1

Arta i tiina managementului

omeniul managementului, indiferent dac este abordat n

DSUA,
Japonia sau Romnia, este totodat o art i o tiin.

Este o ART pentru c cere putere de judecat i adaptabilitate la

situaiile n schimbare, dintre care multe apar datorit aciunilor altor
oameni; ali manageri subordonai, clieni, furnizori, concureni toi n
interaciune ntr-un uria joc care afecteaz succesul sau nereuita unui
anumit manager i afecteaz sau influeneaz profitabilitatea i chiar
supravieuirea ntreprinderii. Muli dintre cei care studiaz domeniul
managementului l definesc ca pe arta de a realiza obiectivele propuse cu
ajutorul oamenilor i al altor resurse.
Managementul este, de asemenea, o tiin pentru c a fost
studiat i s-a constatat c are anumite legi i reguli ca fizica: cnd linia de
asamblare nu este aprovizionat cu materii prime i materiale sau cu
energie pentru funcionarea mainilor, nu poate fi producie; cnd
personalul de la desfacere nu poate s asigure desfacerea tuturor
produselor se creeaz un stoc i activitatea de producie trebuie redus;
cnd nu sunt resurse financiare pentru modernizarea echipamentului sau
pentru lansarea unor noi produse, uzura moral va determina

Idei americane pentru manageri romni

necompetitivitate. Aceste situaii sunt cunoscute i pot fi evitate de

manageri experimentai. Un bun manager trebuie s tie despre industria
n care lucreaz ntreprinderea, s cunoasc tehnologia, politica,
concurena i factorii sociali care pot influena industria respectiv.
Aadar, studiul managementului i poate ajuta pe cei ce vor
deveni manageri s cunoasc limitele n cadrul crora poate funciona
ntreprinderea.
Exist, de asemenea, ci de a studia arta managementului.
Una desigur este experiena. Managerii nva n mod continuu
direct din munca pe care o desfoar i se folosesc de experiena
acumulat de la situaie la situaie. Asta se spune c putem nva de la ei.
Multe din ceea ce tim despre management vine de la astfel de persoane
ca Henri Fayel, director executiv de ingineria minelor, Frana, de la
Chester Barnard, director la Compania multinaional ITT. Cei despre
care am pomenit i muli alii ne-au lsat detalii i descrieri despre ceea
ce a fost util pentru ei i ce anume trebuie evitat n anumite situaii. Cele
prezentate de ei sunt un adaos necesar cunotinelor noastre care poate fi
nsuit prin citire fr s mai fim pui n situaia de a le redescoperi
singuri.
Un alt mod de a experimenta arta managementului este prin
studiile de caz.
Studiile de caz pot spune foarte mult celor ce studiaz
managementul despre o anumit situaie care cere luarea unei decizii.
Folosind informaiile date potrivit intuiiei, studentul sau echipa de
studeni (vom numi student orice persoan care studiaz managementul,
indiferent de vrsta i studiile pe care le are) va lua o decizie pentru
ntreprinderea descris n caz. Decizia propus nu va atrage
responsabilitatea celor care au propus-o i nu va determina pierderea
serviciului, nici pierdere de bani din partea firmei respective pentru c
situaia este numai ipotetic. Aceast metod este valoroas pentru a
nva probleme de analiz i luarea unei decizii i este folosit de unele
dintre cele mai bune Business schools (coli pentru relaii economice i
de afaceri).

Arta i tiina managementului

De ce este managementul important?

