Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Comunicare Scrisa
Comunicare Scrisa
COMUNICAREA SCRISA
Prin comunicare scrisa se intelege: scrisoare, continutul unei scrisori, schimb de scrisori
intre doua sau mai multe persoane, raport sau legatura intre fapte, lucrari, fenomene si
situatii. Este procedeul de comunicare intre oameni prin scrisori, instiintari sau
comunicari scrise. Prin comunicare scrisa se mai intelege totalitatea comunicarilor scrise
care intervin in activitatea unei persoane juridice cu privire la relatiile si interesele ei.
Comunicarea facuta in scris de catre o persoana fizica sau juridica reprezinta un act de
corespondenta. Actele de corespondenta au caracterul si poarta denumirea de scrisori.
In cazurile concrete, insa, actele de corespondenta au denumiri diferite: oferta, adresa,
intampinare, cerere, telegrama, reclamatie, proces-verbal, afis comercial.
Comunicarea scrisa este folosita atunci cand nu este posibila comunicarea orala, cand nu
exista alt mijloc de comunicare, cand comunicarea scrisa este mai avantajoasa in
comparatie cu celelalte mijloace de comunicare si, indeosebi, intotdeauna este necesara
existenta unei forme scrise.
Corespondenta a facut pozibile noi relatii in viata politica activitatea comerciala, in lumea
culturala si in existenta cotidiana. Ea respecta un anumit protocol si presupune, atat
pentru emitator cat si pentru receptor, cunoasterea si respectarea unor reguli. Ea mai
presupune confidentialitate, fiind protejata de altfel de prevederile legale. Violarea
corespondentei este un act abuziv si ilegal.
Rolul comunicarii scrise in activitatea societatilor comerciale reuneste atat definirea
corespondentei cat si importanta ei. Corespondenta este comunicarea scrisa intre doua
persoane, institutii, scrisori primite, trimise de o institutie, organism, persoana.
Importanta ei decurge din rolul pe care il joaca in activitatea societatilor comerciale.
Comunicarea
Obiectivele capitolului
* Discutarea motivelor pentru care comunicarea eşuează
* Explicarea strategiilor de îmbunătăţire a abilităţilor de comunicare
* Descrierea caracteristicilor comunicatorului de succes
* Evidenţierea modului în care intenţiile inconştiente se pot reflecta în mesaj
* Înţelegerea diferitelor strategii de comunicare, a modului în care pot fi
organizate şi a momentului în care pot fi utilizate
* Descrierea argumentelor pro şi contra politicii uşii deschise înţelegerea
motivelor pentru care poate fi contraproductivă
* Înţelegerea forţelor şi slăbiciunilor comunicării scrise şi a celei orale
* Explicarea principiului feed-back-ului şi a procesului de comunicare
* Identificarea diferitelor moduri prin care poate fi acordat feed-back-ul
* Înţelegerea metodelor potrivite de acordare a feed-back-ului
Comunicarea reprezintă unul dintre cele mai dificile aspecte ale muncii unui
manager. Sursa majorităţii problemelor de comunicare o constituie diferenţa
dintre conţinutul mesajului sau impactul pe care managerul intenţionează să-l
transmită şi modul în care ceilalţi membri ai organizaţiei recepţionează mesajul.
Acest capitol prezintă câteva dintre modalităţile prin care managerii pot reduce
diferenţa dintre mesajul transmis de ei şi mesajul receptat de angajaţi.
Una dintre cele mai potrivite căi prin care managerul poate deveni mai eficient
este să afle ce impact au acţiunile şi cuvintele lor asupra celor din jurul său.
Cheia pentru a cunoaşte impactul mesajului asupra celorlalţi rezidă în
provocarea unei reacţii din partea lor, feed-back-ul., ceea ce implică un risc. În
relaţiile personale, oamenii sunt din ce în ce mai deschişi faţă de ceilalţi pe
măsură ce capătă mai multă încredere unii în alţii. În context organizaţional,
lucrurile se schimbă datorită, pe de o parte, faptului că managerul deţine puterea,
iar pe de altă parte, faptului că informaţiile sunt distorsionate la trecerea lor prin
canalele informale de comunicare. Există metode de dezvoltare a unei strategii
comunicaţionale eficiente care le facilitează managerilor asigurarea receptării
corecte a mesajelor lor, ca şi metode de obţinere a feed-back-ului necesar.
Oamenii comunică verbal unii cu alţii (faţă în faţă sau telefonic), prin mesaje
scrise (scrisori, memo-uri sau rapoarte), nonverbal (gesturi sau mimică) sau prin
intermediul unei a treia persoane (printr-un mesager). Pot apărea o serie de
obstacole în încercarea unei persoane de a-şi expune ideile în cuvinte în faţa
celorlalţi.
