CAPITOLUL 1.

- OBIECTUL DE STUDIU
1.1
Definirea managementului
1.2
Subiectul, obiectul i coninutul managementului
CAPITOLUL 2. - PROCESUL DE MANAGEMENT
2.1 Procesul de management Coninut, tipuri de management
2.2 Funciile procesului de management
2.2.1. Funcia de previziune
2.2.2. Funcia de organizare
2.2.3. Funcia de coordonare
2.2.4. Funcia de antrenare
2.2.5. Funcia de control evaluare
2.2.6. Interdependenele i dinamica funciilor managementului
2.3 Teste gril
CAPITOLUL 3. EVOLUIA MANAGEMENTULUI CA TIIN
3.1
Istoricul managementului
3.2
Principalele coli de management; reprezentani, caracteristici, contribuii
3.3
Managementul romnesc
3.4
Tendine n teoria managementului
CAPITOLUL 4 - FIRMA I RELAIILE SALE CU MEDIUL ECONOMIC
4.1 Firma i ntreprinztorii
4.1.1. Conceptul de firm i ntreprinztor
4.1.2. Mediul ambiant al firmei
4.1.3. Tipologia firmelor
4.1.4. ntreprinderile mici i mijlocii
4.2
Firma n evoluie
4.2.1. Creterea firmei
4.2.2. Asocierea i regruparea firmelor
4.2.3. Grupul de firme rezultat al procesului de concentrare
4.3 Relaiile firmei cu clienii
CAPITOLUL 5 - MANAGERII
5.1 Definirea managerului
5.2 Stiluri de management
5.2.1 Stiluri de management Coninut,
factori de influen
5.2.2 Sisteme de caracterizare a stilurilor de management
5.3 Teste gril

6.3 Procesul decizional n firm

6.3.1. Decizia i elementele sale
6.3.2. Tipologia deciziilor

CAPITOLUL 1
OBIECTUL DE STUDIU
1.1.

DEFINIREA MANAGEMENTULUI

Managementul, ca tiin s-a conturat relativ recent, ca rspuns la stringentele

necesiti ale practicii sociale, prin eforturile susinute de un numr mare de specialiti
din ntreaga lume. Managementul este abordat, din multiple puncte de vedere, care
adesea se deosebesc ntre ele.
Managerii nord-americani, rspndesc definiiile de ordin pragmatic, de pe
poziia managerului. Alte abordri, trateaz managementul ca tiin.
Din examinarea prerilor diferite, rezult coninutul sensibil atribuit tiinei
managementului, fiecare specialist avnd n vedere doar unele elemente care
constituie obiectul acestei tiine, neindicnd suficient de riguros specificul su.
Dup opinia noastr, managementul firmelor, rezid n studierea proceselor
i relaiilor de management din cadrul lor, n vederera descoperirii legitilor i
principiilor care le guverneaz i a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i
modaliti de conducere, de natur s asigure obinerea i creterea competivitii.1
Esena tiinei managementului o reprezint studiul relaiilor i proceselor de
management. Ca urmare a studiului se descoper principiile, legitile i alte elemente
care explic coninutul i dinamica managementului.
Prin prisma caracterului su aplicativ, un rol major l deine conceperea de noi
sisteme, metode, tehnici, proceduri de management al ntreprinderii n ansamblul su
i

ale

componentelor

sale

majore.

Elementele

metodologice

ale

tiinei

managementului reprezint instrumentarul pus la dispoziia managerilor i a

colaboratorilor acestora pentru a eficientiza activitile firmei.
Managementul este un proces contient de coordonare a aciunilor individuale
i de grup pentru realizarea obiectivelor firmelor, ntr-un mod care s fie favorabil
pentru o mare parte a societii.
Deci, n accepia general, managementul se desfoar n cadrul unei firme
care reprezint o concentrare de resurse umane i materiale, orientate spre realizarea
unor obiective i n care relaiile dintre persoane i funcii se realizeaz potrivit unui
anumit tip de structur.
1

Nicolescu O., Verboncu I. Management, Editura Economic, Bucureti, 1999

De fapt tot ceea ce contribuie la pregtirea omului modern pentru a face fa

condiiilor de munc i de via din ce n ce mai exigente i n continu schimbare este
management. Iat deci, managementul alturi de cele dou componente ale esenei
manageriale, exigen i schimbare, n amploarea i factura coninutului impuse de
prezent.
Dac s-ar ncerca s se fac o paralel ntre ceea ce se nelege rin conducere
ca act social bazat pe mecanisme autoritare, structurate ierarhic i management, care
rspunde mai degrab unor cerine raionale ale cror origini se afl n autoritatea
autentic, s-ar constata c opera managerial a recldit n contiina noastr, fr s
urmreasc acest lucru, ideea simpl c omul s-a nscut liber. Aa se face c ne-am
trezit cu o adevrat revoluie, prin care vrfuri de piramid au cobort la baz fr a
se prbui ierarhiile, iar comunicarea informaionaldecizional prsind verticala
se face din ce n ce mai mult pe orizontal, n structuri noi matriceale cu noduri de
autoritate aprute att din dorina executivului ct i a operaionalului i aceasta n
folosul tuturor. Nici nu se putea altfel crearea i meninerea unei atmosfere de
cooperare propice valorificrii n cel mai bun mod a propriilor competene.2
n acest conglomerat de efi i subordonai care comunic amical, distrugnd
mpreun mitul elitei structurate ierarhic pe trepte care conduceau ctre un vrf ce
concentra putere i tensiuni, se produc astzi valorile materiale i spirituale, cu
pierderi minime.
Aceasta nu nseamn c a disprut elita conducerii i c pim calm ctre
anarhie. Nu, asistm doar la o nou form de comunicare, cea relaional, bazat pe
aptitudini pentru relaii umane. Aceast form dup ce i-a asigurat supremaia n
sfera produciei a strpuns pn i carapacea marketingului, nlocuind concurena
dur, bazat pe legea nvingtorilor i a nvinilor, cu concurena relaiilor albe,
ntreinut prin nelegere reciproc, n contextul jocului cu suma nenul. Se mparte
astfel, n mod loial i pierderea i ctigul.
Numai n acest mod poate fi realizat scopul managementului de a coordona
activitile individuale sau de grup, n vederea mririi profiturilor, a reducerii
pierderilor i a mbuntirii calitii bunurilor i serviciilor, avantaje de care
beneficiaz ntreaga societate, direct sau indirect.
Calitatea managementului reprezint un factor major care determin succesul
sau eecul oricrei firme. Talentul i fermitatea managerilor, capacitatea lor de a
2

Dijmresu I. Bazele managementului, Strategic Management Group, Bucureti, 1998

reaciona la schimbri i de a-i adapta destinele la bine i la ru, constituie, n final,

esena succesului managerial, exprimat prin calitate i productivitate.
Calitatea domin total sfera serviciilor i parial pe cea a produciei, pe cnd
productivitatea a fost i va fi una din marile deziderate ale managementului
produciei.
n evaluarea performanei procesului de producere a bunurilor i serviciilor,
productivitatea se plaseaz mereu la rspntia dintre economic i social. Chiar i n
firmele care prosper vizibil pe termen lung, datorit complexitii conjuncturale,
mbuntirea complexitii muncii rmne o int care trebuie atins neaprat.
Provocrile curente legate de realizarea acestui el se focalizeaz, ntr-un mod aproape
firesc, asupra managerului, persoana ale crei aciuni pot conduce deopotriv la
succesul sau insuccesul firmei. Viaa firmelor se schimb ns cu o vitez mare,
context n care managerii se strduiesc s reziste. Pentru aceasta ei i sacrific
realmente viaa personal, confundndu-i interesele proprii cu cele ale firmei. Peste
60 % dintre manageri i dedic mai mult de 12 ore pentru activitatea managerial i
aceasta n condiiile n care majoritatea deciziilor sunt pegtite n linitea weekendurilor. Numai astfel managerii de la toate nivelurile de responsabilitate se pot menine
pe linia de plutire n acest mediu venic schimbtor.
Cu toate acestea, n mod paradoxal, managerul modern practic un stil
managerial energic, liber, cu interese i idei largi, prsind sfera specializrii limitate.
Succesul managerial se obine rezolvnd problemele ridicate de o lume imprevizibil,
prin utilizarea unor combinaii raionale ale vechilor principii aplicate n condiii noi,
cu metode i instrumente actuale. Desigur acest lucru este posibil, dar sunt inevitabile
conflictele cu procedeele de aciune tradiionale.
Cerina de cretere a productivitiiva domina, fr ndoial i perspectiva
actualului deceniu, idee la care s-au aliat att managerii ct i executanii aa nct, n
viitor, esena muncii managerului va consta n identificarea i ndeprtarea
obstacolelor din calea realizrii productivitii.
Caracteristic tiinei managementului firmei este situarea omului n centrul
investigaiei, ca subiect i ca obiect al managementului, prin prisma obiectivelor ce-i
revin, n strns interdependen cu obiectivele, resursele i mijloacele sistemelor n
care este intergrat.

Managementul firmei este componenta cea mai dezvoltat, cunoscut i

important a tiinei managementului n condiiile economiei de pia. Aceast
realitate poate fi explicat prin dou cauze:
firma este agentul economic de baz al fiecrei economii, principalul
generator de valoare i de valoare de ntrebuinare;
primele cristalizri ale tiinei managementului au avut ca obiect
ntreprinderea, care s-a manifestat ca un teren cel mai fertil al inovrii pe
planul teoriei i practicii managementului.
Managementul firmei prezint un dublu caracter:
-

disciplin economic de sintez;

caracter multidisciplinar.

Caracterul su economic, decurge din:

menirea sa ( creterea eficienei economice);

optica economic n care abordeaz problemele;

ponderea apreciabil pe care o au conceptele i metodele, n cadrul

su;

natura economic a firmelor asupra crora se exercit.

Este o tiin economic de sintez deoarece preia de la alte discipline din

domeniu:

economie

politic,

analiz

economic,

organizare,

marketing,

aprovizionare, finane, o serie de categorii economice i metode.

Caracterul multidisciplinar al managementul firmei n cadrul su are o
serie de categorii i metode sociologice , matematice, psihologice, statistice i
juridice folosindu-le ntr-o manier specific, reflectare a particularitilor
relaiilor de management.
1.2 SUBIECTUL, OBIECTUL I CONINUTUL MANAGEMENTULUI
Managerul subiect al managementului
ntr-o firm managerul este persoana responsabil de performana muncii
unuia sau a mai multor indivizi care utilizeaz resurse materiale (ca de exemplu:
tehnologie, materii prime, faciliti i bani) pentru a produce bunuri i servicii.

Rolul managerului este de a ajuta firma s ating un nalt nivel de performan,

prin utilizarea resurselor umane i materiale, deci de a face s mearg bine
lucrurile prin intermediul altor oameni. Managerii sunt necesari firmelor de orice
tip sau mrime. coli, spitale, agenii guvernamentale, mici afaceri de vnzare cu
amnuntul, mari corporaii i hoteluri au manageri care au aceeai int general:
mbuntirea performanei firmei.
Firmele sunt importante pentru societate iar managerii sunt importani
pentru c ei sesizeaz dac instituiile noastre sociale ne servesc bine sau dac ne
irosesc talentele i resursele. Este timpul s ndeprtm folclorul despre munca
managerial i s o studiem n mod realist, numai aa putem ncepe s-i
mbuntim semnificativ performana.
Regulile jocului se schimb continuu. Noii manageri au privirile aintite
ctre un viitor excitant i imprevizibil ce va fi plin att de riscuri, ct i de
posibiliti.
Diferenele dintre managerii tineri, energici i predecesorii si impun
cteva caracteristici de exemplu, flexibilitate i disponibilitate pentru schimbarea
profesiei care nu erau obinuite cu civa ani nainte. Noii manageri sunt
strlucitori, de diferite etnii i foarte harnici, nu sunt mpotriva riscurilor i nici
prea rbdtori, ei vor s-i controleze propriul destin, fr prea mare grij pentru
securitatea serviciului lor.
Pui fa n fa cu obiectivul major al mbuntirii productivitii, noii
manageri neleg c sunt necesare abordri noi. Fiind ncurajai de ctre specialiti
i experi, ei folosesc mai multe piste inteligente dect bugete de mna nti.
Tot mai multe firme ndeprteaz managerii care nu pot depi limita
inferioar, pentru c managementul nseamn deja valoare adugat.
Auzind despre unele nsuiri ce se cer managerilor de astzi, probabil c
v-ai pus ntrebarea: la ce se rezum aceste cerine ? n ciuda lipsei lor de
experien, noii venii n management sunt adesea capabili s vad cu mai mult
uurin ingredientele succesului. Iat cteva dintre acestea, oferite de ctre N.B.
Atwater Jr. de la corporaia General Mills, n timpul unei conferine la
Universitatea Stanford:

 Inteligen: Nu trebuie s fii un geniu, dar... problemele cu care ne

confruntm sunt ngrozitor de complexe i este o mobilizare serioas a
capacitii intelectuale pentru a le analiza eficient.
Capacitatea de decizie: Exist oameni care vd multe fee ale unei
probleme i nu reuesc niciodat s ajung la o concluzie. Trebuie s
tii ce fel de factori s luai n considerare, cnd s v oprii i cnd s
luai o decizie.
Abilitatea de a stpni discuiile contradictorii: ... capacitatea de a
aduce elemente utile ntr-o discuie purtat chiar n cadrul unor
circumstane dificile...persoana care fuge de dialogul constructiv i care
nu accept critica personal, simindu-se jignit, nu va fi niciodat un
bun manager.
Capacitatea intelectual i gndire conceptual: Putei s analizai o
situaie complex i s adoptai decizia corect ? Dvs. trebuie s fii
capabil s dezvoltai i s vedei clar un singur mare tablou construit
dintr-o serie ntreag de fapte ambigue i divergente.
O toleran mare pentru stres : Ziua trece aproape n ntregime cu
confruntri legate de dificulti i contradicii...
Un nalt nivel energetic i o bun condiie fizic....sunt, de asemenea,
eseniale pentru reuita managerial.
Firma obiect al managementului
Definit formal, firma este o organizaie, deci o colectivitate de oameni
care muncesc mpreun potrivit unei diviziuni a muncii pentru a realiza un
obiectiv comun.
ntre posibilitile marilor firme, micilor firme, firmelor internaionale i
ale firmelor nonprofitabile exist diferene, dar fiecare dintre acestea reprezint
locuri de munc pentru manageri. Oricare ar fi inta unei cariere manageriale,
importana dezvoltrii i utilizrii cu succes a capacitilor cerute unui manager
rmne primordial.
Firmele mari.Urmrind profitul, acestea includ concerne de fabricaie a
unor bunuri de consum i firme de servicii ca: bnci, hoteluri i reele de
restaurante, linii aeriene, companii de nchiriat maini, asigurri .a. Luai

individual sau n grup, aceti gigani ai lumii afacerilor pot juca un rol important n
societate numai dac managementul acestora este de calitate.
Firmele mici. Acetea funcioneaz n cele mai multe domenii de producie
i de servicii i ca i marile afaceri, stau la baza economiei. n SUA peste 97%
dintre afaceri sunt clasificate ca afaceri mici. Ele includ proprieti exclusive,
asociaii comerciale, activiti ale specialitilor individuali, diverse operaii parttime i corporaii. Asemenea mici afaceri folosesc n jur de 50% din muncitorii
nefermieri americani, furnizeaz circa 40% din produsul naional brut i ofer
peste 80% din noile locuri de munc create n sectorul privat.
Firme internaionale. Multe firme mari i mici funcioneaz la scar
mondial, fcnd afaceri n mai multe ri. Pentru micile afaceri, diversitatea
activitilor de import-export furnizeaz posibiliti comerciale atractive. n toate
cazurile, provocrile manageriale ale afacerilor bune sunt amplificate cnd sunt
plasate n mediul complex al diferitelor culturi, n sisteme politice i condiii
economice diferite. Astzi economiile celor mai multe ri se dezvolt
interdependent iar rolul managementului internaional este decisiv.
Firme nonfrofitabile. Spitalele, colile universitile, muzeele i centrele
civile sunt firme care nu aduc profit. mpreun cu ageniile guvernamentale la
nivel local sau naional ele includ foarte diversificatul i imporatantul sector public
al economiei. O firm nonprofitabil este scutit de impozit de ctre reglementrile
guvernamentale. Dar, dei aceste firme nu urmresc obinerea unui profit, cum fac
partenerii lor comerciali, nu nseamn c ele nu au aceleai probleme manageriale
n efortul pe care l fac pentru a aservi societatea. Ofirm are un scop comun
tuturor angajailor, o diviziune a muncii i o ierarhie a autoritii caracteristice n
care activeaz managerii.
Coninutul managementului
Dei este greu de definit coninutul managementului se poate spune c el
vizeaz toate laturile activitii umane, iar urmrirea realizrii scopului firmei,
diviziunea raional a muncii i gestiunea ierarhiei autoritii rmn domeniile de
baz ale activitii manageriale.
Scopul unei firme este productivitatea unui bun sau prestarea unui serviciu
care satisface nevoile clienilor si.

Diviziunea muncii reprezint procesul de separare al unei activiti n

componente distincte i de repartizare a acestora ca sarcini pentru a fi realizate de
ctre indivizi i/sau grupuri de specialiti. Rezultatul final al activitii depuse de
fiecare participant pentru ndeplinirea sarcinilor conform diviziunii muncii va fi
atingerea/realizarea scopului firmei.
Ierarhia autoritii. Coordonarea componentelor activitii definite prin
diviziunea muncii din cadrul unei firme se realizeaz de ctre manageri prin
autoritatea formal a acestora. Autoritatea reprezint dreptul managerului de a
repartiza sarcini i de a dirija activitatea altor persoane n vederea prestrii unei
munci relevante pentru scopul firmei. Cnd un manager uzeaz de autoritate, n
relaiile lui cu subordonaii apare responsabilitatea ce reprezint o replic dat
autoritii i este cerina ca subordonaii s rspund n faa managerului de
ndeplinirea sarcinilor.
Uzual, ntr-o firm existnd mai multe funcii manageriale, este necesar
ierarhizarea acestora potrivit mrimii autoritii fiecreia. ntr-o ierarhie,
conductorul firmei se situeaz pe cel mai nalt nivel al autoritii formale. ntr-un
consiliu de administraie, ierarhia autoritii este urmtoarea: preedinte,
vicepreedinte, manageri etc.
Autoritatea este prezent n conducerea tuturor firmelor, avnd natura
fundamental aceeai, dei variaia n proporii sau n grad poate nregistra mrimi
considerabile.
De-a lungul timpului s-au impus mai multe genuri de autoritate printre
care: autoritatea tradiional, autoritatea comportamental, autoritatea funcional,
autoritatea integrat, autoritatea relaiilor orizontale.
Autoritatea tradiional se definete ca fiind dreptul de a comanda i
puterea de a te face ascultat. Deci, acest gen de autoritate, definete dou elemente
eseniale: dreptul de a comanda ca ordinele date s fir eseniale i puterea de a
impune executarea lor.
Autoritatea comportamental este caracterul unei comunicri sau ordin n
virtutea cruia acesta este acceptat de membrii unei structuri. Potrivit acestei
definiii numai persoanele crora li se adreseaz un ordin stabilesc dac acesta are
sau nu autoritate. Deci, n aceast viziune, adevrata surs de putere nu este
superiorul, ci subordonatul i aceasta pentru c un om poate exercita doar puterea
pe care ali oameni sunt dispui s i-o ngduie.
9

Autoritatea funcional este cea care ncearc s coreleze aciunea cu

factorul timp, peciznd c ceea ce se face este rezultatul unei gestiuni raionale a
autoritii care nu depete cadrul i durata aciunii. Autoritatea funcional este o
component a procesului de munc ce o genereaz i o ntreine fcnd-o s
nceteze odat cu propriul sfrit.
Autoritatea integrat are la baz libertatea de a aciona sau libertatea de a
executa, exprimate prin dou elemete eseniale i anume, ncuviinare i aptitudine
care nlocuiesc elementele de drept i putere enunate de colile anterioare.
Sursa de baz a acestui gen de autoritate este nsi msura n care managerul are
predispoziie pentru a-i asuma responsabiliti att pentru rezultatele obinute ct
i pentru metodele utilizate n vederea dobndirii acestora.
Autoritatea relaiilor orizontale este genul, de autoritate generat de
comunicarea n structurile matriceale unde ierarhiile exist doar n msura n care
exist recunoaterea unicului lan care leag executantul de ef i anume
competena profesional i aptitudinile pentru relaiile umane. Aceast autoritate se
bazeaz, n principal, pe o anume charism i pe cunotine profesionale. Este
genul de autoritate care concentreaz puterea unor valori autentice i ia natere n
nodurile de autoritate ale structurii matriceale, n planul concurenial al
competenei dintre specialistul marelui proiect i ierarhicul tradiional; ea se
recunoate fie prin nlocuirea ultimului cu primul, fie prin meninerea
specialistului i la proiectul urmtor.

CAPITOLUL 2
PROCESUL DE MANAGEMENT
2.1 PROCESUL DE MANAGEMENT CONINUT,
TIPURI DE MANAGEMENT
Procesele de munc ce se desfoar n orice sistem uman, inclusiv n
nteprindere se pot diviza n: procese de execuie i procese de management.
Procesele de execuie se caracterizeaz prin faptul c fora de munc fie c
acioneaz nemijlocit asupra obiectelor muncii, prin intermendiul mijloacelor de
munc, fie n mod indirect cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de

munc, asigur un ansamblu de produse i servicii corespunztor naturii proceselor

de munc implicate i obiectivelor previzionate.
Procesele de management, spre deosebire de procesele de execuie,
constau n aceea c o parte a elemetului uman (o minoritate) acioneaz asupra
celeilalte pri (a majoritii), n vederea realizrii unei eficiene ct mai ridicate i
realizrii obiectivelor ntreprinderii.
Mai concret, procesul de management n firm const n ansamblul
fazelor, n procesele prin care se determin obiectivele acestuia i ale
subsistemelor ncorporate, resursele i procesele de munc necesare realizrii lor i
executanii acestora, prin care se integreaz i coordoneaz munca personalului
folosind un complex de metode i tehnici n vederea mdeplinirii ct mai eficiente
a raiunilor ce au determinat nfiinarea respectivei organizaii.3
n cadrul proceselor de management sunt consemnate mai multe
componente denumite funcii sau atribute: previziunea, organizarea, coordonarea,
antrenarea, control-evaluarea.
Anamblul funciilor (atributelor) procesului de management i confer un
coninut tipic care se exercit n toate sistemele social-economice. Procesul tipic
de management, n modul n care sunt concepute i exercitate funciile sale, se
realizeaz n trei faze.
Faza previzional se realizeaz prin preponderena funciei de previziune
dar i exercitarea ntr-o msur mai mic sau mai mare a celorlalte funcii ale
procesului de management. Aceast faz este axat pe anticiparea de modaliti,
metode, soluii organizatorice, motivaionale i de evaluare, corespunztor
evoluiei predeterminate a ntreprinderii respective. Fazei previzionale i
corespunde managementul de tip anticipativ i se concentreaz asupra stabilirii
de obiective, de decizii strategice i tactice.
Faza de operaionalizare se caracterizeaz prin preponderena funciilor de
organizare, coordonare i antrenare a elementului uman la realizarea obiectivelor
cuprinse n planurile i programele ntreprinderii. Acestei faze i corespunde
managementul operativ n care predomin adoptarea i implementarea de decizii
curente, majoritatea referitoare la activitatea de producie.
Faza de evaluare i interpretare a rezultatelor denumit i faza final se
caracterizeaz prin preponderena exercitrii funciei de control-evaluare asupra
3

Nicolescu O., Verboncu I. Management, Ed. Economic, Bucureti, 1999.

obiectivelor i criteriilor stabilite n faza previzional. Fazei finale i corespunde

managementul postoperativ in are un puternic carcter constatativ. Aceast faz
ncheie un proces de management, ptrgtind totodat condiiile unui nou proces.
ntre cele trei faze ale managementului exist o strns interdependen,
aceasta fiind dificil de disociat, ca urmare a unitii i complexitii procesului de
conducere.
De reinut c materiile prime pe care se fundamenteaz fazele i funciile
proceselor de management sunt informaia i oamenii. Ponderea deosebit a
factorului uman n management este subliniat de numeroi specialiti: Scott Shell,
James Dean. Harold Parnes l abordeaz n dubla ipostaz de resurs a
managementului i de aspectul uman, informaional. Aceasta servete la elaborarea
deciziilor principalul instrument de management prin care se manifest n
modul cel mai pregnant specificitatea proceselor de management. De calitatea sa
depinde sensibil eficacitatea managementului firmelor, indiferent de dimensiune
sau ramur a economiei.
Dei, cantitativ, procesele de management reprezint doar o pondere redus
n ansamblul proceselor de munc, aflat de altfel n continu cretere, prin
coninutul, complexitatea i implicaiile lor au rol adesea decisiv pentru
competitivitatea firmelor. n fapt, procesele de execuie i management sunt
complementare, delimitarea lor fiind rezultatul firesc al adncirii diviziunii sociale
a muncii. Procesele de management asigur, pe baza unor competene specializate,
potenarea muncii de execuie, agregarea mai raional a rezultatelor n
conformitate cu necesitile sociale, cu cerinele clienilor interni i externi.
n esen relaiile de management pot fi definite ca raporturile care se
stabilesc ntre componenii unei organizaii i ntre acetia i componenii altor
sisteme , n procesele previzionrii, organizrii, coordonrii, antrenrii i controlevalurii activitilor firmei.
Analiza

factorilor

care

condiioneaz

caracteristicile

relaiilor

de

management n cadrul firmelor relev o tripl determinare:

social-economic;
tehnico-material;
uman.

a) Determinarea social-economic, rezid n dependena relaiilor de

management de natura i modalitile de existen ale proprietii
asupra mijloacelor de producie i, n general, de natura relaiilor de
producie. Prin aceast determinare se asigur aceleai caracteristici
economico- sociale eseniale firmelor bazate pe acelai tip de
proprietate.
b) Determinarea tehnico-material const n dependena trsturilor
managementului de caracteristicile obiectelor muncii i mijloacelor de
munc, ce constituie suportul tehnico-material al cadrrii firmelor n
ramuri i subramuri. Prin aceasta ele imprim o serie de particulariti
firmelor i implicit relaiilor de management.
c) Determinarea uman rezid n faptul c o apreciabil influen
asupra relaiilor de management o are i componena colectivitii
fiecrei firme i cultura sa organizaional. Personalitatea managerilor,
specialitilor,

muncitorilor,

care-i

desfoar

munca

ntr-o

ntreprindere i raporturile dintre acetia, microcolectivele din cadrul

su i pun amprenta asupra modului de manifestare a relaiilor de
management n numeroase privine.
Se poate utiliza analiza relaiilor de conducere n funcie de principalele
variabile care le infueneaz. n esen principalele variabile care condiioneaz
relaiile de management din firm sunt: natura proprietii firmei, categoria de
societate comercial, dimensiunea sa, complexitatea produciei, caracteristicile
proceselor tehnologice, dispersia teritorial a subdiviziunilor firmei, continuitatea
procesului de producie, caracteristicile materiilor prime i materialelor, gradul de
automatizare a tratrii informaiilor, potenialul uman, concepia managerilor
Previziune

asupra managementului firmei, legislaia privind agenii economiei etc.

