MINISTERUL EDUCAIEI AL REPUBLICII MOLDOVA

INSTITUTUL INTERNAIONAL DE MANAGEMENT

+++++

CATEDRA BUSINESS I ADMINISTRARE

Tez de licen
TEMA: PROIECTAREA I EVALUAREA STRUCTURII
ORGANIZATORICE
n baza SC STILHOL SRL

A executat:
'''''''''''''''''
Coordonator tiinific:
'''''''''''''''''''''''

CHIINU 2011

Cuprins
Introducere ............................................................................................................. 3
CAPITOLUL I. STRUCTURA ORGANIZAIONAL: CONCEPT I
ELEMENTE
I.1. Conceptul de organizare i structura organizatoric ................................. 5
I.2. Elementele i principiile de baz ale elaborrii structurii organizatorice ... 12
I.3. Organigrama i regulamentul de organizare i funcionare a organizaiei .. 35
I.4. Structura informal. Corelaia dintre structura formal i informal ...... 37
CAPITOLUL II.

CARACTERISTICA GENERAL

I ANALIZA

ACTIVITII SC STILHOL SRL

II.1. Prezentarea general a ntreprinderii SC STILHOL SRL ..40
II.2. Analiza economico-financiar a SC STILHOL SRL...42
CAPITOLUL III. DIRECIILE DE PERFECIONARE A STRUCTURII
ORGANIZATORICE A SC STILHOL SRL
III.1. Necesitatea proiectrii structurilor organizatorice n cadrul organizaiilor i
etapele ei......................................................................................................60
III.2. Metodele utilizate n creterea flexibilitii structurii organizatorice.............70
NCHIERE.............................................................................................................75
BIBLIOGRAFIE ..................................................................................................78

INTRODUCERE
La toate etapele dezvoltrii economice a rii sarcinile sporirii eficienei
producerii se aflau n centrul ateniei savanilor i a specialitilor practicieni n
opinia lor soluionarea problemei depirii declinului economic, echilibrrii
bilanului general al produsului intern brut, precum i implementarea Moldovei n
numrul rilor industrial dezvoltate cu economie de pia este tangen
reorganizrii unitilor economice naionale. Rol esenial n sporirea eficienei lor
este rezervat managementului i, n special, structurilor organizatorice de gestiune
ale ntreprinderilor.
Structura organizatoric, fiind una din elementele mecanismului de
administrare, reflect, n primul rnd, procesele cu caracter de producere
economie i trebuie s corespund necesitilor dezvoltrii producerii [11, pag.4].
Raionalitatea modului de mbinare a resurselor umane, materiale, financiare
i surselor informaionale prin intermediul structurii organizatorice condiioneaz
hotrtor nu numai eficiena desfurrii activitilor necesare realizrii
obiectivelor, ci i calitatea i operativitatea sistemului decizional, configuraia i
funcionalitatea sistemului informaional, varietatea metodelor i tehnicilor de
conducere i de organizare utilizate.
Structura organizatoric de gestiune este menit s asigure de asemenea
interconexiunea mai raional a obiectivelor derivate ale diferitor subdiviziuni
structurale ale sistemei de gestiune, subordonnd soluionarea calitativ a tuturor
contradiciilor aprute realizrii rezultatului final maxim. Intensitatea relaiilor de
reciprocitate i calitatea interaciunii elementelor organizatorice, pe de o parte, i
nivelul diferenierii lor pe alta servesc ca caracteristici importante ale gradului
de dezvoltare a sistemei de gestiune a proceselor social-economice n ntreprindere.
Aspectele menionate mai sus ne permit a considera structura organizatoric
drept scheletul ntregului organism, care este firma, funcionarea creia este
dependen de modul amplasrii i utilizrii resurselor disponibile la o etap dat.

Organizarea raional a structurii de gestiune este premis necesar pentru

activitatea cu succes a firmei n perioada de tranziie, oferindu-i numeroase
prioriti n comparaie cu alte organizaii, aflate n aceleai exigene de activitate.
ns, rolul structurii organizatorice nu poate fi limitat doar la sigurarea
premiselor organizaionale, necesare activitii economice eficiente a firmei la un
cost ct mai redus. Deoarece factorul uman deine rolul cel mai important n orice
tip de organizare fr aportul acestuia structura reducndu-se la simple scheme
structura organizatoric trebuie s corespund exigenelor de realizare obiectivelor
n condiiile minimizrii concomitente att a costului economic, ct i a celui
social. Ultimul se reflect n satisfacia oamenilor fa de condiiile de munc i de
promovare, modelul motivrii implementat n cadrul ntreprinderii, modul de
organizare i funcionare a serviciilor sociale ale ntreprinderii, felul n care snt
tratai de efi. Costul social redus amplific eficiena economic a firmei, structura
organizatoric contribuind astfel la armonizarea intereselor personale i de grup.
Structura tezei de licen prezentate este urmtoare: introducerea, trei capitole
i ncheierea, precum i bibliografia la tem.
Primul

capitol

este

consacrat

rolului

componentelor

structurii

organizatorice. Tot aici sunt stabilite i principiile de baz ale elaborrii structurii
organizatorice; organigrama i regulamentul de organizare i funcionare a
ntreprinderii.
n al 2-lea capitol Diagnoza economico-financiar a ntreprinderii
SRLGRANCAR-COM, este descris ntreprinderea concret i sunt analizai
principali indicatori economici a SRLGRANCAR-COM .
n al 3-lea capitol se examineaz coninutul metodelor utilizate n creterea
flexibilitii structurilor organizatorice, noilor tendine n organizarea firmelor.

CAPITOLUL I. STRUCTURA ORGANIZAIONAL: CONCEPT I

ELEMENTE
I.1. Conceptul de organizare i structura organizatoric
Nu se poate imagina desfurarea unei activiti n colectiv fr existena unei
anumite ordini n ce privete divizarea sarcinilor, stabilirea de responsabiliti,
precizarea legturilor ntre acestea etc. Cei ce vor s coopereze vor lucra
mpreun mult mai eficient dac vor cunoate ce trebuie s fac, ce activiti de
munc le revin n parte din ansamblul activitilor colectivului i care este rolul lor
n raport cu ceilali. Acest lucru are valabilitate att n domeniul afacerilor, ct i n
cel guvernamental, ca i n fotbal sau orchestre simfonice. S proiectezi i s
menii sistemul de roluri n organizaie este fundamental pentru organizarea
managerial [12, pag.162].
Deci, pentru ca fiecare organizaie s-i realizeze obiectivele pe care i le-a
propus, este necesar s intervin procesul de organizare managerial, care, n sens
general, are menirea de a crea cadrul necesar aciunii eficiente a salariailor, de a
asigura acea ordine necesar n desfurarea activitilor colective, de a armoniza
aceste activiti. Organizarea managerial, se poate spune, ndeplinete un rol
catalizator, amplificnd capacitatea de aciune a colectivelor de munc.
Organizarea managerial are o sfer larg de cuprindere. Ea vizeaz n mod
deosebit organizarea ansamblului activitilor unei organizaii. Acest lucru
presupune att activiti desfurate de manageri pentru crearea cadrului normal de
funcionare a fiecrei organizaii, ct i activiti desfurate de specialiti privind
ordonarea, sincronizarea i armonizarea activitilor ce au loc n fiecare domeniu
distinct al acesteia (fabricaie, cercetare-dezvoltare etc.). Organizarea managerial
n cadrul firmelor are ca scop asigurarea unei combinri ct mai raionale a
resurselor existente (materiale, financiare, umane, informaionale ), stabilirea cu
precizie a atribuiilor i sarcinilor ce revin salariailor, constituirea cadrului
structural care s permit manifestarea acelei ordini necesare desfurrii unor
activiti eficiente.
5

De remarcat c organizarea managerial se bazeaz, pe de o parte, pe

diviziunea muncii pe orizontal, care duce la precizarea i fixarea atribuiilor i
sarcinilor ce revin salariailor i, pe de alt parte, pe diviziunea muncii pe vertical,
care asigur stabilirea unor niveluri de autoritate i precizarea raporturilor dintre
ele.
Corespunztor coninutului organizrii, se pot desprinde dou forme ale
organizrii manageriale, i anume: organizarea procesual i organizarea
structural.
ORGANIZAREA PROCESUAL.
Organizarea managerial se realizeaz avnd la baz urmtoarele criterii:
a) identificarea i clasificarea activitilor;
b) diviziunea muncii de ansamblu n activiti n funcie de obiectivul ce trebuie de
atins;
c) gruparea activitilor n aa fel nct s se realizeze n condiii de eficien
maxim obiectivul;
d) stabilirea de norme i reguli de aciune, astfel nct s se menin ordinea, iar
eficien s fie maxim,
e) determinarea, pentru fiecare colectiv de munc, a managerului sau a persoanei
delegate cu atribuii de manager;
f) stabilirea comunicaiilor pe orizontal i vertical;
g) orientarea tuturor eforturilor ctre obiectivul stabilit.
Obiectivele organizaiei stabilite ca urmare a procesului de previziune pot fi
privite drept caracterizri cantitative i calitative ale scopurilor urmrite de unitate
[6, pag.279]. Ele se pot mpri, n funcie de sfera de cuprindere i importan, n
mai multe categorii: a) obiective fundamentale, care exprim principalele scopuri
urmrite de unitatea economic n ansamblul su; b) obiectivele derivate de gradul
I (principale), care se deduc din obiectivele fundamentale, la realizarea lor
participnd un numr mare de salariai ce deservesc procese importante de munc;
c) obiective derivate de gradul II (secundare), care se deduc din obiectivele
derivate principale i sunt caracterizate printr-o definire mai corect, iar la
6

realizarea lor sunt antrenate procese de munc restrnse; d) obiective specifice,

prin care se determin lucrrile i aciunile ce pot fi utilizate pentru realizarea
obiectivelor derivate; e) obiective individuale, prin intermediul crora obiectivele
specifice sunt concretizate pe salariai.
Aceste obiective sunt stabilite cu scopul de a fi transpuse n via. Pentru
aceasta se elaboreaz un ansamblu de procese i aciuni care trebuie desfurate
ntr-o anumit ordine. n acest scop se impune organizarea de ansamblu a
organizaiei, n cadrul creia un loc de seam l deine organizarea procesual.
Aceasta urmrete ordonarea proceselor ce au loc n cadrul organizaiilor,
permind definirea i delimitarea funciunilor acestora. Organizarea procesual
grupeaz activitile pe baza criteriilor de omogenitate i complementaritate pe
funciuni, pornindu-se, desigur, de la obiectivele stabilite i de la necesitatea
atingerii lor cu rezultate ct mai bune, att sub aspectul nivelului profitului, ct i a
satisfacerii nevoilor salariailor.
Conceptul de funciune urmrete realizarea unei ordonri a activitilor din
cadrul organizaie, o delimitare i sistematizare a acestora pe grupe de activiti
omogene, specializate. Cunoaterea funciunilor organizaiei ne permit s ne facem
o imagine corespunztoare asupra proceselor de transformare care au loc n cadrul
ei.
Funciunea aa cum am vzut este constituit din mai multe activiti.
Activitatea are o sfer de cuprindere mai redus dect funciunea, cuprinznd
procese de munc cu un grad de omogenitate sau similaritate mai ridicat. De fapt,
ea const n ansamblul atribuiilor omogene ce se ndeplinesc de ctre salariai ce
posed cunotine de specialitate dintr-un domeniu mai restrns i care concura la
realizarea unui obiectiv specific. La rndul ei, atribuia se poate divide n sarcini.
Sarcina reprezint o component de baz a unui proces complex sau un proces de
munc simplu ce contribuie la realizarea unui obiectiv individual, care, de regul,
se atribuie spre realizarea unei singure persoane. La divizarea atribuiilor n sarcini
se au n vedere calificarea, cunotinele, deprinderile i aptitudinile salariailor.
Sarcina se poate diviza i ea n operaii i micri, elemente care sunt analizate,
7

ordonate i corelate n cadrul procesului complex de organizare ergonomic a

muncii.
Desigur, toate aceste elemente componente ale organizrii procesuale
funciunile, activitile, atribuiile i sarcinile au un caracter dinamic,
corespunztor influenelor externe i interne receptate de fiecare organizaie.
Funciunea poate fi definit ca un ansamblu de activiti omogene sau
complementare a cror derulare urmrete realizarea unor obiective concrete ale
organizaiei. Gruparea activitilor pe funciuni se face pe baza urmtoarelor
criterii: 1) de identitate; 2) de complementaritate; 3) de convergen. Prin
delimitarea funciunilor se asigur nu numai gruparea pe baze raionale a
activitilor diverse din organizaie, ci i posibilitatea cunoaterii profunde, sub
aspectele, a mecanismului ei de funcionare.
Primul care a realizat gruparea activitilor organizaiei pe funciuni a fost
Henri Fayol, care a i fundamentat tiinific conceptul de funciune. Ulterior, alii
specialiti s-au ocupat de funciunile organizaiei, ncercnd definirea i
delimitarea ct mai riguroas a acestora: P. Drucker, J. O. Shanghenessy, H.
Koontz i C. Donnell. se consider c funciunile de baz ale organizaiei sunt
urmtoarele:
Funciunea de cercetare-dezvoltare, care cuprinde totalitatea activitilor
prin care se studiaz, se concepe, se elaboreaz i se realizeaz viitorul cadru
tehnic, tehnologic, organizatoric al organizaiei. Rolul acestei funciuni este
determinat de cerinele progresului tehnic, la realizrile cruia organizaiile de
toate profilurile i dimensiunile i aduc contribuia. n mod concret, aceast
funciune are n vedere urmtoarele: cercetarea, proiectarea produselor, pregtirea
tehnic i tehnologic a produselor, asimilarea de produse noi, organizarea
laboratoarelor uzinale, activitatea de invenii i inovaii, activitatea la staiile pilot,
elaborarea programelor de finanare i creditare a investiiilor, organizarea pe baze
tiinifice a conducerii, perfecionarea sistemului informaional i implementarea
metodelor moderne de calcul .a. Desigur, azi o bun parte din aceste activiti le
gsim deplasate spre uniti specializate n cercetare i proiectare, la care firmele
8

apeleaz. n acelai timp, n cadrul firmelor se deruleaz acele activiti care

urmresc rezolvarea unor probleme acute ale produciei, cu caracter exclusiv i
care au menirea de a fructifica potenialul creativ al salariailor.
Funciunea de producie cuprinde activitile care caracterizeaz profilul
organizaiei i care asigur desfurarea n condiii normale a procesului de
producie, respectiv obinerea de bunuri sau prestarea de servicii. n cadrul
funciunii de producie se realizeaz combinarea raional a factorilor de producie,
grupndu-se activiti de pregtire, programare, lansare i control al produciei,
organizarea transportului intern, asigurarea activitilor auxiliare i servire,
organizarea i efectuarea aprovizionrii locurilor de munc, efectuarea controlului
de calitate etc. Prin rezultatele concrete ale activitii grupate n aceast funciune
se pune n eviden rolul organizaiei i satisfacerea unor nevoi reale de consum ale
societii.
Funciunea comercial cuprinde activitile care asigur majoritatea
legturilor organizaiei cu exteriorul, respectiv activitile de aprovizionare cu
materii prime, materiale etc., de desfacere a produselor finite, de: prospectare a
pieei, prezentarea a produselor, reclam, participare la trguri, expoziii .a. n
cadrul funciunii comerciale se verific raporturile dintre prevederile programelor
de producie ale organizaiei i necesitile de consum pentru care se fabric
produsele sau se execut serviciile acestora.
Funciunea financiar-contabil reunete acele activiti care asigur
obinerea i folosirea raional a mijloacelor financiare necesare desfurrii
activitii de ansamblu a organizaiei, nregistrarea i eviden valoric a
fenomenelor economice din unitate, compensarea cheltuielilor i veniturilor,
depistarea fenomenelor ce influeneaz negativ costul de producie, beneficiul,
exercitarea controlului financiar etc.
Activitile din cadrul acestei funciuni au un pronunat caracter de sintez,
control i corecie, urmrind aspectele economice ale tuturor activitilor din
organizaie. De fapt, activitile financiar-contabile, prin coninutul lor, asigur
implementarea unei reale discipline financiare n organizaie, influennd activ
9

desfurarea proceselor tehnico-economice, pe care le orienteaz n aa fel nct

rezultatele economice s fie ct mai ridicate.
Funciunea de personal urmrete asigurarea organizaiei cu fora de munc
calificat necesar. Aceast funciune se refer la recrutarea, selectarea, ncadrarea,
promovarea i specializarea personalului. n cadrul acestei funciuni i gsesc
locul i problemele ce privesc raporturile dintre salariai i conducere, ca i
raporturile interpersonale dintre lucrtori n cadrul colectivelor de munc.
n afara tuturor activitilor cuprinse n funciunile prezentate mai sus, n
cadrul organizaiilor se desfoar i alte activiti, cum ar fi prelucrarea datelor i
activitatea juridic, care se regsesc, ntr-o form sau alta, n cadrul funciunilor
prezentate mai sus.
Funciunile organizaiei difereniate i sectorizate au un caracter teoretic,
abstract, grupnd activitile pe baza raional, fr ns ca perimetrul acestor
grupri s poat fi delimitat precis. ntre aceste grupri, deci funciuni, exist
legturi de condiionare reciproc, multiple i variate zone de interferen, care,
dei aparin unei anumite funciuni, apar, mai mult sau mai puin i n celelalte
funciuni.
n condiiile contemporane, n organizaiile ce fiineaz n cadrul economiei
de pia, se constat o schimbare a raporturilor dintre funciuni, respectiv se trece
de la faza n care funciunea de producie avea un rol determinat, la faza n care
toate funciunile au o poziie relativ egal. Ca urmare, ordinea de intervenie a
diferitelor funciuni s-a schimbat, de la situaia din figura 1 la situaia din figura 2.
Figura 1.
Personal
Cercetaredezvoltare

Financiar-contabil
PRODUCIE

Comercial

Figura 2.
Cercetaredezvoltare

PRODUCIE
10

Personal

Financiar-contabil

Comercial
Aceasta schimbare este o reflectare a trecerii de la mentalitatea de a vinde
ceea ce se produce la o mentalitate adecvat nivelului actual de dezvoltare i
civilizaie, i anume

a produce ceea ce se vinde, reflectnd dominaia

consumatorului asupra productorului, ca expresia a opticii de marketing.

ORGANIZAREA

STRUCTURAL.