OBIECTIVUL COMUNICĂRII
Comunicarea poate urma o serie de direcţii de sus în jos, de jos în sus şi din/pe
lateral. Comunicarea de sus în jos este folosită pentru transmiterea mesajului
superiorilor şi poate îmbrăca o varietate de forme, precum ar fi memo-urile,
manualele de politici ale organizaţiei, buletine, ordinele directe şi declaraţiile cu
privire la misiune. Acest tip de comunicare este esenţial pentru buna funcţionare
a unei organizaţii, putând fi dăunător pentru supravieţuirea acesteia în situaţia în
care devin singurul mod acceptabil de transmitere a informaţiilor. Acest tip de
comunicare unilaterală poate îngrădi inovaţia şi poate determina creşterea
insatisfacţiei salariaţilor în cadrul organizaţiei.
COMUNICAREA ORGANIZAŢIONALĂ
DATA: Astăzi
1. Rapoartele nu au fost predate la timp. Prea des un raport important este
predat cu o întârziere de două sau trei zile. Acest lucru trebuie evitat cu orice
preţ.
2. S-a observat că mulţi salariaţi pleacă de la serviciu mai devreme sau
sosesc mai târziu. Nimeni nu trebuie să plece până când nu îşi termină
treaba.
2. Care poate fi un motiv întemeiat în baza căruia o persoană poate întârzia
sau poate pleca mai devreme de la locul de muncă ? Este mai bine ca un
angajat să telefoneze şi să îşi ia o zi de concediu medical, decât să întârzie?
Ce vrea să spună directorul general atunci când spune că nimeni nu ar trebui
să plece până nu îşi termină treaba se aşteaptă ca o persoană să lucreze
toată noaptea? Are compania responsabilitatea de a ne recompensa în vreun
fel pentru orele suplimentare? Are dreptul conducerea companiei să ne ceară
să muncim oricâte ore doreşte?
Este evident faptul că acest memo ridică mai multe probleme, întrebări şi
nedumeriri decât soluţionează. Cazul de mai sus reprezintă un exemplu de
comunicare unilaterală, într-un singur sens, în care informaţiile vin de sus în jos,
şi în care nu există nici o posibilitate ca subalternii să îşi clarifice nelămuririle.
Chiar şi o discuţie a acestora cu superiorul sau managerul poate fi nerelevantă,
atât timp cât ei nu cunosc intenţiile directorului.
ˇ lipsa de încredere. Dacă subalternii nu au încredere în şeful lor, vor ezita
să treacă prin uşa deschisă. Oamenii trebuie să simtă că managerul doreşte cu
adevărat să îi asculte, să le acorde timp şi să le dea răspunsuri la întrebări. Dacă
angajaţii nu au încredere în intenţiile managerului de a elabora o politică a uşii
deschise sau nu au încredere în implicarea managerului în implementarea acestei
politici, atunci această politică nu va conduce la îmbunătăţirea comunicării;
Lanţul de comandă reprezintă un aspect real atunci când este folosită o politică a
uşii deschise. Dacă oamenii simt că nu sunt trataţi corect de către şeful lor direct,
atunci trebuie să existe posibilitatea de a fi primiţi în audienţă de către o
persoană situată mai sus în ierarhia organizaţiei. O politică des utilizată în cadrul
marilor corporaţii este aceea de a permite ca un angajat să poată discuta cu
cineva situat mai sus în ierarhie în situaţia în care îşi exprimă din timp această
dorinţă. Uneori este necesar ca şeful direct să fie înştiinţat de această întâlnire.
Există argumente pro şi contra acestor strategii comunicare scrisă sau orală,
faţă în faţă/unu la unu sau în grup.
O altă procedură des utilizată o reprezintă purtarea unei discuţii deschise asupra
unui aspect, clarificarea nelămuririlor şi încheierea unei înţelegeri, urmate de
redactarea rezumatului acestei înţelegeri.
d) Utilizarea reţelei informale
Dacă un mesaj este transmis unei persoane şi apoi retransmis alteia fără a exista
ocazia de a-l repeta sau de a-l clarifica, mesajul se scurtează şi este distorsionat.
Anumite elemente câştigă/pierd în importanţă, altele sunt distorsionate, iar
impactul mesajului se modifică.