2.2 FUNCIILE MANAGEMENTULUI
Organizar
e

n prezent, cei mai muli specialiti sunt de prere c procesul de

Control

evapoate
management
luare fi divizat n funciile
Procesul redate n figura 1.

na
rdo
o
Co

An
tre
na
re

re

de
managemen
t

Fig. 1.
2.2.1 Funcia de previziune
Funcia de previziune cuprinde un ansamblu de activiti prin care se
asigur identificarea tendinelor existente, prefigurarea proceselor i fenomenelor
viitoare, stabilirea obiectivelor de ndeplinit i a resurselor necesare. Este cea mai
important funcie a managerului sau a consiliului de administraie a ntreprinderii.
Funcia de previziune confer managerilor capacitate de orientare asupra
problemelor de perspectiv ale evoluiei ntreprinderii. De realizarea funciei de
previziune depinde modul de manifestare a celorlalte funcii.
n procesul de manifestare a funciei de previziune se disting patru etape:

elaborarea prognozei sau strategiei ntreprinderii;

elaborarea planurilor de medie durat;

elaborarea programelor sau bugetelor;

reconsiderarea prognozei (strategiei), planurilor i programelor,

ntreprinderii.

Prognoza reprezint evaluarea probabil, efectuat pe baz tiinific, a

evoluiei viitoare a componentelor cantitative i calitative ale unui domeniu de
activitate, pentru o perioad delimitat de orizontul de timp ales (civa ani).
Prognoza furnizeaz factorilor de decizie soluii alternative (variante) de
natur strategic, reprezentnd ci posibile de urmat fr a avea un caracter
imperativ. ntruct evideniaz tendinele dezvoltrii i prezint variante posibile
de evoluie, prognoza constituie un instrument de investigaie i cunoatere, de
prefigurare a viitorului.

Esena prognozei este s ofere ntreprinderii o strategie. Aceasta face ca

sferele de cuprindere ale investigaiilor necesare s nu fie limitate. Strategia poate
orienta ntreprinderea spre consolidarea poziiei (iniierea unui program de
cercetare, reorganizarea intern, etc.), sau, alteori, o poate ajuta s extind
activitatea pe plan naional i internaional. n toate cazurile ns, n lucrrile de
elaborare a strategiei, sunt abordate, n msur mai mare sau mai redus, probleme
cu caracter financiar, precum i aciuni privind procesele de producie. Orice
strategie trebuie s ofere rspuns la ntrebarea: Ce este posibil s realizeze
ntreprinderea ?4
Planificarea cuprinde un ansamblu de activiti orientate spre stabilirea i
fundamentarea, pe baz de studii i analize, a obiectivelor i surselor necesare
realizrii lor pe o perioad determinat (trimestru, semestru, un an sau mai mult de
un an).
Instrumentele planificrii sunt planurile de medie i de scurt durat. Pe
baza planurilor se face legtura dintre orientrile generale oferite de strategie i
operaiunie curente.
Locul planificrii n structurile organizatorice ale ntreprinderilor depinde,
n general, de dimensiunea ntreprinderii i de centralizarea saudescentralizarea
procesului de management. n acest context, pot fi identificate diferite forme de
organizare structural a planificrii.
n ntreprinderile mici, procesul de management este centralizat i ntreaga
activitate de planificare este efectuat de manager. Specific pentru aceste
ntreprinderi este o structur fr o organizare formal a planificrii.
Pentru ntreprinderile mijlocii, cu un mangement centralizat, apare
necesitatea existenei unui organism specializat de planificare. Aceasta este, de
regul, plasat n funciunea comercial, n cadrul activitii de marketing.
ntr-o ntreprindere mare i cu un grad ridicat de descentralizare a
managementului apare necesitatea existenei unor componente structurale de
planificare n cadrul fiecrei funciuni. n acest caz, firma are o structur de
planificare pe compartimente.

Constantinescu D. .a. Cunotine economice fundamentale. Noiuni teoretice i teste de

verificare, Ed. Universitar, Craiova, 2003

n condiiile unei firme mari cu un management centralizat, se poate

organiza o structur de planificare de stat major cu un rol funcional i o
competen funcional n directa subordonare a managerului.
ntr-un mediu mai puin stabil, n condiiile unei firme mari i activitate
complex, precum i a unui management centralizat poate deveni necesar o
structur mixt de planificare. n acest caz exist un organism de planificare cu
rol de stat major, direct subordonat managerului, ct i o structur unde fiecare
funciune are propriul organism de planificare.
n condiiile economiei de pia, planul nu este un angajament definitiv, ci
un instrument de referin care poate fi modificat n funcie de mprejurri. Planul
poate fi mai sintetic sau mai analitic (mai detaliat sau mai global). Cu ct este mai
detaliat, cu att opune o rezisten mai mare fa de schimbri.
Principala sarcin n elaborarea unui plan este stabilirea obiectivelor
derivate i a etapelor necesare realizrii i determinrii duratei fiecrui obiectiv n
parte. n legtur cu aceasta se pot pune urmtoarele ntrebri: Ce se va realiza cu
prioritate? Ce mijloace sunt necesare? Cum i de unde se asigur mijloacele
necesare? Cnd este momentul pentru a aciona efectiv? n cadrul planului,
obiectivele se exprim n forme cantitative i valorice.
Programarea reprezint defalcarea obiectivelor coninute n planul firmei
pe perioade scurte de timp (lun, decad, sptmn, zi) i n spaiu
(compartimente de munc, persoane), precum i coordonarea activitilor care
concur la realizarera obiectivelor. Ca urmare, nainte de a se trece la aciunea
propriu-zis, se impune stabilirea unor obiective operaionale cu scopul ca fiecare
salariat al firmei s tie ce trebuie s fac i ce se ateapt din partea lui. Avnd ca
baz de plecare fiecare obiectiv al planului (obiectivul general sau un obiectiv
derivat) se stabilete o ntreag reea de sobobiective sau altfel spus o reea de
obiective specifice i individuale.
Instrumentele programrii sunt programele operative i bugetele; aceste
instrumente descriu reeaua de obiective.
Programarea rspunde la ntrebarea: Ce poate fi realizat de firm?
Rspunsul la aceast ntrebare este dat de ansamblul calculelor specifice
programrii care stabilesc dac detalierea obiectivelor a fost corect.Ca urmare,
pentru fiecare subdiviziune organizatoric a firmei, se urmrete realizarrea

echilibrului dorit ntre disponibilitile sale i necesitile ce decurg din programul

operativ.
Reconsiderarea ndeplinete rolul de feed-back al funciei de previziune i
are la baz un ir de evaluri ale tuturor componentelor previziunii: programe,
bugete, planuri i prognoze n raport de situaiile concrete n care se afl firma.
Verificarea i evaluarea fiecrei componente a funciei de previziune pot s
impun introducerea unor corecturi. De aceea, etapa de reconsiderare trebuie
apreciat ca un proces iterataiv ntre mijloace i scop, precum i ntre succes i
eecuri. Un nivel corespunztor de calitate al programelor, planurilor i
prognozelor se obine treptat, ca rezultat al unui lan de iteraii, prin perfecionri
succesive, innd seama de factorii de influen.
2.2.2 Funcia de organizare
Organizarea este atributul procesului de management care asigur
coeren acional, disciplin, ordine funcional i capacitate de adaptare a firmei
la schimbrile generate de mediul ambiant.
Spre deosebire de previziune, care vizeaz punerea n oper a deciziei
adoptate, organizarea urmrete s grupeze salariaii, s ordoneze sarcinile i
activitile i s stabileasc legturile necesare n scopul dirijrii tuturor eforturilor
pentru realizarea obiectivelor fixate.
Organizarea creeaz cadrul care faciliteaz utilizarea eficient a resurselor
materiale, financiare i umane, antreneaz i valorific experiena i competena
profesional a managerilor i a celorlali salariai.
Conceptul de organizare poate fi abordat cel puin din patru puncte de
vedre, ntre care: funcie managerial; factor de cretere a profitului firmei, n
raport de form i coninut.
Organizarea, ca funcie managerial, stabilete parametrii constructivi i
funcionali ai structurii manageriale, precum i modalitile de realizare a
proceselor manageriale. Prin organizare managerul conturaz structura produciei
(operaional) i structura funcional. Tot prin organizare se urmrete formarea
sistemului conductor i a sistemului condus, n vederea realizrii obiectivelor i
sarcinilor stabilite de ctre manager cu ajutorul unor metode i mijloace eficace.
Abordarea organizrii ca funcie mangerial permite s se constate c, n
cadrul organizrii, locul central l ocup factorul uman. n acest context, orice
1

manager trebuie s se orienteue n primul rnd spre a cunoate oamenii sub aspect
psihosocial, ncercnd s rezolve problemele umane prin mijloace umane. Aceasta
nseamn c salariaii trebuie tratai ca subieci i nu ca obiecte pentru c, n
relaiile n care intr unii cu alii, oamenii apar cu ntreaga lor personalitate. Printro asemenea viziune, managerii pot crea un climat psihosocial pozitiv, singurul care
stimuleaz i mobilizeaz pe oameni la munc, inventivitate i creaie.
Organizarea, ca factor de cretere a profitului firmei, se refer la un
complex de msuri, metode, tehnici concepute de ctre manager n vederea
structurii elementelor componente ale firmei (procese de producie, activiti,
operaii, sarcini), gruparea lor pe posturi, formaii de munc etc. i dispunerea n
timp i spaiu a resurselor (materiale, financiare i umane) cu scopul de a asigura
funcionarea continu, ordonat i n condiii de protecie i profitabilitate.
Organizarea, privit din acest punct de vedere, poate fi: organizare de ansamblu i
organizare a principalelor componente ale firmei.
Organizarea de ansamblu se concretizeaz n stabilirea structurii
organizatorice, sistemul informaional (intern i extern), precum i delegarea
autoritii i descentralizarea activitilor firmei. Aceast subdiviziune a funciei de
organizare este exercitat de managementul de vrf al firmei (Consiliul de
Administraie).
Organizarea princialelor componente ale firmei se refer la organizarea
activitilor coninute de funciunile majore ale firmei: cercetare-dezvoltare,
producie comercial, resurse umane i financiar-contabil. Aceast subdiviziune a
funciei de organizare este realizat la nivelul managementului mediu i inferior.
Din punctul de vedere al formei, organizarea poate fi: organizare de
produs, organizare dup clieni, organizare geografic, organizare dup criteriul
timp.
Dup coninutul su, organizarea firmei poate fi organizare procesual i
organizare structural.
Organizarea procesual const n descompunerea proceselor de munc
fizic i intelectual n elemetele lor componente n scopul analizei i regruprii n
funcie de nivelul obiectivelor la realizarea crora particip. Prin intermediul
organizrii procesuale se structureaz, ordoneaz i antreneaz ansamblul
proceselor de munc fizic i intelectual ce se desfoar n cadrul firmei.

Rezultatele organizrii procesuale se concretizeaz n delimitarea i definirea

funciunilor firmei.
Organizarea structual se concretizeaz n gruparea activitilor, n raport
de anumite criterii, pe grupuri de munc i salariai n vederea asigurrii condiiilor
care s permit ndeplinirea obiectivelor firmei. Rezultatul organizrii structurale l
reprezint seciile, atelierele de producie, serviciile, birourile, deci, structura
organizatoric a firmei.

2.2.3 Funcia de coordonare

Armonizarea i sincronizarea aciunilor individuale i colective din cadrul
firmei i orientarea acestora spre ndeplinirea obiectivelor, n condiii de
profitabilitate maxim, formeaz coninutul funciei de coordonare.
Coordonarea permite diferitelor subuniti sau pri componente ale firmei
s asigure orientarea eforturilor spre un scop general comun, n aceeai direcie de
aciune. Funcia de coordonare poate fi realizat prin dou madaliti: planificare i
organizare. Planul constituie cel mai important mijloc de coordonare. Organizarea,
prin nsi coninutul su, reprezint un instrument de coordonare cu caracter
dinamic. Coordonarea prin organizare se realizeaz, n principal, pe baza
procesului de analiz i raionalizare a sarcinilor i operaiilor, utiliznd metode i
tehnici specifice managementului.
Activitile coninute de funcia de coordonare sunt mai puin formalizate,
i ca urmare, depind ntr-o mare msur de latura uman a potenialului
managerial.
ndeplinirea corespunztoare a funciei de coordonare este condiionat de
existena unor comunicaii intense verticale (ntre diferitele niveluri ierarhice i
ntre manageri i subordonaii lor), orizontale (ntre manageri i executanii situai
la acelai nivel ierarhic) i oblige (ntre persoane care se situeaz pe diferite
niveluri ierarhice i opereaz n diferite activiti).
Funcia de coordonare, dup specificul procesului de comunicare, mbrac
dou forme: coordonare bilateral i coordonare multilateral.

Coordonarea bilateral este un proces de comunicare ntre un manager i

un subordonat prin care se asigur prentmpinarea filtrajului, distorsiunii i
obinerea operativ a feed-back-ului.
Coordonarea multilateral reprezint un proces de comunicare ntre un
manager i mai muli subordonai. n condiiile firmei moderne, ponderea
coordonrii multilaterale crete ca urmare a extinderii sistemelor de management
de tip participativ.
2.2.4 Funcia de antrenare
Funcia de antrenare este strns legat de relaiile interpersonale ale
managerilor cu subordonaii i const n stimularea lor, n organizarea participrii
eficiente la atingerea obiectivelor fixate, pe baza lurii n considerare a factorilor
care i motiveaz pe oameni.
ndeplinirea corespunztoare a funciei de antrenare presupune nelegerea
de ctre manageri a rolului i particularitilor factorului uman n cadrul firmei, a
motivaiilor oamenilor, practicarea unui stil corespunztor de management i
stabilirea unor comunicaii nterne eficiente.
Funcia de antrenare are un pronunat caracter operaional i rspunde la
ntrebarea: De ce personalul firmei particip la stabilirea obiectivelor? sau: Ce
trebuie ntreprins pentru ca personalul firmei s participe la stabilirea i realizarea
obiectivelor? Analiza acestor ntrebri ne conduce la conclizia c fundamentul
antrenrii l reprezint motivarea. Prin motivare trebuie s se asigure corelarea
satisfacerii necesitilor i intereselor personalului cu ndeplinirea obiectivelor i
sarcinilor atribuite.
n legtur cu motivarea au fost formulate, pe parcursul dezvoltrii i
teoretizrii managementului, o serie de teorii, cele mai rspndite fiind: teoria
clasic, teoria necesitilor (nevoilor), teoria celor doi factori, teoria stimulentelor,
teoria speranelor i teoria echitii.
a) Teoria clasic aparine lui Fr. Taylor i se susine c cea mai bun
motivare a omului const n bani. Omul, prin nsi natura sa, i alege ntotdeauna
acele decizii care i pot aduce venituri bneti maxime.
O corect motivare a personalului pe baza aplicrii teoriei clasice impune
elaborarea i folosirea unor forme de salarizare care s orienteze oamenii n
intensificarea eforturilor. Ca urmare s-a ajuns la o varietate de forme de salarizare:
2

n regie, n regie combinat cu premii pentru diferite criterii i n acord (simplu,

direct, progresiv, etc).
b) Teoria necesitilor (nevoilor) pornete de la conceptul c omul are un
ansamblu de necesiti, de nevoi, pe care urmrete s i le satisfac n mod
treptat. Acest ansamblu se prezint sub forma unui echilibru fragil, dar foarte real.
Cnd necesitile sunt nesatisfcute mai mult timp, echilibrul se clatin i
genereaz tensiuni. La apariia tensiunii, omul caut s restabileasc echilibrul, se
pune n micare i acioneaz n direcia satisfacerii necesitilor. Aceast punere
n micare a omului se numete motivaie. Pentru teoreticienii necesitilor,
motivaia este ntotdeauna legat de satisfacerea necesitilor, declaneaz un
comportament orientat ctre reducerea tensiunilor i, pe aceast baz, eliminarea
insatisfaciilor. Aadar, schema de reducere a tensiunii este: necesiti nesatisfcute
tensiune - motivaie comportament de satisfacere a necesitilor reducerea
tensiunii.
Abraham Maslow, n 1954, ierarhizeaz necesitile (nevoile) umane pe
cinci nivele printr-o piramid care i poart numele. Necesitile, plecnd de la
baza piramidei, se vor suprapune astfel:

necesiti fiziologice (de baz, elementare9: foamea, setea,...;

necesiti de securitate: protecia, ordinea...;

necesiti sociale: apartenena la un grup, dragostea...;

necesiti de apreciere (de stim): reuita, recunoaterea...;

necesiti de realizare de sine: creativitatea, dezvoltarea personal.

Necesitile fiziologice trebuie s fie n primul rnd foarte bine satisfcute.

Celelalte cerine, necesiti, care au un grad de abstracie mai elevat, pot deveni
operaionale, adic pot reprezenta un element de motivaie al comportamentului
uman numai dup ce a fost satisfcut prima grup de cerine. Astfel, cnd o
necesitate nu este satisfcut ea constituie o surs de motivaie. Din momentul n
care o necesitate este satisfcut apare necesitatea de nivel superior, fiind o nou
surs de motivaie. De asemenea, dac necesitile fiziologice (foamea, setea) nu
sunt satisfcute se pune n micare necesitatea de securitate pentru a gsi de

mncare i de but. Dac va exista sigurana de a satisface necesitile fiziologice,

urmtoarele surse de motivaie vor deveni necesitile oficiale.
a) Teoria celor doi factori. n anii 60, Friderick Harzberg completeaz
teoria lui A. Maslow. F. Herzberg este preocupat s identifice care sunt factorii
surs ai satisfaciei i factorii surs ai insatisfaciei. Pentru aceasta realizeaz, n
mai multe firme, studii bazate pe metoda incidentelor critice. Metoda const n a
ntreba salariaii dac i amintesc evenimentele n cursul crra au resimit
satisfacia sau insatisfacia. Apoi se descrie impactul sentimentelor de satisfacie
sau insatisfacie asupra eficienei cu care lucreaz n relaiile cu alii i cu ei nii.
Rezultatele acestor studii evideniaz existena a dou grupe de factori de
motivare: factori extrinseci (factori de insatisfacie)i factori intrinseci (factori de
satisfacie).
Factori extrinseci politica de personal, stilul de supraveghere, relaiile
interpersonale, condiiile de munc, salariul, etc. sunt de natur s reduc
insatisfacia sau chiar s o elimine ncepnd din momentul apariiei. Aceti factori
genereaz insatisfacie cnd nu sunt luai n considerare i nu provoac satisfacie
cnd sunt luai n considerare. La aceti factori constatm pur i simplu absena
satisfaciei iar F. Herzberg i numete factori de igien. Asemenea factori sunt
baza unei bune snti a relaiilor umane din firm.
Factorii intrinseci se refer la realizarea proprie, recunotina, interesul
pentru munc, responsabilitatea de promovare i de dezvoltare individual etc. i
opereaz numai pentru a crete satisfacia reieit din munc. Aceti factori nu
provoac insatisfacie cnd nu sunt nelei, dar cnd sunt luai n considerare
apare satisfacia. F. Herzberg numete factorii intrinseci factori motori.
Raportnd teoria lui, la teoria lui A. Maslow, se poate observa c factorii motori se
suprapun necesitilor sociale, de apreciere i de realizare, n timp ce factorii de
igien se identific cu necesitile fiziologice i de securitate.
Potrivit acestei teorii se desprinde ideea c pentru a asigure motivarea
personalului se cere, n primul rnd, s se acioneze asupra satisfacerii necesitilor
primare. Motivarea trebuie s nceap cu rezolvarea factorilor de insatisfacie, cum
sunt: salariul i condiiile de munc.
b) Teoria stimulentelor are la baz ideea c procesul de motivare este n
bun parte nfluenat de evenimente ce au avut loc n trecut. Din aceast cauz
comportamentul omului este orientat, cu precdere, spre surse de satisfacie,
2

cutnd s se ndeprteze de evenimentele de insatisfacie ce au avut loc anterior.

Teoria stimulentelor percepe motivarea ca fiind de o anumit obinuin
(obinuina unui lucrtor, ca la un randament dat n producie s primeasc o sum
de bani). De aici concluzia c obinuina trebuie nlturat printr-un stimulent care
s conduc la creterea randamentului n munc.
c) Teoria speranelor se bazeaz pe ideea potrivit creia comportamentul
omului este n funcie de relaia ce se stabilete ntre conceptele valene i
sperane. Prin conceptul de valen se nelege intensitatea individului pentru un
anumit rezultat, iar prin speran convingerea c o aciune dat va fi urmat de un
rezultat specific. Aceasta nseamn c acionnd prin valen se ceeaz o speran
care motiveaz pe individ s depun efort mai consistent. Sperana trebuie s fie
susinut printr-un anumit mod de condiionare a satisfaciilor i rezultatelor;
aceasta se poate realiza prin dou forme de motivare: pozitiv i negativ.
Motivarea pozitiv se bazeaz pe amplificarea satisfaciilor personalului din
participarea la procesul muncii. Motivarea negativ const n ameninarea
personalului cu reducerea satisfaciilor dac nu realizeaz ntocmai obiectivele i
sarcinile repartizate.
d) Teoria echitii are n vedere faptul c oamenii urmresc s obin o
compensaie echitabil prin efortul pe care l depun n munc. Dac se va acorda o
compensaie mai mare sau mai mic dect aceea pe care oamenii o ateapt,
acetia i vor schimba comportamentul. Motivarea, potrivit teoriei echitii, se
realizeaz cnd indivizii observ c este un echilibru ntre contribuiile lor i
compensaiile primite, pe de o parte, i acelai echulibru la ali indivizi cu care se
compar, pe de alt parte.
Absena echitii constituie o important surs de tensiune, iar oamenii vor
s realizeze echilibru pe alte ci.
n ansamblul procesului de management, calitatea funciei de antrenare are
un rol deosebit de important prin aceea c, ntr-o msur decisiv, influeneaz
eficiena funciilor situate n amonte (previziunea, organizarea i coordonarea),
precum i a funciei de control-evaluare.
2.2.5 Funcia de control-evaluare
Funcia de control-evaluare se refer la ansamblul activitilor prin care
performanele (rezultatele) firmei i subsistemelor sale sunt msurate i comparate
2

cu obiectivele i standardele stabilite iniial, n vederea indicrii nivelelor de

ndeplinire, precum i a identificrii msurilor corective pentru nlturarea
abaterilor.
Din definiie rezult c funcia de control-evaluare relev dou laturi
nedisociabile: pasiv i activ-reactiv. Latura pasiv implic doar operaii de
nregistrare i evaluare a performanelor. Latura activ este strns legat de
aciunile corective care sunt luate nainte de a se face simite consecinele unor
decizii. n sfrit, latura reactiv este atunci cnd rezultatele sunt cunoscute iar
coreciile nu pot influena dect operaiile viitoare.
n general, funcia de control.evaluare impune parcurgerea urmtoarelor
operaii:
compararea rezultatelor (realizrilor) cu obiectivele (standardele)
stabilite iniial i evidenierea abaterilor;
analiza afacerilor i precizarea cauzelor care le-au generat;
efectuarea coreciilor;
acionarea asupra cauzelor care au determinat abaterile.
I. Pentru compararea rezultatelor, managerii trebuie s aib n vedere c
acestea pot avea diferite forme de exprimare. De exemplu, un rezultat al produciei
se poate prezenta sub forma: volumul produciei, durata de execuie, cheltuieli de
producie, consumul de resurse, etc. Compararea rezultatelor cu standardele
stabilite trebuie s fie util, fiabil, actual i economic.
II. Analiza abaterilor i precizarea cauzelor care le-au generat constituie o
operaie foarte important deoarece confer funciei de control o baz pentru
efectuarea coreciilor. Cu ocazia analizei se apreciaz natura abaterilor (pozitive
sau negative) i locul cauzei care a produs abaterea (locul cauzei poate fi una sau
toate funciile din amonte de control-evaluare).
III. Efectuarea coreciilor implic intervenia (reacia ) managerilor i
trebuie s se realizeze cu operativitate, cu rigoare, prin prevenirea fenomenelor de
scurtcircuitare i s fie conceput sub forma recompenselor, sanciunilor i a
normelor de disciplin.
IV. Ciclul operaiilor de control-evaluare se ncheie cu acionarea asupra
cauzelor care au determinat abaterile.

