CAPITOLUL I

PROCESUL DE IMPLEMENTARE A STRATEGIILOR ÎN CADRUL

SC ELECTROPUTERE SA CRAIOVA

1.1. Prezentarea S.C. ELECTROPUTERE S.A. CRAIOVA

S.C. „Electroputere” S.A., a fost fondată în anul 1949 ca unitate principală

constructoare de echipament electro-energetic şi mijloace de transport feroviar.
Fabrica s-a structurat în patru profile principale de produse, cu o puternică
intercooperare între fabricile de Transformatoare, Locomotive, Maşini Electrice
Rotative şi Aparataj Electric de Înaltă Tensiune.
Primele transformatoare de forţă au fost realizate în concepţie proprie
începând cu anul 1951, fabricaţia de transformatoare dezvoltându-se atât prin
creşterea puterii nominale cât şi prin folosirea de materiale noi pentru miezuri
magnetice (tablă silicoasă laminată la rece cu cristale orientate).
În etapa de dezvoltare 1960-1965 se diversifică producţia şi se preia licenţa
autotransformatorului de 200 MVA şi a transformatorului pentru locomotiva
electrică.
Etapa 1965-1975 este caracterizată prin reorganizarea fabricaţiei de
transformatoare, construcţia de noi hale de fabricaţie şi realizarea cu forţe proprii a
produselor de 400 KV şi a transformatoarelor de 400 MVA. Laboratoarele de
încercări cunosc, de asemenea, o însemnată dezvoltare, asigurându-se şi o
diversificare a producţiei de transformatoare în ţară, dar şi pentru export, pentru
care se realizează toate probele de încercare, exportul ajungând la 40 % din
producţie.
Fabrica de locomotive şi-a început activitatea în 1941 cu reparaţii de
locomotive cu abur până în 1949. În perioada 1949-1980 s-a trecut la fabricaţia de
locomotive electrice şi de tramvaie.
Din anul 1960 pe baza unei licenţe Schultzer BROWN-BROWERI a început
fabricaţia de locomotive diesel electrice de 2100 CP pentru Căile Ferate Române
dar şi un număr însemnat pentru export în Polonia, Bulgaria şi China. După anul
1966, în paralel cu acest produs a început şi fabricaţia de locomotive electrice de
5100 KW pe bază de licenţă-ASEA-Suedia, atât în ţară, cât şi pentru Iugoslavia,
Bulgaria şi China.
Pe baza concepţiei proprie au fost fabricate în serii mai mici locomotive diesel
electrice (LDE) de 1250 CP; 2600CP; 3000 CP; 4000 CP şi altele.
După anul 1989, accentuându-se investiţiile la CFR, activitatea fabricii de
locomotive a fost axată pe reparaţia capitală a locomotivelor tip LDE 2100 CP şi a
locomotivelor electrice de 5100 KW.
Fabrica de maşini electrice rotative la întreprinderea „Electroputere” a început
în anul 1950, asimilându-se peste 400 de tipuri de maşini electrice pe o structură
diversă :motoare de curent alternativ şi curent continuu, motoare de tracţiune

5
pentru locomotive diesel electrice precum şi generatoare electrice sincrone şi de
curent continuu.
Pe baza cercetării şi a introducerii în fabricaţie a unor licenţe de la BBC şi
ASEA în perioada 1965-1970 s-a extins clasa de izolaţie F la întreaga fabricaţie,
„Electroputere” fiind printre primele firme din Europa în acest domeniu.
În perioada 1980-1985 s-a asimilat şi executat pe baze de licenţe GENERAL
ELECTRONIC-Canada şi ANSALDO-Italia, motoare electrice pentru centrale
nucleare conferind fabricaţiei de maşini electrice rotative un plus de tehnicitate.
Profilul de fabricaţie de aparataj electric de înaltă tensiune s-a conturat în
perioada 1950-1960, bazat în special pa tehnica ulei-porţelan (separatoare,
întrerupătoare, transformatoare de măsură, echipament de pornire şi reglaj pentru
motoare electrice şi altele). Gama produselor se diversifică în etapa 1961-1970,
prin reproiectarea şi achiziţionarea licenţei Delle pentru întrerupătoare cu ulei puţin
tip 1015; 20 KV; 10-110-220-400KV şi a licenţei Brown- Broweri- Mecafil pentru
transformatoare de măsură 220-400 KV.
Se amplifică transformatoare de măsură 0,5-35 KV turnate în răşină, în
concepţie proprie.
În perioadele următoare 1971-1980 şi 1981-1985 se modernizează şi
diversifică produsele AIT, se asimilează în concepţie proprie diverse produse,
eliminând astfel importul. De asemenea se reproiectează seriile de întrerupătoare
cu ulei puţin, transformatoare de măsură, siguranţe fuzibile şi începe organizarea
fabricaţiei echipamentului în SF6 în spaţii adecvate, fără preluarea de licenţă.
Începând cu anul 1986 se realizează în concepţie proprie întrerupătoare
independente în SF6 cu tensiuni între 72,5-170 KV şi capacitatea de rupere de 40
KA. În prezent sunt asimilate, în faza finală, întrerupătoare în SF6 de 420 KV cu
capacitate de rupere de 40 KA ci sistem hidraulic de acţionare, celule de medie
tensiune echipate cu aparataj în SF6-12-24KV, transformatoare de măsură în SF6
tip CEH 123 KV, THE 420 KV, contractor în SF 6, 7,2 KV, 400 A.
Începând cu anul 1970 din lipsă de surse financiare importurile de tehnologii
şi utilaje au fost sistate astfel că, în toate domeniile de fabricaţie ale întreprinderii
„Electroputere”, pe plan mondial, au apărut soluţii constructive şi concepţii noi,
mult evoluate faţă de vechile principii constructive.
În perioada post-decembristă 1989, S.C. „Electroputere” S.A. a suferit două
evenimente cu implicaţii majore :
• Prin Hotărârea Guvernului României nr. 1296 din 13 decembrie 1990
întreprinderea „Electroputere” Craiova s-a divizat în şapte societăţi
comerciale organizate conform Legii 31/1990. Aceste societăţi au fost:
-S.C „Uzinele Electroputere” S.A.
-S.C. „M.E. Electroputere” S.A.
-S.C. „AIT Electroputere” S.A.
-S.C. „AVU Electroputere” S.A.
-S.C. „MER Electroputere” S.A.
-S.C. „LDE Electroputere” S.A.
-S.C. „Trafo Electroputere” S.A.

6
 Societăţile comerciale au fost înscrise la Camera de Comerţ şi Industrie Dolj-
Oficiul Registrului Comerţului la data 06.02.1991 şi au funcţionat ca atare până în
19.09.1949.
Societatea Comercială „Electroputere” S:A: s-a constituit prin sentinţa civilă
nr. 1340 din 17 august 1994 a Tribunalului Dolj care a admis fuziunea prin
absorbţie la Societatea Comercială „Uzinele Electroputere” S.A. a celor şase
societăţi de pe platforma Electroputere.
În data de 19.09.1994, la Oficiul Registrului Comerţului s-a înscris
menţiunea de modificare a denumirii S.C. „Uzinele Electroputere” S.A. în S.C.
„Electroputere” S.A.
Capacitatea de producţie a S.C. „Electroputere” S.A. se compune din :
• Transformatoare şi autotransformatoare de 0,25 KVA
• Motoare electrice de 0,25 KW
• Aparataj electric de medie şi înaltă tensiune
• Vehicule feroviare şi urbane (70 buc. Locomotive pe an).
• Produse de mecanică fină şi optică
• Piese turnate şi forjate
• Alte produse ale industriei de maşini şi echipamente
Din punct de vedere al tehnologiilor utilizate în S.C. „Electroputere” S.A.
acestea sunt în general clasice şi unele speciale, necesare pentru realizarea
anumitor produse. Dintre acestea se pot enumera următoarele :
a) Tehnologii de debitare a laminatelor si neferoase la care se utilizează utilaje
clasice de debit.
b) Tehnologii de realizare a construcţiilor sudate la care se utilizează instalaţii
de debit, de sudare in mediu de CO2, cu plasma, de sudare aluminiu şi utilaje
clasice de sudură.
c) Tehnologii de realizare repere şi subansamble pe maşini unelte aşchietoare
la care se utilizează strunguri paralele, carusel, strunguri cu NC, maşini de alezat,
de frezat, de rectificat şi de honuit.
d) Tehnologii de acoperire a suprafeţelor prin vopsire cu instalaţii tip tunel.
e) Tehnologii de acoperiri electrochimice, zincare, cadmiere, cuprare,
nichelare, cromare, stanare, eloxare, argintare, utilizând instalaţie de tip Rovac-
Franţa 1967.
f) Tehnologii pentru turnarea in răşini a transformatoarelor de medie tensiune,
a izolaţiilor şi cilindrilor electroizolanţi, utilizând instalaţie de tip Hereus – Hanau
Germania 1967 şi instalaţie de turnat răşini sintetice sub vid şi presiune Micafil-
Elveţia 1997.
g) Tehnologii speciale cu instalaţii complexe pentru tratarea sistemului de
izolaţie hârtiei – ulei la care se utilizează şi impregnare, de tratat condensatori şi
impregnat Micafil Elveţia 1973, instalaţie de climatizare KSG – 3W Germania
1973, autoclave Franţa 1965 şi realizarea prin autodotare 1970, instalaţia de roluire
tablă silicoasă, confecţionare miezuri magnetice şi tratare miezuri EBNER-
Austria.

7
 h) Tehnologia de realizare a circuitului magnetic pentru transformatoarele de
putere la care se utilizează instalaţii specializate pentru debitarea în benzi şi
instalaţii automate pentru debitarea tolelor, sortarea şi împachetarea se face
manual.
i) Tehnologia de realizare a pieselor izolante pentru transformatoare care
utilizează fierestraie circulare (1969).
Structura organizatorică .
Structura organizatorică a S.C. „Electroputere” S.A. este o structură de tip
ierarhic-funcţional fiind aprobată de AGA şi stabileşte grafic compartimentele
funcţionale şi operaţionale, legăturile dintre compartimentele subordonate
nemijlocit directorului general :
• Departamentul Marketing;
• Departamentul Dezvoltare Resurse Producţie;
• Departamentul Economico - Financiar;
• Direcţia Calitate ;
• Consilieri;
• Compartimentul juridic;
• Serviciile : Resurse Umane; Învăţământ; Relaţii cu Sindicatul;
• Compartimentele: Protocol; Relaţii cu Publicul; Imagine Firmă ;
• Compartimentul – Control Financiar de gestiune.
Prin cele trei compartimente Directorul General coordonează activitatea de
Marketing, Dezvoltare Resurse Producţie şi Economico – Financiară la :
• Divizia Asigurare Resurse ;
• Divizia Transformatoare de Putere ;
• Divizia Vehicule Feroviare şi Urbane ;
• Divizia Maşini Electrice Rotative ;
• Divizia Aparataj Electric .
Prin departamentul Dezvoltare Resurse Producţie coordonează activitatea
din:
• Direcţia Cercetare, Dezvoltare, Investiţii, Management;
• Direcţia pregătiri Mecanic şef – Piese Schimb compusă din:
o Fabrică Scule, Dispozitive verificare,
o Fabrică Piese Turnate şi Forjate,
o Fabrica Reparaţii Modernizări Utilaje.
• Biroul Planificare, Programare, Raportare, Urmărirea Calităţii,
• Direcţia informatică.
Diviziile şi fabricile au autonomie economică financiară şi decizională, sunt
conduse de directori şi au structuri organizatorice proprii, specifice profilului de
activitate, care asigură realizarea sarcinilor ce le revin.
Adaptarea şi modificarea acestor structuri intră în sfera de atribuţii,
responsabilităţi şi competenţe a Adunării Generale a Acţionarilor. Conducerea
societăţii se realizează în conformitate cu Actul Constitutiv prin Adunarea

