Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
EDIT LUKCS
ROZALIA NISTOR
SOFIA DAVID
GIANITA BLEOJU
MANAGEMENT
ISBN 978-606-8216-80-5
CUPRINS
CAPITOLUL I
INTRODUCERE N TIINA MANAGEMENTULUI .......................................... 5
1.1. Managementul tiin sau art?................................................................5
1.2. Evoluia gndirii i practicii manageriale ...................................................6
1.2.1. coala clasic .................................................................................6
1.2.2. coala relaiilor umane..................................................................10
1.2.3. coala sistemelor sociale..............................................................10
1.2.4. coala empiric.............................................................................12
1.2.5. coala fundamentrii deciziilor de management prin folosirea
metodelor matematice moderne i a tehnicii de calcul electronic............13
1.2.6. Managementul situaional .............................................................14
1.3. Conceptele de eficien i eficacitate ....................................................16
CAPITOLUL II
ORGANIZAIA - OBIECT AL MANAGEMENTULUI ........................................18
2.1. Definirea organizaiei ..............................................................................18
2.1.1. Organizaia ca sistem raional..........................................................18
2.1.2. Organizaia ca sistem natural...........................................................19
2.1.3. Organizaia ca sistem deschis .........................................................20
2.1.4. Tipuri de organizaii..........................................................................21
2.1.5. Definirea firmei.................................................................................21
2.2. Mediul extern al firmei.............................................................................22
2.3. Funciile firmei.........................................................................................23
CAPITOLUL III
FUNCIILE MANAGEMENTULUI.....................................................................27
3.1. Consideraii generale..............................................................................27
3.2. Funcia de prevedere (previziune, planificare)........................................29
3.2.1. Misiunea ..........................................................................................30
3.2.2. Obiectivele.......................................................................................30
3.2.3. Politicile ...........................................................................................31
3.2.4. Niveluri de planificare ......................................................................31
3.3. Funcia de organizare .............................................................................33
3.3.1. Organizarea ca proces de diviziune a muncii ..................................33
3.3.2. Componentele structurii organizatorice ...........................................34
CAPITOLUL VI
SISTEMUL DECIZIONAL AL FIRMEI ...............................................................85
6.1. Componentele sistemului decizional .....................................................85
6.2. Conceptul de decizie i cerinele de raionalizare ale acesteia..............86
6.3. Tipologia deciziilor .................................................................................86
6.4. Structura procesului decizional..............................................................87
6.5. Metodologia raionalizrii sistemului decizional. Etapele de
raionalizare a sistemului decizional .............................................................89
CAPITOLUL VII
SISTEME, METODE I TEHNICI DE MANAGEMENT .....................................91
7.1. Conceptul de sistem. Metode i tehnici de management i tipologia
acestora........................................................................................................91
7.2. Sisteme i metode generale de management .......................................92
7.2.1. Managementul prin obiective ........................................................92
7.2.2. Managementul prin proiecte..........................................................94
7.2.3. Managementul pe produs..............................................................96
7.2.4. Managementul prin bugete............................................................97
7.2.5. Managementul prin excepii ..........................................................98
7.2.6. Managementul participativ ............................................................99
7.2.7. Sistemul cost-or-producie.........................................................101
7.3. Metode i tehnici specifice de management ........................................103
7.3.1. Metode i tehnici ale managementului previzional ......................103
7.3.2. Metode i tehnici de stimulare a creativitii angajailor...............104
7.3.3. Delegarea....................................................................................109
7.3.4. edina ........................................................................................110
7.3.5. Tabloul de bord ...........................................................................111
7.3.6. Diagnosticarea ............................................................................113
TESTE .............................................................................................................114
BIBLIOGRAFIE ...............................................................................................170
Capitolul I
INTRODUCERE N TIINA MANAGEMENTULUI
Obiective
Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, Gh., Managementul organizaiei, Editura Economic, 1998, p.38
coala clasic
coala relaiilor umane
coala sistemelor sociale
coala empiric
coala fundamentrii deciziilor de management prin folosirea
metodelor matematice moderne i a tehnicii de calcul
6. Managementul situaional
Management
Sprijinirea lucrtorilor
ntreruperilor.
prin
planificarea
muncii
eliminarea
Domenii specifice:
Studiul motivaiei
Cercetri operaionale
Inginerie industrial.
Contribuii:
Limite:
disciplina;
Management
delegarea de autoritate;
10
Management
Pugh, D.S., Hickson, D.J., Managementul organizaiilor. O sintez a celor mai importante lucrri n
domeniu, Editura CODECS, Bucureti, p. 117
11
12
Management
unitare
activitii
13
Dimensiunea firmei
14
Management
Incertitudinea mediului
e=
maxim
e' =
minim
Vasilescu, I., Romnu, I., Cicea, C., Investiii, Editura Economic, Bucureti, 2000, p.71
16
Management
17
Capitolul II
ORGANIZAIA - OBIECT AL MANAGEMENTULUI
Obiective
Scott, R.W.: Organizations. Rational, Natural and Open Systems, New Yersey, Prentice Hall, 1998, pg. 2628
18
Management
19
i transmiterea valorilor
culturale
20
Management
Aceast clasificare are la baz trei criterii combinate: natura proprietii, sursa de
finanare i profitul ca motiv al existenei organizaiei. Organizaiile economice
private sunt n proprietatea indivizilor, partenerilor sau acionarilor n cadrul unei
societi pe aciuni i sunt finanate de proprietar(i). Scopul lor principal este de
natur comercial precum obinerea de profit, poziie pe pia sau rentabilitatea
capitalului. Organizaiile publice includ, spre exemplu, departamentele
guvernamentale; scopul lor nu este obinerea de profit ci acela al prestrii unor
servicii ctre ceteni i asigurarea bunstrii n comunitate. Ele sunt n
proprietatea statului i sunt finanate din alocaiile din bugetul statului.
Exist i organizaii publice care cu att scop social ct i unul comercial, cum
este i Societatea Naional de Transport Feroviar.
O categorie distinct de organizaii, i anume organizaia economic sau firma,
reprezint componenta cea mai important a economiei i societii.
Nicolescu, O.: Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Economic, 2001, pg. 31.
Zorlean, T.; Burdu, E.; Cprrescu, G.: Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, pag.
113.
21
22
Management
funciile firmei;
10
Costescu, C.: Noiuni fundamentale de management general, Editura Alma, Galai, 2002, pg. 58
23
24
Management
12
Cornescu, V.; Mihilescu, I.; Stanciu, S.: Management, Editura Actami, Bucureti, 1997, pg. 106.
25
26
Capitolul III
FUNCIILE MANAGEMENTULUI
Obiective
Cunoaterea i nelegerea n mod aprofundat a funciilor managementului
Prefigurarea condiiilor n care va funciona organizaia ntr-un anumit interval
de timp prin prognoze, planuri i programe
Cunoaterea componentelor structurii organizatorice
Evidenierea criteriilor de evaluare a performanei organizaionale
Cunoaterea elementelor procesului de comunicare
13
Pastor, I., Petelean, A.: Principiile managementului modern, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2004, pg. 26
27
14
th
Koontz, H., ODonnel, C., Weihrich, H.: Management, 8 ed., McGraw Hill, 1989
Langerecker, J.; Pringle, Ch.: Management, Charles Merrill, Publishing Comp., 1981
16
Cornescu, V. i colectiv: Management, Editura Actami, Bucureti, 1997
Zorlentan, T i colectiv: Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998
Nicolescu, O., Verboncu, I.: Management, Editura Economic, 1997
17
Nica, P. i colectiv: Managementul firmei, Editura Condor SRL, Chiinu, 1994, pg. 17
15
28
Management
29
3.2.1. Misiunea
Misiunea caracterizeaz viziunea managerilor privind ceea ce firma intenioneaz
s fac i s devin pe termen lung. Prin misiune sunt declarate specificul
activitilor pe care firma le va ntreprinde i cursul pe care managementul l va
lua n viitor.
O misiune corect formulat trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri18:
Nica, P. i colectiv: Managementul firmei, Editura Condor SRL, Chiinu, 1994, pg. 117
30
Management
19
20
Popa, J., Filip, R.: Management internaional, Editura Economic, Bucureti, 1999. pg. 159
Lucey, T.: Administrarea afacerilor, Editura Tehnic, Bucureti, 2001, pg. 104
31
32
Management
33
Hido, C.; Hido, S.; Hido, F.: Management teorie i practic, Editura Romcart SA Bucureti, 1992, pg.
75-76.
34
Management
24
Burdu, E.; Cprrescu, G.: Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, Bucureti,
1999, pg. 312-316
25
Nicolescu, O., Verbancu, I.: Management, Editura Economic, Bucureti, 1997, pg. 300
35
Ponderea
ierarhic
sau
sfera
de
autoritate
reprezint
persoanelor/posturilor conduse nemijlocit de ctre un manager.
numrul
27
36
Management
C = n + n 1
2
unde C este numrul total al relaiilor posibile ntre manager i subordonai, iar
n este numrul cunoscut de subordonai. Pe msur ce numrul de subordonai
crete aritmetic, numrul relaiilor posibile ntre manager i aceti subordonai
crete geometric28.
