ZARA: Mod cu viteza luminii

Moda reprezint imitarea unui anumit exemplu i satisface nevoia de adaptare social... Cu ct un
articol este supus mai mult schimbrilor rapide de mod, cu att este mai mare nevoia de produse ieftine
de acest tip. (Georg Simmel, Fashion, 1904)
Inditex (Industria de Diseo Textil) din Spania, firma care deine Zara i alte cinci lanuri de
articole de mbrcminte, i-a continuat traiectoria de cretere rapid i profitabil, obinnd un venit net
de 340 milioane EUR la venituri de 3,25 miliarde EUR n anul fiscal 2001 (care s-a finalizat la 31
ianuarie 2002). Inditex avusese o cotare la burs extrem de profitabil n luna mai 2001. Pe parcursul
urmtoarelor 12 luni, preul aciunilor a crescut cu peste 50% - n ciuda condiiilor de pia destul de
vitrege ceea ce a condus la creterea valorii de pia a companiei pn la nivelul de 13,4 miliarde EUR.
Preul ridicat al aciunilor au fcut din fondatorul Inditex, Amancio Ortega, care ncepuse s lucreze n
comerul cu mbrcminte n calitate de curier cu 50 de ani n urm, cel mai bogat om din Spania. Totui,
aceasta a presupus i o mare provocare legat de creterea companiei. De exemplu, pe baza unui set de
calcule, 76% din valoarea implicit a aciunilor Inditex era bazat pe ateptrile legate de creterea
viitoare superioar celei de 69% estimate pentru Wal-Mart sau, n domeniu, pentru ali retaileri
performani.
Urmtoarea seciune a acestui studiu de caz descrie structura reelei globale de produse de
mbrcminte, de la productori la clienii finali. A doua seciune se bazeaz pe profilele a trei dintre
competitorii globali ai Inditex din domeniul textilelor: The Gap (SUA), Hennes & Mauritz (Suedia) i
Benetton (Italia). Restul studiului de caz se axeaz pe Inditex, n special pe sistemul de afaceri i pe
expansiunea internaional a lanului Zara, care a dominat rezultatele grupului.
Structura reelei globale
Reeaua global fusese considerat un exemplu tipic de lan global orientat spre cumprtor, n
care profiturile provin din combinaiile unice de activiti de cercetare, design, vnzri, marketing i
servicii financiare de mare valoare, ceea ce permite retailerilor, vnztorilor de marc i productorilor de
marc s activeze ca brokeri strategici pentru relaionarea fabricilor din strintate cu pieele. Aceste
atribute au fost considerate eseniale pentru a face distincia, pe de o parte, ntre structura vertical a
distribuitorilor de bunuri de larg consum din domeniul textil, precum i alte industrii bazate pe fora de
munc precum industria nclmintei i jucrii i, pe de alt parte, lanurile dominate de productori (ex:
industria auto), care erau coordinate i dominate de ctre productorii din amonte, mai degrab de ctre
intermediarii din aval (v. Anexa 1).
Producia
Producia de mbrcminte era puternic fragmentat. n medie, firmele independente de producie de
mbrcminte aveau doar cteva zeci de angajai. Totui, producia comercializat n plan internaional
putea implica lanuri puternice de producie, care includeau pn la cteva sute de firme mprtiate n
zeci de ri. Aproximativ 30% din producia mondial de mbrcminte era exportat, cu rile dezvoltate
genernd o cot de pia neobinuit de mare aproximativ 50% din toate exporturile. Aceste fluxuri mari,
interstatale de mbrcminte reflectau for de munc mai ieftin i costuri mai mici (parial datorate
creterii eficienei n munc) din rile n curs de dezvoltare. (Vezi Anexa 2 pentru date comparative
referitoare la productivitatea muncii i Anexa 3 pentru un exemplu.) n ciuda investiiilor masive n
substuirea muncii prin capital, producia de mbrcminte rmsese puternic dependent de munc, astfel
nct chiar i marii productori din rile dezvoltate subcontractatau etapele de producie axate pe fora
de munc (ex: coaserea) n zonele apropiate, cu for de munc mai ieftin. Proximitatea era important
pentru c reducea costurile de transport i ntrzierile deoarece rile nvecinate mai srace beneficiau,
uneori, de concesii n domeniul comerului. n timp ce China a devenit o for n domeniul exportului, o
regionalizare mai puternic a devenit principalul motiv de schimbare n comerul cu mbrcminte n anii
1990. Turcia, Africa de Nord i diversele ri din Europa de Est au devenit principali furnizori pentru

Uniunea European; Mexicul i zona Caraibelor au devenit furnizori pentru Statele Unite; iar China a
devenit principalul furnizor pentru Japonia (acolo unde nu existau taxe n vederea restricionrii
importurilor).
Comerul mondial cu mbrcminte i textile a continuat s fie reglementat prin Multi-Fiber
Arrangement (MFA), care restricionase importurile n anumite piee (n special, n SUA, Canada i
Europa de Vest) din 1974. Dou decenii mai trziu, s-a czut de acord s se elimine cotele de import
prevzute de MFA pn n anul 2005 i s continu s reduc taxele (care se situau, n medie, ntre 7 i
9% n principalele piee). La nivelului anului 2002, unii au avertizat asupra faptului c tranziia ctre
lumea post-MFA ar putea afecta puternic furnizorii din multe ri exportatoare i importatoare i chiar ar
putea s explodeze cererea pentru comer reglementat. De asemenea, exista potenial pentru
protecionism pornind de la faptul c organizaiile nonguvernamentale i alte organizaii din rile
dezvoltate atrgeau atenia asupra exploatrii persoanelor din atelierele cu condiii grele de munc din
cadrul lanurilor globale dominate de cumprtor precum mbrcminte i nclminte.
Intermedierile interstatale
Firmele de comer jucaser, n mod tradiional, un rol primordial n direcionarea fluxurilor fizice
de mbrcminte dinspre fabricile din rile exportatoare ctre retailerii din rile importatoare. Acestea au
continuat s fie intermediari interstatali importani, dei complexitatea i (drept rezultat) specializarea
operaiunilor preau s fi crescut n timp. Prin urmare, cea mai mare companie de comer din Hong Kong,
Li & Fung, i genera 75% dintre venituri din mbrcminte, iar restul din bunuri de folosin ndelungat
prin crearea i gestionarea de lanuri de aprovizionare internaionale pentru clieni din domeniul retail,
reuind acest lucru cu ajutorul birourilor sale situate n peste 30 de ri. De exemplu, stratul izolator al
unei jachete putea veni din China, materialul exterior din Coreea, fermoarele din Japonia, captueala din
Taiwan, iar elasticele, emblemele i alte elemente din Hong Kong. Vopsirea putea avea loc n Asia de
Sud, coaserea n China, urmate de controlul de calitate i ambalare n Hong Kong. Apoi, produsul putea fi
trimis n Statele Unite ca o livrare pentru un retailer precum The Limited sau Abercrombie&Fitch, crora
li se puteau oferi i servicii de reducere a riscului de creditare, studii de pia i chiar servicii de design.
Comercianii cu marc reprezentau un alt, nou segment al pieei. Asemenea intermediari
subcontractau producia de mbrcminte pe care o vindeau sub propria marc. Liz Claiborne, fondat n
1976, era un bun exemplu. Fondatorul care i-a dat numele a identificat un segment de clieni aflat n
cretere (femeile de carier) i le-a vndut mbrcminte de marc, creat s se potriveasc normelor n
evoluie de la locul de munc i formelor lor curente (pe care le-a descris ca form de par, devenind
celebr). mbrcmintea era prezent n colecii n cadrul crora ele puteau amesteca i asorta
sortimentele n cadrul marilor magazine. Producia era, de la nceput, subcontractat, iniial din interiorul
rii i apoi, pe parcursul anilor 1980, tot mai mult n Asia, bazndu-se foarte mult pe productorii
originali ai produselor (OEM - Original Equipment Manufacturer) sau pe furnizori de servicii complete
(full-package). Producia era organizat pe ase sezoane n loc de patru pentru a permite magazinelor s
cumpere mrfuri n loturi mai mici. Dup o scdere a performanei n prima jumtate a anilor 1990, Liz
Claiborne i-a restructurat lanul de aprovizionare pentru a reduce numrul de furnizori i de niveluri de
inventar, a mutat jumtate de producie napoi n emisfera vestic pentru a reduce durata ciclurilor i, n
acelai timp, a redus numrul de colecii de la ase la patru pentru a permite, chiar i n a treia lun a
sezonului, comandarea repetat a unor mrfuri care se vindeau bine.
Alte tipuri de intermediari interstatali puteau fi vzui drept integratori n amonte sau n aval, mai
degrab dect pur i simplu intermediari. Productorii de marc, la fel ca vnztorii de marc, vindeau
produse sub marca proprie prin intermediul unui sau mai multor lanuri de retail i deineau, de asemenea,
faciliti de producie. Unii productori de marc aveau sediul central n rile dezvoltate (de ex., VF
Corporation n SUA, care vindea blugi produi de fabricile lor din alte ri sub mrcile Lee i Wrangler) i
alii n ri n curs de dezvoltare (de ex., Giordano, cea mai important marc de mbrcminte din Hong
Kong). n ceea ce privete integrarea n amonte, muli retaileri i-au internalizat cel puin unele funciuni
din rile vecine prin deschiderea de birouri de achiziii proprii n alte ri, dei continuau s se bazeze pe
intermediari specializai pentru altele (de ex., documente de import i eliberare din vam).

Piaa de retail
Indiferent dac i internalizau majoritatea funciunilor de peste grani, retailerii jucau un rol
dominant n stabilirea structurii importurilor din rile dezvoltate: prin urmare, importurile directe
realizate de ctre retaileri reprezentau jumtate dintre importurile de mbrcminte din Europa de Vest.
Sporirea concentrrii comerului cu mbrcminte n principalele piee a fost considerat unui dintre
elementele-cheie care au condus la creterea valorii domeniului comercial. n Statele Unite, primele cinci
lanuri au ajuns s reprezinte mai mult de jumtate dintre vnzrile de mbrcminte din anii 1990, iar
nivelurile de concentrare din alte zone, dei mai sczute, au crescut i ele pe parcursul decadei. Creterea
concentrrii era, n general, nsoit de nlocuirea magazinelor independente de ctre lanurile de retail, o
tendin care, n timp, a contribuit i la creterea dimensiunii medii a magazinelor. Pn la sfritul anilor
1990, lanurile reprezentau aproximativ 85% din totalul pieei de retail din Statele Unite, aproximativ
70% n Europa de Vest, ntre 33 i 50% n America Latin, Asia de Est i Europa de Est i mai puin de
10% n pieele mari, dar srace precum China i India.
Marii retaileri de mbrcminte au jucat, de asemenea, cel mai important rol n promovarea unui
rspuns rapid (QR quick response), reprezentnd un set de politici i practici destinate s
mbunteasc coordonarea dintre retail i producie n vederea creterii vitezei i flexibilitii n privina
rspunsurilor la schimbrile pieei, ceea ce a nceput s se propage i n domeniul mbrcmintei i
textilelor n a doua jumtate a anilor 1980. QR presupunea schimbri care treceau de graniele
funcionale, geografice i organizaionale, ns putea s ajute retailerii s reduc erorile de previzionare
riscurile de inventar prin planificarea asortimentului n apropierea sezonului de vnzri, testarea pieei,
plansarea unor comenzi iniiale de dimensiuni mai mici i comandarea n mod repetat a produselor n mod
mai frecvent .a. QR a condus la o reducere semnificativ a ciclurilor de timp (de la 6 luni n anii 1970 la
6 sptmni n anii 2000), aceasta fiind permis i de mbuntirea tehnologiei informaionale (IT) i de
ncurajarea ciclurilor de mod mai scurte i a reducerilor mai substaniale, n special la mbrcmintea
pentru femei.
Activitile de comer, n sine, au rmas destul de localizate : primii 10 retaileri la nivel mondial
operau, n medie, n 10 ri n anul 2000 comparativ cu o medie de 135 de ri la farmaceutice, 73 la
petrol, 44 la automobile i 33 la electronice iar mai puin de 15% din totalul vnzrilor proveneau din
afara pieelor lor de origine. Contrar acestei comparaii, retailul de mbrcminte era destul de globalizat,
n special pe segmentul de mod. Lanurile de retail europene axate pe mbrcminte nregistraser cel
mai mare succes n privina expasiunii internaionale, dei piaa SUA rmnea o provocare major pentru
acestea. Succesul lor probabil reflecta rdcinile europene ale design-ului de mbrcminte ntr-o
anumit msur asemntor cu dominaia lanurilor fast-food americane provenite din Statele Unite i
atracia gravitaional a marii piee a SUA pentru retailerii provenii din SUA. Prin urmare, The Gap, cu
baza n SUA, a depit piaa cumulat a H&M i Inditex. Ultimele dou companii erau, probabil, cele mai
extinse reele de retail din Europa, ns trebuiau s obin cote de pia de cel puin 2-3% n mai mult de
dou sau trei ri principale.
Piee i clieni
n anul 2000, cheltuielile de retail pe domeniul mbrcminte a atins aproximativ 900 miliarde
EUR la nivel mondial. Conform unor estimri, Europa (de Vest) reprezenta 34% din totalul pieei, Statele
Unite 29% i Asia 23%. Diferenele din punct de vedere al mrimii pieei reflectau diferene
semnificative att din punct de vedere al cheltuielilor pentru mbrcminte pe cap de locuitor, ct i din
punct de vedere al nivelului populaiei. Cheltuielile per cap de locuitor pentru mbrcminte tindeau s
creasc invers proporional cu creterea venitului pe cap de locuitor, astfel nct, n mod obinuit,
ponderea n cheltuieli tinde s descreasc pe msura creterii venitului. De asemenea, cheltuielile pe cap
de locuitor erau afectate de nivelul preurilor, care erau afectate de variaiile din punct de vedere al
venitului pe cap de locuitor, costurilor i intensitii competiiei (dat fiind faptul c competiia continua s
fie localizat, ntr-o anumit msur).
Pe de alt parte, existau diferene locale din punct de vedere al atributelor i preferinelor
consumatorilor, chiar n interiorul unei regiuni sau ri. De exemplu, doar n interiorul Europei de Vest un
studiu a concluzionat c britanicii cutau magazine pe criterii de afinitate social, francezii se axau pe
3

