1|Page

Internaionalizarea afacerilor

INTERNAIONALIZAREA STARBUCKS1
Internationally, we are in our infancy.
(Howard Schultz, Chairman & Chief Global Strategist Starbucks, 2003)
The expansion strategy internationally is not bulettproof as it is in the U.S.
(Mitchell J. Speiser, Analyst Lehman Brothers, 2003)

EXPANSIUNEA STARBUCKS
n martie 2003, revista Fortune a dat publicitii clasamentul anual al celor mai bune 500 de companii
conform Fortune (Fortune 500 Companies). Acest clasament a fost unul deosebit i un vis devenit realitate
pentru Howard Schultz, preedintele Starbucks Corp., dat fiind faptul c Starbucks aprea n clasament (pe
poziia 465).
Dei economia S.U.A. ncepuse s se confrunte cu recesiunea i muli juctori principali ai pieei de retail
nregistrau pierderi substaniale sau chiar falimente, Starbucks a anunat o cretere de 31% a veniturilor sale nete
i o cretere de 23% a vnzrilor sale pentru primul trimestru al anului 2003. Analitii consider c succesul
nregistrat de Starbucks arat cu claritate faptul c un produs de calitate vorbete de la sine. Iar faptul c
Starbucks a cheltuit mai puin de 1% din ncasrile sale pentru activitile de marketing i publicitate a
consolidat i mai mult aceast viziune. Pe lng popularitatea deosebit de care se bucura brand-ul printre
consumatori, Starbucks era considerat i cel mai bun angajator american, datorit politicilor sale de personal
(Starbucks a fost prima organizaie din S.U.A. care a oferit posibilitatea achiziionrii de aciuni la preuri
prefereniale i servicii de sntate i angajailor part-time).
Cu toate acestea, analitii considerau c succesul Starbucks se datora, n principal, operaiunilor sale
profitabile de pe piaa intern, dat fiind faptul c majoritatea operaiunilor internaionale ale Starbucks
nregistrau pierderi. n mai 2003, operaiunile din Japonia ale Starbucks au raportat o pierdere de 3,9 milioane $
(Japonia reprezenta cea mai mare pia pentru companie n afara S.U.A.), iar compania a nregistrat rezultate
negative i n Europa i n Orientul Mijlociu. Analitii au artat faptul c operaiunile internaionale ale
Starbucks nu erau la fel de bine planificate ca i cele din S.U.A.. De asemenea, acetia au observat faptul c
volatilitatea mediului internaional de afaceri a ngreunat gestionarea eficient a operaiunilor internaionale ale
companiei.
Muli analiti considerau c era deosebit de important pentru companie s se concentreze pe operaiunile
sale internaionale. innd cont de faptul c piaa S.U.A. devenea una saturat, Starbucks era forat s caute n
afara S.U.A. ncasrile i creterea economic att de mult dorite.
Istoria Starbucks dateaz din 1971, cnd Jerry Baldwin, Zev Siegl i Gordon Bowker (un profesor de
englez, un profesor de istorie i un scriitor) au lansat pe pia un magazin de desfacere cu amnuntul a boabelor
de cafea de calitate, denumit Starbucks, pentru vnzarea unor specialiti de cafea n Seattle. Pn n 1981,
numrul magazinelor Starbucks crescuse la 5, iar Starbucks a pus i bazele unui mic centru de prjire a boabelor
de cafea n Seattle. Aproximativ n aceeai perioad, Howard Schultz, care lucra pentru Hammarplast o
companie suedez productoare de articole pentru uz casnic ce comercializa i aparate de cafea a observat c
Starbucks, o mic companie din Seattle, comanda mai multe aparate de cafea dect oricine altcineva. Pentru a
afla mai multe despre aceast companie, Schultz s-a dus la Seattle i a fost att de impresionat de companie i de
fondatorii si nct s-a oferit s lucreze pentru Starbucks.
Astfel, n 1982 Schultz s-a alturat Starbucks n calitate de manager al departamentului de marketing,
avnd i o parte din aciunile companiei. n primul su an n cadrul Starbucks, el a studiat diversele tipuri de
cafea i complexitatea afacerilor cu cafea. Punctul de inflexiune a aprut n 1983, cnd Schultz a fost trimis la
Milano, n Italia, la o expoziie internaional de articole pentru uz casnic. Aici el a observat faptul c pe fiecare
1

Acest studiu de caz a fost tradus i adaptat dup K. Subhadra ICFAI Center for Management Research (ICMR), publicat
n Deresky H., International Management: Managing Across Borders and Cultures, 5th Edition, International Edition,
Pearson Education International, 2006, pp. 323-330. Studiul de caz se dorete a fi folosit pentru dezbaterile de la seminar i
nu ilustreaz o gestionare eficient sau ineficient a unei situaii de management internaional.

