P. 1
BUGETUL DE VENITURI ŞI CHELTUIELI, INSTRUMENT MANAGERIAL AL SOCIETATII COMERCIALE

BUGETUL DE VENITURI ŞI CHELTUIELI, INSTRUMENT MANAGERIAL AL SOCIETATII COMERCIALE

|Views: 20,991|Likes:
Published by elenushame1986

More info:

Published by: elenushame1986 on Apr 08, 2010
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

11/24/2015

pdf

text

original

LUCRARE DE LICENŢĂ BUGETUL DE VENITURI ŞI CHELTUIELI, INSTRUMENT MANAGERIAL AL SOCIETATII COMERCIALE „X” S.A.

AUTOR:

COORDONATOR ŞTIINŢIFIC: PROF. UNIV. DR.

2

CUPRINS

CAPITOLUL 1. CONSIDERAŢII GENERALE PRIVIND BUGETUL DE VENITURI ŞI CHELTUIELI
1.1. DEFINIŢIE. ELEMENTE COMPONENTE 1.1.1. DEFINIRE. OBIECTIVE. CERINŢE. 1.1.2. CONŢINUTUL (STRUCTURA) ŞI FUNCŢIILE BUGETULUI DE VENITURI ŞI CHELTUIELI 1.1.2.1. CONŢINUTUL (STRUCTURA) B.V.C. 1.1.2.2. FUNCŢIILE B.V.C. 1.2. 1.2.1.
1.2.1.1.

1.2.1.2. 1.2.2. 1.2.2.1. 1.2.2.2. 1.2.2.3. 1.2.2.4. 1.3.

TIPURI DE BUGETE. CARACTERIZARE BUGETE DE BAZA BUGETUL COMERCIAL BUGETUL PRODUCŢIEI BUGETE COMPLEMENTARE ( REZULTANTE) BUGETUL DE APROVIZIONARE BUGETUL SERVICIILOR FUNCŢIONALE BUGETUL DE INVESTITII BUGETUL DE TREZORERIE URMARIREA ŞI CONTROLUL BUGETAR

CAPITOLUL 2. PREZENTAREA SOCIETĂŢII COMERCIALE „COMBINATUL DE OŢELURI SPECIALE TÂRGOVIŞTE” S.A. ŞI A PIEŢEI ACESTEIA
2.1. 2.2. 2.2.1. 2.2.2. SCURT ISTORIC AL S.C. „C.O.S.T.” S.A. ORGANIZAREA ŞI FUNCŢIONAREA S.C. „C.O.S.T.” S.A. ORGANIGRAMA SOCIETĂŢII STRUCTURA MANAGERIALĂ A SOCIETĂŢII

2.3. OFERTA DE MARFURI A S.C. „COMBINATUL DE OŢELURI SPECIALE TÂRGOVIŞTE” S.A.

3

2.3.1. 2.3.2. 2.3.3. 2.4. 2.4.1. 2.4.2. 2.5. 2.5.1. 2.5.2.

CONŢINUTUL OFERTEI DE MARFURI CARACTERISTICILE OFERTEI DE MARFURI ÎNNOIREA SI DIVERSIFICAREA OFERTEI RELAŢIILE CONTRACTUALE ALE S.C. „COMBINATUL DE OŢELURI SPECIALE TÂRGOVIŞTE” S.A. CLIENTII SOCIETATII POLITICA DE VÂNZĂRI DISTRIBUTIA ŞI COSTURILE EI CIRCUITELE DE DISTRIBUTIE COSTURILE DISTRIBUTIEI

CAPITOLUL 3. ANALIZA ECONOMICA A S.C. „COMBINATUL DE OŢELURI SPECIALE TÂRGOVIŞTE” S.A. PE BAZA B.V.C. ŞI A BILANTULUI CONTABIL. CONTUL DE REZULTATE
3.1. ANALIZA BILANŢULUI CONTABIL AL SOCIETĂŢII ÎNCHEIAT LA 31 DECEMBRIE 1999

3.2. ANALIZA BUGETULUI DE VENITURI ŞI CHELTUIELI ELABORAT PENTRU ANUL 1999 3.3. PREZENTAREA CONTULUI DE PROFIT ŞI PIERDERI PE ANUL 1999

CAPITOLUL 4. PROGRAM PRIVIND ÎNBUNĂTĂŢIREA SITUAŢIEI ECONOMICO-FINANCIARE A SOCIETĂŢII „COMBINATUL DE OŢELURI SPECIALE TÂRGOVIŞTE”
4.1. FACTORII DETERMINANŢI AI PROGRAMULUI DE MĂSURI, EXPRIMATI PRIN INDICATORI DE EFICIENŢĂ 4.2. ANALIZA DIAGNOSTIC A SOCIETĂŢII PE BAZA MODELULUI S.W.O.T.

4

4.3. STRUCTURA PROGRAMULUI DE REDRESARE A SOCIETĂŢII 4.3.1. STRATEGIA SOCIETĂŢII PE TERMEN MEDIU 4.3.2. POLITICA GENERALĂ A SOCIETĂŢII ŞI MĂSURILE PROPUSE

5

CAPITOLUL 1 CONSIDERAŢII GENERALE PRIVIND BUGETUL DE VENITURI ŞI CHELTUIELI
A planifica, a prevedea necesarul de finanţare şi sursele de capital posibile de mobilizat, este esenţial pentru piaţa unei întreprinderi. Întreprinderile occidentale nu întreprind nimic din punct de vedere economic, tehnic, organizatoric, etc., fără a face o „bugetare” a acestor acţiuni, indiferent de amploarea şi însemnătatea lor în activitatea generală a întreprinderii. Aceste preocupări sunt împărţite în mod firesc, de cele privind respectarea prevederilor propriului buget, evident până la limita când tocmai bugetul ar putea deveni o restricţie în creşterea eficienţei. Prin bugetare se stabilesc resursele şi responsabilităţile pe centre de activităţi specifice. Deci, bugetul reprezintă previziunea cifrată a afectărilor de resurse şi de responsabilităţi pe centre de activităţi, în vederea realizării cât mai eficiente a obiectivelor strategice ale întreprinderii. Procesul bugetar are rolul de orienta activitatea tuturor compartimentelor spre acelaşi obiectiv: rentabilitate, lichiditate, diminuarea riscurilor, etc.*

1.1. DEFINIŢIE. ELEMENTE COMPONENTE
Toate deciziile tehnico-economice, organizatorice, adoptate la nivelul firmei au drept consecinţă afectarea echilibrului financiar existent şi fac necesar un nou echilibru, angajând în acest scop modificări în nivelul şi structura necesarului de fonduri şi a resurselor de finanţare a acestora. Realizarea noii calităţi a echilibrului financiar impune fundamentarea pe un plan superior a indicatorilor financiari prin elaborarea bugetelor de venituri şi cheltuieli. În scopul realizării unei gestiuni clare a patrimoniului şi controlului detaliat al alocării resurselor se întocmesc o serie de documente care cuprind informaţii amănunţite despre modificările elementelor patrimoniale.
*

Vintilă, G.: Gestiunea economico-financiară a întreprinderii, Bucureşti, (1997).

6

1.1.1. DEFINIRE. OBIECTIVE. CERINŢE. Bugetul de venituri şi cheltuieli este programul financiar al firmei cu ajutorul căruia se prevăd veniturile, cheltuielile şi rezultatele financiare ale activităţii acesteia, fondurile proprii şi cele împrumutate, relaţiile cu agenţii economici, cu salariaţii, vărsăminte la buget etc. Pornind de la necesitatea asigurării principiilor universalităţii, echilibrului şi rentabilităţii care trebuie să se afle la baza elaborării şi executării oricărui buget prin BVC se urmăresc următoarele obiective:* • Proiectarea fluxurilor în lei/valută ocazionate de întreaga activitate pentru cunoaşterea şi ţinerea sub control a intrărilor şi ieşirilor de bani şi în final a capacităţii de a onora integral şi la timp plăţile; • Reflectarea tuturor veniturilor şi cheltuielilor, proiectarea şi optimizarea capacităţii agenţilor economici de a realiza beneficii; • Desfăşurarea tuturor resurselor pentru finanţarea nevoilor de dezvoltare, a acţiunilor social-culturale, şi a altor acţiuni; • Evaluarea şi dimensionarea relaţiilor băneşti ale agenţilor economici cu salariaţii proprii, cu bugetul de stat, cu băncile, cu furnizorii, cu alte persoane fizice sau juridice în calitate de debitori sau creditori; • Proiectarea evoluţiei patrimoniului administrat de agenţii economici prin reflectarea modificărilor ce se estimează în evoluţia şi structura lor. Bugetul de venituri şi cheltuieli ca urmare a acestor obiective cuprinde două secţiuni importante: programul de producţie, iar bugetul trebuie elaborat într-o strânsă corelaţie asigurându-şi în felul acesta următoarele cerinţe vizând realizarea gestiunii economice şi autonomie financiară: • Agenţii economici pentru a putea obţine profit trebuie să asigure cu venituri provenite din activitatea lor toate cheltuielile; • Determinarea incorectă a profitului realizat din propria activitate prin subevaluarea veniturilor şi „umflarea” cheltuielilor se sancţionează drastic de legislaţia financiară; • În buget nu pot fi înscrise şi aprobate cheltuielile fără stabilirea resurselor din care urmează a fi finanţate; • Eventualele subvenţii de la bugetul de stat se acordă numai în cazurile prevăzute de lege şi în limitele aprobate; • Creditele bancare se prevăd în buget numai în limitele şi în condiţiile legale şi numai după negocierea cu băncile. Macheta B.V.C. pentru regii autonome şi societăţi comerciale conţine o serie de elemente denumite secţiuni
*

Ristea, M., Zara, Ş.: Bugetul în conducerea întreprinderii, Bucureşti (1984).

7

În procesul de realizare a veniturilor şi de efectuare a cheltuielilor, bugetul reprezintă un instrument de analiză şi control, implicit de asigurare a echilibrului financiar al firmei. Convergent şi complementar bugetului se organizează un sistem de contabilizare prin care se urmăreşte şi se controlează în ce măsură realizările efective corespund cu cele planificate, iar pe această bază se fundamentează decizia de corecţie. În felul acesta, prin buget, ca instrument de conducere, se realizează integrarea activităţilor de planificare, control, urmărire a cheltuielilor, veniturilor şi rezultatelor financiare. O altă trăsătură a bugetului este şi aceea că pe baza lui se asigură coerenţa activităţilor şi structurilor organizatorice ale firmei pe linia creşterii rentabilităţii şi economisirii resurselor. Analizat din acest punct de vedere, bugetul leagă pe plan financiar verigile componente ale firmei în vederea gospodăririi eficiente a fondurilor materiale şi băneşti, respectiv a obţinerii rezultatelor maxime. Această capacitate a bugetului se întemeiază pe faptul că orice întemeiere de plan sau obiectiv angajat de aceste verigi, inclusiv de către firma luată în ansamblu; trebuie să asigure nivelul de eficienţă şi rentabilitate dimensionate prin buget. Totodată, din punct de vedere metodologic, prin natura şi forma valorică de exprimare a indicatorilor financiari, bugetul permite reflectarea sintetică a tuturor fenomenelor şi proceselor economice oricât de variate ar fi ele. Modalităţile prin care bugetul realizează conţinutul activităţilor şi structurii organizatorice din cadrul firmei este aceea a descentralizării. Fiecare activitate sau după caz structură organizatorică internă a firmei este considerat un centru de venituri şi cheltuieli sau de gestiune la nivelul căruia se planifică pe o anumită perioadă obiectivele financiare, se alocă resursele necesare şi se organizează controlul bugetar. Totodată firma, în ansamblul său, reprezintă un centru de venituri şi cheltuieli care intră în relaţii economico-financiare cu mediul extern.* Fiecare centru de venituri şi cheltuieli este investit cu autoritatea şi responsabilitatea necesară gestiunii resurselor în vederea îndeplinirii obiectivelor financiare ce revin din bugetul general al firmei. De fapt, factorul care a impulsionat utilizarea bugetului ca instrument de conducere, a constituit-o necesitatea creşterii eficienţei diverselor activităţi sau structuri organizatorice în condiţiile sporirii complexităţii procesului de obţinere a beneficiilor. Ori, prin bugetarea activităţii centrelor de venituri şi cheltuieli se planifică, se coordonează şi se controlează mişcarea variabilelor structurale ale firmei, în vederea potenţării contribuţiei lor la creşterea eficienţei şi la economisirea resurselor alocate. Generalizând, se poate aprecia, că, bugetul în calitatea sa de instrument al conducerii activităţii economico-financiare are următoarele elemente specifice:
*

Iacob, C.: Contabilitatea gestiunii interne a unităţilor economice, Craiova (1994).

8

• Integrarea activităţii de planificare, evidenţă şi control a cheltuielilor, veniturilor şi rezultatelor; • Descentralizarea procesului de conducere prin împărţirea activităţii firmei pe centre interne de venituri şi cheltuieli; • Investirea fiecărui centru cu autoritate şi responsabilitate în gestiunea resurselor alocate pentru realizarea obiectivelor financiare defalcate; • Abordarea activităţii fiecărui centru prin prisma relaţiei dintre cheltuieli şi venituri, iar pe această bază antrenarea lui la creşterea activităţii firmei şi economisirea resurselor În ţara noastră bugetul este conceput şi utilizat de dată relativ recentă ca un instrument de conducere a activităţii economico-financiare. Implementarea lui în sistemul de gestiune a avut loc pe fondul unor măsuri generate de aplicarea noului mecanism economico-financiar. Scopul introducerii B.V.C. îl constituie folosirea cât mai intensă a pârghiilor economico-financiare în activitatea firmei, sporirea răspunderilor colective în gospodărirea fondurilor şi întărirea disciplinei financiare precum şi creşterea eficienţei economico-financiare. 1.1.2. CONŢINUTUL (STRUCTURA) ŞI FUNCŢIILE B.V.C.* În condiţiile dezvoltării ştiinţei conducerii întreprinderii bugetul capătă noi valenţe fiind analizat şi promovat ca instrument de bază al conducerii economico-financiare. Luat în considerare ca un document de plan, bugetul este folosit pentru a dimensiona, în termeni financiari şi în condiţii de eficienţă economică, alocarea şi utilizarea resurselor întreprinderii. Pe baza lui se planifică pe o anumită perioadă de gestiune obiectivele de realizat şi cheltuielile necesare pentru înfăptuirea obiectivelor, veniturile de obţinut sau resursele financiare alocate. Tot prin buget se stabilesc competenţe şi responsabilităţi cu privire la gospodărirea eficientă a resurselor. 1.1.2.1. CONŢINUTUL (STRUCTURA) B.V.C. B.V.C. pentru societăţile comerciale conţine în prezent mai multe părţi sau elemente componente denumite generic secţiuni: „Formarea şi utilizarea resurselor băneşti”.* „Formarea şi utilizarea resurselor băneşti” este un document ce reprezintă o sinteză a resurselor proprii grupate în funcţie de provenienţă
* *

Ristea, M., Zara, Ş.: Bugetul în conducerea întreprinderii, Bucureşti (1984). Iacob, C.: Contabilitatea gestiunii interne a unităţilor economice, Craiova, (1994).

9

(disponibilităţi la începutul perioadei – fonduri de dezvoltare, fonduri de rezervă, la alte fonduri – intrări de resurse băneşti – venituri din activitate – alte resurse, etc.) şi a necesarului total de resurse (pentru finanţarea cheltuielilor de producţie, a cheltuielilor de investiţii, rambursarea creditelor, plata dobânzilor la credite utilizate pentru investiţii, finanţarea acţiunilor social-culturale şi sportive, la plata premiilor cuvenite salariaţilor, la plata impozitului pe profit, participarea la profit a angajaţilor, plata dividendelor de către societate, vărsăminte la buget din profitul net, majorarea fondului de rezervă, etc.) După cum se observă mai sus, detalierea necesarului de resurse în funcţie denatura cheltuielilor şi plăţilor proiectează modalităţile de asigurare a echilibrului bănesc necesar, fie prin stoparea cheltuielilor la resursele proprii, fie dacă aceasta nu este posibil prin angajarea unor resurse din afară. Diferenţa dintre volumul resurselor proprii şi necesarul total de resurse evidenţiază în final excedentul (+) sau deficitul (-) de resurse băneşti prevăzându-se şi posibilităţile de acoperire a eventualului deficit de resurse din credite bancare şi alte împrumuturi, separat pentru producţie şi separat pentru investiţii, alocaţii de la bugetul public naţional, subvenţii etc. În procesul de elaborare şi de execuţie a bugetului de venituri şi cheltuieli unităţile vor urmări necondiţionat respectarea principiile eficienţei maxime şi echilibrului financiar**. În acest scop, se folosesc formularele prevăzute de actele normative în vigoare***, precum şi formulare specifice proprii sau solicitate de ministere, după caz, în funcţie de necesităţi, îndeosebi pentru fundamentarea veniturilor, a costurilor de producţie şi asubvenţiilor ce urmează a fi primite. „Veniturile, cheltuielile şi profitul”. Acest document de previziune financiară pune în corelaţie totalul veniturilor din diferite surse de activitate curentă, din eventuale subvenţii din activitatea de export, alte venituri şi cheltuielile aferente veniturilor – cele evidenţiate în costuri, cele suportate direct din venituri, TVA, profitul impozabil, impozitul pe profit, profitul net şi repartizarea profitului etc. Documentul este însoţit de un altul numit „Date informative” care precizează volumul activităţii, costurile aferente volumului de activitate pe total şi defalcat pe elemente primare de cost (materii prime, amortizarea mijloacelor fixe, salarii etc.). Următoarea anexă vine să detalieze „cheltuielile neevidenţiate în costuri care se scad din venituri.” (in capitolul privind determinarea profitului s-au prezentat cheltuielile neincluse în costuri). Ca element mai important de relevat cu privire la aceste cheltuieli e faptul că în structura
**

Vintilă, G.: Gestiunea economico-financiară a întreprinderii, Bucureşti, (1997). Normele metodologice nr. 181061/28.03.1995 privind întocmirea b.v.c. de către regiile autonome şi societăţile comerciale cu capital de stat.
***

10

acestora au fost incluse unele categorii noi, generate de acţiunile reglementate de „Legea privind impozitul pe profit” ca de exemplu: - sume plătite pentru cercetarea ştiinţifică neincluse în costurile de producţie sau cheltuielile de circulaţie; - prelevări la fondul de rezervă şi alte fonduri speciale; - prevederi din anii precedenţi nerecuperate până la data determinării profitului impozabil; - prelevări sau donaţii în scopuri umanitare; - sprijinirea activităţilor sociale, culturale, sportive etc. Un document distinct este destinat „Fondului de rezervă” evidenţiindu-se, pe de o parte sursele de constituire: - disponibil al începutul anului - prelevări din profit (venituri) în cursul anului - alte surse: - excedentul obţinut din vânzarea acţiunilor la cursul favorabil - diferenţele favorabile rezultate din reevaluarea stocurilor, etc. iar pe de altă parte plăţile efectuate din acest fond sau micşorarea acestuia din diferite cauze în final fiind posibil să se determine soldul fondului la sfârşitul perioadei, precum şi ponderea sa faţă de capitalul social. Un alt document anexă la B.V.C. se referă la „Fondul de dezvoltare” în care sunt inserate sursele de finanţare a investiţiilor şi anume: sume de valorificare mijloace fixe scoase din funcţiune, amortizarea mijloacelor fixe obţinută din vânzarea acestora, sume din profit destinate fondului de dezvoltare, alte surse (sumele echivalente reducerii impozitului aferent profitului utilizat pentru investiţii). În acelaşi timp în acest document sunt prevăzute destinaţiile ce se acordă „fondului de dezvoltare” respectiv cheltuielile pentru investiţii: - rambursarea creditelor - plata comisioanelor bancare - plata dobânzilor la creditele utilizate resurse proprii rămase pentru finanţarea investiţiilor în felul acesta determinându-se excedentul sau deficitul de resurse pentru acoperirea cheltuielilor de investiţii, pentru aceasta din urmă prevăzându-se şi posibilitatea de utilizare de credite bancare sau alocaţii de la bugetul de stat. „Resurse şi cheltuieli pentru acţiuni social-culturale, sportive” se referă la resursele curente afectate acestor scopuri, la contribuţiile

11

personalului pentru tratament balnear şi odihnă, contribuţii ale personalului pentru întreţinerea copiilor în creşe, grădiniţe etc, precum şi alte resurse (ajutoare, donaţii) pe baza cărora se desfăşoară cheltuielile pentru aceste acţiuni printre care costul biletelor de tratament, cheltuielile de regie şi hrană în creşe, cheltuielile de regie pentru cantine, cheltuielile generale. Compararea resurselor cu cheltuielile se realizează prin sumele acordate din veniturile obţinute asemenea acţiuni sau din subvenţii de la bugetul de stat . Ţinând seama de fluxurile financiare existente în mod necesar între finanţele la nivel microeconomic şi finanţele concentrate la nivelul Bugetului de Stat se prezintă într-o anexă distinctă intitulată „corelaţii cu Bugetul Statului” în care se cuprind: - vărsăminte la buget sub formă de: - Impozite pe profit - TVA - Impozite pe salarii - Taxe pe terenuri proprietate de stat - Dividende - Taxe vamale de import - Subvenţii acordate şi neutilizate - Alte vărsăminte In privinţa încasărilor de la buget agenţii economici pot beneficia de: - subvenţii pentru diferenţe de preţuri - subvenţii pentru compensare pierderilor - alocaţii pentru investiţii în mijloace fixe - alte investiţii . Penultimul document care intră în componenţa B.V.C. se referă la „încasări şi plăţi în valută” şi este vorba aici de încasări în valută din vânzarea de mărfuri, executarea de lucrări, prestări de servicii, cota din veniturile nete în valută rămasă la dispoziţia unităţii, comisioane în valută, dobânzi bancare încasate pentru depozitele în valută, etc. În privinţa plăţilor, cele mai importante aporturi se referă la importurile realizate sin surse valutare (investiţii, materii prime şi materiale, alte bunuri), alte cheltuieli în valută (pentru reprezentanţe în străinătate, reclame, propagandă, deplasări, credite, dobânzi bancare). Diferenţa dintre încasările în valută şi totalul plăţilor în valută va reprezenta majorarea (+) sau micşorarea disponibilităţilor în valută. Ultimul document anexă la B.V.C. este „Rambursarea împrumuturilor externe (interne) garantate de stat, a dobânzilor şi altor cheltuieli aferente acestora” care reflectă pe de o parte soldul împrumuturilor şi dobânzi nerambursate la începutul perioadei şi ratele de plată scadente în cursul perioade, iar pe de altă parte rambursarea obligaţiilor reprezentând

12

credite pentru investiţii precum creditele pentru exporturi şi lucrări executate în străinătate. 1.1.2.2. FUNCŢIILE B.V.C.* Bugetul de venituri şi cheltuieli îndeplineşte mai multe funcţii: de planificare financiară, de control al execuţiei financiare, de asigurare a echilibrului financiar al firmei. Funcţia de planificare are la bază planul financiar al unităţilor economice cu ajutorul căruia se previzionează nivelurile de resurse, fondurile şi cheltuielile pentru toate activităţile economico-sociale desfăşurate în întreprindere; prin el se dimensionează veniturile, cheltuielile şi rezultatele financiare ale firmei privind activitatea de exploatare, resursele şi cheltuielile pentru investiţii, resursele şi cheltuielile pentru mijloace circulante, alte resurse şi cheltuieli precum vărsămintele la Bugetul de Stat. Această funcţie e atribuită expres de legislaţia de la noi. Elaborarea bugetului se face de către organul de conducere colectivă a firmei si se aprobă de Adunarea Generală a Acţionarilor. Ca plan financiar B.V.C. se găseşte într-o relaţie indisolubilă cu planul de dezvoltare economico-socială şi cu sistemul planurilor generale ale firmei. Funcţia de control se manifestă în procesul de execuţie financiară când se angajează şi se efectuează cheltuieli, se obţin venituri ca rezultate ale propriei activităţi, se constituie fonduri din resurse interne sau se alocă prin destinaţiile legale. Bugetul dă expresie organizatorică funcţiei de control a finanţelor şi se interrelaţionează cu controlul financiar preventiv. Bugetul se transformă prin această funcţie într-o pârghie cu caracter operant de întărire a ordinii în mânuirea fondurilor firmei, şi sporeşte răspunderea celor investiţi cu autoritatea de a angaja cheltuieli pe seama patrimoniului firmei. Această funcţie se exercită prin urmărirea şi analiza modului de execuţie a bugetului prin care se asigură cunoaşterea modului de asumare şi de îndeplinire a sarcinilor bugetare, determinarea abaterilor de la indicatorii planificaţi, identificarea cauzelor, stabilirea măsurilor de luat, precum şi compartimentele cate trebuie să acţioneze pentru îmbunătăţirea activităţii economico-financiare a firmei. Această funcţie se poate realiza cu uşurinţă prin intermediul unui sistem informaţional bine pus la punct. Funcţia de instrument de echilibru financiar. Bugetul este folosit în stăpânirea relaţiilor dintre venituri şi cheltuieli. Echilibrul financiar „reflectă asigurarea resurselor financiare necesare pentru îndeplinirea obiectivelor şi acţiunilor de planificare, şi, implicit, respectarea obligaţiilor de plată către terţi”. Acest echilibru trebuie realizat prin buget atât din punct de vedere dimensional – pe total cheltuieli şi venituri la nivel de firmă - , cât
*

Dumitreanu, E.: Bilanţ contabil, Iaşi (1999)

13

şi structural – pe fiecare categorie de cheltuieli şi venituri şi pe fiecare verigă organizaţională. 1.2. TIPURI DE BUGETE. CARACTERIZARE. Orice întreprindere, pentru a putea să-şi atingă scopul, adică să obţină un rezultat economic competitiv, este obligată fie formal fie informal să previzioneze rezultatul scontat. În cazul unei întreprinderi industriale de mari dimensiuni trebuie, pentru a putea să-şi ordoneze activitatea, să divizeze procesul de producţie în compartimente relativ şi aparent independente din punct de vedere al gestiunii. Astfel, compartimentele însărcinate cu prognozarea activităţii întreprinderii întocmesc pentru fiecare compartiment în parte, conform unei metodologii, bugete de venituri şi cheltuieli specifice. Tipurile de bugete reprezintă, aşadar, părţi ale bugetului de venituri şi cheltuieli global repartizate centrelor de gestiune conform structurii organizatorice (manageriale) a firmei. 1.2.1. BUGETE DE BAZĂ* Se spune că a guverna , înseamnă a prevedea. In fond, pentru a urma cu bine un drum este necesar a-l cunoaşte dinainte. In acelaşi fel, într-o firmă o viziune clară asupra viitorului presupune luarea unor decizii cu privire la realizarea unor obiective. Obiectivul de ansamblu al unei firme îl constituie viaţa şi prosperitatea firmei, iar realizarea acestui obiectiv solicită punerea în aplicare a unui plan de acţiuni, a unei traiectorii, care să conducă firma la un stadiu iniţial inferior către unul final superior.* Planul de acţiune presupune o succesiune clară de obiective pe termen lung şi obiective imediate. Programele de acţiune, în general, oricât de perfectă ar fi strategia firmei, realizează un compromis între previziunile acţiunilor dorite şi mijloacele de care dispune, aceste principii fiind concretizate în cadrul bugetelor. In sens curent, prin buget se înţelege un stadiu al previziunii veniturilor şi cheltuielilor. Utilizat în cadrul gestiunii, termenul de buget este mai puţin restrictiv, el reprezintă expresia cantitativă şi financiară a unui program de acţiune pentru o perioadă dată. Bugetele sunt stabilite pe perioade scurte de timp, un an calendaristic cu defalcare pe trimestru şi luni. In cursul perioadei, este adesea necesar de a se recurge la revizuirea bugetelor, mai ales când circumstanţele exterioare se schimbă. Atunci când se pune în discuţie aspectul unei variaţii a activităţii, adaptării noii situaţii,
* *

Iacob, C.: Contabilitatea gestiunii interne a unităţilor economice, Craiova (1994). Ristea, M.: Bazele contabilităţii, Bucureşti (1992).

