.1.1. Caracteristici tipologice ale SC .CARPATIS. SRL
Istoricul constituirii firmei
Societatea comercial S.C CARPATIS S.R.L este o societate cu obiect de activitate
prepararea i comercializarea specialitilor bucovinene din carne, nfiinat n baza
legilor 30/1992, cu privire la nfiinarea societilor comerciale cu capital privat.
Fabrica de mezeluri se gsete pe strada Mirui Nr 72 din oraul Suceava, avnd
ca director executiv pe onu Burac.
Societatea este acredit conform standardului de calitate internaional ISO n "
Sistemul de management al siguranei alimentare HACCP " ( ISO 22000 ) i Standardul
sistemului de management al calitii ( ISO 9001 ).
S.C CARPATIS S.R.L este membr a Asociaiei Produs n Bucovina nfiinat n
august 2009 ca organizaie non-guvernamental din iniiativa a 25 membri fondatori.
Asociaia Produs n Bucovina promoveaz, implementez i evaluez mai multe
proiecte de interes comun din Bucovina.
Statutul societii comerciale

Statutul societii este legal nregistrat i reglementeaz:
denumirea, forma juridic, sediul i durata societii;
obiectul de activitate al societii;
capitalul social i aciunile;
atribuiile i competenele Adunrii Generale a Acionarilor;
controlul activitii societii;
modificarea formei juridice, dizolvarea societii, soluionarea litigiilor.
S.C CARPATIS S.R.L a fost nfiinat n anul 1991. Figureaz n Registrul
Comerului: J33/1272/1991 i are Codul Unic de Identificare: RO 712360.
Datele economice de la sfritul anului 2011 la societatea SC. CARPATIS.SRL

sunt:
Cifra de afaceri: 7,373,278 Lei;
Profitul net: 120,180 Lei;
Pierdere net: 0 Lei
Profit brut: 144,247 Lei;
Pierdere brut: 0 Lei;
Salariai: 78 angajai
Tipul de activitate, conform clasificarii CAEN din :Fabricarea produselor din
carne (inclusiv din carne de pasare);
Datorii Total: 6,177,488 Lei;
Cheltuieli totale: 8,210,722 Lei;
Venituri totale: 8,354,969 Lei;
Active imobilizate TOTAL: 4,661,952 Lei;
Active circulante TOTAL: 3,553,130 Lei;
Stocuri: 2,186,474 Lei;
Disponibiliti bneti / Casa i conturi la bnci: 0 Lei;
Creane: 1,304,081 Lei;
Cheltuieli n avans 0 Lei;
Venituri n avans 0 Lei;
Capitaluri: 2,037,594 Lei;
Patrimoniul regiei: 0 Lei;
Patrimoniul public: 0 Lei;
Provizioane pentru riscuri i cheltuieli: 0 Lei;
Capital social subscris i vrsat: 565,020 Lei.
Obiectul de activitate
Societatea a fost iniial construit pentru o producie de preparate din carne de circa
ase tone zilnic. La sfritul anului 1993, producia realizat s-a ridicat la apte tone pe zi,
iar la sfritul anului 1996, la unsprezece tone. n prezent, aceasta este de 21 tone zilnic.
Prin realizarea optimizrii fluxului tehnologic i definitivarea investiiei, se

preconizeaz o producie de 25 de tone zilnic, pentru sfritul anului 2013. Fabrica
produce preparate din carne de porc, vit i pasre.
Carpatis este o companie naional de produse alimentare. Societatea ofer
distribuia preparatelor din carne n judeele Suceava, Iai, Botoani i Constana i servicii
de transport frigorific specializat intern i internaional.
Misiunea este s satisfac cele mai exigente nevoi ale consumatorilor cu produse
de cea mai buna calitate i foarte sigure.
Nomenclatorul de produse finite sunt:
Specialiti: Rulada, jambon, kaizer, muchi file, muchi montana, muchi ignesc,
pastram, piept afumat, unc presat.
Salamuri: Cu unc, de var, Dumbrava, Moldovenesc, Harghita, Rustic, Victoria.
Crnai: Cabanos, de cas, Harghita, Moldoveneti, Olteneti, pentru grtar, proaspei,
semiafumai, rnesc, Trandafir;
Alte produse: Caltabos, cremwurti groi, parizer de pasre, oase garf, parizer afumat de
porc, slnin, tob, rasol de porc afumat.
Condimentele folosite sunt numai cele naturale. Membranele ntrebuinate sunt
naturale i artificiale. Standardul de calitate este deosebit de ridicat, termenele de
valabilitate sunt mai mari dect cele obinuite pe piaa romneasc.
Produsele se livreaz n stare proaspt, ntregi sau porionate, ambalate clasic sau
n vid. Firma are disponibilitate de a efectua livrarea cu maini proprii.
Specificul procesului tehnologic este cel caracteristic industriei alimentare,
respectiv accentul cade pe aspectele igienico-sanitare, sanitar veterinare, protecia
mediului. Conform acestui specific fluxul materiilor prime nu trebuie s intersecteze fluxul
produselor finite. De asemenea persoanele contaminate, care lucreaz n zonele
murdare, nu trebuie (pe ct posibil) s se intersecteze cu personalul direct implicat n
activitatea de producie. O alt cerin, foarte important, este pstrarea unei temperaturi
de lucru care s previn declanarea procesului bacteriologic i microbian.
Producia este de serie mic cu un nomenclator mare de fabricaie. n acest caz

exist o flexibilitate ridicat, deci n cazul introducerii unui nou produs fabricarea poate
ncepe n 24 de ore. Amplasarea utilajelor se face pe grupe omogene de maini.
Existena stocului tampon de materii prime implic o cheltuial n plus. n opinia
conducerii societii (i n practic) din acest fapt se trag o seam de avantaje n cazul
modificrilor pozitive ale preurilor. Astfel la o majorare a preului ntreprinderile cu
acelai profil de fabricaie opresc producia n ateptarea noilor preuri, deci se creeaz un
gol de produse pe pia, caz n care S.C. CARPATIS S.R.L i prezint aceeai ofert
ctignd un nou segment de pia.
Ca orice ntreprindere de producie i firma aceasta are deeuri. Acestea sunt oase
i grsimi. Printr-un protocol ncheiat la nivelul conducerii, deeurile sunt ridicate zilnic i
transportate la o alta firm care produce fin proteic. n perspectiv S.C CARPATIS
S.R.L. va construi i o linie de valorificare a deeurilor.
Firma are n vedere deschiderea unui numr ct mai mare de puncte proprii de
desfacere pentru a menine un pre al produsului ct mai aproape de costurile de producie.
n prezent firma dispune de 12 magazine:
5 magazine n Suceava: Piaa Mic, Hala Central, Iulius Mall, Carrefour, Galeria
Mall;
2 magazine din judeul Suceava: Rozita, Supermarketul Mitocul Dragomirnei;
1 magazin n Botoani: Shopping Center;
2 magazine n Iai: Centrul Comercial Felicia, Blvd Alexandru cel Bun nr. 30;
2 magazin n Constana.
Procesul de producie
Procesul de producie se desfoar ntr-un flux discontinuu, n arje, prin
parcurgerea urmtoarelor etape :
- tranare
- tocare ( malaxare )
- umplere
- fierbere
Secii de baz
bbbbbbbazbaza
- afumare
Specific acestui flux tehnologic este parcurgerea selectiv a operaiilor n funcie
de produsul fabricat. Astfel avem trei categorii de produse:
9
produse fierte i afumate

produse fierte
produse crude
Dup cum se observ seciile poart denumirea procesului tehnologic efectuat n
ele, fapt caracteristic organizrii pe sistem tehnologic.
Caracterizarea gamei sortimentale - rolul produsului n cadrul

gamei, strategiile de produs adoptate
ntreprinderea comercializeaz un numr de 176 de produse.
Produsele comercializate de firm i destinate magazinelor sunt livrate n lzi de
material plastic (mezelurile), n pungi vidate (salamul de Harghita, Moldovenesc etc) i
caserole de plastic (carnea tocat). Fiecare produs are un anumit cod . Codurile folosite
sunt urmtoarele:
- ntre 101 - 174 produse comercializate n magazine (mezeluri);
- ntre 301 - 321 carne i preparate din carne de porc;
- ntre 401 - 421 carne i preparate din carne de vit;
- ntre 501 521 carne i preparate din carne de pasre;
- ntre 601 - 621 produse aflate n vid.
Magazinele proprii sunt dotate cu aparatur modern (cntare i case de marcat
electronice, frigidere, aparate de tiat mezelurile felii). Mezelurile sunt expuse n
frigidere, existnd posibilitatea de a le achiziiona la bucat sau felii.
Produsele pe care un client le-a cumprat la un moment dat sunt introduse n pungi
de polietilen. Aceste pungi sunt achiziionate de ctre firm de la un furnizor. Ele sunt
imprimate cu sigla firmei, avnd nscris i numrul de telefon la care poate fi contactat.
Hrtia n care sunt nvelite produsele este de tip special avnd pe partea din interior o folie
de polietilen i fiind, de asemenea, imprimate.
Pentru elaborarea unei strategii de produs este necesar s se aib ntotdeauna n
vedere piaa potenial a produsului, respectiv cantitatea total de produse care poate fi
absorbit de pia n condiiile economico - financiare existente, puterea de cumprare,
preuri practicate, diferite reglementri i restricii etc.
Firma a respectat strategiile impuse de teoria existent n literatura de specialitate
i anume:
10
penetraia produselor n sectorul agroalimentar, prin valorificarea mai complet a

posibilitilor de desfacere,
desfacerea produselor pe piee noi prin identificarea unor noi consumatori.
extinderea desfacerii produsului pe piaa existent prin modernizri i mbuntiri ale
caracteristicilor i performanelor, far a i se modifica destinaia iniial.
diversificarea produselor prin lansarea de noi produse cu noi funcii i destinaii
adresate unor noi consumatori.
diferenierea produselor n special innd cont de veniturile diferitelor categorii de
consumatori.
Calitatea produselor societii este ridicat, societatea manifestndu-i permanent
preocuparea pentru creterea nivelului calitativ al produselor. De menionat un caz pe larg
mediatizat, atunci cnd un cumprtor a reclamat calitatea necorespunztoare a produselor
din carne, fabrica a oprit complet producia pn la aflarea adevrului. Exemplul este
sugestiv pentru preocuparea firmei de a oferi produse de calitate i pentru etica social de
care d dovad conducerea societii.
Politica promoional a societii

Societatea comercial CARPATIS practic o publicitate indirect axat pe produs
care const n transmiterea de informaii ctre cumprtorii actuali i poteniali
materializat n calitate deosebit a produselor.
Firma dispune de pliante i cataloage n care sunt prezentate produsele i care au
fost distribuite potenialilor clieni. Muli dintre acetia sunt acum clieni permaneni.
Se practic o publicitate competitiv, urmrind formarea la cumprtori a unei
opinii mereu favorabile pentru achiziionarea produselor firmei, n locul altuia cu care se
afl n competiie.
Alturi de publicitate, reclama este un procedeu adecvat de a se atrage atenia
asupra produselor n vederea influenrii consumatorilor. n acest scop firma dispune de
hrtie de ambalat i pungi din polietilen imprimate cu sigla societii.
Un alt mijloc de informare este prin promovarea firmei la Radio IMPACT FM
(Cmpulung-Moldovenesc, 107.20 FM, Gura Humorului, 93.50 FM; Hrlu, 107.40 FM;
Iasi, 88.40 FM; Pascani, 103.90 FM; Suceava, 100.40 FM ; Vatra Dornei 91.40 FM).
11
Cel mai edificator mod prin care firma i face reclam este prin servicii de cea mai
bun calitate i prin politica de pre practicat.
O dovad a publicitii este numrul mare de clieni care achiziioneaz produsele
firmei, precum i faptul c firma nu poate face fa n totalitate comenzilor, numrul lor
fiind prea mare fa de capacitile de producie existente.
Principalii parteneri ai societii

Furnizorii
Furnizorul principal de carne este abatorul Abator Carpatis Suceava, asigurnd
marea majoritate a carcaselor de porc, materia prim de baz a procesului tehnologic.i
Necesarul zilnic este de 21 tone, din care Abatorul Carpatis acoper 15-18 tone, iar restul
fiind achiziionat de la diveri furnizori. Aici putem ncadra abatoarele din Prodprosper,
Neam i Ancarol, Gura Humorului.
Se prelucreaz circa 130-150 carcase de porc, 20-40 carcase de pui, 15 - 25 carcase
de vit pe zi.
Carnea achiziionat este supus controlului calitii i examenului microbiologic
de ctre medicul veterinar al firmei, n cadrul laboratorului din interiorul fabricii.
Utilajele i instalaiile cu care este dotat fabrica provin din Elveia i Germania ce
corespund normelor tehnice i de calitate impuse de standardele naionale i internaionale.
Clienii
Numrul clienilor este aproximativ de 160, din care 12 au o situaie de peste 6000
lei/an, iar restul se situeaz la un nivel sub 6000 lei/an). Sunt preferai clienii en-detail-iti
(148), din cauze obiective, de pre, acetia netrecnd printr-un un intermediar, pe cnd engross-itii (n numr de 3) mresc preurile produselor n drumul lor spre consumator. Un
rol important l joac magazinele proprii, acestea fcnd drumul spre consumator extrem
de scurt.
Sistemul de management
Ealonul superior al managementului S.C. CARPATIS S.R.L. cuprinde organisme
participative de management i managerii executivi.
1. Adunarea General a Acionarilor
12
Adunarea General a Acionarilor este organul de conducere al societii, care

decide asupra activitii acesteia i asigur politica ei economic, comercial i financiar.
AGA se convoac n sesiune ordinar sau extraordinar.
2.Consiliul de Administraie
Consiliul de Administraie este compus din 4 membri, desemnai de ctre AGA n
prima edin, pentru un mandat de 4 ani. El stabilete programul de activitate al societii
i exercit atribuiile stabilite prin statutul firmei.
3. Managerul comercial
Are n subordine nemijlocit urmtoarele compartimente funcionale:
compartiment magazine
compartiment clieni
compartiment vnzri directe
compartiment livrare
compartiment auto
4. Directorul economic
Este subordonat Consiliului de Administraie i coordoneaz activitile funciunii
financiar-contabile, derulate n compartimentele Financiar-contabilitate, Analiz i
control, IT i Administrativ.
5. Directorul de producie
Este subordonat Consiliului de Administraie i coordoneaz nemijlocit activitile
compartimentelor:
compartiment procesare materie;
compartiment fabricaie;
6. Director tehnic
Are n subordine serviciile: ntreinere i reparaie cldiri, C.T. Abur,
ntreinere i reparaii utilaje.
13
2.1.2. Situaia principalilor indicatori economico-financiari ai firmei

O sintez a principalilor indicatori economico-financiari este prezentat n tabelul nr.
1, aceti indicatori urmnd a fi detaliai n decursul capitolului.
Tabelul nr. 1
Nr.
Crt.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
9.1
9.2
Indicator
1
Cifra de afaceri
(mii lei)
Producia marf
fabricat (mii lei)
Numr de salariai
(pers)
Productivitatea
muncii
(mii lei/sal)
Fond de salarii
(mii lei)
Salariul mediu
(lei/sal/lun)
Mijloace fixe
(mii lei)
Active circulante
(mii lei)
Stocuri total (mii
lei), din care:
Materii prime,
materiale
(mii lei)
Mrfuri (mii lei)
9.4
Produse finite
10 Facturi nencasate
(mii lei)
11 Profit net (mii lei)
2009
2010
2011
2
3
4.251.346 5.271.446
4
7.373.278
2010/2009
(%)
5
1,29
2011/2010
(%)
6
1,39
1.979.766 2.859.746
4.402.565
1,44
1,53
70
74
78
1,05
1,05
580.418
680.418
762.085
1,17
1,12
800.670
900.700
932.683
1,12
1,03
812.739
832.749
881.533
1,02
1,05
800.438
810.737
714.219
1,01
0,88
1.910.691 2.210.792
3.553.130
1,15
1,6
4.022.234 4.522.636
2.186.474
1,12
0,48
531.445
631.945
887.413
1,18
1,4
990.780
1.890.690
2.866.310
1,3
1,63
144
0
154
0
167
0
1,06
0
1,08
0
158,001
120,001
120,180
0,76
144,123
0
8.210.081
1
0
1
1,15
0
1,35
565.020
1,43
1,23
2.037.594
1.2122
1,6
924.360
1,33
1,21
11.1 Profit (mii lei)

124,876 124,876
11.2 Pierdere (mii lei)
0
0
12 Cheltuieli totale 6.066.892 6.066.892
(mii lei)
13 Capital social (mii 234.796 344.786
lei)
14 Capitaluri proprii 1.390.235 1.480.231
(mii lei)
15 Capital permanent 763.734 863.834
(mii lei)
14
16
Numr aciuni
17 Datorii totale (mii
lei), din care:
18 Datorii pe termen
scurt (mii lei)
19 Rata rentabilitatii
costurilor (%)
economice (%)
comerciale (%)
veniturilor (%)
23
Lichiditatea
patrimonial
24
Lichiditatea
imediat
25
Solvabilitatea
patrimonial
1.325
795.814
1.325
795.864
1.325
977.815
1
1
1
1,31
312.210
312.210
404.272
1,29
0,85
0,90
0,94
1,05
0,05
4,42
4,47
5.02
1,01-
1,12-
0,81
0,91
0,99
1,12
1,08-
1,31
1,41
1,65
1,07
1,17
0,75
0,87
0,86
1,16
0,98
0,25
0,26
0,29
1,04
1,1
0,57
0,59
0,63
1,03
1,06
Datele folosite n tabel sunt comparabile. Sursele informaionale folosite sunt

bilanul societii, contul de profit i pierdere, situaia crenelor i datoriilor. Actualizarea
datelor s-a realizat pentru anul 2011 prin luarea n considerare a ratelor de inflaie
corespunztoare fiecrui an.
Aceti indicatori vor fi analizai n decursul acestui capitol, n cadrul analizei
economico financiare.
2.1.3. Sistemul de management particulariti constructive i

funcionale
Pentru realizarea diagnosticrii viabilitii manageriale este necesar prezentarea
unor particulariti ale sistemului de management al societii. Din analiza acestor
informaii se vor desprinde concluziile care vor sta la evidenierea punctelor forte,
punctelor slabe i a recomandrilor.
Sistemul metodologic
Sistemul metodologic este alctuit din instrumentul managerial i elementele
metodologice de concepere, funcionare, perfecionare a celorlalte componente
manageriale - subsistemele decizional, informaional i organizatoric.
15
Sistemul metodologic evideniaz, la nivelul S.C CARPATIS S.R.L urmtoarele

aspecte mai importante:
sisteme de management utilizate parial, n formule metodologice simplificate:
- managementul prin obiective, regsit sub forma unor liste de obiective;
- managementul prin bugete, concretizat doar la elaborarea, realizarea i urmrirea
bugetului de venituri i cheltuieli;
- managementul participativ, exercitat la nivelul celor dou organisme participative de
management - Adunarea general a acionarilor i Consiliul de administraie.
metode i tehnici de management utilizate cu precdere: diagnosticarea,
regsit sub forma unor analize periodice, "comandate" de managerii de nivel superior sau
sub forma raportului de gestiune al Consiliului de administraie, ce nsoete bilanul
contabil: edina, metod larg rspndit, nu numai la nivelul celor dou organisme
participative de management, ci i la alte ealoane organizatorice, sub forma edinelor adhoc ori periodice; tabloul de bord, regsit sub forma unor situaii informaionale de
sintez ce sunt valorificate de managerii de nivel superior i mediu; delegarea, utilizat
pentru rezolvarea unor probleme de ctre subordonai; metode de calculaie a costurilor,
cu evidenierea articolelor de calculaie la nivel de produs i producie;
metode de
control asupra derulrii activitilor conduse; analiza valorii, pentru reducerea costurilor
i mbuntirea calitii produselor.
Sistemul decizional
Component a managementului firmei, subsistemul decizional cuprinde att deciziile
microeconomice, ct i mecanismele de adoptare a acestora.
Deciziile principale aplicate in cazul S.C CARPATIS S.R.L sunt:
Adunarea general a acionarilor
Adoptarea bilanului contabil i a raportului de gestiune al administratorului,
aferente anului 2011;
Aprobarea bugetului de venituri i cheltuieli pentru anul 2011;
Aprobarea strategiei societii pentru perioada 2005 2008;
Hotrete gajarea, nchirierea sau desfiinarea unor uniti ale societii;
Consiliul de adiministraie
Aprobarea structurii organizatorice pentru anul 2011;
Aprobarea numrului i structurii socio-profesionale a personalului pentru anul

