Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
CAPITOLUL 4 Sistemul Managerial Al Organizatiei PDF
CAPITOLUL 4 Sistemul Managerial Al Organizatiei PDF
ION VERBONCU
FU N D A ME N T E L E M A N A G E ME N T U L U I
ORGANIZAIEI
C A PI TO LU L 4
S I S T E M U L D E M A N A G E M E N T A L O R G A N I ZA I E I
1. CUPRINS CAPITOL
Sistemul managerial al organizaiei
Principalele aspecte abordate
4.1. Conceptul de sistem managerial al organizaiei
4 . 2 . S u b s i s t e mu l d e c i z i o n a l a l f i r m e i
4.2.1. Definirea i structura sistemului decizional
4 . 2 . 2 . D e c i z i a m a n a g e r i a l - p r i n c i p a l a c o mp o n e n t a s i s t e m u l u i
d ecizio n al
4.2.3. Riscurile i decizia organizaional
4.2.4. Decidentul quasifactotum n organizaie
4.2.5. Funciile sistemului decizional
4.3. Subsistemul metodologico-managerial al organizaiei
4.3.1. Definirea i principalele componente ale sistemului metodologico managerial
4.3.2. Sistemele, metodele i tehnicile manageriale
4.3.3. Caracteristicile subsistemului metodologico-managerial
4.3.4. Funciile sistemului metodologico-managerial
4.3.5. Extinderea utilizrii sistemelor, metodelor i tehnicilor manageriale condiie a supravieuirii i dezvoltrii firmelor
4 . 4 . S u b s i s t e mu l i n f o r m a i o n a l
4.4.1. Definirea sistemului informaional al organizaiei
4.4.2. Componentele sistemului informaional
4.4.2.1. Data i informaia
4.4.2.2. Circuitele i fluxurile informaionale
4.4.2.3. Procedurile informaionale
4.4.2.4. Mijloacele de tratare a informaiilor
4.4.3. Importana i funciile sistemului informaional al organizaiei
4.5. Subsistemul organizatoric
4.5.1.Definirea i componentele principale ale sistemului organizatoric
4.5.2.Definirea i componentele organizrii procesuale
4.5.3.Funciunile firmei
4.5.3.1. Funciunea de cercetare-dezvoltare
4.5.3.2. Funciunea comercial
4 . 5 .3 . 3 . F un c iu n ea d e p r o d uci e
4 . 5 .3 . 4 . F un c iu n ea f i n an ci ar co n t ab i l
4 . 5 .3 . 5 . F un c iu n ea d e p er s on a l
4.5.3.6. Interdependenele funciunilor organizaiei
4 . 5 .4 . O r gan iz ar ea s tr u ctu r al
4 . 5 . 4 . 1 D e f i n i r e a i i mp o r t a n a s t r u c t u r i i o r g a n i z a t o r i c e
4 . 5 . 4 . 2 C o mp o n e n t e l e s t r u c t u r i i o r g a n i z a t o r i c e
4 .5 . 4 .3 Cl as if ic ar ea s tr u ct ur i lo r o r g an i z at or i ce
4.5.4.4. Modaliti de prezentare a structurii organizatorice a
firmei
4 . 5 . 5 . I n t e r d e p e n d e n a d i n t r e o r g a n i z a r e a f o r ma l i o r g a n i z a r e a
i n f o r ma l
4.5.5.1. Conceptul de organizare informal
4.5.5.2 Interdependenele ntre organizarea formal i informal
4.5.6. Funciile subsistemului organizatoric
Bibliografie
3. TEXTUL CAPITOLULUI
4.1. Conceptul de sistem de management al organizaiei
Definiie
S i s t em u l d e m a n a g e m en t a l o rg a n i za i e i p o a t e f i d ef i n i t c a a n s a m b lu l e l em e n t el o r
cu ca ra ct e r d ec i zio n a l, o rg an i za t o ri c, i n fo rm a i on a l , m o ti v a i on a l etc. d i n ca d ru l
o r g a n i za i e i , p r i n i n t e r m e d i u l c r u i a s e e x e r c i t a n s a m b l u l p r o c e s e l o r i r e l a i i l o r
d e ma n a g em en t , n v ed er ea ob i n eri i u n ei e fi ca cit i i ef i ci en e c t m a i m a ri .
Subsisteme
componente
F i g . 1 . S i s t e m u l d e m a n a g e me n t
Subsistemul
organizatoric
Subsistemul
informaional
Subsistemul
decizional
Subsistemul
metodologic
Analogia sistem
maangerial-om
SISTEMUL MANAGERIAL
Sistemul nervos
Sistemul decizional
Sistemul osos
Sistemul organizatoric
Sistemul circulatoriu
Sistemul informaional
Sistemul de cunotine
Sistemul metodologiomanagerial
Definiie
n esen, prin sistemul decizional al unei organizaii desemnm ansamblul deciziilor
adoptate i aplicate n cadrul su, structurate corespunztor sistemului de obiective
urmrite i configuraiei ierarhiei manageriale.
Tipologia
deciziilor
Criterii de
clasificare
1
Orizont i
implicaii,
Tipuri de
decizii
2
strategice
tactice
Caracteristici principale
Exemple
3
se refer la o perioad mai
mare de un an, de regul 3-5
ani;
- contribuie nemijlocit la
realizarea de obiective
fundamentale sau derivate 1;
- vizeaz fie ansamblul
activitilor firmei, fie
principalele sale componente;
- adesea se adopt la nivelul
managementului superior n
grup;
- se integreaz n strategii,
planuri sau programe pe
termen lung sau mediu
- se refer de regul la
perioade cuprinse ntre 2-0,5
ani;
- contribuie nemijlocit la
realizarea de obiective derivate
1 i 2;
-vizeaz fie ansamblul de
4
Aprobarea efecturii unei
investiii n societatea
comercial X, n valoare de
50 milioane lei, n vederea
construirii unei noi secii de
producie n care se va realiza
produsul y, asigurndu-se o
mbuntire a structurii de
producie i o cretere anual a
cifre de afaceri cu 200 mil. lei.
Nr.
crt.
0
Criterii de
clasificare
1
Tipuri de
decizii
2
curente
2.
Ealonul
managerial
superior
mediu
inferior
3.
Frecvena
periodice
aleatorii
unice
Caracteristici principale
3
activiti, fie cteva activiti
cu implicaii apreciabile asupra
celorlalte domenii;
- se adopt la nivelul
managementului superior, n
grup sau individual;
- se integreaz n politici,
programe i planuri anuale, i
semestriale
se refer de regul la perioade
de maximum cteva luni;
- contribuie nemijlocit la
realizarea de obiective
individuale, specifice i, mai
rar, derivate 2;
- predomin n exclusivitate la
nivelul managementului
inferior i mediu
- se adopt de ealonul
superior al managementului
(organismele de management
participativ, managerul
general);
- o parte apreciabil sunt
decizii strategice i tactice;
- se adopt de ealonul mediu
al managementului alctuit din
efii de servicii, secii i
ateliere;
- majoritatea sunt curente i
tactice;
- se adopt de ctre ealonul
inferior al managementului
alctuit din efii de birouri i
echipe;
- sunt numai decizii curente;
Exemple
4
costurilor pe produs de 30%
Repartizarea zilnic a
sarcinilor de producie y,
pentru a fi realizate de
membrii echipei x, de ctre
eful de echip z.
Nr.
crt.
0
Criterii de
clasificare
1
4.