Pentru a fi eficient, funcia de control-evaluare trebuie s aib un caracter:

continuu, preventiv, corectiv i flexibil (adaptiv).
Caracterul continuu al funciei de control-evaluare const n aceea c
exercitarea funciei de control-evaluare nu se limiteaz doar la perioadele de
ncheiere a planului sau a programului, ci se realizaz de-a lungul perioadelor de
ndeplinire a obiectivelor planificate sau programate.
Caracterul preventiv const n capacitatea funciei de control-evaluare de a
prentmpina deficienele.
Caracterul corectiv se manifest n cazul apariiei abaterilor pozitive i
const n integrarea lor n procesele de execuie i de management, ct i a
abaterilor negative prin ridicarea msurilor corective necesare

eliminrii

deficienelor.
Caracterul flexibil (adaptiv) reflect supleea operaiilor de controlevaluare de a surprinde multitudinea problemelor cu care se confrunt firma i
reacia de rspuns la dinamismul mediului ambiant.
Eficacitatea controlului
Principiile de baz ale controlului sunt general valabile pentru orice tip de
sistem sau aciune. Anumite tehnici de control i informare au aplicabilitate
general iar altele pot fi adaptate diferitelor situaii concrete.
Pentru buna desfurare a controlului i pentru a se asigura eficacitatea lui,
el trebuie totui adaptat fiecrui plan i fiecrei etape a activitilor firmei, fiecrei
componente a structurii organizatorice a firmei, fiecrui nivel din ierarhia
managerial, precum i caracteristicilor personale ale mangerilor.
Adaptarea controlului potrivit planurilor i etapelor (stadiilor) activitilor
este necesar deoarece fiecare dintre acestea au caracteristici proprii care impun,
pentru urmrirea realizrii lor, existena unor informaii specifice i utilizarea de
ctre manager a unor metode i tehnici de control adecvate; de exemplu
informaiile i tehnica de urmrire a realizrii unui plan de producie vor fi diferite
de cele privind un plan de desfacere a produselor.
Adaptarea controlului la componentele structurii organizatorice ale firmei
este necesar deoarece, potrivit locului ocupat de acestea, difer responsabilitile
i sfera lor de aciune n direcia corectrii abaterilor.
2

Adaptarea controlului la nivelele ierarhiei manageriale trebuie fcut, de

asemenea, innd seama de responsabilitile i sfera de aciune a managerilor.
Adaptarea controlului la caracteristicile personale ale managerilor (ca de
exemplu, inteligen, posibiliti de nelegere, personalitate) este necesar
deoarece trebuie gsite acele forme de prezentare a informaiilor de care au nevoie
i acele metode i tehnici de control care s fie accesibile, deci pe care s le
neleag uor i s le aplice corect, obinnd n final un efect benefic. Utilizarea
unor sisteme de control sofisticate i prea complicate pentru unii manageri, nu
asigur eficiena aciunii.
Pentru a se asigura eficacitatea sistemelor de control ele mai trebuie s
ndeplineasc urmtoarele cerine:
s releve concepiile i punctele critice;
s fie obiective;
s fie flexibile;
s fie adecvate climatului organizaional,
s fie economice (s implice costuri reduse) i eficiente.
Tehnici i instrumente de control managerial
Controlul bugetar. Bugetul este un instrument larg utilizat n controlul
managerial deoarece el se prezint ca o previziune cuantificat (n expresie
bneasc sau n uniti de msur fizice) a elementelor unui program.
Prin modul lor de prezentare, bugetele permit managerului s urmreasc
modul n care se respect prevederile iniiale, att n ce privete intrrile ct i
ieirile din sistemul controlat. Pentru a fi util ns managerului de la orice nivel al
ierarhiei manageriale, bugetul trebuie s reflecteze modelul organizaional.
Cele mai utilizate tipuri de bugete sunt prezentate n continuare:
Bugetul de venituri i cheltuieli reprezint un tablou de tip balan cu
dou pri, venituri i cheltuieli, detaliate pe surse de venituri i
obiective de cheltuieli.
Bugetul vnzrilor constituie o exprimare formal i detaliat a
previzionrilor privind vnzrile unor produse.

 Bugetele de timp, de spaiu, de materiale i produse, n primele faze

ale planificrii i controlului , se ntocmesc n uniti de msur fizice
(ore/om, m2, tone, kg., buc., .a.), iar, n final, prevederile acestora se
transpun n expresie bneasc. Bugetele de produse de la nivelul
firmei se defalc pe secii de producie unde se completeaz cu
bugele pentru fora de munc exprimate n ore/om sau alte uniti de
msur.
Bugetul investiiilor de capital conine sursele i cheltuielile de
capital pentru instalaii, maini, echipamente, materiale i alte
produse i se ntocmesc, de obicei, pe termen lung, ntruct
investiiile n instalaii i echipamente se recupereaz n perioade
lungi de timp, deci sunt cu grad mare de inflexibilitate.
Bugetul lichiditilor constituie o prognoz a ncasrilor i plilor n
numerar prin diferena crora se stabilete disponibilitatea de
lichiditi care este prima cerin a existenei firmei, att pentru
activitile curente ct i pentru aciuni de investiii pentru viitor.
Dei bugetele sunt utilizate de ctre manageri cu succes pentru planificare
i control, exist pericolul ca unele s fie extrem de detaliate, fapt ce le ngrdete
libertatea de aciune deoarece i obig s se nscrie n limitele valorilor prevzute
de posturile bugetelor.
Rapoarte i analize statistice. n vederea efecturii acestor analize este
necesar prezentarea clar a datelor statistice sub form de tabele, grafice, .a., ele
trebuind s releve tendinele i corelaiile faptelor la care se refer i s permit
comparaii cu anumite puncte de reper.
Bilanul operaional. Acesta reprezint o aprecfiere general a
operaiunilor i se ntocmete de ctre experi interni n diferite probleme
(contabile, financiare, .a.) prin compararea rezultatelor efective cu cele
planificate. Experii operaionali se asigur c documentele contabile reflect
corect faptele i apreciaz msurile, procedeele, eficacitatea metodelor i calitatea
managementului.
Observarea personal. Problemele eseniale ale controlului rmn, totui,
cea de a evalua (msura) activitatea omului i cea de a urmri dac el face ceea ce

s-a planificat. Printr-o scurt plimbare (inspecie) prin zona de care rspunde
managerul i prin observarea personal acesta poate culege surprinztor de multe
informaii necesare acestor scopuri.

GRAFICUL REEA
Principalele

avantaje

ale

aplicrii

metodei

graficului-reea

sunt

urmtoarele:

Oblig pe manageri s ntocmeasc planuri; fr planificare nu se

poate realiza o analiz timp-eveniment,

Oblig realizarea planificrii pe toat filiera, astfel nct fiecare

manager trebuie s i planifice evenimentele de care rspunde;

Concentreaz atenia asupra activitilor critice;

Face posibil folosirea unui control anticipativ; tiind c orice

ntrziere poate afecta ntregul program, se poate aciona din timp
asupra unor evenimente viitoare;

Sistemul reelei cu subsistemele sale ofer managerilor posibilitatea

s acioneze oportun n locul cuvenit, la nivelul corespunztor i
chiar asupra structurii firmei;

Exist i o serie de limitri ale metodei cum ar fi urmtoarele:

Pune un accent prea mare pe factorul timp, dar nu i pe costuri, deci

este adecvat pentru acele programe unde timpul este elementul
determinant sau n care aa cum se ntmpl adesea ntre timp i
costuri exist o corelare strns;

Dei oblig s se efectueze o planificare, prin el nsui sistemul nu

face planificarea i nici nu realizeaz n mod automat controlul, ci
doar creeaz cadrul pentru acestea;

Fiind o metod relativ recent este mai greu accesibil generaiilor

mai vechi de manageri.

2.2.6 Interdependenele dintre funciile

managementului
Tratarea sistemic a funciilor managementului implic, pe lng luarea n
considerare a evoluiilor lor separate, n calitate de entiti, i analiza relaiilor
dintre ele. Dac efectum o incursiune retrospectiv asupra funciilor
managementului i asupra raporturilor dintre acestea la nivelul agenilor
economici, a funciilor n special, constatm c, n decursul timpului, au survenit o
serie de schimbri. Astfel, n conducerea firmei de acum 4-5 decenii, pe o poziie
prioritar se situau organizarea i controlul n conceperea i exercitarea crora se
manifestau puternice influene de tip cazon. n managementul firmei moderne,
funciile de previziune i antrenare, alturi de organizare, tind s joace un rol
relativ mai important n comparaie cu celelalte. Larga extindere a sistemelor de
management previzional, de tip participativ, constituie o dovad de necontestat n
aceast privin.
Abordarea separat a funciilor managementului i a interdependenelor
dintre ele a contribuit la evidenierea specificitii componentelor procesului de
management i ntr-o anumit msur a complexitii sale, inclusiv a multiplelor
faete pe care le implic.n practic, procesul de management trebuie abordat n
ansamblul su, tratnd funciile conducerii n strnsa lor interdependen. O atare
necesitate decurge n primul rnd din caracterul lor complementar, din multiplele
conexiuni dintre ele (fig. 2). Funciile managementului se ntreptrund organic,
ignorarea uneia sau unora reflectndu-se prompt i substanial n diminuarea
calitii i, implicit, a eficacitii ansamblului proceselor manageriale.
Abordarea interdependent a funciilor managementului este determinat i
de caracterul sistemic al firmei asupra creia se exercit, astfel nct orice
PREVIdeficien la nivelul conducerii se
reflect n scderea profitabilitii activitilor

respectivului agent economic.

ZIUNE

CONTROL
EVALUAR
E

ORGANIZARE

COORDO
-NARE

ANTRENARE

Fig. 2 Interdependenele dintre funciile managementului

2.3.

Teste gril

1. Esenial pentru faza de operaionalizare a procesului de

management este:
a) preponderena activitilor de adoptare i implementare a
deciziilor curente;
b) manifestarea funciilor de previziune, organizare i coordonare;
c) dominana deciziilor referitoare la activitatea de producie,
d) existena unui puternic caracter constatativ;
e) anticiparea de soluii organizatorice, motivaionale i de evaluare
a resurselor umane.
2. Procesele de management, spre deosebire de execuie se
caracterizeaz prin faptul c: activitile exercitate de elementul uman sunt
orientate n direcia producerii de bunuri materiale sau prestri de servicii; o
minoritate a elementului uman acioneaz asupra celeilalte pri n vederea
realizrii obiectivelor firmei. Analizai cele dou afirmaii i menionai care
din opiunile de rspuns sunt corecte:
a) prima afirmaie este adevrat, a doua este fals;
b) prima afirmaie este fals, a doua este adevrat;

c) ambele afirmaii sunt adevrate cu valoare cauz-efect;

d) ambele afirmaii sunt adevrate fr valoare cauz-efect;
e) ambele afirmaii sunt false.
3. n procesul de manifestarea funciei de previziune, reconsiderarea
reprezint etapa prin care:
a) se stabilete o reea de obiective specifice i individuale,
b) firma este orientat n direcia iniierii unui program de cercetare,
de reorganizare intern, etc.;
c) se face legtura dintre orientrile generale oferite de strategie i
operaiunile curente;
d) obiectivele firmei sunt defalcate n spaiu (compartimente de
munc, persoane) i pe perioade scurte de timp (lun, decad,
sptmn, zi);
e) se realizeaz un ir de verificri i evaluri asupra programelor,
bugetelor, planurilor i prognozelor.
4. n reuniunea Consiliului de Administraie, domnul Petre Petre,
managerul general al S.C.ELCO-S.A., aprecia ....n ultimii trei ani societatea
noastr a nregistrat o cretere continu. Suntem deja o societate de mare
dimensiune i cu un management centralizat. De aceea, trebuie s ne
orientm spre o structur de planificare cu rol funcional i competen
funcional. n acest caz, evident, managerul general opina pentru
necesitatea unei structuri de planificare:
a) fr organizare formal;
b) cu organism specializat de planificare;
c) pe compartimente;
d) de stat major;
e) mixte (pe compartimente i de stat major).
5. Care este natura organizrii dac se concretizeaz n stabilirea
structurii organizatorice, sistemului informaional, delegarea autoritii i
descentralizarea activitilor firmei?
a) organizare procesual;
b) organizare structural;
3

c) organizare geografic;
d) organizare pe produs;
e) organizare de ansamblu.
6. ntr-un proces de management ndeplinirea corespunztoare a
funciei de coordonare depinde de :
a) gradul de nelegere a rolului i particularitilor factorului
uman din firm;
b) natura relaiilor interpersonale ale managerilor cu subordonaii
lor;
c) latura uman a potenialului managerilor;
d) capacitatea de adaptare a firmei la schimbrile generate de
mediul ambiant;
e) existena unor comunicaii intense (verticale, orizontale i
oblice).
7. Care din opiunile de rspuns se constituie n schema de reducere a
tensiuni?
a) necesiti

nesatisfcute,

comportament

de

satisfacere

necesitilor, tensiune, motivaie, reducerea tensiunii;

b) necesiti nesatisfcute, tensiune, comportamente de satisfacere a
necesitilor, motivaie, reducerea tensiunii;
c) necesiti nesatisfcute, motivaie, tensiune, comportament de
satisfacere a necesitilor, reducerea tensiunii;
d) necesiti nesatisfcute, tensiune, reducerea tensiunii, motivaie,
comportament de satisfacere a necesitilor;
e) necesiti nesatisfcute, tensiune, motivaie, comportament de
satisfacere a necesitilor, reducerea tensiunii.
8. n exercitarea funciei de control-evaluare, operaia de corecie
necesit:
a) compararea obiectivelor realizate cu standardele;
b) analiza abaterilor dintre obiectivele realizate i standarde;

c) identificarea naturii abaterilor (pozitive sau negative) dintre

obiectivele realizate i standarde;
d) comunicarea

rezultatelor

msurate

persoanelor

care

sunt

nominalizate s acioneze;
e) operativitate n intevenia managerilor.
9. ntr-un dialog cu directorul Departamentului de personal, directorul
executiv atrgea atenia c pentru...motivarea personalului trebuia s se
efectueze studii bazate pe metoda incidentelor critice. Analizai opinia
directorului executiv i menionai care teorie a motivrii a fost neglijat:
a) teoria necesitilor (nevoilor);
b) teoria celor doi factori;
c) teoria stimulentelor;
d) teoria echitii;
e) teoria speranelor.
10. Caracterul corectiv al funciei de control-evaluare const, ntre
altele, n:
a) compararea rezultatelor cu abaterile stabilite iniial;
b) analiza abaterilor i precizarea cauzelor care le-au generat;
c) iniierea msurilor pentru prentmpinarea deficienelor;
d) indicarea msurilor necesare eliminrii deficienelor;
e) integrarea abaterilor pozitive n procesul de execuie i de
management.
11. n reuniunea de sindicat de la secia Feraj I, liderul organizaiei a
fost de prere c: Formele de salarizaze folosite au stimulat personalul seciei
n intensificarea eforturilor. Totodat, trebuie s observm c, prin analize
corecte, au fost eliminai factorii nefavorabili ai salarizrii care s-au
manifestat n ultimele trei luni. Analizai opinia liderului organizaiei de
sindicat i artai crei teorii aparia cele dou direcii de motivare:
a) teoriei clasice i teoriei necesitilor;
b) teoriei celor doi factori i teoriei echitii;
c) teoriei necesitilor i teoriei speranelor;

d) teoriei clasice i teoriei stimulentelor;

e) teoriei speranelor i teoriei echitii.
12. Domnul Gore Slabu, eful seciei motoare, a fost caracterizat de
domnul Ion Ion, Managerul de producie al firmei, astfel: Consider c
eforturile dvs. de a ordona sarcinile i activitile firmei au fost notabile, dar
cel mai mult apreciez modul cum a-i armonizat i sincronizat obiectivele
coninute de programele de fabricaie ale atelierelor. n care atribute ale
procesului de management a excelat eful seciei Motoare?
a) previziune;
b) organizare;
c) coordonare;
d) atrenare;
e) control-evaluare.
13. Stabilirea obiectivelor de ndeplinit i a resurselor necesare este un
element de coninut al funciei de:
a) previziune;
b) organizare;
c) coordonare;
d) antrenare;
e) control-evaluare.
14. Organizarea este:
a) funcie a procesului de management i funciune a firmei;
b) activitate distinct i funciune a firmei;
c) compartiment subordonat directorului executiv i activitate distinct;
d) compartiment subordonat directorului executiv i funcie a procesului
de management;
e) funcie a procesului de management i activitate distinct.
15. Locul planificrii n structura organizatoric a S.C. ELCO-S.A. este
redat n urmtoarea organigram:

Director
executiv

Director de
producie

Fuciune de
producie

Director
comercial

Fuciune
comercial

Director
economic

Fuciune
C&D

Funciune
financiar-contab.

Funciune de
personal

Plan

n acest caz societatea prezint:

a) structur de planificare fr organizare formal;

b) structur cu organism specializat de planificare;
c) structur de planificare pe compartimente;
d) structur de planificare de stat major,
e) structur mixt de planificare.
16. Organizarea, ca funcie a procesului de management, urmrete:

a) formarea unui sistem conductor capabil s influeneze

corespunztor sistemul condus;

b) s structureze elementele componente ale firmei (activiti,

aplicaii etc.) cu scopul de a asigura funcionarea continu;

c) s descompun procesele de munc fizic i intelectual n

elementele lor componente n vederea efecturii unei analize
corecte;

d) s stabileasc parametrii constructivi i funcionali ai structurii

manageriale;

e) gruparea activitilor, dup anumite criterii, pe salariai cu scopul

asigurrii condiiilor necesare ndeplinirii obiectivelor.
17. Definitoriu pentru procesele de management este:

a) aciunea unei pri a elementului uman (o minoritate) asupra

celeilalte pri (majoritate);
b) sfera mai restrns de competene;
c) sfera mai restrns de responsabiliti;
d) sfera mai larg de aciune;
e) volumul mai mic de munc.
18. Coninutul unui proces tipic de management este dat de:
a) ansamblul funciilor (atributelor) conducerii;
b) specificul proceselor de execuie;
c) gradul de realizare a obiectivelor;
d) eficiena proceselor de execuie;
e) metodele i tehnicile de management utilizate.
19. Rezultatul concret al unei prognoze este reprezentat de:
a) o strategie oferit firmei;
b) o soluie alternativ situaiei actuale, cu caracter imperativ;
c) iniierea unui program de cercetare;
d) o cunoatere aprofundat a concurenei;
e) extinderea activitii i pe plan internaional.
20. O structur mixt de planificare este specific:
a) firmelor mici cu activitate complex;
b) firmelor mijlocii cu activitate complex;
c) firmelor mijlocii i mari ntr-un mediu stabil;
d) firmelor mari cu un management descentralizat;
e) firmelor mari, cu un management centraliazt, activitate complex i
mediu instabil.
21. Instrumentele programrii sunt:
a) programele pe termen mediu i lung;
b) programele operative i bugetele;
c) bugetele firmei pe termen lung;
d) obiectivele generale ale firmei;

e) metodele moderne de management.

22. Funcia de organizare cuprinde un ansamblu de activiti prin care
se asigur:
a) coeren n aciune, ordine funcional i capacitate de adaptare a
firmei la schimbrile de mediu;
b) motivarea resurselor umane ale firmei;
c) reconsiderarea programelor firmei;
d) corelarea resurselor materiale cu cele umane;
e) crearea faptului care facilitaz utilizarea eficient a tuturor
resurselor firmei.
23. Organizarea principalelor componente ale firmei se caracterizeaz
prin:
a) organizarea activitilor coninute de funciunile firmei;
b) exercitarea ei numai de ctre conducerea superioar;
c) descentralizarea activitilor firmei;
d) exercitarea ei la nivelul managementului mediu i inferior;
e) grad ridicat de delegare a autoritii.
24. Scopul i rezultatele organizrii procesuale constau n:
a) identificarea tendinelor, prefigurarea fenomenelor viitoare i
stabilirea obiectivelor i resurselor necesare;
b) analiza proceselor de producie n interdependena lor;
c) asigurarea condiiilor care s permit ndeplinirea obiectivelor;
d) analiza i regruparea proceselor de munc n funcie de nivelul
obiectivelor la realizarea crora particip;
e) delimitarea i definirea funciunilor firmei.
25. Activitile coninute n funcia de coordonare sunt:
a) independente de potenialul uman al managerilor;
b) dependente de potenialul uman al managerilor;
c) puternic formalizate;
d) mai puin formalizate;
e) omogene.

26. Funcia de coodonare cuprinde un ansamblu de activiti prin care

se asigur:
a) armonizarea i sincronizarea aciunilor individuale i colective din
cadrul firmei;
b) extrapolarea tendinelor existente;
c) reconsiderarea factorilor care i motiveaz pe oameni;
d) mprirea raional a sarcinilor i responsabilitilor n cadrul
aceluiai compartiment;
e) realizarea consecutiv a sarcinilor de munc.
27. Principalele modaliti de realiazare a funciei de coordonare sunt:
a) planificarea i organizarea;
b) comunicarea i delegarea de autoritate;
c) controlul i analiza permanaent a sarcinilor i operaiilor de lucru;
d) stimularea aspectelor informale ale activitilor;
e) stimularea detaliat a succesiunii fazelor proceselor de fabricaie.
28. ndeplinirea corespunztoare a funciei de coordonare este
condiionat de :
a) existena unor intense comunicaii verticale, orizontale i oblice;
b) latura uman a potenialului managerial;
c) gradul de autoritate al managerilor;
d) satisfacerea intereselor personalului;
e) mrimea compartimentelor de munc.
29. Funcia de antrenare se refer la:
a) ansamblul activitilor de pregtire i perfecionare a salariailor;
b) meninerea capacitii de munc a salariailor;
c) gradul n care personalul firmei face fa sarcinilor de munc;
d) aciunile ce trebuie ntreprinse de manageri pentru organizarea i
stimularea participrii eficiente a personalului la atingerea
obiectivelor fixate;
e) numai la o corect motivare a personalului prin prisma nevoilor
sale.
3

30. ndeplinirea corespunztoare a funciei de antrenare presupune, n

principal:
a) nelegerea de ctre manageri a rolului i particularitilor
factorului uman din firm;
b) manageri polivaleni, cu o pregtire profesional divers;
c) asigurarea condiiilor de munc eficient;
d) practicarea unui sttil corespunztor de management;
e) o puternic autoritate decizional.
31. Care din opiunile de rspuns se constituie n factori intrinseci de
motivare a personalului?
a) relaiile interpersonale;
b) realizarea proprie;
c) interesul pentru munc;
d) salariul;
e) condiiile de munc.
32. Teoria echitii are n vedere faptul c:
a) salariaii trebuie remunerai la fel;
b) salariaii urmresc obinerea unei compensaii conform cu efortul
pe care l depun n munc;
c) absena echitii este o surs de tensiune;
d) oamenii nu i schimb comportamentul n munc dac primesc o
compensaie mai mare dect efortul depus;
e) procesul de motivare este influenat de evenimente din trecut.
33. Care din urmtoarele activiti sunt considerate etape ale
exercitrii funciei de control-evaluare?
a) realizarea unor chestionare prin care se evalueaz cunotinele
profesionale ale angajailor;
b) rencadrarea salariailor pe alte funcii n urma evalurilor
obinute;
c) controlul inopinant i prin sondaj asupra activitii salariailor;

d) compararea rezultatelor (realizrilor) cu obiectivele stabilite

iniial;
e) analiza abaterilor i precizarea cauzelor care le-au generat.
34. Funcia de control-evaluare, pentru a fi eficient, trebuie s aib un
caracter:
a) continuu;
b) corectiv;
c) inopinant;
d) previzional,
e) rigid.
35. Caracterul flexibil (adaptiv) al funciei de control-evaluare se refer
la:
a) supleea operaiilor de control-evaluare;
b) reacia de rspuns la dinamismul mediului ambiant;
c) trecerea cu vederea a abaterilor minore;
d) evaluarea n linii mari a performanelor firmei;
e) realizarea concomitent a controlului i evalurii.
CAPITOLUL 3
EVOLUIA MANAGEMENTULUI CA TIIN
3.1 ISTORICUL MANAGEMENTULUI
Pericles, printele epocii de aur ateniene, a cunoscut fora unei idei bune
pentru unirea i motivarea aciunilor oamenilor. El a neles, de asemenea
responsabilitatea unui conductor de a identifica ceea ce este i ceea ce nu este unic
ntr-o organizaie i apoi de a comunica membrilor si aceste diferene. Pus n faa
pericolului rzboiului cu Sparta, el a utilizat ocazia oferit de discursul funerar
pentru a defini n mod clar cultura corporativ statul atenian.
Pentru lucrurile imporatnte pentru Pericles n acele zile ale anului 413 .e.n., se
numrau:
Demnitatea i meritul individului: ...Cnd se pune problema
instalrii unei persoane ntr-o funcie public n locul alteia ceea ce

conteaz nu este apartenena la o anumit clas ci capacitatea real a

persoanei...
Unicitatea i inovaia organizaional: Atenienii nu copiaz
instituiile vecinilor lor. Mai degrab este cazul ca modelul nostru
este imitat de alii dect ca noi s imitm pe altcineva.
ndatorirea fa de organizaie: Aici fiecare individ este interesat
nu numai de afacerile personale, ci i de afacerile statului.
Echilibrul ntre activitile productive i odihn: ...atunci cnd
munca s-a terminat, ne gsim n instituia de a savura toate tipurile
de recreaii pentru spiritul nostru.
Pericles a nlat democraia pe noi culmi n Atena i a contribuit la
formarea ei ca unul dintre cele mai puternice orae-state ale timpului su. El a intuit
cultura corporativ cu mult timp naintea teoreticienilor managementului. Aa cum
a fcut Pericles i conductorii firmelor moderne trebuie s stea fa n fa i s
comunice cu toi cei preocupai de securitatea i dezvoltarea firmei.
Primele ncercri de a elabora o teorie a managementului s-au fcut n
cadrul gndirii clasice cu privire la managementul tiinific, managementul
administrativ i birocraia.
Managementul tiinific a fost elaborat n SUA de ctre inginerul Friederick
Taylor, care s-a consacrat eliminrii ineficienei i mbuntirii productivitii
muncii, iar lucrarea sa Principiile managementului tiinific aprut n anul 1911
este considerat a fi o contribuie nsemnat n domeniul managerial.
F.Taylor a accentuat dimensiunea economic a muncii i motivaiei, artnd
c tiina i experimentele puteau contribui la rezolvarea problemelor tehnice, dar
c aveau un aport mai mic la soluionarea cerinelor psihologice ale lucrrilor. Prin
aplicarea realizrilor tiinei n management a crescut eficiena, ns Taylor a fost
criticat pentru exploatarea lucrtorilor.
Dintre adepii lui Taylor care au contribuit la dezvoltarea managementului
tiinific se pot aminti Franck i Lillian Gilbtreth care s-au preocupat de studiul
micrilor corpului uman n procesul muncii i Henry L., Gantt, asociat al lui
Taylor, care a devenit cunoscut pentru tehnica sa de planificare-ealonare a
activitilor sau graficul Gantt.