Nivelurile ierarhice sunt determinate de poziiile succesive pe care le au fa de
managementul de vrf al organizaiei, managerii diferitelor compartimente situate
pe aceleai linii ierarhice.
n funcie de poziia pe care o au fa de managementul superior,
nivelurile ierarhice pot fi ordonate astfel:
A
0
1
Certo, S.C.: Managementul modern, Editura Economic, Bucureti, 2002, pg. 298
Johns, G.: Comportament organizaional
37
Certo, S.C.: Managementul modern, Editura Economic, Bucureti, 2002, pg. 327-328
38
Management
Burdu, E., Cprrescu, G.: Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, Bucureti,
1999 pg. 318
39
dimensiunea firmei;
complexitatea produciei;
dispersia teritorial;
40
Management
funcional:
ierarhic functional:
41
ierarhice
la
strictul
necesar
flexibilitatea structurii;
determinarea
obiectivelor
redimensionare, etc)
studiului
(reproiectare,
redresare,
42
Management
b) Fia postului:
compartimentul;
cerine;
relaiile;
sarcinile;
limitele de competen;
responsabilitile.
43
Tipuri de organigrame:
44
Management
45
Emitentul este persoana care iniiaz i codific informaia care urmeaz s fie
mprtit de alte persoane.
Codificarea reprezint aranjarea informaiei ntr-o form care permite s fie
primit i neleas de o alt persoan. Mesajele pot fi transmise n mod direct
(oral) sau prin intermediul unor canale cum ar fi rapoartele scrise, telefonul,
echipamentele teleinformatice etc. Fiecare din aceste mijloace are avantajele i
dezavantajele sale. Din aceast cauz, alegerea celor mai adecvate mijloace
reprezint condiia esenial pentru realizarea obiectivului urmrit prin
transmiterea mesajului.
Receptorul este persoana sau persoanele cu care emitentul ncearc s
mprteasc informaiile. Receptorul primete semnalul i decodific mesajul
pentru a-i stabili semnificaia. Exist o multitudine de factori care afecteaz
calitatea primirii mesajului: educaia receptorului, factorii psihologici, factori
geografici, mediul politic etc. Calitatea percepiei comunicrii depinde i de timpul
afectat acesteia. Muli manageri transmit cu rapiditate informaiile, afectnd n
felul acesta calitatea coninutului mesajului transmis.
ntr-o comunicare de succes, informaia pe care sursa vrea s o mprteasc,
este identic cu semnificaia pe care o decodific destinatarul din mesajul
transmis.
Feedback-ul este reacia destinatarului fa de un mesaj. Feedback-ul poate fi
att verbal ct i non-verbal. Pentru a obine feedback-ul verbal, sursa
(emitentul) poate pur i simplu s pun destinatarului ntrebri pertinente legate
de mesaj; rspunsurile trebuie s indice dac mesajul a fost perceput aa cum sa dorit. Pentru a obine feedback-ul nonverbal, emitentul poate observa
rspunsul nonverbal al destinatarului fa de mesaj. S presupunem, de
exemplu, c un manager a transmis subordonatului un mesaj n care i specific
noile etape care trebuie parcurse pentru ndeplinirea sarcinilor sale.
Presupunnd c nu exist alte probleme, n cazul n care subordonatul nu
46
Management
Ali factori nonverbali n afar de tonalitatea vocii, care pot s influeneze efectul
unui mesaj verbal sunt gesturile, sexul i mbrcmintea. Managerii care sunt
contieni de acest mare potenial de influenare al factorilor nonverbali asupra
efectului comunicrii lor vor folosi elementele mesajului nonverbal pentru a
completa elementele mesajului lor verbal ori de cte ori este posibil.
Managerii trebuie s fie ateni n mod deosebit ca atunci cnd comunic, factorii
verbali i cei nonverbali s nu vin cu mesaje contradictorii. De exemplu, n cazul
n care cuvintele mesajului exprim aprobare, iar factorii nonverbali exprim
dezaprobare, va rezulta o ambiguitate a mesajului care l va face pe destinatar s
se simt frustrat.
32
47
48
Management
Steers, R., Porter, L., Bigley, G.: Motivation and Leadership at Work, McGraw Hill, 1996, pag. 8
49
schimbul unor venituri sporite muncitorii vor tolera sarcinile fracionate, de rutin,
la locul de munc.
Modelul relaiilor umane: interesul pentru oameni. n jurul anilor 1930,
abordarea managementului tiinific a nceput s se dovedeasc
necorespunztoare. Mai nti s-a descoperit c pe lng bani mai exist i ali
factori care motiveaz potenialul uman. n al doilea rnd. managerii i-au dat
seama c unii angajai demareaz o aciune din propria iniiativ i nu e nevoie
s fie controlai sau supravegheai. n al treilea rnd, unii manageri au ncercat s
foloseasc tehnicile de simplificare a muncii fr a lega rezultatele de creteri de
salariu. Aceste practici au dus la discreditarea managementului, ntruct salariile
au rmas n urma productivitii i muli muncitori au fost concediai din cauza
eficienei crescute.
Abordarea motivrii angajailor cu accent pe factorul uman a devenit cunoscut
sub numele de micarea relaiilor umane. n aceast concepie, sentimentul
utilitii la locul de munc i recunoaterea angajailor ca indivizi sunt factori
motivaionali la fel de importani ca banii. n perioada micrii relaiilor umane
(avnd ca reprezentani de seam pe Elton Mayo, Mary Parkett Follett i
Abraham Maslow) au crescut eforturile ndreptate spre mbuntirea comunicrii
n cadrul companiei. ntlnirile departamentale, ziarele companiei i seminariile
despre mbuntirea comunicrii au avut drept scop asigurarea angajailor c ei
sunt importani pentru ntreprindere. Au fost introduse programe de training
pentru supervizori, pentru a nelege natura dinamicii de grup i cum ar putea fi
folosite forele interne ale acesteia n folosul organizaiei37.
Micarea relaiilor umane a reprezentat un progres fa de cea tradiional, ns
dou caracteristici de baz ale celei din urm au rmas valabile de-a lungul ei. n
primul rnd, scopul de baz al managementului a fost i a rmas acela de a-i
determina pe angajai s respecte autoritatea managerial, ns n perioada
micrii relaiilor umane au fost schimbate strategiile ndeplinirii acestui scop: n
loc de supraveghere-comunicare. n al doilea rnd, nici n cadrul micrii relaiilor
umane nu s-a acordat atenie schimbrii naturii muncii i crerii unor posturi mai
motivatoare.
Modelul resurselor umane: interes pentru oameni i productivitate.
Modelele contemporane vd motivaia n termeni mai compleci susinnd c
exist o multitudine de factori care influeneaz comportamentul de munc.
Aceti factori includ: sistemul de recompensare, sistemele de valori ale
angajailor, influenele sociale, perceperea mediului de lucru i altele. i modelele
mai noi recunosc cu claritate c performana i productivitatea sunt preocupri
importante ce nu pot fi ignorate de manageri. Astfel, ei trebuie s fac eforturi
pentru potenializarea resurselor umane, astfel nct angajaii s-i mreasc
contribuia la eficiena organizaional.
Aceast nou abordare afirm c diferii angajai doresc s fie recompensai
diferit pentru munca lor, c unii salariai vor s contribuie cu adevrat la succesul
37
Steers, R.M.: Introduction to Organizational Behavior, Harper Collins Publishers, New York, 1991, pag.
121-124
50
Management
Burdu, E., Cprrescu, G.: Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, Bucureti,
1999, pag. 25
39
Nica, P. (coord.): Managementul firmei, Editura Condor SRL, Chiinu, 1994, pag. 384
51
Quinn, R.E.; Rohrbang, J.: A Spatial Model of Effetiveness Criteria, Management Science, 1983, Vol. 29
citat de Bakacsi Gyula: Strategiai emberi euroforras menedzsment, Kozgazdgi, Knyvkiado, Budapest,
1999, pg. 184
52
Management
6.
Coeziune:
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
Sursa: Gh. Bakacsi, A. Bokor, .a.m.d.: Stratgiai emberi errforrs menedzsment (1999)
53
Capitolul IV
MANAGERI I LIDERI
Obiective:
Vlsceanu, M.: Organizaii i comportament organizaional, Editura Polirom, Iai, 2003, pg. 285
Bue, G. (coordonator): Dicionarul complet al economiei de pia, Editura Informaia Business Books,
Bucureti, 1994
42
54
Management
43
Popa, M. (coordonare general ) : Dicionar enciclopedic, vol. IV, Editura Enciclopedic, Bucureti, 2001
Vlsceanu, M.: Organizaii i comportament organizaional, Editura Polirom, Iai, 2003, pg. 286
45
Russu, C.: Managerii component determinant a resurselor umane ale organizaiei, n volumul
Managerii i managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2004, pg.225
46
Rosenberg, J. M.: The Essential Dictionary of Management and Human Resources, Barnes and Noble
Books, New York, 2004
44
55
Atunci cnd se vorbete de lideri, n mod curent se face referire doar la spaiul
unei organizaii. Liderii ns, aa cum arat John W. Gardner, au un rol
47
Manfred K. V.: Leadership. Arta i miestria de a conduce, Editura CODECS, Bucureti, 2003, pg.2
Pastor, I; Petelean, A: Principiile managementului modern, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2004, pg.240
49
Gary, J.: Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998, pg.296
50
Kotter, J.: Le Leadership. Cl de lavantage concurentiel citat n Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu,
G. : Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998, pg. 596
51
Rosenberg, J. M.: The Essential Dictionary of Management and Human Resources, Barnes and Noble Books,
New York, 2004, pg. 303
52
Leroy, E.: Fii lider acolo unde i se potrivete, citat n John C. Maxwell : Cele 21 de legi ale liderului,
Editura Amaltea, Bucureti, 2002, pg.46
53
DuBrin, A., J.: Leadership. Research Findings, Practice and Skills, Houghton Mifflin, 1995, pg.2
48
56
Management
54
Gardner, J. W.: The Antileadership Vaccine, citat n Pastor, I., Petelean, A., Principiile managementului
modern, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2004, pg. 242
55
Landsberg, M.: Leadership, Editura Curtea Veche, Bucureti, 2005, pg. 10-16.