Este cunoaterea managementului important pentru conducerea
unei ntreprinderi? Nu va atinge ntreprinderea scopurile propuse fr
manageri bine pregtii? Posibil. tim civa directori tehnici care iau
decizii corecte fr o pregtire special managerial. tim, de asemenea,
despre muli directori care au provocat pierderi ntreprinderilor din cauza
deciziilor luate greit. Paul Resnik ne spune, n Mica biblie a business-ului,
c 80% dintre noile firme n SUA au euat n timpul primilor lor cinci ani
de existen. Un bun management este factorul care determin
supravieuirea i succesul companiilor, un management greit este
motivul nereuitei unei firme. Analiti de la firma de consulting Dunand
Bradstreet au estimat c un management de proast calitate este
responsabil pentru 90% din falimente, cu jumtate din acestea datorate
incompetenei i alt jumtate datorate lipsei de experien.
Peter Drucker a declarat c afirmarea managementului ca
profesie este un eveniment capital al secolului 20 i c managementul
este sngele vital oricrei ntreprinderi. Datorit abordrii tiinifice a
managementului, s-a putut extinde sfera de bunuri de consum i servicii
la un nivel care ar fi fost inimaginabil pentru oamenii anului 1900.
Managementul tiinific a eliminat nivelul acut de srcie al unor ri cu
resurse neexploatate i a permis societii s aib un nivel de educaie al
maselor. Dup Drucker, este una din disciplinele capabile s depeasc
graniele.
S notm c Drucker s-a concentrat asupra managementului n
afaceri pentru firmele particulare i asupra managementului instituiilor
publice sau nonprofit. Motivul pentru care a spus c acest management al
afacerilor este cel mai important este pentru c msura eficienei este
profitul. Profitul este o msur, orict de inadecvat vi s-ar prea, dar
celelalte sectoare au doar opinii i nu moduri concrete de a msura
eficiena. Acesta este un punct valabil, deoarece, dup cum tim,
ntreprinderile n sistemul socialist nu aveau permisiunea s dea faliment,
indiferent ct de ineficiente ar fi fost; ntreprinderile publice iari nu
falimentau, chiar dac nu asigurau serviciile pentru care existau,

Idei americane pentru manageri romni

ntreprinderile guvernamentale puteau merge n pierdere an dup an, dar

i continuau existena cu infuzii de capital nou de la cei impozitai. Deci,
unde erau riscurile pe care trebuiau s i le asume managerii care treptat
i-au pierdut simul responsabilitii? Unde nu exist pericolul
falimentului, nu exist nici efortul pentru cea mai bun soluie.
Cine sunt cei mai buni manageri? Asta e o problem de evaluare.
Cum facem evaluarea? Cei mai buni realizeaz obiectivul propus. Ei fac
profit pentru ntreprinderile lor. Ei evit risipa i ineficiena meninndu-le
la nivelul minim posibil. Reuesc s-i motiveze pe subordonai s-i fac
munca i s le fac plcere munca n ntreprinderea respectiv. Ei conduc
n aa fel nct prezena lor e cu greu detectat, dar cine crede c treaba se
poate fr ei se neal, absena lor duce la haos. Ei nu sunt supermani, ei
sunt pur i simplu foarte buni profesioniti care pot conduce subordonaii la
realizarea scopului propus. Managerii au o mare putere de percepie i
acioneaz bazndu-se pe cunotinele adunate din diferite surse. Frost
spune Managerii trebuie s anticipeze corect viitorul, s intercepteze
corect prezentul i s neleag leciile trecutului.
Unde sunt gsii managerii? Profesor Arthur Bedeian a proiectat o
piramid managerial care exist n marile ntreprinderi: TOP
Managers, Middle Managers i Supervisors. La poziia TOP Managers
gsim funcii ca: preedintele consiliului de directori, preedinte executiv i
alte funcii de la cel mai nalt nivel de luare a deciziilor n ntreprindere. La
nivelul Middle Managers gsim directorii de fabric, directorii de
producie, directorii de compartimente. Apoi, la nivelul supervisorilor
gsim efii de secie, efii de birouri i maitrii.
Fiecare nivel de management are diferite niveluri de
responsabilitate i privesc cel mai departe n viitor, n activitile lor de
planificare i organizare. La baza piramidei supervisorii au responsabiliti
legate numai de ceea ce supravegheaz i pot planifica numai activiti de
zi cu zi ori cel mult pentru o sptmn. Bineneles c mrimea
ntreprinderii determin mrimea nivelurilor manageriale i numrul de
manageri pentru fiecare nivel. Noile ntreprinderi pot avea doar dou
niveluri de manageri, iar, dac sunt mici, au un singur nivel.