14

este facilitată de stabilirea prealabilă a unor bugete flexibile, prevăzute pentru mai multe nivele de activitate. Cea mai serioasă problemă legată de bugetele de bază este aceea a modului în care sunt tratate deficitele bugetare. Este important ca previziunea făcută prin buget, iniţial să fie foarte apropiată sau să depăşească fluxurile reale de venituri. In general, o previzionare „în minus” nu este acceptată deoarece în acest caz apare la confruntarea cu „realitatea” un deficit care presupune o acoperire din alocaţiile făcute pentru celelalte bugete, apărând astfel distorsiuni şi blocaje care generează inadvertenţe în desfăşurarea optimă a activităţilor firmei. In consecinţă, putem spune, fără a greşi, că bugetele, îndeosebi cele de bază, au legături invizibile care le structurează ca pe un tot-unitar. Bugetele sunt legate unele de altele şi deci nu se poate pune problema stabilirii lor fără a se ţine seama de gradul de dependenţă care există, de unde apare astfel o ierarhie a acestora, aşadar, practic există o ierarhie a elaborării bugetelor, ierarhie care schematic se prezintă mai jos:

Figura 1

Bugetul comercial

Bugetul de producţie

Bugetul de investiţii

Bugetul de aprovizionare

Bugetul serviciilor funcţionale

Bugetul de trezorerie

15

Sursa: Iacob, C.: Contabilitatea gestiunii interne a unităţilor economice, Craiova (1994)

Asamblarea bugetului permite stabilirea unui buget general, motiv pentru care este necesară elaborarea bugetelor în ordinea de succesiune indicată în schemă. Totodată trebuie reţinut faptul că, în etapa de elaborare a bugetelor trebuie acţionat cu prudenţă, deoarece pot să apară anumite restricţii la nivelul bugetelor rezultante (complementare) şi care vor genera influenţe asupra bugetului comercial. Ţinând cont de ierarhia prezentată, bugetele pot fi grupate în raport de importanţă astfel: • Bugete determinante sau de bază • Bugete rezultante (complementare)

1.2.1.1. BUGETUL COMERCIAL In grupa bugetelor determinante sau de bază se includ: bugetul comercial şi bugetul producţiei. Bugetul comercial prezintă, în general cantitativ şi valoric, vânzările care urmează a fi realizate pe perioade, pe produse şi pe destinaţii. Elaborarea bugetului comercial depinde de anumite elemente prealabile ca: • Conjunctură; • Oferta firmei; • Politica comercială. Acest buget al vânzărilor prezintă, de fapt, încasările firmei evidenţiate detaliat, cifric pe produse, pe clienţi, după împărţirea pieţei, precum şi în expresie cantitativă la preţul de vânzare unitar. Acest buget conţine o defalcare a elementelor sale componente lunar. Prezentarea valorică a bugetului este necesară pentru bugetul trezoreriei, iar prezentarea cantitativă, pentru bugetul producţiei. Preţurile de evaluare a cantităţilor de produse previzionate a se vinde într-o perioadă viitoare, se determină în raport de anumite aspecte economice concrete:

16

preţuri fixe impuse, dacă sunt produse strategice; extrapolarea tendinţei de evoluţie a preţurilor; fundamentarea de preţuri dacă sunt produse noi. Separat de bugetul vânzărilor, cantitativ şi valoric, se elaborează bugetul cheltuielilor distribuţie, al căror total raportat la volumul vânzărilor reflectă costul de distribuţie. Fiind legate de evoluţia vânzărilor, la bugetarea cheltuielilor de distribuţie trebuie să se ia în considerare criteriul de variabilitate al cheltuielilor, fără a se neglija noţiunile de cheltuieli directe şi indirecte. În categoria cheltuielilor variabile se pot cuprinde: • Comisioane pentru vânzări, mai puţin partea fixă; • Valoarea ambalajelor; • Cheltuielile de transport. În categoria cheltuielilor fixe se pot cuprinde: • Cheltuieli cu structura directă (publicitate de produs, expoziţii, studii de piaţă, lansarea unui nou produs); • Cheltuieli cu structura indirectă, specifice magazinelor de vânzări sau serviciilor de desfacere, şi care se pot grupa în: cheltuieli relative la personal (personalul direcţiei comerciale, al magazinului de vânzări, al serviciului de expediţie, ale serviciilor comerciale, inclusiv cheltuielile de deplasare); cheltuielile relative la localuri (amortizare, chirie, întreţinere, asigurări, energie electrică, pază); alte cheltuieli (studii efectuate de terţi, publicitate generală). 1.2.1.2. BUGETUL PRODUCŢIEI În cadrul acestui formular se determină eficienţa activităţilor de producţie, în baza principalelor elemente ale costurilor de producţie aferente producţiei marfă. În cazul acestei societăţi se cuvine o anumită observaţie, anume că societatea, având capital majoritar de stat, primeşte subvenţii de la stat, aşadar ea are obligaţia ca la formularul de bază să anexeze o serie de alte documente numite „fundamentări”* Bugetul cantitativ este un tablou care reliefează legătura dintre producţie şi vânzări, precum şi stocurile de produse finite. Cantităţile programate se înscriu într-un buget care poate fi elaborat, fie numai în cantităţi, fie în cantităţi şi valori. Un astfel de buget, deşi prezintă stocul la finele perioadei, are dezavantajul că nu oferă informaţii cu privire la cadenţa de producţie în cadrul unei perioade. Volumul global al producţiei poate fi fracţionat pe laturi, serii sau lansări în fabricaţie, iar în cazul în care vânzarea nu este
*

Vintilă, G.: Gestiunea economico-financiară a întreprinderii, Bucureşti,(1997).

17

uniformă, o eventuală necorelare poate duce la creşterea costurilor de stocare a produselor finite Realizarea unui buget valoric necesită calculul costului prestabilit al producţiei pentru evaluarea cantităţilor programate. El poate viza aceleaşi aspecte ca şi bugetul cantitativ, dar prin adăugarea coloanelor de valori. În vederea prezentării unei situaţii foarte clare a tuturor mijloacelor firmei, a patrimoniului ei în general, este necesară o gestiune strictă a tuturor modificărilor care intervin pe parcursul derulării activităţii (a exerciţiului financiar). Gestiunea are ca scop, aşadar, studierea tuturor mijloacelor materiale, financiare şi umane, metodelor şi procedeelor existente, sau care pot fi create astfel încât să se exploateze potenţialul firmei funcţie de bugetul general alocat. Gestiunea este divizată pe categorii de activităţi. Dintre acestea, gestiunea producţiei are un rol fundamental în realizarea obiectivelor prevăzute prin bugetul comercial şi realizarea potenţialului de fabricaţie. Gestiunea producţiei se realizează în următoarele etape: • stabilirea programului de producţie; • întocmirea bugetului de producţie şi controlului bugetar al acestuia; • elaborarea costurilor prestabilite; • analiza şi controlul costurilor prestabilite; • reflectarea în contabilitate a costurilor prestabilite şi a diferenţelor constante. Bugetul producţiei, îndeosebi în firmele mari, se defalcă diferenţiat pentru asigurarea unei rigurozităţi maxime; el apare întocmit pe ateliere sau secţii, pe tipuri de cheltuieli (directe – indirecte, fixe – variabile), pe materii prime, mână de lucru, alte cheltuieli, însă elementul esenţial îl constituie faptul că înregistrările efectuate în cadrul său nu depăşesc o perioadă calendaristică mai mare de o lună. 1.1.2. BUGETE COMPLEMENTARE ( REZULTANTE ) Bugetele rezultante reprezintă a doua mare grupă de bugete clasificate după importanţă. Ordinea de succesiune privind elaborarea bugetelor de cheltuieli este o procedură pur teoretică, însă nici din punct de vedere teoretic nu se poate face o departajare, dată fiind legătura indisolubilă între etapa de previziune şi cea de bugetare. Totuşi se poate face referire, prin analiză că în cadrul acestui grup sunt cuprinse bugetele: aprovizionare, investiţii, trezorerie, servicii funcţionale.

18

Bugetele reprezintă planuri numerice. Se cunosc mai multe definiţii ale bugetelor. Astfel, dicţionarului enciclopedic Wetster: „Bugetul reprezintă o estimare pe articole a veniturilor şi cheltuielilor previzibile, sau a rezultatelor din operaţii, aferente unei perioade de timp viitoare.”* In acelaşi dicţionar sunt redate şi următoarele definiţii complementare: • „Bugetul reprezintă o alocare de fonduri pe articole, corespunzătoare unei perioade de timp date” (deci cheltuieli pe articole, dintr-un fond pus la dispoziţie). • „Bugetul este compus din totalitatea valorilor băneşti necesare sau rezervate pentru un scop bine determinat” (deci o sumă de bani pusă de o parte pentru anumite cheltuieli). În literatura de specialitate sunt folosite toate definiţiile enumerate mai sus. In aceste definiţii există un element comun: banii. Sunt însă cazuri în care conceptul de buget se aplică şi altor resurse (bugete de resurse materiale, bugete de timp, etc.) Problema alocării bugetelor se pune în cazul bugetelor de cheltuieli. Există mai multe posibilităţi de a efectua alocarea. Acestea se pot sintetiza în trei grupe distincte: alocarea automată, alocarea după urgenţă şi alocarea proiectată. Alocarea automată se practică mai ales în cazul folosirii metodelor tradiţionale de alcătuire a bugetelor. Alocarea după criteriul urgenţei are în vedere insistenţa solicitanţilor de fonduri. Cea mai bine fundamentată este alocarea previzionată sau proiectată. In acest caz se are în vedere dinamica cererii de fonduri, fiind posibilă optimizarea prin programare matematică.* 1.2.2.1. BUGETUL DE APROVIZIONARE Un buget de aprovizionare trebuie să reflecte în mod eşalonat în timp următoarele previziuni: comenzile efectuate, intrările în stoc, ieşirile din stoc, nivelul stocurilor. Aceste informaţii conduc la realizarea a patru bugete parţiale:** 1. bugetul comenzilor sau al aprovizionării 2. bugetul livrărilor 3. bugetul consumurilor 4. bugetul stocului Aceste bugete pot fi exprimate în cantităţi sau în valori dacă nu se procedează la evaluarea cantităţilor previzionate la preţul unitar de achiziţie.
* *

Dicţionarul enciclopedic Wetster Darie, V., Drehuţă, M.: Manual de expertiză contabilă şi analiză, Bucureşti, (1998). ** Nicolescu, O., Verboncu, I.: Management în baza centrelor de profit, Bucureşti, (1998).

19

Dacă bugetul se realizează pe produs, expresia cantitativă nu prezintă nici un inconvenient, dar dacă se realizează un buget global de aprovizionare, atunci este necesară exprimarea valorică pentru a se putea face regruparea pe produse. Gestiunea aprovizionărilor are ca scop asigurarea unui stoc optim de materii şi materiale pentru evitarea apariţiei unor rupturi la nivelul stocurilor sau a creşterii lor excesive. In acest sens în etapa de previziune se determină: • ritmul de consum • cadenţa de aprovizionare • intervalul de aprovizionare • nivelul de securitate pentru evitarea sau cel mult limitarea riscurilor de ruptură a stocurilor. Ritmul de consum antrenează ieşiri de stocuri şi în raport de tipul firmei, el este reflectat prin bugetul de vânzări pentru firmele exclusiv comerciale care cumpără mărfuri pentru a le revinde fără nici o transformare şi prin bugetul de producţie pentru firmele care au activitate industrială de transformare a materiilor prime în produse finite. Acest ritm se repercutează asupra aprovizionărilor care trebuie să asigure desfăşurarea normelă a procesului de producţie. Cadenţa de aprovizionare reprezintă numărul anual de comenzi prin care se solicită aprovizionarea cu materiale. Cadenţa poate fi prestabilită şi ea constituie baza previziunii aprovizionărilor. In cazul în care consumul este uniform, iar aprovizionarea se face când stocul este nul, apare noţiunea de stoc mediu. În activitatea practică se pune problema stabilirii unei cadenţe optimale, adică a găsirii unei cadenţe de aprovizionare, astfel încât gestiunea stocurilor să se realizeze la cel mai mic cost pentru firmă. Între data unei comenzi şi data primirii acesteia, se scurge un anumit timp care poartă denumirea de interval de aprovizionare. În funcţie de acest interval de aprovizionare, fiecare comandă trebuie făcută la un anumit nivel al stocului care poartă denumirea de stoc critic sau de alarmă. Cunoaşterea intervalului de aprovizionare pentru un anumit tip de material, permite determinarea stocului critic minimal. Stocul critic minimal permite firmei să facă faţă consumului în timpul intervalului de aprovizionare. Firma cunoaşte cu certitudine intervalul de aprovizionare şi caută să obţină livrările în momentul epuizării stocului. Aceasta este numai o ipoteză teoretică, căci o astfel de practică a firmei ar conduce la apariţia unui stoc de ruptură. Pentru a evita acest aspect este necesar a se prevede un stoc de securitate care va constitui o garanţie a firmei: dacă consumul se accelerează după efectuarea comenzii dacă se renunţă la comanda efectuată, în timpul intervalului de aprovizionare

20

dacă apar întreruperi în aprovizionarea la termenele prevăzute dacă aprovizionarea se face în cantităţi mai mici decât cele prevăzute în contract. Nivelul stocului de securitate depinde de opţiunea fiecărei firme. El nu trebuie să fie nici prea scăzut, deoarece poate apare o ruptură de stoc foarte costisitoare pentru oprirea producţiei, pierderea clienţilor etc., dar nici prea mare deoarece poate fi costisitor pentru firmă prin creşterea costurilor de stocare, imobilizarea mijloacelor financiare prin procurarea acestuia, posibilitatea apariţiei deprecierilor de stoc. Practic, acest stoc este fixat de o manieră empirică în funcţie de experienţa şi intuiţia responsabililor gestiunii stocurilor. Recomandabil ar fi să se apeleze la cercetarea operaţională sau la calculul probabilităţilor. Politica de achiziţii este definită de un complex de variabile: risc, preţ, calitate, stocuri, contracte.

1.2.2.2. BUGETUL SERVICIILOR FUNCŢIONALE * Serviciile funcţionale sunt acele servicii sau activităţi greu de măsurat, în consecinţă, greu de evaluat. Aşadar bugetele serviciilor funcţionale reclamă un proces laborios de sistematizare şi evaluare a entităţilor, ceea ce duce la un număr mare de materiale scrise. Pe lângă dificultatea măsurării acestor activităţi sau servicii funcţionale, acestea mai prezintă o caracteristică deosebit de importantă. Este vorba de ponderea foarte mare pe care o ocupă în rândul lor mâna de lucru. Pentru întocmirea bugetului serviciilor funcţionale este necesară elaborarea unor faze succesive, iar în final utilizarea unor tehnici bugetare sau a unor metode de întocmire a bugetelor specifice. Se recomandă pentru întocmirea acestui tip de buget a se evita elaborarea programului de prognoză după sintagma „anul precedent + inflaţie”, întrucât serviciile funcţionale prezintă o mare mobilitate şi astfel anul precedent (sau chiar o perioadă mai mică precedentă)nu poate fi considerat un punct de reper, la fel ca şi inflaţia care adesea prezintă indici contradictorii de creştere sau scădere. Imperios necesară se dovedeşte a fi măsurarea serviciilor funcţionale folosind metode unice de la începutul până la finalul măsurării, deoarece orice schimbare de metodă aduce prejudicii grave rezultatului final care devine nesemnificativ. Analiza proceselor apare ca un deziderat,
*

Situaţia financiară a societăţii comerciale „C.O.S.T.”- buget specific, întocmit de societate .

21

deoarece niciodată această analiză nu va reprezenta fidel imaginea realităţii, însă se impune analiza proceselor astfel încât marja de eroare sau distorsiunea rezultatelor să fie minimă şi controlată. Bugetul serviciilor funcţionale având la bază experienţa practică, se întocmeşte de obicei prin metoda „bugetul bază zero” ( Zero – Base Budgeting). Metoda impune managerilor să conceapă bugetele astfel încât să cuprindă numai articolele care sunt necesare, iar cheltuielile sau alocările de resurse pe fiecare articol să fie temeinic justificate. Procesul de elaborare a bugetelor prin această metodă comportă trei faze după cum urmează: 1. fiecare activitate distinctă dintr-un departament se detaşează sub forma unei entităţi separate; 2. fiecare entitate astfel conturată este evaluată în raport de contribuţia ei la mersul organizaţiei în decursul perioadei bugetate; 3. resursele bugetare ale fondului alocat se repartizează pe fiecare entitate corespunzător nivelului preferinţei unităţii respective în cadrul organizaţiei; alocarea se face prin ordonarea entităţilor, după ponderea lor. 1.2.2.3. BUGETUL DE INVESTIŢII Bugetul investiţiilor se prezintă sub forma a două bugete: bugetul achiziţiilor şi construcţiilor-montaj sau bugetul de investiţii propriuzis şi bugetul de finanţe. Pentru investiţiile prevăzute a se finanţa di credite externe garantate de stat, alocaţii de la bugetul de stat şi din fonduri speciale, firmele au obligaţia să anexeze la formularul specific acestui buget, lista de investiţii în care se înscriu numai obiectivele de investiţi ale căror documentaţii tehnico-economice au fost elaborate şi aprobate potrivit reglementărilor în vigoare.* Bugetul de investiţii propriu-zis oferă următoarele informaţii: angajamentele de cheltuieli. Datele de angajament ale diverselor elemente ale unui plan de investiţii sunt dependente, şi o întârziere antrenează decalarea datelor ulterioare; plăţile, element care depinde de datele de angajament şi de convenţiile trecute; recepţiile, respectiv datele la care firma va intra efectiv în posesia investiţiilor. Previziunea recepţiilor are reacţie inversă asupra angajamentelor, care trebuie determinate în funcţie de data recepţiei preconizate. În faza de pregătire a bugetului este necesar să se elaboreze planul de finanţare şi să se stabilească termenele de ornamentare şi executare
*

Vintilă, G.: Gestiunea economico-financiară a întreprinderii, Bucureşti, (1997).

22

a lucrărilor de investiţii . obiectivul planului de finanţare este acela de a permite confruntarea necesarului de resurse pe mai mulţi ani.** Pentru asigurarea producţiei, firmele trebuie să dispună de investiţii suficiente, dar achiziţia sau renovarea imobilelor antrenează cheltuieli care, pentru a putea fi efectuate, au nevoie de surse de finanţare. Scopul bugetului de investiţii este tocmai acela de a reflecta strategia firmei, motiv pentru care, contrar celorlalte bugete anterioare, se realizează pe termen lung. Investiţiile reprezintă totalitatea cheltuielilor necesare pentru achiziţia, construcţia, dezvoltarea sau reînnoirea imobilizărilor de natura terenurilor, construcţiilor, utilajelor şi maşinilor industriale, mijloacelor de transport, etc, bunuri a căror utilizare depăşeşte cadrul unui exerciţiu. Rezultă că studiul investiţiilor în vederea gestiunii bugetare, solicită două remarci: pe de o parte, achiziţia imobilizărilor creează în general noi necesităţi monetare în afara celor corespunzătoare costului de cumpărare a bunului, denumite cheltuieli conexe, pe de altă parte, pot fi bugetare şi alte investiţii, deşi nu sunt concretizate în imobilizări în sens strict. Deşi aceste cheltuieli figurează în cheltuielile de exploatare, pe plan bugetar trebuie să se ţină seama de faptul că ele rezultă în general dintr-un plan de ansamblu şi că au efecte dincolo de exerciţiul în care sunt efectuate. Pentru previzionarea investiţiilor, firmele întocmesc planuri de investiţii în calitate de elemente strategice. Pe baza lor bugetul de investiţii precizează datele de execuţie pe perioade bugetare. Planul de buget trebuie să ia în considerare două aspecte: folosirea fondurilor şi originea fondurilor. Modul de folosire a fondurilor conduce la stabilirea bugetului de investiţii propriu-zis, iar investiţiile prevăzute în acest buget rezultă prin alocarea între diverse proiecte pornind de la studiile previzionale de rentabilitate efectuate cu ajutorul calculelor de actualizare. Paralel cu acesta, este necesar a se stabili un buget de finanţare prin care să se prevadă resursele interne sau autofinanţarea, plecând de la beneficiile nedistribuite, amortizări şi de la resursele externe sub forma aportului de capital sau împrumutului bancar. Pentru alegerea investiţiilor se au în vedere o serie de aspecte printre care: dacă se poate investi; ce investiţie se poate realiza şi cum se poate alege între mai multe variante de proiect posibile. 1.2.2.4. BUGETUL DE TREZORERIE* Înainte de a se trece la elaborarea bugetului de trezorerie, este necesar să se verifice corelaţiile care apar cu alte bugete cum ar fi, de
** *

Iacob, Constanţa – Contabilitatea gestiunii interne a unităţilor economice, Craiova, (1994) Iacob, C.: Contabilitatea gestiunii interne a unităţilor economice, Craiova, (1994).

23

exemplu, între cheltuielile de transport şi vânzări. Se poate determina în astfel de situaţii, o ecuaţie de ajustare care permite previzionarea plăţilor ce urmează a se efectua folosind în acest caz procedeul celor mai mici pătrate. Scopul acestui buget este de a corela intrările cu ieşirile monetare pentru evitarea riscurilor unor imposibilităţi de plată sau eventualităţii unor excedente inutile. Elementele de informare asupra trezoreriei, oferă posibilitatea prefigurării viitorului dacă se iau în considerare scadenţele creanţelor şi datoriilor pe termen scurt. Dacă se are în vedere că, în activitate oricărei firme, permanent apar alte creanţe, disponibilităţi şi datorii pe măsura vânzărilor, cumpărărilor sau alte cheltuieli, informaţiile oferite pe baza bilanţului devin insuficiente pentru funcţionarea normală a firmei. Pentru aceasta apar necesare informaţiile cu caracter previzional pe termen scurt, înţelegând prin aceasta un an calendaristic. În etapa de previziune, gestiunea trezoreriei, prevede încasările şi plăţile firmei, sub aspectul datelor şi sumelor, inclusiv taxele cuprinse în aceste sume, iar pentru încasări, în mod deosebit, est necesar să se prevadă şi modul de reglementare în scopul accelerării încasărilor. Previziunile trebuie efectuate cu suficient timp înainte de începerea anului pentru a se lua măsurile corespunzătoare, ţinând seama de interdependenţa care există între bugete. De regulă, perioada de previziune are la bază o durată minimală egală cu intervalul de aprovizionare la care se adaugă intervalul de stingere a obligaţiei, motiv pentru care previziunile se efectuează pe cel puţin şase luni, dar fără a se depăşi un an calendaristic. Această perioadă trebuie decupată apoi, în perioade mai scurte, denumite perioade bugetare, în raport cu ritmul scadenţelor cele mai frecvente, de regulă o lună calendaristică. Sub aspectul bugetării, se poate stabili separat un buget de încasări şi un buget de plăţi, după care se reunesc într-un singur buget al trezoreriei. Acest buget este precedat de stabilirea unui buget de T.V.A.. dată fiind specificitatea încasărilor şi plăţilor legate de acest impozit, precum şi de decalajul care apare între exigibilitatea şi deductibilitatea taxei pe valoarea adăugată în raport cu care se determină taxa de plată cuvenită bugetului de stat. Pornind de la dependenţa dintre bugete, se desprinde ideea că bugetul trezoreriei rezultă din alte bugete. Completând dependenţele dintre bugete, operaţiile esenţiale care privesc gestiunea trezoreriei, pot fi sintetizate astfel: • Pentru încasări: plăţi de valori imobilizate cedate; încasări de la clienţi; dobânzi şi dividende percepute, creşteri de capital, împrumuturi, subvenţii, vânzări de valori mobiliare de plasament.

