Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
LEONTIN STANCIU
BAZELE MANAGEMENTULUI
curs
aprut la Editura Academiei Fortelor Terestre
2005
Ediie electronic
APOLOGETICUM
2005
1
2005 APOLOGETICUM.
http://apologeticum.net
http://www.angelfire.com/space2/carti/
apologeticum2003@yahoo.com
2
Cuprins
5
Cuvnt nainte
Introducere
9
9
18
22
23
28
30
31
33
34
36
39
40
40
61
61
63
74
81
89
48
51
55
59
90
90
96
97
99
100
105
112
113
115
117
122
130
131
131
133
142
145
152
160
160
161
165
167
168
169
171
173
173
174
177
182
183
189
192
195
Cuvnt nainte
Nu este nici o ndoial c societatea viitorului va fi guvernat de
management. Cea mai important revoluie ce se afirm din ce n mai
pregnant pe toate planurile este revoluia managementului. Niciodat
managerii nu s-au confruntat cu provocri att de incitante. Fr ei nimic
nu va fi n top. Ei vor fi dirijorii i vor face schimbri pe care, acum, nici
nu ni le putem nchipui. Cariera de manager va fi cea mai important
preocupare, iar recompensele pentru competen vor fi i ele
semnificative.
Scopul crii este de a pregti cititorul pentru a deveni manageri. Aa
cum se prezint i n lucrare aceast ntreprindere nu este deloc simpl.
Pe lng faptul c nu toi oamenii au disponibilitatea de a deveni
manageri, cu toii suntem contieni c o simpl memorare a unor
informaii tiinifice nu ne vor da automat competene manageriale. Dei
pare mic procentul de contribuie a informaiei tiinifice la formaia de
manager (20%) este totui important.
La acest procent face referire lucrarea noastr, punnd accentul pe
abordarea clar, concis, actual i profund a conceptelor de
management. Sunt prezentate cu atenie i rigoare tiinific conceptele
tradiionale de management, problemele contemporane importante de
management, precum i informaii privind modalitile n care pot s
aplice aceste concepte pentru a asigura succesul organizaiei.
n cmpul ei de aciune cercetarea managerial trebuie s serveasc
adevrului complet, progresului economic, social i ecologic al omului, al
societii, economisirii resurselor cheltuite pe unitatea de efect util de o
calitate determinat, iar n aciunea sa s observe totdeauna luarea n
considerare a ntregului sistem de interese; s nu omit armonizarea i
respectarea reciproc a intereselor economice personale, particulare i
acelor naionale, generale. De aceea activitatea adevratului manager
este dintre cele mai importante i mai pline de responsabilitate. Din toate
punctele de vedere el trebuie s fie un real promotor al progresului uman.
1
5
Introducere
tiina se constituie ca o form specific de adaptare a umanitii ntrun mediu cruia i definim din ce n ce mai multe dimensiuni i, n orice
caz dimensiunea globalitatea.
Generarea tehnologiilor noi conduce la probleme noi, dar, totodat i
la schimbarea calitativ a cunoaterii umane, la apariia posibilitilor de
operaionalizare a controlului tehnologiilor i a introducerii unei noi ordini
economice ca baz a unei morale i etici noi. Este ndeobte cunoscut c
noile tehnologii, care oricare alte sisteme artificiale, nu sunt n sine nici
bune nici rele; ele sunt aa cum le vor folosi oamenii, aa cum acetia vor
face dovada unei voine politice orientate spre valorile supreme ale
umanitii1.
Cnd Karl Marx ncepea s scrie Das Kapital (Capitalul), n anii
1850, nc nu se tia nimic despre fenomenul de management, dup cum
nu se tia nimic nici despre organizaiile conduse de manageri. Cea mai
mare companie productoare din zon era o fabric de prelucrare a
bumbacului din Manchester care nu avea mai mult de 300 de angajai i i
aparinea prietenului i colaboratorului lui Marx, Friederich Engels. Iar n
fabrica lui Engels una dintre cele mai profitabile ntreprinderi din acea
vreme nu existau manageri, ci numai muncitori-efi, care impuneau
disciplina asupra unui anumit grup de colegi proletari i ei.
n istoria omenirii s-a ntmplat de puine ori ca un sistem s se
dezvolte att de repede sau s aib un impact att de mare cum a avut
managementul. n mai puin de 150 de ani, managementul a transformat
ntregul edificiu social i economic din lume. El a dus la crearea unei
economii globale i a determinat stabilirea de noi reguli pentru rile care
urmau s participe la acest sistem de pe poziii de egalitate.
Apariia societii bazat pe tiin poate fi considerat cea mai mare
schimbare produs pn acum n cuprinsul istoriei intelectuale.2
Att n Occident, ct i n Asia, tiina fusese un atribut al lui a fi.
Aproape peste noapte ea a devenit un atribut al lui a face. Ea a devenit o
resurs i un instrument.
tiina fusese ntotdeauna un bun particular. Ea a devenit brusc un bun
obtesc.
n prima faz, care a durat 100 de ani, tiina a fost aplicat n
domeniul uneltelor, proceselor i produselor. Acest fapt a dat natere
1
2
Ibidem
Drucker P., op. cit.
5
Drucker P., Realitile lumii de mine, Editura Teora, Bucureti, 1999, p. 213
4
Capitolul 1
TIINA MANAGEMENTULUI
1.1. Definiia i importana managementului
1.2. Evoluia gndirii manageriale
1.3. Abordri majore n management
1.1. Definirea i importana managementului
Dei conducerea a existat ntr-o form rudimentar, practic de la
nceputul vieii organizate i comunitilor omeneti, cnd omul a nvat
c efortul solidar este indispensabil atingerii unor scopuri; interesul
deosebit pentru un domeniu i studierea sa sistematic dateaz numai de la
nceputul secolului al XX-lea, avnd drept rezultat dezvoltarea unor
numeroase teorii, parial suprapuse sau divergente cu privire la esena i
coninutul managementului, la modul n care acesta trebuie practicat i
nvat.
Numitorul comun al tuturor acestor teorii este c, n societatea
modern managementul, care reprezint i o activitate prin excelen
practic, nu se mai poate baza, exclusiv, pe experien i intuiie, ci a
devenit, tot mai pronunat, o form specific de munc intelectual cu rol
special i cu o funcie de importan primordial n societate, susinut de
un fond continuu, crescnd de cunotine teoretice.
Apariia i dezvoltarea abia n secolul trecut a preocuprilor de
sistematizare a cunotinelor i de nchegare a unei teorii a
managementului se explic i prin faptul c numai la un anumit grad al
dezvoltrii industriale i tehnologice a societii se intensific interesul
pentru o asemenea teorie, determinat de urmtoarele raiuni:
sistematizarea cunotinelor acumulate nu se poate realiza fr un
cadru conceptual de referin;
raionamentul practic, suport esenial al activitii manageriale nu
decurge, n mod necesar, din cunotinele teoretice i nu poate fi nlocuit
de acestea, dar este simitor facilitat de existena lor, cu att mai mult cu
ct cunotinele sunt mai sistematizate i integrate ntr-un sistem teoretic;
orientarea cercetrilor viitoare pentru identificarea i explorarea
unor noi zone ale activitii manageriale sau pentru adaptarea acesteia la
alte domenii ale societii, dect cel industrial la care a aprut, se face pe
baza stadiului de cristalizare atins de sistemul teoretic;
9
10
F
Managementul ca tiin
C
D
Procesul de conducere i
echipa de control
B
X
A
Procesul de baz al
organizaiei conduse
Drucker P., Mananging for the Future, NY Truman Talley Books, 1992
11
Ivancevich J., Donnelly J., Gibson J., Management: Principles and Function, Forth Edition,
Boston, Ma Houghton Mifflin Co. 1992
7
Certo S., Modern Management, Sixth Edition, Boston Allyn&Bacon, 1994
8
Kreitner R., Management, Fifth Edition, Boston Ma Houghton Mifflin Co., 1992
12
S=AxMxO
n care succesul (S) este produsul dintre abilitatea managerial (A),
motivaia de a conduce (M) i oportunitatea conducerii (O). Formula este
astfel conceput nct dac unul din termeni este la zero, succesul
managerial devine nul.