2011;
16
Aprobarea contractului colectiv de munc;
mbuntirea activitii seciilor i atelierelor de producie pentru realizarea

eficient a programului de fabricaie;
Aprobarea msurilor de perfecionare a pregtirii profesionale a personalului;
Aprobarea retehnologizrii unor ateliere.

ncadrarea tipologic a deciziilor adoptate de AGA i CA scoate n eviden situaia
din tabelul nr. 2:
17
Tabelul nr. 2
Decizia
Natura variabilelor
Orizontul de timp i influena
Numrul de criterii
implicate
asupra firmei
decizionale
Cert
Incert Risc
Strate-
Tactic
gic
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Total
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
40
*
20
10
*
30
80
Curent
Unicrite-
Multicri-
rial
Terial
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
100
Periodicitatea adoptrii
Amploarea
competenelor
Unic
Aleato- Perio-
decideniilor
Aviza- Integra-
are
dic
*
*
l
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
100
*
*
*
*
*
*
*
*
60
30
(%)
18
Pentru adoptarea deciziilor strategice nu s-au avut n vedere etapele specifice unor
procese decizionale strategice, iar n ceea ce privete instrumentarul decizional, nu poate
fi invocat folosirea vreunei metode sau tehnici decizionale.
Sistemul informaional
Sistemul informaional poate fi definit ca ansamblul datelor, informaiilor, fluxurilor
i circuitelor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor menite
s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor organizaiei.
n cadrul societatii funcioneaz un sistem informaional complex datorit
diversitii activitailor agentului economic. Majoritatea documentelor elaborate n cadrul
S.C CARPATIS S.R.L sunt tipizate.
Sistemul informaional trebuie s fie capabil s prezinte n mod sintetic, pe nivele
ierarhice, situaia economic a societaii la un moment dat.
Mijloacele de tratare a informaiilor sunt : instrumente clasice, computere, etc.
Firma i-a manifestat permanent preocuparea pentru automatizarea sistemului
informaional i dezvoltarea componentei informatice a acestuia, aceast aciune fiind
necesar datorit complexitatii sistemului informaional i a
volumului mare de
informaii vehiculate.
Sistemul organizatoric
Organizarea procesual
Obiectivul fundamental al S.C CARPATIS S.R.L este obinerea profitului i
acoperirea pierderilor.
Funciuniile firmei:
-
Funciunea de cercetare dezvoltare : cuprinde activitile de previzionare a
funcionrii i dezvoltrii firmei, de concepie tehnic, organizare;

-
Funciunea comercial: aprovizionarea tehnico material, vnzarea,
marketing-ul exercitat la scar redus;

-
Funciunea de producie: programarea, pregtirea, lansarea, i urmrirea
produciei, fabricaia, controlul tehnic de calitate, intreinerea i repararea utilajelor i a

celorlalte mijloace fixe, producia auxiliar,
-
Funciunea financiar contabil: activitatea financiar, contabilitatea, controlul
financiar de gestiune,
-
Funciunea de personal: pervizionarea necesarului de personal, formarea

19
personalului, selecionarea personalului, ncadrarea personalului, evaluarea personalului,

motivarea personalului, perfecionarea personalului, promovarea personalului, protecia
salariailor.
Organizarea structural
Organizarea structural este evideniat n documentele de formalizare a structurii
organizatorice, respectiv regulamentul de organizare i funcionare, organigrama i fiele
de post.
Regulamentul de organizare i funcionare are o structur i coninutul simplificat i
incomplet.
Organigrama este una piramidal, specific unei structuri organizatorice de tip
ierarhic functional.
Fiele de post sunt elaborate, att pentru manageri ct i pentru executani i includ:
studiile ce se cer pentru ocupantul postului, structura ierarhica aferent postului i
obligaiile generale i specifice postului. Un model de fi de post este prezentat n Anexa
nr. 5.
n cadrul societii se folosesc i Statutul i Contractul de societate care evideniaz
anumite aspecte ale organizrii procesuale i structurale.
Ponderea ierarhic are tendina s creasc pe masur ce coborm pe piramida
organizaional.
2.2. Analiza viabilitii economice i manageriale

Este o etap de mare complexitate i importan n economia diagnosticrii dat fiind
faptul c, prin intermediul su, se creeaz premisele necesare pentru fundamentarea
punctelor forte, a punctelor slabe i a cauzelor care le genereaz.
2.2.1. Analiza viabilitii economice

Analiza viabilitii economice necesit abordarea unor probleme majore, referitoare
la:
-
analiza potenialului intern al acesteia (potenialul material, uman, financiar);
analiza costurilor de producie
analiza rentabilitii;
20
analiza patrimonial.
Analiza economic poate fi realizat n funcie de nivelurile sau intervalele de

variaie considerate normale pentru indicatorii i indicii care exprima obiectivele,
rezultatele i dinamica acestora [16].
O situaie de ansamblu privind dinamica situaiei economico-financiare nregistrat
de societate n perioada 2009 2011 este evideniat n continuare:
Analiza potenialului intern
Viabilitatea economic a ntreprinderii, performanele acesteia, sunt dependente de
volumul, structura i eficienta utilizrii resurselor umane, materiale i financiare.
Resursele umane pot fi abordate din cel puin dou puncte de vedere:
-
ca dimensiune i structur;
de pe poziia eficienei utilizrii personalului.
n intervalul analizat, numrul de personal a nregistrat o cetere de 4 persoane n

2011 fa de 2010 i de 8 persoane fa de 2009.
Structural, numrul mediu de personal a nregistrat situaia prezentat n tabelul nr.
3:
Tabelul nr. 3
Nr.
Categorii de personal
Crt
1
2
3
4
5
Muncitori direct productivi

Muncitori indirect productivi
Total muncitori (1+2)
Personal TESA
Total personal (3+4)
2009
50
12
62
8
70
2010
39,2
14,2
61,4
15,6
100
52
12
60
10
74
%
41,2
24,2
65,4
34,6
100
2011
54
15
69
9
78
%
44,2
28,2
72,4
27,6
100
Din punct de vedere structural, ponderea cea mai mare o au muncitorii direct
productivi, aceasta situaie fiind specific unei firme productive.
Pe categorii socio-profesionale i din punct de vedere al pregtirii situaia
nregistrat este prezentat n tabelul nr. 4:
Tabelul nr. 4
Nr.
crt
1
Categorii de personal
Studii superioare,
din care:
2010
28
%
32
2011
30
2011
33
30
%
33
21
2
3
4
pregatire tehnic
pregatire economic
pregatire juridic
altele
Studii medii (liceu)
Cultura general
Total
12
10
1
16
10
1
70
12,12
8
1,34
37,3
9
0,26
100
11
9
1
9
5
9
74
12,77
7,94
1,26
7,34
8,7
2,99
100
13
9
1
9
8
9
78
26,19
7,94
1,26
7,34
19,41
3,86
100
n ceea ce privete structura personalului cu studii superioare se remarc ponderea

determinant a personalului cu pregatire tehnic i economic. Ponderea ridicat a
personalului cu studii de cultur general se explic prin specificul activitii societii
(productiv). Astfel, acest tip de personal sunt cei care provin din colile profesionale.
Productivitatea muncii, indicatorul care reflect eficiena utilizrii resurselor
umane, a nregistrat o scdere de la 762.085 la 680.418 mii lei n anul 2010 i 580.418 n
2009.
Cauza care a generat aceste modificri este, n principal, fluctuaia cifrei de afaceri a
societii i a numrului de personal.
Un element de difereniere a utilizrii resurselor umane i, n general, a eficienei
firmelor l reprezint maniera de respectare a unor corelaii ntre principalele obiective i
rezultate obinute din realizarea lor.
Dou dintre aceste corelaii sunt de ordin cantitativ i se reflect n dinamica unor
indicatori cantitativi:
Ica IfsIns
unde:
Ica indicele cifrei de afaceri
Ifs indicele fondului de salarii
Ins indicele numrului de salariai.
O alt corelaie este de ordin cantitativ i exprim raporturile dintre doi importani
indicatori de eficien: productivitatea muncii i salariul mediu.
Iw Ism
unde:
Iw indicele productivitii muncii
Ism indicele salariului mediu.
22
Aceti indici sunt calculai n tabelul nr. 5:

Tabelul nr. 5
Nr.
crt
1
2
3
4
5
Indicatori
U.M.
2009
Cifra de afaceri
Numr de
salariai
Productivitatea
muncii
Fond de salarii
Salariul
mediu/an
Realizri
2010/
2009
5.271.446
1,23
74
1,05
2010
mii lei
nr.
4.251.346
70
mii
lei/sal.
mii lei
mii
lei/an
580.418
680.418
800.670
812.739
900.700
832.749
2011
7.373.278
78
2011/
2010
1,39
1,05
1,17
762.085
1,12
1,12
1,02
932.683
881.533
1,05
1,03
Datele folosite n tabel sunt comparabile.

Aa cum rezult din tabelul nr. 5, n intervalul 2009 - 2011, corelaia ntre indicele
cifrei de afaceri i cel al fondului de salarii a fost respectat:
Ica IfsIns (1,39>1,051,03)
Analiznd valorile nregistrate, se pot desprinde urmtoarele concluzii:
salturile spectaculoase ale acestor indicatori n anul 2011 fa de anul 2010 i 2009
atest c ntregul spor de cifr de afaceri (sau cea mai mare parte a acestuia) s-a obinut pe
seama productivitii muncii. Avand n vedere c i numrul muncitorilor ca i fondul de
salarii a crescut, se poate aprecia, comparnd dinamicile acestor categorii, c aceast
cretere s-a realizat pe ci intensive ntr-o masur mai mare dact pe ci extensive.
Observm o productivitate mare n anul 2011 ce a dus la o suplimentare a fondului de
salarii pentru o motivare superioar. Conducerea societii a respectat corelaia ce se
impune n astfel de cazuri.
Analiza potenialului material implic abordarea celor dou categorii de active,
fixe i circulante prin prisma volumului, structurii, dinamicii i eficienei lor.
Relevant pentru evidenierea manierei de valorificare a potenialului material la S.C
CARPATIS S.R.L .este eficiena acestuia.
Eficiena mijloacelor fixe poate fi determinat n principal prin indicatorii:
-
cifra de afaceri la 1000 de lei mijloace fixe;
profit la 1000 de lei mijloace fixe.

23
Nivelul acestora pentru intervalul de timp analizat este cel din tabelul nr. 6.
Tabelul nr. 6
Nr.
crt.
1
2
Indicatori
Cifra de afaceri la 1000 lei MF
Profitul la 1000 lei MF
2009
3.402.902
99,95
Realizri
2010
4.273.719
101,24
2011
5.266.079
102,98-

Cifra de afaceri la 1000 lei mijloace fixe a avut o evoluie pozitiv, nregistrnd
valori mari. Aceast situaie se explic prin faptul c o parte important din cifra de
afaceri este realizat prin intermediul activitii comerciale.
Profitul la 1000 lei mijloace fixe a nregistrat o evoluie pozitiv datorit acestui
fapt, firma a nregistrat profit.
Utilizarea eficient a mijloacelor fixe impune, de asemenea, ca regul general,
devansarea indicelui nzestrrii tehnice (Igi) de ctre indicele productivitii (Iw):
Iw Igi.
Aceti indici sunt calculai n tabelul nr. 7:
Tabelul nr. 7
Nr.
crt.
1
2
3
Indicatori
U.M.
2009
Mijloace fixe
(MF)
Numar
salariai (Ns)
Grad de
nzestrare
tehnic:
GI=MF/Ns
Productivitatea
muncii
mii lei
pers
800.438
Realizri
2010/
2009
810.737
1,01
2010
2011
714.219
2011/
2010
0,88
70
74
1,05
78
1.05
mii lei/
sal
11,43
10,95
0,96
9,15
0,83
mii lei/
sal
580.418
680.418
1,17
762.085
1,12

Pe ntreaga perioad analizat nzestrarea tehnic a fost devansat de dimanica
productivitii muncii ceea ce nseamn c mijloacele fixe au fost utilizate eficient.
Analiza eficienei utilizrii activelor circulante se realizeaz cu ajurorul
indicatorilor: viteza de rotaie a activelor circulante i durata recuperrii creanelor.
24
a) Viteza de rotaie a activelor circulante (a stocurilor) se exprim prin:

-
coeficient (numr de rotaii):

Nr =
CA
Ac
sau
Nr =
CA
Stocuri
Unde:
CA = cifra de afaceri;
Ac = active circulante;
-
durata unei rotaii:

D=
365
Nr
Tabelul nr. 8
Nr.
crt.
1
2
3
4
Indicatori
U.M.
Cifra de afaceri
Stocuri
Rotaia stocurilor
Durata unei
rotaii
mii lei
mii lei
nr. rot
zile
2009
4.251.346
4.022.234
1,05
361
Realizri
2010
5.271.346
4.522.636
1,23
347
2011
7.373.278
2.186.474
3,37
108
Pentru conducerea ntreprinderii, indicatorii rotaiei stocurilor prezint o importan

deosebit, deoarece interesul acesteia este de a avea o rotaie a stocurilor ct mai rapid
posibil. Aadar, se poate aprecia c la S.C CARPATIS S.R.L .avem o situaie negativ
deoarece durata unei rotaii este mare.
b) durata recuperrii creanelor, calculat cu formula:
DRC =
Creante
* 365
CA
este evideniat n tabelul nr. 9.

Tabelul nr. 9
Nr.
crt.
1
2
3
Indicatori
Creane
Cifra de afaceri
Durata recuperrii
crenelor
U.M.
mii lei
mii lei
zile
2009
795.814
4.251.346
18
Realizri
2010
795.864
5.271.446
21
2011
977.815
7.373.278
28
25
Valorile ideale ale indicatorilor se situeaz ntre 0 i 30 zile. La S.C. CARPATIS

S.R.L valorile de recuperare a creanelor sunt bune dar se obesrv o tendin de cretere a
acestei durate.
n ceea ce privete structura creanelor S.C CARPATIS S.R.L, aceasta nu mai are de
recuperat creane cu vechime de peste un an, ceea ce nseamn c managementul s-a
preocupat de stingerea creanelor vechi astfel nct s se elimine riscul nerealizrii lor.
Analiza cheltuielilor
Analiza dinamicii i structurii cheltuielilor la S.C. CARPATIS S.R.L .are la baz
datele din contul de profit i pierdere, precum i din contul de venituri i cheltuieli. Datele
folosite sunt comparabile.
Rezultatele analizei sunt prezentate n tabelele nr. 10 i 11.
Tabelul nr. 10
Nr.
crt.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Categorii de
Realizri
2009
2010
2010/2009
2011
2011/2010
cheltuieli (mii lei)
Cheltuieli privind
3.008.654
2.305.455
0,76
3.452.004
1,49
mrfurile
Cheltuieli material
419.587
463.686
1,10
470.513
0,83
Lucrri i servicii
277.881
278.665
0,27
237.416
0,14
executate de teri
Impozite, taxe i
377.744
454.514
1,76
381.823
1,13
vrsminte
assimilate
Cheltuieli cu
185.083
259.441
1,74
369.596
1,78
personalul
Cheltuieli cu
479.224
495.078
0,87
471.127
1,74
amortizrile si
provizioanele
CHELTUIELI DE
375.018
396.576
1,03
371.979
1,97
EXPLOATARE
CHELTUIELI
582.726
578.360
1,71
593.254
1,64
FINANCIARE
CHELTUIELI
520.627
591.956
0,44
504.656
0,98
EXCEPTIONALE
TOTAL
6.066.892
6.066.892
34,93
8.210.081
42,97
CHELTUIELI
Pe ansamblul firmei se constat o scdere a cheltuielilor totale cu 5,07% n 2011 fa
de 2009 i o majorare a acestora cu 1,97% n 2011 fa de 2009. Aceast situaie poate fi

justificat de creterea cifrei de afaceri ns, lund n considerare i datele prezentate
26
anterior cu privire la cifra de afaceri i veniturile totale putem trage concluzia c dinamica
cheltuielilor este superioar dinamicii veniturilor.
Din analiza categoriilor de cheltuieli se observ c cele cu mrfurile nregistreaz o
dinamic mare ceea ce nseamn c societatea i-a amplificat aceast activitate. De
asemenea, o cretere considerabil o au i cheltuielile materiale n 2011 ca rezultat al
extinderii activitii.
O cretere considerabil o au cheltuielile financiare, ele fiind n fapt rspunztoare
de pierderea obinut de societate. Aceasta se datoreaz nivelului mare pe care l-au
nregistrat cheltuielile cu diferenele de curs valutar i cele cu amortizri i provizioane.
Nivelul ridicat al acestor tipuri de cheltuieli se datoreaz mediului economic instabil care
se manifest n ara noastr.
Tabelul nr. 11
Nr.
Categorii de cheltuieli
crt.
(mii lei)
1
Cheltuieli privind
mrfurile
2
Cheltuieli material
3
Lucrri i servicii
executate de teri
4
Impozite, taxe i
vrsminte assimilate
5
Cheltuieli cu personalul
6
Cheltuieli cu amortizrile
i provizioanele
7
CHELTUIELI DE
EXPLOATARE
8
CHELTUIELI
FINANCIARE
9
CHELTUIELI
EXCEPTIONALE
10 TOTAL CHELTUIELI
2009
24,11
Structura
2010
31,19
2011
45,50
48,49
5,12
45,76
5,74
37,82
4,44
1,23
0,84
1,25
5,71
4,94
8,00
2,46
3,51
2,98
100,00
92,39
100,00
93,99
100,00
95,14
1,48
4,58
9,75
0,23
0,13
0,23
100,00
100,00
100,00
Analiza structural a cheltuielilor totale, conform evidenei acestora n contul de

profit i pierdere, relev urmtoarele:
-
cheltuielile de exploatare au scazut ca pondere de la 92,39% n 2009 la 95,14%
n 2010 i la 93,99% n 2011. Aceast scdere se datoreaz evoluiei cheltuielilor

financiare care cresc foarte mult, ele fiind rspunztoare de nregistrarea pierderilor. n
27
sprijinul acestora se prezint n tabelul nr. 12 situaia rezultatului brut din exploatare,
financiar i excepional;
Tabelul nr. 12
Nr.
crt.
Rezultat brut
(mii lei)
Rezultat din exploatare

