Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Caracteristicile Si Rolurile Culturii Organizationale
Caracteristicile Si Rolurile Culturii Organizationale
culturii organizaionale
Moto:
Optimistul proclam c trim
n cea mai bun lume posibil;
pesimistul se teme c acesta este adevrul.
J. B. Cabell
Introducere
Cultura organizaional reprezint unul dintre conceptele importante
care s-au afirmat relativ recent i au influenat de o manier semnificativ
modul de gndire i aciune al cercettorilor, profesorilor i studenilor, a
managerilor i ntreprinztorilor, a specialitilor din diverse organizaii, din
toate zonele lumii.
Acest interes a crescut exponenial, ca urmare a presiunilor venite
din interiorul i exteriorul organizaiilor, presiuni ce solicitau o cunoatere
mai bun i o amplificare a competitivitii organizaiilor i componenilor
acestora pentru a reui s supravieuiasc i s se dezvolte n noile condiii.
Dezvoltarea conceptului de cultur organizaional a fost favorizat
i de reconsiderarea major a rolului pe care resursa uman l are n evoluia
organizaiei.
Cultura organizaional este considerat a fi fora invizibil din
spatele lucrurilor uor observabile i tangibile dintr-o firm, este energia
social ce determin oamenii s acioneze. Putem compara cultura
organizaional a unei firme cu personalitatea unui individ, ce ntrunete o
serie de aspecte vizibile i mai puin vizibile, dar care furnizeaz viziunea,
sensul, direcia i energia necesare pentru evoluie.
ntr-o firm, cultura organizaional ne ajut s nelegem diferenele
ce apar (nu de puine ori!) ntre ceea ce este declarat n mod formal, oficial
Ouchi, W., G., Theory Z.: How American Busines Can Meet the Japanese Challenge,
Addison Wesley, Reading, Mass., 1981, p. 41
Peters, T., Waterman, R., In Search of Excellence: Lessons from Americas Best Run
Companies, New York, Harper & Row, 1982, p. 103
Laurent, A., Matrix Organizations and Latin Cultures, n International Studies of
Management and Organization, nr. 10, 1981
Nicolescu, O., Verboncu, I.: Fundamentele Managementui Organizaiei, Bucureti,
Editura Tribuna Economic, 2001, p. 273
Schein, E.: Organizational Culture and Leadership, San Francisco, Jossey-Bass
Publishers, 1992, p. 12
Ateptrile
personalului
Istoria
firmei
Determinanii
culturii
organizaionale
Tehnologia
informaional
Tehnologia,
produsele
firmei
Clienii
Legislaie
Globalizarea
Caracteristicile
forei
de munc
Cultura
naional
Condiiile
sociale
Mediul
economic
1.2.9 Legislaia
Legislaia se reflect att n modul n care este firma organizat, ct
i n natura activitilor desfurate.
n majoritatea rilor, legea prevede existena unor organisme de
management participativ cu roluri bine determinate pentru funcionalitatea
acestora. De asemenea, sunt obligatorii existena unor documente
organizatorice, a unor proceduri de munc (ex.: pentru protecia muncii) etc.
Relaiile dintre management i sindicate au la baz o legislaie
specific, ce modeleaz interaciunile dintre cele dou pri.
Filosofia pe care firmele i-o dezvolt, cuprinde sub diferite forme o
serie de elemente legislative, care subliniaz normele stabilite de societate
att pe plan intern, ct i extern. Lucrul acesta este foarte vizibil acum cu
firmele ce ncorporeaz n viziunea lor, n valorile pe care le promoveaz,
elementele de protecie a mediului, de aprare i/sau refacere a condiiilor
naturale.
1.2.10 Clienii
Acetia sunt luai mai mult n considerare de ctre firmele ale cror
vnzri sunt dependente n mare parte de un numr redus de clieni.
Atenia acordat clienilor difer mult n funcie de puterea de
negociere a acestora. Cnd clienii sunt numeroi i disipai, este mai uor
pentru firm s-i impun punctul de vedere.
Dac pentru o firm productoare de bunuri, influena resimit este
mai mult indirect (prin prisma cererii acestora), n firmele de servicii
situaia este mult diferit. Aici, un numr mare de salariai intr direct n
contact cu clienii, avnd loc o interaciune mai mare ntre acetia n etapele
de producere i consum a serviciilor. Se intersecteaz dou sisteme de
valori, atitudini i comportamente cu impact reciproc remarcabil.