8
Generală a Acţionarilor, Consiliul de Administrare şi Comitetul direcţional.
Preşedintele Consiliului de Administraţie este Directorul General al societăţii.
Modificarea mediului extern al societăţii comerciale „Electroputere” S.A.
Schimbările mediului extern au fost foarte numeroase, fiecare din
acestea necesitând implementare unei strategii radicale de transformare a
organizaţiei, dintre acestea mai importante fiind :
• Automatizare întreprinderilor - constă în desfiinţarea centrelor industriale,
reorganizarea întreprinderilor în societăţi comerciale şi regii autonome.
• Liberalizarea preţurilor.
• Scopul legislativ - modificările din domeniul legislaţiei au afectat întregul
ansamblu al reglementării normelor într-o economie de piaţă, sistemul fiscal şi mai
ales introducerea TVA, reglementările valutare, reglementările de comerţ exterior.
• Liberalizarea relaţiilor de muncă - o noutate a constituit-o şi modificarea
relaţiilor de muncă şi de interese în triunghiul proprietari – manageri – salariaţi.
• Privatizarea - privatizarea prin caracterul său de noutate exercită o importantă
presiune în direcţia schimbării culturi întreprinderii
Orice organizaţie economică, oricât de bine condusă ar fi, nu poate
implementa instantaneu o transformare radicală. Se consideră necesare patru etape
pentru aplicarea strategia de transformare şi adaptarea la noilor cerinţe de mediu:
• Prima etapă – analiza diagnostic şi schimbarea cadrului mintal al
organizaţiei;
• A doua etapă – definirea obiectivelor strategiei radicale;
• A treia etapă – delegarea unei mega-strategii de schimbare şi adaptare a
societăţii;
• A patra etapă – aplicarea efectivă a strategiei.
Strategii de schimbare ultraradicală.
Tranziţia de la un sistem centralizat la economia de piaţă reprezintă la nivel
microeconomic, o schimbare ultraradicală. Orice organizaţie este constituită din
trei dimensiuni interne coordonate şi sincronizate :
• o structură care se referă la obiective şi strategii, la structura organizatorică, la
patrimoniu şi structura sa, la o posibilitate de gestiune a resurselor umane, la
metodelor de management şi în general la tot ce este tangibil şi formal într-o
organizaţie;
• o cultură care recunoaşte toate aspectele expresive şi afective ale organizaţiei
într-un sistem colectiv de semnificaţii simbolice (rituri, cutume şi scheme
comportamentale, metafore, lexic şi sloganuri, embleme şi arhitectură);
• indivizi (manageri sau salariaţi la toate nivelurile ierarhice) posedând diverse
aptitudini, interpretând fără încetare evenimentele organizaţionale şi acţionând
conform aşteptărilor.
Schimbarea radicală este aceea schimbare în organigrame, managementul,
strategiile şi obiectivele organizaţiei a căror implementare necesită o schimbare în
valorile, aşteptările, postulatele sau credinţele membrilor organizaţiei. De aceea,
reuşita în promovarea unei strategii radicale necesită să se înceapă printr-o analiză

9
diagnostic care să evalueze riguros şi lucid gradul de adaptare al organizaţiei la
contextele actuale şi viitoare.
Există două tipuri de adaptare / inadaptare la contextul actual şi viitor care
necesită două strategii radicale deosebite:
• Transformarea sau reorientarea, situaţie în care întreprinderea este bine adaptată
la contextul actual şi are un nivel de performanţă acceptabil, dar conducerea
iniţiază o necesară transformare radicală, pentru că prognozează modificarea
sensibilă a contextului viitor.
• Redresarea sau revitalizarea, situaţia în care organizaţia este incorect adaptată
contextului actual, are performanţe mediocre sau dezastruoase.
Strategii de supravieţuire.
Adoptarea unor strategii de supravieţuire este un comportament tipic
perioadelor de criză economică şi schimbărilor rapide. Strategiile de supravieţuire
sunt tipuri de compartimente ce pot fi considerate la limita strategiilor defensive
adoptate în managementul perioadelor de recesiune economică.
Obiectivul lor, deşi modest, reprezintă un mic succes în perioadele de criză:
• Câştigul de timp, trebuie folosit fie pentru a efectua o transformare radicală
internă sau pentru a pregăti aplicarea altei strategii, fie pentru a depăşi faza
actuală a crizei economice;
• Evitarea falimentului, menţinerea întreprinderii în segmentul său de piaţă,
evitarea acumulării de datorii, chiar dacă trebuie adoptată strategia „profitul
zero”.
Anul 1990 marchează anul începerii restructurării. Economia de comandă,
bazată pe cote şi reparaţii se destramă. Astfel, prin Hotărârea Guvernului României
nr. 1296 / 13. 12. 1990 S.C. „Electroputere” S.A. este divizată în cele şapte
societăţi comerciale.
Fiecare societate realizată prin divizare îşi dezvoltă activităţi proprii de
marketing, export import, încercând să intre în contact cu clienţii externi, sector
monopolizat până atunci de stat prin întreprinderile de comerţ exterior
bucureştene : Mecano - Electro – Export - Import sau Electronum.
Prin divizarea fostei întreprinderi „Electroputere” Craiova în şapte societăţi
comerciale, capacitatea producţiei a cunoscut o evoluţie descendentă datorită mai
multor factori din care enumerăm :
• contextul general pe care l-a traversat economia românească în general în
procesul de trecere la economia de piaţă;
• dispariţia unui important segment al pieţei externe prin dizolvarea fostului
C.A.E.R;
• abandonarea fabricaţiei produsului cel mai reprezentativ şi anume locomotiva
electrică, cauzată şi de divizarea întreprinderii;
• scăderea competitivităţii produselor fabricate din punct de vedere al preţului de
vânzare prin mărirea artificială a acestuia, mărire datorată în special creşterii lui
indirecte şi a celor de circulaţie.
După anul 1990 condiţiile de desfacere şi producţie s-au schimbat atât din
punct de vedere tehnic, cât şi din punct de vedere economic.
10
 Piaţa internă s-a restrâns datorită unor anumite limite de dezvoltare a
sistemului energetic cât şi a reducerii consumului de energie electrică, astfel încât
cererea de echipamente electrotehnice a fost destinată pentru reabilitarea unor
instalaţii din nodurile critice ale reţelelor sau care reprezintă pericol în funcţionare
prin starea lor, ca şi pentru realizarea unor staţii şi linii noi de racordare la sistemul
energetic vest-european, racordare Centrala electrică de la Cernavodă şi
reechiparea hidrocentralelor de pe Dunăre.
Si celelalte sectoare economice cum ar fi industria extractivă şi cea
prelucrătoare şi-au restrâns activitatea şi în consecinţă şi cererea de echipamente
electrotehnice. Totodată, în concurenţa de pe piaţa internă au apărut producători
externi şi autohtoni.
Toţi beneficiarii interni solicită aparate cu performanţe ridicate, de fiabilitate
în special pentru a avea siguranţa de funcţionarea mai mare şi costuri reduse de
exploatare, fiabilitate care este determinată în primul rând de tehnologiile de
execuţie şi de sistemul de asigurare a calităţii.
Piaţa externă, cunoscută încă sumar solicită în cele mai multe cazuri
echipamente conforme standardelor C.E.I. (la care corespund şi produsele uzinei
Electroputere), însă cu aplicare ultimelor principii de funcţionare, perfecţionare,
tehnice din domeniu.
Din analiza activităţii societăţii din platformă în perioada de la înfiinţare şi
până la 31. 12. 2005 reies următoarele concluzii :
• diversificarea nomenclatorului de fabricaţie a fiecărei societăţi, renunţându-se
în bună măsură la produsele tradiţionale (nu se mai fabrică locomotive);
• scăderea substanţială a gradului de utilizare a capacităţii de producţie;
• creşterea costurilor de fabricaţie datorită reducerii productivităţii şi livrărilor de
către societate la preţul pieţei;
• reducerea volumului de cooperare între societate şi furnizori în ceea ce priveşte
asigurarea cu piese de schimb şi utilităţi, ceea ce face ca societăţile cu un asemenea
profil din platformă să-şi micşoreze considerabil activitatea, înregistrând chiar
pierderi;
• diminuarea exportului datorită pierderii unor pieţe tradiţionale.
În urma unui studiu de fezabilitate întocmit de institutul specializat Manager,
FPS decide fuziunea începând cu 1.07. 2003 a celor şapte societăţi. După fuziune,
conducerea depune eforturi uriaşe pentru supravieţuire, societatea clasându-se
constant pe locul I în topul judeţean al firmelor, şi locul VII în topul naţional.
Obiectivele principale care s-au avut în vedere în reorganizarea activităţii din
platformă au vizat :
• revigorarea activităţii unităţilor din platformă pentru valorificarea
potenţialului tehnic şi uman de care dispun aceste societăţi. Societatea reorganizată
trebuie să fabrice în continuare şi locomotive, cel puţin pentru reânnoirea parcului
intern;
• creşterea gradului de folosire a capacităţilor de producţie;
• practicarea unor preţuri de vânzare competitive ale produselor finite
destinate atât pieţei interne cât şi celei externe;
11
• concentrarea eforturilor investiţionale pentru reorganizarea şi modernizarea
produselor pentru asigurarea competitivităţii acestora;
• reducerea, respectiv eliminarea blocajelor de fluxuri financiare şi materiale
între actualele societăţi din platformă, ceea ce conduce la diminuarea sau
eliminarea creditelor;
• mai buna folosire a forţei de muncă, creşterea productivităţii muncii şi
asigurarea unor venituri salariale care să preântâmpine conflictele sociale;
• dată fiind poziţia strategică a platformei din Craiova în industria ţării, ca
principal furnizor de material rulant şi alte echipamente electrotehnice necesare
procesului de restructurare a economiei, prin relansarea activităţii acesteia se
produc efecte propagate care în final contribuie la reducerea presiunii asupra
bugetului ţării.
Strategii de adaptare a S.C. „Electroputere” S.A. la cerinţele pieţei
Pentru redresarea economiei, S.C. „Electroputere” S.A. a aplicat următorul set
de măsuri:
1. Organizarea pe centre de profil cu instituirea comitetului director la
fiecare centru de gestiune condus de un membru al echipei manageriale;
2. Vânzarea de active şi mijloace fixe;
3. Reducerea numărului de personal prin disponibilizare,
4. Modernizări ale tehnologiei;
5. Valorificări de stocuri;
6. Încasări de creanţe.
Prin aceste strategii societatea îşi propune să îndeplinească următoarele
obiective:
• Dată fiind poziţia strategică a platformei din Craiova in
industria ţării, ca principal furnizor de material rulant şi alte echipamente
electrotehnice necesare procesului de restructurare a economiei, prin
relansarea activităţii acesteia se produc efecte propagate care în final
contribuie la reducerea presiunii asupra bugetului ţării.
•Schimbarea mentalităţii individuale şi de grup (inclusiv a
managerilor) în concordanţă cu exigenţele economiei de piaţă.
Schimbarea ultraradicală intenţionată şi necesară nu poate fi realizată
decât dacă în avans sau cel puţin concomitent cu restructurarea
întreprinderii se aplică o strategie de modificare a mentalităţilor de grup
şi individuale. Prima acţiune în cadrul acestei strategii constă în
promovarea principiului competenţei în selecţia personalului începând de
sus în jos.
• Restructurarea manageriala. Aceasta a vizat:
- Apariţia şi funcţionarea unui sistem de management puternic la nivel de
societate comercială, cu o pronunţată tentă prospectivă capabil de exercitarea unui
management strategic în sensul complex al termenului. În această formulă
organizatorică este posibilă elaborarea si fundamentarea de studii de diagnosticare
şi de piaţă care să alimenteze strategii şi politici globale realiste şi pe această bază
să permită valorificarea (luarea în considerare de o manieră constructivă) a
12
multiplelor influenţe ale factorilor de mediu ambiant, naţionali şi internaţionali.
- Promovarea, în condiţii de succes, a unui instrumentar managerial
evoluat, axat pe managementul prin obiective şi managementul prin bugete prin
care se asigură:
 folosirea pârghiilor economico - financiare instrumente manageriale
(costuri, p rofit, preţuri, taxe, impozite),
 imprimarea unei reale dimensiuni participative managementului prin
implicarea managerilor şi executanţilor în adaptarea şi aplicarea decizulor;
 amplificarea dimensiunilor economice ale managementului prin
posibilitatea oferită de managementul prin bugete de a elabora, lansa, executa şi
urmări bugete pe centre de gestiune;
 utilizarea unor sisteme flexibile de cointeresare materială axate pe gradul
de realizare a obiectivelor şi gradul de participare a salariaţilor la realizarea
acestora;
 asigurarea unei configuraţii structural-organizatorice mult mai stabile,
asociată unui nume pe plan economic, financiar, atât în zonă, cât şi în ţară şi pe
plan mondial.
 Sistemul de management, superior ca performanţă managementului
celor 7 societăţi comerciale care au fuzionat asigură o doză ridicată de încredere
salariaţilor şi partenerilor de afaceri, români şi străini.
 Crearea posibilităţilor formării şi perfecţionării manageriale de anvergură,
cât şi a unor investiţii de amploare, în ceea ce priveşte, de pildă, informatizarea
managementului.
 Simplificarea aparatelor de conducere a subunităţilor de producţie ale
societăţii comerciale, numite centre de gestiune şi asigurarea unui management
unitar şi eficace prin constituirea diviziilor de management la nivelul fiecărei
funcţiuni şi a unor organisme participative de management cu rol predominant
strategic.
 Conlucrarea mult mai operativă şi, în acelaşi timp, eficace cu sindicatul,
evitându-se pierderile de timp pentru armonizarea unor acţiuni comune, pentru
dialogul cu acesta.
 Menţinerea şi eventual dezvoltarea poziţiei pe piaţă.
Managementul strategic şi operaţional
În economia societăţii comerciale un rol fundamental îl joacă managementul
strategic, prin intermediul căruia se elaborează, fundamentează, adoptă şi aplică
strategii globale şi parţiale ce vizează orizonturi de timp de 3-5 ani şi toate
componentele procesuale şi structurale ale firmei.
Exercitarea proceselor de management de natură strategică este
asigurată de organismele participative de management:
- Adunarea Generala a Acţionarilor
- Consiliul de Administraţie
- Comitetul de Direcţie
- Directorul General
- Directorii de Divizii
13
 1. Adunarea generală a acţionarilor
Este organul de conducere al societăţii care decide asupra activităţii
acestuia şi asigură politica ei economică şi comercială.
Îşi desfăşoară activitatea în :
- şedinţe ordinare cel puţin odată pe an în cel mult trei luni de la
încheierea exerciţiului economico-financiar
- şedinţe extraordinare, care se convoacă la cererea acţionarilor, Comisiei
de Cenzori, precum şi în cazul în care capitalul social s-a diminuat mai mult
de 10% timp de doi ani consecutiv, cu excepţia primilor doi ani de la
înfiinţarea societăţii.
Adunarea Generală a Acţionarilor are atribuţii, responsabilităţi şi
competenţe:
- stabileşte structura organizatorică a societăţii şi numărul de posturi,
precum şi normativul de constituire a compartimentelor funcţionale şi de
producţie.
- alege membrii Consiliului de Administraţie şi ai Comisiei de Cenzori, inclusiv
cenzori supleanţi, le stabilesc remunerarea, îi descarcă de activităţi şi îi revocă.
- alege directorul general, care este şi preşedintele Consiliului de Administraţie,
îi stabileşte remunerarea, îi descarcă de activităţi şi îi revocă.
- stabileşte bugetul de venituri şi cheltuieli, şi după caz, programul de
activităţi pe exerciţiul economic financiar următor.
- examinează, aprobă sau modifică bilanţul şi contul de profit şi pierderi, după
analizarea raportului Consiliului de Administraţie şi al Comisiei de Cenzori;
aprobă repartizarea profitului potrivit legii.
- hotărăşte cu privire la gajarea, închirierea, locaţia gestiunii şi vânzarea de
active, la contractarea de împrumuturi pe termen lung, inclusiv a celor externe;
stabileşte competenţele şi nivelul de contractare a împrumuturilor bancare curente
şi a creditelor comerciale; aprobă orice credit financiar acordat de societate.
- hotărăşte infunţarea de filiale, sucursale, agenşii şi desfiinţarea acestora.
- hotărăşte mărirea sau reducerea capitalului social, modificarea numărului de
acţiuni şi al valorii nominale a acestora.
- hotărăşte adoptarea sau modificarea statutului , precum şi modificarea
formei juridice a societăţii.
- hotărăşte divizarea, fuziunea, dizolvarea şi lichidarea societăţii.
2. Consiliul de Administraţie.
Este alcătuit din 9 membrii , respectiv directorul general al societăţii
comerciale si cei 8 directori ai fabricilor, abordate în prezentul regulament de
Organizare şi Funcţionare ca centre de gestiune.
Când se creează un loc vacant în Consiliul de Administraţie, Adunarea
Generală a Acţionarilor alege un nou administrator pentru completarea locului
vacant.
Consiliul de administraţie este condus de un preşedinte, care este şi
Directorul societăţii comerciale. Componenţa Consiliului de Administraţie şi
desemnarea membrilor acestuia se stabilesc de AGA. La prima şedinţă, Consiliul
de Administraţie alege dintre membrii săi 1-3 vicepreşedinţi. El se întruneşte la
14
sediul societăţii ori de câte ori este nevoie, la convocarea preşedintelui sau la
cererea unei treimi din numărul membrilor săi.
Consiliul de Administraţie are următoarele atribuţii:
 angajează şi concediază personalul şi stabileşte drepturile şi obligaţiile
acestuia.
 stabileşte îndatoririle şi responsabilităţile personalului societăţii pe
compartimente)aprobă operaţiunile de încasări şi plăţi potrivit
competenţelor acordate.
 aprobă operaţiunile de vânzare şi cumpărare de bunuri potrivit
competenţelor acordate. e) stabileşte tactica şi strategia de marketing.
 aprobă încheierea sau rezilierea contractelor potrivit competentelor
acordate.
 supune anual Adunării Generale a Acţionarilor, în termen de 90 de zile
de la încheierea exerciţiului economic financiar, raportul cu privire la
activitatea societăţii, bilanţul şi contul de profit şi pierderi pe anul
precedent, precum şi proiectul de program de activitate şi proiectul de
buget al societăţii pe anul în curs.
 rezolvă orice alte probleme stabilite de Adunarea Generală a
Acţionarilor.
3.Directoru1 general.
Directorul răspunde de prejudiciile rezultate din infracţiuni sau abateri la
dispoziţiile legi. În astfel de situaţii el poate fi revocat şi acţionat ăn justiţie de
către Adunarea Generală a Acţionarilor.
În calitate de conducător al societăţii comerciale şi de preşedinte al
Consiliului de Administraţie, directorul general exercită sarcini, responsabilităţi şi
competenţe importante. Diagnosticul desfăşurat asupra acestei activităţi a pus în
evidenţă următoarele puncte forte şi slabe:
1. asigură dezbaterea şi soluţionarea, în cadrul Consiliului de
Administraţie, a celor mai importante probleme, decizionale de natură tactică şi
strategico-tactică cu care se confruntă societatea comercială.
2. asigură operaţionalizarea unor decizii, adoptate de Adunarea Generală a
Consiliului de Administraţie.
3. coordonează activitatea directorilor de divizii şi a conducătorilor
compartimentelor ce-i sunt nemijlocit subordonate.
4. împreună cu directorul diviziei comerciale analizează cererea şi oferta
internă şi externă din punct de vedere al cantităţior, termenelor, condiţiilor de
calitate; stabileşte condiţiile de ofertare.
5. elaborează şi aplică, împreună cu divizia de personal, strategii şi politici
de personal.(P.F.)*
6. elaborează, împreună cu directorul de divizii, strategia şi politica globală a
societăţii comerciale, pe care le înaintează spre aprobare Consiliului de
Administraţie şi Adunării Generale a Acţionarilor.(P.F.)
7. asigură legături permanente cu managerii societăţilor comerciale şi
regiilor autonome - furnizori şi clienţi - cu care întreprinderea are în derulare