Arta i tiina managementului

Funciile managementului
Am putea spune c este o singur funcie principal, aceea c
managerii determin lucrurile s se petreac ntr-un anumit mod. Poate c
pare simplist, dar este adevrat. Managerii sunt peste tot pentru a
transforma obiectivele ntreprinderii n realitate. Buni specialiti pot exista
n ntreprindere, dar ei nu pot desfura nici o activitate fr instruciuni de
la manageri.
Putem gsi o mulime de ingineri n laboratoarele de cercetare, dar
i ei au nevoie de direcii date de manageri care s ghideze capacitile lor
creatoare. Bunurile i serviciile produse de ntreprindere nu devin, de fapt,
realitate pn n momentul n care managerii nu spun aceasta e exact ce
vom face.
De obicei, managerii execut cerinele superiorilor lor, dar nu
ntotdeauna. n multe situaii managerii sunt lsai s aib iniiativa pentru a
determina ce trebuie produs, cum trebuie produs, cnd etc. Managerii au
grij s se realizeze sarcinile propuse, dar, n absena unor instruciuni
specifice, ei iau iniiativa pentru a-i lua pe subordonai sub ndrumare i a
face ceea ce este cel mai potrivit deciziilor managerului respectiv. Dac nu
acioneaz prompt, se pot atepta la mai mult critic din partea
superiorilor dect dac au iniiativ. Se ateapt de fapt de la ei s aib
foarte mult iniiativ.
Potrivit unei abordri prin clasificare, managementul are patru
funcii n urmtoarea succesiune logic: planificare, organizare,
direcionare i control. Managerul planific ce trebuie s se realizeze,
organizeaz personalul i resursele pentru a ncepe aciunile care s duc la
realizarea scopului propus, direcioneaz, ndrum aciunile n timp ce ele
se desfoar i controleaz activitile, evalund periodic activitatea pentru
a msura progresul fcut n direcia dorit pentru a vedea dac activitile
duc la realizarea obiectivului potrivit planului iniial, n cadrul unor limite
rezonabile ale consumurilor de resurse i for de munc. Aceste funcii pot
fi privite ca un circuit nchis care-l aduce pe manager mereu napoi la
activitatea de planificare dup fiecare obiectiv realizat, apoi ciclul se repet.
Aceste funcii vor fi analizate cu mai multe detalii n capitolele
care urmeaz. Pe msur ce v familiarizai cu principiile acestor funcii,

Idei americane pentru manageri romni

trebuie s avei n vedere faptul c ele sunt doar un ghid pentru orientarea
gndirii dumneavoastr pe msur ce fiecare problem a managementului
v este prezentat, vei trece intuitiv la urmtoarea secven a planificrii
activitilor dumneavoastr n vederea rezolvrii problemelor, vei organiza
resursele dumneavoastr umane i materiale pentru a duce la ndeplinire
planul, vei ndruma activitatea pentru rezolvarea problemelor i vei
controla activitatea pentru a fi sigur c se face ceea ce ai planificat.
Dar cele menionate nu reprezint ntreaga dimensiune a
managementului. Prea des n trecut am vzut managerul ca pe un simplu
rezolvator de probleme. Aceasta este cu siguran o sarcin important pe
care managerul o face pentru ntreprinderea sa. Cu toate acestea
computerele pot, de asemenea, rezolva problemele chiar mai rapid dect
pot oamenii, dar nu putem dori ca mainile s devin manageri; ele de fapt
nici n-ar putea deveni pentru c ceea ce este cu adevrat specific
managerului este c el poate reaciona la condiiile permanent n schimbare
cu mare flexibilitate i promptitudine. Managerii de valoare pot anticipa
orice problem nainte ca ea s apar cu adevrat sau o pot sesiza ct timp
este nc la dimensiuni inofensive i pot lua rapid deciziile care s duc la
prevenirea unor urmri grave. Asta nseamn spiritul de iniiativ cu care
trebuie s fie dotat managerul, aa nct s poat reaciona nainte ca
superiorii s afle c a aprut o problem.
Planificare
Planificare strategic pe termen lung
Politici economice i de afaceri
Planuri operaionale pe termen scurt
Control
Stabilirea standardelor
Msurare
Corecionare
ndrumare
Pregtire profesional
Motivare
Comunicare
ndrumare