varietate / calitate, iar germanii erau mai sensibili la pre. Prin urmare, francezii i italienii erau
considerai mai preocupai de mod dect germanii sau britanicii. Spaniolii erau o excepie, cumprnd
mbrcminte doar de apte ori pe an, comparativ cu media european de nou ori pe an i medii mai
ridicate ale francezilor i italienilor, printre alii. Diferenele dintre regiuni erau i mai accentuate dect
cele din interiorul regiunilor: Japonia, dei predominant tradiionalist, avea i un segment de adolesceni
care era considerat cel mai trendy din lume din mai multe puncte de vedere, iar piaa SUA era, din
perspectiva multor retaileri europeni, semnificativ mai puin trendy, cu mici excepii n unele zone de
coast. Totui, prea s existe mai multe omogenitate la nivel internaional n ceea ce privete segmentul
de mod. Moda popular, n special, devenise mai sofisticat cu ajutorul unor designeri exclusiviti.
Acum prea s se mite mult mai rapid pe msur ce oamenii, n special tinerii i adolescenii, cu legturi
de comunicare tot mai sofisticate, reacionau la trend-urile locale i internaionale, inclusiv la alte
elemente ale culturii populare (de ex., cutnd cu disperare fusta purtat de o vedet rock la ultimul su
spectacol).
De asemenea, au fost fcute ncercri de identificare a implicaiilor strategice ale schimbrii
structurii globale din lanurile de firme de mbrcminte, schimbri menionate anterior. Unele implicaii
sugerau s creti rapid; totui, altele erau mai sofisticate. Prin urmare, un articol scris de ctre trei
consultani ai firmei McKinsey a identificat cinci ci de extindere internaional pentru retaileri: alegerea
unei valori deosebite n loc s concureze pe ntegul lan valoric; accentuarea parteneriatelor; investirea n
mrci; minimizarea investiiilor (tangibile) i utilizarea diferenelor de pre n plan internaional. ns
Inditex, n special lanul Zara, amintea faptul c imperativele strategice depindeau de modul n care un
retailer cuta s creeze i s susin un avantaj competitiv prin intermediul activitilor sale internaionale.
Principalii competitori internaionali
n timp ce, n majoritatea pieelor, Inditex intra n competiie cu retailerii locali, analitii considerau c
principalii si competitori de mrime comparabil erau The Gap, H&M i Benetton. Toi trei aveau
integrare vertical mai redus dect Zara, care realiza intern majoritatea produciei i deinea majoritatea
magazinelor. The Gap i H&M, care erau primii doi retaileri mondiali pe domeniul mbrcmintei,
naintea lui Inditex, deineau majoritatea magazinelor, ns subcontractau toat producia. Dimpotriv,
Benetton investise puternic n producie, ns oferea licene pentru deschiderea de magazine. Pe de alt
parte, cei trei competitori erau poziionai n mod diferit din punct de vedere al produselor n raport cu
lanurile Inditex (v. Anexa 4 pentru o hart de poziionare i Anexa 5 pentru comparaii financiare i de
alt natur).
The Gap
The Gap, cu sediul central la San Francisco, fusese fondat n 1969 i avusese o cretere
exponenial i din punct de vedere al profitabilitii n anii 1980 i mare parte a anilor 1990. Oferta sa era
descris drept o atitudine nepretenioas a hainelor adevrate, incluznd colecii extinse de tricouri i
blugi, precum i haine pentru serviciu de tip smart casual. Producia lui Gap era internaionalizat mai
mult de 90% era subcontractat din afara Statelor Unite ns magazinele sale erau amplasate
predominant n Statele Unite. Expansiunea internaional a reelei de magazine a nceput n 1987, n
ritmul a fost ncetinit de dificultile n gsirea de locaii pe piee precum Marea Britanie, Germania i
Japonia (care reprezentau 86% dintre locaiile magazinelor din afara Statelor Unite), de adaptarea la
diverse mrimi i preferine ale clienilor i confruntarea cu ceea ce erau, n multe cazuri, presiuni de pre
mai puternice dect n Statele Unite. Pn la sfritul anilor 1990, lanurile de aprovizionare care erau
nc prea lungi, saturaia pieei, dezechilibrele i inconsistenele din principalele trei lanuri de magazine
Banana Republic, The Gap i Old Navy precum i lipsa unei poziionri clare din punct de vedere al
modei au nceput s-i arate efectele pe piaa american. O ncercare euat de repoziionare pe un
asortiment mai apropiat de trend-urile din mod o mare greeal din punct de vedere al modei au atras
scderi puternice ale profitului, o pierdere n anul fiscal 2001, o devalorizare masiv la burs a aciunilor
The Gap i plecarea, n mai 2002, a lui Millard Drexler, cel care a fost CEO timp de muli ani.

Hennes & Mauritz

Hennes & Mauritz (H&M), fondat ca Hennes (hers) n Suedia n 1947, era un alt retailer de
mbrcminte foarte performant. Dei era considerat cel mai puternic competitor pentru Inditex, existau
un numr de diferene-cheie. H&M i externaliza toat producia, jumtate dintre aceasta ctre furnizori
europeni, obinnd timpi de execuie buni comparativ cu standardele industriei, ns cu mult mai lungi
dect cei obinui de Zara. H&M se internaionalizase mai rapid, genernd mai mult de jumtate dintre
vnzri n afara rii de origine pn n 1990, cu 10 ani naintea lui Inditex. De asemenea, H&M avea o
abordare mai focusat, intrnd pe rnd n fiecare ar cu accent pe Europa de Nord i construind un
centru de distribuie n fiecare dintre acestea. Spre deosebire de Inditex, H&M opera un singur format,
dei i promova mbrcmintea sub diverse mrci sau concepte ctre segmente diferite de clieni.
Totodat, H&M tindea s aib preuri puin mai mici dect Zara (pe care H&M le afia n mod evident n
vitrinele magazinelor i pe rafturi), era implicat n puternice campanii de marketing, similar majoritii
retailerilor de mbrcminte, angaja mai puini designeri (cu 60% mai puini dect Zara, dei Zara era cu
40% mai mic din punct de vedere al dimensiunii firmei) i i nlocuia mobilierul din magazine mai
puin frecvent. Dei raportul pre profit al lui H&M era nc ridicat, a sczut la niveluri comparabile cu
cel al lui Inditex din cauza ratrii unor trenduri n mod, ceea ce i-a redus venitul net cu 17% n 2000 i
datorit unui anun care informa c un efort agresiv de extindere n Statele Unite era ncetinit.
Benetton
Benetton, nfiinat n 1965 n Italia, a pus accentul pe mbrcminte tricotat n culori vii. A
devenit cunoscut n anii 1980 i 1990 prin promovarea sa controversat i ca o organizaie n reea, care
externaliza activitile ce implicau mult factorul uman sau care nu depindeau de mrimea firmei. ns
Benetton a investit destul de masiv pentru controlarea altor activiti legate de producie. Avea destul de
puine investiii n aval: i comercializa produsele n magazine deschise pe baz de licen, de multe ori
antreprenori cu maximum 100.000 USD disponibili pentru a fi investii ntr-un mic magazin care putea
vinde doar produse Benetton. Dei Benetton era rapid n realizarea anumitor activiti precum vopsirea,
atepta de la partea de retail s identifice i s genereze cererea pentru partea de fabricaie, prin urmare
fiind nevoit s opereze cu timp de realizare a produselor de cteva luni. Formatul lui Benetton a prut s
ajung la saturaie la nceputul anilor 1990, iar profitabilitatea a continuat s scad pe parcursul anilor
1990. Drept rspuns, s-a lansat ntr-o strategie de ngustare a liniilor de produse, consolidnd n
continuare activitile-cheie din producie prin gruparea lor n poli de producie ntr-un numr de
regiuni diferite i extinznd sau concentrndu-se pe magazinele existente, n timp ce demara un program
de creare a unor magazine mult mai mari deinute de companie n cele mai mari orae. Un numr de
aproximativ 100 de astfel de mega-magazine Benetton au devenit operaionale pn la sfritul lui 2001,
comparativ cu o reea de aproximativ 5500 de magazine mici, deinute de teri.
Inditex
Inditex (Industria de Diseo Textil) era un retailer global specializat, care crea, producea i vindea
mbrcminte, nclminte i accesorii pentru femei, brbai i copii prin intermediul Zara i celelalte
cinci lanuri n jurul lumii. La sfritul anului fiscal 2001, opera 1284 de magazine la nivel mondial,
inclusiv Spania, cu o suprafa de vnzare de 659400 mp. Cele 515 magazine din afara Spaniei generau
54% din totalul veniturilor de 3,25 miliarde EUR. Inditex avea 26724 de angajai, dintre care 10919 n
afara Spaniei. Vrsta lor medie era de 26 de ani, iar marea majoritate erau femei (78%).
Puin mai mult de 80% dintre angajaii Inditex lucrau n vnzri n magazine; 8,5% lucrau n
fabricaie, iar restul lucrau n design, logistic, distribuie i sediul central. Cheltuielile investiionale
recente fuseser mprite 80% pentru deschiderea de noi magazine, 10% pentru remobilarea magazinelor
i 10% pentru logistic / mentenan, aproximativ similar cu procentele de repartizare a angajailor pe
domenii. Capitalul operaional de lucru (lichiditatea) a fost negativ la aproape fiecare final de an, dei
nregistra niveluri ridicate n alte momente ale anului datorit sezonalitii vnzrilor din acest domeniu
(v. Anexa 6 pentru datele financiare). Planurile pentru 2002 implicau continuarea gestiunii stricte a
capitalului de lucru i cheltuieli de capital de 510-560 milioane EUR, majoritatea pentru deschiderea a
5