15
contracte economice.(P.S.)
8. armonizează strategiile şi politicile elaborate de fabrici (centru de gestiune)
în consens cu obiectivele fundamentale şi derivate ale societăţii comerciale.(P.F.)
9. angajează şi concediază personalul societăţii comerciale în mod direct şi
prin delegare la nivelul centrelor de gestiune.(P.S.)
10. deleagă sarcini, responsabilităţi şi competenţe către directorii de fabrici
în conformitate cu statutul juridic al acestor subunităţi.(P.F.)
11. avizează programele de pregătire şi perfecţionare a salariaţilor şi
alte elemente motivaţionale, precum şi programele de protectie socială.(P.F.)
12. numeşte şi revocă directorii fabricilor şi şefii de compartimente din
cadrul diviziilor.(P.S.)
13. avizează operaţiuni de cumpărare şi vânzare de bunuri.(P.S.)
14. avizează contractul colectiv de muncă şi regulamentul de ordine
interioară.(P.S.)
4.Divizille
Cele 5 divizii constituite din punct de vedere procesual pe funcţiune au
ca principale atribuţii, responsabilităţii şi componente :
A) Divizia CERCETARE - PROIECTARE
Este corespondentul structural-organizatoric al funcţiunii cercetare-
dezvoltare, la nivelul căruia se exercită activităţi cum ar fi:
• planificare - programare ;
• organizare managerială ;
• investiţii – construcţii ;
• concepţie tehnică.
Divizia este condusă de un director executive subordonat nemijiocit
directorului general al societăţii comerciale şi cuprinde următoarele compartimente
funcţionale:
• strategii şi politici globale ;
• managementul ;
• concepţie tehnică-investiţii ;
Principalele atribuţii, responsabilităţi şi competenţe concentrate la
nivelul acestei divizii se referă la:
- elaborarea de strategii globale, ce vizează societatea comercială în ansamblul
său, cu orizonturi de timp de 3-5 ani, obiective, modalităţi de realizare şi resurse
ce antrenează toate componentele procesuale şi structurale ale unităţii.
- elaborarea de politici globale, având ca suport strategiile globale şi cu un
orizont de timp mai mic de 3 ani.
- elaborarea de strategii şi politici parţiale în domeniul cercetării-
proiectării, investiţiilor şi managementului.
- elaborarea structurii organizatorice de ansamblu a societăţii comerciale şi a
subdiviziunilor organizatorice ale acestuia precum şi a documentelor de
formalizare, organigrama;
- promovarea de sisteme, metode şi tehnici manageriale de interes major, ce
vizează întreprinderea sau componente procesuale şi structurale importante ale
16
acesteia;
- conceperea şi implementarea, în viziune integrală, a subsistemelor
decizional şi informaţional ale managementului societăţii.
- asigurarea întreţinerii şi funcţionării sistemului de management în consens
cu cerinţele realizării obiectivelor fundamentale şi derivate.
B) Divizia RESURSE UMANE
Corespondentul structural – organizatoric al funcţiunii de personal, divizia
RESURSE UMANE este condusă de directorul general şi desfaşoară următoarele
categoni de activitaţi:
- selecţia, încadrarea, evaluarea, motivarea, perfecţionarea şi promovarea
personalului;
- protecţia personalului (protecţia muncii şi protecţia socială);
- administrare, pază şi protocol, secretariat, public relaţions, relaţii cu
sindicatele.
Exercitarea lor se face prin intermediul a două compartimente funcţionale:
1) resurse umane, protecţia personalului administrativ;
2) juridic, consultanţă, privatizare, public relations, relaţii cu sindicatul.
Ca urmare a unei diagnosticări a punctelor forte şi slabe ale atribuţiilor,
responsabilităţilor şi competenţelor ce le revin, rezultă următoarele:
• elaborarea şi fundamentarea de strategii şi politici în domeniul
resurselor umane ;
• elaborarea de politici în colaborare cu sindicatele în ceea ce
priveşte protecţia socială a personalul;
• promovarea de criterii realiste în ceea ce priveşte motivarea
salariaţilor şi urmărirea corelării acestora cu instrumentul managerial
utilizat;
• fundamentarea propunerilor de privatizare a întreprinderii;
• acordarea de asistenţă economică, juridică, managerială de
specialitate subunităţilor;
• elaborarea programelor de asigurare a calităţii.
C) Diviziunea COMERCIALA
Realizarea obiectivelor fundamentale şi derivate de gradul I este asigurată de
funcţiunea comercială, regăsită în configuraţia structurală a întreprinderii ca
diviziune comercială, condusă de un director, aflat în subordinea nemijlocită a
directorului general.
Cele 3 compartimente care o compun , respectiv:
• asigurarea şi gestionarea resurselor materiale;
• marketing;
• expediţii şi vânzări, asigurând exercitarea activităţilor
specifice acestei funcţiuni :
- aprovizionare
- marketing
- vânzări.
Principalele responsabilităţi şi competenţe circumscrise acestor
17
compartimente se referă la :
• elaborarea şi fundamentarea de strategii şi politici comerciale -
aprovizionare, marketing, vânzare şi ancorarea lor în strategii şi politici
globale;
• asigurarea necesarului de resurse materiale pentru produsele complexe
realizate de întreprindere;
• elaborarea de studii de marketing, aferente pieţei interne şi externe, pentru
produse complexe, de care depinde viabilitatea economico-financiară a
societăţii comerciale;
• organizarea participării la manifestări expoziţionale în ţară şi străinătate;
• asigurarea deru1ării corespunzătoare a activităţii de servire pentru
produsele complexe ;
• fundamentarea politicilor de import-export;
• efectuarea operaţiunilor de import-export.
D) Diviziunea ECONOMICĂ
Reflectarea eficacităţii gestiunii patrimoniului şi a folosirii pârghii1or
economico-financiare este asigurată de funcţiunea financiar-contabi1ă prin
diviziunea economică condusă de un director, subordonat directorului general.
Activităţile principale cuprinse în această funcţiune, respectiv : financiare,
contabile, control financiar. Sunt exercitate la nivelul a trei compartimente
funcţionale, după cum urmează: gestiunea financiar-bugetară, contabilitate,
informatică.
Aceste activităţi se concretizează în atribuţii, responsabilităţi şi competenţe
după cum urmează:
• elaborarea şi fundamentarea de strategii şi politici financiare şi
integrarea acestora în strategiile şi politicile globale ale întreprinderilor;
• asigurarea utilizării eficace a pârghiilor economico-financiare;
• elaborarea şi fundamentarea de bugete la nivel de întreprindere şi centre
de gestiune într-o viziune predominant participativă;
• armonizarea metodologică a elaborării, transmiterii şi utilizării
aplicaţiilor informatice solicitate de funcţionarea sistemului de management al
S.C. ELECTROPUTERE S.A.
E) Divizia PRODUCTIE
Este condusă de un director, subordonat nemijlocit directorului general şi
asigură exercitarea unor activităţi încadrate în funcţiunea de producţie
(programarea, lansarea şi urmărirea producţiei, CTC-măsurători metrologice,
întreţinerea şi repararea maşinilor, utilajelor, instalaţiilor) prin intermediul a 3
compartimente funcţionale:
• programe de producţie - cooperări;
• CTC - laboratoare;
• mecano- energetic.
De asemenea, directorul diviziunii Producţie are în subordine şi directorii
centrelor de gestiune.
Atribuţiile, responsabilităţile şi competenţele ce revin acestor
18
compartimente sunt:
• elaborarea programului de colaborare în realizarea de produse complexe, în
care sunt implicate mai multe subunităţi.
• elaborarea şi fundamentarea planului general de intervenţii tehnice
(reparaţii capitale) pentru echipamentele de producţie de importanţă deosebită.
Directorii de divizii
Sunt subordonaţi nemijlocit directorului general al societăţii comerciale şi
au în subordine şefii unor compartimente funcţionale şi operaţionale la nivelul
cărora se exercită activităţi circumscrise funcţiunilor de cercetare-dezvoltare,
producţie, comercială, financiar-contabilă.
Principalele sarcini, responsabilităţi şi competenţe ce le revin sunt:
• elaborează strategii şi politici parţiale, managementul, investiţii -
construcţii, vânzare, marketing, producţie, financiar-contabilă,
informatică, bugetare.
• participă la elaborarea strategiei şi politicii goobale a
întreprinderii.
• adoptă decizii privind probleme de interes major pentru societate şi în
care sunt implicate toate subunităţile acesteia.
• asigurară promovarea unor sisteme evoluate de management şi întreţinerea
fnncţionării corespunzătoare a acestora.
• elaborează politici economice integrate şi defalcă obiectivele acestora la
nivel de fabrici (centre de gestiune).
• elaborează progme de cooperare între fabrici în ceea ce priveşte realizarea
de produse complexe, ce dau substanţă obiectivului de activitate al societăţii
comerciale.
• asigură elaborarea şi fundamentarea de studii de marketing pentru produse
şi serviecii complexe, a căror realizare necesită cooperarea subunităţilor
(centrelor de gestiune).
• rezolvă unele neânţelegeri apărute între subunităţi în probleme ce ţin de
specificul diviziei conduse.
• asigură managementul operaţiunilor de import-export.
Elaborarea de politici parţiale şi punerea lor în operă reclamă exercitarea de
atribuţii, responsabi1ităţi şi competenţe de către subdiviziuni organizatorice
amplasate în poziţii ierarhice de nivel mediu: directorii şi directorii executivi ai
celor 8 fabrici constituite ca centre de gestiune şi compartimente funcţionale ale
acestora, la nivelul cărora se adoptă sau se pregăteşte adoptarea de decizii ce
concură la realizarea obiectivelor specifice.
Din punct de vedere al managementului prin obiective şi al managementului
prin bugete, un rol important îl ocupă fabricile abordate ca centre de gestiune.
Centrul de gestiune
Este subdiviziunea organizatorică de funcţionării managementului prin
bugete, la elaborându-se bugete abordate, în contextul management, ca
instrumente manageriale.
În cadrul SC”Electroputere” SA sunt organizate, ca centre de gestiune
19
următoarele:
- centrul de gestiune locomotive Diesel şi electrice (LDE)
- centrul dc gestiune aparataj înaltă tensiune (AlT)
- centrul de gestiune transformatoare (TRAFO)
- centrul de gestiune acţionări vehicule urbane (AVU)
- centrul de gestiune maşini electrice rotative (MER)
- centrul de gestiune mecano-energetic (ME)
- centrul de gestiune piese turnate şi forjate (PTF)
- centrul de gestiune scule-dispozitive verificatoare (SDV)
Fiecare fabrica are o structură organizatorică proprie şi este condusă de un
director, ajutat de 1-3 directori executivi în funcţie de importanţă, complexitatea şi
dificultatea proceselor.
Din punct de vedere juridic, cadrul de gestiune din sfera producţiei de bază şi
auxiliare, organizate pe scheletul fostelor societăţi comerciale din platforma
Electroputere nu are personalitate juridică, dar poate avea subconturi bancare şi îşi
organizează contabilitate proprie până la nivel de balanţă de verificare.
Au o ridicată autonomie decizională şi acţională în limita prevederilor legale,
precum şi în condiţiile utilizării managementului prin obiective şi a
managementului prin bugete; pot beneficia de credite bancare, pot avea relaţii
economice şi financiare cu alte subunităţi din cadrul SC Electroputere SA ori cu
unităţi din afară acesteia. De asemenea, dispun de bugete proprii, parte
integrantă a bugetului întreprinderii.
Atribuţiile, responsabilităţile şi competenţele ce revin unui centru de gestiune
au în vedere:
• elaborarea propriilor strategii şi politici globale şi parţiale şi integrarea
acesteia în strategia şi politicile globală a societăţii comerciale.
• elaborarea de strategii şi politici parţiale şi integrarea lor în strategiile şi
politicile elaborate la nivel de divizie.
• întreţinerea funcţionării managementului de ansamblu al fabricii şi la nivelul
principalelor sale componente (metodologica, decizională, informaţională şi
organizatorică).
• elaborarea bugetului propriu şi participarea la încadrarea conţinutului
acestuia în bugetul general al întreprinderii
• adoptarea de decizii şi iniţierea de acţiuni pentru organizarea proceselor
de fabricaţie şi a activităţilor auxiliare.
• execuţia bugetară şi asigurarea încadrării în nivelul obiectivelor,
cheltuielilor, veniturilor şi rezultatelor.
• stabilirea structurii sortimentelor de producţie astfel încât să se asigure o
utilizare eficace a capacităţilor de producţie.
• efectuează studii de piaţă pentru produse sau servicii de interes local, în a
căror producţie nu sunt implicate şi alte centre de gestiune.
• angajează şi concediază personal în limitele stabilite de conducerea de nivel
superior a societăţii comerciale.
Managementul Curent (Operaţional) al Societăţii Comerciale se derulează
20
prin intermediul compartimentelor operaţionale din cadrul fabricilor (centrelor de
gestiune) şi se concretizează în adoptarea de decizii curente prin care se urmăreşte
operaţionalizarea strategiior şi politicilor globale sau parţiale la nivel de centre de
gestiune.
1.2. Natura şi conţinutul procesului de implementare a strategiilor
Procesul implementării strategiei, caracterizat în principal prin pragmatism
dar şi prin complexitate, presupune desfăşurarea, pe mai multe planuri, a unor
acţiuni concertate şi concomitente.
Toate acţiunile presupuse de derularea cu eficacitate a procesului de
implementare a strategiei prezintă o serie de specificităţi. Acest lucru se datorează
faptului că, dacă în etapa precedenta, cea a formulării strategiei, acţiunile aparţin
aproape exclusiv al managementului de vârf al organizaţiei şi al staff-ului strategic
al acesteia, implementarea strategiei este sarcina întregului personal, gradul de
implicare generală a salariaţilor şi capacitatea de efort colectiv fiind unii dintre
cei mai importanţi factori determinanţi ai succesului sau eşecului implementării.
În plus, dacă în etapa formulării strategiei schimbarea opţiunilor strategice, ca
exerciţiu intelectual, se poate face relativ uşor, în etapa implementării, schimbarea
mentalităţii şi comportamentului oamenilor pentru a-i adapta mai bine cerinţelor
noii strategiei este mult mai greu de înfăptuit.
Demersul trebuie să înceapă cu identificarea posibilelor schimbări la nivel de
oragnizaţie generate de necesitatea implementării strategiei. Odată identificate, în
linii mari, aceste posibile schimbări devine necesară stabilirea politicilor şi
procedurilor necesare, care fixează limitele în cadrul cărora trebuie să se înscrie
rezultatele implementării.
Odată stabilite, cu ajutorul politicilor şi procedurilor, reperele şi modalităţile
de acţiune, se poate trece la detalierea strategiilor funcţionale şi rezolvarea
posibilelor conflicte ce pot să apară între ariile funcţionale.
Procesul va continua cu alocarea resurselor necesare, după care structurarea
adecvată a organizaţiei în funcţie de strategia adoptată, în sensul definirii riguroase
a sarcinilor colective şi individuale, precum şi a autorităţii şi responsabilităţilor,
devine o condiţie indispensabilă derulării, în continuare, a demersului de
implementare a strategiei.
Un aspect foarte important este gradul de implicare a conducerii în aplicarea
strategiei şi antrenarea eficace a întregului personal în acest proces.
În acest context, clarificarea strategiei în percepţia personalului prin întâlniri
repetate, discuţii explicite cu colective şi salariaţi despre implicaţiile acesteia
asupra diferitelor unităţi, exemplificări adecvate este esenţială în ce priveşte
învingerea inerentei rezistenţe a organizaţiei la schimbare. Învingerea rezistenţei
organizaţiei la schimbare este o problema extrem de delicată , de reuşita căreia
depinde succesul demersului de implementare a strategiei11.
Nu în ultimul rând, trebuie avută în vedere adaptarea sistemului de control la
cerinţele specifice ale aplicării strategiei, în sensul evidenţierii progreselor făcute
în implementare şi a problemelor pe care le generează necontenit acest proces.
De menţionat că, desfăşurate în circumstanţele concrete ale activitaţii firmei12,
aceste activităţi înseamnă producerea unor schimbări profunde în natura şi
21
conţinutul demersului strategic. Astfel, acţiunile de gândire, analiză, viziuni
strategice, judecăţi antreprenoriale cu caracter pronunţat intelectual, informaţional-
decizional, din etapa formulării strategiei, sunt înlocuite de de acţiuni de
operaţionalizare a strategiei, dublate in permanenţă de acţiuni de urmărire,
control si evaluarea a schimbărilor la nivelul organizaţiei şi a performanţelor
generate de aplicarea acestei strategii.