56
Zlate, M.: Leadership i management, Editura Polirom, Iai, 2004, pg. 173.
57
Managerul
Administreaz
Este o copie
Menine
Pune accent pe sisteme i structuri
Se bazeaz pe control
Are viziune pe termen scurt
ntreab: Cum? i Cnd?
intete rezultatul final
Imit
Accept status-quo-ul
Este soldatul clasic bun
Face bine lucrurile
Este format i nva prin instrucie
57
Liderul
Inoveaz
Este original
Dezvolt
Pune accent pe oameni
Se bazeaz pe ncredere
Are viziune pe termen lung
ntreab Ce? i De ce?
intete orizontul
Iniiaz
Provoac status-quo-ul
Este propriul su general
Face lucruri bune
Este format prin educaie
58
Management
Manager
Face lucrurile cum trebuie
Se concentreaz asupra prezentului, asupra
rezultatelor pe termen scurt i asupra direciei
generale de aciune
Caut ordinea
Limiteaz riscurile
Apeleaz mai mult la raiune dect la emoie
Lider
Face ceea ce trebuie
Se concentreaz asupra
viitorului, pe rezultatele pe
termen lung i asupra
orizonturilor
Savureaz schimbarea
i asum riscuri
Apeleaz att la emoie, ct i la
raiune
Manager
Folosete controlul
Structureaz echipa i o organizeaz
Aplic stimulente
Apeleaz la abordarea oficial
Pune accentul pe structur, tactic i
sisteme
Lider
Se bazeaz pe ncredere
Atrage oamenii i i aliniaz la noua
direcie
Inspir
Apeleaz la o cauz comun
Pune accentul pe valorile eseniale, pe
filosofia comun i binele comun
Manager
Se orienteaz spre eficien
Administreaz
ntreab Cum? Cnd?
Optimizeaz ntr-un cadru rigid
Exercit autoritatea conferit de
poziie
Lider
Se centreaz pe eficien
Inoveaz
ntreab Ce? De ce?
Eludeaz regulile i politicile sau le
schimb
Folosete influena personal
60
59
61
Hersey, P., Blanchard. K.H., Johnson, D.E.: Management of Organizational Behaviour, Prentice Hall, New
York, 2001, pg. 9.
62
Zlate, M.: Leadership i management, Editura Polirom, Iai, 2004, pg. 177-180.
63
Russu, C.: Managerii component determinat a resurselor umane ale organizaiei, n volumul Ovidiu
Nicolescu (coord.): Managerii i managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2004
60
Management
Nica, P.C.; Prodan, A.; Iftimescu, A.: Management, Editura Sanvialy, Iai, 1996, pg. 8 - 9
61
65
62
Management
66
63
67
Ktter, J.P.: What Effective General Managers Really Do, Harward Bussines Rewiev, vol. 60, no. 6,
November-December 1982, pg. 156-167
64
Management
Una dintre cele mai importante descoperiri ale lui Luthans i colegilor lui este
modul n care succesul managerial s-a corelat cu accentul pus pe aceste
activiti diverse. Dac definim succesul ca reprezentnd urcarea rapid n
ierarhia organizaional, atunci se dovedete rolul critic al aciunii asupra
reelelor. Oamenii care au fost promovai rapid au avut tendina s lucreze mai
mult asupra reelelor (fcnd politic, socializnd sau stabilind contacte) i mai
puin s se ocupe de managementul resurselor umane n comparaie cu mediile
obinute pentru aceste activiti n urma studiului. Dac definim succesul ca fiind
eficacitatea organizaiei, nsoit de satisfacia i devotamentul subordonailor,
atunci cei mai de succes manageri au fost aceia care au dedicat un efort mai
mare i timp mai mult managementului resurselor umane dect aciunii asupra
reelelor68.
4.2.3. Abiliti i competene necesare managerilor
Clarificri necesare
Cnd se vorbete despre calitile pe care un manager bun trebuie s le aib
pentru a-i ndeplini diferitele roluri, noiunile de abilitate i cea de competen
uneori apar ca interschimbabile. Considerm c o scurt clarificare a celor dou
noiuni va fi util.
Abilitatea poate fi definit ca un model de organizare i coordonare a activitii
mentale sau fizice cu privire la un obiect sau alt expunere de informaii ce
implic, de obicei, att procese senzoriale ct i operaionale69. Abilitatea
nseamn pricepere, ndemnare, dibcie sau iscusin. Sensul operaional al
abilitii se refer la priceperi dobndite ce permit realizarea cu mare rapiditate,
precizie, facilitate, eficien cantitativ i calitativ, cu consum redus de energie
nervoas i psihic a unor activiti70. Abilitile se descriu ca perceptuale,
68
65
71
Adkin, E., Johnes, G., Leighton, P. : Resurse umane Ghid propus de The Economist Books, Editura Nemira,
Bucureti, 1999, pg. 53
72
Spencer, L.M., Spencer, S.M.: Competence at Work, John Wiley & Sons Inc., New York, 1993, pg. 9-15
66
Management
Katz R.: Skills of an Effective Administrator, Harward Business Review, September-Octomber, 1974, pag.
90-102, citat de Russu C.: Managerii component determinant a resurselor umane ale organizaiei, pg.
231-232
67
Cerine de baz
Competen
Impact i influen asupra altora
Orientare spre realizare
Cooperare i munc n echip
Gndire analitic
Iniiativ
Dezvoltarea altora
ncredere n sine
Asertivitate
Cutare de informaii
Leadership de echip
Gndire conceptual
Contien organizaional
Cunotine de specialitate
74
Spencer, L.M., Spencer, S.M.: Competence at Work, John Wiley & Sons Inc., New York, 1993, pg. 199218
68
Management
Dei nu apare ca atare n Dicionarul explicativ al limbii romne, apare frecvent n lucrrile de specialitate.
69
70
Management
71
72
Management
73
74
Capitolul V
SISTEMUL INFORMAIONAL AL MANAGEMENTULUI
FIRMEI
Obiective
sistemului
informaional
al
75
76
Management
coninut
volum
frecven
calitate
direcie
form
suport
77
manuale;
mecanice;
automatizate;
78
Management
5.4. Principiile
informaional
care
stau
la
baza
elaborrii
sistemului
79
funcionarii
sistemului
5.5. Deficiene
informaional.
cerine
ale
funcionrii
sistemului
Deficiene
a) distorsiunea const n modificarea parial, ntmpltoare a coninutului unei
informaii pe parcursul culegerii i transmiterii de la emitor la receptor, putnd fi
determinat de:
80
pentru
nregistrarea
Management
definirea procedurilor
automatizate;
informaionale
81
manuale,
mecanizate
stabilirea problemelor care trebuie rezolvate pe baza conexiunii cauzefect pornind de la cauzele care au generat declanarea studiului;
studiu preliminar.
82
Management
83
sistemului informaional al
folosirea mai multor uniti centrale per sisteme de calcul, care are
drept consecin asigurarea unui ridicat nivel de fiabilitate;
84
Capitolul VI
SISTEMUL DECIZIONAL AL FIRMEI
Obiective:
85
Dac nu exist unul din componentele de mai sus, procesul respectiv nu are un
caracter decizional.
Cerine de raionalitate a deciziei de conducere:
86
Management
decizii de grup;
decizii unice,
decizii unicriteriale;
decizii pluricriteriale;
87
uman.
b) abordri de tip normativ - prezint procesul decizional aa cum ar trebui s
se desfoare n practica activitii de management.
6.4.2. Structura procesului decizional
Structura unui proiect decizional const n numrul i ordinea etapelor de
fundamentare a deciziei, n coninutul fiecrei etape.
Etapele procesului decizional:
a) identificarea i definirea problemei
Rolul decidentului n aceasta etap este de a identifica o problem decizional i
a o diferenia de una ne - decizionala. Constatarea se poate baza pe experiena
decidentului sau prin utilizarea unor metode, ntre care metoda analogiilor.
Dup identificarea problemei decizionale, decidentul va prezenta principalele
sale caracteristici.
b) stabilirea criteriilor i obiectivelor decizionale
Criteriile de decizie sunt puncte de vedere ale decidentului cu ajutorul crora se
puncteaz aspecte ale realitii economice. Criterii ce pot fi utilizate: profitul,
gradul de ncrcare al capacitaii de producie etc.
Criteriile de decizie se caracterizeaz prin mai multe niveluri, niveluri care
reprezint tot attea obiective posibile.
n cadrul acestei etape, decidentul trebuie s in seama de posibilitatea divizrii,
n grupuri, a criteriilor, precum i de proprietatea de dependen i independen
a acestora.