230-275 de noi magazine (n toate lanurile). Datele operaionale pentru 2001 includeau marje brute de
25%, cheltuieli operaionale echivalente cu 30% din venituri (dintre care jumtate reprezentau salariile
angajailor) i marje operaionale de 22%. Marja net a veniturilor din vnzri reprezenta aproximativ
jumtate din marjele operaionale, cu deprecierea mijloacelor fixe (158 milioane EUR) i taxe (150
milioane EUR), ceea ce a redus profiturile operaionale de 704 milioane EUR la un venit net de 340
milioane EUR. n ciuda marjelor ridicate, managerii de top au susinut c Inditex nu era cel mai profitabil
retailer de mbrcminte la nivel mondial i c stabilitatea era, mai degrab, o trstur mai important.
Restul seciunii descrie punctele tari i slabe ale Inditex pe piaa de origine, iniierea sa de ctre
Amancio Ortega i creterea ulterioar, structura grupului la nceputul anului 2002 i recentele schimbri
din punct de vedere al managementului (v. Anexa 7 pentru principalele evenimente din punct de vedere
cronologic).
Piaa de origine
Inditex avea sediul central n regiunea Galicia din nord-vestul Spaniei i majoritatea activitilor
sale din amonte erau concentrate n aceeai regiune. Galicia, a treia regiune din Spania din punct de
vedere al srciei dintre cele 17 regiuni autonome, nregistra o rat a omajului de 17% n anul 2001
(comparativ cu media naional de 14%), avea legturi de comunicare slabe cu restul rii i era nc
puternic dependent de agricultur i pescuit. Totui, din punct de vedere al mbrcmintei, Galicia avea o
tradiie nceput nc din era Renaterii, cnd populaia local lucra n calitate de croitori pentru
aristocraie i era zona de implantare a mii de mici ateliere de mbrcminte. Ceea ce i lipsea Galiciei era
o puternic baz n amonte din punct de vedere al textilelor, o cerere local sofisticat, institute tehnice i
universiti care s faciliteze iniiativele specializate i training-ul, precum i o asociaie industrial care
s susin aceste activiti sau alte poteniale activiti n colaborare. Aa cum a afirmat CEO-ul Jos
Maria Castellano, i mai important pentru Inditex era c Galicia se afl n colul Europei din perspectiva
costurilor de transport, care sunt foarte importante pentru noi prin prisma modelului de afaceri.
Unele dintre aceste caracteristici erau valabile i la nivel naional, spre exemplu prin compararea
Spaniei, de exemplu, cu Italia. Clienii spanioli solicitau preuri reduse, ns nu erau considerai att de
fini i de orientai spre mod precum clienii italieni dei Spania evoluase rapid din acest punct de
vedere precum i din alte puncte de vedere dup moartea generalului dictator Francisco Franco n 1975 i
dup deschiderea ulterioar a rii ctre lume. Din punct de vedere al furnizorilor, Spania era o baz de
producie de mbrcminte destul de productiv dup standardele europene (v. Anexa 2), ns i lipsea
lanul vertical de la fir la hain foarte bine dezvoltat al Italiei (inclusiv furnizorii de maini de lucru),
dominaia Italiei pe piaa materialelor de calitate ridicat (precum mbrcmintea din ln) i imaginea
internaional din punct de vedere al modei. Din acest motiv i datorit faptului c rivalitatea dintre
spanioli i italieni era feroce din punct de vedere istoric, lanurile de mbrcminte italiene s-au grbit s
se internaionalizeze. Retailerii spanioli i-au urmat n anii 1990 i nu doar Inditex. Mango, un lan spaniol
mai mic care se baza pe modelul de franciz, cu mrfuri returnabile, era deja prezent n mai multe ri din
lume dect Inditex.
Povestea iniial
Amancio Ortega Gaona, fondatorul Inditex, era nc preedinte i principal acionar la nceputul
anului 2002 i nc mai venea la lucru n fiecare zi, acolo unde putea fi vzut, de multe ori, lund prnzul
n cantina companiei, alturi de angajai. De altfel, Ortega era extrem de retras, ns rapoartele indicau
faptul c fusese nscut n 1936 dintr-un tat muncitor la cile ferate i o mam casnic i c primul su
loc de munc a fost n calitate de curier pentru fabricantul de cmi La Corua n 1949. Pe msur ce a
evoluat n cadrul companiei, se pare c a dezvoltat o mare nelegere a modului n care costurile se adunau
n acel lan. n 1963 a fondat Confecciones Goa (iniialele sale inversate) pentru a fabrica produse precum
mbrcminte pentru cas. n cele din urm, inta sa de mbuntire a interfeei producie / retail l-a
condus la integrarea n aval ctre retail: primul magazin Zara a fost deschis pe o strad comercial din La
Corua In 1975. De la nceput, Zara s-a poziionat ca un magazin care vindea mbrcminte la mod de
calitate medie i preuri accesibile. Pn la sfritul anilor 1970, existau ase magazine Zara n oraele
din Galicia.
6

Ortega, care este fascinat de gadget-uri, i-a achiziionat primul computer n 1976. La acel
moment, operaiunile sale includeau doar patru fabrici i dou magazine, ns era deja clar c ceea ce
(ali) cumprtori comandaser la fabricile sale era diferit de ceea ce datele din magazin i artau c
doresc clienii. Interesul lui Ortega pentru IT l-a pus n legtur cu Jose Maria Castellano, care avea un
doctorat n administrarea afacerilor i experien profesional n IT, vnzri i finane. n 1985, Castellano
s-a alturat Inditex n calitate de vice-preedinte al consiliului de administraie, dei a continuat s predea
contabilitate n regim part-time la universitatea local.
Sub conducerea lui Ortega i Castellano, Zara a continuat s se dezvolte n plan naional pe
parcursul anilor 1980, extinzndu-se i pe pieele nvecinate. A ajuns n capitala Spaniei, Madrid, n 1985
i, pn la finalul decadei, deinea magazine n toate oraele spaniole cu peste 100.000 de locuitori. Apoi,
Zara a nceput s deschid magazine n afara Spaniei i s realizeze numeroase investiii n producie,
logistic i IT. De asemenea, la nceputul anilor 1990, Inditex a nceput s adauge alte lanuri de retail
reelei sale att prin achiziii, ct i prin dezvoltare intern.
Structur
La nceputul anului 2002, Inditex avea ase lanuri: Zara, Massimo Dutti, Pull&Bear, Bershka,
Stradivarius i Oysho. Subsidiarele de retail din Spania i din strintate ale acestor lanuri erau grupate n
60 de companii i reprezentau aproximativ jumtate din numrul de companii ale cror rezultate erau
consolidate la nivelul grupului Inditex; restul erau implicate n achiziia i pregtirea de textile, fabricaie,
logistic, investiii imobiliare, finane i altele. Avnd n vedere preurile interne de transfer i alte
politici, retailing-ul (spre deosebire de producie i alte activiti) genera 82% din venitul net al Inditex,
care era, n mare parte, proporional cu investiiile totale de capital la nivel de grup i cu numrul de
angajai.
Cele ase lanuri de retail erau organizate ca uniti de afaceri diferite, cu o structur general ce
includea i ase zone de suport al afacerii (materii prime, fabrici de producie, logistic, investiii
imobiliare, expansiune i internaional) i nou departamente corporatiste sau zone de responsabilitate. De
fapt, fiecare dintre lanuri opera n mod independent i era responsabil pentru propria strategie, design al
produselor, aprovizionare i producie, distribuie, imagine, personal i rezultate financiare, n timp ce
managementul de grup oferea viziunea strategic a grupului, coordona activitile legate de concepte i
oferea multe alte servicii administrative i de alt natur.
Coordonarea dintre lanuri fusese, n mod intenionat, limitat, ns crescuse, mai ales n zonele de
investiii imobiliare i expansiune, pe msur ce Inditex s-a orientat spre deschiderea unor locaii n care
erau prezente mai multe dintre lanuri. Mai mult, experiena lanurilor mai vechi i mai solide, n special
Zara, au ajutat la accelerarea expansiunii pentru lanurile mai noi. De exemplu, Oysho, lanul de lenjerie,
i-a atras 75% dintre resurse umane din celelalte lanuri i a ajuns s deschid magazine n apte ri
europene n termen de ase luni de la lansarea sa, n septembrie 2001.
Managerii corporatiti de top, care erau toi spanioli, au vzut rolul centrului corporatist ca un
controlor strategic, implicat n stabilirea strategiei corporatiste, aprobarea strategiilor de afaceri ale
lanurilor i controlarea performanei, mai degrab dect un operator implicat funcional n
managementul lanurilor. Capacitatea lor de controlare a performanei pn la nivel de magazin se baza
pe un sistem de raportare standardizat, care se baza pe creterea vnzrilor, nivelul veniturilor nainte
impozitare i rentabilitatea capitalului uman. CEO-ul Castellano se uita sptmnal la indicatorii-cheie, n
timp ce unul dintre subordonaii lui i monitoriza zilnic.
Schimbri recente la nivel de companie
Oferta iniial de cumprare de aciuni pe burs a lui Inditex din luna mai 2001 a condus la
vinderea a 26% dintre aciuni ctre publicul larg, n timp ce fondatorul Amancio Ortega a meninut o cot
de 60% din aciuni. Avnd n vedere c Inditex a generat o valoare mare de cash flow n mod gratuit (o
parte din acesta fiind utilizat pentru investiii de portofoliu n alte linii de afaceri), oferta public a fost
considerat ca fiind bazat pe dorina lui Ortega de a ofer companiei o baz stabil n eventualitatea
retragerii lui i n vederea tranziiei ctre o nou echip de management.
7

De asemenea, n 2001 Inditex a evoluat spre implementarea unei strategii sociale, ce presupunea
dialogul cu angajaii, furnizorii, subcontractorii, organizaiile nonguvernamentale i comunitile locale.
Primele iniiative includeau aprobarea unui cod de conduit intern, crearea unui departament de
responsabilitate corporatist, audituri sociale ale furnizorilor i workshop-uri externe n Spania i Maroc,
proiecte pilot de dezvoltare n Venezuela i Guatemala i aderarea, n august 2001, la Global Compact, o
iniiativ condus de Kofi Annan, Secretarul General al Naiunilor Unite, care i propunea mbunirea
performanei sociale a companiilor globale.
Sistemul de afaceri al Zara
Zara era cel mai mare i mai internaionalizat dintre lanurile Inditex. La sfritul lui 2001, deinea
507 de magazine n ri peste tot n lume, inclusiv Spania (40% din numrul total de magazine al Inditex),
cu 488.400 mp suprafa de vnzare (74% din total) i angajnd 1,05 miliarde EUR din capitalul
companiei (72% din total), dintre care reeaua de magazine reprezenta aproximativ 80%. Pe parcursul
anului fiscal 2001, a nregistrat un venit brut de 441 milioane EUR (85% din total Inditex) pentru vnzri
de 2,477 miliarde EUR (76% din total Inditex). n timp ce ponderea vnzrilor Zara n total grup era
ateptat s scad cu 2-3% anual, urma s rmn principalul lan care s alimenteze creterea companiei
pentru o perioad de timp i s joace rolul central n vederea creterii vnzrilor Inditex n plan
internaional.
Zara i-a finalizat deschiderea de magazine n Spania n anul 1990 i tot atunci a nceput s
deschid magazine n alte ri. De asemenea, a nceput s realizeze investiii majore n faciliti de
producie i IT, inclusiv introducerea unui sistem de fabricaie just-in-time, un depozit de 130.000 mp n
apropierea sediului central din Arteixo, lng La Corua i un sistem avansat de telecomunicaii, care s
conecteze sediul central cu locaiile de aprovizionare, producie i vnzri. Dezvoltarea sistemelor
logistice, de retail, financiare i de merchandising, precum i alte sisteme informaionale au continuat pe
parcursul anilor 1990, majoritatea avnd loc intern. De exemplu, dei existau multe oferte de externalizare
a funciunii logistice, cerinele neobinuite ale Zara necesitau dezvoltare intern.
Sistemul de afaceri care a rezultat (v. Anexa 8) era foarte diferit, Zara fabricndu-i intern
majoritatea produselor. (Celelalte lanuri erau prea mici pentru a justifica asemenea investiii, dar
favorizau contractele cu furnizori din Europa n detrimentul celor de departe.) Designerii Zara urmreau
n mod continuu preferinele clienilor i plasau comenzi la furnizorii interni i externi. Aproximativ
11.000 de modele distincte erau produse pe parcursul unui an mai multe sute de mii de coduri de
produs, avnd n vedere varietile de culoare, material i mrimi comparativ cu 2000-4000 de coduri
pentru principalii competitori. Producia se realiza n loturi mici, cu intergrare vertical a produciei
pentru sortimentele cele mai dependente de timp. Att producia intern, ct i cea extern era livrat n
centrul de distribuie global al Zara. De dou ori pe sptmn, produsele erau expediate direct de la
centrul de distribuie ctre magazine atractive i bine localizate, eliminnd nevoia de a crea depozite i de
reducere a dimensiunii stocurilor din magazine. Integrarea vertical a ajutat la reducerea tendinei ca
fluctuaiile n cererea clienilor s fie amplificat atunci cnd era transmis ctre lanul de aprovizionare.
i mai important, Zara era capabil s creeze un design i s plaseze produsele n magazine n interval de
4-5 sptmni n cazul unui design complet nou i n termen de dou sptmni n cazul modificrilor
(sau reconstituirii stocului de marf) pentru produsele curente. Prin contrast, modelul tradiional din
aceast industrie presupune cicluri de pn la ase luni pentru design i trei luni pentru producie.
Timpul scurt aferent unui ciclu a redus intensitatea capitalului de lucru i a facilitat producia
continu de mrfuri noi, chiar pe parcursul perioadelor bianuale de vnzri, oferind Zara posibilitatea de
stabili liniile de produse pentru un sezon mult mai trziu dect competitorii si (v. Anexa 8). Prin urmare,
Zara realiza 35% din designul produselor i achiziiile de materii prime, 40-50% din achiziiile de produse
finite de la furnizori externi i 85% din producia in-house dup ce sezonul ncepuse, comparativ cu doar
0-20% n cazul retailerilor tradiionali.
ns, n timp ce rspunsul rapid era esenial pentru performana superioar a Zara, conexiunea
ntre cele dou elemente nu se fcea n mod automat. World Co. din Japonia, probabil singurul retailer de
mbrcminte din lume cu cicluri de timp comparabile, oferea un contraexemplu. i acesta se integrase n
amonte n producia (local) i atinsese marje brute comparabile cu cele de la Zara. ns marjele nete ale
World Co. se blocaser la aproximativ 2% din valoarea vnzrilor, comparativ cu 10% n cazul Zara,
8