1 - profit
Rezultat financiar
2 - pierdere
Rezultat excepional
- profit
3 - pierdere
Realizri
2009
2010
2010/2009
2011
2011/20010
4.570.831
4.152.849
58,21
6.219.809
84,84
2.308.469
2.816.466
404,67
3.934.201
48,27
131.284
704.280
815.114

-
cheltuielile excepionale au o evoluie fluctuant, cauzat de plata unor
penaliti i amenzi.
Pentru analiz prezint interes i rata de eficien a cheltuielilor sau rata medie a
cheltuielilor, determinat cu ajutorul relaiei:
Rch =
Cheltuieli
* 100
CA
unde Rch este rata cheltuielilor.

n tabelul nr. 13 se prezint valorile acestui indicator.
Tabelul nr. 13
Nr.
crt.
1
2
3
4
5
6
Indicatori
U.M.
2009
Cifra de afaceri
Cheltuieli cu mrfurile
Cheltuieli materiale
Cheltuieli cu personalul
Cheltuieli totale
Rata cheltuielilor cu
mii lei
mii lei
mii lei
mii lei
mii lei
Lei
4.251.346
3.008.455
1.419.587
1.185.083
6.066.892
251,89
Realizri
2010
5.271.446
2.305.455
1.463.686
1.259.441
6.066.892
345,95
2011
7.373.278
3.452.004
1.470.513
1.369.596
8.210.081
433,85
mrfurile la 1000 lei CA
28
Rata cheltuielilor
lei
490,21
465,29
470,22
materiale la 1000 lei CA

Rata cheltuielilor cu
lei
65,65
69,90
62,76
personalul la 1000 lei CA

Rata cheltuielilor totale la
lei
872,01
1.157,81
1.301,76
1000 lei CA
Se observ o nrutire a acestor indicatori pe ntreaga perioad supus analizei. n
anii 2010 i 2011 ei depesc cifra 1000 ceea ce indic faptul c societatea a nregistrat
pierderi. Dinamica acesteia reflect micrile produse n situaia economico-financiar a
firmei i a mediului ambiant n care aceasta acioneaz.
Analiza rentabilitii
Analiza rentabilitii poate fi realizat cu ajutorul a doi indicatori: profitul (ca
indicator de volum) i rata rentabilitii (indicator al mrimii relative a rentabilitii). O
importan deosebit o reprezint ratele rentabilitii, ntruct exprim gradul n care
capitalul sau folosirea resurselor aduc profit.
Pentru S.C CARPATIS S.R.L .ratele rentabilitii sunt calculare n tabelul nr. 14.
Examinarea informaiilor din tabel arat o situaie nefavorabil din punct de vedere
economic, n sensul c doar n anul 2011 se obine profit, ratele de rentabilitate fiind mici
ns, iar n 2009 i 2010 se obine pierdere.
Tabelul nr. 14
Nr.
crt.
1
2
3
54
Indicatori
Rata rentabilitii costurilor
Rata rentabilitii veniturilor
Rata rentabilitii economice
Rata rentabilitii financiare
2009
Realizri
2010
2011
0,85
1,31
0,81
0,20
0,90
1,41
0,91
0,13
0,94
1,65
0,99
0,13
Formulele de calcul utilizate sunt:
Rc =
Pnet
*100
Ch.totale
29
Rv =
Re =
Pnet
*100
Ven .totale
Pnet
*100
Atotale
Pnet
Rc = Kpr *100
Unde:
Rc = rata rentabilitii costurilor
Rv = rata rentabilitii veniturilor
Re = rata rentabilitii economice
Rc = rata rentabilitii financiare
Pnet = profit net
Ch.totale = cheltuieli totale
Ven.totale = venituri totale
Atotale = active totale
Kpr = capital propriu
Evoluia ratelor rentabilitii se datoreaz creterii mai rapide a costurilor n
comparaie cu veniturile, ceea ce determin nregistrarea de pierderi. Din analizele
anterioare se observ c influena cea mai mare n acest sens o au cheltuielile financiare
care cresc foarte mult.
Analiza patrimonial
Patrimoniul, ca indicator economico-financiar, reflect valoarea economic a firmei,
capacitatea acesteia de a face fa necesitilor financiare la un moment dat.
Analiza patrimoniului societii comerciale necesit att analiza structurii acesteia,
ct i analiza funcional a situaiei financiar patrimoniale.
M voi referi la cel de-al doilea aspect, datorit implicaiilor sale mult mai directe
asupra eficienei ntreprinderii.
Analiza funcional a situaiei financiar patrimoniale este centrat pe fondul de
rulment i necesarul de fond de rulment.
Fondul de rulment, calculat cu ajutorul bilanului patrimonial, este rezultatul
formulei:
FR = Capital permanent Active imobilizate
30
Nevoia de fond de rulment se obine cu formula:

NFR = Active curente Pasive curente
Informaiile prezentate n tabelul nr. 15 sunt suficiente pentru o analiz a fondului de
rulment i a necesarului de fond de rulment.
Tabelul nr. 15
Nr.
crt.
1
2
3
4
5
6
7
Indicatori
Capital permanent
Active imobilizate
Fond de rulment
Active curente
Pasive curente
Nevoia de fond de rulment
TREZORERIA NETA (3-6)
2009
Realizri
2010
2011
763,734
1.910.691
761,823
764.675
345.768
418.807
343,016
863,834
2.210.792
861,623
975.234
334.556
640.678
220,985
924,360
3.553.130
920,806
934.556
345.660
588.896
331,991

Respectarea echilibrului financiar la scar microeconomic implic finanarea
deficitului nregistrat la nivelul activitii curente de ctre excedentul degajat de ctre
activitatea aciclic (de investiii) i obinerea unei trezorerii nete pozitive.
Din datele prezentate rezult c firma a obinut o trezorerie net pozitiv ceea ce
indic o situaie favorabil a firmei i anume o autonomie financiar a firmei pe termen
scurt.
Fondul de rulment a avut o valoare pozitiv de-a lungul ntregii perioade analizate
ceea ce semnific un excedent de lichiditi poteniale sau marj de siguran fa de
riscurile activitii viitoare.
Nevoia de fond de rulment negativ indic faptul c necesitile temporare sunt mai
mici dect sursele temporare posibile de analizat. De asemenea, societatea desfoar
activitate comercial prin magazinele sale, activitate care ocup o pondere important
ntre activitiile firmei. Aceasta face ca nivelul ciclic (curent) s degaje un surplus de
resurse, surplus care finaneaz activitatea durabil i trezoreria net.
31
Cum fondul de rulment se utilizeaz pentru acoperirea parial a activelor circulante

(ndeosebi stocurile), prezint importan dou rate: rata de finanare a capitalului
circulant i rata de acoperire a stocurilor, calculate cu relaiile:
Rata de finanare a capitalului circulant =
Rata de acoperire a stocurilor =
FR
* 100
Ac
FR
* 100
Stocuri
Unde:
FR = fond de rulment
Ac= active circulante
Tabelul nr. 16 include nivelul acestor indicatori n cei trei ani analizai:
Tabelul nr. 16
Nr.
Indicatori
2009
Realizri (%)
2010
2011
crt.
1
Rata de finanare a
39871
38973
25915
capitalului circulant
Rata de acoperire a stocurilor
18940
19051
42113
Se observ c situaia firmei s-a nrutit de-a lungul perioadei analizate, activele
circulante i stocurile fiind finanate i din surse temporare.
Not: Se consider normale valorile ratei de finanare a capitalului circulant de 50%
i cele ale ratei de acoperire a stocurilor de 2/3 din valoarea acestora.
Solvabilitatea i capacitatea de plat a ntreprinderii evideniaz proprietatea prii
materiale a capitalului de a se transforma n bani.
Indicatorii utilizai n acest sens sunt calculai n tabelul nr. 17.
Tabelul nr. 17
Nr.
crt.
1
2
3
Indicatori
Rata lichiditii patrimoniului
Rata lichiditii imediate
Rata solvabilitii patrimoniale
2009
Realizri
2010
2011
0,75
0,25
0,87
0,26
0,86
0,29
0,57
0,59
0,63
32
Rata datoriilor
1,57
1,79
1,78
Formulele utilizate pentru calculul indicatorilor sunt urmtoarele:

Ac
* 100
Pcrt
RLP =
RLi =
Disponibilitati
* 100
Pcrt
RSP =
Kpr
* 100
Ptotal
RD =
Datorii
* 100
Ptotal
Unde:
RLP = Rata lichiditii patrimoniului
RLi = Rata lichiditii imediate
RSP = Rata solvabilitii patrimoniale
RD = Rata datoriilor
Ac = Active curente
Pcrt = Pasive curente
Ptotal = Pasiv total
Kpr = Capital propriu
Analiza informaiilor din tabelul de mai sus relev urmtoarele:
rata lichiditii patrimoniului are valori sub pragul limit de 180% ceea ce
nseamn c societatea are dificulti n a-i onora obligaiile de plat pe termen scurt. De
asemenea, se observ c aceast situaie se nrutete de-a lungul perioadei analizate.
rata lichiditii imediate are valori peste nivelul minim de 20% ceea ce
arat c societatea are capacitatea de a-i acoperi elementele de pasive curente din
disponibiliti. De menionat c este de preferat ca valorile acestui indicator s fie peste
40%.
rata solvabilitii patrimoniului nregistreaz o valoare bun n anul 2009
(peste 60%) dup care scade sub acest prag dar nu foarte mult.
gradul de ndatorare nu se ncadreaz n valorile considerate normale (10
33
35 %) ceea ce arat c firma are un grad de ndatorare mare. Aceast situaie negativ se
amplific de-a lungul perioadei analizate.
3. CREAREA UNUI PRODUS NOU

3.1 Justificarea deciziei de a crea un produs nou
3.1.1. Necesitatea crerii unui produs nou
Odat ce firma a segmentat cu atenie piaa, a ales categoriile de consumator vizate
i a determinat poziionarea de marketing dorit, ea este pregatit s creeze i s lanseze
pe piat produse corespunzatoare i, se sper, de succes.
Orice firm trebuie s creeze produse noi. nlocuirea produselor are drept scop
meninerea sau creterea volumului vnzrilor viitoare. n plus, cumprtorii doresc
produse noi, iar concurenii vor face totul pentru a le oferi. Rennoirea i multiplicarea
sortimentului de produse n cadrul pieei bunurilor reprezint o reflectare a modificrilor
care intervin n nevoile utilizatorilor, n mecanismul formrii i satisfacerii cererii.
34
Procesul de cumprare este precedat de un proces de informare i documentare. n relaie

cu acesta productorul trebuie s aib n vedere c deprecierea fizic, scderea utilitii
unui produs este amplificat continuu de deprecierea funcional, n special prin apariia
de noi produse.
n condiiile concurenei puternice din zilele noastre, firmele care nu reuesc s
creeze produse noi se expun unui mare risc. Produsele lor existente sunt vulnerabile la
modificarea nevoilor i gusturilor consumatorilor, la apariia de noi tehnologii, la
scurtarea ciclului de viat al produselor i la intensificarea concurenei pe plan intern i
internaional.
De aceea, preocuprile ntreprinderilor pentru cercetarea i dezvoltarea de noi
produse s-au intensificat n perioada contemporan. Ctre aceast activitate se ndreapt
tot mai multe investitii, iar numrul personalului angajat cunoate o continu cretere. La
nivelul pieei produselor alimentare, efectele unei asemenea politici se manifest prin
creterea exploziv a numrului produselor noi. Principalii factori care determin o astfel
de evoluie sunt progresul tiinific i tehnic, modificarea cerinelor de consum ale
populaiei, concurena ntre ntreprinderi i caracterul limitat al resurselor tradiionale de
materii prime.
Progresul tiinific i tehnic deine un rol major n identificarea soluiilor i ideilor
necesare dezvoltrii de noi produse. Implementarea noutilor din domeniul tiinei i
tehnicii n producia i comercializarea produselor alimentare se concretizeaz n apariia
de noi tehnologii sau perfecionarea celor existente, crearea de noi ingrediente sau aditivi,
valorificarea superioar a materiilor prime tradiionale etc. Obiectivele urmrite se refer,
n general, la obinerea de produse de calitate ct mai bun sau scderea preului de
producie. Caracterul limitat al resurselor mai poate adauga la obiectivele generale
enunate probleme legate de valorificarea superioar a resurselor existente ori
identificarea i utilizarea unor resurse neconvenionale.
Dimensiunea mic sau mijlocie a majoritii ntreprinderilor din industria alimentar
reprezint un obstacol serios n calea accesului acestora la noile tehnologii. Investiiile
foarte mari pe care le presupune implementarea noilor tehnologii i cerinele ridicate
privind calificarea personalului reprezint principalele bariere n calea penetrrii rapide a
acestora n domeniul alimentar.
35
3.1.2. Modificarea cerinelor privind consumul alimentar al

populaiei
Studierea comportamentului consumatorilor poate sugera idei noi n special legate
de perfecionarea produselor existente. Se pot pune n evident tendine majore care
caracterizeaz cererea la nivelul global al pieei la produsele alimentare, dar i
particulariti de comportament ale diverselor segmente de consumatori de dimensiuni
variabile care determin structura cererii pentru astfel de produse. Identificarea
oportunitilor de perfecionare a produselor se bazeaz pe delimitarea segmentelor de
consumatori ale cror nevoi, dorine sau preferine sunt numai parial satisfacute de
produsele existente. Valorificarea acestor oportuniti const n crearea de produse
adaptate profilului noilor segmente.
nelegand actul de cumprare nu ca o simpl reacie ntre nivelul veniturilor i
nivelul preurilor, prin aceste studii se pot determina mai multe dimensiuni ce
caracterizeaz comportamentul:
- motive de cumprare sau necumprare;
- atitudini ale consumatorilor;
- preferine ale consumatorilor;
- obiceiuri de cumprare sau consum;
- imagini ale produselor la consumator.
Concurena ntre ntreprinderi reprezint factorul care exercit o presiune continu i
din ce n ce mai puternic n vederea dezvoltrii de noi produse. n ncercarea de a iei de
sub incidena concurenei prin intermediul preurilor care genereaz efecte profund
negative asupra situaiei financiare, ntreprinderile sunt obligate s-i diferenieze oferta.
ncorporarea unui avantaj suplimentar produsului creaz premisa diferenierii acestuia,
devenind mai dificil de substituit n consum cu produsele concurenilor. Crearea i
lansarea de noi produse cu o frecven tot mai mare accentueaz fenomenul de
instabilitate al pieei prin dinamica indus la nivelul preferinelor consumatorilor. Nevoia
de inovare, chiar i pentru acele aspecte ale produsului care pot fi considerate minore,
devine o permanen a activitii ntreprinderii.
36
3.1.3. Caracterul limitat al resurselor tradiionale de materii prime

agroalimentare
Problema alimentar constituie n continuare o preocupare major pe plan mondial,
n primul rnd pentru soluionarea ct mai eficace a raportului dintre resursele i
necesitile de consum. Caracterul limitat cantitativ al resurselor tradiionale de materii
prime agroalimentare poate fi pus n eviden prin mai multe aspecte. Din ntreaga
cantitate de biomas produs pe Pmnt, proporia plantelor pentru cultur care prezint
interes pentru alimentaia uman este de numai 10 12%. Producia animalier este
restricionat de producia vegetal care i ofera input-turile necesare de materii prime.
Limitele calitative sunt date de compoziia chimic a resurselor tradiionale.
Caracterul limitat al resurselor tradiionale stimuleaz procesul de dezvoltare de noi
produse prin utilizarea unor resurse neconvenionale rezultate din:
- valorificarea subproduselor care rezult n urma prelucrrii unor materii prime
tradiionale (zara, zerul, oasele, sngele, tarele, germenii de cereale, etc.);
- folosirea potenialului biologic i tehnologic neutilizat al unor materii prime
tradiionale (leguminoase, oleaginoase, pete, etc.);
- identificarea i utilizarea resurselor de sintez n scop alimentar.
Obinerea resurselor neconvenionale i includerea lor n reeta produselor
alimentare nu poate fi realizat n absena elementelor de progres tiinific i tehnic.
Stabilirea politicii noilor produse are n vedere elucidarea unor aspecte dintre care
mai importante sunt:
-
gradul de acceptare de ctre consumatori a produselor existente,
descoperirea unor noi nevoi sau a noi posibiliti de folosire a produsului,
necesitatea de a crea un produs complet nou dar pentru satisfacerea unor nevoi
existente,
crearea unei piee complet noi,
rolul preului n meninerea structurii actualei game de produse sau extinderea ei.
La toate acestea se adaug analiza caracteristicilor produselor existente i a celor ce
urmeaz a fi introduse pe piat, att n ceea ce priveste parametrii tehnici i funcionali,

ct i n ceea ce privete imaginea produsului ca rezultat al reaciilor emoionale i
subiective a consumatorilor.
Cercetarea si dezvoltarea noului produs constituie un proces care se reflect n toate
domeniile i activitiile ntreprinderii. Decizia asupra dezvoltrii unui nou produs nu este
37
un act izolat, ea are n vedere o serie intreag de aprecieri care corespund caracterului
problemelor rezolvate i factorilor care influeneaz n anumite momente procesul de
cercetare i dezvoltare a noului produs.
Dup luarea deciziei de creare a unui produs nou apar alte situaii decizionale n care
se evalueaz diferite opiuni.
3.2. Evaluarea variantelor decizionale