Unul din elementele cele mai frapante ce rezult din abordarea evolutiv a
domeniului managementului l reprezint discrepana dintre istoria ndelungat a
activitii de management i vrsta tnr un timp istoric a tiinei
managementului. Practic, activitatea de management n forma sa embrionar a
aprut o dat cu constituirea primelor colectiviti umane, n comuna primitiv.
Matriarhatul, ulterior ginta sau tribul, constituiau forme ale organizrii sociale
caracterizate prin elemente specifice de management referitoare la desemnarea
conductorilor, sarcinile, competenele i responsabilitile acestora, mijloacele
utilizate pentru a conduce, modalitile de organizare a colectivului, felul n care se
adopt hotrrile privind viaa colectivitii etc. Evoluia societii a marcat
concomitent i schimbri imporatnte n ceea ce privete coninutul activitilor de
management implicate, ncepnd cu scopurile urmrite, continund cu stabilirea
conductorilor i a formelor de organizare, cu precizarea modalitilor de adoptare
i aplicare a deciziilor etc. i ncheind cu utilizarea anumitor ci de control.
n fapt, trecerii de la un sistem economic la altul i-a corespuns nu numai un
nivel calitativ superior al activitilor productive, ci i o activitate de management
cu caracteristici structurale i funcionale sensibil mai bune. Se poate afirma c
activittatea de conducere are o existen milenar, n decursul creia a nregistrat
progrese substaniale, fr de care, de altfel, nu ar fi fost posibil progresul societii
omeneti.
Astfel, n comuna primitiv apar germenii unor procese de conducere
concepute i derulate la nivelul unor grupuri (colectiviti) umane, constituie dup
legturi de rudenie (familie, gint, trib, clan). Concomitent s.au cristalizat formele
incipiente ale activitii de conducere la nivel de reguli i prescripii.
Au fost desemnate n calitate de conductor cele mai nzestrate persoane
(cel mai iscusit vntor, conductorul spiritual, cel mai bun rzboinic, etc.). n felul
acesta s-a asigurat n mare msur corespondena dintre ierarhia valorilor i ierarhia
conducerii formale. Asistm la proliferarea att a conducerii unipersonale (ef de
clan, ef religios, ef rzboinic), dar i a unor forme democratice, precum adunarea
obtei i/sau sfatul btrnilor.5
Sclavagismul se caracterizeaz din punct de vedere al conducerii prin:
Apariia primelor forme de conducere macrosocial, reflectare a
creterii dimensiunilor colectivitilor umane, a adncirii diviziunii
5

Nicolescu O., Verboncu I Management, Ed. Economic, Bucureti, 1999

sociale a muncii, a dezvoltrii factorilor de producie. Principala form

de conducere macrosocial o reprezint statul.
La nivelul conducerii microsociale se dezvolt elemente de natur
structural-oraganizatoric, informaionale i decizionale tot mai
complexe i mai bine precizate. Semnalm, n acest context, structura
oraganizatoric a regatului Persiei, n care, la nivelul fiecrei
subdiviziuni organizatorice sunt bine delimitate i dimensionate
atribuiile, responsabilitile i competenele.
Se nregistraz progrese pe plan decizional prin fundamentarea
deciziilor lund n considerare tot mai mult factorii economici.
Descoperirea scrierii a permis dezvoltarea sistemelor informaionale n
accepiune formalizat.
Asigurarea unui minim de cunotine de cultur general i n domeniul
conducerii pentru conductorii de familii regale.
Ascendena conducerii de tip autoritar n detrimentul celei democratice .
Fundamentul motivaional se diversific de la stimulare, la sancionare
folosirea forei sau ameninarea cu fora.
Apar posturi de colaboratori specializai ai conducerii, precum scribii (la
faraoni egipteni).
Se cristalizeaz o parte din elementele teoretice ale conducerii
tiinifice, prin intermediul unei lucrri, precum: nelepciunea lui
Solomon, nvturile lui Anouf ctre fiul su Khate (Egipt), Codul lui
Hammurabi (Babilon).
Se diversific oraganizaiile economice (manufacturi, corporaii,
societi pe aciuni) i implicit sistemele de conducere ale acestora.
Feudalismul aduce i el progrese pe planul conducerii, att teoretic, ct i
pragmatic. n acest context:
Sistemele de conducere se diversific purtnd amprenta personalitii
conductorului.
Predomin conducerea de tip autoritar.
n cadrul sistemelor structural-organizatorice crete gradul general de
ierarhizare n condiiile multiplicrii numrului de niveluri ierarhice.

 Apariia hrtiei i a tiparului a condus la dezvoltarea i diversificarea

sistemului informaional.
Fundamentul motivaional de diversific crete ponderea elementelor
economice i extraeconomice (legarea ranului de pmnt, de exemplu)
i se apeleaz la motivaii morale substaniale.
Preocuprile pentru a asigura un caracter raional activitilor economice au
existat din trecutul ndeprtat, dar managementul ca tiin a conducerii, ncepe s
se cristalizeze abia n secolul al XIX-lea, se dezvolt i se perfecioneaz n secolul
XX-lea. ntr-adevr o analiz atent a evoluiei economiei, mai alea din ultimii
circa 100 de ani, evideniaz rolul de factor important al progresului exercitat n
economie de conducerea tiinific a acesteia. Avem n vedere ndeosebi
conducerea tiinific n plan microeconomic, la nivel de firme i n cadrul
acestora. Totui, n secolul nostru ntr-o form sau alta, a dobndit o importan mai
mare dect n trecut i tiina conducerii la scara economiilor naionale (la nivel
macroeconomic), iar o serie de preocupri se disting i la nivelul unor spaii
economice mai largi, regionale i chiar pe plan mondial.
Apariia i dezvoltarea managementului ca tiin a conducerii au fost
istoricete legate de o serie de fenomene, cum ar fi: desprirea utilizrii capitalului
de proprietatea asupra acestuia i, n context, creterea rolului specialitilor n
conducerea activitii economice, concentrarea i realizarea produciei, revoluia
tiinifico-tehnic, progresul tiinific-tehnic ce se desfoar ntr-un ritm alert de
peste 100 de ani, extinderea specializrii i cooperrii n producie, att pe plan
naional, ct i internaional.
Paternitatea conceptului de management i a ntemeierii managementului
tiinific, Scientific management este atribuit lui Frederick W. Taylor,
taylorismul fiind prima ncercare mai complet de aplicare a tiinei la conducerea
firmei.Contribuia lui Taylor a constat n sintetizarea unor idei referitoare la
generaliti n instrumente practice de conducere care au fost aplicate, n primul
rnd n ntreprinderile din SUA.
Un rol imporatnt n dezvoltarea managementului l-a avzut Henry Fayol,
care n lucrarea sa Administraie general i industrial a definit categoriile de
procese din firm i diferitele funcii ale conducerii: previziunea, organizarea,
distribuirea comenzilor, coordonarea i controlul, i a artat n mod deschis c

pentru el comandamentul suprem este reprezentat de interesele capitalului. Teoria

n domeniul managementului a fost dezvoltat de numesoi specialiti, ca de pild:
Peter Drucker, L.Gulick, J. Walter Elliot, L. Urwick, D.J. Bernard, Robert J.
Mockler, H.A. Simon, J. Massie, Eugene F. Brigham, Philip Kotler, W.Jack Duncan
i numeroi alii.
Peter Drucker, unul din cei mai prolifici autori i publiciti n domeniul la
care ne referim, consider c managementul este echivalent cu persoanele de
conducere, acest concept fiind doar un eufemism. Totodat, el arat c
managementul presupune persoane care direcioneaz activitatea celorlali i
care i realizaeaz activitatea determinndu-i pe ceilali s i-o realizeze pe a
lor.6 Joseph Massie definete managementul ca fiind arta conductorilor de a
realiza unele lucruri folosind eforturile altor oameni.7
Jean Gerbier consider c managementul nseamn organizare, arta de a
conduce, de a administra, sau altfel spus, conducere.8
A. Marckenzie pornete de la premisa c un conductor opereaz n
principal, cu trei elemente idei, lucruri, oameni i ajunge la o definiie succint
a managementului: realizarea prin alii a obiectivelor propuse.9
Un alt grup de autori precizeaz c managementul este procesul sau
forma de lucru care implic ghidarea sau orientarea unui grup de oameni spre
scopuri asu obiective organizaionale.10
Konosuka Matsushita, unul dintre marii oameni de afaceri ai Japoniei,
adresndu-se unor industriai occidentali arta: Pentru voi managementul este
arta de a face s treac ntr-iun mod convenabil ideile patronilor n minile
lucrtorilor... Pentru noi managementul este, n mod precis, arta de a mobiliza i
de a canaliza ntreaga inteligen a tuturor n serviciul scopului urmrit de firm 11.
n continuare, Konosuka Matsushita sublinia c japonezii se afl realmente n
epoca post-taylorist, c pun n mod ferm i prioritar accentul pe ridicarea continu
a pregtirii lucrtorilor, deoarece pornesc de la permisa c n condiiile
contemporane foarte complexe i contradictorii, o firm pentru a fi competitiv, nu
6

P.F.Drucker - The practice management, London, Pan Books, Ltd., 1972, p.17
J.L. Massie The study of management n Management in a International Context, New York,
Harper & Row Publicters, 1972, p.5
8
J. Gerbier Organisation-Gestion, Paris, Dunod, 1965, p.7
9
A. Mackenzie Harward business review, nov./dec. 1969, p.25.
10
Leslie W.Rue, Lloyd L-Bayrs Management, Theory and Aplication, Homewood Richard D.Irwin
Inc., 1983
11
Reprodus dup Lionel Stoleru L'ambision internationale, Paris, 1987, p. 233.
7

poate s se bazeze pe inteligena ctorva tehnocrai, orict de strlucitori ar fi ei.

Prin aceast orientare, managementul japonez este mai social dect cel occidental.
Un asemenea punct de vedere merit toat atenia, mai ales c el eman de la
reprezentantul unei ri care a obinut cele mai rapide progrese n dezvoltarea
industriei i a exporturilor.
n ceea ce ne privete, abordnd problemele managementului nc din anii
70, am considerat c acesta constituie un sistem de concepte, de metode i
instrumente prin care se realizeaz orientarea i conducerea unei entiti
economice (economie naional, ntreprindere) spre relizarea unor obiective
propuse, n vederea atingerii unor performane ct mai ridicate.12
Subliniem c pentru prima dat n ara noastr, dup cunotinele noastre, i
raportndu-se la literatura mondial, suntem printre primii autori, care am extins
sfera de cuprindere a managementului la nivel macroeconomic.
Indiferent de modul n care definim managementul, punctul de pornire al
procesului de conducere tiinific const n determinarea obiectivelor n definirea
lor corect, astfel nct ele s corespund unor scopuri cum sunt: satisfacerea
deplin a cerinelor clienilor, a necesitilor angajailor, asigurarea performaei i
eficienei economice, precum i responsabilitii sociale a firmei. n ceea ce
privete managemntul macroeconomic, obiectivele acestuia sunt subordonate unor
scopuri specifice atingerii performanelor economice i sociale la nivelul
economiei naionale.13
Trebuie menionat c att n economiile capitaliste, preponderent de pia,
ct i cele socialiste, preponderent centralizat-planificate, ntre interesele socioeconomice la scara economiei naionale (macroeconomice) i cele ale ntreprinderii
(microeconomice) exist att interese comune, ct i unele divergene. Una dintre
cerinele fundamentale ale managementului const n armonizarea acestor interese.
Numai pe aceast baz se poate asigura procesul social-economic durabil i ntr-o
larg perspectiv al oricrei societi, al oricrei economii naionale.
3.2 PRINCIPALELE COLI DE MANAGEMENT
REPREZENTANI, CARACTERISTICI, CONTRIBUII

12

Alexandru Puiu Conducerea i tehnica comerului exterior, Bucureti, Ed. Didactic i

Pedagogic, 1976, p. 11-12
13
Vezi W.Jack Duncan Management, New York, Toronto.

Studierea literaturii de specialitate n domeniul managementului

autohton i din strintate relev existena a multiple clasificri ale colilor de
management. n Dicionarul de conducere i organizare publicat n ara noastr se
delimiteaz colile de management: cantitativ, clasic, empiric, relaiilor umane,
sistemelor sociale i sistemic. Profesorul Alexandru Puiu delimiteaz urmtoarele
coli de management: empiric, psihologic, sistemelor sociale, teoriei deciziei,
sistemelor de comunicare, i matematic.
coala conducerii funcionale consider c tiina conducerii se compune
dintr-un ansamblu de cunotine i teorii aplicabile tuturor categoriilor de uniti,
precum i la toate nivele acestora.14
Prezumiile care stau la baza conducerii, corespunztor acestei coli de
management, sunt urmtoarele:
Conducerea reprezint un proces funcional ce poate fi studiat prin
delimitarea i analiza funciilor conducerii;
Principiile respective pot constitui puncte-cheie n iniierea de noi cercetri
menite a confirma sau infirma valabilitatea acestora, precum i pentru a
perfeciona aplicarea lor n practic;
Conducerea, ca oricare alt tiin, trebuie s se bazeze pe stabilirea i
aplicarea unor principii fundamentale.
Reprezentanii acestei coli nu iau, de regul, n considerare conexiunile cu
o serie de alte tiine pentru a nu fi nevoii s recurg la o divizare a cunotinelor,
i astfel, izoleaz perceptele conducerii de universul social- economic, cultural n
care i desfoar activitatea conducerii. Aceast delimitare, n fond o anumit
izolare, constituie un punct slab al acestei coli de management.
coala empiric abordeaz tiina conducerii n principal ca studiu de
experien n scopul transmiterii de cunotine celor interesai, uneori cu intenia
de a desprinde generalizri. Reprezentanii acestei coli ncearc s fundamenteze
tiina conducerii utiliznd preponderent analiza i studiile de cazuri.
Concepia reprezentanilor acestei coli pornete de la premisa c att
studiul succeselor, ct i al greelilor conductorilor, ca i al aciunilor iniiate de ei
pentru a rezolva anumite probleme, ofer cercettorilor i practicienilor o cale de
cunoatere i desprindere a aplicrii unor tehnici eficiente n situaii comparabile.
14

Puiu A. Management n afacerile economice internaionale, Ed. Independena Economic, 1997

Fr s subapreciem imporatna analizei, experienei trecute, trebuie subliniat c

este puin probabil apariia unor situaii n viitor, identice cu cele din trecut.
coala relaiilor umane (psihologic sau behaviorist) pornete de la
premisa c, ntruct conducerea presupune soluionarea de probleme prin folosirea
factorului uman, accentul principal trebuie pus pe relaiile interpersonale.
Managementul, care acord prioritate relaiilor umane, cuprinde de fapt mai
multe coli: coala marxist, cea pluralist, cea reionalist, cea subiectivist, coala
sistemelor sociale, etc. Fiecare dintre aceste coli prezint particulariti, dar
elementul comun l constituie faptul c n centrul problematicii conducerii sunt
aezai oamenii i relaiile interpersonale. Aceste relaii sunt tratate mai ales prin
prisma raporturilor sociale ca de pild n cazul colii marxiste i a sistemelor
sociale,

unor

elemente

psihologice

corespunztor

colii

subiectiviste

(psihologice); a tangenei cu mediul exterior tehnico-economice n cazul colii

contingenei; sau grupurile sunt tratate ca entiti amorfe care influeneaz n mod
diversificat i oarecum dezordonat conducerea, n cazul colii pluraliste.
Concepiile reprezentanilor colii psihologice variaz de la cele care
consider psihologia ca un instrument care ajut la cunoaterea i obinerea de
reacii pozitive din partea angajailor prin satisfacerea nevoilor i mobilurilor lor,
la cele care consider comportamentul psihologic al indivizilor i grupurilor ca
elementul central al mangementului.
coala teoriei deciziei se concentreaz asupra selectrii din mai multe
variante posibile a unui anumit curs de aciune i reduce, n mare msur, tiina
conducerii la acest moment fundamental al tiinei i practicii conducerii.
Teoreticienii din acest domeniu i ndreapt atenia fie spre decizii n sine, fie spre
persoane sau grupurile de persoane care iau decizia, fie spre analiza procesului de
decizie.
coala teoriei deciziei a devenit, pentru majoritatea reprezentanilor si, un
punct de plecare n examinarea ntregii sfere de activitate a unei entiti economice,
cuprinznd: natura structurii oraganizatorice, reaciile de ordin psiho-social ale
indivizilor i colectivelor, construirea sistemului informaional pentru luarea
deciziilor i analiza valorilor, n special n strnsa lor legtur cu procesul de luare
a deciziilor i cu persoanele care le iau.

coli de management

coala conducerii
funcionale

MANAGEMEN
T

coala conducerii
empirice

coala sistemelor
de comunicare

coala conducerii
prin matematic

coala relaiilor
umane

coala teoriei
deciziei

Figura nr. 3
Sursa: A. Puiu Op. citate

coala sistemelor de comunicare consider conductorul un centru de

comunicaii avnd rolul de a primi informaii, de a le stoca, prelucra i rspndi n
firm. Imporatna acestei coli const n ncercarea de cibernetizare a procesului
conducerii.Postnd conductorul n rolul unui centru de comunaicaii este posibil
soluionarea pe calculator a procesului lurii deciziilor.
Relevana acestei coli pentru economiti decurge din evidenierea rolului
comunicaiilor n procesul de conducere, ca i a nsemntii cruciale a deciziilor,
reprezentnd o cale prin care cibernetica poate fi aplicat teoriei i practicii
conducerii. Neajunsurile pe care le prezint sunt similare cu cele ale colii teoriei
deciziei.
coala conducerii prin matematic consider managementul ca un sistem
de procese i modele matematice. Reprezentanii acestei coli pornesc de la premisa
c din moment ce conducerea, organizarea, programarea i luarea deciziei sunt
procese logice, ele pot fi exprimate prin simboluri i relaii matematice.
Abordarea matematic a unei probleme are avantaje incontestabile:
cercettorul i definete de la nceput problema sau aria problemei, ceea ce i
4

permite s recurg la simboluri pentru datele cunoscute i totodat, metodologia

riguroas ofer un instrument puternic pentru soluionarea sau simplificarea unor
probleme complexe. Este greu ns s considerm matematicile ca o abordare de
sine stttoare a teoriei conducerii, la fel cum acestea nu constituie o coal
separat n fizic, chimie, politehnic sau medicin. Evidenierea lor ca coal de
conducere se datorete unei concepii care a cptat o anumit rspndire
corespunztor creia analitii, matematicienii ar putea aborda i soluiona toate
problemele conducerii, concepie care poate fi n continuare discutat.
Multitudinea de coli manageriale ar putea fi grupate n dou sisteme de
management: sistemul de management tehnicist i cel bazat pe comportamentul i
relaiile umane.
Sistemul de management tehnicist pune accentul pe calitile individuale
i subestimeaz relaiile interumane. Astfel, relaiile dintre oameni devin
nepotism, stimularea devine manevrarea oamenilor, comunicaiile devin
ordine, sfatul devine instructaj, ndrumarea devine vorbrie. n acelai timp
forma managerial devine autocrat, colaborarea devine conformism,
loialitatea devine devotament fa de persoana efului etc. Oamenii, att cei cu
funcii de conducere, ct i lucrtorii sunt din ce n ce mai mult transformai n
obiecte supuse controlului. Omul, supus unui sistem de stimuli, este forat s
reacioneze nenatural, ca un automat, nu ca o fiin complet i complex. Astfel, el
devine copleit de simmintele de frustare, nstrinare, ngrijorare i nesiguran,
iar interesele, valoarea, iniiativa i sntatea emoional sunt mcinate.
Sistemul de management bazat pe comportament i pe relaiile umane
are n vedere n primul rnd, faptul c a conduce nseamn folosirea unor oameni
de ctre alii, fiecare trebuie s se adapteze organizaiei i muncii i nu s i le
adapteze. Unui om nu trebuie s i se spun niciodat s-i schimbe firea numai
pentru a-l fora s se alinieze ideilor altora, deoarece aceasta nseamn manevrarea
prin conformism i pierderea demnitii proprii. Sistemul ine seama de toate
aspectele formale i neformale ale comportrii oamenilor ntr-o structur
organizatoric bazat pe colaborare, n care eficiena utilizrii lor se leag de
adaptarea prin propria lor iniiativ la cerinele muncii. Acest sistem de
management ine seama de situaia concret, complex din firm, de oamenii i de
interdependenele lor.

Aceste clasificri difer parial sau integral de clasificrile efectuate de

specialiti din alte ri. Spre exemplu, ntr-o binecunoscut lucrare de management,
ajuns la a asea ediie, elaborat de profesorii nord-americani Longenecker i
Pringle, se afirm existena a patru coli de conducere: tiinific, administrativ, a
relaiilor umane i contingency.
Dup opinia noastr, studiile n domeniul managementului se pot grupa n
funcie de natura conceptelor i metodelor utilizate cu precdere, de funciile
managementului crora li se acord prioritate i de funciunile firmei asupra crora
se axeaz, n patru coli sau curente principale: clasic sau tradiional, behaviorist
sau comportist, cantitativ i sistemic. (fig. nr.4).
a) coala clasic, tradiional este reprezentat n primul rnd prin
ntemeietorii acestei tiine Frederic Taylor i Henry Fayol ale cror lucrri,
Principiile managementului tiinific i respectiv Administrarea industrial i
general, sunt binecunoscute n toat lumea, fiind traduse i n limba romn nc
naintea primului rzboi mondial.
Specific studiilor nglobate n coala clasic este utilizarea cu precdere a
conceptelor i instrumentelor economice cum ar fi profitul, cheltuielile, investiiile,
cel mai adesea ntr-o manier analitic. Relaiile de management sunt examinate n
ansamblul lor, cu accent special asupra laturii sau funciei de organizare privite att
la nivelul firmei, ct i, mai ales, la nivelul funciunii de producie din cadrul su.
Meritul principal al colii clasice l reprezint, n primul rnd, contribuia
decisiv la constituirea tiinei managementului, precum i la impregnarea unei
optici economice managementului, corespunztoare finalitii economice pe care se
fundamenteaz crearea i dezvoltarea firmelor.
b) coala behaviorist sau comportist, conturat n special n ultimele
decenii, este reprezentat de numeroi specialiti reputai, ntre care menionm
nord-americanii D.Mc.Gregor, Ch.Arghiris, H. Simon, R. Lickert, francezul M.
Crozier, italianul Moreno, germanul R.Weber, rusul M. Gvisiani.
Caracteristica dominant a studiilor comportiste este utilizarea prioritar a
conceptelor i metodelor sociologice i psihologice, cum ar fi: sistemul de valori,
comportament individual i organizaional, atitudini, aptitudini, leadership, cultur
organizaional, motivaie, role-playing, dinamic de grup, status, sociogram, teste
de aptitudini. Cu ajutorul lor se studiaz n special funciile de coordonare,
organizare, antrenare-motivare i control-evaluare. Aceste aspecte ale relaiilor de
5

management sunt abordate n principal la nivelul firmei i al funciunii de

producie. n ultimii ani, n sfera de preocupri a reprezentanilor colii comportiste
tinde s dein o poziie prioritar i examinarea relaiilor de management ce iau
natere n domeniile cercetrii-dezvoltrii i personalului.
Contribuia major a acestei coli o reprezint situarea pe primul plan n
procesul managementului a resurselor umane ale firmei, singurele creatoare de
valoare i valoare de ntrebuinare, stabilind o serie de principii, reguli, cerine,
metode, de natur s asigure punerea n valoare la un nivel superior a potenialului.