acest fapt datorndu-se, n special, cheltuielilor de vnzri, generale i administrative, care reprezentau
aproximativ 40% din venituri, comparativ cu 20% pentru Zara. Opiunile diferite cu privire la exploatarea
capacitii de rspuns rapid genereaz asemenea diferene de performan. World Co. deservea piaa
japonez, relativ lipsit de cretere, punea s pun mai puin accent pe design, avusese contracte
neprofitabile pe partea de externalizare a unor activiti, susinea aproximativ 40 de mrci cu identiti
distrincte pe care le promova exclusiv n reeaua sa de magazine (mai mici dect cele de la Zara) i
deinea magazine destul de mici, cu o medie a suprafeei de vnzare mai mic de 100 mp. Zara optase
pentru lucruri foarte diferite din toate aceste trei puncte de vedere.
Design
Fiecare dintre cele trei linii de produse ale Zara pentru femei, brbai i copii avea o echip de
creaie format din designeri, specialiti n achiziii i personal de dezvoltare a produselor. Echipele de
creaie lucrau n mod simultan att pe produse pentru sezonul curent, crend o variaie constant,
extinznd liniile de produse care se bucurau de succes i continund dezvoltarea n cadrul sezonului, ct i
pe produse pentru sezonul i anul urmtor, selectnd materiale i mixul de produse care urmau s
constituie baza unei colecii iniiale. Top managementul a accentual faptul c, n loc s fie conduse de
mari maetri, organigrama echipei de design era foarte aplatizat i se concentra pe o atent interpretare a
tendinelor de pe podiumurile de prezentare, dintre cele care se pretau pieei largi.
Zara crea, n fiecare an, dou colecii de baz, care erau plasate n sezoanele de toamn / iarn i
primvar / var, ncepnd cu iulie, respectiv ianuarie. Designerii Zara participau la trguri de mod i a
parade de mod tip pret-a-porter desfurate la Paris, New York, Londra i Milano, analizau cataloagele
coleciilor oferite de mrcile de lux i lucrau cu managerii magazinelor n vederea realizrii schielor
iniiale cu aproximativ nou luni naintea nceperii unui sezon. Apoi, designerii selectau materialele i alte
elemente. n mod simultan, se determina preul relativ la care produsul va fi vndut, ghidnd dezvoltarea
ulterioar a mostrelor. Mostrele erau pregtite i prezentate angajailor de la aprovizionri i de la
dezvoltarea de produse, iar procesul de selecie ncepea. Pe msur ce colecia prindea contur, personalul
de la achiziii identifica cerinele produciei, decidea dac un element putea fi asigurat intern sau prin
outsourcing i stabilea un program pentru a se asigura c, la nceputul sezonulu de vnzri, colecia
iniial ajungea n magazine.
Procesul de adaptare la tendine i diferenele dintre piee era mai evolutiv, se desfura pe
majoritatea sezonului de vnzri i punea mare accent pe informaii frecvente. Din acest punct de vedere,
conversaiile frecvente cu managerii de magazine erau la fel de importante precum datele de vnzri
culese de ctre sistemul IT de la Zara. Alte surse de informaii includeau publicaiile din industrie, TV,
internet i filme; trend spotter-ii care se concentrau pe locaii precum campusurile universitare i
discoteci; chiar i angajaii tineri i contiincioi de la Zara. Angajaii care se ocupau de dezvoltarea
produselor jucau un rol-cheie n conectarea designerilor cu magazinele i, de multe ori, erau din ara n
care erau localizate magazinelor cu care erau conectai. n medie, mai multe zeci de articole erau create n
fiecare zi, ns doar cu puin mai mult de o treime ajungeau, de fapt, n producie. Volume limitate de noi
articole erau pregtite i prezentate n anumite magazine-cheie, urmnd s fie produse pe scal larg doar
dac reaciile consumatorilor erau, fr ndoial, pozitive. Prin urmare, ratele de eec ale noilor produse ar
fi trebuit s ating doar 1%, comparativ cu o medie de 10% la nivelul sectorului. nvarea prin practic
era considerat foarte important pentru atingerea unor astfel de rezultate pozitive.
Prin urmare, n ansamblu responsabilitile echipei de designeri de la Zara depea designul vzut
n mod simplist. De asemenea, echipele identificau n permanen preferinele clienilor i utilizau
informaiile legate de vnzrile poteniale printre altele prin utilizarea unui sistem informatic referitor la
consum, care oferea analize detaliate despre ciclurile de via ale produselor, astfel nct s poat
transmit comenzi repetate i noi design-uri furnizorilor interni i externi. Prin urmare, echipele de
designeri fceau legtura ntre merchandising i sistemul de achiziii pentru producie. n general, n cazul
altor retaileri de mbrcminte, aceste funcii erau organizate sub forma unor echipe de management
separate.

Aprovizionare i producie
Zara se aproviziona cu materiale, alte elemente i produse finite de la furnizori externi cu ajutorul
birourilor de achiziii din Barcelona i Hong Kong, precum i cu ajutorul angajailor din achiziii de la
sediul central. n timp ce, din punct de vedere istoric, Europa dominase sursele de aprovizionare ale Zara,
deschiderea recent a trei companii n Hong Kong n scop de achiziii, precum i trend-spotting-ul
sugerau faptul c aprovizionarea din Orientul ndeprtat, n special China, urma s sporeasc n mod
semnificativ.
Aproximativ o jumtate dintre materialele achiziionate erau gri (nevopsite) pentru a facilita
adaptarea cu maxim flexibilitate n cadrul sezonului. Mare parte din acest volum era asigurat prin
Comditel, o companie deinut n proporie de 100% de ctre Inditex, care avea legturi de afaceri cu
peste 200 de furnizori externi de materiale i alte materii prime. Comditel se ocupa de vopsire, imprimare
i finisare a materialelor gri pentru toate lanurile Inditex, nu doar Zara, i furniza materiale finisate ctre
furnizori externi, dar i interni. Acest proces, preluat de la Benetton, presupunea ca finisarea unui material
s dureze doar o sptmn.
Parcurgnd mai departe lanul valoric, aproximativ 40% dintre accesorii erau produse intern; n
ceea ce privete restul, aproximativ dou treimi dintre articole erau aprovizionate din Europa i Africa de
Nord, iar o treime din Asia. Articolele cele mai n trend tindeau s implice i cel mai mare risc i, prin
urmare, erau cele care erau produse intern, n loturi mici sau sub contract de ctre furnizori localizai n
apropiere, urmnd s fie din nou comandate dac se vindeau. Articolele de baz care erau mai degrab
sensibile la pre dect funcie de timp erau cele mai probabile s fie aduse din Asia, avnd n vedere c
producia din Europa era, n mod obinuit, cu 15-20% mai scump pentru Zara. Aproximativ 20 de
furnizori reprezentau 70% din achiziiile externe. Dei Zara avea legturi pe termen lung cu muli dintre
aceti furnizori, minimiza angajamentele formale din punct de vedere contractual cu acetia.
Fabicaia intern era principala responsabiltate ale celor 20 de fabrici deinute de Zara, dintre care
18 erau localizate la sau n apropierea sediului central al Zara din Arteixo. Creterea a fost favorizat de
existena unor loturi disponibile n jurul principalului complex de fabricaie i, de asemenea, n nordul La
Corua i la Barcelona. Fabricile Zara erau intens automatizate, specializate pe tip de articole i se
concentrau pe parile procesului de producie care se bazau pe capital imprimeuri i tiere precum i
pe finisare i verificarea calitii. Integrarea vertical n producie a nceput n 1980 i, ncepnd cu 1990,
investiii semnificative au fost realizate n instalarea unui sistem just-in-time n aceste fabrici n
colaborare cu Toyota unul dintre primele experimente de acest tip din Europa. Prin urmare, angajaii au
fost nevoii s nvee cum s utilizeze noile maini i s lucreze n echipe multifuncionale.
Chiar i pentru accesorii fabricate intern, accesoriile croite erau trimise ctre aproximativ 450 de
ateliere localizate n primul rnd n Galicia i, peste grani, n nordul Portugaliei, care realizau activiti
ce necesitau n mod intensiv factorul uman i activiti de amploare din punct de vedere al coaserii.
Aceste ateliere erau, n general, mici afaceri cu o medie de 20-30 de angajai (dei cteva angajau peste o
sut de persoane fiecare), care se specializare pe tip de produs. n calitate de subcontractori, aveau, n
general, relaii logistice pe termen lung cu Zara. Zara reprezenta majoritatea dac nu toat producia lor,
le oferea tehnologie, logistic i suport financiar, le pltea preuri stabilite anterior pentru fiecare
accesoriu finisat, realizau inspecii la atelier i insistau s se conformeze legislaiei locale referitoare la
taxe i fora de munc.
Articolele cusute erau trimise napoi de la ateliere ctre complexul de producie al Zara, unde erau
inspectate, clcate, mpturite, ambalate i etichetate nainte de a fi trimise la centrul de distribuie.
Distribuie
Asemntor fiecrui lan Inditex, Zara aveau propriul sistem centralizat de distribuie. Sistemul
Zara era alctuit dintr-o locaie de aproximativ 400.000 mp localizat n Arteixo i centre satelit mult mai
mici n Argentina, Brazilia i Mexic, care grupau expedierile de la Arteixo.
Toate mrfurile Zara, de la furnizori interni sau externi, treceau prin centrul de distribuie de la
Arteixo, care lucra n dou schimburi i deinea un sistem mobil care plasa articolele pe umerae n zonele
potrivite cu codurile de bare corespunztoare cu ajutorul unor caruseluri capabile s gestioneze 45.000 de
articole pe or. Pe msur ce comenzile erau primite de la computere de tip palmtop din magazine (de
10