Posibilitatea
anticiprii
Tipuri de
decizii
2
anticipate
imprevizibile
5.
Amploarea
sferei decizionale a
decidentului
integrale
avizate
6.
Sfera de
cuprindere a
decidentului
participative
individuale
Caracteristici principale
Exemple
3
- eficacitatea lor depinde
decisiv de potenialul
decizional al decidentului
- perioada adoptrii i
principalele elemente implicate
se cunosc cu mult timp nainte;
- predomin n firmele conduse
tiinific;
- sunt n cvasitotalitate
periodice.
- perioada adoptrii i
principalele elemente implicate
se cunosc doar cu puin timp
nainte;
- depind decisiv de intuiia i
capacitatea decizional ale
managerilor implicai
- se adopt din iniiativa
decidentului, fr a fi necesar
avizul ealonului ierarhic
superior;
- de regul sunt curente,
periodice i anticipate
- aplicarea lor este condiionat
de avizarea la nivelul
ealonului ierarhic superior;
- sunt frecvent strategice i
tactice;
- se adopt mai frecvent n
firmele mici i n societile
comerciale i regiile puternic
centralizate i cu un stil
managerial autoritar,
- se adopt de organisme de
management participativ
- majoritatea sunt decizii
strategice i tactice;
- consum mare de timp,
reflectat, de regul, n gradul
de fundamentare superior
- se adopt de ctre un cadru
de conducere;
- se bazeaz adesea n
exclusivitate pe experiena i
capacitatea decizional a
managerului respectiv;
- cost mai ieftin dect
deciziile participative;
4
trepidaiilor noului utilaj x n
curs de montare.
Idem de la decizia curent
Modificarea de ctre
managerul general al societii
comerciale x a sistemului de
eviden a personalului utilizat
n cadrul serviciului personalnvmnt.
Eliberarea domnului P.A. din
funcia de ing. ef de ctre
managerul general, n baza
avizului Consiliului de
administraie al societii
Definiia
deciziei
Decizia este cursul de aciune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective.
Definiia
deciziei
manageriale
Decizia managerial poate fi definit ca acea decizie care are urmri nemijlocite asupra
deciziilor i aciunilor a cel puin unei alte persoane.
Pentru a releva mai pregnant specificul deciziei manageriale prezentm
principalele elemente, care o deosebesc de cotidiana decizie personal pe
care o adopt fiecare dintre noi de nenumrate ori zilnic (prezentarea
coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizaiei, capitolul 4).
Definiia
procesului
decizional
n esen, procesul decizional const n ansamblul fazelor prin intermediul crora se
pregtete, adopt, aplic i evalueaz decizia managerial i a cror derulare necesit o
perioad relativ ndelungat.
Definiia
decidentului
Definiia
mediului ambiant
Mediul ambiant decizional const n ansamblul elementelor endogene i exogene
organizaiei, care alctuiesc situaia decizional, caracterizate prin manifestarea unor
influene directe i indirecte semnificative asupra coninutului i rezultatelor deciziei
manageriale
Tipurile de
situaii
decizionale
Inevitabilitatea
riscurilor
decizionale
Tehnologice
Producie de mas
Riscuri n plus
Mijloace de producie
FIRM
Riscuri n plus
- riscuri
tehnologice
- defecte de
funcionare
-riscuri n
-aprovizionare
i transport
- pierderi
importante
Riscuri n plus
- riscul de
funcionare
Riscuri politice
- echilibrul local
- sindicate
-exporturi
- riscuri
poteniale de
baz
- riscuri
strategice
Responsabiliti
Riscuri n plus
Riscuri sociale
Riscuri n plus
-dependena de
filier
-riscuri
valutare
Specializare a firmei
Dimensiune economic
-riscul de
funcionare
- accidente de
lucru
- servicii
- salarii
Riscuri n plus
Riscuri n plus
- pierderi
interne,
poteniale
-riscul de
funcionare
Riscuri n plus
- riscul de
faliment
- fragilitatea
echilibrului
financiar
Economie
Definiie
Decidentul este reprezentat de persoana sau un grup de persoane care n virtutea sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor atribuite, adopt decizii manageriale
Evoluii la
nivelul
decidentului
Informaionale
Rolurile
managerilor
Monitor
Diseminator de informaii
Purttor de cuvnt
Decizionale
ntreprinztor
Mnuitor de disfuncionaliti
Alocator de resurse
Negociator
Definiie
Sistemul metodologico-managerial sau sistemul de metode i tehnici manageriale poate fi definit
ca ansamblul de sisteme (metode complexe), metode i tehnici utilizate n conceperea i
exercitarea funciilor i relaiilor manageriale n cadrul unei organizaii.
Referitor la coninutul i formulrile ncorporate n definiia de mai sus
se impun dou precizri noionale pentru a evita orice confuzii sau
nenelegeri.
Precizri
noionale
Sisteme
manageriale
Metode
manageriale
Tehnici
manageriale
Tipic
mana- 1
geriale
Tipologia
componentelor
Asimi2 late
managerial
Metode i tehnici
sociologice
Metode i tehnici
informatice
Metode i tehnici
psihologice
Metode i tehnici
tehnologice
Metode i tehnici din
alte tiine
Definiie
Sistemul managerial (metoda managerial complex) este o construcie managerial coerent, riguroas i complex, cu faze, componente, reguli etc. precis conturate, prin
intermediul creia se exercit ansamblul proceselor i relaiilor manageriale dintr-o
organizaie sau o parte apreciabil a acestora.
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 4).
Definiia
metodei
manageriale
Metoda managerial este o construcie managerial coerent i riguroas, ce ncorporeaz faze, componente, reguli etc. precis conturate, prin intermediul creia se exercit
un segment restrns al proceselor sau relaiilor manageriale dintr-o organizaie, cu efecte
localizate de regul la nivelul unui numr redus de manageri i compartimente din
organizaie. Metodele manageriale au o istorie ndelungat, unele dintre ele fiind utilizate
nc din comuna primitiv
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 4).
Sistemele de management se deosebesc de metodele de management n
special n ceea ce privete sfera de cuprindere i complexitatea. (prezentarea
coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizaiei, capitolul 4).
Definiie
Tehnica managerial este o construcie managerial relativ simpl, prin
intermediul su exercitndu-se o anumit sarcin de conducere, impactul su
limitndu-se la nivelul unui manager.
(prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 4).
Elemente
metodologice
asimilate
managerial
Nr.
crt.
Denumirea metodei
0
1
1
ABC
2
Previziune i organizare
Previziune i organizare
Algoritmul DeutschMartin
Aliana strategic
ALSCAL
Control-evaluare
Amprenta organizaiei
(organization print)
Auditul culturii
manageriale
Analiza morfologic
Previziune i control
evaluare
Control-evaluare
6
7
8
9
10
11
12
13
14
Analiza postului
Analiza valorii
Analiza variabilelor
organizaionale
Aprecierea (Rating)
Aprecierea
funcional
Aprecierea global
Arborele de luare a
deciziei
Previziune i organizare
Previziune i organizare
Organizare i antrenare
Organizare
Organizare
Tabelul 2
Subsisteme ale managementului organizaiei n
cadrul crora se
utilizeaz cu prioritate
3
Decizional i
organizatoric
Decizional
Decizional i
organizatoric
Ansamblul sistemului
de management
Decizional
Ansamblul sistemului
de management
Ansamblul sistemului
de management
Organizatoric
Organizatoric
Organizatoric
Procesul de management
n ansamblul su
Organizare i antrenare
Organizatoric
Organizatoric
Organizare i antrenare
Previziune
Organizatoric
Decizional
Nr.
crt.