Evaluarea nseamna determinarea valorii unei variante decizionale. Ea implic
explorarea, nelegerea i descrierea consecinelor fiecrei opiuni.
nainte de evaluare se fixeaz anumite obiective i se stabilesc criterii de efectuare a
deciziilor. Problema i contextul deciziei trebuie bine nelese. Se identific opiunile
alternative din care va fi facut alegerea.
Natura precis a atributelor ce se evalueaz pentru fiecare opiune depinde de nsi
natura deciziei. Nu exist o list de atribute ce se recomand a fi evaluate dar este
folositor s avem n vedere trei clase de criterii de evaluare:
1. Fezabilitatea fiecrei variante decizionale;
2. Acceptabilitatea fiecrei variante decizionale;
3. Vulnerabilitatea fiecrei variante decizionale.
Fezabilitatea variantei decizionale indic gradul de dificultate n adoptarea ei fiind
necesar s se aprecieze investiiile necesare n ceea ce priveste timpul, efortul i banii.
Acceptabilitatea fiecrei variante decizionale reprezint att ceea ce se pierde pentru a
atinge obiectivele ct si profitul care se obine pentru alegerea acelei opiuni.
Vulnerabilitatea unei variante decizionale indic gradul n care se poate ajunge la o
variant nedorit. Aceasta reprezint riscul care se asum alegnd o anumit opiune.
CRITERII
FEZABILITATE
Ct este de dificil?
ACCEPTABILITATE
Ct este de profitabil?
VULNERABILITATE
Ce poate merge ru?
38
De ce INVESTITII
financiare i manageriale
vom avea nevoie?
Ce BENEFICII
vom obine din punct de vedere
Ce RISCURI
ntmpinm?
al mbuntairii performanelor?
Figura nr. 1
Evaluarea fezabilitii
Orice variant decizional are implicaii n domeniul resurselor chiar i decizia de
a nu face nimic las nefolosite resurse care ar putea aduce un profit. Dac resursele care
sunt necesare pentru a implementa o opiune sunt mai mari dect cele care sunt
disponibile sau care pot fi obinute, opiunea este nefezabil. Astfel, a evalua fezabilitatea
unei opiuni nseamn a afla dac diferitele tipuri de resurse de care o opiune poate avea
nevoie coincid cu cele care sunt disponibile.
Atunci cnd evalum necesarul de resurse este oportun s rspundem la trei ntrebri
relavante:
1. Ce caracteristici tehnice i umane sunt necesare pentru a implementa varianta
decizional?
2. Care este necesarul de capacitate de-a lungul duratei de funcionare? (Aici
necesar de capacitate desemneaz necesarul opreraional de care este nevoie pentru a
face fa oricrei creteri a nivelului de activitate.)
3. Care sunt fondurile necesare pentru implementarea variantei decizionale?
Identificarea tipurilor de resurse tehnice i umane:
Orice variant decizional va avea nevoie, pentru a putea fi materializat, de
anumite caracteristici ale echipamentului tehnic i ale resursei umane care s fie prezente
n organizaie. Dac opiunea necesit o serie de aciuni similare cu activitile prezente
deja n cadrul organizaiei, atunci probabil c aceste tipuri de resurse sunt deja prezente.
Dac opiunea implic desfurarea unui set complet nou de activiti, atunci este necesar
s se identifice caracteristicile de care se va avea nevoie i s se vad dac acestea
corespund cu cele existente n cadrul organizaiei.
Evaluarea necesarului de capacitate:
Determinarea necesarului de capacitate implic detalierea cantitii de resurse
necesare resurse umane, materiale, spaii, posibiliti tehnice etc cerute de ctre fiecare
39
opiune. Numrul de personal i de uniti tehnice necesare depinde de volumul

activitilor implicate n implementarea opiunii. n concluzie, aceasta nseamn a estima
timpul necesar pentru a ndeplini orice sarcin implicat.
Evaluarea necesarului de finanare:
n cele mai multe decizii, cea mai important ntrebare care apare n raport cu
fezabilitatea este: Ce sum de bani este necesar pentru a realiza opiunea i ne putem
permite sa o realizm?. Pentru anumite decizii operaionale aceasta poate nsemna doar
examinarea unui cost, ca de exemplu cheltuiala necesar pentru a cumpra un utilaj. Sau,
n cazul mai multor decizii strategice, este nevoie s se urmreasc efectul fiecrei opiuni
asupra resurselor bnetui ale ntregii organizaii.
Opiunile nu trebuie evaluate izolat de activitatea normal, zilnic, a organizaiei.
Dac o variant decizional este aleas, trebuie s fie implementat lng activitaile
existente deja. Astfel, o caracteristic important a oricrei opiuni este gradul de
coresponden cu celelalte activiti ale ntreprinderii. Gradul de coresponden a unei
variante decizionale indic msura n care orice activitate implicat ca o consecin a unei
variante decizionale este compatibil cu modul n care resursele sunt organizate de obicei.
Aceasta nu este acelai lucru cu determinarea necesarului de resurse. Cnd se ia n
considerare necesarul de resurse, ntrebarea care se pune este : Se poate s se realizeze
activitatea suplimentar? pe cnd, n cazul corespondenei, ntrebarea este: Se poate s
se realizeze activitatea suplimentara fr s dezavantajm sau s ne distragem de la
activitile curente?. Variantele decizionale care au o coresponden bun cu celelalte
activiti nu ne distrag de la acestea; exist posibilitatea chiar de a mbunttii activitile
curente.
Consecina unei bune sau proaste corespondene poate fi observat n diferite arii
funcionale. O variant decizional care are o bun coresponden n ceea ce privete
marketingul va acoperi un gol existent n sortimentul de producie, folosind canalele de
distributie existente, ea cernd o politica de promovare similar cu cea a produselor
existente.
Opiunile care au o bun coresponden n ceea ce privete activitatea de producie
necesit acelai tip de operaii tehnologice sau unele apropiate celorlaltor activiti.
Evaluarea acceptabilitii
Acceptabilitatea unei variante decizionale reprezint proporia n care aceasta
ndeplinete obiectivele deciziilor, astfel, cteva criterii a gradului de acceptabilitate
40
depind de obiectivele unei anumite decizii. Este folositor s lum n considerare

urmtoarele:
Evaluarea impactului operaional al variantei decizionale.
Evaluarea impactului financiar al variantei decizionale.
Evaluarea impactului operaional.

Dac toate deciziile au loc ntr-un context operaional, acestea vor avea consecine
operaionale. Astfel, la baza evalurii impactului fiecrei variante decizionale stau
obiectivele operaionale;
1.
Specificaiile tehnice. Varianta decizional duce la creterea probabilitii
ca produsul pe care organizaia l ofer s fie conform dorinelor clienilor?

2.
Calitatea. Varianta decizional reduce posibilitatea de apariie a erorilor n
crearea produsului?
3.
Promptitudinea. Varianta decizional duce la diminuarea perioadei de
ateptare a consumatorilor pentru obinerea produsului?

4.
Ndejdea. Varianta decizional ofer o probabilitate ridicat n ceea ce
privete ndeplinirea activitilor atunci cnd acestea sunt programate?

5.
Flexibilitatea. Varianta decizional mbuntete flexibilitatea operaional
n ceea ce privete gama de produse i activiti care pot fi fcute dar i viteza cu care
poate fi fcut o schimbare?
Evaluarea impactului financiar
Evaluarea financiar implic prezicerea i analiza costurilor pe care o variant
decizional le implic i profitul care poate fi obinut ca urmare a lurii deciziei.
Evaluarea vulnerabilitii
Riscul aferent oricrei opiuni de decizie poate fi rezultatul inabilitii celui care
adopt decizia de a estima urmatoarele:
1. Efectele interne ale unei variante decizionale n cadrul organizaiei;
2. Condiiile de mediu care vor exista dup adoptarea deciziei;
3. Reacia concurenilor care apare dup ce decizia este cunoscut.
Indiferent de surs, riscul este descris n mod convenional ca variaia posibilelor
rezultate. Cea mai simpl metod de a msura riscul este de a evalua rezultatele cele mai
41
proaste ale unei opiuni. ntrebarea care se ridic este: Suntem pregtii s facem fa
unei asemenea consecine?
3.3. Probleme ce apar n procesul de elaborare a unui produs

nou i modele economico matematice care pot fi utilizate n
rezolvarea acestora
Estimarea vnzrilor noului produs se poate realiza prin studierea vnzrilor
produselor similare cu produsul nou (n cazul n care acestea exist). Se determin ciclul
de viat al acestora i gradul n care acestea sunt acceptate de pia. Scopul acestei analize
este de a determina gradul de acceptare pe pia a unui produs asemntor (produsul nou).
Aceasta poate fi realizat cu ajutorul modelului Brown de nivelare exponenial.
Determinarea duratei medii de realizare a unui produs nou n cazul n care fabricaia
acestuia se realizeaz cu ajutorul unui utilaj nou. Aceasta se poate realiza cu ajutorul
metodei Monte Carlo. Se utilizeaz timpii de munc necesari operaiilor.
Determinarea viitorului program de producie (ce include produsul nou) i
minimizarea cheltuielilor i/sau maximizarea profitului (se are n vedere cererea existent
pe pia, capacitatea de producie existent, personalul angajat, faptul dac acesta din
urm trebuie suplimentat). Modelul ce poate fi folosit este cel de programare liniar;
Determinarea reetei de fabricaie a produsului nou cu scopul minimizrii
cheltuielilor materiale directe. Se tie c reeta unui produs este format din anumite
cantiti de ingrediente. Unele din acestea pot varia ntre anumite limite. n cazul
produselor alimentare exist anumite restricii impuse de ctre societatea comercial care
le fabric sau de ctre stat. Se poate utiliza modelului de programare liniar;
Determinarea structurii viitoare de producie se poate realiza prin folosirea
mulimilor vagi atunci cnd obiectivul problemei i restriciile au fost formulate imprecis.
Trecerea de la exprimarea imprecis la o exprimare cantitativ algoritmizabil se face
asociind fiecrui obiectiv i fiecrei restricii o mulime vag (fuzzy);
Calculul necesarului de resurse materiale i umane pentru produsul nou pe baza
42
normelor din fiele tehnologice se poate realiza utiliznd modelul matricii exploziilor
sumarizate;
Calculul efectelor economice n cazul n care pentru realizarea produsului nou este
necesar efectuarea unor investiii. Se poate utiliza principiul optimalitii al lui Bellman;
Calcului duratei de execuie a unei actiuni complexe n cazul n care duratele de
execuie a activitilor nu sunt deterministe. Aceast problem poate fi realizat cu
ajutorul modelului PERT. De asemenea, se poate realiza i simularea activitilor. Datele
de intrare sunt duratele de execuie a fiecrei activiti (exprimate ca: durata optimist,
durata pesimist i durata cea mai probabil) precum i succesiunea acestora n timp;
Calcului duratei de execuie a unei aciuni complexe cazul n care duratele de
execuie a activitilor sunt deterministe cu ajutorul modelului ADC;
Determinarea influenei costurilor asupra duratelor se poate afla cu ajutorul
modelului ADC cost. Pe lng informaiile prezentate mai sus este necesar i luarea n
considerare a costurilor fiecrei activiti atunci cnd aceasta se desfoar normal
precum i costurile cnd acestea sunt urgentate;
Calculul profitului maxim probabil care se obine ca urmare a introducerii n
fabricaie a produsului nou se poate realiza cu ajutorul arborelui decizional. De asemenea,
se poate realiza i simularea;
Previzionarea cash flow-lui pentru produsul nou se poate realiza cu ajutorul
simulrii Monte Carlo. Cash flow-ul reprezint un tablou al ncasrilor i plilor
efective ale ntreprinderii att pentru o perioad din trecut, ct i pentru un orizont viitor.
n cazul previziunii vnzrilor, pentru realizarea produciei marf defalcate pe luni
calendaristice se pot folosi prognozele realizate de departamentul de marketing al
societii.
Cheltuielile efective ale ntreprinderii (costurile de producie, costurile indirecte,
alte cheltuieli) se preiau din evidenele specifice furnizate de compartimentul financiar
contabil. Se calculeaz indicii de realizare prin raportarea celui planificat la cel realizat.
Aceti indici reprezint datele de intrare n procesul de simulare.
3.4. Etapele procesului de creare a produsului nou
43
Crearea oricrui produs nou reprezint un proces nsoit de un nivel mai ridicat sau
mai sczut de risc. Tendina oricrei ntreprinderi de a micora riscul asumat prin
dezvoltarea unui produs nou a condus la adoptarea unor scheme de abordare a procesului.
Dei acestea prezint particulariti de la un domeniu la altul sau de la o ntreprindere la
alta, se pot identifica unele activiti general valabile.
R. G. Cooper [20] a dezvoltat un model al procesului de creare de noi produse ce ar
trebui s conduc la crearea unui produs nou de succes. Acesta const din apte etape,
fiecare ncorpornd mai multe activitii. n cadrul tuturor fazelor se insist asupra
importanei interaciunii dintre marketing i activitile tehnice, productive. Implicarea
organizaiei n proiect crete gradual, odat cu trecerea la o noua faz. Fiecare faz se
termin cu evaluarea activitilor desfurate n cadrul ei, determinnd astfel continuitatea
proiectului.
Modelul este orientat ctre pia: informaiile sunt preluate de pe pia pe parcursul
ntregului proiect.
Etapele i activitile urmrite sunt:
1.
Ideea
- generarea ideilor
- selectarea ideii
2.
Evaluarea preliminar
- teste preliminare tehnice

- teste preliminare de pia
- evaluarea etapei
3.
Elaborarea conceptului
- identificarea conceptului n domeniul marketingului (Cercetri de pia)

- generarea conceptului tehnic
- testarea conceptului (Teste de marketing)
- evaluarea etapei
4.
Elaborarea produsului
- dezvoltarea produsului (design si prototip)

- elaborarea strategiei de marketing
- evaluarea etapei
5.
Testarea activitilor ce vor fi implicate
- testarea prototipului n fabric

44
- testarea prototipului cu consumatorii

- evaluarea etapei
6.
Proba produsului
- finalizarea designului
- producie de prob
- finalizarea planului de marketing
- test de pia
- analiza precomercial a afacerii
7.
Lansare si comercializare
- producie
- lansarea pe pia
- comercializare
1. Generarea ideii de dezvoltare a produsului reprezint punctul de start al
oricrui proces de producie. Pentru ntreprindere, noua idee poate fi generat de o surs
intern sau de una extern. Aceste surse sunt: clienii, specialiti, concureni, angajai,
distribuitori sau conducere. Practic, i orice angajat al ntreprinderii poate reprezenta o
surs potenial de idei ce pot aparea.
Din punct de vedere al marketingului, nevoile i dorinele consumatorilor reprezint
punctul de plecare logic n cutarea unor idei de produse noi. Firmele pot identifica
nevoile i dorinele consumatorilor cu ajutorul anchetelor, testelor proiective, discuiilor n
grup i scrisorilor de sugestii i reclamaii primite de la consumatori. Firmele se bazeaz,
de asemenea, pe opiniile specilitilor, ingineriilor, proiectaniilor i ale altor angajai.
Firmele au creat n cadrul lor o anumit cultur, n aa fel nct fiecare angajat s fie
ncurajat s caute idei noi de mbuntire a produciei, produselor i serviciilor acestora
[8].
Conducerea trebuie s stabileasc criteriile de acceptare a ideilor de produse noi.
Una din cele mai importante decizii pe care trebuie s le ia conducerea firmei se refer la
stabilirea bugetului necesar crerii noilor produse.
Firmele ncredineaz derularea acestui proces unor verigi organizatorice diferite:
directori de produs, directori ai compartimentului de inovaii, comisii pentru produsele
noi, departamente de inovaii, echipe mixte.
Cauza eecului noilor produse o constituie adeseori slaba organizare a muncii.
Modelul tradiional al inovrii presupune ca departamentul de cercetare dezvoltare s
45
genereze i s studieze ideea, care va fi transpus pe hrtie de ctre o echip de ingineri,

urmnd a fi pus n practic de ctre compartimentul de producie, produsul realizat fiind
trimis spre vnzare. Aceast abordare secvenial poate crea mai multe probleme: nu se
estimeaz corect costul crerii noului produs, exist posibilitatea ca produsul s nu poat
fi vndut la preul dorit deoarece nevoile i dorinele consumatorilor nu sunt n ntregime
satisfcute [13].
Pentru a elimina aceste deficiene i a grbi derularea procesului de creare a noilor
produse, multe firme apeleaz la aa-numita creaie simultan a produsului [8]. Eficiena
procesului de inovare depinde, nc de la nceput, de strnsa colaborare ntre
compartimentele de cercetare dezvoltare, proiectare, producie, achiziie, marketing i
cel financiar. Ideea produsului trebuie analizat din punct de vedere al marketingului, iar o
echip multifuncional special trebuie s asiste ntregul proces de creare a produsului.
Selectarea ideilor se face n funcie de o serie de puncte de reper, menite a
prefigura potenialul, capacitatea pieei i capacitatea tehnic, economic i organizatoric
a ntreprinderii de a transpune n practic noua idee de produs. Scopul este de a elimina
ideile lipsite de potenial nainte de a se investi n dezvoltarea acestora. n aceasta etap
pot aparea frecvent dou tipuri de erori:
- eroarea renunrii apare atunci cnd o ntreprindere nu reuete s intuiasc
potenialul unei idei care, ulterior, se dovedete a avea succes pe pia;
- eroarea acceptrii apare atunci cnd ntreprinderea decide s continue adoptarea
unei idei care, ulterior, se dovedete un eec de pia [6].
n practic, eroarea acceptrii apare mult mai frecvent dect eroarea respingerii.
2. Evaluarea preliminar. n aceast faz sunt cheltuite resurse limitate cu scopul
de a se obine informaii cu privire la fezabilitatea proiectului. Acest faz include
urmatoarele activiti: teste preliminare tehnice i teste preliminare de pia. Testele
preliminare tehnice se preocup cu stabilirea viabilitatii tehnice a proiectului, acestea
putnd fi fcute de ctre personalul tehnic al organizaiei. Testele preliminare de pia
includ o evaluare la scar mic, netiinific, a pieei. Acestea pot fi bazate pe contacte cu
consumatori, ntlniri cu experi din i din afara organizaiei, consultarea de materiale
statistice i rapoarte din domeniul industrial n care ntreprinderea funcioneaz. Dupa ce
aceste activiti au fost indeplinite, proiectul se supune evalurii.
46
3. Elaborarea i testarea conceptului produsului nou se face pe baza ideilor

reinute n urma activitii de selecie. Se urmrete dezvoltarea ideii de nnoire a
produsului, astfel nct avantajele s poat fi comunicate potenialelor segmente de
consumatori i evaluarea msurii n care noul produs este dorit i va fi sau nu adoptat n
consum. Astfel, devin foarte importante informaiile de pia referitoare la segmentele de
consumatori mai putin satisfcute de produsele existente: dimensiunea acestor segmente,
motivele care genereaz insatisfactie, disponibilitatea de a plti pentru adaptarea
produsului, etc.
n forma sa original, conceptul produsului reprezint modul n care productorul i
imagineaz un produs care va satisface o anumit nevoie sau dorin, dar aceasta poate
diferi considerabil de punctul de vedere al consumatorului. Prin sublinierea
caracteristicilor generale ale unui produs nou n faa potenialului consumator, pot aprea
sugestii cu privire la diversele atribute specifice care au fost neglijate iniial. A devenit o
practic lansarea mai multor stiluri si variante ale produsului, astfel nct consumatorii s
poat fi chestionai asupra acestora, iar ulterior s poata fi identificat cel care prezint cel
mai mare potenial de succes.
Identificarea conceptului are ca scop identificarea produsului ideal n viziunea
consumatorului. n cadrul dezvoltrii conceptului, cerinele identificate pe pia sunt
transpuse intr-un concept operaional. Acest concept trebuie s fie fezabil att din punct de
vedere tehnologic ct i economic i implic cooperarea ntre personalul tehnic i cel de
marketing. Scopul testrii conceptului este de a asigura c produsul ndeplinete cerinele
i nevoile consumatorului i este mai dorit dect produsele concurenilor [20]. Aceasta
poate fi indeplinit cu ajutorul unui test de marketing prin care este msurat reacia
consumatorilor la conceptul produsului. Punctul final al acestei etape este evaluarea
conceptului n cadrul cruia identificarea conceptului n domeniul marketingului,
generarea conceptului tehnic, testarea conceptului sunt integrate cu o analiza financiar
completa. Dac conceptul noului produs trece acest punct critic, proiectul poate evolua
prin dezvoltarea complet a noului produs.
4. Faza de elaborare cuprinde dezvoltarea unui prototip sau a unei mostre de
produs i elaborarea unei strategii complete de marketing.
Strategia de marketing pentru lansarea pe pia a noului produs este elaborat de
directorul care se ocup de dezvoltarea acestuia. Aceast strategie va suferi modicri pe
parcursul etapelor ulterioare.
47
Planul strategiei de marketing este compus din trei pri.