Conceptul

de

structur

organizatoric.
Dac prin organizarea procesual se stabilesc principalele categorii de munc
i procese necesare realizrii obiectivelor organizaiei, prin organizarea structural
se urmrete gruparea funciunilor, activitilor, atribuiilor i sarcinilor pe baza
unor criterii i repartizarea acestora, n scopul nfptuirii lor, pe grupuri de lucru i
salariai, n vederea asigurrii unor condiii ct mai bune pentru atingerea
obiectivelor. Rezultatul organizrii structurale l constituie structura organizatoric.
Aceasta,

la

nivel

de

organizaie,

reprezint

ansamblul

persoanelor

compartimentelor de munc (tehnico-productive, economice, administrative),

modul cum sunt constituite i grupate, precum i principalele legturi ce se
stabilesc ntre acestea. Deci, structura organizatoric a fiecrei organizaii poate fi
considerat cadrul ce cuprinde diferitele compartimente de munc dispuse ntr-o
schem care sugereaz ordine, o sistematizare logic i relaii armonioase.
Structura organizatoric oficial, elaborat de managementul organizaiei
constituie premisa necesar n asigurarea funcionrii normale a compartimentelor
de munc, n repartizarea precis a responsabilitilor, n stabilirea riguroas a
dependenilor ierarhice, a unitii dintre responsabilitatea unei funcii i puterea de
decizie, n asigurarea unor legturi clare n interiorul organizaiei respective, n
11

trasarea unor canale ct mai scurte pentru transmiterea operativ a informaiilor

etc.
Pentru a evita eventualele concluzii, este necesar a preciza c sfera noiunii de
organizare ca funcie a conducerii este mai larg dect aceea de structur
organizatoric i deci nu se poate suprapune cu ea. Organizarea structural este
numai o component a organizrii, urmrind dispunerea n mod optimal a
potenialului material i uman al organizaiei, realiznd gruparea raional a
funciunilor acesteia, ordonarea n compartimente, ca i repartizarea sarcinilor
specifice fiecrei funciuni pe oameni sau colective de persoane. Aa cum a mai
fost subliniat, rezultatul organizrii structurale l constituie structura organizatoric.
Aceasta trebuie s reflecte, prin intermediul elementelor ei, specificul fiecrei
organizaii. De aceea, exist i vor exista ntotdeauna diferenieri n structura
organizatoric de la o ramur la alta sau chiar n cadrul ramurii, n funcie de:
mrimea organizaiei, sortimentul produs i tehnologia de fabricaie aplicat,
gradul de dispersie teritorial, modul n care se stabilesc legturile cu sistemele
supraetajate. Indiferent ns de aceste diferenieri, structura organizatoric a
fiecrei organizaii este constituit dintr-o serie de elemente de baz, cm ar fi:
postul, funcia, ponderea ierarhic, compartimentele, nivelurile ierarhice, relaiile
(sau legturile) organizatorice.
I.2. Elementele i principiile de baz ale elaborrii structurii
organizatorice
Elementele de baz a structurii organizatorice. Postul reprezint cea mai
simpl subdiviziune organizatoric. Fiecare post se caracterizeaz printr-un
ansamblu de obiective i sarcini care pun n eviden utilitatea lui (concretizate n
descrierea postului) i printr-o serie de cerine privind studiile, experiena i
calitile personale necesare ocupantului pentru a ndeplini n condiii optime
sarcinile. Deci, ocuparea postului implic aptitudini i capaciti din partea
personalului muncitor. Titularii postului, n vederea realizrii obiectivelor
individuale, dispun de competena sau autoritatea formal asociat postului, prin
12

care se stabilete setul de mijloace ce pot fi utilizate n efectuarea corect i la timp

a sarcinilor. n acelai timp ei sunt investii i cu rspunderea necesar pentru
activitatea depus, cu responsabilitatea pentru efectuarea sarcinilor i ndeplinirea
obiectivelor.
n definirea postului trebuie s existe o relaie flexibil dintre descrierea
postului i cerinele postului, n sensul crerii i adaptrii postului mai mult la
specificul personalului utilizat, bineneles urmrind realizarea, n condiii de
eficien economic ridicat, a obiectivelor organizaiei. Dac locul de munc
cuprinde mijloacele fizice i mediul nconjurtor realizrii sarcinilor, postul
personalizeaz aceste elemente, deoarece include i elementul uman.
Competen organizatoric sau autoritatea formal exprim limitele n cadrul
crora titularii postului de munc au dreptul de a aciona n vederea realizrii
obiectivelor individuale i exercitrii atribuiilor [6, pag.301].
Autoritatea formal se obine de titularul postului odat cu ncadrarea acestuia
pe post, prin intermediul unor decizii ale conducerii, corespunztor reglementrilor
interne ale organizaiei. Autoritatea aa cum am vzut nu este altceva dect
fora impersonal care este dat indivizilor (titularilor posturilor de munc) n
virtutea unei poziii pe care acestea o ocup n organizaie i oficializat prin
documente ale conducerii.
Alturi de autoritatea formal, titularul unui post trebuie s dein i
autoritatea profesional, care exprim nivelul de pregtire i experien de munc
de care dispune persoana care ocup postul. Autoritatea profesional a titularului
unui post sprijin i ntrete att autoritatea ierarhic, ct i pe cea funcional.
Aa cum am vzut, titularii posturilor sunt nvestii i cu rspunderea necesar
pentru activitatea depus de ei. Rspunderea desemneaz obligaia de a ndeplini
anumite sarcini sau atribuii, de a realiza obiectivele individuale ce revin fiecrui
post. Ea concretizeaz atitudinea ocupantului postului fa de modul de realizare a
sarcinilor i atribuiilor [7, pag.236]. ntotdeauna trebuie s existe o concordan
dinamic ntre obiectivele ce revin titularului unui post i sarcinile, competenele i

13

responsabilitile pe care le incumb postul. Este ceea ce specialitii numesc

triunghiul de aur al organizrii.
Funcia reprezint ansamblul sarcinilor de un anumit fel ce trebuie
ndeplinite, n mod regulat i organizat, de un salariat al unitii. n cadrul funciei
sunt incluse i competenele i responsabilitile ce revin angajailor organizaiei.
Ea constituie factorul de generalizare al unor posturi asemntoare din punct de
vedere al ariei de cuprindere a autoritii i responsabilitii. n funcie de toate
acestea, n cadrul organizaiei se deosebesc dou tipuri principale de funcii: de
conducere i de execuie.
Funcia de conducere, care deine o pondere nsemnat datorit importanei
i dificultii ce stau n faa aparatului de conducere al organizaiei i datorit
complexitii activitilor sale, se caracterizeaz printr-o sfer mai larg de
competene, responsabiliti i autoritate n legtur cu obiectivele organizaiei sau
a colectivelor conduse. Funciei de conducere i sunt specifice atribuii de
coordonare a activitii unui numr de executani, de organizare, dispoziie,
control. Stabilirea unei funcii de conducere trebuie s se fac din necesitatea de a
se lua decizii coordonate ntr-un anumit domeniu de activitate.
Funcia de execuie se caracterizeaz prin obiective individuale limitate,
printr-o

sfer

restrns

competenei

titularului,

printr-o

reducere

responsabilitii pentru activitatea altor persoane i printr-o cretere a

autoresponsabilitii fa de activitatea proprie. Sarcinile specifice funciei de
execuie sunt cele de producere nemijlocit a bunurilor, de executare de lucrri sau
prestare de servicii, sarcini care nu implic luarea de decizii privind munca altor
persoane, ci concentrarea eforturilor celor ce ndeplinesc aceste funcii asupra
propriei activiti.
ntre funciile de conducere i cele de execuie exist o interdependen
reciproc, determinat de textura relaiilor care exist ntre centrele de decizie ale
organizaiei i centrele operaionale ale acesteia. Prin adaptarea elementelor care
definesc funcia de particularitile fiecrui loc de munc i la caracteristicile
titularului, se obine, de fapt, postul de munc.
14

Ponderea ierarhic reprezint numrul de persoane conduse nemijlocit de un

conductor. Ponderea ierarhic, sau mai bine zis mrimea acesteia depinde de o
serie de factori ca: natura i complexitatea sarcinilor; nivelul de pregtire al
personalului; experiena i capacitatea managerilor, aptitudinile personale etc.
Dimensiunea ponderii ierarhiei, de regul, crete pe msur ce se coboar
scara ierarhic, datorit tendinei de simplificare a sarcinilor. La nivelul conducerii,
ponderea ierarhic este mai mic, datorit complexitii i importanei activitilor,
iar la nivelul mijlociu i mai ales la cel ce reflect structura de producie, ponderea
ierarhic este mai mare datorit creterii repetitivitii sarcinilor. Din punct de
vedere economic este necesar a se analiza toate cile posibile pentru a aloca unui
conductor un numr corespunztor de subordonai direci. Deci, va trebui s se
in cont de: complexitatea sarcinilor sau activitilor; comasarea unor activiti
omogene sau complementare n cadrul unui singur organism, utilizarea ct mai
complet a capacitilor profesionale ale personalului muncitor, promovarea larg a
practicii de delegare etc.[4, pag.218-219].
Ponderea ierarhic nregistreaz valori variabile, nu numai pe verticala
structurii organizatorice, ci i pe orizontal, amplificndu-se pe msura trecerii de
la compartimente n care se desfoar activiti de concepie tehnic, economic,
de mare complexitate, ctre compartimente cu activiti operaionale, cu caracter
rutinier.
Compartimentele

reprezint

elemente

constitutive

ale

structurii

organizatorice, formale dintr-un grup de persoane reunite sub o singur autoritate.

Persoanele reunite ntr-un compartiment efectueaz munci omogene sau
complementare care se execut permanent i au caracter stabil. Compartimentele i
organismele de munc ale organizaiei, mbrcnd forma concret de birouri,
servicii, secii, ateliere, etc. Fiecare compartiment are o serie de obiective de
realizat, derivate din obiectivul general al organizaiei, respectiv sarcini specifice
de ndeplinit, fapt pentru care dispune de competene i responsabiliti bine
precizate, de relaii bine determinate cu alte compartimente.

15

Compartimentele sunt concepute astfel nct s asigure o ct mai mare

economie de personal prin realizarea unui grad raional de ncrcare a acestuia cu
sarcini. n acelai timp, se are n vedere o asemenea compunere a acestor
organisme nct s reflecte diviziunea muncii existent n interiorul organizaiei,
iar activitile desfurate s se situeze la un nalt nivel de eficien.
Dup modul de exercitarea a autoritii n cadrul grupului direct sau indirect
compartimentele sunt de dou tipuri: de baz sau elementare, respectiv de
ansamblu sau complexe.
a) Compartimentele de baz sunt compuse din dou niveluri: cel al
conducerii i cel al execuiei (fig.3.).
A

Figura 3.

Autoritatea este deinut de conductorul direct al organismului; nimeni n

afar de el nu posed delegarea de autoritate asupra persoanelor din grup. Acestea
au repartizate, de regul, numai sarcini de execuie. Compartimentele de baz
constituie elementele ale structurii organizatorice a firmei care realizeaz, de
regul, o unitate productiv distinct.
b) Compartimentele de ansamblu sunt organisme rezultate din gruparea sub
o autoritate unic a mai multor organisme de baz sau a mai multor organisme de
ansamblu (fig. 4).
Structura organizatoric, aa cum este conceput, ne apare ca un organism
complex, format din pri constituite din organisme de ansamblu i de baz. ntrun organism complex, autoritatea ierarhic se exercit prin delegri succesive de la
conducerea superioar a organizaiei la conducerea organismelor de ansamblu, iar
apoi, din treapt, pn la conductorii organismelor de baz.
16

Figura 4
(A)
(B)

(C)
(D)
A nivelul conducerii ntreprinderii
B nivelul conducerii organismelor de ansamblu
C nivelul conducerii organismelor de baz
D nivelul de execuie.
De regul, compartimentul de baz reunete activitile omogene, iar
compartimentul complex, activiti omogene sau/i complementare. Convergena
activitilor reunite ntr-un compartiment este esenial pentru asigurarea unitii i
coerenei acestuia. n acelai timp, ea reprezint i o condiie fundamental pentru
evitarea paralelismelor i asigurarea unei responsabiliti trainice.
Att compartimentele de baz, ct i cele complexe ale organizaiei se mpart,
n funcie de specificul sarcinilor de realizat, n compartimente funcionale i
operaionale. Cele funcionale, de forma birourilor i serviciilor, concentreaz
activiti de ndrumare economic, organizatoric, administrative etc., efectund
studii, pregtind decizii etc. Cele operaionale, de forma seciilor, atelierelor,
laboratoarelor, se caracterizeaz prin faptul c, n cadrul lor, se realizeaz
nemijlocit producia ce formeaz profilul organizaiei.
Nivelurile ierarhice reprezint poziiile subdiviziunilor organizatorice fa de
organul superior de conducere al organizaiei. Totalitatea subdiviziunilor
organizatorice care au aceeai poziie fa de organul de conducere sunt situate pe
o linie ierarhic. Organizaiile pot avea o structur organizatoric cu un numr de
niveluri ierarhice mai mare (fig.5) sau mai mic (fig.6).
Figura 5

Figura 6

17

Numrul nivelurilor ierarhice este dependent de o serie de factori, dintre care

cei mai importani sunt: dimensiunea organizaiei, diversificarea activitilor i
sarcinilor, tipul i complexitatea produciei, competena managerilor etc. [8,
pag.153].
La aceti factori se adaug necesitatea respectrii principiului apropierii
conducerii de producie, care acioneaz n sensul reducerii nivelurilor ierarhice.
Relaiile organizaionale. Pentru desfurarea normal a proceselor
economice ntr-o firm este necesar circulaia de informaii, emisia i recepia lor
de ctre subdiviziunile organizatorice. Cu alte cuvinte, ntre subdiviziunile
organizatorice se stabilesc relaii multiple, legturi, instituite prin regulamentul de
organizare i funcionare al organizaiei sau prin alte reglementri oficiale, n care
se precizeaz natura comunicaiilor dintre organisme.
n funcie de modul n care se realizeaz legturile sau relaiile dintre
subdiviziunile organizatorice (posturi, compartimente etc.), acestea sunt de dou
feluri: legturi bilaterale i legturi multilaterale. Legturi bilaterale (fig.7) se
stabilesc ntre dou organisme sau, n cadrul organismului, ntre dou persoane, n
ambele sensuri, fiecare fiind cnd surs de informaii, cnd destinatar. n cadrul
unui compartiment de munc, legturile bilaterale se pot stabili ntre responsabil
colectivului i fiecare din subordonaii lui. n practic se mai ntlnesc i legturile
unilaterale, respectiv fr ntoarcere (rspuns), dar acestea sunt din ce n ce mai
mare. Legturile multilaterale (fig.8) sunt acelea care permit meninerea unei
informri permanente ntre toate subdiviziunile organizatorice sau, n cadrul unui
compartiment, ntre toi membrii acestuia.
Figura 7
Nivelul conducerii
18

Nivelul execuiei
Figura 8

B
mbinarea corespunztoare a acestor dou tipuri de legturi i canalizarea lor
spre atingerea sarcinilor ce revin fiecrui organism structural constituie una din
ndatoririle principale ale conducerii.
n funcie de caracteristicile lor, ca i de natura i modul de manifestare a
competenelor i responsabilitilor, relaiile organizatorice sunt de trei feluri:
relaii de autoritate;
relaii de cooperare;
relaii de control.
1. Relaiile de autoritate sunt acelea instituite de conducerea organizaiei
prin diferite acte i norme emise de aceasta (regulamente de funcionare, decizii,
dispoziii etc.). Acest tip de relaii provine din delegarea de autoritate pe care un
organism o are fa de alt organism sau alte organisme. n virtutea acestei
autoriti, primul poate comunica informaii sau da dispoziii cu caracter imperativ
care atrag dup sine obligativitatea exercitrii lor ca o condiie indispensabil
desfurrii normale a activitii organizaiei. De asemenea, tot obligatorii sunt i
informaiile de rspuns.
19

Dup specialitii n domeniu, n cadrul organizaiilor, relaiile de autoritate

sunt la rndul lor de trei tipuri:
a) relaii ierarhice, prin care se stabilesc raporturile nemijlocite dintre titularii
posturilor de conducere i titularii posturilor de execuie sau de conducere situai
pe un nivel ierarhic inferior. Acest tip de legturi stratific personalul organizaiei
pe niveluri ierarhice i permit dispunerea organismelor sub forma piramidal
piramida ierarhic n vrful creia se afl organul superior de management, iar la
baza posturile de execuie;
b) relaii funcionale, care se stabilesc ntre dou compartimente sau mai multe,
din care unul are asupra celuilalt sau celorlalte o autoritate funcional delegat ce
se concretizeaz n transmiterea unor reglementri, indicaii, proceduri, prescripii
etc. din domeniul de specialitate al activitii sale. Prin intermediul relaiilor
funcionale, serviciile, birourile funcionale ale organizaiei, influeneaz
activitatea altor compartimente unde se desfoar i activiti funcionale (de ex.
serviciul financiar-contabil i contabilii din secii);
c) relaii de stat major, care se stabilesc ntre persoane sau colective de munc ce
primesc o delegare provizorie sau de durat din partea conducerii pentru rezolvarea
anumitor probleme i celelalte compartimente ale unitii. Aceste persoane sau
colective nu intervin n numele lor propriu sau n virtutea unei competene
specializate, ci n calitate de reprezentai ai conducerii, care din diferite motive
apeleaz la ele.
n ce privete modul de manifestare a autoritii i a responsabilitii n cazul
celor trei tipuri de relaii de autoritate, situaia s prezint astfel:
Tipul de relaii de autoritate
Relaii ierarhice
Relaii funcionale
Relaii de stat major