Organizare
Departamentalizare
Probleme de personal
Delegare de autoritate

Arta i tiina managementului

Pe lng aceasta, managerul ar trebui nu numai s rezolve

probleme ci i s le identifice i, n acelai timp, s aib abilitile necesare
pentru a identifica oportuniti i anse. Aceste roluri sunt extrem de
importante pentru un manager ca el s poat mbunti continuu
posibilitile ntreprinderii de a rmne mereu profitabil ntr-un anumit
cadru competiional. Rezolvarea problemelor este desigur prevzut n fia
postului de manager, dar la fel de important este capacitatea acestuia de a
anticipa problemele i de a planifica activitile care s duc la rezolvarea
acestor probleme i s perceap ansele care pot duce la mbuntirea
produciei. Unele ntreprinderi chiar cer de la managerii lor mai ales s
identifice oportunitile care se ivesc.
De exemplu, Corporaia de Industrie Extractiv din Minessota,
cunoscut sub numele 3M, cere fiecrei ramuri ale sale s creeze cte un
produs nou n fiecare an. Aceast politic stimuleaz gndirea creatoare
ctre noi aplicaii ale tehnologiei existente i duce la crearea de noi
tehnologii pentru a aduce noi produse i servicii pe pia. Aceast politic
apeleaz nu numai la Atelierele de cercetare, creaie i dezvoltare, dar, de
asemenea, la seciile de producie.
Un alt beneficiu al acestei cerine este c el foreaz managerii s
foloseasc resursele umane extrem de bine, aa nct s-i poat ncuraja s
accepte provocarea noilor tehnologii i a noilor aplicaii ale acestora.
Exist prea adesea un tezaur de talent n interiorul ntreprinderii
care este ignorat, pentru c managerii sunt prea ocupai n rezolvarea
problemelor pentru a mai putea petrece timp ncercnd s identifice i s
dezvolte capacitile reale ale subordonailor pentru a le folosi ca s
mbunteasc funcionarea ntreprinderii.
O metod de predare i nvare a modului de identificare a
problemelor i anselor este prin metoda studiului de caz. Cnd studenilor
li se prezint un studiu de caz, se ateapt de la ei s plonjeze ntr-un cadru
de munc dinamic care s le permit experimentarea tuturor condiiilor care
influeneaz activitatea ntreprinderii. n scopul prezentrii ct mai
succinte, multe detalii despre pregtirea procesului de producie trebuie
omise aici, dar vom da, n general, destule detalii nct studenii s neleag

Idei americane pentru manageri romni

modul n care trebuie s acioneze potrivit condiiilor. Studiile de caz dau

studenilor ceva din flerul pe care trebuie s-l aib pentru a lua decizii de
nivel managerial. Este un mijloc inofensiv prin care studenii pot s nvee
s planifice i s organizeze, fr ca totui s pun n pericol ntreprinderea.
Vom folosi aceast metod pentru a explica teoriile prezentate.

Comentariu final
Pentru a ncheia aceast prezentare de nceput asupra a ceea ce
reprezint managementul, s privim profesiunea de manager ca pe o
activitate pasionant foarte antrenant i atractiv. Managerul, cnd va
duce la ndeplinire o sarcin, va avea un deosebit sentiment de satisfacie
tiind c planurile fcute s-au desfurat ntocmai. Bineneles, ca manager
supervisor nu-i revine responsabilitatea s proiectezi ultimul tip de
automobil Dacia de la cap la coad sau s asiguri ntreaga desfacere a
produsului pe piaa intern i extern a fabricii de bere Azuga. Munca
tuturor managerilor de la primul nivel este tot att de important ca i cea a
celor de la nivelul TOP Managers. Privind ca pe un ntreg, managerii dintro ntreprindere trebuie s formeze toi o echip foarte unit i foarte
puternic. Fiecare membru al echipei este important pentru succesul
ntreprinderii. Astfel, ndeplinirea activitilor planificate ar trebui s
confere o mare satisfacie. i, pe msur ce vei avansa n ierarhia unitii,
responsabilitile dumneavoastr vor crete, dar i rsplata dumneavoastr
va crete.
Talentul de manager include talent oratoric, talent la exprimarea n
scris, concis i clar, capacitatea de a folosi cu mare uurin un computer,
relaii bune interumane, abilitate tehnic care poate fi preluat prin studiu.
Luarea de decizii, rezolvarea de probleme, identificarea problemelor i
identificarea anselor pot fi exersate prin folosirea studiilor de caz.
Managerii cu adevrat buni sunt ntotdeauna foarte puini, greu de
gsit i pstrat. nvai aceast profesie foarte bine i vei avea ntotdeauna
o situaie satisfctoare a muncii.