24

• Pentru plăţi: achiziţii de valori imobilizate; cumpărări de stocuri; plăţi pentru efectuarea unor cheltuieli, altele decât cele care privesc cumpărări de stocuri; dobânzi şi dividende achitate, rambursări de împrumuturi, cumpărări de titluri de plasament, impozite şi taxe. Bugetul trezoreriei trebuie să ţină seama de anumite decalaje în raport cu alte bugete. Încasările corespunzătoare se fac, în general, la date ulterioare vânzărilor. Datele la care se vor face încasările sau plăţile pot fi prevăzute cu precizie sau pe bază de analize statistice. a) Datele cunoscute se referă, în general, la vânzări şi cumpărări, pornind de la bugete anterioare şi ţinând cont de intervalele obişnuite de pată. Pentru alte încasări şi plăţi se va avea în vedere obişnuinţa firmei precum şi legislaţia care reglementează anumite încasări şi plăţi, cum ar fi cheltuielile de personal şi protecţie socială; impozitele şi taxele; asigurările; consumurile de apă, gaz, electricitate, telefon, chirii, rambursările de împrumuturi; încasări- plăţi de dividende, încasări-plăţi de dobânzi; acordări de împrumuturi, etc. şi a căror scadenţă este bine cunoscută. b) Analiza statistică foloseşte pentru corectarea datelor privind încasările din vânzări, pornind de la faptul că, de regulă, clienţii nu respectă datele scadente. Pentru aceasta se supune analizei eşalonarea încasării creanţelor în anul anterior.

3.1.

URMĂRIREA ŞI CONTROLUL BUGETAR

Gestiunea unei firme poate fi comparată cu conducerea unui autovehicul care presupune în mod necesar observarea permanentă a datelor şi informaţiilor furnizate de bugetele elaborate şi alte instrumente la dispoziţia managerului. Un bun conducător, pentru afacerile sale trebuie să aibă la dispoziţie indici şi indicatori temeinic elaboraţi (cât mai aproape de realitate) pe baza cărora îşi fundamentează deciziile în condiţii de concurenţă pe piaţă. Controlul bugetar reprezintă de fapt o analiză permanentă în vederea depistării cauzelor care influenţează atât pozitiv cât şi negativ desfăşurarea activităţii. Controlul de gestiune joacă un rol „pro-activ” pe lângă responsabilii bugetari (direcţia generală, uzine, secţii), determinând şi furnizând informaţii la zi despre „mersul afacerilor”. Controlul de gestiune atrage atenţia, atunci când este cazul, detectează riscurile, evită

25

exclusivităţile, implică şi validează tot ceea ce ţine de atragerea şi utilizarea resurselor. Controlul bugetar se manifestă printr-o prezenţă activă în diferitele structuri de conducere ale firmei, indicând consecinţele evaluate în cifre ale evenimentelor şi deciziilor.* Controlul de gestiune, prin rigurozitatea sa pune în evidenţă prin comparaţie alocaţiile bugetare efectuate deja şi realizările efective. Indiscutabil, apar abateri de la programul stabilit (alocări), abateri măsurate în valoare absolută legată de cantităţi, activitate, preţ. Analiza abaterilor permite responsabilului să iniţieze, dar mai înainte să înţeleagă acţiuni corective imediate. Este de o importanţă covârşitoare tipul de abatere, ritmicitatea abaterilor, explicitarea clară a abaterilor. În condiţii normale, în orice firmă, exisă sau apar în cursul anului devieri de la ipotezele bugetare (alocaţii bugetare), preţ de achiziţie, preţ de vânzare, devieri de la planurile de acţiune. Controlul de gestiune pune în aplicare demersuri care permit o aducere la zi a bugetului (de una sau două ori pe an). Urmărirea bugetară are un rol preventiv. Aceasta funcţionează pe baza datelor prestabilite, standarde. Standardele sunt de trei tipuri: ideale sau teoretice, istorice, previzionale sau curente. Dintre cele mai utilizate standarde menţionăm: cantităţi, materii prime, energie, unităţi de lucru; preţ, materii prime, energie, unităţi de lucru; costuri fixe, costuri variabile. Urmărirea bugetară prin intermediul acestor standarde prezintă multiple avantaje dintre care amintim: o dată instalat, sistemul de standarde simplifică foarte mult procedurile de lucru; măsoară precis eficacităţile şi randamentele diferitelor nivele unde are loc urmărirea bugetară. Bugetul este stabilit în cadrul unei ipoteze de activitate. Aşadar, standardele permit valorificarea la costuri prestabilite a comenzilor şi urmărirea marjelor previzionale. De menţionat este şi faptul că, atunci când se editează bugetul se pot aduce la zi şi standardele de cost. Prin urmărire bugetară se ridică două probleme majore. Prima se referă la maniera de depistare, consemnare, transmitere şi analiză a abaterilor care se înregistrează la nivelul previzionat al unor obiective, iar cea de-a doua problemă are în vedere valorificarea acestor informaţii ( abateri ) în procese decizionale adecvate. Apare necesitatea ca lunar să aibă loc o întâlnire între managerul general şi responsabilii centrelor de gestiune pentru analiza modului de împlinire a obiectivelor propuse acestor centre de gestiune. Pentru relevanţa celor expuse, se prezintă în continuare succint şi obiectiv modul în care se realizează controlul bugetelor de bază şi complementare dintr-o societate.
*

Toma, M.: Finanţe şi gestiune financiară, Bucureşti, (1994).

26

Controlul bugetului comercial. Controlul bugetului comercial este facilitat de înregistrările care au loc în contabilitatea financiară. Anumite influenţe ale factorilor interni sau externi care se manifestă pe parcursul desfăşurării activităţii pot conduce la abateri ale previziunilor determinate. Pentru cunoaşterea diferenţelor şi semnificaţiilor acestora este necesară confruntarea realizărilor cu previziunile, ocazie cu care se pot determina variaţiile generale pe o perioadă, variaţii particulare ale unui sector de vânzări, variaţii proprii ale unui produs. În raport de felul şi cauza abaterilor determinate, deciziile care se vor lua vor influenţa metodele de previziune ulterioare, vor modifica politica de preţuri, promoţia vânzărilor, deciziile cu privire la amplasarea spaţiilor, perfecţionarea vânzărilor. Deosebit de important pentru luarea unor decizii corecte este analiza evoluţiei structurii vânzărilor. Această analiză se poate realiza în două modalităţi: fie pe categorii de marje asupra costurilor variabile în raport cu cifra de afaceri, fie prin compararea marjelor, preţurilor şi costurilor unitare. Controlul bugetului producţiei. Controlul realizat producţiei se face pe tot parcursul procesului de fabricaţie. În principiu acest control constituie o sarcină a responsabililor centrelor de activitate (ateliere, centre, secţii)prin instituirea unei evidenţe operative adecvate specificului procesului tehnologic. Controlul are drept scop reliefarea eventualelor responsabilităţi pentru abaterile constante de la previziunile iniţiale, determinarea cauzelor şi luarea măsurilor corespunzătoare. Controlul bugetului aprovizionărilor. Un control repetat al bugetului aprovizionărilor este necesar pentru o bună gestiune a stocurilor. Practic, se pune problema stabilirii diferenţelor între nivelul previzionat şi realizări, în scopul analizării cauzelor şi degajarea eventualelor responsabilităţi. Cel mai adesea diferenţele pot proveni din: • variaţii de consumuri; • din vina furnizărilor ca urmare a nerespectării intervalelor de livrare stabilite sau din livrarea unor cantităţi neconforme cu comanda; • din vina serviciului de aprovizionare care nu a transmis la timp comanda; • cauze fortuite (greve, accidente, timp nefavorabil) Controlul se poate face prin confruntarea previziunilor cu realizările pe baza fişelor contabile sau grafic. Dacă nomenclatura materialelor este ridicată, se aleg câteva articole mi reprezentative, iar dacă previziunile au fost făcute pentru o perioadă lungă de timp, rezultatele

27

controlului pot conduce la revizuirea previziunilor pe perioade scurte de timp. Controlul global, deci cu privire la ansamblul materialelor, se face şi se pot determina abateri de cantitate şi de preţ. Determinarea valorică a bugetului este absolut necesară pentru determinarea bugetului trezoreriei. Un anumit gen de control poate fi exersat prin determinarea unor indicatori cum ar fi: • cost materiale consumate / cost stoc mediu • cost de cumpărare a materiilor prime utilizate / cost de cumpărare al stocului mediu • cost de cumpărare al mărfurilor vândute / cost de cumpărare al stocului mediu. Controlul bugetului trezoreriei. Periodic, bugetul trezoreriei este analizat prin compararea previziunilor cu realizările, pentru depistarea cauzelor care conduc la apariţia de sume neîncasate şi luarea deciziilor corespunzătoare. În principiu atunci când realizările nu sunt le nivelul previziunilor, fie că se modifică previziunile viitoare, fie că se modifică previziunile perioadei în curs, dacă acest lucru este încă posibil. Cauzele care conduc la realizarea bugetului trezoreriei depind, în cele mai multe cazuri de: serviciul financiar care nu urmăreşte încasarea la timp a facturilor, de anumite modificări ale activităţii firmei: anumite modificări conjuncturale, de clienţi care se pot afla în dificultate de plată. Bugetul trezoreriei care fiind o rezultantă a altor bugete, controlul său permite un prim diagnostic al activităţii firmei. Controlul bugetelor investiţiilor. Pe parcursul derulării activităţilor de realizare a lucrărilor de investiţii, se impune pe de o parte, controlul bugetelor elaborate, iar pe de altă parte controlul rentabilităţii. Controlul bugetelor poate reliefa apariţia unor diferenţe cu privire la neîncadrarea în timp, sau de sume cu privire la neconstituirea sumelor de finanţare. Controlul bugetar, realizat pe tot parcursul derulării activităţii de investiţii este necesar luării deciziilor în scopul evitării programului de investiţii, situaţii ce ar putea avea grave repercusiuni asupra întregii activităţi a firmei. Controlul rentabilităţii apare după punerea în funcţiune a investiţiilor realizate şi are drept scop asigurarea unei rentabilităţi cel puţin la nivelul celei previzionate, precum şi acela al orientării deciziilor viitoare cu privire la alegerea proiectelor de investiţii.

28

CAPITOLUL 2 PREZENTAREA S.C. „COMBINATUL DE OŢELURI SPECIALE TÂRGOVIŞTE” S.A. ŞI A PIEŢEI ACESTEIA
Această societate, după cum reiese şi din denumire, are ca obiect de activitate, producerea şi comercializarea oţelurilor speciale şi nu numai, ea mai produce numeroase sortimente de tablă, sârmă şi chiar produse derivate din acestea. Piaţa de desfacere este reprezentată atât de clienţi interni cât şi externi. În exterior numele mărcii societăţii este recunoscut în Europa, Asia, Africa. În prezent societatea se află într-un proces amplu de restructurare, ajungând de la 10494 angajaţi în 1990 la 5711 angajaţi la începutul anului 2000. Societatea „C.O.S.T.” beneficiază de atenţia Uniunii Europene, care a lansat în cadrul acestei societăţi un program denumit „Ricop”, prin care se acordă credite nerambursabile în sprijinul restructurării.

2.1. SCURT ISTORIC
S.C. COST TÂRGOVIŞTE a luat fiinţă prin H.C.M. numărul 1101/1969 sub denumirea de „I.O.A.”. Primele capacităţi de elaborare şi forjare a oţelului au fost puse în funcţie în perioada 1973 – 1975.

29

În 1975 prin H.C.M. nr. 300/01.03.1975 I.O.A. se transformă în COS, acest nume fiind cunoscut şi azi. Prin H.G. nr. 29/1991 şi în baza legii nr. 15/1990 a fost înfiinţată S.C.COST- S.A. prin preluarea patrimoniului fostului COS TÂRGOVIŞTE. Forma de proprietate. Structura capitalului social este: • FPS 83,66% • SIF Oltenia 15,59% • Alţi acţionari 0,75% Societatea este cotată pe piaţa de capital, acţiunile S.C. COST – S.A. fiind tranzacţionate la Bursa de Valori Bucureşti (indicativ COS) începând cu data de 30 ianuarie 1998. Anterior, acţiunile COS au fost listate pe piaţa RASDAQ (din 07 ianuarie 1996). Capital social. S.C. COST – S.A. are un capital social de 946.763.725 mii lei. Producţie şi modernizare. Prima capacitate a fost pusă în funcţiune în decembrie 1973, după care a urmat instalarea şi extinderea capacităţilor până în 1980. Producţia record a fost înregistrată în 1989, realizându-se 813.552 tone oţel. Amplul proces de modernizări tehnice şi tehnologice a fost început încă din anul 1994, o mare parte a acestora fiind deja finalizată. În prezent, există în funcţiune în cadrul Oţelăriei Electrice nr.2 utilaje ce se situează la nivelul tehnicii de vârf mondiale în elaborarea oţelului cum ar fi: • Cuptoare de topire intensivă, tip EBT, prevăzute cu dozatoare automatizate şi sisteme de captare a noxelor; • Două cuptoare de menţinere şi aliere, tip LF; • Instalaţie de turnare continuă cu patru fire. Modernizarea sectorului energo-intensiv se extinde şi la Oţelăria Electrică nr.1, fiind în desfăşurare etapa de transformare a unui cuptor electric de 10 tone în cuptor de menţinere şi aliere, de tip LF. Alături de acestea sunt prevăzute modernizări şi în cadrul laminoarelor, având ca scop reducerea costurilor şi o calitate performantă a oţelului. Obiectul de activitate: S.C. COST-S.A. produce şi comercializează o gamă largă de produse sub formă de semifabricate şi bare forjate, semifabricate şi produse laminate, produse trase. Gama dimensională: Semifabricate: • Forjate – □ 80-400 mm; Ø 90-500 mm; • Laminate – □ 80-140 mm; Ø 85-145 mm; • Turnate continuu – □ 120 mm, □ 140 mm.

30

12-40 mm.

Bare: • Forjate – Ø 30-250 mm, □ 30-250 mm; (30-125)x(50-300 )mm; • Laminate – Ø12-80 mm; □ 60-70 mm; (6-30)x(60-120) mm; hex. 24-57 mm; • Laminate pentru armarea betonului neted şi crenelat – Ø

Produse trase: • Bare – Ø 2-50 mm; hex. 8-50 mm; • Colaci – Ø 2-25 mm; hex. 8-20 mm. Fabricaţia şi livrarea produselor de oţel destinate vaselor sub presiune şi cazanelor de abur sunt certificate în conformitate cu AD – MERKBLATT – 0/TRD 100. Fabricaţia şi livrarea produselor de oţel destinate lanţurilor navale (U3, U2, U1) sunt fabricate în conformitate cu cerinţele şi regulile LLOYD’S REGISTER. Capacitatea şi structura de producţie. COST a fost proiectat să funcţioneze ca o unitate integrată de producţie dotată cu echipamente de înaltă tehnologie sturcturate pe trei fluxuri de producţie FLUX nr. 1 OŢELĂRIA ELECTRICĂ NR. 1 Este pusă în funcţiune în 1973. Capacitatea proiectată: 37.000 tone/an. Capacitatea existentă; 20.000 tone/an. Secţia OE 1 are în dotare: cuptor electric cu arc de 10 tone; instalaţie de tratare a oţelului, tip LF de 10 tone; instalaţie de tratare a oţelului în vid, tip VOD de 10 tone; instalaţie de retopire a oţelului sub zgură cu cristalizator fix – capacitate 1500 tone/an. Structura de producţie: oţeluri aliate de scule; oţeluri rapide; oţeluri inoxidabile şi refractare. FOEJA DE BARE ŞI BLOCURI Este pusă în funcţiune în trei etape: 1971-1975; 1976-1980; 1985-1986. Capacitate proiectată: 37.400 tone/an. Capacitate existentă: 16.135 tone/an. Dotări:

31

Cuptoare de încălzire + preîncălzire; cuptoare de tratament termic. Prese hidraulice – PH 1000 tf, tip Demag (capacitate 7420 tone/an) şi tip Schleoman (capacitate 7500 tone/an; PH – 1600 tf, tip Schleoman (capacitate 12.500 tone/an). Maşini de forjat radial: - SXP 55 – destinat forjării de bare şi produse tubulare (capacitate 22.350 tone/an; dimensiuni 100-450 mm) - SXL 40 – cu destinaţie preforjări şi forjări în produse finite (capacitate 16.500 tone/an) - SXP 26 – cu destinaţie preforjări şi forjări în produse finite (capacitate 9430 tone /an) - SXP 16 – cu destinaţie preforjări şi forjări în produse finite (capacitate 4530 tone/an) - SS 412 - capacitate 1295 tone/an. - Maşini de polizat CENTRO-MASKIN - Instalaţie de sablare – GUTMANN - Maşini de îndreptat BOONX - Maşini de debitat AMADA; WOKA; WIRTH - Ciocane de forjă - Maşini de cojit - Instalaţie REZ cu cristalizator mobil (capacitate 2500 tone/an) FLUX nr. 2 OŢELĂRIA ELECRICĂ NR. 2 Capacitate proiectată: 1.004.000 tone oţel brut/an. Capacitate după modernizare: 561.000 tone oţel brut/an. Secţia OE 2 are în dotare: cuptor electric modernizat 70 tone cuptor electric tip EBT de 70 tone 2 instalaţii de tratare a oţelului, tip LF de 70; 100 tone instalaţie de tratare a oţelului lichid în vid, tip DH instalaţie de turnare continuă ţagle LAMINORUL DEGROSISOR ŞI DE SEMIFABRICATE (LDS) Este pus în funcţiune în anul 1975. Capacitate de prelucrare de 1.000.000 tone/an lingou în 780.000 tone/an blumuri şi ţagle.

32

Capacitate existentă: 247.395 tone/an. Gama dimensională: Ø 85-140 mm; □ 80-140 mm; Materia primă constă din: lingouri calde provenite de la OE 2; lingouri reci provenite de la OE 1; lingouri reci din exterior; blumuri reci din exterior. LAMINORUL DE POFILE MIJLOCII ŞI UŞOARE (LPMU) Este pus în funcţiune în anul 1975 cu o capacitate proiectată de 250.000 tone/an. Gama dimensională: oţel rotund: 20-80 mm; oţel lat: 60 x 6 – 120 x 20 mm; pătrat: 60, 65, 70 mm; hexagonal: 24, 29, 32, 34, 38, 40, 43, 48, 52, 57,mm; Lungimea barelor: 4-12 m. LAMINORUL DE POFILE MICI Este pus în funcţiune în anul 1984. Capacitate proiectată: 250.000 tone/an. Gama dimensională: pofile rotunde: 12-30 mm în colaci; pofile rotunde: 12-40 mm în bare. Capacitate existentă LPMU + LPMici: 281.825 tone/an. TRĂGĂTORIA DE BARE Este pusă în funcţiune eşalonat între anii 1978-1986. Capacitate proiectată:67.000 tone/an. Capacitate existentă: 33.400 tone/an. Gama dimensională: colaci: Ø 2-25 mm; bare: Ø 3-50 mm; bare hex. 8, 10, 11, 12, 13, 14, 16, 17, 19, 22, 27, 30, 32, 36, 38, 41, 46, 50 mm. FLUX nr. 3 LAMINORUL DE BENZI ELECTROTEHNICE (LBE) Capacitate existentă: 32.160 tone/an. LBE este un obiectiv de producţie destinat fabricării de benzi şi table din oţel silicios pentru motoare electrice şi transformatoare. Secţia este prevăzută cu utilaje necesare pentru laminarea la rece, tratament termic şi ajustarea benzilor şi tablelor electrotehnice, pornind de la banda laminată la rece.

33

În anul 1976 a fost pus în funcţiune laminorul policilindric de tip SENDZIMIR furnizori fiind DEMAG şi ASEA, cu o capacitate normală finit/laminat de 9.372/13.340 tone/lună şi linia de tăiere combinată (furnizor DEMAG – ASEA). În anul 1977 au fost puse în funcţiune: linia de pregătire bandă laminată la rece (furnizor DEMAG – ASEA), linia de tratament termic D1 (furnizor DEMAG, WELLMAN, ASEA) şi linia de acoperire cu diaelcritic organic şi anorganic nr.1 (furnizor DEMAG, WELLMAN, ASEA). În anul 1978 au fost puse în funcţiune liniile de tratament termic B2 şi C (furnizor DEMAG, WELLMAN, ASEA). În anul 1982 au fost puse în funcţiune laminorul Quarto reversibil cu o capacitate nominală finit/laminat de 12.500/13.343 tone/lună furnizori fiind VOEST ALPINE şi SIEMENS şi un cuptor cu vacuum furnizat de EBNER. Piaţa internă şi externă. Calitatea produselor a permis S.C. COST- S.A. să fie prezentă atât pe piaţa internă cât şi pe piaţa externă şi să câştige în faţa concurenţilor clienţi, deveniţi în timp clienţi tradiţionali. S.C. COST se remarcă pe piaţa internă de produse metalurgice ca unic producător organizat de oţeluri speciale, unic producător pentru industria nucleară şi benzi laminate la rece pentru industria electrotehnică. Cota de piaţă deţinută de COST pe sectoare de activitate este: • auto – 82%; • rulment – 26%; • organe de asamblare – 76%; • arcuri – 90%; • construcţii de maşini – 63%; • scule – 55%; • bandă electrotehnică – 80%; Produsele companiei sunt exportate în proporţie de aproximativ 20% din producţia totală în ţările din Uniunea Europeană, Europa Centrală şi de Est, Asia de Sud-Est, Africa şi Orientul Mijlociu. Principalii concurenţi. La produse forjate pe piaţa externă COST are următorii concurenţi: BOHLER (Austria) şi RAVNE (Slovenia). La produse laminate concurenţii COST pe piaţa internă sunt: SIDERURGICA (Hunedoara) şi OŢELINOX (Tărgovişte); iar pe piaţa externă sunt: USINOR SACILOR, THYSSEN KRUPP STAHL, ASIL CELIK (Turcia), HUTA STALLOWAWOLA (Polonia), COMBINATUL ELECTROMETALURGIC OSKOL (Rusia). La produse trase concurenţii pe piaţa internă sunt: INDUSTRIA SÂRMEI (Cămpia Turzii) şi pe piaţa externă THYSSEN KRUPP STAHL, UNISOR SACILOR, BRITISH STEEL. Concurenţii COST la producţia şi comercializarea benzii electrotehnice laminată la rece cu grăunţi neorientaţi, pe piaţa externă sunt

34

VSV Kosice Slovacia, CEREPOVETS Rusia.