0
15
16
Denumirea metodei
17
18
1
Arborele de pertinen
Autofotografierea
zilei de munc
Bedeaux
Benchmarking
19
Brainstorming
20
Brainwriting (635)
21
22
Brish
Carnetul colectiv
Ansamblul procesului de
management
Ansamblul procesului de
management
Organizare
Previziune i organizare
23
24
25
CEGOS
Cercurile de calitate
Check-list (Lista de
control)
Chestionarul
26
27
28
29
30
31
5W 2H
Coeficientul de
corelaie
Coeficientul de
regresie
COM
33
34
Compararea n funcie
de principalele
ipostaze ale
variabilelor
organizaionale
Compararea pe grupe
de uniti
Costurile standard
CPM
35
Cronometrarea
36
Cutia cu idei
37
Delegarea
38
Delbecq
32
Organizare i antrenare
Control evaluare
Organizare
Organizatoric
Decizional i
informaional
Ansamblul sistemului
de management
Ansamblul sistemului
de management
Organizatoric
Decizionalorganizatoric
Organizatoric
Organizatoric
Ansamblul sistemului
de management
Ansamblul sistemului
de management
Organizatoric
Organizatoric i
informaional
Organizatoric i
informaional
Organizatoric i
informaional
Organizatoric
Organizare
Organizatoric
Previziune i organizare
Previziune - organizare,
control - evaluare
Organizare i antrenare
control evaluare
Previziune, organizare i
antrenare
Ansamblul procesului de
management
Previziune, organizare i
antrenare
Organizatoric
Organizatoric i
informaional
Organizatoric
Organizare
Organizare i antrenare
Ansamblul procesului de
management
Ansamblul procesului de
management
Previziune i organizare
Organizare i previziune
Organizare i previziune
Organizare i previziune
Ansamblul sistemului
de management
Sistemul de
management
Decizional i
organizatoric
Nr.
crt.
Denumirea metodei
0
39
40
1
Delphi
Diagnosticarea
41
42
43
44
Diagrama ASME
Diagrama complex
Diagrama SCOM
Drumul critic
45
ELECTRE
46
Extrapolarea
47
Filmarea zilei de
munc
Fotografierea zilei de
munc
Graficul de munc al
managerului
Gant
48
49
50
51
52
53
54
55
56
mbogirea postului
Intervievarea
57
ISO 9000-14000
58
59
Jocul managerial
Just in time (JIT)
60
Kaizen
61
Lanul valorii
62
63
Lrgirea postului
LIFO (orientarea
vieii)
Lista atributelor
(Tehnica lui
Crawford)
64
Nr.
crt.
Denumirea metodei
1
Managementul
calitii totale (TMQ)
Management
matriceal
Management
participativ
Management prin
bugete
Management prin
costuri
Management prin
excepii
Management prin
obiective
2
Ansamblul procesului de
management
Ansamblul procesului de
management
Ansamblul procesului de
management
Ansamblul procesului de
management
Ansamblul procesului de
management
Ansamblul procesului de
management
Ansamblul procesului de
management
Management pe
produs
Management prin
proiecte
Matricea
descoperirilor
Metoda distanei
tehnice
Metoda potenialelor
Ansamblul procesului de
management
Ansamblul procesului de
management
Previziune i organizare
Previziune
Previziune
82
Metoda Markowitz
Metoda valorii
actualizate
Metoda scenariului
Microobservri
instantanee
Modelul reelei
obiectivelor multiple
ncorporate
Monte Carlo
83
84
85
86
87
Notaia
Observri instantanee
Orlograma
Organigrama
ORTID
88
PERT
0
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
Previziune i organizare
Previziune i organizare
Previziune
Organizare, antrenare i
control-evaluare
Previziune, antrenare i
control-evaluare
Decizional
Organizatoric
Organizare
Ansamblul sistemului
de management
Organizatoric
Organizatoric
Organizatoric
Organizatoric
Ansamblul sistemului
de management
Organizatoric i
informaional
Control-evaluare
Organizare
Organizare
Organizare
Previziune, organizare i
antrenare
Organizare, coordonare,
control-evaluare
Decizional i
organizatoric
Nr.
crt.
Denumirea metodei
0
89
90
91
1
Phill Carol
Planul de afaceri
Planul carierei
2
Organizare
Previziune
Antrenare
92
Planul schemei
tehnologice
Programarea
dinamic
Programarea liniar
Propex
Punctul critic (breakpoint)
Raportul de corelaie
Reengineering
Organizare
Organizare
Organizatoric
Organizare
Previziune
Previziune
Organizatoric
Decizional
Decizional
Previziune
Ansamblul procesului de
management
Organizare i antrenare
Antrenare
Decizional
Ansamblul sistemului
de management
Organizatoric
Decizional
Previziune i controlevaluare
Previziune
93
94
95
96
97
98
99
100
101
Rotaia pe post
Schema beneficiilor
flexibile
Schema bloc
102
Sesiunea Philips 66
103
Sinetica
104
SCOP
105
Simularea decizional
Ansamblul procesului de
management
Ansamblul procesului de
management
Previziune
106
Sistemul expert
Previziune i organizare
107
SSA
Previziune
108
Synaps
109
edina
110
SWOT
111
Tabloul de bord
112
Tabelul de luare a
deciziilor
Teoria irurilor de
ateptare
Ansamblul procesului de
management
Ansamblul procesului de
management
Previziune i controlevaluare
Ansamblul procesului de
management
Previziune
Ansamblul sistemului
de management
Ansamblul sistemului
de management
Ansamblul sistemului
de management
Ansamblul sistemului
de management
Ansamblul sistemului
de management
Decizional i
informaional
Decizional i
organizatoric
Ansamblul sistemului
de management
Ansamblul sistemului
de management
Ansamblul sistemului
de management
Ansamblul sistemului
de management
Decizional
Previziune
Organizatoric
113
Nr.
crt.
Denumirea metodei
0
114
1
Tehnica Gordon
115
Test de analiz a
personalitii
Timpi standard
administrativi
Tarif-or-main
Work-factory
116
117
118
2
Ansamblul procesului de
management
Control-evaluare
Control-evaluare
Organizatoric
Antrenare
Control-evaluare
Organizatoric
Organizatoric
Principalele
caracteristici
Pluridisciplinitatea
instrumentarului
Pronunatul caracter
formalizat
Eterogenitatea
componentelor
sistemului
Caracteristici
Puternica specificitate
organizaional a
sistemului managerial
Caracter integrator la
nivel organizaional
Ritm alert de uzur
moral a metodelor i
tehnicilor manageriale
Amplificarea
funcionalitii i
competitivitii
organizaiei
Funcii
Dezvoltarea potenialului
personalului managerial
i de execuie
Scientizarea activitilor
manageriale
Necesitatea
extinderii utilizrii
instrumentarului
managerial
Definiie
Sistemul informaional poate fi definit ca ansamblul datelor, informaiilor, fluxurilor i
circuitelor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor menite s
contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor organizaiei.