2|Page
Internaionalizarea afacerilor

strad din ora exista o locaie specializat n comercializarea produselor bazate pe cafea (espresso coffee bar),
unde oamenii se ntlneau pentru a petrece timpul liber. Schultz a sesizat faptul c Starbucks ar putea introduce
noiunea de espresso coffee bar n S.U.A. i a prezentat aceast idee i partenerilor si de afaceri. Dar acestora
nu le-a plcut ideea de a vinde cafea espresso n locul boabelor de cafea. Totui, dup multe presiuni i
argumente din partea lui Schultz, ei au fost de acord s i permit acestuia comercializarea cafelei espresso n
magazinul lor de vnzare cu amnuntul a sortimentelor de cafea. Aceast nou afacere a nflorit rapid i la
sfrit de sptmn nregistrau ncasri mai mari din vnzarea buturilor bazate pe cafea dect din
comercializarea boabelor de cafea. Cu toate acestea, dat fiind faptul c partenerii si au refuzat s intre n
afacerea care implica vnzarea de buturi obinute din cafea, Schultz s-a hotrt s prseasc compania i s
nceap o nou afacere pe cont propriu.
n aprilie 1985, Schultz a deschis un coffee bar n Seattle Il Giornale bazndu-se pe capital investit de
Jerry Baldwin i Gordon Bowker (150.000 $), dar i subscris prin plasamente private. Foarte rapid, alte dou
locaii au fost deschise n Seattle i, respectiv, n Vancouver. n 1987, cnd Schultz a auzit faptul c proprietarii
Starbucks vindeau ase magazine, centrul de prjire a boabelor de cafea i numele de marc Starbucks, a adunat
3,8 milioane $ din plasamente private i a cumprat Starbucks. Dat fiind faptul c Starbucks era un nume mult
mai cunoscut, Schultz s-a hotrt s l pstreze pe acesta n locul lui Il Giornale.
Schultz a extins Starbucks n Chicago, Los Angeles i alte orae principale. Dar din cauza cheltuielilor
aflate ntr-o continu cretere, compania a raportat o pierdere de 1,2 milioane $ n anul 1990. Cu toate acestea,
Schultz era ncreztor n strategia sa de afaceri i a continuat cu politica sa expansionist. Una dintre msurile pe
care le-a ntreprins a fost chiar aceea de a angaja salariai de la companii precum PepsiCo.. n 1991, numrul
magazinelor Starbucks crescuse la 116 i Starbucks a devenit prima companie privat care oferea faciliti la
achiziionarea de aciuni angajailor si. n 1992, Starbucks a fost listat la burs cu un pre de 17 $ pe aciune.
Strategia adoptat de Starbucks era aceea de a acoperi o regiune cu noile sale magazine. Ceea ce viza prin
aceast strategie era s reduc afluena de clieni dintr-o singur locaie i s i sporeasc veniturile prin
punerea n funciune de noi magazine. Acest lucru a ajutat compania s i reduc costurile de distribuie i s
diminueze timpul de ateptare al clienilor n magazine pn n momentul n care erau servii, ceea ce a dus la
creterea numrului de clieni. S-a calculat faptul c, n medie, un client vizita magazinele Starbucks de 18 ori
pe lun, o cifr foarte mare comparativ cu ali retaileri americani. n 1994, numrul magazinelor Starbucks
crescuse la 145.
Alturi de servirea cafelei Starbucks, magazinele distribuiau i alte produse. n 1995, a nceput s vnd
CD-uri cu programul su faimos de muzic in-house. De asemenea, a semnat contracte i a stabilit aliane cu
diveri ali juctori de pe pia, precum Canadian Airlines, United Airlines, Starwood Hotel i Barnes & Noble
Inc., pentru a servi cafeaua Starbucks.
Analitii au atribuit succesul Starbucks nu numai campaniei sale agresive de expansiune, dar i inovrii
continue a produselor sale. Starbucks a ieit pe pia cu noi produse pentru a atrage clienii. De exemplu, n
1995, pentru a rspunde nevoilor adolescenilor ce ineau un anume regim alimentar, a lansat Frappuccino o
cafea cu ghea i fric, cu un coninut sczut de grsimi. n 1996, a lansat ngheat i batoane de ngheat
prin intermediul filialelor Starbucks i al Dreyers Grand Ice Cream, Inc.. n acelai an, a semnat o nelegere cu
furnizorul principal de cola PepsiCo pentru a lansa produsul Starbucks Frappuccino mbuteliat. Datorit
tuturor acestor iniiative, Starbucks a nregistrat o rat medie de cretere anual de 20% ncepnd cu 1991, iar
traficul n magazinele sale a crescut cu 6-8% pe an.
Cu toate acestea, la jumtatea anilor `90, dat fiind faptul c piaa atinsese nivelul de saturaie, Starbucks
nu a mai putut s depind de piaa american pentru a nregistra o cretere. Astfel, analitii au considerat c
pentru a-i menine ratele de cretere i pentru a-i spori veniturile, Starbucks ar trebui s se aventureze pe
pieele externe. Astfel, n 1995, Starbucks a nfiinat Starbucks Coffee International, filiala sa deinut integral,
pentru a monitoriza expansiunea internaional a companiei. n 1996, Starbucks a intrat pe piaa japonez prin
intermediul unei societi mixte (joint-venture) cu Sazaby Inc. un retailer japonez de top consacrat n
comercializarea ceaiurilor i a bunurilor de interior, iar, peste ani, s-a extins i n Asia de Sud-Est, Europa i
Orientul Mijlociu. n martie 2003, Starbucks avea 1.532 de magazine (23% din total) n afara S.U.A. (a se vedea
Tabelul 1 pentru o perspectiv de ansamblu, dei nu exhaustiv, asupra prezenei internaionale a Starbucks).
Starbucks s-a hotrt s abordeze prima dat pieele aferente zonei Asia-Pacific (Japonia, Filipine,
Indonezia, Tailanda, Taiwan, Malaezia, Singapore, China, Coreea de Sud, Coreea de Nord, Noua Zeeland,
Australia, Vietnam, Cambodgia, Papua Noua Guinee). Consumerismul tot mai sporit din rile din zona AsiaPacific i dorina generaiei tinere de a imita modul de via american au dus la transformarea acestor ri n
piee foarte atractive pentru Starbucks.
Starbucks s-a hotrt s intre pe pieele internaionale prin utilizarea unei triple strategii societile
mixte, licenierea i filialele deinute n totalitate (a se vedea Caseta 1 pentru modalitile de intrare pe pieele