Arta i tiina managementului

Sumar
Managementul este o art, dar i o tiin.

Este o art care poate fi experimentat de persoane care au

experien n luarea deciziilor. Managementul este, de asemenea, o tiin
ce are reguli care trebuie nelese n orice situaie care apare i o parte din
aceste reguli pot fi nvate prin studiu. Pn la un punct putem spune c
managerii studiaz managementul aa cum inginerii studiaz ingineria i
fizicienii fizica.
Cei interesai n management studiaz activiti umane, la fel ca i
sociologii. Astfel nct managementul este o tiin pozitiv i social.
Managementul este extrem de important n ntreprinderile
moderne. Nu aveam ntreprinderile de azi n 1900. Numai datorit
dezvoltrii managementului ntreprinderile de astzi exist i funcioneaz
cu eficien i profitabilitate.
Managerul determin lucrurile s se ntmple prin planificare,
organizare, ndrumare i control. Pe lng acestea, managerii sunt cei care
rezolv, identific problemele i oportunitile.
Un mod de a integra teoria cu practica n clasa de studiu este prin
apelarea la studiile de caz.
Cazurile vor fi prezentate studenilor ct de des posibil pentru a
permite acestora s se introduc ntr-un cadru de afaceri pentru a nelege
cum teoria prezentat se poate aplica n viaa de toate zilele.

Recapitulare prin discuii i ntrebri

1. Care este definiia pe care o dai managementului? Descriei
managerii i ce au ei de fcut?
2. Imaginai-v c tocmai ai fost promovat din poziia de
supervisor la cea de ef de secie. Cum se schimb ndatoririle i
activitile dumneavoastr prin trecerea de la nivelul unu
managerial la cel de Middle Managers?

Idei americane pentru manageri romni

3. Imaginai-v c ai devenit directorul general al unei

ntreprinderi i vi s-a cerut s vorbii unor elevi de liceu. Ce
le-ai spune?
4. Ca manager, ai schimba perioada de timp pe care ai petrece-o
planificnd, organiznd, ndrumnd i controlnd dup ce v-ai
mutat de la supervisor la Middle Managers i apoi la TOP
Managers?
5. Cum pot studiile de caz s v mbunteasc abilitatea de a
nva teorii ale managementului i s luai decizii manageriale?

Credei c ai putea i ar trebui s devenii manager?

Rspunsurile dumneavoastr absolut cinstite la ntrebrile care
urmeaz v vor da indicaia, dac este cazul sau nu s luai n considerare o
carier managerial. Pentru fiecare rspuns, plasai numrul din parantez
la stnga fiecrei propoziii.
1. ntotdeauna; 2. De obicei; 3. Uneori; 4. Rar; 5. Niciodat.
1. ( ) Pot s mi identific cele mai bune aptitudini.
2. ( ) Nerecunoaterea aptitudinilor mele m face s perseverez.
3. ( ) Particip la un numr de activiti, att n mediul meu de
lucru, ct i n afara lui.
4. ( ) Investighez noi concepte n cmpul meu de activitate i n
domenii strns legate i ncerc s nv totul despre ele.
5. ( ) Sunt contient de aptitudinile pe care le posed i pe care nu
le-am utilizat nc.
6. ( ) Reacia negativ m face s-mi ncetinesc activitatea sau s
nu mai particip deloc.

Arta i tiina managementului

7. ( ) Deseori ajung s fiu att de absorbit de ceea ce fac nct

pierd noiunea timpului.
8. ( ) mi fixez obiective mai mari dect ceilali.
9. ( ) Doresc s-mi mbuntesc sau s-mi creez abiliti.
10. ( ) Este dificil pentru mine s uit greelile i s trec la alte
treburi.
11. ( ) Cred c trebuie s fiu recompensat cnd fac o treab bun.
12. ( ) mi planific cariera i mi stabilesc obiectivele pentru a-mi
ndeplini planul.
13. ( ) tiu c sunt capabil s-mi dezvolt cu succes noi aptitudini.
14. ( ) Pun sub semnul ntrebrii valabilitatea sau motivaia celor
mai multe din complimentele legate de munc.
15. ( ) Cnd nu reuesc s ndeplinesc o sarcin ncredinat cred
c eful meu are dreptul s m admonesteze.
16. ( ) mi trec n revist periodic situaia ndeplinirii obiectivelor
personale.
Totalul punctajului: (Totalul)

Ce semnific scorul dumneavoastr?