Autoritatea
Direct
Indirect
Delegat

Responsabilitatea
General
Specializat
Consultativ

2. Relaii de cooperare sunt acelea care se stabilesc ntre organisme situate,

de regul, pe aceeai treapt ierarhic, dar care din punct de vedere ierarhic au o
conducere diferit. Aceste relaii constituie legturi directe ntre compartimente
prin evitarea folosirii linii ierarhice i contribuie la soluionarea operativ a unor
probleme de interes comun. La baza lor stau de multe ori legturile personale ce se
20

stabilesc ntre titularii posturilor de conducere a compartimentelor situate pe

aceeai linie ierarhic (de ex. secii, ateliere etc.).
3. Relaii de control apar i stabilesc ntre persoanele sau organismele cu
atribuii de control i celelalte persoane sau compartimente de munc supuse
controlului. Rezultatele controlului sunt aduse la cunotin managerului
compartimentului respectiv care dispune de competena de a lua decizii de
corecie.
Specificul firmelor moderne l constituie mbinarea organic a relaiilor
ierarhice cu cele funcionale, de stat-major i de cooperare.
Principiile de baz ale elaborrii structurii organizatorice. Conceperea de
ansamblu a structurii organizatorice, ca i proiectarea detaliat a acesteia, presupun
luarea n considerare a unui numr nsemnat de elemente care trebuie corelate ntrun sistem unitar, apt s funcioneze n mod optim, a unui numr mare de factori
interni sau externi organizaiei, care imprim anumite tendine structurii.
Dintre principiile care trebuie respectate la conceperea, proiectarea i
construirea structurii organizatorice cele mai importante sunt:
a) principiul supremaiei obiectivelor i unitii de aciune. Conform
acestui principiu este necesar a se stabili cu precizie obiectivele generale ale
organizaiei i apoi, n funcie de acestea, obiectivele fiecrei subdiviziuni
organizatorice. Corespunztor importanei obiectivelor va varia i dimensiunea
diferitelor compartimente ale structurii ntre anumite limite. Realizarea obiectivelor
presupune i sincronizarea activitii diferitelor colective sau persoane n cadrul
acelorai aciuni;
b) principiul apropierii conducerii de producie, conform cruia este
necesar ca numrul de niveluri ierarhice s fie ct mai redus, astfel nct s se
asigure transmiterea ct mai rapid a informaiilor n ambele sensuri i a deciziilor
n sens descendent. O structur organizatoric simpl, cu un numr redus de
niveluri, d posibilitatea managerilor s cunoasc mai bine producia, s fie mai
aproape de cadrele de execuie, s fie implicai n conducerea nemijlocit, direct a
produciei;
21

c) principiul unitii de conducere, care reclam ca elementele structurii

organizatorice s fie astfel corelate i ierarhizate, nct fiecare titular al unui post
de conducere sau de execuie i fiecare organism s fie subordonat nemijlocit unui
singur ef. Cu alte cuvinte, potrivit acestui principiu, trebuie s existe o anumit
ordine n organizaie, astfel ca responsabilitile i rspunderile s fie clar stabilite;
d) principiul interdependenei minime. Acest principiu cere ca dependena
dintre compartimente s fie minim n ceea ce privete obiectivele, sarcinile,
competenele, responsabilitile etc. O reducere la minimum a interdependenei
presupune o accentuare a autoritii i responsabilitii fiecrui compartiment, ceea
ce creeaz baza sigur unei cooperri i conlucrri organice pe linie de producie
ntre compartimente;
e) principiul economiei de comunicaii presupune stabilirea unei astfel de
structuri a organizaiei, nct volumul informaiilor care circul s se reduc la
strictul necesar, iar cile prin care circul s fie ct mai directe. Existena unui
numr redus de niveluri ierarhice creeaz condiiile obinerii unei circulaii rapide,
operative a informaiilor i a deciziilor;
f) principiul economiei de personal i al realizrii unui grad raional de
ocupare a personalului. Acest principiu presupune asigurarea utilizrii
corespunztoare a funciilor de conducere i de execuie prin stabilirea unor
atribuii i responsabilitii bine delimitate, prin fundamentarea tiinific a
necesarului de personal i prin asigurarea unui grad de ocupare ct mai complet.
Tot acest principiu cere ca ncadrarea personalului pe posturi s se fac asigurnduse corespondena dintre volumul, natura i complexitatea sarcinilor, competenelor
i responsabilitilor postului cu aptitudinile, cunotinele, calitile i experiena
acestuia. Respectarea acestui principiu duce la micorarea cheltuielilor cu aparatul
administrativ,, micorarea ce influeneaz direct nivelul productivitii muncii i a
costurilor de producie.
g) principiul flexibilitii, conform cruia structura organizatoric trebuie
astfel conceput nct s fie capabil a se adapta necontenit la cerinele i realitile

22

fiecrei etape. Factorii de influen asupra structurii organizatorice sunt numeroi,

ceea ce impune permanent conceperea de soluii de perfecionri organizatorice.
Respectarea acestor principii, n funcie i de problemele specifice ale fiecrei
organizaii, permite realizarea unor structuri organizatorice raionale i eficiente.
Trebuie s subliniem faptul c principiile sus numite sunt adaptabile la realitatea
etapei de dezvoltare date i la realitile concrete ale fiecrei organizaii. De
asemenea, ele pot fi permanent mbogite ca rezultat al experienei organizrii
structurale i a dezvoltrii teoriei organizrii i managementului. Astfel, n prezent
se prefigureaz ca principiu necesitatea corelrii structurii organizatorice cu
sistemul informaional al organizaiei.
La proiectarea structurii organizatorice, n afara principiilor prezentate mai
sus, trebuie s se in seama de o serie de factori de influen de ordin politic,
economic, tehnic, psihosocial etc. Nu trebuie s pierdem din vedere faptul c
organizaia i desfoar activitatea ntr-un anumit mediu social-economic, care
inevitabil i pune amprenta asupra structurii organizatorice. Factorii care au o
influen asupra structurii organizatorice pot fi de natur intern sau extern.
Acetia, pentru a fi luai n considerare n elaborarea de soluii de perfecionare a
organizrii structurale, trebuie s apar n mod distinct ca elemente a cror
influen preseaz asupra dimensiunii i configuraiei structurii organizatorice.
Dintre factorii a cror inciden asupra structurii organizatorice este mai
puternic, amintim pe urmtorii:
dimensiunea organizaiei;
complexitatea i diversificarea produciei;
caracteristicile procesului tehnologic i nivelul nzestrrii tehnice;
gradul de specializare i de cooperare n producie;
dispersia geografic (teritorial) a subdiviziunilor organizaiei;
sistemul informaional de care dispune;
numrul i calitatea angajailor etc.

23

Toi aceti factori care apar i se manifest n anumite momente de via ale
organizaiei, acioneaz cu intensitate diferit de la o etap la alta, fapt care impune
din partea celor care se ocup cu organizarea structural desfurarea unei analize
riguroase asupra direciei de influen, intensitii de aciune a factorilor,
interdependenilor dintre acetia etc.
Elaborarea structurii organizatorice; tipuri de structuri. Elaborarea
structurilor organizatorice const n activitatea de concepere i de proiectare a
organizrii structurale formale. O asemenea activitate presupune un soi de operaii
complexe i laborioase n cadrul crora se utilizeaz metode, tehnici i instrumente
de lucru adecvate i o concepie clar, fundamentat teoretic, privind structura
organizatoric. innd seama de succesiunea operaiilor, se pot deprinde dou mari
faze distincte prin coninut. Prima faz se refer la fundamentarea teoretic i
metodologic a noii structuri organizatorice i are n vedere nsuirea i
cunoaterea de ctre cei ce se ocup cu elaborarea structurilor, a problemelor
teoretice ale acestora, a elementelor de baz ale lor, a principiilor care stau la baza
elaborrii structurilor, a factorilor de influen, nivelului de interferen dintre
factori, metodelor i tehnicilor de lucru etc.
Faza a doua const n realizarea propriu-zis a structurii organizatorice. De
fapt, n cadrul ei se concretizeaz i elementele primei faze, deoarece sunt aplicate
de ctre specialiti n funcie de situaiile concrete pe care le ridic fiecare
organizaie n parte. Drept urmare, activitatea concret de elaborare a structurilor
trebuie s demareze n faza a doua cu analiza obiectivelor organizaiei i a
mediului ei concret, astfel nct structural s se prefigureze ca un instrument
eficace utilizat n realizarea optim a obiectivelor. Dup o astfel de analiz se trece
la elaborarea structurii organizaiei, munca ce se realizeaz succesiv n mai multe
etape, dup cum urmeaz:
identificarea tuturor activitilor ce au loc n organizaie, stabilirea coninutului
lor;
determinarea volumului de munc specializat necesar pentru fiecare activitate
n parte i stabilirea numrului de posturi de munc necesare;
24

 gruparea posturilor de munc n compartimente, respectndu-se normele unitare

de structur;
gruparea i dispunerea compartimentelor, stabilirea sistemului de legturi ntre
compartimente i grupe de compartimente, a nivelurilor ierarhice, a fluxurilor
informaionale etc.;
definitivarea

structurii

organizatorice,

elaborarea

organigramei

regulamentului de organizare i funcionare;

evaluarea pe plan constructiv i funcional a structurii stabilite [1, pag 138].
Derularea acestor etape duce n final la stabilirea structurii organizatorice a
unitilor economice. De menionat c, n funcie de o serie de criterii ca: mrimea
organizaiei, dispersia ei teritorial, tipul de producie etc., de la nceputul
activitii de concepere i proiectare a structurii organizatorice se alege tipul de
structur corespunztor.
Un rol important n elaborarea structurii organizatorice l are determinarea
corect a ariei de control. Aceast noiune se refer la dimensiunea sectorului
(numr de persoane) n care un manager i poate exercita n mod eficient
atribuiile. Aria de control pune n eviden mrimea ponderii ierarhice, element de
baz al structurii organizatorice, prin prisma raporturilor ce se stabilesc ntre
conductori i subordonai. Determinarea dimensiunii ariei de control asigur
stabilirea unui raport raional ntre persoanele cu funcii de conducere i cele cu
funcii de execuie. Acest raport mai este cunoscut i sub numele de coeficient de
ncadrare.
Dimensiunea ariei de control, de regul, crete pe msura ce se coboar scara
ierarhic, datorit tendinei de simplificare a sarcinilor la nivelul ealonului mediu
i al celui superior de conducere. Aria de control se restrnge datorit:
- creterii varietii i complexitii problemelor ce cad n competena managerilor;
- limitrii volumului de probleme i sarcini ce pot fi rezolvate eficient de ctre un
manager;
- necesitii efecturii unui control continuu, operativ, eliberat de elemente
birocratice etc.
25

Rezult c mrimea ariei de control este invers proporional cu numrul de

niveluri ierarhice. De exemplu, o arie de mrimea doi necesit patru niveluri ca s
conduc i s controleze opt persoane ncadrate pe posturi de execuie, n timp ce o
arie de mrimea patru necesit numai trei niveluri, iar o arie de mrimea opt,
numai dou niveluri (fig. 9). Coeficientul de ncadrare n cele trei situaii este
urmtorul: ci (1) = 7/8 = 0,875; ci (2) = 3/8 = 0,375; ci (3) = 1/8 =0,125.
Figura 9
1
2
3
4
1
2

3
1
2

26

n prima situaie pentru exercitarea aceluiai volum de munc sunt necesare

15 persoane, fa de a treia situaie, n care numrul total de persoane se reduce la
9. Toat aceast diferen se localizeaz numai la nivelul managerilor, a cror
numr crete de la 1 la 7. Deci cu ct aria de control este mai mare, cu att se
realizeaz o structur organizatoric mai simpl i, desigur, economii la fondul de
salarii.
Mrimea ariei de control este n funcie de o serie de factori a cror aciune
conjugat creeaz condiii pentru stabilirea unei dimensiuni ct mai corecte a
acesteia. Avem n vedere: complexitatea sarcinilor sau activitilor ce trebuie
rezolvate; comasarea unor activiti omogene sau complementare n cadrul unui
singur organism structural al organizaiei; utilizarea ct mai complet a capacitii
profesionale a salariailor; promovarea larg a practicii de delegare; gradul de
interaciune dintre subordonai; stabilitatea salariailor; extinderea standardizrii
operaiilor; gradul de dispersie n teritoriu a activitii subordonailor; volumul de
munc individual ce revine managerului .a.[6, pag.164-168]. De asemenea, se
mai poate aduga capacitatea de a conduce, experiena i aptitudinile personale ale
managerilor, precum i reglementrile normative n vigoare.
Stabilirea unei dimensiuni corecte a ariei de control este o necesitate ce deriv
din cerinele realizrii unei structuri organizatorice ct mai raionale i a unei
conduceri ct mai eficiente [1, pag.140].
Tipuri de structuri organizatorice. Pornind de la componentele structurii, de
la modul de mbinare a lor i de la raporturile ce se stabilesc ntre componente, se
difereniaz urmtoarele tipuri de structuri organizatorice: structura simpl,
structura funcional, structura pe uniti descentralizate de profit, structura
matriceal, structura de tip conglomerat.
Structura simpl. Aceasta structur este caracteristic micilor firme, cu grad
nalt al relaiilor informale i al interaciunii dintre proprietar i angajai, putnd
exista una sau mai multe funcii de conducere (fig. 10-13).
Figura 10.
a) Structura cu o singur funcie de conducere
27

Proprietar

Producie/operaiuni i
vnzri
Muncitorii

Vnztorii

Aceast structur este tipic unitilor comerciale sau de producie mici, cu o

singur unitate de comercializare sau de producie, avnd 2-4 angajai. Firma este
condus de proprietar sau de un manager.
Figura 11.
b) Structura cu dou funcii de conducere

Proprietar

Operaiuni

Vnzri

Muncitori

Vnztori

Creterea numrului salariailor are drept efect specializarea funciilor de

conducere. n mod curent, atunci cnd apar dou funcii de conducere, acestea
vizeaz urmtoarele activiti: vnzri i operaiuni.
Proprietarul/managerul rmne principalul responsabil pentru controlul
profitului i planificare dar poate s-i ajute i pe ceilali doi manageri.
Figura 12.
c) Structura cu trei funcii de conducere.
Proprietar

Operaiuni

Vnzri
28

Control
financiar

Muncitori

Vnztori

Controlori fin.

Dac firma i urmrete dimensiunile, ea tinde s se specializeze mai mult.

Urmtoarea funcie de conducere care apare este cea de manager financiar.
Proprietarul / managerul general deleg o parte din atribuiile de control financiar,
avnd mai mult timp pentru a se concentra asupra problemelor de planificare
strategic i de realizare a obiectivelor de cretere.
Figura 13.
d) Patru funcii de conducere

Proprietar

Operaiuni

Muncitori

Vnzri

Control
financiar

Vnztori

Controlori fin.

Promovare

Vnztori

Atunci cnd firma devine suficient de mare pentru a se nfiina i a patra

funcie de conducere, aceasta vizeaz de regul, responsabiliti n domeniul
promovrii. Marile magazine cheltuiesc, de regul, 3 4 % din valoarea vnzrilor
cu activiti de reclam. Cei patru manageri, egali ca subordonare fa de proprietar
/ manager general au responsabiliti specializate funcional privind controlul
financiar, mrfuri, operaii de vnzare i reclam. Acest tip de organizare face
trecerea ctre structura funcional [9, pag.90].
Structura funcional. Acest tip de structur organizatoric (fig. 14) poate fi
utilizat, cu bune rezultate n firmele mici i mijlocii cu o singur afacere, n care
activitile cheie sunt bine definite prin scopuri i arie de specializare. Poate fi
aplicat i n firmele integrate vertical, care sunt dominant orientate spre producie.

29

Figura 14.

DIRECTOR
GENERAL

Plan-dezvolt.

Oficiu
juridic

Director
comercial

Director
tehnic

Vnzri

Cercetare -

Reclam
Marketing
Depozite

Director
financiar

Director de
personal

Preuri

Personal

dezvoltare

Financiar

Relaii de

Producie

Contabilitate

munc

Investiii

Salarizare

Aprovizionare

nvmnt

Punctul nevralgic la aceste structuri este coordonarea strategic ce trebuie s

traverseze unitile funcionale, ntruct managerii aflai n posturi funcionale,
datorit pregtirii lor:
- au tendina de ai dezvolta propriul domeniu, specific profesiei;
- nu vorbesc, de regul acelai limbaj, subevalund alte domenii i strategii;
- tind s fie preocupai numai de propriul imperiu, promovndu-i proprile
interese;
- se creeaz aa-numit viziune-tunel, n care raionamentele de genul ce este
mai bine pentru firm sunt nlocuite cu cele de forma ce este mai bine pentru
sectorul de activitate de care rspund;

30

- apar o serie de conflicte ntre managerii pe funcii ale ntreprinderii (producie,

comercial, financiar-contabil), directorul general trebuind s consume o mare
parte din timpul su pentru soluionarea diferendurilor ce apar n mod frecvent.
Structura pe uniti descentralizate de profit (divizii). Structura pe uniti
descentralizate de profit presupune gruparea activitilor pe afaceri i linii de
producie. Acest tip de structur, folosit pentru prima dat de ctre du Pont i
General Motors n anul 1920 este aplicat n prezent n peste 60% din firmele
americane mari. Separarea afacerilor / diviziilor de producie a fost necesar pentru
c diversificarea produciei a fcut activitatea managerilor specializai deosebit de
complex.
Acest tip de structur (fig.15) permite implementarea strategiei prin gruparea
activitilor-cheie mpreun cu alte afaceri sub acelai acoperi funcional. Crearea
unitilor separate de afaceri este nsoit de descentralizarea activitii la nivelul
fiecrei divizii. Prin urmare, crete libertatea n a formula i implementa cea mai
adecvat strategie de afaceri, asigurnd motivaia i contabilizarea rezultatelor
proprii. Fiecare unitate acioneaz ca un centru de profit. Descentralizarea
unitilor de profit poate crea adesea serioase probleme pentru firm, deoarece nu
exist nici un mecanism pentru coordonarea strategic privind activitile care
traverseaz mai multe divizii. Datorit acestui fapt, pentru realizarea unei viziuni
de ansamblu, este necesar un mecanism de coordonare strategic [9, pag. 94].

31

Figura 15.
PREEDINTE
DIRECTOR GENERAL

Servicii funcionale:
Cercetare-dezvoltare
Finane-contabilitate
Personal
Marketing
Juridic

Director
afacerea /
produsul A

Director
afacerea /
produsul B

Compartimente

Compartimente

funcionale

funcionale

Director
afacerea /
produsul C

Compartimente
funcionale

Structura matriceal. Structura matriceal, ca form specific de

organizare, are dou sau mai multe canale de comand, dou sau mai multe linii de
autoritate bugetar i dou sau mai multe surse de apreciere a performanelor i a
recompenselor salariailor (fig.16). Printr-o astfel de organizare, toate categoriile
de manageri pot primi responsabiliti de importan strategic, ce pot varia de la o
perioad la alta, n funcie de prioritile firmei. n unele cazuri, organizarea
matriceal se limiteaz la o anumit poriune a structurii organizatorice sau la
unele funcii mai importante ale firmei. ntruct o astfel de structur are un caracter
complex, pot apare i unele confuzii, managerilor inferiori i executanilor
nefiindu-le suficient de clar ctre cine i ce trebuie raportat.