3|Page
Internaionalizarea afacerilor

internaionale). nainte de a intra pe o pia strin, Starbucks s-a concentrat pe studierea condiiilor de pia
pentru produsele sale n ara respectiv i abia apoi s-a decis cu privire la partenerii locali pentru afacerea sa.
Iniial, Starbucks a testat piaa cu cteva magazine deschise n cele mai la mod amplasamente, iar cei mai
experimentai manageri ai companiei din Seattle au fost adui s conduc operaiunile externe.
Tabelul 1: Prezena internaional a Starbucks
ara
Canada
Japonia
Malaezia
Noua Zeeland
Taiwan
Kuweit
Filipine
Australia
Israel
Austria
Elveia
Germania
Grecia
Mexic
Hawai
Hong Kong
Indonezia
Puerto Rico
Liban
Spania

Modalitatea de intrare
Filial deinut integral
Societate mixt
Liceniere
Liceniere
Societate mixt
Liceniere
Liceniere
Societate mixt
Societate mixt
Liceniere
Liceniere
Societate mixt
Societate mixt
Societate mixt
Societate mixt
Societate mixt
Societate mixt
Societate mixt
Liceniere
Societate mixt

Numele Partenerului
Starbucks Coffee Canada
Sazaby Inc.
Berajaya Group bhd
Restaurant Brands
President Coffee Corp.
Alshaya
Rustans Coffee Corp.
Markus Hofer
Delek Corporation
Bon Appetit Group
Bon Appetit Group
Karstadt Qualle AG
Marinopoulos Brothers
SC de Mexico
Cafe Hawaii Partners
Maxim Caterers Ltd.
PT Mitra A Diperkasa
Puerto Rico Coffee Partners LLC
Alshaya
Grupo Vips

Anul
1996
1996
1998
1998
1998
1999
2000
2000
2001 (operaii nchise n 2003)
2001 (achiziie partener n 2003)
2001 (achiziie partener n 2003)
2002
2002
2002
2002
2000
2002
2002
N.A.
2002

Caseta 1: Modalitile de intrare pe pieele internaionale

Exist ase modaliti principale de a intra pe o pia extern. Acestea sunt: exportul, proiectele la cheie, licenierea, francizarea,
societile mixte cu o firm din ara-gazd i nfiinarea unei filiale deinute integral de ctre compania-mam n ara-gazd. Fiecare
modalitate de intrare are propriile sale avantaje i dezavantaje. Companiile aleg modalitile de intrare pe diferite piee funcie de o
varietate de factori, dintre care se evideniaz natura respectivului produs sau serviciu i condiiile de ptrundere pe pia pentru
respectiva pia strin.
1.