dou ori pe sptmn de obicei i de trei ori pe sptmn n sezonul de reduceri), erau nregistrate n
centrul de distribuie i, dac un anumit articol avea stocuri foarte mici, decizii de alocare erau luate pe
baza istoricului nivelului de vnzri i n funcie de alte criterii. Odat ce o comand a fost aprobat,
depozitul emitea listele necesare pentru organizarea livrrilor.
Lorena Alba, directorul de logistic al Inditex, vedea depozitul drept un loc n care se mut marf,
mai degrab ca un loc n care s o depozitezi. Conform declaraiilor sale, marea majoritate a hainelor se
afl aici doar pentru cteva ore i nici unul nu a stat vreodat n centrul de distribuie timp de mai mult
de trei zile. Desigur, reeaua de magazine aflat n continu extindere o adaptare constant a ritmului i
dimensiunii livrrilor, precum i la rutele pe care le urmau. Cea mai recent schimbare avusese loc n
ianuarie 2002, atunci cnd Zara a nceput s planifice livrrile n funcie de fusul orar. Dimineaa
devreme, atunci cnd managerii de magazine nc mai preluat stocuri, centrul de distribuie ambala i
livra comenzile ctre America de Nord i de Sud, Orientul Mijlociu i Asia; dup-amiaza se ocupa de
magazinele din Europa. Centrul de distribuie lucra, n mod obinuit, la jumtate din capacitate ns
creterea cererii, n special la nceputul de sezon din ianuarie i iulie, cretea capacitatea de utilizare i
necesita angajarea mai multor sute de angajai temporari, pe lng cei 1000 de angajai permaneni.
Livrrile de la depozit erau realizate de dou ori pe sptmn ctre fiecare magazin prin
intermediul unor firme de curierat, timp de dou zile pe sptmn livrndu-se ctre o parte a reelei, iar
alte dou zile pe sptmn ctre o alt parte a reelei. Aproximativ 75% din mrfurile Zara din punct de
vedere cantitativ erau trimise pe camion ctre firme de livrri i expediate ctre magazine din Spania,
Portugalia, Frana, Belgia, Marea Britanie i pri din Germania. Restul de 25% erau trimise n special pe
calea aerului prin KLM sau DHL de la aeroporturile din Santiago de Compostela (un mare centru religios
din Galicia) i Porto din Portugalia. n general, produsele erau livrate n termen de 24 de ore la magazine
localizate n Europa i n termen de 24-48 de ore la magazine din afara Europei. Livrarea pe calea aerului
era mai scump, ns nu prevedea multe limitri. Prin urmare, o persoan din industrie a calculat c
transportul pe aer din Spania ctre Orientul Apropiat poate s coste 3-5% din preul FOB (comparativ cu
1,5% pentru transportul pe mare) i, mpreun cu taxele de aeroport, 1% taxe financiare, diverse cheltuieli
i (n general) o tax vamal de 4%, se ajungea la o cretere a preului FOB cu aproximativ 12%. n cazul
Statelor Unite, ne puteam referi la o cretere cu 20-25% avnd n vedere taxele vamale de pn la 12%,
precum i alte elemente adugate la costuri.
n ciuda succesului su istoric referitor la dimensiunea sistemului de distribuie, observatorii au
speculat c modelul de centralizare a logisticii poate face, n cele din urm, obiectul unei lipse de
economii de scal c ceea ce funciona bine pentru 1000 de magazine putea s nu funcioneze bine
pentru 2000 de magazine. ntr-o tentativ de cretere a capacitii, Zara a nceput construcia unui alt
doilea centru de distribuie, care urma s fie nceput n vara anului 2003, care ar fi adugat 120.000 de
metri de spaiu de depozitare la un cost de 88 milioane EUR din apropierea aeroportului local i cu acces
direct la reelele auto i de ci ferate.
Retailing
Zara i propunea s ofere asortimente de articole i accesorii actuale n stilul designerilor la mod
pantofi, geni, earfe, bijuterii i, mai recent, produse de ngrijire personal i cosmetice la preuri
relativ sczute n magazine sofisticate din locaii bune n vederea atragerii de grupuri de clieni n pas cu
moda. n ciuda puternicii integrri n producie, Zara punea mai mult accent pe utilizarea integrrii
verticale pentru a fi un rapid urmritor al tendinelor n mod, mai degrab dect pentru a atinge niveluri
crescute de eficien n producie prin plasarea de comenzi masive pentru operaiunile din amonte.
Fluxurile de producie erau limitate i inventarul strict controlat, chiar dac aceasta nsemna neacoperirea
n totalitate a cererii. Att mrfurile Zara, ct i operaiunile din magazine ajutau la consolidarea acestor
politici din amonte.
Merchandising. Politicile de merchandising pentru produsele Zara puneau accentul pe linii de produse
largi, care erau rapid schimbate, coninut corelat cu tendinele din mod i calitate fizic rezonabil, ns
nu excesiv: haine care s fie purtate de zece ori, spuneau unii. Liniile de produse erau segmentate n
femei, brbai i copii, cu o segmentare mai fin a segmentului pentru femei, considerat cel mai puternic,
n trei subsegmente, care variau n funcie de pre, coninut de mod i target de vrst. Preurile, care
11

erau stabilite la nivel central, se presupunea c sunt inferioare competitorilor pe produse comparabile
pentru pieele principale ale Zara, ns marjele procentuale erau meninute la un nivel confortabil nu doar
datorit eficienelor directe asociate cu lanul de aprovizionare scurtat i integrat vertical, ns i datorit
reducerilor semnificative pe partea de reclam i a limitrii reducerilor de pre.
Zara cheltuia doar 0,3% din venituri pentru reclam n mass-media, comparativ cu 3-4% pentru
majoritatea retailerilor specializai. Reclama sa era, n general, limitat la nceputul perioadei de reduceri
de la finalul sezonului. Limitarea reclamei nu crea o prezen puternic pe pia a mrcii Zara sau o
imagine specific pentru Femeia Zara sau pentru Fata Zara (comparativ cu Fata Mango a
competitorului spaniol Mango). Aceste alegeri reflectau o preocupare pentru expunerea exagerat i
crearea unei zone captive pentru marc, precum i limite bugetare ale cheltuielilor. Zara nici nu-i
prezenta coleciile la prezentri de mod: noile modele erau nti prezentate n magazine. Prin urmare,
pn la mijlocul anilor 1990, devenise deja una dintre cele trei mrci de mbrcminte cunoscute cel mai
bine de ctre clieni pe piaa de origine din Spania, cu puncte tari n special pe segmentul de femei cu
vrsta cuprins ntre 18 i 34 de ani i cu venituri medii sau medii spre nalte.
Atractivitatea Zara era reflectat de noile articole oferite, crearea unui sentiment de raritate i
ambiana atractiv din jurul articolelor, precum i zvonurile pozitive care rezultau. Noutatea era tradus
imediat n micare rapid a produselor, cu noi design-uri care ajungeau cu fiecare transport, de dou ori
pe sptmn. Cumprtorii fideli ai Zara tiau chiar i n ce zile ale sptmnii se primea marf i i
planificau cumprturile n funcie de acest lucru. Aproximativ trei sferturi dintre mrfurile expuse erau
schimbate la fiecare trei sau patru sptmni, ceea ce corespundea i timpului mediu scurs ntre vizitele
unui client mediu, avnd n vedere c clientul mediu Zara vizita magazinele n medie de 17 ori pe an,
comparativ cu 3-4 ori pe an pentru lanurile concurente i clienii lor. Magazinele atractive n interior i
exterior ajutau, de asemenea. Luis Blanc, unul dintre directorii internaionali ai Inditex, a rezumat unele
dintre aceste influene suplimentare:
Investim n locaii premium. Avem mare grij de prezentarea vitrinelor noastre. Astfel ne
proiectm imaginea. Ne dorim ca clienii notri s intre ntr-un magazin frumos, acolo
unde le sunt oferite ultimele tendine n mod. ns, cel mai important, vrem ca clienii
notri s neleag c, dac le place ceva, trebuie s cumpere acum pentru c articolul nu
va mai exista n magazine sptmna viitoare. Totul se rezum la crearea unui sentiment
de raritate i oportunitate.
Pentru clienii care intrau n magazine, micarea rapid a mrfurilor crea, evident, un sentiment c
trebuie s cumpere acum pentru c nu vor gsi articolul mai trziu. Mai mult, sentimentul de raritate era
alimentat de livrrile mici, rafturi care nu aveau mult marf pe ele, limite de o lun pentru produsele care
puteau fi vndute n magazine i un grad deliberat de neacoperire a cererii.
Desigur, dei Zara a ncercat s urmeze moda mai degrab dect s o lanseze, a fcut nite greeli
din punct de vedere al design-ului. Acestea erau relativ ieftin de depit, avnd n vedere c erau produse
pentru a fi vndute doar pe parcursul a dou-trei sptmni. Articolele cu micare mai lent erau imediat
identificate i erau rapid eliminate de ctre managerii de magazine, care primeau i stimulente n acest
sens. Retururile de la centrul de distribuie era fie trimise ctre alte magazine Zara, fie vndute ntr-un mic
lan de magazine de lngcentrul de distribuie. Obiectivul era minimizarea stocului care trebuia vndut la
preuri reduse n magazinele Zara pe parcursul perioadei de reduceri de la finalul fiecrui sezon. Astfel de
reduceri aveau un impact semnificativ asupra bazei de venituri a retailerilor de mbrcminte: n Statele
Unite, de exemplu, magazinele de mbrcminte pentru femei aveau o medie de reduceri de peste 30%
din veniturile (poteniale) de la mijlocul anilor 1990. Estimri destul de grosiere pentru Europa de Vest
indicau reduceri mai mici, ns semnificative. Se estima c Zara genera 15-20% dintre vnzri la preuri
reduse, comparativ cu 30-40% pentru majoritatea competitorilor europeni. n plus, avnd n vedere c
Zara trebuia s mite mai puin marf n aceste perioade, procentul de reduceri pentru articolele aflate la
reduceri nu trebuia s fie la fel de mare probabil doar la jumtate fa de media de 30% a celorlai
retaileri de mbrcminte europeni, conform declaraiilor managerilor de la Zara.

12

Managementul magazinelor. Magazinele Zara funcionau att ca imaginea companiei n lume, ct i ca

surse de informaii. De obicei, magazinele erau localizate n locaii extrem de vizibile, de multe ori pe
strzile comerciale de pe pieele locale (de ex., Champs Elyses la Paris, Regent Street la Londra i Fifth
Avenue la New York) sau n centre comerciale premium. Iniial, Zara achiziionase multe dintre locaiile
n care erau situate magazinele, n special n Spania, ns, de la mijlocul anilor 1990, a preferat contracte
de nchiriere pe termen lung (de la 10 la 20 de ani), cu excepia cazurilor n care achiziia era necesar
pentru a asigura accesul la o locaie extrem de atractiv. Balana contabil a Inditex evalua proprietile
deinute (majoritatea magazine Zara) la aproximativ 400 milioane EUR pe baza unor costuri istorice, ns
unii analiti estimau c valoarea de pia a acestor locaii putea s fie de patru-cinci ori mai mare.
Zara gestiona n mod activ portofoliul de magazine. Uneori, magazinele erau mutate ca rspuns la
evoluia zonelor comerciale i a diagramelor de trafic. Mai frecvent, magazinele mai vechi i mai mici
puteau fi relocate i modernizate n acelai timp (de obicei, extinse) n locaii mai noi i mai potrivite.
Mrimea medie a magazinelor a crescut n mod constant pe msur ce Zara i-a mbuntit capacitatea
de a atrage clienii. Prin urmare, n timp ce mrimea medie a magazinelor Zara de la nceputul anului
fiscal 2001 era de 910 mp, mrimea medie a magazinelor deschise pe parcursul anului era de 1376 mp.
Mai mult, Zara a investit mai mult i mai frecvent dect competitorii n schimbarea mobilierului din
magazine, magazinele vechi fiind modernizate o dat la 3-4 ani.
De asemenea, Zara se baza pe o centralizare puternic a designului vitrinelor de la magazine i a
prezentrilor din interior pentru a-i promova imaginea pe pia. Pe msur ce sezonul se derula i
ofertele de produse evoluau, ideile despre imagini interesante pentru vitrine i pentru interioare din punct
de vedere al temelor, culorilor i prezentri ale produselor erau create ca prototipuri ntr-o vitrin-model
i n zone de magazine de la cldirea sediului central din Arteixo. Aceste idei era, n principal, transmise
magazinelor de ctre echipe regionale de designeri de vitrine i de coordonatori din interior, care vizitau
fiecare magazin o dat la trei sptmni. ns un anumit grad de adaptare era permis i chiar planificat
pentru un magazin. De exemplu, n timp ce toi angajaii Zara din magazine trebuiau s poarte
mbrcminte de la Zara n timpul serviciului, uniformele purtate de asistenii de vnzri puteau varia
ntre diferitele magazine Zara din acelai ora pentru a reflecta diferenele socio-economice din
comunitile n care erau localizate. Uniformele erau selectate de dou ori pe sezon de ctre managerii de
magazine din colecia sezonului curent i transmise la sediul central pentru a fi aprobate.
Mrimea, locaia i tipul de magazin Zara erau influenate de numrul de angajai din acestea.
Numrul de asisteni de vnzri din fiecare magazin era determinat pe baza variabilelor de tipul volum de
vnzri i zon de vnzri. Iar magazinele mai mari, cu toate sortimentele de produse femei, brbai,
copii aveau, n mod obinuit, un manager pentru fiecare departament, cu eful segmentului de femei
servind i ca manager de magazin. Angajaii erau selectai de ctre managerul de magazin prin
consultarea cu managerul n subordinea cruia se fcea angajarea. Training-ul era responsabilitatea
managerului de departament i se realiza exclusiv la locul de munc. Dup primele 15 zile, gradul de
potrivire pe post a noului angajat era reevaluat. Evaluarea personalului era, de asemenea, sarcina
managerului de magazin.
Pe lng supravegherea angajailor din magazine, managerii de magazine decideau ce articole
trebuiau comandate i pentru care s nu se mai realizeze aprovizionri, transmind i date despre clieni
i propria viziune asupra designului ctre echipele de design ale Zara. n special, ei ofereau echipelor
creative idei despre cererea latent pentru noi produse, care nu puteau fi obinute prin sistemul automat de
urmrire a vnzrilor. Disponibilitatea managerilor de magazine capabili s fac fa unor asemenea
responsabiliti era, conform CEO-ului Castellano, cea mai important constrngere legat de extinderea
reelei de magazine. Zara promova aproximativ 90% dintre managerii de magazine din interiorul firmei
i, n general, se confrunta cu o mic fluctuaie a personalului n rndul managerilor. O dat ce un angajat
a fost selectat pentru promovare, magazinul su, alturi de departamentul de resurse umane, dezvolta un
program cuprinztor de training, care includea training la alte magazine i un program de training de dou
sptmni cu angajai specializai la sediul central al Zara. Astfel de training n afara locului de munc
susinea i obiectivele importante de socializare i era urmat de training periodic suplimentar.
Managerii de magazine primeau un salariu fix i o component variabil, care se baza n special pe
performana magazinelor pe care le conduceau. Componenta variabil reprezenta pn la jumtate din
venit, ceea ce oferea un puternic stimulent. Avnd n vedere faptul c preurile erau fixate la nivel central,
procuprile managerilor de magazine erau predominant legate de volum i mix de produse. Managerii de
13