Abilitatea managerial rezult din integrarea sistematic a teoriei cu
practica. Aici intervine tiina managementului care elaboreaz teoria i o
difuzeaz prin publicaii i educaie. Managementul care se educ i se
transmite prin aplicaii, prin studii de cazuri va avea o importan tot mai
decisiv n perfecionarea managerilor i a procesului de conducere.
Spre a sublinia rolul colii i implicit al tiinei managementului n
formarea managerial s-au ntreprins diverse analize. ntr-un studiu al
firmei Honeywell s-au chestionat 3.600 manageri proprii spre a afla cum
au nvat s conduc. Managerii de succes au afirmat c au obinut 50%
din cunotinele de management pe care le dein din practicarea meseriei
de manager n compartimentele n care au lucrat, 30% le-au fost transmise
prin relaii cu efii, mentorii i colaboratorii lor i 20% le-au obinut din
nvmnt.12 Se poate trage concluzia c dei din nvmnt managerii
beneficiaz doar de 20% din cunotine, acestea reprezint o fundaie
conceptual fr de care este imposibil s ai acces la celelalte resurse de
cunotine.
Sunt numeroase informaii care susin strnsa dependen ntre
performane i educaia managerial. Stilul de conducere, educaia, cultura
oamenilor i resursele influeneaz direct performanele.
Stilul de conducere participativ valorific resursele tiinifice i de
experien ale tuturor angajailor. n managementul occidental, managerii
conduc, iar angajaii execut. Matsushita Konoruke, preedintele
companiei Matsushita Electric afirma c Organizaiile voastre sunt
tayloriene suntei obsedai n a face s funcioneze bine ntreprinderile
voastre, sitund de o parte efii i n cealalt executanii, de o parte cei
care gndesc, de alta cei care ascult noi suntem post-taylorieni: tim
c afacerile au devenit att de complicate, att de dificile, iar
supravieuirea firmelor att de problematic, n cadrul unui mediu din ce
n ce mai periculos, imprevizibil i concurenial, nct, pentru a acorda
anse unei ntreprinderi s evolueze, ea trebuie s mobilizeze zi de zi
ntreaga inteligen a tuturor angajailor13Acesta este motivul pentru
care marile noastre societi comerciale ofer de trei sau patru ori mai
mult pregtire ntregului personal dect o fac firmele voastre: pentru
aceasta ele ntrein un dialog intern i o comunicare extrem de intens cu
12
13
Ibidem
Robbins S., Management, Third Edition, Englewood Cliffs, NY, Printice, 1991
16
Ibidem
Rusu C., Confluene n domeniul managementului, Analele Institutului de cercetri economice,
N/1991, p. 97-100
15
17
17
Zorlenan T., Burdu E., Cprrescu G., Managementul organizaiei, Editura Economic,
Bucureti, 1998, p. 42-61
18
Kreitner R., opere citate
19
Ibidem
21
20
21
Ibidem
Ibidem
22
ntreprindere
Tehnic
Comercial
Financiar
Contabil
De
securitate
MANAGEMENT
A prevedea
A organiza
A comanda
A coordona
A controla
Preluat dup lucrarea: Zorlenan T., Burdu E., Cprrescu G., op. cit., p. 44
23
Bertalanffy Ludwig von, The History and Status of General Systems Theory, Academy of
Management Journal, 15 dec. 1972
29
30
31
Organizaiile
+ economice =
occidentale
1. Angajarea
pe durat
limitat
2. Evaluare i
promovare
Organizaiile
corespunztoare
teoriei Z
1. Angajarea pe durat
lung
2. Evaluare i
promovare rapid
rapid
Organizaiile japoneze
3. Cariere nespecializate
4. Mecanisme de control
implicite (autocontrol)
5. Elaborare colectiv a
deciziilor
6. Responsabilitate adecvat
7. Spirit holistic
Organizaiile
Organizaiile
corespunztoare
+ economice =
occidentale
teoriei Z
3. Cariere
3. Cariere specializate
specializate
4. Mecanism
4. Mecanisme de control
de control
combinate
explicite (prin
reguli
speciale)
5. Elaborare
5. Elaborarea deciziilor
individual a
prin consens
deciziilor
6.
6. Responsabilitate
Responsabilit
individual
ate
individual
7. Atitudine
7. Atitudine holistic
segmentar
din punct de vedere al
angajailor
33
36
Capitolul 2
MANAGEMENTUL CA PROCES
2.1. Diviziunea procesului de management
2.2. Componente ale procesului de management pe verticala
sistemului ierarhic
2.3. Conceptul i coninutul procesului de management
2.4. Trsturile procesului de management
2.1. Diviziunea procesului de management1
Sistemul de management este imaginat ca o construcie ce funcioneaz
conectat la sistemul de transformri tehnologice i sociale.
Dezvoltarea social i diviziunea muncii se afl ntr-o relaie
nemijlocit. Trecerea societii dintr-o etap n alta este asociat cu
perfecionarea diviziunii muncii. Alvin Toffler n Al treilea val2
definete valurile ca fiind marile transformri sociale care au direcionat
evoluia omenirii pn n prezent.
Primul val a fost cel ce a caracterizat trecerea de la viaa nomad a
omului primitiv, la agricultur, cnd, datorit opririi din peregrinare, i-a
putut organiza superior viaa, construindu-i locuine i cultivnd
pmntul.
Al doilea val s-a datorat trecerii de la agricultur la meteuguri, la
industriile mecanice spre finele secolului al XVIII-lea. Au aprut mutaii
eseniale n felul de via al omului. Condiiile de munc s-au mbuntit,
cerinele culturale au sporit i s-a atins un nivel de productivitate, i,
implicit, de via, superior.
Cel de-al treilea val este marcat de impunerea informaiei ca resurs
fundamental de via a omului i se petrece n zilele noastre. n cazul
acestei mutaii informaia pune n micare att tehnologiile pentru
transformrile fizice necesare societii ct i managementul. Vitezele de
lucru, ca i calitatea lucrului, cresc considerabil. Cerinele culturale sunt
acum primordiale. Simbolurile i modelele devin eseniale la acest stadiu
al dezvoltrii. Comportamentul individului este supralicitat. Totul pornete
de la om i se propag printr-o tehnologie rapid spre el nsui. Aceasta
poate s-l afecteze mult mai profund dect n cadrul celui de-al doilea val.
Pregtirea omului pentru a face fa impetuozitii informaionale
precum i rspunderile sale se acutizeaz. Cel de-al treilea val influeneaz
1
2
cea mai mare parte a lucrrii citate activitii de management care merita
eforturi considerabile de cercetare. Potrivit afirmaiilor sale A conduce
nseamn s prevezi i s planifici, s organizezi, s comanzi, s
coordonezi i s controlezi. Prevederea nseamn scrutarea viitorului i
elaborarea planului de aciune. A organiza nseamn a concepe structura
dual, material i uman a ntreprinderii. Prin comand se nelege
efortul de meninere a personalului n aciune. Coordonarea se refer la
corelarea, armonizarea i unificarea ntregii activiti i a ntregului efort
depus. Controlul nseamn s se verifice dac tot ceea ce se realizeaz
este conform cu ordinea stabilit i cu comenzile date4.
Sistematizarea procesului de management, iniiat de Taylor i Fayol
i-a preocupat pe specialiti i n continuare. n lucrarea mai sus amintit se
prezint un tablou referitor la funciunile conducerii ce au putut fi reinute
pe baza cercetrii a 9 lucrri reprezentative de management aprute n
SUA n perioada 1950-1970 (tabelul 2.1.).