EXPORTUL: Majoritatea companiilor i ncep expansiunea la nivel global prin intermediul exporturilor i mai trziu adopt
i alte modaliti de penetrare. Dei n anii `90 volumul exporturilor n economia mondial a crescut substanial datorit
eliminrii barierelor comerciale, cu toate acestea, exporturile rmn nc o provocare pentru companiile de mici dimensiuni.
Firmele care intenioneaz s apeleze la export trebuie s identifice oportunitile pe pieele strine, s se familiarizeze cu
mecanismele exporturilor i s nvee s gestioneze riscul valutar.
Avantaje: Posibilitatea de implantare pe piaa extern i realizarea de economii de scal.
Dezavantaje: Costurile mari de transport; Barierele comerciale; Problemele cu agenii de marketing locali.

2.

PROIECTELE LA CHEIE: ntr-un proiect la cheie, contractorul gestioneaz fiecare aspect legat de buna finalizare a
proiectului pentru clientul extern, inclusiv formarea personalului operativ. Dup terminarea contractului, clientul strin
primete cheia obiectivului (ex.: fabric) care este gata de operare. Proiectele la cheie sunt frecvente n industria chimic,
farmaceutic i de rafinare a petrolului.
Avantaje: Posibilitatea de a obine ctiguri din exploatarea abilitilor tehnologice n rile n care investiiile strine directe
sunt restricionate sau interzise.
Dezavantaje: Crearea unor competitori eficieni; Lipsa unei prezene de durat pe piaa strin.

3.

LICENIEREA: Licenierea este un aranjament contractual prin care o companie (numit liceniator) ofer drepturile de
proprietate asupra activelor sale intangibile (ex.: patente, invenii, formule, procese, schie, desene, drepturi de autor, mrci
comerciale sau de fabric) unei alte companii (numit liceniat) pentru o perioad determinat de timp. Liceniatorul primete o
tax (royalty fee) din partea liceniatului. De exemplu, la nceputul anilor `60, Xerox a liceniat know-how-ul su xerografic
patentat companiei Fuji-Xerox. Iniial, acest aranjament fusese stabilit pentru 10 ani, dar licena a fost ulterior extins de mai
multe ori. Fuji-Xerox a pltit Xerox o tax (royalty fee) egal cu 5% din ncasrile sale nete din vnzri.
Avantaje: Costurile i riscurile de dezvoltare sunt sczute.
Dezavantaje: Lipsa de control asupra tehnologiei; Incapacitatea de implantare pe piaa extern i de realizare a economiilor de
scal; Incapacitatea de a se implica n coordonarea strategic global.

4|Page
Internaionalizarea afacerilor
4.

FRANCIZAREA: Francizarea este similar licenierii, doar c implic angajament pe termen lung din partea partenerilor. n
procesul francizrii, francizorul nu numai c vinde proprietatea asupra activelor sale intangibile francizatului, dar insist i
asupra faptului c francizatul va respecta regulile de afaceri impuse de ctre francizor. n anumite cazuri, francizorul l asist
pe francizat n conducerea companiei. Francizorul primete o tax de royalty care reprezint, de obicei, un procent din
ncasrile francizatului. Companiile care ofer servicii opteaz, de obicei, pentru franciz. De exemplu, principala modalitate
de expansiune internaional a McDonalds o reprezint francizarea, iar McDonalds stabilete reguli foarte stricte pentru
francizai n ceea ce privete conducerea restaurantelor lor. Regulile vizeaz metodele de preparare a produselor oferite,
politicile de personal i aranjamentul i locaia restaurantelor. McDonalds organizeaz i lanul de distribuie i ofer pregtire
managerial i asisten financiar francizailor si.
Avantaje: Costurile i riscurile de dezvoltare sunt sczute.
Dezavantaje: Lipsa de control asupra tehnologiei; Incapacitatea de implantare pe piaa extern i de realizare a economiilor de
scal; Incapacitatea de a se implica n coordonarea strategic global.

5.

SOCIETILE MIXTE: n contrast cu licenierea i francizarea, societile mixte (joint ventures) permit companiilor s
dein o parte din i s joace un rol n managementul operaiunilor externe. Societile mixte implic mai multe investiii
directe i formare a personalului, asisten managerial i transfer de tehnologie. Societile mixte sunt aranjamente
contractuale n care partenerii pot avea fie participaii egale (equity partnerships), fie inegale (non-equity partnerships) adic
cele n care partenerul din ara-gazd deine o participaie mai mare. n anumite ri, societile mixte reprezint unica
modalitate pentru companiile strine de a-i stabili operaii n exterior.
Avantaje: Accesul la cunotinele partenerilor locali; mprirea costurilor i a riscurilor aferente dezvoltrii; Acceptabilitatea
politic.
Dezavantaje: Lipsa de control asupra tehnologiei; Incapacitatea de a se implica n coordonarea strategic global;
Incapacitatea de implantare pe piaa extern i de realizare a economiilor de scal.

6.