1.3. Fazele implementării strategiei

Aşadar, implementarea strategiei trebuie abordată ca un proces şi presupune o
acţiune în doua faze:
Faza I: Pregătirea procesului de implementare, care se desfăşoară in două
etape:
- anticiparea posibilelor schimbări la nivel de organizaţie
- crearea condiţiilor necesare acţiunii strategice
Faza II: Aplicarea (operaţionalizarea) strategiei, etapă în care acţiunile
sunt marcate de un pragmatism accentuat direcţionat către învingerea rezistenţei
organizaţiei într-o organizare structurală adecvată cerinţelor de natură
strategică.

22
 CAPITOLUL II
2.1. CONTROLUL SI EVALUAREA STRATEGIILOR IMPLEMENTATE
LA SC ELECTROPUTERE SA CRAIOVA

2.1.1. Controlul strategiei - metode si instrumente de realizare

Odată cu declanşarea procesului implementării strategiei, politicile şi

procedurile care ghidează acţiunile în fiecare dintre fazele prevăzute în planurile
strategice nu garantează şi nu pot asigura conformitatea deplină a rezultatelor
acestor acţiuni cu standardele fixate, fiind necesare controlul şi evaluarea
strategiei.
Controlul strategiei are rolul de a evidenţia abaterile care apar între
standardele prevăzute şi realizările în fiecare dintre etapele (fazele) implementării
acesteia, precum şi de a asigura corectarea acestora.
Trebuie făcută distincţia între controlul strategiei şi evaluarea strategiei
prin care se urmăreşte aprecierea globală a efectelor aplicării acesteia precum şi a
măsurii în care se dovedeşte potrivită pentru dezvoltarea firmei
În conformitate cu prevederile planurilor strategice şi a standardelor
stabilite, ar trebui să se realizeze anumite performanţe strategice începând cu
primele acţiuni ale procesului de implementare a strategiei.
Faţă de aceste prevederi se înregistrează însă abateri. Aceste abateri se
măsoară şi se localizează, în funcţie de momentul în care apar, prin trei tipuri de
control:
• control anticipativ
• control al operaţionalizării strategiei
• controlul strategic propriu-zis.
Analizând concluziile fiecărui tip de control se crează acea bază care ar
putea permite modificarea planurilor strategice şi a standardelor, urmând a fi
corectate ulterior performanţele strategice. Totodată, planurile strategice,
standardele şi performanţele trebuie permanent evaluate.
Trebuie menţionat însă, că atât controlul strategic cât şi evaluarea strategiei
nu se produc însă, în practică, potrivit unei anumite succesiuni, întrucât apariţia
abaterilor şi a diverselor probleme este aleatorie şi nu urmează logica planului şi
programelor strategice.

2.1.2. Controlul anticipativ

23
 Pornind de la definiţia generică a controlului strategic, ca fiind acea
secvenţă a procesului managementului strategic în cadrul căreia se urmăreşte
strategia care se aplică, se identifică abaterile apărute şi cele potenţiale şi se fac
corecţiile necesare pentru a asigura conformitatea performanţelor realizate cu
standardele stabilite, se observă că se conturează două acţiuni distincte,
identificabile în cadrul oricărui demers de control, indiferent de faza în care el se
execută:
Identificarea şi localizarea problemelor apărute sau potenţiale, înţelegând prin
aceasta abateri intre standarde/prevederi şi performanţele realizate;
Efectuarea corecţiilor necesare pentru a asigura conformitatea performanţelor
realizate cu standardele stabilite.
În fiecare dintre aceste două acţiuni se observă o permanentă raportare la
anumite standarde. Trebuie menţionat însă că, în funcţie de etapa în care se
realizează controlul, se apelează la categorii diferite de standarde. Se impune,
aşadar, existenţa unui sistem clar şi coerent de standarde.
Standardele reprezintă elemente/etaloane de comparaţie folosite atât în
evaluarea planurilor cât şi a performanţelor.
Există, aşadar, două categorii de standarde:
• standarde referitoare la planurile strategice;
• standarde folosite pentru evaluarea performanţelor strategice.
Prin natura lor şi gradul de generalitate ridicat pe care îl prezintă,
standardele referitoare la planurile strategice permit efectuarea unor aprecieri în
termeni generali, precumpănitor calitativi şi ele sunt utilizate în realizarea
controlului anticipativ al premiselor şi al schimbărilor posibile ce pot să apara la
nivel de întreprindere identificate în prima fază a procesului de implementare a
strategiei.
În această etapă planurile strategice se referă în special la capacitatea celor
ce trebuie să implementeze strategia de a identifica posibilele schimbări ce pot să
apară în sistemul de management al întreprinderii la nivelul organizării structural-
informaţionale sau în cultura organizaţiei şi la modul cum vor reuşi să anticipeze
ajustarea măsurilor de aplicare a strategiei la condiţiile concrete din cadrul firmei.
Aceste schimbări, odată identificate trebuie să se constituie in premise de
bază pentru acţiunile de aplicare a strategiei, iar valabilitatea lor trebuie oarecum
verificată prin acţiuni de studiere /control al realităţilor concrete ale întreprinderii,
realităţi ce vor trebui să se supună prevederilor din planurile strategice.