n prima parte se prezint mrimea, structura i comportamentul specific pieei int,
poziionarea planificat a produsului i vnzrile, cota de pia i profitul ce se obine n
primii ani, n funcie de tipul produsului.
A doua parte a strategiei de marketing cuprinde preul estimat al produsului,
strategia de distribuie i bugetul de marketing pentru primul an.
A treia parte a planului strategiei de marketing prezint vnzrile i profitul estimat
pe termen lung, precum i mixul de marketing.
5. Testarea activitilor cuprinde testarea prototipului att n fabric ct i n afara
acesteia, cu consumatorii. Aceast etap are drept scop aflarea posibilelor modificri ce
trebuie fcute pentru a ndeplini mai bine nevoile consumatorilor.
6. Proba produsului. Aceast etap are drept scop aflarea posibilelor probleme ce
pot aprea in timpul fabricrii. De asemenea se mbunteste estimarea timpilor de
producie i pot fi identificate msurile n care costurile de producie pot fi micorate.
n acelai timp, pot fi efectuate teste de pia la scar limitat pentru a se efectua
ajustri planului de marketing i estimarea cotei de pia ce va reveni produsului i a
vnzrilor ateptate.
7. Estimarea costurilor i a profitului.
Costurile sunt estimate de compartimentele de cercetare dezvoltare, producie,
marketing i cel financiar.
Dup ce conducerea se declar satisfcut de performanele funcionale i
psihologice ale produsului, acesta este gata de a primi un nume, un ambalaj i un program
de marketing preliminar, n vederea testrii la consumator. Scopul testrii de pia este de
a cunoate felul n care consumatorii i intermediarii reacioneaz fa de manipularea,
utilizarea i reachizitionarea produsului, precum i ct de mare este piaa produsului
respectiv.
Testarea excesiv a produsului poate deveni periculoas deoarece alerteaz
concurena cu privire la iminenta apariie a noului produs pe pia, oferindu-le
posibilitatea de a reaciona din timp i eficient.
8. Lansare si comercializare.
48
Lansarea pe piat a produsului nou reprezint etapa prin care acesta devine
disponibil potenialilor consumatori. Lansarea se poate efectua la dimensiuni reduse pe o
pia test (experimental) sau se poate produce la nivelul global al pieei. Utilizarea unei
piee test este preferat de firmele cu un potential financiar mai redus sau n situaia n
care gradul ridicat de noutate al produsului impune desfurarea unui experiment n urma
cruia s poat fi corectate eventualele erori de politic de marketing sau de prognoze ale
vnzrilor. n aceste condiii, piata experimental trebuie s constituie o reprezentare la
scar redus a pieei globale [12].
Lansarea pe pia a produsului presupune rezolvarea unei serii de probleme
referitoare la stabilirea perioadei n care se va produce, fixarea zonei teritoriale, alegerea
canalelor de distribuie, crearea unui climat de interes i curiozitate pentru noul produs
(pregatirea psihologic a pieei), alegerea modalitilor de comercializare, pregtirea
forelor de vnzare i instituirea personalului comercial din punctele de vnzare cu
amnuntul.
Comercializarea pe scara larg a produsului rerpezint activitatea care confirm
succesul dezvoltrii noului produs. Dac s-a optat pentru lansare produsului pe o pia
experimental, n caz de succes acesta se va extinde treptat la nivelul pietei globale [6].
Atunci cand firma trece la faza de comercializare urmeaz s se confrunte cu cele
mai mari cheltuieli de la nceputul procesului i pn la momentul respectiv.
Pentru comercializarea unui produs, momentul lansri pe pia al acestuia poate fi
hotrtor. Atunci cnd o companie aproape a terminat crearea noului produs i afl c un
concurent se afl n aceiai faz cu produsul su, aceasta are trei posibiliti:
a.
S lanseze prima produsul. Firma care patrunde prima pe pia se bucur, n
general, de avantajele primului venit: poate atrage intermediarii i clienii principali i

poate cstiga cel mai bun renume. Un studiu efectuat de McKinsey demonstreaz faptul
c este mai bine s lansezi primul un produs nou, chiar dac se vor nregistra cheltuieli
mai mari dect bugetul alocat, dact s-l lansezi mai trziu, cu fondurile alocate. Pe de
alt parte, dac produsul este lansat n grab pe pia, fr o analiz riguroas, s-ar putea
ca imaginea lui sa fie denaturat.
b.
Lansarea paralel. Firma i poate lansa produsul n acelai moment cu cel
al concurentului. n cazul n care concurentul se grabete s-l lanseze pe al su, firma va

trebui sa fac la fel, iar daca acesta amn lansarea, firma o va amna i ea, folosindu-se
de timp pentru a-i mbunti produsul. Ea ar putea urmri s mpart cheltuielile de
promovare cu cele ale firmei concurente.
49
c.
Lansarea ntrziat. Firma poate amna lansarea pn dup intrarea
concurentului pe pia. Ea beneficiaz astfel de trei avanataje poteniale. Concurentul va

suporta singur costul educrii pieei. S-ar putea constata la lansare o serie de erori pe
care cel ce va intra mai trziu pe pia le va putea evita. De asemenea, firma va cunoate
dimensiunea pieei.
Decizia referitoare la momentul lansrii impune o serie de consideraii suplimentare.
Dac noul produs nlocuiete un produs mai vechi al firmei, aceasta poate amna lansarea
pn cnd stocul de produse vechi se va epuiza. Dac produsul are un puternic caracter
sezonier, el trebuie lansat numai n sezonul potrivit.
Firma trebuie s elaboreze un plan de aciune pentru lansarea noului produs pe pia.
Pentru a programa i coordona activitile implicate n lansarea unui nou produs,
conducerea poate utiliza o serie de metode de planificare n reea, ca de exemplu, metoda
drumului critic.
1. Evaluarea costurilor i veniturilor
n continuare se realizeaz evaluarea costurilor i veniturilor avnd ca termen de
reper o arj, avnd n vedere c, pentru vinderea produsului se poate stabili un pre mic,
unul mediu sau un pre mare.
Pentru cazul n care S.C CARPATIS S.R.L opteaz pentru un pre mic (marja de
profit se stabilete prin aplicarea unei cote de 3% din costul produsului), exist situaia
prezentat n tabelul nr. 26. Cota de 3% este cea folosit de ctre S.C CARPATIS S.RL.
atunci cnd stabilete un pre mic pentru produsele sale.
Tabelul nr. 26
S.C CARPATIS S.R.L
Suceava
Calculare preuri - preparate

din carne
Str. Mirui, nr. 72
Produs : MAGERWURST
Suceava
Tel. 021-311.03.12
Firma :
S.C
CARPATIS
S.R.L
Pre / buc.
Pre de livrare :
PL en detail
0 Lei/buc
Pre / kg
87.416
Lei/Kg
50
PL en gros
0 Lei/buc
87.416
Lei/Kg
Kg
Materii prime
70
masa de baz
33,91%
50.050
3.503.500
60
40
30
2,2
0,2
0,3
0,15
0,15
3
0,3
0,1
carne vit
soia 1:4
Slnin
sare
Macis
piper alb
Chimen
Colorant
mustar boabe
Aromat
ascorbat de
sodiu
29,07%
19,38%
14,53%
1,07%
0,10%
0,15%
0,07%
0,07%
1,45%
0,15%
0,05%
98.800
28.720
25.140
3610
319.550
261.800
257.950
471.240
66.000
827.750
275.000
5.928.000
1.148.800
754.200
7.942
63.910
78.540
38.693
70.686
198.000
248.325
27.500
206,4
Valoare
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0
0
0
0
0
100,00%
Valoare totala
Cutisin
Pre
unitary
7.150
17.400
( pret pe unitatea de masura )
Costuri diverse
12.068.096
268.320
3.591.360
Diverse
206,4
15.927.776
Costul total
Cantitatea pe
bucata
Nr bucati / (cutie)
Kg
Pret/ buc
Pierderi pt - pret/kg
% cant.Proasp
./.
5
./.
Pierderi la uscare
./.
% cant.
proasp.
./.
%
greut.bucatii
Pierderi diverse
./.
% cant.
proasp.
./.
% nr.
bucati
Pierderi la
ajustari
./.
% cant.
finala
-10,32
Pierd. fierbere/afumare
-10,32
Pierderi pt-pret/buc
%
0
greut.bucatii
185,76
Cantitatea si valoarea finala
15.927.776
1 Kg
Pret de cost
Cantitatea ce se poate vinde
85.744
51
1 Stk/Paar
Pret de cost pe
bucata
kg
Profit
En detail
0
Lei/buc
4.572
Lei/Kg
En gross
0 Lei/buc
4.572
Foaia de calcul este structurat n ase pri:

prima se refer la cheltuielile cu materiile prime ce intr n produsul finit pe arj.
arja este alctuit dintr-o cantitate ce intr n veriga conductoare a procesului
tehnologic (cutter) ce malaxeaz de 207 kg.
n a doua parte se nsumeaz costurile materiale pentru o arj, adugndu-se la acestea
valoarea cutisinului (membran nvelitoare) i costurile diverse calculate la o arj.
n partea a treia se obine costul total pe o arj
partea a patra conine pierderile exprimate n procente (normate) pentru procesele
tehnologice de fierbere, afumare, uscare, pierderi diverse i la ajustri. Acestea se
calculeaz pentru unele produse la kg, la altele la bucat n funcie de formatul produsului.
partea a cincea stabilete valoarea final a cantitii rezultate dintr-o arj
se calculeaz valoarea pe kg produs finit sau pe bucat n funcie de acelai criteriu
exprimat anterior.
Tabelul mai conine i o seciune referitoare la profitul net pe kg sau bucat. Marja
de profit este stabilit de managementul superior al firmei n funcie de strategia de
dezvoltare a firmei, de condiiile pieei i de cadrul legislativ.
Pe coloanele tabelului sunt trecute:
cantitatea de materii prime se regsete n prima coloan, suferind modificrile n
toate cele 5 seciuni orizontale.
denumirile materiilor prime, ale indicatorilor i ale operaiilor le regsim n coloana
a doua.
a treia coloan arat ponderea fiecrei materii prime n cantitatea total.
n coloana urmtoare sunt evideniate preurile unitare pe fiecare materie prim, n
lei/kg
ultima coloan este de valori totale
52
ntr-un tabel aflat la nceputul paginii se centralizeaz preul pe kg obinut n urma

acestei calculaii.
Avantajul folosirii foii de calcul tabelar este acela c la orice modificare a reetei
de fabricaie se vor cunoate imediat, n timp real, influenele asupra costurilor de
producie, preurilor i implicit asupra gradului de rentabilitate al activitii.
Pentru cazul n care S.C CARPATIS S.R.L opteaz pentru un pre mijlociu (marja
de profit se stabilete prin aplicarea unei cote de 10% din costul produsului. Cota de 10%
este cea folosit de S.C CARPATIS S.R.L atunci cnd stabilete un pre mediu.
Pentru cazul n care S.C CARPATIS S.R.L opteaz pentru un pre mare (marja de
profit se stabilete prin aplicarea unei cote de 18% din costul produsului. Cota de 18%
este cea folosit de S.C CARPATIS S.R.L atunci cnd stabilete un pre mare.
Determinarea profitului care se obine se face n funcie de cantitatea care se poate
vinde. Att preul ct i cantitiile stabilite sunt mrimi probabiliste. Cantitatea depinde
de apariia unuia sau a mai multor produse similare sau identice ale competitorilor, starea
pietei (favorabil sau nefavorabil), preul competitorilor n cazul n care acetia apar.
Pentru aprecierea profitului, lund n considerare factorii de mediu dar i cei interni,
profitul realizat n cazul produselor asemntoare, se poate realiza un arbore decizional.
n cazul n care nu apare un produs competiional, profitul estimat a se obine pe o
perioand de un an este prezentat n tabelul nr. 27:
Tabelul nr. 27
Cantitate ce poate
fi vndut de Angst
(kg)
Profit
unitar
(lei)
Mic
94.738
3.572
Mijlociu
83.592
8.574
Mare
52.013
15.434
Pre Carpatis
(lei)
Cost
promovare
(lei)
Profit
total (lei)
1.494.965
2.200.000
4.549.898
8.559.885
Cantitatea ce poate fi vndut de S.C CARPATIS S.R.L a fost estimat prin

consultarea Directorului de vnzri al societii avnd n vedere cantitiile care au fost
vndute din produsele: cremwurst cu cacaval (pre mic), chilly grill (pre mediu), crnai
gama Fitness (pre mare) pe o perioad de un an. Profitul a fost obinut utiliznd
urmtoarea formul:
Profit total = Cantitate ce poate fi vndut * Profit unitar Cost promovare
Costul cu promovarea a fost obinut prin consultarea unei firme de publicitate.
53
Exist urmtoarele situaii dac societatea opteaz pentru un pre mic, mijlociu sau
mare i apare produs competiional:
54
Tabelul nr. 28
Momentul de
apariie a
produsului
competitor
Pre
competitori
Cantitate ce
poate fi vndut
pe pia (kg)
Procent pia
estimat pentru
Angst
mare
Pre mic Angst
Dup
mijlociu
165.500
mic
mare
Simultan
mijlociu
nainte
165.500
Cantitate ce poate
fi vndut de Angst
(kg)
Profit
unitar
(lei)
53,88%
89.165
2.572
49,39%
81.734
2.572
34,79%
57.586
2.572
47,70%
78.948
2.572
Cost
promovare
(lei)
Profit
total (lei)
157.159.967
72.200.000
138.046.637
75.928.312
150.734.138
52.345.000
43,77%
72.446
2.572
mic
32,55%
53.870
2.572
86.226.647
mare
44,22%
73.189
2.572
148.556.306
36,48%
60.372
2.572
32,44%
53.685
2.572
mijlociu
165.500
mic
39.710.000
134.009.973
115.585.811
98.383.814
Tabelul nr. 29
Pre mijlociu CARPATIS
Momentul de
apariie a
produsului
competitor
Cantitate ce poate
fi vndut de Angst
(kg)
Profit
unitar
(lei)
47,14%
78.019
8.574
38,16%
63.158
8.574
mic
21,33%
35.294
8.574
mare
45,12%
74.676
8.574
Pre
competitori
Cantitate ce
poate fi vndut
pe pia (kg)
mare
Dup
Simultan
nainte
mijlociu
165.500
Procent pia
estimat pentru
Angst
Cost
promovare
(lei)
Profit
total (lei)
6.766.571
2.200.000
9.344.367
427.735
7.951.575
mijlociu
165.500
35,92%
59.443
8.574
2.345.000
7.343.816
mic
mare
165.500
16,84%
43,77%
27.864
72.446
8.574
8.574
9.710.000
6.571.633
1.473.245
55
mijlociu
32,55%
53.870
8.574
2.195.490
mic
23,57%
39.010
8.574
4.773.286
Tabelul nr. 30
Pre mare CARPATIS
Momentul de
apariie a
produsului
competitor
Pre
competitori
Cantitate ce
poate fi vndut
pe pia (kg)
mare
Dup
mijlociu
26,94%
165.500
mic
mare
Simultan
mijlociu
165.500
mic
nainte
mare
mijlociu
Procent pia
estimat pentru
Angst
165.500
Cantitate ce poate
fi vndut de Angst
(kg)
Profit
unitar
(lei)
44.582
15.434
Cost
promovare
(lei)
Profit
total (lei)
615.879.902
72.200.000
16,61%
27.492
15.434
4,27%
7.059
15.434
36.745.984
24,69%
40.867
15.434
578.394.910
14,37%
23.777
15.434
3,82%
6.316
15.434
21,44%
10,21%
35.480
16.904
15.434
15.434
52.345.000
352.115.939
314.630.948
45.132.986
39.710.000
507.886.922
221.186.963
56
mic
3,14%
5.201
15.434
40.565.989
Not: cantitile ce pot fi vndute sunt multiple de cantitatea ce poate fi produs ntr-o arj (185,76 kg).
57
Pentru determinarea cantitilor, preului i a profitului total s-a folosit aceeai

procedur ca n cazul tabelului nr. 27. Cantitatea ce poate fi vndut pe pia s-a apreciat
folosind situaiile statistice ale firmei pe o perioad de un an (cantitate i cot de pia
estimat de ctre S.C CARPATIS S.R.L), astfel:
-
Cremwurst afumat: 65.573 kg, cot pia 22%
Fleischkaese: 33.251 kg, cot pia 35%
Crnai de bere: 48.669 kg, cot pia 47%

Cantitatea ce poate fi vndut pe pia s-a caluculat cu urmtoarea formul:
Cantitate ce poate fi vndut pe pia = {[cantitate*(100/cota de pia)]}/3
Procentul de pia estimat pentru S.C. CARPATIS S.R.L se calculeaz cu
urmtoarea formul:
Procent pia = Cantitate ce poate fi vndut de Angst / Cantitate ce poate fi vndut
pe pia
Costul mesei oferite la petrecerea organizat cu scopul generrii unor idei de produs
nou este n valoarea de 2.250.000 lei.
Costurile cu stimulentele la salariu a celor cinci componeni ai echipei sunt n
valoare de 6.000.000 lei.
Analiza de senzitivitate
Analiza de senzitivitate const n recalcularea soluiei optime atunci cnd se
modific unele din condiiile iniiale. n cazul n care marja de profit pentru stabilirea unui
pre mic crete la 5% iar cea pentru stabilirea unui pre mare scade la 15.
2. Elaborarea strategiei de marketing
Identificarea problemei
Pentru realizarea strategiei de marketing, responsabilul cu aceast activitate trebuie
s cunoasc care este cea mai bun strategie care trebuie urmat pentru a obine profit
maxim i care are asociat riscul cel mai mic.
Mod de rezolvare
Pentru identificarea speranei matematice a profitului (profitul maxim probabil) se
poate utiliza metoda arborilor decizionali. Pentru determinarea strategiei care are cel mai
sczut nivel de risc se utilizeaz instrumentul @RISK.
58
Modelul economico-matematic
Cu ajutorul arborilor decizionali se pot modela o serie de succesiuni decizionale.
Luarea n considerare a riscului ca mijloc de raionalizare a deciziilor impune conceperea
i exercitarea funciilor procesului de management prin construirea unor strategii eficiente
orientate spre maximizarea unor indicatori sau a unor funcii agregate de eficien.
Procesul de fundamentare a deciziei n condiii de risc i incertitudine presupune
identificarea unor variante decizionale i a strilor naturii, estimarea probabilitilor
asociate acestor stri i estimarea consecinelor economice finale.
Procesul decizional const n identificarea i alegerea variantelor de a aciona n
conformitate cu cerinele impuse de un context dat. Elementele de baz ale procesului
decizional n cazul evalurii unicriteriale a consecinelor sunt prezentate n tabelul nr. 31.
Tabelul nr. 31
Variantele
decizionale
a1
ai
am
1
P(1)
V(a1, 1)
V(ai, 1)
V(am, 1)
2
P(2)
V(a1, 2)
V(ai, 2)
V(am, 2)
Strile naturii
j
P(j)
V(a1, j)
V(ai, j)
V(am, j)
n
P(n)
V(a1, n)
V(a1, n)
V(a1, n)
V(ai, j) reprezint rezultatul estimat ca urmare a adoptrii variantei decizionale a i n

condiiile strii naturii j. n continuare se va considera c rezultatul estimat este de tip
profit exprimat n anumite uniti monetare (u.m.).
Probabilitile P(j) de realizare ale strilor naturii j, P(j)0, j P(j)=1,,n pot fi
determinate subiectiv, prin analiza datelor istorice sau prin consultarea unor alte surse.
Dac decidentul hotrete s foloseasc criteriul speranei matematice (valoarea
medie ateptat) va fi necesar s calculeze sperana matematic asociat fiecrei variante
decizionale ai:
n
E(ai) =
j 1
P(j) V(ai, j), pentru i = 1,,m
i apoi s aleag varianta cu sperana matematic maxim.