Dou criterii sunt independente, dac, alegerea unui obiectiv din punctul de
vedere al unui criteriu nu are absolut nici o influen asupra alegerii obiectivului
din punctul de vedere a celuilalt criteriu.
c) determinarea variantelor decizionale posibile
Inventarierea variantelor decizionale posibile se poate face prin dou ci:
88
Management
Are loc alegerea din mai multe ci de aciune, a uneia care corespunde cel mai
bine criteriilor utilizate. Fiecrei variante a unei probleme decizionale i
corespunde anumite consecine. Mulimea consecinelor este reprezentat de
ansamblul rezultatelor poteniale ce s-ar obine potrivit fiecrui criteriu de decizie
i fiecrei stri a condiiilor obiective prin aplicarea variantelor decizionale.
e) aplicarea variantei optime
Dup adoptarea deciziei urmeaz redactarea, transmiterea i aplicarea acesteia.
f) evaluarea rezultatelor
Evaluarea presupune compararea rezultatelor obinute cu obiectivele propuse cu
scopul depistrii abaterilor, pe baza crora se trag concluzii pentru viitor.
formularea deciziei;
organul emitent;
stadiul aplicrii;
89
90
Capitolul VII
SISTEME, METODE I TEHNICI DE MANAGEMENT
Obiective
91
Teste
92
Management
93
Teste
caracter temporar;
94
Management
instabilitate organizatoric;
riscul proiectului,
obiectivelor;
referitor
la
posibilitatea
nerealizrii
integrale
95
Teste
96
Management
pe compartimente;
pe produse.
periodice;
continue;
statice
flexibile
97
Teste
98
Management
cu ajutorul tabelelor;
cu ajutorul graficelor;
99
Teste
consiliul de administraie;
consiliul de administraie;
consiliul de administraie;
comisia de cenzori;
administratori
comisie de cenzori
administratori
100
Management
101
Teste
102
Management
z = a +bx
unde:
z = variabila dependent
x = variabila independent
a, b = doi parametri necunoscui
Sunt frecvente cazurile n care evoluia unei fenomen este n strns corelaie cu
103
Teste
Z = a0 + a1 x1 + a 2 x 2 + ... + a n x n
Unde:
a0 = parametrul care exprim influena celorlali factori apreciai cu aciune
constant, n afara celor considerai drept caracteristici factoriale,
a1 , a 2 ... = coeficieni de regresie care arat cu ct crete caracteristica
rezultativ cnd caracteristica factorial crete cu o unitate
x1 , x 2 ... = caracteristici factoriale incluse n raportul de interdependen
a 0 , a1 , a 2 ... se calculeaz prin utilizarea metodei celor mai mici ptrate.
Pentru a analiza intensitatea legturii dintre fenomenul previzionat i factorii care
l determin se folosete coeficientul de corelaie.
d) Metoda Delphi
Aceasta metod a fost pus la punct de ctre Olaf Helmer. Metoda prevede
consultarea unui grup de specialiti asupra unor probleme care formeaz
obiectul cercetrii, specialitii lucrnd individual n realizarea /atingerea
obiectivelor care le-au fost atribuite.
Metodologia de desfurare a anchetei cuprinde trei faze:
cointeresarea participanilor.
104
Management
105
Teste
b) Carnetul colectiv
Etape impuse de procesul de creaie:
Faze / etape:
106
Management
76
Nicolai, M., Totolici, S., Analiza valorii, Oficiul de Informare Documentar pentru Industria
Construciilor de Maini, Bucureti, 2000, p. 117
107
Teste
f) Concasajul
Aceasta tehnic este recomandat de Osborn, Fritz Zwicky i alii i const n
spargerea problemei n elementele ei componente i nscrierea lor ntr-o matrice
de analiz. Aceasta tehnic se folosete, de obicei, n perfecionarea produselor
deja existente.
Zwicky folosete o matrice de analiz tridimensional, cu ajutorul creia se
stabilesc relaii ntre atributele (parametrii) produsului, grila de cercetare i
ntrebrile de control.
g) Matricea descoperirilor
Este o tehnic care permite combinarea a doi factori, iar ca instrument de lucru
folosete un tabel cu dubl intrare. n acest tabel sunt nscrise pe orizontal i
vertical diferite variabile, care se pot combina sau asocia, sugernd n final o
idee asupra unui nou produs, nou procedeu sau noi necesiti ce pot fi
satisfcute, folosindu-se tehnici sau cunotine cunoscute, dar altfel mbinate.
h) Metoda morfologic sau a lui Zwicky
Se urmrete identificarea tuturor soluiilor posibile de rezolvare a unor probleme
date. Se folosete la conceperea de noi produse sau la modernizarea celor
existente, parcurgnd urmtoarele etape:
Management
7.3.3. Delegarea
Delegarea const n atribuirea temporar de ctre un cadru de conducere a
uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, nsoit i de competena i
responsabilitatea corespunztoare.
Delegarea are un caracter temporar, fiind din acest punct de vedere diferit de
descentralizare.
Principalele elemente componente ale procesului de descentralizare sunt:
nsrcinarea; atribuirea competentei formale; ncredinarea responsabilitii;
a) nsrcinarea consta n atribuirea unui subordonat, de ctre un cadru de
conducere, a efecturii unei sarcini ce-i revine de drept prin organizarea formal;
b) atribuirea competenei formale se asigur subordonatului libertatea
decizional i de aciune necesar realizrii sarcinii respective;
c) ncredinarea responsabilitii - asigura refacerea "triunghiului de aur" al
organizrii pentru sarcina n spe. Noul executant trebuie s realizeze sarcina
delegat, n funcie de rezultatele obinute fiind recompensat sau sancionat.
n cazul delegrii se produce dublarea responsabilitii n sensul c, dei
executantul rspunde integral de realizarea sarcinii i de utilizarea competenei
acordate, cadrul de conducere care a efectuat delegarea i menine n faa
superiorilor responsabilitatea final pentru realizarea sarcinii.
Problema cheie n utilizarea cu succes a metodei delegrii este soluionarea
corespunztoare a dilemei ncredere - control (ncrederea pe care subordonatul
simte c o are eful n el i controlul pe care ultimul l efectueaz asupra
subordonatului.
n soluionarea acestei probleme trebuie s se porneasc de la axioma c suma
ncredere + control este ntotdeauna constant.
control + x = ncredere - x
ncredere + x = control - x
Reguli ce trebuiesc respectate pentru o utilizare eficient a delegrii:
109
Teste
sarcinilor,
competenelor
110
Management
eterogene, sunt acelea care ntrunesc elemente a dou sau mai multe
din celelalte tipuri de edine.
ordine de zi judicioasa;
b) deschiderea edinei;
c) derularea edinei;
d) finalizarea edinei;
Avantajele edinei:
Dezavantajele edinei:
111
Teste
de avertizare;
evaluare - diagnosticare;
Forme:
panourile pivotante;
112
Management
7.3.6. Diagnosticarea
Diagnosticarea poate fi considerat drept: faz a muncii managerului sau metod
de sine stttoare de evaluare a unei situaii din firm.
Diagnosticarea e metoda folosit de manageri pe baza constituirii unei echipe
multidisciplinare, ce include conductori i executani, al crei coninut principal
const n identificarea punctelor de for i a celor de slbiciune ale domeniului
studiat, cu evidenierea cauzelor care le genereaz, finalizat n recomandri cu
caracter corectiv sau de dezvoltare.
Etape ale diagnosticrii:
formularea recomandrilor.
113
Teste
TESTE
1. Teoria deciziilor de management a fost gndit ca:
a) analiz sistemic
b) model economico-matematic
c) ramur a economiei
d) dezvoltare a cercetrilor operaionale
e) funcie economic
2. Eficiena economic reprezint:
a) rezultatele ce se obin ntr-o activitate economic, evaluate prin
prisma resurselor consumate pentru desfurarea unei activiti.
b) msura n care rezultatele obinute de un sistem corespund
rezultatelor dorite.
c) ansamblul organizaiilor i factorilor externi care influeneaz direct
i indirect activitatea unei organizaii.
d) raportul dintre volumul i calitatea eforturilor
e) rezultatele ce se obin ntr-o anumit perioad
3. Eficacitatea reprezint:
a) msura n care rezultatele obinute de un sistem corespund
rezultatelor dorite.
b) raportul dintre resursele consumate i rezultatele obinute
c) raportul dintre volumul i calitatea eforturilor
d) rezultatele ce se obin ntr-o anumit perioad
e) ansamblul organizaiilor i factorilor externi care influeneaz direct
i indirect activitatea unei organizaii
4. n concepia lui Max Weber, caracteristicile tipului de organizaie
administrativ-birocratic sunt:
a) diviziunea muncii
b) organizaia se concepe pe principiile ierarhiei
c) delegarea de autoritate
d) a+b
e) b+c
5. Componentele colii clasice sunt:
a) Managementul tiinific, managementul situaional, managementul
administrativ
b) Managementul administrativ, managementul birocratic,
managementul situaional
c) Managementul tiinific, managementul administrativ,
managementul birocratic
d) Managementul administrativ, managementul empiric,
managementul situaional
e) Managementul administrativ, managementul tiinific,
managementul empiric
114
Management
Teste
c) A. Goldberger
d) A. Rappaport
e) K.E. Boulding
13. H.A. Simon arat c acceptare a de ctre subordonat a unui ordin depinde
de urmtoarele cerine:
a) diferena dintre ordin i obiectivele organizaiei
b) diferena dintre ordin i personalitatea subordonailor
c) concordana ordinului cu competena celui care l d
d) concordana ordinului cu personalitatea superiorului
e) concordana dintre modul de comunicare a ordinului i starea de
conformare a superiorului
14. "Disciplina" se regsete n principiile managementului enunate de:
a) H. Emerson
b) H. Fayol
c) F. Taylor
d) a+b
e) b+c
15. coala empiric fundamenteaz ideea:
a) Transformarea funciei de manager ntr-o profesie independent
b) Un bun management nseamn ordine executabile
c) Rezolvarea problemelor managementului cu ajutorul logicii i a
unor structuri organizatorice bine concepute
d) Remunerarea corect
e) Subordonarea intereselor individuale fa de cele ale firmei
16. coala fundamentrii deciziilor de management prin folosirea metodelor
matematice moderne i a tehnicii de calcul electronic are drept
caracteristic:
a) Concordana ordinului cu personalitatea subordonatului
b) Concordana ordinului cu obiectivele organizaiei
c) Folosirea cercetrilor operaionale n diferite domenii ale societii
d) Managerul ideal conduce firma ntr-un spirit de impersonalitate
formal
e) Profesionalizarea managementului
17. Elaborarea metodologiei de abordare sistemic ocup un loc important n
lucrrile reprezentanilor:
a) colii clasice
b) colii relaiilor umane
c) colii empirice
d) colii fundamentrii deciziilor de management prin folosirea
metodelor matematice moderne i a tehnicii de calcul electronic
e) managementului situaional
18. Raionalizarea structurilor organizatorice reprezint una din preocuprile
importante ale reprezentanilor:
a) colii clasice
116
Management
117
Teste
118
Management
Teste
a)
b)
c)
d)
e)
adaptarea
atingerea scopului
integrarea
latena
nici un rspuns corect
120
Management
121
Teste
122
Management
Teste
124
Management
125
Teste
Management
127
Teste
a)
b)
c)
d)
e)
Management
129
Teste
100.
a)
b)
c)
d)
e)
101.