Funciuni
considerate
Planificare
Organizare
Control
Comunicare
Antrenare
Direcionare
ndrumare
(Staffing)
Inovare
Reprezentare
Creativitate
Motivare
Direcionare
i marketing
Numr de
surse
Tabelul 2.1.
5
Funciunile managementului aprute n nou surse din literatura de specialitate
Cleland David, I., William R. King, Management: A systems Approach, NY, McGrow-Hill, 1972
Ibidem
6
Certo Samuel, Modern Management, Sixth Edition, Boston, Allyn & Bacon, 1994
5
39
Directing
afecteaz
Leading
Procesul de
management
Planificare
Planificare
Control
Organizare
Control
Performane
conduce la
a) Sursa47
b) Sursa48
Obiectivele organizaiei
1. Planificare
Planificare
4. Control
2. Organizare
Control
Influencing
3. Leading
Organizare
d) Sursa50
c) Sursa49
Ibidem
40
41
F1
F2
F3
F4
Financiarcontabil
Personal
Marketing
C&D
Operaii
CONTROL
COORDONARE
COMAND
ORGANIZARE
PLANIFICARE
F5
date
de
intrare
Ieiri
previzibile
(variante)
Evaluare ieiri
(evaluare
variante)
Compararea
rezultatelor cu
prevederile
Aplicare
Comparare
variante
Selectarea
variantei
optime
R3
F2
F1
F3
F4
F5
R1
C5
R2
C3-4
C2
C1
CD
P
PE
FC
Funciunile conducerii
Operaiile
conducerii
F
2
Ibidem
London K., Carol Guercio Traver, Jane Price London, Information Technology and Society,
Belmont Ca, Wadsworth Inc., 1994
16
44
MSS Management
Suport System
P Producie
M Marketing
FC Finane i
contabilitate
RU Resurse umane
KWS Knowledge
Work System
P M
TPS Transaction
Processing
System
18
47
21
49
Producie
Cercetaredezvoltare
Funciunile
organizaiei
Comercial
Financiar-contabil
Personal
Procesul de
management
Previziunea
Organizarea
Coordonarea
Antrenarea
Controlreglarea
50
PROCES DE
MANAGEMENT
FUNCII
ORGANIZAREA
COMANDA
pri
Previziunea
Controlul
PREVEDEREA
<
proces
E
F
E
C
T
E
Coordonarea
Organizarea
COORDONAREA
CONTROLUL
Antrenarea
PREVIZIUNEA
CONTROLREGLAREA
ORGANIZAREA
COORDONAREA
ANTRENAREA
55
Capitolul 3
LIDERI I MANAGERI
3.1. Caracteristici i tendine ale societii contemporane
3.2. Managerii: definiie, caracterizri
3.3. Liderii: definiie, caracterizri
3.4. Eficacitatea muncii managerilor
3.1. Caracteristici i tendine ale societii contemporane
Societatea contemporan a ajuns n situaia n care fiecare deceniu
aduce noi progrese, proporii, echilibre i predicii surprinztoare
referitoare la ceea ce urmeaz.
Alvin Toffler1 a avertizat c n deceniul 70-80 se vor produce
schimbri accelerate i ntr-adevr acestea au avut loc n tehnologie,
cercetarea spaiului cosmic, societate. Previziunile aceluiai autor2
acoperind perioada anilor 80, referitoare la dezvoltarea sistemului
informaional s-au adeverit i ele. Preluarea i aprofundarea acestora de
ctre John Naisbitt3 lanseaz termeni noi cum ar fi: societatea
informaional, economie internaional, creterea complexitii sociale.
Decadei 90 i s-a atribuit apelativul Decada celor 3E (Economy,
Enviroment, Ethics), iar decadei 2000 Decada revoluiei societii
postindustriale4.
Dintr-un sondaj asupra prediciilor pentru deceniul 1990-2000 la care
au participat 44 de experi din diferite domenii din America i Europa, au
rezultat peste 100 de tendine diferite privind societatea contemporan care
i au prelungiri i n deceniul 2000-2010. S-au conturat nou cauze ale
schimbrilor5:
Maturizare a populaiei. Generaia celor nscui n condiii de
explozie demografic dup cel de-al doilea rzboi mondial a ajuns la
vrsta mijlocie. Se vor manifesta preocupri sporite n domeniul forei de
munc, de natura educaional i de schimbare a politicii de pensionare n
sensul ntrzierii ieirii la pensie;
Apare o societate mozaicat din punct de vedere demografic.
Diversitatea etnic va crete datorit ritmului mai mare de dezvoltare a
minoritilor i a imigranilor. Se ajunge la o for de munc ce nglobeaz
1
56
Alexandrescu I., Persoan, personalitate, personaj, Editura Junimea, Iai, 1988, p. 168
Nicolescu O., (coord.), Management, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1992, p. 296301
9
62
Roluri n domeniul
interpersonal:
Reprezentare
Lider
Agent de legtur
Roluri n domeniul
informaional:
Observator activ
Diseminator
Purttor de cuvnt
Roluri n
domeniul
decizional:
ntreprinztor
Mnuitor de
disfuncionaliti
Distribuitor de
resurse
Negociator
10
Prelucrare dup Zorlenan T., Burdu E., Cprrescu G., - opere citate, p. 68
63
11
65
Stil
de
conducere
1
1
Negativ
Nr.crt.
Birocrat
Preocupare pentru:
realizarea
sarcinilor
contacte umane
randament
3
Lips de interes,
ndeplinirea
sarcinilor nu
reprezint un
scop, ci mijlocul
de a evita
complicaiile
4
Refuz s dea
ndrumri, evident
lips de interes
pentru problemele
subalternilor
Lips de interes,
respect
ntocmai legile i
instruciunile
Lips de interes,
consider c
disciplina nu poate
fi meninut dect
prin comportament
autoritar. Nu
suport obieciile
5
D curs lucrrilor
foarte ncet,
urmrete un
randament minim;
lozinca este
dac nu reueti
dintr-o dat,
abandoneaz
Sporit fa de cel
negativ, execut
cu fidelitate
dispoziiile
superiorilor dei
activ, emite
puine idei, se
autoapreciaz ca
productiv
Dei interesat n
obinerea unui
randament
superior
conducerea este
greoaie,
ineficient
Oriunde ar lucra
obine rezultate
bune. Se
angajeaz total n
munc, obine
randament mare,
dar cei din
subordine nu
lucreaz la fel
Autocrat
Pune sarcinile de
moment naintea
oricror
considerente
Autocrat cu bunvoin
Acord prioritate
realizrii
produciei, e
ambiios,
cunoate
problemele
firmei, este la
curent cu
metodele i
tehnicile noi de
munc
Nu este interesat
de contactele cu
oamenii n care nu
are ncredere,
nbu orice
conflict
tie s-i fac pe
oameni s execute
fr a-i irita
66
Influen
asupra muncii
subalternilor
6
Stingherete i
demoralizeaz,
reduce
randamentul
Aparent este
ascultat, este
dispreuit de
cei care n fa
i aduc elogii.
Colectivul i
prezint
deformat
realizrile
Climat de
anxietate prin
care obine fie
ascultarea
oarb, fie
dezinteres
general
Obine de la
subalterni ceea
ce dorete cu
mai mult
blndee dect
autocratul pur
Altruist
1
5
Ezitant Oscilant
Promotor
Realizatorul
3
Destul de redus,
situat ca ordine
de prioritate
dup rezolvarea
problemelor
personalului
Dei recunoate
necesitatea de
corelare a
eforturilor pentru
a obine un
randament
ridicat, n
practic nu
realizeaz acest
lucru. Balansul
i ezitarea l
caracterizeaz.