n problemele n care atitudinea fa de risc a decidentului nu este considerat
important, criteriul speranei matematice este n general preferat altor criterii de decizie
deoarece sperana matematic utilizeaz toate informaiile disponibile n procesul
decizional.
59
n cazul n care atitudinea fa de risc este important se poate folosi criteriul

dominanei [9].
Criteriul dominanei
Se pot defini trei tipuri de dominan: dominana n raport cu rezultatele, dominana
n raport cu strile naturii i dominana probabilist sau stochastic.
Dominana n raport cu rezultatele se pune n eviden atunci cnd cel mai ru
rezultat al unei variante decizionale este cel puin tot att de bun ca cel mai bun rezultat al
unei alte variante decizionale. Varianta ai domin n raport cu rezultatele varianta ah dac:
min V(ai, j) maxV(ah, j) , j = 1,,n
Dominana n raport cu strile naturii exist cnd pentru fiecare stare a naturii,
rezultatul unei variante decizionale este egal sau mai bun dact rezultatul altei variante.
Deci, varianta ai domin n raport cu strile naturii varianta ah dac:
V(ai, j) V(ah, j) , V j, j = 1,,n
Dominana probabilist sau stochastic. Varianta ai domin probabilist alt
variant decizional ah dac:

P(V(ai, j) Xk) P(V(ah, j) Xk), V j, j = 1,,n, V Xk, k=1,,mxn
unde valoriile Xk se obin prin prin ordonarea crescatoare a tuturor valorilor V(a i, j), i=1,
,m, j=1,,n.
Probabilitile P(V(ai, j) Xk), V j,
j = 1,,n, V Xk, k=1,,mxn, sunt
probabilitile cumulate ale strilor naturii asociate variantei ai i definesc profilul de risc
al variantei ai deoarece reprezint riscul pe care decidentul i-l asum prin alegerea acestei
variante decizionale [13].
Observaie. Dac varianta ai este dominant n raport cu rezultatele atunci ea este
dominant att n raport cu strile naturii ct i probabilistic, dar invers nu este adevrat.
De asemenea, dac varianta ai domin varianta ah, atunci E(ai) E(ah), dar reversul nu este
adevrat.[9]
Dominana n arborii decezionali
O serie de procese decizionale presupun adoptarea unor succesiuni de decizii
interdependente influenate de succesiuni de stri ale naturii. n aceste situaii se pot
dovedi foarte utili arborii decizionali.
Un arbore decizional const n reprezentarea cronologic a procesului decizional
printr-un grafic reea tip arbore care utilizeaz dou tipuri de noduri: noduri de tip decizie
(D) din care pornesc variantele decizionale disponibile la un moment dat i noduri de tip
60
eveniment (C), din care pornesc strile naturii asociate de decident fiecrei variante
decizionale. Nodul iniial al arborelui corespunde momentului curent de timp, iar celelalte
noduri se vor referi la momente de timp viitor n raport cu nodul iniial. Pentru ficare
drum care leaga nodul iniial de un nod final al arborelui trebuie estimat rezultatul
condiionat de strile naturii de pe acel drum. Decizia care rezult din analiza arborelui
decizional nu este o decizie fix ci mai degrab o strategie.
O strategie n arborele decizional poate fi definit ca o mulime de decizii care
determin complet modul de aciune al decidentului.
Criteriul dominanei poate fi aplicat pentru eliminarea strategiilor dominate, analiza
profilurilor de risc ale strategiilor disponibile i gsirea strategiei dominante dac aceasta
exist.
Pentru aplicarea criteriului dominanei n analiza arborilor decizionali se recomand
urmtoarea procedur:
1. Se estimeaz rezultatul condiionat asociat deciziilor i strilor naturii de pe fiecare
drum care unete nodul iniial al arborelui cu fiecare nod final;
2. Se ordoneaz cresctor rezultatele condiionate estimate n etapa 1;
3. Se determin probabilitatea de realizare simultan a strilor naturii asociate fiecrui
rezultat condiionat din irul ordonat la etapa 2;
4. Se definesc strategiile posibile furnizate de arborele decizional;
5. Se determin distribuiile de probabilitate cumulat sau profilurile de risc asociate
rezultatelor condiionate ale fiecrei strategii identificate la etapa 4;
6. Se utilizeaz criteriul dominanei pentru analiza strategiilor. Se reprezint grafic
profilurile de risc pentru a determina strategiile dominate i strategia dominant dac
aceasta exist.
n cazul S.C CARPATIS S.R.L, decizia pentru elaborarea strategiei de marketing
se refer ntr-o prima faz la intorducerea pe pia a noului produs (A11) sau la
neintroducerea pe pia a acestuia (A12).
Se consider urmtoarele patru stri ale naturii:
S11 nu apare produs competitiv (probabilitate 0,3);
S12 apare produs competitiv dup ce S.C CARPATIS S.R.L i-a lansat produsul pe pia
(probabilitate 0,5);
S13 se lanseaz produs competitiv pe pia simultan cu produsul S.C CARPATIS S.R.L
(probabilitate 0,15);
61
S14 apare produs competitiv nainte de lansarea produsului S.C CARPATIS

S.R.L(probabilitate 0,05).
ntr-o faz urmtoare se decide dac preul produsului va fi mare (A21), mijlociu
(A22) sau mic (A23). Strile naturii asociate acestor decizii sunt:
S21 pre competitor mare;
S22 pre competitor mediu;
S23 pre competitor mic.
Modul de stabilire a probabilitilor
Probabilitatatea de a aprea pe pia unul sau mai multe produse asemntoare sau
identice ale concurenilor a fost calculat n tabelul nr. 23.
n ceea ce privete stabilirea preului de ctre competitor / competitori, s-a avut n
vedere preurile acestora pentru produse similare sau acelai tip de produse comercializate
de ctre firme. Aceste preuri sunt prezentate n lei n tabelul nr. 32:
Tabelul nr. 32
Cabanos
Olteneti
Crnai
semiafumai
Rafaello
75.400
Rafaello
Ifantis
82.100
Ifantis
Caroli
83.600
Caroli
Fox
88.300
Angst
85.400
Angst
Angst
82.700
Prod
Mezelar
86.500
Speed
79.700
Rafaello
92.100
Caroli
93.500
Fox
87.800
88.200
88.800
95.500
104.200
Speed
94.300
n cazul n care S.C CARPATIS S.R.L practic preuri mari (crnai Olteneti) se
constat c exist o probabilitate de 0,4 ca preurile competitorilor s fie mari, 0,4 ca
preurile acestora s fie medii i 0,2 ca preurile acestora s fie mici.
n cazul n care S.C CARPATIS S.R.L practic preuri medii (crnai Cabanos) se
constat c exist o probabilitate de 0,25 ca preurile competitorilor s fie mari, 0,5 ca
n cazul n care S.C CARPATIS S.R.L practic preuri mici (crnai semiafumai)
se constat c exista o probabilitate de 0,25 ca preurile competitorilor s fie mari, 0,25 ca
Profitul estimat a fost calculat n tabelele nr. 28, 29, 30.
Datele introduse pentru construirea arborelui decizional sunt prezentate n Anexa nr.
3.
62
Arborele decizional aferent este prezentat n Figura nr. 2.
Figura nr. 2
63
n urma analizei raportului se desprinde urmatoarea strategie ce poate fi urmrit

de ctre societate: n cazul n care nu apare produs competitiv, produsul va fi
comercializat la un pre mare (101.178 lei/kg), caz n care firma ii propune s vnd
52.014 kg. n cazul n care apare produs competitiv, societatea i propune s
comercializeze produsul la pre mediu (94.318 lei/kg), firma propunndu-i s vnd
78.019 kg.
Analiza senzitivitii
Analiza de senzitivitate const n recalcularea soluiei optime atunci cnd se
modific unele din condiiile iniiale. Pentru aceasta am luat n considerare variaia
probabilitilor de apariie a produsului competitive [15].
Din analiza datelor de ieire, rezult c, dac probabilitatea de apariie a unui
produs competitiv crete, profitul maxim ateptat va scdea. Astfel, n cazul S.C
CARPATIS S.R.L acesta scade de la 524.756,75 mii lei la 492.799,91 mii lei dar strategia
care se poate urmri este tot acea de a introduce produsul la pre mediu n cazul n care
apare produs competitiv i la pre mare n cazul n care produsul competitiv nu apare.
Identificarea strategiilor n arborii decizionali
n arborele decizional se pot identifica urmtoarele strategii:
Strategia 1: Nu se introduce produsul nou pe pia.
Strategia 2: Se introduce produsul nou; dac nu apare produs competitiv se stabilete pre
mare, dac apare produs competitiv dup lansarea produsului firmei CARPATIS, se
introduce la pre mare, dac apare simultan, se introduce la pre mediu, dac apare nainte,
se introduce la pre mediu;
introduce la pre mediu, dac apare simultan, se introduce la pre mediu, dac apare
nainte, se introduce la pre mediu;
introduce la pre mic, dac apare simultan, se introduce la pre mediu, dac apare nainte,
se introduce la pre mediu;
64
Nu se iau in considerare strategiile ce desemneaz lansarea la pre mic a produsului

n cazul n care apare produs competitiv nainte sau simultan deoarece aceste strategii sunt
dominate.
Nu se iau n considerare nici strategiile n care preul de vnzare fixat pentru
produsul nou este mare n cazul n care apare produs competitiv nainte sau simultan
deoarece, n astfel de cazuri, societatea CARPATIS prefer s fixeze pre mediu.
Probabilitile simultane i probabilitile cumulate n cazul unor distribuii discrete
ale profiturilor estimate pentru strategiile 2,3 i 4 sunt prezentate n Tabelul nr. 33 i
Figura nr. 3.
Tabelul nr. 33
Profitul
condiionat
mii lei
36.746
75.928
138.047
157.160
186.572
230.428
294.773
352.116
422.195
457.344
469.344
581.473
587.952
596.767
615.880
730.560
Strategia 2
P(profit=Xk)
0,1000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0375
0,0000
0,0125
0,2007
0,0250
0,0750
0,0000
0,0125
0,0375
0,0000
0,2007
0,3000
P(profit>Xk)
1,0000
0,9000
0,9000
0,9000
0,9000
0,8625
0,8625
0,8500
0,6500
0,6250
0,5500
0,5500
0,5375
0,5000
0,5000
0,3000
Strategia 3
P(profit=Xk)
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0375
0,1250
0,0125
0,0000
0,0250
0,0750
0,2500
0,0125
0,0375
0,1250
0,0000
0,3000
P(profit>Xk)
1,0000
1,0000
1,0000
1,0000
1,0000
0,9625
0,8375
0,8250
0,8250
0,8000
0,7250
0,4750
0,4625
0,4250
0,3000
0,3000
Strategia 4
P(profit=Xk)
0,0000
0,2500
0,1250
0,1250
0,0375
0,0000
0,0125
0,0000
0,0250
0,0750
0,0000
0,0125
0,0375
0,0000
0,0000
0,3000
P(profit>Xk)
1,0000
1,0000
0,7500
0,6250
0,5000
0,4625
0,4625
0,4500
0,4500
0,4250
0,3500
0,3500
0,3375
0,3000
0,3000
0,3000
Dup cum se observ din figura nr. 3 se poate accepta c strategia 3 domin
stochastic celelalte strategii pentru valori ale profitului mai mici de 581.473 mii lei iar
strategia 2 domin celelalte strategii pentru valori ale profitului cuprinse ntre 581.473 mii
lei i 730.560 mii lei.
65
Figura nr. 3
Simularea profilurilor de risc ale strategiilor de lansare a unui produs nou
Simualarea arborilor decizionali se poate realiza cu pachetul de programe @RISK
care funcioneaz ca un intrument add-in al programelor de calcul tabelar Excel sau 12-3. n @RISK, valorile incerte ale arborilor decizionali pot fi descrise prin funcii de
distribuie.
Aceasta se poate realiza prin nlocuirea distribuiilor discrete ale profiturilor asociate
strategiilor 2, 3, 4 cu funcii continue de distribuie.
n acest scop se va utiliza funcia CUMUL a lui @RISK cu forma general:
CUMUL(minim,maxim,{X1,X2,,Xn},{P(profitX1),P(profitX2),,P(profitXn)})
unde probabilitatea P(profitminim)=0, iar probabilitatea P(profitmaxim)=1.
Funciile de distribuie ale celor trei strategii vor fi introduse n trei celule ale unei
foi de calcul Excel:
A1:RiskCumul(36745;730560;
{36746;186572;294773;352116;422195;457344;581473;587952;615880};
{0,1;0,1375;0,15;0,35;0,375;0,45;0,4625;0,5;0,7})
66
A2:RiskCumul(36745;730560;
{186572;230428;294773;422195;457344;469344;581473;587952;596767};
{0,0375;0,1625;0,175;0,2;0,275;0,525;0,5375;0,575;0,7})
A3:RiskCumul(36745;730560;
{75928;138047;157160;186572;294773;422195;457344;581473;587952};
{0,25;0,375;0,5;0,5375;0,55;0,575;0,65;0,6625;0,7})
Rezultatele simulrii sunt distribuiile de probabilitate pentru profiturile ce s-ar
putea obtine prin fiecare din cele trei strategii. Figura nr. 4 conine graficul realizat de
@RISK pentru profilurile de risc simulate.
Strategia 3 domina stochastic celelalte strategii pentru valori ale profitului mai mici
de 581.473 mii lei deoarece, pentru aceste valori, curba sa cumulativ se suprapune sau
este deasupra celorlalte curbe cumulative, iar strategia 2 domin celelalte strategii pentru
valori ale profitului cuprinse ntre 581.473 mii lei i 730.560 mii lei, pentru c, pentru
aceste valori, curba sa cumulativ este deasupra celorlalte curbe cumulative.
De exemplu, probabilitatea P(profit 500.000 mii lei) este 0.4 pentru strategia 4, 0.6
pentru strategia 2 i 0.8 pentru strategia 3.
Figura nr. 4
67
Coninutul strategiei de marketing

Piaa int pentru noul produs o constituie familiile receptive la un produs nou, din
carne, bogat n proteine i cu un coninut mai sczut n grsime n comparaie cu celelalte
produse de acest tip existente pe pia. Produsul va fi caracterizat, ca i celelalte produse
ale societii S.C CARPATIS. S.R.L, printr-o foarte bun calitate. n cazul n care nu apare
produs competitiv, produsul va fi comercializat la un pre mare (101.178 lei/kg), caz n
care firma i propune s vnd 52.014 kg. n cazul n care apare produs competitiv,
societatea i propune s lanseze prima produsul pe pia, acesta fiind comercializat la pre
mediu (94.318 lei/kg), firma propunndu-i s vnd 78.019 kg.
Produsul va fi comercializat la kilogram sub forma de buci de form cilindric, 5
x 1.5 cm, 20g/bucata. Membrana este natural, curat, uscat, aderent la compoziie,
nveli continuu, nedeteriorat. Procentul maxim de grsime va fi de 22%.
Produsul va fi comercializat att n cadrul magazinelor firmei ct i n cadrul
celorlalte magazine cu care societatea are contracte. Bugetul pentru promovarea
vnzrilor pentru primul an va fi de 2.200.000 lei. Publicitatea se va face prin intermediul
pliantelor, cataloagelor i pungilor imprimate cu descrierea produsului nou. Acestea se vor
realiza prin intermediul unei firme de publicitate. Pentru testarea pe pia a produsului dar
i pentru reclama vor fi realizate activiti de sampling. Bugetul unei astfel de campanii
este de 7.000.000 lei.
Firma intentioneaz s ctige o cot de pia de 47%. Pentru aceasta, calitatea
produsului va fi nc de la nceput ridicat i va fi mbuntti pe parcurs dac este
nevoie.
Produsul va fi lansat pe pia la 1 octombrie deoarece, ncepnd cu aceast lun,
crete consumul de produse din carne. De asemenea, se are n vedere c produsul va fi
cunoscut pe pia pn n preajma srbatorilor de iarn cnd consumul din aceste produse
crete substanial.
3. Elaborare prototip
68
Elaborarea prototipului va dura opt ore. Se va realiza o arj care are ca rezultat
185,76 kg produs finit. Se urmrete procesul tehnologic i se nregistreaz
disfunctionalitile aprute.
Procesul tehnologic pentru acest produs este:
TRANSARE TOCARE UMPLERE FIERBERE AFUMARE
4. Testare prototip fabric
Testarea prototipului n fabric implic oferirea de mostre ale produsului
angajailor. Se va nregistra reacia acestora precum i sugestiile lor. n funcie de acestea
se decide dac reeta produsului va fi modificat sau nu.
5. Testare prototip pia
n cadrul acestei etape se realizeaz o activitate de sampling care dureaz opt zile.
Aceast activitate const n angajarea unor promoteri care ofer clienilor spre degustare
mostre de produs. Se urmarete reacia acestora i se nregistreaz sugestiile pe care ei le
fac cu privire la mbuntirea produsului. n urma centralizrii acestor informaii se
decide dac reeta produsului va fi modificat.
6. Finalizare plan marketing
Expunerea introductiv:
S.C CARPATIS S.R.L i propune s amplifice un puncte forte al societii i
anume acela de a mbogi continuu nomenclatorul de producie. De asemenea, exist n
cadrul societii capaciti de producie neutilizate. Amplificarea acestui puncte forte
precum i utilizarea mai complet a capacitii de producie poate fi realizat prin
introducerea unui produs nou n fabricaie. Aceast decizie este susinut i de tendina
care exist n domeniu precum i de manifestarea necesitilor consumatorilor n prezent.
Prin introducerea produsului nou se urmrete creterea cifrei de afaceri a firmei cu 1,5%
69
(7.358.596 mii lei = 94.318 lei/kg * 78019 kg) i a produciei vndute cu 3,4%. Pentru
promovarea produsului nou se aloc o sum de 2.200.000 lei.
Conjunctura actual a pieei

Situaia pieei
Cumprtorii produselor din carne fac parte din toate categoriile: cu venit mare,
mediu sau sczut. Se apreciaz c aproape toate familiile consum astfel de produse. n
prezent cumprtorii devin mai pretenioi, se preocup tot mai mult de gradul n care
alimentele pe care le consum le afecteaz sntatea. Competiia puternic dintre
productori permite consumatorului s se orienteze spre produse de calitate i la preuri
mici, cererea pentru produse de calitate slab aflndu-se n scdere.
Situaia produsului
Produsul Magerwurst este de calitate superioar, la fel ca toate produsele S.C
CARPATIS S.R.L. Deoarece acesta rspunde unor cerine a consumatorilor, cum este
aceea de a consuma produse mai sntoase, deci care conin mai puine substane
nocive pentru organism, cum este grsimea, se apreciaz c produsul va aduce S.C.
CARPATIS S.R.L venituri care vor determina creterea cifrei de afaceri i a profitului
acesteia
Situaia concurenei
Principalii concureni ai S.C CARPATIS S.R.L sunt Cris Tim, Caroli, Fox,
Ifantis, Rafaello. Fiecare din acetia aplic o strategie proprie i acoper bine piaa. Ele i
desfac produsele prin intermediul magazinelor universale dar i al magazinelor mici. Un
concurent care practic sume nsemnate pentru reclam este Cris Tim.
Situaia distribuiei
La fel ca i celelalte produse ale S.C CARPATIS S.R.L., produsul Magerwurst se
va vinde prin intermediul magazinelor proprii ale societii i prin intermediul
magazinelor universale cu care aceasta are contract.
Situaia macromediului
n prezent, majoritatea gospodriilor de pe teritoriul Romniei consum produse
din carne. Concurena n acest domeniu este mare, lupta concurenial manifestndu-se
att prin intermediul preului ct i prin intermediul calitii produselor. Datorit faptului
70
c noul produs vine n ntmpinarea unor nevoi ale consumatorilor, se apreciaz c acesta
va fi bine asimilat pe pia.
Analiza ocaziilor i a problemelor crora trebuie s le fac fa firma

Ocazii
Utilizatorii ncep s manifeste un interes sporit pentru produsele alimentare de
calitate;
Multe magazine universale sunt interesate n comercializarea produselor firmei;
Ameninri
Produsele S.C CARPATIS S.R.L nu se vnd n multe din reelele de magazine
universale (de exemplu, Mega Image), magazine n care alte firme de produse din carne
sunt reprezentate;
Unele societi concurente aloca fonduri importante pentru reclam.