COLILE
DE
MANAGEMENT

Criterii de clasificare
Natura conceptelor
i metodele utilizate

COALA
CLASIC

Funciile
managementului

COALA
COMPORTIST

COALA
CANTITATIV

Funciile
firmei

COALA
SISTEMIC

Figura nr. 4 colile de management

Concret se refer n special la comportamentul i modul de aciune al

managerilor, la constituirea i funcionarea microcolectivitilor.
a) coala cantitativ, reprezentat prin numeroi specialiti reputai, ntre
care menionm pe francezul A.Kaufman, ruii E.Kamenier, C.Afanasiev,
americanii J.Starr i F.Goronzi, maghiarul Cornay .a.
Conceptele i metodele folosite n cadrul studiilor provin n majoritate din
matematic i statistic. Cel mai frecvent se utilizeaz teoria grafelor, teoria firelor
de ateptare, analiza combinatorie, programarea liniar, n special, n abordarea
funciilor de previziune i organizare ale managementului.
Meritele

principale

ale

colii

cantitative

constau

adaptarea

instrumentarului matematico-statistic la cerinele practicii sociale, amplificndu-i

substanial caracterul aplicativ i n conferirea unui plus de rigurozitate i de
precizie a analizelor i soluiilor manageriale datorit extinderii sensibile a folosirii
aparatului matematic i statistic, adesea n condiiile recurgerii la calculatorul
electronic.
b) coala sistemic reprezint, de fapt, o sintez a precedentelor coli, fiind
cea mai tnr, dar i cea mai complex i aplicativ. Dintre reprezentanii si
reputai menionm francezii J.Melese i J. Lobstein, nord-americanii P.Drucker,
R.Johnson, F.Kast, H. Mintzberg, M.Porter, ruii C.Popov i Gustein.
Trstura definitorie a studiilor de management care se ncadreaz n
aceast coal este folosirea unui evantai cuprinztor de concepte i metode
provenind din numeroase tiine: analiz economic, finane, sociologie,
matematic, psihologie, statistic, drept, informatic, etc. Arsenalul conceptual i
metodologic, multidisciplinar, este utilizat n cadrul unor abordri echilibrate a
relaiilor de management acordnd o atenie relativ egal fiecreia din cele cinci
funcii ale sale previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i evaluareasitund pe primul plan procesul de management n ansamblul su.
Aportul major al acestei coli este abordarea firmei ntr-o optic
multidisciplinar, integratoare, simultan analitic i sintetic, pornind de la

obiectivele fundamentale ce-i sunt atribuite, esenialmente economice i avnd n

vedere multiplele interdependene dintre componentele sale. De aici deriv i o alt
contribuie major a sa situarea pe primul plan a finalitii economice a firmei
ntr-o viziune complex i previzional, bazat pe un solid fundament tiinific.
Aflat nc un curs de cristalizare, coala sistemic reprezint coala
viitorului, maturizarea sa marcnd evoluia tiinei managementului pe o treapt
superioar, corespunztoare complexitii i dinamismului crescnd

al micro,

mezo, macro i mondosistemului n epoca contemporan.

Indiferent de coala de gndire n care se ncadreaz i de metodele de
conducere folosite, managementul trebuie s in seama de unele cerine care s
asigure obinerea unor performane ridicate i durabile:
Constituind un cadru propice pentru formarea i cultivarea elitelor
din

rndul

crora

se

recruteaz

conductorii

performeri,

managementul trebuie s ia n considerare, ca o performan,

ridicarea nivelului profesional, al competenei tuturor lucrtorilor;
Sunt necesare soluii de cointeresare material i moral care s
menin n permanen ridicat interesul tuturor lucrtorilor pentru
firma la care lucreaz, cerin care presupune ca o premis
important o mare stabilitate a forei de munc n toate firmele;
Managementul performant este condiionat ntr-o msur nsemnat
de meninerea i dezvoltarea unui climat de colaborare ntre
conductori i condui, a unei atmosfere participative la progresul
firmei, ceea ce presupune implicit evitarea trsturilor care macin
entitatea respectiv;
Este viabil acel management care situeaz firma ntr-un sistem de
raporturi sociale i ntr-o strategie naional coerent dar flexibil i
care, totodat ine tot mai mult seama de dimensiunea internaional
a problematicii economice contemporane;
Managementul prezentului i cu att mai mult al viitorului, trebuie
situat n condiiile unui progres tiinific, tehnic i economic,
dinamic i ca atare el trebuie s ncurajeze n permanen
creativitatea, inovaia;

 Managementul acioneaz, de regul, ntr-un mediu concurenial, iar

aceast concuren se realizeaz nc din fazele de proiectare, de
producie, dar se evideniaz n mod hotrtor n domeniul
comerului i ca atare dimensiunea comercial, de afaceri, este cea
care i confer unei firme, produselor i serviciilor un rol ce devine
tot mai complex pe msur ce oferta depete cererea , iar
problemele cuceririi i meninerii pieelor sunt tot mai dificile. n
acest context, crete rolul marketingului n tiina i practica
conducerii activitii economice.
3.3 MANAGEMENTUL ROMNESC
Romnia se nscrie n rndul rilor n care preocuprile teoretice i
pragmatice

privind

managementul

firmelor

au

debutat

foarte

timpuriu.

Fundamentul acestei afirmaii l reprezint unele relizri obinute pe acest plan nc

din perioada premergtoare primului rzboi modial. Dintre acestea menionm mai
semnificative dou.
Utilizarea pentru prima dat n Europa a sistemului taylorist de organizare a
muncii bazat pe MTM a avut loc la estoria romneasc de bumbac din Piteti.
Rezultatele obinute, n ciuda unor dificulti inerente nceputului, au demonstrat
marile posibiliti de cretere a eficienei pe care le prezint metodele de organizare
tiinific, ceea ce s-a reflectat n apelarea la acestea ntr-o perioad relativ scurt i
de ctre alte firme . La 25 Ianuarie 1916 , profesorul Virgil Madgearu inea cursul
introductiv la disciplina Studiul practic al ntreprinderilor comerciale i
industriale, primul de acest fel n Europa de Sud-Est i printre primele din Europa.
Prin acest curs a fost conturat obiectul de studiu al acestei tiine, aflat pe plan
modial ntr-o faz incipient de dezvoltare.
Urmrindu-se formarea unui spirit de ntreprindere romneasc, acest
curs a contribuit, prin coninutul i modalitile utilizate n ciuda unor limite , n
bun msur inerente, avnd n vedere perioada i contextul n care a trit i i-a
desfurat activitatea la conturarea tiinei conducerii microeconomice i a unei
coli de management romneti, care a avut multiple infuene pozitive pe plan
tiinific, didactic i pedagogic i n special, al practicii economice.

Preocupri i aciuni susinute pe planul teoriei i practicii managementului

firmei se manifest dup primul rzboi mondial. Animatorul aciunilor teoretice l-a
constituit Institutul romn pentru organizarea tiinific a muncii (IROM)
creat n anul 1927 cu contribuia unor reputai oameni de tiin: V.Madgearu,
G.ieica, D.Gusti, Gh.Ionescu-Sineti, Gh.Marinescu .a.Obiectivul su principal
era, conform statutului, a face pasul necesar pentru ca Romnia s ias din
domeniul empirismului n domeniul organizrii raionale cu ajutorul tiiei.
Din gama de aciuni iniiate i desfurate n perioada interbelic cu
sprijinul IROM i al Direciei orientrii profesionale i organizrii tiinifice a
muncii din Ministerul Muncii menionm traducerea unor lucrri de specialitate,
publicarea periodicului Buletin IROM, ce cuprindea nouti teoretice i practice
de management autohtone i strine, experimentarea de metode i tehnici n special
de organizare a muncii n laboratoarele psiho-tehnice create n Valea Jiului,
Bucureti .a. De reinut c IROM-ul a fost foarte activ i pe plan internaional
afiliindu-se la Consiliul Internaional de Organizare tiinific (CIOS) creat n anul
1924, n urma Congresului de la Praga, cea mai prestigioas organizaie tiinific
internaional n domeniul managementului, la ale crei congrese trienale a
participat activ. Ca urmare a acestor aciuni n conducerea unora din marile firme,
cum ar fi Melaxa, se aplicau o serie de concepte i metode avansate pentru acea
perioad, ceea ce s-a reflectat n nivelul ridicat de competitivitate nu numai pe piaa
intern, ci i pe piaa european.
Instaurarea comunismului

n perioada de dup cel de-al doilea rzboi

modial a determinat pentru o perioad ndelungat, de aproape dou decenii, o

ignorare cvasitotal a tiinei managementului. A fost o perioad de regres n
planul teoriei i al paracticii managementului.
Dup 1966, ca urmare a numeroaselor firme n care s-a concretizat marele
efort investiional efectuat, necesitatea unui management riguros mai ales la nivel
microeconomic s-a resimit puternic. Sub presiunea necesitilor practicii i n
contextul unei anumite dechideri de scurt durat a Romniei spre Occident, se
ntreprind mai multe aciuni pe planul practicii, cercetri tiinifice ale
nvmntului n domeniul conducerii i organizrii. ntre acestea menionm:
aciunea de organizare tiinific desfurat n 1967 la nivelul ntregii economii
naionale; organizarea cu sprijinul Biroului Internaional al Muncii, a Centrului de
perfecionare a pregtirii cadrelor de conducere din firme (CEPECA); nfiinarea
5

Institutului de conducere i organizare a produciei de la Ministerul Muncii;

constituirea cadrului organizatoric pentru soluionarea problemelor de organizare a
produciei i muncii, prin crearea n firme a compartimentelor de organizare;
constituirea primului colectiv de cercettori n domeniul microconducerii de la
Institutul de Cercetri Economice; cabinetelor pentru problemele de organizare
tiinific a produciei i a muncii n 1968, care din 1970 i-au desfurat activitatea
pe baz de contracte; nfiinarea prin decret al Consiliului de Stat a Direciilor de
organizare i control din ministere; precizarea sferei de atribuii care revin firmelor
i centralelor n domeniul conducerii prin Legea nr.11 din 1971 cu privire la
organizarea i conducerea unitilor socialiste; introducerea cursului de conducere a
unitilor industriale la A.S.E.; nfiinarea n anul 1973 a Consiliului pentru
Problemele Organizrii Economico-Sociale (COES).
Pe fondul acestei evoluii s-au elaborat nemeroase studii consacrate
conducerii unitilor economice. Dintre lucrrile de sintez elaborate menionm
Conducerea i economia ntreprinderii industriale primul curs universitar de
management din perioda postbelic, Dicionarul de conducere i organizare i
Enciclopedia conducerii firmei. Relevm, de asemenea, faptul c n ultimul deceniu
premiul P.S. Aurelian care se acord anual de Academia Romn pentru cea mai
bun lucrare economic publicat a fost conferit n mai multe rnduri unor lucrri
axate pe conducerea firmelor.
Referitor la nvmnt, cercetarea tiinific i practica managementului
din Romnia din ultimele dou decenii i jumtate, pn la evenimentele din
decembrie 1989, se impun urmtoarele precizri:
Pe planul teoriei i practicii se produce o difuzare apreciabil a
cunotinelor de management ale firmei, n care se regsesc o mare
parte din conceptele i instrumentarul managementului din rile
dezvoltate;
Cursurile i cercetrile tiinifice de management erau marcate de
perceptele doctrinei comuniste, mai puin n ceea ce privete
instrumentarul i mai mult n privina interpretrii i folosirii unor
concepte;
Practica managementului firmelor a fost puternic influenat de
manifestarea sa n cadrul unui sistem economic de tip comunist,

supercentralizat, n care elemetele politice i administrativfuncionale prelevau adesea asupra celor economice. Restriciile i
mecanismele proprii abordrii comuniste amplificate, n deceniul al
noulea, au determiant o reducere treptat a funcionalitii i
eficienei sistemelor de management utilizate n economia
romneasc;
ntre teoria i practica managementului firmei s-a manifestat un
decalaj, care s-a mrit treptat, ultima fiind mai pregnant afectat de
sistemul comunist.
Anul 1990 a marcat i n acest domeniu nceputul unor schimbri radicale.
n anii care au trecut, nvmntul i cercetarea tiinific de management s-au
debarasat n cvasitotaliatate de malformaiile i limitrile perioadei comuniste. Cea
mai mare parte a conceptelor i instrumentarul de management la nivel de form a
fost reconsiderat prin prisma factorilor i condiiilor economiei de pia. Se fac
eforturi de asimilare a ultimelor nouti n management i de adaptare a lor la
condiiile actuale de tranziie spre o economie de pia.
Pe planul pragmatic al managementului societilor comerciale i regiilor de
stat, evoluiile sunt sensibil mai lente. Transformarea firmelor de stat n societi
comerciale i regii autonome nu este nc nsoit de schimbri fundamentale.
Mentalitatea personalului de conducere i execuie se schimb lent i nu cu
profunzimea necesar. Efortul de acumulare a elemetelor de management este
prezent la un nivel apreciabil n majoritatea firmelor, mai ales la nivelul
managementului executiv. n baza acestor evoluii, ca i a presiunii economiei de
pia, fr ndoial c n urmtorii ani vom asista la schimbri de fond n
managementul societilor comerciale i regiilor autonome de stat, acestea
condiionnd nsi supravieuirea lor.
Criza

de

autoritate

proprietarului

de

autoritate

managementului ce se manifest pe fondul unor crize economice i de mentalitate

(cultur oraganizaional) reprezint cauzele principale ce genereaz progresele
lente n practica managerial din fostele firme de stat. Modul i rapiditatea
soluionrii acestor dou crize vor marca decisiv funcionalitatea i profitabilitatea
acestor categorii de firme.

Cea mai bun este situaia managerial a firmelor mici i mijlocii private
nfiinate de ntreprinztorii particulari. Motivaia puternic a acestora pentru
aciune i profit se reflect pozitiv n managementul lor. Cu toate acestea nivelul de
folosire a elemetelor manageriale moderne n cadrul lor este nc redus. i pentru
aceast categorie de firme vor fi necesare n urmtorii ani progrese substaniale
pentru care exist ns premise superioare reprezentate de absena crizelor
proprietarului i managementului i de complexitatea i dimensiunea lor, sensibil
mai reduse.
3.4 TENDINE N TEORIA MANAGEMENTULUI
Managerii

de

astzi

beneficiaz

de

setul

de

cunotine

numit

management. Teoria managementului explic i prefigureaz comportarea

firmelor i a membrilor si. Managerii utilizeaz teoriile managementuljui pentru a
lua cele mai bune decizii de planificare, organizare, conducere i control al
productivitii.
T. Paul Getty, un mare om de afaceri i unul dintre cei mai bogai oameni
din lume, a afirmat c managementul nu poate fi sistematizat, nvat pe dinafar
sau practicat dup formule. El ...este o art

- chiar o art creativ. Este

managementul o art sau ceva mai mult poate i o tiin?

Managementul ca art
Arta reprezint activitatea omului ce are ca scop producerea unor valori
estetice i care folosete mijloace de exprimare specifice dar este i ndeletnicirea
care cere mult pricepere, miestrie, mult ndemnare i anumite cunotine pentru
a obine rezultatul dorit. Putem spune oare, c managerul norocos este i el un
artist n ntregime, aa cum ar spune Paul Getty?
Istoria este plin de exemple privind persoane care au obinut succesul
managerial fr o instruire formal. Managerii de succes au o capacitate special de
a nva rapid din experien, ei nu numai c particip la evenimentele zilei, dar
analizeaz situaiile importante, formuleaz teorii personale i le utilizeaz cnd iau
decizii, au capacitatea de a se descurca bine cu ajutorul combinrii experienei,
practicrii i judecii lor, ajungnd astfel n situaia de a stpni arta
managementului.

Managementul ca tiin
Managementul are caracteristicile unei tiine. El poate fi studiat, nvat i
apoi practicat cu o probabilitate mare de succes.
n general, managementul ca tiin, realizeaz urmtoarele:
Pune la dispoziia managerilor un mijloc de gndire sistematic
asupra comportamentelor oamenilor i metode tiinifice pentru
examinarea experienelor i stabilirea relaiilor de tip cauz-efect
ntre rezultatele activitii i condiiile care le-au generat;
Ofer o abordare logic a problematicii managementului;
Pune la dispoziia managerilor un sistem propriu de concepte i
termeni care permit utilizarea unui limbaj unic n analiza situaiilor
concrete aprute n activitatea lor;
Furnizeaz managerilor diferite tehnici ce pot fi utilizate n
rezolvarea unor probleme care apar n mod curent n activitatea lor.
Managementul ca profesie
Disputa privind recunoaterea sau nu a managementului ca profesie i a
managerilor ca specialiti nc nu s-a ncheiat. Savanii cred c profesiuni
tradiionale ca cea de medic, avocat, contabil .a., au unele caracteristici comune pe
care, n general nu le are managementul. De exemplu, omul de tiin Edgar Schim
afirma c dei necesare:

Nu exist sisteme educaionale formale pentru specializarea n

management;

Nu exist un sistem de acreditare sau de liceniere pentru manageri;

Managerii nu au clieni specifici, ei servesc un grup larg de

jalonri organizaionale;

Nu exist un cod al eticii manageriale care s fie acceptat de ctre

cei din domeniu;

Aa cum reamintete Peter Drucker, managementul va continua s fie un

drum de o importan social major
Evoluia gndirii manageriale

n prezent se contureaz o schimbare a tuturor conceptelor de management,

deoarece flexibilitatea firmelor i pasiunea modificrii trebuie s nlocuiasc
nclinaia spre producia de mas destinat pieelor mari, care se bazeaz pe
previziuni ct de ct valabile.
Instabilitatea pieelor cere o vigilen permanant din partea firmelor care
nu ajung niciodat la o situaie economic excelent sau o realizeaz pentru o
perioad foarte scurt. n aceast situaie exist dou variante posibile: fie creterea
volumului i vitezei de cumprare-vnzare pentru a rmne n topul firmelor
prospere, fie mbuntirea continu a produselor existente i lansarea de noi
produse.
n lume se asist acum la o tendin de fuzionare a firmelor, de
restructurri i de rsturnri cotidiene ale strategiilor, aceste schimri nencetate
fiind justificate prin raiuni sociale.
Trebuie remarcate, de asemenea, efectele inovatoare ale tehnologiilor
moderne asupra tuturor domeniilor de activitate i, inclusiv, a afacerilor ca, de
exemplu:
Producia industrial: datorit automatizrii i miniaturizrii, n
uzine de dimensiuni reduse se poate obine o mare varietate de
produse ntr-un timp foarte scurt;
Concepia: introducerea proiectrii i execuiei asistate de calculator
reduce mult ciclul proiectare-produs finit;
Distribuia: electronica, informatica i telecomunicaiile permit
reducerea substanial a timpului ntre primirea comenzii i livrare,
asocierea unor parteneri n ntreaga lume, .a.
Definirea produselor: distincia ntre servicii i produse devine din
ce n ce mai vag, existnd valorificarea att a produselor propriuzise ct i a unor combinaii de servicii informatice i de funcii
inteligente.
Nevoia consumatorilor de a beneficia de o mare varietate de produse i
servicii este ncurajat de noile tehnologii, de concurena internaional ct i de
multiplele firme locale, nscute prin noi tehnici financiare, care atac piaa prin
specializare. Cumulnd efectul tututror acestor fore aprute recent, rezult n mod
evident imposibilitatea enunrii unor previziuni pentru viitor.

Astfel, o firm care fabric un produs ce s-a impus pe pia este deci, n
faza de maturitate oricnd se poate confrunta cu probleme cum ar fi:
Apariia unui produs concurent;
Creterea concurenei unui rival care a nceput s aplice o politic de
reducere a costurilor i de ameliorare a calitii produsului;
nfiinarea unor firme n diverse pri ale lumii, conduse de
manageri talentai, care au pus la punct o tehnologie nou,
revoluionar de fabricaie a produsului;
Reducerea cheltuielilor generale;
Preluarea, prin cumprarea de ctre o firm cu un sisem de
distribuie foarte puternic, a fabricaiei unui produs similar de la un
vechi concurent din ar;
Formarea unei clientele care solicit o calitate excepional pentru
fiecare component a produsului, ct i pentru produsul n
ansamblu;
Dereglarea pieei monetare.
Tendinele care se manifest sunt calitatea i flexibilitatea, iar factorii
necesari dezvoltrii lor sunt unitile restrnse i autonome, cu muncitori de nalt
calificare, interesai n rezultatele firmei. Automatizarea i robotizarea nu au ca
scop principal reducerea nevoii de mn de lucru ci trebuie s stimuleze muncitorii
pentru fabricarea unor produse cu o valoare adugat mare. Aceast schimbare de
atitudine privete absolut toate sectoarele de activitate: industrie, finane,
alimentaie, cultur.
Revoluia ce are loc, n prezent, n management este reprezentat de
trecerea de la a vrea s faci la a trebui s faci.

CAPITOLUL 4
6

FIRMA I RELAIILE SALE CU MEDIUL ECONOMIC

4.1 FIRMA I NTREPRINZTORII
4.1.1 Conceptul de firm i ntreprinztor
Firma poate fi definit ca o entitate economic i social n care se produc
bunuri i servicii destinate pieei, n vederea satisfacerii nevoilor clienilor i
realizrii de profit. Ea este constituit dintr-un grup de persoane organizate potrivit
anumitor cerine juridice, economice, tehnologice, care concep i desfoar
procese de munc, folosind un anumit capital.
Firma este denumirea generic pentru orice tip de organizaie uman. n
accepiunea tuturor specialitilor firma este o unitate de baz a economiei naionale
a unei ri i a economiilor naionale ale mai multor ri (firma multinaional),
constituit cu scopul de a produce bunuri materiale sau de a presta servicii necesare
existenei oamenilor.
Firmele productoare de bunuri materiale denumite i firme de producie,
pot fi: firme industriale, firme agricole, firme de producie etc.
Firmele prestatoare de servicii por fi: firme comerciale, firme de
transporturi, bnci etc.
Ca unitatea de baz a unei economii sau a unor economii, firma trebuie s
reuneasc n cadrul ei mijloace tehnice i tehnologice, un numr de angajai cu o
anumit pregtire, resurse materiale i financiare. Pornind de la acest aspect, firma
este o organizaie tehnico-productiv, social i economic.
Caracterul de organizaie tehnico-productiv i gsete expresia n
specificul activitilor productive, al tehnologiei folosite i n dependena
tehnologic dintre elementele structurale. Latura tehnico-productiv determin
coninutul activitii desfurate de firm i profilul su de activitate.
Potrivit ca organizaie social firma cuprinde un ansamblu de activiti
umane cu o finalitate bine determinat i care dau via tuturor elementelor tehnice,
tehnologice i de alt natur. Totodat firma se prezint sub forma unui complex de
relaii structurale interpersonale sau pluripersonale n care angajaii sunt difereniai
n funcie de autoritate, statut i rol n realizarea unor obiective precise.
Firma, ca organizaie structural, ndeplinete i rolul de centru de decizie,
ceea ce nseamn c o parte a personalului firmei (o minoritate) acioneaz asupra

celeilalte pri cu scopul stabilirii i realizrii obiectivelor. n calitatea sa de centru

de decizie, firma dispune de un sistem de conducere, alctuit dintr-o structur de
conducere i un proces de conducere. Atributul esenial al sistemului de conducere
este de a lua decizii.
Privit ca organizaie economic, firma este un organism independent, cu
autonomie deplin, care dispune de ntreaga capacitate de a participa la circuitul
economic naional i internaional. Ca organizaie economic, nc de la nfiinare,
i fixeaz un obiectiv de activitate, adic o raiune de a exista. De asemenea o
firm i poate fixa unul sau mai multe obiective economice cum sunt:
rentabilitatea, creterea, calitatea etc. Obiectivele firmelor variaz n funcie de
mrime , statut juridic i mediu socio-politic.
ntreprinztorul reprezint persoana care iniiaz, singur sau n asociere, o
afacere, asumndu-i riscul de a investi capital n aceasta i responsabilitatea de a
conduce i a administra.
ntreprinztorul trebuie s posede o serie de trsturi personale i abiliti.
Analize psihologice temeinice, avnd drept obiectiv determinarea tipurilor de
persoane care au cele mai mari anse de a deveni ntreprinztori, au evideniat
principalele caracteristici de personalitate i abiliti care au cel mai semnificativ
impact asupra succesului firmelor.
energia, puterea de a iniia afacerea, de a nfiina ntreprinderea i a
o conduce; aceasta constituie resortul motivaional care permite
ntreprinztorului s-i nving teama de riscul pierderii capitalului
investit, s depeasc perioada extrem de dificil de munc intens
i epuizant specific nceputului afacerii;
cunotine de specialitate, care pot fi grupate n patru domenii
indispensabile ntreprinztorului: cunotine tehnice, cunotine
manageriale, cunotine de marketing i cunotine financiarcontabile;
abiliti mentale, concretizate n inteligen, capacitate de analiz i
sintez, gndire creativ, capacitate de conceptualizare;
abiliti de comunicare, care constau n capacitatea de a transmite
mesaje orale i scrise clare, sintetice, uor de neles;

 abiliti privitoare la relaiile umane, care se concretizeaz n

capacitatea de a stabili i menine relaii interpersonale bune, spirit
sociabil, stabilitate comportamental etc;
capacitate decizional, care privete identificarea mai multor
soluii pentru rezolvarea unei probleme.
4.1.2 Mediul ambiant al firmei
Firma ndeplinete obiectivele proprii n mod independent dar, totodat,
realizeaz un schimb de activiti cu alte ntreprinderi i, pe aceast baz, contribuie
la realizarea procesului de ansamblu a produciei sociale.
Condiiile de natur eterogen care exercit influena asupra modului n
care firma i realizeaz obiectivele proprii poart numele de mediu ambiant.
Acesta mai poate fi definit ca o reea de variabile exogene, crora firma le opune
propriile sale variabile endogene (resurse materiale, umane, i financiare).
Mediul ambiant se poate prezenta sub forma unui mediu stabil, schimbtor
(instabil) i turbulent.
Mediul stabil apare ca o excepie, este doar un moment de scurt durat i
se manaifest la intervale de timp foarte mari. Nu este un tip de mediu caracteristic,
iar n ultimele decenii s-a ntlnit foate rar.
Mediul schimbtor prezint permanante modificri i oblig firma s aib o
viziune preospectiv. Este un tip de mediu obinuit cu care se confrunt
ntreprinderile n etapa actual.
Mediul turbulent este definit de schimbri foarte accentuate, frecvente,
brute, n direcii imprevizibile, adesea transformatoare, ceea ce supune
ntreprinderea unor presiuni deosebite, punndu-i probleme dificile de adaptare, n
genere greu de anticipat. Acest tip de mediu, specific, mai ales ramurilor de vrf,
ceea ce nseamn c nu are un caracter dominant. Pentru a face fa mediului
turbulent ntreprinderea trebuie s se caracterizeze prin flexibilitate, suplee,
elasticitate a structurilor, n vederea adaptrii rapide la un mod de aciune.
Analiza mediului ambiant al firmei permite s se constate existena a dou
componente: micromediul (mediul intern) i macromediul (mediul extern).
Ansambnlul relaiilor firmei cu reprezentanii din cel mai apropiat mediu i
influenele pe care acetia le exercit poart numele de micromediu.