NOVOLIPETK

Rusia

şi

SEVERSTAHL

2.2. ORGANIZAREA ŞI FUNCŢIONAREA S.C. COMBINATUL DE OŢELURI SPECIALE TÂRGOVIŞTE-S.A.
Înainte de toate, pentru a putea desfăşura o activitate eficientă orice firmă trebuie să-şi organizeze activitatea. Organizarea activităţii firmei este deosebit de important a se efectua după principii ştiinţifice pentru că ea atrage după sine un întreg arsenal de fenomene şi procese specifice cu implicaţii majore asupra rezultatului final. Funcţionarea presupune o structură organizatorică (managerială) şi o organigramă care se impun a fi respectate deoarece altfel se instalează anarhia şi nu se pot realiza obiectivele propuse. Structura organizatorică reprezintă împărţirea pe compartimente a activităţii firmei la care se adaugă responsabilităţile determinate de specificul domeniului. Organigrama firmei prezintă în mod schematic structura managerială a firmei sau posturile şi competenţele acestora . Aşadar organizarea unei societăţi este punctul de plecare în desfăşurarea obiectului de activitate al firmei indiferent de forma de proprietate, capital social, domeniu de activitate. În mediul economic actual se impun termeni de competiţie tot mai drastici în mod critic de capacitatea de a se diferenţia de concurenţă printr-o preocupare continuă şi consecventă atât pentru creşterea gradului de prosperitate a organizaţiei şi a tuturor factorilor cheie implicaţi în activitatea acesteia.* 2.2.1. ORGANIGRAMA SOCIETĂŢII Organigrama firmei se prezintă sub forma schemei-bloc în care sunt reprezentate prin „căsuţe” toate verigile organizatorice ale firmei, aşezate ierarhic, astfel încât să poată fi identificate „lanţurile de comandă”, rangurile ocupate de fiecare „căsuţă”, căile posibile de aplicare a principiilor delegării sarcinilor, numele conducătorilor. Într-o firmă modernă, fiecare angajat este dator să cunoască locul ocupat de el în cadrul mecanismului de ansamblu al firmei şi să lucreze
*

Huţu, A.C.: Cultură organizaţională şi transfer de tehnologie, Bucureşti (1999)

35

conform funcţiei ocupate. Pentru conducătorii care au în subordine o grupare de personal, reprezentată în organigramă printr-o „căsuţă”, organigrama le serveşte la identificarea numelui şi rangului colaboratorilor în rezolvarea problemelor complexe ale firmei, la comunicarea interstructurală, etc. Atunci când anumiţi factori de conducere din organigrama firmei părăsesc, din diferite motive, compartimentul în care au lucrat, postul trebuie completat, iar organigrama va fi de urgenţă actualizată. Fiecare manager are nevoie de un exemplar al organigramei spre a putea comunica cu ceilalţi. Aceste modificări care urmează a se realiza în cadrul organigramei pot fi generate şi de unii factori formali cum ar fi: restructurarea firmei, restrângerea activităţilor, dezafectarea unor uzine şi linii de producţie, sau reprofilarea firmei. Pentru o corectă evidenţă a elementelor cuprins în organigramă, precum şi modificările intervenite, organigramele se elaborează şi se „stochează” în calculator. Există programe informatice care execută şi actualizează organigramele. Organigrama este un document nelipsit din nici o firmă, indiferent de mărimea şi structura organizatorică, ea face parte din manualul firmei (Regulamentul da organizare şi funcţionare) alături de alte instrumente şi documente precum: • Diagramele de relaţii • Descrierea posturilor • Proceduri şi tehnici administrative asociate. Sarcinile implicate de funcţionarea unei firme sunt de o mare utilitate. Organigrama le sistematizează pe grupe sau compartimente şi le intercorelează prin intermediul structurii organizatorice. Având în vedere complexitatea activităţilor desfăşurate de societatea COST se impune alcătuirea unei organigrame analitice, care să cuprindă toate compartimentele, secţiile, uzinele, birourile şi atelierele la nivel global. Fiecare compartiment al organigramei are atribuţiuni clare, înscrise în „fişa postului”, fişă conţinută în manualul firmei. Analizând organigrama, putem spune că structura ierarhică apare detaliat prezentată pe cele două nivele existente, orizontal şi vertical. Nivelul vertical cuprinde de sus în jos următoarea ierarhie (evidenţiată în figura 2):

36

Figura 2 A.G.A.

Manageri Directori centre gestiune Şefi, birouri, servicii specializate Directori de uzine

Şefi de secţii, ateliere

Sursa: Compartimentul financiar-contabil al S.C. „C.O.S.T.” S.A.

Nivelele ierarhice pe verticală sunt numeroase, fapt ce poate determina concluzia „birocraţia” este bine instalată în societate, însă paradoxal aceasta este pe bună dreptate „instaurată”, deoarece este impusă de structura activităţii firmei şi de necesitatea luării deciziilor ferme şi fără echivoc în cunoştinţă de cauză a problemelor specifice, tehnice. La nivel inferior este greu a se lua o hotărâre legată de domeniul producţiei, deoarece secţiile şi atelierele sunt dependente unele de altele, iar o decizie la nivel de fiecare secţie sau atelier în parte atrage după sine modificări sau decizii noi în restul secţiilor sau atelierelor. Ierarhia pe nivel orizontal, este mai puţin determinantă întrucât deciziile sunt adoptate sau sunt puse în aplicare de responsabilii fiecărui departament. Responsabilitatea luării deciziilor şi aplicării sau punerii acestora în aplicabilitate revine reprezentanţilor de departamente, ţinând cont de ierarhia verticală. Răspunderea atingerii scopurilor vizate de fiecare

37

decizie în parte este dată nu numai de reprezentanţi, ci împreună cu întreg colectivul din subordine (ierarhie orizontală).
A.G.A.

A.G.A. MANAGERI

DIRECTOR TEHNIC

DIRECTOR PRODUCŢIE

DIRECTOR ECONOMIC

DIRECTOR MECANOENERGETIC ŞI INVESTIŢII

DIRECTOR RESURSE UMANE

DIRECTOR APROVIZIONARE

DIRECTOR COMERCIAL

1

2

3

4

5

8

9

10

11

12

13 14

15

16

17 18

19

20

21

22

28 29

30

31

DIRECTOR CERCETARE

6

7

23 24

25

26

27

UZINA 1 DIRECTO

UZINA 2 DIRECTOR

UZINA 3 DIRECTOR

UZINA 4 DIRECTOR

UZINA 5 DIRECTOR

UZINA 6 DIRECTOR

32 33

34 35

36

37 38

39

40

41

42

43 44

45

46

47

48

49 50

51

52

38

LEGENDĂ:
1. Serviciul A. Q. 2. Serviciul controlul calităţii 3. Serviciul laboratoare 4. Laborator control nedistribuire 5. Atelier metrologie 6. Serviciul tehnic 7. Atelier cercetare 8. Serviciul PPUP 9. Serviciul financiar 10. Serviciul contabilitate 11. Serviciul An. Ec. Preţ-Cost 12. Oficiul de calcul 13. Serviciul investiţii 14. Serviciul mecanic 15. Biroul energetic 16. Atelier proiectare 17. Serviciul S.G.R.F.P. 18. Serviciul administraţie şi protocol 19. Biroul normare 20. Biroul evaluare posturi 21. Serviciul protecţia muncii, mediului şi P.S.I. 22. Dispecer medical 23. Serviciul fier vechi 24. Serviciul de aprovizionare 25. Biroul import 26. Biroul depozite 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. Atelier auto Serviciul marketing Serviciul export Serviciul vânzări Secţia transporturi C.F.U., R.M.R. Secţia O.E. 1 Secţia F.B.B. Secţia O.E. 2 Atelier DOLOMITA S.P.M.F.R. Secţia L.D.S. Secţia L.P.M.U. Secţia L.P.Mici Secţia T.B. Atelier strungăria de cilindri Secţia L.B.E. Secţia prelucrări mecanice Secţia turnătoria mixtă Secţia reparaţii siderurgice Atelier confecţii metalice Atelier P.T.P.S. Biroul producţie Secţia electroenergetic Secţia termoenergetic Secţia hidroenergetic Secţia reparaţii energetice

47.
48. 49. 50. 51. 52.

39

2.2.1. STRUCTURA ORGANIZATORICĂ Structura organizatorică a unei firme este definită, aşadar, printr-un set de compartimente ce grupează sarcinile stabile alocate pe subcompartimente şi persoane şi printr-o serie de legături de comandă şi rapoarte între aceste elemente, caracteristice organizaţiei. Se consideră că structura reprezintă un factor major în asigurarea performanţei organizaţiei. O structură corectă o ajută în atingerea obiectivelor. O structură proastă duce în mod sigur la scăderea performanţei. Potrivit definiţiei structurii, în proiectarea acesteia se porneşte de la gruparea sarcinilor, şi întrucât sarcinile decurg din planuri, structura trebuie să concorde strategiilor planificate ale evoluţiei firmei. Pentru a efectua o grupare adecvată a sarcinilor este necesar să fie avute în vedere acele diviziuni, pe orizontală şi pe verticală, a muncii de conducere. Diviziunea pe orizontală implică specializarea, respectiv proiectarea posturilor. Diviziunea pe verticală implică probleme legate de lanţurile de comandă şi de centralizare (descentralizare). Gruparea posturilor şi a sarcinilor în cadrul structurii (compartimentarea structurii) va urma o succesiune de etape ordonate pe verticala piramidei conducerii.* În fazele în care firma este condusă total de către manageri profesionişti, structura organizatorică a firmei poate fi compartimentată după cinci criterii de specializare:** • Pe funcţiuni ale firmei; • Pe produse; • Mixt, pe funcţiuni şi produse; • Geografic; • Pe clienţi. Primele două criterii reprezintă criterii de bază pentru gruparea pe compartimente a sarcinilor. Ele decurg din principalele specializări: orice activitate umană supusă diviziunii sociale a muncii sa poate compartimenta fie pe procese, fie pe produse şi fiecare din cele două variante este preferată în anumite circumstanţe. Problema structurii organizatorice este una legată de deciderea a două norme de management contingenţiale: • Stabilirea criteriilor de apreciere • Identificarea factorilor de diagnosticare. Pentru o corectă interpretare a aserţiunilor legate de structura organizatorică se impune să definim noţiunea de structură. O structură
* **

Nicolescu, O., Verboncu, I.: Management în baza centrelor de profit, Bucureşti, (1998). Stăncioiu I., Militaru Ghe. – Management elemente fundamentale, Bucureşti, (1998).

40

organizatorică este o compoziţie de compartimente care grupează job-urile şi activităţile firmei pe specialităţi, fixând totodată relaţiile de lucru şi subordonare necesare funcţionării organizaţiei. Prin urmare, structura este o construcţie de compartimente articulate similar încăperilor şi scheletului de rezistenţă dintr-un ansamblu arhitectonic. Structura organizaţiei este o parte a organizării de ansamblu a firmei, organizarea de ansamblu implică în principal o serie de procese, simple, mergând până la foarte complicate. Criteriile de apreciere a structurilor vizează calităţile structurilor în sine. Aşadar, printre criteriile de apreciere se includ cele care condiţionează efectele procesului de structură asupra rezultatelor activităţii firmei: • Facilitarea specializării personalului (duce la productivităţii şi satisfacţiei individuale); • Cheltuirea responsabilă a fondului de salarii pentru manageri; • Dificultatea coordonării la nivel de ansamblu şi pe compartimente; • Timpul de răspuns al sistemului; • Flexibilitatea adaptării la schimbări. Factorii de diagnosticare ale căror atribute, prin asociere (pe baza celor cinci indicatori specificaţi mai sus) generează o serie de tipuri de structuri. Se impune analizarea minuţioasă a firmei pentru a identifica tipul de structură convenabil (cel mai potrivit sistemului). În alegerea structurii optime se impune o diagnoză a firmei din punct de vedere al factorilor organizaţionali interni. O structură organizaţională presupune numeroase cheltuieli, fie cu conducerea, fie cu angajaţii care lucrează în compartimentele respective. Astfel, putem spune că există teoretic structuri specifice firmelor mici (până la 500 de angajaţi) şi structuri specifice firmelor mari (cu număr de angajaţi de ordinul miilor şi zecilor de mii). Tipurile de structuri care sunt cele mai folosite sunt: pe funcţiuni, pe matrice, pe produse. Societatea comercială COST-S.A., având un număr de angajaţi foarte mare, are posibilitatea să aleagă ca structură adecvată una „pe produse”. De obicei, cele mai mari firme preferă structurile pe produse, deoarece permit descentralizarea, pe această cale formându-se divizii de producţie independente. Ele convin companiilor întrucât minimizează timpul de răspuns al sistemului, creează flexibilitate în adaptarea la condiţiile de mediu şi asigură totodată o eficientizare a comunicării. Firmele de dimensiuni medii preferă în multe cazuri structurile în matrice, deoarece acestea fac faţă atunci când conflictele determinate de conducerea bicefală (pe funcţiuni şi pe produs) sunt insignifiante. Aceasta se întâmplă dacă managerii pe produse se impun prin competenţă.

41

Ţinând cont ne numărul de produse din nomenclatorul de produse, firmele cu produse puţine vor prefera structura funcţională, iar cele cu producţie diversificată (cazul societăţii în speţă) dau posibilitatea descentralizării şi aducerii sub forma unor unităţi mici cu un nomenclator mai restrâns care sunt uşor de coordonat şi gestionat. Pe lângă factorii organizaţionali interni, şi factorii de mediu extern influenţează alegerea tipului de structură prin: caracteristicile domeniului tehnologic al firmei şi gradul de siguranţă al funcţionării firmei din punct de vedere al cererii şi concurenţei. Dacă firma acţionează în domeniul unor tehnologii standard, iar desfacerea pe piaţă este asigurată, structura cea mai bună este cea pe funcţiuni, deoarece este mai ieftină şi nu pune probleme de adaptare. Când domeniul tehnologic este complicat şi are dinamică accentuată, cum e cazul în electronică, fizică nucleară, aeronautică şi alte industrii şi piaţa de desfacere are un caracter incert se impun structurile de tip matrice şi pe produse. Structura pe produse nu este afectată doar de factorii interni şi externi (aceştia având doar o influenţă mai mare) ci şi de alţi factori cu rol hotărâtor cum ar fi: planul de activitate al firmei, obiectivele şi strategiile. Structura firmei COST-S.A. are avantaje şi dezavantaje, fiind similară unei construcţii formate dintr-o mulţime coerentă de componente juxtapuse. Ca şi o maşină, ea trebuie descrisă şi dotată cu instrucţiuni privind alimentarea, pornirea, oprirea, monitorizarea, întreţinerea şi reparaţia spre a i se asigura o bună exploatare. Toate explicaţiile şi instrucţiunile referitoare la structura organizatorică se găsesc în Regulamentul de organizare şi funcţionare, care poate fi considerat „un manual al firmei”.

2.3. OFERTA DE MĂRFURI A SOCIETĂŢII COMBINATUL DE OŢELURI SPECIALE TÂRGOVIŞTES.A.
Oferta de mărfuri sintetizează şi concretizează comportamentul şi opţiunile producătorului. În cadrul economiei de piaţă se delimitează clar o serie de domenii de activitate între care şi cel al producţiei industriale de mărfuri în cadrul căruia se înscrie şi societatea supusă analizei prezentului proiect. În cadrul acestui domeniu, al industriei, oferta de mărfuri cunoaşte o serie de particularităţi care vor fi prezentate pe larg în cele ce urmează. Spre deosebire de cerere, oferta se află într-o mai mare dependenţă de producţie. Modificările în volumul acesteia sunt influenţate substanţial de factorul timp, de perioada necesară obţinerii bunurilor oferite spre vânzare.

42

Pentru fiecare bun economic, există o ofertă individuală, care reprezintă cantitatea din bunul respectiv oferită spre vânzare de un anumit agent economic, şi ofertă totală, constituită din întreaga cantitate dintr-un bun oarecare oferită spre vânzare de toţi producătorii. Oferta totală rezultă din agregarea ofertei individuale şi delimitează ramurile sau agenţii care prezintă spre vânzare un anumit bun sau o categorie de bunuri înrudite. Oferta totală poate să corespundă cu oferta unei firme, dacă aceasta deţine monopolul producţiei şi al desfacerii bunului respectiv. În acest context, oferta este caracterizată la nivel macroeconomic, însă nu acelaşi lucru se poate spune despre ofertă la nivel microeconomic, nivel la care oferta prezintă particularităţi. Totalitatea mărfurilor şi serviciilor pe care le prezintă spre vânzare o firmă, şi care alcătuiesc nomenclatorul de produse al firmei, formează, în altă ordine de idei oferta de mărfuri a firmei respective.* 2.3.1. CONŢINUTUL OFERTEI DE MĂRFURI** Producţia realizată în vederea satisfacerii nevoilor de consum se confruntă cu cerinţele societăţii COST în cadrul pieţei sub forma ofertei de mărfuri. Oferta de mărfuri este o categorie a pieţei strâns legată de cerere. Ea reprezintă forma socială pe care o îmbracă produsele destinate schimbului prin intermediul relaţiilor de piaţă. Realizarea finală a ofertei are loc în urma confruntării sale cu cererea prin acte de vânzare-cumpărare. Oferta se află în strânsă şi permanentă legătură cu producţia, reprezentând de fapt finalizarea acesteia pe piaţă. Oferta se referă atât la produsele finite puse în circulaţie, cât şi la cele care se mai află încă în cadrul unităţilor producătoare. Un al aspect privind definirea ofertei se referă la conţinutul conceptual al noţiunii respective şi implicaţiile acesteia asupra evoluţiei în timp în cadrul pieţei. Drept urmare, în cadrul ofertei se disting două elemente principale: fondurile de mărfuri atribuite preţului de distribuţie într-o perioadă – oferta reală şi fondurile sau stocurile de mărfuri existente în diferite verigi ale circuitului economic – oferta pasivă. Concluzia este că toate produsele care compun oferta trec inevitabil prin stadiul de stocaj înainte de a fi vândute definitiv. Ţinând seama de particularităţile circulaţiei mărfurilor şi locul acesteia într-o economie de piaţă, este necesară o delimitare clară în cadrul noţiunii largi de ofertă a noţiunii de fond de mărfuri. Fondul de mărfuri este avut în vedere ca o parte a ofertei destinate
* **

Angelescu, C., Stănescu, I. : Economie Politică, Bucureşti (1999). Patriche, D.: Tratat de economia comerţului, Bucureşti (1998).

43

vânzării prin intermediul comerţului într-o anumită perioadă de timp. Această noţiune de fond de mărfuri delimitează conţinutul pe destinaţii funcţie de natura consumului final, intermediar sau stoc de capital. De asemenea noţiunea de fond de mărfuri separă bunurile de consum negociate de comerciant cu furnizorii săi într-o perioadă dată, de totalul ofertei de care beneficiază piaţa în perioada respectivă. Aceasta întrucât oferta totală este compusă din fondul de mărfuri negociat şi primit de comerciant şi din stocurile rămase din perioadele anterioare. Mai mult, noţiunea de fond de mărfuri trebuie asociată şi cu noţiunea de marcă comercială care, în ultimii ani, a deschis calea posibilităţii de dezvoltare a unei adevărate industrii specializate. Trebuie precizat faptul că această industrie nu este una marginală, ci una capabilă să inoveze continuu la propunerea comercianţilor. În consecinţă, noţiunea privind fondul de mărfuri pe lângă delimitările şi structurile din componenţa ofertei îşi pune amprenta şi pe modul specific a acesteia în comerţ, oferind totodată şi posibilitatea individualizării şi uşurinţa identificării mărfurilor printr-o anumită marcă comercială. O altă latură a conţinutului ofertei de mărfuri are în vedere baza materială a acesteia, pe care o constituie producţia furnizoare a respectivei activităţi şi gradul de diversificare a ofertei. Oferta potenţială se concretizează ca rezultat al cercetărilor cerinţelor pieţei, a urmăririi în dinamică a evoluţiei acesteia. Aşadar, oferta reală este un rezultat şi nu o premisă a cerinţelor pieţei. Este necesar ca dezvoltarea producţiei să aibă în vedere o politică activă de piaţă bazată pe diversificarea continuă a sortimentelor oferite pieţei, prin multiplicarea posibilităţilor de satisfacere a cerinţelor consumatorilor, prin crearea de noi produse care să ducă chiar la apariţie unei noi nevoi. Oferta de mărfuri a societăţii COST-S.A. se concretizează în produse siderurgice diverse şi sortimente diversificate de oţeluri speciale. Societatea produce şi comercializează o gamă largă de produse sub formă de semifabricate şi bare forjate, semifabricate şi produse laminate şi produse trase. Produsele de oţel şi produsele siderurgice sunt realizate în conformitate cu standardele de marcă şi produs S.R.E.N. nr 10163-1. materia primă care stă la baza producţiei societăţii provin atât de la intern cât şi din import. Materiile prime din import sunt în cea mai mare parte feroaliaje şi aliaje neferoase. Sortimentul de produse este relativ diversificat, însă tipurile principale de produse sunt reprezentate de sortimente de oţel, sortimente de bare de feroaliaje, sortimente diferite de semifabricate şi sortimente de sârme (produse trase). Procesul de producţie cuprinde fabricări mecanica şi termice funcţie de materia primă prelucrată. Materiile prime care se prelucrează sunt certificate în conformitate cu standardele E.N. ISO 9002, iar produsele brute rezultate sunt acreditate prin încercări şi verificări la laboratoarele RENAR. Societatea COST dispune de o marcă autorizată conform standardelor naţionale (STAS, SR, SR-EN, SR-ISO) şi standardelor

44

internaţionale (DIN, BS, ASTMĂ, ASME, EN, NFA, JIS, GOST, ADW/TRD). Analizând structura sortimentală a ofertei de mărfuri se constată că aceasta este diversificată astfel: 1.  forme: - laminat - forjat - tras - tratat termic. 2. sortimente de oţel: • oţel carbon • oţel aliat pentru scule • oţel beton • oţel rapid • oţel pentru rulmenţi • oţel pentru arcuri • oţel pentru organe de asamblare • oţel inoxidabil • oţel pentru industria auto, etc. 3. bandă silicioasă laminată 4. fonte. Fondul de mărfuri al societăţii este asociat cu marca comercială a societăţii denumită COST, care, în ultimii ani a deschis calea posibilităţii de dezvoltare a societăţii în ansamblu. Această marcă se bucură de o recunoaştere atât pe plan intern cât şi internaţional, date fiind poziţiile acestei societăţi pe piaţa industrială românească şi internaţională. Oferta reală de mărfuri a societăţi COST este rezultatul cercetărilor de piaţă, societatea având dezvoltată o puternică politică de piaţă bazată pe multiplicarea posibilităţilor de satisfacere a cerinţelor clienţilor. O ofertă simplificată a mărfurilor acestei societăţi se prezintă astfel: 1. sortimente de oţel:  oţel carbon de uz general  oţel carbon de calitate  oţel pentru armarea betonului  oţel beton  oţel rapid pentru scule  oţel de cementare oţeluri speciale (aliate şi înalt aliate): acest sortiment se livrează sub mai multe

45

 oţel de îmbunătăţire  oţel pentru rulmenţi  oţel pentru arcuri  oţel aliat de scule pentru lucru la cald  oţel aliat pentru scule la rece  oţel pentru supape  oţel refractar  oţel pentru lanţ naval. 2. bare:  forjate Ø 30-250 mm □ 30-250 mm (30-125)x(50-300) mm  laminate Ø12-80 mm □ 60-70 mm (6-30)x(60-120) mm hex. 24-57 mm  laminate pentru armarea betonului 12-40 mm 3. semifabricate • forjate - Ø90-500 mm - □ 80-400 mm • laminate Ø85-145 mm □80-140 mm • turnate continuu: □120, 140 mm 4. produse trase • bare Ø2-50 mm hex. 8-50 mm • colaci Ø2-25 mm hex. 2-80 mm 5. benzi silicioase cu grăunţi neorientaţi: lăţime 50-1000 mm şi grosime 0,5 şi 0,65 mm.

46

2.3.2. CARACTERISTICILE OFERTEI DE MĂRFURI Evoluând sub influenţa unei multitudini de factori de ordin tehnologic, economic sau de altă natură, oferta de mărfuri prezintă o serie de tendinţe, care se caracterizează cu caracter de legitate pentru întreaga economie. În acelaşi timp, respectivii factori generează frecvente şi sinuoase modificări în componenţa şi în formele de manifestare a ofertei, reclamând preocupări continue cu privire la adaptarea acesteia la specificul cererii de consum. Dat fiind faptul că se adresează unei mase mari de consumatori, cu structuri deosebite atât în ceea ce priveşte consumul propriu-zis, constituind segmente bine definite în cadrul pieţei totale – piaţa bunurilor de consum individual şi piaţa bunurilor de consum productiv – cât şi în ceea ce priveşte modul de adjudecare a diverselor produse, unele caracteristici sunt comune pentru ambele segmente ale ofertei, altele sunt proprii uneia sau alteia dintre acestea. Caracteristicile bunurilor de producţie industrială sunt:*  Condiţionează întreaga activitate a întreprinderii utilizatoare – aceasta presupune modul în care fiecare produs intervine în cadrul general al activităţilor întreprinderii influenţând asupra importanţei regularităţii şi calităţii producţiei şi asupra valorii serviciilor;  O alta constă în aceea că forma, compoziţia, caracteristicile, prezentarea, calitatea, utilizarea şi randamentul lor sunt strict definite din punct de vedere tehnic – sunt deci alese, încercate şi achiziţionate în funcţie de parametrii lor tehnici;  Este condiţionată de politica de optimizare a activităţii fiecărei întreprinderi utilizatoare. Complexitatea tehnică sub care se prezintă bunurile de producţie industrială, nivelul parametrilor funcţionali, importanţa lor în procesul de producţie fac ca preţul acestora să fie ridicat;  Altă caracteristică se concretizează în durata de întrebuinţare (care depinde de specificul produsului şi gradul de solicitare la care sunt supuse bunurile);  Legat de durata de întrebuinţare, preţ şi cheltuielile ce le antrenează rezultă că după anumiţi ani de utilizare, bunurile respective conservă o valoare reziduală (care rămâne ataşată bunurilor industriale). Ca o caracteristică comună apare tendinţa de creştere continuă şi în ritm intens a volumului de mărfuri oferit pieţei. Fenomenul apare ca urmare a îmbinării a două elemente importante ce acţionează concomitent în
*

Patriche, D.: Marketing industrial, Bucureşti, (1994).