Nu ia decizii
dect presat
Lucreaz intens
incitnd pe
ceilali la lucru,
crede n fora
exemplului
personal
Organizeaz
eficace eforturile
colaboratorilor
pentru a obine
rezultatele
imediate i de
perspectiv
4
Suflet caritabil,
preocupat de
crearea unei
atmosfere cordiale
i plcute. Discut
problemele cu
personalul din
subordine
Stimuleaz pe alii
dar n msur
redus
5
Randament slab,
chiar din punctul
de vedere al
problemelor
umane pe care nu
le rezolv
niciodat n
ntregime
Nu face nimic
precis pentru a
obine eficien.
Dorete s
triasc fr
probleme
Preocupare intens
pentru dezvoltarea
talentului altora;
petrece mult timp
n mijlocul
personalului,
folosete delegarea
tie s lucreze cu
subalternii,
difereniai.
Receptiv la prerile
altora, nu le
respinge ideile
Preocuparea
pentru realizarea
unui randament
sporit, propriu i
al subalternilor
mbin interesele
individuale cu
cele ale
subalternilor i
firmei. Fixeaz
norme nalte i
pretinde
randamente
ridicate
6
Total
dezorganizare
Dezorienteaz
i
demobilizeaz
Mobilizeaz la
realizarea
sarcinilor,
creeaz o
atmosfer de
lucru proprie
afirmrii
Aplaneaz
diferende i
rezolv
conflictele.
Obine o mare
angajare a
subalternilor.
Efectul
mobilizator
crete i
datorit
angajrii
personale
Bennis W., Why Leaders Cant Lead, Jossey Bass Inc., 1991
Zorlenan T., Burdu E., Cprrescu G., opere citate, p. 82-86
69
Mic
Lider
Poet
Tiran
Mediocru
Mic
Inim
Mare
Mare
19
20
Koestenbaum P., Les quatre verites du management, Inter Edition Paris, 1993
71
VIZIUNE
REALISM
MREIA
ETICA
CURAJ
C
V
C
R
72
R
V
Mana
-gerii
vnd
deciziile
Managerii
prezint
ideile i i
invit pe
subordonai s
pun
ntrebri
Managerii
prezint o
posibil
decizie i
o supune
discuiei
Managerii
prezint
problema,
ofer
sugestii i
adopt
decizia
Managerii
definesc
limitele i
solicit
grupul s
adopte
decizia
Managerii
permit
subordonailor s
acioneze
singuri n
cadrul
unor limite
prestabilite
de ei
Conducerea
orientat pe ef
Conducerea
orientat pe ef
Certo Samuel, Modern Management, Sixth Edition, Boston, Allyn & Bacon, 1994
75
Hellriegel D., Locum I. S., Woodman R., Organizational Behavoir, Sixth Edition, West
Publishing Company, 1992
76
multe directive), acetia fiind orientai mai mult ctre sarcini dect ctre
oameni.
n figura 3.6.25 sunt prezentate elementele de baz ale acestui model.
Scorul LPC (least preffered co-worker), introdus de Fiedler pentru a
aprecia stilul de conducere se bazeaz pe identificarea colegului de munc
acceptat la limit.
-
permisiv
pasiv
consideraie
Stilul de conducere
structurarea
sarcinilor
control
activ
LPC
Situaii
Relaiile manager
subordonat
Structura sarcinilor
Puterea de care dispune
managerul
Conducerea eficient
realizat prin
Managerul se
orienteaz pe
sarcini
LPC redus
Managerul
Managerul se
se
orienteaz pe relaiile
orienteaz
cu subordonaii
pe sarcini
LPC nalt
LPC redus
25
26
certre
ezitant
ineficient
1 2 3 4 5 6 7 8
1 2 3 4 5 6 7 8
1 2 3 4 5 6 7 8
linitit
sigur de el
eficient
27
Stilul de
conducere
Autocratic (I), A1
Autocratic (II), A2
Nr.
crt.
Stilul de
conducere
Consultativ (I), C1
Consultativ (II), C2
Democratic G
Vroom V., Jogo A., The New Leadership, Englewood Cliffs, NJ, 1991
79
V5
Da
V3
Da
V5
Nu
Nu
V4
Da
nalt
V8
V6
V6
V5 Nu V6
V8
Nu
Da
Nu
Da
V7
Nu
V2
nalt
V1
redus
V4
redus
Nu
V3
V2
V7
G
C2
Nu
V6
C2
Nu
A2
Da
C1
C2
Da
redus
A1
nalt
V5
Da
Nu
28
Cauza
Recrutarea i promovarea
defectuoas a managerilor
Consecina
Stres organizaional. Apariia
bolilor profesionale:
cardiovasculare, nervoase,
digestive
Insuficienta cunoatere i
ordonare a activitilor
desfurate din punct de
vedere al importanei,
urgenei i dificultilor
Apariia a numeroase
probleme nerezolvate,
amnate i reluate pe agenda
zilnic
Deficiene n cunoaterea i
aplicarea metodelor moderne
ale managementului:
delegarea, tabloul de bord,
managementul prin obiective,
managementul prin excepie
nnmolirea managerului
n probleme venic n curs de
rezolvare. Deteriorarea
stilului de management
Funcionarea defectuoas a
secretariatului; lipsa
preocuprilor pentru
programarea propriei
activiti
Tendina de tergiversare a
rezolvrii unor sarcini
restante i chiar urgente
Referine bibliografice
Adair J. Effective Leadership, Wildarshot, Gower, 1983
Alexandrescu I. Persoan, personalitate, personaj, Editura
Junimea, Iai, 1988
Bennis W., Why Leaders Cant Lead, Jossey BaSS Inc., 1991
Certo S. Modern Management, Sixth Edition, Boston,
Allyn&Bacon, 1994
Daft Richard L., Management, NY, The Dryden Press, 1988
Drucker P. Realitile lumii de mine, Editura Teora, Bucureti
Hellriegel D., Locum I.S., Woodman R., Organizational Behavoir,
Sixth Edition, West Publishing Company, 1992
29
Zorlenan T., Burdu E., Cprrescu G., Managementul organizaiei, Editura Economic,
Bucureti, 1999, p. 92
81
82
Capitolul 4
PROCESUL DECIZIONAL MECANISMUL PROCESULUI I
UTILITI DECIZIONALE
4.1. Conceptul de decizie
4.2. Mecanismul procesului decizional
4.3. Particularitile procesului decizional
4.4. Utiliti decizionale
Procesul decizional const n identificarea i alegerea variantelor de a
aciona n mod corespunztor cerinelor impuse de un context dat.
Se consider c actul de selectare a unei ci de urmat (decizii) a fost i
rmne o sarcin dificil care se acutizeaz n condiiile de schimbare
accelerat, pentru c viteza de adoptare a deciziei crete i ea. De
asemenea crete complexitatea deciziilor. Fenomenul se observ mai ales
n domeniul tehnologic, social, economic i militar.
4.1. Conceptul de decizie
n literatura de specialitate i, mai ales, n domeniul militar, exist doi
termeni care fac obiectul de studiu al acestei lucrri: decizie i hotrre.
Dei sinonim cu decizia, hotrrea exprim mai clar actul personal de
comand i sugereaz ntreaga rspundere individual care decurge din
aceast. Ca atare, comandantul hotrte i-i exprim hotrrea prin ordin.
ns majoritatea autorilor folosesc aceti doi termeni ca sinonime i, de
aceea, n cele ce urmeaz vom opta pentru unul sau altul dintre ei.