Macromediul este format din sistemul factorilor exogeni care acioneza

indirect asupra firmei, prin elementele micromediului, exercitndu-i influena pe o
arie extins i pe un termen lung.
4.1.3 Tipologia firmelor
Din punctul de vedere al managementului, deosebit de important este
cunoaterea diferitelor tipuri de firme, ale cror particulariti reclam abordri
difereniate pe anumite planuri. n consecin este util cunoaterea clasificrii
firmelor n funcie de principalele variabile de management, care le imprim
particulariti semnificative.
a) Dup forma juridic, firmele (ntreprinderile) se grupeaz n dou
sectoare: sectorul public i sectorul privat.
ntreprinderea public este aceea n care puterile publice, reprezentate
prin stat sau colectiviti publice, dein proprietatea asupra patrimoniului. Puterile
publice exercit, n totalitate sau parial, funcia de ntreprinztor. Ansamblul
ntreprinderilor publice formeaz sectorul public.
ntreprinderile publice, dup modul de nfptuire a autonomiei manageriale,
pot fi: ntreprinderi semipublice, ntreprinderi publice propriu-zise.
ntreprinderea semipublic este accea n care puterile publice au o
contribuie parial la finanarea activitii i, n consecin, participarea lor la
conducere i control este limitat.
ntreprinderile semiplublice, dup modalitile de funcionare stipulate n
statut (forma juridic propriu-zis), pot fi: ntreprinderi n concesiune,
ntreprinderi cu proprietate mixt.
ntreprinderea semipublic n concesiune const n aceea c puterea
public deleag unei firme private dreptul de administrare a unui serviciu public
potrivit unor condiii stipulate ntr-un caiet de sarcini (n acest caiet de sarcini sunt
precizate: atribuiile, condiiile de fixare a preurilor, obligaiile de vrsare a unor
subvenii, obligaiile de plat a redevenelor etc.). ntreprinderea semipublic n
concesiune are autonomie decizional deplin n limitele fixate n caietul de sarcini.
ntreprinderea semiplubic cu proprietate mixt este o unitate economic
i social n care capitalul su este deinut de puterile publice i de una sau mai
multe persoane private. Administrarea firmei semipublice cu proprietate mixt este
6

realizat de un grup de persoane. n astfel de ntreprinderi se confrunt interesele

publice cu cele private iar controlul activitii firmei se face numai din interior.
ntreprinderea public propriu-zis este o unitate economic i social n
care ntregul capital este deinut de puterile publice (de stat). n acest caz puterile
publice i asum toate prerogativele conducerii prin intermediul agenilor si.
Firmele propriu-zise, n funcie de autonomia decizional, pot fi: regii autonome,
firme naionalizate.
Regiile autonome sunt uniti economice de interes naional sau local.
Regiile autonome de interes naional se nfiineaz prin decizia guvernului, iar cele
de interes local prin decizia organelor judeene i municipale ale administraiei de
stat, n ramurile i domeniile stabilite prin lege.
Prin actul de nfiinare al regiei autonome se hotrte: obiectul de
activitate, denumirea, sediul social i patrimoniul.
ntreprinderea

naionalizat,

denumit

societate

naional

sau

ntreprindere naional, rezult din transferul proprietii unei firme iniial privat
sau semipublic ctre stat, pstrndu-i forma de societate anonim, singurul
acionar fiind statul. Firma naionalizat se supune regimului comercial de drept
comun i este condus de un Consiliu de Administraie. n ara noatr, dup
promulgarea Legii nr. 31/1990, privind societile comerciale, firmele proprietate
de stat au fost transformate n societi comerciale.
Sectorul privat regrupeaz toate firmele a cror baz juridic este
proprietatea privat a capitalului.
ntreprinderile private se mpart, dup numrul posesorilor de capital, n
ntreprinderi individuale i ntreprinderi de grup.
ntreprinderea cu proprietate individual este aceea n care un singur
proprietar nfiineaz, organizeaz i conduce activitatea; personalitatea juridic a
firmei se confund cu cea a ntreprinztorului, a proprietarului fondator.
ntreprinderea cu proprietate individual este, de regul, o ntreprindere
familial i se caracterizeaz prin aceea c patrimoniul aparine membrilor unei
familii care sunt numai proprietarii sau, cel mai frecvent, sunt coproprietari i
lucrtori.
ntreprinderea de grup are ca trstur definitorie dreptul de posesiune
asupra patrimoniului su din partea a cel puin dou persoane. Formele pe care le

mbrac firmele private de grup sunt foarte diverse. Dintre acestea cele

mai

rspndite sunt firmele societare.

ntreprinderea societar prezint drept caracteristic esenial asocierea,
principalul element al asocierii reprezentndu-l capitalul. Conform legilor nr. 15
i 30/1990 privind societile comerciale, ntreprinderile societare pot fi organizate
sub urmtoarele forme: societatea de persoane, societatea n nume colectiv,
societatea de capitaluri, societatea intermediar.
Societatea de persoane const n asocierea mai multor persoane cu
capitalurile lor cu scopul desfurrii unei activiti de dimensiuni modeste care,
frecvent, se limiteaz la o afacre familial. n cazul acestor societi, asociaii au o
resposabilitate nelimitat i solidar fa de creditorii societii, garantnd cu toate
veniturile lor, anagajamentele i datoriile societii. Conducerea societii de
persoane presupune o nelegere corespunztoare a asociailor i mprirea
judicioas ntre ei a atribuiilor de administrare.
Societatea n nume colectiv este o societate comercial constituit prin
asociere pe baz de ncredere reciproc a unor parteneri cunoscui ntre ei, care
aduc aporturi patrimoniale, fiecare asociat particip personal la activiti
ndeplinind un rol n cadrul societii. Funcionarea societii n nume colectiv se
poate realiza n dou moduri:
dac nu a fost numit nici un administrator, fiecare asociat poate s
angajeze

societatea,

iar

cazul

definete

pluralitate

de

administratori;
dac a fost numit un administrator, de regul ales de ctre asociai,
acesta ntocmete toate actele de gestiune i rspunde n numele
tuturor asociailor.
Obligaiile societii n nume colectiv sunt garantate cu patrimoniul social i
cu rspunderea nelimitat i solidar a tuturor asociailor. Solidaritatea privete
numai raporturile cu terii, nu i raporturile ntre asociai.
Societatea de capitaluri este o societate pe aciuni i are drept caracteristic
definitorie mprirea patrimoniului ntr-un numr de pri denumite acinui.
Aciunile pot fi nominative sau la purttor.
Posedarea de ctre o persoan a unor aciuni constituie baza judiciar a
dreptului

de proprietate al persoanei asupra unei pri corespunztoare din

patrimoniul societii.n funcie de numrul aciunilor posedate se realizeaz i

participarea la conducerea societii.
Responsabilitatea acionarilor este n concordan cu nivelul capitalurilor
aduse i nu angajeaz ansamblul patrimoniului lor. Acionarii primesc periodic
venituri variabile sub form de dividende, adic o cot din profitul societii
atribuit fiecrei aciuni. Societatea de capitaluri (pe aciuni) reprezint forma
juridic de ntreprindere privat de grup cea mai rspndit n lume.
Societatea intermediar este o combinaie, dar de dimensiune medie, ntre
societatea de persoane i societatea de capitaluri. Acest tip de societate poate
prezenta urmtoarele variante:
societate n comandit simpl i pe aciuni;
societate cu rspundere limitat;
societate cu capital variabil.
Societatea n comandit simpl reunete capitalurile a dou categorii de
asociaii: comanditari i comanaditai (administratori). Comanaditarii sunt
responsabili pn la nivelul aportului de capital i nu au dreptul s participe la
administrarea societii. Comanditaii sunt asociaii care rspund solidar i nelimitat
pentru obligaiile asumate de societate, avnd totodat dreptul de a participa la
administrarea acesteia.
Societatea n comandit pe aciuni este mai mult o societate de capital i
mai puin o societate de persoane. ntruct capitalul social aparine mai multor
asociai (persoane) este mprit n aciuni. Acest tip de societate ntrunete regulile
privind societatea n comandit simpl, n cazul comanditailor, i regulile privind
societatea pe aciuni n cazul comanditarilor.
Societatea cu rspundere limitat reunete capitalurile unui numr limitat
de persoane (nu mai mult de 50). Aportul prilor la capitalul social este limitat la
un minim mai sczut dect al societilor pe aciuni. Asociaii sunt responsabili
pn la nivelul aportului de capital al fiecruia, iar cotele de participare la
patrimoniul societii nu sunt negociabile ca aciunile . Prile sociale ale
asociailor sunt reprezentate prin certificate emise de administratorii societii i nu
prin titluri nominative i nici prin titluri la ordin. Asociaii i pot transmite ntre ei
prile sociale.

Societatea cu rspundere limitat este administrat de unul sau mai muli

administratori (asociai sau neasociai), numii prin contractul de societate, de
adunarea genera de asociaii care reprezint majoritatea absolut a capitalului
social.
b) n Romnia, potrivit prevederilor legislaiei, firmele se divid n dou
categorii principale:
regii autonome;
societi comerciale.
Regiile autonome se organizeaz i funcioneaz n principal n ramurile
strategice ale economiei naionale industria de armament, exploatarea minelor i
a gazelor naturale, pot i transporturi feroviare. nfiinarea Regiilor autonome
este decis de Guvernul Romniei, pentru firmele de interes naional i de organele
judeene i municipale pentru cele de interes local, n ramurile i domeniile expres
statuate prin lege. De reinut, dup cum precizeaz n lege, c regia este proprietatra
bunurilor din patrimoniul su,, trebuind ca prin activitile desfurate, bazate pe
gestiune economic i autonomie financiar, s-i acopere integral cheltuielile,
obinnd i profit.
Prin actul de nfiinaare al regiei autonome se stabilesc obiectul de
activitate, patrimoniul, denumirea i sediul principal. Modalitile principale de
organizare a regiei, inclusiv structura organizatoric, se precizeaz prin
regulamentul de organizare i funcionare al regiei autonome. Anual, regia
ntocmete buget de venituri i cheltuieli, bilan contabil, cont de profit i pierdere.
Din veniturile realizate dup acoperirea cheltuielilor, regia autonom constituie
fonduri de rezerv, dezvoltare, social-culturale i sportive, perfecionare,
cointeresare a personalului. Prin lege se confer regiei autonome o sfer larg de
atribuii privitoare la efectuarea de investiii, contractarea de credite etc.
Managementul de ansamblu al regiei autonome este asigurat n principal de
consiliul de administraie compus din 7-15 persoane dintre care una este
directorul sau directorul general al unitii. Activitatea curent a regiei este condus
de un manager general sau director numit de consiliul de administraie, cu avizul
ministerului sau administraiei locale, care a aprobat nfiinarea firmei.

Cea mai mare parte a firmelor de stat s-a transformat n societi

comerciale. Acestea se nfiineaz n vederea efecturii de acte economice, fiind
persoane juridice i mbrcnd urmtoarele forme:
societate n nume colectiv, ale crei obligaii sociale sunt garantate
cu patrimoniul social i cu rspunderea nelimitat i solidar a
tuturor asociailor;
societatea n comandit simpl, ale crei obligaii sociale sunt
garantate cu patrimoniul social i cu rspunderea nelimitat i
solidar a asociailor comanditai;
societate n comandit pe aciuni, al crei capital social este
mprit n aciuni, iar obligaiile sociale sunrt garantate cu
patrimoniul social i cu rspunderea nelimitat i solidar a
asociailor comanditai; comanditaii sunt obligai numai la plata
aciunilor lor;
societate pe aciuni, ale crei obligaii sociale sunt garantate cu
patrimoniul social; asociaii sunt obligai numai la plata aciunilor
sociale;
societate cu rspundere limitat, ale crei obligaii sunt garantate cu
patrimoniul social; asociaii sunt obligai numai la plata prilor
sociale.
Legea prevede pentru fiecare tip de societate comercial modalitile de
constituire: numai prin contract de societate, pentru primele dou categorii la care
se adaug i statutul pentru celelalte. Referitor la contractul de asociere se prevd
obligatorii pe care acesta trebuie s le conin numele i prenumele sau
denumirea asociailor, forma i denumirea, sediul i obiectul de activitate al
societii, capitalul subscris i vrsat. Pentru fiecare de societate se prevede filiera
de constituire, cu precizarea unor termene limit privind succesiunea principalelor
faze implicate.
Privitor la funcionarea societilor comerciale, prevederile legii sunt
structurate n dou pri: comune, valabile deci pentru toate cele cinci tipuri
specifice fiecruia. Comun lor este faptul c asociaii primesc cot parte din
beneficii sub form de dividende, proporional cu cota de participare la capitalul
total. De semenea administratorii, factorii manageriali cu rol major n dirijarea

activitilor, cu aceleai responsabiliti majore, indiferent de tipul societii vizavi

de: realitatea vrsmintelor efectuate de asociai, existena real a dividendelor
pltite, existena registrelor cerute de lege i corecta lor inere, exacta ndeplinire a
hotrrilor adunrii generale a acionarilor i stricta ndeplinire a ndatoririlor pe
care legea, contractul de societate i statutul le impun.
c) O alt clasificare, din ce n ce mai mult luat n considerare, are la baz
criteriul mrimea firmei. Dei se pot utiliza numeroi parametri pentru a exprima
dimensiunea unei organizaii mai mult sau mai puin sofisticate, cel mai frecvent
folosit este numrul de salariai. Avantajele sale rezid n uurina obinerii
informaiilor necesare i comparabilitatea sa nefiind afectat de conversia i
dinamica unitilor monetare implicate indiferent de ar sau ramur implicate. n
funcie de acest criteriu n Romnia ca i n Uniunea European de altfel
firmele se clasific n 4 categorii de firme: microntreprinderi cu 1-9 salariai,
ntreprinderi mici cu 10-49 salariai, ntreprinderi mijlocii cu 50-249 de salariai i
ntreprinderi mari cu peste 250 de salariai.
d) Un al doilea criteriu de clasificare utilizat pe scar din ce n ce mai larg
n ultimele decenii este apartenena naional a firmei. n funcie de acest criteriu
delimitm ntreprinderi:
naionale, a cror caracteristic esenial rezid n faptul c
totalitatea bunurilor pe care le posed se afl integral n proprietatea
unei persoane fizice sau juridice din statul respectiv;
multinaionale, caracterizate prin faptul c unitile componente i
desfoar nemijlocit activitile n cel puin dou ri, fiind
proprietatea unui grup economic privat cu caracter internaional;
mixte, denumite i joint-venture sau firme conjuncte, internaionale,
la a cror constituire particip firme sau persoane fizice din dou sau
mai multe ri, veniturile mprindu-se n funcie de ponderea
contribuiei fiecreia la constiturea capitalului social.
e) n funcie de caracterul obiectului muncii utilizat, firmele se mpart n
extractive i prelucrtoare. Primele se ocup cu extracia obiectelor muncii din
natur, iar celelalte cu transformarea materiilor prime n produse finite. Firmele
industriale extractive se caracterizeaz printr-o dependen pronunat de factori
naturali, ndeosebi la nivelul activitilor de producie, ceea ce se reflect n criterii

economice specifice de evaluare a lor, n variabile i restricii suplimentare de

considerat n procesul de management.
4.1.4 ntreprinderile mici i mijlocii
ntreprinderile mici i mijlocii (I.M.M.) sunt, conform unei definiii larg
acceptate, ntreprinderi cu pn la 500 salariai, independente din punct de vedere
juridic, n care conductorul i asum responsabilitatea financiar, tehnic i
social.
ntreprinderile mici i mijlocii au cel puin dou din urmtoarele
caracteristici calitative:

managemenul este independent, managerul fiind, de regul,

proprietarul firmei;

capitalul este asigurat de o persoan sau de civa asociai care sunt

proprietarii firmei;

aria geografic de activitate este n primul rnd local, chiar dac

piaa este mai extins;

ntreprinderea este mic n comparaie cu cei mai importani

concureni din ramura respectiv.

I.M.M. sunt caracterizate printr-o serie de trsturi care pun n valoare att
aspectul dimensional, ct i cel funcional i comportamental.
Dimensiunea redus sau relativ redus a I.M.M. este caracteristica lor cea
mai relevant, cea care le difereniaz net de celelalte firme din economie i care
este precizat n nsi titulatura lor.
Demografia extrem de dinamic, determinat de natalitatea i mortalitatea
ridicat a I.M.M. n cursul unor perioade reprezentative (de regul un an)
caracterizeaz, de asemenea, deosebit de pregnant existena acestei categorii de
firme. Aceast caracteristic este, n parte, consecina celei precedente:
dimensiunea I.M.M. determin mobilitatea lor accentuat, care se reflect ntr-o
rat a natalitii i una a mortalitii sensibil superioare celor medii pe economie.
Dimensiunea relativ redus a I.M.M. este un factor determinant i
favorizant al specializrii acestora. I.M.M., din cauza dimensiunii i a potenialului
lor productiv relativ limitate, nu pot s realizeze o gam extins de produse sau

servicii, i sunt obligate s-i concentreze activitatae n producerea unor bunuri sau
servicii omogene, ntr-o nomenclatur restrns.
Potenialul productiv relativ redus al I.M.M., precum i specializarea
acestora determin o alt caracteristic ponderea individual redus pe care o
dein, de regul, pe piaa pe care acioneaz.
O alt caracteristic al IMM privete dificultile pe care le ntmpin
acestea la intrarea sau ieirea pe/de pe o pia. Barierele la intrare/ieire pe/de pe
o pia sunt practic aceleai pentru toate ntreprinderile, indiferent de domensiunea
lor, dar eforturile pe care trebuie s le fac I.M.M. raportate la mrimea lor sunt
incomparabil mai ample dect cele ale marilor firme.
Potenialul inovaional ridicat caracterizeaz, de asemenea, I.M.M., n
ciuda disponibilitilor lor bneti reduse alocate cercetrii-dezvoltrii.
n general, I.M.M. dispun att de fore ct i de slbiciuni care se manifest
n strns legtur cu implicarea conductorilor i cu dimensiunea uman a firmelor
respective. De obicei, I.M.M. se constituie datorit curajului i talentului
fondatorilor si. Conductorii acestor firme sunt veritabili antreprenori care risc
averea i destinul lor, n condiiile n care s-a constatat, n rile cu tradiie n
economia de pia, cu 20% din noile firme nu ajung la prima aniversare, alte 20%
la cea de-a doua i 50% la cea de-a cincea aniversare.
Conductorii IMM pot asigura cu uurin coeziunea firmei iar rolul lor de
animatori este un atu serios pentru mobilizarea personalului. Cu toate acestea, IMM
ridic probleme legate de posibilitile reduse de cretere a activitii datorit
structurii rigide i uneori imposibilitii de a urma evoluiile impuse de concuren.
Pe de alt parte, omniprezena conductorilor i centralizarea deciziilor nu
faciliteaz recrutarea de cadre valoroase i pune sub semnul ntrebrii perenitatea
firmei, n cazul dispariiei premature a conductorilor sau atunci cnd acetia
doresc s se retrag din afaceri.
Referitor la dimensiunea uman a I.M.M. se poate spune c n cadrul
acestora din urm raporturile sociale sunt mai directe; dimensiunea lor modest
permite o gestiune a personalului mai eficace. Dar prin aceast gestiune se
neglijeaz adesea importana politicii de formare a cadrelor.
Apelativul mic atribuit unei firme semnific, ntre altele, i un anumit
grad de autonomie. Aceast mrime permite I.M.M. s fie mai suple, mai
adapatabile i capabile de a intra pe niele lsate libere de cei mari.
7

Faptul de a fi mic pentru o firm, ridic, ns, adesea serioase probleme

de finanare. Cele mai multe I.M.M. nu pot face apel la economiile publicului i
trebuie s se bazeze pe fondurile aduse de proprietarii lor sau s recurg la
mprumuturi bancare care le sunt acordate n condiii mai puin avantajoase dect n
cazul marilor firme.
4.2. FIRMA N EVOLUIE
4.2.1 Creterea firmei
Creterea constituie un mijloc de realizare a finalitilor generale proprii
oricrei firme (profitabilitatea, rentabilitatea), precum i a finalitii personale ale
conductorilor acesteia (creterea confer prestigiu, notorietate, putere, statut
social). Ea depinde de voina conductorilor firmei i/sau de starea mediului su.
Exist dou ci principale de cretere a firmei: creterea intern (pe cont
propriu folosind resursele de care dispune) i creterea extern (n relaie cu alte
firme).
Creterea intern. Aceasta rezult prin crearea de ctre firme a unor
capaciti adugnd mijloace suplimentare de producie, de cercetare sau de
distribuie, realizate cu resursele proprii ale firmei respective (financiare, umane i
tehnice).
Modalitile de cretere intern sunt de dou tipuri:
fabricaia de ctre firm a activelor fixe; de exemplu, firma produce
ea nsi maini pentru a-i asigura creterea;
cumprarea de active fixe; firma cumpr sau nchiriaz maini cu
fondurile pe care le are la dispoziie, rezultate din activitatea proprie
(autofinanare).
Creterea extern. Aceasta se realizeaz prin cumprarea altor firme sau de
active existente (materiale, imateriale, financiare).
Operaiunile de cretere extern presupun existena de firme direct
concurente, firme complementare sau chiar fr nici un fel de legturi ntre ele.
Operaiunile de cretere extern se pot concretiza n: cretere orizontal, cretere
vertical i cretere conglomerat.

Creterea orizontal presupune consolidarea firmei prin controlul firmelor

situate n acelai stadiu de producie. Aceast direcie de cretere exprim politica
de extensie a activitilor firmei. Ea poate fi:
omogen, atunci cnmd este vorba de o regrupare a firmelor care
fabric produse asemntoare;
funcional, atunci cnd firmele vizate fabric produse diferite, dar
care rspund aceleai funcii.
Creterea orizontal determin reducerea coasturilor ca urmare a
economiilor de scar realizate, a posibilitilor sporite de raionalizare a activitilor
i a efectelor de sinergie pe care le ntreine.
Creterea vertical const n trecerea sub acelai control a firmelor situate
n stadii de producie diferite. Se vorbete de integrarea n amonte (integrarea
furnizorilor) sau de integrarea n aval (integrarea clienilor).
Creterea conglomerat se efectueaz ntre firmele care nu au nici un interes
tehnic comun. Ea exprim, n general, preocuparea de a folosi orice oportunitate de
profit. Creterea conglomerat apare frecvent cu ocazia diversificrii de plasament.
n toate cazurile, ea exprim voina conductorilor de cretere foarte rapid a
firmelor.
4.2.2. Asocierea i regruparea firmelor
Firmele, fie c sunt mici sau mari, nu pot rmne izolate datorit
multipleleor cerine de ordin tehnic, economic i financiar. Dou firme, rmnnd
juridic autonome, pot s se asocieze n vederea atingerii unor obiective, cum sunt:
realizarea de aciuni comune (cumprri, vnzri, importuri) i specializarea
activitilor

(mprirea

fabricaiei).

principal

asocierea

firmelor

se

concretizeaz n acordurile de parteneriat.