Raporturile
sistem
informaionalsistem informatic
SISTEM INFORMA|IONAL
SISTEM INFORMATIC
MIJLOACE
Automatizate
Manuale
Mecanizate
Prelucrarea informaiilor
FAZE
Vehicularea informaiilor
F i g u r a n r . 8 . R a p o r t u l d i n t r e s i s t e m u l i n f o r ma i o n a l i s i s t e mu l i n f o r ma t i c
Caracterul
realist
Definiia
managementului
informaiei
Potrivit lui Larry English10, prin management al informaiei desemnm folosirea principiilor
manageriale referitoare la previziune, organizare i ncadrare cu personal, coordonare i
Tehnologia informaional
Sistem
informaional
Sistem
informaional
Managementul informaiei
Noua
paradigm
SISTEMUL INFORMAIONAL
Date i informaii
Circuite i fluxuri
informaionale
Proceduri
informaionale
Mijloace de
tratare a
informaiilor
Definiia datei
Data reprezint descrierea cifric sau letric a unor aciuni, procese, fapte,
fenomene, referitoare la organizaie sau la procese din afara sa, care intereseaz
managementul acesteia.
Definiia
informaiei
Unele date au caracter de informaii, care sunt cele mai importante din
punct de vedere managerial.
Prin informaie, din punct de vedere al managementului, desemnm acele date care
aduc adresantului un spor de cunoatere privind direct i indirect organizaia respectiv,
ce i furnizeaz elemente noi, utilizabile n realizarea sarcinilor ce-i revin n cadrul
respectivei organizaiei.
n virtutea acestei caliti, informaia reprezint temeiul principal al
declanrii deciziilor i aciunilor n cadrul organizaiei.
Lucrrile de specialitate privind managementul firmei fac frecvente referiri la
informaia economic (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4).
Informaiile din cadrul organizaiilor sunt deosebit de complexe. n
vederea facilitrii caracterizrii lor le clasificm n funcie de mai multe
criterii (vezi tabelul nr. 3), ce permit relevarea unor faete semnificative pentru
managementul organizaiilor.
Tabelul nr. 3
Tipologia informaiilor
Nr.
crt.
0
Criterii de
clasificare
1
Categorii de
informaii
2
Caracteristici principale
-
Orale
1
Mod de
exprimare
Scrise
Audiovizuale
Grad de
prelucrare
Primare
(de baz)
Intermediare
3
expuse prin viu grai
nu implic investiii n mijloace de
tratare a informaiilor
nuanate
vitez mare de circulaie
nu sunt controlabile
las loc de interpretri
consemnate de regul pe hrtie
pot fi pstrate nealterate timp
ndelungat
implic cheltuieli moderate
consemnarea lor necesit un consum
de timp apreciabil
se adreseaz concomitent vzului i
auzului
implic aparatur special
(calculatoare, terminale, circuit de
televiziune local, tablouri de
comand speciale .a.)
vitez mare de circulaie (indiferent
de distane)
capacitate de sugestie i nuanare
ridicat
pot fi consemnate integral i rapid
costisitoare
sunt rezultatul unui proces de
prelucrare informaional
caracter analitic
pronunat informative
foarte diverse
cele mai rspndite la nivelul
executanilor
se afl n diferite faze de prelucrare
informaional
cele mai rspndite la nivelul
personalului funcionresc i al
managerilor de nivel inferior
Finale
Direcie a
vehiculrii
Ascendente
Orizontale
Mod de
organizare a
nregistrrii
i
prelucrrii
Tehnicooperative
De eviden
Statistice
Provenien
Exogene
Endogene
Interne
Destinaie
Externe
Obligativitatea pentru
adresant
Imperative
Nonimperative
Natura
proceselor
Cercetaredezvoltare
reflectate
Comerciale
Producie
Financiarcontabile
Personal
Complexe
Definiia
circuitului
informaional
Definiia
fluxului
informaional
Fluxul informaional reprezint cantitatea de informaii care este vehiculat ntre emitorul
i beneficiarul pe circuitul informaional, caracterizat prin anumite caracteristici - lungime,
vitez de deplasare, fiabilitate, cost etc.
Caracteristic organizaiei moderne este marea varietate de circuite i
fluxuri informaionale, aa cum rezult i din clasificarea lor n funcie de
principalele criterii considerate de specialiti, prezentate n tabelul nr. 4.
Tabelul nr. 4
Tipologia circuitelor informaionale
Tipologia
circuitelor
informaionale
Nr.
crt.
Criterii de
clasificare
Tip de flux
informaion
al
2
Principale caracteristici
-
Direcia de
vehiculare
i
caracteristicile
organizatorice ale
extremitilor
Vertical
Orizontal
3
se stabilete ntre posturi
sau compartimente situate
pe niveluri ierarhice
diferite, ntre care exist
relaii de subordonare
nemijlocit
vehiculeaz informaii
ascendente i descendente
fundamentul organizatoric
este reprezentat de relaiile
ierarhice
se stabilete ntre posturi i
compartimente situate pe
acelai nivel ierarhic
vehiculeaz infor-maii
orizontale
fundamentul organizatoric
este reprezentat de relaiile
de cooperare sau
funcionale
Exemple
4
Transmiterea
rapoartelor
zilnice privind
prezena la
lucru, ntre un
funcionar al
compartimentul
ui comercial i
eful acestuia
Transmiterea
informaiilor
privind situaia
forei de munc,
de ctre eful
serviciului
personalretribuire efului serviciului
plan- dezvoltare
cu ocazia unei
analize a stadiului realizrii
strategiei
organizaiei
D e b i t u l in fo r m a io n a l r e p r e z in t c a n ti ta te a d e i n f o r m a i i c e p o a t e f i t r a s p o r t a t n tr - o
u n ita te d e t i m p p r in tr - u n c ir c u i t in fo r m a io n a l.
Oblic
Frecvena
producerii
Periodic
Ocazional
predomin n cadrul
organizaiilor ca urmare a
caracterului ciclic al
proceselor de execuie i
manageriale
se stabilete cu o frecven
aleatorie
fundamentul producerii lor
l reprezint situaiile
inedite, endogene sau
exogene firmei
Transmiterea
documentaiilor
tehnologice de
ctre eful
atelierului de
proiectri
tehnologice,
efului echipei
de sculeri n
vederea
realizrii SDVurilor
Transmiterea
sptmnal de
ctre efii
seciilor de
producie
inginerului ef, a
situaiei
realizrii
programelor de
producie
Transmiterea de
ctre managerul
economic a
informaiilor
privind blocarea
contului curent
la banc,
managerului
general
Definiie
Caracteristici
Detaliate
Sofisticate
Formalizate
Economice
Operaionale
Informatizate
Definiie
Totalitatea elementelor tehnico-materiale utilizate pentru culegerea, nregistrarea,
transmiterea, prelucrarea, interpretarea i stocarea datelor i informaiilor reprezint
mijloacele de tratare a informaiilor, (de la cele mai simple (creion), la cele mai complexe
(computer)
Clasificarea
mijloacelor de
tratare a
informaiilor
Categoria de
mijloace
1
Sfera de cuprindere
-
Manuale
Principalele caracteristici
2
instrumente
clasice (stilou, pix,
creion etc.)
main de
dactilografiat
main de calcul
manual
-
- echipamente
mecanografice
(maina cu cartele
perforate etc.)
Mecanizate
(pe cale de
dispariie)
Automatizate
- computere,
- servere etc.