La fel ca i ali termeni din psihologie nici acela de decizie nu a
ntrunit acordul deplin al autorilor care s-au ocupat de definirea lui. Astfel,
decizia este considerat de:
L. W. Pye: Un proces dinamic de interaciune a tuturor
participanilor care determin o politic de alegere. n mod evident, aici
este vorba de actul deciziei privit la nivelul grupului i nu la cel al
individului;
L. M. Le Maitour: Alegerea ntre dou n-alternative: alegere
raional pe baz de informaii sau afectiv;
R. Audley: Selectarea unui curs al aciunii dintr-un numr de
alternative;
R. Gagn: Proces de alegere sau judecat care apare cnd
subiectul cunoate mai multe cursuri de aciune posibile, care duc toate la
o soluie adecvat;
83
89
DECIZII
DETERMINISTE
DECIZII
PROBABILISTE
DECIZII
EURISTICE
DECIZII
FUZZY
DECIZII
ALEATOARE
Precizie
informaii
92
Scanarea situaiei
interne i externe
Nu
Se cere
luat o
decizie
Da
Este o
decizie de
rutin
Da
Nu
5
Se genereaz o decizie
neprogramat prin
metoda de rezolvare a
problemelor
6
Se monitorizeaz rezultatul
Evalu-area
Rezul-tatelor
Aplicarea Deciziei
Luarea Deciziei
Stabilirea
Alternativelor
Precizarea obiectivului
Identificarea i
definirea problemei
Situa-ia
stimul
Mediul
decizional
Decidentul
96
Formularea
deciziei
Stadiul aplicrii
Organismul
Elaborat i n curs de
emitent
Aplicat
neaplicat
aplicare
Cursuri de
specializare n
management
Obs.
Postul n
cadrul
structurii
organizatorice
Sexul
Postul n
organismul de
conducere
participativ
Vrsta
Nr.
crt.
Pregtire
a
Nr.
crt.
Atribuia
Clasificarea pe:
Funcii ale
managementului
Funciuni ale
organizaiei
Domenii
Obs.
97
Obs.
Gradul de certitudine
Orizont de timp
Nr. decideni
Nr. cri-terii
Domenii
Gruparea dup:
Funciuni ale organizaiei
Nr.
crt.
Formularea deciziei
Nr. crt.
Semnificaia
cerinei
Decizii care nu
o respect
Efectele
nerespectrii
98
Etapa procesului
decizional
Decizia
strategic la care
Scopul etapei
nu a fost
parcurs
Efectul
Obs.
Formularea
msurii
Decizia
vizat
Cauza
vizat
Mijloacele
necesare
Efectele
scontate
Obs
Nr. crt.
Vilfredo Pareto (1848-1923). Economist i sociolog italian. Susine criteriul consensului social:
realizrile unei persoane nu trebuie s afecteze negativ pe cele ale oricrei alte persoane
100
f1
f2
d1
d2
d3
d4
C1(x)
C1(x)
Criterii
de
decizie
X1*
X2*
Variabila
decizional
C2(x)
Curba
C1(x)
corespunde unui criteriu de cheltuieli. Cheltuiala maxim admis K este
condiionat de factori exogeni. Dei curba C1(x) are o valoare minim ce
se atinge la nivelul X1* al variabilei decizionale, optimul acesta nu este
satisfctor, situndu-se deasupra constantei K. Curba paralel C1(x)
comport n schimb un optim satisfctor minim (C1(x) < K).
Curba C2(x) are un optim de tipul maximului i ar putea fi asociat
criteriului eficienei investiiei. Dac se presupune K nivelul minim
admis al ratei eficienei, respectiv dobnda la credit atunci, dei curba
101
(Vi P V j ); (V j P Vi ); (Vi V j )
(4.1.)
Neumann, J., Morgenstern, O., Theory of Game and Economic Behavior, Boston, Mass., IRWIN,
1964
112
(Vi P V j ) i (V j P Vk ) Vi P Vk
(4.2.)
(Vi V j ) i (V j Vk ) (Vi Vk )
(Vi V j ) (V j Vi )
(4.3.)
(4.4.)
(4.5.)
c) (Vi PV0 PV1); n acest caz se stabilete proporia r pentru care este
adevrat relaia de indiferen, V0 [rVi + (1 r)V0], 0 r 1 i se va
adopta:
U V = r 0
i r 1
Cele trei cazuri au asociate trei valori posibile de utiliti unei variante
Vi n condiiile cunoaterii valorilor utilitii pentru alte dou variante V1 i
V0 dintr-o mulime de trei variante {V0, V1, Vi}.
Spre a fi posibil s se opereze cu formula utilitii este necesar s se
exprime urmtoarele trei proprieti ale acesteia.
1. Dou variante decizionale Vi i Vj se afl n relaia de preferin (Vi
P Vj) dac i numai dac U(Vi) > U(Vj).
2. Utilitile unui mix probabilistic de forma6:
V = [ pVi + (1 p )V j ]
(4.6.)
3. Din proprietile precedente se deduce posibilitatea unei transformri lineare a funciei utilitii de forma:
U(Vj) = a + bU(Vi), a 0, b > 0
(4.7.)
Dorfman L, Samuelson A, Solow P, Linear Programming and Economic Analysis, McGraw Hill,
1958
114
U i = jU ij , i = 1,m, j = 1,n
j
(4.8.)
0 j 1;
=1
(4.9.)
j2
1 j2
aj
j1 j 2
, j1,j2 = j = 1,n
(4.10.)
1 j2
aj
1 j2
0, n rest
unde: U = utilitatea;
x = consecina;
A i B = constante.
Pentru calculul efectiv al utilitii vom folosi urmtoarele notaii7:
Uij este utilitatea variantei Vi dup criteriul Cj;
V1 este varianta cu utilitate maxim (U=1);
V0 este varianta cu utilitate minim (U=0);
Vi este varianta i, unde i = 1 m;
Cj este criteriul j, unde j = 1 n;
1
1 = Aa1j + B
(4.11.)
0 = Aa0j + B
(4.12.)
1 = Aa1j + B
0
0 = Aa j + B
(4.13.)
Obinem astfel:
a 0j
1
A= 1
B= 1
0 i
a j a j
a j a 0j
n aceste condiii, utilitatea Uij are urmtoarea expresie:
U ij =
7
a ij a 0j
a1j a 0j
(4.14.)
U ij =
a ij
a1j
i U ij =
a 0j
(4.15.)
a ij
xmax xi
xmax xmin
K j =1
(4.16.)
j =1
C1
C2
Cn
I12
I1j
I2j
I1n
I2n
I21
IIj
In1
In2
Inj
117
Nivel de
importan
Loc n
ierarhie
1
loc ierarhie
(4.17.)
Referine bibliografice
1. Anderson D.R., Dennis J., Thomas A Williams Management
Science: Quantitative Approches to Decision Making, Fifth Edition
St. Paul, West Publishing Ca, 1988
2. Arrow K. J. Social choise and Individual Values, NY, John
Wiley and Sons Inc., 1951
3. Barnard Chester I. The Functions of the Executives, Cambridges,
Mass., Harvard University Press, 1938
4. Daft Richard Management, Chicago, The Dryden Press, 1988
5. Dorfman L., Samuelson A., Solow P. Linear Programming and
Economic Analysis, McGraw Hill, 1958
6. Kant I. Critica raiunii pure, Editura tiinific, Bucureti, 1982
7. Kreitner Robert Management, Fifth Edition, Boston, Haughton
Mifflin, 1992
8. Neumann J., Morgenstern O., Theory of Game and Economic
Behavior, Boston, Mass., IRWIN, 1964
9. Rdceanu E. Me de decizionale n conducerea sistemelor
complexe, Editura Militar, Bucureti, 1985
10. Stncioiu I., Militaru Gh. Management elemente fundamentale,
Editura Teora, Bucureti, 1998
11. Zorlenan T., Burdu E., Cprrescu Gh. Managementul
organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1999
118
Capitolul 5
MECANISMUL PROCESULUI DECIZIONAL.