32

Figura 16.
DIRECTOR
GENERAL

Director
comercial

Director
financiar

Director de
producie

Director
Personal

Manager
produs /
proiect 1

Specialiti
funcionali

Specialiti
funcionali

Specialiti
funcionali

Specialiti
funcionali

Manager
produs /
proiect 2

Specialiti
funcionali

Specialiti
funcionali

Specialiti
funcionali

Specialiti
funcionali

Manager
produs /
proiect 3

Specialiti
funcionali

Specialiti
funcionali

Specialiti
funcionali

Specialiti
funcionali

Manager
produs /
proiect 4

Specialiti
funcionali

Specialiti
funcionali

Specialiti
funcionali

Specialiti
funcionali

33

n esen, matricea organizaional este un sistem de soluionare, prin

negociere, a conflictului dintre strategie i prioritile operative ale firmei. Ea
permite folosirea unor noi modaliti de diversificare a firmei pe produse, grupuri
de clieni, tehnologii sau linii de afaceri.
n cadrul acestei structuri, afacerile (produse, proiecte etc.) i liniile
funcionale formeaz un grilaj de autoritate limitat care se exercit asupra
activitilor din fiecare unitate (celul a matrice). Subordonaii au n mod continuu
o subordonare multipl, att pe linie de produs sau proiect, ct i fa de managerul
compartimentului funcional. n felul acesta se creeaz un nou tip de climat
organizaional, n care principiul unitii de comand nu mai este respectat, datorit
existenei mai multor efi direci i a mai multor canale de raportare.
Structura de tip conglomerat. Adesea, marile companii, cu o producie
diversificat, utilizeaz o structur de tip conglomerat, n care sunt folosite, pe
diferite niveluri ierarhice, mai multe principii de constituire a designului structural
(fig. 17).
Figura 17.
Preedinte

Personal la nivel de corporaie

34

DIVIZIA
ULEIULUI
(structur funcional)

DIVIZIA PRODUSE
FARMACEUTICE
(structura pe produse)

DIVIZIA MASE
PLASTICE
(structura matriceal)

Principalul avantaj al unei astfel de structuri const n adaptabilitatea

organizrii la specificul activitii fiecrei uniti componente [9, pag.102].

I.3. Organigrama i regulamentul de organizare i funcionare a

organizaiei
Structura organizatoric a fiecrei organizaii este reprezentat simplu i
operativ prin intermediul organigramei. Aceasta este definit sintetic ca
reprezentarea grafic a structurii organizatorice. Utilitatea ei este dubl: n primul
rnd, constituie un mijloc rapid de informare a celor interesai privind organizarea
structural; n al doilea rnd, constituie un mijloc de studiu pentru specialiti n
organizare i un punct de plecare pentru perfecionarea structurilor existente.
Atunci cnd organigrama red structura organizatoric a ntregii organizaii,
aceasta se numete organigrama general sau de ansamblu. Organigramele care se
refer numai la anumite sectoare sau compartimente ale organizaiei (secii,
ateliere, servicii etc.), reprezentnd n detaliu componentele organizatorice ale
acestora, poart denumirea de organigrame pariale.
Elaborarea organigramei se face simultan cu conceperea i proiectarea
structurilor organizatorice, ea reflectnd de fapt concepia de organizare existent
n organizaie. Compartimentele i posturile de conducere sunt reprezentate prin
csue dreptunghiulare, iar legturile dintre compartimente (relaiile), prin
intermediul unor linii. Nivelurile ierarhice se desprind prin ordonarea
corespunztoare a csuelor. Cea mai frecvent ordonare este cea piramidal de sus
n jos, dar se mai ntlnesc i organigrame circulare. La organigramele circulare,
nivelurile ierarhice se disting prin intermediul cercurilor concentrice (n centru
aflndu-se organele de conducere superioar ale organizaiei).
35

Organigrama nu poate surprinde i reda toate elemente organizrii structurale.

Pentru aceasta, ea se completeaz cu regulamentul de organizare i funcionare.
Acesta reprezint actul normativ prin care se stabilete forma de organizare i
conducere a organizaiei, organigramele care o alctuiesc, atribuiile, sarcinile i
rspunderile fiecrui compartiment de munc, legturile dintre compartimente i
tipul

acestora,

sistemul

informaional

al

organizaiei,

organigrama

etc.

Regulamentul de organizare i funcionare ntregete i furnizeaz detalii

suplimentare la informaiile prezentate n organigram.
Regulamentul de organizare i funcionare al organizaiei cuprinde, n general,
urmtoarele pri:
a) Dispoziii generale, care cuprind prevederi referitoare la actul normativ de
nfiinare; data nfiinrii; precizarea domeniului sau ramurii de activitate,
subordonarea ierarhic; statutul juridic; elementele privind natura organizaiei
(unitate economic sau non-profit); destinaia produciei sau natura lucrrilor sau
serviciilor ce urmeaz s le presteze etc.;
b) Organizare, care cuprinde structura organizatoric cu toate detaliile legate de
conducerea organizaiei, de compartimentele de munc i de relaiile dintre
compartimente. De asemenea, n aceast parte se includ precizri cu privire la
sistemul informaional, la canalele de circulaie a documentelor etc. n final, ca
element distinct al acestei pri, menionm organigrama, care se ataeaz la
regulament;
c) Atribuiile ntreprinderii, aa cum rezult ele din actul normativ de nfiinare i
din alte acte normative emise pe parcurs i care se prezint sub form de directive,
sarcini, competene etc.;
d) Atribuiile fiecrui compartiment de munc i fiele posturilor.
Regulamentul de organizare i funcionare al organizaiei nu se elaboreaz o
dat pentru totdeauna, cu alte cuvinte, el sufer modificri ori de cte ori se
perfecioneaz structura organizatoric, se mbuntesc metodele de lucru, se
schimb unele legturi interne etc. Deci, permanent, toate modificrile care se aduc

36

modului de desfurare a unei activiti ce revin unui post de munc din

organizaie trebuie s fie inserate n regulament, respectiv n fia postului.
Fia postului este un document de baz al regulamentului de organizare i
funcionare a organizaiei care are ca principal scop descrierea postului, n care se
cuprind i toate elementele necesare unei persoane pentru a-i putea exercita
atribuiile n bune condiii. De regul, fia postului cuprinde: denumirea postului;
cerinele postului; obiectivele individuale a postului, sarcinile, competenele,
responsabilitile,relaiile pe care le are postul cu alte compartimente sau posturi
din organizaie. n cadrul regulamentului de organizare i funcionare al
organizaiei, fiele posturilor se grupeaz pe compartimente de munc de care
aparin posturile respective.
Tot n regulamentul de organizare i funcionare

sunt cuprinse elemente

privitoare la conducerea organizaiei, la organele de lucru ale conducerii, precum i

date referitoare la conducerea operativ curent. Regulamentul se ncheie cu un
capitol de dispoziii finale privind obligativitatea cunoaterii i aplicrii
prevederilor regulamentului de ctre personalul unitii, corelarea acestui
regulament cu alte regulamente existente n organizaie, aprobarea i intrarea n
vigoare a regulamentului [1, pag.141].
I.4. Structura informal. Corelaia dintre structura formal i informal
Alturi de structura organizatoric oficial, cunoscut sub numele de
structur formal, n cadrul organizaiilor se ntlnete i o structur informal.
Prima, aa cum s-a vzut, este o structur de relaii cerut de activitatea pentru care
a fost creat organizaia. Ea se constituie pe baza unor reguli bine stabilite, a unor
norme existente, prin intermediul unor documente oficiale. Rezultatul este
elaborarea unei structuri formale, care pune n eviden toate elementele structurii
organizatorice.
Structura informal reprezint un model de relaii sociale care se stabilesc
spontan (neorganizat) n cadrul organizaiilor [1, pag,142]. Ea este constituit pe
baza relaiilor interpersonale, neoficiale, care se stabilesc ntre oameni n cadrul
37

organizaiei, avnd ca suport interesele, afinitile personale, aspiraiile,

preocuprile comune, nivelul pregtirii i calificrii etc. Componena de baz a
organizrii informale este grupul informal, constituit spontan dintr-un numr de
persoane care au n comun o serie de elemente, n principal de natur psihosocial.
Grupurile informale care se constituie n afara structurii formale i paralel cu
acestea se pot substitui n anumite mprejurri celor oficiale, sau pot funciona
alturi de acestea, exercitnd o influen, mai mare sau mai mic, pozitiv sau
negativ, n funcie de condiiile concrete existente, dup cum sunt n conflict,
colaborare sau chiar interferen cu grupurile formale.
Grupul informal are i el o conducere realizat de aa-numitul lider informal,
care, prin calitile lui, i polarizeaz n jurul su pe membrii grupului. Prin aceasta
el ctig ceea ce se numete autoritate informal, care reflect prestigiul,
competena profesional, popularitatea acestuia. ntre membrii grupului informal
se stabilesc relaii de natur informal, care sunt paralele cu relaii formale.
Relaiile informale nu reprezint altceva dect ansamblul interdependenelor dintre
membrii grupului informal i dintre grupurile informale. Ele se constituie spontan,
au un caracter dinamic, reflectnd cel mai adesea, n forme predominant efectivemoionale, aspectele particulare ale vieii grupului sau colectivitii.
Grupurile informale sau, mai bine zis, structura informal care se formeaz
paralel cu structura formal a organizaiei, poate avea un rol important stimulativ
sau inhibitor pentru cooperarea, eficiena i climatul social al organizaiei. ntre
cele dou structuri exist o strns interdependen, generat de existena unor
elemente comune, i anume [6, pag.163]:
se constituie n cadrul aceleiai organizaii, elementul uman fiind comun;
ambele vizeaz realizarea unor obiective;
au caracter dinamic;
au caracter general, regsindu-se n toate organizaiile, la toate nivelurile
ierarhice.

38

Desigur, ntre cele dou structuri exist i diferene, generate, n primul rnd,
de criteriile care stau la baza constituirii acestora i, n al doilea rnd, de modul de
constituire.
Pentru ca structura formal s funcioneze ct mai eficient, ideal ar fi s existe
o coinciden, o suprapunere ntre aceasta i cea informal. n acest caz s-ar
manifesta puternic rolul stimulator (pozitiv) al structurii informale. Dac structura
informal se constituie prin nglobarea n grupurile informale a unor indivizi din
compartimente de munc diferite sau care aparin unor niveluri diferite, atunci
aceasta poate avea un rol inhibitor (negativ). Concentrarea activitilor grupurilor
informale ctre realizarea propriilor interese se va solda n acest caz cu lipsa de
interes fa de sarcinile ce decurg din structura posturilor, diluarea responsabilitii,
consum ridicat de timp pentru ntreinerea legturilor informale, culegerea i
transmiterea informaiilor etc.[4, pag.113].
Pentru ca structura informal s joace un rol stimulator, este necesar
cunoaterea ei i asigurarea, prin procesul de elaborare a structurii organizatorice
formale, a unei concordane ct mai depline ntre ea i structura formal. O atenie
deosebit trebuie acordat alegerii conductorului (liderului) informal. Este bine c
acesta s coincid cu conductorul formal, sau s ntruneasc caliti care s duc
la polarizarea membrilor colectivului n jurul lui. Realizarea unei coincidene ntre
formal i informal reprezint un factor puternic de potenare a activitii
organizaiei i de cretere a eficienei economice.

39

40

CAPITOLUL II. CARACTERISTICA GENERAL I ANALIZA

ACTIVITII SC STILHOL SRL
II.1. Prezentarea general a ntreprinderii SC STILHOL SRL
Societatea comercial STILHOL S.R.L. a fost fondat n anul 2004,
nregistrat la Camera nregistrrii de Stat la data 21 aprilie 2004, numrul de
identificare de stat 1004600027222. Sediul ntreprinderii este: RM, mun. Chiinu,
str. Varnia, 16.
Capitalul social iniial a constituit 5400 lei.
SC STILHOL SRL desfoar urmtoarele genuri de activitate:

Transporturi rutiere de mrfuri;

Comerul cu ridicata al materialelor lemnoase, al materialelor de

construcie i echipamentul sanitar;

Fabricarea construciilor din metal;

Tratarea chimic a lemnului;

Comerul cu ridicata al metalelor i minereurilor metalifere.

Sortimentul mrfurilor, care le comercializeaz SC STILHOL SRL este variat:

1. Placaj:

Placaj laminat 2 (9 mm,12 mm, 15 mm, 18 mm, 21 mm);

Placaj 4/4 (4 mm, 6 mm, 8 mm, 10 mm, 12 mm, 15 mm, 18

mm);

Placaj OSB 3 (8 mm, 10 mm, 11 mm, 12 mm, 15 mm, 18 mm);

2. Cherestea:
a.

Cherestea tivit brad:

Cherestea tivit brad, pin (25-40 mm);
Cherestea tivit brad, pin (50-200 mm);
Cherestea tivit uscat n camer brad;

b.

Cherestea netivit pin, brad;

Proaspt tiat, brad;
41

 Uscat n camer brad;

Proaspt tiat, pin;
Uscat n camer pin;
c. Cherestea netivit din lemn tare;

d.

3.

4.

Stejar (52 mm, 42 mm, 32 mm Cat.I, II / Cat.III);

Stejar (32 mm, 25 mm Cat.IV);

Cherestea tivit stejar 32 mm;

Frasin (52 mm, 42 mm, 32 mm Cat.I, II, Cat.III);

Fag (52 mm, 32 mm);

Cire (52 mm, 32 mm Cat.I, II / Cat.III);

Tei uscat n camer (52 mm, 42 mm, 32 mm, 25 mm);

Cherestea de podea:

Brad (30 mm, 35 mm);

Pin (28 mm, 35 mm, 42 mm);

Lambriu:

Bloc-haus extra (18 mm x 96 mm, 2,1 mm);

Bloc-haus pin (Cat. A, B, 20 mm x 96 mm, 1=2,1-3,9 m);

Bloc-haus pin (Cat. A, B, 18 mm x 96 mm, 1=2,1-1,8 m);

Pin / Brad (Cat. A, 12,5 mm x 71,96 mm, 1=2,1-3,9 m);

Pin / Brad (Cat. B, 12,5 mm x 71 mm, 1=2,1-3,9 m);

Pin / Brad (Cat. C, 12,5 mm x 71,96 mm, 1=2,1-3,9 m);

Pin / Brad (Cat. A, B, 12,5 mm x 71 mm, 1=1,2 m);

Pin / Brad (Cat. B, 18 mm x 90, 115, 117, 140 mm, 1=2-6 m);

Tei (Cat. A, B);

Plinte:
Pin, brad (40 mm Cat. I, 35 mm);
Col 35 mm;
tapic;
42

 ipc pentru gard;

5. Banchete nevopsite limea 8 cm;
6.

igl (lungimea 40 cm, limea 25,5 cm, greutatea 2,6 kg/buc; lungimea de
acoperire 27-34 cm, limea de acoperire 21,2 cm, distana variabil dintre
ipci 28-34 cm):

igl ceramic IAI MARSILIA Natural (igl de baz, igl lateral

dreapta/stnga, coame, igl de aerisire);
igl ceramic TONDACI (Ungaria) Tangou Roie/Maro

(igl de baz, igl lateral dreapta/stnga, coame, igl de aerisire, igl

parazpad, coame de mrginire, capt coam universal din PVC, palet);
7.

Ardezie:
Ardezie sur 8-valuri;
Ardezie color (rou, albastru, verde, cafeniu);

8.

Armatura (nr.8,10,12,14,16,18,20,22,25,28);

9.

Catanca (5,5; 8);

10. Cornier (40*40*4; 45*45*5; 75*75*6);

11. G-2 mm 1000x2000, g-3 mm 1250x2500;
12. eva 30*30*3.
SC STILHOL SRL presteaz urmtoarele servicii:
a)

Servicii antiseptice;

b)

Uscare materialului lemnos (lemn tare, brad, cire, tei),

c)

ncrcare transportare antiseptic.

La momentul actual la ntreprindere activeaz 17 persoane, i anume: director

general 1 persoan, director adjunct 1 persoan, secretar 1 persoan, contabil

1 persoan, manager vnzri 2 persoane, casier 1 persoan, depozitar 1
persoan, ofer 3 persoane, macaragist 1 persoan, hamal 2 persoane, paznic
3 persoane. ntreprinderea i desfoar, i orienteaz pe viitor, activitatea sa pe pia
intern a Republicii Moldova.