Cunotinele de specialitate au rol esenial n promovarea ntr-o
funcie de conducere la:
a) nivelurile ierarhice superioare
b) nivelurile ierarhice intermediare
c) nivelurile ierarhice inferioare
d) toate rspunsurile corecte
e) nici un rspuns corect
102.
a)
b)
c)
d)
e)
103.
Dintre rolurile manageriale identificate de H. Mintzberg, rolul de
purttor de cuvnt:
a) este mult mai important la nivelul managerilor de vrf
b) i menine importana deosebit la toate nivelurile
c) este mai important la nivelul managerilor de nivel mediu
d) este mai important la nivelul managerilor de nivel inferior
e) nu are importan deosebit la nici un nivel ierarhic
104.
lider:
a)
b)
c)
d)
e)
105.
Conform studiului lui J. Kotter, caracteristicile unui model de
comportament tipic pentru un manager general se numr:
a) ei i petreceau majoritatea timpului cu alii
b) aria tematic a discuiilor era foarte larg
c) discuiile includeau, de obicei, multe glume i teme n afara
subiectului
d) toate rspunsurile corecte
e) nici un rspuns corect
130
Management
106.
a)
b)
c)
d)
e)
a)
b)
c)
d)
e)
107.
108.
n modelul generic de competen pentru manageri propus de L.M.
Spencer i S.M. Spencer, identificarea rapid a problemelor-cheie i a
aciunilor-cheie ntr-o situaie complex face parte din competena:
a) gndire analitic
b) gndire conceptual
c) expertiz de specialitate
d) iniiativ
e) nici un rspuns corect
109.
n modelul generic de competen pentru manageri propus de L.M.
Spencer i S.M. Spencer, competena orientare spre realizare nu
cuprinde:
a) evaluarea performanelor
b) mbuntirea eficienei
c) stabilirea obiectivelor
d) calcularea costurilor i a beneficiilor
e) evaluarea unei oportuniti
110.
n modelul generic de competen pentru manageri propus de L.M.
Spencer i S.M. Spencer, asumarea responsabilitii pentru eecuri sau
probleme face parte din competena:
a) impact i influen
b) orientare spre realizare
c) cooperare i munc n echip
d) iniiativa
e) ncrederea n sine
111.
n modelul generic de competen pentru manageri propus de L.M.
Spencer i S.M. Spencer, competena gndire conceptual nu apare n:
a) observarea de ctre manager a unor legturi sau tipare care nu
sunt evidente pentru alii
b) anticiparea realistic a obstacolelor
c) remarcarea inconsecvenelor sau discrepanelor pe care alii nu le
observ
131
Teste
Management
Teste
134
Management
128.
Precizai care dintre variantele de mai jos reprezint definiia
componentei "informaie" a sistemului informaional:
a) acea dat care reprezint o descriere letric a unui fenomen din cadrul
firmei care este prelucrat electronic i care reprezint materia prim
fundamentala n elaborarea i fundamentarea deciziilor
b) acea dat care aduce un plus de cunoatere i servete la procesul de
luare a unei decizii, care este prelucrat electronic i care servete
procesului de luare a unei decizii.
c) acea dat care aduce un plus de cunoatere i servete la procesul de
luare a unei decizii sau la traducerea n via a acesteia, prin aciunea
ce urmeaz, reprezint materia prima fundamental n elaborarea i
fundamentarea deciziilor.
d) acea dat care reprezint o descriere cifric a unui proces, obiect, fapt
sau aciuni din cadrul firmei care este prelucrat electronic i care, prin
aciunea ce urmeaz, reprezint materia prim fundamental n
elaborarea i fundamentarea deciziilor
e) acea dat care reprezint o descriere cifric a unui proces i aduce un
plus de cunoatere i servete la procesul de luare a unei decizii sau la
traducerea n via a acesteia i care reprezint materia prim
fundamental n elaborarea deciziilor
129.
Prin modalitatea de structurare a informaiilor dup modul de
exprimare avem informaii:
a) endogene, imperative, exogene
b) orale, imperative
c) exogene, scrise, orale
d) scrise, imperative
e) orale, scrise
130.
Prin modalitatea de structurare a informaiilor dup direcia
vehiculrii avem informaii:
a) ascendente, externe
b) endogene, descendente, interne
c) ascendente, descendente
d) descendente, orizontale, ascendente
e) orizontale, externe, interne
131.
Prin modalitatea de structurare a informaiilor dup provenien
avem informaii:
a) endogene, exogene
b) endogene, interne
c) interne, externe
d) imperative, interne
e) endogene, exogene, statistice
132.
Prin modalitatea de structurare a informaiilor dup gradul de
obligativitate avem informaii:
a) endogene, ascendente
b) imperative, non-imperative
135
Teste
c) interne, non-imperative
d) orizontale, imperative
e) interne, imperative
133.
Prin modalitatea de structurare a informaiilor dup gradul de
prelucrare avem informaii:
a) primare, endogene, exogene
b) primare, intermediare, orizontale
c) intermediare, primare, finale
d) orizontale, primare, endogene
e) interne, imperative, primare
134.
Dup criteriul modului de organizare a nregistrrilor i prelucrrii
informaiilor exist urmtoarele categorii:
a) pentru evidenta contabila, tehnic-operative, statistice
b) primare, statistice, tehnic-operative
c) intermediare, statistice, finale
d) externe, interne, tehnic-operative
e) interne, imperative, statistice
135.
Prin modalitatea de structurare a informaiilor dup destinaie exist
urmtoarele categorii:
a) interne, orizontale
b) externe, interne, statistice
c) interne, externe
d) interne, externe, statistice
e) imperative, operative
136.
Prin modalitatea de structurare a informaiilor dup natura
proceselor reflectate avem informaii:
a) cercetare-dezvoltare, personal, financiar contabile, comerciale
b) externe, interne, personal, financiar, contabile
c) eviden contabil, externe, personal, orizontal, financiar
d) cercetare-dezvoltare, previziune, cooperare, raportare
e) imperative, operative, planificare operativ, cooperare, personal
137.
Prin modalitatea de structurare a informaiilor dup funcia lor n
cadrul firmei (din punct de vedere funcional) avem informaii:
a) intrare, stare, cooperare, personal, contabile
b) operative, contabile, cooperare, personal
c) intrare, evaluare, raportare, contabile, operative
d) intrare, stare, ieire, cooperare, execuie
e) execuie, stare, raportare, previziune, execuie
138.
Prin modalitatea de structurare a informaiilor din punct de vedere
al utilitii lor avem informaii:
a) previziune, contabile, financiare, cooperare, execuie, reglare i
control, comerciale
b) pregtire-lansare, planificare operativ i de programare, contabile,
financiare, comerciale, evaluare i raportare
136
Management
140.
a)
b)
c)
d)
e)
141.
Prin modalitatea de structurarea a fluxurilor informaionale dup
frecvena transmiterii informaiei, ele pot fi:
a) permanente, ocazionale, intermitente
b) ocazionale, ascendente, descendente
c) permanente, periodice, intermitente
d) permanente, periodice, ocazionale
e) ocazionale, ascendente, permanente
142.
Prin modalitatea de structurarea a fluxurilor informaionale dup
direcia vehiculrii informaiilor, ele pot fi:
a) ascendente, descendente, orizontale
b) ascendente, descendente, intermitente
c) orizontale, verticale, periodice
d) ocazionale, ascendente, transversale
e) ascendente, descendente, orizontale, transversale
143.
Prin modalitatea de structurare a circuitelor informaionale dup
caracteristicile organizatorice ale extremitilor implicate, ele pot fi
a) interne, emitent n mediul ambiant, externe
b) interne, externe
c) interne, externe, destinatar n mediul ambiant
d) interne, emitent n mediul ambiant, destinatar n mediul ambiant,
externe
e) interne, emitent n mediul ambiant, destinatar n mediul ambient
144.
Prin modalitatea de structurare a circuitelor informaionale dup
traiectoria de vehiculare a informaiilor (fluxurilor), ele pot fi
a) orizontale, verticale, transversale
b) orizontale, verticale, oblice
137
Teste
138
Management
funcionrii
sistemului
informaional
139
Teste
informaii
care
servesc
mbogirii
funcionrii
sistemului
informaional
140
Management
156.
Teste
funcionrii
sistemului
informaional
d) proiectarea de detaliu;
e) realizarea sistemului informaional
161.