2.1.3 Controlul operaţionalizării strategiei

Faza aplicării (operaţionalizării) strategiei poate şi ea să fie marcata de
potenţiale probleme a căror apariţie ar putea influenţa negativ dezvoltarea
performanţelor dorite vis-à-vis de strategia ce implementează.
În plus, între perioada aplicării unei strategii şi cea în care rezultatele
acesteia încep să se facă simţite se scurge un anumit interval de timp în care atât
situaţia internă a firmei cât şi condiţiile mediului ei, pe baza cărora s-a stabilit
strategia respectivă, suferă modificări semnificative.

24
 Controlul, în această fază, a operaţionalizării strategiei, trebuie să permită
identificarea problemelor generate de aceste modificări şi corectarea cursului
acţiunilor pe baza performanţelor intermediare care se înregistrează succesiv în
procesul aplicării strategiei şi, ulterior, în cel al funcţionării integrale a firmei pe
baza noii strategii.
Aceasta se realizează prin urmărirea permanentă a modului în care se
înfăptuiesc prevederile planurilor strategice, performanţele înregistrate
comparându-se cu standardele fixate prin planuri. Când decalajele de performanţă
depăşesc anumite limite, se iau măsuri corective pentru readucerea cursului
acţiunilor pe făgaşul preconizat. Pe măsură ce aplicarea strategiei avansează,
informaţiile culese din monitorizarea acestui proces servesc pentru revizuirea
strategiei şi actualizarea planurilor strategice.
Sistemul de control strategic este axat pe identificarea, pe baza experienţei
acumulate şi a unei analize minuţioase a situaţiei interne şi a condiţiilor exterioare
ale firmei, a elementelor strategice care prezintă cea mai mare probabilitate de
abatere a performanţelor reale de la standardele fixate. Aceste elemente constituie,
firesc, obiectul celei mai atente monitorizări, pentru fiecare dintre ele trebuind să
fie sesizate "semnalele timpurii de avertizare"1 care prevestesc schimbările ce se
vor produce, deci care permit detectarea modificărilor semnificative ale
variabilelor corespunzătoare. Sesizarea semnalelor timpurii de avertizare se face pe
baza stabilirii unor puncte intermediare de control - sub forma termenelor de
execuţie, a realizării anumitor performanţe etc. - care permit constatarea
progreselor făcute şi a dificultăţilor întâmpinate în aplicarea noii strategii şi în
funcţionarea firmei pe baza acesteia.
Sistemul de control strategic trebuie să fie cuprinzător şi să prezinte
sensibilitatea necesară pentru a surprinde, la momentul oportun, manifestarea în
orice zonă a activităţii firmei a semnalelor timpurii; pe această bază, sistemul de
control avertizează managerii şi specialiştii strategici asupra iminenţei producerii
unor schimbări, respectiv abateri de la prevederile planurilor strategice.

2.1.4 Controlul strategic propriu-zis

Rolul controlului strategic este de a alerta managerii firmei, ai unităţii de
afaceri strategice sau ai domeniilor funcţionale cu privire la problemele potenţiale
nu numai pe perioada aplicării strategiei dar şi pe perioada ce urmează
operaţionalizării acesteia, înainte ca acestea să nu mai poată fi stăpânite.
Cu alte cuvinte sunt verificate performanţele. Standardele folosite pentru
evaluarea performanţelor prezintă anumite specificităţi, ele fiind mai puţin
generale decât cele ce servesc evaluării planurilor strategice; aceste standarde pot
fi cantitative sau calitative şi sunt formalizate sau numai conceptualizate de către
manageri şi specialişti în planificarea strategică.
Referirea la standardele de performanţă permite evidenţierea decalajelor de
performanţă, care se produc când performanţele proiectate pe baza strategiei ce se
aplică se situează sub nivelul celor dorite.
1
Unul dintre instrumentele cele mai folosite pentru detectarea semnalelor timpurii de avertizare şi conturarea acţiunilor corective îl constituie
bugetele
25
 Obiectivele, politicile, procedurile, bugetele pot constitui standarde la care
se raportează performanţele realizate sau cele aşteptate. Standardele folosite în
activitatea practică sunt de mai multe tipuri2:
a) Standarde fizice, folosite, îndeosebi, la nivelul operaţiilor, care se exprimă,
de regulă, în mărimi cantitative - consumuri materiale, de muncă, energetice, şi
rezultate obţinute (numărul de ore de muncă pe unitatea de produs, consumul de
combustibil pe unitatea de energie electrică produsă, numărul de produse fabricate
pe ora - maşină de funcţionare, numărul de clienţi serviţi în unitatea de timp etc.).
Standardele fizice pot, de asemenea, să reflecte aspecte calitative ca, de exemplu,
durabilitatea unei ţesături, intensitatea unui colorant etc.
b) Standarde de costuri, care sunt mărimi monetare şi care se folosesc, de
asemenea, la nivelul operaţiilor, reflectând dimensiunea valorică a consumurilor de
resurse pentru efectuarea diferitelor operaţii. Dată fiind uşurinţa utilizării lor şi
faptul că se exprimă într-o unitate de măsură unică, cea monetară, standardele de
costuri sunt larg folosite sub forma costurilor materiale şi a costurilor salariale pe
unitatea de produs sau de serviciu, a costurilor unitare directe sau indirecte, a
costurilor unitare totale etc.
c) Standarde de capital, care se referă la capitalul de investiţii şi se prezintă
sub forma unor ratio-uri de tipul venitului din investiţii, eficienţei utilizării
activelor imobilizate, activelor curente raportate la pasivele curente, ponderii
investiţiilor în active imobilizate în valoarea investiţiilor totale, dimensiunii şi
rotaţiei stocurilor etc.
d) Standarde de venituri, care rezultă din exprimarea în valori monetare a
volumului vânzărilor; gama standardelor de acest tip este foarte largă, incluzând,
de exemplu, valoarea încasărilor pe tona de produs vândut sau pe tona - kilometru
marfă transportată, valoarea medie a vânzărilor pe client, în general, sau pe client
la nivelul unei anumite zone geografice, valoarea medie a vânzărilor pe lucrător
din compartimentul de vânzări etc.
e) Standarde privitoare la realizarea programelor, care se referă la
plafoanele cheltuielilor ce pot fi efectuate pentru îndeplinirea unor programe ample
şi complexe de introducere a noilor produse/servicii şi tehnologii, de modernizare a
echipamentelor existente, de îmbunătăţire a nivelului calitativ al
produselor/serviciilor etc., precum şi la termenele intermediare şi finale fixate
pentru desfăşurarea şi încheierea programelor respective.
f) Standardele intangibile, care nu sunt exprimate în unităţi fizice sau
monetare, deci în termeni cantitativi, de aici rezultând dificultăţi apreciabile de
exprimare şi de folosire a lor. În rândul acestor standarde se înscriu, de exemplu,
cele referitoare la îmbunătăţirea imaginii firmei pe piaţă, măsura în care o
campanie promoţională intensă răspunde atât obiectivelor urmărite pe termen scurt
cât şi celor pe termen lung, creşterea gradului de fidelitate a cumpărătorilor pentru
produsele/serviciile firmei etc. Apelarea la aceste standarde, exprimate în termeni
generali şi, în consecinţă, destul de vagi pentru raportarea unor performanţe la ele,
se explică prin faptul că, atunci când în realizarea acestor performanţe relaţiile
umane au o importanţă determinantă, este dificil să se stabilească şi să se măsoare
2
Russu C. – Management strategic, Editura All Beck, Bucureşti, 1999, pag.319-320
26
ceea ce este cu adevărat bun şi eficient. În asemenea situaţii, folosirea studiilor
minuţioase, a testelor, a tehnicii eşantionului etc. permit efectuarea unor aprecieri
suficient de obiective cu privire la calitatea relaţiilor umane existente în cadrul
firmei şi practicate de aceasta în raporturile sale exterioare.
Cu cât standardele stabilite cu privire la planurile strategice şi, mai ales, la
performanţe sunt mai precise şi specifice, cu atât evaluarea progreselor făcute în
raport cu ele este mai uşoară. De cele mai multe ori, standardele privitoare la
performanţe sunt, de fapt, obiectivele propuse a fi realizate. Când obiectivele sunt
prea generale pentru a servi drept elemente de referinţă în aprecierea realizării
planurilor strategice, este indicată dezagregarea lor în elemente separate care pot fi
folosite drept standarde în operaţiile de control.
Descompunerea obiectivelor strategice poate fi continuată dincolo de
nivelul operaţiilor până la nivel individual, munca fiecărui salariat din cadrul
firmei fiind controlată prin standarde de control care se referă la numărul de piese
produse sau de lucrări efectuate în unitatea de timp, cheltuielile de materiale
înregistrate pe unitatea de produs sau de lucrare, ponderea permisă a produselor
rebutate sau a lucrărilor anulate etc. Aceasta demonstrează că principiile
controlului strategic sunt aceleaşi la toate nivelurile ierarhice din cadrul
organizaţiei: la nivelurile superioare referinţa se face la standarde generale,
valabile pentru evaluarea realizării unor obiective globale, iar la nivelurile
inferioare standardele sunt concrete, permiţând evaluarea performanţelor
individuale.
Revenind la problema decalajului de performanţă, analiza acestuia a fost
concepută iniţial ca un instrument eficace de control la nivelul firmei, dar
progresiv şi-a dovedit utilitatea şi la nivelul unităţilor de afaceri strategice şi la cel
al diviziunilor organizatorice din cadrul acestora.

2.2 EVALUAREA STRATEGIILOR IMPLEMENTATE LA

SC ELECTROPUTERE SA Craiova

2.2.1. Evaluarea strategiei ca proces

Evaluarea strategiei reprezintă acea secvenţă a procesului
managementului strategic în cadrul căreia managementul de vârf al firmei
apreciază dacă strategia aleasă răspunde integral, în urma aplicării ei,
obiectivelor firmei, pe baza comparării rezultatelor înregistrate cu cele prevăzute.
Definiţia dată conduce către ideea că procesul evaluării strategiei trebuie să
aibă un caracter permanent. Această cerinţă este, în primul rând, determinată de
faptul că însăşi aplicarea şi ajustarea unei strategii este un proces continuu, dacă se
doreşte o adecvare permanentă la condiţiile interne şi exterioare firmei.
În plus, prin utilizarea continuă a unor metode şi instrumente de control
strategic asupra strategiei aplicate, se detectează semnalele de avertizare timpurii
referitoare la apariţia unor decalaje de performanţă Fără controlul strategic,
desfăşurarea acţiunilor şi operaţiilor de natură strategică poate fi compromisă, cu
27
alte cuvinte nu s-ar mai putea interveni cu acţiuni corective de natură să asigure
menţinerea demersului strategic pe făgaşul stabilit.
În acest context, evaluarea strategiei, ca o operaţie ce continuă acest proces,
va pune într-o lumină favorabilă sau nefavorabilă opţiunile strategice efectuate
anterior, dezvăluind aspecte uneori nefavorabile privitoare la judiciozitatea
criteriilor în raport cu care s-au analizat variantele strategice, la obiectivitatea
judecăţilor de valoare făcute şi la temeinicia alegerii strategiei care se aplică.
Toate aceste aspecte se constituie în argumente forte cu privire la
importanţa realizării evaluării strategiei, evaluare care, de multe ori ,poate avea loc
numai în condiţiile în care managementul de vârf al firmei o doreşte cu adevărat,
fiind pregătit să facă faţă unor concluzii nefavorabile3.
Managerii cu experienţă, care au înregistrat însă performanţe notabile în
domeniu, cunosc cât de importantă este evaluarea periodică a justeţii cursului de
acţiune pe care s-au angajat, astfel încât să-şi poată da seama la timp când şi dacă
trebuie abandonat acest curs (pentru a nu perpetua pierderile şi a micşora şansele
de redresare) şi adoptat unul nou. Aceşti manageri sunt cei care susţin necesitatea
evaluării strategiei şi asigură condiţiile corespunzătoare efectuării ei .
Mai există şi alte raţiuni care recomandă faptul că evaluarea strategiei
trebuie efectuată. Acestea ţin uneori şi de măsura în care remunerarea managerilor
este legată de performanţele lor. Când principiile pe baza cărora se stabileşte
nivelul remunerării lor favorizează vizarea unor obiective cât mai înalte şi
realizarea performanţelor la nivelul acestora, managerii vor fi profund interesaţi să
facă evaluarea strategiei întrucât văd în aceasta un mijloc eficace de a realiza
obiectivele pe care şi le-au propus şi de a evidenţia astfel performanţele pe care le-
au înregistrat4.
Un alt argument în favoarea efectuării evaluării strategice este că aceasta
reclamă un sistem informaţional pentru conducere, adecvat, care să furnizeze
managerilor informaţii complete, relevante şi oportune cu privire la rezultatele
aplicării strategiei, motivându-i şi antrenându-i, în acest sens să acorde atenţia
cuvenit procesului.
Practica a demonstrat că în preluarea şi folosirea acestor informaţii
managerii sunt însă selectivi, dând atenţie deosebită celor favorabile şi luând mai
puţin în consideraţie pe cele care relevă existenţa unor deficienţe. Latura pozitivă
rezidă însă în faptul că atunci când fluxul de informaţii nefavorabile se intensifică,
reflectând apariţia şi dezvoltarea unor decalaje de performanţă îngrijorătoare,