47

cadrul economiei mondiale. Primul, are în vedere sporirea permanentă a capacităţii de producţie şi a productivităţii muncii generate de frecvenţa ridicată a descoperirilor ştiinţifice şi de creşterea gradului de aplicabilitate care are drept rezultat sporirea continuă a volumului de produse pus la dispoziţia populaţiei şi a consumatorilor productivi. Cel de-al doilea element, se referă la acea mondializare a pieţei, care contribuie la accentuarea gradului de penetrare, în cadrul fiecărei pieţe interne, a unor produse realizate pe terţe pieţe externe. Comerţul mondial a crescut în ultimele decenii mai puternic decât producţia, creând interdependenţe productive şi sporind gradul de penetrare pe diverse pieţe. Acest element are dublă influenţă asupra ofertei: ca stimulent de creştere continuă şi puternică a producţiei, ca urmare a existenţei unor pieţe de desfacere relativ deschise; ca masă de alimentare şi sporire neîntreruptă a ofertei din cadrul diferitelor pieţe internaţionale. Ca un corolar al caracteristicilor ofertei*, prezentate mai sus, apare şi o altă trăsătură contemporană a acesteia, respectiv creşterea calităţii bunurilor care o alcătuiesc. Generată de perfecţionarea continuă a producţiei şi a tehnologiilor utilizate, precum şi de existenţa unor pieţe deosebit de exigente, sporirea nivelului calitativ al produselor constituite, în actuala etapă de dezvoltare a economiilor naţionale, mobilul tuturor activităţilor lucrative. Creşterea calităţii ofertei se materializează în două importante procese: diversificare producţiei prin apariţia produselor noi, superioare calitativ; îmbunătăţirea parametrilor de calitate la produsele existente, pe baza valorificării superioare a materiilor prime şi a perfecţionării tehnologiilor de fabricaţie. În legătură cu această caracteristică a ofertei de mărfuri, mai trebuie subliniat faptul că, în concepţia modernă despre produs şi calitate, aceasta din urmă este avută în vedere ca un sistem de corelaţii optime, necesar a fi asigurate între caracteristicile tehnologice, economice şi sociale ale produsului, caracteristici ce produc efectul economic şi social cel mai ridicat. Pornind de la o asemenea accepţie, elementul esenţial în aprecierea calităţii trebuie să-l constituie gradul de utilitate, nivelul la care produsul îşi îndeplineşte funcţiile sale în consum. Aceasta înseamnă că, deşi parametrii tehnologici indică aspecte importante ale calităţii, ei nu sunt suficienţi pentru o apreciere completă, trebuind să fie întregiţi cu elemente economice, precum şi o serie de aspecte psihosociale şi estetice, elemente acorporale ale produsului, dar care întregesc efectul de utilitate conturat şi aşteptat de consumator. În ceea ce priveşte caracteristicile specifice doar unui anumit segment al ofertei de mărfuri, sunt aduse în discuţie numai cele privind bunurile de utilizare productivă. Acestea întrucât bunurile de utilizare productivă, indiferent de grupa din care fac parte, se disting printr-o serie de particularităţi.
*

Patriche, D.: Economie Comercială, Bucureşti, (1998).

48

Astfel, prin locul pe care îl ocupă în procesul de producţie, bunurile de utilizare productivă condiţionează întreaga activitate lucrativă a consumatorilor. Modul în care fiecare produs sau material intervine în cadrul general al unităţilor utilizatoare influenţează asupra calităţii şi regularităţii producţiei, asupra preţului de vânzare a produselor finite sau asupra valorii serviciilor ce urmează a fi realizate de societăţi precum şi a sistemelor de comercializare a produselor/serviciilor realizate. O altă caracteristică a bunurilor de utilizare productivă, ca elemente ale ofertei de mărfuri, constă în aceea că forma, compoziţia, fiabilitatea, gabaritul, prezentarea, calitatea, utilizarea şi randamentul lor sunt strict definite din punct de vedere tehnic. Drept urmare, ele sunt căutate, alese, încercate şi achiziţionate în funcţie de parametri tehnici. Fiind purtătoare ale unor servicii şi căpătând o valoare reală numai pe măsura utilizării lor în procesul de producţie, aceste produse obligă ofertanţii le o cunoaştere a nevoilor reale, la o definire a serviciilor optime ce trebuie oferite şi a modalităţilor de materializare şi acordare a acestor servicii. Caracteristica esenţială a ofertei de mărfuri a societăţii COSTS.A. este aceea că toate produsele sunt strict definite din punct de vedere tehnic. De asemenea aceste produse sunt căutate, alese, încercate şi achiziţionate în funcţie de parametrii tehnici strict măsurabili sau determinabili prin încercări şi verificări de laborator. Calitatea produsului este dată de procedeele de prelucrare, în general, acestea se concretizează în tratamente termice cum ar fi: recoacere, călire, revenire, în urma cărora starea suprafeţelor metalice poare rămâne neprelucrată mecanic sau se poate prelucra mecanic prin diferite procedee: polizat, aşchiere, şlefuire, cojire, finisare, etc. Oferta produselor societăţii COST este o ofertă în exclusivitate de utilizare productivă, iar marea majoritate a clienţilor (88%) o constituie societăţi de producţie şi reproducţie. Compoziţia chimică a tuturor produselor oferite cuprind fier sau aliaje ale acestuia. De asemenea, în general, gabaritul produselor este ridicat, iar masa produselor mare. Modul de prezentare a produselor este caracteristic sub formă de colaci şi mase compacte sau lingouri. Calitatea acestor produse este specificată prin ştanţare cu numele de marcă al societăţii. Modul de livrare al sortimentelor cuprinse în oferta de mărfuri a societăţii, este în cea mai mare parte vagonabil sau mijloace auto de mare capacitate. O altă caracteristică esenţială a produselor COST este gradul de utilitate al produselor sau nivelul la care produsul îşi îndeplineşte funcţiile sale. Dat fiind faptul că, produsele respectă strict reţetele tehnologice, parametrii acestora nu pot fi interpretabili subiectiv, deoarece ei rezultă strict din procesele de măsurare şi verificare. Acestor produse nu li se poate atribui calităţi psihosenzoriale sau estetice dată fiind natura lor.

49

O altă caracteristică se poate determina şi din faptul că modul de livrare al acestor produse se face pe bază de contracte de livrări succesive iar modalităţile de plată se realizează mai puţin în numerar şi de regulă se realizează prin intermediul instrumentelor de plată bancare (acreditive, credit comercial, etc.). 2.3.3. ÎNNOIREA PRODUSELOR ŞI DIVERSIFICAREA OFERTEI DE MĂRFURI* Multiplicarea şi reînnoirea continuă a sortimentului de produse, în cadrul pieţei reprezintă o reflectare a modificărilor profunde care intervin în nevoile consumatorilor, în mecanismul formării şi a satisfacerii lor. La aceasta se adaugă faptul că deprecierea fizică, scăderea utilităţii unui produs este amplificată continuu de deprecierea funcţională, în special de apariţia de noi produse. Drept urmare, procesul de diversificare a ofertei de mărfuri îmbracă două importante aspecte: lărgirea continuă a gamei sortimentale prin apariţia produselor noi, care se adaugă celor existente şi schimbarea structurii sortimentelor, prin înlocuirea unora dintre acestea cu produse noi, diferenţierea şi individualizarea ofertei în procesul concurenţial. Noţiunea de produs nou are în vedere un bun material ce prezintă elemente constructive, funcţionale, fiabilitate, valenţe estetice, ergonomice, comerciale precum şi componente acorporale deosebite, realizat în vederea satisfacerii superioare a cerinţelor de consum sau a acoperirii unui spectru mai larg de nevoi. Dată fiind întinderea ariei de aspecte acoperite de noutate, în acest domeniu produsele noi pot fi grupate astfel: produse absolut noi, care apar pentru prima dată pe piaţă; produse noi cu caracteristici fundamentale superioare, diferite de cele existente pe piaţă, contribuind la satisfacerea unor necesităţi rezolvate şi anterior cu alte mărfuri similare (cazul televizorului color); produse ameliorate, care au parametri funcţionali, estetici şi comerciali superiori celor ai bunurilor existente; produse ce lărgesc gama sortimentală existentă prin crearea de varietăţi noi ale aceluiaşi bun. Un alt aspect, care trebuie avut în vedere în legătură cu înnoirea produselor şi diversificarea ofertei, se referă la faptul că produsele care apar, formând oferta din cadrul pieţei, pot avea o viaţă mai lungă sau mai scurtă, fiecare conturându-şi propriul său „ciclu de viaţă”. Noţiunea „ciclu de viaţă” a unui produs desemnează perioada în cadrul căreia bunul respectiv există pe o anumită piaţă, respectiv intervalul cuprins între finalizarea produsului de către producător şi vânzarea sa prin intermediul unui vânzător către consumatorul final sau intermediar. Ciclul de viaţă al produsului nu trebuie confundat cu durata de viaţă fizică sau cu ciclul de utilizare a acestuia, care
*

Patriche, D.: Tratat de economia comerţului, Bucureşti, (1998).

50

are în vedere timpul scurs între faza finală a fabricaţiei unui exemplar dintrun produs şi distrugerea sau casarea sa de către constructor. Ciclul de viaţă fiind specific fiecărui produs, durata de ansamblu a acestui ciclu de viaţă, cât şi a fiecărei faze care-l compun, poate să difere în funcţie de tipul produsului, de ritmul în care apar pe piaţă alte produse care înlocuiesc total sau parţial pe cele existente, precum şi de alte fenomene generate de evoluţia societăţii moderne. O problemă care este legată exclusiv de diversificarea ofertei se referă la modalităţile de acţiune prin care societăţile comerciale susţin derularea procesului respectiv. Schimbarea structurii sortimentelor ce formează structura ofertei prin înlocuirea unora dintre acestea cu produse noi, ameliorate sau produse ce lărgesc gama sortimentală existentă, poate fi realizată, în mod eficient pentru ofertant şi benefic pentru consumator, printr-un program deliberat de diferenţiere continuă a produselor realizate iniţial. O asemenea diferenţiere poate avea loc după lansare, în faza de creştere sau maturitate a produsului, în aşa fel încât creşterea sa pe piaţă să se realizeze prin aportul diferit al variantelor sub care produsul a evoluat în cadrul ciclului de viaţă. Sortimentul de produse al societăţii reprezintă o reflectare a cerinţelor pieţei, însă modificările intervenite în cadrul pieţei industriale nu sunt atât de profunde precum în cadrul altor pieţe. Sortimentul produselor industriale productive, cele destinate realizării produsului finit în industrii precum constructivă, extractivă, prelucrătoare, energetică etc. rămâne relativ constant în timp cu modificări în ceea ce priveşte compoziţia chimică a semifabricatelor. Aşadar nu putem vorbi în acest caz de produse noi în exclusivitate. Societatea COST cuprinde în planul său de dezvoltare şi aspectul inovaţiilor tehnice şi tehnologice, însă trecerea la realizarea efectivă a acestora se realizează numai în urma unor cereri concrete. Putem vorbi de produse inovative care constituie partea ofertei societăţii COST care lărgesc gama sortimentală existentă prin crearea varietăţilor noi ale aceluiaşi produs cum ar fi oţelul carbon (de calitate, de uz general, etc.), tablă forjată (compoziţie chimică diferită funcţie de reţeta de fabricaţie), etc. Analizând ciclul de viaţă al produselor de tip industrial (specifice societăţii COST) nu respectă legile teoretice ale celorlalte produse „consumabile”. Mai larg utilizată ca metodă de înnoire şi diversificare a produselor este modificarea liniei tehnologice de prelucrare. Aceste linii tehnologice aduc în plus o mai largă utilizare a produselor folosite pe lângă o calitate superioară şi uneori chiar produse cu caracteristici noi. Societatea este utilată cu astfel de linii tehnologice noi cum sunt: instalaţii de rafinare a oţelului (LF, DH, VOD, REZ), instalaţii de turnare continuă ţagle, maşini de forjat radial, laminoare şi maşini de tragere.

51

Procesul de prelucrare denumit flux tehnologic, poate genera de asemenea o diversificare a gamei sortimentale a produselor, oferta societăţii îmbunătăţindu-se datorită fluxului tehnologic cu produse inovatoare precum: ţagle pentru relaminare, bare laminate le cald etc.

2.4. RELAŢIILE CONTRACTUALE ALE SOCIETĂŢII CU CLIENŢII*
Relaţiile contractuale ale societăţii COST reprezintă o parte a politicii de vânzări a produselor realizate. Politica de vânzări este principala variantă a politicii economice a societăţii deoarece ea concretizează veniturile (încasările) estimate a se obţine (bugetarea centrelor de gestiune analizat în capitolul anterior) pe baza cărora se realizează toate celelalte obiective economice. Politica de vânzări a societăţii în discuţie cuprinde două părţi delimitându-se o politică pe piaţa internă şi o alta pe cea externă. Acestea se elaborează în funcţie de pârghiile folosite şi de interesele societăţii. Interesul major al firmei este acela de a-şi crea relaţii contractuale pe termen mediu şi lung atât cu clienţi interni cât şi cu clienţii externi. Metodologia de elaborare a politicii de vânzări are o suită de obiective care sunt realizabile doar prin crearea de relaţii contractuale stabile cu cât mai mulţi clienţi. 2.4.1. CLIENŢII SOCIETĂŢII Caracterul complex al pieţei actuale reprezintă principalul element care generează organizarea unui sistem bun de relaţii între societatea COST şi partenerii contractuali ai acesteia. Oferta societăţii se regăseşte în gama variată de produse comercializate în diferite magazine sau ca elemente de bază în procesul de producţie al altor societăţi. Efortul societăţii ca firmă producătoare este acela de a se apropia de piaţa produselor realizate şi de a se extinde continuu în cadrul ei pentru a-şi asigura un relativ echilibru economico-financiar. Nerealizarea ofertei poate genera blocaje din punct de vedere financiar atât prin imposibilitatea reaprovizionării din lipsă de lichidităţi, cât şi din imobilizarea de fonduri prin crearea de stocuri supradimensionate. Din acest motiv, raporturile cu clienţii constituie o preocupare permanentă a celor însărcinaţi din cadrul societăţii cu acest obiectiv. Structura ofertei de mărfuri a societăţii are un corespondent şi în rândul clientelei. Putem spune aşadar că avem de-a face cu o clientelă structurală. Pe lângă aceasta
*

Patriche, D.: Tratat de economia comerţului, Bucureşti, (1998).

52

societatea dispune şi de relaţii cu o clientelă care solicită un sortiment eterogen de produse. Încercând o grupare a clienţilor sau în funcţie de natura mărfurilor ce fac obiectul tranzacţiilor comerciale dintre societatea COST şi aceştia, avem în vedere următoarele aşa-zise domenii de interes (pentru care societatea produce în mod constant matrice primare). Principalele domenii sunt:  Industria auto reprezentată în mod concret de următorii agenţi economici care fac parte din rândul clientelei fidele: ROMAN Braşov, RULMENTUL Brăila, ARO Câmpulung Muscel.  Industria de construcţii este reprezentată de o clientelă foarte diversificată şi dispersată din punct de vedere teritorial în toată ţara şi nu numai.  Industria producătoare scule şi organe de asamblare care este o ramură de interes din ce în ce mai mare pentru societate, deoarece gama de produse solicitate de această industrie este complexă şi din punct de vedere financiar stimulativă. Pe lângă aceste domenii amintite mai sus, societatea COST dispune de relaţii şi cu alţi clienţi din alte numeroase ramuri ale economiei naţionale cum ar fi: industria navală, industria siderurgică, industria metalurgică, industria aeronautică, industria electronică şi electrotehnică, etc. Referitor la clientela externă, societatea se bucură de un larg interes manifestat de o serie de firme din numeroase state ale lumii cum ar fi: ţările din Uniunea Europeană, Europa Centrală şi de Est, Asia, Africa, cărora societatea le livrează aproximativ 20% din producţia totală de mărfuri. 2.4.2. POLITICA DE VÂNZĂRI* Politica de vânzări este însoţită de o strategie de înfăptuire şi un complex de decizii prin care se stabilesc natura obiectivelor, antrenarea resurselor economice ale societăţii în înfăptuirea lor şi evaluarea rezultatelor ce se pot obţine. Politica de vânzări a societăţii COST este elaborată şi promovată spre implementare de departamentul comercial fiind aprobată de Adunarea Generală a Acţionarilor. Această politică presupune o metodologie complexă de elaborare şi fundamentare ştiinţifică a obiectivelor deoarece societatea are o importanţă relativ strategică în cadrul economiei naţionale şi o producţie bazată pe materii prime din ce în ce mai rare şi mai scumpe.
*

Patriche, D., Stănescu, I., Grigorescu, M., Felea, M.: Bazele comerţului, Bucureşti, (1999).

53

Politica de vânzări este partea politicii economice generale care caracterizează comportamentul economic al societăţii. În condiţiile actuale de piaţă şi în contextul relaţiilor existente deja tradiţionale cu clienţii, o atenţie deosebită se acordă obiectivelor axate pe funcţia de desfacere a societăţii. Obiectivele care formează structura politicii de vânzare de mărfuri se referă atât la nivelul de ansamblu al firmei, la structura sortimentală a producţiei cât şi la structura clientelei fie ea internă sau externă. Societatea COST şi-a realizat o politică de vânzări circumscrisă liberalizării şi priorităţilor societăţii. Mediul concurenţial în care îşi desfăşoară activitatea i-a impus dependenţa activităţii de nivelul resurselor economice existente pe plan naţional şi doar în condiţii extreme la importul de resurse (materii prime). Trei sunt obiectivele mari formulate în politica de vânzări a * societăţii: 1. creşterea volumului vânzărilor şi a cotei de piaţă; 2. modernizarea bazei tehnico-materiale; 3. mărirea profitului. Pe lângă acestea se asociază şi alte numeroase obiective legate de strategia de urmat pentru înfăptuirea politicii adoptate precum şi spectrul de decizii ce trebuie luate pentru înfăptuirea ei. Obiectivul principal, cel al creşterii volumului vânzărilor şi al cotei de piaţă este unul prioritar, de el depinzând pe de o parte nivelul veniturilor pe seama cărora se asigură creşterea economică. Societatea are în derulare în cadrul acestui obiectiv o politică faţă de clientela sa şi una faţă de sortiment. Politica faţă de clientelă urmăreşte menţinerea actualilor clienţi prin satisfacerea cu prioritate a nevoilor acestora îndeosebi a acelor clienţi din rândul cărora societatea şi-a constituit o cotă de piaţă între 76 şi 90%. Politica de sortiment are ca alternative principale diferenţierea structurală şi calitativă al acestuia faţă de concurenţi, societatea încercând mai ales prin calitate să-şi formeze o poziţie majoritară pe piaţă. Politica de sortiment defineşte la modul concret o serie de criterii de formare a acestuia cum ar fi:  poziţionarea sortimentului  extinderea sortimentului  modernizarea  diferenţierea sortimentului Al doilea obiectiv al politicii de vânzări, modernizarea bazei tehnico-materiale, încearcă şi în ultima vreme şi se pare că reuşeşte, să răspundă exigenţelor crescute ale consumatorilor. Modernizarea bazei tehnico-materiale cuprinde printre altele practicarea unor tehnologii de
*

Patriche, D.: Tratat de economia comerţului, Bucureşti, (1998).

54

producţie moderne, de ultimă oră, pe care societatea le-a achiziţionat cum ar fi: instalaţie VOD, laminor degrosisor, instalaţie de degajare în vid DH, instalaţie de introdus fir umplut, instalaţie de turnare continuă, etc. Cel de-al treilea obiectiv al politicii de vânzări este reprezentat de creşterea profitului. Acesta sintetizează ca politică rezultatul tuturor acţiunilor întreprinse de societatea COST pentru sporirea desfacerilor, creşterea veniturilor, diminuarea cheltuielilor, mărirea numărului de rotaţii a capitalului, etc. profitul fiind diferenţa dintre venituri şi cheltuieli, creşterea profitului este determinată de politica societăţii privind evoluţia acestor două componente în raport cu evoluţia vânzărilor. Veniturile cuprind o gamă foarte diversificată de categorii care sunt specificate în bilanţul de la capitolul 3, la fel ca şi cheltuielile (numeroase fiind), ele susţinând ca suport veniturile fiind de asemenea prezentate în bilanţ. Creşterea profitului determinată de scăderea cheltuielilor se poate realiza, iar societatea aplică această metodă, pe seama negocierilor cu clienţii, cu furnizorii de materii prime, încercând obţinerea unor preţuri de cumpărare şi/sau vânzare avantajoase sau a diminuării cheltuielilor de circulaţie.* Politica de venituri este de altfel o politică de adaos comercial. Cotele de adaos măresc veniturile, dar în acelaşi timp măresc şi preţurile de vânzare, astfel că nedimensionarea optimă a acestuia poate avea repercusiuni negative asupra încasărilor (pot scădea acestea).

2.5. DISTRIBUŢIA ŞI COSTURILE OFERTEI
Distribuţia desemnează ansamblul mijloacelor şi operaţiunilor care asigură punerea la dispoziţia utilizatorilor sau a consumatorilor finali a bunurilor şi/sau serviciilor realizate de către producători. Altfel spus, distribuţia reprezintă procesul prin care bunurile şi/sau serviciile sunt puse la dispoziţia consumatorilor – intermediari sau finali – asigurându-li-se acestora facilităţile de loc, timp, mărime, etc, potrivit cerinţelor pe care le manifestă în cadrul pieţei. Producătorii şi consumatorii, în cadrul oricărei societăţi sunt separaţi prin distanţă, distribuţiei revenindu-i rolul de a regulariza mişcarea bunurilor şi/sau serviciilor între aceste două categorii economice pa baza elementului „distanţă”. Distribuţia în cadrul unităţilor producătoare operează o regularizare a activităţii de fabricaţie, permiţându-le acestora o eşalonare a producţiei pe parcursul întregului an gestionar prin comenzi în avans şi prin

*

Ristea, A., Purcărea, Th., Patriche, D.: Meseria de comerciant, Bucureşti 1995.

55

stocaje, operaţiuni care fac ca efectele „sezonalităţilor” sau conjuncturilor cererii să fie anihilate.* 2.5.1. CIRCUITELE DE DISTRIBUŢIE Circuitul de distribuţie este reprezentat de modalitatea de trecere a unui produs din sfera producţiei în sfera consumului. Aceasta include producătorul, consumatorul şi toţi intermediarii cu caracter comercial implicaţi în transferul respectiv. Circuitul reprezintă un organism complex ce are dimensiuni legate de lungime, lăţime şi adâncime.** Societatea COST realizează transferul producţiei spre consumatori prin intermediul unor circuite de distribuţie la nivel naţional şi internaţional. Ţinând cont de acest fapt, circuitele pe care se bazează distribuţia mărfurilor acestei societăţi sunt de dimensiuni cuprinse între foarte scurte şi foarte lungi. De menţionat este faptul că interesul societăţii în cauză este acela de a practica circuite foarte scurte, care nu cuprind un număr mare de intermediari, fapt care este prevăzut şi în politica de vânzări a societăţii. În unele situaţii, societatea apelează şi la circuite de lungime medie sau chiar lungă, însă eficacitatea acestora este scăzută. Marea majoritate a contractelor se încheie între COST şi consumatorul final. Ţinând cont de natura producţiei societăţii, politica de vânzări a acesteia a avut în vedere proiectarea unor circuite de distribuţie adecvate pentru a ajunge marfa la destinatarul său. Mărfurile făcând parte din categoria celor industriale, „tehniciste” nu necesită antrenarea de numeroşi intermediari în vederea ajungerii acestora la consumatori, deoarece pe parcursul distribuţiei ele nu suferă modificări precum produsele agricole, de exemplu, însă acest fapt nu înseamnă că durata de distribuţie poate fi oricât de mare, pentru că altfel nu se justifică din punct de vedere financiar. O altă caracteristică, pe lângă lungime, a circuitelor de distribuţie este lăţimea sau amploarea circuitului, care la majoritatea contractelor societăţii COST sunt reduse, deoarece mărfurile în general au un gabarit ridicat şi manipularea repetată nu este facilă din punct de vedere fizic, şi nu este nici economicoasă sau eficientă din punctul de vedere al costurilor. O ultimă caracteristică a circuitelor de distribuţie este adâncimea sau gradul de apropiere al circuitului de punctele în care au loc procesele de consum ale produselor. După cum spuneam, societatea foloseşte şi circuite de lungime medie şi chiar lungă, ceea ce determină implicit o adâncime profundă a circuitului, având repercusiuni negative asupra costului distribuţiei.
* **

Kerbalek, I.(coordonator): Economia întreprinderii. Bucureşti 1999. Patriche, D.: Tratat de economia comerţului, Bucureşti 1998.

56

2.5.2. COSTURILE DISTRIBUŢIEI Produsele societăţii COST sunt în proporţie de 100% produse de tip industrial sau de utilizare productivă, ele cuprinzând o structură foarte diferită de al materii prime la consumabile. Ele caracterizându-se prin tehnicitate, trebuie să răspundă unor norme precise şi standardizate. Drept urmare, piaţa acestor bunuri este puternic particularizată pe fiecare dintre categoriile de produse componente, cerând astfel şi circuite specifice. Distribuţia produselor industriale se realizează prin intermediul canalelor de distribuţie. Canalele de distribuţie includ producătorul şi consumatorul final al bunului alături de toţi intermediarii cu caracter comercial implicaţi în transferul respectiv. Studiul canalelor presupune analiza intermediarilor şi a diferitelor servicii interesate în mişcarea mărfurilor spre utilizatori precum şi a problemelor referitoare la orientarea fluxului acestei mişcări. Canalul nu este un simplu itinerar al deplasării mărfurilor ci o succesiune de transferuri a titlurilor de proprietate între diferitele verigi ale lanţului de distribuţie.* Când este modificat produsul (o schimbare semnificativă în forma sa) prin anumite prelucrări rezultând un produs nou începând un alt canal. În producţia industrială , modificările de formă, sunt frecvente pentru că rezultă într-un final produse de o mare complexitate. În vederea realizării producţiei industriale** alegerea canalelor de distribuţie reprezintă o cale de a optimiza nu doar mişcarea produselor ci chiar veniturile din realizarea producţiei. Alegerea canalelor de distribuţie se realizează în funcţie de anumite criterii cum ar fi:  Cheltuielile legate de operaţiunile de condiţionare şi transport al produselor;  Cheltuielile legate de vânzarea propriu zisă;  Cheltuielile comerciale comune; Costurile distribuţiei sunt strâns legate de tipul circuitului pe care îl urmează produsul. În cazul circuitelor foarte scurte sau directe, cheltuielile de distribuţie sunt reprezentate de cheltuielile mari cu stocajul întregii producţii, cheltuielile de manipulare, cheltuielile cu ambalajele, cheltuielile cu întreţinerea în depozit, etc. Acest circuit impune depozitarea întregii producţii, urmând a livra produsele pe bază de comenzi individuale. În cazul circuitelor scurte, se folosesc aşa-zişii „agenţi de fabrică”, independenţi atât faţă de producători cât şi faţă de utilizatori, agenţi remuneraţi printr-un comision proporţional cu cifra de afaceri, ceea ce ridică nivelul costurilor de distribuţie şi implicit preţul de vânzare. Orientarea
*

**

Florescu, C.(coordonator),: Marketing, Bucureşti 1992. Patriche, D. : Marketing industrial, Bucureşti 1994.