Precizai care dintre urmtoarele enunuri reprezint Definirea
temei de realizare ca etap a elaborrii unui sistem informaional:
a) determinarea ariei de cuprinde i a legturilor existente prin stabilirea
cu claritate a coleciilor de date de intrare i de ieire
b) definirea structurii logice a datelor n vederea constituirii coleciilor de
date;
c) grupare i ncadrare funcional a activitilor de execuie pe domeniile
i grupele de activiti principale care stau la baza structurrii
sistemului informaional.
d) definirea procedurilor
automatizate;
informaionale
manuale,
mecanizate
142
Management
informaionale
manuale,
mecanizate
reproiectrii
sistemului
disfuncionalitilor
deficienelor
sistemului
164.
Identificai dimensiunea social a informaiilor n cadrul unei firme
dintre urmtoarele:
a) rolul informaiei n manifestarea componentelor firmei ca ceteni,
purttori de drepturi i obligaii
b) influeneaz potenialul i aspiraiile personalului
c) influeneaz gradul de satisfacere al aspiraiilor
d) influenarea, obiectivelor firmei pe o anumit perioad de timp.
e) stabilirea i operaionalitatea firmei pe o anumit perioad de timp
165.
Identificai dimensiunea individual a informaiilor n cadrul unei
firme dintre urmtoarele:
a) rolul informaiei n manifestarea componentelor firmei ca ceteni,
purttori de drepturi i obligaii
b) influeneaz potenialul i aspiraiile factorului uman
c) influeneaz operaionalitatea n timp
d) influeneaz stabilirea obiectivelor firmei pe o anumit period de timp.
e) influeneaz stabilitatea firmei pe o anumit perioad de timp
166.
Precizai care sunt componentele sistemului decizional dintre
urmtoarele:
143
Teste
169.
Considernd clasificarea deciziilor dup orizontul de timp, acestea
pot fi:
a)
b)
c)
d)
e)
170.
a) unice, repetitive
b) regulate, neregulate
144
Management
c) repetitive, regulate
d) repetitive, neregulate
e) unice, repetitive
171.
Considernd clasificarea deciziilor dup numrul de criterii
decizionale, acestea pot fi:
a)
b)
c)
d)
e)
172.
unicriteriale, bicriteriale
unicriteriale, pluricriteriale
unicriteriale, bicriteriale, pluricriteriale
bicriteriale, pluricriteriale
unicriteriale, pluricriteriale, noncriteriale
Identificai enumerarea corect a etapelor procesului decizional:
perfecionrii
sistemului
145
Teste
146
Management
178.
Selectai corespunztor caracteristicile definitorii ale deciziilor n
condiii de certitudine:
a) cunoaterea imperfect a factorilor de influen asupra deciziei;
b) singura consecin pentru fiecare alternativ; starea naturii cu
manifestare cunoscut
c) existena mai multor consecine i a mai multor criterii de alegere;
d) posibilitatea de a se asocia o probabilitate fiecrei consecine.
e) cunoaterea imperfect a consecinelor decizionale
179.
Selectai corespunztor caracteristicile definitorii ale deciziilor n
condiii de risc:
a) cunoaterea imperfect a factorilor i a consecinelor decizionale ;
b) singura consecin pentru fiecare alternativ; starea naturii cu
manifestare cunoscuta
c) existena mai multor consecine posibile;
d) cunoaterea imperfect a consecinelor decizionale
e) se refer la probleme majore ale activitii firmei;
180.
Selectai corespunztor caracteristicile definitorii ale deciziilor n
condiii de incertitudine:
a)
b)
c)
d)
e)
181.
Se cunosc urmtoarele date (cheltuieli variabile i fixe) despre
variantele tehnologice posibile de adoptat n fabricaie de catre firma X:
Varianta 1- Cv= 8,5Ron /produs, Cc=1500Ron/an ;Varianta 2-Cv= 8,2 Ron
/produs, Cc=1700 Ron/an;Varianta 3-Cv=8,8Ron/produs, Cc==1300 Ron/
Preul de vnzare se considera p=11,5Ron. Probabilitile de realizare a
strilor naturii (500;600;700;800;900;1000), sunt necunoscute. Conform
criteriului lui A. Wald varianta optim este:
a) Varianta decizionala V1
b) Varianta decizionala V2
c) Varianta decizionala V3
182.
Se cunosc urmtoarele date (cheltuieli variabile i fixe) despre
variantele tehnologice posibile de adoptat n fabricatie de catre firma X:
Varianta 1- Cv= 8,5Ron /produs, Cc=1500Ron/an ;Varianta 2-Cv= 8,2 Ron
/produs, Cc=1700 Ron/an;Varianta 3-Cv=8,8Ron/produs, Cc==1300 Ron/
Preul de vnzare se consider p=11,5Ron. Probabilitile de realizare a
147
Teste
148
Management
186.
Se d urmtoarea matrice a utilitilor. S se calculeze indicatorii
de concordan i discordan.
Alternativa
Profit
Cost
A1
0,75
A2
A3
0,42
Coeficientul de
importan (K)
0,6
0,4
Cost
A1
420.000 240.000
A2
390.000 180.000
A3
430.000 215.000
Teste
SN
Piaa favorabila
SN1
0,25
SN2
0,20
SN3
0,15
Probabiliti
0,6
absolute
Varianta optim este:
a) S1;
b) S2;
c) S3
Piaa
nefavorabil
0,15
0,10
0,15
0,4
Probabiliti
absolute
0,4
0,3
0,3
1
189.
Pe piaa televizoarelor color sunt prezente trei produse
concureniale: C1; C2 i C3. Un sondaj de pia, care avea drept scop
testarea preferinelor consumatorilor cu privire la cele 3 mrci, a scos n
eviden urmtoarele:
- cota de participare a fiecrui produs n totalul pieei este (la momentul t0
cel n care s-a efectuat sondajul) urmtoarea: C1 35%; C2 45%; C3
20%;
- coeficienii de fidelitate ai consumatorilor fa de cele 3 mrci de
televizoare s-au determinat plecnd de la urmtoarele atribute: calitatea
imaginii; calitatea sunetului; design; pre; ambalaj;
Rezultatele obinute se pot sintetiza n urmtorii coeficieni de fidelitate: 55% din
cumprtori rmn fideli lui C1; 65% din cumprtori rmn fideli lui C2; 75% din
cumprtori rmn fideli lui C3; Ceilali cumprtori prsesc produsul i se
orienteaz spre celelalte dup cum urmeaz:
Produsul
prsit
C1
C2
C3
C1
--15
10
Reorientri (%)
C2
20
--15
C3
25
20
---
150
Management
Anul
2004
2005
2006
2007
2008
2009
Miliarde lei
noiembrie
(t)
100
105
109
115
119
125
decembrie
(t+1)
130
141
150
160
165
Dt+1
151
Teste
Activiti
Cond.
A
B
C
D
E
F
G
A
B
B
C,D,E
E
Durat
e
3
2
2
6
4
4
1
tm
t
tm
t M
t tM
0
0
3
2
2
8
6
3
2
5
8
6
12
7
3
0
6
2
4
8
11
6
2
8
8
8
12
12
Rt
Rl
Cond.
A
B
C
D
E
F
G
A
B
B
C,D,E
E
a)
b)
c)
d)
e)
Durat
e
3
2
2
6
4
4
1
tm
t
tm
t M
t tM
Rt
Rl
0
0
3
2
2
8
6
3
2
5
8
6
12
7
3
0
6
2
4
8
11
6
2
8
8
8
12
12
3
0
3
0
2
0
5
0
0
3
0
0
0
5
ABDEF
BDFG
BDF
BCEF
BCDG
195.
Se d tabelul asociat unui graf reea cu termenele de realizare i
condiionalitile corespunztoare activitilor proiectului X. S se
calculeze rezervele totale ale activitilor.
Activiti
Cond.
A
B
C
D
E
F
G
A
B
B
C,D,E
E
Durat
e
3
2
2
6
4
4
1
tm
t
tm
t M
t tM
0
0
3
2
2
8
6
3
2
5
8
6
12
7
3
0
6
2
4
8
11
6
2
8
8
8
12
12
152
Rt
Management
a.
b.
c.
d.
e.
196.
Se d tabelul asociat unui graf reea cu termenele de realizare i
condiionalitile corespunztoare activitilor proiectului X. S se
calculeze rezervele libere ale activitilor.
Activiti
Cond.
A
B
C
D
E
F
G
A
B
B
C,D,E
E
Durat
e
3
2
2
6
4
4
1
tm
t
tm
t M
t tM
0
0
3
2
2
8
6
3
2
5
8
6
12
7
3
0
6
2
4
8
11
6
2
8
8
8
12
12
Rl
Teste
c) A-C-H-M;
d) A-C-G-M;
e) A-D-G-M
198.
Se d urmatoarea matrice a utiliilor i se cere calculul
coeficienilor de concordan i discordan
C1
C2
C3
V1
1
0,66
0,66
V2
0,8
1
1
V3
0,2
0,33
0
V4
0
0
0,33
Kj
0,2
0,3
0,5
Variante de rspuns:
a. C(Vg;Vh) :0,2,1,1;0,8;0;1;0,0,0,5;0,0,0,5; d(Vg,Vh): 0,33,0,0; 0,3,0,0;
0,8,1,0,33; 1,0,7,0,33
b. C(Vg;Vh): 0,2,1,1; 0,8; 1; 1; 0,1,0,0,5; 0,0,0,5;
d(Vg,Vh):0,33,0,0;0,2,0,0;0,8,1,0,331,0,7,0,33
c. C(Vg;Vh) :0,2,1,1;0,8;1;1;0,0,0,5;0,0,0,5; d(Vg,Vh): 0,33,0,33,0; 0,2,0,0;
0,8,1,0,331,0,7,0,33
d. C(Vg;Vh) :0,2,1,1;0,8;1;1;0,0,0,5;0,0,0,5; d(Vg,Vh): 0,33,0,0; 0,2,0,0;
0,8,1,0,33; 1,0,7,0,33
199.