3
intrarea manual a informaiilor
direct sau cu ajutorul
claviaturii
absena memoriei interne sau
memoriei foarte limitat
ieirea informaiilor pe hrtie n
una sau mai multe exemplare
posibiliti de programare foarte
reduse sau absena lor
producerea a numeroase greeli
vitez redus de tratare a
informaiilor
uurina identificrii greelilor
cost relativ sczut.
utilizarea cartelei ca suport
material pentru informaii
existena unei memorii interne
limitate
ieirea informaiilor consemnate
pe hrtie n unul sau mai multe
exemplare
vitez de prelucrare mai mare
dect la mijloacele manuale, dar
totui redus
imposibilitatea utilizrii de
modele complexe, cu un mare
numr de variabile
costuri mai reduse dect la
precedentele, mijloace de
tratare a informaiilor, dar
relativ modeste
purttori de informaii evoluai
(dischete etc.)
colectarea i transmiterea
automat a datelor
Evoluii actuale
Funciile
subsistemului
informaionale
Decizional
Documentare
Funcii
Operaional
Educaional
Dimensiunile
informaiei
Definiia
sistemului
organizatoric
C o m p o n e n t a s i s t e m u l u i d e m a n a g e me n t a l o r g a n i z a i e i c e a m a i
c o n c r e t o c o n s t i t u i e s u b s i s t e mu l o r g a n i z a t o r i c , c e e a c e e x p l i c d e c e i - a u
f o s t c o n s a c r a t e ma j o r i t a t e a s t u d i i l o r n p r i m e l e d e c e n i i a l e d e z v o l t r i i
t i i n e i m a n a g e me n t u l u i .
Definiia
organizrii
formale
Prin organizarea formal definim ansamblul elementelor organizatorice din cadrul firmei,
stabilite de ctre management prin regulamentul de organizare i funcionare, organigrame,
descrieri de funcii i posturi etc.
Definiia
organizrii
informale
Definiia
obiectivelor
Tipuri de
obiective
Obiective individuale
2 3 4 5 6 7 8 9 10
11
12
F i g . 1 3 . P i r a mi d a o b i e c t i v e l o r o r g a n i z a i e i
n funcie de coninut, organizarea firmei mbrac dou forme principale:
organizarea procesual i organizarea structural.
Definiia
organizrii
procesuale
Organizarea procesual const, n esen, n stabilirea principalelor categorii de munc, a
proceselor necesare realizrii ansamblului de obiective ale firmei.
Definiia
funciunii
Definiia
activitii
Definiia
atribuiei
Prin atribuie desemnm un proces de munc precis conturat, care se execut periodic i
uneori continuu, ce implic cunotine specializate i concur la realizarea unui obiectiv
specific.
Definiia
sarcinii
S a r c i n a r e p r e z i n t o c o m p o n e n t d e b a z a u n u i p r oc e s d e m u n c c o m p l e x s a u u n
p ro ces d e m un c s im p l u ce co n t ri b u ie la r ea l i za rea u nu i ob iect i v in d iv id ua l , ca re, d e
r eg u l , s e a t rib u ie s p r e rea li za re un ei s in g u re p ers o an e.
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 4).
Caracterizare
Organizarea procesual are n bun msur un caracter general, n
a organizrii
sensul
c
este aceeai n elementele sale eseniale n toate organizaiile din
procesuale
Amplificarea
progresului
tiinifico-tehnic
Definiia
funciunii de
cercetaredezvoltare
Principalele
activiti
componente
Definiie
Fu n c iun ea com e rci a l n co rp or ea z a n s amb l u l p ro c es e lo r d e cun o a t ere a ce re ri i i
o fert e i p i e ei , d e p ro cu ra re n emi j lo ci t a ma t er ii lo r p ri me, m a teri a l el o r,
e c h i p a m e n t e l o r d e p r o d u c i e e t c . n e c e s a r e d e s f u r r i i p r o d u c i e i f i r m e i i d e v n za r e
a p ro du s el o r, s em if a bri cat el o r i s ev i ci i l or ac es t eia .
Activiti
componente
A. Aprovizionarea tehnico-material
A c t iv it a t ea d e ap ro v i zi o n a r e a f i rm e i r eu n e t e a n s a m b lu l
a t ri b u ii lo r p ri n ca re s e as ig u r p ro cu ra rea m a t er i il o r p ri m e,
m a t eria l elo r, co m b u stib i lu l u i, ech ip a m ent el o r d e p ro du c ie i a
a lt o r fa ct o ri m a t eria li d e p ro du ci e n eces a ri real i z rii
o b i ecti v e lo r s o c i et ii co me rcia l e s au reg i ei a u t on om e.
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 4).
B. Vnzarea
A c t iv it a t ea d e v n za r e r eu n e t e a n s a mb lu l a t ri b u iil o r p ri n ca r e
s e a s ig u r n em i jl o cit t rec er ea p rod u s el or i s erv i c ii l o r d i n s f era
p ro du c ie i n s f era ci rcu la iei .
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 4).
C . Ma r k et i n g
A ct iv it a t ea d e m a rk e ti n g cu p rind e a n s a mb l u l a trib ui il o r p ri n
ca re s e a s i g u r s tu d ie rea p ie ei in t ern e i ex t ern e, cun o a t erea
n eces it ilo r i co m p o rt a m en t u lu i co n s u ma t oril o r n v ed erea
s t a b il ir ii c el o r m ai a d ecva t e m o d a li t i d e o ri en ta re a p ro d u ci ei
i d e cre t ere a v n zri i p ro d us el o r f in i te , s em if a b ri ca t elo r i
l u c r r i l o r c u c a r a c t e r i n d u s t r i a l f u r n i za t e d e s o c i e t a t e a
co me rcia l s a u regi a a uto n om i a s a ti s f a ceri i ce ri n el o r
a ces t o ra .
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 4).
Definiie
A ceas t f u n c iu n e p oat e fi d efi n it ca a n s a mb lu l p ro ces el o r d e mun c d i n ca d ru l
n trep rin d eri i p rin ca re s e t ra n s f o rm o b iect el e m u n ci i n p ro d u s e f in it e,
s em if a b ri ca t e i s e rv i ci i i s e cre ea z n em i jl o ci t co n d i ii l e t eh n i co - m a teri a l e,
o r g a n i za t o r i c e i d e d e s e r v i r e n e c e s a r e d e s f u r r i i f a b r i c a i e i n b u n e c o n d i i i .
Activitile
componente
Prezentarea
activitilor
componente
Definiie
Funciunea financiar-contabil cuprinde ansamblul activitilor prin care se asigur
resursele financiare necesare atingerii obiectivelor organizaiei, precum i evidena valoric
a micrii ntregului su patrimoniu.
ntruct reflect din punct de vedere economic toate celelalte activiti
ce se desfoar n societi comerciale i regii autonome prin prisma unor
elemente valorice integrative, funciunea financiar-contabil are un pronunat
caracter sintetic.
n condiiile tranziiei la economia de pia, ale siturii n prim plan a
factorilor economici, activitile financiar-contabile i modific substanial
coninutul i devin din ce n ce mai importante.
n cadrul funciunii financiar-contabile deosebim trei activiti
principale: financiar, contabilitatea i controlul financiar de gestiune.
Activiti
componente
A. Activitatea financiar
A ns amb l u l p roc es e lo r p rin ca re s e d et erm i n i s e o b in res u rs e l e
f in an cia re n eces a re at in geri i o b i ect i velo r n t rep ri n d eri i
r ep rezin t a ct iv it a tea f i n an ci ar .
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 4).
B. Contabilitatea
C o n t a b i l i t a t e a , a d o u a c o m p o n e n t a f u n c i u n i i a n a l i za t e ,
r eu n e t e a n s a mb lu l p ro c es e lo r p rin ca r e s e n reg is t rea z i s e
e v i d e n i a z v a l o r i c r e s u r s e l e m a t e r i a l e i f i n a n c i a r e a l e a g e n t u l u i
e co n o m ic.