57

(direcţionarea) circuitelor produselor şi reţeaua de desfacere a lor se realizează în funcţie de o serie de elemente cum ar fi:*  Localizarea cumpărătorilor potenţiali, gradul lor de concentrare/dispersare geografică, precum şi zonele de piaţă formate;  Caracteristicile esenţiale ale cererii care dau elasticitateaposibilităţi de expansiune şi mobilitate, eventualul caracter sezonier;  Valoarea unitară a produsului;  Caracteristicile şi gradul de tehnicitate a produselor;  Gradul de durabilitate al produselor;  Politica de marcă ce se intenţionează a se urmări;  Tipul de promovare al vânzărilor;  Raportul dintre costul de distribuţie a diferitelor alternative şi volumul vânzărilor ce vor rezulta . În cadrul circuitelor lungi, cheltuielile de distribuţie îmbracă forme diferite şi complexe cum ar fi: cheltuieli repetate aceluiaşi proces la mai mulţi intermediari, cheltuieli cu depozitarea la diverşi intermediari, etc. Pe lângă cheltuielile de distribuţie propriu-zise mai putem remarca şi alte cheltuieli legate de procesul de transferare a bunurilor industriale cum ar fi:  Cheltuieli de transport  Cheltuieli cu asigurări auto  Cheltuieli cu reasigurările  Taxe vamale. Printre altele, produsele industriale realizate de societatea COST şi alte societăţi de acest tip, mai au o serie de particularităţi fie în încheierea contractelor de vânzare-cumpărare, fie în legătură cu modalităţile de transport sau cu condiţiile de livrare. O analiză succintă a sistemului de distribuţie utilizat de societatea COST scoate în evidenţă faptul că distribuţia reprezintă un sector căruia societatea îi acordă o importanţă deosebită, deoarece el reprezintă procesul dinamic de realizare finală a producţiei şi transformare în lichidităţi a capitalului productiv imobilizat.

*

Patriche, D.: Marketing industrial, Bucureşti, (1994).

58

CAPITOLUL 3 ANALIZA ECONOMICĂ A S.C. COMBINATUL DE OŢELUI SPECIALE TÂRGOVIŞTE-S.A. PE BAZA BUGETULUI DE VENITURI ŞI CHELTUIELI ŞI A BILANŢULUI CONTABIL. CONTUL DE REZULTATE
Analiza economică, în general, se efectuează pentru stabilirea performanţelor sau problemelor de natură economică, care apar inevitabil în anumite momente ale exerciţiului financiar în curs sau precedent. Informaţiile obţinute în urma analizei, este necesar a fi grupate, organizate în anumite sinteze sau documente sintetice, ulterior acestea servesc în procesul luării deciziilor. Analiza efectuată pe baza BVC, bilanţului contabil şi a contului de rezultate prezintă anumite avantaje şi anume: se poate realiza o comparaţie între situaţia prezentă şi cea precedentă, permite realocarea resurselor funcţie de priorităţi, uşurează procesul decizional la toate nivelele ierarhice.

3.1.

ANALIZA BILANŢULUI CONTABIL ÎNCHEIAT LA 31 DECEMBRIE 1998

Bilanţul contabil este un instrument complex de prezentare a stării la o anumită dată a elementelor patrimoniale în etalon valoric şi a rezultatelor financiare finale obţinute de firmă.* Bilanţul nu este pur contabil, dar are la bază conturile ţinute la zi şi munca inventarului făcut la încheierea exerciţiului şi care permite pe de o parte observarea directă şi corectarea conturilor (inventar fizic), iar pe de altă parte evaluările incerte şi subiective (deprecieri, riscuri). Întocmirea corectă a bilanţului, face din acest document contabil o sursă importantă de informare necesare analizei şi controlului situaţiei economico-financiare, pentru verificarea respectării legislaţiei fiscale şi în acelaşi timp pentru fundamentarea deciziilor cu privire la administrarea patrimoniului şi orientarea activităţii viitoare. În structura bilanţului, activele circulante sunt împărţite în trei mari grupe: stocuri, creanţe, disponibilităţi. Folosirea eficientă a activelor
*

Dumitrana, M., Negruţiu, M.: Contabilitatea întreprinderii de comerţ şi turism, Bucureşti 1993

59

circulante reprezintă o cale de creştere a profitului şi de eliberare a unor fonduri care pot fi replasate în scopul obţinerii de noi câştiguri.* Privit prin prisma economică, bilanţul este un ghid pentru gestiune, un instrument al tabloului de bord al firmei în activitate. Rezultă consecinţele asupra criteriului de clasificare a posturilor de evaluare şi a faptelor care cer în principal bilanţului să măsoare rezultatul. Bilanţul este considerat un raport de activitate, lui i se cere să lumineze deciziile, el este orientat către măsurarea rezultatului, cât şi către descrierea situaţiei patrimoniale. Deoarece legea prevede întocmirea unui singur bilanţ, din acest bilanţ unic se extrag toate informaţiile de care avem nevoie. În ceea ce urmează, prezentăm bilanţul general al societăţii COST, care este întocmit (încheiat) la 31 decembrie 1998. aceasta semnifică un bilanţ al ”sănătăţii” firmei COST, care reflectă principiul permanenţei în principal şi celelalte principii ale contabilităţii în acelaşi timp. Conturile care apar în bilanţ urmăresc evoluţia posturilor de bilanţ, deci a întrebuinţărilor şi resurselor reversibile din anul 1998. În activul bilanţului, apar drepturile reale şi creanţele firmei. Din raţiuni tehnice se mai adaugă cheltuielile de constituire, însă în bilanţul de faţă acestea lipsesc, deoarece evaluarea acestora nu este actualizată. În pasiv, se înscriu pe de o parte datoriile ca patrimoniu şi pe de altă parte situaţia netă (diferenţe între activul patrimonial şi datorii) plus previzioanele. Evaluarea elementelor patrimoniale a fost făcută alegând valoarea cea mai mică între două valori care au făcut obiectul ultimelor evaluări. Alcătuirea şi înscrierea posturilor de bilanţ s-au făcut pe baza balanţei de verificări, prin însumarea soldurilor, conturilor sintetice. Unele din conturile prezentate în acest bilanţ şi care constituie posturi ale bilanţului s-au obţinut prin scăderea soldurilor unor conturi rectificative din soldurile corespunzătoare elementelor corectate. În pasiv, apar două prezentări diferite, înaintea repartizării profitului şi după repartizarea lui. Prima pune în evidenţă rezultatul exerciţiului printre capitalurile proprii şi pentru care Adunarea Generală a Asociaţilor urmează să decidă utilizarea lui. A doua prezentare pune în evidenţă situaţia netă după efectuarea repartiţiilor profitului (distribuire), rezerve, etc. În ceea ce urmează, prezentăm sintetic bugetele elaborate de societatea COST în anul 1999, bugetele de bază şi bugetele anexe. În prima parte a lucrării de faţă au fost prezentate din punct de vedere teoretic bugetele la care urmează să se facă referire. Aceste bugete pot fi prezentate
*

Işfănescu, A.: Ghid practic de analiză economico-financiară, Bucureşti 1999.

60

în forme diverse, disociind cheltuielile după natura lor sau după variabilitate şi chiar pe produs atunci când este posibil. Bugetele principale care urmează a fi prezentate, precum şi anexele acestora, constituie un ansamblu care permite combinarea lor cu datele de la raportul exerciţiului financiar (începutul anului 1999) şi stabilirea unui buget general care să cuprindă un cont general de rezultate previzional, un bilanţ şi eventual documente anexe. Practic, s-a pornit în analiza economică de la bilanţul întocmit la finele anului, avându-se în vedere destinaţiile beneficiului, creanţele şi datoriile unităţii în scopul reglementării lor financiare. Pe baza acestor date şi a celor preluate din bugetul de vânzări, producţie, aprovizionare, TVA, investiţii şi cheltuieli generale se stabileşte un nou cont de rezultate prin detalierea cheltuielilor şi a veniturilor previzionate pentru anul următor, iar în raport de destinaţia beneficiului se determină un nou bilanţ.

BILANŢ Încheiat la 31.XII.1998 Tabel numărul 1 Mii lei Nr. Sold la: Rd. Începutul anului Sfârşitul anului

ACTIV

61

A A C T I V E I M O B I L I Z A T E
IMOBILIZĂRI NECORPORALE Cheltuieli de construire şi de cercetare dezvoltare (ct.201+203-2801-2803-90*) Alte imobilizări (ct.205+207+208-2805-2807-2808-90*) Imobilizări necorporale în curs (ct.230-293*) TOTAL (rd.01 la 03) IMOBILIZĂRI CORPORALE Terenuri (ct.211-2810-291*) Construcţii (ct.2121-2811-291*) Echipamente tehnologice (ct.2122-2812-291*) Mijloace de transport (ct.2124-2814-291*) Alte mijloace fixe (ct.2123+2125+2126-2813-2815-2816291*) Imobilizări corporale în curs (ct.23-293*) TOTAL (rd. 05 la 10) IMOBILIZĂRI FINANCIARE– TOTAL (ct.261+262+263+267-269*-296*) (rd. 04+11+12 ) STOCURI Stocuri de materii prime, materiale consumabile, obiecte de inventar, baracamente (ct.300+301± 308+321+323-322± 381390-391-392) Stocuri aflate la terţi (c.356+352+354+356+357+358-951) Producţie în curs de execuţie (ct.331+332-393) Semifabricate, produse finite, produse Reziduale (ct.341+345+346± 348-394) Animale (ct.361± 368-396) Mărfuri (ct.371± 378-4428***-397) Ambalaje (ct.381± 388-398) TOTAL (rd.14 la 20) ALTE ACTIVE CIRCULANTE Furnizori-debitori (ct.409) Clienţi şi conturi asimilate (ct.411+413+416+418-491)

B 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14

1

2

199.012.000 487.461.000 17.752.000 20.519.000 21.014.000 745.758.000 500

515.527.000 451.242.000 20..39.000 17.593.000 31.514.000 1.035.915.000 2.300.000

I. ACTIVE IMOBILIZATE – TOTAL

745.758.500
149.389.000

1.038.215.000
186.779.000

15 16 17 18 19 20 21 22 23

1.376.000 56.422.000 175.494.000

3.749.000 53.959.000 210.531.000

A C T I V E C I

548.000 608.000 383.837.000 615.000 197.823.000

1.144.000 138.000 456.300.000 8.933.000 307.206.000

62

R C U L A N T E

Alte creanţe (ct.4111****+425+431**+437**+4282+ 4382+441**+4424+4428**+444**+445+ 446**+447**+4482+4484+451**+4581+ 461+463-495-496) Decontări cu asociaţii privind capitalul (ct.456) Titluri de plasament (ct.502+503+505+506+508-590*) Conturi la bănci în lei (ct.5121) Conturi la bănci în devize, în ţară (din ct.5124) Conturi la bănci în devize, în străinătate (din ct.5124) Casa în lei (ct.5311) Casa în devize (ct.5314) Acreditive în lei (ct.5411) Acreditive în devize (ct.5412) Valori de încasat (ct.511) Alte valori (ct.5125+5126+5187+532+542) TOTAL (rd. 22 la 35)

24

5.338.000

6.052.000

25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41
142 136 2.000 136 2.202.000 41.000 5.812.000 10.004.000

370.000 9.000 206.398.278

53.000 86.000 338.148.136

I. ACTIVE CICULANTE – TOTAL (rd. 21+36 )
CONTURI DE REGULARIZARE ŞI ASIMILATE Cheltuieli înregistrate în avans (ct.471) Decontări din operaţii în curs de clarificare (ct.473**) Diferenţe de conversie-activ (ct.476)

590.235.278
25.882.000 892.000 3.777.000

794.448.136
60.239.000

3.434.000

II. CONTURI DE REGULARIZARE ŞI ASIMILATE – TOTAL
( rd. 38 la 40 )

30.551.000

63.674.000

V. PRIME PRIVIND RAMBURSAREA 42 OBLIGAŢIUNILOR
( ct. 169 )

TOTAL ACTIV ( rd. 13+3+41+42 ) PASIV A C
Capital social, din care: Capital subscris vărsat (ct.1012)

43

1.366.544.287

1.896.337.136

Nr. Sold la: rd. Începutul anului Sfârşitul anului B 1 2 819.690.000 819.690.000 52 819.690.000 53 819.690.000

63

A P I T A L U R I P R O P R I I

Patrimoniul regiei (ct.1015.01) Contul întreprinzătorului individual (ct.108) Primele legate de capital (ct.104) Diferenţe din Sold creditor reevaluare (ct.105) Sold debitor Rezerve (ct.106) REZULTATUL REPORTAT Profitul nerepartizat (ct.107) Pierdere neacoperită (ct.107) REZULTATUL EXERCIŢIULUI Profit (ct.121) Pierdere (ct.121) Repartizarea profitului (ct.129) Alte fonduri (ct.118) Subvenţii pentru investiţii (ct.131) Provizioane reglementate (ct.141)

54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75
9.393.000 35.645.000 181.321.000 35.651.000

35.924.000 772.000 152.182.000 28.744.000 62.000 28.744.000 58.000

I. CAPITALURI PROPRII – TOTAL
(rd.52+54 la 57-58+59+60-61+62-63-64+65 la 67)

705.428.000 705.429.000
135.240.000 284.665.000 30.605.000 197.507.000

1.066.186.000 1.066.186.000
126.550.000 389.843.000 38.205.000 247.892.000

Patrimoniul public (ct.1015.02) CAPITALURI – TOTAL (rd. 68+69) II. PREVIZIOANE PENTRU RISCURI ŞI CHELTUIELI (ct.151) Împrumuturi şi datorii asimulate D (ct.161+162+166+167+168+512***+ A 5129****+5186+169) Furnizori şi conturi asimilate T (ct.401+403+404+405+408) O Clienţi creditori (ct.419) R Alte datorii I (ct.112+412+423+424+426+427+4281+ I 431+437+4381+441***+4423+4428***+ 444***+446***+447***+4481+4483+ 4485+451***+455+456***+457+4582+ 462+509) III. DATORII – TOTAL (rd. 72 la 75) CONTURI DE REGULARIZARE ŞI ASIMILATE Venituri înregistrate în avans (ct.472) Decontări din operaţii în curs de clarificare (ct.473***) Diferenţe de conversie – pasiv (ct.477)

76 77 78 79

648.017.000
1.000

802.490.000
2.092.000 7.041.000

13.204.000

18.591.000

64 IV. CONTURI DE REGULARIZARE ŞI ASIMILATE – TOTAL (rd. 77 la 79) TOTAL PASIV (rd.70+71+76+80)

80 81

13.205.000 1.366.651.000

27.724.000 1.896.400.000

*) Conturi de repartizat după natura elementelor respective **) Solduri debitoare ale conturilor respective ***) Solduri creditoare ale conturilor respective ****) conturile respective se utilizează numai de cooperative de credit

Printr-un studiu descriptiv şi critic al bilanţului încheiat la 31 decembrie 1998, putem ajunge la conturarea a două aspecte: judecarea trecutului (diagnosticul pe anul 1998), pe de o parte, iar pe de altă parte prepararea deciziilor, adică elaborarea previziunii (bugetul de venituri şi cheltuieli) pe anul 1999. Ţinând cont de informaţiile pe care le furnizează bilanţul în discuţie, putem conchide sau formula păreri cu privire la situaţia patrimonială a societăţii COST pe anul 1998 după cum urmează:  Societatea dispune la începutul exerciţiului financiar de un total de peste 745 miliarde active imobilizate, ajungând la sfârşitul exerciţiului la mai mult de 900 miliarde active imobilizate, ceea ce înseamnă că societatea a realizat o serie de investiţii în imobilizări în valoare de peste 200 miliarde lei.  Analizând domeniul activelor circulante putem spune că stocurile au ajuns la sfârşitul anului la o valoare de peste 180 miliarde lei ceea ce semnifică faptul că societatea îşi desfăşoară o bună parte din activitate pe baza comenzilor individuale. în ceea ce priveşte creanţele, acestea au crescut faţă de începutul anului aproape un miliard lei; de remarcat este faptul că situaţia lichidităţilor în devize ale societăţii au crescut substanţial cu peste 9,9 milioane ceea ce denotă bune perspective legate de lichidităţi.  Capitalul social pe parcursul anului 1998 nu s-a modificat, însă s-au schimbat valorile capitalurilor (deprecieri) deoarece diferenţele din reevaluare au crescut cu peste 170 miliarde lei.  Se constată că în anul precedent celui analizat, societatea a „beneficiat” de o pierdere neacoperită în valoare de peste 35 miliarde lei.  Profitul înregistrat în cursul anului 1998 a fost foarte mic, chiar nesemnificativ în raport cu activitatea societăţii, cifrându-se la valoarea de 722 miliarde lei.

65

 Se constată de asemenea că societatea a manifestat mai puţin interes în anul 1998, deoarece s-au micşorat subvenţiile către investiţii.  Un semnal pozitiv apare analizând rubrica împrumuturi şi datorii asimilate care s-a diminuat spre sfârşitul anului cu aproximativ 10 miliarde lei.  În final, datoriile la sfârşitul anului faţă de furnizori au crescut în raport cu începutul anului cu aproape 100 miliarde.

3.2.

ANALIZA BUGETULUI DE VENITURI ŞI CHELTUIELI ELABORAT PE 1999

Bugetul de venituri şi cheltuieli al societăţii a fost elaborat la finele anului 1998. El s-a definitivat şi aprobat de către Adunarea Generală a Acţionarilor în luna decembrie a aceluiaşi an, pentru a fi implementat în anul 1999. Bugetul general de venituri şi cheltuieli este format din mai multe părţi, fiecare parte corespunzându-i analitic fiecărui centru de gestionare aparte (activ generală, producţie, aprovizionare, desfacere…).* Practic, s-a pornit de la bilanţul contabil întocmit la 31 decembrie 1998, avându-se în vedere destinaţiile beneficiului, creanţele şi datoriile societăţii în scopul reglementării lor financiare. Pe baza acestor date şi a celor preluate din bugetul de vânzări, producţie, aprovizionare, etc, s-a stabilit un nou cont de rezultate (care va fi analizat la subcapitolul 3.3. din prezenta lucrare), prin detalierea cheltuielilor şi a veniturilor previzionate pentru anul 1999, iar în raport de destinaţia beneficiului, urmează a se determina un nou bilanţ previzional pe anul 1999. În vederea realizării unei analize a situaţiei cât mai relevantă şi mai clară se impune necesitatea analizării separate a principalelor bugete care au făcut obiectul scurtei prezentări de la capitolul 1. Ţinând cont de ierarhia bugetelor, se prezintă în continuare analiza acestora începând cu bugetul de vânzări (de încasări şi plăţi). Bugetul de încasări şi plăţi. Acest buget reprezintă un tablou sintetic cuprinzând previziunea vânzărilor. Previziunea constă în determinarea nivelului vânzărilor viitoare, atât cantitativ cât şi valoric. Ţinând cont de specificul activităţii societăţii COST, acest buget poate fi divizat în două părţi: o parte cuprinzând bugetul activităţilor de încasări şi plăţi în lei – pentru intern – şi a doua parte bugetul activităţilor de încasări şi plăţi în valută – pentru extern.
*

Ristea, M., Zara, Şt.: Bugetul în conducerea întreprinderii, Bucureşti 1984

66

Prima parte a acestui buget (în lei) cuprinde, printre altele, încasări previzionate pe tot cursul anului din activitatea de bază şi alte activităţi, precum şi cheltuielile cu materiile prime, materialele sau investiţiile preconizate a se efectua în anul 1999. Elaborarea acestui buget a ţinut cont atât de cota de piaţă pe care o are firma în prezent (1998), dar şi de perspectivele evoluţiei economiei în ansamblu şi a concurenţei în special. Bugetul activităţii de încasări şi plăţi în valută, rezumă previzionările în dolari SUA şi este planificat astfel încât veniturile şi cheltuielile pe care le cuprinde să nu se abată de la sumele realizate în anul precedent, întrucât societatea îşi desfăşoară activitatea pe plan extern numai pe bază de contracte ferme încheiate pe o perioadă determinată de timp. De remarcat este faptul că societatea prezintă un disponibil în devize, aşadar nu preconizează a cumpăra valută de pe piaţa financiară pentru a realiza importurile necesare.* Previziunile făcute de societate în cadrul acestui buget, demonstrează faptul că societatea doreşte reabilitarea din punct de vedere financiar, reabilitare bazată în principal pe încasările în valută şi creditele de furnizori externi. Aportul valutar al societăţii se preconizează a fi apropiat nivelului anului precedent, însă nota de optimism reiese din previziunile făcute în cadrul încasărilor din activităţile de bază din export direct care se preconizează a fi destul de importante şi care pot suplini valuta cumpărată de la băncile comerciale. Cheltuielile în valută ale societăţii reclamă o serie de repartizări ale lor care de această dată sunt puţin diferite faţă de precedentul realizat. Importurile realizate de societate şi concretizate în investiţii şi materii prime, conform viziunii bugetului urmează o dreaptă pe scara ascensională. De asemenea societatea vizează o micşorare relativă a dobânzilor în valută plătită băncilor comerciale. BUGETUL ACTIVITĂŢII DE ÎNCASĂRI ŞI PLĂŢI ÎN VALUTĂ Tabel numărul 2
Mii lei

Specificaţie

Nr. Exerciţiu financiar rd. Precedent Curent (preliminat realizat) Total
01
1.565.000 1.725.000

Disponibil la începutul anului
*

Işfănescu, A. (coordonator): Ghid practic de analiză economico-financiară, Bucureşti 1999

67 INCASĂRI ÎN CURSUL ANULUI TOTAL (rd 03+10 la 12) ACTIVITĂŢI DE BAZĂ (rd. 04 la 09) Export direct Executări de lucrări în străinătate Prestaţii de servicii Internaţionale Aport valutar Comisioane încasate de la furnizorii de mărfuri la export sau beneficiarii de mărfuri din import Alte operaţiuni externe VALUTA CUMPĂRATĂ DE LA BĂNCILE COMERCIALE CREDITE ÎN VALUTĂ PRIMITE DOBÂNZI BANCARE ÎMCASATE PENTRU DEPOZITE ÎN VALUTĂ PLĂŢI, total (rd. 14+18) IMPORTURI REALIZATE, total (rd.15 la 17) din care pentru: Investiţii proprii Materii prime, materiale, subansamble destinate consumului propriu Alte bunuri destinate vânzării ALTE CHELTUIELI ÎN VALUTĂ, total ( rd.19 la 25), din care: Reprezentare în străinătate Reclamă şi publicitate Deplasări în străinătate Restituiri credite primite Dobânzi bancare plătite pentru creditele primite Alte cheltuieli prevăzute de lege Valută vândută băncilor comerciale Disponibil la sfârşitul anului 02 03 04 05 06 07 08
2.010.000 3.225.000 20.050.000 25.000.000

15.725.000 8.110.000 1.025.000

16.500.000 7.575.000 2.100.000

09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

4.580.000 4.325

3.100.000 5.200

6.200 1.200

6.500 1.250

19.100.000 17.000.000

19.750.000 18.500.000

3.600.000 11.550.000

4.200.000 12.300.000

1.850.000 2.100.000

2.000.000 1.250.000

13.000 915.000 124.000 1.048.000 1.840.000

12.000 878.000 115.000 245.000 2.250.000

68

Bugetul de producţie. Bugetul de producţie este cel mai important dintre bugetele elaborate de societate. Acesta, prin înscrisurile pe care le conţine, trebuie să asigure mijloacele materiale necesare fabricaţiei sau altor obiective prevăzute în politica firmei. Bugetul producţiei s-a întocmit pe uzine atât cantitativ cât şi valoric pentru materia primă, materiale, etc, necesare începând cu atelierele de producţie efectivă şi terminând cu cele auxiliare. Într-o anexă a bugetului activităţii de producţie societatea a considerat necesară elaborarea în detaliu a unui proiect de buget pentru producţia marfă. Acest proiect este realizat atât în funcţie de produs cât şi de materiile prime necesare, ţinând cont de cantităţi, costuri şi preţuri. Acest buget prezintă previziunile totale pe anul 1999 pe fiecare sortiment de marfă în parte, cât şi defalcat pe trimestru. În cadrul acestui buget sunt înscrise producţia marfă, costul de producţie, rezultatul şi alte cheltuieli. După analiza precedentului bilanţ, societatea încheia anul 1998 cu pierderi semnificative, însă după cum putem observa din acest buget au fost luate măsuri de stopare a căderii şi chiar realizarea unui profit nu mai târziu de trimestrul III al acestui an (1999). Bugetul de producţie are în componenţa sa puţine elemente însă de o importanţă deosebită pentru elaborarea celorlalte bugete. În cadrul acestui instrument de conducere a activităţii de producţie se prevede o creştere a producţiei marfă în aproximativ 15% faţă de precedentul preliminat şi realizat. Costul de producţie urmează şi el o curbă ascendentă, însă cu o pantă relativ mică, pantă care marchează de fapt creşterea inflaţiei, întrucât creşterea producţiei marfă este destul de nesemnificativă din punct de vedere al costului. Optimismul societăţii reiese din a doua parte a acestui buget în care se poate observa un reviriment al rezultatului concretizat de profit.