Sesizai eroarea din enunurile de mai jos cu privire la tehnicile
decizionale n condiii de incertitudine:
a) Tehnica lui Wald - varianta optim este cea care aduce cele mai mari
avantaje n situaia n care condiiile obiective sunt cele mai
nefavorabile.
b) Tehnica optimist - varianta optim este cea care aduce cele mai mari
avantaje n situaia n care condiiile obiective se prezint cel mai
favorabil.
c) Tehnica lui Hurwicz introduce un coeficient de optimism (alfa >0,5) n
calcule.
d) Tehnica lui Savage - consider optim varianta care are regretul cel
mai mare
e) Tehnica lui Laplace se consider c exist aceeai probabilitate
pentru starea condiiilor obiective
200.
Sesizai eroarea din enunurile de mai jos cu privire la tehnicile
decizionale n condiii de incertitudine:
a) Tehnica lui Wald - varianta optim este cea care aduce cele mai mari
avantaje n situaia n care condiiile obiective sunt cele mai favorabile.
154
Management
b) Tehnica optimist - varianta optim este cea care aduce cele mai mari
avantaje n situaia n care condiiile obiective se prezint cel mai
favorabil.
c) Tehnica lui Hurwicz introduce un coeficient de optimism (alfa >0,5) n
calcule.
d) Tehnica lui Savage - consider optim varianta care are regretul cel
mai mic
e) Tehnica lui Laplace se consider c exist aceeai probabilitate
pentru starea condiiilor obiective
201.
Sesizai eroarea din enunurile de mai jos cu privire la tehnicile
decizionale n condiii de incertitudine:
a) Tehnica lui Wald - varianta optim este cea care aduce cele mai mari
avantaje n situaia n care condiiile obiective sunt cele mai
nefavorabile.
b) Tehnica optimist - varianta optim este cea care aduce cele mai mari
avantaje n situaia n care condiiile obiective se prezint cel mai
favorabil.
c) Tehnica lui Hurwicz introduce un coeficient de pesimism (alfa >0,5)
n calcule.
d) Tehnica lui Savage - consider optim varianta care are regretul cel
mai mic
e) Tehnica lui Laplace se consider c exist aceeai probabilitate
pentru starea condiiilor obiective
202.
Sesizai eroarea din enunurile de mai jos cu privire la tehnicile
decizionale n condiii de incertitudine:
a) Tehnica lui Wald - varianta optim este cea care aduce cele mai mici
avantaje n situaia n care condiiile obiective sunt cele mai favorabile.
b) Tehnica optimist - varianta optim este cea care aduce cele mai mari
avantaje n situaia n care condiiile obiective se prezint cel mai
favorabil.
c) Tehnica lui Hurwicz introduce un coeficient de optimism (alfa >0,5) n
calcule.
d) Tehnica lui Savage - consider optim varianta care are regretul cel
mai mic
e) Tehnica lui Laplace se consider c exist aceeai probabilitate
pentru starea condiiilor obiective
203.
155
Teste
care acioneaz n
a) Obiective
b) Calcularea simplei majoriti
c) Combinaii posibile de obiective
d) Aciuni sau operaii posibile pentru realizarea obiectivelor
e) Combinaii de aciuni sau operaiuni necesare realizrii combinaiilor de
obiective
205.
206.
Managementul prin proiecte (MPP) poate fi clasificat n funcie de
caracteristicile organizaionale principale in:
a) management pe baza de proiecte cu responsabilitate individual,
management pe baza de proiecte cu stat major, management pe baz
de proiecte pe baza de proiect mixt
b) management pe baz de proiecte cu responsabilitate individual,
management pe baz de proiect comun, management pe baz de
proiecte cu responsabilitate comun
c) management pe baz de proiecte cu responsabilitate individual,
management pe baz de proiecte cu stat major, management pe baz
de proiect comun, management pe baz de proiecte cu
responsabilitate comun
d) management pe baz de proiecte cu stat major, management pe baz
de proiecte cu responsabilitate limitat, management pe baz de
proiecte cu responsabilitate comun
156
Management
157
Teste
158
Management
159
Teste
214.
160
Management
217.
a)
b)
c)
d)
e)
218.
a)
b)
c)
d)
e)
219.
Clasificarea bugetelor n funcie de posibilitatea adaptrii la
schimbrile din activitatea unitii economice:
a) statice, dinamice;
b) flexibile, unitare;
c) unitare, dinamice;
d) flexibile, dinamice;
e) statice, flexibile.
220.
n cadrul MPE cerinele pe care trebuie s le ndeplineasc
criteriile destinate unei caracterizri ct mai fidele i a unui control ct mai
concludent al realizrii obiectivelor sunt:
a) s caracterizeze activitatea din punct de vedere economic, s necesite
cheltuieli reduse pentru urmrirea lor, s poat fi urmrite n mod
operativ, s fie pe nelesul att a conductorilor ct i a subordonailor
acestuia;
b) s caracterizeze activitatea din punct de vedere economic, s necesite
cheltuieli reduse pentru urmrirea lor, s poat fi urmrite n mod
operativ, s asigure eficiena comunicrii ntre departamente;
c) s caracterizeze activitatea din punct de vedere economic, s necesite
cheltuieli reduse pentru urmrirea lor, s poat fi urmrite n mod
operativ, s asigure eficiena comunicrii ntre departamente, s fie pe
nelesul att a conductorilor ct i a subordonailor acestuia;
d) s acopere verificarea rezultatelor, s caracterizeze activitatea din
punct de vedere economic, s necesite cheltuieli reduse pentru
urmrirea lor, s poat fi urmrite n mod operativ, s asigure eficiena
comunicrii ntre departamente;
e) s caracterizeze activitatea din punct de vedere economic, s necesite
cheltuieli reduse pentru urmrirea lor, s poat fi urmrite n mod
operativ, s asigure eficiena comunicrii ntre departamente, s
asigure coeren n luarea deciziilor.
221.
n cadrul MPE, compararea realizrilor efective cu nivelurile
previzionale ale obiectivelor poate fi realizat utiliznd mai multe
instrumente de lucru:
161
Teste
162
Management
163
Teste
232.
Principalele
elemente
componente
ale
procesului
de
descentralizare sunt:
a) stabilirea obiectivelor, nsrcinarea, atribuirea competenei formale,
ncredinarea responsabilitii;
b) stabilirea obiectivelor, nsrcinarea, atribuirea competenei formale,
ncredinarea responsabilitii, verificarea atributiilor;
c) nsrcinarea,
atribuirea
competenei
formale,
ncredinarea
responsabilitii, rensrcinarea, verificarea atribuiilor;
d) stabilirea premisei, nsrcinarea, atribuirea competenei formale,
ncredinarea responsabilitii
164
Management
e) nsrcinarea,
atribuirea
responsabilitii.
competenei
formale,
ncredinarea
233.
a)
b)
c)
d)
234.
Metoda edinei presupune parcurgerea mai multor etape sau faze;
identificai-le dintre cele de mai jos:
a) stabilirea obiectivelor, pregtirea edinei, deschiderea edinei,
derularea edinei, finalizarea edinei;
b) stabilirea obiectivelor, pregtirea edinei, deschiderea edinei,
derularea edinei, verificarea obiectivelor, finalizarea edinei;
c) stabilirea obiectivelor, stabilirea premisei, pregtirea edinei,
deschiderea edinei, derularea edinei, finalizarea edinei;
d) pregtirea edinei, deschiderea edinei, derularea edinei,
finalizarea edinei;
e) pregtirea edinei, derularea edinei, finalizarea edinei.
235.
Precizai care sunt avantajele edinei:
a) creterea nivelului de informare a personalului, fundamentarea mai
temeinic
a
deciziilor,
dezvoltarea
coeziunii
n
cadrul
compartimentelor, facilitarea schimbului de experien;
b) creterea nivelului de informare a personalului, fundamentarea mai
temeinic a deciziilor, brainstormingul, facilitarea schimbului de
experien;
c) creterea nivelului de informare a personalului, fundamentarea mai
temeinic
a
deciziilor,
dezvoltarea
coeziunii
n
cadrul
compartimentelor, brainstormingul, facilitarea schimbului de experien
d) creterea nivelului de informare a personalului, fundamentarea mai
temeinic
a
deciziilor,
dezvoltarea
coeziunii
n
cadrul
compartimentelor,
brainstormingul,
facilitarea
schimbului
de
experiena, asigurarea eficienei;
e) creterea nivelului de informare a personalului, fundamentarea mai
temeinic
a
deciziilor,
dezvoltarea
coeziunii
n
cadrul
compartimentelor, facilitarea schimbului de experien, asigurarea
eficienei;
236.
Selectai cerinele minime ale tabloului de bord :
a) consistena, rigurozitatea, agregarea, accesibilitatea, echilibrarea,
adaptabilitatea, economicitatea;
b) consistena, rigurozitatea, agregarea, accesibilitatea, echilibrarea,
expresivitatea, eficiena, rapiditatea;
c) consistena, rigurozitatea, agregarea, accesibilitatea, echilibrarea,
expresivitatea, adaptabilitatea, economicitatea;
165
Teste
166
Management
244.