top ncercau s fac fiecare manager de magazin s se simt ca i cum conducea o mic afacere. Legat de
acest lucru, obiective clare referitoare la costuri, profit i cretere erau stabilite pentru fiecare magazin,
avnd i cerine regulate de raportare cu cifrele referitoare la volumele de vnzri colectate aproape de
vrful piramidei ierarhice (destul de aplatizate).
Expansiunea internaional a Zara
La sfritul anului 2001, Zara era, de departe, cel mai internaionalizat i cel mai mare lan din
cadrul Inditex. Zara deinea 282 de magazine n 32 de ri din afara Spaniei (55% din numrul total de
magazine n plan internaional pentru Inditex) i anunase vnzri internaionale n valoare de 1,506
miliarde EUR (86% din vnzrile internaionale ale Inditex) pe parcursul anului respectiv. Dintre
magazinele din plan internaional, 186 erau localizate n Europa, 35 n America de Nord, 29 n America
de Sud, 27 n Orientul Apropiat i 5 n Japonia. Per total, operaiunile internaionale reprezentau 56% din
magazinele Zara i 61% din vnzri n 2001, aceste procente fiind n cretere continu. Profitabilitatea
operaiunilor Zara nu era dezechilibrat din punct de vedere geografic ci, conform managerilor de top, era
aproximativ aceeai n Spania, restul Europei i America de Nord i de Sud. Aproximativ 80% dintre
noile magazine Zara care erau programate s fie deschise n 2002 erau ateptate s fie localizate n afara
Spaniei i Inditex chiar a pus sporirea vnzrile internaioale ale Inditex pe seama ponderii Zara n
vnzrile totale ale grupului. ns, pe termen lung, Zara avea de rezolvat mai multe probleme legate de
expansiunea sa internaional.
Selectarea pieelor
Expansiunea internaional a Zara a nceput n 1988 cu deschiderea unui magazin n Oporto, n
nordul Portugaliei. n 1989, i-a deschis primul magazin n New York i, n 1990, primul magazin n
Paris. ntre 1992 i 1997, a intrat n cte o ar anual (la o medie a distanei de 3000 km fa de Spania),
astfel nct, la finalul acestei perioade, existau magazine Zara n apte ri europene, Statele Unite i
Israel. De atunci, rile au fost adugate mai rapid: 16 ri (la o distan medie de 5000 km) n 1998-1999
i opt ri (la o distan medie de mai puin de 2000 km) n 2000-2001. Planurile pentru 2002 includeau
intrarea n Italia, Elveia i Finlanda. Expansiunea rapid a oferit Zara o extindere mai mare dect cele ale
lanurilor de mbrcminte mai mari: comparativ, H&M a adugat opt ri reelei de magazine ntre
mijlocul anilor 1980 i 2001, iar The Gap a adugat cinci.
Uneori, managerii Zara descriau acest ritm de extindere drept o pat de petrol, n cadrul creia
Zara deschidea iniial un magazin ntr-un ora mare i, dup ce acumula puin experien cu privire la
operaiunile locale, aduga magazine n zonele adiacente. Acest tip de expansiune fusese utilizat pentru
prima dat n Spania, spoi n Portugalia. Primul magazin deschis la New York se dorea s funcioneze
drept o vitrin de expunere i un dispozitiv de captare a tendinelor, ns primul magazin din Paris
includea un specific regional i apoi naional, expansiune ce a ajuns s includ aproximativ 30 de
magazine n zona parizian i 67 n Frana pn la finalul anului 2001. Castellano a explicat aceast
abordare:
Pentru noi, este mai ieftin s livrm la 67 de magazine dect la un singur magazin. Un alt
motiv, din punct de vedere al cunotinelor clienilor Inditex sau Zara, este c nu este
acelai lucru s ai un magazin n Paris comparativ cu a avea 30 de magazine n Paris. Iar
al treilea motiv este c, atunci cnd intrm ntr-o ar, nu avem costuri locale legate de
reclam sau spaii de depozitare, ns avem costuri la sediul central.
n acelai mod, intrarea Zara n Grecia n 1993 a fost o trambulin pentru extinderea n Cipru i
Israel.
Din punct de vedere istoric, Zara cuta noi piee asemntoare pieei spaniole, care aveau un nivel
minim de dezvoltare economic i care s fie relativ uor de penetrat. Pentru a studia o anumit
oportunitate de intrare, o echip comercial de la sediul central realiza att analiza macro, ct i cea
micro. Analiza macro se concentra pe variabilele macroeconomice locale i evoluia potenial, mai ales
n ceea ce privete modul n care acestea vor afecta prospectarea pieei n vederea deschiderii de
14

magazine (de ex., tarife, taxe, costuri legale, salarii i preuri de cumprare / nchiriere a locaiilor).
Analiza micro, realizat n cadrul locaiei, se concentra pe pe informaiile specific sectorului cu privire la
cererea local, canale, locaii disponibile pentru magazine i competitori. Informaia explicit despre
competiie care era culeas se referea la nivelurile de concentrare, formatele ce intrau cel mai mult cu
Zara i capacitatea lor politic sau legal (potenial) de a rezista / ntrzia intrarea Zara, precum i nivelul
local al preurilor. Conform lui Castellano, spre deosebire de competitori, Zara se concentra mai mult pe
preurile de pe pia mai puin pe propriile piee atunci cnd i previziona preurile de pe o anumit
pia. Aceste previziuni erau apoi comparate cu estimrile de costuri, care luau n considerare distana,
tarifele, taxele i altele. Scopul era de a determina dac o pia putea s ating profitabilitatea suficient de
rapid (de cele mai multe ori, n termen de un an sau doi de la deschiderea primului magazin).
Aplicarea practic a acestui model de analiz a pieei varia oarecum de la o ar la alta.
Deschiderea primului magazin din New York n scopul adunrii de informaii a fost un prim exemplu.
Germania a oferit un exemplu mai recent: n timp ce Zara realiza, n general, analiza pieei la nivel
naional, a fcut o excepie prin analizarea separat a apte orae germane. Uneori, anumite oportuniti
sau constrngeri umbreau analiza la nivel de pia. Castellano a descris intrarea timpurie n Grecia cu
urmtoarele cuvinte: Urmtorul pas evident [dup Frana] era s deschidem n Belgia. ns Grecia
oferea, cel puin pentru noi, o oportunitate imobiliar unic. Avnd n vedere c nu era o pia
competitiv la nceputul anilor 1990, ne-am decis s deschidem n Grecia. ns acum strategia noastr este
s fim prezeni n toate rile avansate [din Europa].
Intrarea pe pia
Dac evaluarea echipei comerciale pentru o anumit pia era pozitiv, urmtorul pas logic era s
analizeze modul de intrare. Spre deosebire de Spania, acolo unde toate magazinele Zara erau deinute i
adminstrate de companie, trei moduri diferite de intrare pe pia erau utilizate n plan internaional:
magazine deinute de Zara, joint-venture i franchiz. n general, Zara utiliza unul din aceste moduri de
intrare pe pia ntr-o anumit ar, dei uneori schimba un mod de intrare cu altul. Prin urmare, a intrat n
Turcia n 1998 prin franchiz, ns a cumprat toate magazinele din Turcia n 1999.
Iniial, Zara s-a extins n plan internaional prin magazine deinute de companie i, la sfritul lui
2001, administra 231 de astfel de magazine n 18 ri din afara Spaniei. n general, Spania deschidea
magazine deinute de companie n ri-cheie, foarte profitabile, cu potenial mare de cretere i cu riscuri
economice reduse. Totui, magazinele deinute de companie presupuneau alocare masiv de resurse,
inclusiv timpul managerilor. Prin urmare, Zara a fost nevoit s utilizeze alte dou modele de intrare pe
pia (franchiz joint-venture) n aproape jumtate dintre rile n care intrat dup 1998.
Zara a utilizat pentru prima dat franchiza pentru a intra n Cipru n 1996 i, pn la finalul lui
2001, franchizase 31 de magazine n 12 ri. Zara tindea s utilizeze franchizele n ri care erau mici,
riscante i puteau fi afectate de diferenele culturale sau de barierele administrative care ncurajau acest
mod de intrare pe pia: de ex., Andorra, Islanda, Polonia i rile din Orientul Mijlociu n care reeaua
intrase (acolo unde restriciile legate de investiiile strine excludeau intrarea direct). Contractele de
franchiz erau, de obicei, ncheiate pentru o perioad de cinci ani, iar franchizaii erau, n general,
companii puternice, solide din punct de vedere financiar i juctori puternici n domenii complementare.
n mod obinuit, franchizaii primeau franchize exclusive, la nivel naional, care puteau s includ i alte
lanuri Inditex, ns Zara i meninea ntotdeauna dreptul de a deschide i magazine deinute de
companie. n schimbul vnzrii produselor ctre franchizai i perceperea unei taxe ce varia, de obicei,
ntre 5 i 10% din vnzri, Zara oferea franchizailor acces complet la serviciile companiei precum
resurse umane, training i logistic fr taxe suplimentare. De asemenea, le permitea s returneze pn la
10% din marf un nivel superior multor altor sisteme de franchiz.
Zara utiliza joint-venture-urile n pieele mari, mai importante, acolo unde existau bariere pentru
intrarea direct, cele mai frecvente fiind legate de dificultatea obinerii de locaii foarte bune n centrele
comerciale din orae. La sfritul lui 2001, 20 de magazine Zara din Germania i Japonia erau gestionate
prin joint-venture, cte una n fiecare ar. Ponderile n cadrul acordului de joint-venture erau mprite
50:50 ntre Zara i partenerii si: Otto Versand, cel mai mare retailer pe baz de catalog i un mare
proprietar de mall-uri, i Bigi, un distribuitor japonez de textile. Acordurile cu aceti parteneri ofereau
Zara control din punct de vedere al managementului, astfel nct grupa magazinele din ambele ri cu
15

propriile magazine n calitate de magazine conduse de companie. Cu toate acestea, mprirea