FILIALELE DEINUTE INTEGRAL: ntr-o filial deinut integral, compania deine 100% din aciunile respectivei filiale.
Filialele deinute integral se pot stabili n ri strine prin dou modaliti: o companie poate s i stabileasc noi operaiuni pe
piaa strin prin investiii pe loc gol (greenfield investments) sau poate s achiziioneze o companie de pe piaa rii-gazd i
s i promoveze produsele prin intermediul acelei firme (brownfield investments).
Avantaje: Protejarea tehnologiei; Abilitatea de a se implica n coordonarea strategic global; Abilitatea de implantare pe
piaa extern i de realizare a economiilor de scal.
Dezavantaje: Costurile i riscurile ridicate.

Dup testele de pia care au avut succes, a urmat pregtirea personalului local prin oferirea unui training
de 13 sptmni care s-a desfurat la Seattle. Astfel, Starbucks nu a fcut compromisuri de la principiile sale
fundamentale, oferind buturi bazate pe cafea i linii de producie similare, precum i regulamente i politici
anti-fumat n toate locaiile sale de pe glob.
n momentul n care Starbucks a pus bazele unei societi mixte cu Sazaby Inc. pentru a deschide
magazine Starbucks n Japonia, analitii au considerat c Starbucks avea anse foarte mici de a reui. Aceti
analiti chiar au sftuit Starbucks s renune la principiile anti-fumat i s se asigure c dimensiunea locaiilor
nu va fi mai mare de 155 metri ptrai, din cauza chiriilor foarte mari din Japonia. Cu toate acestea, Starbucks
nu a renunat la principiul su No Smoking, ceea ce a atras foarte multe tinere femei japoneze n locaiile
Starbucks, iar dimensiunea magazinelor a fost pstrat cea din S.U.A. (365-455 metri ptrai). Dovedind c
analitii s-au nelat de aceast dat, Starbucks a devenit o companie de succes n Japonia, iar n primul an de
activitate i-a deschis peste 100 de magazine.
n conformitate cu sursele Starbucks, un rol important l-a avut i faptul c firma american a inut cont de
experiena partenerului japonez. Astfel, Starbucks a profitat de faptul c partenerul su local Sazaby avea
cunotine despre obiceiurile de a consuma cafea n Japonia i a introdus noi produse, precum Green Tea
Frappuccino, care a devenit foarte popular n rndul consumatorilor japonezi.
Starbucks a avut un succes deosebit n atragerea tineretului de pe pieele asiatice, dat fiind faptul c tinerii
din aceast zon erau foarte dornici de a imita cultura american. Starbucks chiar s-a adaptat la cultura local
pentru a ctiga o poziie pe pia. De exemplu, Starbucks a nceput s ofere gogoi cu curry i chifle cu carne n
locaiile deschise pe pieele asiatice, deoarece, n general, asiaticii prefer s mannce ceva n timp ce i servesc
cafeaua.
Analitii au considerat c obiceiul foarte bine mpmntenit de a consuma cafea n Europa va aduce,
deopotriv, provocri i oportuniti pentru Starbucks. Astfel, Starbucks se va confrunta cu concurena foarte
dur a cafenelelor de pe trotuarele bulevardelor din Frana, a locaiilor speciale destinate consumului de cafea
din Viena i a barurilor espresso din Italia, care au dezvoltat o cultur foarte puternic a consumului de cafea pe
Btrnul Continent, oferind europenilor cele mai bune cafele din lume. Totui, executivii Starbucks au comentat
faptul c, dei n Europa se consumau mai demult nite cafele extraordinare, o dat cu sfritul anilor `90 gustul
specific a disprut, lsnd loc pe pia unei companii precum Starbucks. n 1998, Starbucks i-a deschis primul
magazin n Anglia, iar, n curnd, s-a extins pe piaa din Elveia, Germania i Grecia.