43

II.2. Analiza economico-financiar a SC STILHOL SRL

Integrat n activitatea de conducere a ntreprinderii indiferent de forma de
proprietate analiza economico-financiar constituie un instrument a crui utilitate
este validat pe deplin de teoria, dar n special de practica economic.
Realizarea oricrui obiectiv din activitatea ntreprinderii nu se nfptuiete prin
analiza acestuia, ci prin aciunea factorului uman care, pe baza analizei, a
concluziilor desprinse, dirijeaz efortul astfel nct efectele s fie maxime.
Analiza veniturilor i cifrei de afaceri. Analiza veniturilor are o importan
foarte mare, pentru c acest indicator influeneaz direct la mrimea profitului
ntreprinderii indicatorul de baz a oricrei afaceri.
Prezentm datele pentru analiza dinamicii volumului mrfurilor realizate i
costul de procurare a acestora (genul de activitate al ntreprinderii este comer).
Tabel 2.2.1
Analiza dinamicii volumului de vnzri.
Anii

Indicatorii
Volumul
mrfurilor
realizate
Costul
procurare
mrfurilor
vndute

de
a

Abaterea (+,-)

Ritmul de cretere,
%
a.2009
a.2010

2008, lei

2009, lei

2010, lei

a.2009

a.2010

719970

1417979

11734499

+698009

+10316520

196,9

827,6

265394

780555

10632910

+515161

+9852355

294,11

1362,2

n baza datelor din tabelul 2.2.1, putem observa tendin de cretere volumului
mrfurilor realizate: n anul 2009 cu 96,9% fa de anul 2008 (a constituit 1418,0
mii lei), n anul 2010 cu 727,6% fa de anul precedent (a constituit 11734,5 mii
lei). Costul de procurare a mrfurilor vndute, de asemenea nregistreaz o cretere
esenial: n anul 2009 cu 194,1% fa de anul precedent; n anul 2010 cu
1262,2%. Trebuie de menionat, c ritmul de cretere costului de procurarea a
mrfurilor vndute a crescut cu o vitez mai mare dect costul volumului mrfurilor
realizate.
44

Referitor la sezonalitatea volumului de vnzri putem constata urmtoarele:

mrfurile pe care produce i realizeaz ntreprinderea SC STILHOL SRL sunt de
construcie, de aceea cel mai nalt volum de vnzri se nregistreaz la nceputul
primverii pn la sfritul toamnei
Analiza valorii adugate. Valoarea adugat, din punct de vedere al
coninutului economic, reprezint contribuia productiv proprie a ntreprinderii pe
parcursul unei perioade de activitate.
Din cauza c ntreprinderea se ocup cu activitatea de comer, i nu de
producere, vom prezenta datele volumului produciei realizate.
Tabel 2.2.2
Analiza valorii adugate
Indicatorii
Volumul mrfurilor realizate
Costul de procurare a mrfurilor
realizate
Valoarea adugat
Valoarea adugat la 1 leu producie
procurat, bani

2008, lei
719970

Anii
2009, lei
1417979

2010, lei
11734499

Abaterea (+,-)
a.2009
a.2010
+698009
+10316520

Ritmul de cretere, %
a.2009
a.2010
196,9
827,6

265394

780555

10632910

+515161

+9852355

294,11

1362,2

454576

637424

1101589

+182848

+464165

140,22

172,82

63,14

44,95

9,39

-18,19

-35,56

71,19

20,89

Din tabelul 2.2.2 rezult c la ntreprinderea analizat valoarea adugat

nregistreaz tendin de cretere: n anul 2009 40,2% fa de anul 2008,
constituind 637,4mii lei, n anul 2010 cu 72,8% fa de anul 2009, constituind
1101,6 mii lei. Modificrile respective au fost cauzate de faptul, c ritmul de cretere
costului de procurarea a mrfurilor vndute a crescut cu o vitez mai mare dect
costul volumului mrfurilor realizate: n anul 2009 cu 97,2% fa de anul 2008, i
n anul 2010 cu 534,6% fa de anul precedent. Valoarea adugat la 1 leu producie
procurat are tendin de scdere: n anul 2008 a constituit 63,14 bani, n anul 2009
44,95 bani, i n anul 2010 9,39 bani, ce este moment negativ pentru activitatea
ntreprinderii.
Analiza venitului din vnzri.Indicatorul Venituri din vnzri arat suma
venitului obinut de ntreprindere pe parcursul anului respectiv din vnzarea
produselor activitii operaionale, de aceea analiza acestuia are un rol semnificativ.
Aprecierea dinamicii venitului din vnzri
Indicatori

Anii

Abaterea (+,-), lei

45

Tabel 2.2.3
Ritmul de cretere,
%

Venitul din vnzarea

produselor activitii
operaionale total,
inclusiv:
din vnzarea produselor
finite;
din vnzarea mrfurilor;
prestarea serviciilor,
in care:
- tratarea chimic a
lemnului;
- transporturi rutiere de
mrfuri

2008, lei

2009, lei

2010, lei

a.2009

a.2010

a.2009

a.2010

719970

1417979

11874312

+698009

+10456333

196,95

837,41

719970

1417979

11734499

+698009

+10316520

196,95

827,55

139813

+139813

66280
73533

+66280
+73533

Conform datelor din tabelul 2.2.3 se observ tendina de cretere a venitului din
vnzarea produselor activitii operaionale: n anul 2009 cu 97% fa de anul 2008,
constituind 1418 mii lei, i n anul 2010 cu 737,4%, constituind 11873,2 mii lei.
Putem meniona, c ntreprinderea a obinut venit din vnzarea mrfurilor i
prestarea serviciilor, aceasta se explic prin faptul c ntreprinderea desfoar
activitatea de comer. n anul 2009 a fost obinut profit numai din vnzarea
mrfurilor, acesta s-a majorat cu 97% fa de anul precedent. Mrimea venitului din
vnzarea mrfurilor n anul 2010 nregistreaz cretere cu 726,7% fa de anul 2009.
Venitului din prestarea serviciilor, cum a fost indicat mai sus, a fost obinut numai n
anul 2010, n mrime de 139,8 mii lei. Analiznd componentele care se includ n
venitul din prestarea serviciilor, putem constata c tratarea chimic a lemnului a
constituit 66,3 mii lei, i transporturi rutiere de mrfuri 73,5 mii lei. Majorarea
venitului din vnzarea produselor activitii operaionale n anii analizai este
moment pozitiv.
Tabel 2.2.4
Analiza structural a venitului din vnzri
Indicatori
Venitul
din
vnzarea
produselor
activitii
operaionale total, inclusiv:
din vnzarea produselor finite;
din vnzarea mrfurilor;
prestarea serviciilor,
din care:
- tratarea chimic a lemnului;
- transporturi rutiere de mrfuri

anul 2008
ponde-rea,
suma, lei
%

anul 2009
ponde-rea,
suma, lei
%

anul 2010
ponde-rea,
suma, lei
%

719970

100

1417979

100

11874312

100

719970
-

100
-

1417979
-

100
-

11734499
139813

98,82
1,18

66280

47,41

73533

52,59

46

n baza datelor din tabelul 2.2.4, se observ c n anii 2008 i 2009 nu s-au
nregistrat modificri ale structurii venitului din vnzri, deoarece pe parcursul anilor
acestea a fost obinut venit numai din vnzarea mrfurilor. n anul 2010 cea mai mare
pondere o deine venitul din vnzarea mrfurilor 98,8%, venitul din prestarea
serviciilor 1,2%. Studiind indicatorul Venitul din prestarea serviciilor, putem
observa c indicatorii tratarea chimic a lemnului a constituit 47,4%, i transporturi
rutiere de mrfuri 52,6%.
Analiza mijloacelor fixe. Pentru a desfura o activitate profitabil orice unitate
de producie trebuie s dispun de un potenial tehnico-material bine argumentat.
Mijloacele fixe ocup un loc predominant ntre factorii de producie, deoarece
este cel mai mobil element al acestora.
Tabel 2.2.5
Analiza dinamicii mijloacelor fixe
Tipuri de
mijloace fixe
Cldiri
Maini,
utilaje,
instalaii
de
transmisie
Mijloace de transport
Total mijloace fixe

2008,lei

2009, lei

2010,lei

a.2009

a.2010

108333

108333

-108333

Ritmul de
cretere, %
a.2009 a.2010
100,0
-

166593

286078

180542

+119485

-105536

171,22

63,11

274926

33333
427744

51166
231708

-33333
+152818

+17833
-196036

155,59

153,5
54,17

Anii

Abaterea (+,-) lei

Conform datelor din tabelul 2.2.5, putem observa c valoarea total a

mijloacelor fixe n anul 2009 a crescut cu 55,6% fa de anul 2008 i a constituit
427,7 mii lei, dar n anul 2010 a sczut cu 45,8% fa de anul 2009, a constituit 231,7
mii lei. Modificarea acestui indicator n anul 2009 a fost cauzat de majorarea
esenial prii active a mijloacelor fixe (maini, utilaje, instalaii de transmisie) cu
71,2%, acesta fiind un moment pozitiv pentru activitatea ntreprinderii. n anul 2010
a avut loc modificarea, i anume scderea valorii totale a mijloacelor fixe, n urma
scderii prii active a mijloacelor fixe (36,9%) i ieirii a urmtorului tip de mijloc
fix cldiri (n anul analizat n-au fost nregistrate).
n continuare prezentm analiza structurii mijloacelor fixe.
Tabel 2.2.6
Analiza structural a mijloacelor fixe
47

Tipuri de
mijloace fixe
Cldiri
Maini,
utilaje,
instalaii de transmisie
Mijloace de transport
Total mijloace fixe

anul 2008
suma,
pondelei
rea, %
108333
39,40

anul 2009
suma,
pondelei
rea, %
108333
25,33

anul 2010
suma,
pondelei
rea, %
x

166593

60,60

286078

66,88

180542

77,92

274926

100

33333
427744

7,79
100

51166
231708

22,08
100

n baza datelor din tabelul 2.2.6, observm modificrile eseniale ale structurii
mijloacelor fixe. Cea mai mare pondere o deine partea activ a mijloacelor fixe (n
anul 2008 60,6%, n anul 2009 86,9% i n anul 2010 77,9%).
n anul 2008 n-au fost nregistrate mijloace de transport, de aceea ponderea
cldirilor a constituit 39,4%. n anul 2009 cldiri au constituit 25,3%, iar n anul 2010
acestea n-au avut loc, ca rezultat ponderea mijloacelor de transport a constituit
22,1%.
n continuare prezentam calculele indicatorilor, care caracterizeaz starea
mijloacelor fixe: coeficientul de rennoire, coeficientul de ieire, coeficientul
creterii, coeficientul uzurii acumulate, coeficientul utilitii a mijloacelor fixe.
Tabel 2.2.7
Datele despre micarea i starea tehnic a mijloacelor fixe
Nivelul indicatorului
Anii
2008
2009 2010
108,96
36,09
19,10
1,78
9,67
0,01
0,56
0,56
-0,46
0,02
0,06
0,16
98,4
93,7
86,3

Indicator
Coeficientul de rennoire, %
Perioada de rennoire, anii
Coeficientul de ieire
Coeficientul creterii
Coeficientul uzurii acumulate
Coeficientul utilitii a mijloacelor fixe, %

Din tabelul 2.2.7 rezult, c coeficientul de rennoire are nivelul foarte nalt: n
anul 2008 109%, n anul 2009 36% i n anul 2010 19%. Aceasta se explic prin
faptul c ntreprinderea a nceput activitatea sa n anul 2004, i n urmtorii ani si-a
lrgit activitatea, respectiv pe parcursul anilor analizai a fost procurate multe
mijloace fixe, i anume utilaj.
Coeficientul uzurii acumulate are o tendin de cretere: n anul 2009 cu 0,04
puncte fa de anul 2008, n anul 2010 cu 0,1 puncte fa de anul precedent.
48

Coeficientul utilitii a mijloacelor fixe este foarte nalt, ce ne vorbete c

mijloace fixe sunt utilizate la maximum.
n continuare prezentm analiza eficienei utilizrii mijloacelor fixe de
producie n baza indicatorilor generalizatori sintetici.
Tabel 2.2.8
Analiza eficienei utilizrii mijloacelor fixe de producie
n baza indicatorilor generalizatori sintetici
Anii

Indicatori
Volumul produciei
realizate, lei
Numrul de muncitori,
persoane
Valoarea
medie
a
mijloacelor
fixe
de
producie, lei
Productivitatea medie a
unui muncitor, lei
nzestrarea muncii cu
mijloace fixe, lei
Capacitatea mijloacelor
fixe,bani
Randamentul mijloacelor
fixe,lei

Ritmul de cretere,
%
a.2009
a.2010

Abaterea (+,-)

2008

2009

2010

a.2009

a.2010

719970

1417979

11734499

+698009

+10316520

196,9

827,6

+3

+1

160,0

112,5

274926

427744

231708

+152818

-196036

155,59

54,17

143994

177247,4

1303833,2

+33253,4

+1126585,8

123,09

735,6

54985,2

53468,0

25745,3

-27722,7

97,24

48,15

38,19

30,17

1,97

-8,02

-28,2

79,0

6,53

2,619

3,315

50,643

+0,696

+47,328

126,58

1527,7

-1517,2

Conform datelor din tabelul 2.2.8 putem observa c randamentul mijloacelor

fixe are o tendin de cretere: n anul 2008 a constituit 2,62%, n anul 2009
3,32%, i n anul 2010 50,6%. Creterea acestui indicator n anul 2009 este cauzat
de faptul c volumul produciei realizate a crescut cu un ritm mai rapid dect
valoarea medie a mijloacelor fixe cu 41,3%. n anul 2010 volumul produciei
realizate s-a majorat cu 727,6%, dar valoarea medie a mijloacelor fixe de producie sa micorat cu 45,8%. Productivitatea medie a unui muncitor de asemenea
nregistreaz tendin de cretere: cu 23,1%, i respectiv cu 635,6%.
Analiza utilizrii activelor circulante. Analiza structurii i dinamicii activelor
circulante are o importan foarte mare, pentru c de la starea lor n marea parte
depinde starea financiar a ntreprinderii.
Tabel 2.2.9
Analiza dinamicii activelor circulante
Indicatori

2008, lei

Anii
2009, lei

Abaterea (+,-) lei

a.2009
a.2010

2010, lei

49

Ritmul de cretere, %
a.2009
a.2010

Stocuri de mrfuri
i materiale
Creane pe termen scurt
Investiii pe termen
scurt
Mijloace bneti
Alte active curente
Total active circulante

19623

356782

3762811

+337159

+3406029

1818,2

1054,7

76309

787358

8679503

+711049

+7892145

1031,8

1102,4

506
92

1537
92

116832
5734

+1031
-

+115295
+5642

303,8
100,0

7601,3
6232,6

96530

1145769

12564880

+1049239

+11419111

1187,0

1096,6

Conform datelor din tabelul 2.2.9, observm c suma total a activelor

circulante nregistreaz o cretere brusc: n anul 2009 cu 1087% fa de anul 2008,
i a constituit 1145,8 mii lei; n anul 2010 cu 996,6%, constituind 12564,9 mii lei.
Trebuie de menionat, c la modificrile ce au avut loc n anii analizai, a influenat
creterea tuturor indicatorilor. Se observ cretere esenial a stocurilor de mrfuri i
materiale: n anul 2005 cu 1718,2% fa de anul 2008, n anul 2010 cu 954,7%
fa de anul precedent. Creterea stocurilor este moment negativ pentru orice
ntreprindere. n cazul ntreprinderii analizate, aceast modificare poate fi explicat n
felul urmtor ntreprinderea n ultimii doi ani i-a lrgit activitatea sa.
n continuare prezentm analiza structural a activelor circulante.
Tabel 2.2.10
Analiza structurii activelor circulante
anul 2008
pondesuma, lei
rea, %

Indicatori
Stocuri de mrfuri i
materiale
Creane pe termen scurt
Investiii pe termen scurt
Mijloace bneti
Alte active curente
Total active circulante

anul 2009
pondesuma, lei
rea, %

anul 2010
suma,
pondelei
rea, %

19623

20,33

356782

31,14

3762811

29,95

76309
506
92
96530

79,05
x
0,52
0,10
100

787358
1537
92
1145769

68,72
x
0,13
0,01
100

8679503
116832
5734
12564880

69,08
x
0,93
0,04
100

n baza datelor din tabelul 2.2.10, putem constata c cea mai mare pondere o
dein creane pe termen scurt: n anul 2008 79,1%, n anul 2009 68,2%, i n anul
2010 69,1%. Aceast majorare ne vorbete de o situaie favorabil la ntreprindere.
De asemenea, ponderea nalt este la stocuri de mrfuri i materiale, iar n anul
2010 se observ micorarea acesteia cu

1,2%. Mai jos prezentm calculul

coeficienilor utilizrii eficiente a activelor i surselor atrase.

Tabel 2.2.11
Calculul coeficienilor utilizrii eficiente a activelor i surselor atrase
Indicatori

Anii

50

2008
719970
3899
184,67
76309
9,43
38,2
19623
36,69
9,8
710283
1,01
356,4

Venituri din vnzri, lei

Capital propriu, lei
Randamentul capitalului propriu
Creane pe termen scurt, lei
Randamentul creanelor pe termen scurt
Viteza de rotaie a creanelor pe termen scurt, zile
Stocuri de mrfuri i materiale, lei
Randamentul stocurilor
Viteza de rotaie a stocurilor, zile
Datorii pe termen scurt, lei
Randamentul datoriilor pe termen scurt
Viteza de rotaie a datoriilor pe termen scurt, zile

2009
1417979
34260
41,4
787358
1,8
200
356782
4,0
90
1990161
0,71
507

2010
11874312
140345
84,61
8679503
1,37
262,8
3762811
3,16
113,9
3261238
3,64
98,9

Din tabelul 2.2.11, observm c nivelul randamentului capitalului propriu are

un nivel foarte nalt, aceasta se explic prin mrimea foarte mic a capitalului propriu
al ntreprinderii, mai ales n primii doi ani. n ultimul an mrimea acestuia s-a
majorat, dar cu un ritm mai rapid a crescut volumul din vnzri.
Putem observa tendina de scdere a nivelului randamentului creanelor pe
termen scurt, respectiv s-a micorat viteza de rotaie a creanelor pe termen scurt (de
la 38 zile pn la 263 zile). De asemenea s-a majorat nivelul randamentului stocurilor
de mrfuri i materiale. n anul 2010 s-a majorat nivelul randamentului datoriilor pe
termen scurt, ca rezultat a sczut viteza de rotaie a datoriilor pe termen scurt.
Analiza utilizrii capitalului. Prin capital se subnelege totalitatea mijloacelor
de care dispune ntreprinderea, pentru desfurarea activitii sale cu scopul de a
obine profit. n tabelul urmtor prezentm analiza surselor de finanare a activelor.
Tabel 2.2.12
Analiza dinamicii surselor de finanare a activelor
Anii

Indicatori
Capitalul
propriu
Datorii pe
termen lung
Datorii pe
termen scurt
Total

Abaterea (+,-) lei

Ritmul de
cretere, %
a.2009 a.2010

2008, lei

2009, lei

2010, lei

a.2009

a.2010

3899

34260

140345

+30361

+106085

878,7

409,6

10992310

+10992310

710283

1990161

3261238

+1279878

+1271077

280,2

163,9

714172

2024421

14393893

+1310249

+12369472

283,5

711,01

Conform datelor din tabelul 2.2.12, putem observa tendina de cretere a

capitalului propriu: n anul 2009 778,7% fa de anul 2008, constituind 34260 lei,
n anul 2010 cu 309,6% fa de anul precedent, constituind 140345 lei.
51

De asemenea s-a majorat datorii pe termen scurt pe parcursul a trei ani. Putem
meniona, c n anul 2010 au aprut datorii pe termen lung, ntreprinderea i-a lrgit
activitatea sa cu ajutorul creditului pe termen lung. Mai jos prezentm analiza
structural surselor de finanare a activelor.
Tabel 2.2.13
Analiza structurii surselor de finanare a activelor
anul 2008
pondesuma, lei
rea, %
3899
0,55

Indicatori
Capitalul propriu
Datorii pe termen
lung
Datorii pe termen
scurt
Total

anul 2009
pondesuma, lei
rea, %
34260
1,69

anul 2010
pondesuma, lei
rea, %
140345
0,97

10992310

76,37

710283

99,45

1990161

98,31

3261238

22,66

714172

100

2024421

100

14393893

100

n baza datelor din tabelul 2.2.13, putem constata c cea mai mare pondere n
anii 2008 i 2009 o dein datorii pe termen scurt: n anul 2008 99,5%, n anul 2009
98,3%. n anul 2010 au aprut datorii pe termen lung, ca rezultat acestea au
pondere cea mai mare de 76,4%, datorii pe termen scurt 22,7%. Scopul de baz
activitii financiare ale ntreprinderii este mrirea capitalului propriu i asigurarea
unui segment stabil pe pia. Pentru aceasta este necesar de a menine permanent un
anumit nivel de lichiditate, rentabilitate, precum i a structurii optim a activului i
pasivului bilanului ntreprinderii.
Analiza consumurilor i cheltuielilor ntreprinderii. Obinerea veniturilor
maxime cu consumuri i cheltuieli minime este scopul de baz al fiecrui agent
economic.
Prima etap care duce la mrirea profitului este micorarea sinecostului
produciei, de aceea este necesar de efectuat o analiz detaliat a dinamicii i
structurii consumurilor i cheltuielilor ntreprinderii.
Tabel 2.2.14
Analiza consumurilor la 1 leu producie realizat
Anii