acionariatului a creat unele poteniale complexiti: prin urmare, acordul cu Otto Versand prevedea
clauze prin care firmei Zara i se putea solicita s cumpere partea partenerului su sau putea s decid s
fac acest lucru.
Mai mult, Zara avusese posibilitatea de a achiziiona lanuri strine, ns a respins aceast
posibilitate din cauza suprapunerilor dintre reele, impedimentelor fizice i culturale legate de
implementarea modelului Zara n locaiile respective i dificultatea de a atinge obiectivele legate de
profitabilitate dup achitarea costurilor de achiziie. Prin contrast, unele dintre lanurile mai mici din
cadrul Inditex fuseser achiziionate i, parial datorit motenirii, se bazau mult mai mult pe franchiz.
Per total, aproape o treime dintre magazinele internaionale ale celorlalte lanuri din cadrul Inditex erau
franchizate.
Marketing
n timp ce managementul susinea c Zara utiliza acelai sistem de afaceri n toate rile n care
opera, existau unele variaii n operaiunile de retail la nivel local. Primul magazin / primele magazine
deschise n fiecare pia de multe ori, un magazin ntr-un mare ora juca un rol esenial n rafinarea
mixului de marketing, permind obinerea de detalii despre cererea local. Mixul de marketing care
rezulta acolo era aplicat n alte magazine din aceeai ar.
Aa cum a fost descris anterior, stabilirea preului se realiza n funcie de pia. Totui, dac era
luat o decizie de intrare pe o anumit pia, clienii suportau costurile suplimentare legate furnizarea
articolelor din Spania. n medie, preurile erau cu 40% mai mari n rile din nordul Europei comparativ
cu Spania, cu 10% mai mari n alte ri europene, cu 70% mai mari n America de Nord i de Sud i cu
100% mai mari n Japonia (Anexa 10 ofer mai multe informaii pentru un produs reprezentativ). n
general, Zara trecea pe eticheta fiecrui articol toate preurile n moned local pentru toate rile n care
opera, fcnd din etichet un atlas, iar dimensiunile sale s-au extins. Pe msur ce rile vest-europene
cheie treceau la euro la nceputul lui 2002, Zara i-a simplificat etichetele pentru a afia doar preurile din
pieele locale n care un anumit articol putea fi vndut, dei acest lucru complica partea de logistic.
Preurile mai ridicate din afara Spaniei implicau, oarecum, o poziionare diferit pentru Zara n
alte ri, n special n rile emergente. Castellano a explicat situaia printr-un exemplu:
n Spania, cu preurile pe care le avem i cu informaiile disponibile pentru public,
aproximativ 80% dintre cetenii spanioli i pot permite s cumpere de la Zara. Atunci
cnd mergem n Mexic, din motive culturale, informaionale i economice datorit
faptului c venitul mediu n Mexic este de 3000 USD comparativ cu 14.000 USD n Spania
piaa noastr int este mai ngust. Cine cumpr de la noi n Mexic? Clasa de mijloc i
clasa superioar. Aceea este clasa care cunoate moda, care este obinuit s cumpere din
Europa sau din Statele Unite, la New York sau Miami. n Mexic, targetm 14 milioane de
locuitori, comparativ cu 35-36 de milioane n Spania [din populaii de 100 milioane i,
respectiv, 40 milioane]. ns 14 milioane este mai mult dect suficient pentru a deschide o
reea de magazine acolo.
Diferenele de poziionare afectau i magazinele n care produsele erau vndute, precum i
imaginea Zara. De exemplu, n America de Sud, produsele Zara trebuiau s prezinte o imagine pentru
clasa superioar, mai degrab dect o imagine pentru clasa de mijloc i se punea accent pe faptul c erau
fabricate n Europa. Totui, imaginea prezentat nu era niciodat fabricat n Spania. Prin urmare,
conform unui sondaj realizat de ctre Vogue, tinerele parizience care votaser Zara ca fiind retailerul lor
de mbrcminte preferat credeau, n mare parte, c era de origine francez.
Politicile promoionale i ofertele de produse ale Zara variau mai puin la nivel internaional dect
variau preurile sau poziionarea. Publicitatea i alte eforturi promoionale erau, n general, evitate la nivel
mondial, cu excepia perioadelor de reduceri, care aveau loc, de obicei, de dou ori pe an, conform
normelor vest-europene. Iar, n timp ce ofertele de produse luau n considerare diferenele fizice, culturale
i climaterice (de ex., mrimi mai mici n Japonia, mbrcminte special pentru femei n rile arabe,
sezonalitate diferit n America de Sud), 85-90% dintre modelele de baz comercializate n magazinele
16

Zara tindeau s fie aceleai de la o ar la alta. Aceast situaie era alimentat de interaciunile frecvente
dintre echipa creativ din La Corua i managerii magazinelor locale. Mai mult, 10-15% dintre produsele
care variau de la o ar la alta erau selectate din acelai spectru larg de oferte: Zara nu dezvolta produse
pentru a satisface cerinele unei singure ri. Managementul considera c implementarea acestei strategii
relativ standardizate a devenit mai simpl n timp, pe msur ce gusturile s-au apropiat ntre ri.
Diferenele reziduale permiteau produselor care nu se vindeau bine pe o pia s fie vndute n altele.
Management
Activitile internaionale ale Zara erau organizate, iniial, ntr-o companie de tip holding, creat n
1988 Zara Holding B.V. din Olanda. Tranzaciile Zara Holding cu franchizaii internaionali erau
calculate n euro (cursul de schimb oficial al Inditex). Vnzrile n alte monede ctre subsidiarele din
America de Nord i de Sud compensau pentru achiziiile n dolari din Orientul ndeprtat.
Sub Zara Holding se desfurau operaiunile naionale, care exercitau control managerial asupra
poriunilor din aval ale lanului valoric, n special cu privire la imobiliare i costuri de personal asociate
operaiunilor din magazine. Echipele de management la nivel de ar erau, de obicei, alctuite dintr-un
manager general naional, un manager imobiliar, un manager de resurse umane, un manager comercial i
un manager administrativ i financiar. Uneori, astfel de echipe serveau clustere de ri nvecinate (de ex.,
Belgia i Luxemburg), dac rile erau prea mici. Managerii generali naionali jucau un role important n
mod special, fcnd legtura dintre top managementul de la sediul central i managerii de magazine la
nivel local: de exemplu, erau canale de propagare a bunelor practici n cadrul organizaiei. Un comitet al
subsidiarelor, care se ntlnea la fiecare 2-3 luni, era de mare ajutor n aceast privin. Fiecare manager
naional primea un program de training de patru ase luni la sediul central. Managerii naionali din rile
europene-cheie erau cu toii angajai locali, ns o parte dintre cei de pe continentele americane erau
expatriai.
Abilitatea managerilor la nivel de companie, dar i a managerilor naionali de a controla
operaiunile locale din magazine era facilitat de utilizarea unor sisteme standardizate de raportare. O
performan constant sub medie atrgea o analiz atent, urmat de tentative de rezolvare a problemelor
identificate, mai degrab dect ieirea de pe pia. Totui, un magazin Pull&Bear deschis n sistem de
franchiz s-a nchis n anul 2000 iar, la nceputul anului 2002, perspectivele operaiunilor din Argentina
aflate n dificultate din cauza tarifelor de 35% i a cerinelor de plat n avans a taxelor, chiar naintea
crizei macroeconomice acute prin care a trecut ara nu artau prea bine.
Opiuni de cretere
Planurile Inditex pentru 2002 presupuneau adugarea a 55 pn la 65 de magazine Zara, dintre
care 80% n afara Spaniei. ns concentrarea geografic pentru deschiderea de noi magazine pe termen
mai lung nc trebuia s fie determinat. Avnd n vedere faptul c Zara reprezenta dou treimi din
suprafaa de vnzare total adugat de Inditex n toate lanurile sale n anul 2001, deciziile legate de
expansiunea Zara urmau s aib implicaii importante la nivel de grup. Oportunitile de cretere a Zara
pe piaa de origine preau oarecum limitate. Zara nc avea doar o cot de 4% n Spania, ns cota total a
Inditex era de 6%. Iar experiena lui H&M care suferise de pe urma scderii vnzrilor dup ce cota de
pe piaa de origine (Suedia) ajunsese la 10% - sugera c ar putea exista constrgeri destul de dure pentru o
astfel de abordare. De asemenea, o informaie posibil relevant era c H&M intrase pe piaa Spaniei n
anul 2001.
Castellano i echipa de top manageri vedeau restul Europei ca oferind cele mai bune perspective
pentru cretere semnificativ i sustenabil pe termen mediu. Italia era considerat un caz aparte. Italia era
cea mai mare pia pentru mbrcminte din Europa, parial pentru c italienii cheltuiau mai mult de 1000
EUR/locuitor pentru mbrcminte (comparativ cu 600 EUR pentru spanioli). Clienii italieni vizitau
magazinele de mbrcminte relativ frecvent i erau considerai n trend cu moda. Vnzrile de
mbrcminte n Italia erau dominate de magazine independente, care reprezentau 1% din piaa local
(comparativ cu 45% n Spania i 15-30% n Frana, Germania i Marea Britanie). Prin urmare, nivelurile
de concentrare erau mai reduse n Italia dect n oricare dintre celelalte patru piee europene (v. Anexa 11
pentru date referitoare la pieele europene).
17

Ambele tentative ale Zara de a intra pe piaa italian fuseser organizate n regim de joint-venture
din cauza reglementrilor referitoare la planificare i retail care fceau dificil securizarea locaiei i a
licenelor multiple necesare pentru dechiderea unui magazin. Un acord iniial de joint-venture cu
Benetton, semnat n 1998, nu a rezolvat aceste dificulti i a fost dizolvat. Aproximativ n aceeai
perioad, se pare c Benetton a accesat un mare mprumut bancar i a lansat o campanie agresiv, n
special n Italia, n scopul deschiderii de magazine gestionate de companie, care erau mult mai mari dect
magazinele deschide de ctre teri prin acorduri de licen. n 2001, Inditex a format un joint-venture
51:49 cu Percassi, un grup italian specializat n locaii premium i de retail de mbrcminte la mod,
fiind i unul dintre cei mai mari liceniai Benetton scopul era expansiunea n Italia. Acest al doilea
acord a condus la deschiderea primului magazin Zara la Milano n aprilie 2002 cu 2500 mp, era cel mai
mare magazin Zara din Europa i un eveniment major pentru mass-media. Inditex i Percassi planificau s
deschid 70-80 de noi magazine Zara n Italia n urmtorii 10 ani.
Desigur, expansiunea n Europa era doar una dintre mai multe opiuni regionale. Zara ar fi putut s
se implice mai mult ntr-o alt regiune prin investiii masive n distribuie i chiar producie. America de
Nord i Asia preau s fie dou posibiliti regionale evidente. America de Sud era mult mai mic i era
supus presiunilor de profitabilitate, care era de ateptat s continue. Orientul Mijlociu era, n medie, mai
profitabil, dar mai mic. Totui, regiunile mari aveau provocrile lor. Piaa american, pia-cheie pentru
America de Nord, era suprapopulat de firme de retail, era mai puin n pas cu moda dect Europa,
solicita mrimi mai mari i avea variaii interne considerabile. Benetton a fost nevoit s se retrag dup o
tentativ dezastruoas de a se extinde n SUA n anii 1980. La nceputul lui 2002, H&M i-a domolit
eforturile ambiioase de expansiune din cauza costurilor operaionale mai mari dect estimate i a cererii
slabe n ciuda faptului c preurile erau stabilite la niveluri comparabile cu cele din Europa de Nord.
Asia prea s fie i mai competitiv i dificil de penetrat dect America de Nord.
Perspective
n timp ce deciziile referitoare la extinderea geografic viitoare a Zara erau importante, top
managerii trebuiau s ia n considerare unele chestiuni ce mergeau mai departe. O preocupare imediat se
referea la celelalte lanuri n afar de Zara, care se dezvoltaser n ultima perioad, ns o parte nc nu
atinseser dimensiunea minim necesar. Putea Inditex s fac fa complexitii gestionrii lanurilor
multiple fr a compromite excelena lanurilor individuale, n special avnd n vedere larga extindere
geografic? Mai mult, ar trebui s dezvolte intern sau s achiziioneze alte lanuri? ntrebrile erau i mai
dure n contextul cerinelor de cretere a veniturilor la nivelul Inditex, pe care managerii le stabiliser la
cel puin 20% anual. n timp ce creterea vnzrilor comparabile (fr achiziiile efectuate) avea o medie
de 9%, putea s scad la 7% sau chiar 5%, astfel nct o cretere anual de 15% a spaiului de vnzare
prea o cerin minim. n mod evident, i marjele trebuiau s fie conservate - potenial provocare avnd
n vedere unele ameninri cu privire la sustenabilitatea avantajelor competitive ale Inditex.