5|Page
Internaionalizarea afacerilor

n general, s-a considerat faptul c, dei generaiile mai n vrst dau dovad de mai mult conservatorism
i rmn fidele cafenelelor i barurilor tradiionale, tinerii vor fi atrai de brandul Starbucks. Helmut Spudich,
editor la ziarul vienez Der Standard, afirma c Marea majoritate a cafenelelor din Viena sunt plcute, dar sunt
demodate. Starbucks este considerat a fi la mod. Un alt potenial factor al succesului Starbucks n Europa era
ambiana sa i mediul de nefumtori, complet diferit de barurile i cafenelele tradiionale din Europa. De
asemenea, pentru generaiile tinere, un alt atu Starbucks l-a reprezentat i modul n care clienii se auto-serveau,
dat fiind faptul c s-a demonstrat c tinerilor nu le place s atepte chelnerul care s vin i s le ia comanda.
Conform surselor Starbucks, compania a avut succes n Europa deoarece nu comercializa doar cafea, ci o
adevrat experien, care era unic magazinelor Starbucks. Preedintele Starbucks International considera c
ntr-adevr, cafeaua este bun la Starbucks, dar ea reprezint doar mijlocul, nu i finalitatea. Romana cafelei,
povestea de dragoste, ocazia, socializarea este ceea ce Starbucks vinde de fapt. n ceea ce privete expansiunea
Starbucks n Orientul Mijlociu, compania a mers, n general, pe ideea licenierii (excepie fcnd Israelul, unde a
pus bazele unei societi mixte). Respectnd cultura Orientului Mijlociu, magazinele Starbucks aveau separeuri
special amenajate pentru femei.
n septembrie 2002, Starbucks a anunat c, pn n 2005, va spori numrul locaiilor internaionale la
10.000. Cu toate acestea, analitii au artat faptul c va fi foarte dificil pentru Starbucks s obin profituri pe
pieele internaionale, i foarte curnd s-a dovedit c acetia au avut dreptate.
PROBLEME PE PIEELE INTERNAIONALE
nc de la nceputul anilor 2000, Starbucks s-a confruntat cu o serie de probleme n cadrul operaiunilor
sale internaionale (a se vedea Caseta 2 pentru riscurile pe pieele internaionale). Mediul politic volatil din
Orientul Mijlociu a creat serioase probleme pentru Starbucks. n iulie 2002, studenii arabi au iniiat un boicot
mpotriva bunurilor i serviciilor americane, datorit pretinselor relaii strnse dintre S.U.A. i Israel. Boicotul a
vizat companiile americane, inclusiv Starbucks, Burger King, Coca-Cola i Estee Lauder. Starbucks a fost una
dintre companiile cel mai puternic boicotate, datorit apropierii lui Schultz de comunitatea evreiasc (n 1998,
Schultz a fost decorat de ctre Jerusalem Fund of Aish Ha-Torah, un grup partizan Israelului).
Problema a fost i mai tare agravat atunci cnd s-a auzit c, la unul dintre cursurile sale cu studenii de la
Universitatea din Washington, Schultz a afirmat c una dintre misiunile mele este de a v sensibiliza; nu
trebuie s rmnei imuni la ceea ce se ntmpl n lume n acest moment. Eu cltoresc mult i unul dintre
lucrurile pe care le-am constatat este accentuarea anti-semitismului n Europa, n special n Frana i Anglia.
Abordarea sa nu a fcut dect s nruteasc lucrurile, Schultz declarnd: Ceea ce se ntmpl n Orientul
Mijlociu nu este un caz izolat spaial i temporal. Anti-semitismul se afl la un nivel ridicat nc din anii `30.
Palestinienii nu i fac treaba; ei nu opresc terorismul. Aceste comentarii din partea lui Schultz au dus la
apariia unor proteste furioase din partea rilor arabe i a grupurilor pro-palestiniene din Orientul Mijlociu i
din Europa. Analitii considerau c toate aceste comentarii ale lui Schultz au consolidat prerea c el aciona ca
un reprezentant israelian.
Compania Starbucks s-a distanat de comentariile lui Schultz, afirmnd c acestea reprezentau prerile
sale personale i nu cele ale companiei. Schultz a negat, de asemenea, supoziiile cum c ar fi anti-palestinian i
a dat publicitii o declaraie personal, spunnd c poziia mea a fost ntotdeauna una pro-pace i pentru coexistena n pace a celor dou naiuni. n completarea incidentelor anterior menionate, faptul c S.U.A. au
declarat rzboi Irak-ului la nceputul anului 2003 nu a fcut altceva dect s nruteasc i mai tare situaia
companiei. Datorit faptului c sigurana i era ameninat, Starbucks i-a nchis cele 6 magazine pe care le avea
n Israel.
Starbucks s-a confruntat i cu criticile din partea organizaiilor non-guvernamentale, care au somat
compania s utilizeze boabe de cafea certificate, demonstrnd c acele boabe de cafea au fost crescute i
comercializate innd cont de anumite condiii i criterii economice i sociale. n plus, Starbucks s-a confruntat
i cu problemele datorate recesiunii economice de la nceputul anilor 2000, din ri precum Elveia, Germania i
Japonia, ceea ce a dus la un declin al vnzrilor i ncasrilor sale.
Starbucks s-a confruntat cu o concuren dur pe pieele pe care opera, costuri ridicate de dezvoltare a
afacerii i rezisten din partea clienilor pe pieele internaionale. n special n Europa, s-a constatat faptul c
Starbucks se confrunta cu concurena acerb venit din partea juctorilor locali, cu o poziie bine consolidat pe
pia, care ofereau specialiti de cafea la preuri mai sczute comparativ cu cele practicate de Starbucks. De
exemplu, n Anglia, cafeaua latte mare era vndut de ctre Starbucks la preul de 2,93 $, n timp ce n
cafenelele locale era disponibil la preul de 2,12 $.