16-45. Posedai cunotinele de baz pentru a avea succes, dac
sunt corect aplicate pe lng un bun program de
interaciune; va urma succesul.
59-64 Este recomandat un consilier n problemele profesionale.
Talentul dumneavoastr nu este suficient pentru succes ca
manager.

Idei americane pentru manageri romni

~ Studiu de caz: John Jones, manager

John Jones, manager
John Jones a fost ef de schimb la restaurantul Burger Heaven,
foarte aproape de un campus universitar numeros. Restaurantul se extinde
i are o activitate profitabil mai ales n timpul serii. Alte restaurante
asemntoare erau mult mai departe de universitate i, dup ce bufetul
universitii se nchidea pentru noapte, afacerile lui Burger mergeau foarte
bine. Clienii se angajau des n tot felul de activiti distractive care-l
fceau deseori pe John Jones s aib impresia c este directorul unui circ i
nu al unui restaurant. Cnd era schimbul de noapte, John Jones era direct
rspunztor de bani, de obiectele din inventar i de programarea oamenilor
din schimbul lui. Venea cu jumtate de or naintea schimbului pentru ca s
organizeze munca. Asta i ddea timp s planifice munca schimbului pentru
acea sear i s fac un plan general pentru sptmna urmtoare. El
trebuia s fie pregtit n acele seri, cnd universitatea avea activiti
distractive speciale i s aprovizioneze cu mai mult mncare i s
programeze personal suplimentar care s fac fa cerinelor unui numr
mai mare de clieni.
Burger Heaven avea opt locuri de munc:
grtar
main cu aburi
mas de preparaie
punctul de prjit cartofi
sala de mese

Arta i tiina managementului

casieria
barul de buturi
barul de salate
n timpul orelor de vrf, fiecare loc de munc avea nevoie de cel
puin un angajat. Era jobul lui John s msoare abilitatea fiecrui angajat i
s-l programeze la un anumit loc de munc, obinnd cea mai eficient
activitate. John Jones a folosit tehnica policalificrii, aa nct toi salariaii
din schimbul lui s poat lucra la oricare loc de munc din cele opt. Asta a
conferit flexibilitatea lui John Jones, astfel nct un singur salariat putea
deservi dou locuri de munc n orele cu puini clieni. Dac un grup mai
mare de elevi intra n restaurant, putea imediat s rearanjeze amplasarea
salariailor la locurile de munc i prelua el nsui unul. John Jones nu-i
petrecea timpul n birou, el era permanent n picioare lucrnd foarte mult
alturi de colegi, dar, totui, apela la delegarea de autoritate altor salariai n
care tia c poate avea ncredere. El lucra n special cu Karen Smith, care
rspundea de buna desfurare a activitii n restaurant, dar nu avea
responsabiliti n privina banilor ncasai i a disciplinei personalului.
Karen era foarte priceput la asigurarea execuiei eficiente a comenzilor
clienilor. John tocmai s-a ntlnit cu eful lui i a primit felicitri pentru
calitatea muncii desfurate, dar a primit i nite sfaturi pentru cteva
aspecte:
1. Un salariat din schimbul lui John se angajeaz n jocuri
copilreti cu clienii.
2. Numrul de clieni crete dup jocurile de baseball, dar
profitabilitatea scade.
3. Preul unor mrfuri pe care John le-a comandat tocmai au
cunoscut o cretere.

Idei americane pentru manageri romni

4. S-a discutat i problema gunoiului, n general, de ctre

conductorii oraului i ai universitii.

ntrebri:
1. Cum vedei funcia lui John?
2. n ce mod trebuie John s-i planifice activitatea, s-o
organizeze, s-o ndrume i s-o controleze?
3. Care sunt responsabilitile specifice muncii lui John?