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 4).
C. Controlul financiar de gestiune
n cadr u l ac es t ei act iv i t i - pe ca re un i i s p ec ial i t i o co n s id er c a o
c o mp o n e n t a a c t i v i t i i f i n a n c i a r e - s e i n c l u d
a n s amb lul
p ro ces el or p rin ca r e s e v erif i c r es p ect a rea n o rm elo r l eg a l e cu
p riv i r e l a ex i s t en a , i n t eg ri t at ea , u t il i za r ea i p s t ra rea va l o r il o r
m a t eria l e i b n e t i c u ca re f i rm a es t e d o t at .
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 4).
4.5.3.5. Funciunea de personal
Definiie
Ansamblul proceselor din cadrul organizaiei prin care se asigur resursele umane necesare,
precum i utilizarea, dezvoltarea i motivarea acestora constituie coninutul funciunii de
personal.
Enumerarea
activitilor
Atribuii
Prezentarea
interdependenelor
F i g . 1 4 . S ucces i u n ea f u nc i u ni lo r n n tr ep r in d er ea cl as i c 2 8
F i g . 1 5 . S u c c e s i u n e a f u n c i u n i l o r n n t r e p r i n d e r e a mo d e r n 2 8
Definiie
Orga n i za rea s t ru ct u ra l co n s t n g ru p a rea fu n c iun i lo r, act iv it i lo r, a t rib u ii lo r i
s a rc i n il o r, n fu n c ie d e a n u m i te c r it e r i i , i r ep a r t i za r ea a c e s to r a , n s c o p u l r ea li z ri i
lo r, n s u b d iv i z iu n i or g a n i za t o ri c e p e g ru p u r i i p er s o a n e n v ed e r e a a s i g u r ri i u n o r
co n d i i i c t ma i b un e p en tru ndep li n i rea o b iect iv el o r f irme i.
Re zu l t at u l
o rg anizr ii
o r g an i zat or i c.
s tr u ctur ale
r ep r ez in t
s tr u ct u ra
Definiia structurii
organizatorice
manageriale
S t ru ctu ra m a n a g eria l p o a te f i d ef in i t ca a n s a mb lu l m an a g eril o r d e n i ve l s u p erio r i a l
s ub d i v iziu n i lo r o rg a n i za to ri ce p rin a le c ro r d eci zi i i a c i u n i s e a s ig u r co nd i i il e
m a n a geri a l e, e co n o m ic e, t eh n i ce i d e p er s o n a l n ece s are d es f u r ri i a ct i v it i i
com p a rti m en t el o r d e p rod u c ie.
Definiia
structurii de
producie
Definiia variabilei
organizaionale
Variabila organizaional reprezint un factor intern sau extern firmei, care-i condiioneaz
ntr-o anumit msur caracteristicile organizrii, astfel nct modificarea unora din
parametrii si necesit schimbri n structura organizatoric a unitii respective21
.
ntre principalele variabile organizaionale privind societatea comercial
sau regie menionm: statutul juridic al firmei: natura proprietii organizaiei,
Enumerarea
dimensiunea organizaiei, complexitatea produciei; caracteristicile procesului
variabilelor
tehnologic; nivelul dotrii tehnice; gradul de specializare i cooperare n
producie; dispersia teritorial a subdiviziunilor firmei; caracteristicile
procesului de aprovizionare; caracteristicile vnzrii produselor i serviciilor,
parametrii organizrii informale din cadrul firmei; gradul de mecanizare i
automatizare a nregistrrii, transmiterii i prelucrrii informaiilor; potenialul
uman, concepia managerilor asupra organizrii; legislaia care reglementeaz
organizarea structural a societilor comerciale i regiilor, situaia economic
a rii etc.
Importana structurii organizatorice rezid, n primul rnd, n
Importana
condiionarea obinerii unei profitabiliti ridicate n firme, ntruct este o
structurii
component de baz a sistemului de management, a crui funcionalitate o
determin n bun msur.
Structura organizatoric asigur osatura sistemului managerial, de
raionalitatea sa depinznd ntr-o proporie apreciabil coninutul i mbinarea
sistemului de obiective, configuraia i funcionalitatea subsistemelor
informaional i decizional, gama metodelor i tehnicilor de management
utilizate etc. Evident, toate acestea determin modul de folosire a resurselor,
condiiile de vnzare a produselor i, implicit, volumul cheltuielilor, mrimea
profitului etc.
Impactul structurii organizatorice nu trebuie rezumat ns doar la efectele
strict economice. Implicaii dintre cele mai importante au caracteristicile
structurii organizatorice asupra satisfaciilor obinute de salariaii organizaiei
n procesul muncii, asupra climatului de munc.
n fapt, ntre implicaiile strict economice i cele strict umane ale
structurii organizatorice exist o legtur organic, ele ntreptrunzndu-se i
determinnd ceea ce numim eficiena social-uman a organizrii structurale a
organizaiei.
4.5.4.2. Componentele structurii organizatorice
Principalele componente ale structurii organizatorice, care se regsesc n
orice organizaie, indiferent dac au sau nu caracter industrial, sunt
urmtoarele: postul, funcia, ponderea ierarhic, compartimentul, nivelul
ierarhic i relaiile organizatorice.
Definiia postului
P o s tu l rep r ezin t cea m a i s im p l s ubd iv i zi un e o rg a n i za t or ic a o rg a n i za i ei c e p o at e f i
d e f in i t ca a n s a m b l u l ob iec t iv e l o r, s a r c in i lo r , co m p et e n elo r i r es p o n s a b i lit i l o r c a re, n
m o d regu la t , rev in s p re ex ercit a r e u nu i s al a ri at a l s o ci et i i co m er ci a le s a u reg i e i.
Componentele
postului
Triunghiul de aur
al organizrii
F i g. 1 6. T r iu n g hi u l de au r al or g an iz r i i
Definiia funciei
To ta l it a tea p o s tu ril o r ca re p rezin t acel ea i ca ra ct er is t i ci p rin c ip a l e f o rm ea z o f u n c ie.
Definiia
ponderii
ierarhice
Factori de
influen
Definiia
compartimentului
C omp a rti m en tu l rep r ezin t a nsa m b l u l p er s o a n el or ce efe ct u ea z m un ci o mog en e i/ s a u
co m p lemen t are, d e reg u l p e a cela i am p l as a m en t, ca re co n t ri b u ie la rea li za re a
a c el o ra i o b iect iv e d e ri v at e i s u n t su b ord on a te n em i jl o cit a ce lu i a i ma n a g er .
n societile comerciale i regiile naionale aceast subdiviziune
organizatoric ia forma unor ateliere, laboratoare, secii, servicii, birouri etc.
Compartimentele sunt operaionale i funcionale, n funcie de
obiectivele atribuite, de sarcinile realizate, de componentele i
responsabilitile circumscrise i de modul exercitrii lor.
Nivelul ierarhic - o alt component principal a structurii organizatorice - este format din
totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeai distan ierarhic de adunarea
general a acionarilor sau de proprietarul unic al firmei.
Definiia
relaiilor
organizatorice
Tipurile de
relaii
organizatorice
A. Relaiile de autoritate
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu,
managementului organizaiei, capitolul 4).
Relaii ierarhice
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu,
managementului organizaiei, capitolul 4).
Relaii funcionale
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu,
managementului organizaiei, capitolul 4).