Un client nemulumit va crea o stare de spirit negativ salariatului,
pe care acesta o va purta i transmite n companie. Dac aceste situaii sunt
La nivel de organizaie
Loc de munc
Siguran
Venituri salariale
Carier
Apartenen la un grup
Statut social
Durat
0
1
1 Termen scurt
2 Termen lung
Condiii de performan
Specificate
2
Tranzacional (exemplu: personal
de vnzri, ageni comerciali,
angajai de srbtori)
- ambiguitate sczut
- ieire uoar/fluctuaie mare
- angajament redus al salariailor
- libertate de a ncheia noi
contracte
- ctiguri mici
- integrare/identificare redus
Echilibrat (exemplu: echipele
implicate foarte mult)
- angajament ridicat al membrilor
- integrare/identificare ridicat
- dezvoltare continu
- sprijin reciproc
- dinamism
Nespecificate
3
De tranziie (experiena salariailor
n timpul sau dup fuziuni i achiziii)
- ambiguitate/nesiguran mare
- fluctuaia mare
- instabilitate
pri, care poate avea impresia c a fost pclit, c i s-a promis ceva ce se
tia de la nceput c nu o s i se ofere.
Contractul psihologic poate fi vzut i ca un model mental pe care
salariaii l utilizeaz pentru a ncadra i interpreta anumite fenomene
organizaionale. Termenii si se constituie ntr-un sistem de referin fa de
care salariatul i raporteaz activitatea ct i rspunsul firmei.
Exemplu: Dac Ionescu vine astzi cu un costum nou, putem s
interpretm i s reacionm n mai multe moduri:
- dac tim c este dezinteresat de haine, umbl mbrcat sport sau
demodat, ne vom uita surprini i va fi un eveniment pentru noi.
Vom discuta i vom construi diferite scenarii;
- dac tim c este un tip care schimb foarte des hainele, este
foarte preocupat de mod sau snob, i vom da puin atenie sau
vom discuta foarte puin despre acest subiect;
- dac tim c are ntlnire cu nite clieni, putem presupune c
acetia sunt importani sau c Ionescu dorete s-i impresioneze
pe ei sau pe ef.
Termenii contractului nu sunt uor de schimbat, deoarece se bazeaz
pe prezumii puternice, pe promisiunea tacit de a-i respecta.
Uneori, aceste modele mentale se modific deoarece noile
informaii, noile condiii ntlnite sunt n real discrepan cu modelele
vechi i acestea trebuie revizuite, reactualizate.
1.3.2 Factorii ce influeneaz contractul psihologic
Aceti factori pot fi mprii n dou categorii, fiecare avnd cte
dou subcategorii:
organizaionali:
- externi (industria, localizarea geografic, imaginea n pres etc.);
- interni (arhitectura, mobilierul, mediul fizic, salariaii, cultura
organizaional etc.).
individuali:
- externi (familie, zona geografic);
- interni (structura psihologic, cunotinele, experiena etc.).
n cadrul unui contract psihologic este important ca att angajatorul
ct i angajatul s mprteasc puncte de vedere comune asupra unor
evenimente organizaionale.
n prezent, se vorbete tot mai mult despre implicarea masiv a
salariailor, manageri i executani, n cadrul proceselor decizionale
strategice, tactice i operaionale. n acest sens, au fost dezvoltate diferite
sisteme, metode care s conduc la valorificarea potenialului resurselor
umane n direcia realizrii obiectivelor firmei. n cadrul sistemelor noi
propuse, contractele psihologice dein un rol major i pot contribui
substanial la crearea unui anumit tip de climat organizaional i la
operaionalizarea unor schimbri proiectate de managementul societii.
Perceperea de ctre una dintre pri a faptului c cealalt parte nu-i
respect angajamentele sau c ncearc s le modifice unilateral poate
conduce la o stare de frustrare pentru salariai i la crearea premiselor pentru
declanarea unor conflicte organizaionale.
1.3.3 Relaia contract psihologic cultur organizaional
Cultura organizaional implic existena acestor contracte
psihologice. Individul intr n contact prima dat cu cultura organizaional
a firmei prin intermediul procedurilor de recrutare, selecie, angajare i
integrare. Mediul social n care ptrunde plaseaz o serie de presiuni asupra
lui, de natur s-i valideze sau nu o parte important a prezumiilor, a
ateptrilor cu privire la organizaie.
De altfel, prin procedurile parcuse, angajatorii ncearc s descopere
n ce msur abilitile, cunotinele i experiena sa se pot dovedi benefice
pentru firm i dac individul se potrivete culturii organizaionale
a firmei. Exist firme n care pentru a se grbi procesul de integrare a
salariatului n cultura organizaional, au fost dezvoltate o serie de
mecanisme specifice ce includ att pregtirea/perfecionarea n cultura
Feedback
Managementul
schimbrii
Responsabilitate
Promisiunile
privind sigurana
postului nu au fost
respectate
Salariailor
rachet nu li s-a
cerut opinia sau
nu au fost
informai despre
schimbri, aa
cum li s-a promis
Salariailor li s-a
acordat mai puin
responsabilitate i
provocri dect li
s-a promis
35
Exemple
4
Mi-a fost promis o perfecionare
n realizarea de studii de pia, ca parte
a activitilor de marketing. Nu s-a
ntmplat!