Foarte frecvent acordurile de parteneriat reunesc firmele inegale n care o
ntreprindere impune condiiile sale printr-un caiet de sarcini. Prin acordurile de
parterneriat se realizeaz o cvasiintegrare deoarece una din ntreprinderi
participant la asociere, juridic autonom, este dependent de cealalt care poate s
exercite asupra ei efectele de dominaie.
n funcie de condiiile impuse n caietul de sarcini, acordul de parteneriat se
poate prezenta sub forma: subfurniturii, concesiunii i franizei.

Subfurnitura este o modalitate specific de externalizare care red situaia

realizrii n exterior a unei pri a activitii firmei. n loc de a fabrica ea nsi
anumite componente, produse sau subansamble de care are nevoie, ntreprinderea
denumit donator de ordine, ncredineaz realizarea lor altei firme, denumit
subfurnizor.
Subfurnitura n raport de caracteristicile sale, este: subfurnitur de
capacitate, subfurnitur de specialitate i subfurnitur n cascad.
Subfurnitura de capacitate. n acest caz firma donatoare de ordine este
echipat pentru a fabrica un anumit produs dar prefer subfurnitura pentru o parte
a produciei. Exist mai muli factori care explic o astfel de practic, de exemplu:
o cerere conjunctural puternic, grevele care paralizeaz unele compartimente ale
produciei, decizia de a nu investi etc.
Subfurnitura de specialitate. n acest caz, subfurnizorul dispune de o
experien tehnic fa de donatorul de ordine, care nu posed nici competen, nici
echipament, pentru a fabrica produsul care face obiectul subfurniturii. Competena
subfurnizorului constituie o garanie a stabilitii comenzilor. n caz de recesiune,
aceast form de subfurnitur este mai puin utilizat dect cea precedent pentru
c donatorul de ordine nu se mai poate baza pe propriile sale compartimente de
producie (secii, ateliere).
Subfurnitura n cascad const n combinarea elementelor celor dou
forme de subfurnituri amintite i red relaia de parteneriat cnd firme donatoare
solicit ajutorul subfurnizorului s execute o parte a produciei i una sau mai multe
pri ale procesului tehnic.
Concesionarea este un contract pe o perioad mai mare de timp prin care
firma denumit concedant se angajeaz s aprovizioneze concesionarul su cu
produse ce poart marca sa i s i acorde asisten tehnic (pregtire, furnizare de
logicii pentru gestiune) n schimbul obligaiilor subscrise de concesionar.
Concesionarea este un procedeu foarte utilizat pentru a constitui o reea de
distribuie omogen, practicnd o politic comun cu toate c diveri distribuitori
sunt din punct de vedere juridic independeni. Aadar, concesionarea este un mijloc
de constituire a unei reele ntinse de distribuie n termen scurt.
Franiza este un contract care unete o perioad mai mare de timp un
franizor de un franizat. Franiza este un mijloc pentru franizat de a crea o firm
pentru franizor de a extinde reeaua vnzrilor sale i de a crete rentabilitatea.
7

Franizorul efectueaz aprovizionrile, pune la dispoziie marca sa,

realizeaz aciunile comerciale (publicitate, promovare) i aduce o asisten
(pregtire, sfaturi, instalaii) franizailor, n schimbul unei redevene proporionale
cu vnzrile realizate. Franizatul contribuie cu capitalul necesar (finanarea
localurilor i a instalaiilor) i cu activitatea sa (exploatarea comercial).
Regruparea firmelor se realizeaz, n principal, prin numeroasele forme ale
fuziunii.
Fuziunea reprezint un procedeu de regrupare a activitii economice a
firmelor care se concretizeaz n apariia altei persoane juridice sau n meninerea
persoanelor noi.
Fuziunea se poate realiza printr-un proces de topire a dou sau mai multe
firme ntr-o nou firm. n acest caz, pe de o parte, apare o nou persoan juridic.
Fuziunea se mai poate produce i prin absorbie, care poate fi integral sau
parial.
Absorbia integral const n aceea c o persoan juridic preia n totalitate
drepturile i obligaiile altei persoane juridice. Un caz particular al absorbiei
integrale l poate reprezenta absorbia de filial. n aceast situaie, firma deine un
procent de participaie n filiala sa.
Absorbia parial este atunci cnd o persoan juridic preia o parte a
drepturilor i obligaiilor altei persoane juridice, ambele persoane juridice
continund s subziste, dar n dimensiuni i structuri organizatorice noi.
Aportul parial de active const n aducerea de ctre o firm a anumitor
elemente de activ la o alt firm. Aportul parial de active al unei firme A este
nsoit de obligaia firmei primitoare B de a emite noi titluri pe care le transmite,
sub form de aciuni, firmei care a realizat aportul.
Crearea unei filiale comune reprezint operaia prin care dou sau mai
multe firme subscriu cu pri de capital (cel mai adesea n pri egale) la
constituirea capitalului necesar unei firme care devine filiala comun a firmelor
creatoare. Acestea din urm exercit, n comun, conducerea filialei.
Fuziunea poate rezulta i n urma unei operaii de sciziune, caz n care se
realizeaz o fuziune sciziune. Aceasta este o operaie prin care o firm A dispare
iar activele sale sunt preluate de dou sau mai multe firme existente, de exemplu B
i C care absorb, n pri egale sau diferite, patrimoniul firmei A.

Luarea de participaii red cazul cnd o firm A particip la capitalul unei

firme B, ceea ce i permite s dein un numr de aciuni (de pri de capital) la
firma B. Atunci cnd firma A posed un numr important de aciuni dobndete
capacitate de control asupra firmei B, care a emis aciunile; ele i confer puterea
efectiv de a conduce firma la care a luat participaii.
4.2.3 Grupul de firme rezultat al
procesului de concentrare
Grupul de firme este o structur organizat i autonom care pune n
valoare capitalul mai multor firme; controlul strategic al grupului este realizat de
una din firme denumit societate mam sau cap de grup care asigur
integrarea. Grupul unete fazele procesului economic i asigur fuziunea de
capitaluri de forme diferite.
Grupurile de firme, n raport de felul n care unete fazele diferitelor
procese economice i de modul cum controleaz capitalurile, sunt de mai multe
tipuri: grupuri primare, grupuri complexe i holdinguri.
Grupurile primare, dup cum pun n valoare capitalurile ntr-un stadiu dat
al evoluiei lor, sunt: grupuri industriale (Renault, Rhone-Poulenc), grupuri
comerciale (Les Nouvelles Galeries, Casino, Auchon) i grupuri bancare (Societ
General, Credit Lyonais).
Grupurile complexe sunt constituite din grupuri financiare i ansambluri
financiare. Grupul financiar reunete industriile, bancare i /sau comerciale.
Holdingurile sunt grupuri de firme n care societatea-mam este
consacrat numai n deinerea i gestiunea titlurilor firmelor (societi filiale,
societi subfiliale, societi aliate) pe care le controleaz, neexercitnd activiti de
exploataie propriu-zise. Crearea holdingurilor rspunde unor presiuni ale mediului
care fac necesar constituirea unei structuri capabile s mobilizeze capitalurile
financiare sau s permit angajarea rapid a grupului n activiti profitabile.
Holdingurile, dup finalitile urmrite, pot fi: holdinguri de participaie,
holdinguri de animaie, holdinguri de mobilizare a capitalului.
Holdingurile de participaie reprezint o structur vid care are ca obiect
meninerea controlului majoritar n mai multe firme.

Holdingurile de animaie sunt structuri de gestiune eficace n care exist

compartimente funcionale de impulsionare i control a activitii firmelor
componente.
Holdingutrile de mobilizare de capitaluri au ca preocupare major
asigurarea interveniei industriale i financiare rapide i repetate.
n cadrul oricrui grup de firme se stabilesc diverse relaii. n funcie de
natura i preponderena unui anumit tip de relaii, grupul de firme poate avea
urmtoarea componen:

societate-mam/cap de grup;

una sau mai multe firme (societi) filiale;

una sau mai multe firme (societi) subfiliale;

una sau mai multe firme (societi) aliate.

Analiza relaiilor dintre firmele unui grup ne permite s evideniem legtura

lor cu societatea-mam i ntre firme, astfel: relaii financiare, relaii personale,
relaii economice.
Relaiile financiare arat gradul de participare al unei firme la capitalul
altei firme. De exemplu, dac o firm A particip la capitalul unei firme B, pentru
firma A participaia este un element al activului su finananciar iar pentru firma B
un aport n capital, reflectat n pasivul bilanului su. n funcie de partea pe care
firma A o va deine n capitalul social al firmei B, drepturile i puterile firmei A
asupra firmei B sunt mai mult sau mai puin extinse. Dac firma A deine mai mult
de 50% din capitalul firmei B relaia financiar este denumit participaie
majoritar sau relaie de filiaie. Cnd firma A deine mai puin de 50% din
capitalul firmei B, relaia financiar este denumit participaie minoritar. n
acest caz firma A deine un control minoritar.
Relaiile financiare pot fi: relaii directe, relaii indirecte, relai radiale,
relaii circulare i relaii reciproce.
Relaiile financiare directe sunt cnd o firm A deine participaii la o
firm B.
Relaiile financiare indirecte, denumite i relaii piramidale sau participaii
n cascad, sunt cnd societatea mam A deine o participaie la societatea filial B
care, la rndul ei, deine o participaie la o societae subfilial C.

Relaiile financiare radiale sunt cnd societatea mam A deine participaii

la societile filiale B,C i D, iar cel puin una din societile filiale deine
participaii la societile subfiliale E i F.
Relaiile financiare circulare apar cnd societatea-mam A deine
participaii la societatea filial B care, la rndul su, deine participaii la societatea
subfilial C iar aceasta din urm deine participaii la societatea-mam A.
Relaiile financiare reciproce sunt relaii ncruciate i se concretizeaz
prin deinerea de participaii ale societii-mam A la o societate filial B, iar
aceasta posed participaii la societatea-mam A.
Grupul de ntreprinderi care realizeaz, cu preponderen, relaii financiare
prezint o structur vertical.
Relaiile personale sunt legturi ce se stabilesc ntre structurile de
conducere ale tuturor firmelor care compun grupul. Cel mai adesea aceste legturi
sunt caracterizate prin relaiile financiare crora le imprim importan sau le
ntresc atunci cnd este nevoie s le confere putere.
Grupul de firme care realizeaz, cu precdere, relaii personale prezint o
structur orizontal.
Relaiile economice fac parte din categoria relaiilor de pia (relaii de
vnzare-cumprare) care se manifest ntre firmele grupului. Frecvent, relaiile
economice capt un caracter de permanen i, n cele din urm, stau la originea
crerii unei structuri stabile.
Relaiile economice mbrac forma legturilor contractuale care se bazeaz
pe acordul de subfurnitur, franiz, de concesiune sau, pur i simplu, de vnzricumprri regulate.
n categoria relaiilor contractuale trebuie s ncadrm acordurile tacite sau
explicite autorizate sau nu, care conduc n final la constituirea de nelegeri.
Relaiile economice pot apare ntre grupurile de firme sau ntre grup i alte
firme. Aceste legturi sunt relaii economice de colaborare la realizarea unui proiect
sub forma unor acorduri care dau coeren deciziilor, apropie firmele i
cristalizeaz puterile.

4.3 RELAIILE FIRMEI CU CLIENII

Orice firm, indiferent de obiectul su de activitate, intervine pe pia n

calitate de ofertant (vnztor) i de beneficiar (cumprtor).
Firma cumpr mrfuri pentru a alimenta procesul de producie cu resurse
materiale. Prin transformarea lor n produse finite sau servicii se creeaz condiiile
ca firma s apar pe pia n calitate de vnztor. n acest context, n mai toate
cazurile, noiunea de pia a firmei se refer la firm n calitatea sa de ofertant
(vnztor).
Piaa firmei definete gradul efectiv sau potenial de ptrundere n consum
(utilizare) a produselor sau serviciilor unei firme specializate n producerea sau
comercializarea lor.
Privit ca sfer de confruntare a cererii cu oferta, piaa firmei exprim
raporturile care se formeaz ntre oferta proprie, alctuit din unul sau mai multe
produse/servicii, i cererea pentru acestea.
Piaa produsului (serviciului) este o subdiviziune a pieei totale care
definete gradul de penetrare a produsului n consum, gradul de solicitare de ctre
consumatori i posibilitile prezente i viitoare de desfacere.
Referindu-ne la toate produsele se poate aprecia c piaa total, circumscris
unui anumit teritoriu, este constituit din ansamblul pieelor firmelor care
acioneaz n cadrul ei sau din totalitatea pieelor produselor i serviciilor care fac
obiectul actelor de vnzare-cumprare.
Consumatorii sau utilizatorii produselor/serviciilor unei firme constituie
clienii acesteia.
Vnzarea produselor reprezint actul prin care se asigur valorificarea
rezultatelor produciei, respectiv, acela de a recupera cheltuielile fcute cu
fabricaia i pregtirea produsului pentru vnzare, inclusiv obinerea unui anumit
profit.
Vnzarea produselor se poate face prin mai multe ci:
pe baz de contract comercial ncheiat la cererea clientului;
pe baz de comand ferm, urmat de onoarea imediat a acesteia;
la cerere neprogramat, dar previzibil, pe baza

informaiilor

furnizate de magazinele i depozitele proprii sau ale reelei

comerciale.

Pentru produsele destinate scopurilor productive cu sfera de utilizare mai

restrns, care sunt fabricate n cantiti mici, preponderent este vnzarea pe baz
de contracte comerciale sau comenzi ferme.
Abordarea clientului n scopul de a i se face o propunere de vnzare se
poate realiza prin contact direct i prin contact indirect.
Contactul direct se realizeaz, fie cu ocazia prezenei spontane a clientului
n localurile de vnzare, fie n urma receptrii de ctre client a unui mesaj publicitar
care l determin s se adapteze la firm. Adesea, vnztorul firmei efectueaz un
turneu sistematic, anunat dinainte, la cumprtorii poteniali.
Contactul indirect are loc, mai nti, cnd clientul trimite prin
coresponden comanda sa ctre furnizor; aceast modalitate este practicat atunci
cnd firmele public un catalog amnunit al produselor i serviciilor, din care
clientul poate face o alegere fr s aib nevoie de informaii complementare.
Dac abordarea clientului a decurs n condiii bune, urmeaz faza de
negociere, faz care nu se mai refer la produsul nsui, ci numai la condiiile de
vnzare, respectiv la: pre, condiii de plat, condiii de livrare i condiii de anulare
a vnzrii.
Dup finalizarea negocierii urmeaz ncheierea unui contract de vnzare
care, conform prevederilor conine obligaii reciproce de ndat ce exist un
consimmnt mutual al celor dou pri.
Acordul cumprtorului se manifest, n general, prin trimiterea unui
document denumit bon de comand, ctre vnztor dar poate fi dat i verbal
trebuind confirmat, n acest caz, n scris printr-o simpl scrisoare, telex sau fax.
Rspunsul vnztorului la comanda clientului, ca acord definitiv, este dat
prin confirmarea de primire a comenzii.
Dup primire a bonului de comand i ncheierea acordului final ntre cei
doi parteneri, firma va derula livrarea, care poate prezenta dou cazuri:
produsele comandate sunt disponibile n stoc i se ntocmesc imediat
toate documentele de livrare;
produsele comandate nu sunt disponibile n stoc, ele trebuind s fie
fabricate; n acest sens se emite un document, denumit de obicei
ordin de fabricaie, care se transmite compartimentelor de producie.

O dat cu livrarea se face i facturarea. Aceasta const n calculul sumei

datorate de client ctre furnizor, ntocmindu-se un document denumit factur
(document bligatoriu i tipizat).
n final, pe baza condiiilor i termenelor fixate prin contractul de vnzare,
se face reglarea plii pentru suma din factur.

CAPITOLUL 5
MANAGERII
5.1 DEFINIREA MANAGERULUI
O component deosebit de important a resurselor umane din firme o
reprezint managerii. Contribuia acestora la stabilirea i realizarea obiectivelor
firmei este evident, fr a se substitui muncii celorlate categorii de persoanl, adesea
decisiv.
n general se constat dou abordri principale. O prim abordare, care
include n categoria managerilor nu numai cadrele de conducere propiu-zise,
dar i personalul de specialitate. Pentru o asemenea abordare pledeaz Peter
Drucker, dup ce face o analiz evolutiv a cadrelor de conducere.
O a doua tendin include n categoria managerilor numai persoanele care
efectiv dein posturi manageriale, adic crora le sunt nemijlocit subordonai ali
componeni ai firmei, ce iau decizii de conducere, deci care influeneaz n mod
direct aciunile i comportamentul altor persoane.15
Materia prim a managerilor o reprezint potenialul subordonailor i
propriul lor talent d ea conduce. Mangerii exercit n mod permanent, integral sau
parial, funcii de previziune, organizare, coordonare, antrenare i evaluare,
referitoare la procesele de munc exercitate de subordonaii lor. Ca urmare, sfera
competenelor, sarcinilor i responsabilitilor atribuite managerilor este sensibil
mai mare comparativ cu cea a cadrelor de execuie, reflectare firesc a specificitii
i amplorii obiectivelor ce le revin.
Aceast a doua abordare o considerm mai riguroas, ntruct n delimitarea
managerilor se reflect mai adecvat specificul procesului de conducere. Prima
abordare este deficitar, ntruct nu face deosebirea ntre specialitii i funcionarii
15

O. Nicolescu , I. Verboncu Management, Ed. Economic, Bucureti, 1999

din cadrul aparatului managerial i managerii propriu-zii, a cror misiune

principal const n exercitarea previziunii, organizrii, coordonrii, antrenrii i
control-evalurii muncii primilor.
5.2 STILURI DE MANAGEMENT
5.2.1 Stiluri de management coninut, factori de influen
Stilul de management exprim modalitile prin care managerii i exercit
atribuiile ce le revin n realizarea funciilor procesului de management, precum i
atitudinea pe care o au fa de subordonai. Stilul de management reflect modul n
care un manager gndete i acioneaz.
Stilul de management, determinat considerabil de tipul uman cruia i
aparine managerul, reflect n mod sintetic influenele socio-culturale externe
firmei, particularitile acesteia i ale grupurilor umane.
Profilul de management este determinat de aciunea unor factori
caracteristici, cum sunt: calitile, caracteristicile i structura psihic a managerilor;
poziia ierarhic i modul de exercitare a puterii, motivaia, autonomia, relaia
dintre manager i membrii grupului.
Aceti factori, la rndul lor, se gsesc ntr-o relaie de intercondiionare
formnd un sistem n care modificarea unui element afecteaz celelalte elemente iar
stilul de management apare ca rezultant.
Calitile, caracteristicile i structura psihic a managerilor reprezint unul
din cei mai importani factori ai stilului de management. Un bun manager trebuie s
fie eficient, adic s posede aptitudini specifice, s se orienteze asupra domeniilor
eseniale sesiznd rapid abaterile de la mersul normal al activitii i s ia decizii
optime. Personalitatea, gradul de pregtire, experiena, voina i motivaia proprie
sunt element cu un rol esenial n comportamentul managerilor. Astfel n multe
firme strine (nord-americane i vest-europene) sunt preferai, n general, managerii
tineri (30-35 de ani), deoarece la aceast vrst se realizeaz o mbinare optim
ntre nivelul de cunotine, experien i maturitate, pe de o parte, i dinamism,
interes i receptivitate pentru nou, pe de alt parte.
Poziia ierarhic i modul de exercitare a puterii influeneaz stilul de
management n sensul c este mai uor de condus un grup atunci cnd managerul se
afl pe un nivel ierarhic mai nalt i puterea poziiei lui este mai mare. Aceast

caracteristic este att de pregnant i uor perceptibil nct a condus uneori la

confuzia cu nsui stilul de management.16
n sistemele autoritare, instrumentele de exercitare a puterii managerilor
sunt directivarea i controlul, iar motivaia subalternilor se realizeaz prin
constrngere. n sistemele democratice, puterea managerilor se afl ntr-o corelaie
direct cu capacitatea lor de antrenare a personalului la realizarera obiectivelor
organizaionale, prin diferite forme de motivare.
Motivaia reflect dorina i disponibilitatea unei persoane de a-i cheltui
efortul n scopul obinerii unor rezultate concomitent cu ndeplinirea unor
obiective. Motivaia este influenat att de calitile i caracteristicile managerilor
ct i de mediul socio-economic i politic. n funcie de metodele i instrumentele
folosite de manageri pentru a obine acceptarea sau supunerea subordonailor avem:
motivaie prin constrngere, cnd managerul impune acceptarea
obiectivelor sale de ctre subordonai, refuzul antrennd ameninarea
cu sancionarea;
motivaie prin cumprare, cnd acceptarea scopului comun se
realizeaz prin stimulente materiale;
motivaie prin adoptare, cnd individul, ader la obiectivele firmei,
cu sperana c i va realiza i scopurile;
motivaie prin identificare, atunci cnd obiectivele firmei sunt
considerate de ctre individ mai presus dect cele personale.
Autonomia definete perioada de timp n care un manager i poate
exprima atribuiile i responsabilitile proprii fr s apeleze la eful ierarhic.
Autonomia vizeaz att domeniul conceptual ct i cel al aciunii, depinznd de
structura psihic a managerului (autonomie psihologic) i de poziia ierarhic a
acestuia (autonomie funcional). Poziia unui manager n ierarhia firmei modific
raportul ntre autonomia conceptual i cea de aciune. Astfel, n cazul unei
organizri centralizate, delegarea unei aciuni strategice va determina creterea
interferenelor, datorit faptului c autonomia n domeniul conceptual este mult mai
redus dect autonomia de aciune.
Relaia dintre manager i membrii grupului poate influena adoptatrea
unui stil de management participativ (de stimulare a creativitii), sau a unui stil
16

Constantinescu D. Cunotine economice fundamentale pentru examenul de licen, Ed.

Universitar Craiova, 2003

autoritar, rigid care provoac tensiuni interpersonale i insatisfacii. Relaia dintre

manager i membrii grupului influeneaz comportamentul

i structura socio-

afectiv a grupului.
Cunoscnd ct mai bine specificul activitilor i caracteristicile grupurilor
de oameni pe care le conduce, managerul i poate perfeciona comportamentul,
adoptnd stilul cel mai potrivit. Datorit acestui fapt, fiecare manager are un stil
propriu, original, neexistnd un tip unic de manager ideal.
5.2.2 Sisteme de caracterizare a stilurilor
de management
Stilurile de management pot fi caracterizate pe baza unor sisteme (criterii)
unidimesionale i multidimensionale.
Criteriile care servesc la caracterizarea unidimensional a stilurilor de
management pot fi: atitudinea fa de responsabilitate, autoritatea managerial.
Atitudinea fa de responsabilitate evideniaz existena a trei stiluri de
management: stilul repulsiv, stilul dominant i stilul indiferent.
Stilul repulsiv corespunde persoanelor care refuz promovarea n funcii de
conducere, manifestnd n schimb un respect exagerat fa de independena
celorlali. n general acest tip de manager are complexe de inferioritate i ncredere
redus n forele proprii. Refuzul de a ocupa posturi de conducere i tendina de
adoptare a deciziilor n grab explic dorina de evitare a responsabilitilor.
Stilul dominant este propriu persoanelor care manifest un comportament
vdit orientat spre ocuparea unor posturi ct mai nalte n ierarhia firmei.
Persoanele cu acest stil au n general preri foarte bune despre ei nii, o ncredere
deosebit i convingerea ferm c numai ei sunt api i dotai s ocupe posturile
superioare de conducere. Alte caracteristici ale managerilor cu stil dominant sunt:
plaseaz responsabilitatea n sarcina subordonailor, nu accept ideea c pot grei,
nu sunt preocupai de identificarea defectelor negative din propriul stil.
Stilul indiferent desemneaz managerii care nu manifest, n mod direct,
un interes deosebit fa de evoluia lor n ierarhia firmei. Persoanele cu acest stil nu
sunt preocupate n ocuparea funciilor de conducere, dar odat promovate au anse
mari s fie eficiente.

n funcie de modul de manifestare a autoritii manageriale, R.Lippit i R.

K.White, apreciaz c sunt trei stiluri de management: autoritar, democtrat,
permisiv.
Stilul autoritar corespunde acelor manageri care refuz orice sugestie din
partea subordonailor fiind preocupai de realizarea atribuiilor i de controlul
modului n care sunt executate sarcinile repartizate.
Stilul democrat este propriu managerilor care asigur participarea
subordonailor att la stabilirea obiectivelor ct i la repartizarea sarcinilor. Stilul
democrat determin reducerea tensiunilor interpersonale, stimuleaz participarea
activ i cu interes sporit a subalternilor la ndeplinirea sarcinilor.
Stilul permisiv se caracterizeaz prin evitarea oricror intervenii n
organizarea i conducerea grupului. Managerii cu acest stil pun accent pe
organizarea i conducerea spontan.
Pornind de la autoritatea managerial, N.Mayer , a mprit stilurile de
management n trei tipuri de baz i trei tipuri intermediare (fig. 5) apreciind c
efectele cele mai nefavorabile asupra grupului sunt datorate managerilor
paternaliti.