Relaii de stat major
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu,
managementului organizaiei, capitolul 4).
B. Relaiile de cooperare
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu,
managementului organizaiei, capitolul 4).
C. Relaiile de control
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu,
managementului organizaiei, capitolul 4).
I. Verboncu, Fundamentele
I. Verboncu, Fundamentele
I. Verboncu, Fundamentele
I. Verboncu, Fundamentele
I. Verboncu, Fundamentele
I. Verboncu, Fundamentele
Managerul general
Consiliul de administraie
Compartimentul
tehnic
Serviciul
programarepregtire producie
Tipuri de
structuri
organizatorice
Definiia
organigramei
Reguli,
avantaje,
limite
Regulamentul
de organizare
i funcionare
Descrierea de
funcii
Descrierea de
posturi
o rg a n i za r ea f orm al
sii
Analiza
organizrii
informale
Definiia
grupei
informale
Grupa informal poate fi definit ca un grup de persoane conturat n mod spontan, care
urmresc un scop comun.
Norma de
conduit
Rolul i
autoritatea
informale
Relaiile
informale
Coninutul
interdependenelor
F i g . 2 2 . O r g a n i g r a m c u p r i n z n d e l e me n t e o r g a n i z a t o r i c e i n f o r m a l e d i n
c ad r ul un u i s ecto r al o r g an i z a i ei
4 . R E ZU M A T U L C A P I T O L U L U I
n t r u c t a m a n u a l u l v i r t u a l c o n s t i t u i e o p r e z e n t a r e r e z u ma t i v
a cu r s u lu i s cri s , n u mai es t e ni ci n ev oi e i n ic i p os i b i l s f a ce m
r e z u ma t l a r e z u ma t .
Tehnic managerial
Instrumentar managerial
Subsistem informaional al organizaiei
Sistem informatic
Management al informaiilor
Dat
Informaie
Informaie economic
Circuit informaional
Flux informaional
Circuit informaional
Scanare informaional
Procedur informaional
Mijloace de tratare a informaiilor
Dimensiune a informaiilor
Subsistem organizatoric al organizaiei
Organizare formale
Obiectiv organizaional
Organizare procesual
Funciune a organizaiei
Activitate
Atribuie
Sarcin
Funciune de cercetare-dezvoltare
Funciune comercial
Funciune de producie
Funciunii financiar-contabile a organizaiei
Funciune de personal a organizaiei
Organizare structural a firmei
Structura organizatoric
Structur managerial
Structur de producie
Variabil organizaional
Post
Triunghiul de aur al organizrii
Funcie organizatoric
Pondere ierarhic
Compartiment
Nivelul ierarhic
Relaii organizatorice
Relaii ierarhice
Relaii funcionale
Relaiil de stat-major
Organigram
Regulament de organizare i funcionare a firmei
Descrierea funciei
Organizare informal
Grup informal
Norm de conduit informal
Rol informal
Autoritate inofrmal
Relaii informale
t i i n a m a n a g e me n t u l u i
P ro ces e le d e ex ecu i e
6. BIBLIOGRAFI E
6 . 1 . Bib l io g ra f i e o b l ig a to ri e
1 . O . N i c o l e s c u , I . V e r b o n c u , F u n d a me n t e l e ma n a g e me n t u l u i
o r g a n i z a i e i , E d i t u r a T r i b u n a E c o n o mi c , B u c u r e t i , 2 0 0 2 , c a p i t o l u l 1
6 . 2 . Bib l io g ra f i e s u p li men t a r
1 . C. Bar n at t, V i rt ual O rg ani za t i on i n t h e S mal l Bu s in es s S ecto r : T he
C a s e o f C a v e d i s h M a n a g e me n t R e s o u r c e s , 1 9 9 0 .
2 . M a r i a B a r r u l a s , T h e R o l e o f E x t e r n a l S o u r c e s o f I n f o r ma t i o n a s a
D y n a mi c F a c t o r o f C o m p e t i t i v e n e s s a n d P e r f o r m a n c e f o r S M E s , n
F ID N e w s B ul le ti n, n r . 4 7, 1 9 97 .
3 . D . B i r c h a l l , L . L y o n s , C r e a t i n g T o mo r o w s O r g a n i z a t i o n : U n l o c k i n g
t h e Ben ef i ts o f F u tu r e W or k , P it man P u b li s h i n g H o u s e, 1 99 7 .
4 . R . B o a d e n , G . L o c k e t t , I n f o r ma t i o n T e c h n o l o g y , I n f o r m a t i o n S y s t e m s
a n d I n f o r ma t i o n M a n a g e m e n t : D e f i n i t i o n a n d D e v e l o p m e n t , n
I n f o r ma t i o n S y s t e ms , v o l . 1 , n r . 1 , 1 9 9 1 .
5 . D e Bres o n , X . H u , I . D rey er , B. A . L un d v al l, I n n o vat i v e A ct iv it y i n t h e
L e a r n i n g E c o n o my , O C D E , P a r i s , 1 9 9 7
6 . M . C a t i n a t , E n t r e r d a n s l a S o c i e t d e l 'I n f o r ma t i o n , i n F u t u r a b l e s , n r . 5 ,
1999
7 . Ch es h r o u g h . H . & T eece, D . , Wh en is V i rt ual v ir to u s , i n Bu s in e s s
Rev iew , n r . 1 , 1 9 9 6
8 . T h . C o p e l a n d , D . F r i e d ma n , T h e M a r k e t V a l u e o f I n f o r ma t i o n : S o me
E x p e r i me n t a l R e s u l t s , n T h e J o u r n a l o f B u s i n e s s , v o l . 6 5 , n r . 2 , 1 9 9 2 .
9 . R . L . D a f t , D . P a r k s , C h i e f E x e c u t i v e S c a n n i n g , E n v i r o n me n t a l
C h a r a c t e r i s t i c s a n d C o mp a n y P e r f o r ma n c e : a n E mp i r i c a l S t u d y , n
S t r a t e g i c M a n a g e me n t J o u r n a l , n r . 9 , 1 9 8 8 .
1 0 . B . D e w a n , P . B h a k t a , Q u a l i t y T h r o u g h I n f o r m a t i o n M a n a g e me n t , n
I T V is ion , nr . 2, 1 99 9 .
1 1 . P . Dr u ck er , Th e F u t ur e t h at H as al re ad y H ap p en ed , n H ar v ar d
Bu s i n es s R ev i ew , n r . 5 , 19 9 7
1 2 . L . E n g l i s h , T u r n i n g I n f o r ma t i o n M a n a g e me n t I n t o a n E f f e c t i v e
B u s i n e s s E n a b l e r , n I n f o r ma t i o n S t r a t e g y , v o l . 1 2 , n r . 6 , 1 9 9 6 .
1 3 . H a mb r i c k D . , M a s o n P . , U p p e r E c h e l o n s , T h e O r g a n i z a t i o n a s a
R e f l e c t i o n o f i t s T o p M a n a g e r s , i n A c a d e m y o f M a n a g e me n t R e v i e w ,
nr . 1, 1994
1 4 . A . B. J on es , K n ow led g e C ap it al is m - Bus i n es s , W o rk an d Le ar n in g , i n
T h e N e w E c o n o my , O x f o r d U n i v e r s i t y P r e s s , O x f o r d , 1 9 9 9
1 5 . K . K a l s e t h , R e - i n v e n t i n g I n f o r ma t i o n M a n a g e me n t : B r i d g i n g t h e G a p
B e t w e e n I n f o r ma t i o n N e e d s a n d K n o w l e d g e S o u r c e s , n F I D B u l l e t i n ,
nr . 48, 1998.