ELABORAREA DECIZIILOR N CONDIII
DE CERTITUDINE I RISC
5.1. Elaborarea deciziilor multicriteriale n condiii de certitudine
5.2. Elemente de teoria jocurilor strategice
5.3. Metode probabiliste pentru adoptarea deciziilor n condiii de
risc
5.1. Elaborarea deciziilor multicriteriale1 n condiii de certitudine
Desigur, dac am fi dorit s prezentm deciziile n ordinea dificultii
lor, ar fi trebuit s ncepem cu deciziile monocriteriale. Considerm, ns,
c acest demers nu este foarte important pentru c, n cazul deciziilor
monocriteriale, nu avem nevoie de nite tehnici speciale atunci cnd
trebuie s lum o hotrre. n funcie de criteriul considerat, alegem
varianta care ne aduce ctigul cel mai mare.
Dificultatea deciziilor multicriteriale cuprinde mai multe aspecte. n
primul rnd, trebuie s stabilim care criterii vor fi avute n vedere astfel
nct s fie acoperit ntreaga problematic a situaiei decizionale. n al
doilea rnd, criteriile selectate pot fi contradictorii. De exemplu, creterea
cantitii de muniie transportate de un avion determin scderea vitezei
maxime de zbor, ceea ce nu este de dorit cci avionul devine astfel mai
vulnerabil atacurilor inamice. n al treilea rnd, aa cum am anticipat deja,
criteriile pot avea importane diferite, exprimate prin coeficieni de
importan sau consecinele variantelor dup diferitele criterii nu sunt
exprimate n aceeai unitate de msur, ceea ce necesit introducerea
utilitilor. Acestea nu sunt dect cteva din dificultile ridicate de
deciziile multicriteriale.
Vom prezenta n continuare cteva principii i tehnici de optimizare a
deciziilor multicriteriale, mai puin analizate n literatura autohton, dar
care i pot demonstra utilitatea, mai ales n faza alctuirii variantelor
decizionale (presupunnd c acestea nu sunt date), cnd numrul lor este m
are i ngreuneaz foarte mult munca decidentului. Ele sunt, deci, folosite
pentru a cerne variantele decizionale nedorite, (nevalide).
Metoda dominanei
1
121
125
B1 B2 Bj Bn
a11 a12 a1j a1n
a21 a22 a2j a2n
.
.
.
.
.
.
.
.
.
ai1 ai2 aij ain
.
.
.
.
.
.
.
.
.
am1 am2 amj amn
126
Strategiile juctorului
minimizant B
Strategiile
juctorului
maximizant A
Matricea jocului
adic:
B1
A1
A2
.
.
.
Ai
.
.
.
Am
.
.
.
.
.
.
B2 Bj
a11
a21
ai1
am1
.
.
.
.
.
.
Bn
a11
a12
a1 j
a1n
a21
a22
a2 j
a2 n
M
ai1
M
ai 2
M
aij
M
ain
amj
amn
am1 am 2
prin strategie pur se nelege alegerea unei linii sau a unei coloane. n
cazul repetrii partidelor apare noiunea de strategie mixt legat de
folosirea strategiilor pure cu anumite frecvene. Acest lucru este necesar
pentru ca adversarul s nu poat bnui strategia pur aleas n fiecare
128
J1
min a ij
j
S1
S2
S1
-2
-2
S2
-1
-1
-1
max min a ij
j
min max a ij
j
max a ij
i
linie, iar n partea de jos un vector linie coninnd valorile max aij
i
= Q 22 = 1 = min max a
ij
ij
S1
S2
S2 -3
-3
S1
J1
min a ij
max min a ij
i
min max a ij
j
max a ij
i
130
i
(5.3.)
X
1
=
X i 0
Folosind aceeai matrice de pli, modelul liniar pentru J2 va fi:
[min ]v
a J V , i
ij j
i
(5.4.)
J
1
=
i j
J j 0
3
Maznard H.B, Manual de inginerie industrial, Vol. 1, Editura Tehnic, Bucureti, 1975
131
yY
yY
x X
x X
min
yY
[ f ( x,y )] =
min max
yY
x X
f ( x,y ) = f ( x 0 ,y
Calea de sud
133
M1
M2
M3
M4
Tipul 1
Tipul 2
Tipul 3
0,30
0,18
0,35
0,21
0,25
0,14
0,22
0,16
0,15
0,16
0,17
0,10
B3
5
0
4
1
4
0
4
4
B1 B2
A
A1
A2
4
3
A1
A2
A3
A4
B1
B2
B3
B4
B5
3
2
4
5
-5
3
-1
0
4
1
0
3
2
0
1
2
1
-1
3
4
2
0
2
1
-1
4
135
3
6
2
4
4
1
5
5
-1
-6
-6
4
a kj < a ij x i ,
j=1, , n
i =1
adic:
xi 0
xi = 1 ,
i =1
136
0
8
5
a ik > a ij x j ,
i=1, , m
ji =1
unde:
n
xj 0
x j = 1,
j =1
0
10
6
7
1
1
+0
2
2
1
1
7 > 0 + 10
2
2
6 > 10
137
A=
2
3
0
1
3
3
3
5
1
4
1 2
2
3
1
0
10
3
1
4
2
5
A1 = 2
0
4
-1
1
2
1
3
0
1
2
0
3
1
1
-1
1
1
1
+ ( 1 ) = 0
2
2
( 1 ) 1
+1
1
= 0
2
D. Funcia de plat
Valoarea medie sau sperana matematic a unei variabile
X = (xl, x2,, xn) este dat de:
n
E ( X ) = xi f i
i =1
E ( X , Y ) = a ij x i y j
j = 1i = 1
x i = 1,
i =1
y j = 1,
j =1
x i 0,
0 , i,j
A
S A = 1
x1
B1
S B =
y1
A2
x2
...
...
Ai
xi
...
...
Am
xm
B2
y2
...
...
Bj
yj
...
...
Bn
y n
B1
B2
4
-3
-5
5
17
iar ctigul realizat (v), numit i valoarea jocului este 5 .
17
*
A
A1
= 8
17
A2
9
17
B
, S * = 101
B
17
alternarea strategiilor trebuie fcut dup alte criterii, i anume acelea care
rezult din:
S
*
A
A1
= 8
17
A2
9
17
B
, S * = 101
B
17
B2
7
17
) = 17 x
8
10
5
y
+
17
17 17
risc
Striale
condiiilor
obiective
Variante
S1(p1)
Criterii C1
Cj
Sk(pk)
Cn
U1n
Ss(ps)
C1*
C1
Cj
Cn
Cxk
C1
Cj
Cn
C*s
U11
U11k
U1ik
U1nk
U1k
U11s U1is
U1ns U1s
U111 U1i1
Vi
Ui11
Uij1
Uin1
Ui1
Ui1k
Uijk
Uink
Uik
Ui1s
Uijs
Uins
Uis
Vm
V1
Um11 Umi1 Umn1 Um1 Um1k Umjk Umnk Umk Um1s Umis Umns Ums
unde:
Ck* este criteriul sintez pentru starea condiiilor obiective k, pentru
k=1,, s;
Uik este utilitatea sintez a variantei i n starea condiiilor obiective
k;
Uijk este utilitatea variantei i dup criteriul j n starea condiiilor
obiective k.