Autoritar

Paternalist

Majoritar

Permisiv

Democrat
Permisiv
Figura
cu
discuiinr. 5

Sursa: Constantinescu D. Op. citate

Sistemele multidimesionale permit gruparea stilurilor de management n

funcie de: aria deciziilor i volumul informaiilor, interesul pentru rezultate,
oameni i eficien, valoarea profesional i modul de manifestare n relaiile
umane, comportamentul i atitudinea.
Aria deciziilor i volumul informaiilor permit identificarea urmtoarelor
stiluri : echilibrat, dispus la risc, speculativ, ncrezut, ezitant, ovielnic i fricos.
Dependena stilurilor de management de aria deciziilor i volumul informaiilor
este redat n reprezentarea grafic din fig. 6.

Figura nr. 6

Aria
decizi
ilor

Sursa:

ncrezut

speculat
ivdispus la
riscechilibr
Constantinescu D atOp. citate
ezitant

Att ncrezutul (nechibzuitul) ct i speculativul sunt incompeteni i

adopt decizii cu efecte dintre cele mai defavorabile pentru firm.
La polul opus se situeaz fricosul i ovielnicul, care de teama de a nu
grei, ntrzie adoptarea unor decizii.
W.J. Reddin consider c valoarea unui manager trebuie apeciat n raport
de interesul su pentru rezultate, oameni i eficien. Aceast raportare
8

oviel
nic

fricos

Volumul
informaiilor

trimdimensional a conducerii ne prezint opt stiluri de management: altruist,

ezitant, autocrat, promotor, birocrat, autocrat consecvent, delstor, i realizator.
Altruistul prezint un interes redus fa de rezultate. Este preocupat de
crearea unei atmosfere cordiale i plcute, rezolv problemele parial i cu eficien
minim.
Autocratul acord mare importan ndeplinirii sarcinilor. Nu are ncredere
n oameni considernd c acetia manifest dezinteres pentru munc.
Ezitantul este nehotrt n aplicarea ideilor i luarea deciziilor dar
recunoate necesitatea de a se preocupa pentru ndeplinirea sarcinilor.
Promotorul lucreaz cu interes crede n fora exemplului i invit pe
ceilali la lucru. Are ncredere maxim n oameni, stimuleaz i dezvolt relaiile
interumane.
Birocratul respect ntocmai ordinele, regulamentele i normele pe care le
consider dogme. Manifest lips de interes fa de rezultate. Cunoate bine
rezultatele anterioare ale firmei.
Autocratul consecvent este preocupat de ndeplinirea sarcinilor i cunoate
problemele firmei. i face pe oameni s respecte normele , ns nu tie s obin
maximul posibil de la subordonai. Are ambiie, dispune de informaii i este
eficace.
Delstorul sau evazivul consider ndeplinirea sarcinillor un mijloc de a
evita complicaiile i nu cu un scop. Nu manifest interes pentru rezultate.
Realizatorul are ca obiectiv prioritar organizarea eforturilor subalternilor
pentru a obine rezultate imediate i de perspectiv. mbin interesele individuale
cu cele ale grupului, stabilete standarde ridicate i prezint un randament maxim.
Dup valoarea profesional i modul de manifestare fa de subordonai,
Traian Herseni evideniaz patru tipuri de manageri:
manageri valoroi, care tiu s se poarte cu subordonaii;
manageri valoroi, dar influenabili i nestpnii;
manageri mediocri sau chiar incapabili, dar care tiu s se poarte cu
subordonaii;
manageri mediocri sau incapabili, care nu tiu s se poarte cu
subordonaii.

Dup valoarea profesional i modul de manifestare fa de efii ierarhici

deosebim:
manageri competeni, independeni fa de efii ierarhici;
manageri competeni, dependeni de efii ierarhici;
manageri incompeteni sau mediocri i independeni fa de efi;
manageri mediocri sau incompeteni aservii efilor ierarhici.
Comportamentul i atitudinea. Conform acestor criterii, stilul de
management este o variabil rezultativ complex, determinat de o serie de factori
care definesc dou tendine dominante: o tendin de comportament i o tendin
de atitudine.
Tendina de comportament, determinat de orientarea spre stilul democrat
sau autoritar, a permis identificarea a cinci sarcini nuanate de comportament:
consecvent democratic, democratic, fr predominan, autoritar i consecvent
autoritar.
Tendina de atitudine este derminat de predominana acceptrii uneia
dintre teoriile X sauY formulate de D.McGregor. Din acest punct de vedere se pot
defini nuanele: predominana tendinei de acceptare a teoriei X, predominana
tendinei de acceptare a teoriei Y, lipsa unei note de predominan n acceptarea
teoriilor X sau Y.
Teste gril
1. Domnul Alex Craiu, managerul de producie al S.C. ROMAN - S.A.,
ntr-o reuniune cu efii seciilor de producie preciza:Un bun manager trebuie
s posede personalitate, experien i voin. Care factor al stilului de
management conine elementele invocate de domnul manager de producie?
a) relaia dintre manager i membrii grupului;
b) motivaia;
c) calitile, caracteristicile i structura psihic a managerului;
d) poziia ierarhic i modul de exercitare a puterii;
e) autonomia.

2. Ce stil de management promoveaz eful biroului Preuri, Domnul

Anton Blndu, dac se conduce dup deviza: Cnd nu reueti dintr-o dat
abandoneaz?
a) fricos;
b) indiferent;
c) evaziv;
d) ezitant;
e) permisiv.
3. eful seciei Maini I. a S.C. PROMOB S.A. , domnul Ion Gorun,
referindu-se la stilul de management al maitrilor celor cinci ateliere aprecia:
Cu toii sunt maitri valoroi i competeni. Patru dintre ei acioneaz dup
propriile raionamente i doar unul adopt hotrri numai dup ce se consult
cu mine. n acest caz eful seciei a avut n vedere s caracterizeze stilul de
management al maitrilor dup:
a) interesul fa de rezultate, oameni i eficien;
b) valoarea profesional i modul de manifestare fa de subordonai;
c) atitudinea fa de responsabilitate;
d) valoarea profesional i modul de manifestare fa de efii ierarhici;
e) modul de manifestare a autoritii manageriale.
4. Domnul Marian Bogatu, eful serviciului Financiar al S.C. ELCOS.A. lucreaz intens, crede n fora exemplului personal i invit pe ceilali la
lucru. Are ncredere maxim n oameni, stimuleaz i dezvolt relaiile
interumane. Manifest preocupri pentru realizarea unui randament sporit.
Stilul de management al domnului Marin Bogatu este:
a) realizator;
b) altruist;
c) promotor;
d) democrat;
e) echilibrat.
5. Stilul de management permisiv se caracterizeaz prin:
a) capacitatea managerului de a reduce tensiunile interpersonale;
9

b) organizarea i conducerea spontan a subordonailor;

c) evitarea oricror intervenii n organizarea i conducerea grupului;
d) preocuparea managerului n atragerea subordonailor la stabilirea
obiectivelor;
e) supraaprecierea contribuiei msurilor organizatorice n realizarea
obiectivelor fixate.
6. Domnul Ion Ion, Managerul de producie al S.C. PROMOB S.A.,
ntr-o reuniune cu efii seciei de producie preciza: Dei ai acordat o mare
importan ndeplinirii sarcinilor, totui observ tendina de evitare a
interveniilor n organizarea i conducerea grupurilor de munc i, mai ales
nmulirea fenomenelor de organizare i conducere spontan. n acest caz
managerul de producie constat c efii seciilor promoveaz stilurile de
management:
a) ezitant i autoritar;
b) ovielnic i birocratic;
c) autocratic i permisiv;
d) autoritar i indiferent;
e) promotor i evaziv.
7. Domnul Krath Biro, Directorul economic al S.C. PROMOB SA este
caracterizat de subordonai astfel: Este un director activ emite puine idei,
respect ntocmai normele i ordinele pe care le consider ca dogme. Rezultatele
l intereseaz foarte puin dei se autoapreciaz ca productiv. Este bine informat
asupra rezultatelor anterioare aler firmei. Care stil de management este
caracteristic domnului Krath Biro?
a) altruist;
b) autocrat;
c) birocrat;
d) delstor;
e) ezitant.

8. Gruparea stilurilor de management, n funcie de autoritatea

managerial, n trei tipuri de baz (autoritar, democrat, permisiv) i trei tipuri
intermediare (paternalist, majoritar i permisiv cu discuii) a fost realizat de:
a) M.Belbin;
b) D.McGregor;
c) W.J.Reddin;
d) N.Mayer;
e) Traian Harseni.
9. Stilurile de management: repulsiv, dominant, i indiferent sunt
caracterizate n raport de:
a) atitudinea fa de responsabilitate;
b) modul de manifestare a autoritii manageriale;
c) aria deciziilor i volumul informaiilor;
d) interesul pentru rezultate, oameni i eficien;
e) criteriile promovate de curentul Comportamental.
10. Motivaia prin adoptare se caracterizeaz ptrin faptul c
individul:
a) ader la obiectivele firmei cu sperana c i va realiza scopurile;
b) consider obiectivele firmei mai presus de cele personale;
c) accept scopul comun numai dac este stimulat material;
d) individul are o cunotin profund de apartenen la organizaie;
e) accept modelul de antrenare propus de manager.
11. Autonomia ca factor de influen a profilului de management,
vizeaz:
a) domeniul conceptual;
b) domeniul acional;
c) domeniul conceptual i acional;
d) legtura dintre decizie i efectele sale;
e) motivarea personalului.

12. Din punct de vedere al stilului de management, atitudinea fa de

responsabilitate reprezint:
a) o trstur de caracter;
b) o norm de conduit;
c) un criteriu de caracterizare unidimensional a stilurilor de management;
d) un

criteriu

de

caracterizare

multidimensional

stilurilor

de

management;
e) un criteriu de eficien al stilului de management.
13. Gruparea stilurilor de management n: autoritar, democrat i
permisiv se realizeaz n funcie de:
a) atitudinea fa de responsabilitate;
b) modul de manifestare a autoritii manageriale;
c) modul de manifestare a relaiilor interumane;
d) comportamentul i atitudinea;
e) gradul de ncredere n msurile de natur organizatoric.
14. Din punct de vedere multidimensional n gruparea stilurilor de
management sunt utilizate urmtoarele criterii:
a) atitudinea fa de responsabilitate;
b) modul de manifestare a autoritii manageriale;
c) specificul cultural-organizaional al firmei;
d) interesul opentru rezultate, oameni i eficien;
e) comportamentul i atitudinea.
15. Stilurile de management dup aria deciziilor i volumul
informaiilor sunt:
a) echilibrat, dispus la risc, speculativ, nechibzuit, ezitant, ovielnic,
fricos;
b) altruist, autocrat, ezitant, dominant, indiferent, permisiv; echilibrat;
c) promotor, birocrat, evaziv, dispus la risc, delstor, realizator, autocrat;
d) speculativ, dispus la risc, realizator, birocrat, echilibrat, ezitant,
ovielnic;
e) ncrezut, nechibzuit, speculativ, evaziv, delstor, ezitant, altruist.

16. Ce caracteristici sunt proprii persoanelor cu stilul de management

dominant?
a) plaseaz rsponsabilitatea n sarcina subordonailor;
b) nu accept ideea c pot grei;
c) refuz promovarea n funcii de conducere;
d) manifest respect exagerat fa de independena celorlali;
e) evit interveniile n organizarea grupurilor.
17. Stilul de management democrat se caracterizeaz prin:
a) atragerea subordonailor la stabilirea obiectivelor i repartizarea
sarcinilor;
b) randamentul grupului nu se reduce semnificativ n absena
managerului;
c) interes profesional limitat al subordonailor;
d) accent pe organizare i conducere spontan;
e) evitarea oricror intervenii n organizarea grupurilor.
18. Prin stil de management nelegem:
a) modalitile prin care managerii i exercit atribuiile ce le revin;
b) modalitatea de delegare a autoritii;
c) atitudinea managerilor fa de subordonai;
d) ansamblul rolurilor pe care le interpreteaz;
e) ansamblul trsturilor cum sunt: carism, creativitate i flexibilitate.
19. Tendina de atitudine ca un criteriu de apreciere a stilului de
management, se refer la predominana acceptrii:
a) uneia din teoriile formulate de D.McGregor;
b) participrii subordonailor la stabilirea obiectivelor;
c) participrii subordonailor la repartizarea sarcinilor;
d) utilizrii metodelor participative de management;
promovrii stilului autoritar de management;
e) promovrii stilului autoritar de management.

6.3 PROCESUL DECIZIONAL N FIRM

6.3.1 Decizia i elementele sale
Decizia reprezint cel mai important moment al procesului de management
i presupune alegerea unei ci de aciune n vederea realizrii unor obiective, prin a
crei aplicare este influenat activitatea a cel puin unei alte persoane dect
decidentul.
n sintez, pentru a putea lua o decizie este necesar s se ndeplineasc cel
puin urmtoarele condiii:
s se aleag una din cel puin dou alternative de acionare;
s existe una sau mai multe persoane care s fie antrenate n
procesul de luare a deciziei;
s fie luat de acel organ sau acea persoan care are dreptul legal i
mputernicirea abordrii deciziei i asumrii corespunztoare a
responsabilitii;
s se determine factorii care influeneaz alegerea unei anumite
soluii;
s existe unul sau mai multe obiective de atins.
Decizia managerial trebuie s ndeplineasc o serie de cerine de
raionalitate, ntre care s fie:

fundamentat tiinific, adic s fie luat n conformitate cu

realitile din firm, pe baza unui instrumentar tiinific care s
nlture practicismul, improvizaia, rutina.

mputernicit, adic s fie adoptat de cel n ale crui sarcini este

nscris n mod expres, iar aceasta s dispun de cunotinele,
calitile i aptitudinile necesare fundamentrii respectivei decizii.

Clar, concis i necontradictorie, ceea ce nseamn c prin

formularea deciziei s se precizeze, coninutul situaiei decizionale.

Oportun, adic s se ncadreze n perioada optim de elaborare i

operaionalizare.

Eficient, s permit obinerea unui efect cu un sporit efort redus

(eficiena reprezint criteriul de evaluare al activitii de
mangement).
9

Complet, adic s cuprind toate elementele necesare nelegerii

corecte i mai ales implementrii.

Analiza deciziei, ca moment esenial al procesului de management,

presupune o interpretare a situaiei elementelor componente:
decidentul (factorul de decizie);
mediul ambiant;
relaia (legtura) dintre decident i mediu.
Decidentul este reprezentat de individul sau gruparea care urmeaz s
aleag varianta cea mai avantajoas din mai multe posibile. Calitatea deciziei
depinde de calitile, cunotinele i aptitudinile decidentului.
Pentru a lua decizii, decidentul trebuie s ndeplineasc dou condiii de
baz: s fie investit cu autoritatea necesar n domeniul respectiv i s cunoasc
bine domeniul n care ia decizii, deci s fie competent.
Mediul ambiant este format din totalitatea condiiilor interne i externe
firmei care influeneaz i, la rndul lor, sunt influenate direct sau indirect de
decizia respectiv. n mediul ambiant se pot manifesta, pentru o anumit situaie
decizional, mai multe stri ale condiiilor obiective.
Influena mediului din interiorul firmei se manifest asupra deciziei prin
urmtorii factori:
competena managerilor aflai pe diferite niveluri ierarhice;
metodele i tehnicile de lucru utilizate,
Sistemul informaional folosit n cadrul firmei;
gradul de nzestrare tehnic,
nivelul tehnologiilor aplicate.
Mediul ambiant extern influeneaz decizia prin cele dou componente ale
sale: mediul extern naional i mediul extern internaional.
Principalele categorii de factori ai mediului extern naional sunt: furnizorii
de mrfuri, furnizorii de personal, prestatorii de servicii, intermediarii, clienii,
concurenii i organismele publice.
Mediul extern internaional i exercit influena asupra firmelor prin
intermediul raporturilor dintre state, de acordare sau neacordare de faciliti n
schimburile reciproce (economice, comerciale, juridice).
9

Evoluia mediului ambiant se manifest uneori contradictoriu n ceea ce

privete influena asupra procesului de elaborare a deciziilor n cadrul firmei.
Relaia dintre decident i mediu se exprim prin natura legturilor dintre
decizie i implicaiile ei economice, tiinifice, sociale, politice, culturale, umane
etc.
n legtur cu aceast relaie decident-mediu, exist, n principal, trei
situaii de luare a deciziilor: n condiii de certitudine, de risc (incertitudine
cuantificat) i de incertitudine.
6.3.2 Tipologia deciziilor
Importana practic i teoretico-metodologic a clasificrii deciziilor
microeconomice decurge din necesitatea formulrii unei opiuni corecte privind
alegerea metodelor, tehnicilor, i instrumentelor specifice elaborrii, fundamentrii
i adoptrii variantei decizionale optime.
Dup gradul de cunoatere a mediului ambiant de ctre decident i n
funcie de natura variabilelor care influeneaz rezultatele poteniale, distingem:

decizii n condiii de certitudine, caracterizate prin aceea c se

manifest o singur stare a condiiilor obiective a crei probabilitate
de apariie este egal cu unitatea;

decizii n condiii de risc, cnd nivelul consecinelor ce

caracterizeaz variantele decizionale este influenat de dou sau mai
multe stri ale condiiilor obiective;

decizii n condiii de incertitudine, caracterizate prin manifestarea

a dou sau mai multe stri ale condiiilor obiective, fr a cunoate
nici mcar probabilitatea de apariie;

Variabilele cu care opereaz sunt necontrolabile, iar gradul de certitudine n

obinerea rezultatelor poteniale este practic nul.
Dup orizontul de timp pentru care se adopt:
decizii strategice (neprogramate) sunt acelea care se refer la
probleme majore, de ansamblu i pentru a cror rezolvare sunt
necesare, cel puin cu caracter parial, unele soluii digitale.

Deciziile strategice se adopt de regul la nivelul grupurilor

decizionale, comport cele mai mari riscuri datorit elementelor
aleatorii cu care se opereaz i vizeaz orizonturi mari de timp;
decizii tactice (programate) se refer la domenii importante ale
firmei i sunt adoptate pentru o perioad relativ scurt de timp.
Acestea se iau pentru aciuni concrete, imediate i au un caracter de
repetabilitate. Deciziile tactice se fundamenteaz pentru realizarea
unor obiective derivate din obiectivele strategice;
decizii curente (semiprogramate) sunt cele luate pe baza unor
elemente programate. Se adopt cu o frecven mare, pe un interval
redus de timp.
Dup numrul de persoane care particip la procesul de elaborare i
fundamentare, deosebim:

decizii unipersonale, care sunt elaborate i fundam,entate de o

singur persoan i se refer la problemele curente ale firmei;

decizii de grup sunt elaborate i fundamentate prin participarea mai

multor persoane.

Dup frecvena cu care sunt luate, deciziile se grupeaz n:

decizii unice, care se elaboreaz n cadrul firmei o singur dat sau

de un numr redus de ori dar la intervale mari de timp. Aceste
decizii se refer la situaii ce nu au mai avut loc n trecut, solicitnd
creativitate din partea celor care le iau;

decizii repetative, care se elaboreaz de mai multe ori ntr-o firm.

n acest caz se pot stabili n prealabil proceduri, modele de
elaboarare i realizare deoarece astfel de decizii fac referire la
situaii ntlnite anterior.

La rndul lor, deciziile respective pot fi: periodice (cele elaborate la anumite
intervale de timp) i aleatorii (care se repet n mod neregulat, necesitatea
fundamentrii lor fiind determinat de factori necontrolabili).
Dup fazele procesului de management, deciziile se pot grupa n
urmtoarele categorii:

decizii adoptate n faza previzional, sunt decizii preponderent

strategice i se iau la cel mai nalt nivel ierarhic (Consiliul de
Administraie);

decizii adoptate n faza operativ, sunt deciziile preponderent tactice

i privesc realizarea obiectivelor asumate n condiiile prestabilite (se
iau de managerii diferitelor activiti n cadrul firmelor);

decizii adoptate n faza postoperatorie, care se refer la modalitatea

desfurrii aciunilor n trecut i orientarea acestora spre viitorul
evoluiei firmelor (aceste decizii sunt luate de managerii situai pe
niveluri ierarhice i inferioare i chiar de ctre Adunarea General a
Acionarilor).

TESTE GRIL
1. Structura organizatoric funcional este:
a) simpl, clar i direct;
b) alctuit numai din compartimente funcionale;
c) alctuit din compartimente operaionale i funcionale;
d) aplicabil firmelor cu nivel sczut de complexitate a activitii;
e) aplicabil firmelor cu grad ridicat de complexitate a activitii.

2. Elementele comune structurii organizatorice oricrei firme vizeaz:

a) modul de aplicare a principiului dereglrii de autoritate,
b) postul de munc, funcia, sfera de autoritate;
c) forma de reprezentare grafic a structurii organizaionale;
d) competenele persoanelor cu funcii de conducere;
e) compartimentele de munc, relaiile dintre acestea, nivelurile
ierarhice i filierele ierarhice.
3. Precizai care din competenele enumerate mai jos sunt specifice
managerilor compartimentelor funcionale:
a) dau ordine, dispoziii i fac ndrumri de specialitate managerilor
compartimentelor de execuie;
b) dau dispoziii managerilor compartimentelor de munc situate pe
acelai nivel ierarhic;
c) dau ndrumri pe linia specialitii lor tuturor compartimentelor de
munc;
d) dau dispoziii managerilor de nivel ierarhic inferior;
e) dau ndrumri de specialitate managerilor compartimentelor de
munc situate pe acelai nivel ierarhic.
4. Structura organizatoric funcional este:
a) simpl, clar i direct;
b) relativ complicat, confuz i la fiecare nivel ierarhic sarcinile sunt
divizate ntre compartimentele specializate;
c) alctuit din compartimente operaionale i funcionale,
d) alctuit numai din compartimente funcionale;
e) aplicabil firmelor cu nivel sczut de complexitate a activitii.
5. Relaiile formale (reglementate) sunt legturi:
a) care se manifest n cazul fenomenului de pasarel;
b) de informare;
c) prevzute n regulamente sau acte normative;
d) care apar spontan ntre compartimentele de munc;
1

e) pe baza crora i desfoar activitatea un compartiment de munc

n raport cu celelalte compartimente de munc.
6. Autoritatea conductorului de compartiment de munc se exercit
mediat asupra subordonailor n cazul:
a) compartimentelor de stat-major;
b) compartimentelor ierarhice;
c) compartimentelor funcionale;
d) compartimentelor elementare;
e) compartimentelor de ansamblu.
7. ntr-una din pauze ntre cinci studeni s-a produs o disput de opinii
cu privire la definirea competenei element al postului de munc.
Opiniile individuale au fost:
a) constituie o caracteristic sintetic a postului de munc;
b)

precizeaz obligaia ce revine titularului postului de munc pe

linia ndeplinirii obiectivelor individuale;

c) definete limitele n cadrul crora acioneaz titularzul postului de

munc;
d) reprezint un criteriu de evaluare a muncii personalului;
e) este un instrument de realizare a obiectivelor individuale.
Analizai cele cinci opiuni i alegei rspunsul corect.
8. Pentru o structur organizatoric de tip ierarhic esenial este:
a)

asigur centralizarea controlului strategic al rezultatelor; confer

coeren n toate activitile desfurate;

b) confer coeren n toate activitile desfurate;

c)

conine compartimente de munc de tip staff care ajut liniile

ierarhice sub diferite forme;

d) deciziile adoptate se fundamenteaz pe elemente tiinifice;

e)

comunicaiile se realizeaz prin contacte directe ntre conductori

i executani.

9. n condiiile firmelor cu o structur ierarhic-funcional (mixt),

gruparea compartimentelor de munc n ierarhice i funcionale se
realizeaz n raport de :
a) mrimea compartimentelor de munc;
b) natura activitilor coninute;
c) gradul de ncrcare a personalului cu funcii de conducere;
d) mijloacele materiale din dotare;
e)

modul de ataare a compartimentelor de munc la funciile de

conducere de nivel superior.

10. Linia de consultan este specific firmelor cu structur:

a)

ierarhic pentru a permite dezvoltarea funcional pe competene

distincte;
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35

a, c
b
e
d
e
c, e
e
e
b
d, e
d
b, c
a
e
c
a, d
a
a
a
e
b
a, e
a, d
d, e
b, d
a
a
a, b
d
a, d
b, c
b, c
d, e
a, b
a, b

b) funcional, cu scopul de

asigura unitatea de conducere

la oricare nivel ierarhic;
c) mixt,

pentru

integrarea

unor

facilita
activiti

eterogene

ntr-un

compartiment de munc;
d) mixt i ndeplinete rolul de a
furniza propuneri i sugestii
necesare pregtirii deciziilor;
e) mixt,

pentru

ca

fiecrei

persoane s-i fie precizate cu

claritate responsabilitile.

RSPUNSURI
CAPITOLUL 2
CAPITOLUL 5

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19

c
c
d
c
b, c
c
c
d
a
a
c
c
b
d, e
a
a, b
a, b
a, c
a

CAPITOLUL 6
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

c, e
b, e
e
b, e
c, e
e
c
b, e
b
d