6|Page
Internaionalizarea afacerilor

La sfritul anilor `90, Starbucks a observat c traficul n locaiile sale din Japonia cea mai mare pia
extern a companiei se redusese considerabil. S-a observat faptul c, de-a lungul unei perioade de timp,
clienii au optat pentru diverse alte magazine, deoarece nu le mai plcea gustul cafelelor Starbucks. Unul dintre
clieni comenta la un moment dat: Nu m duc niciodat la Starbucks dac pot evita acest lucru. Cafeaua are un
gust artificial. Astfel, vnzrile Starbucks n Japonia au sczut cu peste 17% n 2002. Pentru a-i relansa
vnzrile pe piaa japonez, Starbucks a introdus chiar produse alimentare precum orezul, somonul i brioele
de piersici albe, dar nu a mai reuit s rectige poziia pe pia.
S-a constatat faptul c Starbucks era incapabil s i sporeasc veniturile din operaiunile sale
internaionale din cauza aranjamentelor contractuale complexe, de forma societilor mixte i licenierii. Astfel,
n timp ce compania investea sume enorme n oferirea de training angajailor i promovarea produselor sale, nu
ctiga dect o parte din profiturile totale i taxele de royalty. Cu timpul, s-a constatat c Starbucks nu avea
niciun fel de control asupra costurilor operaionale.
n plus fa de problemele sale pe pieele internaionale, Starbucks a experimentat i probleme
operaionale, generate de lipsa forei de munc calificate i a spaiilor imobiliare adecvate magazinelor sale.
Comentnd cu privire la problemele de ordin operaional cu care se confrunta Starbucks, Maslen a spus: Dac
am putea s calificm angajaii i s gsim spaiile imobiliare adecvate, expansiunea s-ar putea ntmpla peste
noapte. Cerere exist.
Caseta 2: Tipurile de riscuri pe pieele internaionale
n general, o companie care opereaz n mediul de afaceri internaional este expus unei serii de riscuri. Acestea pot fi incluse n diverse
categorii, dup cum urmeaz:
1.

RISCUL STRATEGIC: Companiile multinaionale se confrunt cu un set de riscuri diverse, care nu pot fi toate evaluate
cantitativ. Michael Porter definete cinci fore care influeneaz competitivitatea unei companii: ameninarea substituenilor,
ameninarea noilor intrai n industrie, puterea de negociere a furnizorilor, puterea de negociere a clienilor i intensitatea
concurenei n cadrul industriei. Deciziile strategice ale unei companii trebuie s in cont de toate cele cinci fore de mai sus i
reprezint o surs de risc.

2.

RISCUL OPERAIONAL: Riscul operaional este generat de factorii interni companiei, cum ar fi defectarea mainilor i
aparatelor, problemele din industrie, imperfeciunile n lanul de aprovizionare i distribuie, excesul sau insuficiena stocurilor
.a.m.d. Riscul operaional provoac o scdere n operaiunile zilnice ale companiei. Eficiena global a companiei depinde de
reducerea costurilor i mbunirea proceselor productive, care se pot realiza prin eliminarea deeurilor i a resturilor
rezultate din prelucrare, reducerea variaiilor i a perioadelor de timp neutilizate optim. Cu ct numrul de pri componente i
de procese implicate n producie este mai mare, cu att este mai mare riscul este de a nu obine calitatea dorit a produselor i
standardele de productivitate vizate.

3.

RISCUL POLITIC: Riscul politic se refer la aciunile politice care au un impact negativ asupra companiei. Procesul prin
care se stabilete o relaie de tip cauz-efect ntre factorii politici i ncasrile companiei poart numele de analiz a riscului
politic. Riscul politic nu ine strict de rile n dezvoltare, el existnd chiar i n economiile puternic dezvoltate. n timp ce
riscurile macro-politice (ex.: rzboaiele, manifestaiile anti-globalizare etc.) afecteaz negativ toate companiile din respectiva
ar, riscurile micro-politice (ex.: reglementarea anumitor industrii) afecteaz negativ companiile din cadrul acelei industrii.

4.

RISCUL DE AR: Riscul de ar este un concept mai vast, care cuprinde condiiile de ordin economic, politicile
guvernamentale, condiiile politice i factorii de securitate.

5.

RISCUL TEHNOLOGIC: Riscul tehnologic vizeaz probabilitatea de apariie a efectelor adverse asupra unei afaceri din
cauza unor factori precum nvechirea tehnologiilor existente, costurile de dezvoltare ale unor noi tehnologii, eecul
implementrii unei noi tehnologii i securitatea tranzaciilor electronice.

6.