Puncte forte
S.C CARPATIS S.R.L este perceput pe pia ca fiind un productor care

realizeaz produse de calitate;
Societatea comercializeaz n cadrul magazinelor sale i alt tip de produse: lactate,
produse de bcnie (care nu includ produse din carne ale concurenei), produse de pe
urma crora obtine o marj substanial de profit;
S.C. CARPATIS S.R.L are legturi puternice cu firma mama;
Multe din reetele pe care le folosete sunt reete germane, reete a cror viabilitate
a fost demostrat deja;
Puncte slabe
Societatea nu deine o capacitate de producie suficient pentru a acoperi cererea
pieei:
Societatea nu deine o capacitate de producie suficient pentru a se extinde pe
pieele din afara Bucuretiului i oraului Buftea;
S.C CARPATIS S.R.L aloc sume mici pentru reclam pe cnd unele din firmele
concurente aloc fonduri nsemnate.
71
Obiective
-
obiectiv financiar: creterea cifrei de afaceri a firmei cu 1,5%, a produciei

vndute
cu 3,4%, marja de profit fiind de 10% pentru produsul nou;

-
obiectiv de marketing: realizarea unui volum al vnzrilor de 52.014 kg produsul
fiind comercializat la un pre mare (101.178 lei/kg), dac nu apare produs competitiv
pentru produsul Magerwurst n cazul n care apare produs competitiv, societatea i
propune s lanseze prima produsul pe pia,acesta fiind comercializat la pre mediu
(94.318 lei/kg), firma propunndu-i s vnd 78.019 kg. De asemenea se urmrete
obinerea unei cote de pia de 47% pentru produsul nou.
Strategia de marketing
Aceasta a fost prezentat anterior, n etapa nr. 7.
Programele de aciune
n urmtorul an va exista un program de promovare pentru noul produs; acesta
cuprinde:
-
realizarea unei campanii de sampling n prima lun (1 10 octombrie) n care
produsul va fi lansat. Costuri planificate: 7.000.000 lei

-
distribuirea de pliante de ctre promoteri n cadrul campaniei mai sus menionate;

Costuri planificate: 9.800.000 lei.
Oferirea de pungi de polietilen clienilor, imprimate cu noul produs al firmei i cu
caracteristicile acestuia n primele trei luni de la lansarea produsului pe pia. Costuri

planificate: 7.400.000 lei.
-
Realizarea unei a doua campanii de sampling pentru noul produs ncepnd cu data
de 15 decembrie i pn la 24 decembrie. Costuri planificate: 7.000.000 lei.
Profitul i cheltuielile prevzute

Preul de vnzare al noului produs, profitul precum i costul au fost menionate
anterior n tabelele nr. 28, 29, 30.
Modaliti de control
72
Responsabilul pentru aceast activitate este directorul de vnzri care are obligaia
s urmreasc vnzrile nregistrate cu noul produs i raportarea disfunctionalitilor
constatate celor n msur s le contracareze.
2. Analiza precomercial a afacerii
n acest stadiu se revizuiesc etapele anterioare i se decide dac este necesar s se
efectueze modificri n ceea ce privete activitatea de marketing i activitatea de
producie. n cazul n care se constat existena unor disfunctionaliti sau ameninri cu
privire la lansarea pe pia a produsului nou, se acioneaz asupra eliminrii acestora.
3. Redactare studiu final
n aceast etap se realizeaz centralizarea situaiilor informaionale i decizionale
elaborate anterior.
Definirea problemei
O problem cu care se confrunt echipa de dezvoltarea a produsului este estimarea
duratei totale a procesului de creare a produsului nou i determinarea drumului critic
aferent. Aceast dificultate se datoreaz faptului c duratele activitilor componente
proiectului nu sunt deterministe. Aceste durate vor fi prezentate n continuare.
Modelul economico-matematic
Analiza drumului critic este un instrument managerial care permite planificarea pe
termen mediu i scurt, programarea operativ a execuiei, precum i actulizarea periodic
a acestor proiecte, innd seama de factorii: timp, cost resurse umane i materiale.
Prima operaie cerut de metodologia ADC [1] este definirea listei activitilor de
ctre specialiti, care pe baza experienei dobndite stabilesc activitile imediat
precedente (condiionrile) i durata fiecrei activiti care poate avea caracter determinist
(se cunoate cu exactitate), probabilist (se calculeaz durata medie probabil) sau se
determin prin simulare.
Activitile sunt de trei feluri, i anume: propriu-zise (consum timp i resurse) i
fictive (nu consum nici timp, nici resurse, dar
sunt introduse din considerente de
reprezentare grafic).
73
Evenimentele sunt momentele caracteristice ale unei aciuni complexe i reprezint

stadii de realizare a activitilor. Ele se reprezint sub forma unor noduri.
O activitate (Aij) se poate desfura ntre termenul minim al evenimentului precedent
(i) i termenul maxim al evenimentului urmtor (j).
Termenul minim al evenimentului (i) (timin) este termenul cel mai apropiat (de faza
0) n care se ncheie toate activitile ce ajung n faza (i), sau din care ncep activitile
de pleac din faza (i).
Termenul maxim (tjmax) este termenul cel mai deprtat (de faza 0) n care se
ncheie toate activitile care ajung n faza (j), sau din care ncep activitile ce pleac din
faza (j).
Dac (dij) reprezint durata de desfurare a activitii (Aij), aceasta poate avea o
rezerv n funcie de termenele n care se desfoar.
Rezerva total (Rt)se calculeaz cu formula:
Rt = tjmax timin - dij
ntr-un graf se pot lua n considerare diferite succesiuni de activiti adiacente
plecnd de la nceperea primei activiti pn la terminarea ultimei activiti.
nsumnd duratele activitilor pentru fiecare succesiune se obin valori diferite. Este
important de reinut c cea mai lung succesiune determin durata minim posibil de
execuie a ntregii aciuni; acesta este de fapt drumul critic al grafului.
Altfel spus, drumul critic al unui graf este succesiunea activitilor dintre nodul
iniial i nodul final care au rezerv total nul.
Prin tehnica drumului critic se poate determina durata minim posibil de realizare a
aciunii complexe.
n estimarea duratei fiecrei etape, se poate lua n considerare o perioad pesimist,
una optimist i una cea mai probabil. Pentru determinarea acestora, s-au avut n vedere
duratele obinute n cadrul altor proiecte de dezvoltare a unor produse noi care au fost
realizate n cadrul firmei n perioadele anterioare. De menionat c estimrile acestor trei
timpi nu implic faptul c, atunci cnd o activitate este indeplinit, durata ei nu va fi una
din cele trei variante n ceea ce priveste durata: optimist, cea mai probabil, pesimist.
Ea va avea o distribuie beta i se calculeaz cu relaia:
d ij
aij 4mij bij

6
Rezultatele obinute conin i abaterea standard a duratei de execuie a activitilor.

Deoarece avem o distribuie statistic n ceea ce privete durata de ndeplinire a
74
activitilor (reprezentate prin durata optimist, cea mai probabil, pesimist) rezult o
variaie statistic fundamental pentru durata de ndeplinire a activitilor. Abaterea
standard a duratei de execuie a activitaii (i,j) se calculeaz cu relaia:
ij
bij aij
6
Abaterea standard este o masur a gradului de nesiguran n evaluarea duratei unei

activitai.[15]
n metoda PERT se utilizeaz factorul de probabilitate care msoar probabilitatea
de realizare a unui eveniment. Cu formula:
z
Tp Tn
n2
se calculeaz factorul de probabilitate referitor la probabilitatea de realizare a
termenului final planificat al proiectului (Tp) n funcie de durata medie (Tn) i dispersia
duratei totale . Apoi se extrage din tabelele valorilor funciei Laplace probabilitatea P(Tn
Tp).
Dac P(Tn Tp) 0,25, exist un risc mare de a nu se realiza proiectul la termenul
planificat.
Dac P(Tn Tp) 0,5, programarea activitilor este just.
Dac P(Tn Tp) 0,6, programarea utilizeaz excesiv anumite resurse.
Aceast probabilitate se poate calcula i pentru fiecare activitate dup formula:
z
Tij tij
ij2
Tij durata planificat a activitii;

tij durata medie a activitii.
Mod de rezolvare
n continuare este prezentat modul n care se poate calcula durata total a proiectului
i drumul critic aferent. Pentru aceasta s-a folosit modulul PERT CPM al produsului
informatic WINQSB. Detalierea activitilor aferente fiecrei etape se va face ulterior.
Datele de intrare pentru calcularea duratei de execuie a produsului nou
MAGERWURST sunt prezentate n Tabelul nr. 34.
75
Tabelul nr. 34
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
Numele activitii
Activitatea
precedent
Durata cea mai

probabil (zile)
A
B
Durata
optimist
(zile)
0,375
0,3
0,5
0,5
0,5
0,75
Durata
pesimist
(zile)
0,75
0,6
1
Generarea ideii
Selectarea ideii
Identificarea conceptului
de marketing
Identificarea conceptului
ethnic
Evaluarea etapelor
parcurse
Evaluarea costurilor i
veniturilor
Elaborarea strategiei de
marketing
Elaborare prototip
Testare prototip fabric
Testare prototip pia
Finalizare plan marketing
Analiza precomercial a
afacerii
Redactare studiu final
0,375
0,5
0,75
C,D
1,5
2,5
C,D
0,375
0,5
0,75
E,F
1,75
2,3
E
H
H
G,I,J
F,K
0,9
2
8
0,5
1,75
1
3
9
1
2
1,2
4
10
1,5
2,25
0,75
1,25
Observaie: durate unei zile este de egal cu durata unei zile de lucru (8 ore).
Graficul aferent activitilor i care arat drumul critic este prezentat n Figura nr. 5.
Acesta conine activitile i evenimentele care fac obiectul proiectului. Activitile
reprezentate prin sgei de culoare roie sunt activitiile care se gsesc pe drumul critic.
Pentru fiecare activitate este reprezentat termenul minim de ncepere, termenul maxim de
ncepere, termenul minim de terminare i termenul maxim de terminare [21]. Termenul
minim ce ncepere reprezint termenul cel mai devreme la care poate ncepe activitate.
Pentru activitatea A (generarea ideii) acesta este 0. Termenul maxim de ncepere este
termenul cel mai trziu la care se poate ncepe activitatea. Pentru prima activitate acesta
este 0. Termenul minim de terminare este termenul cel mai devreme la care se paote
termina activitatea (pentru activitatea A = 0,52 zile). Termenul maxim de terminare este
termenul cel mai trziu la care se poate termina activitatea (n cazul activitii A acesta
este 0,52 zile). Pentru activitiile aflate pe drumul critic nu exist rezerv de timp. Orice
ntrziere a acestor activiti va duce la creterea duratei totale de realizare a proiectului.
76
Figura nr. 5
77
Drumul critic aferent proiectului este prezentat n Tabelul nr. 35:
Nr. crt.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Drum critic
A
B
C
E
H
J
K
L
M
Durata proiectului
Std. Dev.
17,77
0,44
Tabelul nr. 35
Denumirea activitii
Generarea ideii
Selectarea ideii
Identificarea conceptului de marketing
Evaluarea etapelor parcurse
Elaborare prototip
Testare prototip piata
Finalizare plan marketing
Analiza precomercial a afacerii
Redactare studiu final
Zile
n urma rezultatelor obinute cu produsul informatic WINQSB / CPM PERT

putem concluziona c proiectul va dura 17,77 zile (aproximativ 17 zile i 6 ore).
Atenia echipei de proiect trebuie s se focalizeze asupra activitilor ce se gsesc pe
drumul critic deoarece, dac acestea sunt ntrziate durata ntregului proiect crete.
Pentru activitile care nu se afl pe drumul critic, exist o rezerv de timp. Aceasta
reprezint durata cu care poate fi ntrziat respectiva activitate.
Simularea problemei de drum critic:
Deoarece activitile identificate pentru realizarea proiectului au durate aleatoare,
distribuia de probabilitate a duratei totale de realizare a acestuia se poate determina prin
metoda de simulare Monte Carlo.
Metoda de rezolvare solicit parcurgerea urmtorilor pai:
Pasul 1: Activitile sunt grupate n funcie de duratele lor posibile.
Pasul 2: Pentru fiecare grup de activiti se determin distribuia de probabilitate
cumulat a duratei de realizare a fiecrei activiti din grup.
Pasul 3: Cu ajutorul probabilitilor cumulate se asociaz fiecrei durate un interval de
numere aleatoare, uniform distribuie n acel interval.
Pasul 4: Se genereaz cte un numr aleator uniform distribuit n intervalul [0,1) pentru
fiecare grup de activiti.
Pasul 5: Se determin durata de realizare a fiecrei activiti.
Pasul 6: Se determin drumul critic i durata de realizare a ntregului proiect.
78
Pasul 7: Dac nu s-a realizat numrul dorit de simulri, se reia procesul de la pasul 4,
altfel se trece la pasul 8.
Pasul 8: Se determin distribuia de probabilitate a duratei de realizare a proiectului i
distribuiile activitilor critice [2].
Produsul informatic WINQSB / PERT CPM permite rezolvarea prin simulare a
problemelor de drum critic n cazul activitilor cu durata probabilist.
Distribuia de probabilitate a duratei totale de realizare a proiectului este
prezentat n Figura nr. 6.
Rezultatele simulrii sunt prezentate n Tabelul nr. 36.
Tabelul nr. 36
Completion
Time From
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
0
14,65
14,97
15,28
15,59
15,90
16,21
16,52
16,84
17,15
17,46
17,77
18,08
18,39
18,71
19,02
19,33
19,64
19,95
20,26
20,58
20,89
Total
Average
Chance
To
(included)
Frequency
14,65
14,97
15,28
15,59
15,90
16,21
16,52
16,84
17,15
17,46
17,77
18,08
18,39
18,71
19,02
19,33
19,64
19,95
20,26
20,58
20,89
and over
Observations 1000
=
Completion Time =
to finish in
18 zile
0
0
0
0
0
0
3
13
52
185
271
239
164
55
16
2
0
0
0
0
0
0
%
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,3000
1,3000
5,2007
18,5000
27,1000
23,9000
16,4000
5,5000
1,6000
0,2007
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
Cumulative
%
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,3000
1,6000
6,8000
25,3000
52,4000
76,3000
92,7000
98,2007
99,8000
100,0000
100,0000
100,0000
100,0000
100,0000
100,0000
100,0000
Random
27437
Seed =
17,76 zile
= 70,4000%
Din tabelul de mai sus se observ c probabilitatea de a realiza proiectul n mai

puin de 16 zile este nul, pe cnd probabilitatea de 100% se obine n cazul n care
79
proiectul va dura peste 19 zile i 3 ore. Frecvena cea mai mare a numrului de observaii
s-a obinut n cazul duratei de 17,77 zile (17 zile i 6 ore) i este 271.
Figura nr. 6
Din grafic se observ c probabilitatea corespunzatoare duratei de 19,33 zile este
de 100%. Probabilitatea de realizarea a proiectului n 17,77 zile este de 50%.
n continuare sunt prezentate rezultatele simulrii n situaia n care executarea
lucrrii s-ar realiza n 18 zile, 17 zile sau 17,77 zile.
Probability Analysis for produs nou
Critical Path
1
A --> B --> C --> E

--> H --> J --> K -->
L --> M
Completion Time
Std. Dev.
0,4432
Tabelul nr. 37
Probability to Finish
n 18 zile
0,7040
80

Critical Path
1
A --> B --> C --> E

--> H --> J --> K -->
L --> M
Completion Time
Std. Dev.
0,4432
Tabelul nr. 38
Probability to
Finish
n 17 zile
0,0410

Critical Path
1
A --> B --> C --> E

--> H --> J --> K -->
L --> M
Completion Time
Std. Dev.
0,4432
Tabelul nr. 39
Probability to
Finish
n 17,77 zile
0,4993
Executarea activitilor n 17 zile este posibil cu o probabilitate de 0,0410, pe

cnd realizarea acestora n 18 zile este posibil cu o probabilitate de 0,7040. Utiliznd
formula factorului de probabilitate, pentru durata de 18 zile obinem:
z
18 17,77
0,5
0,44
ceea ce corespunde unei probabiliti de 69,15%.