Stabilirea produsului sau grupei de produse care formeaz obiectul
managementului pe produs are la baz urmatoarele referine:
a) cantiti mici, nia de pia, cota redus de pia, pia cu cretere
moderat;
b) cantiti mari, pondere semnificativ n cifra de afaceri a firmei, pia
competitiv, perspective valide;
c) cantiti mari, cota redus de pia, pia competitiv, perspective
modeste;
d) cantiti mici, manager, cota redus de pia, pia n stagnare, numai
pia intern;
e) cantiti mici, pondere semnificativ n cifra de afaceri a firmei, pia
competitiv, perspective valide.
245.
Precizai ce problem critic ntmpin aplicarea metodei MPPr :
a) creterea gradului de raionalizare a organizrii i desfurrii
fabricaiei principalelor produse;
b) accentuarea dimensiunii previzionale a managementului activitii de
producie;
c) strategii eficiente de fabricaie i promovare a produselor;
d) asigurarea unei autonomii suficiente a utilizrii managementului pe
produs n cadrul fimei;
e) comercializarea produselor cu rezultate economice superioare;
f) adecvarea cantitativ i calitativ a ofertei la cerinele pieii.
167
Teste
246.
Identificai caracteristicile specifice managementului prin excepii
dintre urmtoarele:
a) permite conducerii firmei un control permanent al resurselor financiare;
b) evaluarea periodic a fabricaiei i comercializrii produsului;
c) sesizarea situaiilor negative i urmrirea cu prioritate a domeniilor
cheie ale ntreprinderii;
d) reducerea la minimum a cheltuielilor cu personalul;
e) operativitate redus i ca urmare a unor circuite informaionale lungi.
247.
Identificai caracteristicile specifice managementului prin proiecte
dintre urmtoarele:
a) permite conducerii firmei un control permanent al resurselor financiare;
b) evaluarea periodic a fabricaiei i comercializrii produsului;
c) sesizarea situaiilor negative i urmrirea cu prioritate a domeniilor
cheie ale ntreprinderii;
d) reducerea la minimum a cheltuielilor cu personalul;
e) operativitate redus i ca urmare a unor circuite informaionale lungi.
248.
Precizai elementele caracteristice metodei de conducere dintre
urmtoarele :
a) ansamblu de principii, reguli, tehnici, procedee i instrumente;
b) indic maniera n care se desfoar anumite funcii ale conducerii;
c) principiile i regulile care indic modalitatea specific n care se
soluioneaz problemele ce decurg din funciile conducerii;
d) asigur rezolvarea concret a problemelor care decurg din aceste
funcii;
e) are ca scop stabilirea obiectivelor ntreprinderii.
249.
Sistemul de management reprezint:
a) ansamblu de principii, reguli, tehnici, procedee i instrumente ce
indic maniera n care se desfoar anumite funcii ale conducerii;
b) ansamblu de metode i tehnici, asociat cu procedurile informaionale,
decizionale i organizatorice specifice metodelor i tehnicilor integrate
n cadrul sistemului;
c) principiile i regulile care indic modalitatea specific n care se
soluioneaz problemele ce decurg din funciile conducerii;
d) asigur rezolvarea concret a problemelor care decurg din aceste
funcii;
e) are ca scop stabilirea obiectivelor ntreprinderii.
250.
Metodele generale de management se refer la aria de cuprindere
urmtoarele:
a) metode i tehnici care vizeaz cu prioritate o anumit funcie a
conducerii;
b) sisteme i metode care vizeaz multe funcii ale conducerii;
168
Management
169
Bibliografie
1. Airoldi, G., I sistemi operativi - I sistemi di ricompensa, Giuffr, Milano 1980;
2. Airoldi, G., I sistemi di sviluppo dell'organismo personale, EGEA Milano,
1980;
3. Anthony, R., Planning and control system: a framework for analysis,
Decision of Research Graduate School of Business Administration, Harvard
University 1965;
4. Armstrong, M.: Performance Management, Kogan Page, 1997
5. Bakacsi, Gh., Bokor, A., .a.m.d.: Stratgiai emberi errforrs
menedzsment, Kzgazdasgi s Jogi Knyvkiad, Budapest,1999
6. Basanu, Gh., Fundatura. D., Management-Marketing, Editura Diacon Coresi
S.r.l., Bucureti 1993;
7. Bennis, W.: On Becoming a Leader, Addison-Wesley, 1984.
8. Brandolese, A., La misura della potenzialit produttiva: una prospettiva
gestionale, Economia&Management, Gennaio 1991, Milano;
9. Brandolese, A., Flessibilit e versatilit nei sistemi produttivi, Politecnico di
Milano, Milano, 1990;
10. Burdu, E.; Cprrescu, G.: Fundamentele managementului organizaiei,
Editura Economic, Bucureti, 1999
11. Burus, T., Stalker, G.M., Progettazione e sviluppo delle organizzazioni:
sistemi mecanici e sistemi organici di direzione, A Fabris, Milano
12. Bue, G. (coordonator): Dicionarul complet al economiei de pia, Editura
Informaia Business Books, Bucureti, 1994
13. Camussone, P., Il sistema informativo: finalit, ruolo e metodologia di
realizzazione, ETAS Libri, Milano 1977;
14. Camussone, P.F. , Informatica aziendale, EGEA 1990, Milano;
15. Camussone, P.F., Valutazione e scelta dei progetti informatici n una
impresa Economia&Management, Milano 1989;
16. Certo, S.C.: Managementul modern, Editura Economic, Bucureti, 2002
17. Cocco, G., Tecniche di gestione del personale, Ila Edizione, Buffetti Editore,
1985;
18. Coda, V., Progettazione delle strutture organizzativi, F. Angelli, Milano,
1980;
19. Coda, V., L'orientamento strategico dell'impresa, UTET, Milano, 1986;
20. Coda, V., I processi di gestione strategico - L'orientamento strategico
d'impresa, UTET, Milano;
170
Management
21. Cornescu, V.; Mihilescu, I.; Stanciu, S.: Management, Editura Actami,
Bucureti, 1997
22. Costa, G., Strategia d'impresa e gestione delle risorse umane, Economia&
Management, 9 Luglio 1989;
23. Di Neo, E., La logistica e gli acquisti, Etas Libri Milano, 1985;
24. DuBrin, A., J., Leadership. Research Findings, Practice and Skills,
Houghton Mifflin, 1995
25. Fayol, H.: Administration industrielle et generale, Editura Dunot, Paris, 1956
26. Ferrata, R., La tecnologia come fattore di produzione, Trattato di economia
aziendale, tomo terzo, EGEA, Milano, 1988;
27. Ferrozzi, C., Snapiro, R.O., Nescett, J.L., Logistica e strategia, i Sedi,
Milano, 1987;
28. Giraldoni, A., Patrimonio tecnologico e sviluppo dell'impresa, Giuffr Editore
1988;
29. Graham, H.T., Bennett, R., Human Resources Management, Pitman
Publishing, London, 1995
30. Grote, D., The Complete Guide to Performance Appraisal, AMACOM, New
York, 1996
31. Hersey, P., Blanchard. K.H., Johnson, D.E.: Management of Organizational
Behaviour, Prentice Hall, New York, 2001.
32. Hido, C., Hido, S., Hido, F., Management teorie i practic, Editura
Romcart SA Bucureti, 1992.
33. Honden, Y., Toyota production System-Practical Approach to Production
Management, Industrial Engineering and Management Press, 1983;
34. Invernizzi, G., I bilanci preventivi nella formazione delle strategie d'impresa:
strumenti per la formulazione e la valutazione di alternative strategiche,
Etas Libri, Milano, 1991;
35. Invernizzi, G., Le alternative strategiche per lo sviluppo di nuove attivit,
Economia&Managemet, vol 19, marzo 1991;
36. Ionescu, Gh., Cazan, E.; Negrua, A.I., Management organizaional, Editura
Tribuna Economic, Bucureti, 2001
37. Johns, G.: Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti,
1998
38. Koontz, H., ODonnel, C., Weihrich, H.: Management, 8th ed., McGraw Hill,
1989
39. Koontz, H., Making Theory Operational: The Span of Management,
Journal of Management Studies, (octombrie 1966): 229-43
171
Bibliografie
40. Ktter, J.P., What Effective General Managers Really Do, Harward
Bussines Rewiev, vol. 60, no. 6, November-December 1982
41. Landsberg, M., Leadership, Editura Curtea Veche, Bucureti, 2005.
42. Langerecker, J., Pringle, Ch., Management, Charles Merrill, Publishing
Comp., 1981
43. Leroy, E.: Fii lider acolo unde i se potrivete, citat n John C. Maxwell : Cele
21 de legi ale liderului, Editura Amaltea, Bucureti, 2002
44. Lucey, T.: Administrarea afacerilor, Editura Tehnic, Bucureti, 2001
45. Luconi, F., Thomas, W., Scott, M., Expert System: the next challenge for
managers, Sloan Management Review 1990;
46. Lukacs, E., Nicolai, M., Udrescu, D., Management organizaional i al
resurselor umane, Editura AIUS, Craiova, 2005.
47. Manfred, K. V.: Leadership. Arta i miestria de a conduce, Editura
CODECS, Bucureti, 2003
48. Mazzola, P., Strategie delle imprese a rapida crescita: i modelli vincenti,
Economia&Management, gennaio 1989;
49. Mehrabian, A., Comunication
septembrie 1968, 53-55
Without
Words
Psychology
Today,
172
Management
173
Bibliografie
174