3
Mulţi dintre membrii managementului de vârf au avut experienţe încununate cu succes, dar şi eşecuri. Experienţa profesională ferită de eşecuri
poate genera încrederea excesivă în forţele proprii şi în infailibilitatea deciziilor şi acţiunilor proprii, în timp ce una presărată cu prea multe
eşecuri poate determina o prudenţă excesivă şi evitarea oricăror decizii mai îndrăzneţe,
28
În practică însă legătura dintre remunerarea managerilor şi performanţelor este, de regulă, slabă, existând numeroase cazuri de
avansări şi măriri de remuneraţie chiar atunci când nivelul performanţelor înregistrate a fost modest. Explicaţia rezidă în faptul că managerii sunt
cei care, în mod obişnuit, fac recomandări cu privire la retribuţia lor şi, în consecinţă, sunt puţin interesaţi de performanţele realizate şi de
evaluarea strategiei. Când însă managerii au responsabilitatea realizării unor anumite performanţe strategice înaintea fixării nivelului de
retribuire, ei vor fi realmente motivaţi să facă evaluarea periodică a strategiei.

4
În practică însă legătura dintre remunerarea managerilor şi performanţelor este, de regulă, slabă, existând numeroase cazuri de avansări şi măriri
de remuneraţie chiar atunci când nivelul performanţelor înregistrate a fost modest. Explicaţia rezidă în faptul că managerii sunt cei care, în mod
obişnuit, fac recomandări cu privire la retribuţia lor şi, în consecinţă, sunt puţin interesaţi de performanţele realizate şi de evaluarea strategiei.
Când însă managerii au responsabilitatea realizării unor anumite performanţe strategice înaintea fixării nivelului de retribuire, ei vor fi realmente
motivaţi să facă evaluarea periodică a strategiei.
28
managerii sunt obligaţi să reacţioneze şi să ia măsurile corective care se impun
pentru a aduce cursul desfăşurării acţiunilor pe făgaşul preconizat.
Totodată, este necesară stabilirea, pentru fiecare dintre nivelurile ierarhice
de conducere, a limitelor în cadrul cărora decalajele de performanţă pozitive sau
negative trebuie să alerteze managerii situaţi pe aceste niveluri, pentru ca ei să
poată reacţiona adecvat.
Practicarea controlului strategic şi a evaluării strategiei se înscrie, astfel, pe
coordonatele managementului prin excepţii, bazat pe stabilirea şi identificarea
situaţiilor în care decalajele de performanţă apărute fac necesară intervenţia
managerului situat la un anumit nivel ierarhic în cadrul firmei, el rămânând inactiv
atunci când decalajele se înscriu în limitele stabilite pentru nivelul respectiv.
În condiţiile schimbărilor, mai ample sau mai restrânse, mai frecvente sau
mai rare, care se produc în situaţia internă şi în mediul de acţiune a oricărei firme,
strategia acesteia, oricât de temeinic a fost fundamentată şi formulată, riscă să
devină, mai devreme sau mai târziu, depăşită, incapabilă să răspundă adecvat noii
situaţii. Drept urmare, analiza şi revizuirea periodică a strategiei aplicate se impun
firesc, fiind necesare noi abordări ale planurilor strategice în vederea îmbunătăţirii
acestora şi adecvării lor la schimbările produse.

2.2.2. Rolul şi obiectivele evaluării strategiei

Obiectivul general al evaluării strategiei este acela de a stabili în ce măsură
aceasta corespunde misiunii firmei şi obiectivelor ei strategice, resurselor
disponibile, schimbărilor produse în mediul intern şi în cel exterior firmei.
Atingerea acestui obiectiv cuprinzător presupune analiza şi aprecierea realistă a
modului în care strategia aleasă satisface următoarele cerinţe5:
• reflectă concordanţa planurilor strategice, destinate să o materializeze,
cu misiunea asumată de firmă şi cu obiectivele pe care aceasta şi le-a
propus să le atingă;
• asigură realizarea obiectivelor firmei;
• se bazează pe resurse interne suficiente, disponibilitatea cantitativă,
calitativă şi la anumite termene a acestora fiind apreciată realist şi nepusă
nici un moment sub semnul întrebării;
• asigură valorificarea intensă a competenţelor distinctive ale firmei,
contribuie la îmbunătăţirea avantajelor ei competitive, la accentuarea
punctelor ei forte şi la diminuarea punctelor ei slabe;
• asigură fructificarea oportunităţilor importante apărute sau care vor
apare în mediul de acţiune şi evitarea sau reducerea ameninţărilor pe care
acesta le prezintă;
• se înscrie în tendinţele ce se anunţă sau se manifestă deja în mediul de
acţiune al firmei;
• ia în considerare un factor de risc ce se înscrie în limite normale
pentru profilul industriei căreia îi aparţine firma şi pentru piaţa pe care
aceasta operează;
5
Ibidem, pag. 337
29
 • este stabilită pentru un orizont de timp judicios ales atât din punctul
de vedere al modificărilor previzibile ce se vor produce în situaţia internă
a firmei, cât şi din cel al perspectivei schimbărilor care vor afecta mediul
ei de acţiune;
• corespunde filozofiei managementului de vârf al firmei;
• corespunde valorilor personale şi aspiraţiilor managerilor şi
specialiştilor firmei în problemele strategice.
Se observă că cerinţele menţionate sunt atât de natură cantitativă cât şi
calitativă. În funcţie de măsura în care strategia aplicată răspunde acestor cerinţe,
ea este apreciată corespunzătoare, evidenţiindu-se, totodată, ajustările strategice
care trebuie operate pentru a o adapta mai bine noilor condiţii interne şi exterioare
şi a-i creşte astfel funcţionalitatea.
În condiţiile în care la nivel de firmă există un sistem formalizat şi coerent
de desfăşurare a evaluării strategice este recomandată realizarea procesului
respectiv în şase etape6, plecând de la ideea că, în esenţă, acest proces constă în a
compara strategia existentă cu cele mai bune alternative disponibile şi în a decide
dacă şi în ce măsură strategia actuală răspunde aşteptărilor sau trebuie schimbată:
 analiza raţiunilor pentru care strategia prezentă a fost aleasă;
• identificarea noilor factori interni şi externi care reclamă modificarea
strategiei;
• reevaluarea oportunităţilor externe şi a ameninţărilor;
• reevaluarea punctelor forte interne, a slăbiciunilor şi a constrângerilor
determinate de resursele disponibile;
• analiza raporturilor risc - recompensă şi a aspectelor legate de programarea
desfăşurării acţiunilor;
• stabilirea modului în care trebuie modificată strategia în lumina condiţiilor
prezente şi a celor viitoare previzibile.
Această abordare logică a procesului evaluării strategice oferă repere de
referinţă precise pentru cei însărcinaţi cu realizarea lui, dar nu propune, în acelaşi
timp, criterii la fel de precise pe baza cărora să se facă evaluarea.
În aceste condiţii se poate afirma că există o legătură directă între calitatea
evaluării strategice (de care depinde calitatea ulterioară a performanţelor firmei şi
poziţia ei competitivă) şi instrumentarul metodologic folosit în procesul evaluării
dar, mai ales, de capacitatea firmei de a se autoaprecia şi de a învăţa din propria
experienţă strategică.
Ca secvenţă finală a procesului managementului strategic, practica a
demonstrat că evaluarea strategiei poate fi concepută fie ca o parte integrantă a
proceselor organizaţionale de planificare, execuţie a planurilor şi programelor,
control al îndeplinirii acestora şi revizuire a lor, fie se poate desfăşura ca un
exerciţiu analitic, oarecum de sine stătător, efectuat, frecvent, de consultanţi
exteriori firmei.
2. 2.3. Criterii de evaluare a strategiei
6
Thompson Jr A., şi Strickland III A.J – Strategy and Policy, Concepts and Cases, Business Publications, Plano,
Texas, 1981, pag. 46
30
 Demersul evaluării strategiei trebuie tratat în complexitatea lui, deoarece
vizează în primul rând, valabilitatea acesteia pe termen lung, chiar dacă ea va fi
supusă unor ajustări în perioada imediat următoare. Este de dorit evitarea unei
concepţii, pe care o împărtăşesc numeroşi manageri actuali şi care se referă la
validarea strategiei prin prisma rezultatelor înregistrate pe termen scurt, viziune
care este eronată şi poate conduce, mai devreme sau mai târziu, la incapacitatea de
a da răspunsuri adecvate unor schimbări.
Într-o viziune simplistă, evaluarea strategiei semnifică aprecierea
performanţelor înregistrate după încheierea aplicării acestei strategii, performanţe
care se referă, în principal, la nivelul ratei profitului, ritmul de creştere a firmei,
modificările segmentului de piaţă acoperit, etc. O asemenea abordare este însă
profund deficitară, prin faptul că nu ia în considerare un element central al oricărei
strategii şi anume influenţa factorilor cheie care determină atât performanţele
curente cât, mai ales, perspectivele sănătăţii economico-financiare a firmei şi ale
dezvoltării acesteia pe termen lung.
Aceşti factori nu sunt uşor observabili şi măsurabili, fapt ce face ca
exerciţiul evaluării strategice să fie complex şi dificil. Conştientizarea la timp de
către membrii managementului de vârf al firmei şi, prin aceştia, de către toţi
managerii din cadrul ei, a importanţei şi influenţei determinante a factorilor
strategici critici, este o premisă sine qua non a prevenirii situaţiilor în care reacţiile
firmei, de răspuns eficace la oportunităţi şi ameninţări strategice care i-ar afecta
rezultatele curente, să fie prea târzii.
Evaluarea strategiei trebuie făcută, în consecinţă, în raport cu anumite
7
criterii care să facă referire explicită la factorii cheie de influenţă şi să le
evidenţieze impactul pe termen lung asupra funcţionării firmei. În esenţă,
evaluarea strategiei trebuie să se finalizeze cu concluzii clare privind următoarele
elemente majore:
• judiciozitatea obiectivelor afacerii;
• măsura în care planurile strategice şi politicile organizaţionale majore sunt
adecvate;
• măsura în care rezultatele înregistrate până în prezent după aplicarea
strategiei confirmă sau infirmă presupunerile esenţiale pe baza cărora aceasta a fost
stabilită.
Conturarea concluziilor, privitoare la aceste elemente, definitorii pentru
calitatea strategiei ce se evaluează, are şanse să fie corectă dacă se iau în
considerare următoarele aspecte8
• fiecare strategie este unică, valabilă doar pentru circumstanţele interne şi
exterioare firmei pentru care a fost proiectată; în consecinţă, nu se poate absolutiza
calificativul "bună" sau "rea" dat unei strategii, acesta fiind valabil doar pentru
situaţia specifică firmei în cauză şi pentru condiţiile concrete ale existenţei şi
activităţii ei;