RISCUL DE MEDIU: Riscul de mediu se poate manifesta n dou forme: compania are de suportat consecinele legale ale
nclcrii reglementrilor n vigoare referitoare la poluarea mediului sau se poate lovi de oprobiul public n cazul n care a
dunat mediului, dar nu exist reglementri specifice aflate n vigoare n acest sens. Managementul riscului de mediu de obicei
nu aduce ctiguri pe termen scurt, aa cum se ntmpl n cazul managementului riscului financiar. n schimb, pe termen lung,
devine, cu siguran, o surs de avantaj competitiv i consolideaz imaginea corporativ.

7|Page
Internaionalizarea afacerilor

PERSPECTIVE VIITOARE
Pentru a deine un control mai bun asupra costurilor operaionale, compania Starbucks s-a decis s caute
noi furnizori pentru articolele de genul cnilor i paharelor. Astfel, a fost raportat faptul c Starbucks se gndea
s achiziioneze cni ieftine de la productorii japonezi, dect s le importe din S.U.A., i planifica s se
aprovizioneze cu bunuri de hrtie (precum farfurii i ceti) din Asia de Sud-Est.
De asemenea, Starbucks a anunat faptul c i va ncetini ritmul de expansiune, prin deschiderea a 80 de
magazine n 2003, comparativ cu cele 115 magazine deschise n 2002. n plus, surse oficiale ale companiei au
declarat c se vor nchide magazinele care nregistrau pierderi. Cu toate acestea, analitii au artat c nchiderea
magazinelor care nregistrau pierderi i adoptarea unor msuri de reducere a costurilor vor spori profitabilitatea
companiei doar pe termen scurt i nu vor genera o cretere viitoare.
Analitii considerau c Starbucks ar trebui s i regndeasc strategia de intrare pe pieele internaionale
i s se axeze pe politica de pre. Dat fiind faptul c Starbucks nu avea datorii i deinea n jur de 300 milioane $
fluxuri de numerar, exista posibilitatea reconsolidrii operaiilor sale externe.
Cu toate acestea, ei au atenionat Starbucks cu privire la riscurile externe generate de un mediu politic i
de afaceri deosebit de volatil la nivel global. Ei considerau c, din cauza tensiunilor crescute dintre S.U.A. i
restul lumii, mediul de afaceri, n special n zonele Orientului Mijlociu i ale Asiei de Sud-Est, devenea din ce n
ce mai volatil. Fiind contient de riscurile cu care se confruntau pe pieele internaionale, Schultz a declarat c:
Nu considerm c succesul pe care l-am nregistrat este unul permanent. De asemenea, suntem contieni de
faptul c, din cnd n cnd, noi suntem cei care trebuie s demonstrm c meritm acest succes, dat fiind faptul
c s-au scris multe lucruri i c exist o sensibilitate mai mare ca oricnd cu privire la S.U.A. i la companiile
americane. Acestea sunt primele momente ale creterii i dezvoltrii internaionale ale companiei. Cu siguran,
Starbucks are la dispoziie o lume ntreag pentru a se internaionaliza.
Astfel, numai timpul va decide dac Starbucks va fi n stare s-i pstreze i s-i consolideze succesul pe
pieele internaionale.
Alte informaii despre Starbucks n prezent:
- Starbucks servete cafea la filtru, buturi fierbini pe baz de espresso, ceai i buturi cu ghea. La
acestea se adaug produse de patiserie, salate i sandwich-uri. Prin divizia Starbucks Entertainment i
brandul Hear Music, compania s-a lansat i n industria de muzic, film i carte.
- Lanul Starbucks are n prezent 7.521 de cafenele proprii i 5.647 de cafenele sub licen sau societi
mixte, n 39 de ri.
- Starbucks i propune s ajung s opereze 40.000 de magazine n toat lumea, dintre care 20.000 n afara
Statelor Unite (o bun parte din acestea n China).
- Potrivit justificrii oficiale a companiei, fumatul este interzis pentru a asigura c aroma cafelei nu este
alterat. Starbucks i-a rugat, de asemenea, angajaii s nu poarte parfumuri puternice, din acelai motiv.
- Starbucks este considerat de unii, n special de membrii micrii antiglobalizare, drept un simbol al
problemelor puse de globalizare. Mai muli activiti au realizat website-uri, criticnd politicile companiei,
condiiile de munc i impactul asupra mediului, considernd Starbucks un bun exemplu de imperialism
cultural i economic al S.U.A..

8|Page
Internaionalizarea afacerilor

Figura 1: Evoluia logo-urilor Starbucks de-a lungul timpului

Legend:
A) Gravura unei sirene cu dou cozi (secolul 15);
B) Primul logo Starbucks (1971-1987);
C) Logo-ul Il Giornale;
D) Fuziunea dintre Starbucks i Il Gironale (1987-1992);
E) Logo-ul Starbucks reproiectat (1992 - prezent);
F) Actualul logo Starbucks, o reactualizare a celui original.
Sursa: http://www.seriouseats.com/2008/04/the-changing-face-of-starbucks.html