Indicatori
2008

2009

Abaterea (+,-)
2010

52

a.2009

a.2010

Ritmul de
cretere, %
a.2009
a.2010

Volumul produciei
realizate, lei
Costul produciei, lei
Consumurile la 1 leu
producie realizat,
bani

719970

1417979

11734499

+698009

+10316520

196,9

827,6

265394

780555

10632910

+515161

+9852355

294,1

1362,2

36,86

55,05

90,61

+18,19

+35,56

149,4

164,6

Din tabelul 2.2.14 putem observa tendina de cretere a consumurilor la 1 leu

producie realizat: n anul 2009 cu 49,4% (sau 18,2 bani) fa de anul 2008, n anul
2010 cu 64,65 (sau 35,6 bani) fa de anul precedent. Majorarea indicatorului
analizat influeneaz negativ asupra rezultatului final, respectiv asupra activitii
ntreprinderii. n continuare prezentm analiza dinamicii i structurii consumurilor i
cheltuielilor ntreprinderii.
Tabel 2.2.15
Analiza dinamicii consumurilor i cheltuielilor ntreprinderii
Anii

Indicatori
Consumuri i cheltuieli
privind
retribuirea
muncii
Contribuii
privind
asigurrile sociale
Consumuri i cheltuieli
materiale,
inclusiv:
materii prime i
materiale
combustibil
energie electric .a.
Uzura activelor pe
termen lung
Alte
consumuri
i
cheltuieli
Total consumuri i
cheltuieli

Abaterea (+,-) lei

Ritmul de
cretere, %
a.2009 a.2010

2008,lei

2009, lei

2010, lei

a.2009

a.2010

44495

+44495

12458

-12458

151196

753124

35010

+601928

-718114

498,11

4,65

151196

753124

2749
18822
13439

+601928

+2749
+18822
-739685

498,11

1,78

4512

22604

22302

+18092

-302

500,98

98,66

297162

257891

932845

-39271

+674954

86,78

361,72

452870

1033709

1047110

+580839

+13401

228,26

101,30

Conform datelor din tabelul 2.2.15 putem observa tendina de cretere a

consumurilor i cheltuielilor: n anul 2009 cu 128,3% fa de anul 2008, constituind
1033,7 mii lei, n anul 2010 cu 1,3% fa de anul precedent, constituind 1047,1 mii
lei. Cauzele acestor modificri sunt: n anul 2009 cretere esenial a consumurilor i
cheltuielilor materiale (cu 398,1%), i n anul 2010 creterea altor consumuri i
cheltuieli (cu 261,7%).
Trebuie de menionat c n anul 2010 a avut loc scderea consumurilor i
cheltuielilor materiale cu 95,4% fa de anul 2009. De asemenea un moment
53

important este faptul c consumuri i cheltuieli privind retribuirea muncii au aprut

numai n anul 2010. Primii doi ani personalul ntreprinderii a activat fr ca s fie
remunerat. Creterea consumurilor i cheltuielilor n anul 2010 n cazul ntreprinderii
analizate nu apreciem negativ, deoarece ritmul de cretere a volumului de producie a
depit ritmul de cretere consumurilor i cheltuielilor cu 726%.
n continuare prezentm analiza structurii consumurilor i cheltuielilor.
Tabel 2.2.16
Analiza structurii consumurilor i cheltuielilor ntreprinderii
anul 2008
pondesuma, lei
rea, %

Indicatori
Consumuri i cheltuieli
privind
retribuirea
muncii
Contribuii
privind
asigurrile sociale
Consumuri i cheltuieli
materiale, inclusiv:
materii prime i
materiale
combustibil
energie electric .a.
Uzura
activelor
termen lung
Alte
consumuri
cheltuieli
Total consumuri
cheltuieli

pe
i
i

anul 2009
pondesuma, lei
rea, %

anul 2010
pondesuma, lei
rea, %

44495

4,25

12458

1,19

151196

33,39

753124

72,86

35010

3,34

151196

x
x
100,0

753124

x
x
100,0

2749
18822
13439

7,85
53,76
38,39

4512

1,00

22604

2,19

22302

2,13

297162

65,61

257891

24,95

932845

89,09

452870

100

1033709

100

1047110

100

n baza datelor din tabelul 2.2.16, putem observa c n structur pe parcursul a

trei ani au avut loc modificri eseniale. n anul 2008 i 2010 cea mai mare pondere o
dein alte consumuri i cheltuieli. n anul 2008 65,6%, n anul 2010 89,1%. n
anul 2009 cea mai mare pondere au nregistrat consumuri i cheltuieli materiale
72,9%. Trebuie de menionat c pe parcursul anilor 2008 i 2009 nu au avut loc
consumuri i cheltuieli privind retribuirea muncii, i respectiv, contribuii privind
asigurrile sociale. n continuare prezentam analiza structurii cheltuielilor
ntreprinderii pe feluri de activiti.
Tabel 2.2.17
Analiza dinamicii cheltuielilor ntreprinderii pe feluri de activiti
54

Anii

Indicatori
Cheltuieli
ale
activitii
operaionale:
o costul vnzrilor
o cheltuieli
comerciale
o cheltuieli generale
i administrative
o alte cheltuieli
operaionale
Cheltuieli
ale
activitii de investiii
Cheltuieli
ale
activitii financiare
Total cheltuieli

Abaterea (+,-) lei

Ritmul de cretere,
%
a.2009
a.2010

2008,lei

2009, lei

2010, lei

a.2009

a.2010

458264

2060492

12232617

+1602228

+10172125

449,63

593,67

265394

780555

10652295

+515161

+9871740

294,11

1364,7

2504

622464

984995

+619960

+362531

24858

158,24

190199

657473

513863

+467274

-143610

345,68

78,16

167

81464

-167

+81464

24580

1344

383103

-23236

+381759

5,48

28505

110216

+110216

482844

2061836

12725936

+1578992

+10664100

427,02

617,21

Conform datelor din tabelul 2.2.17, putem observa tendina de cretere a sumei
totale a cheltuielilor ntreprinderii: n anul 2009 cu 327% fa de anul 2008, i n
anul 2010 cu 517,2% fa de anul precedent. Cea mai mare cretere s-a nregistrat
n anul 2010 la Cheltuieli ale activitii de investiii (cu 28405%) fa de anul 2009,
ce ne vorbete c ntreprinderea a nceput se ocupe intensiv cu activitatea
investiional. Se observ tendin de scdere a Cheltuielilor ale activitii
operaionale: n anul 2009 cu 349,6%, n anul 2010 cu 493,7%. Cheltuieli ale
activitii financiare au aprut abia n anul 2010, i au constituit 110,2 mii lei.
n continuare prezentm analiza structural a cheltuielilor ntreprinderii pe
feluri de activiti.
Tabel 2.2.18
Analiza structurii cheltuielilor ntreprinderii pe feluri de activiti
Indicatori
Cheltuieli ale activitii
operaionale:
o costul vnzrilor
o cheltuieli comerciale
o cheltuieli generale i
administrative
o alte cheltuieli
operaionale
Cheltuieli ale activitii
de investiii
Cheltuieli ale activitii
financiare

anul 2008
pondesuma, lei
rea, %

anul 2009
pondesuma, lei
rea, %

anul 2010
pondesuma, lei
rea, %

458264
265394
2504

94,91
57,91
0,55

2060492
780555
622464

99,93
37,88
30,21

12232617
10652295
984995

96,12
87,08
8,05

190199

41,50

657473

31,91

513863

4,20

167

0,04

81464

0,67

24580

5,09

1344

0,07

383103

3,01

110216

0,87

55

482844

Total cheltuieli

100

2061836

100

12725936

100

Din tabelul 2.2.18 putem observa c cea mai mare pondere pe parcursul a trei
ani o dein Cheltuieli ale activitii operaionale: n anul 2008 94,9 %, n anul 2009
99,9 % i n anul 2010 96,1 %.
Analiznd cheltuielile activitii operaionale putem constata c cea mai mare
pondere o deine costul vnzrilor, acesta fiind n anul 2008 57,9%, n anul 2009
37,9% i, respectiv n anul 2010 87,1%.
Analiza profitului i rentabilitii. n economia de pia profitul constituie
raiunea de a fi a unei ntreprinderi. Rentabilitatea reflect capacitatea ntreprinderii
de a produce profit, oglindind ntr-o form sintetic eficiena ntregii activiti a
ntreprinderii.

anul 2008
Indicatori
Venituri din
vnzri
Costul
vnzrilor
Profitul brut

anul 2009

Ritmul de
crete, %

anul 2010

suma, lei

ponderea, %

suma, lei

ponderea, %

suma, lei

pondea.2009
rea, %

719970

100

1417979

100

11874312

100

196,95

837,41

265394

36,86

780555

55,05

10652295

89,71

294,11

1364,7

454576

63,14

637424

44,95

1222017

10,29

140,22

191,71

a.2010

Tabel 2.2.22
Analiza dinamicii i structurii profitului brut
n baza datelor din tabelul 2.2.22 putem observa c profitul brut nregistreaz o
tendin de cretere: n anul 2009 cu 40,2% fa de anul 2008, constituind 637,4 mii
lei, n anul 2010 cu 91,7% fa de anul precedent, constituind 1222 mii lei.
Modificrile respective au avut loc n urma majorrii venitului din vnzri.
Putem menionm, c n urma creterii costului vnzrilor cu un ritm mai rapid
dect venituri din vnzri (n anul 2009 cu 97,2%, n anul 2010 cu 527,3%),
ponderea profitului brut s-a micorat pe parcursul anilor analizai, i a constituit: n
anul 2008 63,1%, n anul 2009 45%, n anul 2010 -10,3%. n continuare
prezentm analiza dinamicii profitului ntreprinderii pe feluri de activiti.
Tabel 2.2.23
Analiza dinamicii profitului ntreprinderii pe feluri de activiti
56

Indicatori

2008, lei

Anii
2009,lei

2010,lei

Abaterea (+,-) lei

a.2009
a.2010

Profit
din
activitatea
1708
36910
208657
+35202
+171747
operaional
Profit din activitatea de
453
128
5366
-325
+5238
investiii
Profit
(pierdere)
din
(109430)
activitatea financiar
Profit
din
activitatea
2161
37038
104593
+34877
+67555
economico-financiar
Profitul pn la impozitare
2161
37038
104593
+34877
+67555
Cheltuieli privind impozitul
432
6667
15689
+6235
+9022
pe venit
Profit net
1729
30371
88904
+28642
+58533
Datele sunt calculate n baza anexei 2 bilanului contabil pentru anii 2008-2010

Ritmul de crete, %
2009
2010
2061,0

565,31

28,26

4192,2

1713,9

282,39

1713,9

282,39

1543,3

235,32

1756,6

292,73

Conform datelor din tabelul 2.2.23, se observ tendin de cretere a profitului

net: n anul 2009 cu 1656,6% fa de anul 2008, i a constituit 30371 lei; n anul
2010 cu 192,7% fa de anul precedent, constituind 88904 lei. Cauza acestor
modificri este obinerea profitului din toate activiti, cu excepia activitii
financiare: n anii 2008 i 2009 nu a fost obinut profit, iar n anul 2010 a fost
nregistrat o pierdere n mrime de 109430 lei.
Trebuie de menionat, c pe parcursul anilor analizai se observ o cretere
brusc a profitului, ce ne d dovad c este corect dirijat i organizat activitatea
ntreprinderii.
Nivelul rentabilitii vnzrilor, de asemenea este mic: n anul 2008 0,003
puncte, n anul 2009 0,026 puncte i n anul 2010 0,009 puncte). Mrimea optim
acestui indicator este de 0,40 puncte.
Rentabilitatea capitalului propriu arat capacitatea ntreprinderii de a utiliza
capitalul propriu. n cazul dat, acest indicator constituie: n anul 2008 0,44 puncte,
n anul 2009 0,89 puncte, n anul 2010 0,63 puncte. Pentru dezvoltarea normal a
ntreprinderii acest indicator trebuie s fie nu mai mic de 0,15 puncte. n cazul
ntreprinderii analizate nivelul indicatorului respectiv este nalt i poate fi apreciat
pozitiv.
Rentabilitatea capitalului total al ntreprinderii se caracterizeaz prin raportul
profitului brut i capitalul total de care dispune ntreprinderea. n cazul de fa, se
observ tendin de scdere a acestuia (de la 0,64 pn la 0,09 puncte).
n fig.2.1. sunt prezentate calculele indicatorilor rentabilitii.
57

Fig.2.1. Indicatorii rentabilitii

Analiza lichiditii. Analiza lichiditii ocup un rol important n analiza

financiar a ntreprinderii, pentru c reflect capacitatea ntreprinderii de a achita
datorii pe termen scurt mobiliznd toate active curente.
n continuare prezentm calculele coeficienilor lichiditii.
n urma efecturii analizei economico-financiare ale ntreprinderii SC
STILHOL SRL putem face urmtoare concluzii:
volumului mrfurilor realizate are tendin de cretere: n anul 2009 cu 96,9%
fa de anul 2008 (a constituit 1418,0 mii lei), n anul 2010 cu 727,6% fa de
anul precedent (a constituit 11734,5 mii lei);
valoarea adugat la 1 leu producie procurat are tendin de scdere: n anul
2008 a constituit 63,14 bani, n anul 2009 44,95 bani, i n anul 2010 9,39 bani,
ce se consider moment negativ pentru activitatea ntreprinderii;
se observ tendina de cretere a venitului din vnzarea produselor activitii
operaionale: n anul 2009 cu 97% fa de anul 2008, constituind 1418 mii lei, i
n anul 2010 cu 737,4%, constituind 11873,2 mii lei;
n urma majorrii eseniale prii active a mijloacelor fixe, valoarea acestora n
anul 2009 a crescut cu 55,6% fa de anul 2008 i a constituit 427,7 mii lei. n
anul 2010 a valoarea mijloacelor fixe a sczut cu 45,8% fa de anul 2009, a
constituit 231,7 mii lei, acesta fiind rezultatul ieirii a urmtorului tip de mijloc fix
cldiri (n anul analizat n-au fost nregistrate);
58

 randamentul mijloacelor fixe are o tendin de cretere: n anul 2008 a constituit

2,62%, n anul 2009 3,32%, i n anul 2010 50,6%;
suma total a activelor circulante nregistreaz o cretere brusc: n anul 2009 cu
1087% fa de anul 2008, i a constituit 1145,8 mii lei; n anul 2010 cu 996,6%,
constituind 12564,9 mii lei;
se observ o tendin de cretere a capitalului propriu: n anul 2009 778,7% fa
de anul 2008, constituind 34260 lei, n anul 2010 cu 309,6% fa de anul
precedent, constituind 140345 lei. n anul 2010 au aprut datorii pe termen lung,
ntreprinderea i-a lrgit activitatea sa cu ajutorul creditului pe termen lung;
consumurilor la 1 leu producie realizat nregistreaz majorare din an n an: n
anul 2009 cu 49,4% (sau 18,2 bani) fa de anul 2008, n anul 2010 cu 64,65
(sau 35,6 bani) fa de anul precedent;
pe parcursul a trei ani a avut loc creterea consumurilor i cheltuielilor: n anul
2009 cu 128,3% fa de anul 2008, constituind 1033,7 mii lei, n anul 2010 cu
1,3% fa de anul precedent, constituind 1047,1 mii lei;
putem observa tendina de cretere numrului de salariai: n anul 2009 cu 5
persoane, constituind 16 persoane, n anul 2010 s-a majorat cu 1 persoan, i a
constituit 17 persoane;
productivitatea medie anual a unui salariat are tendin de cretere: n

anul 2009 cu 23,1% fa de anul 2008 i n anul 2010 cu 635,6% fa de anul

precedent. Modificrile respective sunt rezultatul creterii volumului produciei
realizate cu un ritm mai rapid dect creterea numrului de salariai: n anul 2009
cu 51,5%, i n anul 2010 cu 721,4%;
profitul brut s-a majorat: n anul 2009 cu 40,2% fa de anul 2008, constituind
637,4 mii lei, n anul 2010 cu 91,7% fa de anul precedent, constituind 1222
mii lei;
se observ tendin de cretere a profitului net: n anul 2009 cu 1656,6% fa de
anul 2008, i a constituit 30371 lei; n anul 2010 cu 192,7% fa de anul
precedent, constituind 88904 lei. Cauza acestor modificri este obinerea
59

profitului din toate activiti, cu excepia activitii financiare: n anii 2008 i 2009
nu a fost obinut profit, iar n anul 2010 a fost nregistrat pierdere;
nivelul rentabilitii capitalului propriu este nalt, i a constituit: n anul 2008
0,44 puncte, n anul 2009 0,89 puncte, n anul 2010 0,63 puncte. Nivelul altor
indicatorilor rentabilitii este mic;
rata lichiditii totale nregistreaz o tendin de cretere: n anul 2008 a constituit
0,14 puncte, n anul 2009 0,58 puncte, i n anul 2010 3,85 puncte. Nivelul
altor indicatorilor lichiditii este sczut.
Dup efectuarea analizei putem nainta urmtoarele propuneri, pentru
mbuntirea activitii ntreprinderii:

petrecerea campaniei de reclam unic n regiunile unde se cunosc consumatorii

poteniali;

aplicarea i dezvoltarea consultanei n management (firmele de consalting)

inventarierea stocurilor n vederea identificrii surplusului de stocuri i

realizarea lor;

instruirea angajailor existeni i orientarea noilor angajai.