7
Rumelt R. – The Evaluation of Business Strategz, din Gluek W.F.- Business Policy and Strategic Management,
Third Edition, McGraw-Hil Book Company, New York, 1980, pag. 359-367
8
Ibidem, Russu C., pag.339
31
• pentru o bună parte din manageri, stabilirea obiectivelor este mai uşoară
dec1t evaluarea realizării lor, probabil şi ca urmare a înclinaţiei lor
precumpănitoare spre rezolvarea problemelor şi mai puţin spre structurarea
problemelor; în consecinţă, managerii nu trebuie să piardă din vedere că strategia
este orientată spre realizarea anumitor obiective şi că evaluarea ei se face în raport
cu realizarea obiectivelor respective;
• concluziile evaluării strategiei aplicate de firmă pot genera situaţii
conflictuale în cadrul acesteia, pe motivul capacităţii echipei de evaluare de a face
judecăţi de valoare obiective, de largă cuprindere şi profundă rezonanţă; în
consecinţă, managementul trebuie să se implice efectiv în procesul de evaluare şi
să recepteze concluziile evaluării ca un sprijin real pentru eforturile de ajustare
adecvată a strategiei analizate.
În scopul de a facilita conturarea concluziilor corecte privitoare la
elementele menţionate mai sus, R. Rumelt propune patru criterii cuprinzătoare, la
care să se refere demersul evaluării strategice. Propunerea pleacă de la premisa că
o strategie reprezintă un ansamblu coerent de obiective, planuri şi politici, care,
luate împreună, definesc scopurile firmei şi viziunea managementului de vârf al
acesteia cu privire la perspectivele ei de supravieţuire şi succes. Totodată, autorul
citat subliniază ideea că strategia, astfel definită, reprezintă reacţia specifică a
firmei la mediul ei competitiv.
Criteriile propuse sunt9 :
• Coeziunea.
Conform acestui criteriu pentru a fi unitară şi coerentă, strategia trebuie să
prezinte obiective şi politici reciproc concordante.
Strategia coerentă constituie o premisă determinantă pentru crearea şi
consolidarea în cadrul firmei a unui climat fertil de înţelegere, coordonare şi
orientare unitară a eforturilor, foarte important pentru reuşita aplicării strategiei şi
pentru rezultatele pe care aceasta le produce. Lipsa de unitate a elementelor
componente ale unei strategii poate să nu pară, totuşi, gravă din moment ce
practica a demonstrat existenţa multor strategii care, chiar dacă nu au fost explicit
formulate şi foarte coerente, au evoluat totuşi satisfăcător prin ajustări efectuate
spontan. Coerenţa strategiei se manifestă însă, finalmente, în nivelul ridicat de
eficienţă cu care se desfăşoară activitatea firmei, greu de atins în condiţiile lipsei
de unitate a elementelor care dau conţinut strategiei respective.
Un exemplu ilustrativ, în acest sens, îl oferă situaţia firmelor din industriile de
înaltă tehnologie, care pot opta pentru o strategie de produs tehno-intensiv, deci
care încorporează un volum apreciabil de muncă de cercetare-dezvoltare şi este, în
consecinţă, scump şi vandabil în cantităţi mici, sau pentru una de produs
standardizat, cu costuri mai reduse de fabricaţie, deci cu preţuri mai mici şi cu
volume ale vânzărilor mai mari; lipsa de claritate în formularea strategiei, deci în
opţiunea strategică efectuată, poate genera, în acest caz, conflicte în cadrul firmei
între departamentele de marketing, cercetare-dezvoltare, producţie şi vânzări.

9
Ibidem Rumelt R. Op.cit. pag. 360-367
32
 Disputele între departamente sunt reflexe atât ale lipsei de coordonare
managerială, cât şi ale incoerenţei strategiei adoptate. Combaterea acestor
deficienţe este posibilă prin mai buna cooperare între membrii echipei
manageriale, realizarea unor compromisuri între departamentele aflate pe poziţii
divergente şi practicarea unor delegări de autoritate adecvate.
Coerenţa strategiei presupune, de asemenea, şi convergenţa valorilor preţuite
de grupul managerial al firmei şi obiectivele acesteia. Nu puţine sunt cazurile în
care formularea strategiei, la care a participat grupul managerial potrivit filozofiei
sale manageriale, nu serveşte întru totul realizării obiectivelor. O situaţie tipică, în
acest sens, este cea în care creşterea rapidă a firmei întâmpină rezistenţa multor
cadre de conducere întrucât depăşirea unui anumit prag dimensional al volumului
afacerilor face dificilă, dacă nu chiar imposibilă, conducerea informală a
operaţiilor, când acel prag dimensional este depăşit, numeroase cadre de conducere
încearcă simţământul de pierdere a autorităţii în sectorul lor de activitate, fapt ce
explică reacţia lor.
• Consonanţa.
Conform acestui criteriu strategia trebuie să constituie un răspuns de adaptare
la mediul extern şi la schimbările majore care se produc în cadrul acestuia.
Raporturile firmei cu mediul ei de acţiune se manifestă pe două planuri: pe
de o parte, firma trebuie să se adapteze şi să fie în armonie cu mediul; pe de altă
parte, ea înfruntă alte firme care fac parte din acest mediu. Acest dublu caracter al
relaţiilor firmei cu mediul îşi găseşte echivalentul în două concepţii în care se face
alegerea strategică şi în două abordări ale evaluării strategiei.
Prima concepţie se concentrează asupra misiunii firmei, analiza urmărind
schimbările în timp ale condiţiilor economice şi sociale şi impactul acestora asupra
şanselor de realizare a misiunii, în timp ce a doua se focalizează asupra poziţiei
competitive a firmei, obiectul analizei fiind, de astă dată, cel al diferenţelor
existente între firme la un anumit moment. R. Rumelt numeşte strategiile
corespunzătoare celor două concepţii şi abordări "generică" şi, respectiv,
"competitivă.
Consonanţa, sau armonizarea firmei cu mediul ei de acţiune, presupune
abordarea specifică strategiei generice, sarcina evaluatorului fiind, în acest caz, de
a examina relaţiile economice firmă-mediu şi de a determina dacă valoarea creată
este suficientă pentru susţinerea strategiei.
Dificultatea majoră în evaluarea strategiei în raport cu criteriul consonanţei
acesteia cu mediul de acţiune a firmei este că ameninţările pe care le reflectă unele
tendinţe ale mediului se repercutează asupra unui întreg grup de firme concurente,
perceperea lor făcându-se abia după ce pierderile provocate au atins proporţii
apreciabile. Avantajul, în acest sens, al firmelor care au portofoliul afacerilor
diversificat este că sistemul lor intern de control şi evaluare provoacă
managementul de vârf să analizeze mediul de acţiune pe planuri mult mai largi,
performanţele firmei fiind judecate nu numai în raport cu firmele concurente dar şi
cu cadrul general economic.
O altă dificultate, specifică raportării la acest criteriu, este că analiza
tendinţelor mediului nu reuşeşte să evidenţieze schimbările cu adevărat critice care
33
generează ameninţări majore pentru firmă şi care rezultă din interacţiunile ce apar
între tendinţele manifestate pe diferite planuri ale mediului şi în diferite industrii;
de exemplu, apariţia supermarket-urilor s-a produs numai după ce dezvoltarea
industriei de automobile şi a celei de frigidere şi congelatoare au făcut posibilă
efectuarea cumpărăturilor în volume din ce în ce mai mari.
Criteriul consonanţei presupune deci analiza tendinţelor majore care se
manifestă în mediul de acţiune al firmei şi care afectează întreaga industrie.
Consonanţa strategiei cu mediul poate fi cel mai bine evaluată prin înţelegerea de
fond a raţiunii pentru care firma există şi apoi prin determinarea impactului
probabil pe care tendinţele majore şi schimbările efective din mediu îl vor avea
asupra acesteia.
• Avantajele.
În conformitate cu acest criteriu strategia trebuie să asigure crearea şi/sau
menţinerea avantajului competitiv al firmei în domeniul ei de activitate.
Într-o abordare specifică managementului strategic, o strategie cu adevărat
competitivă este aceea capabilă să creeze şi să valorifice adecvat acele avantaje ale
firmei care sunt greu de egalat de către alte firme concurente.
• Fezabilitatea.
Acest criteriu porneşte de la ideea că, pentru a fi acceptabilă, strategia nu
trebuie să suprasolicite resursele umane, financiare şi fizice disponibile ale
firmei şi nici să genereze probleme insurmontabile.
Fezabilitatea financiară se evaluează cel mai uşor, întrucât cuantificarea
resurselor financiare nu ridică probleme deosebite şi, în plus, acestea constituie
prima restricţie în raport cu care se testează strategia în ansamblu.
Nu trebuie trecute totuşi cu vederea, în privinţa resurselor financiare,
posibilităţile oferite de abordarea creativă a acestora, în privinţa resurselor
financiare, posibilităţile oferite de abordarea creativă a acestora, în sensul găsirii
unor instrumente şi mecanisme care să amplifice chiar temporar resursele existente
şi să genereze astfel avantaje competitive10.
Cea mai dificilă de evaluat este, evident, fezabilitatea strategiei din punctul
de vedere al resurselor umane, al abilităţilor pe care personalul firmei le posedă şi
le pune în slujba aplicării şi materializării strategiei.
Prezentarea detaliată, făcută de R. Rumelt, a conţinutului şi modului de
utilizare a criteriilor propuse de el le-a impus, în prezent, ca instrumente de
evaluare a strategiei firmei la care se face cel mai frecvent apel.
Trebuie totuşi menţionat faptul că au existat opinii premergătoare, a căror
valabilitate se menţine şi astăzi, care au propus alte criterii. Reperele precedente .
avute în vedere au fost formulate sub forma unui set de şase criterii pentru
evaluarea unei strategii la scurt timp după ce aplicarea acesteia a fost încheiată,
şi anume11:
• Concordanţa internă – criteriu ce vizează posibilitatea ca fiecare politică
de implementare a strategiei să poată fi circumscrisă unui model integrat.

10
În rândul acestor instrumente şi metode se înscriu aranjamentele de vânzări în sistem leasing, crearea de filiale cu finanţare captivă, legarea
ipotecării fabricilor de contracte pe termen lung etc.
11
Tilles S. – How to Evaluate Corporate Strategy, Harvard Business Review, vol. 41, nr.4/1963 pag. 111-121
34
• Concordanţa cu mediul – vizează corespondenţa dintre fiecare politică şi
restricţiile curente ale mediului.
• Oportunitatea – în condiţiile resurselor existente la nivel de firmă, se
urmăreşte gradul în care strategia implementată a asigurat folosirea mai eficace a
resurselor critice.
• Acceptabilitatea gradului de risc – pornind de la valorile împărtăşite de
managerii firmei cu privire la asumarea riscului, se analizează gradul în care
strategia corespunde preferinţelor lor.
• Caracterul adecvat al orizontului de timp – criteriul vizează scopurile
de atins şi termenele cele mai potrivite pentru implementarea strategiei
• Utilitatea – criteriul vizează realizarea obiectivelor firmei
Criteriile menţionate sunt, cu o excepţie, măsuri calitative privitoare la
modul în care a fost aplicată strategia şi la rezultatele pe care aceasta le generează
după implementare, criteriul utilităţii fiind unul cantitativ, pe termen lung.
Evidenţierea criteriilor calitative, propuse pentru evaluarea procesului de
aplicare a unei strategii şi a rezultatelor generate de aceasta, evidenţiază caracterul
general, uneori destul de vag, al acestui demers. În ciuda acestui caracter, criteriile
menţionate constituie repere utile de referinţă atât pentru manageri cât şi pentru
specialiştii în evaluare strategică, întrucât subliniază problemele majore pentru
care factorii decizionali cu formularea strategiei şi cei însărcinaţi cu aplicarea
acesteia trebuie să manifeste o sensibilitate deosebită.
Evaluarea strategiei semnifică, aşa cum s-a precizat, compararea
rezultatelor generate de strategia aplicată cu obiectivele stabilite la începutul
procesului managementului strategic. Cea mai relevantă evaluare pe termen lung
este, neîndoielnic, cea cantitativă, care evidenţiază, în limbajul sec dar riguros al
cifrelor, capacitatea strategiei alese de a genera rezultate care relevă îmbunătăţirea
sau înrăutăţirea situaţiei economico-financiare a firmei şi a poziţiei ei competitive.
De asemenea, evaluarea din punct de vedere cantitativ a eficacităţii
strategiei firmei se poate realiza comparând rezultatele înregistrate în urma
aplicării strategiei cu cele obţinute de firmă înaintea angajării ei în procesul
aplicării, precum şi cu rezultatele altor firme concurente.
Comparaţia se poate face cu privire la nivelul unor indicatori cum sunt:
profitul net, rata profitului, rata de creştere a volumului vânzărilor, rata înnoirii
produselor/serviciilor; preţul unei acţiuni; câştigul pe acţiune, rata dividendelor;
venitul din capital, gradul de îndatorare, productivitatea muncii nivelul mediu de
salarizare , rata fluctuaţiei salariaţilor etc.
Evaluarea strategiei, pe baza comparării rezultatelor generate de aceasta cu
cele anterioare relevate de statisticile firmei sau cu cele ale altor firme din industria
de profil, poate fi completată utilizând şi alte metode ca, de exemplu, analiza
riscului, utilizarea testelor de sensibilitate, modelarea economico-matematică,
simularea, construirea matricelor de rezultate.
Evaluarea complexă, globală a calităţii strategiei se poate realiza folosind
mai multe criterii de referinţă, situaţie în care demersul devine mai dificil şi
trebuie să se refere la următoarele aspecte:

35
 justeţea şi corectitudinea judecăţilor de valoare cu privire la alternativele
strategice disponibile şi la opţiunea strategică finală;
consecvenţa dovedită în raportarea la criteriile de analiză şi evaluare a
alternativelor strategice avute în vedere;
realismul analizei punctelor forte şi a slăbiciunilor firmei, precum şi a
oportunităţilor şi ameninţărilor mediului, pe baza căreia au desemnat
strategia de urmat;
în ce măsură strategia aleasă a asigurat valorificarea cea mai bună a
resurselor având în vedere şi cât de puternică a fost restricţia celor
disponibile pentru opţiunea strategică;
receptivitatea factorilor responsabili la semnalele timpurii de avertizare
privitoare la producerea iminentă a unor schimbări tehnologice, economice,
financiare, sociale, ecologice, legislative etc., şi cât de prompţi s-au arătat în
operarea modificărilor corespunzătoare în planurile şi programele strategice;
gradul de realism dovedit în alegerea orizontului de timp pentru care s-au
stabilit planurile şi programele strategice, ţinând seama de disponibilitatea şi
pertinenţa informaţiilor statistice şi prospective privind problemele
strategice cheie;
constanţa preocupării pentru asigurarea avantajelor competitive sustenabile
şi cât de constantă a fost prioritatea acordată problemelor pe termen lung în
raport cu cea consacrată problemelor curente;
eficienţa leadership-ului practicat în cazul strategiei alese;
modalităţile concrete de eşalonare a responsabilităţilor strategice la nivelul
managementului de vârf, al celui mediu şi al celui operaţional, şi
rigurozitatea raporturilor în domeniul aplicării strategiei între cele trei
niveluri manageriale;
amploarea şi consistenţa în explicarea pentru toţi salariaţii firmei a
necesităţii schimbărilor strategice, a conţinutului strategiei, a politicilor şi
procedurilor aferente, a rezultatelor strategice aşteptate;
receptivitatea factorilor de decizie la opiniile, sugestiile, recomandările,
reticenţele exprimate de salariaţi cu privire la obiectivele strategice,
strategia, politicile, procedurile etc. stabilite şi măsura în care ideile
valoroase şi-au găsit fructificarea adecvată în efectuarea unor ajustări
corespunzătoare ale elementelor strategice menţionate;
efectul stimulator al sistemului de motivare adaptat cerinţelor aplicării
strategiei şi obţinerii rapide pe baza acesteia a unor performanţe superioare;
viabilitatea dovedită de sistemul adecvat evaluării strategice şi
receptivitatea factorilor de conducere la semnalele pozitive şi negative
rezultate în urma evaluării.
2.2.4. Evaluarea strategiilor de obtinere a avantajelor competitive.
Studiu de caz în cadrul SC ELECTROPUTERE SA Craiova

Cei mai utilizaţi indicatori de performanţă sunt cota de piaţă şi

profitabilitatea. În practica economică, însă, trebuie utilizaţi şi alţi indicatori de
performanţă, cum ar fi satisfacţia clientului, sau fidelitatea sa faţă de o anumită
36
firmă, întrucât reflectă răspunsul direct al clientului la anumite acţiuni ale
întreprinderilor.
Cota de piaţă. Premisa de la care se porneşte este aceea că învingătorii pot fi
identificaţi luându-se în considerare cota pe care o deţin din vânzările totale de pe
piaţă. Desigur, poate fi periculos să se realizeze previzionări pornindu-se de la
acest indicator, deoarece cotele de piaţă sunt determinate pe baza unor parametrii
competitivi referitori la performanţe trecute. Aceasta nu înseamnă însă că nu este
posibil ca o cotă de piaţă prezentă să constituie un indicator credibil pentru
performanţele viitoare. Previzionarea va fi cu atât mai credibilă, cu cât firma care
deţine o cotă semnificativă de piaţă dispune de avantaje competitive greu de atins
de către concurenţi, iar limitele pieţei vizate sunt relativ stabile. Dominaţia pe o
piaţă în care forţele competitive evoluează rapid nu constituie o garanţie pentru
obţinerea unor avantaje competitive viitoare. Având în vedere faptul că avantajele
de care dispun firmele mari se erodează în timp, este posibil să asistăm la o
reducere a cotelor de piaţă a firmelor mari, în favoarea celor mai mici.
Rentabilitatea activităţii desfăşurate de întreprindere. Rentabilitatea
reprezintă o recompensă pentru avantajele competitive obţinute în trecut, după
deducerea elementelor necesare pentru susţinerea sau creşterea avantajelor în
viitor. Întrucât rentabilitatea prezentă este influenţată de acţiuni întreprinse în
diverse perioade trecute de timp, este puţin probabil ca ea să reflecte în totalitate
numai avantajele prezente de care dispune compania. În condiţiile unui mediu
turbulent de afaceri, rentabilitatea nu poate fi un indicator concludent. O
rentabilitate peste medie poate fi atinsă prin renunţarea la investiţii de dezvoltare
pentru obţinerea de avantaje viitoare. Unele firme pot decide să renunţe însă la
profit acum pentru a investi în capacităţi de producţie care să-i asigure o cotă de
piaţă mai bună în viitor.
Nu există nici o îndoială că cele două variabile sunt strâns legate între ele.
Această interdependenţă a fost însă greşit interpretată în numeroase cazuri,
determinând formularea unor strategii inadecvate. La un moment dat, cota de piaţă
era privită ca fiind sursa rentabilităţii, datorită economiilor de scară oferite de un
volum mai mare al vânzărilor şi datorită experienţei acumulate. La o analiză mai
atentă, s-a observat că există şi alte motive pentru care relaţia între cei doi
indicatori impune abordarea unor strategii diferite.
Există o opinie larg răspândită conform căreia profitul determină cota de
piaţă deţinută. Cu un profit iniţial semnificativ plus abilităţile câştigate în perioada
desfăşurării activităţii pe o anumită piaţă, firmele pot face investiţii care să le
permită să se dezvolte mai rapid decât concurenţii .
În prima fază a ciclului de viaţă al produsului, avantajul celui care face
primul pas este esenţial. Odată cu atingerea etapei de maturitate firmele trebuie să
se adapteze noilor cerinţe, odată cu menţinerea avantajelor competitive iniţiale.
Firmele care au acţionat primele pe piaţă nu-şi pot modifica strategia suficient de
rapid pentru a fi în pas cu modificările tehnologice, cu fragmentarea pieţei şi cu
alte aspecte care oferă oportunităţi pentru noii intraţi.

37
 În concluzie, cota de piaţă este privită ca un avantaj adus de mişcările
strategice, ca o măsură a succesului, dar nu ca o valoare intrinsecă, ca un activ care
să poată fi vândut sau cumpărat.
Satisfacţia şi loialitatea clientului. Numeroase întreprinderi au adoptat acest
indicator ca principala măsură a performanţelor obţinute. Opinia conform căreia
"maximizarea satisfacţiei clientului va conduce la maximizarea rentabilităţii şi a
cotei de piaţă" este larg răspândită şi mulţi manageri au acţionat în sensul acestui
indicator.
Din nefericire, satisfacţia clientului este dificil de măsurat, iar evaluarea ei
nu ţine seama întotdeauna de toate aspectele acesteia. De aceea, s-a demonstrat că
acei clienţi care au fost fideli firmei mai mult de 5 ani au fost mai profitabili pentru
întreprindere decât clienţii noi. Astfel, clienţii fideli au adus beneficii întreprinderii
mai mari cu un procent cuprins între 85% (în cazul cărţilor de credit) şi 350% (în
cazul produselor industriale) decât clienţii noi. Cumpărătorii tradiţionali nu numai
că achiziţionează mai multe produse, dar sunt şi mai puţin sensibili la preţ şi nu
necesită cheltuieli suplimentare de promovare.
În cazul în care evaluarea fidelităţii clienţilor s-ar face cu mai mare uşurinţă,
probabil că mai multe întreprinderi ar apela la acest indicator. Din nefericire,
simpla evidenţă a clienţilor nu asigură neapărat creşterea loialităţii, întrucât nu este
sigur ca un client care a cumpărat de câteva ori de la o firmă, va reveni tot acolo.
Managerii privesc avantajele competitive din mai multe unghiuri de vedere.
În mod surprinzător, deşi cei mai mulţi dintre ei sunt de acord că avantajele
competitive se evidenţiază în contextul interacţiunii între concurenţi, de multe ori
au în vedere în formularea strategiei numai firma lor. Un studiu efectuat asupra
unui eşantion de 190 de întreprinderi a relevat faptul că peste 40% dintre acestea se
orientează cu precădere asupra propriilor acţiuni, lăsând pe locul secund analiza
reacţiilor concurenţei. De obicei, aceste întreprinderi nu sunt mulţumite de
imaginea lor în rândul clienţilor şi al concurenţilor şi îşi concentrează eforturile în
special asupra îmbunătăţirii acesteia. De multe ori există anumite disensiuni în
cadrul echipelor manageriale ale acestor întreprinderi, ceea ce determină o relativă
instabilitate a strategiilor adoptate. La celălalt capăt al spectrului se află
întreprinderile care îşi concentrează atenţia simultan asupra clienţilor şi
concurenţilor. Acestea sunt caracterizate, în general, printr-un grad înalt de
coeziune a membrilor echipelor manageriale şi prin stabilitate a strategiilor
utilizate.
Concentrarea atenţiei asupra propriei firme reprezintă un anumit tip de
model mental, folosit pentru simplificarea evaluării performanţelor într-un mediu
concurenţial foarte complex. Managerii îşi reprezintă avantajele competitive şi
dezavantajele de-a lungul a două dimensiuni. Una dintre acestea depinde de
abordarea pe care o alege managerul, respectiv dacă evaluarea performanţelor se
face în funcţie de capacităţile şi resursele proprii sau, dimpotrivă, în funcţie de
rezultatele concurenţei. A doua dimensiune se referă la categoria care este vizată
cu precădere de manageri în analizele lor: clienţii sau concurenţii. Combinând cele
două dimensiuni, se ajunge la trei tipuri de reprezentare:
• concentrată pe concurenţă;
38
 • orientată spre clienţi;
• concentrată asupra propriei firme.
Evaluarea avantajelor din punctul de vedere al managerilor care îşi
concentrează atenţia asupra concurenţei. Acest tip de evaluare se bazează pe
compararea rezultatelor proprii cu cele ale unor concurenţi-ţintă şi este întâlnit cu
precădere în industriile în care se realizează investiţii masive şi care se află în
impas deoarece creşterea şi maturitatea tehnologică au redus competiţia la un joc
cu sumă zero. În aceste industrii, firmele caută în principal să-şi depăşească
adversarii". Ele îşi supraveghează strict costurile, urmăresc îndeaproape iniţiativele
concurenţilor şi încearcă crearea unor avantaje competitive de natură tehnologică
cât mai semnificative. Întreprinderile au în vedere, de asemenea, o atentă
supraveghere a tuturor mişcărilor care au loc pe piaţă, urmăresc firmele care
câştigă sau pierd contracte, pentru a şti în orice moment care le este poziţia pe
piaţă. Clienţii nu sunt ignoraţi total, dar facilităţile de care se bucură provin de
obicei, indirect, din acţiunile întreprinse împotriva concurenţei.
Evaluarea avantajelor competitive din punctul de vedere al managerilor
care îşi concentrează atenţia asupra clienţilor. Această abordare se bazează în
principal pe analize detaliate ale beneficiilor obţinute de clienţi în urma consumării
unui produs, încercându-se găsirea unor operaţiuni care să asigure firmei noi
avantaje competitive. Acest tip de evaluare este întâlnit mai ales pe pieţele
oligopoliste, în care un număr ridicat de producători încearcă să câştige interesul
unui număr cât mai mare de clienţi, asigurându-şi o cotă ridicată de piaţă.
Concurenţilor nu li acordă o atenţie deosebită, acţiunile acestora nu sunt urmărite
îndeaproape, iar accentul se pune în principal pe oferirea de produse de
calitate superioară care să satisfacă cerinţele clientului, şi nu pe obţinerea unei
cote de piaţă cât mai mari.
Evaluarea avantajelor competitive din punctul de vedere al managerilor
care îşi concentrează atenţia asupra propriei firme. Această abordare are în vedere
evaluarea performanţelor obţinute prin prisma unor indicatori precum rata
rentabilităţii, rata de înlocuire a stocurilor uzate, rata de amortizare, vânzări per
salariat şi, cel mai important, volumul vânzărilor întrucât firmele care utilizează
strategii orientate spre propriile performanţe au de obicei un volum ridicat al
vânzărilor. Totuşi, în absenţa unei comparaţii cu rezultatele obţinute de concurenţă,
acest indicator are o semnificaţie limitată. Dacă nu se realizează această
comparaţie, se poate ajunge la situaţia în care evaluarea să nu fie realistă, întrucât
chiar dacă volumul vânzărilor proprii creşte, ritmul de creştere al vânzărilor s-ar
putea să fie mai redus comparativ cu cel al concurenţilor, care vor să ajungă să
câştige o cotă mai mare de piaţă. Acesta este motivul pentru care comercianţii cu
amănuntul nespecializaţi sunt depăşiţi adeseori de cei specializaţi; de exemplu, o
creştere acceptabilă a volumului de vânzări a unei firme care comercializează o
multitudine de produse, printre care şi articole de toaletă, poate masca pierderea
cotei de piaţă în favoarea buticurilor specializate care comercializează numai astfel
de articole. O afacere poate supravieţui acestei perspective, dacă nu are concurenţi
direcţi, în virtutea unui avantaj tehnologic sau a unei poziţii bine protejate pe piaţă,
sau dacă toţi ceilalţi concurenţi se comportă la fel şi coexistă în relaţii bune.
39
 În concluzie, se poate spune că, prin analiza modului în care a fost
fundamentată şi efectuată opţiunea pentru strategia existentă a firmei, în care s-au
evaluat punctele forte şi slăbiciunile firmei, precum şi oportunităţile şi ameninţările
mediului de acţiune, identificându-se cele mai potrivite căi de acţiune pentru
valorificarea acestora, evaluarea strategiei este recomandată ca un test
indispensabil al calităţii acesteia cât şi al prestaţiei manageriale legate de aplicarea
acestei strategii în cadrul SC ELECTROPUTERE SA CRAIOVA

40