Mi-au fost promise anumite beneficii
i fie nu mi s-au acordat, fie a trebuit
s lupt foarte mult pentru ele
Am neles ca o promisiune c ntr-un
an o s fiu manager. Dei am fost evaluat
excelent, nu s-a ntmplat nimic
Angajatorul mi-a promis c voi lucra
pe proiecte cu capital de risc. Ce fac eu
este ns, doar s scriu discursuri pentru
directorul general
Firma a promis c nimeni dintre
participanii la cursul de perfecionare nu
va fi concediat (am aceptat i salarii mai
mici!). Ulterior, firma a concediat 4
dintre noi
Nu am primit feedback asupra
performanelor mele, aa cum mi s-a
promis
29
27
circumstane care pot motiva schimbarea, sau mai bine spus, nclcarea
contractului psihologic de ctre pri. ntr-o asemenea situaie, dac
managementul organizaiei nu contientizeaz pericolul generat de
nerespectarea contractului psihologic, se va ajunge n situaia bulgrelui de
zpad, care va antrena noi nclcri a unor norme stabilite anterior i care
n final va degenera n conflicte deschise, ce vor antrena mai muli
componeni ai organizaiei.
Ca urmare a nclcrii prevederilor contractelor psihologice, prile
pot alege diferite strategii de comportament, ce depind de condiiile ce au
condus la acest eec, de modul de interpretare a situaiei i de predispoziia
pentru un anumit gen de aciune a prilor.
Sursele de nclcare de ctre angajatori9
Tabelul 1.3
Nr.
crt.
0
1
Surse
1
Personal de recrutare
Manageri
3
4
5
Colegi
Mentori
Manageri de vrf
Motivare
7
8
Planificarea carierei
Evaluarea performanei
Training (perfecionare)
nclcri
2
- insuficient familiarizai cu natura postului
- promisiuni prea mari
- spun una, dar fac alta;
- mesaje contradictorii
- insuficient sprijin
- implicare redus
- MESAJE CONTRADICTORII
Sisteme
- schimbarea criteriilor
- plat pe baz de senioritate, siguran redus
a locului de munc
- schimbarea pachetelor de beneficii
- dependen prea mare de un singur ef
- nerealizat periodic
- feed-back redus
- redus
-abilitile noi nu sunt legate de specificul
postului
Hofstede, G., Ohayv, D., Sanders, G., Neuijen, B.: Measuring Organizational Cultures,
Administrative Science Quarterly, no. 35, 1990
Cultura organizaional
realizeaz interfaa dintre
cultura naional i cea
individual
Cultura organizaional
modeleaz identitatea
individual i cea de
grup
Funciile culturii
organizaionale
Cultura organizaional
ofer protecie
componenilor si
Cultura organizaional
asigur sentimentul de
apartenen la o
colectivitate specific
Cultura organizaional
este un determinant
major al comportamentului membrilor
unei organizaii
reea cultural, pe baza unor elemente culturale comune cu cele ale altor
stakeholderi.
1.6.3 Cultura organizaional modeleaz identitatea individual
i cea de grup
Prin valorile afiate, prin aciunile desfurate, cultura
organizaional plaseaz presiuni mari asupra unui nou venit n cadrul su,
determinnd schimbri de anumit profunzime n modul de percepie,
gndire i aciune ale acestuia. Pentru a fi acceptat, individul i va
reproiecta anumite trsturi ale personalitii astfel nct s se integreze
ct mai bine n grupul n care dorete s-i desfoare activitatea.
Cultura organizaional la rndul ei sufer transformri sub influena
unor factori de natur intern sau extern. Ea preia aceste presiuni pe care le
propag ulterior n toat organizaia, astfel nct anumite transformri ce au
aprut la nivelul unui anumit grup, a unei subculturi, ncep s-i fac simit
influena i asupra celorlalte subculturi componente.
1.6.4 Cultura organizaional este un determinant major
al comportamentului membrilor unei organizaii
n firmele cu cultur organizaional puternic salariaii tiu ce se
ateapt de la ei i care sunt tipurile de decizii i modalitile de aciune
acceptate. n consecin ei vor avea o vitez rapid de aciune, focalizndui aciunile pe realizarea obiectivelor stabilite.
n culturile slabe se pierde mult timp, n primul rnd, cu stabilirea a
ceea ce este ateptat de la componenii si. Mai mult, nu exist nite modele
decizionale sau comportamentale general acceptate i, ca atare, salariaii vor
aciona cu mult pruden pentru a nu-i crea probleme cu cei din jur.
Asistm att la o irosire de timp, ct i la dorina manifestat de majoritatea
salariailor de a nu-i asuma responsabiliti.