60

CAPITOLUL III. DIRECIILE DE PERFECIONARE A STRUCTURII

ORGANIZATORICE A SC STILHOL SRL
III.1. Necesitatea proiectrii structurilor organizatorice n cadrul organizaiilor
i etapele ei
Organizaia este un sistem economico-social viu, care apare, se dezvolt, se
maturizeaz i dispare ntr-un anumit mediu. Capacitatea organizaiei de a se adapta
la cerinele mediului ambiant este dat ntr-o msur hotrtoare de structura
organizatoric. Sheletul osos al organizaiei cum este deseori denumit structura
organizatoric poate fi un factor de acceptare, de generare sau de respingere a
schimbrii.
Factorii generatori de proiectare a structurii organizatorice pot proveni att din
cadrul organizaiei, ct i din mediul n care evolueaz [2, pag.212].
Privite prin prisma interiorului organizaiei, situaiile cele mai frecvente care
cer schimbarea structurii organizatorice sunt:
adoptarea unui nou tip de strategie. Obiectivele i opiunile strategice sumate de
organizaie prin intermediul strategiei pot fi redefinite numai n msura n care ele se
regsesc ca obiectivele specifice i individuale la nivelul compartimentelor, funciilor
i posturilor. Utilizarea corect a resurselor i respectarea termenelor strategice este
condiionat de modul de combinare prin intermediul structurii organizatorice;
modificri majore ale sistemului informaional. Modificarea procedurilor,
suspendarea sau nfiinarea unor noi circuite informaionale, schimbarea volumului,
structurii i frecvenei de vehiculare a datelor i informaiilor influeneaz, n mod
direct i indirect, numrul posturilor, dimensiunea compartimentelor, relaiile dintre
ele etc.;
schimbri n domeniul metodelor i tehnicilor de management utilizate.
Promovarea unor noi metode de management (management prin obiective, prin
bugete, prin produs, prin excepii, delegarea, tabloul de bord etc.) aduc schimbri att
n ceea ce privete coninutul posturilor, ct i n privina realizrii unor obiective
derivate, la nivelul compartimentelor i funciunilor organizaiei.
61

Mediul ambiant poate crea la rndul su, direct sau indirect, schimbarea tipului i
funcionalitii structurii;
n mod direct, aceste schimbri devin imperative atunci cnd n mediu se produc
modificri profunde : schimbarea sistemului economico-social, a tipului de
proprietate, a regimului de guvernare. Evidente pentru Moldova au fost schimbrile
cerute de

trecerea la sistemul economiei de pia, care au condus, la nivelul

organizaiilor i al structurilor lor, la dispariia unor compartimente Planificarea,

Organizarea i la nfiinarea unor noi subdiviziuni organizatorice Marketing,
Resurse umane, Strategie, Privatizare etc.;
n mod indirect, modificarea strii i intensitii de manifestare a factorilor de
mediu va genera nevoia de adaptare a structurii. Astfel, schimbarea cererii, fluctuaia
preurilor, modificarea puterii de cumprare a populaiei vor solicita monitorizarea
pieei prin compartimentele specifice (marketing, publicitate, relaii cu publicul).
Modificarea factorilor tehnologici o dat cu promovarea unor noi tehnici i tehnologii
va impune schimbarea nu numai la nivelul structurii operaionale seciile, atelierele
i locurile de munc - , ci i la nivelul celei funcionale prin implicaiile asupra unor
compartimente: aprovizionare, desfacere, resurse umane etc.
Structura organizatoric funcioneaz ca un element ce asigur stabilitatea unui cadru
de realizare a obiectivelor i, o dat cu aceasta, continuitatea, transmiterea i
conservarea unor elemente culturale: mentaliti, credine, valori, norme de
comportament. Tendina fireasc a oamenilor este de a permanentiza obinuinele i
de a respinge noul. Schimbarea structurii nseamn, implicit, i o schimbare a
modului de distribuire a puterii n organizaie. Teama de nou, riscul de pierdere a
puterii i a prestigiului, atacul la obinuine i mentaliti reprezint factori puternici
de frnare a schimbrii structurii organizatorice [2, pag. 212].
Etapele proiectrii structurii n cadrul organizaiilor. Problema cu care se
confrunt n prezent marea majoritate a firmelor este cea a creterii gradului lor de
funcionalitate i de adaptabilitate fa de condiiile unui mediu economic aflat ntr-o
modificare profund a mecanismului de funcionare. Realizarea scopului acestei
metodologii solicit parcurgerea metodic a unor etape, faze i aciuni cu ajutorul
62

unor metode i tehnici specifice de culegere, prelucrare i interpretare a datelor [2,

pag.219].
Etapa I. Pregtirea cercetrii. Scopul acestei etape este colectarea datelor
preliminare necesare declanrii studiului.
Faza 1.1. Identificarea problemelor. Aceast faz urmrete stabilirea abaterilor
care au determinat i determin dereglri n funcionarea structurii organizatorice n
perioadele anterioare i n prezent. Informaiile ce se culeg i se prelucreaz n acest
scop vizeaz dificultile i neajunsurile unitii, att din punct de vedere economicofinanciar, ct i din cel al funcionrii structurii organizatorice propriu-zise. Modelul
de sistematizare a datelor culese este urmtorul:
Tabelul 1.
Tabloul sinoptic al aspectelor negative n activitatea firmei
Nr.
crt.
1.

Probleme

Cauze

Efecte

Nerealizarea unor
indicatori importani ca:
cifra de afaceri, profitul,
productivitatea muncii

- lipsa de competitivitate a produselor din

cauza:
calitii n descretere comparativ
cu unele firme similare din
strintate;
costuri de producie ridicate;
- ponderii ridicate a cheltuielilor
materiale.

- nerealizarea salariului
mediu;
- dificulti n obinerea
i
restituirea
unor
credite.

Faza 1.2. Precizarea ariei studiului. Probleme depistare n faza anterioar pot
indica disfuncionaliti ale structurii organizatorice, n ansamblu, ori ale
componentelor ei structura de conducere sau cea de producie - sau n interiorul
acestora, la nivelul unuia sau unor compartimente. Stabilirea componentelor
structurii organizatorice ce urmeaz a fi investigate este necesar nu numai pentru
fixarea limitelor de ncadrare a cercetrii, ci i pentru selectarea metodelor i
tehnicilor de culegere i prelucrare a datelor i informaiilor.
Faza 1.3. Stabilirea obiectivelor studiului. n funcie de anvergura i
complexitatea problemelor identificate, ca i de aria de investigare a structurii, se
stabilesc performanele ce urmeaz a fi realizate prin studiu: reproiectarea unei
structuri complet diferite, redresarea structurii existente, redimensionarea unor
compartimente sau a structurii n ansamblu su etc.
63

Tabelul 2.
Lista obiectivelor studiului
Nr.
crt.
1.

Obiectivul

Problema vizat

Efecte scontate

Reproiectarea
structurii
organizatorice existente

Creterea numrului de personal, n

special n structura de conducere, n
ultimii doi ani

- economii de personal
reducerea
costului
structurii cu 20% fa de
cea existent

Etapa a II-a. Investigarea i analiza. Constituie etapa hotrtoare pentru

asigurarea datelor i informaiilor necesare analizei critice a modului de funcionare a
structurii organizatorice.
Faza 2.1. Colectarea i sistematizarea datelor privind structura organizatoric
existent. nelegerea modului de funcionare a structurii organizatorice presupune
culegerea i prelucrarea unor date i informaii referitoare la aspectele morfologice i
fiziologice ale structurii.
2.1.1. Prezentarea componentelor formale ale structurii organizatorice.
Prelucrarea i compararea datelor vor permite ilustrarea echilibrului sau
dezechilibrului dintre cele dou mari componente ale structurii, deficienele n
privina numrului nivelurilor ierarhice, a mrimii ponderilor ierarhice aferente unor
posturi de conducere situate la acelai nivel ierarhic.
2.1.2. Prezentarea ncadrrii cu personal a structurii organizaiei. Datele
necesare ncadrrii cu personal, att a structurii funcionale, ct i a celei
operaionale, se culeg att din organigram, ct i din statisticile compartimentului
Resurse umane.
Tabelul 4.
Situaia ncadrrii cu personal a structurii de conducere.
Nr.
crt.

1.
2.

Compartimentul
sau funcia

total

Strategii
15
Manage14
ment
TOTAL I
240
FUNCII DE CONDUCERE
Director
1
general

tipul posturilor
ocupate
Cond Execu
ucere ie

Personal grupat dup:

Nivelul pregtirii profesionale
Ope
rativ

ec.
2
3

1
1

14
13

64

superior
tech.
alte
spec.
4
5
1

ec.

tech.

3
-

5
2

mediu
alte
spec.
-

General

1
-

Director adjunct
TOTAL II
TOTAL
GENERAL

5
6
246

5
6

1
1

3
4

1
1

Prelucrarea datelor din acest tabel va releva:

ponderea diverselor categorii de personal, dup natura posturilor ocupate:
conducerea, execuie, operativ;
ponderea economitilor, inginerilor i a altor categorii de personal;
concordana dintre natura funciilor, posturilor sau activitilor desfurate n
compartimentele structurii i nivelul i structura pregtirii profesionale.
2.1.3. Prezentarea parametrilor de caracterizare a structurii organizatorice.
Aceast faz presupune culegerea datelor referitoare la : gradul de specializare a
posturilor i nivelul de specializare pe domeniu sau de rutin; gradul de
standardizare prin proceduri, reguli, standarde de reglementare a desfurrii
activitii, nivelul de formalizare a structurii, gradul de centralizare a autoritii,
modul de exercitare a controlului. Pentru o deplin edificare este necesar culegerea
i sistematizarea acestor date pe compartimentele structurii funcionale i
operaionale.
Tabelul 5.
Parametri constructivi i funcionali ai structurii organizatorice.
Nr.

Compartiment

crt.

ul

0
1.

1
Secia
prelucrari
mecanice

Specializarea
de rutin

de

Standarpe domenii dizarea

2
x

3
-

4
nalt,
Proceduri
stricte

Forma-

Centralizarea

lizarea

autoritii

5
nalt,
Proceduri
i
instruciun
i scrise i
detaliate

6
Puternic

la

nivelul efului de
secie

Sfera
cuprindere
modul
executare
controlului
7
Control
global,
amnunit,
Frecvent i
accente
punitive

de
i
de
a

cu

2.2.1. lista activitilor desfurate n cadrul structurii organizatorice. Pentru a

ntocmi aceast lista este necesar confruntarea organigramei cu regulamentul de
organizare i funcionare, pe de o parte, i completarea informaiilor astfel culese cu
observaii de teren i interviuri.

65

Tabelul 6.
Activitile i gruparea lor n compartimente
Nr.
Crt.
0
1.

Compartimentul

2.

Strategie

Cod
2
1
2
3
4
5
6

1
Management

Activitatea
De concepie
3
4
Organizarea produciei
x
Normarea muncii
Organizarea managementului
X
Protecia muncii
Planificarea strategic
X
Planificarea curent
Denumire

De rutin
5
x
x
x
x

2.2.2. Analiza obiectivelor firmei i a activitilor necesare realizrii lor.

Orientarea structurii n funcie de obiectivele generale i derivate de gradul I i
acoperirea lor cu activiti care fac posibil realizarea lor presupun:
- culegerea datelor referitoare la obiectivele generale i derivate din strategiile,
programele pe termen mediu i lung la nivelul ntregii organizaii sau la nivelul
principalelor funciuni.
- corelarea obiectivelor generale cu cele derivate I, precum ca i corelarea
obiectivelor derivate I cu activitile (preluate din faza 2.2.1.) stabilind ntre ele o
relaie ca de la scop la mijloc.
n acest scop se utilizeaz un tabel de sistematizare i comparare a obiectivelor
i activitilor.
Tabelul 7.
Tabloul obiectivelor firmei i al activitilor necesare realizrii lor.

Cod

0
O1
O2

Obiective generale
Definire
Obiective derivate
care particip la
realizare
1
Creterea cifrei de
afaceri cu 25%
anual

2
O1, O3, O5, O6,

Cod

Cod

Activiti
Definire

necesare
3
O1

O7, O8.
O2, O3,

Creterea profitului
cu 12% anual

Obiective derivate de gr.I

Definire
Activiti

O4.
O2

4
Creterea gradului
de
utilizare
a
capacitii
de
producie existente
cu 25%.
Reducerea
cheltuielilor
prin
proiectarea
unor
produse.

realizrii
5
1, 2, 8, 9, 10, 12,
16, 21, 34.

6
1.
2.
3.

1, 3, 4, 7, 8, 9,
11, 12, 13, 15,
16, 19, 24.

4.

7
Planificarea produciei.
Organizarea produciei.
Cercetarea produselor i
tehnologiilor.
Organizarea muncii.
Proiectarea
i
modernizarea produselor
i tehnologiilor.

5.

2.2.3. Analiza critic a posibilitilor de realizare a obiectivelor oferite de

structura organizatoric existent. n comparaie cu obiectivele fundamentale i
66

derivate asumate de organizaie, activitile desfurate n cadrul structurii pot ilustra

urmtoarele situaii:
activiti care, dei exist, prin volumul insuficient de munc i/sau
ncadrarea necorespunztoare cu personalul, determin nerealizarea total sau
parial a unora dintre obiectivele firmei;
activiti existente i necesare, dar supradimensionate ca volum n raport cu
contribuia lor la realizarea obiectivelor;
obiective asumate, dar neacoperite cu activiti;
activiti devenite inutile n raport cu obiectivele.
Tabelul 8.
Situaia activitilor n raport cu contribuia lor la realizarea obiectivelor.
Obiective
derivate la
realizarea
crora
Situaia n actual structur
particip
activitatea
3
4
Activitatea
existent,
dar O1, O2, O3,
ncadrat necorespunztor din O6, O9, O10.
punct de vedere al structurii
profesionale; lipsa cadrelor cu
pregtire adecvat se resimte n
organizarea produciei, a muncii
i a conducerii.
Inexisten n cadrul structurii
O2, O3, O5,
O7, O9, O10

Activitatea
Nr.
crt.

Denumirea

0
1.

1
Organizarea
produciei

2.

Cercetarea
produselor
tehnologiilor

Cod
2
2.

3.
i

Obiective
generale n
care se
regsesc
obiectivele
derivate
5
O1, O2, O3.

O1, O2, O3, O1,

O4.

2.2.4. Analiza critic prin prisma principiilor de proiectare i funcionare a

structurii organizatorice. n cadrul acestei analize se urmrete concordana dintre
cerinele de funcionare exprimate de principiile generale ale structurii i modul lor
de aplicare n cadrul organizaiei. Aceast analiz poate releva i explica deficienele
care apar i se localizeaz n diferitele compartimente ale structurii organizatorice.

Tabelul 9.
67

Fia de analiza a funcionrii structurii prin prisma principiilor de

elaborare i funcionare raional.
Nr.
crt.
0
0
1.

Principiul
Denumirea
1
1
Supremaiei
obiectivelor

Cerina
exprimat
2
2
Fiecare
subdiviziune
organizatoric
trebuie
s
serveasc
atingerii
unor
obiective judicios
i precis stabilite

Deficiene din cauza nerespectrii principiilor

Mod de
Localizare n
Materiali-zate Obiec-tive
manifestare
structur
n aspectele:
vizate
3
4
5
6
3
4
5
6
Inexistena unor Structura
de Lipsa
O1, O2
activiti necesare conducere,
compartiO3, O4
realizrii
structura
de mentelor
de O4, O5
obiectivelor
producie
cercetare
produse
i
tehnologii,
marketing,
eport-import

2.2.5. Analiza critic a documentelor de formalizare a structurii.

Aceast analiz solicit date referitoare la: organigram, regulamentul de
organizare i funcionare, regulamentul de ordine interioar, fiele de post.
Din datele culese i sistematizate poate s rezulte:
nivelul de formalizare;
gradul de adecvare cu societatea;
utilitatea sau caracterul pur formal al documentului;
practica unor fetiuri organizaionale (frecvent atunci cnd modificarea
organigramei este asimilat cu reproiectarea structurii).
Tabelul 10.
Fi de apreciere a documentelor de formalizare.
Nr. crt.
0
1.

Documentul
1
Organigrama

Proiectant
2
Serv. Manage-ment

Beneficiar
3
Management de nivel
superior

Data ultimei
inter-veniei
4
10.03.98

Aprecieri privind
coninutul i utilitatea
5
Nu corespunde ntocmai
realitii.
Cuprinde
compartimente cencadrate

Obs.
6
n curs de
revizuire

Faza 2.3. Concluzii privind structura organizatoric. Informaiile culese i

prelucrate n etapele i fazele anterioare permit identificarea tipului de structur,
desprinderea aspectelor pozitive i negative ce caracterizeaz funcionarea structurii
organizatorice i influene asupra performanelor firmei.
2.3.1. Identificarea tipului de structur organizatoric i a factorilor de
influen.

68

Tabelul 11.
Nr.
crt.
0
1.
2.

Criteriul

Tipul de structur

1
Morfologic
Specializarea activitilor i divizarea pe
compartimente

2
Ierarhic - funconal
Funcional pe produs

Factorul cu influen
fundamental
3
Dimensiunea firmei
Tehnologia i produsele
fabricate

2.3.2. Aspecte pozitive

Tabelul 12.
Nr.
Enun
crt.
0
1
1.
Existena personalului
specializat i cu nalt
calificare
2.3.3. Aspecte negative

Cauz

Efect

2
Politica de recrutare a
anilor 80 - 90

3
Posibilitatea valorificrii
potenialului profesional i
de creativitate
Tabelul 13.

Nr.
Enun
Cauz
Efect
crt.
0
1
2
3
1.
Supradimensionarea - Sistem informaional
- Structur costisitoare
structurii funcionale
defectuos
cu evidente tendine
din punct de vedere al - Necunoaterea i
spre rigidizare
personalului
nerespectarea unor principii
de structur raionale
Etapa a III-a. Reproiectarea
structurii organizatorice. Coroborarea
informaiilor culese i prelucrate n etapele anterioare va evidenia direciile de
proiectare a structurii organizatorice.
Faza 3.1. Identificarea direciilor de proiectare a structurii. Schimbarea tipului
de structur, alegerea unui tip adecvat obiectivelor strategice asumate, eliminarea
cauzelor generatoare de abateri, creterea funcionalitii i eficienei structurii
reprezint de fapt obiectivele declanrii studiului. Sistematizarea schimbrilor i a
efectelor preconizate, supunerea lor spre analiza managementului de nivel superior
cere ntocmirea unei situaii centralizatoare.

69

Tabelul 14.
Lista principalelor recomandri de proiectare a structurii organizatorice a
firmei.
Nr.
crt.

Recomandarea

Obiectivul
derivat vizat

1
Modificarea
serviciului PLUP n
birou, plasarea lui
n
subordinea
directorului
de
producie.

2
O1, O2, O5,
O6,
O7,
O8,
O9,
O10.

Resurse necesare
Umane
Financia
re
3
4
Economie de
10 persoane, 3
ingineri,
3
tehnicieni,
2
merceologi, 2
alte specialii

Efecte scontate
Pe plan
Pe plan
funcional
economic
5
6
Preluarea
pe Economie
calculator
a posibil
la
activitilor de fond
de
programare;
salarizare de
posibiliti de 608 de mii lei
urmrire mai anual.
bun
a
produciei.