Pentru calculul lui Uik folosim formula:
n
U ik = U ijk ,
k=1, , s
j =1
i=1, , m
= max U ik p k
i k =1
V1
V2
V3
S1
(cretere)
S2
(stagnare)
S3
(inflaie)
12
15
16,5
0,5
6
8
7
0,3
3
2
3
0,2
S1
P11
12
S2
P12
S3
P13
S1
P21
15
S2
P22
S3
P23
8
-2
S1
P31
16,5
S2
P32
S3
P33
-3
= punct de decizie;
= puncte de separare a surselor (strilor) naturii;
Q111
P112
Q112
S1
11
S2
S1
I1M
Q211
I2M
21
P121
S2
22
12
S2
P212
PP
22111 ;
S1
S1
I1m
S2
P222
Q212
Q221
Q222
Q122
P122
t1
PP
21111 ;
t
t2
Qkij (t )
t = t2
(1 + d )
E (k,i ) = pkij
n
j =1
I ki
(1 + d )t k
Q2 MS j (t)
j =1
t =t 2
(1 + d )t
E (2,M ) = p2 MS j
2
Q2 mS j (t)
j =1
t =t2
(1 + d )t
E (2,m ) = p2 mS j
I2M
(1 + d )t 2
I 2m
(1 + d )t 2
max {E (2 ,M ); E (2 ,m )} M sau m
Probabiliti
posterioare
P( A i B)
P( A)
P( A i B ) = P(B ) P( A B )
De aici se vede c identitatea probabilitii condiionate n cazul a
dou evenimente A i B verific relaia:
P (B|A) =
P ( A|B ) P (B )
P ( A)
150
P (B|A) =
P ( A i B )
P ( A)
P (C|A) =
P ( A i C )
P ( A)
P (R/S j ) P (S j )
P (R/S j ) P (S j )
j
152
Capitolul 6
PROCESUL DECIZIONAL
METODE DE RAIONALIZARE A DECIZIILOR DE
GRUP I N CONDIII DE INCERTITUDINE
6.1. Organizarea aciunilor G.A.D.M.
6.2. Adoptarea deciziei colective
6.3. Decizii n condiii de incertitudine
6.4. Algoritmul Deutch-Martin
6.5. Metoda Electre
6.6. Metoda Onicescu
6.7. Metoda Electre tridimensional
n procesul de rezolvare a problemelor de conducere neprogramate,
identificarea problemelor, stabilirea obiectivelor, formularea variantelor i
selectarea deciziei se pot realiza prin metode interactive de grup.
Importana deciziilor de grup rezult din ponderea mare pe care
acestea o dein n managementul firmelor, ca urmare a extinderii folosirii
metodelor participative de management.
Cerinele de raionalizare a deciziilor de grup sunt mult mai complexe
dect cele ale deciziilor unipersonale J.K. Arrow definete cinci astfel de
condiii:
metoda deciziei de grup trebuie s fie aplicabil tuturor variantelor
posibile;
dac o anumit variant urc pe scara preferinelor fiecrui individ
atunci ea trebuie s urce pe scara preferinelor grupului;
dac decizia se refer la n alternative posibile, clasamentul fcut
de grup acestora nu trebuie s fie modificat prin luarea n considerare a
unei noi variante;
regula dup care se ia decizia de grup nu trebuie s fie independent
de opiniile individuale, ci trebuie s depind direct de acestea;
decizia de grup nu trebuie s fie identic cu opinia unui anumit
membru al grupului fr s in seama de opiniile celorlali.
Sunt cunoscute dou categorii de aciuni pentru rezolvarea unor
asemenea probleme:
aciuni menite s identifice problemele i s stabileasc variantele
prin care pot fi rezolvate; n literatura american1 aceast categorie de
aciuni se numete Group aided decision marking (G.A.D.M.);
1
Ibidem
154
Barnard Ch., The Functions of the Executives, Cambridge, Mass, Harvard University Press,
1938
155
Arrow K.J., Social Choise and individual Values, NY, John Wiley and Sons Inc., 1991
Dodgrou C.L., The Theory of Command and Elections, Cambridge Mass, Harvard University
Press, 1958
6
Arrow K.J., opere citate
5
156
Utilitatea global
V1
V2
.
Vi
.
Vm
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
U11+U12++U1j+ + U1n
U21+U22++U2j+ + U2n
.
.
.
Um1+Um2++Umj++Umn
Vopt = max U ij
i
j =1
K1
C1
K2
C2
Kj
Cj
Kn
Cn
U11
U21
.
.
.
Ui1
.
.
.
Um1
U12
U22
.
.
.
Ui2
.
.
.
Um2
.
.
.
.
.
.
U1j
U2j
.
.
.
Uij
.
.
.
Umj
.
.
.
.
.
.
U1n
U2n
.
.
.
Uin
.
.
.
Umn
Vi = U ij
j =1
Vopt = max U ij
i
j =1
Vi = U ij K j
j =1
Vopt = max U ij K j
i
j =1
K1
C1
K2
C2
K3
C3
K4
C4
K5
C5
0,17
0
1
0,58
1
0,31
0,62
0
0,33
0
1
0,46
0
1
0,66
0,33
0
1
0,5
0
159
S
0
FB
0,5
K2
K3
K4
K5
C1
C2
C3
C4
C5
0,17 1 0,33 0
0 0,31 0
1
1 0,62 1 0,66
0,58 0 0,46 0,33
0
1
0,5
0
Criterii
Variante
V1
V2
V3
V4
U ij
1,5
2,31
3,78
1,37
K1
K2
K3
K4
K5
Criterii
C1
C2
C3
C4
C5
0,75
0,7
1
0,86
1
0,76
0,86
0,65
0,85
0,78
1
0,88
0,75
1
0,9
0,81
0,6
1
0,8
0,5
Variante
V1
V2
V3
V4
U ij
4,1
4,24
4,56
3,7
160
K1
K2
K3
K4
K5
Criterii
C1
C2
C3
C4
C5
0,17
0
1
0,58
1
0,31
0,62
0
0,33
0
1
0,46
0
1
0,66
0,33
Variante
V1
V2
V3
V4
0
1
0,5
0
U ij K j
0,24
0,49
0,74
0,26
Vi
V1
V2
V3
V4
Sk
S1
S2
S3
2,3
2,55
2,6
1,95
0,6
2,6
2,2
2,3
2,41
0,6
2,86
2,4
2,1
2,1
0,6
n
U
ij
j =1
Vopt = max
i
n
Exemplu:
2,6+ 2,3+2,5 2,24+ 2,2+2,55 2,86+ 2,1+2,4 2,41+ 2,05+1,95
;
;
Vopt = max
;
=
3
3
3
3
Vi
V1
V2
V3
Sk
S1
S2
S3
4,5
4,0
2,5
5
5,5
7
8
6,5
7,5
Criterii Sk
S1
S2
S3
2
1,5
0
0
0,5
2,0
1,5
0
1
V1
V2
.
.
.
Vi
.
.
.
Vm
C1
a11
a21
.
.
.
ai1
.
.
.
am1
C2
a12
a22
.
.
.
ai2
.
.
.
am2
164
Cj
a1j
a2j
.
.
.
aij
.
.
.
amj
Cn
a1n
a2n
.
.
.
ain
.
.
amn
aij a+j
a+j
ij = e
kU ij
unde e este constanta lui Euler (e=2,7), iar ij este gradul de apartenen la
varianta optim al variantei i pentru criteriul de optimizare j; k este
coeficientul de apartenen care are valori cuprinse n intervalul [3, 6] i
este stabilit de decident funcie de importan acordat criteriilor de
optimizare. Astfel, pentru criterii mai puin importante, k ia valori mai
mici, iar pentru criterii mai importante k ia valori mai mari.
Dup ce se calculeaz gradele de apartenen pentru fiecare valoare
Uij, se alctuiete o nou matrice cu elementele ij , asemntoare ca form
matricei iniiale.
etapa a IV-a: alegerea variantei optime. Se aplic tehnica
proporionalitii n matricea gradelor de apartenen i se stabilete
varianta optim cu formula:
Vopt
ij
j =1
= max
i
n
165
Decideni D1
U11
U21
.
.
.
Ui1
.
.
.
Um1
D2 Dj Dn
U12 U1j U1n
U22 U2j U2n
.
.
.
.
.
.
.
.
.
Ui2 Uij Uin
.
.
.
.
.
.
.
.
.
Um2 Umj Umn
M iL =
j U ij
j =1
n
U ij
j =1
M Cj
i U ij
i =1
m
U ij
i =1
166
numai variantele care au rmas dup ce s-a aplicat prima faz de selecie.