Elementele reale sunt adesea prezente într-un mesaj informal. Cineva aude o
conversaţie, citeşte un memo confidenţial sau vede un document şi apoi
transmite atât fapte, cât şi semnificaţii. Uneori fluxul informaţional în sine
creează probleme. De exemplu, într-o organizaţie, directorul general se
întâlneşte în fiecare luni cu membrii conducerii. Informaţiile sunt împărtăşite
tuturor şi nu s-au pus restricţii în legătură cu aceste informaţii referitor la modul
care pot fi transmise mai departe. Unii dintre participanţii la întâlnire au
transmis aceste informaţii subalternilor lor, în timp ce alţii nu au făcut acest
lucru. Cei care au auzit informaţiile le-au transmis celor care nu le-au auzit. Prin
transmitere, informaţiile s-au scurtat şi au fost distorsionate. În scurt timp, cei
care le primeau au devenit nemulţumiţi de transmiterea prin canale informale
deoarece informaţiile primite nu reflectau realitatea. Astfel, mesajul directorului
general a avut un impact neaşteptat. Transmiterea informaţiilor de sus în jos nu a
oferit date clare şi precise membrilor organizaţiei. Problema a fost depăşită prin
trimiterea de rezumate scrise ale şedinţei personalului de conducere la toate
departamentele organizaţiei putând fi citite de orice angajat.
În plus, ascultarea este o activitate dificilă, care solicită mai mult efort decât
vorbirea, fiind un proces activ şi nu unul pasiv.
Adevărul este că oamenii, fără să vrea, depun eforturi serioase pentru a deveni
slabi ascultători. Ei nu vor să fie nepoliticoşi, aşa că devin maeştri în arta
prefăcătoriei (de exemplu, emit câte un aha/oho sau dau din cap). Pe scurt,
oamenii devin maeştri în a dormi cu ochii deschişi.
Printre metodele prin care pot fi depăşite obiceiurile ascultării pasive se numără
următoarele:
O altă metodă utilizată este aceea de a solicita subiectului (fie verbal, fie printr-
un memo) să îşi exprime în scris punctele de vedere referitoare la anumite
chestiuni. Iată un exemplu:
Domnule X,
Încerc să îmi îmbunătăţesc eficienţa managerială. Aţi putea să vă faceţi
timpul necesar pentru a scrie sugestiile pe care le aveţi în legătură cu
domeniul revizuirii performanţelor, al stabilirii de sarcini şi al stabilirii
de obiective? Încercaţi să fiţi cât mai cinstit cu putinţă. Consider că este
importantă determinarea impactului pe care îl am asupra celorlalţi, atât
pozitiv cât şi negativ.
Vă mulţumesc,
Y
Într-o solicitare directă a feedback-ului verbal sau în scris, persoana rugată poate
considera că este urmărită, cercetată. Dacă şeful este cel care face cererea,
subalternul se poate simţi obligat să coopereze, dar nu îi este uşor datorită
riscului implicat. Datorită faptului că aceste cereri directe nu sunt anonime,
subalternul se poate întreba cât de tranşant poate fi fără a da impresia de rea
voinţă. În general, este mai puţin ameninţătoare acordarea de feedback prin
sugestii decât prin declararea unor opinii negative.
Formatul poate varia de la caz la caz. Managerul îşi poate sintetiza consideraţiile
sale cu privire la stilul său managerial şi poate cere opiniile de la fiecare angajat
în parte. Angajaţii pot forma subgrupuri temporare şi apoi, pot sintetiza discuţia
generală. Când managerul şi/sau subalternii nu pot anticipa efectele împărtăşirii
de informaţii cu privire la subiecte mai delicate, este recomandată solicitarea
prezenţei unui consultant, al cărui rol este acela de a ajuta la orientarea
activităţilor şi evitarea direcţionării discuţiei către teme/subiecte neproductive.
1. Sunt mai degrabă o persoană închisă, nu comunic foarte mult sau
foarte uşor cu ceilalţi. Vreau să schimb această stare de lucruri, dar nu
ştiu exact cum să fac.
Avantajul utilizării unei persoane din exterior este acela că de obicei poate vedea
lucruri cu care cei din interior s-au obişnuit şi poate pătrunde în domenii care nu
sunt accesibile managerului. Dezavantajul poate fi acela că managerul şi
subalternii săi pot deveni dependenţi de consultant şi nu învaţă să dea şi să
primească feed-back-ul, care reprezintă o componentă principală a relaţiei lor de
lucru.
c) Verificarea datelor
Întrebări recapitulative
10. Care sunt cele mai dăunătoare greşeli de comunicare pe care le fac tinerii
manageri după părerea lui P. Drucker?
12. Ce presupun unii manageri atunci când instituie politica uşii deschise ? De
ce este nevoie pentru ca această politică să funcţioneze?
13. În ce mod aspectul lanţului de comandă poate intra în conflict cu politica uşii
deschise?
14. Ce este o sesiune de împărtăşire, care este scopul ei şi ce avantaje are faţă
de utilizarea reţelei informale?
15. Care sunt cele trei situaţii în care managerilor li se cere să acorde feedback şi
ce rol are interviul de evaluare a performanţelor pentru fiecare dintre acestea?
Pagina anterioarã :: Pagina urmãtoare :: Cuprins :: Home