BUGETUL ACTIVITĂŢII DE PRODUCŢIE Tabel numărul 3 Mii lei Nr. Exerciţiul financiar rd. Precedent curent (preliminat Total realizat)

Specificaţie

69 PRODUCŢIA MARFĂ Total din care: COSTUL DE PRODUCŢIE total din care Materii prime şi materiale Combustibili, energie şi apă Amortizarea imobilizărilor Corporale Lucrări şi servicii executate de terţi Salarii personal Asigurări şi protecţie socială Alte costuri REZULTATE Profit (rd.01-02) Pierdere (rd.02-01) RECAPITULAŢIA PIERDERILOR Cost de producţie total, din care: Cheltuieli materiale Cheltuieli cu munca vie Alte cheltuieli 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16
103.000 105.000 724.000 426.000 830.000 498.000

263.000 33.000 62.000

270.000 31.000 82.000

35.000 228.000 150.000 500.000 385.000 101.000 14.000

10.000 332.000

510.000 395.000 105.000 12.000

Bugetul de aprovizionare. Prin gestiunea aprovizionărilor şi implicit prin elaborarea acestui buget societatea a urmărit asigurarea stocurilor optime de materii prime şi materiale. Elementele care au constituit baza de referinţă în elaborarea acestui buget au fost temeinic analizate, deoarece unele secţii ale societăţii funcţionează „foc continuu”, iar pentru aceasta o ruptură de stoc ar putea genera cheltuieli greu de recuperat. Întrucât costul de stocare este nesemnificativ, societatea îşi permite să realizeze conform alocaţiilor acestui buget stocuri peste optim. În cadrul bugetului de aprovizionare, faţă de perioada anterioară, o pierdere mai ridicată din punct de vedere al alocaţiilor bugetare o au cheltuielile pentru combustibil şi energie pe fondul scăderii preţului la combustibil, ceea ce înseamnă că nivelul calităţii combustibilului a scăzut. Materialele pentru obţinerea lingourilor din oţel turnat vor cunoaşte o producţie mai ridicată conform sumelor din buget. Pe de altă parte cunosc o creştere relativă previzionară salariile, asigurările şi protecţia socială. Per total, cheltuielile cu munca vie care se preconizează a se efectua sunt mai mari decât precedenta perioadă cu aproximativ 30%.

70

Bugetul de aprovizionare este unul important pentru susţinerea ritmului de aprovizionare cu cele necesare procesului de producţie şi este importantă previziunea cât mai realistă întrucât aria plus sau minus supradimensionat poate genera lipsa resurselor pentru procesul de producţie sau supradimensionarea stocurilor care atrage după sine importante cheltuieli de stocare. BUGETUL ACTIVITĂŢII GENERALE Tabel numărul 4 Mii lei Exerciţiu financiar Precedent Curent (preliminat Total realizat)
1.405.700 1.350.000 766.000 1.526.600 1.500.000 685.000

Specificaţie

Nr. rd.
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

VENITURI TOTALE Din care (rd.02+08+09): Venituri din exploatare, total din care: Subvenţii pentru produse şi activităţi Subvenţii pentru acoperirea diferenţelor de preţ şi tarif Transferuri Prime acordate producătorilor agricoli Alte venituri Venituri financiare Venituri excepţionale CHELTUIELI TOTALE din care (rd.11+18+19+20+21+22): Cheltuieli pentru exploatare, total din care: Cheltuieli materiale Cheltuieli de personal, din care: Salarii brute Asigurări sociale şi protecţie socială Cheltuieli de exploatare privind amortizările şi previzioanele Cheltuieli de protocol, reclamă şi publicitate Cheltuieli financiare Cheltuieli excepţionale Rezerve legale

584.000 23.500 2.200 1.380.000 1.330.000 682.000 148.000 112.000 36.000 410.000 90.000 32.000 14.000 1.500

815.000 24.500 2.500 1.441.500 1.390.000 758.000 153.000 105.000 48.000 390.000 89.000 35.000 15.000 1.500

71 Acoperirea pierderilor 21
2.500

Bugetul de investiţii. Bugetul de investiţii este de o importanţă majoră pentru societatea COST, deoarece politicile generale ale societăţii sunt îndreptate spre retehnologizare şi modernizare atât a organizării societăţii cât şi din punct de vedere al echipamentelor, ceea ce dă un plus de importanţă alocaţiilor bugetare pentru investiţii. Faţă de perioada anterioară, acest buget a crescut considerabil, ceea ce denotă clar că firma urmăreşte o schimbare de optică pe toate planurile. Datorită specificităţii producţiei realizate (industrială) dotarea tehnico-materială impune cheltuieli importante pentru achiziţionarea echipamentelor şi instalaţiilor de ultimă oră. Nici cheltuielile pentru implementarea şi dezvoltarea unui sistem de comunicaţie internă nu au fost neglijate, deoarece, conform acestui buget s-au alocat resurse considerabile în acest sens. Programul de investiţii care stă la baza acestui buget supune atenţiei o serie de obiective majore care vizează strategia COST pe termen scurt. Resursele acestui buget sunt prevăzute a fi atât resurse interne, în proporţie de până la 25%, cât şi împrumuturi bancare. De asemenea, elaborarea acestui buget a avut în vedere nu doar investiţiile în sine şi sursele de finanţare, ci şi motivaţiile, oportunitatea şi eficienţa lor. Importante sume, conform bugetului specificat, pentru investiţii sunt alocate din resursele atrase, resursele proprii constituind parte însemnată din sumele pentru finanţarea investiţiilor, însă deficitare în raport cu ritmul de înnoire şi retehnologizare a societăţii. De remarcat este faptul că fondul de amortizare împreună cu sumele încasate din casări („reziduale”) sunt infime în raport cu nevoile societăţii deoarece utilajele în cauză (amortizate parţial) au valoare foarte mică, iar noile tehnologii sunt relativ costisitoare. Creditele pentru investiţii nu constituie un element îmbucurător deoarece sunt purtătoare de dobânzi mari. Societatea mai poate, pe lângă resursele proprii şi atrase, să folosească pentru investiţii şi alocaţii de la buget (subvenţii), pentru că statul este acţionarul principal al societăţii. BUGETUL ACTIVITĂŢII DE INVESTIŢII Tabel numărul 5 Mii lei Exerciţiul financiar Precedent Curent

Specificaţie

Nr. rd

72

(preliminat realizat)
RESURSE PROPRII Total (rd.01+02+08) Disponibil la începutul perioadei Sume din valorificarea şi din dezmembrarea imobilizărilor corporale Sume din vânzarea activelor şi mijloacelor fixe Amortizarea imobilizărilor corporale Sume reprezentând reducerea impozitului pe profit cu 50% Sume repartizate din profitul net Alte resurse prevăzute de acte acte normative DESTINAŢIA RESURSELOR PROPRII Rambursare credite Finanţarea investiţiilor (rd 01 la 09) CHELTUIELI DE INVESTIŢII din care: Lucrări de continuare Lucrări noi Achiziţii de bunuri şi alte cheltuieli din care: Dotări independente EXCEDENT (rd.10-11) DEFICIT (rd.11-10) Acoperit Credite sau alte împrumuturi Alte resurse Alocaţii de la buget sau din fondul special pentru investiţii 01 02 03
510.000 3.335.000 1.840.000

Total
4.156.000 2.250.000 810.000 214.000 358.000

04 05 06 07 08 09

149.000 400.000

436.000 1.565.000

524.000 2.299.000 1.585.000 714.000 730.000 114.000 527.000 89.000 871.000 129.000 129.000

10

707.000 858.000 620.000

12 13 14 15 16 17 18 19 20

111.000 452.000 81.000 238.000 151.000 151.000

Bugetul de trezorerie. Bugetul de trezorerie se referă la corelarea fluxurilor monetare în firmă. În cadrul acestui buget se previzionează principalele fluxuri băneşti formate pe baza clienţilor, a vânzărilor, etc. Din lunile anterioare, pentru lunile viitoare, acest lucru însemnând şi sugerând pe de o parte gradul de lichiditate la un moment dat al firmei. Bugetul trezoreriei societăţii COST se

73

pare că este unul supradimensionat în ceea ce priveşte plăţile, precum şi o previziune net nefavorabilă în ceea ce priveşte furnizorii şi impozitul pe profit. Cel mai important element al acestui buget reprezintă alineatul fluxurilor nete lunare, care pentru anul 1999 se pare că vor atinge apogeul în luna septembrie. Esenţa acestui buget constă în aceea că prezintă clar resursele proprii, necesarul de resurse, excedentul sau deficitul de resurse împreună cu modul în care se realizează acoperirea deficitului (dacă este cazul). Resursele proprii, conform previziunii, ar trebui să înregistreze o creştere destul de însemnată faţă de perioada anterioară, în consecinţă necesarul de resurse s-ar diminua înregistrând totuşi o creştere puţin importantă faţă de precedent. Resursele proprii cele mai importante sunt reprezentate de fondurile constituite la disponibilităţile societăţii, veniturile din exploatare şi cu o pondere mai mică veniturile financiare şi excepţionale. Elementul centra al necesarului de resurse este dat de finanţarea cheltuielilor de exploatare, rambursări de credite, finanţarea imobilizărilor corporale şi necorporale şi alte finanţări. Totuşi societatea nu poate asigura, conform previziunii între resursele proprii şi necesar, ceea ce o obligă să apeleze pentru acoperirea deficitului la credite sau alocaţii de la buget

BUGETUL ACTIVITĂŢII DE TREZORERIE Tabel numărul 6 Mii lei Exerciţiul financiar (mii lei) Precedent Curent (preliminat total realizat)
1.565.000 215.000 80.000 91.000 44.000 1.350.000 915.000 1.725.000 300.000 94.000 105.000 101.000 1.500.000 1.000.000 914.000 89.000

Specificaţie
RESURSE PROPRII (02+06) DISPONIBILITĂŢI la început de perioadă (03+04+05) Fond de dezvoltare Rezerve Alte fonduri RESURSE PROPRII PERIOADE (07+08+09+10) Venituri din exploatare (exclusiv subvenţiile pe produse şi activităţi) Venituri financiare Venituri excepţionale

Nr. rd.
01 02 03 04 05 06 07 08 09

101.000 53.000

74 Alte resurse din care: Rezerve Fond dezvoltare Alte fonduri NECESAR DE RESURSE Total (15+26) Finanţarea cheltuielilor de exploatare (fără amortizare) Finanţarea cheltuielilor financiare Finanţarea cheltuielilor excepţionale Rambursări de credite Finanţarea imobilizărilor corporale şi necorporale Majorarea rezervelor Impozit pe profit Participarea la profit a angajaţilor Cota managerului Vărsăminte la buget Plata dividendelor Alte cheltuieli EXCEDENT (+) (01-14) DEFICIT (-) (14-01) ACOPERIRE DEFICIT Credite sau alte împrumuturi Subvenţii pe proruse sau alte activităţi Alocaţii de la buget pentru investiţii 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
382.000 91.000 80.000 211.000 2.272.000 1.330.000 32.000 35.000 497.000 105.000 94.000 298.000 2.310.000 1.530.000 41.000 3.000 50.000

32.000

42.000

152.000 314.000 377.000 707.000 707.000 558.000 149.000

103.000 211.000 330.000 585.000 585.000 471.000 114.000

3.3.

PREZENTAREA CONTULUI DE PROFIT ŞI PIERDERE (la sfârşitul anului 1999)

Contul de profit şi pierdere (cont de rezultate) nu este altceva decât oglinda fidelă a rentabilităţii societăţii. Acest cont cuprinde totalitatea veniturilor din exploatare, financiare şi alte categorii de venituri specifice sau nespecifice, pe de o parte, iar pe de lată parte totalitatea cheltuielilor – pentru exploatare, financiare, excepţionale sau alte categorii de cheltuieli pe care societatea le-a afectat pe parcursul unui exerciţiu financiar. La sfârşitul anului 1998, societatea se prezintă într-o situaţie foarte nefavorabilă. Această situaţie este dată de rezultatul în net al exerciţiului precedent în care pierderea se cifrează în jurul sumei de 152.182.000 mii lei. Referitor la anul

75

care face obiectul sentinţei dată de acest cont de rezultate putem spune că societatea a „renăscut”. Anul 1999 a constituit anul relansării societăţii deoarece rezultatul net la exerciţiului este de 722.000 mii lei profit. Totuşi recuperarea pierderilor din exerciţiul anterior nu se poate realiza prin profitul anului curent deoarece diferenţa este pozitivă în favoarea pierderii din exerciţiul anterior. Analizând, interpretând elementele cuprinse în acest cont de rezultate, putem remarca o serie de divergenţe majore la unele dintre ele cum ar fi: venituri din vânzarea mărfurilor care au crescut faţă de precedent de aproape patru ori, iar producţia vândută a crescut cu 179.181.000 mii lei faţă de precedent. Cheltuielile pentru exploatare au crescut foarte mult faţă de anul precedent, însă cu toate acestea, rezultatul din exploatare este un profit de aproape 21.000.000 mii lei faţă de anul precedent în care s-a realizat un profit de 1.228.000.000 mii lei. Societatea COST a încasat o sumă considerabilă de venituri din diferenţa de curs valutar de 23 miliarde faţă de aproape 2 miliarde anul trecut. În total, veniturile financiare se cifrează în jurul valorii de aproape 24 miliarde faţă de aproximativ 10 miliarde anul precedent, fapt ce ne sugerează o mai bună gestionare a resurselor financiare constituite în titluri, participaţii, dobânzi, etc. Dată fiind pierderea imensă suferită de societate în anul precedent, pentru anul în curs, acoperirea necesarului de resurse financiare sa impus a se realiza prin apelul la credite bancare sau alte tipuri de împrumuturi, ceea ce a determinat o creştere substanţială a cheltuielilor cu dobânzile. Rezultatul financiar este, în ciuda semnelor favorabile, nefavorabil, însă în scădere cu aproape 50% faţă de anul precedent. Rezultatul curent al exerciţiului este un profit clar de 12 miliarde faţă de o pierdere de 13 miliarde din anul trecut. În anul 1999, societatea a înregistrat conform contului de rezultate venituri totale în valoare de peste 1.376 milioane lei şi cheltuieli totale în valoare de 1.375 milioane lei. Revenirea la niveluri pozitive ale rezultatelor financiare ale societăţii COST s-a realizat în exclusivitate pe baza realizării producţiei proprii, deoarece contul de profit şi pierdere nu semnalează subvenţii sau alocaţii bugetare, ba mai mult societatea a contribuit la bugetul statului cu o sumă globală de peste 22 miliarde lei constituind impozite, taxe şi alte vărsăminte asimilate. De asemenea această producţie realizată a constituit efectul unei politici de salarizare corespunzătoare a personalului, de optimizare a numărului de salariaţi, sau cu alte cuvinte de remodelare a structurii şi ponderii numărului personalului în diferite compartimente funcţionale sau operative ale societăţii.

76

Încercând o reprezentare histografică a ponderii veniturilor şi cheltuielilor (pe categorii) în total, histogramele veniturilor şi cheltuielilor se prezintă în figura de mai jos:
Figura 4
CHELTUIELI
venituri financiare 1.6% venituri exceptionale 0.2% chelt. financiare 2.3% chelt. exceptionale 1.1%

VENITURI

venituri exploatare 98.2%

chelt. exploatare 96.6%

Sursa: Darea de seamă a societăţii comerciale „C.O.S.T.”-S.A.

CONTUL DE PROFIT ŞI PIERDERE (încheiat pe anul 1999) Tabel numărul 7 Mii lei Nr. Exerciţiu financiar rd. precedent încheiat B 1 2 16.827.000 40.071.000 01 1.175.546.000 02 996.665.000 03 04 05 06 07 08 09 10
1.030.392.000 13.586.000 1.215.618.000 125.696.000

Denumirea indicatorilor A
Venituri din vânzarea mărfurilor (ct. 707) Producţia vândută (ct. 701+702+703+704+ 705+706+708) Cifra de afaceri (rd. 01+02) Venituri din Solduri creditoare producţia stocată Solduri debitoare Venituri din producţia de imobilizări (ct. 721+722) Producţia exerciţiului (rd. 02+04-05+06) Venituri din subvenţii de exploatare (ct. 741) Alte venituri din exploatare (ct. 754+758) Venituri din provizioane privind activitatea de exploatare (ct. 781)

1.216.152.000

1.301.243.000

8.135.000

9.576.000

77

I. VENITURI DIN EXPLOATARE TOTAL (rd. 03+04+05+06+08 la 10)
Cheltuieli privind mărfurile (ct. 607) Cheltuieli cu materii prime (ct. 600) Cheltuieli cu materiale consumabile (ct. 601) Cheltuieli cu energia şi apa (ct. 605) Alte cheltuieli materiale (ct. 602+603+604+ 606+608) Cheltuieli materiale – total (rd. 13 la 16) Cheltuieli cu lucrări şi servicii executate de terţi (ct. 611+612+613+614+621+622+623+ 624+625+626+627+628) Cheltuieli cu impozite, taxe şi vărsăminte asimilate (ct. 635) Cheltuieli cu remuneraţia personalului (ct. 641) Cheltuieli privind asigurările şi protecţia socială (ct. 645) Cheltuieli cu personalul – total (rd. 20+21) Alte cheltuieli de exploatare (ct. 654+658) Cheltuieli cu amortizările şi provizioanele (ct. 681)

11 12 13 14 15 16 17 18

1.105.114.000 18.790.000 98.078.000 92.023.000 29.856.000 32.123.000 852.082.000 44.538.000

1.350.890.000 35.063.000 434.721.000 231.687.000 210.469.000 27.620.000 904.499.000 45.857.000

19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36

9.541.000 20.602.000 49.273.000 169.875.000 649.000 8.407.000 1.103.885.000 1.228.000

22.939.000 149.455.000 74.856.000 224.311.000 2.569.000 94.732.000 1.329.970.000 20.920.000

II. CHELTUIELI DE EXPLOATARE TOTAL (rd.12+17 la 19+22 la 24) A. REZULTATUL DIN EXPLOATARE

Profit (rd. 11-25) Pierdere (rd. 25-11) Venituri din participaţii, alte imobilizări financiare şi creanţe imobilizate (ct. 761+ 762+763) Venituri din titluri de plasament (ct. 764) Venituri din diferenţe de curs valutar (ct.765) Venituri din dobânzi (ct. 766) Alte venituri financiare (ct. 767+768) Venituri din provizioane (ct. 786)

7.000

15.000

8.553.000 100.000 784.000 9.444.000

23.178.000 321.000 11.000 23.526.000

III. VENITURI FINANCIARE – TOTAL
(rd. 28 la 33) Pierderi din creanţe legate de participaţii (ct. 663) Cheltuieli privind titlurile de plasament cedate (ct. 664)

78 Cheltuieli din diferenţe de curs valutar (ct. 665) Cheltuieli privind dobânzile (ct. 666) Alte cheltuieli financiare (ct. 667+668) Cheltuieli cu amortizările şi provizioanele (ct. 686)

37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52

4.897.000 18.920.000 54.000

8.232.000 23.544.000 400.000

IV. CHELTUIELI FINANCIARE – TOTAL (rd. 35 la 40) B. REZULTATUL FINANCIAR C.
Profit (rd. 34-41) Pierdere (rd. 41-34) REZULTATUL CURENT AL EXERCIŢIULUI Profit (rd.11+34-25-41) Pierdere (rd. 25+41-11-34)

23.871.000

32.176.000

14.427.000

8.650.000 12.270.000

V. VENITURI EXCEPŢIONALE – TOTAL (ct. 771+772+787) VI. CHELTUIELI EXCEPŢIONALE – TOTAL (ct. 671+672+687) D. REZULTATUL EXCEPŢIONAL
Profit (rd. 46-47) Pierdere (rd. 47-46)

13.196.000* 1.390.000 140.374.000

2.280.000 13.825.000

VII. VENITURI TOTALE (rd. 11+34+46) VIII. CHELTUIELI TOTALE (rd.
25+41+47) E. REZULTATUL BRUT AL EXERCIŢIULUI Profit (rd. 50-51) Pierdere (rd. 51-50)

138.984.000 1.115.950.000 1.268.131.000

11.545.000 1.376.696.000 1.375.971.000 725.000

53 Impozitul pe profit (ct. 691) 54 REZULTATUL NET AL EXERCIŢIULUI 55 F.
Profit (rd. 52-54) Pierdere (rd. 53+54) (rd. 54-52)

152.181.000 725.000 152.181.000

56

79

CAPITOLUL 4 PROGRAM PRIVIND ÎMBUNĂTĂŢIREA SITUAŢIEI ECONOMICO – FINANCIARE A SOCIETĂŢII „COMBINATUL DE OŢELURI SPECIALE TÂRGOVIŞTE”-S.A.
Pentru a putea grupa în cadrul unui program un set de măsuri, orice firmă îşi stabileşte anticipat o strategie generală şi politici concrete de punere în aplicare a acestor măsuri. La rândul său, orice program este consecinţa unui studiu amănunţit al firmei în ansamblu, studiu efectuat prin intermediul analizei diagnostic, care utilizează anumite metode şi tehnici specifice. Aplicarea programului de măsuri se poate realiza eficient urmând o serie de etape care presupun un timp determinat, iar în final trebuie observată eficacitatea aplicării măsurilor propuse.

80

4.1. FACTORII DETERMINANŢI AI PROGRAMULUI DE MĂSURI, EXPRIMATE PRIN INDICATORII DE EFICIENŢĂ
În urma prezentării situaţiei economico-financiare a societăţii în cauză, (pe baza bilanţului, contului de rezultate şi BVC) au rezultat două mari categorii de factori. Prima categorie de factori numeric* (valoric) cuantificabili vor fi prezentaţi mai jos, iar cea de-a doua categorie, numeric (valoric) cuantificabili** se vor prezenta sub forma indicatorilor de eficienţă. Prima categorie de factori numeric cuantificabil cuprinde trei tipuri de factori: factori tehnici, factori economici şi alţi factori. În cadrul tipului de factori tehnici enumerăm: existenţa de utilaje cu randamente scăzute, grad scăzut la nivel tehnic, deoarece există utilaje cu grad ridicat de uzură. Factorii economici sunt: adaptarea producţiei la piaţa internă şi externă, scăderea cererii de produse pe piaţa internă, excedent de forţă de muncă (în ’89 = x angajaţi, iar în ’99 = y angajaţi), scăderea investiţiilor datorită lipsei de surse de finanţare, căutarea de noi pieţe de desfacere pe piaţa externă, în afară de cele tradiţionale, existenţa pe piaţă a unor preţuri de livrare care erau deja recunoscute de piaţă şi necesitatea adaptării costurilor de producţie la aceste preţuri, existenţa unei game restrânse de produse în programul de fabricaţie şi cu performanţe medii. În cadrul tipului alţi factori deosebim: modificarea cadrului organizatoric, existenţa în anumite compartimente de forţă de muncă îmbătrânită, lipsa unui sistem informaţional performant. Indicatorii de eficienţă sunt reprezentaţi nu doar de profit şi ratele profitului, ci şi de alţi indicatori precum cei legaţi de utilizarea resurselor de finanţare, structura veniturilor, structura cheltuielilor, rentabilitatea pe produse, etc. Este clar că cei mai importanţi sunt indicatorii profitului şi ai ratei profitului care se calculează pe baza contului de rezultate, iar în final se apreciază evoluţia acestora faţă de perioada precedentă şi se pot trage anumite concluzii. Ratele rentabilităţii se utilizează nu doar pentru valoarea lor intrinsecă, ci şi pentru faptul că permit efectuarea de comparaţii. Spre exemplu prezentăm următoarele rate ale rentabilităţii:  Rata rentabilităţii veniturilor semnifică eficienţa societăţii raportata la veniturile totale obţinute pe anul în curs: Rv = Profit/Venit total x 100 = 722.000(mii lei)/1.377.000.000(mii lei) x 100
* **

Hada, Tudor – Diagnoză, restructurare şi perspective de revitalizare al societăţilor comerciale, Deva, 1997 Stănescu, Işfănescu, Băicuşi – Analiză economico-financiară, Bucureşti, 1994

81

= 0,052%.  Rata rentabilităţii economice a activului reprezintă eficienţa în funcţie de activul total al societăţii: Re = Profit/Activ x 100 = 722.000(mii lei)/1.896.000.000(mii lei) x 100 = 0,038%  Rata rentabilităţii financiare a capitalului propriu ne arată eficienţa societăţii în funcţie de capitalul propriu: Rf = Profit net/Capital propriu x 100 = 722.000(mii lei)/1.660.000.000(mii lei) x 100 = 0,043%  Rata rentabilităţii financiare a capitalului permanent reprezintă eficienţa societăţii în funcţie de capitalul permanent: Rj = Profit net/Capital permanent x 100 = 722.000(mii lei)/820.000.000 (mii lei) x 100 = 0,088% Pe lângă aceşti indicatori se mai pot calcula numeroşi alţi indicatori: ai cifrei de afaceri, ai structurii pasivului, activului, bilanţului, indicatorii vitezei de rotaţie a capitalului.* 1. Indicatori de structură a activului :  Ponderea imobilizărilor în total activ: imobilizări/total activ x 100 = 1.038.000.000(mii lei)/1.896.000.000(mii lei) x 100 = 54,7%  Ponderea stocurilor şi producţiei în curs în total activ: (stocuri + producţie în curs)/Total activ x 100 = 456.000.000(mii lei)/1.896.000.000(mii lei) x 100 = 24,05%  Ponderea activelor circulante în total activ: active circulante/Total activ x 100 = 794.000.000(mii lei)/1.896.000.000(mii lei) x 100 =41,8% 2. Indicatori de structură a pasivului:  Ponderea capitalului propriu în total pasiv: capital propriu/total pasiv x 100 = 1.066.000.000(mii lei)/1.897.000.000(mii lei) x 100 = 56,1%  Ponderea datoriilor pe termen mediu şi lung: datorii/total pasiv x 100 = (127.000.000(mii lei) + 340.000.000(mii lei) + 38.000.000(mii lei))/ 1.897.000.000(mii lei) x 100 = 26,6%  Ponderea datoriilor pe termen scurt: datorii/total pasiv x 100 = 248.000.000(mii lei)/1.897.000.000(mii lei) x 100 = 13,07%  Gradul de îndatorare: datorii totale/total pasiv x 100 = 649.000.000(mii lei)/1.897.000.000(mii lei) x 100 = 34,2%
*

Paraschivescu, M. D., Păvăloaia W. – Modele de contabilitate şi analiză financiară, Focşani, 1997.