Departajarea variantelor selectate se face utiliznd dou categorii de
indicatori: de concordan i de discordan, pe baza crora se construiete
iterativ, graful prioritilor dintre variante.
Indicatorul de concordan ( kl) evideniaz msura n care o variant
Vk, marcheaz, pe baza valorii criteriilor, o alt variant Vl.
Potrivit acestei metode de luare a deciziei multicriteriale, trebuie
parcurse urmtoarele etape:
etapa I: calculul utilitilor variantelor pentru fiecare criteriu i
atribuirea coeficienilor de importan, procedndu-se exact la fel ca n
metoda utiliti globale i rezultnd un nou tabel;
etapa a II-a: calculul coeficientului de concordan a alternativelor decizionale:
Kj
c Vg , Vh =
(6.9.)
K1 + K 2 + ... + K n
unde: c(Vg, Vh) este coeficientul de concordan ntre varianta g i
varianta h:
K j se face pentru acei j pentru care Ugj Uhj
Coeficientul de concordan arat cu ct varianta Vg depete varianta
Vh. n urma acestor calcule, se alctuiete matricea coeficienilor de
concordan pentru toate variantele decizionale avute n vedere, conform
tabelului de mai jos:
V1
c(V2, V1)
.
.
.
c(Vm, V1)
V2
c(V1, V2)
.
.
.
c(Vm, V2)
Vm
c(V1, Vm)
c(V2, Vm)
.
.
.
167
d(Vg ,Vh ) = 1
maxUgj Uhj pentru acei j pentru care Ugj < Uhj
E
V1
d(V2, V1)
.
.
.
d(Vm, V1)
V2
d(V1, V2)
.
.
.
d(Vm, V2)
Vm
d(V1, Vm)
d(V2, Vm)
.
.
.
se stabilete iniial p=max c(Vg, Vh) i q=min d(Vg, Vh). n cazul cnd
sunt satisfcute simultan relaiile de mai jos:
c(Vg, Vh) p
d(Vg, Vh) q
atunci varianta g surclaseaz varianta h, iar n graful ataat matricei se
traseaz un arc orientat de la Vg la Vh;
168
Vg
Vx
Vy
Vh
K1
K2
K3
K4
K5
Criterii
C1
C2
C3
C4
C5
0,17
0
1
0,58
1
0,31
0,62
0
0,33
0
1
0,46
0
1
0,66
0,33
Variante
V1
V2
V3
V4
0
1
0,5
0
Etapa a II-a:
c(Vg, Vh)
Variante
V1
V2
V3
V4
V1
0,44
0,84
0,84
V2
0,56
0,56
0,4
169
V3
0,16
0,44
0
V4
0,48
0,6
1
Etapa a III-a:
d(Vg, Vh)
Variante
V1
V2
V3
V4
V1
V2
1
0,69
0, 38
1
0,5
1
V3
0,83
1
V4
0,41
0,58
0
0,62
0,16
0,44
0,56
0
1
1
0,5
1
V1
V4
V3
d (V g ,Vh ) = (U hj U gj )K j ,
j
Variante
V1
V2
V3
V4
V1
0,44
0,5584
0,1812
V2
0,1912
0,4496
0,2224
V3
0,0608
0,0408
V4
0,16
0,2008
0,4764
d(Vg, Vh)
V1
Variante
V1
V2
V3
V4
V2
0,44
0,1912
0,0608
0,16
V3
0,5584
0,4496
0,0408
0,2008
V4
0,1812
0,2224
0
0,4764
V1
1
1
1
V2
0
1
1
V3
0
0
V4
0
0
1
V1
V2
.
.
.
Vi
.
.
.
Vm
C1
a11
a21
.
.
.
ai1
.
.
.
am1
C2
a12
a22
.
.
.
ai2
.
.
.
am2
Cj
a1j
a2j
.
.
.
aij
.
.
.
amj
Cn
a1n
a2n
.
.
.
ain
.
.
.
amn
V1
V2
.
.
.
Vi
.
.
.
Vm
C1
c11
c21
.
.
.
ci1
.
.
.
cm1
C2
c12
c22
.
.
.
ci2
.
.
.
cm2
Cj
c1j
c2j
.
.
.
cij
.
.
.
cmj
Cn
c1n
c2n
.
.
.
cin
.
.
.
cmn
1
,
2k
j = 1, , n
173
pj
C1
1/22
C2
1/25
Cj Cn
1/23
1/2
Exemplu:
Varianta 1
etapa I: matricea A
Tabelul 6.26. Matricea A
V1
V2
V3
V4
C1
0,17
0
1
0,58
C2
1
0,31
0,62
0
V3
0,33
0
1
0,46
C4
0
1
0,66
0,33
C1
V3
V4
V1
V2
C2
V1
V3
V2
V4
V3
V3
V4
V1
V2
174
C4
V2
V3
V4
V1
C5
V2
V3
V1
V4
C5
0
1
0,5
0
etapa a IV-a:
V1
V2
V3
V4
1
1
2
2
0
2
0
0
3
2
3
3
1
0
1
4
1
2
0
2
1
1
1
1 15
f (V1 ) = 1 + 0 2 + 3 3 + 1 4 =
2
16
2
2
2
f(V2)=20/16, f(V3)=28/16, f(V4)=12/16
prin urmare, variantele sunt ierarhizate astfel: V3>V2>V1>V4, iar varianta
optim este V3.
Varianta 2
etapa a III-a: Considerm c ierarhizarea criteriilor este
urmtoarea: C5>C1>C2>C4>C3. Constantele k iau urmtoarele valori: k5=1,
k1=2, k2=3, k4=4, k3=5.
Tabelul 6.29. Atribuirea coeficienilor de importan
pj
C1
1/22
C2
1/23
C3
C4
5
1/2 1/24
C5
1/2
etapa a IV-a:
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 84
3+ 3 + 5 3+ 4 4+ 3 = 9
2
2 2
2 2 2 2 2 2 2 2
2
160
193
60
f (V2 ) = 9 , f (V3 ) = 9 , f (V4 ) = 9
2
2
2
n aceast situaie, ierarhia este: V2>V3>V1>V4, cu varianta optim V2!
Dac se consider c C1>C5, atunci ierarhia variantelor decizionale este:
V3>V2>V1>V4, varianta optim fiind vechea V3. Deci este recomandat ca
ierarhizarea variantelor decizionale s se fac foarte exact.
f (V1 ) =
Vi
.
.
.
Vm
.
.
.
Decideni
D1
.
Dy
.
Dx
D1
.
Dy
.
Dx
D1
.
Dy
.
Dx
k1
k2
kn
C1
C2
Cn
Variante
V1
V2
.
.
.
Vm
V1
c(V2, V1)
.
.
.
c(Vm, V1)
V2
c(V1, V2)
.
.
.
c(Vm, V2)
176
Vm
c(V1, Vm)
c(V2, Vm)
.
.
.
d (Vg ,Vh ) = 1
maxU gj U hj pentru acei j pentru care U gj < U hj
E
unde:
d(Vg, Vh) este coeficientul de discordan ntre varianta Vg i Vh;
E este ecartul maxim ntre valorile utilitilor minim i maxim (de
obicei ia valoarea 1).
Coeficientul de discordan arat cu ct varianta Vg este depit de
varianta Vh. Dup efectuarea calculelor se alctuiete matricea
coeficienilor de discordan.
d(Vg, Vh)
Variante
V1
V2
.
.
.
Vm
V1
d(V2, V1)
.
.
.
d(Vm, V1)
V2
d(V1, V2)
.
.
.
d(Vm, V2)
Vm
d(V1, Vm)
d(V2, Vm)
.
.
.
se stabilete iniial p=max c(Vg, Vh) i q=min d(Vg, Vh). n cazul cnd
sunt satisfcute simultan relaiile de mai jos:
c(Vg, Vh) p
d(Vg, Vh) q
177
Vg
Vy
Vh
178