1 6 . D . K l e i n , T h e S t r a t e g i c M a n a g e me n t o f I n t e l e c t u a l C a p i t a l , B u t t e r
W o r th H ein e man Bos to n , O x f or d, 19 9 8 .
1 7 . M . L a u r e n t . H . R a i mo n d , G . V a l e n d u c , P . V e n d r a mi n , L e s
T e c h n o l o g i e s a v a n c e s d e c o m mu n i c a t i o n e t l e u r u s a g e s
p r o f es s i on n els , n x x x F TU , N a mur , 19 9 8 .
1 8 . J . L o n g e n e c k e r , C h . P r i n g l e , M a n a g e me n t , C h a r l e s M e r r i l l P u b l i s h i n g
L i mi t e d , A l d e r s h o t , 1 9 8 9
1 9 . J . M a t h e w s , H o l o n i c O r g a n i z a t i o n a l A r c h i t e c t u r e , i n H u ma n S y s t e m
M a n a g e me n t , n r . 1 5 , 1 9 9 6
2 0 . H . M i n t z b e r g , S t r u c t u r e e t d y n am i c d e s o r g a n i s t i o n s , L e s E d i t i o n s
d 'o rg an i s at i o n , P ar is , 19 8 2
2 1 . O . N a c h m o n i , I n f o r ma t i o n i s P o w e r , n C o m m u n i c a t i o n s , n r . 2 , 2 0 0 0 .
2 2 . O N i c o l e s c u , I . V e r b o n c u , M a n a g e me n t , E d i t u r a E c o n o m i c ,
Bu cur e ti, 1 9 99 .
2 3 . O . N i c o l e s c u ( c o o r d . ) , S i s t e mu l d e c i z i o n a l a l o r g a n i z a i e i , E d i t u r a
E c o n o mi c , B u c u r e t i , 1 9 9 8 .
2 4 . O , N i c o l e s c u , ( c o o r d . ) , S i s t e me , m e t o d e i t e h n i c i ma n a g e r i a l e , E d i t u r a
E c o n o mi c , B u c u r e t i , 2 0 0 0 .
2 5 . O . N i c o l e s c u ( c o o r d . ) , S t r a t e g i i ma n a g e r i a l e d e f i r m , E d i t u r a
E c o n o mi c , B u c u r e t i , 1 9 9 6 .
2 6 . O . N i c o l e s c u , M a n a g e m e n t c o mp a r a t , E d i t u r a E c o n o mi c , B u c u r e t i ,
1999
2 7 . O N i c o l e s c u , I V e r b on c u , M a n a g e me n t u l p e b a z a c e n t r e l o r d e p r o f i t ,
E d i t u r a E c o n o mi c , B u c u r e t i , 1 9 9 8 .
2 8 . O . N i co l es cu , I . V er b o ncu , P r o fi tu l i d eci zi a man ag e r ial , Ed i t u ra
T r i b u n a E c o n o mi c , B u c u r e t i , 1 9 9 8
2 9 . M . P o r t e r , C o mp e t i t i v e A d v a n t a g e . C r e a t i n g a n d S u s t a i n i n g S u p e r i o r
P e r f o r ma n c e , T h e F r e e P r e s s , N e w Y o r k , 1 9 8 5
3 0 . C. Ru s s u , F u n ciu n il e n tr epr i nd eri i i cen t ral ei in d u s t r ial e, Ed i t u ra
P ol it i c , Bu cur e ti , 1 9 7 3 ,
3 1 . C . S a u n d e r s , M a r y G e b e t t , Q . H u . A c h i e v i n g S u c c e s i n I n f o r ma t i o n
S y s t e m O u t s o u r c i n g , n C a l i f o r n i a M a n a g e me n t R e v i e w , v o l . 3 9 , n r . 2 ,
1997.
3 2 . J . S mi t , M . S c h a b r o c q , S t r e s s , P e r f o r m a n c e a n d O r g a n i z a t i o n a l
C u l t u r e s , i n I n t e r n a t i o n a l J o u r n a l o f S t r e s s M a n a g e me n t , v o l . 2 , n r . 4 ,
1977
3 3 . J . C . U s u n i e r , A t o mi s t i c v e r s u s O r g a n i c A p r o a c h e s , i n S t u d i e s o f
M ar k et in g , v o l. 26 , no . 4, 1 99 6 - 1 99 7
3 4 . 1 2 . V e r b o n c u I . , C u m c o n d u c e m? , E d i t u r a T e h n i c , B u c u r e t i , 1 9 9 9
3 5 . J . W o ma c k , P . J o n e s , F r o m L e a r n P r o d u c t i o n t o t h e L e a r n E n t r e p r i s e ,
i n H ar v ar d Bu s in es s Rev i ew , n r . 2 , 1 9 9 4 .
3 6 . x x x C o n s t r u c t i n g t h e E u r o p e a n I n f o r ma t i o n S o c i e t y , F A I R , D G , X I II ,
B, Bruxelle s, 2000.
3 7 . x x x L e s I n c i d e n c e s c o n o mi q u e s e t S o c i a l e s d u C o m m e r c e
le ctro n iq u e, O CD E , Paris , 1 9 9 8 .
3 8 . x x x M a n a g i n g N a t i o n a l I n n o v a t i o n S y s t e ms , O C D E , P a r i s , 2 0 0 0
7. NTREBRI RECAPITULATIVE
1. Definii sistemul de management al organizaiei
2. Enumerai subsistemele care compun sistemul managerial al
organizaiei
3. Evideniai corespondenele dintre sistemul organizaiei i sistemul
om
4. Cum poate fi definit subsistemul decizional?
5. Caracterizai categoriile de decizii delimitate n funcie de orizont i
implicaii
6. Care sunt tipurile de decizii n funcie de ealonul la care se adopt?
7. Caracterizai deciziile n funcie de frecvena adoptrii lor
8. Care sunt tipurile de decizii clasificate n funcie de posibilitatea
anticiprii lor?
9. Ce nelegem prin structura subsistemului decizional?
10. Definii decizia
11. Prin ce se deosebete decizia managerial de decizia personal?
12. n ce const procesul decizional?
13. Ce desemnm prin act decizional?
14. Definii decidentul
15. Ce este mediul ambiant decizional?
16. Caracterizai cele trei tipuri de situaii decizionale
17. Care sunt principalele forme de risc decizional?
18. Indicai principalele evoluii la nivelul decidentului
19. Menionai rolurile managerului stabilite de H. Mintzberg
20. Care sunt funciile subsistemului decizional?
21. Definii subsistemul metodologico-managerial
22. Enumerai i caracterizai componentele subsistemului metodologicomanagerial
23. n ce const sistemul managerial sau metoda managerial complex?
24. Care sunt principalele deosebiri ntre sistemul managerial i metoda
managerial?
25. Indicai cte 5 sisteme i metode manageriale care se folosesc
predominant n cadrul funciei de previziune
26. Indicai cte 5 sisteme i metode manageriale care se folosesc
predominant n cadrul funciei de organizare
27. Indicai cte 5 sisteme i metode manageriale care se folosesc
predominant n cadrul funciei de antrenare
28. Indicai cte 5 sisteme i metode manageriale care se folosesc
predominant n cadrul funciei de coordonare
29. Indicai cte 5 sisteme i metode manageriale care se folosesc
predominant n cadrul funciei de control-evaluare