82

3.

Indicatorii vitezei de rotaţie a capitalului:  Cifra de afaceri/Activ total = Venituri totale/Activ total = 1,377 miliarde(mii lei)/1,896 miliarde(mii lei) = 72,6%  Cifra de afaceri/Imobilizări = 1,377 miliarde(mii lei)/1,038 miliarde (mii lei) = 132,6%  Cifra de afaceri/Active circulante total = 1.377 miliarde(mii lei)/795milioane (mii lei) = 173,2%  Cifra de afaceri/ Capital propriu = 1,377 miliarde(mii lei)/1,066 miliarde(mii lei) = 129,1%  Cifra de afaceri/stoc mediu = 1.377.000.000(mii lei)/ (456.000.000(mii lei)-54.000.000(mii lei)) = 342,5% Indicatorii calculaţi exprimă oglinda situaţiei economicofinanciare pe anul 1999. Pe baza valorii lor intrinseci calculată, factorii de decizie abilitaţi din firmă, urmează să-şi fundamenteze deciziile pentru întocmirea bugetului de venituri şi cheltuieli pe anul următor, pentru fundamentarea strategiei generale a firmei şi pentru luarea de măsuri concrete şi clare acolo unde acestea se impun.

4.2. ANALIZA DIAGNOSTIC A SOCIETĂŢII PE BAZA MODELULUI S.W.O.T.
Modelul S.W.O.T. este instrumentul cel mai folosit pentru efectuarea analizelor diagnostic. Corespondentul în traducere românească a modelului S.W.O.T. este F.S.O.P. (puncte Forte, puncte Slabe, Oportunităţi, Pericole). * Alături de informaţiile furnizate de documentele analizate anterior, se poate circumscrie o analiză pe baza metodei S.W.O.T. Din corelaţia celor două categorii de informaţii, se poate identifica şi formula de program complex, detaliat de măsuri privind întreaga activitate a societăţii. Modelul S.W.O.T. este un model relativ simplu de aplicat, iar în cazul de faţă, având în plus, informaţii fundamentate financiar şi statistic, se poate obţine cu uşurinţă matricea modelului S.W.O.T. ** După identificarea elementelor matricei S.W.O.T., urmează alegerea unei strategii coerente care pune în aplicare planul de măsuri potrivit (adecvat). Societatea în cauză nu este într-o situaţie fără ieşire, ba mai mult, rezultatele ultimului an confirmă că societatea comercială are perspective destul de pozitive, însă nu este ocolită de anumite pericole

*

**

Işfănescu, A. (coordonator) – Ghid practic de analiză economico-financiară, Bucureşti, 1999 Stăncioiu, I., Militaru, Gh. – Management elemente fundamentale, Bucureşti, 1998.

83

absolut normale într-o economie de piaţă, după cum nu este privată nici de oportunităţi sau de „puncte tari”. Modelul S.W.O.T. aplicat societăţii se prezintă astfel: 1. Puncte tari:  Resurse umane bine calificate şi relativ tinere (muncitorii actuali au fost testaţi la locul de muncă, fiind aleşi pe baza evaluării obiective; în 1989 peste 10.000 de muncitori, în anul 1999 mai puţin de 6.000)  Posibilităţi bune de aprovizionare (activele circulante sunt elemente ale unor contacte deja consacrate cu furnizori interni şi externi)  Cota de piaţă net superioară concurenţei (societatea are numeroşi concurenţi pe piaţă, însă cu toate acestea, ea ocupă o poziţie privilegiată pe piaţă atât la nivel global, cât şi la nivel structural de producţie)  Îmbunătăţirea calităţii la unele produse (secţia forjări şi secţia laminare au fost modernizate şi ca urmare produsele executate aici au cunoscut o creştere netă a nivelului calităţii lor)  Creşterea vitezei de rotaţie a capitalului  Creşterea eficienţei unor active circulante 2. Puncte slabe:  Puţini muncitori temeinic pregătiţi (nu există un program de trening pentru angajaţi)  Utilizarea redusă a utilajelor existente  Nivel scăzut de lichidităţi curente (ca pondere de capital propriu)  Segmente de producţie rămase în urmă  Reducerea volumului activităţii  Înregistrarea de pierderi  Scăderea valorii activului, datorită uzurii ridicate  Creşterea gradului de îndatorare. 3. Oportunităţi:  Posibilitatea recrutării de tineri bine pregătiţi  Posibilitatea de export  Organizare mai bună prin introducerea unui sistem informaţional integrat  Prin cercetare-dezvoltare pot fi descoperite noi produse (în consecinţă îşi diversifică structura sortimentală)  Modernizarea anumitor secţii (realizată prin investiţii)  Creşterea cererii pe piaţa externă. 4. Pericole:  Nivelul redus al salariaţilor

84

 Accentuarea concurenţei (pentru anumite sortimente de producţie)  Blocaj financiar, inflaţie, creştere de dobânzi  Scăderea cererii pe piaţa internă  Lipsa resurselor financiare  Menţinerea costurilor ridicate  Lichiditate redusă a firmei  etc… În urma evaluării societăţii cu ajutorul modelului S.W.O.T. se poate spune că aceasta nu este tocmai vizibilă, în condiţiile unei competiţii interne şi externe ca urmare a: calităţii medie a producţiei şi imposibilitatea realizării imediate de investiţii moderne şi avansate; grad ridicat de uzură al utilajelor; grad mare de uzură fizică şi mai ales de uzură morală; grad scăzut de utilizare a capacităţii de producţie; scăderea productivităţii muncii; etc. Prezentarea situaţiei pe scurt arată că societatea în cauză îşi poate reconsidera activitatea şi de asemenea poate să-şi asigure o viabilitate. În vederea îmbunătăţirii randamentului activităţii, se propun la nivel central o serie de recomandări şi soluţii care urmează a se integra armonios în cadrul strategiei abordate de societate.* Un element major de importanţă absolută pentru societatea C.O.S.T. la momentul actual îl constituie tehnologia. Ţinând cont de analiza diagnostic de mai sus, se poate concluziona că această societate, pentru a-şi putea asuma responsabilităţi pe pieţele de desfacere, pentru a deveni performantă şi viabilă pe piaţa globală, transferul de tehnologie prezintă o importanţă strategică, alături de care cercetarea-dezvoltarea, ca sector al societăţii, se impune a se dezvolta puternic. 4. 3. PROGRAMUL PROPRIU-ZIS DE REDRESARE Programul de relansare este impus de situaţia generală a societăţii. Prin măsurile pe care le cuprinde acest program se urmăresc crearea unei imagini corespunzătoare a ceea ce reprezintă societatea, nu numai a valorii din punct de vedere contabil, dar şi a mărcii, a poziţiei în cadrul industriei româneşti, profesionalitatea lucrătorilor săi, dotarea fizică şi profitul posibil în viitor. Aplicarea măsurilor de redresare nu este posibilă a se efectua decât pe baza unui plan ştiinţific elaborat care să cuprindă strategia generală a firmei şi politicile acesteia.**

*

**

Huţu, Carmen-Aida – Cultură organizaţională şi transfer de tehnologie, Bucureşti, 1999 Mărgulescu, D. – Analiză economico-financiară, Bucureşti, 1995

85

4.3.1. STRATEGIA SOCIETĂŢII PE TERMEN MEDIU Teoretic, strategia este un act de decizie de maximă responsabilitate a funcţionării manageriale prin care echipa managerială precizează liniile directoare privind dezvoltarea socio-economică a societăţii, măsurile tehnico-economice şi financiare precum şi politicile corespunzătoare necesare şi capabile să conducă spre atingerea obiectivelor generale ale firmei.*** Pe baza modelului S.W.O.T. şi a analizei economico-financiare realizate pe baza bilanţului, contului de rezultate, BVC, se propune o strategie competitivă pentru a diferenţia societatea şi pentru a-şi asigura succesul. Concret, strategia aleasă este cea a diferenţierii. Aceasta presupune în general „crearea unui produs distinct la un cost mai mic decât preţul pe care clienţii sunt dispuşi să-l plătească.” Strategia aleasă presupune la rândul său obiective ferme, temeinic analizate, alături de care sunt prevăzute şi măsurile necesare a se lua sau cate trebuie aplicate în vederea atingerii ţintelor stabilite. Dintre aceste obiective şi măsuri adiacente ale strategiei alese prezentăm următoarele: a) Realizarea unei cifre de afaceri continuu crescătoare prin:  Asigurarea portofoliului de comenzi la nivelul acoperirii armonioase a capacităţii de producţie şi în structură, necesară unei activităţi de producţie pentru respectarea termenelor contractuale;  Intensificarea activităţilor legate de creaţie, asimilare de produse noi cu potenţial ridicat de penetrare pe pieţele interne şi externe;  Modernizarea producţiei din structura de fabricaţie tradiţională, atestarea lor de calitate, asimilarea acestora în fabricaţia curentă;  Structura circuitului privind pregătirea, lansarea, execuţia comenzii prin crearea unor structuri flexibile şi utilizarea largă a tehnicii de calcul;  Depistarea de noi segmente de piaţă de aprovizionare a bazei tehnico-materiale, selectarea ofertelor pe baza negocierilor criteriilor de calitate, de preţ, de termen. b) Creşterea continuă a volumului producţiei prin:  Punerea în funcţiune a unor noi capacităţi de producţie, reintegrarea în procesul de producţie a unor capacităţi şi spaţii neutilizabile;
***

Hada, T. – Diagnoză, restructurare şi perspectivă de restabilire la societăţile comerciale, Deva, 1997

86

c)

d)

 Retehnologizarea sectoarelor turnării neferoase pentru asimilarea în fabricaţie de noi repere şi de diferenţiere a dimensiunii din industria metale neferoase;  Modernizarea fluxurilor de fabricaţie la utilaje de serie pentru creşterea productivităţii muncii, specializării şi calităţii produselor;  Intensificarea acţiunii de încărcare a capacităţii la maşinile şi utilajele performante, ţinând a se utiliza fondul disponibil în vederea eliminării acoperirii în domeniu;  Îmbunătăţirea calităţii produselor, certificarea procesului de execuţie în ateliere, secţii, laboratoare, creşterea răspunderii în perioada de garanţie şi postgaranţie. Creşterea ratei profitului prin:  Scăderea cheltuielilor de producţie prin raţionalizarea consumurilor specifice, respectarea proceselor tehnice, retragerea activităţilor cu caracter neproductiv;  Scăderea cheltuielilor cu dobânzile prin asigurarea capacităţii de plată din resursele proprii;  Scăderea cheltuielilor cu stocurile, valorificarea stocurilor cu mişcare lentă şi fără mişcare;  Scăderea cheltuielilor neeconomicoase (locaţii, penalizări, pierderi din rebuturi);  Organizarea schimburilor pe perioada toamnă-iarnă astfel încât să se evite depăşirea factorului de putere la consumul de energie electrică în perioada de vârf de sarcină. Creşterea productivităţii muncii prin:  Reducerea personalului indirect productiv;  Menţinerea tendinţei de creştere a producţiei, conform cu precizările de la obiectivul „b)”. Perfecţionarea structurii organizatorice prin:  Perfecţionarea organigramei (reducerea de posturi, gruparea altora, remodelarea, reordonarea);  Reconstituirea regulamentului de organizare şi funcţionare a societăţii şi părţi ale compartimentelor, evaluarea sarcinilor şi atribuţiilor;  Reconsiderarea fişelor posturilor, testarea personalului pe posturi;  Modernizarea sistemului informaţional. Implementarea programului de restructurare a societăţii  Stabilirea priorităţilor, a costurilor şi a fezabilităţii investiţiilor;

e)

f) prin:

87

 Stabilirea structurii de fonduri de finanţare şi obţinerii avizelor de la F.P.S. şi forurilor guvernamentale; g) Îmbunătăţirea poziţiei societăţii în plan comercial pe piaţa internă şi externă prin:  Implementarea, în întreaga activitate a societăţii, a sistemului de asigurare a calităţii conform cu standardele I.S.O. 9000;  Participarea anuală la cel puţin două manifestări expoziţionale interne şi internaţionale cu produse noi, modernizate, în scop publicitar, de penetrare a pieţei şi promovare a vânzărilor;  Intensificarea activităţii generale de marketing a firmei, implementarea unui sistem informaţional pe baza principiilor funcţiei de conceptualizare în vederea creşterii competitivităţii produselor pe piaţă; h) Pregătirea privatizării prin:  Clarificarea situaţiei patrimoniale;  Atragerea de investitori;  Consolidarea prestigiului firmei în vederea creşterii gradului de atractivitate. În cadrul structurii organizaţionale se propun următoarele măsuri:  Crearea biroului pentru analiza şi dimensionarea preţurilor;  Asigurarea unei premise a separării efective a activităţilor cu caracter operativ legate de contractarea, vânzarea şi distribuţia de activităţi specifice cercetării pieţei;  Continua actualizare a strategiei organizării în atenţia echipei manageriale, modificările aduse acesteia fiind rezultatul regândirii a proceselor funcţionale în concordanţă cu politica economică actuală de adaptare a societăţii la realitatea economiei de piaţă;  Restructurarea direcţiei comerciale într-o viziune modernă prin separarea unor activităţi specifice etapei actuale. Metodele şi tehnicile de conducere adoptate se doresc a fi pe de o parte în corespondenţă cu cultura managerială a societăţii cu experienţa obţinută şi pe de altă parte s-a manifestat o tendinţă de a experimenta noi metode cum ar fi: conducerea prin obiective, conducerea prin sisteme aplicate.* 4.3.2. POLITICA GENERALĂ A SOCIETĂŢII ŞI MĂSURILE PROPUSE
*

Hada, T. – Diagnoză restructurare şi perspectivă de revitalizare la societăţile comerciale, Deva, 1997

88

În esenţă, politica firmei cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se referă fie la ansamblul activităţilor, fie la componente majore ale acesteia, împreună cu volumul şi structura resurselor disponibile acţiunile principale de întreprins, principalii responsabili şi executanţi, sursele de finanţare, termenele finale şi intermediare, indicatorii de eficienţă globali şi potenţiali. Din cele prezentate, rezultă că politicile firmei se deosebesc de strategiile acesteia prin: orizont de timp mai redus întrucât se referă la perioade de 2-0,5 ani, de regulă un an; grad de detaliere mai pronunţat, cuprinzând numeroase elemente cu caracter operaţional. În procesul elaborării lor, ca urmare a analizelor efectuate, se introduc şi elemente suplimentare, nestabilite iniţial. Politicile se modifică astfel încât să fie realiste şi mobilizatoare.** Politica economică este o parte a strategiei care reflectă concepţia managerului, opţiunile sale în funcţie de condiţiile aleatorii existente la un moment dat. Ea orientează managerul în asigurarea consecvenţei deciziilor şi în fundamentarea raţionamentelor referitoare la dezvoltarea firmei. După L. D. Carlson, scopurile politicii firmei sunt:  Precizarea opiniilor şi orientărilor conducerii asupra activităţii sectoarelor;  Stabilirea unei scheme care să permită efectuarea rapidă şi controlul delegării de autoritate;  Fixarea domeniilor de activitate şi a limitelor acestora, în cadrul cărora persoanele autorizate pot lua decizii şi întreprinde acţiuni;  Anticiparea condiţiilor şi situaţiilor viitoare şi modul de abordare a lor;  Menţinerea unui climat favorabil, stimularea dorinţelor de progres şi perfecţionarea lucrărilor. H. W. Butner consideră că pentru fixarea politicii firmei obiectivele următoare sunt hotărâtoare: asigurarea unei conjuncturi favorabile; restabilirea echilibrului; elaborarea infrastructurii existente; folosirea deplină a capacităţii de lucru; creşterea economică; libertatea de concurenţă; stabilitatea valutară. Pentru asigurarea prosperităţii firmei, managerul trebuie să antreneze salariaţii în realizarea obiectivelor stabilite. De asemenea, managerul trebuie să contureze o serie de principii pentru fiecare ajutor al său, sau pentru conducătorul secţiilor sau atelierelor. În categoria acestor principii sunt:  Asigurarea clarităţii, preciziei şi concesionării politicii manageriale;
**

Popescu, Stere – Politica şi strategia economico-financiară a firmelor, Bucureşti, 1996

89

 Aplicabilitatea în toată firma a politicii economice permanenţă şi flexibilitate pentru orice politică concepută;  Ancorarea politicii în realitatea firmei şi pe problemele * esenţiale ale ei. Programul are în vedere legislaţia specifică adoptată la nivel naţional şi precizarea măsurilor proprii propuse a fi întreprinse în perioada următoare în vederea susţinerii strategiei generale. Aceste măsuri se referă la: revizuirea marjelor de profit; încasarea cât mai rapidă a marjelor; organizarea unei contabilităţi cât mai riguroase, analitice; scăderea costurilor fixe prin diminuarea cheltuielilor cu caracter indirect neproductiv; introducerea unui sistem de control al costurilor; determinarea cât mai exactă a contribuţiei fiecărui produs la profit; aplicarea de preţuri diferenţiate; concentrarea producţiei în acele subunităţi care prezintă cele mai mici costuri; etapizarea selectivă a obiectivelor.** Programul instituit cuprinde măsuri cu caracter general, global şi măsuri care se impun a fi luate de urgenţă, aşa numitele măsuri strategice. Fiecare măsură propusă urmăreşte îndeplinirea unui scop propriu, având în consecinţă aplicabilitate restrânsă şi limitată. Dintre politicile strategice vizate prezentăm următoarele:  Introducerea lucrului pe baza principiilor moderne de conducere după bugete (urmăreşte încadrarea costurilor la nivelul bugetelor stabilite);  Stabilirea de centre de profit (sectorizarea furnizării resurselor pe subunităţi autonome active);  Proiectarea şi alocarea bugetelor de publicitate, cercetare, marketing (se referă la promovare, cercetare, creşterea notorietăţii);  Negocieri şi achiziţionări de licenţe pentru noi tehnologii Know-how (se urmăreşte dezvoltarea activităţii, acapararea de noi pieţe, dezvoltarea de noi produse, însă toate acestea pe baza unei tehnologii moderne şi fiabile);  Aplicarea programului de implementare a sistemului de asigurare a calităţii conform normelor europene din seria ISO 9000 (această măsură presupune numeroase faţete: elaborarea de proceduri şi instrucţiuni de lucru, acreditarea şi atestarea procedurilor şi a personalului, acreditarea sistemului de evaluare a calităţii în laboratoare, supravegherea curbei de indisciplinei tehnologică, rezolvarea neconformităţilor);  Perfecţionarea sistemului informaţional, extinderea prelucrării datelor în sistemul informatic, reglementarea fluxului documentelor (cu rol de a elabora regulamentul de circulaţie a

*

**

Popescu, S. – Politica şi strategia economico-financiară a firmelor, Bucureşti, 1996 Hada, T. – Diagnoză, restructurare şi perspective de revitalizare la societăţile comerciale, Deva, 1997

90

documentelor, de a simplifica administraţia şi scurtarea circuitelor informaţionale);  Perfecţionarea şi extinderea programului specific de economisire a energiei electrice prin măsuri organizatorice (cu depistarea consumatorilor la care se poate extinde măsura);  Formarea şi recrutarea personalului calificat şi de specialitate (cu rol de a recruta specialişti în domeniul marketingului, finanţe-contabilitate, informatică). În vederea implementării cu succes a programului de măsuri precizate şi prezentate mai sus, societatea C.O.S.T. ar trebui să fundamenteze măsurile proprii propuse pe un sistem precis de norme pe care să le respecte întocmai. În perioada imediat următoare, strategia generală avută în vedere este imperios necesar a fi susţinută pentru aplicarea măsurilor prezentate. Fiecare măsură din cadrul programului implică un întreg sistem de elemente susţinătoare în vederea asigurării unui echilibru în procesul de desfăşurare a activităţii firmei. Compartimentele de resort direct răspunzătoare de reuşita strategiei au analizat şi interpretat fiecare măsură analitic, întocmind un caiet de sarcini generale. În cadrul acestui document, elementele principale care fac obiectul aplicării strategiei sunt prezentate în următoarele măsuri principale cu aplicabilitate la nivel general (ansamblul firmei). Măsurile de importanţă strategică se referă la:* precizarea conţinutului fiecărei măsuri în parte – în cadrul căruia se stabileşte de asemenea un program financiar contabil; surse alocate; responsabilităţi; subunitatea de producţie la care se referă; identificarea caracteristicilor fiecărei măsuri; elaborarea de proceduri şi instrucţiuni de lucru; alegerea personalului competent pentru aplicare; etc. Cu alte cuvinte, trebuie alcătuit un sistem integrat, funcţional cu care formalizează aplicarea măsurilor acolo unde este necesar.

*

Hada, T. – Diagnoză, restructurare şi perspective de revitalizare la societăţile comerciale, Deva, 1997

91

BIBLIOGRAFIE:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Angelescu Coralia, Stănecu Ileana – „Economie Politică”, Ed. Constantinescu A. D. (coordonator) – „Analiza managerială a Darie V., Drehuţă – „Manual de expertiză contabilă şi analiză” Dumitrean Emilian – „Bilanţ contabil”, Ed. A, Iaşi, 1992; Dumitrana M, Negruţiu M. – „Contabilitatea întreprinderilor de Florescu C. (coordonator) – „Marketing”, Ed. Marketing, Hada T. – „Diagnoză, restructurare şi perspective de revitalizare Huţu Aida Carmen – „Cultură organizaţională şi transfer de

Oscar Print, Bucureşti 1999; firmei”, Ed. Colecţia Naţională, Bucureşti, 1993; Ed. Agora, Bucureşti, 1998;

comerţ şi turism”, Ed. Economică, Bucureşti, 1993; Bucureşti, 1992; a societăţilor comerciale”, Ed. Intercredo, Deva, 1997; tehnologie”, Ed. Economică, Bucureşti, 1999;

92

9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 1994; 18. 19. 20. 21. 22.

Iacob Constanţa – „Contabilitatea gestiunii interne a unităţilor Işfănescu A. (coordonator) – „Ghid practic de analiză economicoIşfănescu A., Stănescu C., Băicuşi A. – „Analiză economicoKerbalek I. (coordonator) – „Economia întreprinderii”, Ed. Niculescu O., Verboncu I. – „Management în baza centrelor de Paraschivescu M.D., Păvăloaia W. – „Modele de contabilitate şi Patriche D. (coordonator) – „Economie comercială”, Ed. Patriche D., Stănescu I., Grigorescu M., Felea M. – „Bazele Patriche D. – „Marketing industrial”, Ed. Expert, Bucureşti, Popescu Stere – „Politica şi strategia economico-financiară a Ristea M., Zara Şt., „Bugetul în conducerea întreprinderii”, Ed. Ristea M., Purcalea Th., Patriche D. – „Meserie de comerciant”, Stăncioiu I., Militaru Gh. – „Managementul. Elemente Toma M. – „Finanţe şi gestiune financiară”, Ed. Didactică şi

economice”, Ed. Certi, Craiova, 1994; financiară”, Ed. Tribuna Economică, Bucureşti, 1999; financiară”, Ed. Economică, Bucureşti, 1996; Economică, 1999; profit”, Ed. Economică, Bucureşti, 1998; analiză financiară”, Ed. Vrantop, Focşani, 1997; Economică, Bucureşti, 1998; comerţului”, Ed. Economică, Bucureşti, 1999;

firmelor” Ed. Luminax, Bucureşti, 1996; Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1984; Ed. Economică, Bucureşti, 1995; fundamentale”, Ed. Teora, Bucureşti, 1998; Pedagogică, Bucureşti, 1994;

93

23.

Vintilă G. – „Gestiunea economico-financiară”, Ed. Didactică şi

Pedagogică, Bucureşti, 1997.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->