Dac durata proiectului crete peste durata prevzut, societatea va ntmpina
anumite probleme cum sunt: cheltuirea unor resurse financiare superioare, apariia pe
pia a unui produs asemntor nainte de lansarea propriului produs fapt care va
determina pierderea unei pri din clieni, ngreunarea unor alte activiti ale societii.
De menionat c activitile necritice pot fi deplasate n cadrul rezervelor de
timp de care acestea dispun. Aceste rezerve de timp pot fi folosite pentru o mai bun
folosire a resurselor care sunt alocate proiectului [3].
Principalul avantaj al acestei metode se refer la determinarea cu anticipaie a
duratei de execuie a aciunilor, cu o aproximaie acceptabil i cu respectarea legturilor
logice i tehnologice dintre activiti [7].
81
4. RECOMANDRI, EFORTURI I EFECTE

PRIVIND ACTIVITATEA DE DEZVOLTARE A
PRODUSELOR NOI LA S.C. CORINT S.A.
n ncheiere, analiznd cele prezentate mai sus, se pot formula cteva recomandri
conducerii S.C. CARPATIS S.R.Lacestora rmne la latitudinea acesteia.
Deoarece produsele existente sunt vulnerabile la modificarea nevoilor i gusturilor
consumatorilor, la apariia de noi tehnologii, la scurtarea ciclului de viat al produselor i

la intensificarea concurenei, se recomand ca firma s dezvolte noi produse care s vin
n ntmpinarea nevoilor schimbtoare ale consumatorilor. De asemenea, trebuie avut n
vedere c se resimte tot mai acut caracterul limitat al resurselor din domeniul alimentar. n
acest sens, inovarea trebuie s devin o permanen a activitii ntreprinderii.
Eforturi
- nfiinarea unui compartiment de Marketing Relaii cu publicul care presupune
nfiinarea a 4 posturi n subordinea direct a managerului comercial: 1 de management
(economist); 3 de execuie (1 inginer; 1 ziarist; 1 agent comercial). Costurile anuale cu
salariile vor fi de circa 400 milioane lei ;
- efectuarea periodic de studii de pia;
- nfiinarea unui compartiment de Cercetare care presupune nfiinarea unui post de
inginer. Costul salarial anual este de circa 120 milioane lei;
Efecte
- cunoaterea nevoilor clienilor;
- diversificarea produciei cu produse care vor rspunde nevoilor clienilor;
- depistarea de noi piee cum este, de exemplu, piaa clienilor care pefer produse din
carne cu coninut sczut de grsime;
- imaginea firmei va fi aceea de firm inovatoare, care se preocup de satisfacerea
nevoilor clienilor.
Pentru producerea i lansarea pe pia a unui produs nou este recomandabil s se
utilizeze o metodologie unitar, cum este cea pe care am prezentat-o n capitolul 3.

Eforturi
n derularea metodologiei trebuie s se aib n vedere urmtoarele:
82
- s cunoasc ct mai profund nevoile cumprtorilor. Doar prin cunoaterea acestora

firma va putea s dezvolte produse noi competitive care s i aduc un avantaj
concurenial pe pia. Cunoaterea nevoilor cumprtorilor se poate realiza prin studii de
pia conduse de ctre compartimentul de marketing;
- utilizarea unor programe de modelare i simulare cum sunt WINQSB, @RISK. Costurile
acestora se ridic la aproximativ 9.678.000 lei.
- efectuarea unor costuri de circa 165 mil. lei ocazionate de stimulentele la salariu ale
angajaiilor care se ocup cu dezvoltarea noului produs pe pia, cheltuielile de
publicitate, cheltuielile cu promoia i a celor ocazionate de organizarea degustrii;
- este necesar armonizarea n plan tehnologic i n cel de marketing al produselor,
calitatea execuiei lor n fiecare etap a procesului de elaborare a produsului nou;
- s-i defineasc corespunztor conceptul de produs, nainte de crearea lui. Conceptul de
produs reprezint modul n care productorul i imagineaz un produs care va satisface o
anumit nevoie sau dorin. Este necesar efectuarea unor teste care s includ
consumatori poteniali deoarece conceptul pe care l are productorul poate diferi
substanial de cel al consumatorului;
- s asigure superioritatea sub un singur aspect al produsului: calitate superioar,
caracteristici noi, etc care s fie adus spre cunotin consumatorilor prin campanii
publicitare ca fiind un element esenial ce definete produsul;
- conducerea societii trebuie s acorde un sprijin czt mai mare activitii de elaborare i
lansare a unui produs nou i s se implice n realizarea acesteia, inclusiv prin crearea unei
structuri organizatorice eficiente. Astfel, conducerea este cea care trebuie s defineasc
domeniile de activitate i categoriile de produse pe care firma dorete s le extind. De
asemenea, ea trebuie s stabileasc criteriile de acceptare a produselor noi iar ea este cea
care hotrete care este bugetul pe care l acord activitii de creare a unui nou produs.
- s recurg la crearea simultan a produsului deoarece derularea lent a procesului de
inovare poate avea ca efect eecul produselor noi, diminuarea vnzrilor i, prin urmare, a
profitului i a cotei de pia, introducerea unui produs similar sau identic de ctre un
concurent pe pia. Aceasta permite derularea proiectului dac un compartiment ntmpin
probleme. n timp ce acesta i rezolv problema, echipa merge mai departe. Aceasta se
recomand S.C CARPATIS S.R.L. mai ales datorit faptului c ea trebuie s reacioneze
prompt la modificarea gusturilor gusturilor consumatorilor.
83
- crearea unei echipe multifuncionale care s se ocupe cu dezvoltarea produsului nou.

Aceasta trebuie s fie format din specialiti din urmtoarele departamente ale
ntreprinderii: cercetare, marketing, producie, vnzare, aprovizionare.
- ideile noi trebuie s provin din mai multe surse: de la clieni, specialiti, concureni,
angajai, distribuitori sau conducere. Angajaii trebuie s fie ncurajai permanent s caute
noi idei de mbuntire a produsului, a produciei i a serviciilor.
-n luarea deciziilor trebuie ntotdeauna s se aib n vedere mai multe opiuni care trebuie
evaluate dup mai multe criterii. Trei criterii dup care cestea pot fi evaluate sunt:
fezabilitatea fiecrei opiuni; acceptabilitatea fiecrei opiuni; vulnerabilitatea fiecrei
opiuni. Fiecare din acestea au fost detaliate anterior.
- De asemenea, n evaluarea variantelor decizionale trebuie s se aib n vedere un factor
foarte important i anume gradul de coresponden cu celelalte activiti ale
ntreprinderii. Gradul de coresponden a unei opiuni indic msura n care orice
activitate implicat ca o consecin a unei opiuni este compatibil cu modul n care
resursele sunt organizate de obicei.
- Atunci cnd se selecteaz o anumit idee, celelalte s nu fie uitate deoarece ele ar
putea fi utilizate ulterior, cnd situaia intern i cea extern se schimb i va perminte
valorificarea acestora.
Efecte
- crearea unui avantaj concurenial care const n satisfacerea unei game variate de nevoi
ale consumatorilor;
- crearea premiselor pentru creterea cifrei de afaceri i crearea permiselor pentru
obinerea profitului. n cazul nostru creterea cifrei de afaceri va fi de 7.358.596 mii lei;
- creterea produciei cu 52.014 kg dac nu apare produs nou pe pia i cu 78.019 kg
dac apare produs nou pe pia.
- n procesul de selectarea a ideilor, echipa care particip la realizarea noului produs va
evita s efectueze erori de respingere sau de acceptare;
- o ct mai bun fundamentare a deciziilor prin folosirea modelrii i simulrii
decizionale cu ajutorul creia se pot analiza mai multe variante decizionale pentru care se
determin efectele n vederea selecionrii celei care corespunde n cea mai mare msur
anumitor criterii manageriale prestabilite;
84
- diminuarea duratei n care se adopt o decizie precum i realizarea unor experimente

asemntoare celor din domeniul fizicii sau chimiei prin utilizarea programelor speciale
de modelare i simulare a proceselor economice;
- identificarea tuturor factorilor de influen care se manifest asupra situaiei decizionale
analizate i aceasta ntr-o manier sistematic, cu o metodologie clar;
- indicarea variantei decizionale optime, pe cea care prezint maximum de rezultat, n
condiiile unei probabiliti de manifestare cea mai ridicat;
- identificarea produsului ideal n viziunea consumatorului n intermediul etapei de
identificare a conceptului de produs.
- crearea unei imagini distincte a produsului n percepia consumatorilor;
S practice marketingul-int i marketingul bazat pe varietatea produselor. Primul
const n a diferenia categoriile de consumatori i de a crea produse i mixuri de

marketing corespunztoare fiecrei piee-int. Acesta este mai util dect marketingul de
mas n identificarea ocaziilor de pia i n realizarea unor produse i mixuri de
marketing de succes. Marketingul bazat pe varietatea produselor are drept scop oferirea
unei varieti de produse care s atrag noi categorii de consumatori.
Eforturi
- identificarea de ctre specialitii compartimentului de marketing a unor piee-int prin
realizarea unor studii de pia;
- diversificarea nomenclatorului de fabricaie.
Efecte
- satisfacerea unor nevoi particulare a unei anumite categorii de consumatori;
- fidelizarea anumitor categorii de consumatori.
S-i diferenieze oferta de cea a concurenilor si. O firm poate crea valoare
oferind ceva mai bun, mai nou, mai rapid sau mai ieftin. Mai bun nseamn c oferta
firmei respective satisface ntr-o msur mai mare nevoile consumatorilor dect ofertele
concurenilor. Aceasta implic, de obicei, o minim mbuntire a produsului existent.
Mai nou nseamn oferirea unei soluii inexistente pn n acel moment. De obicei,
aceasta implic un risc mai mare dect n cazul unei simple mbuntiri a produsului, dar
i posibilitatea obinerii unui ctig mai mare. Mai rapid nseamn reducerea timpului
de livrare sau de execuie a produsului. Mai ieftin nseamn oferirea unui produs similar
85
la un pre mai mic. Trebuie avut n vedere i faptul c, pentru clieni, un produs ieftin
poate nsemna c acesta este de calitate slab. Astfel, societatea nu trebuie s i
diferenieze oferta doar dup pre pentru c, n acest fel, nu va putea face fa concurenei.
Eforturi
- efectuarea unei activiti inovative. Aceasta se poate realiza prin crearea unui
compartiment de Cercetare.
Efecte
- fidelizarea anumitor categorii de consumatori prin satisfacerea unor nevoi mai speciale a
acestora;
Atunci cnd se lanseaz un produs nou pe pia trebuie avute n vedere efectele pe
termen lung pe care aceasta le va avea asupra ntreprinderii. Astfel, trebuie s se

anticipeze imaginea pe care consumatorul o va avea n ceea ce privete ntreprinderea.
Astfel, este de dorit s se renune la lansarea unui produs de calitatea ndoielnic dar
profitabil deoarece ntreaga imagine a firmei va avea de suferit iar pe termen lung o parte
din cumprtori vor renuna la produsele acestei firme.
Eforturi
- urmrirea permenent a calitii produselor i a cerinelor consumatorilor n aceast
privin;
Efecte
crearea unei imagini favorabile a consumatorilor asupra firmei.

S se urmreasc dac consumatorii revin s cumpere produsul precum i a
motivului pentru care acesta e cumprat. Doar o singur cumprare a acestuia nu este
suficient pentru a aprecia modul n care cumprtorul percepe produsul.
Eforturi
- efectuarea unor studii de pia care s urmreasc dac cumprtorii revin s cumpere
produsul respectiv;
Efecte
- o mai bun adaptare la cerinele i nevoile consumatorilor.
S identifice activitile care se afl pe drumul critic deoarece acestora trebuie s li
se acorde o importan sporit deoarece nerespectarea duratelor acestor activiti are ca
86
efect creterea duratei ntregului proces de elaborare a unui produs nou. Aceasta poate
avea efecte negative asupra ntreprinderii cci competitorii pot sesiza c aceasta dorete s
scoat un produs nou pe pia, iar, dac concurenii sunt mai rapizi, ei pot lansa produsul
naintea societii n discuie.
Eforturi
- utilizarea unor programe informatice speciale cum este WINQSB. Achiziionarea
acestuia cost circa 3 mil. lei;
- estimarea duratelor activitilor de ctre membrii echipei care se ocup cu dezvoltarea
produsului nou.
Efecte
- elaborarea unui program care perminte cunoaterea momentelor n care o activitatea
trebuie nceput dar i a momentelor n care ea trebuie finalizat;
- cunoaterea activitilor care se afl pe drumul critic, activiti a cror durate trebuie
respectate cu strictee.
87
Bibliografie
1. Andreica, M.; Stoica, M.; Luban, F. : Metode cantitative n management,
Editura Economic, Bucureti, 1998
2. Balaure, V. (coordonator); Adscliei, V.; Blan, C.; Boboc, S.; Ctoiu, I.;
Olteanu, V.; Pop Al. N., Teodorescu, N.: Marketing, Editura Uranus, Bucureti, 2009
3. Bonini C.P., Hausman W.H., Bierman H.Jr.: Quantitative analysis for
management, The McGraw Hill Comapanies, Inc., 1997
4. Cook, S.; Slack N.: Making Management Decisions, Second Edition,
Prentice Hall, 1991
5. Funar, S.: Marketing agroalimentar, Editura Digital Data, Bucureti, 1999
6. Diaconescu, M.: Marketing agroalimentar, Editura Uranus, Bucureti, 2009
7. Dinu, E.: Analiza economic i financiar a firmei, Editura ASE, Bucureti,
2008
8. Kotler, P.: Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1998
9. Luban, F.: Decizia managerial n condiii de risc. A aprut n Informatica
Economic, vol. IV, nr. 2 (14), 2007, Editura IFOREC, Bucureti, 2007, pag. 97 - 105
10. Nicolescu, O.; Verboncu, I.: Management, Editura Economic, Bucureti,
1999
11. Nicolescu, O.; Verboncu, I.: Managementul pe baza centrelor de profit,
Editura Tribuna Economic, Bucureti, 1999
12. Orzan, Ghe.: Sisteme informatice de marketing, Editura Uranus, Bucureti,
2009
13. Patriche, D.: Politica de produs, Editura Expert, Bucureti, 1997
14. Raiu Suciu, C.: Modelarea i simularea proceselor economice. Teorie i
practic, Ediia a II-a, Editura Economic, Bucureti, 2009
15. Raiu Suciu, C.; Luban, F.; Hncu D.; Ene N.: Modelarea i simularea
proceselor economice Lucrri practice, Studii de caz, Teste de autoevaluare, Editura
Didactic i Economic, Bucureti, 1999
16. Raiu Suciu, C.; Luban, F.: Modelarea i simularea proceselor economice
Proiect de disciplin, Editura ASE, Bucureti, 2008
88
17. Ungureanu G. Managementul procesarii si conservarii productiei. Editura

Alfa.Iasi. 2008.
18. ***, Guide to using @RISK, Windows Version, Palisade Corporation,
1997
19. http://mscmga.ms.is.ak.uk
20. http://www.ling.helsinki.fi/courses/
21. http://www.palisade.com
89

Proiect Modelare Si Simulare Proceselor Ec S C CARPATIS S R L

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Proiect Modelare Si Simulare Proceselor Ec S C CARPATIS S R L

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA DE TIINE AGRICOLE I MEDICIN

Utilizarea modelelor economico-matematice i a

2. DIAGNOSTICAREA S.C CARPATIS S.R.L

2.1. DOCUMENTAREA PRELIMINAR

2.1.1. CARACTERISTICI TIPOLOGICE ALE S.C CARPATIS S.R.L

2.1.2. SITUAIA PRINCIPALILOR INDICATORI ECONOMICO-FINANCIARI AI FIRMEI

2.1.3. SISTEMUL DE MANAGEMENT PARTICULARITI CONSTRUCTIVE I FUNCIONALE

2.2. ANALIZA VIABILITII ECONOMICE I MANAGERIALE

2.2.1. ANALIZA VIABILITII ECONOMICE

2.2.2. ANALIZA VIABILITII MANAGERIALE

2.3. EVIDENIEREA CAUZAL A PRINCIPALELOR PUNCTE FORTE I SLABE

2.3.1. EVIDENIEREA CAUZAL A PRINCIPALELOR PUNCTE FORTE

2.3.2. EVIDENIEREA CAUZAL A PRINCIPALELOR PUNCTE SLABE

2.3.3. RECOMANDRI STRATEGICO TACTICE PRIVIND AMPLIFICAREA POTENIALULUI DE

S.C CARPATIS S.R.L.

3. CREAREA UNUI PRODUS NOU

3.1 JUSTIFICAREA DECIZIEI DE A CREA UN PRODUS NOU

3.1.1. NECESITATEA CRERII UNUI PRODUS NOU

3.1.2. MODIFICAREA CERINELOR PRIVIND CONSUMUL ALIMENTAR AL POPULAIEI

3.1.3. CARACTERUL LIMITAT AL RESURSELOR TRADIIONALE DE MATERII PRIME AGROALIMENTARE

3.3. PROBLEME CE APAR N PROCESUL DE ELABORARE A UNUI PRODUS NOU I MODELE

MATEMATICE CARE POT FI UTILIZATE N REZOLVAREA ACESTORA

3.4. ETAPELE PROCESULUI DE CREARE A PRODUSULUI NOU

3.5. REALIZAREA UNUI PRODUS NOU LA S.C. CARPATIS S.R.L

4. RECOMANDRI, EFORTURI I EFECTE PRIVIND ACTIVITATEA DE

Din ce n ce mai mult se acord o importan mare activitii de marketing

Analiza viabilitii economice necesit abordarea unor probleme majore, referitoare

analiza potenialului intern al acesteia (potenialul material, uman, financiar);

analiza costurilor de producie

subsisteme de management: metodologic, decizional, informaional i organizatoric [16].

ntre activitatea de marketing i cea tehnic,

2. DIAGNOSTICAREA S.C. CARPATIS. S.R.L

Statutul societii comerciale

Datele economice de la sfritul anului 2011 la societatea SC. CARPATIS.SRL

Cifra de afaceri: 7,373,278 Lei;

Profitul net: 120,180 Lei;

Pierdere net: 0 Lei

Profit brut: 144,247 Lei;

Pierdere brut: 0 Lei;

Tipul de activitate, conform clasificarii CAEN din :Fabricarea produselor din

carne (inclusiv din carne de pasare);

Datorii Total: 6,177,488 Lei;

Cheltuieli totale: 8,210,722 Lei;

Venituri totale: 8,354,969 Lei;

Active imobilizate TOTAL: 4,661,952 Lei;

Active circulante TOTAL: 3,553,130 Lei;

Stocuri: 2,186,474 Lei;

Disponibiliti bneti / Casa i conturi la bnci: 0 Lei;

Creane: 1,304,081 Lei;

Cheltuieli n avans 0 Lei;

Venituri n avans 0 Lei;

Capitaluri: 2,037,594 Lei;

Patrimoniul regiei: 0 Lei;

Patrimoniul public: 0 Lei;

Provizioane pentru riscuri i cheltuieli: 0 Lei;

Capital social subscris i vrsat: 565,020 Lei.

Prin realizarea optimizrii fluxului tehnologic i definitivarea investiiei, se

Producia este de serie mic cu un nomenclator mare de fabricaie. n acest caz

2 magazine din judeul Suceava: Rozita, Supermarketul Mitocul Dragomirnei;

1 magazin n Botoani: Shopping Center;

produse fierte i afumate

Caracterizarea gamei sortimentale - rolul produsului n cadrul

penetraia produselor n sectorul agroalimentar, prin valorificarea mai complet a