18

Anexa 1
Lanurile dominate de cumprtor versus lanurile comandate de productor

Structura n amonte
Structura n aval
Legturi-cheie ntre ri
Concentrarea licenierilor
Tipuri de licen
Industrii tipice

Lanurile dominate de cumprtor

(de ex., mbrcminte)
Producie fragmentat, la nivel local,
dispersat i, de multe ori,
stratificat
Intermediari relativ concentrai
Retaileri, distribuitori de marc i
productori de marc
n aval
Relaionale
Politic de vnzri
Nume de marc
Produse de larg consum ce necesit
munca fizic (capital uman)

Lanurile comandate de productor

(de ex., automobile)
Oligopoluri globale
Intermediari relativ fragmentai
Productori
n amonte
Technologie
Aspecte organizaionale
Produse ce
tehnologie

necesit

capital

Sursa: Date culese de autorul studiului de caz de la Gary Gereffi, International Trade and Industrial Upgrading in the Apparel
Commodity Chain, Journal of International Economics, 48 (iunie 1999): 37-70.

Anexa 2
Costuri medii cu fora de munc i productivitatea n industria mbrcmintei (USD/or, 1998)
rile UE
Germania
Spania
Italia
Portugalia
Marea Britanie
Principali furnizori
Turcia
China
India
Egipt
Alte piee mari
SUA
Japonia

Costul forei de munc

Valoare adugat

18
7
14
4
11

23
11
20
6
13

2
0,4
0,4
0,7

12
indisponibil
2
2

10
14

20
indisponibil

Sursa: Date culese de autorul studiului de caz de la Werner Stengg, The Textile and Clothing Industry in the EU, Enterprise
Papers nr. 2, iunie 2001 i http://europa.eu.int/comm/enterprise/textiles/statistics.htm, accesat la 17decembrie 2002.

Anexa 3
Costurile pentru fabricarea unei cmi mrimea L (large) n Spania - demonstrativ
Fabricat n Spania
Costuri cu materialele
17,20 EUR
Alte costuri
13,25 EUR
Costuri cu fora de munc
11,79 EUR
Total
42,24 EUR

25,32 EUR
1,49 EUR
2,28 EUR
29,09 EUR

Sursa: Surse confideniale din cadrul industriei.

19

Fabricat n Asia
Costuri de achiziie
Costuri de transport
Costuri de manipulare
Total

Anexa 4
O hart de poziionare a produselor pe pia
PRET +

Benetton

MODA -

Massimo Dutti

MODA +

GAP

ZARA
Pull &
Bear

Stradivarius
H&M
Bershka

PRET Sursa: Adaptat dup Morgan Stanley Dean Witter, Inditex, 1998.
Not: Zara, Massimo Dutti, Pull&Bear, Bershka i Stradivarius erau lanuri separate ale Inditex, aa cum au fost descrise n
acest studiu de caz.

Anexa 5
Principalii competitori i Inditex, 2001
Gap

H&M

Benetton

Inditex

Rezultate operaionale (mil. EUR)

Venituri operaionale nete
Costurile bunurilor vndute
Marja brut
Cheltuieli operaionale
Profituri operaionale
Cheltuieli administrative
Venit brut
Taxe pe venit
Acionari minoritari
Venit net

15.559
10.904
4.656
4.276
379
108
272
280
0
-9

4.269
2.064
2.204
1.615
589
-28
617
206
0
410*

2.098
1.189
909
624
286
43
243
92
2
148

3.250
1.563
1.687
982
704
209
495
150
5
340

Situaie financiar (mil. EUR, dac nu este

notat altfel)
Active curente
Proprieti, fabrici i echipamente
Alte active fixe
Total active
Datorii curente
Datorii neajunse la termen
Total datorii
Aciuni valoare contabil
Aciuni valoare de pia a
Schimbri anuale ale valorii de pia (%)b

3.436
4.695
436
8.566
2.320
2.850
5.170
3.396
12.687
-60%

1.468
661
54
2.183
432
101
532*
1.650
15.564
8%

1.558
720
543
2.821
956
625
1.580
1.241
2.605
-20%

854
1.228
523
2.605
834
285
1.119
1.486
13.433
47%

20

Alte date statistice

Nr angajai
166.000
22.944
6.672
26.724
Nr de ri n care opereaz
6
14
120
39
Vnzri n ara de origine (%)
87%
12%
44%
46%
Vnzri pe continentul de origine (%)
indisponibil
96%
78%
77%
Nr de magazine c
3.097
771
5.456
1.284
Nr magazine n ara de origine (%)
87%
15%
40%
60%
Nr magazine pe continentul de origine (%)
92%
96%
80%
86%
Dimensiunea medie a magazinului (mp)
632
1.201
279
514
Sursa: Culese din rapoarte anuale; rapoarte ale analitilor; Bloomberg; baza de date Compustat a Standard&Poors prin
Research InsightSM; J.P. Morgan raportul anual al Hennes & Mauritz, 10 februarie 1999, p. 89, Compustat.
* totaluri datorate rotunjirilor
a

la 22 mai 2002
n moned local
c
include magazinele franchizate
b

Anexa 6
Datele financiare ale Inditex (milioane de euro)
Anul
Venituri operaionale nete
Costurile bunurilor vndute
Marja brut
Cheltuieli operaionale
Profituri operaionale
Cheltuieli administrative
Venit brut
Taxe pe venit
Acionari minoritari
Venit net
Marja net
Inventar
Credite acordate
Fond de rulment
Total active curente
Proprieti, fabrici i echipamente
Alte active fixe
Total active
Eficiena utilizrii activelor
Rentabilitatea capitalurilor
Debite
Alte debite curente
Total debite curente
Total debite viitoare
Total debite
Aciuni
Efect de levier
Rentabilitatea aciunilor

2001
3.249
1.563,1
1.686,7
982,3
704,4
209,3
495,1
149,9
4,8
340,4
10,47%
353,8
184,2
315,7
853,7
1.336,8
414,5
2.605
1,25
13,07%
426,3
407,9
834,2
284,5
1.118,7
1.486,2
1,75
22,9%

2000
2.614,7
1.277,0
1.337,7
816,2
521,5
152,7
368,8
106,9
2,7
259,2
9,91%
245,1
145,2
210
600,3
1.339,5
167,8
2.107,6
1,24
12,30%
323,0
347,3
670,3
1.437,7
2.108
1.170,9
1,80
22,1%

1999
2.035,1
988,4
1.046,7
636,2
410,5
118,1
292,4
86,2
1,5
204,7
10,06%
188,5
121,6
171,8
481,9
1.127,4
163,6
1.772,9
1,15
11,54%
276,1
275,6
551,7
1.221,3
1.773
893,2
1,98
22,9%

Sursa: Inditex

21

1998
1.614,7
799,9
814,8
489,2
325,6
96,7
228,9
76,1
-0,2
153,0
9,48%
157,7
75
158,8
391,5
880,4
54,4
1.326,3
1,2
11,54%
215,6
229,1
444,7
881,6
1.326,3
673,4
1,97
22,7%

1997
1.217,4
618,3
599,1
345,5
253,6

1996
1.008,5
51,0
487,5
285,4
202,1

117,4
9,64%

72,7
7,21%

274,0
635,7
67,5
977,2
1,2
12,01%
131,4
141,5
272,9
704,3
977,2
529,9
1,84
25,0%

190,3
820,3
1,2
8,86%
234,1
586,2
820,3
414,9
1,98
20,0%

Anexa 7
Evoluia Inditex
An
1963
1975
1976

Nr magazine

1985
1988
1989

37
71
88

1990

105

1991

218

2
2

1993

369

1995
1996

508
541

1998

748

1999

922

2000
2001

1.080
1.284

2002

Eveniment
nfiinarea Confecciones Gao S.A. nceputul activitilor companiei.
Deschiderea primului magazin Zara n La Corua.
nfiinarea Goasam ca proprietar al lanului de magazine Zara.
Achiziionarea primului computer.
Reorganizarea structurii grupului, cu Inditex la conducere.
nfiinarea Zara B.V. n Olanda ca holding pentru activitile internaionale
ncepe expansiunea internaional cu deschiderea primului magazin Zara n
Portugalia.
Inaugurarea depozitului central de 130.000 mp, complet automatizat.
Joint-venture cu Toyota (Japonia) pentru introducerea sistemului just-in-time
la una dintre fabrici.
Deschiderea biroului comercial de la Beijing pentru a facilita cumprarea de
materii prime din Asia.
Diversificarea pe noi segmente.
Achiziionarea a 65% din Massimo Dutti.
Implementarea unui sistem de telecomunicaii ntre sediul central i centrele
de aprovizionare, producie i vnzare.
Lansarea lanului Pull&Bear.
Pregtirea / implementarea planului de expansiune al Zara pentru piaa
francez.
Achiziionarea ntregului capital al Massimo Dutti.
Extinderea depozitului central pentru a face fa numrului crescut de puncte
de vnzare.
Crearea fundaiei Amancio Ortega.
Alian cu Otto Versand pentru intrarea pe piaa Germaniei.
Lansarea lanului Bershka, avnd drept int piaa pentru tinerele femei.
Achiziionarea Stradivarius, transformndu-l n cel de-al cincilea lan al
grupului.
Inaugurarea unui nou sediu al Inditex n Arteixo, lng La Corua.
Oferirea pe piaa bursier a 26% dintre aciunile Inditex.
Lansarea lanului de lenjerie Oysho.
Alian cu Percassi i deschiderea primului magazin n Italia.

Sursa: Inditex

Anexa 8
Sistemul de afaceri al Zara

Design
Aprovizionare i
producie

Retail

Distribuie
Sursa: autorul studiului de caz.

22

Anexa 9
Rezervri de produse: Zara versus industria tradiional

TRIM. I

Industria
tradiional

Vizite la
expoziii

Design

TRIM. II

TRIM. III

Introducerea
n colecie

Fabricaie

TRIM. IV

TRIM. V

Distribuie i vnzri

Reduceri
de pre

SEZON

Design i aprovizionare cu materii prime

ZARA

35%

65%

Fabricare la teri

55%

Fabricare intern

Reduceri
de pre

40-50%

15%

85%
SEZON

Sursa: Inditex.

Anexa 10
Preul unui tricou la Zara
ara
Spania
Marea Britanie
Danemarca
Polonia
Cipru
Liban
Kuweit
Arabia Saudit
Bahrain
Qatar
Canada
SUA
Mexic
Venezuela
Japonia

Pre de vnzare relativ

100%
151%
153%
158%
136%
152%
171%
170%
170%
160%
178%
209%
164%
147%
231%

Sursa: Inditex.

23

Anexa 11
Pieele europene de mbrcminte (1999)
Vnzri totale
(mil. EUR)
Austria
Belgia
Danemarca
Finlanda
Frana
Germania
Grecia
Irlanda
Italia
Olanda
Polonia
Portugalia
Spania
Suedia
Elveia
Marea Britanie
Total
Media

8
8
4
3
41
61
8
3
63
11
5
25
6
7
55
308
21

Magazine de
mbrcminte la
1 mil. locuitori
416
845
702
493
640
725
1.416
934
1.725
1.049
906

Cot a
magazinelor
specializate (%)
40
50
25
33
56
69
36
30
70
64

Vnzri
specializate
(EUR/mp)
2.500
3.500
3.100
2.100
3.400
4.500
1.700
2.500
5.600
4.000

800
560

25
57
76
39
67

1.900
3.100
4.000
1.400
5.600

915

49

3.260

1.599

Sursa: prelucrat dup estimrile Verdict, Retail Intelligence i UBS Warburg.

Total PNB
(miliarde EUR)

Populaie
(milioane)

PNB pe cap de
locuitor (EUR)

Distan fa de
Spania (km)

229
283
192
145
1.603
2.308
142
98
1.295
449
182
124
662
307
307
1.641
9.965
623

8
10
5
5
59
82
11
4
58
16
39
10
40
9
7
60
422
26

28.280
27.489
36.183
27.822
27.217
28.073
13.357
25.708
22.435
28.234
4.700
12.412
16.756
34.461
42.631
27.492

1.809
1.314
2.072
2.949
1.053
1.870
2.366
1.458
1.377
1.480
2.289
503

25.203

1.703

2.592
1.148
1.263