Faza 3.2. Experimentarea schimbrilor i efectuarea coreciilor. Aceast faz

vizeaz verificarea valabilitii i viabilitii soluiilor propuse. Presupune, n acelai
timp, stabilirea tipului de implementare (brusc, gradual), elaborarea planului de
introducere a msurilor de perfecionare i testarea funcionrii structurii
raionalizate.
Faza 3.3. Consemnarea schimbrilor n documentele structurii.Aceasta
constituie faza de ncheiere a studiului prin care se urmrete oficializarea msurilor
de perfecionare. Parcurgerea acestei faze solicit efectuarea unor aciuni ncepnd cu
elaborarea listei definitive a msurilor de perfecionare a structurii, a fiei de calcul al
eficienei economice, obtenabil prin implementarea msurilor i coreciilor rezultate
din studiu i experimentri. Aceast list se prezint managementului firmei n
vederea adoptrii deciziilor de perfecionare, consemnndu-se, n final, modificrile
impuse de perfecionarea structurii organizatorice n organigram, regulamentul de
organizare i funcionare, fiele funciilor i posturilor.
Tabelul 15.
Programul de realizare a schimbrilor.
Nr.
crt.

0
1.

Codul (nr.
crt.)
msurii
1
Informatizarea
activitilor de
aprovizionaredesface
-re

Resurse solicitare
Uma-ne

Financi
ar-e

2
-

3
-

Efect economic
scontat (mii lei)
brut
net
4
739200

Criterii de aplicare

5(4-3)
739200

70

Import
a-na

Urgen

6
8
obiectiv
e
derivate

7
Elimin
problem
a lipsei
de
informa
ii actuale

Posibilita
te de
realizare
8
Imediate

Responsabil cu
aplicarea

Termen de
realizare

9
ef
serv.
Management

10
Dec
2002
sfritul anului
curent

i rapide
TOTAL

-25

+666.00
0

3.250.00
0

2.584.00
0

III.2. Metodele utilizate n creterea flexibilitii structurii organizatorice

Dei principiile de proiectare i raionalizare a structurii i-au dovedit utilitatea o
perioad ndelungat, n prezent tot mai multe organizaii se simt constrnse de
tiparele promovate de acestea. Pe de alt parte, excesele n liberalizarea structurii sau dovedit la fel de infructuoase i generatoare de insatisfacii, costuri ridicate,
decizii neadecvate. Dilemele structurale continu s-i preocupe pe specialiti, astfel
nct, n prezent, structura cel mai bine proiectat tot pare s sufere de simptome
cronice.
n ncercarea de a elimina aceste simptome practica a recurs la utilizarea unor
metode cu consecine asupra supleei, capacitii de reacie la nou, creterii motivaiei
personalului din structurile organizatorice [2, pag. 234].
Proiectarea posturilor. Modul n care este alctuit postul ca element de baz
al structurii are consecine directe nu numai asupra nivelului realizrii obiectivelor
individuale, ci i asupra satisfaciei individului i a calitii vieii profesionale.
Atenia acordat proiectrii i perfecionrii postului ca metod de cretere a
capacitii organizaiei de a rspunde mediului a fost accentuat, mai ales, pe
parcursul ultimelor decenii.
n principiu, proiectarea posturilor solicit parcurgerea urmtoarelor etape i
faze:
a) Etapa analizei posturilor iniiat printr-un proces de decizie a
managementului de vrf privind categoriile de posturi ce urmeaz a fi analizate,
persoanele i resursele de timp necesare. Aceast etap se divide n dou faze:

analiza funcional a posturilor n care atenia este orientat asupra

sarcinilor i condiiilor tehnice i tehnologice care le influeneaz coninutul. n

principiu, n aceast prim faz se ncearc obinerea unor soluii, rspunsuri la
urmtoarele patru aspecte ce vizeaz un post sau o funcie:
ce aciuni desfoar angajatul n raport cu informaiile, posturile i oamenii;
ce metode i tehnici folosete sau ar trebui s foloseasc angajatul;
71

 ce maini, dispozitive, echipamente i sunt necesare pentru realizarea

sarcinilor;
ce materiale, produse, lucrri i servicii trebuie s rezulte din activitatea
angajatului.
Primele trei aspecte se refer la activitatea ce urmeaz a fi desfurat, n timp
ce al patrulea definete performanele ateptate.
Analiza funcional se materializeaz n descrieri ale posturilor, cu ajutorul
crora devine posibil i o grupare a acestora n funcie de cele patru aspecte. n
acelai timp, ea poate constitui o baz pentru stabilirea standardelor de performane
individuale [1, pag. 128].
analiza poziiei postului n cadrul structurii. n principal, se urmrete

identificarea cerinelor informaionale, a relaiilor interpersonale, a solicitrilor fizice

i a condiiilor de munc. Cercetarea este direcionat spre urmtoarele aspecte legate
de performanele prevzute de post:
analiza critic a prelucrrii informaiilor i a adoptrii deciziilor;
activiti fizice, intelectuale i abiliti cerute de post;
responsabiliti i competene;
relaiile interpersonale;
condiiile fizice ale desfurrii muncii i reaciile individuale fa de acestea;
alte caracteristici ale postului (programul de lucru, condiii de salarizare etc.).
Cele dou faze ale etapei de analiz a postului sunt des utilizate n practica
motivaional deoarece sunt considerate complementare n procesul de identificare a
sarcinilor, solicitrilor, aptitudinilor, aspiraiilor, recompenselor sau sanciunilor ce
pot fi aplicate fiecrui angajat [2, pag.235].
b) Etapa proiectrii posturilor se bazeaz, n principiu, pe concluziile etapei
precedente.
stabilirea gradului de specializare. Aceast caracteristic se refer la gama
de sarcini incluse n post, plecnd de la premisa c numrul i varietatea
acestora se afl n relaie invers proporional cu gradul de specializare;
72

 delimitarea autonomiei postului are n vedere identificarea limitelor ntre

care individul poate aciona sau decide singur asupra modului de desfurare
a activitilor i de obinerea rezultatelor.
n practic, aceast caracteristic pune n eviden i influena pe care o poate
exercita titularul de post asupra altora. Astfel, angajaii care ocup posturi cu
denumire, coninut similare i plasate pe aceleai niveluri ierarhice se pot bucura de
posturi mai mult sau mai puin puternice, n funcie de influena personal pe care o
exercit.
Gradul de specializare i autonomia difereniaz posturile n cadrul aceleiai
organizaii sau ntre organizaii, n funcie de specificul lor. Spre exemplu, ntr-o
organizaie productiv, posturile directorilor executivi (producie, comercial,
personal) au o specializare ridicat i o autonomie relativ mare n domeniile
respective, n timp ce directorul unei agenii publicitare ocup un post cu specializare
redus i autonomie ridicat;
gruparea posturilor n compartimente n baza criteriilor de divizare i
combinare a activitilor i a dimensiunii ponderii ierarhice.
Constituirea compartimentelor ine cont de specificul activitilor, gradul lor de
nrudire, implicaiile mrimii grupului subordonat, aspecte ce pot fi legate puternic de
satisfacia sau insatisfacia personalului. Astfel, ntr-un compartiment de dimensiuni
mari, relaiile interpersonale se stabilesc greu, comunicrile sunt deficitare, motivarea
mai redus dect n grupurile mai mici.
De asemenea, gruparea unor activiti omogene care cer abiliti i cunotine
comune genereaz sentimentul de solidaritate, apreciere pozitiv, motivare sporit,
un climat mai propice comunicrii i colaborrii n raport cu activitile eterogene.
c) Etapa detalierii i verificrii percepiei postului n care se acioneze pentru:
precizarea caracteristicilor definitorii ale fiecrui post. Prin intermediul
trsturilor definitorii, natura postului poate fi cunoscut de ocupant. Una
dintre problemele cu care se confrunt aceast faz este posibil percepia
diferit a postului (fa de interveniile proiectantului) ca urmare a
personalitii, aspiraiilor, abilitilor definite ale angajailor.
73

 msurarea gradului de percepie a postului. Pentru a evalua modul n care

este neles i apreciat coninutul postului de ctre ocupant, multe dintre
organizaii apeleaz la chestionare prin care sunt cercetate opiniile angajailor
privind:
varietatea postului, respectiv, numrul de sarcini nrudite sau diferite;
identitatea sarcinilor msura n care unele sarcini sunt realizate integral sau
parial i, n acest caz, posibilitatea delimitrii rezultatelor;
autonomia n alegerea echipamentelor i procedurile necesare realizrii
sarcinilor;
feedback-ul msura n care angajatul primete informaii referitoare la
nivelul i calitatea rezultatelor obinute;
colaborarea cu alte persoane n vederea realizrii unor obiective comune;
posibilitile de mprietenire gradul n care un post determin angajatul s
comunice cu alii i s stabileasc relaii informale.
d) Etapa stabilirii performanelor postului prin care are loc:
precizarea obiectivelor individuale i a performanelor ateptate:
cantitatea i calitatea rezultatelor, randamentele n utilizarea mainilor,
limitele de absenteism sau ntrzieri permise. Obiectivele i performanele se
stabilesc pentru fiecare produs, client sau serviciu atribuit postului;
analiza comportamentului individual. Se observ i analizeaz reaciile
titularului fa de post, manifestate prin satisfacie

sau insatisfacie,

motivaie sau frustrare, prezena sau absenteism, stres sau echilibru psihic.
Aceste observaii sunt corelate cu nivelul performanelor, coninutul i
caracteristicile postului etc.
e) Etapa reproiectrii postului. Aceast etap este destinat coreciilor pentru
a elimina cauzele performanelor reduse. De asemenea, etapa poate fi solicitat n
cazul

modificrii

obiectivelor

generale

caracteristicilor de mediu.
Rotaia personalului.
74

ale

organizaiei

sau

schimbrii

Este o tehnic larg utilizat n organizaiile performante. Ea presupune mutarea

indivizilor de pe un post la altul pentru a reduce motonia i a crete gradul de interes
i de motivare. Are avantajul de a limita temporar gradul de specializare i de a crete
gradul de cunoatere a coninutului diferitelor posturi. Rotaia nu poate schimba ns
datele de baz ale postului: specializarea i autonomia.
mbogirea postului.
Aceast tehnic presupune creterea numrului i varietii sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor incluse n post pentru a pune de acord coninutul
postului cu cunotinele, activitile, interesul manifestat de titularul de post.
n principiu, prin mbogirea postului se urmrete:
eliminarea strictei specializri i a monotoniei generate de subocupare;
amplificarea discernmntului individual n selectarea activitilor ce
compun postul ca i n privina performanelor ateptate;
satisfacerea nevoii de autonomie i dezvoltare profesional a indivizilor.
Managerii pot selecta angajaii care fac dovad unui discernmnt superior
opernd, de comun acord cu acestea, modificri prin care se asigur:
posibilitatea de a nva i de a se dezvolta profesional;
individualizarea postului printr-o serie de caracteristici, caliti unice;
controlul i autocontrolul sarcinilor i resurselor ncredinate;
rspunsuri directe i oportune n evaluarea performanelor.
Avantajul acestei tehnici const nu numai n creterea flexibilitii structurii prin
eliminare rutinelor, ierarhiei stricte, comunicrii formale, ci i amplificarea motivrii,
n dezvoltarea unui comportament de viitor manager [2,pag.236].
-

75

NCHEIERE
n teza de licen prezentat s-a fcut ncercarea de a generaliza materialele
ce in de experiena transformrilor structurale n economie i a utiliza rezultatele
cercetrilor pentru fundamentarea procesului proiectrii structurii manageriale a
firmei n tranziie, ce reprezint o activitate de mare actualitate n perioada
contemporan.
Au fost formulate i caracterizate principalele componente metodologice
inevitabile n restructurarea organizatoric a firmei aflate n perioada de tranziie la
economia de pia, i anume:
- elemente structurale;
- tipologia structurilor organizatorice;
- principiile proiectrii structurilor organizatorice.
n baza cercetrilor teoretice pot fi formulate urmtoarele concluzii.
1.

Structura organizatoric de gestiune se definete drept ansamblul personalului,

departamentelor i relaiilor organizaionale formate i plasate astfel, nct s
asigure premisele economice, tehnice i de personal necesare desfurrii
procesului managerial i a celor de execuie, adecvate realizrii obiectivelor
prestabilite. Componentele de baz prin care se identific conceptual i n
detaliu o structur organizatoric sunt: postul, funcia, compartimentul, nivelul
ierarhic, ponderea ierarhic i relaiile organizatorice.
Structura organizatoric de gestiune prezint prin sine o prghie
important n sporirea eficienei managementului ntreprinderii. Format, n
esen, din aceleai elemente structurale, modelul organizatoric oportun poate
fi realizat prin mbinarea optim a acestora, i ofer firmei, n aceleai condiii
de activitate cu alte ntreprinderi, faciliti noi i competitivitatea sporit.

2.

Dezvoltarea formelor organizatorice de gestiune, caracterizat prin alternarea

perioadelor evoluionare, reflect tendina de baz n organizarea procesului
social de producere amplificarea diviziunii i cooperrii muncii, creterea
specializrii ei, accelerarea progresului tehnico-tiinific i influenei lui
asupra producerii, sporirea dinamismului mediului. La baza acestei evoluii se
76

afl structurile liniar (simpl) i funcional, mai complexe fiind modelele

liniar-funcional i matriceal.
3.

Contradiciile ntre rigiditatea i imobilismul structurilor i dinamismul i

complexitatea activitilor firmei i a mediului fac imposibil activitatea
ntreprinderii fr adoptarea unui nivel respectiv al flexibilitii structurii.
Flexibilitatea structurilor manageriale ale firmelor este o caracteristic
pregnant n toate ntreprinderile competitive. Caracterul situativ al
raporturilor

centralizare-descentralizare,

flexibilitate-stabilitate

devine

criteriul de baz n proiectarea structurii manageriale optime.

4.

Structura, ca caracteristic calitativ important, influeneaz esenial

rezultativitatea final a firmei prin mbinarea i interaciunea componentelor
ei. este evident, c perfecionarea structurii organizatorice prezint prin sine
procesul modificrii celei deja existente. Modificrii poate fi supus oricare
subdiviziune a organizaiei i incluse schimbarea structurii autoritii,
responsabilitii, liniilor de comunicare etc. Supraaprecierea influenei
obiectivelor i strategiei asupra structurii manageriale a format tendina
frecvent cu un aspect evident mecanicist de a proiecta cadrul organizatoric al
firmei ca derivat de la obiectivele i strategia ei. ns creterea complexitii
mediului de activitate a firmelor att general, ct i direct, reorienteaz
procesul proiectrii organizatorice spre o abordare mai organic: de la
asigurarea realizrii funciilor ntreprinderii i concordanei lor cu cele
manageriale spre soluionarea problemelor i greutilor reale i posibile pe
viitor, spre amplificarea evidenei factorului uman i realizrii potenialului lui
prin stipularea creativitii i promovarea iniiativei.

5.

Eficiena sistemului i a structurii manageriale aplicate n ntreprinderile n

mod egal depind de calitatea proiectului organizatoric elaborat i de metoda
implementrii lui n cadrul firmei. Posibilele aspecte negative ale unui proiect
organizatoric pot fi diminuate prin implementarea lui treptat, disperat n
timp, prin modificarea funciilor separate sau prin aprobarea rezultatelor
aplicrii lui la nivelul unor subdiviziuni organizatorice (secii, filiale).
77

Dup efectuarea analizei putem nainta urmtoarele propuneri, pentru

mbuntirea activitii ntreprinderii:

petrecerea campaniei de reclam unic n regiunile unde se cunosc

consumatorii poteniali;

aplicarea i dezvoltarea consultanei n management (firmele de consalting)

inventarierea stocurilor n vederea identificrii surplusului de stocuri i

realizarea lor;

instruirea angajailor existeni i orientarea noilor angajai.

Proiectarea structurii manageriale a firmei aflate n economie tranzitorie

revizioneaz nivelul importanei aspectului tehnic i celui uman n activitatea

organizaiei, satisfacia, dezvoltarea personal devenind criterii importante n
evaluarea noii structuri. Orientarea organic asigur adeziunea personalului att n
procesul proiectrii, ct i n cel de implementare a unui model organizatoric nou.
Structura organizatoric raional este menit a asigura raportul optim ntre
resurse, personal, i mediu n baza unei configuraii structurale adecvate
exigenelor de activitate ale ntreprinderii.

78

BIBLIOGRAFIE
Cornescu V. Managementul organizaiei, Bucureti, 2004.
Cornescu V. Managementul schimbrii organizaionale, 2003.
Ciobanu I. Strategii de management, Ediia universitii A.I.Cuza, Iai, 1994.
Dan Anghel Constantinescu, Ana Maria Ungureanu, Lucia Tataru, Management
general S.C. Naional, Bucureti, 2000.
Lefter V. Curs de mangement, Bucureti, 1991.
Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, Ed. Economic, Bucureti, 1998.
Panaite Nica Managementul firmei, Ed.Condor, Chiinu, 1994.
Petrescu Ion, Management, Ed.Holding Reporter, Bucureti, 1991.
Panaite Nica, Adriana Prodan, Aurelian Iftimescu Management, Ed. Sedcom
Libris, Iai, 2001.
M. Galza, A.Costache, Ovidiu Nicolescu, Dan Anghel Constantinescu,
A.Sincovici, S.C. Naional, Bucureti, 2000.
avga Ghenadie: Autoreferetul la teza de doctor, Academia de Studii Economice,
Chiinu.
H.Kootz, H.Weihrich, Management, ediia a IX-a, McGraw-Hill Book Company,
1988.
Herniaux G. Conducerea proiectelor de organizare, Trad. Din francez, Ed.
Tehnic, Bucureti, 1995.
Nicolaescu Ovidiu Management, Bucureti : Editura didactic i pedagogic,
1992.
Nicolaescu Ovidiu Managementul ntreprinderii n condiiile economiei de pia,
Bucureti, 1992.
Petrescu I. Management general, Bucureti: Hyperion 21, 1993.
Restructurarea organizaiei i conducerii firmei, Bucureti: Editura Economic,
1993.
Rcanu D. Organizarea pe orizontal // Tribuna economic, 1994; nr.9,10.
Russu C. Management: Concepte. Metode. Tehnici, Bucureti: Expert, 1993.

79

Slceanu C. Managementul strategic al ntreprinderii, Universitatea tehnic Gh.

Asachi, Iai, 1994.
Verboncu I. Reproiectarea sistemului de management al firmei, Economistul,
1996; nr.23-24.
www.actrus.ro/biblioteca/cursuri/management/petca;
www.unibuc.ro/eBooks/stiintaADM/cornescu .

80